Consorcios de Promocion para La Internacionalizacion de Las PYMEs Centroamericanas. Guia Metodologica para La Implementacion de Consorcios de Exportacion 2012

CONSORCIOS DE PROMOCIÓN PARA LA
INTERNACIONALIZACIÓN DE LAS PYMES

CENTROAMERICANAS
GUÍA METODOLÓGICA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE CONSORCIOS DE EXPORTACIÓN 2012
Publicado por:
Deutsche Gesellschaft
Für Internationale Zusammenarbeit
(GIZ) GmbH
Apto. Postal 755

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Urbanización Santa Elena, Antiguo Cuscatlán, La Libertad
El Salvador, C.A.
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Coordinación de la publicación del Programa DESCA-GIZ:

Juergen Popp,
Asesor Principal del Programa DESCA-GIZ.
Coordinación técnica del Programa DESCA-GIZ:

Juan Duch Flores, Asesor Técnico Externo
Patricia García, Asesor Técnico
Alexander Rayo, Asesor Técnico
Elaborado por:
Guillermo Velásquez, Consultor de GIZ y de CICR
Diagramación:
Luis Cabrera
Agradecimientos:
Se agradece los materiales y aportes brindados por la Cámara de Industria de Costa Rica y la Promotora
del Comercio Exterior de Costa Rica (PROCOMER) y de la Agencia de Promoción de Exportaciones e
Inversiones de El Salvador (PROESA).
Derechos Reservados:
Deutsche Gesellschaft Für
Internationale Zusammenarbeit (GIZ) GmbH
Año 2012
CONTENIDO
DE LA GUÍA METODOLÓGICA
7 INTRODUCCIÓN A LA GUÍA
8 ¿QUÉ ES UN CONSORCIO DE EXPORTACIÓN
12 EL PORQUÉ DE LOS CONSORCIOS EN CENTROAMÉRICA
13 ¿CÓMO DESARROLLAR CONSORCIOS DE PROMOCIÓN DE EXPORTACIÓN?
13 1. Promoción de los consorcios
14 2. Selección de sectores empresariales con potencial exportador
14 3. Convocatoria para conformación de consorcios de exportación
15 4. Evaluación y selección de empresas interesadas
16 5. Definición de la Misión, Visión y Objetivos del Consorcio
17 6. Definición del Reglamento interno
18 7. Plan de negocios y puesta en marcha
21 EL PAPEL DEL GERENTE DEL CONSORCIO
22 CONSIDERACIONES EN EL DESARROLLO DE CONSORCIOS
25 Anexos
CONSORCIOS DE PROMOCIÓN DE EXPORTACIÓN

GUÍA METODOLÓGICA
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CONSORCIOS DE PROMOCIÓN PARA LA
INTERNACIONALIZACIÓN DE LAS PYMES
CENTROAMERICANAS
INTRODUCCIÓN A LA GUÍA
La proyección internacional de la Pequeña y Mediana Empresa (Pyme) de Centroamérica requiere fortalecer
sus capacidades individuales en las áreas de gestión de exportación y promover la asociatividad para dar a
conocer sus productos y servicios, tanto en mercados locales como internacionales.
La GIZ-DESCA desea contribuir con una Guía Metodológica que permita dar una orientación a implemen-
tar este instrumento de asociatividad en Centroamérica.
Esta guía tiene como objetivo orientar a las entidades que promocionan la exportación, cámaras empresaria-
les, facilitadores de procesos de asociatividad y oficinas gubernamentales; sobre la importancia de crear con-
sorcios en Centroamérica y procesos de desarrollo de estos grupos asociativos en la región. La Cooperación
Internacional Alemana (GIZ), a través de su programa Desarrollo Económico Sostenible en Centroamérica
(DESCA), desea contribuir a la promoción de estas asociaciones, considerando importante que este tipo de
iniciativas deben ser apoyadas por las contrapartes que trabajan en aumentar las proyecciones de las Pymes.
Es importante mencionar que este tipo de iniciativas requieren de algunas condiciones previas, entre las
cuales podemos mencionar:
1. Entidades públicas y privadas que promuevan y lideren a nivel nacional la conformación de

consorcios.
2. Empresas Pymes dispuestas a crear este tipo de asociaciones y a mejorar su competitividad
para el beneficio del grupo.
3. Pymes que cuenten con una oferta de productos y servicios que puedan competir internacio-
nalmente, respondiendo a las demandas de los mercados de interés.
4. El apoyo financiero reembolsable y no reembolsable, para impulsar a los consorcios.
5. La formación de recurso humano local para administrar asociaciones de promoción de la
internacionalización.
6. El desarrollo de experiencias locales en la conformación de consorcios que sirvan de impulso
a estas iniciativas.
7. Líderes empresariales dispuestos a asumir el compromiso para la conformación de corporacio-
nes, creando un ambiente impulsor para este tipo de asociatividad.
8. Disponibilidad de figuras jurídicas que puedan contribuir a la conformación de consorcios de
promoción.
El contenido de esta guía puede ser utilizado para la implementación de los consorcios de promoción, la
sensibilización de empresas y el convencimiento de estas, la cual puede ser enriquecida con la aplicación en
situaciones particulares y de instrumentos locales que se puedan aportar al desarrollo de los consorcios.

GUÍA METODOLÓGICA
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GUÍA METODOLÓGICA
¿QUÉ ES UN CONSORCIO
DE EXPORTACIÓN?
De acuerdo con la ONUDI, “un Consorcio de Promoción de Exportación es una alianza voluntaria de
empresas, con el objetivo de promover los bienes y servicios de sus miembros en el extranjero y facilitar la ex-
portación de esos productos mediante acciones conjuntas. Se puede considerar que el Consorcio de Exporta-
ción es un medio formal para la cooperación estratégica de mediano a largo plazo entre empresas, que sirve
para prestar servicios especializados, a fin de facilitar el acceso a los mercados extranjeros. La mayoría de los
Consorcios son entidades sin fines de lucro. Por lo general, prestan servicios exclusivamente a las empresas
que son miembros de los Consorcios. Por cuanto las PYME pueden obtener mayores beneficios con su par-
ticipación en estos grupos asociativos, los miembros tienen en general un tamaño relativamente pequeño”.1
Es importante resaltar, que en el medio centroamericano un Consorcio de Exportación puede ser también
una herramienta para la promoción en el mercado local, sobre todo para la participación en ferias donde
vienen compradores internacionales; pero esa es una decisión que puede tomar el consorcio considerando la
dinámica comercial de sus miembros.
Para el Instituto Español de Comercio Exterior (ICEX), el Consorcio de Exportación “es la agrupación
de empresas para afrontar la actividad exportadora, con una estrategia de comercialización conjunta y unos
objetivos similares”.2
De acuerdo a la ONUDI, un Consorcio de Exportación es una agrupación de empresas que se unen para
crear sinergias y aumentar la competitividad, reduciendo los riesgos, los vínculos y los costos de la interna
cionalización.
La Federación Italiana de Consorcios de Exportación (FEDEREXPORT)3, opina que un Consorcio de

Exportación representa un “instrumento” de coordinación para la promoción de las exportaciones y orga-
nización de estrategias exportadoras. Al Consorcio se pueden adherir todas las empresas que tienen como
objetivo la penetración comercial en el mercado exterior”.4
La ONUDI recomienda que los miembros de un Consorcio de Exportación conserven su autonomía finan-
ciera, jurídica, de gestión y comercial, en este sentido cada empresa mantiene su identidad individual, pero
participa en el Consorcio para su Promoción Comercial, la cual no hay que confundirla con la gestión de
ventas, cuyo proceso puede mantenerse de forma individual.
1 ONUDI. “Guía de los Consorcios de Exportación”. Viena, 2004

2 Instituto Español de Comercio Exterior “Programa de Consorcios de Exportación”. Madrid, 2008
3 Federación Italiana de Consorcios de Exportación. www.federexportpiemonte.it, 2008
4 ONUDI. “Guía de los Consorcios de Exportación”. Viena, 2004
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Las empresas pueden hacer cumplir sus objetivos estratégicos, agrupándose en una entidad jurídica separada,
que no implica la pérdida de identidad de ningún miembro. Esto constituye la diferencia principal entre los
Consorcios y otros tipos de alianzas estratégicas.
En el siguiente gráfico 1 se muestra la representación de un Consorcio de Exportación.

Gráfico 1
MODELO GRÁFICO DEL CONSORCIO DE EXPORTACIÓN

MERCADO EXTERIOR
CONSORCIO DE EXPORTACIÓN
Empresa A Empresa B Empresa C Empresa D Empresa E
MERCADO INTERNO
Fuente: Consorcios de Exportación de Pymes en Perú, ONUDI, 2008
Por motivo de que el concepto de internacionalización puede abarcar los mercados internacionales y locales,
es recomendable hablar de Consorcio para la Internacionalización. La ONUDI reconoce dos grandes tipos
de Consorcios de Exportación: el de promoción y el de ventas.
“Un Consorcio de promoción es una alianza creada para explorar mercados de exportación, compartiendo
costos de promoción y logísticos. Las empresas asociadas realizan las ventas directamente, de manera indi-
vidual. Se limitan a promover los productos de sus miembros y a colaborar en tener acceso a los mercados
extranjeros.” . De acuerdo a la experiencia, los Consorcios de promoción deberían tener entre 5 a 12 miem-
bros, ya que es un número que puede cubrir los costos de operación del mismo.

GUÍA METODOLÓGICA
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GUÍA METODOLÓGICA
Para la ONUDI, el consorcio de promoción puede presentar las siguientes características:

• Plataforma de servicios para las empresas.
• Estructura con capacidad logística y de mercadeo grupal.
• Gerencia para las actividades de mercadeo.
• Show rooms de productos y stand de promoción del grupo.
• Ventas por línea de cada empresa.
• Vendedores por cada empresa.
• Ganancia por línea de cada empresa.
• Se prorratean los gastos.
• Pueden coexistir marcas de cada empresa.
• Puede haber una marca paraguas.
En el gráfico 2 se ilustra el modelo general de un Consorcio de Promoción.

Gráfico 2
MODELO GRÁFICO DE CONSORCIO DE PROMOCIÓN
Estados Canadá Europa Medio

Unidos Oriente
PLATAFORMA DE SERVICIOS A
CONSORCIO LAS EMPRESAS: PROMOCIÓN
ventas
PROGRAMACIÓN, ETC
Empresa A Empresa B Empresa C Empresa D Empresa E Empresa F
PRODUCCIÓN EN CADA EMPRESA
El consorcio de promoción es el más recomendable para iniciar un proceso de asociatividad comercial en las
Pymes centroamericanas, ya que es un tipo de figura que contribuye a ganar confianza entre los miembros
en el mediano plazo.
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El Consorcio de ventas representa una entidad que canaliza las exportaciones de los miembros. Realiza acti-
vidades de promoción comercial y organiza la venta de los productos de las empresas participantes. En este
tipo de Consorcios, las empresas participantes delegan la autoridad para hacer negocios, en su nombre, a
los administradores del agrupamiento. La mayoría de los Consorcios de venta no permiten que las empresas
participantes exporten por su cuenta y les exigen que utilicen al grupo en su lugar. Para velar por una imagen
determinada, este tipo de agrupamientos suele controlar la calidad de los productos comercializados.
En un Consorcio de ventas pueden presentarse las siguientes características:

• Colección única de productos.
• Portafolio de productos hacia el mercado meta.
• Una marca propia.
• Se integra hacia delante en la cadena de valor.
• Cercanía con los clientes.
• Una empresa que genera sus propias utilidades.
• Una empresa que tenga un negocio duradero.
En el gráfico 3, se muestra un modelo característico de un consorcio de ventas.

Gráfico 3
MODELO GRÁFICO DE CONSORCIO DE VENTAS
Minoristas Mayoristas Retail Private

Labels
PRODUCTOS PRODUCTOS
CONSORCIO MARKETING
VENTAS
Empresa A Empresa B Empresa C Empresa D Empresa E Empresa F
PRODUCCIÓN EN CADA EMPRESA

GUÍA METODOLÓGICA
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GUÍA METODOLÓGICA
EL PORQUÉ DE LOS CONSORCIOS EN

CENTROAMÉRICA
La Pyme Centroamericana tiene oportunidad para internacionalizarse, siempre y cuando pueda contar con
una oferta de productos y servicios que respondan a las necesidades de los mercados locales e internacio-
nales. A partir de esa condición, una Pyme puede aprovechar las oportunidades que ofrecen los mercados
locales e internacionales y para esto un Consorcio puede darle un conjunto de beneficios, entre los cuales
podemos mencionar:
1. Mejoramiento de sus capacidades para el incremento de su competitividad.

2. Mayor conocimiento del mercado y de prácticas comerciales, ya que las empresas comparten
conocimientos, capacidades y experiencias.
3. Desarrollo de un portafolio de productos y servicios complementarios donde incrementan la
oferta ante los compradores, y se podría generar una disminución de costos.
4. Aumento del poder de negociación ante los canales de comercialización y los proveedores, ya
que representan a un grupo y no actúan de forma individual.
5. Disminución de los costos para las actividades comerciales y de la logística de distribución.
6. Penetración de mercados que requieren volúmenes en la oferta de productos.
7. Posibilidades para acceder a fuentes de financiamiento con mejores condiciones.
8. Posibilidades de fortalecer su marca en el mercado.
En la medida que las Pymes se promocionen de manera asociativa la imagen en el mercado local e interna-
cional mejora, ya que aumentan las posibilidades de invertir mejor en promoción. Un stand asociativo de
Pymes es mucho más atractivo que el de una Pyme individual, mostrando una “fortaleza” ante los clientes y
proveedores.
Cuando se requiere prospectar mercado, el gerente del consorcio puede identificar oportunidades para un
mayor número de empresas, de que si lo hiciera de manera individual. Piense en un momento que esa ac-
tividad es pagada por una empresa Pyme individual, donde tendría costos superiores de aquellas Pymes que
deciden compartir los recursos mediante la figura del Consorcio de Promoción.
Las prácticas comerciales, operativas, productivas y financieras pueden ser compartidas por el grupo de em-
presas que deciden asociarse, ya que hay una transferencia de conocimientos y experiencias entre sus líderes
y colaboradores. Además, en procesos de certificaciones pueden negociar de forma grupal contribuyendo
a reducir los costos de estos programas.
Aunque es todavía una figura poco aprovechada en Centroamérica, los consorcios de promoción pueden
contribuir a fortalecer la internacionalización de la Pyme de la Región.
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¿CÓMO DESARROLLAR CONSORCIOS DE
PROMOCIÓN DE EXPORTACIÓN?
El desarrollo de consorcios de promoción de exportación requiere la definición de una política pública que
promueva este tipo de asociatividad, con la participación activa del sector privado, donde el papel de las cá-
maras empresariales tiene un rol fundamental para la implementación de un programa de este tipo.
En el caso de la región centroamericana, es importante el papel de la cooperación técnica internacional, las

entidades de promoción comercial y de las entidades de apoyo a Pymes; que pueden aportar recursos para
que las entidades locales puedan impulsar este modelo de asociatividad.
A continuación se presenta una ruta para el desarrollo de consorcios de promoción de exportación en la

realidad centroamericana.
1. Promoción de los consorcios
Para el desarrollo de consorcios de exportación se requiere de una entidad promotora de este tipo de aso-
ciación. En el caso de Costa Rica, la Promotora de Comercio Exterior de Costa Rica (PROCOMER) ha
promovido desde el 2002, financiando parcialmente la conformación de los mismos, en especial en las etapas
tempranas de arranque ya que se requiere de un incentivo para la creación de los primeros consorcios que
sirvan de ejemplo en el país.
En el caso de Costa Rica, los consorcios recibieron apoyo financiero no reembolsable para su operación por
dos años de parte de PROCOMER, a costos compartidos del 50%, que cubría recursos para:
a. Contratación del Gerente del Consorcio.

b. Participación en Ferias y misiones comerciales.
c. Material promocional.
d. Desarrollo del sitio en Internet.
Es bueno identificar casos nacionales e internacionales que han llevado adelante iniciativas de consorcios que
sirvan para la promoción de estas figuras en el sector empresarial.
La duración de esta fase tomaría aproximadamente tres meses para hacer que las empresas de diversos secto-
res se interesen en el programa. Por supuesto, la promoción puede ser continúa dependiendo de la duración
de los programas en cada país.

GUÍA METODOLÓGICA
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GUÍA METODOLÓGICA
2. Selección de sectores empresariales con potencial exportador
Para aumentar las probabilidades de éxito de un consorcio de exportación, es importante que las entidades
promotoras identifiquen los sectores con mayor potencial de exportación en el país. Esta selección se debe
regir por criterios bien definidos por los promotores, entre los que podemos citar:
a. Sector en crecimiento a nivel internacional, orientado hacia oportunidades del mercado y no

hacia la oferta de productos existentes en la economía local.
b. Existencia de un tejido empresarial local con capacidad de competir en el mercado interna-
cional.
c. Líderes empresariales con disponibilidad para la conformación de consorcios.
d. Posibilidad para ser un caso demostrativo de éxito para el país.
Es importante mencionar que los consorcios de promoción realizan una actividad de mercadeo para las em-
presas que participan del mismo, razón por la cual debe tener una orientación hacia el mercado que desean
alcanzar y no hacia los productos que estas producen. Debe de existir una definición del tipo de ferias en que
desean participar de manera conjunta, por lo que las empresas que se asocian deberían de tener un objetivo
común al participar de dichas ferias. La selección de sectores podría estar relacionada al tipo de mercado que
desean alcanzar las entidades de promoción comercial.
Esta fase de selección puede tener una duración de dos meses, ya que se requiere una participación de enti-
dades públicas y privadas para la definición de los sectores con mayor potencial e impacto de los consorcios.
Hay que ponerle atención en el análisis, a que pueden existir sectores con potencial exportador pero que
carecen de líderes que impulsen este modelo de asociatividad.
3. Convocatoria para conformación de consorcios de exportación
Las entidades de promoción deben de realizar actividades en los sectores seleccionados, invitando de manera
particular a líderes empresariales que puedan asumir proactivamente la conformación de consorcios. Estas
actividades pueden ser sectoriales o multisectoriales, dependiendo de las características del mercado hacia
donde se desee promover el consorcio.
Ejemplo: en un consorcio de alimentos se convocaría a empresas del sector, pero un sector dirigido a mate-
riales de la construcción puede abarcar empresas de varios subsectores.
Es importante presentar experiencias nacionales e internacionales en boca de empresarios que puedan com-
partir su experiencia.
A la convocatoria se invitan varias empresas para que se decidan a conformar el consorcio un grupo de 6 a 10
empresas (en la convocatoria inicial se invita a un número mayor para luego seleccionar del mismo al grupo
de 6 a 10 empresas). Un grupo menor a 6 empresas, hace que la figura no sea atractiva por el incremento de
los costos individuales. En un consorcio de más de 10 empresas el proceso de toma de decisiones es más
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complicado. Es recomendable que exista un proceso de convocatoria que conlleve a tener consorcios que
arranquen en un período de tres meses.
4. Evaluación y selección de empresas interesadas
Es importante realizar una evaluación de las empresas con el fin de conocer su capacidad de internacionali-
zación, ya que se requiere empresas que tengan un potencial considerable y que exista una uniformidad entre
los miembros del consorcio. En este sentido puede que algunas empresas no sean las más apropiadas para la
conformación del consorcio.
Se recomienda obtener información preliminar como la mostrada en el anexo 1 de esta guía. A partir de la
misma, las entidades de promoción de las empresas pueden valorar el potencial exportador de la empresa,
para invitarla a participar de un consorcio.
Las entidades de promoción pueden utilizar alguna metodología para la medición de la capacidad de interna-
cionalización (export check up), la cual puede incluir áreas como:
1. Calidad de la Gestión Industrial y Desarrollo Tecnológico.

2. Calidad de la información.
3. Calidad de la promoción.
4. Gestión del mercado.
5. Administración del comercio exterior.
6. Ingeniería comercial y financiera.
Cada una de estas áreas es evaluada por medio de una serie de preguntas a las cuales se les ha asignado un
valor que permite determinar un nivel de desarrollo en cada una de estas.
El objetivo principal de este diagnóstico es identificar fortalezas, debilidades y oportunidades relacionadas

con la capacidad de internacionalización de las empresas y verificar el nivel para su participación en un con-
sorcio. Entre los aspectos a verificar se pueden mencionar:
• Evaluar su capacidad exportadora y su disponibilidad para participar en un consorcio.

• Identificar su gama de productos y servicios más exportables.
• Definir los objetivos con la exportación y su participación en el consorcio.
• Identificar los mercados donde tiene posibilidades individuales, para hacer un mapeo grupal.
• Analizar aspectos de comunicación, logística, normas, competencia.
• Identificar cómo va a presentar su producto.
• Disponibilidad de aportar recursos financieros para conformación del consorcio.
En el anexo 2, se presenta un ejemplo del tipo de evaluaciones a realizar en las empresas que desean partici-
par de un consorcio.

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GUÍA METODOLÓGICA
Estas evaluaciones pueden tener una duración aproximada de un mes, dependiendo de la cantidad de empre-
sas y de la localización geográfica de las mismas.
5. Definición de la Misión, Visión y Objetivos del Consorcio
Posterior a la evaluación individual usando el instrumento del anexo 2, se invita a las empresas seleccionadas
a un taller de planificación estratégica con el fin de definir la Visión, la Misión, los Valores, los Objetivos
Estratégicos y un plan de acción a mediano plazo.
Este taller se puede llevar a cabo con un facilitador de procesos de planificación estratégica, cuya duración
aproximada es de 8 horas de duración, que se pueden dividir en dos jornadas (cuatro horas cada una).
En la primera jornada se aclaran la Visión y la Misión del grupo de empresas para conformar el Consorcio.
Esta discusión es fundamental para contar con una visión común.
Posteriormente, se procede a definir los valores del Consorcio para tener claro los principios éticos y las
normas de comportamiento de los miembros del consorcio. Estas serán las bases para la elaboración del
reglamento interno del Consorcio.
Los miembros deben tener claro los siguientes objetivos estratégicos:
a. Desarrollar competitividad a través de una cultura exportadora en sus miembros.

b. Capacitar a sus miembros en el área de promoción de exportaciones.
c. Incentivar el intercambio de experiencias entre las empresas de la asociación.
d. Reducir costos y riesgos para cada una de las empresas asociadas.
e. Mejorar el conocimiento de los asociados en relación a procesos productivos, técnicas de co-
mercialización y valor agregado de los productos.
f. Establecer reglas en cuanto a la selección del producto a promocionar y exportar.
g. Desarrollar la imagen corporativa para la asociación.
h. Establecer una marca comercial corporativa y definir el uso de esa marca que será propiedad
de la asociación.
i. Designar un gerente para la asociación o consorcio.
j. Elaborar un plan de negocios anual que contenga los lineamientos de producción, promoción
y comercialización de los productos.
k. Constituir un fondo operativo común estableciendo las cuotas de aporte mensual de cada aso-
ciado por acuerdo de la Junta Directiva de la asociación.
l. Definir una política de comunicación uniforme para los asociados.
m. Identificar los ámbitos de cooperación en el proyecto del consorcio para lograr los mejores
beneficios.
n. Participar en ferias nacionales e internacionales, misiones o ruedas de negocios, misiones de
compradores, salas de exhibición o vitrinas, entre otras actividades afines.
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Los objetivos estratégicos del Consorcio se definen con una serie de indicadores y metas que permitan medir
y evaluar el desempeño de este esfuerzo asociativo.
Un ejemplo de los resultados esperados de este proceso de definición estratégica se muestra en el anexo 3.
Esta fase del proceso puede tener una duración de un mes para afinar la definición estratégica del consorcio.
6. Definición del Reglamento interno
El reglamento interno establece las pautas para que los asociados realicen actividades en conjunto con el
propósito de consolidarse en el ámbito de las exportaciones, brindando servicios de promoción y de asisten-
cia para el desarrollo de una mayor competitividad de los miembros que integran el consorcio; lo anterior
conforme a la ley de cada país. En el reglamento se definen aspectos relacionados a la categoría de los socios,
entre los cuales podemos mencionar:
a. Son considerados socios activos del consorcio las empresas fundadoras o de nuevo ingreso,
hasta tanto no hallan sido suspendidos por la Junta Directiva por incumplimiento de las nor-
mas de este reglamento de asociados.
b. Las empresas asociadas deben producir los productos o servicios promovidos en el consorcio,
no siendo admitidas empresas de carácter únicamente comercial.
c. La Asamblea de Asociados podrá autorizar el ingreso de empresas no clasificadas en
el sector, pero que brindan servicio de apoyo a la exportación, siempre y cuando se con-
sidere que puedan contribuir al desarrollo del consorcio y favorezcan convenios de coo-
peración para la competitividad, para lo cual se reglamentará lo relativo a su afiliación.
Entre las obligaciones de los miembros del consorcio podemos mencionar:
a. Inscribir en el consorcio los productos a comercializar, para lo cual deben cumplir con la nor-
mativa de calidad, requerimientos de planta y normas de etiquetado y de protección ambiental
que exige cada mercado meta.
a. El asociado se compromete a respetar las resoluciones de Junta Directiva consignadas en Acta
Firme. La instancia de apelación y revisión de acuerdos emitidos por Junta Directiva para los
asociados será en primera instancia la misma Junta Directiva.
b. Conforme al principio de buena fe en los negocios, los asociados se comprometen a respetar
el giro del negocio que los otros asociados conducen y a no iniciar competencia desleal, apro-
vechándose de la información que se genere en la relación normal entre asociados, luego de
conocer la actividad y los sistemas productivos de los otros miembros, lo cual será considerado
como una falta grave y provocaría un proceso de separación de la asociación.
c. Los asociados deberán declarar y cumplir su potencial de producción que puede ser destinado
a la exportación.
d. Cada asociado deberá presentar un informe con los productos destinados a la comercialización
internacional, para formar el conjunto de muestras a disposición de la gerencia de la asociación.
e. Los asociados tienen la obligación de aceptar controles establecidos por la Junta Directiva que

GUÍA METODOLÓGICA
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GUÍA METODOLÓGICA
sirven para asegurar el correcto desarrollo de las actividades de la asociación y el mantenimien-

to de su imagen.
En el anexo 4, se presenta un ejemplo del tipo de reglamento elaborado en un consorcio en Costa Rica.
La definición del reglamento interno puede tener una duración de uno a tres meses, dependiendo del nivel
de consenso que se logre en las empresas participantes.
7. Plan de negocios y puesta en marcha
El plan de negocios del Consorcio de Promoción cubre lo que quiere hacer y cómo lo hará. Cuanto más fiel
sea la información, más útil será para organizar las actividades que desarrollará a lo largo del tiempo. El Ge-
rente del Consorcio debería de escribir el plan de negocios ya que es su obligación tener una mirada profunda
del desarrollo del Consorcio y cómo lo va a convertir en una realidad.
En un plan de negocios normalmente se incluyen los siguientes aspectos:
• Descripción del Consorcio: ¿qué va a hacer?, ¿por qué se hará este consorcio?
• Análisis del mercado de exportación del consorcio y de sus miembros individuales: ¿quiénes
serán los clientes meta?, ¿qué es lo que quiere lograr en el mercado?
• Evaluación de la competencia: ¿contra quién está compitiendo?, ¿qué es lo que ofrecen estos
competidores?
• Plan de mercadeo del Consorcio: ¿cómo va a llegar a sus clientes?
• Plan operativo: ¿cómo pondrá en práctica el Consorcio?
• Plan financiero: ¿cuánto dinero va a costar la operación anual del Consorcio?, ¿de dónde se
obtienen los fondos necesarios para su operación?
Muchas veces al iniciar un proceso de planificación del Consorcio, surge la pregunta de si el plan de negocios
debe ser muy formal o simplemente es una guía de ruta.
Es importante tener en cuenta que, aunque en muchos casos se ve como un “requisito” de las entidades de
promoción, hay muy buenas razones para elaborar un plan de negocios:
a) Un plan de negocios ayuda a dar dirección al Consorcio, ya que ayuda a establecer el para
dónde se va a dirigir, y a definir qué esperan los miembros de él.
b) Le proporciona estructura al Consorcio y le ayuda a asegurarse de que ha cubierto todas las
áreas de interés de los miembros.
c) Le incentiva a sus miembros a pensar en el futuro. En un buen plan se incluyen ideas para
hacer frente a los competidores del mercado, ayudando a mejorar la competitividad de sus
miembros.
d) Por último, un plan de negocios le ayudará a comunicarse con los promotores de consorcio,
con los empleados, los empleados potenciales, proveedores y clientes. Como herramienta de
comunicación, un plan cuidadosamente elaborado proporcionará algo a lo que otras personas
pueden reaccionar.
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El plan debería ser redactado por el Gerente y discutido a profundidad con los miembros del Consorcio. El
plan debe ser conciso y concreto lo más cercano a la realidad de los miembros del Consorcio.
La definición de un plan de negocios del consorcio se realizará de la siguiente manera:
a. El plan será desarrollado por la Junta Directiva y el Gerente.

b. Cada asociado podrá dar las sugerencias sobre el plan de negocios.
c. Será debatido y aprobado en Junta Directiva por mayoría simple.
d. En el plan deberá tomar en cuenta la elaboración de material adecuado y contar con los ins-
trumentos idóneos para determinar una imagen positiva de la asociación, proyectos de conve-
nios con empresas o expertos en internacionalización de empresas, estudios para la apertura
de oficinas de representación o designación de representantes de la asociación en el exterior,
convenios con entidades públicas y privadas nacionales o internacionales, para el soporte de la
internacionalización tales como bancos, aseguradoras, agencias aduanales, certificadoras, uni-
versidades y en general diversos proveedores de insumos y servicios, entre otros.
El consorcio deberá tener como objetivo primordial la promoción de los productos de los asociados miem-
bros, bajo las siguientes directrices:
a. Cada empresa deberá indicar periódicamente cuál va a ser su oferta exportable.

b. Se deberá presentar una muestra del producto que se va a promover a través del Consorcio.
c. Los productos que serán comercializados serán sometidos por la administración a la verifica-
ción de cumplimiento de la normativa nacional e internacional vigente para la industria en los
mercados metas.
d. Los productos estarán supeditados a la aprobación de Junta Directiva por mayoría absoluta y en
resolución fundada determinará su aceptación o fundamentará su negativa de incluir el producto
dentro de los productos a promocionar. En caso de que la Junta Directiva rechace dicha solicitud de
inscripción del producto, el asociado no podrá comercializar este producto a través del consocio.
El consorcio podría definir una marca de certificación de calidad que será inscrita en el Registro de la Propie-
dad Industrial e intelectual a nombre de la asociación. Si todos los productos cumplen con los controles de
calidad establecidos por la Junta Directiva, podrán utilizar la marca de certificación para ser comercializados
bajo su respaldo.
El sello de certificación o respaldo tendrá su propio reglamento para su uso. Dicho reglamento principal-
mente debe indicar los mecanismos de control de calidad de los productos que serán comercializados bajo
dicha marca o sello de certificación.
El consorcio podrá promover y desarrollar programas de capacitación y asesoría para los asociados con el fin
de mejorar el conocimiento de las empresas en relación a procesos productivos, técnicas de comercialización,
y valor agregado de los productos. Así como desarrollar un proceso de investigación contínuo sobre nuevas
tendencias internacionales.

GUÍA METODOLÓGICA
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GUÍA METODOLÓGICA
El consorcio desarrollará una imagen uniforme sobre lo que ella realiza para la promoción de los productos
de los asociados. Se tendrán en cuenta, entre otros, los siguientes instrumentos:
a. Elaboración de catálogos, trípticos, publicaciones, impresos y documentos similares.

b. Confeccionar y promocionar una página web.
c. Desarrollará una estrategia de relaciones públicas y atención de prensa.
d. Promoverá el desarrollo de showroom, vitrinas y otros eventos de comunicación directa con
clientes potenciales.
Los recursos operativos para la ejecución del plan de negocios del consorcio pueden obtenerse de:
a. Las cuotas que paguen los asociados.

b. Las contribuciones de origen público o privado.
c. Los ingresos provenientes de los bienes del consorcio o producto de la venta de servicios a
los asociados o a externos, siempre y cuando sea autorizado por la Junta Directiva. Entre la
venta de servicios se excluye y queda prohibido el uso de la información propia de las empresas
asociadas que atente contra el principio de confidencialidad que protege la información que se
maneje en las bases de datos internas de la asociación.
d. Los ingresos que se obtengan por cualquier otro medio no previsto en los estatutos a raíz de
las actividades afines del Consorcio.
En el anexo 5 se presenta una guía para diseñar el plan de negocios del Consorcio, cuya elaboración podría
durar entre uno a dos meses.
20
EL PAPEL DEL GERENTE
DEL CONSORCIO
El gerente o director será el ente que tendrá a cargo la promoción y comercialización del consorcio y deberá
cumplir con los siguientes requisitos:
a. Experiencia en promoción, comercialización y distribución de productos similares o afines con

los del sector.
b. Experiencia en exportación de productos.
c. Conocer conceptos técnicos básicos del sector.
d. Conocimiento sobre los mercados internacionales.
e. Comprender los trámites administrativos de exportación.
f. No ser accionista o apoderado de empresa alguna integrante de la asociación, ni dedicarse a
actividades propias de giro similar a los asociados que signifiquen competencia directa para
ellos, o que se aparten de lo establecido en el contrato de trabajo.
El nombramiento del Gerente o la suspensión de su contrato, son tomados por acuerdo de Junta Directiva.
Sobre las atribuciones y funciones del Gerente, se pueden mencionar las siguientes:
a. Desarrollar un plan anual de comercialización de los productos para ser discutido con la Junta
Directiva.
b. Estar informado de las distintas ferias internacionales, así como cualquier otro tipo de activi-
dad afín.
c. Mantener contacto permanente con los asociados.
d. Realizar visitas a los productores asociados y trabajar en el seguimiento de los respectivos pla-
nes de exportación de cada miembro del consorcio.
e. Elaborar y administrar en conjunto con la tesorería el proyecto de presupuesto anual de gastos
e inversiones que será aprobado por la Junta Directiva.
f. Investigar prospectos de distribuidores y comercializadores en los diferentes mercados y terri-
torios de interés de los asociados.
g. Coordinar la elaboración de catálogos y demás materiales impresos con fines de comunicación
y promoción.
h. Coordinar las relaciones públicas del consorcio y promover su imagen institucional.
i. Recopilar información para los asociados en cuanto a fuentes de financiamiento, capacitación,
estudios del sector, convenios con proveedores de insumos, avances de los TLC, cambios en
normativa, oportunidades de negocios, aportes internacionales, oportunidades de mejoras tec-
nológicas, estudios de aranceles, otros.
j. Presentar ante la Junta Directiva informes de las actividades promocionales en que se participe
bajo el nombre del consorcio e informes de giras al exterior en las que participe, así como un
informe periódico sobre las actividades administrativas y promocionales realizadas.
k. Elaborar las liquidaciones de gastos ante entidades de desarrollo que patrocinen la asociación.

GUÍA METODOLÓGICA
21
GUÍA METODOLÓGICA
l. Proponer los procedimientos necesarios para la buena marcha del consorcio.

m. Dar seguimiento al funcionamiento de la página web.
n. Representar a la asociación en gestiones ante los diferentes entes de gobierno y no guberna-
mentales relacionados con las actividades de la asociación.
o. Coordinar lo que corresponda con el comité operativo que nombre la Junta Directiva, en prin-
cipio formado por el Presidente, Tesorero y Secretario y dos miembros suplentes.
p. Cumplir con las metas establecidas en acuerdo con la Junta Directiva para medición del
desempeño; que serán establecidas en documento especial para tal efecto o dentro del Plan
Estratégico.
q. Cualquier otra actividad relacionada y afín para llevar a cabo los objetivos de la asociación.
CONSIDERACIONES EN
EL DESARROLLO DE CONSORCIOS
De acuerdo a la experiencia, los consorcios de exportación no solo reducen los costos de mercadeo, sino que
también amplía sus posibilidades de venta al permitirles ofrecer varios productos de un mismo sector. En el
año 2002, bajo la coordinación de PROCOMER de Costa Rica, se constituyeron tres consorcios en el país:
Metal Group, de empresas de metalmecánica; Costa Rican Food Group, que agrupa a varias compañías de
industria alimentaria; y Costa Rica Fashion Port, cuyos integrantes se dedicaban a la confección.

De los tres consorcios, sobrevive el Costa Rican Food Group, que de manera más permanente está confor-
mada por 7 empresas del sector agroalimentario con una oferta variada de productos de calidad para el mer-
cado nacional e internacional, que se especializa en el desarrollo de productos para el mercado institucional
y de retail, incluyendo el desarrollo de marcas privadas. Las empresas que conforman este consorcio pueden
verse en el anexo 6.
Entre las lecciones aprendidas por estos consorcios, se pueden mencionar las siguientes:
• Independencia de los miembros frente a la agrupación.

• Productos que compiten entre sí por distribución de los pedidos.
• Diferencia de los tamaños de las empresas.
• Dificultades en la toma de decisiones.
• Cambios permanentes en la composición del consorcio.
• Falta de conocimientos de ingeniería de la exportación.
• Desacuerdo sobre la utilización de fondos con relación a las actividades promocionales.
• El director del consorcio no consigue encontrar soluciones para cada uno de los asociados.
• Resultados diferentes en la exportación de cada miembro genera conflictos.
• Desconfianza de tratamiento diferenciado por parte del director.
22
Un consorcio de promoción puede fallar por:
• FALTA DE INTEGRACIÓN DE LA GERENCIA CON CADA UNO DE LOS PARTICIPANTES.

• FALTA DE UN REGLAMENTO INTERNO BIEN ELABORADO.
• NO TENER UN PRESUPUESTO PARA INVERTIR PARA AL MENOS 12 MESES.
• PENSAR EN EL CONSORCIO COMO UNA ESTRUCTURA PARA VENTAS.
• NO ESTABLECER UN CONSEJO DE ÉTICA.
• FALTA DE UN MÍNIMO PLAN DE TRABAJO.
• REALIZAR VIAJES Y FERIAS SIN PLANIFICACIÓN.
• PENSAR QUE UNAS POCAS ACCIONES PROMOCIONALES LLEVAN A RESULTADOS Y CONOCIMIENTO.
• CON LAS PRIMERAS VENTAS, LA EMPRESA SALE DEL CONSORCIO.
• ACTITUD REACTIVA EN LAS REUNIONES.
Entre los principales factores de éxito, se pueden mencionar:
• INTEGRACION ENTRE LOS PARTICIPANTES Y FORTALECIMIENTO DEL CAPITAL DE CONFIANZA.

• LIDERAZGO DEL DIRECTOR Y DEL PRESIDENTE.
• UN REGLAMENTO INTERNO BIEN ELABORADO.
• UN PLAN DE NEGOCIOS CON BASES SÓLIDAS.

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23
ANEXOS
CONSORCIOS DE PROMOCIÓN PARA
LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LAS
PYMES CENTROAMERICANAS
ANEXO 1
CUESTIONARIO PRELIMINAR DE
EVALUACIÓN
Programa de Consorcios de Promoción de Exportación
Cuestionario Preliminar para Evaluar Posibles Empresas Participantes
DATOS DE IDENTIFICACIÓN DE LA EMPRESA
Identificación
Empresa: ___________________________________________________________________________
Nombre del contacto: _________________________________________________________________
Teléfono: ________________________________ E-Mail: ____________________________________
Nombre legal de la empresa ____________________________________________________________

Sector de actividad ___________________________________________________________________
Año de creación de la empresa __________________________________________________________
Teléfonos __________________________________________________________________________
Dirección Web: ______________________________________________________________________
Composición del capital: Nacional % __________________ Extranjero % ________________________
País _______________________________________________________________________________
¿Pertenece a algún grupo? ______________________________________________________________
Nombre del grupo ___________________________________________________________________
Total de ventas en $ en el último año _________________________________
Nº de empleados Fijos __________________________ Temporales ____________________________
Presente un organigrama de la empresa

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25
GUÍA METODOLÓGICA
Estrategia y planificación
PRODUCTOS/MERCADOS
Principales líneas de productos o servicios (año 2010)
Fabricación propia:
Línea 1 __________________________% total de ventas ($, o Unid)______% Exportación_____
Línea 2 __________________________ % total de ventas _______________% Exportación _____
Resto ___________________________ % total de ventas _______________% Exportación _____
Comercializados de otros fabricantes:

Línea 5 __________________________% total de ventas ($, o Unid)______% Exportación_____
Resto ___________________________ % total de ventas _______________% Exportación _____
Principales mercados geográficos atendidos (año 2010)

Mercado nacional (% aprox. sobre la facturación total de la empresa): % Local __________________
Mercado exterior (% aprox. sobre la facturación total de la empresa):
% Unión Europea____________% USA:___________% Centroamérica, RD y Panamá__________
% Otros (mencione países) ______________________________________ ___________________
Principales segmentos de clientes (año 2010)

% Consumo masivo ___________ % Institucional/industrial___________ %Sector Público_____
Dinámica innovadora:
% ventas totales debidas a productos propios introducidos después de 2009____________________
% ventas totales debidas a productos comercializados de otros introducidos después de 2009_______
% ventas totales en segmentos de mercados nacionales no atendidos antes de 2009_______________
% ventas totales en mercados externos no atendidos antes de 2009 ___________________________
PLANIFICACIÓN
¿Existe un plan estratégico formalizado? Sí _____________ No ___________

¿Existe un presupuesto anual formalizado? Sí ___________ No ___________
POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO
¿Qué estrategia competitiva genérica pone en juego la empresa?

De bajos costos ___________ De diferenciación ___________ De Focalización/Segmentación ____
26
Opciones estratégicas de crecimiento en los próximos 3 años
Enumerar del 1 al 4 las cuatro celdas de esta tabla, según el nivel de prioridad que le da la empresa a cada
una de las estrategias de crecimiento posibles (4 más prioritario - 1 menos prioritario)
(I. Ansoff) MERCADO ACTUAL MERCADO NUEVO
PRODUCTO ACTUAL
PRODUCTO NUEVO
Marketing
ESTRATEGIA DE MARKETING
¿Existe un plan formalizado de marketing? Sí ___________ No ___________

¿Hay personas dedicadas en exclusiva a la función de marketing? ___________ ¿Cuántas? ___________
Presupuesto anual de marketing en % sobre las ventas totales (participación en ferias, catálogos, publicidad
en diversos medios, relaciones con clientes, investigación de mercados, entre otros) ___________ %
¿Cuáles de las siguientes actividades realiza la empresa? (Seleccione con una “X”)
Actividad X
Investigación de mercado
Especificaciones para el diseño de nuevos productos basadas en necesidades del cliente

Política de marca y posicionamiento
Gestión de los canales de distribución
Uso de Internet para la promoción, distribución o venta
Comunicación, publicidad y promociones
Política de Fidelización de clientes
Relaciones Públicas e Imagen Corporativa
COMPORTAMIENTO DE LA EMPRESA EN RELACIÓN CON LA COMPETENCIA

¿Cómo se comporta la empresa en términos generales?: crece ___________ se mantiene ___________
decrece ___________ ___________
¿Qué productos/servicios crecen con más fuerza en la empresa? ___________ __________________
___________ ___________ ___________ ___________ ___________ ___________ ___________
¿Qué productos/servicios decrecen con más fuerza en la empresa? ___________ ________________

GUÍA METODOLÓGICA
27
GUÍA METODOLÓGICA
¿Principales competidores de la empresa? (citar los nombres de las empresas que son las principales
competidoras, y argumentar brevemente las razones)
__________________ __________________ __________________ __________________

__________________ __________________ __________________ __________________
__________________ __________________ __________________ __________________
__________________ __________________ __________________ __________________
__________________ __________________ __________________ __________________
__________________ __________________ __________________ __________________
__________________ __________________ __________________ __________________
__________________ __________________ __________________ __________________
__________________ __________________ __________________ __________________
¿Qué cambios probables cree que se pueden producir en la competencia? Valorar entre 0 (poca
importancia) y 4 (mucha importancia) cada uno de los puntos siguientes, según el grado de percepción de
la opción
• Mayor competencia entre los competidores actuales _____________________
• Entrada de nuevos competidores__________________ __________________
• Retirada de algunos competidores actuales__________________ ___________
• Bajada de precios y reducción de márgenes de ganancia ___________________
• Mejora de márgenes por aumento de la productividad ____________________
• Nuevos canales de venta ___________________ _______________________
• Incremento de los fenómenos de integración con proveedores______________
• Aumento de la concentración mediante fusiones y adquisiciones____________
FACTORES COMPETITIVOS
Para cada uno de los siguientes factores califique el grado de importancia que considera que tiene para
su negocio (primera columna) y en qué situación relativa se encuentra frente a la competencia (segunda
columna). (0 poco importante - 4: muy importante)
Factor Importancia (0-4) Situación relativa (0-4)

Imagen de marca
Variedad de la oferta
Precios bajos
Costo de las materias primas
Costos de personal
28
Tecnología de producto
Automatización de la producción
Inversión en marketing
Control de la distribución
Servicio de atención al cliente
Localización cerca de los clientes
llegar al mercado
Presencia en Internet
Know-how (conocimiento) y experiencia del personal
Fidelidad de los clientes
Presencia en mercados internacionales
¿Qué amenazas del entorno se identifican y cómo se valoran?

Valorar entre 0 (poco importante) y 4 (muy importante)
cada uno de los puntos siguientes, según el grado de percepción de la opción
Competencia procedente de países de bajo precio ___________ ___________ _____________________

Subida del costo de las materias primas ___________ ___________ ___________ __________________
Grandes distribuidores ___________ ___________ ___________ ___________ ___________________
Poder de negociación de las grandes empresas / países ___________ ___________ ________________
Normativa y nuevas directivas legales ___________ ___________ ___________ ___________________
Aparición de productos sustitutos ___________ ___________ ___________ ___________________
Cambio de hábitos de consumo ___________ ___________ ___________ ___________________
Otras___________ ___________ ___________ ___________ ___________ ___________ _________
MARKETING MIX
¿Considera que hay productos/servicios que deberían dejar de producir? Sí ________________________

No ___________ ¿Cuáles? ________________ ___________ ___________ ________
¿Existen productos o servicios que necesitan ser renovados con urgencia? Sí ___________ No
__________ ¿Cuáles?
___________ ___________ ___________ ___________ ___________ ___________ ___________
___________ ___________ ___________ ___________ ___________ ___________ ___________
En relación con su contribución a la utilidad ¿qué productos o servicios son menos
atractivos?
___________ ___________ ___________ ___________ ___________ ___________ ___________
___________ ___________ ___________ ___________ ___________ ___________ ___________
En relación con su contribución a la utilidad ¿qué productos o servicios son más atractivos?
___________ ___________ ___________ ___________ ___________ ___________ ___________
___________ ___________ ___________ ___________ ___________ ___________ ___________
¿Cuál es su política de distribución? Propia ___________ Sub-contratada ___________


GUÍA METODOLÓGICA
29
GUÍA METODOLÓGICA
¿Realizan algún tipo de publicidad? Sí___________. No___________

¿A quién se dirige prioritariamente la publicidad? Consumidores finales ___________ Distribuidores
___________ ___________ ___________ ___________ ___________ ___________ ___________
Actividades típicas de promoción que se realizan:

Patrocinio ___________ Relaciones públicas ___________ Merchandising _____________________
Marketing directo ___________ Prensa ___________ Radio ___________ TV _________________
Internet ___________ Alianzas con terceros ___________ Institucional ___________ ___________
¿Han realizado encuestas de satisfacción al cliente?___________ ___________ __________________
___________ ___________ ___________ ___________ ___________ ___________ ___________
PRESENCIA COMERCIAL EN INTERNET
¿Tiene la empresa Página WEB? Sí ___________ No ___________

¿Se dispone de ventas por medio de Internet? Sí ___________ No ___________
Ventas
FUERZA DE VENTAS
¿Tiene la empresa personas dedicadas en exclusiva a la función de ventas? Sí ___________

No ___________ ¿Cuántas? ___________
¿Cómo está organizado el equipo de ventas? (ejemplo: territorial, tipo de clientes, etc.) ___________
___________ ___________ ___________ ___________ ___________ ___________ _________
¿Tiene la empresa personal de ventas que NO son de planilla? Sí ___________ No _____________

¿Cuántos? ___________ ¿De qué tipo? ___________ ___________ ___________ ____________
___________ ___________ ___________ ___________ ___________ ___________ _________
¿Existe un gerente o supervisor que ejerce en exclusiva la función de Ventas? Sí _____ No _______
¿Existe un planeación con acciones programadas para lograr los objetivos de venta? Sí _____ No _____
¿Existe en concreto un plan de visitas a clientes? Sí _____ No _____
¿Existe una plan de incentivos fijado para los vendedores? Sí _____ No _____
¿Están sus ventas muy concentradas en pocos clientes o están más bien diversificadas? _____ _____ ___
¿Cómo calificaría el grado de fidelidad de sus clientes? muy alto _____, medio _____, bajo _____,
nulo _____
En relación con la competencia ¿Cómo calificaría su fuerza de ventas? (0 muy inferior, 4 muy superior)
0 _____ 1 _____ 2 _____ 3 _____ 4 _____
Los compradores más relevantes del mercado ¿cuáles son? ¿Son clientes de la empresa? Sí _____
No __________ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____
30
Si la empresa realiza ventas on-line ¿Hay un responsable especialmente designado para atender este
segmento?
Sí _____ No _____
Compras, tecnología y producción

PROVEEDORES
¿Hay alguién dedicado en exclusiva a la función de compras? Sí _____ No _____
Indique y ordene en la siguiente tabla cuáles son los cinco productos/servicios más relevantes que compra
la empresa a proveedores (teniendo en cuenta, por ejemplo, los que generan los mayores costos en el total
de compras)
Producto/servicio Observaciones
¿Qué tipo de materia prima se compra? (enumerar las principales materias primas)
________ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ __
________ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ __
________ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ __
________ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ __
________ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ __
¿Qué tipo de productos terminados o semi-terminados se compran? (enumerar los principales)
________ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ __
________ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ __
________ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ __
________ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ __
________ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ __
¿Qué maquinaria se compra? (enumerar las principales máquinas de producción)
________ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ __
________ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ __
________ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ __
________ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ __

GUÍA METODOLÓGICA
31
GUÍA METODOLÓGICA
________ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _______
__________ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____
__ ________ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____
________ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ __
________ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ __
PRODUCCIÓN
¿Existen manuales de procedimiento para los procesos productivos? Sí _____ No _____
¿Se siguen? Sí _____ No _____
¿En qué % aproximado está automatizada la producción? _____ _____ _____

¿Qué razones han llevado a este grado de automatización? (reducir costos, ganar tiempo, mejorar la calidad)
Otros ________ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ ________
________ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ __
¿Qué sistemas usa la empresa para planificar y controlar de la producción?
________ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____________
________ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ __
________ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ __
¿Existe algún procedimiento para la trazabilidad de los productos a lo largo de todo el proceso productivo?
Sí _____ No _____
¿Qué % aproximado de la producción es subcontratada? _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____
¿Qué razones han llevado a la subcontratación? (reducir costos, ganar tiempo, limitar el volumen de
planilla) Otras ________ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _______
________ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ __
________ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ __
Innovación
GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN TECNOLÓGICA Y LA INNOVACIÓN (I+D+i)1
¿Existe un plan de innovación como tal en la empresa? Sí _____ No _____
¿Existe un PLAN DE I+D o alguna planificación específica en este ámbito? Sí _____ No _____
¿Desde cuándo?_____ _____ _____ _____ _____
¿Tiene la empresa personas dedicadas en exclusiva a la función de I+D+i? Sí _____ No _____
¿Cuántas? ____ _____ _____ _____ _____ ______
¿Hay una cartera identificada de proyectos de I+D+i? Sí _____ No _____
¿Cuántos proyectos tienen activos? _____ _____ _____
¿Recibe la empresa información regular desde algún organismo o institución, pública o privada, relativa al
1
I+D+i: Investigación, Desarrollo e Innovación
32
apoyo a la I+D+i? (programas de apoyo) Sí _____ No _____
¿Realiza la empresa gastos anuales en formación para la innovación? Sí _____ No _____ ¿Cuánto? _____
_____ _____ _____
¿Ha adquirido alguna nueva tecnología en los últimos tres años? Sí _____ No _____
¿Cuál?._____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____
Destino o fin_____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ ______
¿Cuál fue la fórmula de adquisición? (incorporada a la compra de maquinaria, compra licencia, encargo a
terceros)
__ ________ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____
________ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ __
________ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ __
¿Realiza la empresa gastos de diseño de empaque, prototipo, Focus Group? Sí ____ No _____
¿Posee la empresa alguna patente a su nombre? Sí _____ No _____ ¿La está explotando actualmente? Sí
_____ No _____ ¿Sobre qué? __ ________ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ ________
________ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ __
________ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ __
¿Quién es el responsable del programa o proyectos de innovación en la empresa?
Describa en un organigrama donde se encuentra el responsable o el comité de innovación de la empresa?
Sistema de calidad y ambiente

RECURSOS Y PROCEDIMIENTOS
¿Existe un departamento de calidad? Sí _____ No _____ ¿Desde cuándo? _____ _____ _____ _____
_____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ ________
¿Existe un Manual de Calidad? Sí _____ No _____ ¿Tiene vigencia? Sí _____ No _____
¿Qué productos / servicios disponen de alguna certificación formal, y cuál es ésta?
__ ________ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____
________ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ __
________ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ __
¿Dispone de certificaciones de Sistemas de Gestión (ISO 9000, ISO 14000, ISO 22000, otras)? Sí ______
No _____
¿Cuáles? _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _________
¿Desde cuándo?_____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _________
¿Se utilizan en la empresa algunas técnicas concretas de análisis de la calidad? Sí _____ No _____ ______
¿Cuáles? (por ejemplo, QFD, Análisis Modal de Fallos y Efectos, Control Estadístico de Procesos, etc.)

GUÍA METODOLÓGICA
33
GUÍA METODOLÓGICA
_____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ ___________
_____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ ___________
_____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ ___________
_____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ ___________
_____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ ___________
¿Existe un Plan Formalizado de Prevención de Riesgos Laborales? Sí _____ No _____
¿Qué grado de riesgos medioambientales existen? (alto, medio, bajo) _____ _____ _______ _____ _____
_____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____
¿Qué grado de gestión de residuos se practica? (alto, medio, bajo)_____ _____ _______ _____ _______
_____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____
¿Qué actividades de gestión ambiental ejecuta la empresa?
_____ _____ _______ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ ________ _____
_____ _____ _____ _____ _____ _____________ _____ _______ _____ _____ ______ _____ _____
_____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ ______________________
_____ _____ _______ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _________ _____ _____
¿Qué iniciativas de responsabilidad social ejecuta la empresa?
_____ _____ _______ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ ________ _____
_____ _____ _____ _____ _____ _____________ _____ _______ _____ _____ ______ _____ _____
_____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ ______________________
_____ _____ _______ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _________ _____ _____
34
ANEXO 2
EJEMPLO DE PLAN DE MEJORAMIENTO

INDIVIDUAL DE LA CAPACIDAD DE
EXPORTACIÒN.
EXPORT CHECK UP
ANALISIS DE LA CAPACIDAD DE EXPORTACION
EMPRESA: GAPE
El Export Check Up es una herramienta que evalúa 6 áreas vitales en toda empresa que desee o se encuentre
comercializando sus bienes o servicios en mercados internacionales. Las áreas evaluadas son las siguientes:
1. Calidad de la Gestión Industrial y Desarrollo Tecnológico.

2. Calidad de la información.
3. Calidad de la promoción.
4. Gestión del mercado.
5. Administración del comercio exterior.
6. Ingeniería comercial y financiera.
Cada una de estas áreas es evaluada por medio de una serie de preguntas a las cuales se les ha asignado un
valor que permite determinar un nivel de desarrollo en cada una de estas. Las calificaciones que se le asignen
en cada sección son establecidas según el siguiente rango:
Calificación Rango
Mala 0a2
Regular 3a5
Bueno 6a8
Muy bueno 9 a 10
El objetivo principal de este diagnóstico es identificar fortalezas, debilidades y oportunidades relacionadas

con la capacidad de internacionalización de la empresa y hacer conciencia de la importancia de estas.

GUÍA METODOLÓGICA
35
GUÍA METODOLÓGICA
El Export Cheack Up como instrumento de análisis de la capacidad de exportación fué elaborado para
evaluar empresas con cierto nivel de exportaciones, por lo tanto si su empresa no se encuentra exportando o
lo hace en niveles muy bajos este Export Check Up ha sido adaptado para darle una serie de recomendaciones
que le permita tener un mejor proceso de internacionalización.
ÍNDICE
1. CALIDAD DE LA GESTIÓN INDUSTRIAL Y DESARROLLO TECNOLÓGICO.
2. CALIDAD DE LA INFORMACIÓN
3. CALIDAD DE LA PROMOCIÓN
4. GESTIÓN DE MERCADO
5. ADMINISTRACIÓN DEL COMERCIO EXTERIOR
6. INGENIERÍA COMERCIAL Y FINANCIERA
7. RESULTADOS
36
RESULTADOS:
A continuación cada una de las secciones evaluadas serán analizadas de acuerdo con las respuestas obtenidas
en la entrevista y de las observaciones que se realizaron en la visita.
El gráfico que se encuentra al final de cada sección se elabora según el resultado de cada pregunta del Export
Check up.
1. CALIDAD DE LA GESTIÓN INDUSTRIAL Y DE DESARROLLO TECNOLÓGICO
1.1 ¿Qué inversiones en capacitación técnica y/o de producción en los últimos dos años?
1.2 ¿Qué inversión en maquinaria y equipos para la producción ha realizado en los últimos años? (en
el sector IT pudiera ser Hardware y Licencias)
1.3 ¿Cuáles ferias internacionales del sector visitan anualmente?
1.4 ¿Qué cambios substanciales ha introducido en sus productos o servicios en los últimos tres años?
1.5 ¿Conoce cuáles de sus proveedores están calificados para suministrar componentes de acuerdo a
normas internacionales?
1.6 ¿Cuenta la empresa con un manual de gestión de la calidad o similares? ¿en qué nivel está
desarrollado e implementado?
1.7 ¿El producto o servicio que proporciona se diferencia por características técnicas y nivel
tecnológico de la competencia?
1.8 ¿Sigue la empresa normas técnicas aprobadas en el mercado internacional?
1.9 ¿Hay sistemas apropiados que garanticen la calidad de los productos o servicios que usted
suministra (Eje.: instalaciones apropiadas, seguridad, medio ambiente, estética, limpieza, orden,
ubicación, etc)?
1.10 ¿Cuenta la empresa con una marca registrada en los países donde opera?.

GUÍA METODOLÓGICA
37
GUÍA METODOLÓGICA
+/++1 Pregunta FORTALEZAS
Los procesos de implementación de las normas ISO:22000 y Global Gap han

significado todo un proceso de capacitación y aprendizaje de los elementos y
++ 1.1
procedimientos de aseguramiento de la calidad en los que giran estas normas
internacionales.
Se han realizado inversiones en plantas y equipos como por ejemplo bandas

++ 1.2 transportadoras. La inversión en infraestructura es constante e incluye inversiones en
otros países como Estados Unidos y Nicaragua.
Se ha visitado ferias internacionales tanto en Europa (Anuga, Alemania) y Estados

++ 1.3 Unidos. Estos eventos son utilizados tanto para el negocio de la exportación desde
Costa Rica como para la distribución en el mercado norteamericano.
Han diversificado su portafolio de productos y lo han hecho según las necesidades y

+ 1.4 exigencias del mercado, respaldo este portafolio de productos con normas de calidad
de reconocimiento internacional.
Se está en procesos de implementación de las normas ISO: 22000 y Global Gap lo que
++ 1.6 y 1.8
implica el desarrollo de manuales de calidad.
Se cuenta con una marca propia registrada, “doña Emilia” la cual utilizan para algunas
++ 1.10
de sus exportaciones a Estados Unidos.
*/* * Pregunta OPORTUNIDADES DE MEJORA
Implementar la inversión en programas de capacitaciones que les permitan tener

mayores índices de productividad, eficiencia y crecimiento. Entre las que puede
** 1.1
considerarse las siguientes: buenas prácticas agrícolas, inocuidad alimentaria, logística,
producción más limpia, y calidad total.
Identificar todos aquellos entes u organizaciones tanto en la región de San Carlos

* 1.1 como fuera de esta que estén en la capacidad de brindarle las capacitaciones que la
empresa necesita.
Elaborar planes de capacitación que partan de una análisis de fortalezas y debilidades

* 1.1
de la empresa y del recurso humano con que se cuenta.
Establecer un sistema que permita identificar todas aquellas inversiones tanto en

* 1.2 adquisición como en mantenimiento de máquinas y equipos de producción que deben
de realizarse en el corto como en el mediano y largo plazo.
Consolidar la experiencia en la participación en ferias y eventos internacionales que

* 1.3 realmente representen para la empresa una vitrina importante para la identificación de
nuevas oportunidades de negocios.
** 1.8 Concretar la implementación y certificación de las normas Iso:22000 y Global Gap.
Estudiar los requisitos, costos y necesidad de inscripción de las marcas propias en los
* 1.10
mercados de más interés.
38
Resultados de la sección 1.
Calidad de la Gestión Industrial y Desarrollo Tecnológico.
CALIDAD DE LA GESTIÓN INDUSTRIAL Y DE

Calificación 7,3
DESARROLLO TECNOLÓGICO
¿Qué inversiones en capacitación técnica y/o de producción en los últimos

1 8
dos años?
¿Qué inversión en maquinaria y equipos para la producción

2 ha realizado en los últimos años? (en el sector IT pudiera ser Hardware y 8
Licencias)
3 ¿Cuáles ferias internacionales del sector visitan anualmente? 7
¿Qué cambios substanciales ha introducido en sus productos o
4 8
servicios en los últimos tres años?
¿Conoce cuáles de sus proveedores están calificados para suministrar
5 5
componentes de acuerdo a normas internacionales?
¿Cuenta la empresa con un manual de gestión de la calidad o similares?
6 8
¿en qué nivel está desarrollado e implementado?
¿El producto o servicio que proporciona se diferencia por características
7 7
técnicas y nivel tecnológico de la competencia?
8 ¿Sigue la empresa normas técnicas aprobadas en el mercado internacional? 8
¿Hay sistemas apropiados que garanticen la calidad de los productos
9 o servicios que usted suministra (Eje.: instalaciones apropiadas, seguridad, 8
medio ambiente, estética, limpieza, orden, ubicación, etc)?
10 ¿Cuenta la empresa con una marca registrada en los países donde opera? 6
Total de puntos 73
Máximo 100

GUÍA METODOLÓGICA
39
GUÍA METODOLÓGICA
2. CALIDAD DE LA INFORMACIÓN
2.1 ¿Conoce las fuentes de información para saber si hay demanda de sus productos o servicios en el
exterior?
2.2 ¿Sabe cómo aprovechar los acuerdos bilaterales y multilaterales (TLC) del país tiene con varias
regiones del mundo?
2.3 ¿Conoce los requisitos específicos para comercializar sus productos o servicios en los demás países?
2.4 ¿Conoce cómo puede beneficiarse del marco legal vigente para vender en otros países?
2.5 ¿Conoce los impuestos a pagar en los países en donde desea exportar?
2.6 ¿Sabe cómo determinar el precio del producto y/o servicio en el país a donde exportará?
2.7 ¿Conoce cuáles son las fuentes de financiamiento a los que puede acceder para desarrollar las
actividades de exportación?
2.8 ¿Tiene información sobre la competencia en cuanto a los mercados donde está actuando o desear
actuar?
2.9 ¿Conocen la legislación del consumidor en el país donde exporta o donde quiere exportar?
2.10 ¿Saben cómo reducir los costos de comercialización y operación en los países donde desea
exportar?
40
+/++ Pregunta FORTALEZAS
Se ha utilizado las fuentes de información facilitadas por PROCOMER y

++ 2.1 y 2.4
además se han visitado ferias y eventos de negocios internacionales.
Se tiene presencia en 3 Estados de los Estados Unidos inclusive con

distribución propia en uno de estos. Se encuentran en un proceso de análisis
++ 2.1 y 2.4
para imitar el modelo de distribución propia en otros estados en los que tienen
presencia.
Se tiene una marca propia con la cual exportan pero también trabajan con
+ 2.3
marcas privadas en los segmentos que no es posible explotar su marca.
++ La empresa tiene más de 20 años de exportar a terceros mercados una

2.5 y 2.6 gran diversidad de productos e incluso compran productos de otros para
comercializarlos en los Estados Unidos.
Los precios son definidos basándose en información de mercado que obtienen

por medio de contactos en estos y apoyándose en el conocimiento que tienen
del negocio producto de los más de 20 años de experiencia exportando a
+ 2.6
varios mercados. Incluso la información que manejan para esta definición
de precios es más actualizada de la que puede brindar la oficina del CNP en
Estados Unidos.
Se conoce aspectos de presencia, participación y calidades de producto de

+ 2.8
exportadores de diferentes países.
Conocen y cumplen con todas las regulaciones de la FDA de los Estados

++ 2.9
Unidos.
Consolidar la capacidad de identificación de nuevos clientes en los diferentes

** 2.1 y 2.4
mercados de interés.
Implementar actividades de vigilancia que les permita tener un panorama claro

* 2.8
de las innovaciones, precios y actores en el mercado.

GUÍA METODOLÓGICA
41
GUÍA METODOLÓGICA
Resultados sección 2: Calidad de la información
CALIDAD DE LA
Calificación 8,3
INFORMACIÓN
¿Conoce las fuentes de información para saber si hay demanda de sus

1 8
productos o servicios en el exterior?
¿Sabe cómo aprovechar los acuerdos bilaterales y multilaterales(TLC) del
2 8
país tiene con varias regiones del mundo?
¿Conoce los requisitos específicos para comercializar sus productos o
3 8
servicios en los demás países?
¿Conoce cómo puede beneficiarse del marco legal vigente para vender en
4 8
otros países?
5 ¿Conoce los impuestos a pagar en los países en donde desea exportar? 8
¿Sabe cómo determinar el precio del producto y/o servicio en el país a
6 9
donde exportará?
¿Conoce cuáles son las fuentes de financiamiento a los que puede acceder
7 8
para desarrollar las actividades de exportación?
¿Tiene información sobre la competencia en cuanto a los mercados donde
8 9
está actuando o desear actuar
¿Conocen la legislación del consumidor en el país donde exporta o donde
9 9
quiere exportar?
¿Saben cómo reducir los costos de comercialización y operación en los
10 8
países donde desea exportar
Total de puntos 83
Máximo 100
42
3. CALIDAD DE LA PROMOCIÓN
3.1 ¿Tienen un catálogo o una página web que contiene: quién es Ud., lo que hace, cómo lo hace?
¿Qué tipo de aplicaciones tiene su producto o servicio? ¿Qué beneficios le está ofreciendo? ¿ A
quién le han vendido?
3.2 ¿Han participado en ferias internacionales como expositor, en misiones comerciales, en misiones
de compradores internacionales, en ruedas de negocios internacionales, entre otros?
3.3 ¿Cuando viajan, se informan sobre los aspectos culturales del país con relación a la forma de
negociar; conceptos de tiempo, tabús para respetar, argumentos de venta importantes, etc.?
3.4 ¿Antes de viajar a participar en una feria, misión o rueda de negocios internacional, averiguas si la
marca puede ser utilizada en el país de interés?
3.5 ¿Antes de participar como expositor en una feria, la han visitado?
3.6 ¿Llevas un listado de precios o rango de precios en tus ruedas de negocio, este incluye los
impuestos?
Si la empresa exporta bienes: ¿Consideras en tu listado de precios los inconterms más utilizados
con más frecuencia por los importadores?.
Si la empresa exporta servicios: ¿Consideras en tu listado de precios los impuestos que se cobran a
los servicios?
3.7 ¿El equipo de ventas está realmente capacitado para promocionar con eficacia la imagen que la
empresa y sus productos quiere transmitir?
3.8 ¿Averiguan si hay que adaptar el producto en los distintos países?
3.9 A través de la comunicación actual ¿consiguen transmitir los factores de competitividad al

comprador internacional?
3.10 ¿La inversión en promoción es definida en función de las expectativas de ventas?

GUÍA METODOLÓGICA
43
GUÍA METODOLÓGICA
Se ha visitado ferias a nivel internacional tanto en Europa (Anuga,

Alemania) y Estados Unidos. Estos eventos son utilizados para el negocio
++ 3.2 y 3.5
de la exportación desde Costa Rica como para la distribución en el
mercado norteamericano.
La empresa tiene más de 20 años de experiencia exportando a diferentes

mercados en los Estados Unidos (actualmente 4), Puerto Rico e incluso
++ 3.3 y 3.4
tienen oportunidades de negocio en Europa. Lo que representa una gran
experiencia trabajando con personas de culturas diferentes.
La empresa vende Ex Works a sus compradores en el extranjero lo que

+ 3.6
representa menos gastos y manejo de riesgos en sus exportaciones.
El equipo de ventas cuenta con gran experiencia en la exportación

++ 3.7
incursionando incluso en la inversión propia en otros países.
Desarrollar canales de promoción y comunicación como por ejemplo

catálogos, brochures y hasta página web. De tal manera que por medio de
** 3.1 y 3.9
estos se pueda hacer saber al cliente los factores de competitividad de la
empresa.
Desarrollar estrategias de e – commerce que les permitan atender nuevos

** 3.1
mercados y mejorar la atención de los actuales.
Fortalecer la participación en ferias y eventos internacionales que le

** 3.2 permiten a la empresa fortalecer las relaciones con los clientes actuales,
generar nuevos negocios y realizar vigilancias tecnológicas- y comerciales.
Fortalecer el conocimiento sobre las principales características culturales

* 3.3
en aquellos mercados que sean de más interés para la empresa.
Sistematizar la realización de investigaciones de mercados. Para lo cual se

** 3.10
pueden utilizar los recursos propios de la empresa.
44
Resultados sección 3: Calidad de la promoción
CALIDAD DE LA
Calificación 7,1
PROMOCIÓN
¿Tienen un catálogo o una página web que contiene: quien es Ud., lo

1
que hace, cómo lo hace? ¿Qué tipo de aplicaciones tiene su producto o 1
servicio? ¿Qué beneficios le está ofreciendo? ¿ A quién le han vendido?
¿Han participado en ferias internacionales como expositor, en misiones

2 8
comerciales, en misiones de compradores internacionales, en ruedas de
negocios internacionales, entre otros?
¿Cuando viajan, se informan sobre los aspectos culturales del país

3
con relación a la forma de negociar; conceptos de tiempo, tabús para 8
respetar, argumentos de venta importantes, etc.?
¿Antes de viajar a participar en una feria, misión o rueda de negocios
4 8
internacional, averiguas si la marca puede ser utilizada en el país de
interés?
5 ¿Antes de participar como expositor en una feria, la han visitado?
¿Llevas un listado de precios o rango de precios en tus ruedas de
negocio, este incluye los impuestos?
6 Si la empresa exporta bienes: ¿Consideras en tu listado de precios los 8

inconterms más utilizados con más frecuencia por los importadores?.
Si la empresa exporta servicios: ¿Consideras en tu listado de precios los
impuestos que se cobran a los servicios?
¿El equipo de ventas está realmente capacitado para promocionar con
7 9
eficacia la imagen que la empresa y sus productos quiere transmitir?
8 ¿Averiguan si hay que adaptar el producto en los distintos países? 8
A través de la comunicación actual ¿consiguen transmitir los factores de
9 7
competitividad al comprador internacional
¿La inversión en promoción es definida en función de las expectativas
10 6
de ventas?
Total de puntos 71
Máximo 100

GUÍA METODOLÓGICA
45
GUÍA METODOLÓGICA
4. GESTIÓN DEL MERCADO
4.1 ¿Tiene la empresa un encargado especializado que se ocupe de los mercados internacionales?
4.2 ¿Todas las áreas de la empresa están sensibilizadas sobre la importancia estratégica de la
exportación? o ¿Se ha dado capacitación al personal sobre el proceso exportador?
4.3 ¿Está seguro que la forma con que está vendiendo (agente o distribuidor) es la más rentable para tu
empresa?
4.4 ¿Define la empresa su estrategia de mercadeo internacional: distribución, precios, cliente y material
promocional?
4.5 ¿Utiliza la documentación y condiciones de acuerdo con la norma y legislación del país donde
exporta?
4.6 ¿Cuentan con un plan de actividades acordado con su representante (importador o comprador) en
temas de entrega de productos, promoción, asistencia técnica u otros?
4.7 ¿Trabajan con un presupuesto anual, revisado trimestralmente sobre objetivos de ventas en valor,
unidades, mercado, cliente?
4.8 ¿Visitan periódicamente sus principales clientes (cliente final y puntos de venta), asegurándose del
servicio y la satisfacción que le brinda su representante local?
4.9 ¿Tienen un plan de apoyo promocional para los principales clientes (ferias en conjunto, muestras,
folletos, etc.)?
4.10 ¿Fija usted los precios sobre una base de informaciones de mercado y diferenciados según el
mercado?
46
Se cuenta con personal encargado y capacitado para gestionar las

++ 4.1
exportaciones a los distintos mercados que atienden.
Existe en la empresa una importante sensibilización por exportar y hacerlo

de una manera directa. Lo demuestra la gran cantidad de años en el negocio
de la exportación, sus volúmenes de exportación, la diversidad de productos
++ 4.2 que llevan a otros mercados, su participación en eventos internacionales, sus
inversiones directas en estos mercados para tener más control de la cadena
de distribución y su interés por normas de reconocimiento internacional
como Global Gap.
Se ha desarrollado un modelo de negocios de distribución de sus propios

productos y comercialización de otros productos en un Estado de los
++ 4.3
Estados Unidos. Este modelo les ha resultado muy rentable por lo que están
estudiando implementarlo en otros Estados.
+ 4.6 y 4.8 Se visitan a algunos clientes anualmente.
+ 4.10 Se definen los precios sobre la base de información del mercado.
Consolidar los esfuerzos por desarrollar nuevos canales de comercialización

** 4.3 que les permitan exportar de una manera más directa en los actuales y
nuevos mercados internacionales.
Evaluar constantemente la rentabilidad y conveniencia de los canales de

* 4.3 y 4.4 comercialización que se utilizan para sus exportaciones, ya sean estos
directos o indirectos.
Evaluar el establecimiento de la utilización de contratos o acuerdos de

** 4.5 entendimiento con los socios comerciales con el fin de proteger los intereses
de la empresa.
Formalizar el desarrollo de un plan estratégico en el que se fijen las metas

de crecimiento y de internacionalización de la empresa así como los
** 4.7
mecanismos para medir el desempeño de esta para al menos los próximos 5
años.
* 4.8 Evaluar periódicamente la satisfacción de los clientes.
Consolidar la relación con los actuales clientes pero a la vez promover la

* 4.9
diversificación de su cartera de clientes

GUÍA METODOLÓGICA
47
GUÍA METODOLÓGICA
Resultados sección 4: Gestión del mercado
GESTIÓN DEL MERCADO Calificación 6.7
¿Tiene la empresa un encargado especializado que se ocupe de los

1 9
mercados internacionales?
¿Todas las áreas de la empresa están sensibilizadas sobre la
2 importancia estratégica de la exportación? o ¿Se ha dado capacitación 9
al personal sobre el proceso exportador?
¿Está seguro que la forma con que está vendiendo (agente o
3 8
distribuidor) es la más rentable para tu empresa?
¿Define la empresa su estrategia de mercadeo internacional:
4 8
distribución, precios, cliente y material promocional?
¿Utiliza la documentación y condiciones de acuerdo con la norma y
5 5
legislación del país donde exporta?
¿Cuentan con un plan de actividades acordado con su representante
6 (importador o comprador) en temas de entrega de productos, 5
promoción, asistencia técnica u otros?
¿Trabajan con un presupuesto anual, revisado trimestralmente sobre
7 4
objetivos de ventas en valor, unidades, mercado, cliente?
¿Visitan periódicamente sus principales clientes (cliente final y puntos
8 de venta), asegurándose del servicio y la satisfacción que le brinda su 5
representante local?
¿Tienen un plan de apoyo promocional para los principales clientes
9 5
(ferias en conjunto, muestras, folletos,etc)?
¿Fija usted los precios sobre una base de informaciones de mercado y
10 9
diferenciados según el mercado?
Total de puntos 67
Máximo 100
48
5. ADMINISTRACIÓN DEL COMERCIO EXTERIOR
5.1 ¿Hay una programación anual de capacitación para tus colaboradores sobre temas relacionados
con la operación en mercados internacionales (contratos, transporte, legislación, etc.?)
5.2 ¿Existe en la empresa alguna experiencia de exportación? ¿Hacía qué mercado? ¿Cuenta la empresa
con la información y habilidades para la exportación?
5.3 ¿Se cuenta con un manual interno de procedimientos para la operación en mercados
internacionales?
5.4 ¿Las operaciones de administración están actualizadas a nivel de informática (cotizaciones, gerencia
de pedidos, facturas, control de pago, estadísticas, monitoreo de mercado y clientes, etc.)?
5.5 Si es una empresa que produce bienes: ¿se cuenta con información de los costos reales para
producir una determinada exportación?.
Si es una empresa de servicio: ¿se cuenta con información de los costos reales para la ejecución de
los proyectos en otros países?
5.6 ¿Se ha evaluado la factibilidad de reducir tus costos a través de la participación en un consorcio de
exportación?
5.7 ¿Existe una evaluación y seguimiento en aquellas cotizaciones que no se concretan en pedidos?
5.8 Si es una empresa que produce bienes: ¿se cuenta con una base de datos actualizada sobre la
logística de exportación?
Si es una empresa de servicios: ¿conoce las diferentes modalidades de suministrar un servicio y sus
requisitos legales en el país importador?
5.9 ¿Se realiza periódicamente un análisis sobre presupuestos y resultados obtenidos, por mercado,
cliente, producto o servicio?
5.10 ¿Existe una política de atención al cliente incluyendo consultas técnicas sobre el producto o
servicio?

GUÍA METODOLÓGICA
49
GUÍA METODOLÓGICA
La fuerte cultura interna de exportación lo demuestra la gran cantidad de

años con presencia constante en el negocio de la exportación, sus volúmenes
de exportación, la diversidad de productos que llevan a otros mercados, su
++ 5.2
participación en eventos internacionales, sus inversiones directas en estos
mercados para tener más control de la cadena de distribución y su interés por
normas de reconocimiento internacional como Global Gap.
Se esta en procesos de implementación de las normas ISO: 22000 y Global

+ 5.3
Gap lo que implica el desarrollo de manuales de calidad.
Se ha implementado un sistema informático de la empresa Exactus que les

++ 5.4
permite controlas les gestiones de la empresa en las áreas de mayor relevancia.
La empresa esta interesada en participar en el consorcio de promoción para la

++ 5.6
exportación de la zona de San Carlos.
Implementar programas de capacitación y actualización sobre temas de

* 5.1
gestión de las exportaciones para aquellas personas encargadas de estas.
Sistematizar el seguimiento de las cotizaciones, quejas o reclamos que se

* 5.7y 5.10
realicen por parte de clientes.
Sistematizar la actualización constante sobre los temas relacionados con

* 5.8 la infraestructura de exportación (como precios de transporte, seguros,
disponibilidad de contenedores entre otros)
Sistematizar la medición y evaluación del desempeño de la empresa de manera

** 5.9
general.
50
Resultados sección 5: Administración del comercio exterior.
ADMINISTRACIÓN DEL
COMERCIO EXTERIOR Calificación 6.7
¿Hay una programación anual de capacitación para tus colaboradores

1 sobre temas relacionados con la operación en mercados internacionales 5
(contratos, transporte, legislación, etc.?)
¿Existe en la empresa alguna experiencia de exportación? ¿Hacía qué
2 mercado? ¿Cuenta la empresa con la información y habilidades para la 9
exportación?
¿Se cuenta con un manual interno de procedimientos para la operación
3 8
en mercados internacionales?
¿Las operaciones de administración están actualizadas a nivel de
4 informática (cotizaciones, gerencia de pedidos, facturas, control de pago, 9
estadísticas, monitoreo de mercado y clientes, etc.)?
Si es una empresa que produce bienes: ¿se cuenta con información de
los costos reales para producir una determinada exportación?.
5 7
Si es un empresa de servicio: ¿se cuenta con información de los costos
reales para la ejecución de los proyectos en otros países?
¿Se ha evaluado la factibilidad de reducir tus costos a través de la
6 8
participación en un consorcio de exportación?
¿Existe una evaluación y seguimiento en aquellas cotizaciones que no se
7 5
concretan en pedidos?
Si es una empresa que produce bienes: ¿se cuenta con una base de datos
actualizada sobre la logística de exportación?
8 5
Si es una empresa de servicios: ¿conoce las diferentes modalidades de
suministrar un servicio y sus requisitos legales en el país importador?
¿Se realiza periódicamente un análisis sobre presupuestos y resultados
9 4
obtenidos, por mercado, cliente, producto o servicio?
¿Existe una política de atención al cliente incluyendo consultas técnicas
10 7
sobre el producto o servicio?
Total de puntos 67
Máximo 100

GUÍA METODOLÓGICA
51
GUÍA METODOLÓGICA
6. INGENIERÍA COMERCIAL Y FINANCIERA
6.1 ¿Evalúa, antes de cotizar, cuál es la estructura de costos de importación o venta en el país de destino?
6.2 Si es una empresa que produce bienes: ¿averigua si el importador o comprador conoce muy bien los
trámites de importación que se tienen que hacer?
Si es una empresa que produce servicios: ¿averigua si su representante o cliente tiene claro la
implementación de la solución y las inversiones requeridas?
6.3 Si es un empresa que produce bienes: ¿analiza junto con al importador o comprador cuál es la mejor
forma de enviar el producto para reducir impuesto de importación?
Si es una empresa que produce servicios: ¿analiza junto con su representante o cliente suministrar el
servicio para reducir el pago de impuestos en el país importador?
6.4 ¿Analiza las formas más económicas para poder reducir los costos del producto o servicio al cliente?
6.5 ¿Está anexando a su oferta las condiciones generales de venta?
6.6 ¿Investigaron si dando más valor agregado al producto ( o servicio) pueda ser más rentable el
negocio? dependiendo del producto a suministrar, ¿brindan la capacitación necesaria para que el
cliente use las aplicaciones?
6.7 Si es un empresa que produce bienes: (ej: cajas de cds, dvd, etc) especifican siempre en detalle los
términos del comercio internacional (incoterms) que utilizan y los embalajes previstos en el precio?
Si es una empresa que produce servicios: tiene claridad sobre la retención del pago de impuestos que
se someterá en el país del comprador y de otros impuestos al consumo?
6.8 ¿Antes de definir la forma de pago en las cotizaciones, averiguan la capacidad de pago del país y del
cliente y/o representante?
6.9 ¿Ha calculado los riesgos a los que su empresa puede quedar expuesta a causa de la exportación y
tomando precauciones para asegurarse contra tales riesgos? (ej: seguros contra demanda, toma de
muestras, fianzas, etc)
6.10 ¿Saben cuáles son las responsabilidades que están asumiendo con el producto en el país destino?
52
La empresa tiene 20 años de experiencia exportando a mercados internacionales

e incluso han incursionado en la distribución propia de los productos de la
++ 6.1 y 6.2
empresa y de otros en Estados Unidos, lo que representa un alto conocimiento
de la estructura de importación.
+ 6.5 y 6.7 Se tiene establecido el realizar las exportaciones Ex Works.
++ 6.10 Se conoce y se cumple con la reglamentación de la FDA de los Estados Unidos.
Sistematizar la actualización periódica de los costos de transporte de sus

+ 6.4
exportaciones y de las nuevas tecnologías de empaque.
Fortalecer el desarrolle de objetivos estratégicos que busquen el incrementar el

++ 6.6
valor agregado a su producción.
Sistematizar la utilización de los servicios de Procomer para el rastreo de

++ 6.8 empresas con el objetivo de obtener información general sobre compradores
internacionales y ademas información financiera y crediticia.
++ 6.8 Evaluar la utilización de créditos documentarios o cobranzas bancarias.
Desarrollar un esquema de contrato o propuesta comercial en el cual quede

+ 6.5 y 6.9 totalmente claro al comprador aspectos el termino de comercio bajo el cual se
trabaja, embalajes, empaques y en si las principales condiciones de venta.

GUÍA METODOLÓGICA
53
GUÍA METODOLÓGICA
Resultados sección 6: Ingeniería comercial y financiera.

INGENIERÍA
COMERCIAL Y Calificación 7.5
FINANCIERA
¿Evalúa, antes de cotizar, cuál es la estructura de costos de importación o venta

1 8
en el país de destino?
Si es una empresa que produce bienes: ¿averigua si el importador o comprador

conoce muy bien los trámites de importación que se tienen que hacer?
2 8
Si es una empresa que produce servicios: ¿averigua si su representante o cliente
tiene claro la implementación de la solución y las inversiones requeridas?
Si es un empresa que produce bienes: ¿analiza junto con al importador o
comprador cuál es la mejor forma de enviar el producto para reducir impuesto
de importación?
3 8
Si es una empresa que produce servicios: ¿analiza junto con su representante
o cliente suministrar el servicio para reducir el pago de impuestos en el país
importador?
4 ¿Analiza las formas más económicas para poder reducir los costos del producto 7
o servicio al cliente?
5 ¿Está anexando a su oferta las condiciones generales de venta? 8
¿Investigaron si dando más valor agregado al producto ( o servicio) pueda ser
6 más rentable el negocio? dependiendo del producto a suministrar, ¿brindan la 7
capacitación necesaria para que el cliente use las aplicaciones?
Si es un empresa que produce bienes: (ej: cajas de cds, dvd, etc) especifican
siempre en detalle los términos del comercio internacional (incoterms) que
utilizan y los embalajes previstos en el precio?
7 8
Si es una empresa que produce servicios: tiene claridad sobre la retención
del pago de impuestos que se someterá en el país del comprador y de otros
impuestos al consumo?
¿Antes de definir la forma de pago en las cotizaciones, averiguan la capacidad
8 6
de pago del país y del cliente y/o representante?
¿Ha calculado los riesgos a los que su empresa puede quedar expuesta a causa
9 de la exportación y tomando precauciones para asegurarse contra tales riesgos? 7
(ej: seguros contra demanda, toma de muestras, fianzas, etc)
¿Saben cuáles son las responsabilidades que están asumiendo con el producto
10 8
en el país destino?
Total de puntos 75
Máximo 100
54
Resultado del Export Check Up
Según el análisis realizado por medio de la metodología del Export Check Up la empresa GAPE tiene
actualmente un nivel en su capacidad de exportación del 73 %. Este es un resultado bastante bueno producto
de que la empresa tiene más de 20 años de experiencia en la exportación de distintos productos agrícolas a
varios mercados, lo que les ha permitido aprender y crecer mucho en este negocio. Además que también se
han preocupado por los aspectos de la calidad al implementar normas internacionales como la ISO: 22000
y Global GAP, aunque aún no se encuentren certificados. También refleja que dentro de la organización se
conoce bastante bien los aspectos de logística para la exportación y se tiene experiencia en la participación
en ferias y eventos de negocios de carácter internacional. De igual manera se valora el esfuerzo por abrir
mercados incluso incursionado en el negocio de la distribución propia en New York y las fuertes inversiones
realizadas por la gerencia para hacer de esta empresa, una empresa líder en su sector como por ejemplo la
implementación de un software que permite controlar con eficiencia las gestiones de la empresa.
Existen áreas débiles para las cuales se han hecho recomendaciones, algunas de estas están relacionadas con
temas de la gestión administrativa otras en áreas de desarrollo que implicaran en algunos casos inversión
financiera. Para implementar estas y otras mejoras que consideren necesarias se recomienda elaborar un
plan de implementación con tiempos de ejecución y responsables definidos así como con los respectivos
mecanismos de control. Igualmente se debe fortalecer todos aquellos aspectos que consideren necesarios y
que no hayan sido contemplados en este informe.
Las áreas en que la empresa mostró más debilidades son en la de Gestión de Mercado y Administración
del Comercio Exterior, debido principalmente a la ausencia de un plan estratégico y a la no utilización de
presupuestos y medidas de desempeño.
Una de las áreas en que se mostró más fortalezas es la de calidad de la gestión de la información debido al
gran conocimiento del mercado que demostraron tener y a la habilidad que han tenido para ingresar en más
de 5 mercados con los productos que el mercado solicitaba.

GUÍA METODOLÓGICA
55
GUÍA METODOLÓGICA
La empresa Gape demostró tener un alto conocimiento del mercado, las gestiones de la exportación y la
apertura de mercados. Es importante se valore aun más el desarrollo de estrategias de crecimiento que le
permitan innovar y aumentar el valor agregado de su producción basado en información del mercado y
alcanzar los mejores índices de calidad posible.
SECCIÓN Calificación
1, Calidad de la Gestión Industrial 7,3
2, Calidad de la Información 8,3
3, Calidad de la Promoción 7,1
4, La Gestión del Mercado 6,7
5, Administración del Comercio Exterior 6,7
6, Ingeniería Comercial y Financiera 7,5
Total 43,6
Nivel de Capacidad para la Exportación 73%
(Footnotes)
1 ++ Alto nivel de importancia
+ Nivel de importancia medio
** Alto nivel de importancia
* Nivel de importancia medio
56
GUÍA METODOLÓGICA
57
GUÍA METODOLÓGICA
ANEXO 3
RESULTADOS DEL PROCESO DE DEFINICIÓN

ESTRATÉGICA DEL CONSORCIO
Caso CBrus Coffee Group (CB Coffee Group)
VISIÓN DEL CONSORCIO
Deseamos ser un Consorcio consolidado, fortalecido e integrado de organizaciones para la promoción y
exportación de productos de café y otros de la zona de Coto Brus bajo normas de calidad internacional,
social y ambientalmente responsables, que nos permita acceder a nuevos y mejores mercados, contribuyendo
al desarrollo del cantón.
MISIÓN
Somos un Consorcio comprometido con el desarrollo del cantón de Coto Brus, que promovemos el
bienestar social y económico mediante acciones de promoción de los productos y servicios de la zona, con
énfasis en café y otros productos, que permita aprovechar las oportunidades comerciales a nivel nacional e
internacional.
VALORES DEL CONSORCIO

Confianza: hablar abiertamente sin el temor de que generen diferencias. Conocerse mutuamente mediante
las acciones que se hacen de manera conjunta. Si alguien incumple un acuerdo conjunto no será miembro
del Consorcio.
Transparencia: ser sinceros en lo que se hace y se dice, que exista fluidéz en la información que se genera,
tanto la buena como la mala, anteponiendo los intereses del grupo antes que los individuales.
Responsabilidad: acatar y respetar fielmente los acuerdos establecidos en el grupo.
Compromiso: cumplir con las actividades establecidas en el Consorcio. Estar con la camiseta puesta para
formar parte del grupo.
Solidaridad: hacer propio lo malo y lo bueno de cada uno de sus miembros.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
1. Mantener y aumentar la producción de café en la zona de Coto Brus.

Indicador 1: Hectáreas cultivadas por los miembros.
Indicador 2: Porcentaje de aumento del área cultivada.
58
2. Involucrar a los programas de desarrollo de la Zona Sur (Región Brunca): Judesur, Icafé, Mag, Procomer,
Embajada de Italia, ICT, Gobierno Local, Cámara de Turismo, Sistema de Banca de Desarrollo.
Indicador 1: Recursos financieros captados de las entidades de desarrollo.
3. Promover los productos de la zona y buscar la distinción de Coto Brus como productor de café de altura
(denominación de origen/marca), contar con una Web corporativa.
Indicador 1: Sitio en Internet implementado,
Indicador 2: Cantidad de actividades de promoción organizadas por el consorcio
4. Definir e implementar el reglamente interno del Consorcio.

Indicador 1: Reglamento definido para el consorcio.
Indicador 2: Reglamento firmado por los miembros del consorcio.
5. Identificar oportunidades comerciales para el café y productos de la zona y como darle valor agregado
a los mismos.
Indicador 1: Estudios de oportunidades de mercado realizado.
Indicador 2: Cantidad de nuevos productos y mercados identificados.
6. Identificar recursos no reembolsables que pueden ser de apoyo al Consorcio y presentar proyectos a
dichos programas.
Indicador 1: número de proyectos presentados a entidades de desarrollo.
Indicador 2: cantidad de recursos financieros obtenidos.
7. Ejecutar un programa de capacitación para el fortalecimiento de los miembros.

Indicador 1: cantidad de programas de capacitación impartidos.
Indicador 2: número de participantes de los asociados que participan de los programas de capacitación.
8. Presencia en ferias, misiones, agendas de negocios y otras que permitan proyectarse como Consorcio.
Indicador 1: número de ferias y misiones comerciales donde participan.
Indicador 2: ventas realizadas por motivo de la participación en ferias y misiones.
FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO DEL CONSORCIO
Mantener la producción de café en la zona de Coto Brus.

Establecer un código de ética o reglamento interno.
Ser perseverantes y trabajar en equipo.
Elaborar un plan anual con su respectivo presupuesto.
Selección y contratación del Director de Promoción del Consorcio con una visión hacia fuera del cantón.
Contar con un oficina del Consorcio (en el cantón y en el valle central)

GUÍA METODOLÓGICA
59
GUÍA METODOLÓGICA
Plan de acción para los próximos 6 meses
Acción 1 2 3 4 5 6
1. Definición de los estatutos y la Junta Directiva
2. Firma del protocolo de fundación del consorcio
3. Diseño de la imagen del consorcio y sitio web

preliminar
4. Reclutamiento y selección del director
5. Elaboración de las metas y del presupuesto de

operación del 1er año
6. Implementación de la oficina comercial del

consorcio
7. Presentación de la solicitud de apoyo a entidades de

desarrollo
8. Elaboración del material promocional del consorcio
60
ANEXO 4
EJEMPLO DEL REGLAMENTO INTERNO DEL

CONSORCIO
Asociación de Productores y Procesadores de Café de Coto Brus

(CB Coffee Group)
Borrador Revisado y aprobado en Junta Directiva 2009
Artículo 1. Ámbito del Reglamento :

El presente reglamento establece las normas de la Asociación de Productores y Procesadores de Café de
Coto Brus, por sus siglas APPCCB denominación de fantasía “CB Coffee Group”; dentro del proyecto de
consorcios o asociaciones empresariales sectoriales que ha promovido la Promotora de Comercio Exterior de
Costa Rica, PROCOMER. Para efectos de este reglamento la frase “la asociación” es sinónimo de APPCCB
y el Director Ejecutivo de la asociación o consorcio es quién funge como gerente. Este reglamento establece
las pautas para que los asociados realicen actividades en conjunto con el propósito de consolidarse en el
ámbito de las exportaciones, brindando servicios de promoción y de asistencia para el desarrollo de una
mayor competitividad de los miembros que integran la asociación; lo anterior conforme a estos estatutos, a
la Ley de Asociaciones y al resto de la normativa vigente en Costa Rica. -
Artículo 2. Fines u Objetivos específicos:

Los fines u objetivos específicos de APPCCB, también denominada “CB Coffee Group” serán:
1) Desarrollar competitividad una cultura exportadora en sus miembros.
2) Capacitar a sus miembros en el área de promoción de exportaciones.
3) Incentivar el intercambio de experiencias entre las empresas de la asociación.
4) Reducir costos y riesgos para cada una de las empresas asociadas.
5) Mejorar el conocimiento de los asociados en relación con procesos productivos, técnicas

de comercialización y valor agregado de los productos.
6) Establecer reglas en cuanto a la selección del producto a promocionar y exportar.
7) Desarrollar la imagen corporativa para la asociación.
8) Establecer una marca comercial corporativa y definir el uso de esa marca que será
propiedad de la asociación.

GUÍA METODOLÓGICA
61
GUÍA METODOLÓGICA
Artículo 3. Medios para alcanzar estos fines u objetivos.

Los medios que se utilizarán para alcanzar los fines u objetivos definidos en el artículo anterior son:
1) Designar un gerente para la asociación o consorcio.
2) Elaborar un plan de negocios anual que contenga los lineamientos de producción, promoción
y comercialización de los productos.
3) Constituir un fondo operativo común estableciendo las cuotas de aporte mensual de cada
asociado por acuerdo de la Junta Directiva de la asociación.
4) Definir una política de comunicación uniforme para los asociados.
5) Identificar los ámbitos de cooperación en el proyecto del consorcio para lograr los mejores
beneficios.
6) Participar como CB Coffee Group en ferias nacionales e internacionales, misiones o ruedas

de negocios, misiones de compradores, salas de exhibición o vitrinas, entre otras actividades
afines.
Artículo 4. Los Recursos operativos.

Los recursos operativos de la asociación son:
1) Las cuotas que paguen los asociados.
2) Las contribuciones de origen público o privado.
3) Los ingresos provenientes de los bienes de la Asociación o producto de la venta de servicios

a los asociados o a externos, siempre y cuando sea autorizado por la Junta Directiva. Entre
la venta de servicios se excluye y queda prohibido el uso de la información propia de
las empresas asociadas que atente contra el principio de confidencialidad que protege la
información que se maneje en las bases de datos internas de la asociación.
4) Los ingresos que se obtengan por cualquier otro medio no previsto en los estatutos a raíz de
las actividades afines del Consorcio.
Artículo 5. Categoría de asociados.

a. Son considerados socios activos de la asociación las empresas fundadoras o de nuevo
ingreso, hasta tanto no hallan sido suspendidos por la Junta Directiva por incumplimiento
de las normas de este reglamento de asociados.
b. Los asociados son empresas denominadas Pymes de acuerdo con el criterio vigente en la
legislación costarricense para la pequeña y mediana empresa, pudiendo ser aceptada como
asociada otra empresa de mayor magnitud de activos o cantidad de empleados, que a criterio
de la Junta Directiva contribuya al desarrollo del consorcio, para lo cual se podrán fijar
62
aportes especiales en proporción a la capacidad de la nueva empresa asociada.
c. Las empresas asociadas deben ser productoras y/o procesadoras de café, no siendo
admitidas empresas de carácter únicamente comercial.
d. La Asamblea de Asociados podrá autorizar el ingreso de empresas no clasificadas en el

sector de café de Coto Brus, pero que brindan servicio de apoyo a la exportación, siempre
y cuando se considere que puedan contribuir al desarrollo de la asociación y favorezcan
convenios de cooperación para la competitividad, para lo cual se reglamentará lo relativo
a su afiliación
Artículo 6. Obligaciones de los asociados.

Son obligaciones de los asociados:
1.1. Inscribir en la asociación los productos a comercializar, para lo cual deben cumplir
con la normativa de calidad, requerimientos de planta y normas de etiquetado y de
protección ambiental que exige cada mercado meta.
1.2. El asociado se compromete a respetar las resoluciones de Junta Directiva consignadas

en Acta Firme. La instancia de apelación y revisión de acuerdos emitidos por Junta
Directiva para los asociados será en primera instancia la misma Junta Directiva y en
segunda instancia la Asamblea General la cual podrá ser convocada por alguno de los
siguientes medios:
a. por comunicación directa a cada asociado,
b. por aviso público en la prensa o
c. por aviso visible en las oficinas propias del consorcio, en todos los casos con
10 días hábiles de anticipación, siempre y cuando se cuente con las firmas de al
menos el cuarenta por ciento de los asociados, o
d. por convocatoria de Junta Directiva.
1.3. Conforme al principio de buena fe en los negocios, los asociados se comprometen a

respetar el giro del negocio que los otros asociados conducen y a no iniciar competencia
desleal, aprovechándose de la información que se genere en la relación normal entre
asociados, luego de conocer la actividad y los sistemas productivos de los otros
miembros lo cual será considerado como una falta grave y provocaría un proceso de
separación de la asociación.
1.4. Los asociados deberán declarar y cumplir su potencial de producción que puede ser
destinado a la exportación.
1.5. Cada asociado deberá presentar un informe con los productos destinados a la
comercialización internacional, formando así el conjunto de muestras colocadas a
disposición de la gerencia de la asociación.

GUÍA METODOLÓGICA
63
GUÍA METODOLÓGICA
1.6. Los asociados son obligados a aceptar controles establecidos por la Junta Directiva
que sirven para asegurar el correcto desarrollo de las actividades de la asociación y el
mantenimiento de su imagen.
1.7. Lo no contemplado en este artículo se regirá por la Ley de Asociaciones de Costa Rica.
Artículo 7. Sobre la Afiliación.

Se pueden afiliar las empresas que cumplan con las condiciones expresadas en el Artículo 5., incisos
“a”, “b”, “c” y “d” del presente reglamento, siempre y cuando a juicio de la Junta Directiva los nuevos
afiliados tengan objetivos afines a los de la asociación, hallan sido avalados por la comisión que
estudia las solicitudes de nuevos ingresos y se comprometan a respetar los estatutos y reglamento
de APPCCB. Específicamente el nuevo prospecto de afiliado debe cumplir con lo siguiente:
a. El candidato debe estar comprometido con la filosofía de la asociación o consorcio y debe

aceptar los reglamentos y estatutos y las decisiones tomadas por la administración y la
asamblea de la asociación a partir del momento en que su afiliación es aceptada.
b. Debe presentar en forma escrita su solicitud ante la gerencia de la asociación quien la

trasladará a la comisión de afiliación que nombra la Junta Directiva.
c. Debe tener la capacitación equivalente al programa Creando Exportadores impartido por

Procomer o comprometerse a llevar dicha capacitación.
d. Debe ser una empresa del sector de café de Coto Brus con un nivel de experiencia que
le permita generar producción de alta calidad con los estándares que señale la asociación.
e. Aceptar someterse a la evaluación de empresa y productos por parte del comité de afiliación,
tener disposición para trabajar por objetivos comunes, pagar las cuotas establecidas por la
Junta Directiva y en general respetar los reglamentos y estatutos de APPCCB.
f. Haber cursado o en caso contrario estar dispuesto a llevar la capacitación en formación de

consorcios que imparte Procomer.
g. Recibir la aprobación de la comisión de evaluación de candidatos que nombra la Junta
directiva y ser ratificado por votación unánime de los miembros de la Junta Directiva
Artículo 8. Sobre el cese de afiliación y sanciones.

8.1. Un asociado puede ser sancionado o cesado:
a) Si el asociado en documento escrito firmado por su representante legal o apoderado, pide a la Junta
Directiva su exclusión de la asociación para lo cual debe cancelar sus obligaciones pendientes.
b) Cuando el gerente u otro asociado reporte a la Junta Directiva que el asociado está incumpliendo
con lo estipulado en este reglamento en cuanto a:
b.1. su obligaciones con el pago de la cuota,
64
b.2. por incumplimientos éticos o prácticas de comercio desleal incluido el uso ilegal de información
confidencial de los asociados o de la asociación.
b.3. por problemas de calidad de sus productos o procesos productivos,
b.4. por generar daño deliberado al ambiente,
b.5. por incumplir en forma reiterada con los tiempos de entrega y compromisos adquiridos con los
clientes en el exterior,
b.6. en general por aquellas acciones que se conviertan en un obstáculo para el desarrollo de la buena
imagen y marcha de la asociación.
8.2. También son causa para el cese de la afiliación :
a. Cuando el asociado deja de cumplir con los requisitos que establece el “artículo 5” de
este reglamento o en general por incumplir con las obligaciones que este establece para
los asociados.
b. Cuando se declare insolvencia o quiebra de la empresa asociada .
c. Cuando la empresa asociada cambie de dueño o de fines y estos sean contrarios al espíritu
y valores de APPCCB.
8.3.
a. La Junta Directiva nombrará una comisión conformada por al menos dos socios para
investigar, analizar y dictaminar sobre el incumplimiento en mención. De ser comprobado
el incumplimiento, se le dará una audiencia y un plazo prudencial para que corrija su
falta . En caso de que en un mes calendario no se hallan iniciado las acciones correctivas
efectivas por parte del asociado, se procederá a cobrar una sanción económica equivalente
a cuatro cuotas mensuales vigentes en ese momento y además se notificará a manera
de prevención que de persistir el incumplimiento la Junta Directiva podría declarar su
expulsión de la asociación sin derecho alguno a indemnización. Cuando el incumplimiento
se debe a alguna falta grave contraria a las normas éticas y a la legislación costarricense que
conlleve una sanción penal en firme, la expulsión será inmediata.
Artículo 9. Sobre la designación del Gerente.

El gerente o director será el ente que tendrá a cargo la promoción y comercialización de la asociación o
consorcio y deberá cumplir con los siguientes requisitos:
a. Experiencia en promoción, comercialización y distribución de productos similares o

afines con los del sector.
b. Experiencia en exportación de productos.
c. Conocer conceptos básicos sobre buenas prácticas agrícolas e inocuidad.

GUÍA METODOLÓGICA
65
GUÍA METODOLÓGICA
d. Conocimiento sobre los mercados internacionales.
e. Comprender los trámites administrativos de exportación.
f. No ser accionista o apoderado de empresa alguna integrante de la asociación, ni dedicarse

a actividades propias de giro similar a los asociados que signifiquen competencia directa
para ellos, o que se aparten de lo establecido en el contrato de trabajo.
El nombramiento del Gerente o la suspensión de su contrato, serán tomados por acuerdo de Junta
Directiva.
Artículo 10. Funciones y Atribuciones del Gerente

Sobre las atribuciones y funciones del Gerente, deberá realizar las siguientes actividades.
1) Desarrollar un plan anual de comercialización de los productos para ser discutido con la Junta
Directiva.
2) Estar informado de las distintas ferias internacionales, así como cualquier otro tipo de actividad
afín.
3) Mantener contacto permanente con los asociados.
4) Realizar visitas a los productores asociados y trabajar en el seguimiento de los respectivos

planes de exportación de cada miembro del consorcio.
5) Elaborar y administrar en conjunto con la tesorería el proyecto de presupuesto anual de gastos

e inversiones que será aprobado por la Junta Directiva.
6) Investigar prospectos de distribuidores y comercializadores en los diferentes mercados y

territorios de interés de los asociados.
7) Coordinar la elaboración de catálogos y demás materiales impresos con fines de comunicación

y promoción.
8) Coordinar las relaciones públicas del consorcio y promover su imagen institucional.
9) Recopilar información para los asociados en cuanto a fuentes de financiamiento, capacitación,

estudios del sector, convenios con proveedores de insumos, avances de los TLC, cambios
en normativa, oportunidades de negocios, aportes internacionales, oportunidades de mejoras
tecnológicas, estudios de aranceles, otros.
10) Presentar ante la Junta Directiva informes de las actividades promocionales en que se participe
bajo el nombre del consorcio e informes de giras al exterior en las que participe, así como un
informe periódico sobre las actividades administrativas y promocionales realizadas.
11) Elaborar las liquidaciones de gastos ante entidades de desarrollo que patrocinen la asociación.
12) Proponer los procedimientos necesarios para la buena marcha del consorcio.
13) Dar seguimiento al funcionamiento de la página web.
66
14) Representar a la asociación en gestiones ante los diferentes entes de gobierno y no
gubernamentales relacionados con las actividades de la asociación.
15) Coordinar lo que corresponda con el comité operativo que nombre la Junta Directiva, en
principio formado por el Presidente, Tesorero y Secretario y dos miembros suplentes.
16) Cumplir con las metas establecidas en acuerdo con la Junta Directiva para medición del
desempeño; que en serán establecidas en documento especial para tal efecto o dentro del Plan
Estratégico.
17) Cualquier otra actividad relacionada y afín para llevar a cabo los objetivos de la asociación
Artículo 11. Sobre el plan de negocios.

Se definirá un plan de negocios anual para la promoción y comercialización de los productos que se
realizará de la siguiente manera:
1) El plan será desarrollado por la Junta Directiva y el Gerente o Director.
2) Cada asociado podrá enviar por escrito las sugerencias sobre el plan anual.
3) Será debatido y aprobado en Junta Directiva por mayoría simple.
4) En el plan anual se deberá tomar en cuenta:
۰ la elaboración de material adecuado y contar con los instrumentos idóneos para

determinar una imagen positiva de la asociación.
۰ proyectos de convenios con empresas o expertos en internacionalización de empresas.
۰ estudios para la apertura de oficinas de representación o designación de representantes

de la asociación en el exterior.
۰ convenios con entidades públicas y privadas nacionales o internacionales, para el

soporte de la internacionalización tales como bancos, aseguradoras, agencias aduanales,
certificadoras, universidades y en general diversos proveedores de insumos y servicios.
Artículo 12. Promoción de los productos.

La asociación tiene como objetivo primordial la promoción de los productos de los asociados
miembros, bajo las directrices establecidas en Asamblea General que se indican en el siguiente
“artículo 13” de este reglamento. La asociación dentro del proyecto de consorcio no asumirá la
venta directa de los productos de los asociados a nivel internacional, por lo que solamente gestionará
la promoción de los mismos en el mercado del exterior.

GUÍA METODOLÓGICA
67
GUÍA METODOLÓGICA
Artículo 13. Sobre el tipo de producto a comercializar.

Se tomarán en cuenta los siguientes lineamientos los cuales deberán ser aprobados en Asamblea General:
1) Cada empresa deberá indicar periódicamente cual va a ser su oferta exportable.
2) Se deberá presentar una muestra del producto del cual se va a promover a través del Consorcio.
3) Los productos que serán comercializados por la asociación serán sometidos por la administración
a la verificación de cumplimiento de la normativa nacional e internacional vigente para la
industria alimentaria en los mercados metas.
4) Los productos estarán supeditados a la aprobación de Junta Directiva por mayoría absoluta
y en resolución fundada determinará su aceptación o fundamentará su negativa de incluir el
producto dentro de los productos a promocionar. En caso de que la Junta Directiva rechace
dicha solicitud de inscripción del producto, el asociado no podrá comercializar este producto
a través de la asociación.
Artículo 14. Sobre la marca del producto a comercializar por el

Consorcio.
La Asociación dentro del proyecto de consorcio definirá una marca de certificación de calidad
que será inscrita en el Registro de la Propiedad Industrial e intelectual a nombre de la asociación.
Si todos los productos cumplen con los controles de calidad establecidos por la Junta Directiva,
podrán utilizar la marca de certificación para ser comercializados bajo su respaldo.
El sello de certificación o respaldo tendrá su propio reglamento para su uso. Dicho reglamento
principalmente debe indicar los mecanismos de control de calidad de los productos que serán
comercializados bajo dicha marca o sello de certificación
Artículo 15. Programas de capacitación e investigación.

La Asociación dentro del proyecto de consorcio promoverá o desarrollará programas de capacitación
y asesoría para los asociados con el fin de mejorar el conocimiento de las empresas en relación con
procesos productivos, técnicas de comercialización, y valor agregado de los productos. Así como
desarrollar un proceso de investigación continuo sobre nuevas tendencias internacionales. ------
Artículo 16. Imagen de la Asociación.

La Asociación desarrollará una imagen uniforme sobre lo que ella realiza para la promoción de los
productos de los asociados. Se tendrán en cuenta, entre otros, los siguientes instrumentos:
a) Elaboración de catálogos, trípticos, publicaciones, impresos, CD-ROM y documentos similares.
b) Confeccionar y promocionar una página web.
68
c) Desarrollará una estrategia de relaciones públicas y atención de prensa.
d) Promoverá el desarrollo de showroom, vitrinas y otros eventos de comunicación directa con

clientes potenciales.
Artículo 17. Multas.

Los integrantes del Consorcio deberán pagar una multa la cual será definida previamente por la Junta
Directiva en los siguientes casos:
1) No cumplir con los estatutos y reglamentos.
2) Realizar actividades que perjudiquen la imagen de la asociación.
En caso de no pagar la multa correspondiente en un término de un mes, se valorará su desafiliación

en la siguiente sesión de Junta Directiva y se tomará una decisión la cual le será notificada vía correo
electrónico, fax o carta enviada por correo certificado. El asociado podrá presentar recurso de apelación
ante la Junta Directiva y en segunda instancia ante la Asamblea General.
Artículo 18. Reformas y vigencia de Reglamento.

Cualquier reforma al Reglamento deberá gestionarse y aprobarse ante la Asamblea General de
Asociados. La vigencia de este Reglamento surte efectos a partir de la aprobación por parte de la
Asamblea General de Asociados
Aprobado por Asamblea Extraordinaria de APPCCB el día ______________________ del mes
de ______________________ del 2009.
___________________________ ______________________
Presidente Secretario

GUÍA METODOLÓGICA
69
GUÍA METODOLÓGICA
ANEXO 5
GUÌA PARA LA ELABORACIÓN DEL PLAN

DE NEGOCIOS DEL CONSORCIO
Los componentes del Plan serían los siguientes:
SECCIÓN 1: DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD
Esta sección debe proporcionar una visión general del Consorcio y sus objetivos estratégicos. Tener la
declaración de la misión y los valores.
Para redactar una misión comience con un párrafo concreto, que responda por lo menos a tres preguntas
clave:
• ¿Cuáles son las oportunidades o las necesidades a las que se les quiere hacer frente? (el objetivo
de la empresa).
• .¿Qué está haciendo para hacer frente a estas necesidades? (el negocio de la empresa).
• ¿Qué principios o creencias guían su trabajo? (los valores de la empresa).
• Todas las otras acciones en su plan de negocio deben ayudarle a lograr la misión.
• Comunicar con claridad su misión es importante porque los objetivos que establezca, las acciones
que toma, y la forma de pasar el tiempo estarán regidos por la misión que estableció.
Descripción del Consorcio

En este apartado debe incluirse un resumen del estado actual de las empresas miembros y la descripción de
la actividad principal del negocio del Consorcio y de cada miembro.
Hacer una breve descripción de la estructura legal del Consorcio. Para más información, puede incluir la
historia de las empresas y sus principales fortalezas.
Productos y servicios
Los lectores de su plan necesitarán una descripción de los producto o servicios del Consorcio; para así dar el
contexto sobre el cual se basará toda referencia posterior.
SECCIÓN 2 : ANÁLISIS DE MERCADO
En esta sección se describen las características del mercado, el perfil de su cliente objetivo, la competencia y
cómo va a obtener una ventaja sobre ellos para desarrollar el Consorcio.
Características del mercado

Este permite identificar el mercado potencial del consorcio y de sus miembros. Es importante identificar las
fuerzas competitivas:
• Los proveedores (poder de negociación de los proveedores para definir precios y financiar compras).
70
• Nuevos competidores (la amenaza de entrada de nuevos rivales).
• Los productos de sustitución (mencionar aquellos que con facilidad pueden ser reemplazados por
los compradores).
• El poder de compra (el poder de negociación de los compradores y su capacidad para definir
márgenes y períodos de pago).
• Rivalidad de la industria (intensidad de maniobras de los rivales para ganar una posición de mercado
y una ventaja competitiva).
• Regulaciones gubernamentales (la influencia del gobierno a través de reglamentos y la política).
Perfíl del cliente meta:

Análisis de mercado para identificar los clientes potenciales del Consorcio para comprar sus productos.
A pesar de que los productos o servicios puede satisfacer las necesidades de un amplio grupo de clientes
potenciales, el objetivo es definir su cliente objetivo de la forma más específica posible, tanto cuantitativa
como cualitativamente.
A medida que se reúne la información, se irá moldeando el perfíl del cliente objetivo del Consorcio. Su
investigación debe proporcionar la información demográfica sobre la que el Consorcio se va a centrar y
en información sicográfica para entender por qué los clientes comprarán los productos. Esto le permitirá
enfocar sus esfuerzos de manera eficiente.
El consorcio debe considerar los siguientes elementos:

¿Sus clientes son locales, regionales, nacionales o internacionales?
¿Sus clientes son jóvenes, mayores, hombres, mujeres, de alto ingreso, de bajo ingreso, etc.?
¿Hay características de comportamiento que diferencian a sus clientes? (por ejemplo, los compradores que se
guían por precios frente a los compradores de conveniencia).
¿Existen consideraciones culturales, relaciones sociales, u otros factores personales que pudieran modificar o
condicionar las necesidades de su cliente, sus deseos y por tanto su comportamiento de compra?
Si los clientes son principalmente las empresas, considere lo siguiente:

¿Se diferencian las necesidades de los clientes empresariales dependiendo de la industria a la que pertenecen?
¿Los clientes empresariales tienen diferentes necesidades dependiendo de la ubicación en la que se encuentran?
¿Quién está involucrado en la decisión de compra en la empresa?
¿Cuál es su función?
¿Quién influye en sus decisiones?
¿Cuál es su historial y conocimientos con respecto a los productos o servicios?
SECCIÓN 3: EVALUACIÓN DE LA COMPETENCIA DEL CONSORCIO Y SUS

MIEMBROS
En su análisis del mercado, debe incluir una revisión de la competencia.

Todas las empresas tienen competidores en alguna forma.
Algunos competidores venden productos similares, mientras que otros venden un producto que cumple la
misma función.

GUÍA METODOLÓGICA
71
GUÍA METODOLÓGICA
En primer lugar, debe definir quiénes son los competidores del Consorcio y, a continuación, un perfíl de
ellos.
Se debe evaluar la competencia con un ojo crítico sobre sus fortalezas y debilidades en comparación con los
miembros del Consorcio.
Evalúe cómo sus competidores llenan las necesidades de los clientes

Si un competidor tiene una ventaja competitiva fuerte en un área importante, el consorcio necesita discutir
cómo va a enfrentarla. Al revisar los competidores, considere lo siguiente:
• La cuota de mercado que tiene.
• Relación con los clientes (estrecha o distante).
• Precio (comparable).
• Distribución ( canales, frecuencia, proximidad).
• El producto completo (producto más servicio hasta llegar al consumidor).
• Solidéz financiera y posición de costos.
• Duración del negocio en el tiempo.
SECCIÓN 4: PLAN DE MERCADEO
El plan de mercadeo tiene al menos las siguientes cuatro áreas: producto ofrecido, precio de venta, el sistema
de distribución, y como se promoverá el producto ante los clientes.
Producto ofrecido
Debe describir los productos o servicios en términos generales: ¿Qué es y cómo se usa? Esta es su oportunidad
de explicar las principales ventajas y analizar qué necesidades o problemas satisfacen dichos productos para
los clientes.
Es deseable incluir imágenes, fotografías, que permita a los lectores a tener un mejor entendimiento del
mismo.
Describa su tamaño, forma, color, costo, diseño, calidad y vida útil, entre otros.
También podría explicar cómo se produce, los materiales necesarios, y el tipo mano de obra necesaria,
combinando las características básicas y propiedades especiales y beneficios asociados al producto.
Incluya también aspectos más allá del propio producto, como, por ejemplo, su empaque, soporte técnico,
garantías, devoluciones, capacitación y servicio.
Explique por qué estas características y aspectos clave ayudarán a que su negocio sea competitivo y rentable.
Describa también cómo va a realizar la entrega y cómo pueden realizar pedidos. Por ejemplo, si se puede
hacer a través de Internet, por teléfono, o algún otro método.
Precios de venta
La definición del precio es fundamental. Es una combinación de los costos y del valor percibido por los
productos y también de la posición y estrategia competitiva, pensando en los productos similares al suyo que
se encuentren en el mercado. Los costos de producción son el “piso” para definir el precio y a partir de él
72
definir cuánto beneficio es posible derivar del mercado.
Eso debe quedar bien fundamentado en el plan de negocios porque de ello dependen las utilidades.
El sistema de distribución
La distribución es crítica, especialmente en productos perecederos y en mercados exigentes que esperan el
producto pronto y lo más cerca de su mesa.
Las decisiones de distribución se concentran en los métodos y canales de entrega que optimizarán sus ventas
y ganancias. La gestión de la logística desempeña un papel importante en estas decisiones ya que las empresas
deben determinar cómo los productos se mueven físicamente hasta llegar a su cliente.
Muchas veces exigen costos extra por refrigeración, red de frío, despachos urgentes, etc.
Aspectos tales como la puntualidad y la frescura, son determinantes en la selección del canal de distribución.
También, describa cómo será vendido su producto, ya sea a través de distribuidores minoristas, las ventas
directas, tomando en consideración los canales de distribución específicos para cada una de las áreas
geográficas.
Promoción del portafolio de productos del Consorcio

Las actividades de promoción están diseñadas para comunicar el valor de sus productos a sus clientes y
explicarles por qué deben comprarlo. Generalmente se hace una combinación de publicidad, esfuerzos
personales de venta, material promocional como afiches y aspectos del estilo. Es importante tener en cuenta
que “el que mucho abarca poco aprieta”, como dice el refrán popular, y un plan de promoción eficaz debe
centrarse en un segmento bien definido y construir un mensaje claro de lo que quiere posicionar en la mente
de los compradores.
En la promoción del producto, siempre surge la pregunta relacionada con el presupuesto: ¿cuánto dinero
tiene que invertir en actividades de promoción?
Debe establecer un límite presupuestario y ajustarse a él.
Por último, un plan de promoción debe incluir un calendario de actividades, y tiempos para ejercer las
actividades individuales en el plan.
Tenga en cuenta que la creatividad es muy importante, una promoción creativa puede ser mucho más efectiva
que una campaña publicitaria costosa. Los enfoques personalizados, uno a uno, resultan muy efectivos
cuando el producto es especial y se conoce poco su uso y beneficios.
SECCIÓN 5: PRESUPUESTO Y PLAN OPERATIVO
El plan operativo se ocupa específicamente de la estructura interna del Consorcio. Debe explicar claramente
cómo se manejará el consorcio, cómo será administrado así como las necesidades de recursos físicos,
infraestructura, etc., que se requiera para la operación plena del negocio.
En esta sección se presenta el presupuesto requerido para la operación anual del Consorcio, el cual incluye:
• Personal.
• Inversión en material promocional.
• Inversión en eventos de promoción, locales e internacionales.
• Gastos administrativos y operativos.

GUÍA METODOLÓGICA
73
GUÍA METODOLÓGICA
ANEXO 6
CONSORCIO COSTARICAN FOOD GROUP
El consorcio Costa Rican Food Group tiene como principal tarea fortalecer el desarrollo empresarial de sus
empresas afiliadas, de manera que se garantice a sus clientes internacionales productos y servicios de altísima
calidad y utilidad.
Las empresas que conforman el consorcio son:

Mondaisa: la empresa fue fundada en 1980 caracterizándose por elaborar productos naturales que poseen
virtudes, siendo algunos de ellos productos orgánicos . La empresa produce bajo estrictas normas de calidad
en forma amigable con el ambiente. Los productos se caracterizan por tener virtudes terapéuticas respaldadas
científicamente.
Industria los Patitos: produce y comercializa achiote, condimentos y especias de primera calidad, para el
consumidor final y la industria alimenticia. Con casi 60 años de existencia en el mercado Costarricense y
5 años en el mercado Internacional, podemos ofrecer precios extremadamente competitivos para nuestras
líneas Industrial e Institucional y nuestra línea al Consumidor Final.
Industrias Alserro: productora de condimentos, especias y aditivos con su marca ALSERRO , siendo también
una empresa desarrolladora de marca privada, desarrollando fórmulas tradicionales y mezclas con nuevas
tendencias solicitadas por el consumidor. Los productos se caracterizan por su alta calidad de materias
primas, buen sabor y por responder a formulaciones especiales diseñadas según la necesidad del cliente.
Servimos al mercado institucional y de venta al detalle.
Industrias Mafam: empresa productora de “Snacks” horneados con alto valor nutritivo. Ha estado en el
mercado costarricense desde 1991. También fabricante de marca privada para importantes empresas en
Costa Rica.
Tenemos experiencia en el campo de desarrollo de productos horneados nutritivos para marca privada. Entre
los principales productos están los bocadillos de maíz, queso, ajonjolí y galletas de coco, galletas gourmet,
integrales con avena, macadamia y pasas y GALLETAS LIGHT Y GALLETAS FORTIFICADAS. Además
una línea de Snacks “Gluten Free”.
Turrones de Costa Rica: productora de las marcas Doré y El Pedernal, productos categorizados como dulces
superiores. Los productos son conocidos popularmente como turrones o nougats, los cuales se caracterizan
por atributos diferenciantes, especialmente por ser el único turrón conocido elaborado con macadamia, así
como turrones cero azúcar. Otras especialidades son el turrón con chocolate, con almendra, maní o sabor
de coco. Además no se le adicionan aditivos artificiales sean estos preservantes, saborizantes o colorantes.
74
Instamasa: empresa líder en la venta de harina de maíz, con o sin preservantes. Ofrece maquinaria especializada
para la industrialización de la harina de maíz, tal como: molinos, cernidoras, hornos, ollas de cocimiento,
transportadores, helicoidales, válvulas rotativas. Los productos se utilizan principalmente en la fabricación
de tortillas, snacks a base de maíz, y en comidas latinoamericanas en general.
Productos Balila: empresa nacional dedicada a la fabricación de pastas alimenticias producidas bajo estrictas
normas de calidad e inocuidad, que guardan el sabor auténtico de recetas originales italianas, para satisfacer
las necesidades de un público en busca de productos saludables, sin aditivos químicos y fáciles de preparar,
ofreciendo además innovación mediante la comercialización de una gran variedad de productos alimenticios.

GUÍA METODOLÓGICA
75
Deutsche Gesellschaft
Für Internationale Zusammenarbeit
(GIZ) GmbH
Apto. Postal 755

Bulevar Orden de Malta, Edificio GIZ
Urbanización Santa Elena, Antiguo Cuscatlán, La Libertad
El Salvador, C.A.
T +503 21 21 51 00
F +503 21 21 51 01
L www.giz.de

Consorcios de Promocion para La Internacionalizacion de Las PYMEs Centroamericanas. Guia Metodologica para La Implementacion de Consorcios de Exportacion 2012

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Consorcios de Promocion para La Internacionalizacion de Las PYMEs Centroamericanas. Guia Metodologica para La Implementacion de Consorcios de Exportacion 2012

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CONSORCIOS DE PROMOCIÓN PARA LA

INTERNACIONALIZACIÓN DE LAS PYMES

Apto. Postal 755

Coordinación de la publicación del Programa DESCA-GIZ:

Coordinación técnica del Programa DESCA-GIZ:

8 ¿QUÉ ES UN CONSORCIO DE EXPORTACIÓN

12 EL PORQUÉ DE LOS CONSORCIOS EN CENTROAMÉRICA

13 ¿CÓMO DESARROLLAR CONSORCIOS DE PROMOCIÓN DE EXPORTACIÓN?

13 1. Promoción de los consorcios

14 2. Selección de sectores empresariales con potencial exportador

14 3. Convocatoria para conformación de consorcios de exportación

15 4. Evaluación y selección de empresas interesadas

16 5. Definición de la Misión, Visión y Objetivos del Consorcio

17 6. Definición del Reglamento interno

18 7. Plan de negocios y puesta en marcha

21 EL PAPEL DEL GERENTE DEL CONSORCIO

22 CONSIDERACIONES EN EL DESARROLLO DE CONSORCIOS

CONSORCIOS DE PROMOCIÓN DE EXPORTACIÓN

1. Entidades públicas y privadas que promuevan y lideren a nivel nacional la conformación de

CONSORCIOS DE PROMOCIÓN DE EXPORTACIÓN

La Federación Italiana de Consorcios de Exportación (FEDEREXPORT)3, opina que un Con­sorcio de

1 ONUDI. “Guía de los Consorcios de Exportación”. Viena, 2004

En el siguiente gráfico 1 se muestra la representación de un Consorcio de Exportación.

MODELO GRÁFICO DEL CONSORCIO DE EXPORTACIÓN

Empresa A Empresa B Empresa C Empresa D Empresa E

Fuente: Consorcios de Exportación de Pymes en Perú, ONUDI, 2008

CONSORCIOS DE PROMOCIÓN DE EXPORTACIÓN

Para la ONUDI, el consorcio de promoción puede presentar las siguientes características:

En el gráfico 2 se ilustra el modelo general de un Consorcio de Promoción.

MODELO GRÁFICO DE CONSORCIO DE PROMOCIÓN

Estados Canadá Europa Medio

Empresa A Empresa B Empresa C Empresa D Empresa E Empresa F

PRODUCCIÓN EN CADA EMPRESA

Fuente: Consorcios de Exportación de Pymes en Perú, ONUDI, 2008

En un Consorcio de ventas pueden presentarse las siguientes características:

En el gráfico 3, se muestra un modelo característico de un consorcio de ventas.

MODELO GRÁFICO DE CONSORCIO DE VENTAS

Minoristas Mayoristas Retail Private

Empresa A Empresa B Empresa C Empresa D Empresa E Empresa F

PRODUCCIÓN EN CADA EMPRESA

Fuente: Consorcios de Exportación de Pymes en Perú, ONUDI, 2008

CONSORCIOS DE PROMOCIÓN DE EXPORTACIÓN

EL PORQUÉ DE LOS CONSORCIOS EN

1. Mejoramiento de sus capacidades para el incremento de su competitividad.

En el caso de la región centroamericana, es importante el papel de la cooperación técnica internacional, las

A continuación se presenta una ruta para el desarrollo de consorcios de promoción de exportación en la

1. Promoción de los consorcios

a. Contratación del Gerente del Consorcio.

CONSORCIOS DE PROMOCIÓN DE EXPORTACIÓN

2. Selección de sectores empresariales con potencial exportador

a. Sector en crecimiento a nivel internacional, orientado hacia oportunidades del mercado y no

3. Convocatoria para conformación de consorcios de exportación

4. Evaluación y selección de empresas interesadas

1. Calidad de la Gestión Industrial y Desarrollo Tecnológico.

El objetivo principal de este diagnóstico es identificar fortalezas, debilidades y oportunidades relacionadas

• Evaluar su capacidad exportadora y su disponibilidad para participar en un consorcio.

CONSORCIOS DE PROMOCIÓN DE EXPORTACIÓN

5. Definición de la Misión, Visión y Objetivos del Consorcio

Los miembros deben tener claro los siguientes objetivos estratégicos:

a. Desarrollar competitividad a través de una cultura exportadora en sus miembros.

6. Definición del Reglamento interno

Entre las obligaciones de los miembros del consorcio podemos mencionar:

CONSORCIOS DE PROMOCIÓN DE EXPORTACIÓN

La Federación Italiana de Consorcios de Exportación (FEDEREXPORT)3, opina que un Consorcio de

¿Existe un plan estratégico formalizado? Sí ___ No _

¿Existe un plan formalizado de marketing? Sí _ No _

Competencia procedente de países de bajo precio _____ _ _________________

¿Realizan algún tipo de publicidad? Sí_. No_

¿Tiene la empresa Página WEB? Sí _ No _

¿Tiene la empresa personal de ventas que NO son de planilla? Sí _ No ___

¿Existe en concreto un plan de visitas a clientes? Sí _ No _

0 ___ 1 _ 2 _ 3 _ 4 ___

¿Hay alguién dedicado en exclusiva a la función de compras? Sí _ No _

¿Se siguen? Sí _ No _

¿En qué % aproximado está automatizada la producción? ___ _ ___

¿Cuántas? __ _ _ _ _ ____

¿Hay una cartera identificada de proyectos de I+D+i? Sí _ No _

¿Cuántos proyectos tienen activos? ___ _ ___

¿Existe un Plan Formalizado de Prevención de Riesgos Laborales? Sí _ No _