PRESENTACIÓN

En un contexto en el que el conocimiento y su aplicación son de vital importancia,

las prácticas de gestión de personas obtienen un lugar preferente. En consecuencia,
entre las políticas funcionales a determinar por las organizaciones, son las relativas al
área de recursos humanos las que en mayor medida pueden favorecer la consecución
de resultados favorables. La gestión del conocimiento, impulsa la aplicación de las
denominadas prácticas avanzadas de recursos humanos.

El objetivo básico de la asignatura es el de concienciar al alumno sobre la

importancia que posee el recurso humano en el funcionamiento de la empresa y sobre
la necesidad de gestionarlo adecuadamente para que sea un medio a través del cual se
logren ventajas competitivas. Se explica la gestión de los recursos humanos haciendo
especial hincapié en temas como:

 Análisis y descripción de puestos de trabajo.

 Reclutamiento de los recursos humanos.
 Selección e incorporación de los recursos humanos.
 Formación y desarrollo de competencias de los recursos humanos.
 Sistema de compensaciones.
 La evaluación del rendimiento.
 Salud e higiene en el trabajo y la gestión del riesgo laboral.

La asignatura contribuye a desarrollar las competencias relacionadas con: la

administración, organización y dirección de empresas; además de la capacidad de
planificar, organizar, decidir y controlar los aspectos económicos y sociales de los
recursos humanos en una organización.

En general, el estudiante deberá adquirir habilidades claras, de tal manera que

pueda desarrollarse en el campo laboral, así como abordar problemas de gestión con
criterio y con el manejo de instrumentos técnicos.

1
 UNIDAD I

I. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS:

La administración de los recursos humanos busca construir y mantener un entorno de

excelencia en la calidad para habilitar mejor a la fuerza de trabajo en la consecución de
los objetivos de calidad y de desempeño operativo de la empresa.
El módulo de gestión de recursos humanos cubre otros aspectos de los RRHH, incluye
menos particularidades legales y está más enfocado a una política de gestión.
Los factores que influyen en el comportamiento humano pueden ser internos y
externos, Los factores externos están generados por el ambiente social en que se
desenvuelve la persona tales como la familia, amistades y entorno laboral. Asimismo
factores como el auto concepto, que es el sentimiento que una persona tiene de sí
misma, y la autoestima, que es la forma en que una persona se valora a sí misma.

1. Administración de Recursos Humanos en la calidad:

 Es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservación del

esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de
los miembros de la organización, en beneficio del individuo, de la propia
organización y del país en general.

 "La ARH consiste en la planeación, organización, el desarrollo, la coordinación y

el control de técnicas capaces de promover el desempeño eficiente del personal
en la medida en que la organización representa el medio que permita a las
personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados
directa o indirectamente con el trabajo".

2. Actividades de la Administración de los RR.HH.:

Administración de recursos humanos realiza un manejo integral, implica

diferentes funciones desde el inicio al fin de una relación laboral:
- Reclutar y seleccionar empleados.

2
- Mantener la relación legal/contractual: llevar sus legajos, pagarles los salarios,
etc.
- Capacitar y entrenar.
- Desarrollar sus carreras/evaluar su desempeño
- Vigilar que las compensaciones (pagos) sean correctas.
- Controlar la higiene y seguridad del empleado.
- Despedir empleados.

3. La gestión de los R.R.H.H. y su importancia:

 El sistema registra datos de dirección, selección, formación y desarrollo,

capacidades, dirección de habilidades y otras actividades relacionadas. Aquí se
administran los datos personales (edad, dirección, familia...), las competencias y
títulos, las formaciones seguidas, los niveles de salario, el registro de los datos
del currículum vitae.

 La gestión de recursos humanos contribuye a que los seres humanos que

integran una organización apoyen el logro de sus objetivos.

 En la medida en que los trabajadores sientan como propios los objetivos de la

empresa, se contara con la energía creadora y entusiasmo para atender los
mercados superando a la competencia.

 La importancia de la gestión de los recursos humanos radica en que actualmente

la empresa opera cada vez más en un entorno de alta competencia y en medio
de la era del conocimiento. En ambos casos es necesario contar con el talento de
personas identificadas con la organización.

¿Por qué es importante la administración de los recursos humanos en calidad?

Lo es para todos los gerentes, para todas las áreas. Es importante conocer las
herramientas de recursos humanos porque no es bueno:
- Tomar a la persona equivocada.
- Tener alta rotación de personal o personal insatisfecho.
- Que la gente no esté comprometida.

3
- Que los empleados piensen que su salario es injusto.
- Que el personal no esté capacitado, o que estándolo en el momento de la
incorporación, pierda luego su nivel.

Para evitar estos inconvenientes, los gerentes de todas las áreas deben tener buenas
herramientas y preocuparse de la calidad de vida de los trabajadores.

Las nuevas tendencias afectan al personal, el mundo va hacia una dirección en

materia de calidad de vida que afecta las políticas de recursos humanos. Como
contraparte, el mundo se encuentra con alto desempleo en muchos países, personas
sin hogar y por debajo del nivel de supervivencia. Parece una paradoja que, por un
lado, el trabajo humano requiera de un mejor entorno laboral y por otro, muchos
miles de seres humanos no tengan trabajo ni sustento.

4. Factores a considerar para una buena calidad de vida en el trabajo:

 Un trabajo digno.
 Condiciones de trabajo seguras e higiénicas.
 Pagos y prestaciones adecuadas.
 Seguridad en el puesto.
 Supervisión competente.
 Oportunidades de aprender y crecer en el trabajo.
 Clima laboral positivo.

Factores adicionales a tener en cuenta:

- La fuerza de trabajo está integrada cada vez más por mujeres y jóvenes.
- La tecnología influye notablemente. Las fábricas pueden ser manejadas por un
ingeniero y un computador.
- La competencia se traslada a la mano de obra.

En organizaciones de la calidad total, las unidades de administración de los recursos

humanos desarrollan políticas y procedimientos para asegurar que los empleados
puedan desempeñar múltiples papeles, improvisar cuando sea necesario y dirigirse
ellos mismos hacia una continua mejoría, tanto de la calidad del producto como del
servicio al cliente.

4
II. GESTIÓN DE CALIDAD EN LOS RECURSOS HUMANOS:

La gestión de calidad implica la aplicación transversal de los siguientes conceptos a fin

de convertir las políticas de gestión de calidad en cultura organizacional.

a) Alta adaptabilidad, flexibilidad:

Hace referencia a la capacidad de modificar la propia conducta para alcanzar
determinados objetivos cuando surgen dificultades, nuevos datos o cambios en
el medio. Se asocia a la versatilidad del comportamiento para adaptarse a
distintos contextos, situaciones, medios y personas en forma rápida y adecuada.
La flexibilidad está más asociada a la versatilidad cognitiva, a la capacidad para
cambiar creencias y formas de interpretar la realidad; está vinculada
estrechamente a la capacidad para la visión crítica.

b) Colaboración:
Capacidad para trabajar colaborando con grupos multidisciplinarios con
compañeros de trabajo muy distintos: expectativas positivas respecto de los
demás, comprensión interpersonal.

c) Competencia, capacidad:
Implica tener amplios conocimientos en los temas del área bajo su
responsabilidad. Comprender la esencia de los aspectos complejos.
Poder trabajar a nivel Inter e intrafuncional. Poseer buena capacidad de
discernimiento (capacidad de juicio).
Compartir su conocimiento profesional y experto. Basarse en los hechos y en la
razón (equilibrio). Demostrar constantemente interés en aprender.

d) Dinamismo, energía:
Se trata de la habilidad para trabajar duro, en diferentes situaciones cambiantes
o alternativas, con interlocutores muy diversos que cambian en cortos períodos,
en jornadas de trabajo prolongadas y hacerlo de forma tal que el nivel de
actividad no se vea afectado.

5
e) Empowerment: (Empoderamiento):
Fijar claramente objetivos de performance con las responsabilidades personales
correspondientes. Proveer dirección y definir responsabilidades. Aprovechar
claramente la diversidad (heterogeneidad) de los miembros del equipo para
lograr un valor agregado superior en el negocio. Combinar adecuadamente
situación, persona y tiempo. Adecuada integración al equipo de trabajo.
Compartir las consecuencias de los resultados con todos los involucrados.
Emprender acciones eficaces para mejorar el talento y las capacidades de los
demás.

f) Franqueza, confiabilidad, integridad:

Ser realista y franco. Establecer relaciones basadas en el respeto mutuo y
confianza en el trato con otros. Que sus acciones y conductas sean consecuentes
con sus palabras. Asumir la responsabilidad de sus propios errores. Estar
comprometido con la honestidad y la confianza en cada faceta de su conducta.

g) Habilidad analítica:
(Análisis de prioridad, criterio lógico, sentido común). Tiene que ver con el tipo y
alcance del razonamiento, y la forma en que cognitivamente una persona
organiza el trabajo.
Es la capacidad general que muestra alguien para realizar una análisis lógico. La
capacidad de identificar problemas, reconocer información significativa, buscar
y coordinar datos relevantes.
Se puede incluir aquí la habilidad para analizar, organizar y presentar datos
financieros o estadísticos, estableciendo conexiones relevantes entre datos
numéricos.

h) Iniciativa, autonomía, sencillez:

Ejecutividad rápida ante las pequeñas dificultades o problemas que surgen en el
día a día de la actividad. Supone responder de manera proactiva ante las
desviaciones o dificultades, sin esperar a efectuar todas las consultas a la línea
jerárquica, evitando así el agravamiento de problemas de importancia menor.

6
 Implica también la capacidad de proponer mejoras, sin que haya un problema
concreto a solucionar.
Se trata de capacidad para decidir, orientada a la acción, utilizando iniciativa y
rapidez como ventaja competitiva.
Responder con rapidez asegurando una efectiva implementación, de forma clara
y simple.
Capacidad de ser flexible y visualizar los cambios como oportunidades.
Demostrar un comportamiento decididamente orientado a la asunción de
riesgos.
Generar nuevos y mejores caminos para hacer las cosas evitando la burocracia.

i) Liderazgo:
 Acotando el concepto a liderazgo de grupos, podría definirse como la habilidad
para orientar la acción de grupos de personas en una dirección determinada,
inspirando valores de acción y anticipando escenarios de desarrollo de la acción
de ese grupo humano.
 La habilidad para fijar objetivos, el seguimiento de éstos y la capacidad de dar
feedback, integrando las opiniones de los otros, son esenciales en esta
competencia conductual.
 Establecer claramente directivas, fijar objetivos y prioridades y comunicarlas.
Tener energía y energizar a otros. Motivar e inspirar confianza. Tener coraje para
defender o llevar a cabo creencias, ideas y asociaciones. Manejar el cambio para
asegurar competitividad y efectividad a largo plazo. Plantear abiertamente los
conflictos para optimizar la calidad de las decisiones y la efectividad de la
organización.
 Proveer coaching y feedback para el desarrollo de los colaboradores.

j) Modalidades de contacto:
 Tipo de vínculo, nivel de vocabulario, lenguaje verbal y no verbal, persuasión,
comunicación oral, impacto.
 Es la capacidad de demostrar una sólida habilidad de comunicación y asegura
una comunicación clara.

7
  Alienta a otros a compartir información, habla por todos y valora las
contribuciones de los demás. En un concepto extendido, comunicarse incluye
saber escuchar y posibilitar a otros un acceso fácil a la información que se posea.

k) Nivel de compromiso, disciplina personal, productividad:

 Apoyar e implementar decisiones comprometido por completo con el logro de
objetivos comunes.
 Ser justo y compasivo aun en la toma de decisiones en situaciones difíciles.
Prevenir y superar obstáculos que interfieren con el logro de los objetivos del
negocio.
 Controlar la implementación de las acciones acordadas. Cumplir con sus
compromisos. Poseer habilidad de autoestablecerse objetivos de desempeños
más altos que el promedio, y de alcanzarlos exitosamente.

l) Orientación al cliente interno y externo:

 Demostrar sensibilidad hacia las necesidades o demandas que un conjunto de
clientes potenciales, externos o internos, pueden requerir en el presente o el
futuro.
 No se trata tanto de una conducta concreta frente a un cliente real sino de una
actitud permanente de contar con las necesidades del cliente para incorporar
este conocimiento a la forma específica de plantear la actividad. Se diferencia de
"atención al cliente", que tiene más que ver con la interacción con un cliente real
y concreto.
 Otorgarle la más alta calidad a la satisfacción del cliente. Escuchar al cliente.
Generar soluciones para satisfacer las necesidades de los clientes. Estar
comprometido con la calidad esforzándose por una mejora continua.

III. DESARROLLO ORGANIZACIONAL:

El Desarrollo Organizacional (DO) es un conjunto de intervenciones para el cambio

planeado, construidas sobre valores humanistas-democráticos que tratan de mejorar la
eficacia organizacional y el bienestar de los empleados.

8
1. Respeto por las personas:
Se percibe a los individuos como responsables, meticulosos y serviciales. Se les
debe tratar con dignidad y respeto.
2. Confianza y apoyo:
La organización eficaz y saludable se caracteriza por la confianza, autenticidad,
franqueza y un clima de apoyo.
3. Igualdad de poder:
Las organizaciones eficaces restan énfasis a la autoridad y control jerárquico.
4. Confrontación:
No se deben esconder los problemas barriéndolos debajo de la alfombra. Se les
debe enfrentar abiertamente.
5. Participación:
Mientras más se involucren las personas que se verán afectadas por un cambio,
en las decisiones que rodean ese cambio, más se verán comprometidas con la
implantación de esas decisiones.
Las prácticas de administración de los recursos humanos basadas en la calidad
total trabajan a fin de lograr las tareas siguientes:
- Comunicar la importancia de la contribución que hace cada empleado a la
calidad total.
- Hacer hincapié en sinergias relacionadas con la calidad, disponibles mediante el
trabajo en equipo.
- Delegar la autoridad a los empleados para "hacer la diferencia".
- Reforzar el compromiso individual y por equipos hacia la calidad mediante una
amplia gana de premios y de reforzamientos.

9
 UNIDAD II

I. ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS:

A) ANÁLISIS DE PUESTOS:

Es un procedimiento que forma parte de las tareas administrativas de una empresa y

que consiste en la determinación de las responsabilidades y obligaciones de las
posiciones laborales. A partir de dicho análisis, es posible decidir qué tipos de personas
deberían ser contratadas para ocupar los puestos de acuerdo a su capacidad y
experiencia.

El análisis de puestos, en definitiva, no es más que la recopilación, organización y

evaluación de la información referente a un puesto de trabajo.

La fundación de una compañía u organización, la creación de nuevas posiciones

laborales, la modificación de una estructura y la actualización de las remuneraciones son
situaciones que llevan a desarrollar el análisis de puestos.

En otras ocasiones, la necesidad de llevar a cabo un análisis de puestos surge a partir de

manifestaciones de los propios trabajadores, cuando no tienen en claro qué tareas
específicas les corresponden o cuando surgen conflictos de competencia y autoridad
entre los empleados.

Al realizar un análisis de puestos preciso, la administración logra mejorar su gestión de

los recursos humanos, ya que puede contratar o designar a los trabajadores apropiados
para cada puesto y fijar las remuneraciones que merecen.

10
Entre los datos que deben recopilarse durante el análisis de puestos se encuentran las
actividades y procesos del trabajo; las responsabilidades; las acciones físicas; la
comunicación; las máquinas y herramientas utilizadas; los conocimientos necesarios; las
normas; y el contexto.

El administrador del programa de análisis de puesto es el encargado de diseñar los

modelos para recoger los datos, verificar el procedimiento y garantizar el cumplimiento
del calendario de ejecución.

Pero este proceso no puede llevarse a cabo sin la ayuda de ciertos individuos con
conocimientos muy específicos, que no formen parte de la plantilla de recursos
humanos, sino que entiendan en profundidad las destrezas necesarias para poner en
práctica las tareas que se realizan en la empresa.

En una compañía dedicada al desarrollo de software, por ejemplo, para definir los
perfiles de programadores necesarios es ideal consultar con alguien que tenga
conocimientos muy avanzados en este campo, sobre todo si forma parte del personal,
ya que en ese caso puede aportar opiniones referentes al plano personal de los grupos
de trabajo, que también juega un papel importante a la hora de definir los perfiles.

Junto con los avances que se han producido y que continúan teniendo lugar a nivel
tecnológico, las competencias esperables de cada trabajador dentro de una industria
determinada han cambiado en las últimas décadas. Por un lado, cabe mencionar que
hasta mediados de los años 90, en ciertos ámbitos era muy común que una misma
persona llevara a cabo una serie poco definida de tareas, para las cuales eran necesarias
muchas habilidades diferentes. Cuando no se conocen las necesidades de un mercado,
es imposible realizar un análisis de puestos con precisión, y la falta de claridad en la
visión de una empresa puede ser fatal. Sólo en algunos casos excepcionales, la intuición
y la determinación de los empleados consiguen compensar los fallos de un proceso de
selección inadecuado.

11
B) DESCRIPCIÓN DE PUESTOS:

Muestra la relación de las tareas, obligaciones y responsabilidades del puesto.

La descripción o manual de puestos es una herramienta de recursos humanos que
consiste en una enumeración de las funciones y responsabilidades que conforman cada
uno de los puestos de la empresa, definiendo el objetivo que cumplen cada uno de ellos.

Asimismo contiene un recuento de los conocimientos, habilidades, actitudes, aptitudes

y experiencia que deberían tener las personas que lo ocupen. Esto último se define como
el perfil requerido del puesto.

A través del manual, deducimos, analizamos y desarrollamos los datos ocupacionales

relativos a los cargos y sus cualidades necesarias para ocuparlo.

El hecho de incluir dentro de los puestos de trabajo objetivos es una herramienta que
nos permitirá tener relación directa con la eficiencia en el ejercicio del desempeño en el
puesto, con el perfil requerido y especialmente como un elemento motivador para
superarnos día a día en busca de los objetivos fijados.

b.1. Objetivo Principal y Secundarios:

El objetivo principal del Manual de Puestos es brindar la base sobre la cual se podrán
diseñar las políticas de recursos humanos de la organización. En su gran mayoría todas
las actividades de recursos humanos se basan en la información que proporciona el
manual de puestos.

Contiene otros objetivos secundarios, que son los siguientes:

 Sirve de base para la selección de futuros postulantes a ocupar los cargos
descriptos ya que se tiene la información precisa de los requisitos que debe
poseer el candidato (perfil del futuro colaborador) y las tareas a cumplir.
 En caso de ausencias de los ocupantes del cargo, el manual nos da una base de
las tareas a cumplir para no alterar el normal funcionamiento de la empresa.
 Sirve de base para la administración de salarios, al obtener un detalle de las
responsabilidades que contienen los cargos.

12
  Guía a los Jefes de área en el trabajo para con su personal a cargo, reduciendo al
mínimo los malos entendidos entre ellos respecto a los requerimientos del cargo.
 Guía al empleado para el desempeño de sus funciones, permitiendo conocer sus
obligaciones y los resultados que se espera que logren. Establece el campo de
acción de cada integrante de la empresa.
 Identifica los contenidos de los futuros programas de capacitación.
 Logra evitar la superposición de tareas entre los ocupantes de los distintos
puestos. (Ahorro de tiempo, costos, recursos humanos, sueldos, etc.).
 Permite iniciar acciones correctivas cuando las obligaciones expuestas en el
manual no se realizan del modo requerido.
 Brinda la posibilidad de comparar y relacionar el perfil del ocupante con el perfil
requerido del puesto y ver la adecuación de la persona al puesto.
 Establece el organigrama de la empresa, identificando posiciones dentro de la
escala jerárquica, canales de comunicación formal y líneas de mando y/o
supervisión.

b.2. Aplicación:
Se aplica para todo el personal de la empresa, independientemente de su forma de
contratación (permanente o temporaria) o su cargo dentro de la estructura funcional.
Responsabilidades:

El compromiso y respeto en acciones concretas de todos los integrantes de la empresa

por el cumplimiento de la descripción de cargos, los objetivos, funciones y
responsabilidades de cada puesto de trabajo, como del organigrama y sus canales de
mando y comunicación que surja del mismo, resulta fundamental para su correcta
implementación.

La responsabilidad asumida es indelegable y una vez comunicada y notificada no se

podrá justificar su trasgresión.

13
DESCRIPCIÓN DE PUESTOS:

DEPARTAMENTO DE MERCADOTECNIA

Descripción de Puesto:

Nombre del Puesto: Jefe de Personal del Área de Ventas.

Supervisado por: Gerente y Subgerente.
Jefe Inmediato: Subgerente.
Número de personas que
ocupan el cargo: 1

Descripción básica del Puesto:

El Gerente de Ventas es la persona encargada de dirigir, organizar y controlar el

Departamento de Ventas. Rediseñar, clasificar y organizar las rutas de Ventas para
obtener la ventaja en el mercado.

Especificaciones y Requisitos del Puesto:

Perfil de conocimientos:
Conocimientos de estrategias de ventas. Liderazgo. Manejo de personal. Habilidades de
negociación. Orientado a resultados. Buenas relaciones interpersonales. Principios
éticos y morales. Capacidad de análisis y toma de decisiones atinadas y oportunas.

Títulos: Egresado de la carrera Profesional de Mercadeo (Mercadotecnia).

Experiencia: 1 o 2 años recientes en puestos similares.

Funciones Específicas del puesto:

La persona a desempeñar el cargo deberá cumplir con las siguientes funciones y
actividades dispuestas para el mismo.
 Preparar planes y presupuestos de ventas de modo que debe planificar sus
acciones y las del departamento, tomando en cuenta los recursos necesarios y
disponibles para llevar a cabo dichos planes.
 Calcular la demanda y pronosticar las ventas.
 Determinar el tamaño y la estructura de la fuerza de ventas. Debido a que el
gerente es quien conoce de primera mano el mercado que se trabaja y como
tratar el mismo, es quien está llamado a estructurar el departamento.
 Evaluación del desempeño de la fuerza de ventas.
Conducir el análisis de costo de ventas. Toda planificación debe tener incluido un análisis
de costos. Dentro de esos análisis debe estar definida cual sería el costo para alcanzar
las ventas deseadas y como es el gerente quien conoce las estrategias para alcanzar los
objetivos, es quien debe analizar los gastos en que incurrirá la compañía en el desarrollo
de su plan.

14
 AREA ECONÓMICA

Área de Finanzas

Descripción de Puesto:
Nombre del Puesto: Personal de Área de Finanzas.
Supervisado por: Jefe de Finanzas.
Jefe Inmediato: Jefe de Finanzas.
Número de personas que
ocupan el cargo: 4

Descripción básica del Puesto:

Las personas asignadas a los puestos del Área de Finanzas deben administrar los
procesos contables y presupuestarios así como la actividad económica financiera de la
empresa, incluyendo la Tesorería.

Especificaciones y Requisitos del Puesto:

Las personas a desempeñar este cargo deben poseer conocimientos y estudios
Superiores Universitarios en Contabilidad.

Perfil de conocimientos:
Deben registrar la información contable que les sea entregada por los analistas de
contabilidad, tales como registros de inventarios, nóminas y confrontación de cifras.

Títulos: Egresado de la carrera Profesional de Contabilidad.

Experiencia: Experiencia mínima de 1 año en actividades contables.

Funciones Específicas del puesto:

Las personas a desempeñar el cargo deberán cumplir con las siguientes funciones y
actividades dispuestas para el mismo.

 Deben registrar la información contable que les sea entregada por los analistas
contables.
 Deben registrar completa y sistemáticamente todas las transacciones
financieras.
 Deben revisar contable y aritméticamente todos los comprobantes relacionados
con el movimiento diario, conciliar los extractos bancarios, relacionar
mensualmente los ingresos y egresos globales, entregar relaciones diarias de
ventas.
 Producen y colaboran en la elaboración de los balances de pruebas mensuales y
en la declaración de renta y demás anexos del balance general.

15
 DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Nombre del Puesto:
Supervisado por:
Jefe Inmediato:
Número de personas que
ocupan el cargo:
Descripción de Puesto:
Jefe de Recursos Humanos.
Gerente General y Subgerente.
Subgerente.
1

Descripción básica del Puesto:

Es el encargado de administrar todos los recursos relacionados con el recurso humano
de la empresa. Monitorea cada uno de los aspectos éticos y profesionales de cada
persona de la empresa solucionando los problemas que puedan surgir entre los
empleados y los conflictos de intereses entre estos.

Especificaciones y Requisitos del Puesto:

Planifica, dirige y supervisa los programas de los diferentes subsistemas de recursos
humanos, (reclutamiento, selección y evaluación del desempeño), así como la aplicación
de las políticas de personal.

Perfil de conocimientos:
Requiere grado universitario a nivel de Licenciatura en Administración, Ingeniería
Industrial, Administración de Recursos Humanos. Precisa de habilidad para el manejo de
equipo de oficina, estudios en informática a nivel intermedio, herramientas o
instrumentos propios del trabajo.

Títulos: Lic. en Administración, Ingeniería Industrial, Economista, carreras afines.

Experiencia: Experiencia mínima de 2 años en cargos similares.

Funciones Específicas del puesto:

La persona a desempeñar el cargo deberá cumplir con las siguientes funciones y
actividades dispuestas para el mismo.

 Autoriza la salida de fondos y de documentos utilizados en el Área de Recursos

Humanos.
 Supervisa y coordina directamente a los empleados que ejecutan actividades de
tipo profesional; indirectamente supervisa al personal que realiza tareas
calificadas.
 Determinar los términos y condiciones de empleo. Controla que se cumplan los
diversos aspectos legales y requisitos establecidos por la Ley y la empresa en
materia de contratación de personal.
 Entrevistar, aconsejar y ayudar a los empleados en relación con sus problemas
personales y dificultades en el trabajo.
 Incentivar la integración y buenas relaciones entre el personal de la empresa.

16
II. RECLUTAMIENTO DE LOS RECURSOS HUMANOS:

El reclutamiento de personal es un conjunto de procedimientos que tienden a atraer

candidatos potencialmente cualificados y capaces de ocupar cargos en una
organización. Básicamente el reclutamiento de personal es un sistema de información,
mediante el cual se divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades
de empleo que pretende cubrir.

Para ser eficaz, el reclutamiento de personal debe atraer un contingente de candidatos

suficiente para abastecer adecuadamente el proceso de selección. Es una actividad que
tiene por objeto inmediato atraer candidatos, para establecer con ellos el proceso de
selección oportuno.

El reclutamiento de personal puede ser interno o externo.

A) RECLUTAMIENTO INTERNO:

Cuando, existiendo determinado puesto, la empresa trata de cubrirlo mediante la

promoción de sus empleados (movimiento vertical) o transferirlos (movimiento
horizontal) o aún transferidos con promoción (movimiento diagonal). Puede incluir:
Transferencia de personal, promociones de personal, transferencias con promoción de
personal o programas de desarrollo de personal.

 Ventajas:
- Más económico para la empresa.
- Más rápido.
- Es una fuente poderosa de motivación para los empleados.
- Desarrolla un espíritu de competencia entre el personal.

 Desventajas:
- Puede bloquear la entrada de nuevas ideas, experiencias y expectativas.
- Facilita el conservadurismo y favorece la rutina actual.
- Puede generar conflicto de Intereses. Mantiene y conserva la cultura
organizacional existente.

17
B) RECLUTAMIENTO EXTERNO:

Cuando, habiendo determinado la vacante, se pretende cubrirla con candidatos

externos que son atraídos por las técnicas de reclutamiento aplicadas. El reclutamiento
externo recae sobre candidatos reales o potenciales, disponibles o colocados en otras
organizaciones, y puede involucrar una o más de las siguientes técnicas:

- Consulta a Base de Datos de candidatos que se presentaron espontáneamente o

en otros reclutamientos.
- Presentación de candidatos por parte de los empleados de la empresa.
- Contactos con sindicatos y otras organizaciones laborales.
- Contactos con universidades.
- Directorios académicos.
- Centros de integración empresa-universidad.
- Conferencias y charlas en universidades y escuelas.
- Colegios profesionales.
- Contactos con otras empresas que actúan en el mismo mercado, en términos de
cooperación mutua.
- Viajes para reclutamiento en otras ciudades.
- Anuncios en periódicos y en revistas.
- INTERNET: Portales de empleo, listas de correo, grupos de noticias, Anuncio en
el “sitio WEB”.

 Ventajas:
- Trae “Sangre nueva” y experiencias nuevas a la organización.
- Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización.
- Aprovecha las inversiones en preparación.

 Desventajas:
- Toma mayor tiempo que el reclutamiento interno.
- Es más caro y exige inversiones y gastos inmediatos.
- Es menos seguro que el reclutamiento interno.
- Afecta la política salarial de la empresa.

18
C) MEDIOS DE DIFUSIÓN PARA EL RECLUTAMIENTO EXTERNO:

Se utilizan, por lo general, anuncios en periódicos y revistas. A modo de resumen,

diremos que en todo anuncio se ha de procurar respetar los siguientes puntos:

 Que el tamaño sea suficiente para el objetivo marcado.

 Que el contenido sea claro, bien redactado, fácil de leer y que indique
apropiadamente los requisitos que se exigen.
 Que sea llamativo y destaque entre los anuncios cercanos.
 Que tenga un estilo personal, dirigiéndose a los candidatos con corrección.
 Que sea selectivo, de forma tal que descarte a los aspirantes que no reúnen los
mínimos fijados y que, a la vez, impulse a presentarse a los que sí los cumplen.
 Que sea atractivo y motive al candidato, creando en él el deseo optar al puesto
de trabajo.

DIAGRAMA DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN

Es importante señalar que los planes de reclutamiento, selección, capacitación y

evaluación deben reflejar como meta el promover y seleccionar a los colaboradores
de la empresa lo cual incluye la elaboración de política de la empresa, los planes de
los recursos humanos y la práctica de reclutamiento.

A continuación se puede apreciar un diagrama del proceso de reclutameinto y

selección

19
III. SELECCIÓN E INCORPORACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS:

La Selección de personal es un proceso de previsión que procura prever cuáles

solicitantes tendrán éxito si se les contrata; es al mismo tiempo, una comparación
y una elección. Para que pueda ser científica, necesita basarse en lo que el cargo
vacante exige de su futuro ocupante (es decir, las exigencias del cargo o descripción
del puesto). Así, el primer cuidado al hacer la selección de personal es conocer
cuáles son las exigencias del cargo que será ocupado.

La selección de personal es una comparación entre las cualidades de cada candidato

con las exigencias del cargo, y es una elección entre los candidatos comparados;
para entonces, se hace necesaria la aplicación de técnicas de selección de personal
que veremos más adelante (varios candidatos solicitarán una posición y la empresa
contratará al que juzgue más idóneo).

RECLUTAMIENTO Comparación SELECCIÓN

Características del Características del

puesto candidato

Exigencias del puesto Calificaciones del

candidato

Análisis y descripción
del puesto Técnicas de
selección

En este sentido, la selección de personal es una responsabilidad de línea y una

Función de staff.
Función de staff:
El organismo de reclutamiento y selección presta este servicio a los diversos
organismos de la empresa, recomendando candidatos al jefe del organismo
solicitante.

20
 Responsabilidad de línea:
 Al departamento de admisión y empleo le corresponde la Función de selección.
 La decisión final de los candidatos recomendados corresponde al jefe del organismo
solicitante.

A) DIFERENCIAS ENTRE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN:

Reclutamiento Selección
 Búsqueda de candidatos.  Comparación entre las
 Provee candidatos. cualidades del candidato.
 Escoge a los más “adecuados".

B) FINALIDAD DE LA SELECCIÓN DE PERSONAL:

La finalidad es escoger a los candidatos más adecuados para el cargo de la empresa y no

siempre el candidato más adecuado es aquel que posee las mejores calificaciones.
La selección de personal cumple su finalidad cuando coloca en los cargos de la empresa
a los ocupantes adecuados a sus necesidades y que pueden, a medida que adquieren
mayores conocimientos y habilidades, ser promovidos a cargos más elevados que exigen
mayores conocimientos y habilidades.

Tradicionalmente, la selección de personal se define como un procedimiento para

encontrar al hombre que cubra el puesto adecuado, a un costo también adecuado.
“Adecuado” significa que permita la realización en el desempeño de su puesto y el
desarrollo de sus habilidades y potencialidades a fin de hacerlo más satisfactorio a sí
mismo y a la comunidad en que se desenvuelve para contribuir, de ésta manera, a los
propósitos de la organización.

Desde la antigüedad la selección ha sido una práctica común: Los espartanos

seleccionaban hombres de mayor talla para la milicia.
Esclavos de color, fueron seleccionados para trabajos rudos, hombres fuertes (como
trabajo en el campo; cultivo del algodón).

21
C) IMPORTANCIA DE LA SELECCIÓN DE PERSONAL:

 Provee a la empresa de las personas con las calificaciones adecuadas para su

funcionamiento, y con ello, se obtienen las siguientes ventajas:
- Personas adecuadas exigen menor capacitación.
- Menor tiempo de adaptación a la organización.
- Mayor productividad y eficiencia.

 A las personas las ayuda a colocarse en el cargo más adecuado de acuerdo a sus
características personales, con ello, se obtienen las siguientes ventajas:
- Personas más satisfechas con su trabajo.
- Mayor permanencia en la empresa.

D) PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL:

Para cumplir con la responsabilidad de la selección de personal es necesario que las

decisiones estén fundamentadas, sobre técnicas lógicamente estructuradas, siguiendo
un procedimiento científico que permita buscar nuevos candidatos, evaluar sus
potencialidades físicas y mentales, así como su aptitud en el trabajo.

En el proceso de selección se utilizan una serie de técnicas que permiten elegir a la

persona adecuada para el puesto vacante; en principio se debe determinar quiénes
reúnen los requisitos mínimos que necesitan cubrirse para ocupar el puesto (edad,
escolaridad, experiencia, etc.), eliminando a los que no satisfagan.

Posteriormente se procede a realizar principalmente: entrevistas, pruebas psicológicas,

pruebas de conocimiento o de práctica, investigación socioeconómica y examen médico.

El número de pasos en el proceso de selección y su secuencia, varía no sólo con la

organización sino con el tipo y nivel del puesto que deba ocuparse, con el costo de
administrar la función particular en cada paso y con la efectividad del paso al eliminar a
los candidatos no calificados.
Para algunos puestos, la selección de empleados puede hacerse con éxito con sólo una
entrevista y un examen médico, en tanto que para otros puestos pueden ser necesarias

22
varias entrevistas, una batería de Pruebas (Test) e investigaciones elaboradas para otros
puestos.

d.1. Técnicas de Selección de Personal:

Son los medios empleados para buscar información sobre el candidato y sus
características personales.

En otras palabras, las técnicas de selección tienden a proveer información objetiva sobre
las calificaciones y características de los candidatos, que demandarían mucho tiempo
para ser obtenidas mediante simple observación de su actividad cotidiana.

Las técnicas de selección buscan proporcionar una rápida muestra de comportamiento

de los candidatos, un conjunto de información que puede ser profunda y necesaria, lo
cual depende de la calidad de las técnicas y de los profesionales que las utilizan.

d.2. Inicio del proceso de selección:

- Localizados los candidatos, el ambiente en que sean recibidos, así como la

manera en que sean tratados, contribuirá en alto grado a mejorar la impresión
que se formen de la organización.

- El espacio asignado a la oficina de reclutamiento y selección deberá proporcionar

las facilidades adecuadas a fin de que resulte funcional y reduzca al mínimo las
incomodidades que surjan ante la presencia de numerosos candidatos.

- Es aconsejable una sala de espera confortable, iluminada y suficientemente

ventilada, así como cubículos privados que permitan las condiciones ambientales
necesarias para la realización de las diferentes etapas del proceso de selección.
Es importante que ésta área sea accesible a los solicitantes y evite que estos
transiten por las áreas de trabajo.

23
 Entrevista Preliminar:

Se pretende detectar, los aspectos más ostensibles del candidato y su relación con
los requerimientos del puesto; por ejemplo: apariencia física, facilidad de expresión
verbal, habilidad para relacionarse, etc. Con el objeto de destacar aquellos
candidatos que de manera manifiesta no reúnen los requisitos del puesto que se
pretende cubrir; debe informársele también la naturaleza del trabajo, el horario, la
remuneración ofrecida, las prestaciones, a fin de que él decida si le interesa seguir
adelante el proceso.
Sirve para cerciorarse a primera vista, de los requisitos más obvios y fundamentales:
edad aproximada, presentación y ver si llenan las políticas básicas de empleo: por
eso suele llamársele entrevista previa.

 Solicitud de Empleo:

Es la base del proceso de selección (encabeza el expediente del empleado). Puede

utilizarse este paso para rechazar amablemente a los candidatos notoriamente
inhábiles por razón de edad, sexo, apariencia física, etc.

No suele ser muy aconsejable poner en la solicitud aquellos datos que pueden
obtenerse fácilmente, y con menor molestia para el solicitante en la entrevista, a
través de la investigación de referencias, etc.

Esta forma deberá ser diseñada de acuerdo con el nivel al cual se están aplicando.
Es deseable tener tres formas diferentes: para nivel de ejecutivos, nivel de
empleados y nivel de obreros.

De no ser posible esto, resulta aconsejable la elaboración de una forma de solicitud

sencilla, accesible a obreros y empleados, misma que puede complementarse con
un curriculum vitae para ejecutivos.

24
 Información que proporciona la solicitud de empleo:

 Permite realizar juicios sobre asuntos importantes:

¿El aspirante cuenta con la experiencia y la educación para realizar el trabajo?

Tipo de Estudios Nombre y Nº de años cursados Título/Certificación

Técnicos ubicación de la (Observar si fue en tiempo ( ) SI
Superiores Institución. mayor de lo normal) ( ) NO

 Sacar conclusiones sobre los progresos y crecimiento previo del aspirante:

(característica que es especialmente importante para los candidatos a puestos
gerenciales).

Fecha Nombre y Puesto ocupado y Listado de tareas

Desde:___________ dirección Nombre del principales
De la empresa: superior:

A:_______________

Sueldo: Razón de su
Inicio___________ salida:
Final___________ _______________

 Sacar conclusiones tentativas referentes a la estabilidad del aspirante. Estudiando

su historial de trabajo (tiempo que ha permanecido en cada uno de los empleos y
razón de su salida). Razones de su salida (conocer si fue por razones personales: una
mejor oportunidad de empleo, mejor salario, mejor puesto, etc.). Para predecir el
tiempo en el trabajo con la finalidad de reducir la rotación de personal (su estabilidad
y permanencia en trabajos anteriores).
Se recomiendan estudios estadísticos con la finalidad de encontrar relación
entre:
l.- Las respuestas con la forma de solicitud.
2.- Medidas de éxito en el trabajo.
Por ejemplo: En una empresa se analizaron 160 formas de solicitud y algunas
respuestas de la solicitud estaban íntimamente relacionadas con el período en el
trabajo, por ejemplo: Estado civil (los casados tienen mayor permanencia). Esta
información se utiliza para predecir cuál de los nuevos aspirantes permanecería
en la empresa

25
 Es posible utilizar los datos de la solicitud para predecir cuáles candidatos tendrán
éxito en el puesto y cuáles no.

- Uso de la forma de solicitud para predecir el robo, pillaje y abuso de los

empleados. (Existen pruebas especiales como exámenes a fondo de la
personalidad, las cuales son difíciles y su aplicación y evaluación toma mucho
tiempo).

- ¿Cuáles aspirantes tienen mayor probabilidad de robar? En las investigaciones se

ha encontrado que respuestas en preguntas como “no vive con sus padres”
estaban altamente relacionados con el hecho de sorprender al empleado
robando. Por tanto, se puede identificar a ladrones en potencia antes de ser
contratados.

Datos en la información personal:

Dirección actual ____________________ ¿Cuánto tiempo ha vivido en éste domicilio?
Ciudad ___________________________ Años__________ Meses __________
Dirección anterior __________________ ¿Cuánto tiempo vivió en éste domicilio?
Ciudad___________________________ Años _________ Meses___________

- Sugerencias para reunir antecedentes:

No obtener información que no será utilizada.
Utilizar información específica y relacionada con el trabajo.
Guardar la información confidencial y actualizarla.
Nunca autorizar una investigación no razonable.

 Investigación de Referencias:

La mayor parte de las empresas usa el correo y el teléfono para verificar las
referencias. Por lo general es preferible hacer verificaciones telefónicas porque
ahorran tiempo y favorecen la imparcialidad. La información más confiable
proviene, por lo general de los supervisores, que tienen más posibilidades de
informar acerca de los hábitos y desempeño del solicitante.

26
- Se recomienda verificar los siguientes datos de la solicitud:
o Título del puesto ocupado
o Razones para dejar el empleo anterior.
o Duración en el puesto.
o Salario anterior.

- En la confirmación de la referencia es necesario tomar en cuenta que:

o En las recomendaciones influyen los gustos o disgustos personales.
o Los amigos están dispuestos a elogiar a su recomendado.

 Tipos de Investigación:
- Investigación de antecedentes de trabajo.- Permite comprobar la idoneidad,
laboriosidad, capacidades del trabajador, ya que si las posee, debe haberlas
revelado ordinariamente en los trabajos anteriores. Es conveniente poner
atención en los períodos en los que un trabajador anota “haberse ocupado de
asuntos personales”, entre dos trabajos, ya que muchas veces pueden ocultar un
trabajo del que fue despedido por faltas graves.
- Investigación de antecedentes penales.- Es importante su verificación, pues su
comprobación puede ser un inconveniente para contratarlo.
- Investigación de las cartas de recomendación.- Su validez puede depender de la
persona que lo recomienda.
- Investigación en el domicilio y familia del solicitante.- Consiste en que una
trabajadora social acuda al domicilio para entrevistar al mismo solicitante, con el
fin de darse cuenta del medio ambiente en que vive.

27
 EJEMPLO DE UNA ENTREVISTA PERSONAL O TELEFÓNICA

Referencia personal
Ex empleador
_________________________________________________________________
Compañía Dirección Teléfono
_________________________________________________________________
Nombre de la persona contactada Posición o título

1.- Deseo verificar algunos datos proporcionados por:

Sr. (a) ____________________________________________________________
Quien ha solicitado empleo en nuestra empresa.
¿En qué fechas colaboró en su compañía? Desde________ Hasta ___________

2.- ¿Cuál era la naturaleza de su empleo?

Al principio ________________________________________________________
Al final ___________________________________________________________

3.- Sueldo S/ __________________________

Cuando salió de la empresa. ¿Es esta cifra correcta? Si_ _______No _________

4.- ¿Qué piensan de esta persona sus antiguos supervisores?_______________

_________________________________________________________________
¿Qué piensan de ella sus subordinados? ________________________________
_________________________________________________________________

5.- ¿Tuvo responsabilidades de supervisión? Si ____________No ___________

(Si la respuesta es afirmativa) ¿Cómo se desempeñó? _____________________
_________________________________________________________________

6.- ¿Qué tan intenso fue su trabajo?____________________________________

7.- ¿Cómo se relacionó con los demás? _________________________________

8.- ¿Cuál fue su registro de asistencia? __________________________________

¿Era puntual? ______________________________________________________

9.- ¿Cuál fue el motivo de su separación? ________________________________

10.- ¿Lo volvería a contratar? Si _________________No ____________________

11.- ¿Cuáles son sus cualidades? _______________________________________

12.- ¿Cuáles son sus defectos? ________________________________________

Observaciones: _____________________________________________________
__________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

28
 Entrevista Formal:

La entrevista es una conversación o comunicación oral y personal entre dos

personas, con un propósito definido que es el de investigar los factores que nos
interesan. Es uno de los instrumentos más sencillos, pero a la vez más valiosos. Su
importancia, validez y frutos dependen de la habilidad de quien la emplea.

La entrevista requiere de dos personas: El entrevistador (que es la persona que

desea obtener datos) y el entrevistado (persona de quien se desea obtener los
datos). Supone un propósito dado, no se hace simplemente para conversar; implica
en el entrevistador una actitud de intensa observación, no sólo de las palabras, sino
de la actitud, gestos, ademanes, etc. del entrevistado, para obtener el mayor
posible de elementos, aunque éstos deben ser más tarde investigados a fondo y
valorados.

En el desarrollo de la entrevista deben tomarse en cuenta, los siguientes puntos:

- Tratar de crear un clima de confianza, buscando con ello “romper el hielo”, para
ello se recomienda saludar (buscar inspirar confianza, presentarse, invitar el
entrevistado a tomar asiento), realizar algunas preguntas sobre puntos que
puedan ser de interés general y que sirvan de manera de introducción.

- Iniciar la entrevista con preguntas sencillas (se recomienda que el entrevistador

tenga en la mano la solicitud de empleo que presentó el entrevistado).

- Realizar preguntas que permitan al entrevistado extenderse y no interrumpirlo.

- Formular pregunta por pregunta y no realizar dos o tres a la vez. (ya que alguna
de ellas quedaría sin contestar).

- Escuchar con atención e interés (hacer pequeñas pausas para tomar breves notas
de lo más importante).

- El entrevistador debe planear el tiempo necesario para la entrevista (no dar la

sensación el entrevistador de que tiene prisa).

29
 - Evitar constantes interrupciones.

- Preguntas embarazosas o difíciles hacerlas indirectamente (por ejemplo:

antecedentes penales, estado civil (divorciado-viudo).

- Deben evitarse preguntas capciosas.

- Procurar entrevistar y no ser entrevistado.

- Observar al entrevistado (actitud de la persona, seguridad, timidez,

nerviosismo).

Las entrevistas pueden ser instrumentos de selección válidos y confiables cuando

se estructuran y están bien organizadas, la entrevista típica (en la que se pide a los
solicitantes que respondan a una serie de preguntas al azar, en un ambiente
informal), por lo general proporcionan información poco valiosa.

 Tipos de Entrevista:

- Entrevista no dirigida.- El solicitante recibe considerable libertad para expresarse

por sí mismo y para determinar el curso de la entrevista. Dígame algo acerca de sus
experiencias en su último empleo, ¿qué sucedió entonces?, ¿cuáles eran las
circunstancias?. El entrevistador no discute, escucha cuidadosamente; usa
preguntas breves, no interrumpe y permite pausas en la conversación. Mientras más
libertad se proporcione al solicitante en la entrevista, mayor será la oportunidad que
tenga para discutir con amplitud cualquier punto que se quiera tocar.

- Entrevista profunda.- Se estructura con preguntas que cubran distintas áreas de la

vida del solicitante y que estén relacionadas con el empleo; sobre trabajo,
educación, relaciones sociales, personalidad, etc. Deben ser diseñadas de manera
que permita al solicitante decir todo lo que él desea al contestarlas. De esta forma
permitirá al entrevistador obtener información que baste para hacer una evaluación.
¿Podría decirme algo acerca de sus empleos anteriores?, ¿cuáles fueron las razones
para dejar el empleo anterior?. ¿Qué es lo que le importa menos en su trabajo?.

30
 ¿Qué experiencias de sus días de estudiante considera las más importante?. ¿Qué
puesto desea obtener dentro de 10 años?.

- Entrevista estandarizada.- Más altamente estructurada, la cual se apega

estrechamente a un conjunto de preguntas sumamente detalladas en forma
especialmente preparadas. (Se utiliza una forma con dos tipos de tinta y espacio
para un resumen).

 Pruebas de empleo:

Es necesario verificar las capacidades que el trabajador posee para ocupar el

puesto. Las pruebas de empleo se pueden dividir en:
1. Aptitud.- imaginación, percepción, atención, memoria y habilidad manual.
2. De capacidad.- Suele ponerse antes de otorgar el puesto durante un “período de
prueba”.
3. Temperamento.- Personalidad son las pruebas más difíciles de aplicar y menos
confiables. Para que una prueba o test psicológico pueda ser aplicado con éxito, se
requiere que estén determinados por su:
Estandarización.- Consiste en la determinación estadística de los mínimos y
máximos para el grupo concreto de personas a quienes habrá de aplicarse, ya que
el grupo puede no ser igual a otros grupos de otra región, nacionalidad, nivel
cultural, etc. A quienes se ha aplicado.
Confiabilidad.- Se refiere garantizar que éste mida siempre de una manera
consistente.
La validez.- Se refiere a que los resultados de su aplicación se reflejen en la
característica correspondiente dentro de la ejecución del trabajo.

 Examen Médico:

El examen médico es uno de los últimos pasos del proceso de selección porque
puede ser costoso. Por lo general se aplica un examen médico para asegurarse de
que la salud de los solicitantes sea adecuada para los requisitos del trabajo.

31
Fines principales:

- Conocer si el candidato padece enfermedades contagiosas.

- Saber si tiene alguna enfermedad que pueda ser una contraindicación para el
puesto que se le ofrecería (Ejemplo: hernias, para quienes deberán hacer
esfuerzos intensos, trabajos agobiantes para personas débiles, etc.).
- Conocer si el trabajador no sufre ya, antes de ingresar, enfermedades
profesionales.
- Obtener indicios sobre la posibilidad de que el trabajador sea un alcohólico o
drogadicto.
- Verificar si el trabajador tiene el uso normal y la agudeza requerida de sus
sentidos (vista, oído, etc.)
- Buscar si no tiene el trabajador algún defecto que lo predisponga a sufrir
accidentes de trabajo.
- Orientarlo sobre cómo puede curarse de sus enfermedades crónicas y prevenir
las que pudieran ocurrirle.
- Investigar su estado general de salud.
- Servir de base para la realización de exámenes periódicos al trabajador, para
vigilar su estado de salud, corregir males que pudieran iniciarse sin saberlo él y
corregir enfermedades crónicas. Todo ello, además de beneficiar al trabajador,
mejora su eficiencia en el trabajo.

 Entrevista Final:

En algunas ocasiones es necesario que el jefe inmediato realice también una

entrevista con el candidato, con la finalidad de conocerlo y aprobar la selección. De
esta forma, compartirá la responsabilidad de la selección con la oficina de
reclutamiento y selección de personal.

 Contratación:

Una vez que se ha decidido la aceptación de un candidato, es necesario completar

sus datos, para integrar su expediente de trabajo; entre estos se encuentran:
fotografías (muchas empresas solicitan este requisito desde el reclutamiento del
candidato), llenado de las formas, afiliación, etc.

Es muy común pensar y/o actuar como si la contratación fuese el punto final del
proceso de selección.

32
PASOS:
A) Comunicar al elegido (puede ser por teléfono, carta, etc.) y a los que no fueron
aprobados.
B) Entrevista de contratación. Se debe proporcionar información sobre:
- Fecha de inicio de labores.
- Horario, Sueldo.
- Prestaciones, etc.
C) Firma del contrato de trabajo.
D) Efectuar trámites legales de incorporación. Afiliaciones que correspondan (AFP,
Essalud, etc.)
Para la inscripción del derechohabiente debe solicitarse los siguientes datos:
Datos del trabajador:
o Apellidos paterno, materno y nombres. Sexo.
o Fecha de nacimiento y lugar.
o Domicilio.
o Datos del anterior empleador y datos de afiliación anterior.
o Datos de sus beneficiarios (nombre, sexo, parentesco y fecha de nacimiento,
puede ser esposa e hijos o sus padres si es soltero).
o Firma o huella digital si no sabe firmar.
Datos del Empleador:
o Nombre y actividad de la empresa.
o Ubicación del centro de trabajo.
o Datos de registro del trabajador en Essalud, si hubiese sido inscrito
previamente.
o Fecha de ingreso al trabajo con el actual empleador.
o Salario correspondiente al puesto.
o Firma de empleador o su representante.
o Datos de registros del empleador (Essalud).

E) Registros:
Es necesario efectuar los siguientes registros que se abren al ingreso del nuevo
trabajador.

33
1. Expediente.- Se integrará con todos aquellos documentos que formen el historial
del trabajador en la organización. Estará compuesto por una carpeta con:
- Solicitud de empleo y documentos anexos: cartas de recomendación,
currículum vitae, certificado de estudios etc.
- Copia del contrato de trabajo.
- Fotos.

2. Hoja de servicios.- En ella se resumen los datos más importantes acerca del
trabajador (se forma en la computadora una base de datos). Nº. de expediente
asignado al trabajador con todos los datos que correspondan como; fecha de
ingreso, tipo de contrato o contratos (contratos temporales, fecha y duración así
como observaciones formuladas por sus superiores al término del contrato,
contrato definitivo).

o Además incluiremos; lugar y fecha de nacimiento, estado civil (nombre del

cónyuge), datos de la Seguridad Social, AFP, Nº de licencia de conducir (de ser el
caso).
o Información personal como: estatura, peso, enfermedades anteriores, etc.
(datos que proceden de la hoja del examen médico).
o Consignaremos el domicilio actual (se actualiza si se presentan cambios en el
futuro). Nombre, domicilio, número de teléfono de la persona que se avisará en
caso dealgún accidente.
o Escolaridad (estudios de especialización, idiomas y cualquier otro curso).
o Antecedentes de trabajo (fechas, empresas, puestos, sueldo y causa de la
separación de los empleos anteriores).
o Promociones y transferencias (fecha, departamento, puesto, etc.)
o Calificación de méritos (fecha, puntuación, observaciones del calificador así
como nombre de la persona que evaluó).
o Control de asistencia (total de días trabajados en un año, vacaciones, faltas
injustificadas, enfermedades, permisos con y sin percepción de sueldo, castigos
y retardos.)
o Capacitación y desarrollo (cursos o estudios que lleve a cabo el trabajador
durante su permanencia en la organización, fecha y descripción)
o Separación.- Fecha y causa de la misma información sobre si fue indemnizado o
no, comentarios sobre su separación y de la entrevista de salida realizada.

34
 UNIDAD III

I. FORMACIÓN DE COMPETENCIAS DE LOS RECURSOS HUMANOS:

Es evidente que la “transformación de los procesos productivos no sólo requiere de

equipos y tecnología punta para aumentar la productividad, sino también de nuevas
formas de gestión, organización, capacitación y desarrollo de los trabajadores, que
propicien el uso racional y eficiente de los recursos y estimulen el potencial creativo e
intelectual de todos los integrantes de la organización” (Ibarra, 2000: 97).

No obstante, hay que tener presente que es este escenario, de cambio constante, el que
propicia y justifica la emergencia de un nuevo discurso que va más allá de la formación
para el empleo o para el puesto de trabajo, y se pone el énfasis en la mejora de las
competencias personales y de la organización.

De una organización basada en la especialización y en el puesto de trabajo llegamos a

una estructura de redes y equipos de alto desempeño, capaces de innovar, aprender,
aportar soluciones creativas e inteligentes a los problemas.

No se puede desligar, pues, la competencia de la gestión de recursos humanos, de su

formación y su desarrollo, de la estrategia empresarial, de contenidos formativos. El
desarrollo del valor añadido de las competencias permite que el sujeto sea competente
más allá de las exigencias básicas de un puesto de trabajo.

35
A) Competencias.:

Competencia es todo un conjunto de conocimientos, procedimientos y actitudes

combinados, coordinados e integrados, en el sentido que el individuo ha de saber hacer
y saber estar para el ejercicio profesional.

El dominio de estos saberes le hacen capaz de actuar con eficacia en situaciones

profesionales. Desde esta óptica, no sería diferenciable de capacidad, erigiéndose el
proceso de capacitación clave para el logro de las competencias. Pero una cosa es ser
capaz y otra bien distinta es ser competente, poseyendo distintas implicaciones
idiomáticas.

De hecho, bastantes definiciones así lo resaltan, desde el dominio, posesión, etc. de tales
características de forma integral para llegar a ser capaz o disponer de la capacidad de
saber actuar. Con ello llegamos a que las competencias implican a las capacidades, sin
las cuales es imposible llegar a ser competente.

B) Tipos de competencias:

36
Tipología de competencias:

Empresas, sobre todo en los EEUU, identifican dos tipos de competencias:

- Competencias centrales o de núcleo (core competencies)
- Competencias auxiliares.

El Sistema mexicano distingue tres tipos de competencias:

- Básicas (vinculadas a niveles generales de lectoescritura, aritmética, etc.)
- Genéricas o transversales (por ejemplo, trabajo en equipo, comunicación
efectiva).
- Específicas (las competencias propias de un cargo o trabajo determinado).

Bunk (1994) da cuenta de cuatro categorías:

- Competencia especializada.
- Competencia metodológica.
- Competencia social.
- Competencia participativa o de participación.

El sistema francés reconoce dos tipos de competencias:

- Competencias profesionales.
- Competencias sociales, relacionadas con el saber ser, que es, en último término,
aprender a ser. Las competencias sociales se relacionan con el saber ser, sobre
lo cual insisten la educación y el trabajo. Entendiéndose por competencia social
a las capacidades desarrolladas en los tres campos siguientes: la autonomía, la
toma de responsabilidad, la comunicación social.

Crecientemente se viene reconociendo en varios países la necesidad de contar con un

marco nacional sobre las competencias involucradas en las diferentes áreas de
desempeño ocupacional. Ello facilita la aplicación práctica del enfoque de competencias
en áreas como la información sobre el mercado de trabajo, la actualización de
programas de formación, la visualización de las oportunidades de carrera para los
trabajadores; con lo cual se generan múltiples ventajas para los diferentes actores en el
mundo de la formación y el trabajo.

37
C) Características de las competencias:

II. FORMACIÓN POR COMPETENCIAS:

38
 Perfiles de competencias (ejemplos):

 Evaluación de competencias:

La evaluación de competencias es un proceso de recolección de evidencias sobre el

desempeño laboral de una trabajadora o trabajador con el propósito de:

- Formarse un juicio sobre su competencia a partir de un referente estandarizado.

- Identificar aquellas áreas de desempeño que requieren ser fortalecidas mediante
capacitación para alcanzar el nivel de competencia requerido.
- En la evaluación de competencia laboral se verifica la capacidad del trabajador para
cumplir el estándar establecido en la norma.

39
- El resultado de la evaluación es un juicio sobre si el trabajador es competente o aún
no competente y puede ser también una apreciación de un determinado nivel de
logro.

40
 UNIDAD IV

I. DESARROLLO DE COMPETENCIAS DE LOS RECURSOS HUMANOS:

En la etapa actual constantemente oímos las expresiones “el recurso humano es el más
importante de una organización” o “que las personas son el principal activo de una
organización”, la práctica refuerza cada día más estas estas afirmaciones, pero esta
realidad no llegaría a ser una ventaja competitiva, en cualquier organización, si las
personas no tuvieran los conocimientos técnicos y especializados necesarios, así como
habilidades, valores, actitudes y experiencia, que no existiera una propiedad intelectual
y una fidelidad hacia los clientes adecuadas, estos activos intangibles son de gran
importancia.

Los aspectos planteados anteriormente conforman el Capital Intelectual, de ahí que sea
necesario que las organizaciones para potenciarse deban desarrollar sus capacidades de
aprendizaje, su creatividad, la innovación, así como aprovechar al máximo su capacidad
intelectual.

Debemos ser capaces de incorporar y gestionar los conocimientos y las capacidades y

así poder implementar una verdadera Gestión del Conocimiento.
Debe crearse una organización que mantenga una preocupación y ocupación constantes
hacia el aprendizaje con el objetivo de crear un Capital Intelectual, que no tenemos la
menor duda que será la base fundamental para la creación de bienes productivos y/o
servicios en función de las características de la organización.

De la Era de la Información debemos pasar a la Era del Conocimiento donde las

organizaciones tendrán como basamento lo que saben, esto por supuesto lleva implícito
un cambio cultural así como en la forma de pensar y actuar.

Atendiendo a lo expresado la política debe estar encaminada a lograr una coherencia

entre las necesidades individuales de los trabajadores y las necesidades de la
organización en cuanto a la adquisición de niveles superiores de conocimiento,
habilidades y experiencia, que permitan el cumplimiento de los objetivos trazados.

41
La política de capacitación y desarrollo de los RRHH debe comenzar desde que el
trabajador inicia sus labores en la organización (inducción), manteniéndose
ininterrumpidamente durante su vida laboral en la entidad.

A) Capacitación y desarrollo:

Acabada la selección, el desarrollo del personal es uno de los métodos clave que
disponen las empresas para conseguir el conjunto de talentos que necesitan, con la
finalidad de mantenerse competitivas en el futuro. Es un tipo de inversión que está
directamente relacionado con la capacidad de la empresa para ser flexible y adaptarse
a los cambios de su entorno. Este proceso debe ser dinámico, flexible, profundo,
continuo. El adiestramiento no es un GASTO, sino una INVERSION.

El programa que se desarrolle debe garantizar un adecuado aprendizaje de

conocimientos (técnicos y especializados), valores y actitudes que contribuyan al
desarrollo de la organización.

 Etapas del proceso de capacitación y desarrollo:

1. Diagnóstico: En el cual se realizará el inventario de las necesidades de C y D. Análisis

de la organización, análisis de los Recursos Humanos y análisis de los puestos de
trabajo o cargos.

42
2. Programación: En la que se confeccionará el programa (Plan de C y D). Determinar
los medios o aspectos necesarios que den solución a las insuficiencias detectadas.

3. Implementación: En este punto se ejecutará el programa. Se requiere amplia

cooperación de los directivos de la organización. Adecuación del programa a las
necesidades de la organización. Calidad del material a impartir. Calidad y buena
preparación de los Instructores. Garantizar una motivación adecuada en el personal que
va a capacitarse.
4. Evaluación, control y seguimiento: Mediante el control y un seguimiento sistemático
se evaluarán los resultados del proceso estableciendo una comparación entre la
situación actual y la anterior.

B) Programa de inducción para personal de nuevo ingreso:

El proceso de inducción es un paso muy importante ya que garantiza que el desempeño

del trabajador en su puesto de labor contribuya al logro de los objetivos de la
organización y además permite brindar la información necesaria para realizar el trabajo.
El proceso debe realizarse por etapas:

 Etapa (Responsable: Recursos Humanos):

- Comunicar las características de la organización.
- Recibimiento y presentación del equipo directivo y demás dirigentes.
- Visitas y contactos iniciales con otras áreas.

43
 - Indicar su puesto de trabajo y ubicación en la organización.
- Los lineamientos y políticas que rigen la organización.
- Las condiciones de trabajo, servicios que se ofertan, deberes y derechos.
- Estudio del Reglamento Disciplinario Interno.
- Otros que se requieran.

 Etapa (Responsable: Área a la que pertenezca el trabajador):

- Presentación de los compañeros de trabajo.
- Deberes del puesto de trabajo y normas de seguridad.
- Estudio de las características esenciales del área e interconexiones con otras
áreas.
- Estudio y análisis de la documentación de trabajo relacionada con el área
(Resoluciones, Instrucciones, Ordenes Interiores, etc.)

 Etapa (Responsable: Áreas de rotación):

- Rotación por las áreas que estén relacionadas con su actividad principal.
- Estudio y dominio de los elementos esenciales de cada área tanto en el aspecto
documental como en el desarrollo del trabajo.

 Etapa (Responsable: Área a la que pertenezca el trabajador):

- Profundización en el estudio de la documentación de trabajo relacionada con su
área específica.
- Estudio y análisis de las normas y procedimientos establecidos.
- Profundización en el conocimiento y desarrollo práctico de la actividad que
realizará.
- Adquisición de experiencias de trabajo aportadas por el personal designado al
efecto.
- Características de la Evaluación del Desempeño.
- Otros aspectos.
- Generalidades.

II. MÉTODOS DE DESARROLLO DE COMPETENCIAS: Los Métodos más usuales para el

desarrollo de los recursos humanos son los siguientes:

44
 Métodos de desarrollo de personas dentro de la empresa:
o Coaching / Mentoring.
o Rotación de puestos.
o Asignación a nuevos proyectos.
o Asignación como asistente de posiciones de dirección.
o Paneles de gerentes para entrenamiento.
El desarrollo de competencias se verificará cuando estas asignaciones especiales se
correspondan con un plan de desarrollo debidamente diseñado.

 Métodos de desarrollo de personas fuera de la empresa.

o Cursos formales de capacitación o formación.

45
o Lecturas guiadas.
o Capacitación on line.
o Seminarios externos.
o Método de Estudio de casos.
El desarrollo de competencias se verificará cuando la aplicación de estas
herramientas correspondan a un plan de desarrollo previamente diseñado.

46
 UNIDAD V

I. SISTEMA DE COMPENSACIONES:

Al hablar de Compensaciones se incluyen los siguientes términos: salarios, jornales,

sueldos, viáticos, beneficios (servicio de comedor, planes de retiro privados, etc.) e
incentivos (premios, gratificaciones, etc.)

La compensación (sueldos, salarios, prestaciones) es la gratificación que los empleados

reciben a cambio de su labor, es el elemento que permite, a la empresa, atraer y retener
los recursos humanos que necesita, y al empleado, satisfacer sus necesidades
materiales, de seguridad y de ego o estatus”.
Es decir, todos aquellos pagos, en metálico o en especie, con que la organización
retribuye a quienes en ella trabajan.

Al considerar las empresas el sistema de compensaciones, lo hacen en términos

costos/beneficios, esto es, cuando fija una remuneración o cuando establece un
incentivo, espera un resultado de su "inversión".

El hecho de que se hable de un sistema de compensaciones está originado en la hipótesis

de que los niveles de contribución de las personas a los resultados de la organización
son distintos. Es por ello que no se habla de un salario o compensación propio de cada
empresa y válido para todos sus empleados. Al admitir la existencia de diferencias
respecto al "impacto" de cada puesto en los resultados globales, pueden diferenciarse
las compensaciones por niveles y puestos. Se asume que un gerente puede ganar más
que el portero porque impacta más con sus decisiones y actitudes sobre los resultados
de la empresa.

Encontrar el punto de equilibrio entre la satisfacción con la compensación obtenida y la

capacidad competitiva de la empresa constituye el objetivo del departamento de
personal en cuanto a la retribución de la labor. Cuando el empleado está insatisfecho
con la compensación, puede tener menos atractivo el puesto, lo que puede ocasionar la
rotación, el ausentismo, etc.

47
La administración del departamento de personal garantiza la satisfacción de los
empleados, lo que a su vez ayuda a la organización a obtener, mantener y retener una
fuerza de trabajo productiva.

 Objetivos de las compensaciones empresariales:

- Adquisición de personal calificado. Las compensaciones deben ser
suficientemente altas para atraer solicitantes.
- Retener empleados actuales. Cuando los niveles de compensación no son
competitivos, la tasa de rotación aumenta.
- Garantizar la igualdad. La igualdad interna se refiere a que el pago guarde
relación con el valor relativo de los puestos; la igualdad externa significa
compensaciones análogas a las de otras organizaciones.
- Alentar el desempeño adecuado. El pago debe reforzar el cumplimiento
adecuado de las responsabilidades.
- Controlar costos. Un programa racional de compensaciones contribuye a que la
organización obtenga y retenga el personal adecuado a los más bajos costos.
- Cumplir con las disposiciones legales.
- Mejorar la eficiencia administrativa. Al cumplir con los otros objetivos, el
departamento de personal alcanza su eficiencia administrativa.

 Normas para una efectiva y oportuna administración de las remuneraciones:

Las remuneraciones o compensaciones deben fijarse y asignarse de acuerdo con:
- El puesto de trabajo: es importante tener en cuenta su complejidad, qué, cómo
y por qué se hace.
- La persona que lo desempeña: se consideran básicamente los niveles de
rendimiento o aportes del empleado o grupo de empleados, por lo general se
toma en cuenta el tiempo y la experiencia que éste ha tenido en el cargo, nivel
de conocimiento y habilidades relacionadas con el trabajo.
- La empresa: sus características económicas determinan el nivel de costos
laborales limitados por las utilidades que se puedan obtener.

48
 - Los factores externos a la empresa: se debe estudiar el mercado de la mano de
obra, igualmente otros factores como el sector gubernamental a través de la
fijación del salario mínimo y subsidios legales.

Según lo expuesto, la compensación vendría a ser la remuneración global que recibe el

empleado, según la importancia de su puesto, su eficiencia personal, y sus necesidades,
según las posibilidades de la empresa.

 Incentivos y Participación en las utilidades:

La llegada de las empresas a la estructuración de programas o planes de incentivos es

reciente como fruto de una toma de conciencia de la responsabilidad social de la
empresa e impulsadas por una serie de factores, tales como, actitud del empleado en
cuanto a los beneficios, exigencias sindicales, legislación laboral y seguridad social,
competencia entre las empresas para mantener o atraer recursos humanos, contrastes
salariales generados indirectamente con el mercado mediante la competencia entre
precios de productos y servicios.

Los Objetivos más importantes de un plan de incentivos son:

- Reducir la rotación de personal.
- Elevar la moral de la fuerza laboral.
- Reforzar la seguridad laboral.

Los incentivos y la participación en las utilidades constituyen enfoques de compensación

que impulsan logros específicos. Los incentivos establecen estímulos basados en el
desempeño y no en la antigüedad o en las horas que se haya laborado. Con más
frecuencia, se conceden sobre bases individuales.

La participación en las utilidades establece una relación entre el mejor desempeño de la

organización y una distribución de los beneficios de ese mejor desempeño entre los
trabajadores. Tanto los sistemas de incentivos como la participación en las utilidades se
utilizan como suplemento de las técnicas tradicionales de sueldos y salarios.

49
II. LA EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO:

La evaluación del desempeño es un instrumento que se utiliza para comprobar el grado

de cumplimiento de los objetivos propuestos a nivel individual. Este sistema permite
una medición sistemática, objetiva e integral de la conducta profesional y el rendimiento
o el logro de resultados (lo que las personas son, hacen y logran).

Es importante resaltar que se trata de un proceso sistemático y periódico, se establece

de antemano lo que se va a evaluar y de qué manera se va a realizar y se limita a un
periodo de tiempo, que normalmente es anual o semestral. Al sistematizar la evaluación
se establecen unas normas estándar para todos los evaluadores de forma que disminuye
el riesgo de que la evaluación esté influida por los prejuicios y las percepciones
personales de éstos.

La evaluación de personal es una herramienta para mejorar los resultados de los

recursos humanos de la empresa.

 ¿Qué se evalúa?:
o Las cualidades del sujeto (personalidad y comportamiento).
o Contribución del sujeto al objetivo o trabajo encomendado.
o Potencial de desarrollo.

 Factores que generalmente se evalúan:

o Conocimiento del trabajo.
o Calidad del trabajo.
o Relaciones con las personas.
o Estabilidad emotiva.
o Capacidad de síntesis.
o Capacidad analítica.
La Evaluación de Desempeño debe generar un ambiente en el que el empleado
experimente ayuda para mejorar su desempeño al ejecutar un proceso y obtener
un mejor resultado. No debe convertirse en una herramienta para calificarlo si el
resultado es malo.

50
Es importante hacer uso de medidores, (costo, calidad y oportunidad), puesto que si no
los hay no será fácil cuantificar el desempeño. Si no los tiene, tendrá entonces que
corregir y no prevenir, obteniendo resultados ineficientes.

Lograr que la evaluación deje de ser un evento difícil y tedioso no es fácil, pero tampoco
imposible. La clave para lograrlo es planear adecuadamente e involucrar con la
información y formación adecuada a todos los participantes

 Técnicas de evaluación del rendimiento:

o Los psicólogos industriales han desarrollado diversas técnicas para medir el

rendimiento laboral. Estas técnicas son diferentes según el tipo de trabajo a
evaluar.
o Pueden ser de dos tipos: objetivas y subjetivas. Aquellos trabajos en los que
puede cuantificarse el rendimiento (por ejemplo, contado el número de ventas
al mes), permiten el uso de técnicas objetivas, mientras que cuando se requiere
una evaluación de la competencia, en profesionales o ejecutivos, por ejemplo,
es necesario usar técnicas más subjetivas, pues no es posible cuantificar o medir
ciertos resultados de un modo totalmente objetivo.

51
III. SALUD E HIGIENE EN EL TRABAJO Y LA GESTION DE RIESGO LABORAL:

Es necesario contemplar la seguridad y la salud como cuestiones de importancia

estratégica. La salud y la seguridad laboral deben promoverse en la cultura
organizacional. Deben ser parte de la planificación estratégica, es decir incorporar la
seguridad a través del desarrollo de políticas y objetivos.

Antes de iniciar las actividades operativas, toda organización, conjuntamente con el

estudio de factibilidad debe planificar su seguridad en base a un diagnóstico de
prevención y de defensa.

El planeamiento y la organización de la Seguridad comprenderán todo aquello destinado

a garantizar protección a sus operaciones, a las instalaciones y bienes, a sus trabajadores
y sus clientes.

52
 DEFINICIONES

Aprendizaje. Proceso de integración de información, habilidades, actitudes, valores que

tiendan a modificar el comportamiento de las personas.

Capital Humano. Conocimientos, experiencia y competencias de las personas que

integran la organización, considerados como factor valuable que integra el capital
intelectual de la misma.

Carrera Laboral. Camino que recorre una persona a lo largo de su vida laboral, dentro
del ámbito de una o varias organizaciones.

Capacitación. Proceso de preparación y perfeccionamiento técnico para mantener o

mejorar un desempeño eficaz y eficiente en el cargo actual.

Coaching. Término en inglés que significa entrenamiento. Preparación de una persona

al transmitirle conocimientos o al facilitarle el desarrollo de sus competencias.

Competencias. Son en parte destreza, en parte conocimiento y en parte talento. Por

tanto determinadas características, de ellas, se pueden enseñar y otras no. El concepto
de competencia sigue poseyendo un atractivo singular, en palabras de Le Boterf (1996),
“la dificultad de definirlo crece con la necesidad de utilizarlo”. De manera que, en estos
momentos, como destaca este autor, más que un concepto operativo es un concepto
en vía de fabricación.

Conocimiento. Es aquello de lo cual la persona tiene conciencia. Hay dos tipos: objetivo
y vivencial.

Conocimiento objetivo. Son las cosas que la persona sabe. Este conocimiento se puede
y se debe enseñar.

Conocimiento vivencial. Nociones de las cuales la persona se ha apropiado a lo largo del

camino. Es menos tangible que el conocimiento objetivo por tanto es mucho más difícil
de enseñar. Adquirirlo es responsabilidad de cada quien.

Clima laboral. Grado de satisfacción de los empleados.

Desarrollo. Proceso para desarrollar habilidades, actitudes, así como el crecimiento

profesional de un trabajador con vista a ocupar nuevos cargos o actividad futura.

Destrezas (habilidades). Son el cómo de una función. Son las capacidades que una
persona le puede trasmitir a otra. La mejor forma de adquirirla es a través de la práctica.

Entrevista. Consiste en obtener datos relativos al puesto que desea analizar por medio
de un contacto directo y verbal con el ocupante del puesto o su jefe inmediato.

53
Puesto. Lugar que una persona ocupa en la organización. Implica cumplir
responsabilidades y tareas claramente definidas.

Talento. Es un patrón recurrente de pensamiento, sentimiento o comportamiento que

puede aplicarse de manera productiva. El talento no se enseña.

Transversalidad. “La transversalidad es, al mismo tiempo, un concepto y un instrumento

organizativo cuya función es aportar capacidad de actuación a las organizaciones en
relación con algunos temas para los que la organización clásica resulta inadecuada”.
La transversalidad, por tanto, es un concepto que asegura el compromiso efectivo de
toda la organización para trabajar, desde cualquier especialidad, en un ámbito, visión,
enfoque o problema, y en favor de unos objetivos, que no pueden ser asumidos por una
sola de las estructuras organizativas que la integran (áreas o departamentos).

BIBLIOGRAFÍA

 Chiavenato, I. Administración de Recursos Humanos.

 Stonner, Administración.
 Siliceo, A. Capacitación y Desarrollo del personal.
 OIT. Orientación y Formación Profesional en el desarrollo de los recursos
Humanos.
 Beer, M. Gestión de los Recursos Humanos.
 www.losrecursoshumanos.com/compensacionesybeneficios-def.htm

54