LA CALIDAD COMO RESULTADO

DE CONSTANTES AJUSTES DE CAMBIO.

Diana Carolina Díaz Santamaría Y6606244-Z - al343880@uji.es

Francy Milena Herrera Suarez - Y6606239-D al383503@uji.es
Stephany Riveros Martínez - Y6548614-E al386429@uji.es
Carmen Marín Vivas - 29494314-B al386807@uji.es
Zhiyuan Jia -E92296728 - al388920@uji.es

Universitat Jaume I
Febrero 7 de 2019

Psicología Organizacional Positiva

Tutor: Jonathan Peñalver
Máster en Psicología del Trabajo, de las Organizaciones y Recursos Humanos
Universidad Jaume I
 Indice
1. Introducción..............................................................................................................1

1.1. Resumen del proceso relacionado con los aspectos teóricos utilizados:..........1

2. Objetivos..................................................................................................................3

2.1. Objetivo general................................................................................................3

2.2. Objetivos específicos........................................................................................3

3. Requerimiento de la empresa...................................................................................3

3.1. Organigrama......................................................................................................4

4. Metodología..............................................................................................................4

4.1. Muestra y procedimiento..................................................................................4

4.2. Instrumentos......................................................................................................5

4.3. Análisis estadísticos..........................................................................................5

5. Resultados................................................................................................................5

6. Implementación Herramienta Survey Feedback (SF)..............................................7

7. Conclusiones..........................................................................................................12

8. Reflexión final........................................................................................................12

9. Referencias.............................................................................................................13
 1. Introducción

El presente informe engloba el proceso de evaluación, análisis e intervención realizado

por la consultoría Evolution en la empresa Giuliani’s centro en Castellón de la plana -
España, el cual tuvo como propósito principal responder a cada uno de los objetivos
propuestos, creados a partir del requerimiento y necesidades dadas por la empresa, así
mismo tiene el fin de exponer los principales hallazgos y resultados a lo largo del proceso,
terminando con las conclusiones, recomendaciones y aspectos a tener en cuenta para la
constante evolución de la empresa.
Las intervenciones que se llevan a cabo en nuestra consultoría están basadas en la
evidencia científica aportada por investigadores que se enfocan en calidad, por tanto,
consideramos importante mencionar los aspectos teóricos como referencia y mencionar los
momentos en los que fueron utilizados.

1.1. Resumen del proceso relacionado con los aspectos teóricos utilizados:

Teniendo en cuenta que “el cliente es la figura central y el eje de calidad” tal como lo
mencionan Albacete, et al. (2005), Grönroos (1984) & Santomá (2004). Y que “la calidad
en servicios puede ser medida como la diferencia entre el valor esperado y el valor
percibido por el cliente” según Kotler, Bowen y Makens, (2005). Llevamos a cabo la
técnica Mystery Shopping, la cual consiste en evaluar los puntos de vista de los
investigadores que se hacen pasar por usuarios anónimos, con el fin de detectar fortalezas y
debilidades en el servicio. Ballina (1999) la definió como la “técnica de obtención de
información directa y primaria, para analizar desde una perspectiva descriptiva y
evaluadora el trabajo de los vendedores en el comercio especializado". En este caso
nuestros consultores utilizaron como referencia de comparación a un restaurante del mismo
sector, llamado Il Toque, el cual ha tenido una puntuación alta ante calidad en el portal web
del sector de hostelería, y además de ello también se encuentra ubicado en Castellón de la
plana.
A través del modelo SERVQUAL creado por Parasuraman, Zeithaml y Berry (1985) se
realizó la medición y el análisis de la calidad percibida de sus clientes; identificando si
existía diferencia entre lo esperado y lo percibido por medio de sus dos cuestionarios:
expectativas y percepciones; Los cuales se componen de veintidós declaraciones, una
escala de siete niveles y cinco dimensiones; Ya que la percepción de servicio no está
determinada por un solo factor, sino por diferentes dimensiones según lo referido por
Parasuraman, Zeithaml y Berry (1988) quienes inicialmente plantearon diez dimensiones y
luego las redujeron a las siguientes cinco utilizadas en nuestra medición; 1. Elementos
tangibles (Apariencia atractiva y moderna de instalaciones, materiales y equipos, personal
con apariencia pulcra) 2. Seguridad (Conocimiento y atención de los empleados, habilidad
para inspirar credibilidad y confianza en los Clientes) 3. Fiabilidad (Cumplen lo prometido,
ante el tiempo de servicio, resolución de problemas e interés por el cliente) 4. Capacidad de
respuesta (los empleados brindan un servicio rápido y disposición para ayudar a los
clientes) y, por último: 5 Confianza o Empatía (Comprenden las necesidades del cliente,
muestra interés y realizan una atención personalizada). El cuestionario de expectativas y
percepciones fue diligenciado por parte de nuestro equipo tanto para nuestra empresa
contratante, como para el restaurante de referencia Il Toque, así mismo el cuestionario de
percepciones también fue diligenciado por un cliente externo y un empleado de Giuliani’s.
Una vez obtenidos los datos, se procedió al análisis estadístico y de resultados, hacia la
búsqueda de vacíos o desajustes, siendo relevante su hallazgo para la propuesta de mejora
de la calidad percibida, según Parasuraman, Zeithaml y Berry (1985) refieren a aquellos
vacíos como “el origen de los problemas que impiden un servicio de alta calidad y que
generan un fallo en las políticas de calidad en las organizaciones”. El modelo SERVQUAL
se centra en estos cinco desajustes definidos por estos autores como “Gaps: una serie de
discrepancias o deficiencias existentes respecto a las percepciones de la calidad de servicio
de los ejecutivos y las tareas asociadas con el servicio que se presta a los consumidores”
A partir de los resultados de estos datos se originaron encuentros con los empleados de
Giuliani’s para dar a conocer esta información con el fin de generar una retroalimentación y
reflexión que permitiera visualizar e identificar las posibles deficiencias y así promover por
parte del mismo equipo de trabajo propuestas, oportunidades de mejora y calidad, para
construir las acciones correspondientes de una intervención adicional que llevará a la
solución de estos hallazgos, basando esta estrategia en Survey Feedback “una herramienta
de intervención para el desarrollo organizacional y de utilización de la información, que
consiste en recoger datos de la organización y darla a conocer a sus miembros de manera
adecuada” French & Bell (1978).
2. Objetivos

2.1. Objetivo general

El objetivo general del presente proyecto es la evaluación y el incremento de la calidad

del servicio en el restaurante Giuliani’s Centro.
2.2. Objetivos específicos

Evaluación de la calidad del servicio del restaurante Giuliani’s Centro y benchmarking.

Concientizar a la plantilla de la necesidad de mejorar de la calidad del servicio
basándonos en resultados para incrementar la satisfacción.
Implementación de un plan de mejora continua y resiliente ante los cambios de las
necesidades del cliente y las condiciones de los empleados.
3. Requerimiento de la empresa

Se nos requirió una valoración en su calidad de servicio en el restaurante centro de

castellón dela plana, ya que se presenta una disminución en sus ventas desde hace siete
meses, además de ello se han recibido opiniones con bajo puntaje sobre calidad de servicio
en un portal web del sector.
Para generar la propuesta se tuvo en cuenta, información relevante sobre el sector y las
características de la organización, es de nuestro conocimiento que Castellón de la plana es
una ciudad que ofrece diversos restaurantes italianos entre los que se destaca Giuliani’s
Centro, por su menú económico y su apariencia moderna y alternativa, tuvimos en cuenta
que es una cadena de restaurantes italianos nacida en 2014, caracterizada por ofrecer a sus
clientes la esencia de la comida tradicional italiana al estilo de “la nonna”, específicamente
es de nuestro conocimiento que la sede del centro se inauguró en octubre de 2017. En
cuanto a la plantilla dispone de un sistema operativo de telecomanda con lo que se pretende
mantener unos altos niveles de calidad del servicio debido a la inmediatez en la atención al
cliente y la rapidez y la eficacia en la gestión del servicio. Además consta de una plantilla
de once trabajadores; dos encargados, tres camareros , tres ayudantes de camareros, un
cocinero y dos ayudantes de cocina. Cabe destacar que el local se ha caracterizado por su
decoración vanguardista y elegante con toque de madera, tiene una superficie de 400 m2
con dos comedores repartidos en dos plantas y una capacidad de 110 comensales, además
de ello cuenta con tres tipos de menús; Exprés, a elegir un plato principal de toda la carta,
postre y bebida, por 7.99 euros; Giuliani’s, a elegir un entrante (de los entrantes), un plato
principal (de toda la carta) y un postre y bebida, por 9,99 euros; e Infantil, por 6.99 euros.
En cuanto a sus horarios, el restaurante permanece abierto de lunes a domingo de 12.30 a
16.00 y de 20.00 a 23.30, con referencia a sus valores se caracterizan por enfocarse en:
humildad, trabajo y esfuerzo. así mismo conocemos su organigrama de posicionamientos
laborales.
3.1. Organigrama

4. Metodología

4.1. Muestra y procedimiento

La muestra utilizada fue de cuatro participantes; tres integrantes de nuestro equipo de

investigación y un empleado de Giuliani’s, los cuales realizaron el SERVQUAL en la
modalidad de expectativas y/o percepciones.
En primer lugar y tras informar del protocolo de confidencialidad y anonimato, se
solicitó a uno de los empleados de Giuliani’s que cumplimentara el cuestionario
SERVQUAL percepciones. En segundo lugar, dos integrantes de nuestro equipo acudieron
a cenar a Giuliani’s, uno de los mismos, asumió el rol de Mystery shopper y previamente
cumplimento el cuestionario SERVQUAL expectativas. Tras cenar, ambos rellenaron el
cuestionario SERVQUAL percepciones. Por último, otro integrante de nuestro equipo
acudió como cliente a un restaurante de la competencia, y cumplimentó los cuestionarios de
SERVQUAL expectativa y tras cenar, percepciones. A continuación se resumen los
participantes y sus roles;

Expectativas Percepciones

Cliente 1- Mystery shopper X X

Giuliani’s

Cliente 2 X
Giuliani’s

Empleado X
Giuliani’s

Cliente 1 X X
Il toque

4.2. Instrumentos

Cuestionario SERVQUAL expectativas.

Cuestionario SERVQUAL percepciones.
4.3. Análisis estadísticos

Además se realizó un análisis descriptivo de las medias utilizando el programa Excel

con el objetivo de comparar la calidad en el servicio entre Giuliani’s e Il Toque.
5. Resultados
Gráfico 1: Percepciones vs. Expectativas de los clientes del restaurante Giuliani’s

Gráfico 2: Comparativa de percepciones entre Giuliani’s y la competencia

En la gráfica 1 podemos observar que las percepciones de los clientes frente a la

empatía y a la capacidad de respuesta están por debajo de las expectativas de los mismos,
principalmente en la dimensión de empatía, en la cual se observó una deficiencia
importante por parte del servicio al cliente ofrecido por los empleados del restaurante.
Adicionalmente, en el gráfico 2, los resultados evidencian la brecha existente en estas dos
dimensiones frente a la competencia, especialmente en la dimensión de empatía. De la
misma forma ésta gráfica nos muestra que las percepciones del personal califican muy por
encima del servicio al cliente ofrecido, manifestando el desconocimiento que existe frente a
las necesidades de los clientes.
6. Implementación Herramienta Survey Feedback (SF)

Fase: Campaña de publicidad

Una vez analizados los resultados, se realizó una campaña de publicidad llamada
¡siempre se puede hacer mejor!, por medio de una cartelera informativa, y de invitaciones
personalizadas a cada empleado, con fecha, lugar de reunión y el lema “sin tu aporte solo
somos un rompecabezas incompleto”
Fase: Reunión – socialización y retroalimentación de resultados
Los empleados fueron recibidos con cinco figuras geométricas que tenían el mismo lema
de las invitaciones, mencionandoles que estas serían utilizadas más adelante, y se procedió
a realizar una actividad rompe hielo.
- Actividad Rompe hielo: Esta consistió en formar grupos de máximo cuatro
personas, a cada uno de los integrantes se le asigna diferentes elementos ( cuerdas, fichas,
palos) la actividad consiste en construir una polea que tenga movimiento, el fin de esta
dinámica es que identifiquen que necesitan de todos los elementos de cada uno de los
integrantes y puedan ordenarlos para que tenga movimiento, entendiendo con este ejercicio,
que en un equipo cada persona aporta una pieza fundamental para construir la solución y
que si falta alguna de estas piezas, es posible que la polea no ruede tan fuerte o que ni
siquiera tenga movimiento, haciendo la analogía del trabajo de grupo en una empresa como
la que se encuentra.
- Presentación de resultados a colaboradores: Posteriormente se pegaron cinco
carteles de engranajes que tenían escrito las incidencias encontradas y se procedió a
explicar cómo se encontraron estas incidencias, explicándoles la técnica del mistery
shopping, el cuestionario servqual y las grafica de resultados, teniendo en cuenta la
comparación con otro restaurante y las percepciones de nuestros investigadores, un cliente
externo y un propio empleado de esta empresa.
- Identificación de posibles causas: Una vez socializado estos resultados, se les
explicada la herramienta Survey Feedback, donde era necesario, analizar las posibles
causas y construir prácticas de mejora en equipo, dicho lo mencionado, se realizó un focus
group en círculo, donde cada empleado mencionaba a que atribuía estas incidencias,
mientras un integrante de nuestra consultora las iba escribiendo en los extremos de los
engranajes que correspondiera.
- Construcción de propuestas y planes de acción: Luego cada uno de los empleados
debían escribir de forma individual en las piezas repartidas al inicio de la reunión posibles
soluciones para que estas incidencias mejoraran, después estas eran pegadas en los
extremos del engranaje donde cazaba perfectamente como un rompecabezas. Terminada
esta construcción entre todos los participantes, todos visualizaron las propuestas de todos
los integrantes y expusieron sus ideas para que esto se llevará a cabo, teniendo en cuenta el
plan de actuación, temporalidad y responsables, dando como resultado el desarrollo de la
siguiente tabla:

Incidencias Causas Iniciativa Plan de actuación Temporalida Responsables

detectadas atribuidas propuesta para d
resolver el
problema
1.Falta de No tienen la Los camareros Se contratará a un Actuación: Administrador del
empatía por formación consideran profesional experto Inmediata restaurante
parte de los específica para necesario la en atención al cliente,
camareros, afrontar y formación en esta formación será Duración:1
ante los actuar de una atención al dictada de forma mes
requerimiento manera cliente, grupal e individual.
s de los conveniente especialmente en
clientes. ante estas clientes difíciles,
situaciones. ya que no saben
cómo responder
a las sugerencias
o criticas por
parte del cliente.
2.El No hay Los empleados Contratar una Actuación: Líder encargado de
establecimien seguimiento consideran empresa de Inmediata los camareros
to cuenta con por parte de la evaluar cada tres mantenimiento para
algunos dirección del meses si estos que realice una Duración:1
equipos restaurante equipos tienen valoración del estado mes
físicos en mal ante sus arreglo o se debe que se encuentran
estado. equipos físicos. invertir en la cada uno de los
(sillas) compra de elementos tangibles
nuevos equipos. que se encuentran en
 el restaurante.
3. Los Los Establecer Los encargados del Actuación: Propietario/
clientes encargados del protocolos que área de cocina Inmediata Cocinero/ ayudante
identificaron área de permitan la verificarán cada una de cocina
cambios concina, estandarización de las recetas y Duración:1
negativos menciona que de los platos. establecerá las mes
inusuales en no existen un características y
los platos. protocolo delimitaciones de
(cantidad y donde cada plato.
calidad de mencionen la
ingredientes cantidad y
del menú) forma de
preparación
que debe tener
cada plato,
para que al
darse rotación
del personal no
influya en su
preparación o
presentación.
4.Baja Los camareros Dentro de sus Se determinará cual Actuación: Propietario/
capacidad de consideran que propuestas se es el tiempo de Inmediata Camareros
respuesta, no se debe a destacó, que se calidad estimado por
debido a poco que falte realizara un servicio. Duración:
personal personal sino a seguimiento de Una vez identificado 1mes
(camareros) la mala los horarios y este tiempo se
organización fechas que realizará un
de los horarios presenten mayor seguimiento,
de trabajo, demanda, para identificando las
específicament planificar el horas en que este
e, en horas de número de tiempo no se cumpla
demanda, personal. para organizar los
donde el horarios o
restaurante se implementar mayor
llena y es personal.
difícil la
atención en el
tiempo
esperado por el
cliente.
Tabla 1. Resultados unificados, reunión Survey Feedback
estos cuadros va horizontal en 1 sola hoja para cuando arreglemos el trabajo
Incidencias Plan de actuación Temporalidad Responsable Acciones Utilidad/
detectadas realizadas efectividad
1.Falta de empatía Se contratará a un Actuación: Administrador del Se contrató a un se evidencio
por parte de los profesional Inmediata restaurante profesional, el cual un aumento en
camareros, ante los experto en dicto 4 talleres a las ventas y el
requerimientos de atención al Duración: 1 mes todo el personal. encargado
los clientes. cliente, esta Durante un mes indica que En
formación será el siguiente
dictada de forma mes no recibió
grupal e quejas del
individual. servicio
mejoraron las
opiniones en
el portal web
por parte de
los clientes

2.El Contratar una Actuación: Líder encargado de los Se realizó el se fortaleció la

establecimiento empresa de Inmediata camareros cambio del 40% imagen del
cuenta con equipos mantenimiento de los equipos restaurante
físicos en mal para que realice Duración: 1 mes físicos. frente a los
estado. (sillas) una valoración del Y se arregló el clientes
estado que se 10% de estos impactando la
encuentran cada equipos calidad del
uno de los servicio.
elementos
tangibles que se
encuentran en el
restaurante.

3. Los clientes Los encargados Actuación: Propietario/Cocinero/ Se logró la Se disminuyó

identificaron del área de cocina Inmediata ayudante de cocina estandarización de el gasto de
cambios negativos verificarán cada todo el menú, por alimentos y
inusuales en los una de las recetas Duración: 1 mes porciones y peso además se
platos. (cantidad y y establecerá las de cada plato. puede llevar
calidad de características y un mejor
ingredientes del delimitaciones de seguimiento
menú) cada plato. de los gastos
del
restaurante, no
se ha
presentado
quejas sobre
este aspecto

4.Baja capacidad Se determinará Actuación: Propietario/Camareros Se determinó los El servicio es

de respuesta, cual es el tiempo Inmediata horarios en los más eficiente
debido a poco de calidad cuales hay más y rápido,
personal estimado por Duración: 1 mes demanda, y se constatado por
(camareros) servicio. identificó que los los mismos
Una vez días martes, clientes en el
identificado este viernes y sábados portal web y
tiempo se entre las 15h y las en la encuesta
realizará un 19h son los más de satisfacción
seguimiento, congestionados de que se
identificando las la semana implementó a
horas en que este partir de las 4
tiempo no se incidencias
cumpla para encontrada
organizar los
horarios o
implementar
mayor personal.

Tabla 2. Resultados unificados, seguimiento y plan de mejora

 Fase: Seguimiento plan de mejora.
Luego de 6 meses de seguimiento ante la implementación de las acciones, se iba
realizando un registro fotográfico y un análisis de las encuestas de satisfacción
implementadas, las opiniones del portal web y su relación con las ventas. Posteriormente se
realizó nuevamente una publicidad de invitación a los trabajadores llamada: ¡Tus haces la
diferencia! invitándolos a una reunión de seguimiento a las acciones implementadas.
Se les presentó un video con fotos de las acciones de implementación por cada
incidencia, y los resultados de estas, unificadas en la siguiente tabla:
7. Conclusiones

8. Conclusiones

De acuerdo a los resultados obtenidos en la evaluación de la calidad del servicio se pudo

evidenciar, que las principales fortalezas que tiene el establecimiento están dirigidas a su
adecuada cultura organizacional y a los buenos recursos tecnológicos para un buen
desempeño y productividad; En cuanto a las principales actividades de mejora se dirigieron
a las dimensiones de empatía y capacidad de respuesta, teniendo en cuenta que la
dimensión de empatía puntuaba 4,2 y la capacidad de respuesta 4,75.
Mediante los datos recogidos por medio de la técnica survey feedback, se pudo
socializar los resultados e identificar las causas atribuidas por parte de los colaboradores,
dentro de las principales causas que atribuyeron se visibilizaron los siguientes gaps:
-          Discrepancia entre las especificaciones de calidad del servicio y la prestación
del servicio: Evidenciado en el puntaje bajo de percepción ante la dimensión de empatía
que tenía el cliente frente a sus requerimientos relacionado con la expectativa; El cual los
colaboradores lo han atribuido a la falta de formación en atención al cliente, especialmente
en clientes difíciles, ya que no sabían cómo responder a las sugerencias o críticas por parte
de los mismos. Para trabajar sobre esta discrepancia se contrató a un profesional, el cual
dictó cuatro talleres durante un mes a todo el personal, como resultado se evidenció un
aumento en las ventas y el encargado indicó que en el siguiente mes no recibió quejas del
servicio relacionadas con esta incidencia.
 -          Así mismo ante la dimensión de capacidad de respuesta que puntuó bajo se
evidenció que existía una mala organización en los horarios de los colaboradores en línea
con las horas de alta demanda, determinándose como acción de medida la identificación de
los horarios de alta demanda, dando como resultado un servicio más eficiente y rápido,
constatado por los mismos clientes en el portal web y en la encuesta de satisfacción que se
implementó.
-          Discrepancia entre las percepciones de los directivos y las especificaciones o
normas de calidad: Referente a la dimensión de fiabilidad, con un puntaje inferior al de las
expectativas, donde los clientes identificaron cambios negativos inusuales en los platos
(cantidad y calidad de ingredientes del menú). Como causas atribuidas los encargados del
área de cocina mencionan que no existe un protocolo donde establezcan la cantidad y forma
de preparación que debe tener cada plato, para que al darse rotación del personal no influya
en su preparación o presentación, por lo cual se estableció como medida de mejora
implementar protocolos que permitan la estandarización de los platos, dando como
resultado la disminución en el gasto de alimentos y además se llevó un mejor seguimiento
de los costos del restaurante y no se volvieron a presentar quejas sobre este aspecto.
-           Discrepancia entre la prestación del servicio y la comunicación externa:
Aunque las percepciones del cliente ante elementos tangibles superaron las expectativas, no
llegaba a estar igual al puntaje de la competencia, lo que nos ayudó a identificar que el
establecimiento cuenta con algunos equipos físicos en mal estado. Los colaboradores en la
reunión de socialización consideraron que una posible causa se relacionaba con la falta de
seguimiento por parte de la dirección del restaurante a su infraestructura. Para trabajar
sobre esta discrepancia los colaboradores, como plan de mejora decidieron proponer que
cada tres meses se evaluara si el mobiliario tendría arreglo o se debiera invertir en la
compra de mobiliario nuevo, para esto se contrató una empresa de mantenimiento para que
realizara dicha valoración con cada uno de los elementos tangibles que se encuentran en el
restaurante, dando como resultado la identificación del 40% de equipos físicos que deberían
ser cambiados y el 10% que debían ser arreglados, con esto se evidenció en la encuesta de
satisfacción del cliente que se fortaleció la imagen del restaurante, impactando
satisfactoriamente la calidad de servicio.
Como resultado final se logró alcanzar nuestro objetivo en la mejora de calidad del
servicio, se concientizó a la plantilla del estado real del mismo frente a la competencia y las
expectativas de los clientes, de forma que pudieran identificar su debilidades e iniciar
acciones de mejora continua, haciéndoles participes de este plan estratégico.
9. Reflexión final

En la realización de este proyecto hemos desarrollado diversas competencias que

desarrollamos a continuación; conocimiento del concepto de calidad del servicio, así como
del modelo de calidad del servicio SERVQUAL; capacidad de evaluación de calidad del
servicio mediante el modelo SERVQUAL; capacidad de reflexión e intervención en calidad
del servicio en base a la técnica Survey feedback, mediante la detección de errores en el
desempeño y la propuesta de cambios organizacionales; análisis de diversas técnicas con el
fin de incluirlas y diversificar las opciones de intervención como Desing Thinking y Focus
Group. Pese a la diversidad de competencias adquiridas, consideramos que hubiera sido
positivo profundizar en el análisis de brenchmarking y el método para realizar esta técnica.
Por último, calculamos que el tiempo invertido en el trabajo fue de un total de 40 horas.
10. Referencias

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accommodation. annals of tourism research, 34(1): 45-65.
Ballina, f. j. (1999). “la investigación por pseudocompra: interesantes aplicaciones para
el sector comercio”. investigación y marketing, 64: 27-33.
French, w.l., y bell, ch., jr. (1978). organizational development . englewood cliffs, nj:
prentice-hall.
Grönroos, c. 1984. a service quality model and its marketing implications. european
journal of marketing, 18 (4): 36-44.
Kotler, bowen y makens. 2005. marketing para hotelería y turismo. 3ª edición. méxico:
prentice-hall.
Parasuraman, a., zeithaml, v., & berry, l. (1988). servqual: a multiple-item scale for
measuring consumer perceptions of services quality.journal of retailing, 64(1), pp. 12-40.
Parasuraman, a., zeithaml, v., & berry, l. (1985). a conceptual model of service quality
and its implications for future research. journal of marketing, 49(4), 41-50.
Santomá, r. 2004. comparación en el uso del e-mail y el equipamiento en tic entre
hoteles de barcelona, parís, londres, berlín y roma. paper doctoral, presentado en la 13°
international leisure and tourism symposium esade-fira de barcelona, celebrado del 21 al 24
de abril de 2004.