Planner's Handbook For Operational Design Spa

Manual del Planificador
para el
Diseño Operacional
Versión 1.0
Estado Mayor Conjunto, J-7

Prosecución de la Guerra Conjunta
y de Coalición
Suffolk, Virginia
7 de octubre de 2011
SUBDIRECTOR, J-7, ESTADO MAYOR CONJUNTO
PROSECUCIÓN DE LA GUERRA CONJUNTA Y DE COALICIÓN
116 LAKE VIEW PARKWAY
SUFFOLK, VA 23435-2697
MENSAJE A LOS COMBATIENTES CONJUNTOS
Las operaciones militares, en particular las de combate, siempre han sido difíciles. Sin
embargo, el ambiente operacional actual nos desafía aún más con circunstancias
geopolíticas cada vez más complejas e interconectadas, el desdibujamiento de las líneas
entre los combatientes y los civiles, los rápidos cambios tecnológicos y la adaptación de
los adversarios que poseen una gama más amplia de capacidades y una ventaja ideológica
de “campo propio”. Los problemas de nivel estratégico y operacional que no pueden
resolverse exclusivamente con medios militares solamente son la norma y no la excepción.
En su Vision for a Joint Approach to Operational Design (Visión para un enfoque conjunto
del diseño operacional) de octubre de 2009, el General James Mattis observó que los
procesos de planificación estándar nos han sido de utilidad hasta ahora. Sin embargo,
escribió que los comandantes y los estados mayores suelen utilizar estos procesos de
manera algo mecánica, centrándose en el procedimiento y en detalles que a menudo
oscurecen la importancia del proceso creativo subyacente. La naturaleza compleja de los
desafíos actuales y proyectados requiere que el pensamiento crítico, la creatividad, la
previsión y la adaptabilidad, en lugar de la dependencia estricta de pasos metódicos, se
conviertan en rutina.
Para apoyar y mejorar la planificación detallada, las iniciativas del Ejército y del Cuerpo
de Infantería de Marina relacionadas con el diseño han explorado métodos que utilizan el
pensamiento crítico y creativo para comprender y describir problemas mal definidos y
visualizar enfoques amplios para resolverlos. La comunidad conjunta ha estado
considerando el potencial efecto beneficioso de este esfuerzo en la doctrina conjunta, el
adiestramiento y la educación militar profesional, y está codificando las ideas clave
relacionadas con el diseño en la Publicación Conjunta (Joint Publication, JP) 3-0, Joint
Operations (Operaciones Conjuntas), y en la JP 5-0, Joint Operation Planning
(Planificación de Operaciones Conjuntas).
Aunque no es autoritario, en este manual se describen las ideas de diseño en el contexto

del diseño operacional actual de la doctrina conjunta y el proceso de planificación de
operaciones conjuntas. Estas ideas deberían estimular el pensamiento de la comunidad
conjunta para ayudar a perfeccionar el diseño operacional y mejorar la doctrina, la
educación y el adiestramiento conjunto. Sus perspectivas son importantes para nosotros, y
le animo a que aborde este examen. Agradecemos su crítica específica de las ideas
presentadas en este manual y le pedimos que comparta sus propias ideas de valor añadido
para incorporarlas a la doctrina conjunta emergente.
FREDERICK S. RUDESHEIM
General de División, Subdirector del Ejército de los EE. UU.
J-7, Estado Mayor Conjunto
Prosecución de la Guerra Conjunta y de Coalición
PREFACIO
1. Alcance
En el presente manual se describe el diseño operacional y su interacción con la

planificación de operaciones conjuntas. Se basa en parte en la doctrina conjunta contenida
en la JP 5-0, Joint Operation Planning (Planificación de Operaciones Conjuntas), y en la
JP 2-01.3, Joint Intelligence Preparation of the Operational Environment (Preparación de
la Inteligencia Conjunta para el Ambiente Operacional), pero proporciona más detalles
sobre el diseño operacional que los que brindan actualmente en estas publicaciones. En el
manual también se destacan las “mejores prácticas” derivadas del Servicio, las operaciones
conjuntas y multinacionales y los ejercicios conjuntos. En particular, este manual aumenta
la profundidad del debate sobre el diseño operacional incorporando nuevas ideas
relacionadas con el diseño desarrolladas y perfeccionadas en el Servicio y por instituciones
académicas conjuntas durante los últimos tres años.
2. Propósito
Este manual tiene dos propósitos principales:
a. El primero es proporcionar detalles útiles a los comandantes y planificadores

sobre el diseño de operaciones conjuntas y su interacción con el proceso de planificación
de operaciones conjuntas.
b. El segundo es estimular la reflexión sobre la mejor manera de incorporar nuevas

ideas relacionadas con el diseño en la doctrina, el adiestramiento y la educación conjuntas
emergentes. El presente manual ofrece una plataforma que la comunidad conjunta puede
utilizar para examinar y debatir cuestiones de diseño y establecer un marco de referencia
común para la colaboración en la asimilación de ideas de valor añadido.
3. Desarrollo
Este manual cumple con el compromiso de desarrollar este producto como se establece
en el memorándum del Comandante del Comando de las Fuerzas Conjuntas de los Estados
Unidos (United States Joint Forces Command, USJFCOM) del 6 de octubre de 2009,
Vision for a Joint Approach to Operational Design (Visión para un enfoque conjunto del
diseño operacional) y el folleto 10 del Centro de Guerra Conjunta del 20 de septiembre de
2010, Design in Military Operations (Diseño en las operaciones militares). La División
de Doctrina Conjunta del USJFCOM elaboró este manual basándose en diversas fuentes,
entre las que se incluyen las siguientes:
a. Trabajos relacionados con el diseño, principalmente del Ejército y del Cuerpo de

Infantería de Marina, reflejados en una variedad de documentos no doctrinales y productos
de doctrina;
b. La exploración del diseño en el aula por la Escuela Conjunta y Avanzada sobre

la Prosecución de la Guerra (Joint Advanced Warfighting School, JAWS) en la Escuela de
i
Prefacio
Estado Mayor de las Fuerzas Conjuntas y la Escuela de Estudios Militares Avanzados
(School of Advanced Military Studies, SAMS) del Ejército en Fort Leavenworth;
c. Una amplia gama de artículos en revistas profesionales que reflejan las ideas de
los profesionales de toda la comunidad conjunta;
d. Análisis realizados durante los programas de educación de ejecutivos superiores

de CAPSTONE y PINNACLE, así como observaciones durante operaciones conjuntas y
ejercicios de adiestramiento.
4. Aplicación
Este manual está dirigido a los planificadores de fuerzas conjuntas, a los planificadores
de Servicios/de componentes funcionales y a otras personas que participan en la
planificación. El manual no es una doctrina aprobada, pero es consistente con la doctrina
conjunta actual. Es un producto no autoritario que puede ayudar a los comandantes y a los
estados mayores a diseñar, planificar y ejecutar operaciones conjuntas. Los usuarios deben
considerar los posibles beneficios y riesgos de utilizar esta información en las operaciones
reales.
5. Información de contacto
Alentamos a realizar comentarios y sugerencias sobre este importante tema. Los

puntos de contacto del Subdirector, J-7, Estado Mayor Conjunto, Prosecución de la Guerra
Conjunta y de Coalición son el Teniente Coronel Jim DiCrocco, 757-203-6243,
james.dicrocco@hr.js.mil, y el Sr. Rick Rowlett, 757-203- 6167 (DSN 668),
ricky.rowlett.ctr@hr.js.mil.
ii Manual del Planificador para el Diseño Operacional

ÍNDICE
CAPÍTULO I
VISTAZO GENERAL
• Introducción ................................................................................................................ I-1

• Resumen ejecutivo ...................................................................................................... I-3
• Conclusión .................................................................................................................. I-7
CAPÍTULO II
FUNDAMENTOS TEÓRICOS DEL DISEÑO OPERACIONAL
• Introducción ............................................................................................................... II-1

• Pensamiento crítico y creativo ................................................................................... II-2
• Teoría de sistemas...................................................................................................... II-4
• La naturaleza de los problemas ................................................................................. II-7
• Constructos relevantes de la teoría militar................................................................. II-9
• Combinar las teorías ................................................................................................ II-11
CAPÍTULO III
INTRODUCCIÓN AL ARTE OPERACIONAL Y AL DISEÑO OPERACIONAL
• Introducción .............................................................................................................. III-1

• Arte operacional........................................................................................................ III-1
• Diseño operacional ................................................................................................... III-3
• El papel del comandante ........................................................................................... III-8
• Representar la metodología .................................................................................... III-10
CAPÍTULO IV
REPRESENTAR EL AMBIENTE OPERACIONAL
• Introducción ..............................................................................................................IV-1
• Representar el ambiente operacional ........................................................................IV-2
CAPÍTULO V
COMPRENSIÓN DEL AMBIENTE OPERACIONAL Y DEL PROBLEMA
• Introducción ............................................................................................................... V-1

• Pensamiento crítico .................................................................................................... V-2
• Establecer una línea de base ...................................................................................... V-4
• El estado final ............................................................................................................ V-5
• Condiciones y el sistema deseado.............................................................................. V-7
• Comprensión del problema ........................................................................................ V-9
• Las fuerzas ambientales en acción ........................................................................... V-13
iii
Índice
• Describir el problema .............................................................................................. V-16
CAPÍTULO VI
EL ENFOQUE OPERACIONAL
• Introducción ..............................................................................................................VI-1
• El enfoque operacional ............................................................................................VI-2
• Publicación del enfoque operacional .......................................................................VI-6
CAPÍTULO VII
LA INTERACCIÓN DEL DISEÑO Y LA PLANIFICACIÓN OPERACIONAL
• Introducción ........................................................................................................... VII-1

• Iniciación de la planificación, análisis de la misión y diseño operacional ............ VII-2
• Elementos de diseño operacional y el proceso de planificación ............................ VII-6
• Planificación detallada ........................................................................................... VII-7
• Evaluación ............................................................................................................. VII-9
CAPÍTULO VIII
ORGANIZACIÓN PARA EL DISEÑO Y LA PLANIFICACIÓN OPERACIONAL
• Introducción .......................................................................................................... VIII-1

• La J-5 de la fuerza conjunta .................................................................................. VIII-2
• La J-2 de la fuerza conjunta .................................................................................. VIII-6
• El equipo de diseño ............................................................................................... VIII-9
CAPÍTULO IX
DISEÑO Y PLANIFICACIÓN OPERACIONAL DURANTE LA EJECUCIÓN
• Introducción .............................................................................................................IX-1
• Ejecución .................................................................................................................IX-1
• Planificación durante la ejecución ...........................................................................IX-2
• Diseño operacional durante la ejecución .................................................................IX-4
• Reencuadre y rediseño .............................................................................................IX-6
CAPÍTULO X
IMPLICACIONES OPERACIONALES Y CONCLUSIÓN
• Introducción .............................................................................................................. X-1

• Doctrina .................................................................................................................... X-1
• Educación y adiestramiento ...................................................................................... X-2
• Conclusión ................................................................................................................ X-3
iv Manual del Planificador para el Diseño Operacional

Índice
APÉNDICES
A Visualización del ambiente operacional .................................................................... A-1

B Elementos de diseño operacional .............................................................................. B-1
C Pensar en forma crítica sobre el pensamiento crítico ............................................... C-1
D Ejemplos históricos de diseño operacional ............................................................... D-1
D Referencias ............................................................................................................... E-1
GLOSARIO
Parte I Abreviaturas y acrónimos ........................................................................ GL-1

Parte II Términos y definiciones ........................................................................... GL-3
FIGURAS
II-1 Una taxonomía del aprendizaje ............................................................................ II-3

II-2 Comprensión del problema .................................................................................. II-7
III-1 Proceso de planificación de operaciones conjuntas ............................................ III-5
III-2 El equilibrio entre el diseño operacional y el JOPP ............................................ III-5
III-3 Componentes del diseño ................................................................................... III-11
IV-1 El ambiente operacional ......................................................................................IV-2
IV-2 Representación de las relaciones de los sistemas ...............................................IV-4
IV-3 Identificación de relaciones relevantes ...............................................................IV-5
IV-4 Identificación de los centros de gravedad ...........................................................IV-6
IV-5 Análisis de la red de narcóticos ..........................................................................IV-7
IV-6 Dinámica de la contrainsurrección en Afganistán ..............................................IV-9
V-1 Un modelo de pensamiento crítico ...................................................................... V-3
V-2 Describir el problema ......................................................................................... V-10
V-3 Las fuerzas del ambiente en acción ................................................................... V-14
VI-1 El enfoque operacional ...................................................................................... VI-1
VI-2 Enfoque operacional: información básica ...........................................................VI-2
VI-3 Línea de operaciones y línea de esfuerzo ...........................................................VI-4
VI-4 Enfoque operacional: un ejemplo .......................................................................VI-7
VI-5 Enfoque operacional: otro ejemplo .....................................................................VI-7
VII- Proceso de planificación de operaciones conjuntas .......................................... VII-3
VII-2 Actividades de análisis de la misión ................................................................. VII-5
VII-3 Elementos de diseño operacional ...................................................................... VII-7
VII-4 El equilibrio entre el diseño operacional y el JOPP .......................................... VII-8
VII-5 Niveles y medidas de evaluación .................................................................... VII-11
VIII-1 Organización nocional de J-5 de fuerza de tarea conjunta .............................. VIII-2
VIII-2 Composición del grupo de planificación conjunto .......................................... VIII-3
VIII-3 Modelo básico de equipo de planificación ....................................................... VIII-4
VIII-4 Modelo básico de grupo de trabajo .................................................................. VIII-5
VIII-5 Organización nocional de J-2 de fuerza de tarea conjunta .............................. VIII-6
IX-1 Planificación durante la ejecución ......................................................................IX-3
IX-2 Interacción del estado mayor que apoya la toma de decisiones ..........................IX-4
v
Índice
A-1 Análisis de la red de narcóticos - 1 ....................................................................... A-2

A-2 Análisis de la red de narcóticos - 2..............................................................................A-3
A-6 Análisis de la red de narcóticos - 6 ...................................................................... A-7
A-7 Subsistemas políticos ........................................................................................... A-9
A-8 Subsistemas de las fuerzas armadas .................................................................... A-10
A-9 Subsistemas económicos .................................................................................... A-11
A-10 Subsistemas sociales ........................................................................................... A-12
A-11 Subsistemas de infraestructura ........................................................................... A-13
A-12 Subsistemas de información .............................................................................. A-14
B-1 Características de los centros de gravedad............................................................ B-2
B-2 Ejemplos de centros de gravedad ......................................................................... B-4
B-3 Enfoque directo e indirecto .................................................................................. B-6
C-1 Un modelo de pensamiento crítico ...................................................................... C-7
vi Manual del Planificador para el Diseño Operacional

VISTAZO GENERAL
El diseño no sustituye a la planificación, pero la planificación es incompleta sin

el diseño. El equilibrio entre ambos varía de una operación a otra, así como
dentro de cada operación. El diseño ayuda al comandante a dar suficiente
estructura a un problema mal estructurado para que la planificación pueda
conducir a una acción efectiva hacia los objetivos estratégicos. Asimismo, el
diseño no es nuevo para la doctrina conjunta, pero creo que podemos mejorar
sustancialmente el tratamiento actual de la doctrina y cambiar la educación
militar profesional conjunta (Joint Professional Military Education, JPME) y el
adiestramiento conjunto en consecuencia para el beneficio de los líderes
actuales y futuros a todos los niveles.
General James Mattis

Vision for a Joint Approach to Operational Design
(Visión para un enfoque conjunto del diseño operacional),
1. Introducción
a. El presente manual se centra en el diseño operacional y en los aspectos conexos

de la planificación de operaciones conjuntas en el contexto de nivel estratégico y
operacional. El manual es pertinente para los comandantes de las fuerzas conjuntas (Joint
Force Commander, JFC), los comandantes del Servicio y de componentes funcionales de
las fuerzas conjuntas, y sus respectivos estados mayores. Sin embargo, el estado mayor es
el auditorio objetivo previsto, especialmente aquellos que participan en la
planificación de operaciones conjuntas.
b. Tratar con problemas mal estructurados ha sido el núcleo de una iniciativa de

“diseño” de varios años encabezada por el Ejército y el Cuerpo de Infantería de Marina.
Estos Servicios examinaron este desafío durante un período de tres años en el marco de
una serie de seminarios y juegos de guerra de nivel estratégico y operacional. Estos
incluyen UNIFIED QUEST, el juego de guerra básico anual y el Plan de Estudio de Guerra
Futura del Ejército del Título 10 del Código de los EE. UU., así como numerosos
seminarios del Cuerpo de Infantería de Marina. La labor se ha centrado en mejorar la
capacidad de los comandantes y del estado mayor para utilizar el pensamiento crítico y
creativo con el fin de ayudarles a comprender la naturaleza fundamental de un problema
militar complejo, diseñar un enfoque amplio para lograr los objetivos y cumplir la misión,
y determinar si, cuándo y cómo cambiar ese enfoque cuando cambian las circunstancias.
El Ejército y el Cuerpo de Infantería de Marina han incorporado ideas clave en su doctrina
de planificación, y la comunidad conjunta está haciendo lo mismo en la Publicación
Conjunta (JP) 5-0, Joint Operation Planning (Planificación de Operaciones Conjuntas), y
en otras JP claves.
c. El diseño operacional es la concepción y elaboración del marco que respalda
I-1
Capítulo I
el plan de una campaña u operación importante y su subsecuente ejecución. 1 El

proceso de planificación de operaciones conjuntas (Joint Operation Planning Process,
JOPP) es un proceso analítico y ordenado que consiste en un conjunto lógico de pasos para
analizar una misión, seleccionar el mejor curso de acción y producir un plan o una orden
de operaciones conjuntas.2 El diseño operacional temprano se centra en la planificación
conceptual. Ocurre dentro del JOPP para producir el eventual plan u orden que impulse la
operación conjunta, pero también continúa durante la ejecución. El enfoque inicial del diseño
operacional es ayudar al JFC a visualizar el ambiente operacional, comprender el problema que
debe ser resuelto y desarrollar un enfoque operacional amplio que pueda crear el estado final
deseado. El JOPP convierte el enfoque amplio en una solución detallada en un plan de
operaciones (Operation Plan, OPLAN) o una orden de operaciones (Operation Order, OPORD). En
el recuadro a continuación se destaca el valor potencial de incorporar nuevas ideas relacionadas
con el diseño en la doctrina, el adiestramiento y la educación conjuntas.
¿Cuál es el valor añadido potencial?

◼ Mayor énfasis en el papel del comandante.
◼ Diálogo mejorado entre los comandantes y los estados mayores en
todos los niveles.
◼ Comprensión más profunda (y más temprana) del ambiente operacional.
◼ Mejor la comprensión del problema y sus causas fundamentales.
◼ Mejor guía para impulsar la planificación detallada.
◼ Visualización compartida del flujo de la operación.
◼ Adaptabilidad mejorada a los cambios del ambiente o del problema.
◼ Función ampliada del proceso de evaluación.
d. ¿Cuál es la relación entre el diseño genérico y el diseño operacional de la

doctrina conjunta?
(1) En general, los términos se han relacionado, pero no son idénticos. El

enfoque del debate y los escritos sobre diseño durante los últimos tres años ha estado en el
pensamiento crítico y creativo y el aprendizaje necesario para comprender los complejos
ambientes operacionales y los problemas mal definidos a los que se enfrenta el
comandante. Esa comprensión debería facilitar la elaboración temprana de un enfoque
operacional amplio que pueda orientar el proceso de planificación más detallada. El diseño
operacional es un constructo que la doctrina conjunta ha utilizado desde 2002 para abarcar
diversos elementos de diseño operacional (anteriormente denominados facetas del arte
operacional) que los planificadores han aplicado para elaborar un marco para una campaña
1
JP 1-02, Department of Defense Dictionary of Military and Associated Terms (Diccionario de Términos
Militares y Términos Asociados del Departamento de Defensa).
2
JP 5-0, Joint Operation Planning (Planificación de Operaciones Conjuntas), agosto de 2011, pág. GL-
12. El JOPP es esencialmente el mismo conjunto de pasos que se utilizan en los procesos de planificación
de los Servicios específicos. Ver la JP 5-0, capítulo IV.
I-2 Manual del Planificador para el Diseño Operacional

Visión general
o una operación importante.3 Sin embargo, la explicación de la doctrina conjunta sobre el

diseño operacional se ha centrado más en los detalles de cada elemento (como el análisis
del centro de gravedad) que en el pensamiento crítico y creativo que debe preceder a los
elementos. El término arte operacional, que se describe más adelante, encarnaba la
aplicación creativa y visionaria de los elementos.
(2) Las publicaciones de la doctrina del Ejército y del Cuerpo de Infantería de

Marina proporcionan puntos de vista específicos del Servicio sobre el diseño, que pueden
aplicarse a todos los niveles como una metodología crítica y creativa genérica.4 Sin
embargo, para distinguir entre la planificación conjunta y de Servicio, la doctrina
conjunta utiliza el término diseño operacional para abarcar las prácticas a nivel
operacional de los comandantes de las fuerzas conjuntas5 y sus estados mayores. Los
componentes de Servicio y funcionales de la fuerza conjunta participan en la planificación
de operaciones conjuntas, por lo que es importante que esos comandantes y estados
mayores puedan ajustarse a las distinciones del diseño operacional y del JOPP.
(3) La JP 5-0, Joint Operation Planning (Planificación de Operaciones

Conjuntas), es la fuente acreditada de la doctrina conjunta para la planificación de
operaciones conjuntas y el diseño operacional. El trabajo reciente de la comunidad para
describir la importancia del pensamiento crítico y creativo temprano del diseño ha
ayudado a reenfocar el diseño operacional de la doctrina conjunta. La nueva JP 5-0
(agosto de 2011) incorpora ahora la metodología de diseño genérico como una forma de
mejorar la comprensión temprana del JFC y del estado mayor a través de lo que algunos
llaman “planificación conceptual” antes de que los planificadores pasen demasiado rápido
a la planificación detallada.6 La intención de este manual es proporcionar suficientes
detalles adicionales para que los JFC y los estados mayores puedan comprender
mejor la metodología del diseño en el contexto del diseño operacional y el JOPP.
Nota para el lector

En esencia, la explicación anterior transmite que el diseño operacional de la
doctrina conjunta ha adoptado e incorporado la filosofía y la metodología general
del diseño. Por consiguiente, en el resto del manual se utilizan los dos términos
indistintamente (para significar diseño operacional), salvo cuando se hace
referencia específicamente al desarrollo histórico de las ideas de diseño de los
Servicios o a la teoría de diseño subyacente.
e. A continuación, se presenta un resumen ejecutivo que ofrece una breve

introducción al contenido del manual.
3
JP 5-00.1, Joint Doctrine for Campaign Planning (Doctrina Conjunta para la Planificación de
Campañas), 25 de enero de 2002. Esta JP primero definió el diseño operacional como “las consideraciones
clave utilizadas como marco en el curso de la planificación de una campaña u operación importante”.
4
Ver Manual de Campaña (Field Manual, FM) 5-0, The Operations Process (El Proceso de Operaciones),
y Publicación de Conducción de la Guerra del Cuerpo de Infantería de Marina 5-1, Marine Corps Planning
Process (Proceso de Planificación del Cuerpo de Infantería de Marina).
5
Estos son comandantes de comandos combatientes, comandos subunificados y fuerzas de tarea conjuntas.
6
JP 5-0, capítulo III, pp. III-1 a la III-18.
I-3
Capítulo I
2. Resumen ejecutivo
Fundamentos teóricos del diseño operacional Ver capítulo II
a. Una extensa teoría, desarrollada por escritores y profesionales tanto clásicos

como contemporáneos, sustenta la planificación y ejecución de las operaciones militares.
Algunos constructos teóricos, como el centro de gravedad, se relacionan específicamente
con las operaciones militares, mientras que otros constructos, como la teoría de sistemas,
pueden aplicarse a una amplia gama de disciplinas.
b. El diseño operacional combina aspectos de la teoría militar, la teoría de sistemas,

escritos sobre la naturaleza de los problemas y la resolución de problemas, y el reto del
pensamiento crítico y creativo para ayudar al JFC y al estado mayor a comprender y
desarrollar soluciones eficaces para los complejos problemas militares.
Relación entre el arte operacional y el diseño operacional Ver capítulo III

a. La planificación de operaciones conjuntas requiere un equilibrio entre el arte y la
ciencia. El arte operacional es un término doctrinal definido como “el enfoque
cognoscitivo de los comandantes y el estado mayor, con el apoyo de sus habilidades,
conocimiento, experiencia, creatividad y juicio, para desarrollar estrategias, campañas y
operaciones a fin de organizar y emplear fuerzas militares mediante la integración de fines,
formas y medios”.7 Esta aplicación se produce a través del proceso de pensamiento que
utilizan los JFC para visualizar cómo utilizar de la mejor manera eficiente y eficazmente
las capacidades militares para cumplir su misión.
b. El arte operacional abarca la intuición, un talento incuantificable para aplicar un

nivel de perspicacia que sustenta las decisiones del comandante en todos los aspectos de
las operaciones conjuntas. El diseño operacional proporciona una metodología que amplía
el pensamiento creativo y la intuición del arte operacional. Esta metodología es un enfoque
iterativo que permite la visión y el dominio del arte operacional del JFC para ayudar a los
planificadores a responder a las preguntas de fines-formas-medios-riesgo y estructurar
adecuadamente las campañas y las operaciones importantes. Los elementos de diseño
operacional, como el objetivo, el estado final y la línea de operaciones, son herramientas
que ayudan a los JFC y al estado mayor a visualizar, describir y modificar el marco de una
operación conjunta. Esos elementos apoyan la planificación de operaciones conjuntas y el
JFC y el estado mayor los utilizan en todo el JOPP. El diseño operacional y el JOPP son
elementos complementarios del proceso de planificación general.
c. El papel del JFC en la planificación, como una responsabilidad fundamental del

mando, debe incluir la participación personal y la guía al estado mayor, en particular
durante el diseño inicial. El comandante utiliza la planificación para aumentar la
comprensión del ambiente y del problema a fin de apoyar la toma de decisiones acertadas.
El JFC típicamente tiene información no disponible para el estado mayor, así como una
base más amplia de experiencia, juicio e intuición para guiar la toma de decisiones.
Independientemente de las limitaciones de tiempo, el JFC debe crear condiciones que
7
JP 3-0, Joint Operations (Operaciones Conjuntas), agosto de 2011
Visión general
faciliten el pensamiento crítico y creativo del estado mayor y el intercambio de ideas y

recomendaciones. Esa participación es esencial en las primeras etapas del proceso.
Representar el ambiente operacional Ver capítulo IV

a. El ambiente operacional se define como “un conjunto de las condiciones,
circunstancias e influencias que afectan al empleo de las capacidades y que influyen en las
decisiones del comandante”.8 Para visualizar un enfoque que pueda lograr los objetivos y
cumplir la misión, el JFC debe ser capaz de describir tanto el estado inicial del ambiente
operacional como el estado del ambiente deseado cuando las operaciones hayan alcanzado
un estado final deseado. Una forma de hacerlo es visualizar el ambiente en términos de
sistemas en constante interacción, que son complejos, adaptables y en flujo.
b. En este capítulo se describe una técnica orientada a los sistemas para representar
gráficamente el ambiente operacional. Se trata de un enfoque basado en la doctrina que se
está utilizando ampliamente en operaciones conjuntas en curso. Esta técnica apoya el
debate del capítulo V sobre las consideraciones relacionadas con la comprensión del
ambiente operacional y del problema que afronta el comandante.
Comprensión del ambiente operacional y del problema Ver capítulo V

a. El ambiente operacional proporciona el contexto: el conjunto de circunstancias
dentro de las que el JFC operará. El JFC y el estado mayor necesitan la mejor
comprensión posible de este contexto y del problema a resolver para diseñar un
enfoque eficaz para resolver el problema. Por lo general, el cuartel general
(Headquarters, HQ) superior brinda el contexto inicial de una operación en forma de una
orden preparatoria, una orden de alerta o un requisito de planificación, pero este contexto
inicial no será completo. Será necesario realizar análisis adicionales, en particular para un
ambiente operacional complejo y un problema mal definido.
b. Para comprender el ambiente operacional es necesario entender cómo se
comportan e interactúan sus sistemas, lo que varía de un país a otro, de una región a otra y
de un conjunto de circunstancias operacionales a otra. También requiere la capacidad de
pensar en la causa y el efecto: cómo las acciones de la fuerza conjunta sobre un componente
de un sistema probablemente afectarán a ese sistema y a otros. Implica comprender y aislar
las causas fundamentales del problema en cuestión, definiendo la esencia de un problema
complejo y mal estructurado, para que el JFC y el estado mayor puedan visualizar y
describir una solución que impulse la planificación detallada. Como se menciona en la
introducción de este capítulo, el diseño operacional de la doctrina conjunta incorpora ahora
el énfasis inicial en el pensamiento crítico y creativo necesario para comprender el
ambiente operacional y el problema en cuestión.
8
JP 1-02
I-5
Capítulo I
Cuando los fines son confusos y conflictivos, [y] no hay todavía un problema
claramente definido que resolver, es a través del proceso de encuadre de la
situación compleja que podemos organizar y aclarar tanto los fines como los
posibles medios para lograrlos.9
Donald Schon,
The Reflexive Practitioner (El profesional reflexivo), 1983
El enfoque operacional Ver capítulo VI

a. A medida que el comandante y el estado mayor adquieran una comprensión del
problema en el contexto del ambiente operacional, se harán evidentes las posibles
soluciones. El JFC y el estado mayor utilizan su comprensión del ambiente operacional
actual, la naturaleza del problema y cómo creen que debe ser el ambiente cuando concluyan
las operaciones para desarrollar una solución amplia que se denomina enfoque
operacional. La JP 5-0 describe al enfoque operacional como “...la descripción de un
comandante de las acciones amplias que la fuerza debe tomar para alcanzar el estado final
deseado”.10
b. El enfoque operacional es una visualización de acciones amplias y generales,

típicamente descritas usando constructos como el centro de gravedad, líneas de esfuerzo y
líneas de operaciones, para producir condiciones que definen la forma en que el JFC quiere
que el ambiente operacional se vea cuando las operaciones terminen. Este enfoque
proporciona el marco que sustenta la operación, es uno de los productos primarios del
diseño operacional temprano y puede formar parte de la guía e intención de planificación
más detallada del JFC.
La interacción del diseño y la planificación operacional Ver capítulo VII
a. Si bien algunos sostienen que el diseño se produce antes de la planificación, en

este manual se aborda el diseño operacional como una metodología o actividad que
comienza con la etapa de iniciación de la planificación e influye en gran medida en el
análisis de la misión, que está cargado de acciones relacionadas con el diseño. El diseño
operacional continúa a lo largo de las etapas del JOPP a medida que el enfoque operacional
impulsa el desarrollo del curso de acción (Course of Action, COA). El comandante y el
estado mayor pueden ajustar el enfoque basándose en los resultados del desarrollo del COA
y los cambios al ambiente operacional o los descubrimientos sobre el mismo.
b. La preparación para evaluar el progreso durante la ejecución se produce durante

la planificación, cuando los planificadores determinan cómo supervisar el progreso de la
fuerza conjunta hacia la creación de condiciones y el logro de objetivos que permitan
cumplir la misión y satisfacer el estado final estratégico deseado. Las medidas de
rendimiento y las medidas de efectividad ayudan a determinar si la fuerza conjunta está
“haciendo las cosas de forma adecuada” y “haciendo las cosas adecuadas”. El manual
9
Schon, Donald A., The Reflective Practitioner: How Professionals Think In Action (El profesional
reflexivo: cómo piensan los profesionales en acción), Basic Books, Inc. 1983.
10
JP 5-0, p. III-5.

Visión general
introduce indicadores de reencuadre, que se centran en los cambios en el ambiente

operacional o en el problema que podrían hacer que el JFC iniciara un esfuerzo de rediseño
que podría cambiar el enfoque operacional.
Organización para el diseño y la planificación operacional Ver capítulo VIII

a. En el capítulo III se destaca la importancia de la función del JFC en el diseño y la
planificación de las operaciones. En apoyo, la Sección de Estado Mayor de Planificación
(Plans Staff Section, J-5) normalmente dirige el esfuerzo del personal para preparar planes
conjuntos, órdenes y apreciaciones asociadas de la situación para esfuerzos futuros. La
Sección de Estado Mayor de Operaciones (Operations Staff Section, J-3) dirige la
planificación de operaciones actuales y a corto plazo durante la ejecución. La J-5 suele
formar un grupo de planificación conjunto para integrar los esfuerzos de planificación.
Este grupo debería incluir la representación de todas las secciones del estado mayor
principal y especial de la fuerza conjunta, los componentes de la fuerza conjunta y los
mandos de apoyo, así como los asociados interorganizacionales11, según se requiera.
b. En algunas circunstancias y cuando los recursos lo permitan, el JFC o la J-5

podrían decidir formar un equipo de diseño que se centraría en trabajar con el JFC para
encuadrar el ambiente, encuadrar el problema y desarrollar el enfoque operacional. Por lo
general, la J-5 y otros miembros clave de todo el estado mayor serán miembros del equipo
de diseño. Independientemente de la forma en que el personal se organice para el diseño y
la planificación, la participación de expertos en la materia de los asociados
interorganizacionales es esencial para comprender el ambiente operacional y la verdadera
naturaleza del problema.
Diseño operacional durante la ejecución Ver capítulo IX

a. El diseño y la planificación operacional continúan durante la ejecución. A medida
que la operación avanza, la planificación generalmente ocurre en tres marcos de tiempo
distintos pero superpuestos: planes futuros, operaciones futuras y operaciones actuales. Si
las operaciones progresan de acuerdo con el plan, las actividades de diseño consisten
típicamente en ajustar los elementos de diseño operacional como el punto decisivo y la
línea de esfuerzo (Line of Effort, LOE).
b. Los cambios en el ambiente operacional o la naturaleza del problema durante la

ejecución pueden requerir que el JFC y el estado mayor revisen y adapten el enfoque
operacional aprobado según sea necesario. Estos cambios pueden desencadenar la
necesidad de un esfuerzo de rediseño que revise los supuestos anteriores, “replantee” el
ambiente operacional y el problema que enfrenta el JFC, revise el enfoque operacional y
11
La JP 3-08, Interorganizational Coordination During Joint Operations (Coordinación
interorganizacional durante las operaciones conjuntas), introduce el término "asociados
interorganizacionales" para referirse colectivamente a los departamentos y agencias del Gobierno de los
Estados Unidos (United States Government, USG); agencias estatales, territoriales, locales y tribales; fuerzas
militares extranjeras y agencias gubernamentales; agencias no gubernamentales y el sector privado. En el
presente manual se utilizará este término cuando sea apropiado.
I-7
Capítulo I
ajuste las operaciones actuales.
Implicaciones operacionales y conclusión Ver capítulo X

a. La integración de las diversas capacidades de cada uno de los Servicios en las
operaciones conjuntas, especialmente en la acción unificada con nuestros asociados
interorganizacionales, comienza con el diseño operacional. El mejor enfoque operacional
concebible será ineficaz si no se cuenta con la capacidad para ejecutarlo, incluso con una
comprensión amplia del problema y del ambiente operacional.
b. El adiestramiento y la educación conjunta acertada se basan en una doctrina

conjunta acertada. Una buena base doctrinal debe proporcionar la base y el impulso para
un nivel apropiado de educación y adiestramiento. Sin embargo, esto debe comenzar con
la educación del Servicio y los programas de adiestramiento a niveles relativamente bajos.
Material suplementario
Los apéndices apoyan los capítulos resumidos anteriormente con información adicional
sobre:
a. Visualización del ambiente operacional (Apéndice A)
b. Elementos seleccionados del diseño operacional (Apéndice B)
c. Pensamiento crítico y creativo (Apéndice C)
d. Ejemplos históricos de diseño operacional (Apéndice D)
e. Referencias de diseño y teoría (Apéndice E)
3. Conclusión
a. Este manual proporciona información que no está en la doctrina conjunta

aprobada. También incorpora algunas “mejores prácticas” observadas en operaciones y
adiestramientos reales, ideas de la doctrina del Servicio, material conexo elaborado por
instituciones académicas seleccionadas y constructos emergentes destinados a perfeccionar
y mejorar el diseño operacional y el proceso de planificación. Los autores alientan a los
usuarios a que consulten las referencias de las notas de pie de página y el Apéndice D para
obtener más información.
b. Para una perspectiva del uso del diseño en las operaciones reales, los lectores
deben consultar la publicación del Centro de Guerra Conjunta de Coalición del USJFCOM
titulada Design and Planning (A Joint Force Operational Perspective) [Diseño y
planificación (Una perspectiva operacional de la Fuerza Conjunta)], de julio de 2011, que
documenta los conocimientos y las mejores prácticas observadas durante el adiestramiento,
los ejercicios y las operaciones conjuntas en curso. Este y otros “documentos de enfoque”
se pueden encontrar en:
https://jko.harmonieweb.org/coi/JointTrainingDivision/Pages/default.aspx
FUNDAMENTOS TEÓRICOS DEL DISEÑO OPERACIONAL
“Con demasiada frecuencia, la importancia crítica de la teoría militar no es bien

entendida o es completamente ignorada por muchos oficiales. Una razón para
ello es su aparente falta de conocimiento y comprensión de la relación entre la
teoría y la práctica y el verdadero propósito de la teoría militar. Muchos oficiales
también desprecian la teoría porque enfatizan demasiado la importancia de la
tecnología”.
Henry E. Eccles
Military Concepts and Philosophy (Conceptos y filosofía militar)1
Primero se ataca una nueva teoría como absurda; luego se admite que es
verdadera, pero obvia e insignificante. Finalmente, se la considera tan
importante que sus adversarios afirman que ellos mismos la descubrieron.
William James
1. Introducción
a. Una extensa teoría, desarrollada por escritores y profesionales tanto clásicos como
contemporáneos, sustenta la planificación y ejecución de las operaciones militares.
Algunos constructos teóricos, como el centro de gravedad, se han asociado
específicamente con el tratamiento tradicional de la doctrina conjunta del diseño
operacional, mientras que constructos como la teoría de sistemas y el pensamiento crítico
han sido enfatizados recientemente junto con iniciativas de diseño. En el capítulo I se
explica brevemente la relación del diseño con el diseño operacional de la doctrina conjunta
y se afirma que el diseño operacional ha adoptado e incorporado la filosofía y la
metodología general del diseño. Por lo tanto, se puede considerar que estas teorías son
relevantes para el diseño operacional tal como se describe actualmente en la JP 5-0, Joint
Operation Planning (Planificación de Operaciones Conjuntas).
b. El diseño operacional es un viaje de descubrimiento, no un destino. Si bien la

solución de los problemas militares sencillos puede ser obvia en las fases tempranas del
análisis de la misión, el pensamiento crítico y creativo que debería caracterizar el diseño
operacional puede ayudar a los comandantes y planificadores a 1) dar sentido a los
ambientes operacionales complicados; 2) develar la verdadera naturaleza de los problemas
mal estructurados; y 3) concebir un enfoque operacional para resolver el problema en el
contexto del ambiente operacional. En los capítulos siguientes se analizan estos tres
componentes y cómo interactúan el diseño operacional y la planificación detallada. El
presente capítulo resume algunas teorías conexas.
1
Henry E. Eccles, Military Concepts and Philosophy (Conceptos y filosofía militar), New Brunswick,
NJ: Rutgers University Press, 1965, pág. 24. Cortesía de la Joint Forces Quarterly número 62, de Milan
Vego, artículo, On Military Theory (Sobre la teoría militar), 3.er trimestre de 2011, pág. 59.
II-1
Capítulo II
Nota para el lector
Este capítulo tiene por objeto simplemente reconocer que el diseño operacional
tiene un fundamento teórico y alentar a los lectores a seguir investigando si se
sienten inclinados a hacerlo. Sin embargo, no pretende ser una revisión ni un
análisis exhaustivo de esas teorías. Ver las notas de pie de página y el
Apéndice E, Referencias, para las fuentes relacionadas.
2. Pensamiento crítico y creativo
a. Varios escritos mencionan que el pensamiento crítico y creativo son esenciales

para el diseño. Por ejemplo, el Manual de Campaña (Field Manual, FM) 5-0 del Ejército
de los EE. UU. sostiene: “el pensamiento crítico captura el aprendizaje reflexivo y continuo
esencial para el diseño. El pensamiento creativo implica pensar de formas nuevas e
innovadoras, aprovechando la imaginación, la perspicacia y las ideas novedosas”.2
“Todos piensan; es nuestra naturaleza hacerlo. Pero gran parte de nuestro

pensamiento, abandonado a sí mismo, es sesgado, distorsionado, parcial,
desinformado o prejuicioso. Sin embargo, la calidad de nuestra vida y la de lo
que producimos, hacemos o construimos depende precisamente de la calidad
de nuestro pensamiento. El pensamiento de mala calidad es costoso, tanto en
dinero como en calidad de vida. La excelencia en el pensamiento, sin embargo,
debe cultivarse sistemáticamente”.
Dr. Richard Paul y Dra. Linda Elder

The Miniature Guide to Critical Thinking Concepts and Tools
(Guía en miniatura de conceptos y herramientas del pensamiento crítico)3
b. Existen numerosas definiciones del término pensamiento crítico. Aquí hay cuatro:
(1) “El pensamiento crítico es un proceso deliberado de pensamiento cuyo

propósito es discernir la verdad en situaciones en las que la observación directa es
insuficiente, imposible o impráctica”.4
(2) “El pensamiento crítico es el proceso intelectual disciplinado de

conceptualizar, aplicar, analizar, sintetizar y/o evaluar activa y hábilmente información
obtenida a partir de la observación, la experiencia, la reflexión, el razonamiento o la
comunicación, que sirve como guía para creencias y acciones. En su forma ejemplar, se
basa en valores intelectuales universales que trascienden las divisiones temáticas: claridad,
exactitud, precisión, consistencia, pertinencia, evidencia acertada, buenas razones,
profundidad, amplitud y justicia”.5
(3) “El pensamiento crítico es el uso de aquellas habilidades o estrategias

2
FM 5-0, The Operations Process (El Proceso de Operaciones), marzo de 2010, pág. 3-1.
3
Dr. Richard Paul y Dra. Linda Elder, The Miniature Guide to Critical Thinking Concepts and Tools
(Guía en miniatura de conceptos y herramientas de pensamiento crítico), 2008, pág. 2. Edición especial de
la guía producida para la 28.a Conferencia Internacional Anual sobre Pensamiento Crítico, del 19 al 24 de
julio de 2008.
4
Ibid., pág. 1 a 6.
5
Consejo Nacional para la Excelencia en el Pensamiento Crítico, 1987
II-2 Manual del Planificador para el Diseño Operacional
Fundamentos teóricos del diseño operacional
cognitivas que aumentan la probabilidad de un resultado deseado. Se usa para describir el

pensamiento que tiene un propósito, razonamiento y objetivo dirigido”.6
(4) “El pensamiento crítico es el proceso intelectual disciplinado de

conceptualizar, aplicar, analizar, sintetizar y/o evaluar activa y hábilmente información
obtenida a partir de la observación, la experiencia, la reflexión, el razonamiento o la
comunicación, que sirve como guía para creencias y acciones. En su forma ejemplar, se
basa en valores intelectuales universales que trascienden las divisiones temáticas: claridad,
exactitud, precisión, consistencia, relevancia, evidencia acertada, buenas razones,
profundidad, amplitud y justicia. Supone el examen de las estructuras o elementos de
pensamiento implícitos en todo razonamiento: propósito, problema o pregunta en cuestión,
supuestos, conceptos, fundamentos empíricos; razonamientos que conducen a
conclusiones, implicaciones y consecuencias, objeciones desde puntos de vista alternativos
y marco de referencia. El pensamiento crítico, al responder a temas, asuntos y propósitos
variables, está incorporado en una familia de modos de pensamiento entrelazados, entre
ellos: pensamiento científico, pensamiento matemático, pensamiento histórico,
pensamiento antropológico, pensamiento económico, pensamiento moral y pensamiento
filosófico”.7
c. La taxonomía del aprendizaje de Bloom (figura II-1), desarrollada en 1956 con

fines educativos, es un modelo que puede ayudarnos a relacionar el pensamiento crítico y
el pensamiento creativo asociándolos con los componentes del modelo.8 Aunque no forma
parte del modelo original, por lo general podemos asociar el pensamiento crítico y el
pensamiento creativo con las seis categorías indicadas en el lado izquierdo de la figura.
Deberíamos esforzarnos por tener un pensamiento creativo en el diseño operacional.
Es razonable esperar que los comandantes de grado superior sean más hábiles que la
mayoría de los subordinados en el pensamiento creativo sobre la base de su adiestramiento,
educación y experiencia, que esperamos que se vean mejorados por la intuición y el juicio
superior. Por esto la dirección y la participación del comandante en el diseño es
importante al principio de la planificación y a lo largo de las operaciones.
6
Diane F. Halpern, Thought & Knowledge: An Introduction to Critical Thinking (Pensamiento y
conocimiento: una introducción al pensamiento crítico), 4. a edición. (Mahway, NJ: Lawrence Erlbaum
Associates, 2003), pág. 6.
7
A Working Definition of critical thinking by Michael Scriven and Richard Paul (Una definición funcional
del pensamiento crítico por Michael Scriven y Richard Paul), Wikipedia, sin fecha,
http://lonestar.texas.net/~mseifert/crit2.html
8
La taxonomía del aprendizaje de Bloom: una clasificación de los objetivos de aprendizaje dentro de la
educación propuesta en 1956 por un comité de educadores presidido por Benjamin Bloom.
II-3
Capítulo II
Una taxonomía del aprendizaje*

Juzgar en base a pruebas (apreciar, concluir,
Evaluación justificar, valorar)
Pensamiento
creativo Reorganizar las ideas en un nuevo conjunto (crear,
Síntesis
ensamblar, componer, diseñar)
Dividir los objetos en partes similares y analizar

Análisis (comparar, contrastar, distinguir)
Aplicación Aplicar a situaciones reales (aplicar, elegir,

demostrar, producir, usar)
Pensamiento
crítico Comprensión Captar el significado (comprender, definir, discutir,
explicar)
Recordar datos o información (definir, describir,

Conocimiento identificar, enumerar, recordar)
* La taxonomía del aprendizaje de Bloom
Figura II-1. Una taxonomía del aprendizaje
d. Entre los filósofos más asociados con el pensamiento crítico está Sócrates, que
trató de encontrar el significado y la verdad a través de un serio cuestionamiento.
Desarrolló el arte del “cuestionamiento socrático” para alcanzar una lógica, comprensión
y un pensamiento reflexivo más profundo. En esencia, el método de Sócrates era la
búsqueda de la razón y la sabiduría.9 Es “...la habilidad de evaluar lógicamente la calidad
del pensamiento propio y el de los demás para llegar consistentemente a una mayor
comprensión y lograr juicios sabios”.10
Consultar el Apéndice C, Pensar en forma crítica sobre el pensamiento crítico,

para más información y aplicación práctica del pensamiento crítico. Este apéndice
consiste de un documento del 2008 del Coronel (retirado) Stephen J. Gerras, Profesor
de Ciencias del Comportamiento en la Escuela Superior de Guerra del Ejército de los
EE. UU., para apoyar el debate del tema en el plan de estudios.
Consultar también el texto del estudiante de la Escuela de Estudios Militares

Avanzados del Ejército de los EE. UU. El arte del diseño, versión 2.0, un producto de
diseño exhaustivo con un gran énfasis en cómo pensar de forma crítica y creativa.
3. Teoría de sistemas
a. La teoría de sistemas apoya un componente importante del diseño

operacional: los esfuerzos del JFC y del estado mayor para comprender (o encuadrar)
el ambiente operacional. La teoría de sistemas es el estudio transdisciplinario de los
sistemas en general, con el objetivo de dilucidar principios que puedan aplicarse a todo tipo
de sistemas en todos los campos de investigación. El término no tiene todavía un
9
Coronel W. Michael Guillot, "Critical Thinking for the Military Professional" ("Pensamiento crítico para
el profesional militar"), Air and Space Power Journal, 17 de junio de 2004
10
Guillot.
significado preciso bien establecido, pero la teoría de sistemas puede considerarse

razonablemente una especialización del pensamiento sistémico y una generalización de la
ciencia de los sistemas. El término se origina en la Teoría general de sistemas de Ludwig
von Bertalanffy.11
b. El Departamento de Defensa (Department of Defense, DOD) define un “sistema”

como un “grupo de elementos relacionados funcional, física y/o conductualmente, que
interactúan regularmente o son interdependientes; ese grupo de elementos forman un todo
unificado”.12
c. No hay una definición formal del DOD para la “teoría de sistemas”. Sin embargo,
como resultado de diversos esfuerzos dentro del mundo académico, el establecimiento de
la defensa ha llegado a reconocer que la comprensión del ambiente operacional y la
naturaleza de un problema puede mejorarse mediante el estudio de los sistemas y la forma
en que se relacionan entre sí. Se han desarrollado varios constructos para caracterizar a los
sistemas. Entre ellos figuran, por ejemplo, los sistemas abiertos y cerrados, los sistemas
estructuralmente complejos e interactivamente complejos y los sistemas determinados y
adaptables. Cada uno de estos enfoques se resume en los párrafos siguientes.
d. Una forma sencilla de categorizar los sistemas es determinar si están abiertos o

cerrados. Los sistemas cerrados, como las redes eléctricas o las líneas de comunicación,
pueden comprenderse fácilmente y las medidas adoptadas en relación con esos sistemas
pueden predecirse con una certeza razonable. Por otro lado, los sistemas abiertos implican
una interacción económica, política y social. Están dominados por los humanos, que son
tanto adaptables como impredecibles. Así pues, las medidas adoptadas en relación con esos
sistemas no pueden predecirse con ningún grado de certeza.
Para un vistazo general de la teoría general de sistemas, el lector debe consultar

la obra de Ludwig von Bertalanffy General Systems Theory (Teoría general de
sistemas), George Braziller, Inc., Nueva York, 1969, págs. 30 a 41, 46 a 49, y 222 a
248.
e. En “An Introduction to System Theory and Decision-Making” (“Una

introducción a la teoría de Sistemas y la toma de Decisiones”),13 el Teniente General Paul
Van Riper ofrece el siguiente resumen de la perspectiva de un autor sobre los sistemas:
“Heinz Pagels, el renombrado físico y escritor científico estadounidense,

identificó dos tipos de sistemas, los que son estructuralmente complejos y los
que son interactivamente complejos. Eligió el término estructuralmente
complejo, reconociendo que cuantas más partes haya en un sistema y cuanto
más ordenada sea la disposición de esas partes, mayor será la complejidad
11
Ludwig von Bertalanffy, General System Theory: Foundations, Development, Applications (Teoría
general de sistemas: fundamentos, desarrollo, aplicaciones) (George Braziller, Inc, 1969)
12
JP 1-02.
13
Paul K. Van Riper, “An Introduction to System Theory and Decision-Making” (“Una introducción a la
teoría de sistemas y la toma de decisiones”), 2010, p. 1. Van Riper desarrolló este trabajo para apoyar el
curso electivo Introducción a la Teoría de Sistemas de la Escuela de Comando y Estado Mayor del Cuerpo
Infantería de Marina de los EE. UU.
II-5
Capítulo II
estructural del sistema. Los sistemas estructuralmente complejos producen un

comportamiento rígido, cerrado y generalmente predecible. Muchas máquinas
modernas poseen esta característica; tienen numerosas partes dispuestas de
manera específica, pero funcionan de una sola manera o no funcionan en
absoluto. A menudo podemos entender mejor los sistemas estructuralmente
complejos estudiando sus partes por separado. Son sistemas donde la suma es
igual a las partes. Los sistemas estructuralmente complejos también se conocen
como sistemas lineales.
Para el segundo tipo de sistemas, Pagels seleccionó el término interactivamente

complejo porque entendió que en estos sistemas la falta de una estructura fija y
la significativa libertad de acción entre las partes es lo que hace que los sistemas
sean dinámicos e impredecibles. Cuanta más libertad de acción disfrutan las
partes, mayor es la dinámica del sistema. Los sistemas interactivamente
complejos crean un comportamiento multifacético, rico, desafiante y
potencialmente volátil. Las acciones dentro del sistema a menudo producen
resultados desproporcionados. Incluso los sistemas interactivos con solo unas
pocas partes pueden exhibir un comportamiento sorprendentemente rico y
novedoso. La interacción entre las partes y el comportamiento emergente
imprevisto es lo que hace que estos sistemas sean únicos. Nos beneficiamos
poco cuando separamos las partes de un sistema interactivo complejo y las
estudiamos de forma aislada. En el acto de separación el sistema pierde su [sic]
coherencia y las partes pierden su significado. Los sistemas interactivamente
[complejos] no son sistemas aditivos; de hecho, son mayores que la suma de
sus partes. Los sistemas interactivamente complejos también se conocen como
sistemas no lineales”.14
f. Otra forma conexa de entender los sistemas estructural e interactivamente

complejos es la distinción de sistemas determinados y sistemas adaptables.15
(1) Los sistemas determinados pueden identificarse por la relación lineal entre
las entradas y las salidas del sistema. Los sistemas determinados están compuestos por
componentes que también deben comportarse de manera lineal y predecible. Ejemplos de
sistemas determinados incluyen automóviles, aviones y la mayoría de las máquinas
modernas. Ejemplos de actividades humanas colectivas que se comportan como sistemas
determinados son las bandas de marcha, la natación sincronizada y el uso de tácticas de
líneas y columnas en la guerra.
(2) A diferencia de los sistemas determinados, los sistemas adaptables se

identifican por la relación no lineal y a menudo impredecible entre las entradas y las
respuestas del sistema. Los sistemas adaptables están compuestos por "agentes" (vice
componentes). Las entradas idénticas a un sistema adaptable pueden producir respuestas
diferentes cada vez que se introducen, lo que hace que el sistema adaptable sea difícil de
predecir con alguna precisión. En los sistemas adaptables, las conexiones entre los agentes
son críticas, pero los agentes individuales no lo son. Si un agente falla, el sistema continuará
14
Ibid.
15
El párrafo c se deriva en gran medida de: Jones, Wendell. “Complex Adaptive Systems” (“Sistemas
adaptables complejos”) Beyond Intractability. Eds. Guy Burgess y Heidi Burgess. Consorcio de
Investigación de Conflictos, Universidad de Colorado, Boulder. Publicado: octubre de 2003
http://beyondintractability.org/essay/complex_adaptive_systems/
sin él. Además, los agentes tienen latitud para responder individualmente dentro de un
conjunto de reglas simples, produciendo respuestas novedosas, creativas y de sistemas
emergentes. Dada la complejidad creada por la posibilidad casi infinita de interacciones y
respuestas de los sistemas, estos sistemas suelen denominarse sistemas adaptables
complejos.16 Muchas organizaciones humanas se comportan como un sistema adaptable
complejo, especialmente cuando hay poco control centralizado y el comportamiento de los
miembros (los agentes del sistema) se adhiere a un conjunto de reglas comunes. En
contraste con los ejemplos anteriores, las actividades humanas colectivas que se comportan
como sistemas adaptables son los conjuntos de jazz, los encuentros de natación y la guerra
no convencional.
g. Esencial para las operaciones militares es la capacidad de comprender un

ambiente operacional compuesto de sistemas complejos, adaptables e interactuantes. La JP
3-0 afirma que “una forma de pensar en el ambiente operacional es como un conjunto de
complejos y constantemente interactuantes sistemas políticos, militares, económicos,
sociales, de información e infraestructura (Political, Military, Economic, Social,
Information, and Infrastructure, PMESII), y otros sistemas.... La naturaleza y la interacción
de estos sistemas afectarán el modo en que el comandante planea, organiza y realiza
operaciones conjuntas”.17 La JP 2-01.3, Joint Intelligence Preparation of the Operational
Environment (Preparación de la Inteligencia Conjunta para el Ambiente Operacional),
amplía el tema de la perspectiva de los sistemas con un extenso debate, ejemplos y
viñetas.18
h. El diseño operacional puede beneficiarse de la comprensión de la naturaleza

y la interacción de los sistemas en el ambiente operacional. El JFC y el estado mayor
observan y entienden las condiciones del ambiente antes de que comience la operación para
determinar el sistema observado actual. Como se describe más adelante en los capítulos
IV y V, este sistema comprende el ambiente operacional del JFC, es decir, los sistemas
interactuantes (amistosos, enemigos y neutrales, políticos, económicos, militares y otros)
que son pertinentes para la operación en cuestión. El JFC y el estado mayor determinan
entonces el estado futuro deseado del ambiente (el sistema deseado) que debe existir una
vez que se hayan alcanzado los objetivos y concluya la operación. Al comprender estos
puntos de partida y de llegada, el comandante y el estado mayor pueden entonces centrarse
en los factores que deben abordarse para cambiar el sistema observado por el sistema
deseado. Esto conduce a la elaboración de un enfoque operacional que aborda estos
factores.
16
Peter Fryer ofrece un excelente resumen de los orígenes y propiedades de los sistemas adaptables
complejos en su ensayo “A Brief Description of Complex Adaptive Systems and Complexity Theory”
(“Una breve descripción de los sistemas adaptables complejos y la teoría de la complejidad”), publicado en
http://www.trojanmice.com/articles/complexadaptivesystems.htm
17
JP 3-0, Joint Operations (Operaciones Conjuntas), revisión del borrador final de coordinación, 7 de
octubre de 2010.
18
JP 2-01.3, Joint Intelligence Preparation of the Operational Environment (Preparación de la
Inteligencia Conjunta para el Ambiente Operacional), 16 de junio de 2009. En particular, ver el Apéndice
B de “Somalia 1992-1993 — A Case Study of Support to Stability Operations and Irregular Warfare”
(“Somalia 1992-1993: un estudio de caso de apoyo a las operaciones de estabilidad y guerra irregular”) y el
Apéndice C, “Analyzing and Depicting a System” (“Analizar y representar un sistema”).
II-7
Capítulo II
4. La naturaleza de los problemas
a. Numerosas teorías describen la naturaleza de los problemas y la resolución de los

mismos. La comprensión de la naturaleza de los diferentes tipos de problemas ayuda en
gran medida a los esfuerzos del comandante y del estado mayor para comprender (o
encuadrar) el problema que debe ser resuelto. El debate de la teoría de sistemas del párrafo
3 también es pertinente porque el problema puede describirse típicamente en términos de
interacción de los sistemas en el ambiente operacional.
b. Se puede pensar que los problemas van desde simples o bien estructurados hasta
complejos o mal estructurados (ver la figura II-2). En 1973, Horst Rittel y Melvin M.
Webber describieron formalmente el concepto de problemas perversos en un tratado que
contrastaba los problemas “perversos” con los problemas relativamente “dóciles” y
resolubles en matemáticas, ajedrez o de resolución de rompecabezas.19 Su tratado describe
las siguientes diez características de los problemas perversos:
Comprensión del problema
Menos Complejidad Más
“Bien estructurado” “Mal estructurado”
Figura II-2. Comprensión del problema
(1) No hay una formulación definitiva de un problema perverso.
(2) No existe una regla para detener los problemas perversos.
(3) Las soluciones a los problemas perversos no son verdaderas o falsas, sino
mejores o peores.
(4) No hay una prueba inmediata ni definitiva de la solución de un problema

perverso.
19
Rittel, Horst y Melvin Webber; “Dilemmas in a General Theory of Planning” (“Dilemas en una teoría
general de la planificación”, págs. 155 a 169, Policy Sciences (Ciencias Políticas), Vol. 4, Elsevier
Scientific Publishing Company, Inc., Amsterdam, 1973. [Reimpreso en N. Cross (ed.), Developments in
Design Methodology (Desarrollos en metodología del diseño), J. Wiley & Sons, Chichester, 1984, págs.
135 a 144.], http://www.uctc.net/mwebber/Rittel+Webber+Dilemmas+General_Theory_of_Planning.pdf

(5) Cada solución a un problema perverso es una “operación de una sola vez”;
como no hay oportunidad de aprender por ensayo y error, cada intento cuenta
significativamente.
(6) Los problemas perversos no tienen un conjunto enumerable (o

exhaustivamente descriptible) de posibles soluciones, ni existe un conjunto bien descrito
de operaciones permisibles que puedan incorporarse al plan.
(7) Cada problema perverso es esencialmente único.
(8) Todo problema perverso puede ser considerado como un síntoma de otro
problema.
(9) La existencia de una discrepancia que represente un problema perverso

puede explicarse de muchas maneras. La elección de la explicación determina la
naturaleza de la resolución del problema.
(10) El planificador no tiene derecho a equivocarse (los planificadores son

responsables de las consecuencias de las acciones que generan).
c. Al igual que con otras teorías, el reto es describir cómo aplicar las descripciones
anteriores a una situación militar práctica. Ya sea que el problema se describa como simple
o complejo, el comandante debe comprender suficientemente el problema para poder
diseñar, planificar y ejecutar con éxito las operaciones conjuntas. No es un eufemismo
decir que la comprensión de la naturaleza y de las diversas complejidades de los problemas
es fundamental para que el comandante pueda encuadrar los problemas y, por lo tanto,
resolverlos. La historia es rica en ejemplos de comandantes que han llevado a sus fuerzas
a la derrota porque no han comprendido plenamente el problema a resolver.
d. La combinación de diseño y planificación está pensada como un enfoque de

resolución de problemas que apoya la toma de decisiones, y este enfoque debe abordar
problemas mal definidos. Van Riper vincula la toma de decisiones con la teoría de sistemas
y la naturaleza de los problemas con la siguiente declaración:
Para tomar una decisión efectiva, una persona debe entender con cuál de los
dos tipos de sistemas está tratando, uno que es estructuralmente complejo o uno
que es interactivamente complejo. Los dos sistemas requieren enfoques
fundamentalmente diferentes para la toma de decisiones. Los sistemas
estructuralmente complejos permiten la toma de decisiones analíticas (sic),
mientras que los sistemas interactivamente complejos requieren una toma de
decisiones intuitiva (sic). Problemas extremadamente difíciles, a veces llamados
“problemas perversos”, son siempre el resultado de la complejidad interactiva;
requieren una toma de decisiones sistémica (sic).20
Con respecto a si la toma de decisiones en Occidente está a la altura de lidiar con los
problemas complejos, Van Riper cita al Dr. Andrew Ilachinski:
20
Van Riper, p. 6.
II-9
Capítulo II
El método científico tradicional occidental se basa en una filosofía reduccionista,

en la que las propiedades de un sistema se deducen descomponiendo el sistema
en trozos cada vez más pequeños. En el acto de explorar las propiedades el
reduccionismo pierde de vista las dinámicas. El análisis de los sistemas
adaptables complejos [sistemas interactivamente complejos] requiere en cambio
un enfoque holístico o constructivista.21
5. Constructos relevantes de la teoría militar
a. La teoría militar abarca un amplio espectro de temas, desde la táctica hasta la gran
estrategia. Algunos constructos de varios escritores se aplican directamente al diseño y la
planificación operacional. Una obra teórica militar fundamental es On War (Sobre la
guerra), un libro sobre la guerra y la estrategia militar del general prusiano Carl von
Clausewitz publicado en 1832 y posteriormente traducido varias veces.22 Sobre la guerra
incluye numerosos constructos directamente relevantes para el diseño operacional,
particularmente con respecto a los actuales elementos de diseño operacional que los
planificadores utilizan para ayudar a desarrollar el enfoque operacional (ver el capítulo 6,
Desarrollar el enfoque operacional). A continuación, algunos ejemplos:
(1) El centro de gravedad es “la fuente de poder que proporciona fuerza moral
o física, libertad de acción o voluntad de actuar”.23 El centro de gravedad (Center of
Gravity, COG) se encontró originalmente donde el ejército estaba más densamente
concentrado, pero este significado ha perdido gran parte de su sentido original debido a la
gran expansión de las áreas modernas de operaciones y la naturaleza ampliamente
distribuida de las operaciones conjuntas. Una de las tareas más importantes a las que se
enfrenta el estado mayor del JFC durante el diseño operacional temprano es la
identificación de los COG amigos y enemigos. Aunque no siempre es posible, identificar
a los COG en una fase temprana de la planificación ayuda a centrar el enfoque
operacional. Sin embargo, ver más adelante en el manual las advertencias sobre la
identificación prematura de los COG.
(2) La culminación tiene una aplicación tanto ofensiva como defensiva. En la

ofensiva, el punto culminante es el punto en el tiempo y el espacio en el que el poder de
combate del atacante ya no excede al del defensor. Un defensor llega a la culminación
cuando la fuerza defensiva ya no tiene la capacidad de ir a la contraofensiva o defender de
manera exitosa. Durante las operaciones de estabilidad, la culminación puede ser el
resultado de la erosión de la voluntad nacional, la disminución del apoyo popular, los
cuestionamientos relativos a la legitimidad o la moderación, o los lapsos de protección que
provocan un número excesivo de bajas.
21
IIachinski, Andrew, Land Warfare and Complexity, Part I: Mathematical Background and Technical
Sourcebook (Guerra terrestre y complejidad, Parte I: Libro de antecedentes matemáticos y fuentes
técnicas), (Arlington, VA: Center for Naval Analyses, julio de 1996) pág. 184. Citado en Van Riper, p. 8.
22
Una versión popular es On War (Sobre la Guerra), traducido por Michael Howard y Peter Paret,
Princeton University Press, 1976. Esta versión es un recurso común en muchas escuelas militares.
23
JP 1-02.

(3) Clausewitz también creía en el enfoque dialéctico del análisis militar como
“método de investigación intelectual”.24 Conocida también como la técnica socrática de
exponer las falsas creencias y obtener la verdad, la dialéctica es esencialmente un
intercambio intelectual de ideas entre dos o más personas que tienen diferentes puntos de
vista sobre un tema y que desean establecer la verdad a través de argumentos razonados.
Por ejemplo, si bien los jefes superiores pueden tener una perspectiva estratégica clara del
problema, los jefes subordinados suelen tener una mejor comprensión de las circunstancias
concretas que conforman la situación operacional. Ambas perspectivas son fundamentales
para encontrar una solución acertada. Los comandantes subordinados deben ser agresivos
al compartir su perspectiva con sus superiores al principio del diseño, y ambos deben
resolverlas diferencias lo antes posible y a lo largo de la planificación y ejecución. Es
esencial que haya una comprensión común del ambiente operacional y del problema a
resolver. El enfoque dialéctico mejora el pensamiento crítico.
b. El barón Antoine-Henri Jomini fue un general en el servicio francés y luego en el

ruso, y uno de los escritores más célebres en el arte de la guerra en la era napoleónica. Entre
muchos otros constructos, Jomini escribió acerca de las líneas de operaciones interiores y
exteriores, definiendo las primeras como “...aquellas [líneas] adoptadas por uno de los dos
ejércitos para oponerse a varios cuerpos hostiles, y que tienen una dirección en la que el
general puede [crear un centro de gravedad] y maniobrar con toda su fuerza en un período
de tiempo más corto que el que requeriría el enemigo para oponerles una fuerza mayor.
Las líneas exteriores conducen al resultado opuesto y son las formadas por un ejército que
opera al mismo tiempo en ambos flancos del enemigo, o contra varias de sus masas”.25 La
línea de operaciones es un elemento actual del diseño operacional y un componente
esencial del enfoque operacional del comandante, un producto primario del diseño
operacional temprano. Aunque las líneas interiores y exteriores siguen siendo relevantes
para definir la orientación geográfica de una fuerza en relación con el enemigo o un
objetivo, una línea de esfuerzo es una variante contemporánea que conecta acciones, tareas,
efectos y objetivos con el estado final. Las líneas de esfuerzo y las líneas de operaciones
pueden utilizarse en combinación para describir un enfoque operacional.
c. El teórico británico B. H. Liddell Hart popularizó el término enfoque indirecto,

que generalmente implica evitar la fuerza del enemigo (una idea que también se atribuye a
Sun Tzu). Un aspecto clave del diseño operacional es determinar si se debe atacar el centro
de gravedad del enemigo directa o indirectamente. Liddell Hart se propuso, tras la Primera
Guerra Mundial, abordar las causas del alto índice de bajas de la guerra. Llegó a un
conjunto de principios que consideraba la base de toda buena estrategia; principios que,
según Liddell Hart, fueron ignorados por casi todos los comandantes en la Primera Guerra
Mundial. Redujo este conjunto de principios a una sola frase: el enfoque indirecto; y a dos
fundamentos: 1) los ataques directos contra un enemigo firmemente situado casi nunca
funcionan y nunca deben intentarse; y 2) para derrotar al enemigo hay que romper primero
24
Merriam-Webster’s Collegiate Dictionary, Eleventh Edition (Diccionario Universitario Merriam-
Webster, Undécima Edición).
25
Barón Antoine-Henri Jomini, Treatise on Grand Military Operations (Tratado sobre grandes
operaciones militares), dos volúmenes, traducido por el Coronel S. B. Holagird (Nueva York: D. Van
Nostrand, 1865), pág. 93.
II-11
Capítulo II
su equilibrio, lo que no se consigue con el ataque principal, sino que debe hacerse antes de
que el ataque principal pueda tener éxito. En palabras de Liddell Hart:
“En la estrategia, el camino más largo suele ser el más corto; un enfoque directo
al objeto agota al atacante y endurece la resistencia por compresión, mientras
que un enfoque indirecto afloja la sujeción del defensor alterando su equilibrio”.26
La JP 5-0 afirma: “un enfoque indirecto ataca al COG del enemigo aplicando el poder
de combate contra una serie de puntos decisivos que llevan a la derrota del COG mientras
se evita la fuerza del enemigo”.27 Aplicada originalmente a las operaciones tácticas de
fuerza sobre fuerza, la idea de los enfoques directos e indirectos (un elemento actual del
diseño operacional) puede aplicarse a todos los niveles de la guerra y en operaciones en las
que el COG no es una fuerza militar enemiga.
Ver el capítulo VI para más información sobre las líneas de operaciones y las
líneas de esfuerzo del enfoque operacional. Ver el Apéndice B para más información
sobre el centro de gravedad y otros constructos teóricos seleccionados utilizados en el
diseño operacional.
6. Combinar las teorías
a. Las operaciones militares son intrínsecamente complejas y las variables asociadas

a cada una son demasiado numerosas para contarlas. En algunos aspectos, las operaciones
de combate de fuerza contra fuerza a gran escala podrían considerarse menos complejas
que las operaciones de contrainsurrección, contraterrorismo y otras operaciones contra
enemigos menos avanzados, porque las circunstancias suelen favorecer la toma de
decisiones analíticas en lugar de intuitivas. En estas circunstancias, los objetivos
estratégicos suelen ser más claros, el estado final deseado se define con mayor precisión,
y tendemos a confiar en la superioridad de nuestro equipo, adiestramiento y educación. Sin
embargo, el combate a gran escala será probablemente la excepción más que la norma y
normalmente irá seguido de operaciones de estabilidad en situaciones tan complejas como
las que afrontamos hoy en día en Afganistán.
b. Nuestra capacidad de pensamiento crítico y creativo y de toma de decisiones debe

estar a la altura de estos desafíos. En su forma más pura, el diseño operacional se basa en
un pensamiento crítico que construye una comprensión actual y coherente de las relaciones
pertinentes. Los diseñadores operacionales deben aplicar el pensamiento crítico y creativo
para comprender, visualizar y describir los problemas, en particular los que son complejos
y están mal definidos, y desarrollar enfoques para resolverlos. Un marco inspirado en el
diseño representa un enfoque operacional amplio concebido como resultado de la
comprensión obtenida en gran medida mediante el pensamiento y el diálogo críticos y
creativos (el mecanismo básico del diseño) y articulado a través de la intención y la
orientación del comandante.
26
La información sobre Liddell Hart y la cita son de http://en.wikipedia.org/wiki/B._H._Liddell_Hart.
27
JP 5-0, pág. III-32.

Intencionalmente en blanco
II-13
INTRODUCCIÓN AL ARTE OPERACIONAL Y AL DISEÑO
OPERACIONAL
En primer lugar, al diseñar las operaciones conjuntas, el comandante de la

fuerza conjunta debe abordar cada situación operacional en sus propios
términos, aceptando que esta comprensión rara vez será completa o totalmente
correcta, sino que en el mejor de los casos se aproximará a la realidad.
Las...causas y dinámicas subyacentes serán cualquier cosa menos obvias,
mientras que las repercusiones de la acción a menudo serán amplias e
impredecibles. Los intereses de los diversos interesados pueden no estar claros,
e incluso la identificación de esos interesados puede ser difícil. En este
ambiente, la fuerza conjunta no puede permitirse aplicar métodos preconcebidos
de manera reflexiva, sino que debe ajustar sus métodos a las condiciones
específicas de cada situación.
Concepto final sobre operaciones conjuntas

15 de enero de 2009
1. Introducción
a. El arte operacional y el diseño operacional proporcionan un puente entre la

estrategia y la táctica: ayudan al JFC y a los comandantes de los componentes de la fuerza
conjunta a dirigir las acciones que crearán las condiciones para alcanzar los objetivos
estratégicos y el estado final deseado. El arte operacional se considera generalmente el
dominio de los comandantes superiores (los que comandan una fuerza conjunta o un
Servicio/componente funcional de una fuerza conjunta) debido a la experiencia, educación,
intuición, juicio y visión que se espera de los oficiales militares superiores y que es
necesaria para vincular las acciones específicas de la fuerza conjunta con los estados finales
estratégicos amplios.
b. El diseño operacional extiende la visión del arte operacional con una metodología
creativa que ayuda a los comandantes y a los estados mayores a comprender la naturaleza
del ambiente operacional, el problema que se les presenta y las posibles soluciones amplias
al problema. El diseño operacional utiliza diversos elementos de diseño (herramientas),
como el objetivo, la línea de operaciones y el punto decisivo, que ayudan al comandante y
al estado mayor a desarrollar y perfeccionar el enfoque amplio que guiará la planificación
detallada.
El desafío
¿Cómo entiende el comandante el ambiente operacional, cómo encuadra un

problema complejo y mal estructurado, diseña un enfoque operacional amplio
que da dirección a la planificación, y cómo sabe cuándo ajustar el enfoque
cuando cambian las circunstancias para lograr los objetivos y cumplir la misión
asignada?
III-1
Capítulo III
2. Arte operacional
a. El arte operacional es “el enfoque cognoscitivo de los comandantes y estados

mayores, apoyado por sus habilidades, conocimientos, experiencia, creatividad y
criterio, para desarrollar estrategias, campañas y operaciones y organizar y emplear
fuerzas militares integrando fines, formas y medios”.1 Esta aplicación se produce a
través del proceso de pensamiento que los comandantes utilizan para superar la
ambigüedad e incertidumbre de un ambiente operacional complejo, comprender el
problema al que se enfrentan y visualizar la mejor manera de emplear de forma efectiva y
eficaz las capacidades militares para cumplir su misión. El arte operacional también
promueve la acción unificada ayudando al JFC y al estado mayor a comprender cómo
facilitar la integración de los asociados interorganizacionales para lograr los objetivos
estratégicos y operacionales.
b. Como lo describe la JP 3-0, el arte operacional requiere una visión amplia, la

capacidad de anticipar, y la habilidad de planear, preparar, ejecutar y evaluar. Ayuda a los
comandantes y a sus estados mayores a ordenar sus pensamientos y a entender las
condiciones para la victoria antes de buscar la batalla. Sin el arte operacional, las campañas
y operaciones serían un conjunto de eventos desconectados. El arte operacional rige el
despliegue de las fuerzas, su compromiso con una operación conjunta o su retirada de ella,
así como la organización de batallas y operaciones importantes para alcanzar objetivos
militares operacionales y estratégicos. Esto incluye métodos fundamentales asociados con
la sincronización e integración de las fuerzas y capacidades militares, junto con las de las
agencias y asociados multinacionales, en operaciones a menudo muy alejadas en el tiempo
del estado final deseado.
c. A través del arte operacional, los comandantes integran fines, formas y medios a
través de los niveles de la guerra para lograr el estado final deseado. Esto requiere que los
comandantes respondan a las siguientes preguntas:
(1) ¿Cuál es el estado final militar que debe lograrse, cómo se relaciona con el
estado final estratégico y qué objetivos deben alcanzarse para permitir ese estado final?
(Fines)
(2) ¿Qué secuencia de acciones tiene más probabilidades de lograr esos

objetivos y estado final? (Formas)
(3) ¿Qué recursos se necesitan para cumplir esa secuencia de acciones?

(Medios)
(4) ¿Cuál es la probabilidad de fracaso o de consecuencias inaceptables en la

realización de esa secuencia de acciones? (Riesgo)
1
JP 5-0.
III-2 Manual del Planificador para el Diseño Operacional

Introducción al arte operacional y al diseño operacional
El diseño operacional temprano ayuda al comandante y al estado mayor a

entender el problema antes de intentar resolverlo.
d. Juntos, el arte operacional y el diseño operacional ayudan al JFC y al estado mayor

a fortalecer la relación entre la estrategia y la táctica.2
3. Diseño operacional
a. El diseño operacional amplía la visión del arte operacional con una metodología
creativa que ayuda a los comandantes y planificadores a responder a las preguntas
de fines-formas-medios-riesgo. Se destacan los siguientes requisitos clave del diseño
operacional:
(1) Comprender el contexto de la operación, la guía estratégica (estados finales

nacionales y militares deseados, objetivos y limitaciones operacionales), la naturaleza del
ambiente operacional y el problema que requiere el compromiso de capacidades militares.
(2) En este contexto, desarrollar un enfoque para superar el problema y

establecer las condiciones para lograr los objetivos que crean el estado final deseado.
(3) Durante el diseño, resolver las diferencias de perspectiva con los líderes clave
sobre los estados finales nacionales y militares, los objetivos y el problema;
(4) Rediseñar según sea necesario durante la ejecución.
b. Los JFC y los planificadores pueden usar el diseño operacional en mayor o menor
grado cuando planean cualquier operación conjunta, desde la más simple a la más
compleja. Sin embargo, el mayor beneficio potencial de un esfuerzo de diseño enfocado
realizado lo antes posible en la planificación es comprender y resolver problemas
particularmente mal estructurados (algunos escritores prefieren “mal definidos”). A pesar
del juicio, la educación y la experiencia de un comandante, el ambiente operacional general
de hoy en día presenta algunos desafíos tan complejos que comprender el problema y
visualizar una solución excederá la capacidad de un solo individuo. En un aspecto, el
desafío del diseño aumenta cuando la operación conjunta involucra a otros asociados
interorganizacionales (este es típicamente el caso) debido a sus consideraciones únicas. Sin
embargo, la participación de determinados asociados interorganizacionales ayuda a los
planificadores a comprender sus perspectivas y a aprovechar sus conocimientos
especializados para comprender más rápidamente el ambiente operacional y el problema.
El diseño operacional es esencial para construir una perspectiva y entendimiento
común para crear unidad de esfuerzos.
c. Un diseño operacional bien concebido debería promover la efectividad y la
2
Este debate inicial sobre el arte operacional es, en gran parte, del capítulo II de la JP 3-0 y es consistente
con la JP 5-0.
III-3
Capítulo III
eficiencia, una mayor coherencia durante las transiciones entre operaciones sucesivas, una
mejor integración y coordinación con los asociados interorganizacionales, menos
consecuencias imprevistas y la flexibilidad para adaptarse cuando la situación cambie. Lo
que es más importante, cuando se producen consecuencias imprevistas, es menos probable
que creen sorpresa o conmoción porque las operaciones derivadas y complementarias se
han tenido en cuenta durante la planificación detallada.
d. El diseño operacional comienza cuando el comandante anticipa o recibe un

requerimiento de planificar una operación y continúa a lo largo de la planificación y
la ejecución. El diseño ayuda a describir la vinculación conceptual de los fines, formas y
medios de la operación. Los planificadores utilizan varios elementos de diseño
operacional: herramientas intelectuales que les ayudan a visualizar la disposición de las
capacidades conjuntas en el tiempo, el espacio y el propósito para cumplir la misión.
e. Muchos factores pueden afectar a los elementos de diseño individuales y al diseño

operacional general. Por ejemplo, la naturaleza de los objetivos estratégicos de nuestros
asociados multinacionales podría influir en el enfoque para lograr los objetivos estratégicos
y operacionales del comandante de la fuerza conjunta (JFC). La disponibilidad de apoyo
de la nación anfitriona, el permiso diplomático para sobrevolar las naciones, el acceso a las
bases aéreas en ruta y la asignación de medios de movilidad estratégica afectarán al alcance
operacional, las líneas de esfuerzo y las líneas de operaciones. La identificación,
accesibilidad y naturaleza del centro de gravedad influirá en el enfoque operacional
general. Lo más importante son las incógnitas y otros factores que harían que los
planificadores volvieran a examinar las hipótesis y supuestos de diseños anteriores,
replantearan el problema y modificaran o descartaran el enfoque operacional actual. Estos
factores son candidatos probables para la información crítica requerida por el comandante
(Commander’s Critical Information Requirements, CCIR). Durante la planificación, el
comandante y el personal deben considerar los medios y medidas para vigilar y evaluar
estos factores. Ver el capítulo VII para un análisis de los indicadores de reencuadre.
Nota para el lector
Una de las primeras escuelas de pensamiento (alrededor de 2008) sostuvo que

el diseño y la planificación deberían ser distintos hasta el punto de que el diseño
no se viera obstaculizado por la mecánica de la planificación. La perspectiva
de este manual es que el diseño operacional comienza simultáneamente
con la planificación de operaciones conjuntas. Esto es coherente con la
descripción en la doctrina conjunta. La JP 5-0, Planificación de Operaciones
Conjuntas (agosto de 2011), afirma: El arte operacional, el diseño operacional y
el proceso de planificación de operaciones conjuntas (JOPP) son elementos
complementarios del proceso de planificación general. El comandante, apoyado
por el estado mayor, adquiere una comprensión del ambiente, define el problema
y desarrolla un enfoque operacional para la campaña u operación mediante la
aplicación del arte operacional y el diseño operacional durante la etapa de
iniciación del JOPP. (subrayado añadido) Esta perspectiva también es
coherente con la doctrina del Ejército contenida en el FM 5-0, The
Operations Process (El Proceso de Operaciones) (marzo de 2010), y la
Publicación de Conducción de la Guerra del Cuerpo de Infantería de Marina

5-1 (Marine Corps Warfighting Publication, MCWP) Marine Corps Planning

Process (Proceso de Planificación del Cuerpo de Infantería de Marina) (24
de agosto de 2010). El FM 5-0 afirma: La planificación consta de dos
componentes separados pero estrechamente relacionados: un componente
conceptual y un componente detallado. El componente conceptual está
representado por la aplicación cognitiva del diseño. El componente detallado
traduce los conceptos generales en un plan completo y práctico. Durante la
planificación, estos componentes se superponen sin una clara delimitación entre
ellos. (subrayado añadido)
f. El diseño operacional temprano (durante el análisis de la misión) se caracteriza

por ser de naturaleza más conceptual que los pasos posteriores de la planificación detallada
del JOPP (figura III-1), como el análisis del curso de acción (COA). Desde la perspectiva
del JFC y del equipo de planificación básico, el balance de las actividades temprano en
la planificación se inclina fuertemente hacia el diseño, y el balance cambia hacia las
actividades detalladas del JOPP y elementos de diseño adicionales a medida que se
aclara la naturaleza del ambiente operacional y el problema. La figura III-2 muestra
que el análisis de la misión se centra en gran medida en el diseño, que algunos consideran
como planificación conceptual, hasta que el JFC publica la guía de planificación, el
enfoque operacional, la intención del comandante y la CCIR. Estos productos del análisis
de la misión suelen marcar un cambio de énfasis hacia los pasos subsiguientes del JOPP
(planificación detallada) durante los cuales los planificadores diseñan el COA y continúan
perfeccionando el enfoque operacional. Dada la suficiente información y comprensión
durante el diseño temprano, el JFC podría elegir desplazar el desarrollo del COA hacia la
izquierda, con el objetivo de emitir una guía de planificación que limite las alternativas del
COA o se centre en un solo COA.
Proceso de planificación de
operaciones conjuntas
Paso 1:
Iniciación
Paso 2:
Análisis de la misión
Paso 3:
Desarrollo del COA
Paso 4:
Análisis del COA y juego de guerra
Paso 5:
Comparación de los COA
Paso 6:
Aprobación del COA
Paso 7:
Desarrollo del plan o la orden
Figura III-1. Proceso de planificación de operaciones conjuntas
III-5
Capítulo III
El equilibrio entre el diseño operacional y el JOPP

Comprender el Replantear el
ambiente Enmarcar el ambiente y/o el
operacional problema problema
del ambiente
Guía de Diseño operacional
planificación
y enfoque
Rediseño
operacional
del JFC Proceso de planificación de operaciones
conjuntas
Inicio Análisis Ejecución
de la de la
Desarrollo Publicación Planes futuros, operaciones Estado
planificación misión
del COA de la orden futuras y planificación de final
operaciones actuales
Planificación conceptual Planificación detallada
Planificación de operaciones conjuntas

Si las circunstancias lo permiten, el esfuerzo de planificación temprano se centra en el diseño
operacional (planificación conceptual) hasta que el JFC publique la guía de planificación y el
enfoque operacional amplio. El énfasis cambia hacia la planificación detallada incluso mientras
los planificadores siguen perfeccionando el enfoque operacional. Durante la ejecución, la
evaluación seguirá los cambios en el ambiente operacional y la naturaleza del problema. Estos
cambios pueden hacer que el JFC revise los supuestos de diseño anteriores, “replantee” el
problema, comience a rediseñar si es necesario y desarrolle un nuevo enfoque operacional o
ajuste de otra manera las operaciones actuales.
Figura III-2. El equilibrio entre el diseño operacional y el JOPP
g. Durante la ejecución, los cambios en el ambiente operacional o la naturaleza del

problema pueden impulsar un aumento inmediato de la actividad de diseño necesaria para
revisar las conclusiones anteriores, “replantear” (revisar la comprensión de) el ambiente y
el problema al que se enfrenta el JFC, ajustar las operaciones actuales en consecuencia, e
incluso iniciar un nuevo esfuerzo de diseño que cambie significativamente el enfoque
operacional original.
(1) Diseño operacional temprano. Durante el inicio de la planificación y el

análisis de la misión, el comandante y el estado mayor se centran en el desarrollo y la
comprensión del contexto de la operación inminente, lo que incluye comprender el
ambiente operacional, encuadrar el problema y elaborar un enfoque operacional amplio.
La preparación de la inteligencia conjunta para el ambiente operacional (Joint
Intelligence Preparation of the Operational Environment, JIPOE), que se examina en el
capítulo V, es una importante fuente de información que respalda esas actividades, pero
todas las apreciaciones del estado mayor y otras fuentes contribuyen.
(a) El diseño operacional temprano ayuda al comandante a visualizar el

ambiente operacional y la verdadera naturaleza del problema y a describir un enfoque que
establezca las condiciones necesarias, logre los objetivos y cumpla la misión. Varios
elementos de diseño son particularmente útiles durante el diseño operacional temprano. El
estado final y el objetivo son elementos clave en la formación del contexto de la operación
porque identifican fines específicos. El centro de gravedad es importante para el diseño
temprano, aunque la incapacidad de identificar el COG en este momento no debería retrasar
el diseño inicial y la planificación posterior. Es posible que el comandante deba desplegar

y emplear fuerzas mientras sigue aprendiendo sobre el COG a medida que las operaciones
avanzan. Los puntos decisivos son lugares geográficos, eventos claves específicos, factores
claves o funciones que, cuando se actúa sobre ellas, permiten que un comandante gane una
ventaja importante sobre el adversario o que contribuyen a lograr el éxito. La línea de
esfuerzo y la línea de operaciones son particularmente útiles para considerar la secuencia
de acciones dentro de diversas agrupaciones funcionales y para representar gráficamente
los resultados.3 El enfoque operacional suele conectar puntos decisivos en estas líneas.
(b) El planteo del problema (producto del encuadre del problema) considera
el impacto de la tensión y la competencia en el ambiente operacional y describe
ampliamente los requisitos para la transformación, los cambios previstos en el ambiente
operacional y las transiciones críticas (para más información sobre el encuadre del
problema y el ambiente operacional, ver el capítulo V, “Comprensión del ambiente
operacional y del problema”).
(c) El resultado de un diseño operacional temprano es un enfoque

operacional amplio, desarrollado como un producto con texto y gráficos, que articula las
acciones amplias que el comandante cree que la fuerza debe tomar en el ambiente
operacional para lograr el estado final deseado. El JFC debe incluir los elementos de diseño
mencionados anteriormente en este producto, así como otros elementos si ayudan a aclarar
el enfoque amplio para lograr los objetivos. El enfoque operacional, ya sea como un
producto separado o incorporado en la guía de planificación del comandante, impulsa la
planificación detallada de seguimiento. El enfoque también es un producto que el
comandante y el estado mayor pueden utilizar para explicar el problema operacional y la
solución general a los superiores, subordinados y otros asociados interorganizacionales. La
planificación detallada puede causar ajustes en el COA y en el concepto de operaciones
(Concept of Operations, CONOPS) que se mantienen consistentes con el enfoque
operacional, y también se producirán cambios durante la ejecución. Pero los cambios que
constituyen un cambio fundamental en el enfoque normalmente requerirán que el estado
mayor inicie un esfuerzo de rediseño. Ver “Diseño operacional durante la ejecución” más
adelante.
(d) El tiempo de planificación disponible es relativamente poco limitado en

circunstancias de planificación deliberada, por lo que el comandante puede mantener el
esfuerzo centrado en el análisis de la misión y en las acciones tempranas de diseño a medida
que la JIPOE continúa perfeccionando la comprensión del ambiente operacional. Durante
la planificación de crisis-acción, las limitaciones de tiempo pueden hacer que el
comandante emita una guía de planificación y la intención inicial del JFC mientras continúa
reuniendo información y perfeccionando el enfoque operacional. Ver el capítulo VII, “La
interacción del diseño y la planificación operacional”, para más información sobre las
actividades de diseño temprano.
3
La línea de esfuerzo es una compañera orientada funcionalmente de la línea de operaciones, que
típicamente es una línea orientada físicamente que define la orientación geográfica de la fuerza a un
enemigo, usualmente en el contexto de acciones amigas en una conexión de puntos decisivos en el tiempo y
el espacio.
III-7
Capítulo III
(2) Diseño operacional durante el COA y el desarrollo del plan/orden.

Centrándose en el enfoque operacional y apoyando las apreciaciones del estado mayor, los
planificadores continúan el análisis de la misión y comienzan el desarrollo del COA. Por
lo general, el JFC incorporará un enfoque operacional revisado en la intención del
comandante y en la guía de planificación, productos clave del análisis de la misión. Los
planificadores siguen perfeccionando y centrando el enfoque operacional durante los pasos
subsiguientes del JOPP hasta que producen el plan u orden final. Utilizan elementos
adicionales de diseño operacional, como la terminación y el alcance operacional a medida
que estos elementos se vuelven más relevantes para la planificación detallada.
(3) Diseño operacional durante la ejecución.
(a) Como componente conceptual de la planificación, el diseño operacional

también se aplica a la planificación de operaciones derivadas y complementarias de la
operación actual durante la ejecución, al igual que a la planificación previa a la ejecución.
Los comandantes y planificadores siguen teniendo en cuenta los elementos de diseño
durante la ejecución y ajustan tanto las operaciones actuales como los planes futuros para
aprovechar los éxitos tácticos y operacionales a medida que se desarrolla la operación
conjunta. El esfuerzo de la Sección de Estado Mayor de Planificación (J5) se centra en los
planes futuros y también puede apoyar a la Sección de Estado Mayor de Operaciones (J3)
en la planificación de operaciones derivadas para operaciones futuras. La J3 se centra
típicamente en las operaciones actuales y en la planificación de operaciones derivadas
relacionadas (ver la figura 29). El marco temporal de enfoque de estos esfuerzos varía
según el nivel de mando, el tipo de operación, los deseos del JFC y otros factores. La J5
suele concentrarse en la planificación de las fases subsiguientes (operaciones
complementarias) de la operación y participa en la planificación de operaciones derivadas
de la operación actual. Ver el capítulo IX, “Planificación durante la ejecución”, para
más información sobre el diseño durante la ejecución.
(b) A través de una evaluación temprana y continua, el estado mayor y el

JFC supervisan el ambiente operacional y el progreso hacia el establecimiento de las
condiciones y el logro de los objetivos. La evaluación ayuda al comandante a garantizar
que el enfoque operacional, el CONOPS y las tareas de los comandos subordinados y de
apoyo siguen siendo factibles y aceptables en el contexto de una política, guía y órdenes
superiores. Si el enfoque actual no cumple estos criterios, si los aspectos del ambiente
operacional o del problema cambian significativamente, o si las operaciones tienen un éxito
inesperado, el JFC puede decidir iniciar un esfuerzo de rediseño, revisar los supuestos,
conclusiones y decisiones de diseño anteriores que condujeron al enfoque operacional
actual, y rediseñar el enfoque operacional si es necesario. Esto podría causar pequeños
ajustes en las operaciones actuales o una reorientación significativa que replantee el
ambiente operacional, desarrolle nuevos objetivos o reajuste las relaciones
organizacionales. Ver el capítulo IX, “Diseño operacional durante la ejecución”, para
más información sobre el reencuadre y el rediseño.

4. El papel del comandante
“A fin de cuentas, es realmente la capacidad de vislumbrar del comandante, su

habilidad para ver las cosas de manera simple, de identificar todo el asunto de
la guerra completamente en él mismo, lo que constituye la esencia de
comandar”.
Carl von Clausewitz

On War (Sobre la Guerra)
a. El comandante es el punto central de la toma de decisiones durante las

operaciones militares y desempeña un papel esencial en la planificación. El
comandante debe ser la figura central en el diseño, no solo por su educación y experiencia,
sino también porque el juicio y las decisiones del comandante son necesarios para guiar al
personal a través del proceso de planificación. Con demasiada frecuencia, los comandantes
se remiten al personal de planificación, incluso hasta el punto de que el personal redacta la
guía de planificación y la declaración de intenciones del comandante. Este enfoque puede
funcionar cuando se abordan problemas de planificación relativamente sencillos; pero
muchos problemas operacionales contemporáneos que parecen “sencillos” pueden ser
engañosamente complejos, en particular cuando sus repercusiones se consideran dentro del
marco estratégico más amplio.
b. Para sacar el máximo provecho del esfuerzo de diseño, el pensamiento crítico, la

previsión, la intuición y la visualización del JFC son esenciales durante la crítica etapa
inicial del diseño. La identificación de la verdadera naturaleza de un problema complejo y
el diseño de un enfoque para la solución son resultados clave del diseño que impulsan la
planificación y ejecución posteriores.4 El JFC puede facilitar la planificación y disminuir
la carga del estado mayor al involucrarse íntimamente en el diseño y la planificación y al
tomar decisiones oportunas a lo largo del análisis de la misión y las discusiones sobre el
curso de acción. El comandante puede subrayar la importancia de un diálogo abierto y
honesto que cuestione las suposiciones, la visión, la orientación y el estado final, a fin de
lograr una comprensión más profunda de lo que el JFC y el estado mayor no pueden
explicar o conocer sobre el ambiente operacional y el problema.5 Sin embargo, otras
responsabilidades pueden afectar la sincronización y el alcance de la participación del
comandante.
“Desde el principio, sin embargo, sentí que el esfuerzo estaba condenado.

Aunque el comandante había autorizado que el esfuerzo comenzara, nunca
participó él mismo. Según lo que entendí del proceso de diseño, el comandante
tenía que estar involucrado, profundamente involucrado. Fue, después de todo,
su proceso. Esto fue por él. Todo lo que el comandante obtuvo del esfuerzo fue
4
James Mattis, Memorándum para el Comando de las Fuerzas Conjuntas de los EE. UU., Vision for a
Joint Approach to Design (Visión para un enfoque conjunto del diseño), 4 de octubre de 2009.
5
Escuela Superior de Guerra del Ejército de los EE. UU., Campaign Planning Handbook (Manual de
Planificación de Campañas) AY 11, pág. 20.
III-9
Capítulo III
un informe final una vez que el producto final fue completado. Aunque esto fue
quizás mejor que no involucrarse, fue demasiado poco y demasiado tarde: en
ese momento ya estaba divorciado de la lógica que nos había llevado a nuestras
soluciones”.6
c. Los comandantes dirigen durante toda la planificación. Esta dirección se

traduce en la interacción con el estado mayor, la guía en el desarrollo de productos y las
decisiones en puntos clave del proceso, como la aprobación de un COA. En situaciones de
acción de crisis, esta interacción es por lo general continua, ya que los pasos del JOPP se
comprimen y se mezclan. Independientemente de las limitaciones de tiempo, el
comandante debe crear condiciones que faciliten el pensamiento crítico y creativo del
estado mayor y el intercambio de ideas y recomendaciones. Esa participación es
particularmente crítica en las primeras etapas del proceso.
d. A lo largo de la planificación y ejecución, el JFC interactuará con comandantes

superiores, subordinados y de apoyo, líderes de agencias, asociados multinacionales,
embajadores de EE. UU. en el área operacional y otras fuentes clave. Cada uno de ellos
puede proporcionar partes y piezas de información que contribuyen a la comprensión del
estado mayor tanto del ambiente como de la verdadera naturaleza del problema. Es
esencial que los protocolos y mecanismos de intercambio de conocimientos de la JTF
faciliten el intercambio de esta información. Considerar el siguiente ejemplo:
“Esto sucedió el otro día con nuestro Comandante General (Commanding

General, CG). Llevábamos dos semanas trabajando en un proyecto. Cuando le
informamos, se hizo evidente que no estaba de acuerdo. Así que empezamos a
indagar a profundidad en diferentes aspectos del encuadre de nuestro
problema...encontramos información que nuestro comandante había reunido
durante una visita de comando de la que no teníamos ningún conocimiento. Al
mismo tiempo, teníamos información que nuestro comandante no había visto y
por lo tanto proporcionamos información clave para ayudar a completar su
marco. A partir de esto, todos llegamos a un entendimiento común...y todo en
menos de una hora con el comandante. No creo que este proceso sea nuevo.
Creo que es el proceso de asignación de personal que siempre se ha
utilizado...pero ahora tenemos que formalizarlo como un elemento clave para
desarrollar el entendimiento”.7
e. Los JFC se aseguran de que los comandos subordinados tengan suficiente tiempo
para planear. Lo hacen emitiendo una orden preparatoria a los subordinados a la mayor
brevedad posible y colaborando con otros comandantes, líderes de agencias y asociados
multinacionales (según corresponda) para desarrollar y articular un claro entendimiento de
la misión, de la intención, guía y prioridades del comandante. Los JFC resuelven asuntos
que están más allá de la autoridad del estado mayor. Entre los ejemplos cabe citar la
planificación cerrada y compartimentada que se produce en algunas operaciones delicadas,
6
Mayor Grant Martin, A Tale of Two Design Efforts (and why they both failed in Afghanistan) [Una historia
de dos esfuerzos de diseño (y por qué ambos fracasaron en Afganistán)], Small Wars Journal, julio de 2011.
7
Escuela de Estudios Militares Avanzados (SAMS), texto del estudiante Art of Design (El arte del diseño),
versión 2.0, pág. 176. Este ejemplo de intercambio de conocimientos fue brindado por un antiguo estudiante
de la SAMS que había participado en el diseño durante las operaciones.

así como el reto constante de incorporar asociados interorganizacionales en el JOPP.
“La clave no es tomar decisiones rápidas, sino tomar decisiones oportunas”.
General Colin Powell

Exjefe del Estado Mayor Conjunto
f. En particular, los comandantes colaboran con sus superiores para resolver

las diferencias de interpretación de los objetivos de nivel superior y las formas y
medios para lograr esos objetivos. Un comandante de la fuerza de tarea conjunta (Joint
Task Force, JTF) podría tender a esperar que el cuartel general del comando combatiente
haya descrito correctamente el ambiente operacional, encuadrado el problema e ideado un
enfoque acertado para lograr la mejor solución. Pero la guía estratégica puede ser vaga, y
el comandante debe interpretarla y filtrarla para el estado mayor. Si bien los comandantes
combatientes (Combatant Command, CCDR) y los líderes nacionales pueden tener una
clara perspectiva estratégica del problema, los comandantes de nivel operacional y los jefes
subordinados suelen tener una mejor comprensión de las circunstancias específicas que
conforman la situación operacional.8 Ambas perspectivas son fundamentales para
encontrar una solución acertada. Los comandantes subordinados deben ser agresivos al
compartir su perspectiva con sus superiores y resolver diferencias al principio del
diseño, así como durante la planificación y ejecución detallada.
5. Representar la metodología
a. La figura III-3 es una forma de mostrar los componentes primarios de la

metodología del diseño operacional: el ambiente operacional, el problema y el enfoque
operacional. El JFC y el estado mayor suelen progresar a través de estos componentes en
un orden generalmente aceptado. Sin embargo, este es un viaje de descubrimiento,
particularmente temprano en la planificación. Si bien algunas cosas deben hacerse antes
que otras, el aprendizaje que se produce al considerar un componente requerirá volver a
examinar el aprendizaje que se produce en otro componente. Por lo tanto, el diseño es de
naturaleza iterativa. Lo que el JFC y el estado mayor aprendan más tarde a menudo
afectará a las conclusiones y decisiones anteriores. Estas deben ser reexaminadas y podrían
conducir a la revisión de las conclusiones posteriores.
b. El diseño operacional comienza con la comprensión de la guía estratégica, que

debería proporcionar objetivos estratégicos, tareas a la fuerza conjunta y limitaciones
operacionales. Con esta información inicial, el JFC y el estado mayor determinan el estado
actual del ambiente operacional (o sistema actual), y luego determinan el estado futuro del
ambiente operacional (sistema deseado): las condiciones que deberían existir cuando las
operaciones terminen. A medida que continúa la iteración del pensamiento y el debate en
relación con los sistemas actuales y deseados, el JFC y el estado mayor comienzan a
identificar el problema: los factores que deben abordarse para lograr las condiciones del
sistema deseado. A medida que surgen estos factores, el JFC y el estado mayor determinan
las acciones generales (el enfoque operacional) que pueden abordar los factores. La JP 5-
8
Ibid.
III-11
Capítulo III
0 establece que hay tres propósitos para desarrollar un enfoque operacional:9 proporcionar
la base para la guía de planificación del comandante al estado mayor y a otros asociados,
proporcionar el modelo para la ejecución de la campaña u operación y el desarrollo de
evaluaciones para esa campaña u operación; y permitir una mejor comprensión del
ambiente operacional y del problema.
Componentes del diseño
Guía
estratégica
El ambiente El ambiente
operacional operacional
actual futuro
(Sistema (Sistema
actual) deseado)
El problema: factores que deben El enfoque operacional: acciones

abordarse para cambiar el sistema amplias que abordan el problema para
actual por el sistema deseado cambiar el sistema actual por el
sistema deseado
Figura III-3. Componentes del diseño
c. El capítulo IV, “Representar el ambiente operacional”, proporciona una técnica

basada en la doctrina que puede ayudar al JFC y al estado mayor a visualizar los sistemas
en el ambiente operacional. El capítulo V, “Comprensión del ambiente operacional y del
problema”, analiza cómo pensar acerca de cómo estos sistemas interactúan y cómo
encuadrar el problema que enfrenta el JFC. El capítulo VI, “El enfoque operacional”,
describe cómo desarrollar una solución amplia del problema que impulse la planificación
detallada. El capítulo VII sigue con la “Interacción del diseño y la planificación
operacional”, que algunos caracterizan como la relación entre la planificación conceptual
(diseño operacional) y la planificación detallada (JOPP).
9
JP 5-0 pág. III-13

III-13
REPRESENTAR EL AMBIENTE OPERACIONAL
“No se tomó ninguna decisión sobre cómo explotar una victoria en Sicilia. Fue
un error atroz dejar el futuro sin resolver”.
General Omar Bradley

sobre la operación Husky
1. Introducción
a. El contexto es el conjunto de circunstancias o acontecimientos (las condiciones

interrelacionadas) que forman el ambiente en el que existe u ocurre algo. Cualquier
compromiso militar se produce en un contexto más amplio que la misión del comandante.
Percibir el contexto de forma correcta lo más temprano posible es importante para el diseño
operacional temprano y ayuda al comandante a desarrollar un enfoque operacional para
abordar el problema correcto.
b. La doctrina conjunta utiliza el constructo del ambiente operacional como una

forma de entender el contexto en una operación conjunta específica. El ambiente
operacional es un compuesto de las condiciones, circunstancias e influencias que afectan
al empleo de las capacidades y que influyen en las decisiones del comandante.1 El ambiente
operacional del JFC abarca áreas y factores físicos (de los dominios aéreo, terrestre,
marítimo y espacial) y el ambiente de la información (que incluye el ciberespacio). Dentro
de estas áreas se incluyen todos los sistemas enemigos, amigos y neutrales que son
relevantes para una operación conjunta específica. Una forma de visualizar, comprender
y representar este ambiente es como un sistema complejo y adaptable de sistemas.
Este es el enfoque de este capítulo.
Términos relacionados
ambiente operacional: un compuesto de las condiciones, circunstancias e influencias que
afectan al empleo de las capacidades y que influyen en las decisiones del comandante. (JP 3-
0)
sistema: un grupo de elementos relacionados funcional, física y/o conductualmente, que
interactúan regularmente o son interdependientes; ese grupo de elementos forman un todo
unificado. (JP 3-0)
problema: los factores que deben abordarse para pasar del sistema actual al sistema deseado.
(Manual, basado en múltiples fuentes)
enfoque operacional: descripción del comandante de las acciones amplias que la fuerza debe
realizar para lograr el estado final militar deseado. (JP 5-0)
c. La figura IV-1 (extraída de la figura III-3) muestra las perspectivas “antes” y

“después” del ambiente operacional del JFC. La guía estratégica proporciona un contexto
inicial para ayudar al JFC a encuadrar este ambiente. Esta guía consiste típicamente de
1
JP 3-0.
IV-1
Capítulo IV
objetivos estratégicos, las tareas relacionadas que el JFC debe cumplir y una descripción
de las circunstancias que hacen que el Presidente comprometa las capacidades militares de
los EE. UU. La figura IV-1 se basa en la idea de que los planificadores pueden pensar en
el ambiente como un conjunto de sistemas. Los sistemas interactuarán y se adaptarán
durante el curso de una operación en función de lo que haga la fuerza conjunta y de cómo
reaccionen los sistemas de oposición. El comandante puede visualizar cómo se ve este
sistema de sistemas al inicio de las operaciones (sistema actual), determinar cómo debe
ser el sistema cuando concluyan las operaciones (sistema deseado), e identificar los
factores que deben abordarse (problema) para pasar del sistema actual al sistema deseado.
El enfoque operacional (ver el capítulo VI) describe cómo el JFC aborda el problema
(cómo las operaciones transformarán el sistema actual en el sistema deseado).
El ambiente operacional
Guía
estratégica
El ambiente El ambiente
operacional operacional
actual futuro
(Sistema (Sistema
actual) deseado)
Figura IV-1. El ambiente operacional
d. La comprensión de un ambiente operacional complejo requiere una combinación

de arte y ciencia y la capacidad de combinar el conocimiento, la experiencia, la intuición y
el pensamiento crítico, que son esenciales para el diseño operacional, con métodos y
herramientas analíticas que apoyen la planificación detallada. En el resto del presente
capítulo se describe una técnica orientada a los sistemas para representar gráficamente el
ambiente operacional. El JFC y su estado mayor utilizan esta técnica como un vehículo
para estimular el diálogo, lo que a su vez puede promover el pensamiento crítico y creativo
y una comprensión más profunda. Se trata de un enfoque basado en la doctrina que se está
utilizando cada vez más en las operaciones conjuntas en curso. Esta técnica apoya el debate
del capítulo V de las consideraciones relacionadas con la comprensión del ambiente
operacional.
2. Representar el ambiente operacional
a. Una forma de visualizar y pensar en el ambiente operacional es como un conjunto

de sistemas interactuantes. Este no es un enfoque nuevo, ya que nuestras fuerzas armadas
se sienten cómodas pensando en los componentes clave del sistema de defensa antiaérea
del enemigo, el funcionamiento de nuestro propio sistema logístico o la naturaleza de los
sistemas políticos o sociales de un país. Las publicaciones clave de la doctrina conjunta,
IV-2 Manual del Planificador para el Diseño Operacional

Descripción del ambiente operacional
como la JP 3-0, la JP 5-0 y la JP 2-01.3, Joint Intelligence Preparation of the Operational

Environment (Preparación de la Inteligencia Conjunta para el Ambiente Operacional),
debaten cómo visualizar y representar el ambiente operacional como un conjunto de
sistemas interactuantes. La representación gráfica de los sistemas y sus relaciones puede
facilitar una comprensión común del ambiente operacional entre los asociados
interorganizacionales, promoviendo así una acción unificada. Utilizada como se describe
en este manual, la descripción de los sistemas está pensada como un conjunto de gráficos
y textos que pueden ayudar a la visualización, pero no es un enfoque de ingeniería de los
sistemas para las operaciones militares. En este contexto, la ingeniería de los sistemas
se refiere a una metodología para estudiar los sistemas estructuralmente complejos,
generalmente para ayudar a aquellos que quieren construirlos. En cambio, este manual
aboga por un enfoque de pensamiento en los sistemas, que se refiere a una forma de
estudiar y trabajar dentro de sistemas interactivamente complejos, los que son más
característicos del ambiente operacional.
b. Si bien algunos sistemas (como la infraestructura) son relativamente estáticos,

muchos sistemas del ambiente operacional son intrínsecamente complejos y dinámicos. La
mayoría de los sistemas a menudo pueden exhibir comportamientos impredecibles,
sorprendentes e incontrolables. En lugar de ser una solución de ingeniería, una operación
militar evoluciona a medida que la fuerza conjunta se adapta a los sistemas que también se
están adaptando. Por ello, la aplicación del arte operacional pone de relieve la
importancia de la imaginación creativa, el juicio, la experiencia y la habilidad de los
comandantes y el estado mayor.2
c. En la figura IV-2 se muestra una relación hipotética de los sistemas que la

doctrina conjunta y otras fuentes utilizan comúnmente en los debates sobre el ambiente
operacional. Este grupo de seis sistemas, comúnmente referenciados por la sigla PMESII
(político, militar, económico, social, de información e infraestructura) puede acomodar la
mayoría de los aspectos del ambiente operacional. La figura representa los nódulos y
enlaces en cada sistema (podría haber miles), y muestra que los nódulos de un sistema
pueden interactuar con los nódulos de otros sistemas.
Nota para el lector
Las representaciones de los sistemas en las figuras que siguen en este

capítulo sufren las limitaciones de los gráficos que son simples, bidimensionales
y estáticos. Esto podría dar la impresión de que el enfoque está en la estructura
más que en la dinámica y los flujos. En realidad, la mayoría de los sistemas del
ambiente operacional son complejos, adaptables y en flujo (exceptuando la
infraestructura). El lector debe comprender que, si bien el modelo PMESII de la
figura IV-2 muestra seis sistemas principales, estos no son contenedores
inflexibles para conjuntos de nódulos y enlaces. Particularmente al principio de
una operación como la de contrainsurrección, es probable que sea difícil
distinguir si un nódulo humano actúa principalmente en el sistema social,
político, militar o en otro sistema, o si tal vez tiene funciones y relaciones
importantes en múltiples sistemas. Los planificadores deben tener cuidado de
2
JP 5-0, pág. III-18.
IV-3
Capítulo IV
no categorizar prematuramente a los actores y las relaciones.
Asimismo, aunque las figuras parecen proporcionar una visión de “tercera

persona” de las relaciones desde fuera de un sistema, los planificadores pueden
utilizar una representación de sistemas para considerar los puntos de vista de
diversos actores (nódulos) hacia otros actores dentro y a través de los sistemas.
Por ejemplo, se puede proyectar la forma en que el jefe de la insurgencia percibe
las operaciones de la coalición en la zona desde el punto de vista de ese jefe y
la forma en que él podría ajustar los objetivos de la insurgencia para compensar.
Esta técnica también es eficaz para la elaboración de un enfoque operacional
amplio propuesto, así como para un curso de acción detallado.
d. Las relaciones del sistema son los enlaces que conectan la interacción de los
actores que componen el sistema. Los nódulos del sistema son los elementos tangibles
dentro de un sistema que pueden ser “objetivo” de la acción, como personas, material e
instalaciones. Los enlaces son las relaciones conductuales o funcionales entre nódulos,
como el arreglo de mando o supervisión que conecta a un superior con un subordinado, la
relación de un vehículo con una fuente de combustible, y la ideología que conecta a un
propagandista con un grupo de terroristas. Los enlaces establecen la interconexión entre
los nódulos que les permite funcionar como un sistema, es decir, comportarse de una
manera específica (cumplir una tarea o realizar una función). Así pues, el propósito de
actuar contra nódulos específicos suele ser destruir, interrumpir o afectar de otro modo la
relación entre ellos y otros nódulos, lo que en última instancia puede influir en el sistema
en su conjunto.
Representación de las relaciones de los

sistemas
Información
Social
Infraestructura
Militar
Nódulo
Enlace
Económico
Político
Figura IV-2. Representación de las relaciones de los sistemas
e. El ambiente operacional del JFC está representado por la composición de todos

los nódulos y enlaces, amigos, enemigos y neutrales, en los diversos sistemas PMESII, que
son relevantes para la operación conjunta. Analizar todos los posibles nódulos y enlaces

en el ambiente operacional sería una tarea inconmensurable. Sin embargo, no todos los
nódulos y enlaces son pertinentes para el desafío de diseño del JFC. El JFC y el estado
mayor deben desarrollar su comprensión con suficiente detalle para identificar los sistemas,
subsistemas, nódulos y posibles nódulos clave pertinentes. La figura IV-3 es una
simplificación de la forma en que un gráfico del sistema podría destacar los nódulos y
enlaces pertinentes para una operación. Al comienzo de la operación, estos nódulos y
enlaces pertinentes constituyen el sistema actual del ambiente operacional. Durante el
diseño operacional temprano, el comandante determina cómo debe ser el sistema al final
de las operaciones (el sistema deseado) para lograr el estado final deseado. Para
comprender el sistema actual y visualizar la transición al sistema deseado se requieren
conocimientos especializados de los que normalmente no dispone la fuerza conjunta, en
particular para ambientes operacionales complejos y problemas mal definidos. Si bien el
JFC y el estado mayor pueden recurrir a diversas agencias de los EE. UU. en busca de
ayuda, también deben incluir en este proceso a determinados asociados
interorganizacionales. Consultar el Apéndice A, Sistemas y subsistemas PMESII típicos,
para ver ejemplos de subsistemas típicos bajo los principales sistemas políticos, militares,
económicos, sociales, de información e infraestructura.
Identificación de relaciones relevantes
Información
Social
Infraestructura
Militar
Nódulo
Enlace
Económico
Político
Figura IV-3. Identificación de relaciones relevantes
f. El JFC y el estado mayor describen los sistemas pertinentes con suficiente

detalle para identificar posibles nódulos clave. Estos son nódulos críticos para el
funcionamiento de sus sistemas. Algunos nódulos clave pueden convertirse en puntos
decisivos para las operaciones militares, ya que una acción exitosa en estos nódulos podría
permitir al JFC obtener una marcada ventaja sobre el enemigo o, de otra manera, contribuir
materialmente a lograr el éxito.
(1) Los nódulos clave a menudo están enlazados con múltiples sistemas o
residen en estos. Por ejemplo, los principales puentes sobre un río podrían ser nódulos
IV-5
Capítulo IV
clave en los sistemas de infraestructura y militar durante las operaciones de combate

tradicionales porque permiten a la fuerza conjunta o al enemigo desplazar abastecimientos
y fuerzas militares a través del obstáculo e impedir que el oponente lo haga. En este
ejemplo, los puentes son esenciales para las operaciones militares en las fases tempranas
de la operación, y podrían ser importantes para las actividades posteriores de estabilización
y reconstrucción. Por lo tanto, el JFC y el estado mayor podrían identificar los puentes
como puntos decisivos y considerar la forma de obtener el control de los puentes al
principio de la operación.
(2) Durante las operaciones de contrainsurrección, el subsistema de la religión

de un país (parte del sistema social) podría ser fundamental para el funcionamiento del
sistema social del país, y el grupo central de líderes religiosos (o un único líder) podría ser
el nódulo clave del sistema de la religión. Según la estructura social y política del país, este
mismo grupo de líderes religiosos también podría ser un nódulo clave del sistema político
y tener gran influencia en la población pertinente del país. El debilitamiento o la
eliminación de un nódulo clave podría hacer que su grupo de nódulos y enlaces conexos
funcionara con menos eficacia o no funcionara en absoluto, mientras que el fortalecimiento
del nódulo clave podría mejorar el rendimiento del subsistema y del sistema más grande.
Sin embargo, esta determinación es más sencilla en los sistemas de cosas (como la
infraestructura) que en los sistemas de personas (como los sistemas sociales y
políticos); el JFC no debe aceptar prematuramente la eficacia prevista de las acciones
a favor o en contra de las personas clave.
(3) A medida que el análisis continúa, el comandante y el estado mayor pueden

utilizar un gráfico de sistemas para representar los nódulos y enlaces que comprenden los
centros de gravedad, las fortalezas y las debilidades (figura IV-4).
Identificación de los centros de gravedad
Información
Social
Infraestructura
Militar
Nódulo
Enlace
Nódulo
clave
COG a nivel
operacional Debilidad
Centro de Económico
gravedad (COG) Político
estratégico Fuerza
Figura IV-4. Identificación de los centros de gravedad

La representación visual (tablero de borrado en seco) es como una tableta de

pensamientos para el grupo. El grupo crea su propio mapa y la gramática de
este mapa (la leyenda o la clave). Al hacer esto, el grupo está creando un
mundo/sistema virtual. Están conceptualizando. El mapa visual encarna los
patrones lógicos, que a su vez apuntan a nuevas direcciones de investigación.
El comandante y el estado mayor miran el mapa y tratan de racionalizarlo. El
grupo está creando su propio entendimiento que les permite evitar las trampas
mentales de tratar de encajar la situación en los constructos existentes.
Informe oral del Comando de Operaciones Especiales de los EE. UU.

J8-S Operational Design Primer
(Cartilla de Diseño Operacional J8-S)
4 de febrero de 2009
g. La figura IV-5 muestra un ejemplo simplificado de la forma en que el JFC y el

estado mayor pueden diagramar una red (sistema) de narcóticos en una operación
contranarcotráfico, a fin de ayudarles a visualizar los nódulos clave y sus relaciones y
desarrollar su comprensión del funcionamiento del sistema (cómo funciona la red). La
figura es una de una serie de bosquejos de una viñeta hipotética de operaciones
contranarcotráfico que figura en el Apéndice A. La viñeta concluye mostrando cómo el
JFC podría utilizar los bosquejos para considerar diversas acciones a lo largo de las líneas
de operación y las líneas de esfuerzo como parte del enfoque operacional.
ANÁLISIS DE LA RED DE NARCÓTICOS - 5
Redes de Mercados de
contrabando ultramar (Europa)
4 Heroína 6 Hawaladar
(persona)
Banco Líder
Precursores Heroína
s 9 político
8
Corredor de opio/ Protección 10
Bazar local Opio política
2
Dinero en efectivo
7
Dinero en efectivo/ Movimiento

Opio 5 de personal Dinero en efectivo/
pago del préstamo dinero para
“Químicos” de armas
protección
11 Talibanes
1
Agricultor de
opio
LEYENDA
NÓDULO
Nódulos y enlaces derivados de la inteligencia y otras
fuentes, y desarrollo de relaciones entre nódulos. ENLACE
Figura IV-5. Análisis de la red de narcóticos
IV-7
Capítulo IV
Consultar el Apéndice A para un desglose de los sistemas y subsistemas PMESII

típicos y para más información sobre la visualización del ambiente operacional
(Operational Environment, OE), incluida la viñeta completa relacionada con la figura
IV-5.
h. Ciertas características del ambiente operacional serán más significativas que

otras, según la misión de la fuerza conjunta y la naturaleza de la operación. Por ejemplo,
la presencia de organizaciones civiles de socorro sería un factor importante durante una
operación de ayuda humanitaria en el extranjero. Durante una operación
contranarcotráfico, entre las características más importantes pueden figurar las relaciones
entre las organizaciones de narcotraficantes y los gobiernos de la región. Durante las
operaciones importantes que implican combate, las características significativas del
ambiente operacional incluirían la ubicación de recursos críticos (como las fuentes de agua
durante las operaciones en el desierto), las líneas de comunicación y fuentes externas de
abastecimiento del enemigo, y la ubicación y viabilidad de las fuerzas amigas y de terceros.
Dependiendo de la misión asignada, el comercio económico entre el enemigo y países de
terceros podría influir en el proceso de toma de decisiones del JFC. Estos ejemplos
representan nódulos y enlaces que pueden representarse en una descripción de sistemas del
ambiente operacional.
i. Las representaciones de sistemas anteriores en este capítulo son hipotéticas e

intencionalmente simplistas para explicar las ideas clave. Sin embargo, la figura IV-6 es
un ejemplo real de un diagrama de sistemas utilizado para representar las relaciones de los
sistemas con respecto a las operaciones de contrainsurrección en Afganistán durante un
período del 2009. El texto que sigue a la figura es extraído del texto del estudiante Art of
Design (El arte del diseño), versión 2.0, de la Escuela de Estudios Militares Avanzados del
Ejército, para resumir los antecedentes y las deficiencias de esta detallada representación.
Nota para el lector
A primera vista, la figura IV-6 podría parecer útil solo para señalar que las
operaciones en Afganistán son extremadamente complejas. No sería razonable
esperar que los jefes superiores tomaran decisiones clave basándose en ver tal
modelo en una serie de cuadros de informe. De hecho, el texto que sigue a la
figura afirma que los diseñadores nunca construirían este tipo de modelo por sí
mismos.
Para el propósito de comprender el ambiente operacional y el problema, el

valor se deriva del proceso de colaboración en la elaboración de los diagramas
de los sistemas. Es durante este proceso, utilizando el pensamiento crítico y
creativo descrito en el capítulo II y el Apéndice C, que surge la comprensión del
comandante y del estado mayor. Este proceso de desarrollo podría comenzar
con el bosquejo de una serie de diagramas sencillos con los que debatir las
relaciones entre los principales actores, procesos y cosas. Algunos bosquejos
se descartarían en el proceso y otros podrían servir de base para un desarrollo
más detallado. La sección A del Apéndice A contiene una viñeta simplista de
operaciones contranarcotráfico con una secuencia de bosquejos (la figura IV-5

es un ejemplo) que ayudan al JFC y al estado mayor a debatir posibles acciones

diplomáticas, informativas, militares y económicas (ver la figura A-6). Estas
acciones pueden formar parte del enfoque operacional para lograr los objetivos
y crear el estado de sistema deseado.
Un diagrama de sistemas es un instrumento que puede ayudar al

comandante y al estado mayor a examinar y visualizar las relaciones e
interacciones, pero debe utilizarse teniendo en cuenta sus limitaciones.
Dinámicas de la contrainsurrección en Afganistán
APOYO EXTERNO A
LAS FACCIONES
ANSF INSURGENTES
TÁCTICA
ANSF
INSTITUCIONAL INSURGENTES
CAPACIDAD Y
PRIORIDADES
DE LA CONDICIONES
COALICIÓN CAPACIDAD Y CREENCIAS
GENERAL DEL DE LA
GOBIERNO POBLACIÓN
CENTRAL GOBIERNO
APOYO
POPULAR
APOYO
INTERNO A LA GOBIERNO
COALICIÓN TRIBAL
SERVICIOS DE
INFRAESTRUCTURA
Y ECONOMÍA
Figura IV-6. Dinámicas de la contrainsurrección en Afganistán
“En octubre de 2009, el Capitán Piloto de la Marina de los EE. UU. Brett Pierson,
de la División de Análisis de Prosecución de la Guerra de la J8 en el Estado
Mayor Conjunto, presentó un modelo de dinámicas del sistema de Afganistán en
la SAMS. El modelo completo se muestra en la figura IV-6. Este modelo ha sido
informado en cientos de ocasiones, incluyendo al Comandante de la Fuerza
Internacional de Asistencia para la Seguridad (International Security Assistance
Force, ISAF), General Stanley McChrystal. Ha sido ampliamente discutido en la
blogosfera e incluso parodiado en The Daily Show de Jon Stewart y The Colbert
Report. Para el lego, el único significado que transmite este d ̒ iagrama de
espaguetis̕ es que Afganistán es complejo.
El modelo lleva la aplicación de las dinámicas del sistema a sus límites al intentar
mostrar toda la complejidad de Afganistán como un todo interdependiente. A
pesar de su complejidad, sigue estando muy por debajo de la verdadera
complejidad de Afganistán. Las variables se agregan a nivel nacional, por lo que
IV-9
Capítulo IV
no se hace ninguna distinción entre pueblos, distritos o provincias. Los efectos

de niveles cruzados (influencias ascendentes de los distritos o presiones
descendentes de la comunidad internacional) no pueden explicarse fácilmente
en este modelo. Las interacciones con los países vecinos no están
representadas, y la comunidad internacional se agrega a varias variables
centradas principalmente en los factores mentales, morales y físicos de los EE.
UU., todos ellos idealizados como existencias o flujos. Los flujos representan
enlaces causales entre las variables, por lo que no pueden dar cuenta de otros
tipos de relaciones (como los enlaces semióticos). La elección de las variables
enmarca el sistema desde una perspectiva muy Occidental. Los flujos entre
variables representan hipótesis difíciles de validar individualmente e imposibles
de validar colectivamente. Debido a la alta dimensionalidad de este modelo, las
ecuaciones subyacentes son intrínsecamente inestables, lo que significa que
incluso si el modelo fuera perfectamente exacto, nos diría muy poco sobre la
evolución temporal del sistema.
Aunque los diseñadores encontrarían el modelo de la figura IV-6 de interés por

las posibles revelaciones que pueda arrojar sobre el ambiente operacional,
nunca construirían este tipo de modelo de sistemas por sí mismos. Esto se debe
a que el propósito de construir modelos de sistemas en el diseño no es
reflejar la realidad con la mayor precisión posible, sino más bien tener una
conversación reflexiva con la situación. Los modelos de sistemas también
sirven como una excelente fuente de preguntas para enfocar el discurso.
Para estos propósitos, los modelos simples que pueden ser fácilmente
descartados son más propicios para el diseño creativo. Un equipo de diseño
construiría un modelo mucho más simple de Afganistán a nivel nacional, pero
también construirían múltiples modelos a diferentes niveles y desde diferentes
perspectivas, para permitir el acercamiento y alejamiento”.3
3
Escuela de Estudios Militares Avanzados del Ejército de los Estados Unidos, texto del estudiante Art of
Design (El arte del diseño), versión 2.0, págs. 205, 207 a 208.

CAPÍTULO V
COMPRENSIÓN DEL AMBIENTE OPERACIONAL Y DEL
PROBLEMA
“...el conflicto es inherentemente complejo e impredecible. Es un esfuerzo
humano no determinante cuyas ramificaciones nunca están totalmente
garantizadas, porque nuestros adversarios tienen libre albedrío, lo que
inevitablemente afectará el ambiente operacional de manera impredecible. El
libre albedrío del enemigo, manifestado por el coraje, la imaginación, la
resolución y otros factores humanos, niega (sic) la previsibilidad en la mayoría
de los aspectos de la guerra”.1
General J.N. Mattis

14 de agosto de 2008
1. Introducción
a. Representar el ambiente operacional como se describe en el capítulo IV implica

simplemente métodos que ayudan al comandante y al estado mayor a mostrar y debatir
gráficamente los arreglos de nódulos y enlaces. Obviamente, se produce un nivel de
comprensión durante el proceso de representación y discusión de las relaciones del sistema.
Sin embargo, desarrollar una comprensión amplia del ambiente operacional implica mucho
más. Requiere comprender cómo se comportan e interactúan los sistemas del ambiente, lo
que variará de un país a otro, de una región a otra y de un conjunto de circunstancias
operacionales a otro. La comprensión del ambiente también requiere la capacidad de pensar
en la causa y el efecto, es decir, en la forma en que la acción de la fuerza conjunta sobre un
componente de un sistema probablemente afectará a ese sistema y a otros.
b. El pensamiento crítico es fundamental para una comprensión suficiente del

ambiente operacional. Cuando los comandantes, el estado mayor y otros participan en
intercambios de pensamiento crítico, aumentan la base de conocimientos compartidos de
la organización. Por ejemplo, el libre intercambio de ideas entre el comandante y el estado
mayor que debería caracterizar el diseño operacional temprano es una actividad que
comparte el conocimiento individual de numerosos expertos funcionales, modifica y
aumenta su conocimiento colectivo, promueve su entendimiento común y fomenta un
"Es endiabladamente complejo. Si alguna vez piensa que tiene la solución a
esto, usted se equivoca y es peligroso. Tiene que seguir escuchando y pensando
y siendo crítico y autocrítico".
Coronel H. R. McMaster, Comandante, 3.er Regimiento de Caballería Blindada,

citado en “Letter From Iraq The Lesson Of Tal Afar- Is it too late for the
Administration to correct its course in Iraq?” ("Carta desde Irak. La lección de
Tal Afar: ¿es demasiado tarde para que la Administración corrija su curso en
Irak?"
The New Yorker (2006), George Packer
1
Memorándum para el Comando de las Fuerzas Conjuntas de los EE. UU., sub. “Assessment of Effects
Based Operations” (“Evaluación de las operaciones basadas en los efectos”), 14 de agosto de 2008.
V-1
Capítulo V
ambiente de colaboración y aprendizaje. Por estas razones, el presente capítulo comienza

con una breve introducción y una recomendación con respecto al pensamiento crítico.
2. Pensamiento crítico
a. Las referencias sobre el pensamiento crítico investigadas para el presente manual

abarcan el tema con diversos niveles de detalle y con diversas definiciones (ver cinco
definiciones en el capítulo II). Hay perspectivas contrapuestas sobre lo que es el
pensamiento crítico y sobre cómo desarrollar las habilidades de pensamiento crítico. Ver
el lado derecho de la figura II-1 para las habilidades relacionadas con el pensamiento
crítico y creativo.
b. Desde la perspectiva del diseño, el pensamiento crítico debe producirse como

parte de una metodología interactiva e iterativa en la que participen el comandante, el
estado mayor y otros expertos en la materia, según sea necesario. El pensamiento crítico
requiere la participación activa de los miembros y el intercambio libre (pero
respetuoso) de las diferentes perspectivas que algunos llaman discurso. La metodología
consiste en hacer suposiciones, defender o refutar argumentos, sacar conclusiones y
determinar el significado de lo que se observa en el ambiente operacional. El resultado
deseado en cualquier momento es la mejor comprensión posible del ambiente operacional
y del problema para apoyar el desarrollo del enfoque operacional y la subsiguiente guía de
planificación del comandante al estado mayor y a otros comandantes. Esta interacción se
produce no solo en las reuniones iniciales centradas en el diseño en las primeras etapas de
la planificación, sino también durante la planificación y la ejecución. Los comandantes
tienen un papel esencial en la creación de una atmósfera abierta para el discurso.2
“...los comandantes deben ser transparentes con los subordinados y

convencerlos de que sus opiniones, ideas y perspectivas son inestimables para
el éxito de la organización.... El comandante debe tener cuidado de evitar los
obstáculos organizacionales y estar dispuesto a compartir la labor de mando,
incluso permitiendo a los subordinados y a los oficiales de estado mayor ejercer
una sana iniciativa y experimentación.... Nada de esto es nuevo, por supuesto.
Los buenos comandantes lo han hecho durante años. El punto aquí es que estas
condiciones son esenciales para la práctica del Diseño. Donde están ausentes,
el Diseño simplemente no funcionará”.
SAMS, texto del estudiante Art of Design (El arte del diseño), versión 2.0
“Diseñar es creativo y se logra mejor a través del discurso. El discurso es el

intercambio sincero de ideas sin temor a represalias que da como resultado una
síntesis y una visualización común del problema operacional”.
Escuela Conjunta y Avanzada sobre la Prosecución de la Guerra
Operational Art and Campaigning Primer AY 09-10

(Cartilla de Arte Operacional y Prosecución de Campañas AY 09-10)
2
SAMS, texto del estudiante Art of Design (El arte del diseño), versión 2.0, pág.
V-2 Manual del Planificador para el Diseño Operacional

Comprensión del ambiente operacional y del problema
“El discurso grupal permite un rico encuadre y comprensión de un problema

complejo y dinámico. El discurso permite una síntesis de ideas que es mayor
que la suma de sus partes”.
Informe oral del Comando de Operaciones Especiales de los EE. UU.

Cartilla de Diseño Operacional J8-S, 4 de febrero de 2009
c. Aunque la investigación del manual sobre este tema no ha sido exhaustiva, la

mayoría de las referencias examinadas no han abordado el pensamiento crítico con una
guía de “cómo”. Una notable excepción es el documento Thinking Critically about Critical
Thinking: A Fundamental Guide for Strategic Leaders (Pensar en forma crítica sobre el
pensamiento crítico: Guía fundamental para líderes estratégicos) por el profesor Stephen
J. Gerras3, en apoyo a la instrucción en la Escuela Superior de Guerra del Ejército de los
EE. UU. El documento ofrece una perspectiva práctica e ideas sobre el pensamiento crítico
complementadas con ejemplos históricos e hipotéticos. El documento está reimpreso en el
Apéndice C de este manual. Esta información debería ayudar al lector a comprender la
interacción entre el mando y el estado mayor que debería producirse cuando los principales
actores intentan diseñar un enfoque para resolver problemas complejos en sistemas
adaptables complejos. La información también es pertinente para los capítulos siguientes
sobre la interacción del diseño y la planificación operacional y la organización para el
diseño y la planificación operacional. El documento proporciona un modelo de
pensamiento crítico en la página C-6 y se copia a continuación (figura V-1) como
referencia. Los autores del manual recomiendan que los lectores revisen el Apéndice
C junto con este capítulo.
3
Gerras, Stephen J., Coronel (retirado), Profesor de Ciencias del Comportamiento, Escuela Superior de
Guerra del Ejército de los EE. UU., Thinking Critically about Critical Thinking: A Fundamental Guide for
Strategic Leaders (Pensar en forma crítica sobre el pensamiento crítico: Guía fundamental para líderes
estratégicos), agosto de 2008.
V-3
Capítulo V
Un modelo de pensamiento crítico

¿REQUIERE
PENSAMIENTO
NO TOMAR LA DECISIÓN/
CRÍTICO? DETERMINAR LA
POSICIÓN/
USAR EL JUICIO
Estímulo que Retroinformación
requiere un SÍ SUPOSICIONES
juicio
PUNTO DE
VISTA INFERENCIA
S
Tendencias
egocéntricas
ACLARAR LA
PREOCUPACIÓN EVALUAR LA IMPLICACIONES
INFORMACIÓN
Análisis de Impacto de
los los sesgos
argumentos y trampas
Figura V-1: Un modelo de pensamiento crítico
“Una importante precaución: cualquier esfuerzo por prescribir más (subrayado

añadido) un enfoque del pensamiento creativo está lleno de peligros y
seguramente insultará a los JFC altamente intuitivos que podrían tener su propia
visión del camino a seguir. Subyacente a la teoría del Diseño Operacional
Sistémico (Systemic Operational Design, SOD) está la necesidad de que los
responsables de la toma de decisiones encuadren y estructuren su propia y
exclusiva investigación sobre el problema operacional. Como tal, cada esfuerzo
(de diseño) ... debe ser aplicado con flexibilidad”.
Escuela Conjunta y Avanzada sobre la Prosecución de la Guerra

Cartilla de Arte Operacional y Prosecución de Campañas AY 09-10

3. Establecer una línea de base
a. Para desarrollar una imagen inicial del ambiente operacional, los siguientes
elementos proporcionan una buena línea de base:
(1) Objetivos estratégicos nacionales. Estos objetivos proporcionan el propósito

estratégico (los fines) que guía la forma en que los comandantes utilizan sus formas y
medios. Un comandante de la JTF debería tener el beneficio añadido de los objetivos
estratégicos del teatro de operaciones del CCDR. Estos objetivos y otras guías estratégicas
representan el estado final estratégico deseado, que es el conjunto de condiciones
ampliamente expresadas que deben existir al final de la participación de EE. UU. en
la crisis o contingencia. Debido a que los principales sistemas (militares, económicos,
sociales y otros) del ambiente operacional están en flujo, las condiciones deseadas que
comprenden el estado final especificado pueden cambiar durante el curso de la operación.
Sin embargo, los objetivos basados en estas condiciones deseadas proporcionan un
contexto y ayudan a nuestros líderes nacionales a describir lo que quieren que sea el
ambiente cuando concluyan las operaciones de EE. UU. Si bien muchas condiciones del
estado final no serán estáticas, tal vez sea posible mantener las condiciones generales
(como el hecho de que las fuerzas iraquíes permanezcan fuera de Kuwait después del
conflicto del Golfo Pérsico de 1990 a 1991) indefinidamente o por un período prolongado.
(2) El estado final militar deseado suele ser un punto en el tiempo y/o
circunstancias más allá de las cuales el Presidente no requiere el instrumento militar
del poder nacional como medio principal para lograr los objetivos nacionales
restantes.4 Alcanzar el estado final militar no significa que la fuerza conjunta se desacople
por completo, sino que las operaciones conjuntas se centran en el apoyo a otras agencias
(como el Departamento de Estado) u organizaciones (como las Naciones Unidas), por lo
general durante la fase V de la operación (habilitar a la autoridad civil).5 Incluso si otras
agencias están a la cabeza en fases posteriores de la operación, el JFC a menudo controlará
muchas o la mayoría de las capacidades (personal y equipo de mando y control, protección,
etc.) necesarias para las actividades de la fase IV(estabilización) y la fase V.
(3) La misión o el conjunto de tareas del JFC especificadas en algún tipo de

directiva de iniciación (orden preparatoria, orden de planificación, OPLAN existente, etc.)
junto con otras tareas implícitas necesarias para llevar a cabo las tareas especificadas.
(4) La actual apreciación de inteligencia, que debería proporcionar la base para

que el comandante y el estado mayor comprendan el ambiente operacional. Esta
apreciación se produce a través del proceso analítico de JIPOE.6
b. Una comprensión inicial del ambiente operacional basada en los factores

anteriores debería ayudar al JFC a comprender cuáles son, en opinión de la autoridad
superior, las condiciones actuales del sistema, y cuáles deberían ser las condiciones
4
JP 1-02.
5
JP 5-0. Ver las págs. III-35 a la III-44 para un análisis de las fases.
6
Ver la JP 2-01.3
V-5
Capítulo V
deseadas del sistema cuando concluyan las operaciones. Como mínimo, el comandante
debe tener una tarea o conjunto de tareas y la imagen de inteligencia actual con la que
proporcionar una guía inicial al estado mayor y comenzar el análisis de la misión hasta que
la autoridad superior aclare los estados finales militares y nacionales deseados.
c. En el resto de este capítulo se analizan las siguientes áreas. Estas preparan al

comandante y al estado mayor para desarrollar el enfoque operacional como se describe en
el capítulo VI.
(1) El estado final y objetivos relacionados.
(2) Las condiciones necesarias para lograr estos objetivos.
(3) El sistema deseado, es decir, la reorganización de los nódulos y enlaces del

sistema actual que refleja las condiciones y objetivos del estado final del JFC.
(4) El problema que el enfoque operacional debe abordar; es decir, la brecha

entre los sistemas actuales y los deseados.
(5) Las fuerzas ambientales que actúan, que harán que el sistema actual tienda
a moverse o resista moverse hacia el sistema deseado.
4. El estado final
a. Para situaciones específicas que requieren el empleo de capacidades militares (en

particular para operaciones importantes previstas), el Presidente y el Secretario de Defensa
(Secretary of Defense, SecDef) suelen establecer un conjunto de objetivos estratégicos
nacionales. El comandante de las fuerzas conjuntas (JFC) apoyado tiene a menudo un
papel en el logro de más de un objetivo nacional. Algunos objetivos nacionales son la
responsabilidad principal del JFC, mientras que otros requieren un uso más equilibrado de
todos los instrumentos del poder nacional, con el JFC en apoyo de otras agencias. El logro
de estos objetivos debe dar lugar a la consecución del estado final estratégico nacional:
las condiciones ampliamente expresadas que deben existir al final de una campaña u
operación.
b. El JFC apoyado debe trabajar en estrecha colaboración con el liderazgo civil para
asegurar que se establezca un estado final estratégico nacional claramente definido cuando
sea posible. A menudo este estado final es incierto, difícil de determinar con claridad, o
una apreciación basada en suposiciones y condiciones impredecibles en el ambiente
operacional. En algunas situaciones, las operaciones deben comenzar antes de que surja
una clara comprensión del estado final.
c. Resulta útil pensar en este “estado final” como un conjunto integrado de objetivos,
ya que los objetivos estratégicos nacionales suelen estar estrechamente relacionados y a
menudo son más interdependientes que independientes. Por consiguiente, la consideración
de todos los objetivos necesarios para alcanzar el estado final estratégico nacional ayudará

al JFC apoyado a formular los criterios de terminación propuestos: las normas

especificadas aprobadas por el Presidente o el SecDef que deben cumplirse antes de
que pueda concluirse una operación conjunta. Son muchos los factores que pueden
afectar a los objetivos estratégicos nacionales, lo que puede hacer que el estado final
estratégico nacional cambie incluso mientras se desarrollan las operaciones militares.
Nota para el lector
Algunos escritores prefieren el término “estado deseado” en lugar de

“estado final”. El estado de cualquier ambiente interactivo complejo es
transitorio. Utilizado en el contexto de la doctrina conjunta, el estado final militar
suele referirse al momento y las circunstancias en que se han alcanzado los
objetivos y el instrumento militar del poder nacional puede “desacoplarse” de la
operación. Obviamente las circunstancias podrían cambiar después de ese
punto.
d. Guía estratégica multinacional. En los ambientes multinacionales, las directivas

del comité militar proporcionan la guía estratégica y la dirección para la planificación de
operaciones conjuntas. El JFC y el estado mayor, así como los comandantes de
componentes y de apoyo y sus estados mayores, deben comprender claramente los
objetivos y las condiciones que el liderazgo político nacional o multinacional quiere que la
fuerza militar multinacional alcance en términos de equilibrio interno y externo de poder,
seguridad regional, geopolítica, etc. Cuando los objetivos estratégicos multinacionales no
están claros, el comandante de grado superior de las Fuerzas Armadas de los EE. UU debe
buscar una aclaración y transmitir el impacto positivo o negativo de la continua
ambigüedad al Presidente y al SecDef.
e. Terminación de las operaciones militares y estado final militar
(1) Terminación y estado final son elementos de diseño operacional utilizados

en las primeras etapas del diseño y la planificación de una operación. El Presidente o el
SecDef, con el asesoramiento del Jefe del Estado Mayor Conjunto (Chairman of the Joint
Chiefs of Staff, CJCS) y el comandante apoyado, debe describir claramente el estado final
estratégico nacional antes de comprometer a las Fuerzas Armadas de los Estados Unidos
en una operación. El CJCS o el comandante apoyado puede recomendar un estado final
militar, pero el Presidente o el SecDef debe aprobarlo formalmente. Un estado final militar
claramente definido complementa y apoya el logro de los criterios de terminación
especificados y los objetivos asociados con otros instrumentos del poder nacional. Un
estado final militar aprobado ayuda a los comandantes afectados a modificar sus
apreciaciones estratégicas del teatro de operaciones y a comenzar el análisis de la misión
incluso sin un OPLAN preexistente.
(2) El estado final militar. Este estado final es el conjunto de condiciones

requeridas que define el logro de todos los objetivos militares. Por lo general, representa
un punto en el tiempo o circunstancias más allá de las cuales el Presidente ya no
requiere el instrumento militar del poder nacional como el medio principal para
lograr los objetivos nacionales restantes. Si bien es posible que refleje muchas de las
V-7
Capítulo V
condiciones del estado final estratégico nacional, el estado final militar suele ser más
específico e incluir otras condiciones de apoyo. Además de su evidente asociación con
objetivos estratégicos u operacionales, la definición clara del estado final militar promueve
la unidad de esfuerzos, facilita la sincronización y ayuda a aclarar (y puede reducir) el
riesgo asociado a la operación conjunta. Los comandantes deben incluir el estado final
militar en su guía de planificación y en la declaración de intenciones del comandante.
(3) El comandante debe trabajar en estrecha colaboración con el liderazgo civil

para asegurar que se establezca un estado final militar claramente definido. El comandante
también debe prever que es probable que se necesite cierta capacidad militar en apoyo de
otros instrumentos del poder nacional, potencialmente antes, durante y después de
cualquier combate a gran escala que se requiera. Un estado final claramente definido es
igual de necesario para situaciones en toda la gama de operaciones militares que podrían
no requerir un combate a gran escala. Por ejemplo, la insurrección y el terrorismo pueden
presentar problemas para las Fuerzas Armadas de EE. UU., para las cuales el enfoque para
lograr objetivos a corto plazo y soluciones duraderas es más complejo que muchas
operaciones de combate a gran escala.
(4) Los comandantes se esfuerzan por terminar las operaciones en términos

favorables. Un final de la operación precipitado o mal diseñado puede traer consigo la
posibilidad de que surjan controversias conexas, lo que daría lugar a nuevos conflictos.
Hay un delicado equilibrio entre el deseo de una rápida victoria y la terminación de
operaciones en términos verdaderamente favorables. Un conjunto claramente definido de
condiciones militares de estado final contribuye a desarrollar los criterios de terminación,
las normas especificadas aprobadas por el Presidente o el SecDef que deben cumplirse
antes de que pueda concluirse una operación conjunta. Al abordar la terminación de un
conflicto, los comandantes y sus estados mayores deben considerar una amplia variedad de
cuestiones operacionales, entre las que se incluyen el rompimiento de combate, la
protección de la fuerza, la transición a las operaciones posteriores al conflicto, la
reconstitución y el redespliegue. También deben anticipar la naturaleza de las operaciones
posteriores a los conflictos. Al planificar una operación conjunta, el JFC apoyado y los
comandantes subordinados consideran la naturaleza del conflicto y el tipo de operaciones
militares que establecerán las condiciones necesarias para llevar el conflicto a un final
favorable. Los criterios de terminación bien concebidos son esenciales para asegurar que
las victorias logradas con las fuerzas militares perduren.
5. Condiciones y el sistema deseado
a. En el uso general, una condición es “...algo esencial para la aparición o la

ocurrencia de otra cosa”.7 Conociendo las condiciones existentes en el ambiente
operacional antes de que comiencen las operaciones, el comandante y el estado mayor
pueden elaborar un enfoque operacional para influir en las condiciones que se relacionan
con los objetivos estratégicos y operacionales. Por ejemplo, una de las condiciones del
ambiente operacional al comienzo de la Operación IRAQI FREEDOM (LIBERTAD
IRAQUÍ) fue que Saddam Hussein era el líder de Irak. Una condición prevista al final de
7
Webster's

las operaciones era que Saddam Hussein dejara de estar en el poder. Este factor fue uno de
los muchos que conformaron el conjunto de problemas que el comandante combatiente
(CCDR) tuvo que abordar para mover el sistema de su estado previo a IRAQI FREEDOM
a un estado deseado posterior a IRAQI FREEDOM.
b. Las condiciones pueden ayudar a aclarar la relación entre los objetivos y las
tareas. A modo de ejemplo simple, un objetivo relacionado con el clima para una familia
típica es estar cómodo en su casa sin importar el clima. Dos condiciones necesarias para
lograr este objetivo durante el tiempo de calor son que el hogar sea fresco y seco. A medida
que se acerca el verano, la familia identifica dos tareas que pueden ayudar a asegurar que
estas condiciones existan: necesitan dar mantenimiento al sistema de refrigeración y
arreglar las goteras del techo. La realización de estas dos tareas crea las condiciones para
alcanzar el objetivo de “comodidad en el verano”. Este ejemplo es sencillo porque se trata
de circunstancias comunes de la vida familiar, y es poco probable que la familia típica
piense en este problema en términos de objetivos, condiciones y tareas. Sin embargo, otros
desafíos relacionados con la vida (como la planificación de una jubilación cómoda) son
mucho más complejos, y sus soluciones pueden ser más claras mediante un enfoque de
objetivos-condiciones-tareas.
c. Identificar y crear las condiciones para alcanzar los objetivos es esencial en las
operaciones militares. El proceso suele estar implícito en la planificación de los
acercamientos tradicionales de combates a nivel táctico, debido a al amplio adiestramiento
y la educación militar profesional conexa en tiempo de paz. Por ejemplo, la superioridad
aérea es una condición deseada (y a veces esencial) para el éxito de las operaciones de
combate en tierra y el comandante la planifica en consecuencia. Las operaciones
complejas, menos tradicionales (como la contrainsurrección) y más extensas (como una
operación o campaña importante) se beneficiarán de la consideración deliberada de las
condiciones durante el diseño y la planificación. Consideremos el siguiente ejemplo
hipotético en el que un CCDR desarrolla condiciones para tres objetivos que el Presidente
ha establecido relacionados con el despliegue de las fuerzas de los EE. UU. en el país Verde
en respuesta a la amenaza de invasión del país Rojo.
V-9
Capítulo V
(Condición = C)
Objetivo 1: La soberanía de Verde es restaurada
C 1-1: El liderazgo de Verde facilita la rápida recepción y despliegue

de las fuerzas de los EE. UU.
C 1-2: Los países de la región no se oponen al despliegue de los EE. UU.
C 1-3: Si la disuasión fracasa, la coalición derrota el ataque de Rojo
C 1-4: La coalición restaura la integridad de las fronteras de Verde
Objetivo 2: El terrorismo regional se reduce
C 2-1: El país Rojo deja de apoyar las actividades terroristas

C 2-2: Se desorganizan las redes terroristas transnacionales regionales
C 2-3: Los países de la región amplían su adiestramiento, capacidades y
operaciones antiterrorismo y contraterrorismo
Objetivo 3: La seguridad y la estabilidad regional se restauran
C 3-1: Rojo es incapaz de realizar operaciones militares ofensivas

transfronterizas
C 3-2: Rojo participa en un acercamiento diplomático con Verde
C 3-3: Los países de la región apoyan las acciones para oponerse a la
agresión de Rojo
d. Aparte de una representación gráfica de los nódulos y enlaces, el sistema deseado

puede describirse en términos de las condiciones que, si se logran, cumplen los objetivos
de la política, las órdenes, la guía y las directrices emitidas al comandante. Por lo tanto,
una condición es un aspecto necesario del deseado estado futuro del ambiente operacional.
La identificación de las condiciones durante el diseño operacional ayudará al comandante
y al estado mayor a determinar la forma de abordar el problema e idear un enfoque
operacional que permita alcanzar un estado de sistema deseado que satisfaga cada objetivo.
Durante el desarrollo del curso de acción (COA), las condiciones proporcionarán una base
para el desarrollo de tareas para las organizaciones subordinadas y de apoyo. Los
planificadores pueden relacionar cada condición con el estado de uno o más sistemas en el
ambiente operacional. El conjunto completo de condiciones representa una forma de
pensar en el estado deseado del ambiente operacional cuando concluyan las
operaciones.
e. Las características de las condiciones varían. Las condiciones pueden ser

tangibles o intangibles, militares o no militares, o físicas o psicológicas. También pueden
describir o relacionarse con percepciones, niveles de comprensión, cohesión entre grupos
o relaciones entre organizaciones o individuos. Debido a que el estado futuro deseado del
ambiente debe ser claramente definido, el éxito depende de la descripción precisa de esas
condiciones. Estas constituyen la base de las decisiones sobre las tareas que aseguran que
las operaciones progresen de manera consistente hacia los objetivos que representan el
estado deseado del ambiente operacional cuando las operaciones terminan. Al determinar

las condiciones que constituyen el estado deseado, el comandante y el estado mayor

consideran su relevancia para la política, las órdenes, la guía o las directrices superiores.
“Es importante destacar que el estado final deseado, al igual que las condiciones
actuales, seguirá evolucionando y cambiando. Las condiciones actuales
cambian con el paso del tiempo, y por lo tanto las condiciones futuras deseadas
deben evolucionar en consecuencia a medida que los comandantes replanteen
y perfeccionen el estado final deseado. El “marco” del problema es un “marco
móvil”, que permite al comandante centrarse en las condiciones futuras. Por lo
tanto, el “estado final deseado” no es un conjunto fijo de condiciones que no
pueden cambiar, de hecho, debe cambiar para permitir a los comandantes y sus
subordinados evaluar, replantear y reorientar constantemente las operaciones
para dar forma y transformar el futuro. Este marco conceptual de un estado final,
declarado en términos generales, proporciona flexibilidad y permite la iniciativa”.
Dr. Jack Kem

Design: Tools of the Trade (Diseño: Herramientas del oficio), 2.a edición
f. El tiempo es una consideración importante a la hora de determinar el sistema

deseado. La forma en que el tiempo se relaciona con el sistema deseado influye mucho no
solo en las expectativas de las autoridades superiores, sino también en la forma en que los
comandantes utilizan las fuerzas y capacidades para lograr las condiciones deseadas. Los
estados mayores deben actuar con diligencia durante todo el diseño para tener en cuenta el
tiempo que se espera para lograr las condiciones. También califican si las condiciones
deseadas están destinadas a ser duraderas o transitorias. Esta dimensión temporal es
esencial para desarrollar enfoques operacionales eficaces y gestionar las expectativas.
6. Comprensión del problema
a. Una vez armado con una comprensión inicial de los sistemas actuales y deseados
del ambiente operacional, el esfuerzo de diseño se desplaza hacia el desafío de comprender
y describir el problema8 (los factores que deben ser abordados para cambiar el sistema
actual por el sistema deseado). Comprender el problema es esencial para resolverlo.
Implica comprender y aislar las causas fundamentales del problema en cuestión, definiendo
la esencia de un problema complejo y mal estructurado. Las actividades esenciales siguen
consistiendo en pensar en forma crítica y en mantener un debate abierto y franco con las
partes interesadas,9 teniendo en cuenta sus diversas perspectivas, y descubriendo y
comprendiendo así la naturaleza subyacente del problema. Poner un orden adecuado a
los problemas complejos para facilitar la planificación detallada posterior requiere
un discurso iterativo entre el comandante, el estado mayor y otros, como indica la
figura V-2. La descripción inicial del sistema deseado se basa en gran parte en los
objetivos, tareas y otras guías que el cuartel general superior proporciona al JFC. A medida
8
La JP 5-0 típicamente se refiere a esto como “definir el problema”, mientras que el FM 5-0 usa el término
“encuadrar el problema”.
9
En el manual se utiliza ocasionalmente el término “discurso” para representar el debate franco entre las
partes interesadas. Ver el debate sobre el pensamiento crítico en el párrafo 2 de este capítulo y el Apéndice
C.
V-11
Capítulo V
que el JFC y el personal continúan su análisis y adquieren una comprensión más profunda
de los sistemas y fuerzas en funcionamiento, a menudo surgirán consideraciones
adicionales que pueden perfeccionar los objetivos superiores de la sede, las condiciones
para lograrlos y los factores que representan el problema. Estos refinamientos cambiarán
la comprensión y la descripción del ambiente operacional.
Describir el problema
Un proceso iterativo
El diálogo
interactivo e
Sistema iterativo y el Sistema
actual pensamiento deseado
crítico ayudan al
JFC y al estado
mayor a
comprender y
describir el
problema
Figura V-2. Describir el problema
b. Comprender el problema es esencial, porque la lógica del problema apunta a

posibles soluciones basadas en la premisa de que las soluciones se harán evidentes una vez
que entendamos el ambiente y lo que hay que hacer para cambiarlo. Por ejemplo, si el
comandante y el estado mayor llegan a la conclusión de que un aspecto del problema es el
asesinato y la intimidación por parte de los insurgentes, es probable que la solución sea de
una naturaleza más letal y suponga una seguridad adicional para la población pertinente.
Sin embargo, algunos aspectos del enfoque operacional cambiarán si el comandante llega
a la conclusión de que el problema es la aceptación pasiva o activa por parte de la población
local de los objetivos y métodos de los insurgentes. Esto también indica un riesgo al
definir el problema demasiado pronto en el método, porque la forma en que se define
el problema y se da forma a la solución propuesta (el enfoque operacional) puede
limitar la flexibilidad una vez que se inician las operaciones.10
c. La comprensión del problema (que reside en el sistema actual) es esencial

para entender el ambiente operacional. Sin embargo, comprender cómo se relacionan (o
interactúan) con el problema otras partes del ambiente operacional es esencial para elaborar
una solución (el enfoque operacional). Los problemas que requieren el compromiso de
capacidades militares pueden variar desde relativamente simples hasta extremadamente
10
John Schmitt, A Systemic Concept for Operational Design (Un concepto sistémico para el diseño
operacional), 2006. Gran parte del párrafo 6b está parafraseado de este documento conceptual.

complejos. Las circunstancias que dan lugar a un combate nunca son simples, aunque
algunas situaciones de combate son menos complejas que otras. Asimismo, algunas
circunstancias de guerra irregular pueden ser más complejas y sus objetivos operacionales
y estratégicos más difíciles de alcanzar que los de las operaciones militares tradicionales
de fuerza contra fuerza. Los síntomas iniciales observables a menudo no reflejan la
verdadera naturaleza y causa(s) fundamental(es) del problema, por lo que los comandantes
y los estados mayores deben dedicar suficiente tiempo y esfuerzo en las primeras etapas de
la planificación para encuadrar correctamente el problema antes de considerar COA
específicos. En el conflicto del Golfo Pérsico de 1990 a 1991, el estado inicial del ambiente
operacional (el sistema actual) incluía a las fuerzas iraquíes que ocupaban Kuwait y estaban
en posición de atacar a Arabia Saudita. En un discurso ante el Congreso el 5 de agosto de
1990, tres días después de que Irak invadiera Kuwait, el Presidente George H. W. Bush
afirmó que los objetivos de la política nacional de los EE. UU. en el Golfo Pérsico eran:11
(1) Efectuar la retirada inmediata, completa e incondicional de todas las fuerzas

iraquíes de Kuwait;
(2) Restaurar el gobierno legítimo de Kuwait;
(3) Garantizar la seguridad y la estabilidad de Arabia Saudita y otras naciones

del Golfo Pérsico; y
(4) Garantizar la seguridad de los ciudadanos estadounidenses en el extranjero.
En ese momento, al principio de la Operación DESERT SHIELD (ESCUDO DEL

DESIERTO), e incluso meses antes de que comenzara la Operación DESERT STORM
(TORMENTA DEL DESIERTO), el CCDR del Comando Central de los EE. UU. podía
anticipar el requerimiento de una campaña ofensiva para expulsar a las fuerzas iraquíes de
Kuwait y establecer las condiciones para permitir los otros objetivos de política estratégica.
La siguiente es una de las formas en que el CCDR pudo haber caracterizado el problema a
principios de agosto de 1990:
¿Cómo defiendo a Arabia Saudita de los ataques de las fuerzas de Saddam

Hussein, expulso a esas fuerzas de Kuwait, restablezco el gobierno legítimo de
Kuwait y establezco las condiciones para el retorno a la estabilidad regional?
d. La declaración anterior está claramente relacionada con los objetivos declarados

del Presidente. Pero las circunstancias existentes en ese momento (fuerzas iraquíes que
ocupaban Kuwait) solo representaban un síntoma de un problema más fundamental. Una
comprensión suficiente de ese ambiente operacional sugeriría que lo siguiente era parte del
conjunto de problemas:
11
From Operation Desert Storm: Evaluation of the Air Campaign (De la Operación Tormenta del Desierto:
Evaluación de la campaña aérea) (Carta Informe, 12 de junio de 1997, GAO/NSIAD-97- 134)
http://www.fas.org/man/gao/nsiad97134/app_05.htm
V-13
Capítulo V
Un régimen opresivo gobernado por un dictador que tiene un fuerte deseo de

expansión territorial, control del petróleo y armas de destrucción masiva;
complejas cuestiones y relaciones tribales y religiosas que complican la
perspectiva de estabilidad regional y la aceptación de la participación de los EE.
UU. en el futuro.
La primera parte de esta declaración refleja algunas de las condiciones básicas

subyacentes, como el deseo de expansión territorial, que condujo al ataque de Saddam
Hussein a Kuwait. La segunda parte (cuestiones tribales y religiosas) refleja el reto de
lograr la paz y la estabilidad en Irak y en la región en caso de que el Presidente decida
continuar las operaciones ofensivas de los EE. UU. contra Irak. Ciertamente, esa
evaluación formaba parte del análisis de inteligencia con respecto a Irak y a Saddam
Hussein y a la situación en el Irak a finales de 1990 y fue bien comprendida por los jefes
civiles y militares superiores.
e. El debate precedente ilustra la importante relación entre los síntomas del

problema y las causas subyacentes. Las fuerzas estadounidenses suelen emplearse para
abordar los síntomas de un problema mayor, pero el éxito en este sentido no siempre se
traduce en los cambios sistémicos fundamentales que permiten una solución duradera.
Como ocurrió en el conflicto del Golfo Pérsico de 1990 a 1991, la solución militar podría
ser transitoria a menos que las operaciones aborden el problema central. Incluso un
propósito y objetivos estratégicos claros pueden dar una falsa impresión de la verdadera
naturaleza del problema. Una solución más sostenible a menudo debe abordar cuestiones
económicas, sociales o políticas fundamentales que requieren consulta y colaboración
tempranas con los asociados interagencias y multinacionales. Puede que no se pretenda, ni
siquiera sea posible, que las operaciones militares aborden las cuestiones fundamentales.
Sin embargo, históricamente, muchas operaciones conjuntas iniciadas en respuesta a los
síntomas obvios de una crisis a menudo se amplían más tarde para resolver o ayudar a
abordar cuestiones fundamentales conexas en el ambiente operacional.
f. Existe una tendencia natural de los comandantes y planificadores a esperar que el

mando superior comprenda con precisión la situación, haya encuadrado el problema y haya
proporcionado tareas apropiadas a los subordinados. Las tareas iniciales de la autoridad
superior y la guía al JFC pueden o no analizar, describir y abordar las causas y
consideraciones subyacentes al principio de una crisis. Especialmente en una crisis para la
que no existe un plan, la orden preparatoria inicial del mando superior u otra directiva de
planificación rara vez contiene una solución integral o definitiva sobre la naturaleza exacta
y las causas subyacentes o de un enfoque para resolver el problema. Incluso si se ha
producido el análisis de los cuarteles generales superiores, el JFC y el estado mayor deben
asegurarse mediante su análisis independiente (según el tiempo disponible) de que están
de acuerdo, y deben trabajar para resolver las diferentes perspectivas con la autoridad
superior y los comandantes subordinados. Los comandantes subordinados deben encuadrar
sus circunstancias, definir el problema por sí mismos desde sus respectivos puntos de vista,
y compartir su comprensión con sus superiores y subordinados. Esta interacción es
necesaria para lograr un entendimiento verdadero, común y sistémico del ambiente
operacional, especialmente cuando el problema es complejo y el tiempo de
planificación es relativamente reducido. El consenso sobre el problema central ayudará

a asegurar una perspectiva común sobre el enfoque para su solución.
g. A medida que el comandante y el estado mayor adquieran una comprensión del

problema en el contexto del ambiente operacional, se harán evidentes las posibles
soluciones. La configuración de las tensiones, la competencia, las oportunidades y los
desafíos puede revelar formas de interactuar con diversos aspectos del ambiente para
transformarlo en el sistema deseado. El análisis de estas opciones a menudo requiere
acoplar las posibles acciones a un problema, considerando rápidamente en un juego de
guerra sus posibles resultados. Esto profundiza la comprensión, informa la capacidad del
comandante de visualizar acciones amistosas, y permite al comandante acelerar la
planificación detallada mediante el desarrollo de la intención y la guía de planificación.
“El comandante de la fuerza conjunta a menudo se encuentra con situaciones

muy complejas que deben encuadrarse individualmente lo antes posible. La
comprensión debe construirse a lo largo del tiempo. El comandante debe
identificar y comprender las relaciones importantes en esas situaciones
complejas y utilizarlas de manera ventajosa. Uno debe también comprender las
probables consecuencias o implicaciones de segundo y tercer orden de diversas
acciones. Los artistas operacionales deberían considerar que incluso los efectos
deseables de las acciones más apropiadas pueden decaer a medida que el
sistema circundante responde a la infusión de energía. Una comprensión
detallada de las dinámicas del sistema ayuda al comandante a comenzar a elegir
un enfoque apropiado para transformar la situación a una más deseable y a
observar la respuesta del sistema a fin de reconocer cuándo se establece un
retorno decreciente para poder formular una respuesta nueva y más eficaz. El
discurso del diseño proporciona la comprensión que el comandante y el personal
utilizan para encuadrar este nuevo y complejo problema”.12
7. Las fuerzas ambientales en acción
a. Comprender cómo resolver el problema y cambiar el sistema actual por el deseado

implica comprender los actores e influencias que actúan en el ambiente operacional. El
comandante y el estado mayor identifican las motivaciones y las agendas de los actores
pertinentes en relación con la transformación deseada. Consideran los factores que influyen
en estas motivaciones y agendas. También evalúan las tendencias, potencialidades, modas,
tensiones y otros factores que influyen en las interacciones entre las fuerzas sociales,
culturales e ideológicas. Estos factores pueden incluir disposiciones políticas, sociales o
culturales de un grupo que pueden dificultar la colaboración con otro grupo.
b. La figura V-3 muestra un sistema actual hipotético, el sistema deseado por el JFC
cuando las operaciones concluyen, y la evaluación del JFC de cómo el enemigo quiere que
el sistema se vea al final de las operaciones. Las metas amigas y enemigas se oponen
directamente entre sí, por lo que habrá importante tensión (resistencia) entre los principales
actores. El JFC ha identificado un grupo de narcobarones como el centro de gravedad
(COG) del sistema. Los narcobarones ejercen una influencia significativa sobre muchos
12
Comando de las Fuerzas Conjuntas de los EE. UU., folleto 10 del Centro de Guerra Conjunta, Design in
Military Operations (Diseño en las operaciones militares), 20 de septiembre de 2010.
V-15
Capítulo V
actores del sistema. La tendencia de estos actores, ya sea por miedo a los narcobarones o
por la posibilidad de perder ganancias, será resistirse al cambio. Por lo tanto, la tendencia
del sistema en su conjunto será de inercia o movimiento hacia la expansión de las
operaciones de drogas. En particular, la preparación de la inteligencia conjunta para el
ambiente operacional (JIPOE) muestra que los narcobarones tienen la intención de
expandir su red de drogas a un país vecino, como se muestra en la parte inferior derecha
de la figura. La JIPOE también revela que potencial existe para influenciar (y cambiar el
comportamiento de) los actores políticos, bancarios y agrícolas del sistema a través de una
combinación de iniciativas diplomáticas, económicas e informativas, además de la acción
militar contra los narcobarones y sus redes de producción y contrabando de drogas. El JFC
busca un enfoque operacional que limite significativamente la influencia de los
narcobarones mediante una combinación de acciones para superar las tensiones y
aprovechar las potencialidades, creando así el sistema amistoso deseado al final de las
operaciones. En los siguientes párrafos se analizan los actores, las tendencias, las
potencialidades y las tensiones.
Las fuerzas ambientales en acción
COG
Detener la producción
de drogas
Sistema actual Sistema deseado amigable
nódulo amistoso
nódulo no amistoso
nódulo clave
enlace
enlace débil
enlace fuerte
Sistema deseado por el enemigo
Figura V-3. Las fuerzas ambientales en acción
(1) Actores. Los comandantes utilizan su creciente comprensión del ambiente

para entender y explicar los comportamientos de los actores relevantes en el ambiente
operacional. Un actor es un individuo o grupo dentro de un sistema o sistemas
específicos que actúa para promover intereses personales o de otro tipo. Entre los

agentes pertinentes pueden figurar estados, gobiernos, actores multinacionales,

coaliciones, agrupaciones regionales, alianzas, redes terroristas, organizaciones criminales,
cárteles, empresas multinacionales e internacionales, organizaciones no gubernamentales
y otras entidades capaces de influir en la situación por conducto de las autoridades civiles,
religiosas o militares establecidas o a pesar de ellas. Unos pocos serán actores clave que
son cruciales para el éxito de la operación. El estado mayor puede representar las relaciones
de los actores clave dentro de un diagrama de sistemas más grande o en un gráfico
separado. Un diagrama que ilustre las relaciones entre los actores pertinentes es un
instrumento valioso para comprender y visualizar el ambiente operacional. Sin embargo,
esos diagramas pueden llegar a ser tan complicados (para situaciones más complejas) que
solo imparten una visión limitada y pueden inhibir el pensamiento crítico y creativo cuando
se ven de forma aislada. La narrativa del ambiente operacional capta una comprensión más
detallada de los actores pertinentes, sus interacciones y relaciones. Cuando se usan en
conjunto, un diagrama y una narrativa se convierten en herramientas poderosas. A menudo
las relaciones entre los actores son multifacéticas y difieren según la escala de la interacción
y sus aspectos temporales (historia, duración, tipo y frecuencia). Aclarar las relaciones
entre los actores requiere un intenso esfuerzo, ya que las relaciones deben examinarse
desde múltiples perspectivas. Los comandantes también pueden representar las relaciones
identificando y categorizando sus características únicas.
(2) Tendencias. Al desarrollar su comprensión de las interacciones y relaciones

de los actores pertinentes en el ambiente operacional, el comandante y el estado mayor
tienen en cuenta las tendencias naturales en sus análisis. Las tendencias reflejan la
inclinación a pensar o comportarse de cierta manera. Las tendencias no se consideran
deterministas, sino que son modelos que describen los pensamientos o comportamientos
de los actores relevantes. Las tendencias ayudan a identificar el rango de posibilidades que
pueden desarrollar los actores correspondientes con o sin influencia externa. Tras
identificar esas tendencias, los comandantes y el estado mayor evalúan el potencial de esas
tendencias de manifestarse en el ambiente operacional.
(3) Potencialidades. El comandante y el personal también consideran las

potencialidades, que son habilidades o capacidades inherentes para el crecimiento o
desarrollo de una interacción o relación específica. No todas las interacciones y las
relaciones ayudan a alcanzar el estado final deseado. El estado final deseado da cuenta de
las tendencias y potencialidades que existen entre los actores pertinentes u otros factores
del ambiente operacional.
(4) Tensiones. La tensión es la resistencia o fricción entre actores. Para

identificar esa tensión, el comandante y el estado mayor analizan el contexto de tendencias
y potencialidades de los actores relevantes y el ambiente operacional. Al determinar el
problema, el análisis identifica las implicaciones positivas, neutrales y negativas de las
tensiones en el ambiente operacional, dadas las diferencias entre las condiciones existentes
y deseadas, comprendiendo que las acciones de la fuerza dentro del ambiente operacional
pueden exacerbar las tensiones latentes. Las tensiones que pueden ser explotadas para
impulsar el cambio pueden ser vitales para transformar las condiciones existentes. Las
tensiones que pueden menoscabar la transformación deben abordarse en forma adecuada.
V-17
Capítulo V
Debido a que las tensiones surgen de diferencias en las percepciones, metas y aptitudes
entre los actores relevantes, son inherentemente desestabilizadoras y pueden impulsar o
impedir la transformación. Al analizar estas tensiones, el comandante identifica el
problema que, finalmente, resolverá el diseño.
c. Un equipo rojo puede ayudar al JFC y al estado mayor a entender mejor las
tensiones, las potencialidades y tendencias del ambiente. La Dirección de Inteligencia de
un Estado Mayor Conjunto (Intelligence Directorate of a Joint Staff, J-2) típicamente
utiliza un equipo rojo para apoyar el desarrollo del COA y el juego de guerra, pero el JFC
debería considerar la formación de un equipo rojo al principio del diseño operacional.
Este equipo puede centrarse en la J-2, pero también debe incluir expertos en temas sociales,
económicos, diplomáticos y otras disciplinas relevantes para la misión en cuestión. El
capítulo VIII, “Organización para el diseño y la planificación operacional”, también
menciona el uso de equipos rojos.
8. Describir el problema
a. Al describir el problema, el estado mayor identifica las áreas de tensión que

merecen una consideración más profunda como áreas de posible intervención. Los
comandantes y el estado mayor determinan cómo las condiciones ambientales, los actores
o las relaciones pueden resistir o facilitar el paso del sistema observado al sistema deseado
y cómo aprovechar la inercia ambiental para lograr las condiciones deseadas. El estado
mayor también considera cómo se puede esperar que los sistemas individuales resistan o
faciliten el paso del estado observado al estado deseado del sistema y cómo se puede
aprovechar su inercia en el ambiente para asegurar el logro de las condiciones deseadas.
b. El JFC y el estado mayor consideran cómo las posibles acciones permitirán a la

fuerza mantener la iniciativa. Deben tener en cuenta las limitaciones operacionales; las
acciones requeridas o prohibidas por la autoridad superior, tales como la limitación, la
restricción y otros impedimentos que limiten la libertad de acción del comandante. El
estado mayor evalúa qué combinación de acciones podría descarrilar a los actores opuestos
de lograr sus objetivos, mientras que mueve el sistema observado hacia el sistema deseado.
Esto implica evaluar los posibles riesgos de una acción y la libertad de acción de los actores
pertinentes. Asimismo, al identificar la posible aparición de consecuencias o amenazas no
deseadas, los comandantes y los estados mayores pueden descubrir oportunidades
explotables para crear condiciones que apoyen el sistema deseado. El estado mayor
también explora los riesgos y oportunidades de la acción considerando las tensiones
explotables. Esto incluye la identificación de las capacidades y vulnerabilidades de los
actores que se opondrían a que lográramos el sistema deseado. Los comandantes y los
estados mayores pueden entonces formular métodos para neutralizar esas capacidades y
explotar las vulnerabilidades.
c. Una vez que el comandante y el estado mayor han enumerado los factores del
problema, considerado las tendencias y las potencialidades de los actores pertinentes, e
identificado las tensiones entre las condiciones existentes y el estado final deseado,
desarrollan un planteo del problema. Este planteo, que es la base para el desarrollo del

enfoque operacional, es una narrativa que enumera los factores del problema, describe las
áreas de tensión, competencia y oportunidad, e identifica las áreas de acción que
transformarán las condiciones existentes hacia el estado final deseado antes de que los
adversarios comiencen a transformar las condiciones actuales hacia su estado final
deseado. Fuerzas iraquíes ocupan Kuwait y ciudadanos estadounidenses en peligro en el
Golfo Pérsico son ejemplos de factores del problema que tuvo que abordar el CCDR en la
Operación DESERT STORM (TORMENTA DEL DESIERTO) y en las acciones de
seguimiento a fin de establecer las condiciones necesarias para lograr el sistema deseado y
alcanzar los objetivos estratégicos en ese conflicto. Esos factores constituyen la base de las
eventuales líneas funcionales de esfuerzo y las líneas geográficas de operaciones que
pueden ser la pieza central del enfoque operacional.
V-19
CAPÍTULO VI
EL ENFOQUE OPERACIONAL
El enfoque operacional refleja la comprensión del ambiente operacional y del

problema, al tiempo que describe la visualización del comandante de un
enfoque amplio para lograr el estado final deseado ... El enfoque operacional
promueve la comprensión mutua y la unidad de esfuerzos en todos los niveles
de mando y en las organizaciones asociadas.
JP 5-0, Planificación de Operaciones Conjuntas
1. Introducción1
a. El enfoque operacional es la descripción del JFC de las acciones amplias que

la fuerza debe realizar para alcanzar el estado final deseado.2 Es la visualización del
JFC de cómo la operación debe transformar las condiciones actuales en las condiciones
deseadas en el estado final: la forma en que el comandante quiere que se vea el ambiente
operacional cuando las operaciones concluyan (figura VI-1).3
El enfoque operacional
El enfoque operacional: Amplias acciones

que tomará la fuerza conjunta para que el
sistema actual pase a ser el sistema deseado
Sistema Sistema
actual deseado
Típicamente, es una combinación de líneas

de operaciones y líneas de esfuerzo
Figura VI-1. El enfoque operacional
b. El enfoque operacional es la forma en que el JFC cree que los instrumentos

de poder nacional de los Estados Unidos y otras acciones interorganizacionales deben
abordar los diversos factores que componen la brecha entre los sistemas actuales y
los deseados. El uso de una metodología de diseño que hace hincapié en el pensamiento
crítico y creativo en el desarrollo de este enfoque permite una mejor comprensión del
1
Los párrafos de “introducción” están tomados, con ajustes, de la JP 5-0 RFC, págs. III-3 a III-5.
2
JP 5-0 RFC, p. III-3
3
El enfoque operacional no es el mismo que el eventual concepto de operaciones detallado que figura en el
apartado b) del párrafo 3b del plan u orden de operaciones. El concepto de operaciones se desarrolla
durante la planificación detallada, y es una descripción más detallada de la forma en que la fuerza conjunta
llevará a cabo el curso de acción aprobado por el comandante con los recursos disponibles.
VI-1
Capítulo VI
ambiente operacional y del problema. El producto resultante proporciona la base para la

orientación de planificación del JFC al estado mayor y la colaboración con los socios
interorganizacionales. El enfoque también proporciona el modelo para ejecutar la
operación y determinar los medios y medidas de evaluación pertinentes. El enfoque
operacional aprobado del JFC debe ser un producto de texto y gráficos de diseño
operacional temprano que proporcionará la base para continuar con el análisis de la misión
y la subsiguiente planificación detallada. El JFC y el estado mayor deben revisar, actualizar
y modificar continuamente el enfoque a lo largo de la planificación y ejecución a medida
que cambie el ambiente operacional, los objetivos del estado final o el problema.
2. El enfoque operacional
a. La figura VI-2 muestra los elementos básicos de un enfoque operacional

hipotético. Una vez que el comandante y el estado mayor se sientan razonablemente
cómodos con su comprensión de los ambientes operacionales actuales y deseados y de la
naturaleza del problema, podrán trabajar en sentido contrario a los objetivos
estratégicos y militares nacionales del estado final mediante las condiciones necesarias
para lograr los objetivos y las acciones más específicas necesarias para crear esas
condiciones. El enfoque considera los valores de los actores, sus fortalezas y debilidades,
y las fuerzas (tendencias, potenciales, tensiones, etc.) que actúan en el ambiente
operacional (descritas en el capítulo V). También debe identificar los posibles efectos
involuntarios deseados e indeseados de las acciones a lo largo del camino, que podrían
convertirse en la base de las subsiguientes operaciones derivadas del plan de operaciones.
Los efectos deseados podrían crear oportunidades que el JFC puede aprovechar, mientras
que el JFC podría necesitar prevenir o neutralizar los efectos no deseados para proteger el
enfoque operacional.
VI-2 Manual del Planificador para el Diseño Operacional

Enfoque operacional: información básica
Sistema
Sistema
deseado
actual
Línea de Esfuerzo ESTADO
Condición Condición
1 1 FINAL
Línea de Esfuerzo
Condición Condición Objetivo
2 2 1
Línea de Operaciones
Condición Condición
3 3 Objetivo
2
Condición
El estado inicial Factores Intermedios 4
del ambiente El estado del
operacional (Una combinación de acciones, puntos ambiente que
decisivos, hitos, objetivos intermedios u otros logra los objetivos
factores relativos a una LOO o LOE necesarios del estado final
para crear las condiciones deseadas)
El enfoque operacional generalmente consiste en la descripción amplia por parte del

comandante de las líneas de operaciones y/o líneas de esfuerzo que deben abordar el
problema y transformar las condiciones del sistema existentes en las condiciones
deseadas del sistema para lograr objetivos militares y estratégicos del estado final.
Figura VI-2. Enfoque operacional: información básica
b. Algunos elementos de diseño operacional son importantes para los primeros

esfuerzos de diseño. Los ejemplos incluyen el estado final, el objetivo, el centro de
gravedad, el enfoque directo frente al indirecto, las líneas de operaciones y las líneas de
esfuerzo, que figuran de manera prominente en el desarrollo del enfoque operacional. Las
líneas de operación y las líneas de esfuerzo son particularmente útiles para relacionar
gráficamente la secuencia de acciones necesarias para crear condiciones y lograr
objetivos. Una línea de operaciones (Line of Operations, LOO) es una línea física que
suele definir la orientación geográfica de la fuerza amiga en relación con el enemigo y/o
un objetivo en las operaciones de combate. Una línea de esfuerzo (Line of Effort, LOE)
vincula múltiples tareas y misiones cuando las referencias posicionales a un enemigo tienen
poca relevancia, como en las operaciones de estabilidad. La figura VI-3 muestra un
ejemplo de una LOO y una LOE. No existe una “solución académica” para que los
planificadores construyan LOO y LOE. Aunque una LOO es típicamente de naturaleza
geográfica, el comandante puede mezclar factores funcionales e hitos clave con objetivos
clave de terreno y geográficos. Asimismo, las relaciones geográficas pueden ser pertinentes
para una línea de esfuerzo, como la relación tiempo-distancia entre el único aeropuerto
operacional de un país y un lugar de desastre por terremotos durante las operaciones de
asistencia humanitaria en el extranjero.
VI-3
Capítulo VI
c. Por lo general, las operaciones a lo largo de las LOO y/o las LOE no son
independientes entre sí. En la situación hipotética de la figura VI-3, las operaciones a lo
largo de la LOO deberían haber creado la condición deseada “capital asegurada” antes de
que muchas de las actividades de la LOE pudieran comenzar en esa ciudad. En cierto modo,
existen paralelismos generales entre la planificación de las diversas operaciones militares
a lo largo de las LOO y las LOE relacionadas para lograr los objetivos y la técnica de
evaluación y revisión de programas (Program Evaluation and Review Technique, PERT)
como modelo para la gestión de proyectos. PERT es un método para analizar las tareas
implicadas en la finalización de un proyecto determinado, especialmente el tiempo
necesario para completar cada tarea, e identificar el tiempo mínimo necesario para
completar el proyecto total.4 Relaciona las tareas de una manera que muestra cómo ciertas
tareas en un camino no pueden comenzar hasta que una tarea en un camino separado esté
completa. Esta analogía es generalmente útil, pero la aplicación de la PERT a las
operaciones militares es problemática debido a la complejidad e incertidumbre de muchos
ambientes operacionales, en particular cuando se requiere un combate.
Línea de operaciones y línea de esfuerzo
CONDICIÓN:
Capital
LOO
asegurada
Establecer Asegurar Asegurar Tomar Asegurar
bases puntos de puertos terreno rutas a la
intermedias ingreso aéreos y clave capital
marítimos
Servicios
LOE básicos
Reparar Establecer Reparar Restaurar Reabrir
restaurados
plantas de eliminación puntos de energía hospitales
tratamiento de distribución eléctrica y clínicas
de aguas residuos
residuales
Figura VI-3. Línea de operaciones y línea de esfuerzo
d. El centro de gravedad es un elemento de diseño operacional clave y relevante

para los primeros esfuerzos de diseño. La identificación temprana de los COG amigos y
enemigos afectará el enfoque operacional. El enfoque del JFC debe dirigirse al COG
enemigo si se puede identificar uno de manera temprana. Particularmente en una crisis,
existe una tensión entre el valor del análisis detallado del COG y la necesidad de desarrollar
un enfoque operacional amplio para impulsar la planificación detallada. El COG del
4
http://en.wikipedia.org/wiki/PERT. La PERT fue desarrollada principalmente para simplificar la
planificación y programación de proyectos grandes y complejos. Fue desarrollada para la Oficina de
Proyectos Especiales de la Marina de los Estados Unidos en 1957 para apoyar el proyecto de submarino
nuclear Polaris de la Marina de los Estados Unidos. Fue capaz de incorporar la incertidumbre al hacer
posible programar un proyecto sin conocer con precisión los detalles y las duraciones de todas las
actividades. Es una técnica más orientada a los eventos que a los comienzos y la terminación, y se utiliza
más en proyectos en los que el tiempo, más que el costo, es el factor principal.

enemigo debe ser evidente en las operaciones de combate a gran escala, y el simple hecho
de identificarlo en el enfoque operacional puede ser suficiente para continuar la
planificación. En operaciones como las de contrainsurgencia, la identificación temprana
del COG puede ser más difícil y puede requerir un análisis detallado más allá del momento
en que el JFC apruebe el enfoque operacional. En este caso, el JFC podría proporcionar
una mejor apreciación del COG basada en la JIPOE actual de la J2 (Dirección de
Inteligencia) y el juicio del comandante. Así como el JFC continuará revisando la guía de
planificación inicial y las declaraciones de intenciones a lo largo de la planificación, el JFC
y el estado mayor continuarán revisando el enfoque operacional basado, en parte, en la
fidelidad de los análisis adicionales del COG.
Nota para el lector
El requisito de encuadrar el problema y escribir un planteo del problema en

una fase temprana del diseño plantea una cuestión relativa a la forma en que el
problema se relaciona con uno o más centros de gravedad. Ambos son
importantes para desarrollar el enfoque operacional, pero la precaución para los
planificadores es que saltar al análisis del COG demasiado pronto en el diseño,
puede limitar el pensamiento creativo sobre el problema. El análisis de los
factores críticos (vulnerabilidades críticas, capacidades y requisitos que apoyan
la determinación del COG) es de naturaleza lineal, mientras que la comprensión
de un ambiente operacional complejo y un problema mal definido implica un
pensamiento crítico y creativo repetitivo. El análisis del COG parece reducir la
causalidad en un sistema a un solo factor (centro de toda la potencia), mientras
que los factores que componen el problema podrían ir más allá del COG.
Los COG estratégicos y operacionales podrían ser fácilmente aparentes en

algunas situaciones, como durante el conflicto del Golfo Pérsico de 1990-91,
cuando los planificadores se enfrentaron a un problema complicado (pero no mal
definido) que requería una solución militar clara. Sin embargo, los desafíos
actuales en Irak y Afganistán reflejan la naturaleza mal definida del problema y
la posible inadecuación de un análisis directo del COG en estas circunstancias.
Incluso cuando un COG estratégico se basa aparentemente en la naturaleza del
problema estratégico, los COG a nivel operacional pueden permanecer velados
hasta que la fuerza conjunta pueda desarrollar la situación. Si se les da tiempo
suficiente, los planificadores deben aplazar el análisis del COG hasta que tengan
al menos un marco inicial del problema, ya que la identificación de los factores
que componen el problema debería facilitar el análisis del COG. El enfoque
operacional final debería abordar eficazmente tanto el problema como los
centros de gravedad.
e. Particularmente en situaciones de acción de crisis, el enfoque operacional es

necesariamente amplio, de modo que el JFC puede proporcionar orientación lo antes
posible para informar la planificación detallada posterior. La metodología es de carácter
repetitivo, y los detalles que se descubran durante el análisis posterior de la misión, el
desarrollo del COA y la JIPOE ayudarán a perfeccionar el enfoque operacional.
f. A medida que surge el enfoque operacional, el estado mayor elabora indicadores

de evaluación de los progresos realizados que deberían incorporarse finalmente al plan o
VI-5
Capítulo VI
al orden y utilizarse durante la ejecución. Ciertos indicadores de evaluación actúan como

desencadenantes durante la operación para ayudar al comandante a determinar la necesidad
de revisar el enfoque operacional original, replantear el problema y tal vez revisar el
enfoque operacional original. En particular, el estado mayor diseña indicadores de
reencuadre para identificar las condiciones del ambiente operacional que han cambiado o
que no se comprenden bien. Estos indicadores podrían revelar un cambio en el
problema de tal manera que el enfoque actual podría dejar de ser válido. Algunos
indicadores de reencuadre serán candidatos para la CCIR. Ver el párrafo 5d del capítulo
VII para más información.
g. El enfoque operacional debe promover la comprensión mutua y la unidad de

esfuerzos en todos los niveles del mando y las organizaciones asociadas, una consideración
clave a medida que el comandante desarrolla el enfoque. Por ejemplo, la naturaleza de los
objetivos estratégicos de nuestros socios multinacionales podría influir en el enfoque para
lograr los objetivos estratégicos y operacionales del comandante. La disponibilidad de
apoyo de la nación anfitriona, el permiso diplomático para sobrevolar las naciones, el
acceso a las bases aéreas en ruta y la asignación de activos de movilidad estratégica son
ejemplos de factores que deben conocerse antes de que el comandante apruebe el enfoque
para la posterior planificación detallada. Asimismo, el enfoque operacional puede ser un
instrumento valioso para informar a los dirigentes superiores y un mecanismo para lograr
el consenso sobre el problema, la naturaleza específica de los objetivos estratégicos y el
estado final deseado, las condiciones necesarias para lograr el estado final y las posibles
cuestiones relacionadas con la fase V (habilitar la autoridad civil).
h. El enfoque operacional debe abordar tanto los recursos como los riesgos. Dado
que el enfoque operacional impulsará la planificación posterior, el comandante debe tener
una confianza razonable en que el nivel de riesgo del enfoque es aceptable y en que el
enfoque se puede llevar a cabo con los recursos que se espera que estén disponibles. Rara
vez, una organización controla directamente todos los recursos necesarios. Por lo tanto, el
JFC debe considerar las capacidades de otros socios y establecer relaciones para asegurar
recursos suficientes. Asimismo, el comandante y el estado mayor identifican y consideran
el riesgo a lo largo de la aplicación iterativa del diseño. La colaboración, coordinación y
cooperación entre los asociados militares y civiles multinacionales son esenciales para
identificar las posibles opciones para mitigar el riesgo, conservar los recursos y lograr la
unidad de esfuerzos. Estos son más fáciles de identificar si los socios militares y civiles
participan en el diseño desde el principio para crear confianza y seguridad en el esfuerzo y
entre sí. Las directrices de planificación del comandante explican el nivel de riesgo
aceptable y esbozan o desarrollan directamente las medidas de mitigación de riesgos.
3. Publicación del enfoque operacional
a. La JP 5-0 dice: “El comandante proporciona un resumen de su comprensión actual

del ambiente operacional y del problema, junto con su visualización del enfoque
operacional, al estado mayor y a otros socios a través de la guía de planificación del
comandante”.5 El formato de la orientación para la planificación del comandante varía
5
JP 5-0 p. III-16.

según la personalidad del comandante y el nivel de mando, pero debe describir

adecuadamente la lógica de la comprensión del ambiente operacional y del problema por
parte del comandante y la descripción del enfoque operacional.
b. La JP 5-0 establece que la guía de planificación puede incluir los siguientes

elementos:6
(1) Una descripción del ambiente operacional. Una combinación de narrativa

y gráficos que describen el ambiente operacional y las relaciones y tensiones clave.
(2) Una definición del problema a resolver. Un planteo narrativo del problema
que incluye el tiempo necesario para resolver el problema.
(3) Una descripción del enfoque operacional. Una combinación de una

narrativa y gráficos que describen los objetivos del estado final, las condiciones deseadas
y las posibles LOO y LOE. Las figuras VI-4 y VI-5 son ejemplos de formas de representar
el enfoque operacional.7 Observar que ambas figuras representan un enfoque integral
que requiere la adopción de medidas o el apoyo de asociados interorganizacionales.
El JFC debe asegurar el compromiso de los otros socios con estas acciones, o una autoridad
superior debe dirigir estas acciones, antes de que el JFC libere el enfoque operacional para
impulsar la planificación detallada.
(4) Las limitaciones operacionales. Una descripción de las limitaciones y

restricciones.
(5) La intención inicial del comandante. Una descripción del propósito de la

operación, el estado final estratégico deseado, el estado final militar y los riesgos
operacionales asociados con la operación. Además, incluye los puntos en los que el
comandante está dispuesto o no a correr riesgos durante la operación.
6
Ibid., parafraseado de la p. III-16.
7
La figura VI-4 es de la JP 5-0, p. III-15. La figura VI-5 es de la MCWP 5-1, p. J-2.
VI-7
Capítulo VI
Enfoque operacional: un ejemplo

Líneas de Mecanismo de
operación / derrota /
Líneas de Mecanismo de Objetivos Condiciones
esfuerzo estabilización Apoyados Deseadas
Operaciones de
información Influencia 2 3 4 5 6 7 8 A
1
Desarrollar
administración civil Apoyo
1 3 4 5 6 7 8 B
Operaciones Aislar la
de seguridad división 3 6 7 8 C
1 2 Estado Final
Condiciones Influencia
Actuales Región segura
Educación de apoyo 1 4 5 6 y estable
3 8 D
Desarrollo de
infraestructura Apoyo 3
1 5 6 7 8 E
Desarrollo
económico Apoyo
1 3 4 5 7 8 F
Objetivos Apoyados Condiciones Deseadas

1 Influir positivamente en la gente A La población interactúa regularmente y con
Fuerza de seguridad adiestrada y profesional naturalidad con el gobierno provincial
2
3 Operaciones de seguridad civil B Los funcionarios públicos mantienen horarios regulares de
trabajo y cumplen activamente con sus responsabilidades
4 La tasa de alfabetización mejoró
C Fuerzas de seguridad disponibles y adiestradas empleadas
5 La población tiene acceso a servicios esenciales efectivamente por el gobierno provincial
6 Servicio civil calificado y adiestrado D Aumento de la asistencia escolar
7 Reducción de redes ilegales E Mejores condiciones de los servicios básicos
8 Incremento en los ingresos F Aumento de inversiones/proyectos en las provincias
Figura VI-4. Enfoque operacional: un ejemplo
Enfoque operacional: otro ejemplo
Elementos
Criminales del antiguo Criminales Combatientes Criminales
Las tribus
régimen extranjeros
Ambiente local
seguro (trabajos) Convertir Derrotar Destruir
Disminuir el
apoyo a la Neutralizar a
insurgencia los malos
actores
Diseño de la Fuerza
Promoción de gobernanza
Expedicionaria de la
Infantería de Marina Desarrollo económico
(Avanzada) para la
Operación Libertad Iraquí II Servicios básicos
Desarrollar las fuerzas de
seguridad iraquíes
Operaciones de Combate
Operaciones de Información
Figura VI-5. Enfoque operacional: otro ejemplo

VI-9
CAPÍTULO VII
LA INTERACCIÓN DEL DISEÑO Y LA PLANIFICACIÓN OPERACIONAL
“El diseño operacional es distinto a la planificación operacional, aunque la

complementa. La planificación es el acto de utilizar el modelo mental
(visualización), producido durante el discurso del diseño operacional, para actuar
en el mundo físico”.
Comando de Operaciones Especiales de EE. UU.

Cartilla de Diseño Operacional J8-S, 4 de febrero de 2009
“Cuando la parte más difícil del problema es identificar y describir el problema,

las funciones de ingeniería por sí solas son inadecuadas y el diseño es esencial.
De lo contrario, al faltar un proceso de diseño, los planificadores militares
incumplirán las normas doctrinales, construyendo planes basados en patrones
familiares en lugar de en la comprensión de la situación particular y de cómo las
acciones individuales contribuyen al objetivo general”.
TRADOC, folleto 525-2-500

Commander’s Appreciation and Campaign Design
(Apreciación del comandante y diseño de la campaña), 28 de enero de 2008
1. Introducción
a. Como indican las citas anteriores, algunos escritores sugieren que el diseño es
distinto a la planificación detallada, aunque la complementa. Esta perspectiva promueve la
creencia de que el diseño y la planificación deben describirse como relacionados pero
separados y que el comandante debe tener equipos de diseño específicos que proporcionen
los resultados de sus esfuerzos a los planificadores que luego prepararán el plan detallado.
Sin embargo, el hecho de que un esfuerzo de diseño distinto se produzca antes o junto con
la planificación oficial probablemente viene determinado por las circunstancias
operacionales, la complejidad del problema, los recursos disponibles y la preferencia del
comandante. Por ejemplo, la planificación deliberada en tiempo de paz asociada a un plan
de campaña de teatro y para posibles contingencias, podría dar el tiempo necesario para
que el comandante forme un equipo de diseño dedicado, reúna a expertos externos en la
materia, lleve a cabo un discurso extenso y desarrolle un enfoque operacional amplio antes
de que comience cualquier planificación detallada. Sin embargo, el tiempo limitado que
suele asociarse a las circunstancias de planificación de la acción en caso de crisis requerirá
que las actividades de diseño se realicen en estrecha conjunción con el análisis de la misión
(o como parte de él). En cualquier caso, el diseño y la planificación no se excluyen
mutuamente.
b. Las perspectivas sobre la mejor manera de lograr el diseño están convergiendo,

pero siguen siendo diferentes. De la misma manera, la doctrina de los cuerpos conjuntos,
del Ejército y del Cuerpo de Infantería de Marina contienen descripciones relacionadas
pero no idénticas de cómo se relacionan el diseño y la planificación. La JP 5-0 de la
VII-1
Capítulo VII
comunidad conjunta sostiene:
“El diseño operacional y el JOPP son elementos complementarios del proceso

de planificación general”.1 (subrayado añadido)
El FM 5-0 del ejército afirma:
“La planificación consta de dos componentes separados, pero estrechamente

relacionados: un componente conceptual y un componente detallado. El
componente conceptual está representado por la aplicación cognitiva del diseño.
El componente detallado traduce los conceptos generales en un plan completo
y práctico. Durante la planificación, estos componentes se superponen sin una
clara delimitación entre ellos”.2 (subrayado añadido)
Basándose en su visión del diseño, el Cuerpo de Infantería de Marina incluye la

planificación funcional3 entre la planificación conceptual y la detallada, y ha renombrado
el análisis de la misión como encuadre del problema:
“Como responsabilidad fundamental del mando, el diseño está presente no solo

en la planificación, sino también en todo el continuo de planificación-ejecución-
evaluación. Esta publicación destaca la importancia de comprender el problema,
el ambiente, el enemigo y el propósito de una operación. Percatarse de esto es
fundamental para el primer paso de la planificación - antes llamado análisis de
la misión - y, en consecuencia, se ha rebautizado como encuadre del problema
para transmitir mejor su propósito e importancia”.4 (subrayado añadido)
c. La perspectiva de la doctrina en conjunta es que el diseño operacional comienza

temprano y continúa durante la planificación y la ejecución. Esto es coherente con las
perspectivas de los servicios que han escrito extensamente sobre el diseño en su doctrina.
El desafío no es que los esfuerzos de planificación temprana no puedan incluir la
filosofía, el pensamiento crítico y las técnicas de diseño. Por el contrario, el desafío
puede ser el de reorganizar el paso de planificación más importante (el análisis de la
misión) en la educación y el adiestramiento conjuntos y del Servicio. En el resto del
capítulo se examinará la interacción del diseño operacional y el JOPP, centrándose en el
análisis de la misión.
2. Iniciación de la planificación, análisis de la misión y diseño operacional
a. La figura VII-1 muestra las etapas del proceso de planificación de operaciones

conjuntas. En la figura se destaca el inicio de la planificación y el análisis de la misión, ya
que el esfuerzo de diseño puede comenzar inmediatamente después de la identificación de
una necesidad de planificación dirigida o anticipada.
1
JP 5-0 p. IV-1.
2
FM 5-0 p. 3-1.
3
MCWP 5-1, Proceso de Planificación del Cuerpo de Infantería de Marina, 24 de agosto de 2010, p. 1-2.
4
Ibid., Prólogo.
VII-2 Manual del Planificador para el Diseño Operacional

La interacción entre el diseño y la planificación operacional
b. La iniciación de la planificación suele ser un paso transitorio en el JOPP, ya que

la mayoría de los comandantes y estados mayores comienzan el análisis de la misión
inmediatamente después de la orientación inicial del comandante. El comandante
proporciona suficiente orientación al estado mayor y a los comandos subordinados para
poner en marcha el proceso. Esta orientación podría especificar las limitaciones de tiempo,
esbozar los requisitos de coordinación inicial o autorizar el movimiento de capacidades
clave dentro de la autoridad del JFC. La orientación suele ser breve cuando se responde a
una contingencia para la que existe un plan, pero la orientación inicial ante nuevas
necesidades de planificación (contingencias no planificadas) suele ser más amplia.
c. La misión de la fuerza conjunta es la tarea o conjunto de tareas, junto con el

propósito, que indican claramente la acción que se va a realizar y la razón para hacerlo. El
propósito principal del análisis de la misión es comprender el ambiente operacional,
el problema y el propósito de la operación y emitir una orientación adecuada para
impulsar el resto del proceso de planificación. El JFC y el estado mayor pueden llevar a
cabo el análisis de la misión mediante una serie de actividades que desarrollan, analizan y
proporcionan la información esencial para la posterior planificación detallada (ver la figura
VII-2). Aunque algunas actividades se realizan antes que otras, el análisis de la misión
suele entrañar un considerable procesamiento paralelo de la información por parte del
comandante y el estado mayor, particularmente en una situación de acción de crisis.
Proceso de planificación
de operaciones conjuntas
Paso 1:
Iniciación
Paso 2:
Análisis de la misión
Paso 3:
Desarrollo del Curso de Acción (COA)
Paso 4:
Análisis del COA y juego de guerra
Paso 5:
Comparación de los COA
Paso 6:
Aprobación del COA
Paso 7:
Desarrollo del plan o la orden
Figura VII-1. Proceso de planificación de operaciones conjuntas
VII-3
Capítulo VII
d. Durante la planificación deliberada (en ausencia de las típicas limitaciones de

tiempo de una crisis), algunos comandantes podrían optar por retrasar ciertas actividades
normalmente asociadas con el análisis de la misión a fin de centrar al estado mayor en las
primeras actividades de diseño operacional. En estas situaciones, el comandante y el estado
mayor se concentrarán en las actividades típicamente asociadas con el análisis temprano
de la misión, como comprender la orientación del cuartel general superior, encuadrar el
ambiente operacional, confirmar los objetivos estratégicos y el estado final militar, y
determinar el problema fundamental que debe resolverse.
e. Sin embargo, la planificación de la acción en caso de crisis rara vez da tiempo

para el enfoque relajado descrito anteriormente. A medida que el JFC y los planificadores
principales trabajan en cuestiones relacionadas con el diseño inicial, muchas otras
actividades de comando y estado mayor se realizan en paralelo. Las secciones de estado
mayor crean o actualizan las apreciaciones del estado mayor, las organizaciones se
preparan para el despliegue y se forma el cuartel general de la fuerza conjunta (si no existe
ya uno). Un caso extremo podría incluso requerir el despliegue de fuerzas de combate como
una opción disuasoria flexible antes de que la planificación de la operación o campaña más
grande vaya más allá de un análisis completo de la misión o del desarrollo del COA. Ante
un problema militar mal definido en una situación de crisis-acción, es posible que el
comandante tenga que emitir una orientación de planificación, una intención inicial
y un proyecto de declaración de la misión (productos clave del análisis de la misión)
mientras sigue perfeccionando el enfoque operacional.
f. Como se mencionó en el capítulo V, entre las consideraciones más importantes

en el análisis de la misión (y esenciales para un diseño operacional eficaz) está la necesidad
de resolver las diferentes perspectivas con una autoridad superior y comandantes
subordinados. No se trata de un paso en el proceso en sí, sino que debe ser un
seguimiento repetitivo a lo largo del análisis de la misión tanto por parte del
comandante como del estado mayor con sus respectivos homólogos. La orden de alerta
inicial del mando superior u otra directiva de planificación rara vez contiene una solución
completa o definitiva de la naturaleza exacta y las causas subyacentes de la crisis o del
enfoque para resolver el problema. Los comandantes de todos los niveles deben encuadrar
su situación, definir el problema por sí mismos desde sus respectivos puntos de vista, y
compartir su entendimiento con sus superiores y subordinados. Los superiores suelen tener
una perspectiva contextual más amplia que les ayuda a comprender cómo se relaciona la
posible operación con la estrategia más amplia y el estado final nacional deseado. Pero los
comandantes subordinados suelen tener una mejor comprensión de las circunstancias y
matices que componen la crisis específica, y deben compartir esta perspectiva con sus
superiores al principio de la planificación y durante la ejecución. Un objetivo importante
de esta interacción durante la planificación temprana es lograr rápidamente un consenso
sobre un entendimiento compartido de la situación. Este consenso se beneficia de un
discurso franco entre los superiores, subordinados, pares y estado mayor, así como de una
conciencia estratégica a todos los niveles.5
5
El párrafo está parafraseado del texto del estudiante de la SAMS Art of Design (El arte del diseño).

Actividades de análisis de la misión

Analizar las actividades de planificación y la guía estratégica del cuartel general superior
Revisar las orientaciones iniciales de planificación, incluida la comprensión del
comandante del ambiente operacional, el problema y el enfoque operacional (si existe)
Desarrollar hechos conocidos y supuestos de planificación
Determinar y analizar las limitaciones operacionales
Determinar las tareas específicas, implícitas y esenciales
Desarrollar la declaración de misión inicial
Muchas actividades
Realizar un examen inicial de la asignación de fuerzas
ocurren simultáneamente
Desarrollar la evaluación de riesgos
Desarrollar los criterios de éxito de la misión
Desarrollar las necesidades de información crítica del comandante
Preparar las apreciaciones del estado mayor
Preparar y entregar el informe del análisis de la misión
Publicar la guía de planificación del comandante actualizada, la declaración de intención
y el enfoque operacional perfeccionado
Figura VII-2. Actividades de análisis de la misión
g. La pieza central del diseño, tal como se describe en varios escritos, parece ser el
discurso y el aprendizaje repetitivo, colaborativo, crítico y creativo que se produce para
desarrollar la comprensión. El FM 5-0 del Ejército dice:
“El diseño es una metodología para aplicar el pensamiento crítico y

creativo para comprender, visualizar y describir problemas complejos y
mal estructurados y desarrollar enfoques para resolverlos. El pensamiento
crítico captura el aprendizaje reflexivo y continuo esencial para el diseño. El
pensamiento creativo implica pensar de formas nuevas e innovadoras,
aprovechando la imaginación, la perspicacia y las ideas novedosas”.6
Como se ha señalado anteriormente en el presente capítulo, el propósito del análisis

de la misión es también desarrollar la comprensión, es decir, la comprensión suficiente para
elaborar un producto (orientación) que sirva de guía para el resto del proceso de
planificación. Al principio, tanto el diseño como el análisis de la misión comparten
elementos esenciales (objetivos estratégicos, situación actual, orientación del cuartel
general superior, etc.) que proporcionan un contexto inicial. Varias de las actividades de
análisis de la misión indicadas en la figura VII-2 se refieren directamente al diseño
operacional o a sus productos, y el resultado deseado (orientación para dar dirección a la
planificación detallada) es fundamentalmente el mismo. Así que la tensión entre las
diferentes perspectivas de diseño y planificación es con la forma en que se ejecutan y no
6
FM 5-0 p. 3-1.
VII-5
Capítulo VII
con los resultados necesarios. En esencia, el diseño temprano es el análisis de la misión.
h. El énfasis en el diseño como planificación conceptual destaca la importancia

de la síntesis para el análisis de la misión. Para comprender un ambiente operacional
complejo y un problema mal definido es necesario comenzar desde una perspectiva
particular, asimilar información de diversas fuentes, utilizar el pensamiento crítico para
probar hipótesis y formar nuevas perspectivas que podrían ser sustancialmente diferentes
del punto de partida. La síntesis es esencial incluso cuando comienza la ejecución, ya
que la ejecución es esencialmente una forma de prueba de hipótesis. La hipótesis en
que se basa el enfoque operacional podría resultar inválida poco después del primer
contacto con un adversario pensante y adaptable.
3. Elementos de diseño operacional y el proceso de planificación
a. En la figura VII-3 se enumeran los elementos de diseño operacional actuales de

la doctrina conjunta.7 Muchos de estos son elementos tradicionales, como el centro de
gravedad (COG), la línea de operaciones y la culminación. Otros, como el efecto y la línea
de esfuerzo, son adiciones más recientes a la lista basadas en los matices de la guerra
irregular y en la forma en que han seguido evolucionando las ideas de la comunidad
conjunta sobre la planificación y el diseño. Algunos elementos de diseño son importantes
para el esfuerzo de diseño en la fase inicial del análisis de la misión. Por ejemplo, la línea
de operaciones y la línea de esfuerzo son particularmente útiles para organizar series de
actividades, tareas y otros factores de acuerdo con criterios geográficos y funcionales para
describir el enfoque amplio de establecer condiciones y lograr objetivos. En el capítulo V
se examinó el papel del estado final, el objetivo y la terminación en el establecimiento de
una comprensión inicial de base de cómo debe ser el ambiente operacional cuando
concluyan las operaciones.
b. La identificación de los COG amigos y enemigos es uno de los primeros requisitos

más importantes a los que se enfrenta el estado mayor del JFC. El enfoque operacional del
JFC debe abordar el COG si se puede identificar uno tan pronto en el proceso de
planificación. Particularmente durante la planificación de la crisis-acción, existe una
tensión entre el valor del análisis detallado del COG y la necesidad de desarrollar un amplio
enfoque operacional para impulsar el resto del proceso de planificación. El COG del
enemigo debe ser evidente en las operaciones de combate a gran escala, y el simple hecho
de identificarlo en el enfoque operacional puede ser suficiente para continuar la
planificación. En operaciones como las de contrainsurgencia, la identificación temprana
del COG puede ser más difícil, y puede requerir un análisis detallado más allá del momento
en que el JFC apruebe el enfoque operacional. En este caso, el JFC podría proporcionar
una mejor apreciación del COG basada en la inteligencia actual de la J2 y los esfuerzos de
diseño del estado mayor. Así como el JFC continuará revisando la guía de planificación
inicial y las declaraciones de intenciones a lo largo de la planificación, el JFC y el estado
mayor continuarán revisando el enfoque operacional basado, en parte, en la fidelidad de
los análisis adicionales del COG.
7
JP 5-0, p. III-18.

Elementos de diseño operacional
Terminación Enfoque directo e indirecto
Estado final militar Anticipación
Objetivo Alcance operacional

Efecto Culminación
Centro de gravedad Organización de las operaciones
Punto decisivo Fuerzas y funciones
Línea de Operaciones Línea de esfuerzo
Figura VII-3. Elementos de diseño operacional
c. El estado mayor seguirá perfeccionando su comprensión del problema, el

ambiente operacional y los elementos de diseño mencionados anteriormente a lo largo de
las siguientes etapas del JOPP. También considerarán otros elementos de diseño como la
sincronización, el ritmo, la ventaja y el equilibrio que pueden no haber sido útiles durante
el análisis de la misión. Por ejemplo, el estado mayor considerará la idoneidad y el riesgo
de cada COA durante el juego de guerra y el análisis relativo a los COG estratégicos y
operacionales del enemigo. Los resultados podrían perfeccionar las LOO y las LOE
identificadas durante el análisis de la misión, e incluso podrían causar cambios
significativos en el enfoque operacional. El eventual OPLAN u OPORD capturará los
resultados principalmente en el párrafo 2 (Misión) y el párrafo 3 (Ejecución) basado en el
COA aprobado del comandante.
Ver el Apéndice B para más información sobre el análisis del COG, el punto
decisivo y el enfoque directo frente al indirecto, un elemento del diseño operacional
relacionado con el enfoque operacional.
Consultar la sección B del capítulo III de la JP 5-0, Planificación de Operaciones

Conjuntas, para obtener detalles sobre todos los elementos de diseño operacional.
4. Planificación detallada
a. Dada la perspectiva de que los primeros esfuerzos de diseño (comprender el

ambiente, entender el problema y desarrollar el enfoque operacional) representan la
planificación conceptual y forman parte del análisis de la misión (párrafo 2g de este
capítulo), entonces los restantes pasos del JOPP constituyen la planificación detallada, que
se produce tanto en circunstancias de planificación de acción deliberada como de crisis.
No se trata de un intento de establecer la planificación conceptual y la planificación
detallada como términos formales. Es simplemente un reconocimiento de cuántos
miembros de la comunidad ven sus características y su relación. Los productos finales
de la planificación deliberada son los planes de operaciones de campaña y de contingencia
para una amplia gama de actividades basadas en las necesidades identificadas en la Guía
VII-7
Capítulo VII
para el empleo de la fuerza, el Plan de Capacidades Estratégicas Conjuntas u otras

directrices de planificación. El plan de acción en caso de crisis se produce en respuesta a
una crisis inminente y normalmente produce una orden de operaciones en previsión de una
ejecución a corto plazo. Las medidas del JOPP se aplican tanto a la planificación de
acciones deliberadas como a las de crisis.
b. Como muestra la figura VII-4, el diseño operacional continúa durante la

planificación detallada. El enfoque operacional, incorporado en la guía de planificación del
JFC, impulsa los pasos de planificación de seguimiento. El enfoque es también un producto
que el comandante y el estado mayor pueden utilizar para explicar el problema operacional
y la solución amplia a los superiores, subordinados y otros socios interorganizacionales. El
estado mayor sigue perfeccionando y centrando el enfoque operacional durante las etapas
posteriores del JOPP hasta que elaboran el plan u orden final. Consideran elementos
adicionales de diseño operacional, como alcance operacional y punto decisivo a medida
que estos elementos se vuelven más relevantes. La planificación detallada puede provocar
ajustes al COA y al CONOPS para que se mantengan coherentes con el enfoque
operacional, y también se producirán cambios durante la ejecución. Pero los cambios que
constituyan un cambio fundamental en el enfoque requerirán por lo general que el estado
mayor inicie un esfuerzo de reencuadre. Ver el capítulo IX, Diseño operacional y
planificación durante la ejecución, para más información sobre el reencuadre y el rediseño.
El equilibrio entre el diseño operacional y el JOPP

Enmarcar el
problema
Planificación de Operaciones Conjuntas

Si las circunstancias lo permiten, el esfuerzo de planificación inicial se centra en el diseño operacional
(planificación conceptual) hasta que el JFC publique la guía de planificación y el amplio enfoque
operacional. El énfasis cambia hacia la planificación detallada incluso mientras los planificadores
siguen perfeccionando el enfoque operacional. Durante la ejecución, la evaluación seguirá los
cambios en el ambiente operacional y la naturaleza del problema. Estos cambios pueden hacer que el
JFC revise los supuestos de diseño anteriores, "replantee" el problema, comience a rediseñar si es
necesario y desarrolle un nuevo enfoque operacional o ajuste de otra manera las operaciones
actuales.
Figura VII-4. El equilibrio entre el diseño operacional y el JOPP

5. Evaluación
a. Generalidades
(1) La evaluación es un proceso que mide el progreso de la fuerza conjunta hacia

el cumplimiento de la misión. La atención se centra en determinar el progreso hacia el
estado deseado del sistema del ambiente operacional y en proporcionar información
pertinente y fiable en el proceso de planificación para ajustar las operaciones durante la
ejecución. Los comandantes evalúan constantemente el ambiente operacional y el progreso
de las operaciones, y las comparan con su visión e intención iniciales. A partir de su
evaluación, los comandantes ajustan las operaciones para garantizar el cumplimiento de
los objetivos y el logro del estado final militar.
(2) A medida que el enfoque operacional va surgiendo durante el análisis de la

misión, el estado mayor elabora indicadores de evaluación de los progresos que deben
incorporarse al plan u orden y utilizarse durante la ejecución. Ciertos indicadores de
evaluación actúan como desencadenantes durante la operación para ayudar al comandante
a determinar la necesidad de revisar el enfoque operacional original, replantear el
problema y tal vez revisar el enfoque operacional original. En particular, el estado mayor
diseña indicadores de reencuadre para identificar las condiciones del ambiente
operacional que han cambiado o que no comprendemos y que podrían causar un
cambio en el problema de tal manera que el enfoque actual podría dejar de ser válido.
Los indicadores de evaluación son candidatos para la lista de requisitos prioritarios de
inteligencia y la CCIR del JFC.
(3) La evaluación es continua y está directamente vinculada a las decisiones

del comandante durante la planificación, preparación y ejecución de las operaciones. Los
estados mayores ayudan al comandante vigilando los numerosos aspectos que pueden
influir en el resultado de las operaciones y le proporcionan la información oportuna
necesaria para tomar decisiones. El proceso de CCIR está vinculado al proceso de
evaluación por la necesidad que tiene el comandante de disponer de información y
recomendaciones oportunas para tomar decisiones. El proceso de evaluación ayuda al
estado mayor al identificar los aspectos clave de la operación que el comandante está
interesado en vigilar de cerca y en los que quiere tomar decisiones. Entre los ejemplos de
las decisiones críticas del JFC se incluyen cuándo pasar a otra fase de una campaña, cuál
debe ser la prioridad del esfuerzo o cómo ajustar las relaciones de mando entre los
comandantes de los componentes.
(4) Los JFC y sus estados mayores determinan las acciones y medidas de
evaluación pertinentes durante la planificación. Consideran las medidas de evaluación
desde el análisis de la misión e incluyen medidas de evaluación y la orientación conexa en
las apreciaciones del comandante y el estado mayor. Utilizan las consideraciones de la
evaluación para ayudar a orientar el diseño operacional porque esas consideraciones
pueden afectar a la secuencia y el tipo de acciones a lo largo de las LOO y las LOE. Durante
la ejecución, monitorean continuamente el progreso hacia la realización de las tareas, la
creación de las condiciones deseadas y el logro de los objetivos. Las acciones y medidas
VII-9
Capítulo VII
de evaluación ayudan a los comandantes a ajustar las operaciones y los recursos según sea
necesario, a determinar cuándo ejecutar las operaciones derivadas y complementarias, y a
tomar otras decisiones críticas para asegurar que las operaciones actuales y futuras se
mantengan alineadas con la misión y el estado final. Normalmente, la fuerza conjunta J-3,
asistida por la J-2, se encarga de coordinar las actividades de evaluación. En el caso de los
comandantes subordinados de los estados mayores, esto puede lograrse mediante
elementos equivalentes dentro de los componentes funcionales y/o del Servicio conjuntos.
El jefe del estado mayor facilita el proceso de evaluación y determinación de la CCIR
incorporándolos al ritmo de batalla del cuartel general. Varios elementos del estado mayor
del JFC utilizan los resultados de las evaluaciones para ajustar tanto las operaciones
actuales como la planificación futura.
(5) Las acciones diplomáticas, informativas y económicas amistosas, adversarias

y neutrales que se producen en el ambiente operacional pueden afectar las acciones y
objetivos militares. Cuando sea pertinente para la misión, el comandante también debe
planificar el uso de la evaluación para valorar los resultados de estas acciones.
Normalmente, se requiere la colaboración con otras agencias y socios multinacionales,
preferiblemente dentro de un proceso común y aceptado, para servir al interés de una acción
unificada. Por ejemplo, si no se coordinan con antelación los acuerdos de sobrevuelo y
acceso con gobiernos extranjeros o no se cumple el derecho internacional relativo a la
soberanía del espacio aéreo extranjero, podría producirse un retraso de la misión, el
incumplimiento de los objetivos de los Estados Unidos y/o un incidente internacional.
Muchas de estas organizaciones pueden estar fuera de la autoridad del JFC. En
consecuencia, el Comité Mixto de Coordinación debería considerar estas cuestiones
durante el diseño operacional y otorgar a algunas organizaciones de fuerzas conjuntas la
autoridad para la coordinación directa con organizaciones externas clave -como los
elementos interagenciales del Departamento de Estado o el Departamento de Seguridad
Nacional, los organismos nacionales de inteligencia, las fuentes de inteligencia de otras
naciones y otros comandos de combatientes- en la medida en que sea necesario para
garantizar evaluaciones oportunas y precisas.
(6) Asimismo, nuestros asociados interorganizacionales proporcionan otra

fuente de información y perspectiva, tanto oficial como informal, sobre los resultados
positivos y negativos de las acciones de la fuerza amiga, y pueden tener capacidades que
pueden contribuir a los medios de evaluación de la fuerza conjunta. Debido a que pueden
estar presentes en zonas no ocupadas por las fuerzas militares de los Estados Unidos, por
ejemplo, nuestros asociados pueden ayudar al JFC a evaluar la receptividad por parte de la
población local de los temas y mensajes de la estrategia de comunicación del JFC.
b. Niveles de guerra y evaluación
(1) La evaluación ocurre a todos los niveles y en el rango completo de

operaciones militares. Incluso en las operaciones que no incluyen el combate, la evaluación
de los progresos realizados es tan importante como la evaluación del combate tradicional
y puede ser más compleja. Como regla general, el nivel al que se dirige la acción, tarea
u operación específica debería ser el nivel al que se evalúa dicha actividad. Para ello,

los JFC y su estado mayor examinan las formas, medios y medidas de evaluación durante
la planificación, preparación y ejecución. Esto se enfoca adecuadamente en la evaluación
y recopilación en cada nivel, evita la redundancia y mejora la eficiencia del proceso general
de evaluación. Ver la figura VII-5.
(2) La evaluación a niveles operacionales y estratégicos suele ser más amplia que
a nivel táctico (por ejemplo, evaluación del combate) y utiliza las medidas de efectividad
(Measures of Effectiveness, MOE) que apoyan el cumplimiento estratégico y operacional
de la misión. Los esfuerzos de evaluación tanto estratégicos como operacionales se
concentran en tareas, efectos, objetivos y progreso hacia el estado final de manera más
amplia. La evaluación continua ayuda al JFC y a los comandantes que componen la fuerza
conjunta a determinar si la fuerza conjunta “actúa de manera adecuada” para alcanzar los
objetivos y no apenas que está haciendo “las cosas bien”. EL JFC también puede utilizar
las MOE para determinar el progreso con respecto al éxito de aquellas operaciones para las
cuales los caminos, recursos y medidas de evaluación del combate a nivel táctico no pueden
aplicarse.
(3) La evaluación a nivel táctico suele considerar las medidas de desempeño

(Measures of Performance, MOP) para evaluar el cumplimiento de una tarea. Los
resultados de las tareas tácticas son a menudo físicos en su naturaleza, pero también pueden
reflejar el impacto sobre sistemas y funciones específicas. La evaluación a nivel táctico
puede incluir la evaluación del progreso por líneas de fases; neutralización de las fuerzas
enemigas; control de terreno o recursos clave y tareas de seguridad, alivio o reconstrucción.
La evaluación de resultados en un nivel táctico también ayuda a los comandantes a
determinar el progreso a nivel operacional y estratégico, de modo de los comandos de las
fuerzas conjuntas (JFC) deben tener un plan de evaluación integrado y completo que una
las medidas y actividades de evaluación en todos los niveles.
VII-11
Capítulo VII
Niveles y medidas de evaluación

Los indicadores de reencuadre
Nivel Orientación identifican los cambios en el ambiente o
problema operacional que pueden hacer
Estratégico Estado final y objetivos
que el enfoque operacional del
nacional
comandante se torne inválido.
Estado final y misión El progreso para crear condiciones y
Estratégico
Objetivos lograr objetivos se evalúa usando
del teatro medidas de efectividad -MOE (¿estamos
Condiciones haciendo las cosas correctas?)
Tareas
Operacional Misión El progreso para cumplir las tareas se
Objetivos evalúa usando medidas de desempeño -
Condiciones MOP (¿estamos haciendo las cosas bien?)
Tareas Las tareas de combate (especialmente los
Táctico Misión fuegos) utilizan la evaluación del combate
Objetivos
Tareas
Evaluación de Evaluación de eficacia
daños en batalla de las municiones
Volver a atacar o
blanco futuro
Figura VII-5. Niveles y medidas
(4) La evaluación del combate es un ejemplo de evaluación a nivel táctico y es

un término que puede abarcar muchas acciones de evaluación a nivel táctico. La evaluación
del combate se enfoca normalmente en determinar los resultados de los ataques con armas
(con capacidades letales y no letales) y, entonces, se convierte en una parte importante de
los fuegos conjuntos y del proceso de selección conjunta de blancos (ver la JP 3-60, Joint
Targetting - Selección Conjunta de Blancos). La evaluación del combate se compone de
tres elementos relacionados: evaluación de los daños causados por la batalla,
evaluación de la eficacia de las municiones y recomendaciones futuras sobre el
objetivo o el nuevo ataque. Sin embargo, los componentes funcionales y de Servicio de
las fuerzas conjuntas también pueden aplicar la metodología de evaluación de los combates
a otras tareas tácticas no relacionadas con los incendios conjuntos (por ejemplo, la
evaluación de la prestación de socorro en casos de desastre, la evaluación de la efectividad
del socorro y las recomendaciones para el socorro futuro).
c. Proceso y medidas de evaluación
(1) El proceso de evaluación utiliza las MOP para evaluar el desempeño de

las tareas en todos los niveles de la guerra y las MOE para determinar el progreso de
las operaciones hacia el logro de los objetivos. Las MOE ayudan a responder preguntas
como: “¿Estamos haciendo lo correcto, nuestras acciones están produciendo los efectos
deseados o se requieren acciones alternativas?” Las MOP están estrechamente relacionadas

con el logro de las tareas. Las MOP ayudan a responder preguntas como: “¿Se tomó la
acción, se completaron las tareas de acuerdo a la norma, o cuánto esfuerzo se requirió?”
Medidas bien pensadas pueden ayudar a los comandantes y sus estados mayores a
comprender la relación causal entre tareas específicas y efectos deseados.
TÉRMINOS CLAVE
medida de desempeño - Un criterio utilizado para evaluar las acciones

amistosas que está ligado a la medición del cumplimiento de las tareas.
medida de efectividad - Un criterio utilizado para evaluar los cambios en el

comportamiento del sistema, la capacidad o el ambiente operacional que está
vinculado a la medición del logro de un estado final, el logro de un objetivo o la
creación de un efecto.
indicador de reencuadre - Un indicador de evaluación que ayuda a identificar

los cambios en el ambiente operacional que podrían causar un cambio en el
problema de tal manera que el enfoque actual podría dejar de ser válido.
(a) Las MOE evalúan los cambios en la conducta del sistema, la

capacidad o el ambiente operacional. Miden el logro de un estado final, el logro de un
objetivo, la creación de un efecto. No miden el desempeño de una tarea. Estas medidas
suelen ser más subjetivas que las MOP, y pueden elaborarse de manera cualitativa o
cuantitativa. Las MOE pueden basarse en medidas cuantitativas para reflejar una tendencia
y mostrar el progreso hacia un umbral medible. El Marco para la Medición de los
Progresos en Ambientes de Conflicto ofrece buenos ejemplos de MOE que han sido
examinados por el organismo, abarca los cinco sectores de las operaciones de estabilidad
y aborda tanto los factores que impulsan los conflictos como el desempeño institucional
para hacerles frente.8 Podemos mencionar algunos ejemplos:
1. Existen mecanismos de resolución de disputas y se utilizan para

aclarar o resolver los temas importantes pendientes entre las partes del conflicto
2. Porcentaje de población en edad de servir en las fuerzas armadas

que expresan una inclinación a apoyar o unirse a facciones violentas (por grupo de
identidad)
3. Grado hasta el cual los miembros de las ex facciones en combate y

los grupos de identidad que compiten entre sí pueden viajar libremente en áreas controladas
por sus rivales
4. Detenidos/prisioneros que están sufriendo torturas, tratamientos

crueles o inhumanos, golpizas o presiones psicológicas (por grupo de identidad)
8
Oficina del Secretario de Defensa, Measuring Progress in Conflict Environments (MPICE) - A Metrics
Framework for Assessing Conflict Transformation and Stabilization, (Medición del progreso en ambientes
de conflicto (MPICE) – Marco métrico para evaluar la transformación y estabilización de conflictos),
versión 1.0, agosto de 2008.
VII-13
Capítulo VII
5. Regreso seguro y sostenible de personas desplazadas y refugiados a

sus antiguos vecindarios
6. Porcentaje estimado del producto interno bruto que surge de las

transacciones económicas ilegales
7. Nivel de satisfacción pública con la provisión de la energía eléctrica

(por grupo de identidad y región)
8. Percepción de que la identidad étnica polariza la sociedad (por

grupo de identidad)
9. Percepción de los jefes de hogar que, bajo condiciones normales,

podrían satisfacer sus necesidades alimentarias cultivando su propio alimento o criando sus
animales o comprando alimentos en el mercado
(b) Las MOP miden el desempeño de las tareas. Son generalmente

cuantitativas, pero también se pueden aplicar atributos cualitativos al logro de la tarea. Las
MOP se utilizan en la mayoría de los aspectos de la evaluación del combate, ya que
típicamente buscan datos cuantitativos específicos u observación directa de un evento para
determinar el logro de las tareas tácticas. Pero las MOP tienen también importancia en las
operaciones no de combate (por ejemplo, toneladas de suministros para alivio entregadas
o no combatientes evacuados). Las MOP también pueden utilizarse para medir tareas
operacionales y estratégicas, pero el tipo de medición puede no ser tan precisa o fácil de
observar.
(2) El proceso de evaluación y las medidas conexas, así como los indicadores de
reencuadre, deben ser pertinentes, medibles, receptivos y dotados de recursos, de modo
que no se dé una falsa impresión de logro. Las medidas cuantitativas pueden ser útiles en
este punto.
(a) Relevante. Las MOP y las MOE deben ser relevantes para la tarea,
efecto, operación, ambiente operacional, estado final y para las decisiones del comandante.
Este criterio ayuda a evitar recopilar y analizar información que no tiene valor para una
operación específica. También ayuda a garantizar la eficiencia al eliminar esfuerzos
redundantes.
(b) Medible. Las medidas de evaluación deberán contar con estándares

cualitativos y cuantitativos respecto de los cuales se las pueda medir. Para medir
efectivamente un cambio, deberá establecerse una medida de base antes de la ejecución
para facilitar la evaluación precisa en toda la operación. Tanto las MOP como las MOE
pueden ser cuantitativas o cualitativas en su naturaleza, pero las medidas cuantitativas
significativas son las preferidas porque son menos susceptibles a la interpretación
subjetiva.

(c) Capacidad de respuesta. Los procesos de evaluación deben detectar los

cambios de situación lo suficientemente rápido como para permitir que surjan respuestas
efectivas del estado mayor y decisiones oportunas del comandante. El JFC y el estado
mayor deben considerar el tiempo necesario para que una o varias acciones produzcan los
resultados deseados dentro del ambiente operacional y desarrollen indicadores que puedan
responder adecuadamente. Muchas acciones dirigidas por el JFC requieren tiempo para
implementarse y puede llevar aún más tiempo producir un resultado medible.
(d) Recursos necesarios. Para que una evaluación sea efectiva, debe contar
con los recursos necesarios. Los estados mayores deben garantizar los requisitos de
recursos para que la recopilación de datos y los análisis se integren a los planes y sean
monitoreados. Una evaluación eficaz puede ayudar a evitar la duplicación de tareas y
acciones innecesarias, lo que a su vez puede ayudar a preservar el poder de combate.
(3) Los comandantes y los estados mayores derivan las medidas de evaluación
pertinentes y los indicadores de reencuadre durante el proceso de planificación y los
reevalúan continuamente a lo largo de la preparación y la ejecución. Consideran las
medidas de evaluación durante el análisis de la misión, refinan estas medidas en la guía de
planificación del JFC y en las apreciaciones del comandante y del estado mayor, dirigen
las medidas durante el desarrollo del COA, e incluyen las MOE y las MOP en el plan u
orden aprobado. Un plan de gestión integrado en la recolección de datos es fundamental
para el éxito del proceso de evaluación, y debe abarcar todas las fuentes de inteligencia
tácticas, teatrales y nacionales disponibles.
(4) Así como las tareas tácticas se relacionan con tareas de los niveles
operacional y estratégico, y con los objetivos, existe una relación entre las medidas de las
evaluaciones. Al monitorear la información disponible y utilizar las MOE y las MOP como
herramientas de evaluación durante la planificación, preparación y ejecución, los
comandantes y sus estados mayores determinan el avance hacia la creación de los efectos
deseados, el logro de objetivos y la llegada al estado final militar para modificar el plan
según sea necesario. Las MOP y las MOE bien concebidas, apoyadas por una gestión eficaz
de la información, ayudan a los comandantes y a los estados mayores a comprender la
vinculación entre las tareas específicas, los efectos deseados y los objetivos y el estado
final del JFC.
d. Indicadores de reencuadre
(1) Los indicadores de reencuadre no son lo mismo que las MOE o las MOP,
sino que están orientados a medir el progreso hacia la creación de efectos o condiciones, el
logro de objetivos y la consecución del estado final. Un indicador de reencuadre debe
estructurarse para identificar una condición en el ambiente operacional que haya cambiado,
o que no hayamos comprendido, que pueda causar un cambio en el problema de tal manera
que el actual enfoque operacional pueda dejar de ser válido. Aunque muchos indicadores
de reencuadre no cumplirán el requisito de CCIR, algunos indicadores de reencuadre
podrían incluirse en la CCIR si presentan información que haría que el comandante
considerara un reencuadre a corto plazo y un posible rediseño. Un ejemplo de esa
VII-15
Capítulo VII
información podría ser la inminente alianza de una nación regional con el enemigo, que
cambiaría el equilibrio de poder a pesar de la suposición de un diseño anterior de que esa
alianza no se produciría.
(2) Los indicadores de reencuadre deben apoyar la capacidad del comandante

para comprender, aprender, adaptarse y reencuadrar según sea necesario. Esos indicadores
suelen orientarse hacia los nódulos clave del ambiente operacional, las relaciones, las
capacidades, los factores facilitadores y las medidas de los interesados, todo lo cual podría
afectar a los componentes fundamentales del enfoque operacional. Algunos ejemplos de
este tipo de información:
(a) Cambios en el planteo del problema original.
(b) Cambios significativos en la composición del enemigo.
(c) Cambios significativos en el enfoque enemigo esperado.
(d) Cambios significativos en la capacidad amiga.
(e) Cambios en la política del cuartel general o directivas que cambian el

estado final deseado.
(f) Inesperada falta de progreso amigo hacia los objetivos.
(g) Cambios en el apoyo internacional y/o la voluntad local.
(h) Se demuestra que suposiciones clave son inválidas.
(3) Es posible que la CCIR, las MOE, las MOP y los indicadores de reencuadre
parezcan superponerse dados los posibles propósitos de la información. Algunos
indicadores de reencuadre, las MOE y las MOP se convertirán en CCIR debido a su
importancia para la misión y la necesidad de una decisión del comandante. En cualquier
caso, los indicadores de reencuadre competirán directamente con la CCIR y el Ministerio
de Medio Ambiente y de Agricultura por los limitados recursos de evaluación. Con la CCIR
ligada directamente a las decisiones del comandante y las MOE/MOP proporcionando una
típica respuesta de retroinformación sobre el progreso, habrá presión para mover los activos
destinados a los indicadores de reencuadre a una CCIR o MOE/MOP visualmente más
productivo. Esta tensión puede desarrollarse porque la mayoría de los indicadores de
reencuadre pueden no cambiar muy rápidamente y los cambios pueden ser más sutiles. El
aumento de la actividad e intensidad del enemigo puede aumentar los requisitos de apoyo
de activos para la CCIR y las MOE/MOP. Sin embargo, este mismo aumento de la
actividad del enemigo puede ser una indicación de su esfuerzo por cambiar el ambiente
operacional o desplazar el problema. El desplazamiento de los recursos destinados a los
indicadores de reencuadre puede degradar o eliminar nuestra capacidad de percibir el
cambio en el ambiente o el problema en un momento crucial.

VII-17
CAPÍTULO VIII
ORGANIZACIÓN PARA EL DISEÑO Y LA PLANIFICACIÓN OPERACIONAL
"El diseño no se produce de forma aislada; gran parte de la información de que

dispone el comandante procede de acciones del estado mayor, principalmente
en forma de análisis. En consecuencia, las medidas del estado mayor deben
considerarse como actividades simultáneas y complementarias frente a las
secuenciales. Por ejemplo, la comprensión de la naturaleza del problema, para
incluir el propósito de la operación, proporciona el contexto para impulsar el
análisis de la tarea. Por el contrario, el aprendizaje obtenido a través del análisis
de tareas profundiza la comprensión del problema y contribuye al diseño"
Publicación de Conducción de la Guerra del Cuerpo de Infantería de Marina

(MCWP) 5-1
Proceso de Planificación del Cuerpo de Infantería de Marina
24 de agosto de 2010
1. Introducción
a. Una cuestión clave relacionada con la organización para el diseño operacional es

si la organización y los procesos actuales del estado mayor doctrinal son adecuados para
los requisitos de diseño esbozados anteriormente en el manual. La JP 5-0 no menciona los
equipos de “diseño” ni otros cambios organizacionales derivados del mayor énfasis de la
comunidad en el diseño. Sin embargo, la revisión de la JP 3-33, Joint Task Force
Headquarters (Cuartel General de la Fuerza de Tarea Conjunta) (en curso), debería
abordar los ajustes de la organización de planificación de una JTF, si es necesario, para
acomodar los requisitos de diseño operacional. El principal ajuste del proceso descrito en
la JP 5-0 es el énfasis en el diseño operacional en las primeras etapas del proceso de
planificación y el requisito de un enfoque operacional como producto clave del diseño y
componente de la orientación de planificación del comandante. La MCWP 5-1 no
menciona los equipos de diseño especializados y subraya que el diseño y la planificación
están inextricablemente vinculados; la implicación es que el Cuerpo de Infantería de
Marina no aprueba equipos de diseño separados. El FM 5-0 del Ejército menciona equipos
de diseño junto con la siguiente explicación:
“En el diseño principal, los comandantes suelen recurrir a un grupo selecto

dentro del estado mayor de planificación, a miembros del equipo rojo y a
expertos en la materia, tanto internos como externos al cuartel general. El
comandante selecciona a estos individuos con base a su experiencia en relación
con el problema. El comandante espera que estas personas obtengan
conocimientos y aportes de áreas que van más allá de sus habilidades
particulares, ya sea en persona o a través de la reacción, para encuadrar el
problema de manera más completa. El diseño sirve para establecer el contexto
para la orientación y las órdenes. Al utilizar miembros del estado mayor de
planificación para participar en el esfuerzo de diseño, los comandantes aseguran
la continuidad entre el diseño y la planificación detallada, así como durante todo
el proceso de las operaciones. Estos son equipos con un propósito, centrados
en los problemas, y el comandante puede elegir disolverlos una vez que
VIII-1
Capítulo VIII
completen el esfuerzo de diseño”.1
b. Hay una serie de factores que complican la planificación coherente y dificultan el

enfoque deliberado del diseño operacional temprano. Una JTF es típicamente una
organización temporal formada en respuesta a circunstancias de acción de crisis. Se
disuelve después de cumplir su propósito. El cuartel general de una JTF se enfrenta a
importantes retos de planificación temprana porque la planificación de la operación se
realiza normalmente mientras se forma la JTF. Habrá variaciones organizacionales entre
los diferentes cuarteles generales de una JTF basadas en una variedad de factores como la
misión y la naturaleza del componente de servicio designado como el cuartel general de la
JTF. Los cuarteles generales del componente de Servicio/funcional integrarán a
determinados miembros del estado mayor y el enlace con el cuartel general de la JTF, pero
el adiestramiento, educación y experiencia de estos miembros del estado mayor puede
variar enormemente.
c. El capítulo III se refería al papel clave del comandante en el diseño operacional.

Utilizando la sede de la JTF como línea de base, este capítulo destacará dos organizaciones
del estado mayor conjunto también esenciales para el esfuerzo de diseño. Si bien muchos
miembros del estado mayor de la fuerza conjunta pueden contribuir al diseño operacional,
el esfuerzo de diseño se centra en las funciones de la Dirección de Planificación (J-5)
y la Dirección de Inteligencia (J-2).
2. La J-5 de la fuerza conjunta
a. Los comandos combatientes, los comandos subunificados y las JTF generalmente

se organizan de manera similar para llevar a cabo el diseño y la planificación, y el diseño
operacional y el JOPP son comunes a todos. Cada comando tiene una dirección de estado
mayor que es funcionalmente responsable de la planificación; usualmente esta es la J-5,
Dirección de Planificación (figura VIII-1). La J-5 es el centro de coordinación de la
fuerza conjunta para la planificación y el diseño operacional y suele ser responsable
ante el JFC de la producción del enfoque operacional y la orientación de la
planificación. Como describe la JP 3-33, la J-5 de la JTF desarrolla, actualiza, revisa y
coordina los OPLAN conjuntos necesarios para el cumplimiento exitoso de la misión o las
misiones de la JTF. Durante la ejecución, la J-5 preparará un OPLAN o una OPORD según
las instrucciones para apoyar las operaciones futuras y los requisitos de planificación de
los planes futuros. La misión y organización general de la JTF determina la composición
de la J-5.
1
FM 5-0 p. 3-6.
VIII-2 Manual del Planificador para el Diseño Operacional

Organización para el diseño y la planificación operacional
ORGANIZACIÓN NOCIONAL DE J-5

DE FUERZA DE TAREA CONJUNTA
J-5
ADMINISTRACIÓN
NORMA PLANES
SISTEMA DE APOYO AL
DESPLIEGUE Y DE GRUPO DE
PLANIFICACIÓN Y EJECUCIÓN PLANIFICACIÓN ESTRATEGIA
DE OPERACIONES CONJUNTA*
CONJUNTAS
* El comandante de la fuerza de tarea conjunta determina la relación del estado mayor
Figura VIII-1. Organización nocional de J-5 de fuerza de tarea conjunta
b. Normalmente, la J-5 establece un grupo de planificación conjunto (Joint

Planning Group, JPG) para integrar los esfuerzos de planificación. El JPG debe incluir la
representación de todas las secciones principales y especiales del estado mayor de la JTF,
los componentes de Servicio/funcionales y los asociados interorganizacionales, según sea
necesario. En la figura VIII-2 se muestra una composición teórica del JPG, que varía
según las actividades de planificación que se lleven a cabo. Normalmente, todos los
componentes de apoyo tendrán una representación permanente en el JPG a fin de
proporcionar continuidad de enfoque y coherencia de procedimiento.
VIII-3
Capítulo VIII
COMPOSICIÓN DEL GRUPO DE PLANIFICACIÓN CONJUNTO
CÉLULA DE ÓRDENES
Orden preparatoria
CÉLULA DE Orden de planificación
OPERACIONES DE CÉLULA INFO MGT
Orden de operaciones
INFORMACIÓN Estimación del comandante Tableros de mensajes
Otras órdenes relacionadas Control de RFI
Planificador(es) de IO Manejo del suspenso
Rep. JSOTF Agendas
Rep. JPOTF
CÉLULA DE PLANIFICACIÓN CÉLULA DE DESPLIEGUE

Planificadores Principales JPG Planificador JOPES/TPFDD
SJFHQ (CE)/DJTFAC USTRANSCOM LNO
Personal de aumento Rep. Transporte J-4
Rep. Logística J-4
POSIBLES SUBCÉLULAS Rep. J-3
Análisis de la misión Componentes LNO como se
Desarrollo del COA
requiere
ORDEN PREPARATORIA
Análisis del COA
Comparación del COA
Matriz de Sincronización REPRESENTANTES EN EL JPG
Temp. de apoyo a las Componentes LNO: Estado Mayor de la JTF: Apoyo al Combatiente
Comandos LNO:
decisiones AFFOR JPOTF J-1 POLAD JTCB
Apreciación del Comandante ARFOR JFACC J-2 Encargado de sanidad USTRANSCOM
Desarrollo de la OPORD NAVFOR JFLCC J-3/JOC PAO USSTRATCOM
MARFOR JSOTF J-4 SJA
Planes de operaciones JFMCC J-5
derivadas JCMOTF J-6
Ingeniero
Figura VIII-2. Composición del grupo de planificación conjunto
c. Los propósitos principales para formar un JPG son llevar a cabo la planificación
de la acción de crisis al comienzo de una operación, ayudar en el desarrollo del OPLAN y
la OPORD, y realizar la planificación de planes futuros. El JPG es a menudo el punto focal
para el desarrollo de la OPORD. La designación temprana de una JTF facilitará la
formación del JPG y el inicio del diseño y la planificación detallada. Es posible establecer
un JPG sin que la JTF esté completamente organizada ni dotada del estado mayor.
d. Un JPG básico puede ampliarse con expertos en la materia “de guardia” para
requisitos de planificación seleccionados. Estos representantes normalmente serán
necesarios cuando el JPG no tenga los conocimientos especializados necesarios en un tema
en particular, como puede ocurrir cuando se intenta encuadrar el problema durante el
diseño operacional inicial. Los expertos en la materia pueden provenir de los comandos de
los componentes del Servicio, de los socios interorganizacionales, y de otras partes del
estado mayor de la JTF. Al igual que en otros aspectos de las operaciones conjuntas, la J-
5 debe incluir socios interorganizacionales en la composición del JPG cuando corresponda.
Los representantes de otras agencias de los Estados Unidos y los asociados multinacionales
pueden aportar al grupo tanto conocimientos específicos como una perspectiva adicional
para fundamentar el diseño y la planificación operacional temprana en general.

El jefe del JPG forma equipos de planificación (figura VIII-3) para abordar
necesidades de planificación específicas y organiza cada equipo de planificación
con la experiencia funcional y el apoyo administrativo adecuados.
MODELO BÁSICO DE EQUIPO DE PLANIFICACIÓN
Planificador principal Elemento Principal

y sección administrativa
Planificador Planificador Planificador

INTEL OPS Logístico
MODELO
Otros miembros funcionales, BÁSICO
otras DE EQUIPO
partes interesadas DE de componentes
y representantes
PLANIFICACIÓN
Planificador Principal Elemento
Función del equipo de planificación y la sección
● Integra las apreciaciones del estado WG TM Principal
WG
administrativa de
mayor
INTELIGEN OPS Planif.
Logística
● Lleva CIA
a cabo el proceso de Planificador Planificador
planificación
Planificadoroperacional
● Toma decisiones
Otros miembrosafuncionales,
través de juntas
otras partes interesadasWG
y representantes
designadas
WG de
componentes
Integra las estimaciones del estado mayor de

múltiples grupos de trabajo para resolver un
único problema de planificación en un único
El papel del equipo de planificación GRU
horizonte de eventos
● Integra las apreciaciones del WG
Planificaci
PO ón
estado mayor LEYENDA
TM
● Lleva a cabo el proceso
INTEL de
Inteligencia TM Equipo
OPS
planificación Operaciones
operacional WG Grupo de trabajo
WG WG
● Toma decisiones a través de
juntas designadas
Figura VIII-3. Modelo básico de equipo de planificación
(1) Un equipo de planificación es un elemento funcional formado dentro del

Cuartel General para resolver problemas relacionados con una tarea o requisito específico.
Un equipo de planificación suele estar integrado por un planificador principal,
planificadores funcionales, representantes de los componentes o de los mandos
subordinados principales y otros interesados, según sea necesario. Los equipos de
planificación se forman para tareas específicas de planificación, y a menudo se disuelven
cuando la tarea está completa. Sin embargo, un equipo también puede pasar a otra tarea.
Por ejemplo, uno o más equipos de planificación pueden pasar a la planificación de
operaciones derivadas para apoyar la fase inicial de las operaciones mientras que otro
equipo comienza la planificación de operaciones complementarias para la fase siguiente
después de completar la OPORD o el OPLAN inicial. Otros equipos de planificación
pueden planificar una fase posterior, como la terminación de la operación conjunta y la
transición de la JTF a otra fuerza militar, ONU, organización regional u organización civil.
(2) Dado que varios equipos de planificación suelen trabajar en tareas de

planificación de forma simultánea, el jefe del JPG supervisa sus esfuerzos para garantizar
VIII-5
Capítulo VIII
que sus productos satisfagan las necesidades del grupo de mando y de otros clientes.
Asimismo, el jefe del JPG también interactúa con el grupo de mando para asegurarse de
que proporciona la orientación, intención y decisiones necesarias para apoyar el esfuerzo
de planificación.
e. Grupo de Trabajo. Un grupo de trabajo (Working Group, WG) (ver la figura

VIII-4) es una organización permanente o ad hoc dentro de la sede de un JFC, y se forma
en torno a una función específica cuyo propósito es proporcionar análisis a los usuarios. El
WG consta de un grupo funcional principal y otros representantes de componentes y
estados mayores. Los grupos de trabajo y los equipos de planificación son organizaciones
complementarias especialmente pertinentes para la labor de planificación. Los grupos de
trabajo mejoran la planificación proporcionando apreciaciones del estado mayor funcional
a múltiples equipos de planificación. Por el contrario, los equipos de planificación integran
los conceptos funcionales de múltiples GT funcionales en los planes y órdenes. Cualquiera
de las principales direcciones funcionales del estado mayor puede formar grupos de trabajo.
MODELO BÁSICO DE GRUPO DE TRABAJO
Jefe funcional, adjunto Elemento Principal

y sección administrativa
Planes Futuros Operaciones Futuras OPS en curso

(Planificación y Evaluación) (Planificación y Evaluación) (Dirección y Monitoreo)
Otros miembros funcionales, otras partes interesadas y representantes de componentes
Equipo de
planificación Equipo de
Resultados esperados planifición
Agenda del WG
• Amplia comprensión de las
• Actualización de prioridades Fx ISO
operaciones actuales planificación y toma de
• Apreciación de OPS decisiones WG
futuras • Estimación aprobada del
• Apreciación de planes estado mayor de OPS para Equipo de
futuros el futuro planificación
• Evaluación funcional de • Apreciación aprobada de Equipo de
planificación
la campaña planes futuros del estado
mayor
• Apreciación aprobada de Apoyo a equipos de
planificación múltiples en
evaluación Fx ISO a la
horizontes de eventos múltiples
campaña
Leyenda
Fx Funcional WG Grupo de trabajo
ISO en apoyo a
OPS operaciones
Figura VIII-4. Modelo Básico de Grupo de Trabajo

Consultar la JP 3-33, Cuartel General de la Fuerza de Tarea Conjunta (16 de

febrero de 2007), por una lista detallada de las principales responsabilidades de la J-5.
3. La J-2 de la fuerza conjunta
a. El cuartel general de la fuerza conjunta suele tener una Dirección de Inteligencia,

J-2 (figura VIII-5). La función principal de la Dirección de Inteligencia es satisfacer los
requisitos de inteligencia del JFC y del estado mayor mediante la planificación, realización,
recopilación, análisis y difusión de inteligencia fiable y oportuna pertinente a las
intenciones, indicaciones y advertencias, IO, selección de objetivos, evaluación y
descripción de las características del ambiente operacional actual. En el ámbito de los
elementos esenciales de la información, la J-2 participa en la planificación conjunta del
estado mayor y en la coordinación, dirección, integración y control de los esfuerzos de
inteligencia. La J2 es el centro de coordinación de la fuerza conjunta para desarrollar
una comprensión del ambiente operacional.
ORGANIZACIÓN NOCIONAL DE J-2 DE FUERZA DE TAREA CONJUNTA
J-2
DIVISIÓN
EJECUTIVA
RAMA RAMA DE RAMA DE

ADMINISTRATIVA SEGURIDAD DIVULGACIÓN
ESPECIAL AL EXTERIOR
DIVISIÓN DE ELEMENTO DE
DIVISIÓN DE DIVISIÓN DE
OPERACIONES APOYO A LA
PLANES DE CONTRAINTELIGENCIA E
DE INTELIGENCIA
INTELIGENCIA INTELIGENCIA HUMANA
INTELIGENCIA CONJUNTA
Figura VIII-5. Organización nocional de J-2 de fuerza de tarea conjunta
b. El Centro Conjunto de Operaciones de Inteligencia del Comando Combatiente

(Joint Intelligence Operations Center, JIOC) es la principal organización de inteligencia
que provee inteligencia para la prosecución de la guerra en todos los niveles. El elemento
de apoyo a la inteligencia conjunta (Joint Intelligence Support Element, JISE) es el punto
focal de la J-2 de la JTF para el análisis multidisciplinario y de todas las fuentes, la fusión,
la gestión de la recolección y la difusión. El JISE utiliza las capacidades de acceso al JIOC
del comando combatiente y al Centro de Coordinación de Operaciones de Inteligencia de
Defensa.
c. El JISE es el centro de la actividad de inteligencia en el área de operaciones

conjunta (Joint Operations Area, JOA), y es responsable de proporcionar a la CJTF, al
estado mayor de la JTF y a los componentes de la JTF y las fuerzas de tarea subordinadas
la situación del adversario en el aire, el espacio, la tierra y el mar. El JISE implementa
VIII-7
Capítulo VIII
procesos para integrar todas las funciones y disciplinas de inteligencia que permiten
operaciones de inteligencia más ágiles y con mayor capacidad de respuesta en toda la JTF
en apoyo de los requisitos de inteligencia de la CJTF. El enfoque del JISE hace hincapié
en la conciencia persistente y la precisión local y se caracteriza por operaciones,
capacidades, planificación y organizaciones centradas en la red y fusionadas que, en
conjunto, proporcionan una inteligencia oportuna, segura, viable y procesable.
d. La JIPOE es el proceso conjunto mediante el cual la dirección de inteligencia de

la fuerza conjunta gestiona el análisis y el desarrollo de productos que ayudan al
comandante y al estado mayor a comprender el complejo e interconectado ambiente
operacional.1 De particular relevancia para el diseño operacional es la responsabilidad
de la J-2 de dirigir el esfuerzo del estado mayor y gestionar y desarrollar productos
que proporcionen una comprensión de los sistemas del ambiente operacional como
parte de la JIPOE.2 Esto requerirá la participación interfuncional de otros elementos del
estado mayor de la fuerza conjunta y la colaboración con otros organismos de inteligencia,
organismos del Gobierno de los Estados Unidos y centros no gubernamentales que posean
la experiencia pertinente. Por lo tanto, la J2 es un actor central en el esfuerzo de diseño
temprano y debe responder a las prioridades de diseño operacional del comandante.
El comandante puede ayudar a la J2 especificando los requisitos de información crítica al
principio del proceso para enfocar la JIPOE hacia productos específicos que apoyen el
esfuerzo de diseño. Estos productos ayudan al comandante a comprender cómo las acciones
de la fuerza conjunta pueden afectar a los factores políticos, sociales, económicos,
informativos y de otro tipo que conforman el ambiente actual y afectan al estado final.
e. El equipo rojo3
(1) El estado mayor de la J-2 también proporciona un equipo rojo para

representar y modelar las intenciones del adversario y las posibles reacciones a las acciones
de la fuerza conjunta. Un equipo rojo puede ayudar a un comandante y al estado mayor a
pensar de forma crítica y creativa; a ver las cosas desde diferentes perspectivas; a evitar
falsas mentalidades, sesgos o pensamientos de grupo; o a utilizar analogías inexactas para
encuadrar el problema. En esencia, un equipo rojo proporciona al JFC y al estado
mayor una capacidad independiente para desafiar el pensamiento de la organización.
(2) El equipo rojo cruza las funciones del estado mayor y los horizontes
temporales en el JOPP. Esta característica hace que este equipo rojo sea diferente a una
célula roja, que está compuesta por miembros del estado mayor de la Dirección de
Inteligencia de un Estado Mayor Conjunto (J-2) y realiza la emulación de amenazas;
asimismo, este equipo no es lo mismo que un equipo rojo del centro de operaciones de
inteligencia conjunta que es un elemento aditivo en el personal estado mayor de la J-2 para
mejorar el análisis, los productos y los procesos de inteligencia. El equipo rojo no se
1
La JP 2-10.3, Joint Intelligence Preparation of the Operational Environment (Preparación de la
Inteligencia Conjunta para el Ambiente Operacional), 16 de junio de 2009, describe el proceso de JIPOE
en detalle.
2
JP 3-0, p. IV-4.
3
El texto del equipo rojo está tomado principalmente de la JP 5-0, julio de 2011.

restringe a la J-2. El JFC puede complementar el equipo de la J-2 con otros expertos
funcionales en la materia o crear equipos rojos funcionales separados centrados en las
LOO, las LOE o áreas problemáticas específicas.
(3) El JFC deberá considerar la formación del equipo rojo al principio del
diseño. Un equipo rojo robusto, bien adiestrado, imaginativo y hábil puede perseguir
agresivamente el punto de vista del adversario durante el diseño operacional temprano y el
posterior juego de guerra del COA. El equipo rojo desarrolla puntos de decisión críticos,
proyecta las reacciones adversas a las acciones amigas y estima los efectos e implicaciones
en las fuerzas y objetivos adversos. Este equipo ayuda al JFC a identificar las debilidades
y vulnerabilidades en el enfoque operacional. Durante la planificación y la ejecución, el
equipo rojo puede:
(a) Ampliar el entendimiento del ambiente operacional;
(b) Asistir al comandante y al estado mayor en la tarea de encuadrar

problemas y definir las condiciones del estado final;
(c) Cuestionar suposiciones;
(d) Considerar las perspectivas del adversario y de otros según corresponda;
(e) Ayudar a identificar oportunidades y vulnerabilidades amigas y

enemigas;
(f) Asistir en la identificación de áreas para evaluación, además de métricas

de evaluación;
(g) Anticipar las percepciones culturales de los socios, adversarios y otros;
y
(h) Realizar revisiones y análisis críticos independientes de los planes para
identificar posibles puntos débiles y vulnerabilidades.
f. El proceso de inteligencia, incluida la JIPOE, se ha vuelto cada vez más

sofisticado y capaz, aunque la inteligencia humana sigue siendo un gran desafío. Sin
embargo, algunos escritores se preguntan si nuestro actual proceso y productos de
inteligencia por sí solos proporcionan el tipo de análisis suficiente para comprender la
verdadera naturaleza del problema y el ambiente.
Muchos ven esto como un problema del G2... eran frecuentes los comentarios
como los siguientes: “¿Esto no está ya incluido en el Anexo B?... ¿No tenemos
ya esta información? ¡Alguien en el comando sabe esto!” El “ejemplo de
monografía/tesis/disertación” resultó útil aquí... Señalé que la mayoría de la
gente reunía los conocimientos conocidos en la “fase de biblioteca” (análisis).
Nuestro siguiente paso es “escribir la tesis” en la fase de síntesis. Estamos
tomando los conocimientos conocidos y reuniéndolos para desarrollar nuevos
VIII-9
Capítulo VIII
conocimientos. Sorprendentemente, la mayoría del grupo “lo ha entendido”. 1
Consultar la JP 3-33, Cuartel General de la Fuerza de Tarea Conjunta (16 de

febrero de 2007), por una lista detallada de las principales responsabilidades de la J-
2.
Consultar la JP 2-01.3, Preparación de la Inteligencia Conjunta para el Ambiente

Operacional, por detalles sobre la JIPOE.
4. El equipo de diseño
a. El propósito del texto precedente de este capítulo es señalar que el comandante

puede reunir importantes recursos intelectuales y de organización para apoyar el diseño y
la planificación de las operaciones. La J-5 (con acceso a planificadores cualificados) y la
J-2 (con acceso a recursos de inteligencia internos y externos) o sus representantes son
miembros clave de cualquier equipo encargado de diseñar una solución a un problema de
planificación complejo. El esfuerzo de la J-2 por la JIPOE proporciona los datos y análisis
que apoyan la comprensión del ambiente operacional, aunque las interpretaciones
especializadas de otros miembros sobre las fuerzas y relaciones ambientales son también
esenciales. Así pues, la cuestión clave en relación con la capacidad de la organización
para “hacer diseño” podría no ser la de los recursos, sino la de la educación y el
adiestramiento en el pensamiento crítico y creativo y la aceptación de la filosofía
subyacente.
b. Como se ha descrito anteriormente, la J-5 puede formar equipos de planificación

para llevar a cabo una variedad de tareas de planificación. Sin embargo, la tarea de
planificar la puesta en marcha y el desplazamiento de las fuerzas desde sus zonas de
reunión hasta una zona de operaciones no es la misma que la tarea de elaborar una
explicación coherente del ambiente operacional, definir el estado del ambiente deseado
cuando concluyan las operaciones y producir el enfoque operacional del comandante que
logre ese estado. Para esta última tarea, el JFC o el J5 podrían decidir formar un equipo
de planificación especializado, tal vez llamado equipo de “diseño”. Este equipo podría
centrarse específicamente en el diseño operacional al comienzo del JOPP para ayudar a
desarrollar el amplio enfoque conceptual operacional que complementará la orientación
de planificación del comandante e informará la planificación detallada. Entre otras
opciones, un pequeño equipo de diseño podría ser el núcleo de un equipo de planificación
más grande y participar desde la planificación conceptual temprana hasta el análisis de
COA y el desarrollo de CONOPS. Los miembros de este equipo podrían encargarse de la
vigilancia de diversos aspectos del enfoque durante la ejecución, y probablemente
participarían en el reencuadre y el rediseño si fuera necesario.
c. El tiempo disponible, los recursos de personal, la complejidad del problema de la

planificación y otros factores afectarán a la decisión de formar o no un equipo de diseño y
1
SAMS, texto del estudiante Art of Design (El arte del diseño), versión 2.0, p. 153. Esta observación fue
realizada por un exalumno de la SAMS que había participado en el diseño durante las operaciones.

quién lo dirigirá. Si se forma este equipo, debe adaptarse a la situación única que se
presente, así como a las personas del estado mayor disponibles. Las circunstancias más
favorables para este equipo serían durante la planificación de contingencia en tiempos de
paz, cuando el tiempo y la flexibilidad permiten el pensamiento crítico, el discurso con el
comandante y el aplazamiento de las acciones de planificación más detalladas hasta que el
JFC apruebe el enfoque operacional. En muchas situaciones de planificación de la acción
en casos de crisis, las limitaciones de tiempo y las demás responsabilidades de los
miembros clave pueden impedir que se forme inicialmente un equipo de diseño dedicado,
a menos que haya existido previamente uno que apoye la elaboración de un plan de
contingencia que se esté ejecutando en la actualidad.
d. Los directores o adjuntos de la J-2, la J-3 y la J-5 son participantes clave en el

diseño operacional temprano, se forme o no un equipo de diseño. La J-2 dirige el esfuerzo
de encuadrar el ambiente operacional y la J-5 se centra en el desarrollo de las relaciones
entre fines y medios, la gestión de los recursos de planificación y la redacción del enfoque
operacional como parte de la orientación de planificación del comandante. El comandante
agrega otros expertos funcionales en la materia a este esfuerzo inicial según lo dicta la
situación. Aunque el comandante puede dirigir o participar en el equipo de diseño, la
experiencia demuestra que situaciones como la planificación de la acción en caso de crisis
y la planificación durante la ejecución llevan al comandante en muchas direcciones. En una
videoconferencia celebrada a mediados de 2010, los planificadores de un comando
combatiente comentaron a los autores del manual que “nunca vieron a su comandante”,
mientras que los planificadores de otro comando combatiente afirmaron que rara vez se
reunían con la J-5.
e. Muchas fuentes sobre diseño han escrito sobre la importancia del pensamiento
crítico para la resolución de problemas complejos. Art of Design (El arte del diseño), texto
del estudiante de la Escuela de Estudios Militares Avanzados del Ejército, refuerza esta
perspectiva en todo momento. El pensamiento crítico y creativo en modo de grupo
(como en un equipo de diseño) puede beneficiarse de un miembro del equipo que esté
capacitado para facilitar un grupo a través de la interacción que permite dicho
pensamiento.
f. El diseño operacional comienza temprano, independientemente de cómo el JFC

elija organizar el esfuerzo. Todos los comandos combatientes geográficos tienen requisitos
de planificación de contingencia en tiempo de paz, por lo que existen oportunidades para
que el CCDR y/o los futuros comandantes de la JTF formen un equipo de diseño y ejerzan
una metodología de diseño creativa mientras desarrollan o actualizan los planes de
contingencia reales. La práctica en tiempos de paz facilita la ejecución de acciones de
crisis. El desarrollo de planes de campaña teatral y planes de contingencia subordinados
en tiempos de paz ofrece una excelente oportunidad para reunir a las PYMES en sesiones
de diseño para ayudarles a comprender los enfoques del pensamiento crítico que pueden
dar lugar a una comprensión más profunda del problema y del ambiente operacional. El
uso en tiempos de paz de una metodología de diseño ayudará a producir mejores productos
en una crisis, incluso si las limitaciones de tiempo y otros factores prohíben al JFC formar
un equipo de diseño separado.
VIII-11
CAPÍTULO IX
DISEÑO Y PLANIFICACIÓN OPERACIONAL DURANTE LA EJECUCIÓN
“El enemigo siempre tiene un voto en el resultado, por lo que se aconseja a los
comandantes prestar atención a la advertencia frecuentemente citada de que
'ningún plan de batalla sobrevive al contacto con el enemigo'. Este desafío puede
ser mayor en operaciones de contrainsurgencia, antiterrorismo y similares que
en combates a mayor escala, ya que el enemigo tiene más flexibilidad para
determinar cuándo, dónde y si debe o no luchar”.

Visión para un enfoque conjunto del diseño operacional
1. Introducción
a. La ejecución comienza cuando el Presidente decide utilizar una opción militar para
resolver una crisis o llevar a cabo operaciones menos urgentes para alcanzar objetivos
estratégicos. Solo el Presidente o el Secretario de Defensa pueden autorizar al Jefe del
Estado Mayor Conjunto a emitir una orden de ejecución (Execute Order, EXORD). La
EXORD ordena al comandante de apoyo que comience las operaciones militares y
transmite una orientación no proporcionada anteriormente.
b. El CJCS supervisa el despliegue y el empleo de las fuerzas, actúa para resolver las
deficiencias y dirige las medidas necesarias para garantizar la conclusión satisfactoria de
las operaciones militares. La ejecución continúa hasta que la misión se cumple, se revisa
o se termina la operación. El proceso de planificación de la acción en caso de crisis puede
repetirse continuamente a medida que cambien las circunstancias y las misiones.
2. Ejecución
a. El CJCS publica la EXORD que define el día sin nombre en el que las operaciones
comienzan o están programadas para comenzar (Día D), la hora específica en que comienza
una operación o ejercicio (hora H), y dirige la ejecución de la OPORD. La EXORD del
CJCS es una comunicación de registro que autoriza la ejecución del COA aprobada por el
Presidente y el SecDef y detallada en la OPORD del comandante apoyado. Puede incluir
más guías, instrucciones u órdenes más amplias. En una crisis vertiginosa, la EXORD
puede ser la primera comunicación registrada generada por el CJCS. La comunicación
grabada puede ir precedida de un anuncio de voz. La emisión de la EXORD es urgente.
El formato puede variar según la correspondencia de registros anteriores y la aplicabilidad
de la orientación previa. El volumen I del Sistema de Planificación y Ejecución de
Operaciones Conjuntas (Joint Operation Planning and Execution System, JOPES) contiene
el formato de la EXORD. No debe repetirse la información ya comunicada en las órdenes
previas a menos que las órdenes previas no estuvieran disponibles para todas las partes
involucradas. La EXORD solo tiene que contener la autoridad para ejecutar la operación y
cualquier orientación adicional esencial, como el Día D y la hora H.
IX-1
Capítulo IX
b. A lo largo de la ejecución, el Estado Mayor Conjunto supervisa los movimientos,

evalúa el cumplimiento de las tareas y resuelve las deficiencias según sea necesario. El
CJCS debe vigilar la situación para detectar posibles cambios en la aplicabilidad de los
actuales criterios de terminación y comunicarlos a todas las partes interesadas.
c. El comandante apoyado emite una EXORD a los comandantes subordinados y de

apoyo al recibir la EXORD del CJCS. Puede dar la orientación de planificación detallada
resultante de órdenes, instrucciones u orientaciones actualizadas o amplificadas que la
EXORD del CJCS no cubre. El comandante que recibe apoyo también supervisa, evalúa e
informa sobre el logro de los objetivos; se asegura de que los datos estén actualizados en
la base de datos del JOPES; y vuelve a planificar, despliega o termina las operaciones según
sea necesario, en cumplimiento de los criterios de terminación dirigidos por el Presidente
o el SecDef.
d. Los comandantes subordinados y de apoyo ejecutan sus OPORD, revalidan el

abastecimiento y la programación de las unidades, informan sobre el movimiento del
ascensor orgánico e informan sobre los movimientos de despliegue a través de la base de
datos del JOPES. Estos comandantes llevan a cabo la operación como se ordenó y cumplen
con sus responsabilidades para mantener sus fuerzas de Servicio en el OA.
e. Los componentes del Comando de Transporte de los Estados Unidos (United

States Transportation Command, USTRANSCOM) validan el movimiento de transporte
planeado para el primer incremento, ajustan el flujo de despliegue, reprograman según sea
necesario y continúan desarrollando los programas de transporte para los incrementos
subsiguientes. Tanto el estado de los movimientos como los calendarios de los futuros
movimientos se introducen en la base de datos del JOPES.
f. Durante la ejecución, el JFC evalúa el despliegue y el empleo de las fuerzas, mide

el progreso hacia el cumplimiento de la misión, adapta y ajusta las operaciones según sea
necesario para alcanzar el estado final. Esta evaluación y ajuste continuos crean un
ambiente organizacional de aprendizaje y adaptación al ambiente cambiante. La
adaptación puede variar desde ajustes operacionales menores hasta un cambio radical en el
enfoque operacional. Cuando se hayan producido cambios fundamentales que pongan en
tela de juicio la comprensión existente, indiquen un cambio en el ambiente o el problema,
o invaliden el enfoque actual para resolver el problema, será el momento de revisar las
hipótesis originales, rediseñarlas si es necesario y desarrollar un nuevo enfoque
operacional. Los cambios en el ambiente o en los problemas podrían ser tan significativos
que requerirían un examen del estado final y discusiones con las autoridades superiores
para determinar si el estado final sigue siendo viable.
3. Planificación durante la ejecución
a. La planificación continúa cuando comienza la ejecución, con un énfasis inicial

puesto en producir la OPORD si no existe ninguna todavía. A medida que la operación
avanza, la planificación se produce generalmente en tres marcos temporales distintos pero
que se superponen: planes futuros, operaciones futuras y operaciones actuales, como se
IX-2 Manual del Planificador para el Diseño Operacional

Diseño y planificación operacional durante la ejecución
muestra en la figura IX-1.
(1) El esfuerzo de la fuerza conjunta J-5 se centra en los planes futuros. El

marco temporal de este esfuerzo varía según el nivel de mando, el tipo de operación, los
deseos del JFC y otros factores. Por lo general, el énfasis del esfuerzo de los planes futuros
es planificar la siguiente fase de operaciones u operaciones complementarias a la
operación actual. En una campaña, esto podría ser la planificación de la siguiente operación
importante (la siguiente fase de la campaña).
PLANIFICACIÓN DURANTE LA EJECUCIÓN
El grupo de mando prioriza los esfuerzos de planificación de la fuerza

conjunta y brinda orientación y dirección en todo el proceso
Planificación Planificación a Planificación

a largo plazo mediano plazo operaciones actuales
J-5 J-3 J-3
Planes futuros Operaciones futuras Operaciones actuales
• Refinar OPLAN u OPORD • Emitir OPORD y/o
• Desarrollo inicial de en base a la situación FRAGORD
OPLAN u OPORD actual
• Monitorear, evaluar,
• Planificación de operación • Planificar operaciones dirigir y controlar
complementaria (fase derivadas de las ejecución
siguiente) operaciones actuales
“¿Qué sigue?” “¿Qué es?”
“¿Qué sucede si...?”
Productos CAP
OPLAN Plan de operaciones OPORD Orden de operaciones

FRAGORD Orden parcial CAP Planificación de acciones en crisis
Figura IX-1. Planificación durante la ejecución
(2) La planificación también se realiza para las operaciones derivadas de las

operaciones actuales (planificación de operaciones futuras). El marco de tiempo de
enfoque para la planificación de operaciones futuras varía de acuerdo con los factores
enumerados para los planes futuros, pero el período generalmente es más de corto plazo
que los planes futuros. La planificación futura podría ocurrir en la J-5 o el JPG, mientras
que la planificación de operaciones futuras podría ocurrir en el Centro de Operaciones
Conjuntas o en la J-3.
(3) Finalmente, la planificación de operaciones actuales aborda los problemas

de planificación inmediatos o a muy corto plazo asociados con las operaciones en curso.
Esto ocurre en el Centro de Operaciones Conjuntas o en la J-3.
b. Durante la ejecución, se supervisará y medirá el cumplimiento de las tareas del

plan en función de la medida en que se haya completado con éxito cada objetivo, junto con
IX-3
Capítulo IX
la introducción de nuevos datos e información a medida que se vayan obteniendo para

permitir la selección de operaciones derivadas o complementarias, si corresponde, o la
modificación del plan según sea necesario. Con la ejecución de un plan no finaliza el
proceso de planificación. El estado mayor puede volver a entrar en el ciclo de planificación
en cualquier momento para recibir nuevas directrices, proporcionar un IPR, modificar el
plan, decidir si y cuándo ejecutar operaciones derivadas o complementarias, o terminar la
operación. También continúa la planificación de operaciones futuras.
c. Interacción interfuncional del Estado mayor en apoyo de la toma de

decisiones. Durante la ejecución, la organización interfuncional del estado mayor debe
tener capacidad de respuesta con respecto a los requisitos de planificación para las
operaciones actuales, pero también tiene que respaldar las necesidades del JFC a mediano
y largo plazo. La figura IX-2 es una descripción teórica del apoyo multifuncional a estos
horizontes de planificación.
INTERACCIÓN DEL ESTADO MAYOR QUE APOYA LA TOMA DE DECISIONES
Orientación, intención y decisión del Comandante

Juntas de Decisiones BUA
WG
WG Juntas
TM FRAGORD
Planif. Funcionales
WG
WG
TM Equipo de
WG WG WG planif.
Planif. WG
WG
TM
WG
WG WG WG Planif.
TM
Planif. Equipo de
WG
WG
WG WG WG planif.
TM
WG WG Planif.
Equipo de
WG WG WG planif.
Planes futuros Operaciones futuras Operaciones actuales

Interacción del estado mayor de la JTF a través de centros, grupos, equipos de planificación y grupos de trabajo
LEYENDA
BUA Evaluación de actualización de batalla JTF Fuerza de tarea conjunta
COA Curso de acción TM Equipo
FRAGORD Orden parcial WG Grupo de trabajo
Figura IX-2. Interacción del Estado mayor que apoya la toma de decisiones
(1) En función de la complejidad del problema de planificación y del tiempo

disponible, los planes futuros y los equipos de planificación de operaciones futuras
interactúan tanto con elementos internos (por ejemplo, grupos de trabajo, células) como
con elementos externos (otros cuarteles generales, organismos y organizaciones). Estos
equipos normalmente se ubicarán en el JPG o en una de las principales direcciones del
estado mayor dependiendo de la naturaleza de la tarea de planificación específica. Diversas
juntas de decisión proporcionan orientación y decisiones durante este proceso.
(2) A diferencia de las operaciones futuras y los equipos de planificación de

planes futuros, los equipos de planificación de operaciones actuales normalmente

completan sus tareas de planificación asignadas sin interacción significativa con otros
elementos del estado mayor (por ejemplo, WG). Generalmente, estos equipos se establecen
en el Centro de Operaciones Conjuntas (Joint Operations Center, JOC) bajo la supervisión
del jefe de operaciones de la J- 3 debido a la naturaleza inmediata de los requisitos de
planificación. La J-3 o el jefe del JOC mantiene informado al JFC de las iniciativas de
planificación a corto plazo en curso a través de mecanismos apropiados como los requisitos
de información crítica del comandante (CCIR), los informes de incidentes graves y las
evaluaciones de actualización de la batalla.
4. Diseño operacional durante la ejecución
a. El grado en que el diseño operacional continúa durante la ejecución depende de

diversos factores relacionados con la complejidad y el alcance de la misión, el problema y
el ambiente operacional. Los problemas sencillos suelen requerir soluciones simples sin
necesidad de un esfuerzo de diseño distinto antes o durante la ejecución. Incluso en
circunstancias complicadas, como las operaciones de combate fuerza contra fuerza a gran
escala que requieren un diseño operacional, pueden tener objetivos operacionales y
estratégicos bien definidos y alcanzables, un enfoque primario en el sistema militar y
operaciones de estabilidad poscombate limitadas o inexistentes a largo plazo. Aun así, la
planificación de operaciones derivadas y complementarias en estas circunstancias suele
requerir elementos seleccionados de diseño operacional, incluso si no se requiere un
esfuerzo deliberado del equipo de diseño. Sin embargo, los comandantes y el estado mayor
deben ser advertidos por el siguiente ejemplo:
“Los problemas complicados en un contexto estable pueden no necesitar un

equipo de diseño permanente. Desafortunadamente, las situaciones
problemáticas no vienen con señales que adviertan de la complejidad que se
avecina. La solución de un problema complicado puede dar lugar a efectos
secundarios imprevisibles y al reconocimiento de la complejidad. Por ejemplo, el
problema técnico de cómo suministrar agua dulce a una comunidad remota
podría resolverse construyendo un pozo. Pero si la ubicación del pozo
proporciona un acceso desigual, algunos subgrupos pueden perder poder e
influencia, catalizando una cascada de procesos sociales complejos”.1
b. Los problemas mal definidos representan típicamente el mayor desafío a la

longevidad del enfoque operacional original del JFC una vez que comienza la ejecución.
Requieren la vigilancia, la evaluación y la planificación más deliberadas para lograr
cambios potencialmente fundamentales en el problema y el ambiente operacional que
podrían cambiar drásticamente el enfoque operacional original. Dado que el contexto y la
situación actuales siempre evolucionan durante la ejecución, es probable que nuestra
comprensión del problema también evolucione.
c. Las condiciones cambiarán durante las operaciones porque las fuerzas están
interactuando con el ambiente operacional. La capacidad de aprendizaje del JFC y del
estado mayor a medida que la operación avanza depende de su capacidad para reconocer
1
SAMS, texto del estudiante Art of Design (El arte del diseño), versión 2.0, p. 21.
IX-5
Capítulo IX
los cambios a medida que se producen. Reconocer los cambios, a menudo sutiles, a
medida que se desarrollan con el tiempo puede ser esencial para el éxito de la misión,
especialmente los cambios que afectan fundamentalmente al ambiente operacional o que
modifican significativamente el problema. Reconocer que el problema y el ambiente han
cambiado es esencial para saber cuándo el comandante podría tener que cambiar el
enfoque operacional. Incluso cuando los indicadores no son concluyentes, numerosos
acontecimientos o circunstancias pueden desencadenar la necesidad de reiniciar el
diseño operacional deliberado:
(1) Un evento importante causa un “cambio catastrófico” en el ambiente.
(2) Una revisión periódica programada revela un problema.
(3) La evaluación dificulta la comprensión del problema existente y la

pertinencia del enfoque operacional.
(4) No se logra el progreso necesario.
(5) Éxito inesperado.
(6) Se demuestra que las suposiciones o hipótesis principales son inválidas.
d. Como se examina en el capítulo VIII, los indicadores de reencuadre

especializados son fundamentales para reconocer los cambios relacionados con el diseño
en el problema o el ambiente operacional. Estos indicadores deben apoyar la capacidad del
comandante para comprender, aprender y adaptarse, y deben dar pie a los comandantes a
replantearse su comprensión del ambiente operacional, del problema o de ambos. Cuando
esto ocurra, el JFC debe consultar con los comandantes superiores, subordinados y de
apoyo, porque puede ser el momento de comenzar un esfuerzo dedicado de reencuadre y
rediseño. El reencuadre es el resultado de un cambio en la comprensión que conduce
a una nueva perspectiva de los problemas o su resolución. El reencuadre implica
refinar o descartar significativamente las hipótesis o modelos que forman la base del
concepto de diseño.1 Basándose en las circunstancias y la consulta, el JFC puede
determinar una de las tres formas de avanzar:
(1) El actual plan de operaciones conjuntas es adecuado, sin cambios o con

cambios menores (como la ejecución de una operación derivada) - el actual enfoque
operacional sigue siendo viable.
(2) La misión y los objetivos del plan de operaciones conjuntas son sólidos, pero
el enfoque operacional ya no es factible ni aceptable, por lo que se requiere un nuevo
enfoque operacional.
(3) La misión y/o los objetivos ya no son válidos, por lo que se requiere un nuevo
1
FM 5-0 p. 3-12.

plan de operaciones conjuntas, así como un nuevo enfoque operacional para apoyar la
planificación más detallada.
“Los comandantes llevan a cabo operaciones sujetas a una evaluación continua

de los resultados en relación con las expectativas, modificando en consecuencia
tanto la comprensión de la situación como las operaciones subsiguientes. ...si
los aspectos del ambiente operacional cambian significativamente, el
comandante puede decidir iniciar un esfuerzo de reencuadre y revisar las
conclusiones y decisiones de diseño anteriores que condujeron a las
insuficiencias de diseño actuales. Esto podría dar lugar a pequeños ajustes en
las operaciones actuales o a una derivación del plan, o el reencuadre podría
requerir una operación complementaria que implicara un nuevo enfoque
operacional, nuevos objetivos y reajustes organizacionales”.

Visión para un enfoque conjunto del diseño operacional
5. Reencuadre y rediseño
a. “El reencuadre es reiniciar el diseño en caso de que la comprensión del JFC del
equipo o el problema haya cambiado hasta tal punto que se justifique un enfoque
operacional diferente”.2 El comandante decide iniciar el rediseño cuando los indicadores
de reencuadre o los cambios obvios en el ambiente operacional hacen que el enfoque
operacional ya no sea factible, aceptable o adecuado. El rediseño implica refinar o descartar
significativamente las hipótesis o modelos que constituyen la base del enfoque operacional
original.
b. El rediseño es esencialmente el mismo que el diseño operacional que se

produjo antes de la ejecución, pero debería ser facilitado por lo que el JFC y el estado
mayor han aprendido sobre el ambiente a medida que las operaciones han progresado hasta
este momento. A la inversa, el rediseño podría requerir mucho tiempo si el problema y el
ambiente han cambiado debido a un fallo inesperado o a otras circunstancias adversas, en
lugar del éxito inesperado del enfoque operacional original.
c. Durante el rediseño, el JFC y el estado mayor deben desafiar su entendimiento

compartido y revisar las expectativas del comportamiento de los actores frente a la
evidencia. Las organizaciones se encuentran fuertemente motivadas a reflexionar y realizar
un reencuadre luego de un fracaso, pero tienden a no hacer lo mismo luego de acciones
exitosas. El rediseño puede ser igual de importante tras el éxito. Por su propia naturaleza,
el éxito transforma el ambiente y afecta sus tendencias, potencialidades y tensiones. Para
evitar la autocomplacencia, el comandante y el estado mayor deben cuestionar su
comprensión actual y reformularla a medida que el ambiente cambia y se adquieren nuevos
conocimientos.3
2
Escuela de Guerra del Ejército de los Estados Unidos, Manual de Planificación de Campañas AY 11, p.
22.
3
Ibid.
IX-7
Capítulo IX

CAPÍTULO X
IMPLICACIONES OPERACIONALES Y CONCLUSIÓN
“El poder militar actual de los Estados Unidos no tiene rival ni en tierra, ni en el
mar, ni en el aire, ni en el espacio, ni en el ciberespacio. Los Servicios
individuales han desarrollado capacidades y competencias para maximizar la
efectividad de sus respectivos dominios. Lo que es más importante, la habilidad
para integrar esas capacidades diversas en una totalidad integrada que es
mayor que la suma de las partes del Servicio constituye una ventaja estratégica
inexpugnable de los Estados Unidos”.
Almirante M.G. Mullen, Jefe del Estado Mayor Conjunto

Capstone Concept for Joint Operations
(Concepto básico para operaciones conjuntas), enero de 2009
1. Introducción
a. La integración de las diversas capacidades de cada uno de los Servicios en las

operaciones conjuntas, especialmente en la acción unificada con nuestros socios
interorganizacionales, comienza con el diseño operacional. El mejor enfoque operacional
concebible será ineficaz si no se cuenta con la capacidad para ejecutarlo, incluso con una
comprensión amplia del problema y del ambiente operacional.
b. La comunidad conjunta suele pensar en las capacidades en términos de sistemas,

organizaciones, personas y su integración. Sin embargo, dado que el diseño es una
actividad intelectual, las futuras iniciativas para mejorar nuestra capacidad residen en tres
áreas primarias: doctrina, educación y adiestramiento.
2. Doctrina
a. El adiestramiento y la educación conjunta se basan en una sólida doctrina

conjunta. Las versiones de 1995 y 2001 de la JP 3-0, Operaciones Conjuntas, discutieron
el arte operacional y varias “facetas” del arte operacional como el centro de gravedad y la
aproximación directa versus la indirecta. En 2006, la JP 5-0, Planificación de Operaciones
Conjuntas, incluía capítulos separados sobre el proceso de planificación de operaciones
conjuntas y el arte y el diseño de las operaciones. En esta versión se amplió el examen de
los elementos de diseño operacional (las facetas anteriores), pero no se examinó una
metodología de diseño propiamente dicha.
b. La nueva JP 5-0 lleva el diseño operacional a la vanguardia. Aborda el papel del

comandante en el arte y diseño operacional e incorpora una sección de 13 páginas centrada
en la metodología de diseño titulada “Desarrollo del enfoque operacional”. A continuación,
se presenta una sección actualizada sobre los elementos de diseño operacional.
c. A pesar de lo anterior, hay posibilidades de mejora. La sección de metodología de

diseño en la JP 5-0 ofrece una visión general de los principales componentes del diseño
operacional, pero no los detalles importantes para una comprensión más completa.
X-1
Capítulo X
Además, no hay un debate sobre el pensamiento crítico que podría considerarse la esencia
del diseño operacional. A diferencia del arte operacional que se basa en los intangibles de
la visión, la intuición y el juicio, la capacidad de un individuo para pensar de forma crítica
(o al menos más eficaz) puede mejorarse mediante el adiestramiento y la formación. Ver
el documento en el Apéndice C, “Pensamiento crítico sobre el pensamiento crítico: Guía
fundamental para líderes estratégicos” para un enfoque de este desafío.
d. Hay dos opciones razonables para ampliar los detalles del diseño operacional en
la doctrina conjunta. Uno es añadir detalles a la JP 5-0; el otro es crear una publicación
conjunta separada y relacionada. Dos razones favorecen la segunda opción. Primero, la JP
5-0 revisada ya tiene unas 250 páginas. También tiene un alcance relativamente amplio, ya
que abarca el papel de la dirección estratégica y los detalles del JOPP, además del arte y el
diseño operacional. Una publicación de apoyo que se centrara en los detalles del diseño
operacional podría apoyar mejor la educación escolar y la aplicación sobre el terreno. En
segundo lugar, hay un precedente de un producto de apoyo. La JP 5-00.1, Doctrina
Conjunta para la Planificación de Campañas, del 25 de enero de 2002, fue una JP de apoyo
a la JP 5-0 de 1995, Doctrina para la Planificación de Operaciones Conjuntas. Esta
publicación de apoyo se consolidó con la revisión de 2006 de la JP 5-0 como parte de una
iniciativa cuestionable para reducir el número de publicaciones de doctrina conjunta.
3. Educación y adiestramiento
a. Una buena base doctrinal debe proporcionar los fundamentos y el impulso para
un nivel apropiado de educación y adiestramiento. Sin embargo, esto debe comenzar con
la educación del Servicio y los programas de adiestramiento a niveles relativamente bajos.
La educación y el adiestramiento en el Servicio proporcionan una base sólida en los
procesos de planificación del Servicio. La educación relacionada con el JOPP para oficiales
de grado medio solo se produce durante la educación militar profesional conjunta (Joint
Professional Military Education, JPME) de nivel II, normalmente en la Escuela del Estado
Mayor de las Fuerzas Conjuntas de la Escuela de Defensa Nacional. El adiestramiento
conjunto sobre el JOPP y el diseño operacional para oficiales subalternos suele ocurrir solo
cuando la organización del Servicio opera como parte de una fuerza conjunta en ejercicios
u operaciones reales, y entonces solo si el oficial participa en el esfuerzo de planificación
conjunta.
b. La instrucción del Servicio en la planificación militar para los oficiales comienza

en los cursos básicos del Servicio. Si bien hay puntos comunes en los enfoques de
planificación, en particular entre el Ejército y el Cuerpo de Infantería de Marina, existen
diferencias de perspectiva debido a las culturas, capacidades y métodos de empleo de cada
uno de los Servicios. Muchos cuarteles generales del Servicio tienen requisitos para estar
listos para operar ya sea como un cuartel general de la JTF o como el componente de
Servicio de la JTF para una contingencia. Una posible forma de llevar la competencia en
el JOPP y el diseño operacional a niveles inferiores es exigir a los miembros de todos los
cuarteles generales del Servicio designados como “aptos para JTF” o como el principal
componente de servicio de los cuarteles generales de una fuerza conjunta que cumplan las
normas mínimas de competencia en el JOPP.
X-2 Manual del Planificador para el Diseño Operacional

Implicaciones operacionales y conclusión
c. La capacidad de los comandantes y planificadores para pensar de forma crítica y

creativa representa un área de gran potencial con respecto al pensamiento a través de
ambientes operacionales complejos y problemas mal definidos. Esta es un área de énfasis
en algunas escuelas del Servicio (como la SAMS en Fort Leavenworth) que se centran en
estudios militares avanzados. Sin embargo, solo una proporción relativamente pequeña de
oficiales asiste a esas escuelas, y no hay garantías de que ocupen puestos de planificación
clave cuando se produzca una crisis regional. Los comandantes pueden compensar en cierta
medida disponiendo que las personas clave que dirigirán el esfuerzo de diseño operacional
sean formadas como facilitadores en procesos y herramientas que fomenten el pensamiento
crítico y creativo.
4. Conclusión
a. Como se mencionó en la cita inicial del capítulo I, “el diseño no sustituye a la

planificación, pero la planificación es incompleta sin el diseño”. El valor añadido del
diseño operacional a la planificación tradicional de operaciones conjuntas, cuando se
refuerza adecuadamente mediante la educación y el adiestramiento, debería ser el
reconocimiento por parte de los comandantes y los estados mayores a todos los niveles de
que no todos los problemas se crean de la misma manera, y que una solución inmediata y
obvia a un problema puede no ser la solución correcta. Entre otros beneficios, la
comprensión del diseño debería estimular una mayor colaboración entre las organizaciones
superiores, inferiores y adyacentes para asegurar una comprensión común del ambiente, el
problema y el enfoque para resolverlo.
b. Las ideas de diseño ya están teniendo un efecto positivo en la comunidad conjunta.

Varias publicaciones de la doctrina del Servicio incorporan ideas de diseño, y la JP 5-0 ha
mejorado significativamente la discusión de la doctrina conjunta sobre el diseño
operacional y su interacción con el JOPP. Algunas organizaciones utilizan aspectos de
diseño en las operaciones actuales. No obstante, la mayoría de los problemas, en particular
los que están mal definidos, no se resuelven únicamente con el instrumento militar, por lo
que todavía queda por delante el reto de colaborar en los procesos e iniciativas de diseño
con nuestros socios interorganizacionales. Este manual, así como las iniciativas citadas
anteriormente, deberían estimular el perfeccionamiento de la doctrina, la educación y el
adiestramiento conjuntas y la aplicación del diseño operacional en las operaciones
conjuntas.
X-3
Capítulo X
X-4 Manual del Planificador para el Diseño Operacional

APÉNDICE A
VISUALIZACIÓN DEL AMBIENTE OPERACIONAL
“Cualquier intento de reformar la universidad sin atender al sistema del cual es

parte integral es como tratar de hacer una renovación urbana en la ciudad de
Nueva York desde el duodécimo piso”.
Ivan Illich (1926 - 2002)
Escritor estadounidense nacido en Austria
Este apéndice contiene dos secciones para ayudar a los analistas a pensar en cómo
analizar y representar los sistemas en el ambiente operacional. En la sección A se examina
una alternativa para que los analistas de la JIPOE puedan proporcionar una “visualización”
de los sistemas para apoyar las operaciones antidroga de un JFC en un escenario hipotético
de narcóticos. La sección B contiene seis gráficos que enumeran subsistemas PMESII
típicos.
SECCIÓN A. VISUALIZACIÓN DE LAS RELACIONES ENTRE LOS

SISTEMAS
1. Vistazo general
Cuando los Estados Unidos llevan a cabo operaciones de combate, el impacto de esas
operaciones rara vez se limita a un solo país. En muchos casos, hay implicaciones que
atraviesan los sistemas y subsistemas PMESII regionales, y que podrían tener también un
impacto global. Asimismo, en operaciones como el combate antidroga, el combate al
terrorismo y la contrainsurgencia, por lo general el adversario actuará de maneras y dentro
de redes que cruzan las fronteras de los Estados nacionales. De hecho, estas redes pueden
tener una influencia significativa en los sistemas tradicionales establecidos del Estado-
nación y de la región. Por ejemplo, una red terrorista puede cometer actos de terrorismo en
tres países, tener un refugio seguro y una base de operaciones en un cuarto país y recibir
suministros y otro tipo de ayuda de un quinto país.
2. Viñeta de operaciones antidrogas
a. A continuación, se presenta un ejemplo hipotético que demuestra cómo los

analistas pueden pensar en los nódulos, los enlaces y la forma en que funciona un sistema
a fin de identificar los nódulos clave y las posibles acciones que pueden crear las
condiciones de estado final deseadas en el ambiente operacional. En esta viñeta, el CCDR
ha encomendado a la J-2 que analice una red de estupefacientes existente y que colabore
con la J-5 y con representantes de otros organismos para determinar la forma de garantizar
que la poderosa organización insurgente de un país clave no reciba fondos del comercio
de estupefacientes (el efecto deseado por el comandante). La J-2 desarrolla un
entendimiento de cómo funciona el sistema regional de narcóticos, y luego determina la
mejor manera de presentarlo al J-5 y al comandante para que puedan desarrollar los COA
y diseñar un concepto de operaciones. Durante este proceso, los analistas de inteligencia
utilizan herramientas como las matrices de asociación y las medidas de centralidad de
A-1
Apéndice A
nódulos descritas en el capítulo II. La J-2 presenta los resultados al comandante y al estado
mayor de manera gráfica utilizando una serie de diagramas de análisis de la red para
describir las operaciones de la red de estupefacientes.
b. Figura A-1: En esta región del área de responsabilidad (Area of Responsibility, AOR)
del comandante, el opio se utiliza como una forma de microfinanciación. A menudo, los
agricultores  toman préstamos, ocasionalmente de bienes en especie, en base a la promesa de
cultivar opio y devolver el préstamo con el opio producido. Esto puede permitir a un agricultor
pasar un invierno particularmente duro u obtener cosas particularmente caras (coche, casa, esposa,
etc.). Socialmente, existe una clara prohibición contra la producción de narcóticos ilícitos y casi
todos los agricultores reconocen y están de acuerdo con la prohibición. Sin embargo, la mayoría de
los productores de opio simplemente no pueden ignorar las realidades económicas del cultivo de
opio. En muchos casos, el corredor de opio también dirigirá un negocio legítimo que también
comercia con opio en el bazar local .
Corredor de opio/
Bazar local
2
Opio Dinero en efectivo/

pago del préstamo
1
Agricultor de
opio
LEYENDA
NÓDULO
Nódulos y enlaces derivados de la inteligencia y otras fuentes. ENLACE
Figura A-1. Análisis de la red de narcóticos -1
A-2 Manual del Planificador para el Diseño Operacional

Visualización del ambiente operacional
c. Figura A-2: La J-2 sabe que el verdadero paso para ganar dinero en el sistema de
narcóticos es la conversión del opio en heroína. El opio es valioso como ingrediente de la heroína.
El opio se convierte en heroína en laboratorios . El término “laboratorio” se refiere a cualquier
lugar donde estén los precursores, el opio y los químicos. No se requieren herramientas sofisticadas.
Un laboratorio puede ser una simple choza. Los productos químicos precursores deben introducirse
de contrabando en el país y pueden obtenerse directamente de las redes de contrabando  o a
menudo en bazares locales . Si bien hay usos legítimos para muchos precursores químicos en
todo el mundo, no existe ninguno en el país. “Químicos”  son aquellas personas que saben cómo
convertir el opio en heroína. La J-2 sabe que estos no son químicos en ningún sentido occidental.
Muchos no tienen idea de química en absoluto, e incluso pueden ser analfabetos. Sin embargo,
conocen la “receta” para convertir el opio en heroína, que es una habilidad limitada en la región.

Redes de
contrabando
4
Precursores
Heroína
Laboratorios
Corredor de opio/
Bazar local 3
2
Opio Dinero en efectivo/ 5

pago del préstamo
“Químicos”
1
Agricultor de
opio
LEYENDA
NÓDULO
Figura A-2. Análisis de la red de narcóticos - 2
A-3
Apéndice A
d. Figura A-3: El consumo de estupefacientes en el país es escaso (dada la extrema pobreza,

habría pocos beneficios en ese mercado). Por lo tanto, la heroína tiene que pasar del contrabando a
los mercados de ultramar . Los narcos-barones , que suelen tener su sede en el país, son
personas clave que controlan vastos segmentos del comercio de estupefacientes del país y tienen
acceso a una enorme riqueza (probablemente de 100 millones a miles de millones de dólares de los
EE. UU.). Muchos tienen importantes milicias personales. Son los principales beneficiarios de las
ganancias de la venta de narcóticos en el extranjero. Haji Bashir Noorzai (actualmente bajo custodia
estadounidense en espera de juicio en el Tribunal de Distrito de los EE. UU.) fue un ejemplo de un
narco-barón. Su principal medio para obtener dinero de los mercados extranjeros es a través de los
bancos  y el uso del sistema hawala . Los barones del narcotráfico también pueden ejercer un
control directo sobre las redes de contrabando , ciertos “químicos” , los laboratorios  y los
corredores de opio . Además, utilizando su inmensa riqueza, los narco-barones suelen obtener
protección política de los políticos locales y nacionales .

4 Heroína 6
Hawaladar
(persona) Líder
Precursores Bancos
Heroína 8 9 político
Corredor de opio/ Laboratorios Protección 10
Bazar local política
3
2
Dinero en efectivo
7
Narco-barones
Opio Dinero en efectivo/ 5

pago del préstamo
“Químicos”
1
Agricultor de
opio
LEYENDA
NÓDULO

e. Figura A-4: La inteligencia actual apoya la conclusión de que los talibanes [los
insurgentes (11)] se benefician indirectamente del tráfico de narcóticos. Es casi seguro que los
talibanes obtienen fondos “gravando” a los agricultores  y los corredores de opio  en áreas
donde tienen una fuerte presencia. Probablemente, los talibanes también reciben importantes
contribuciones de los narco-barones . Esta puede ser una forma de pagos de protección, pero los
narco-barones también pueden tratar de perpetuar la falta de cumplimiento de la ley gracias a la
inestabilidad continua creada por las operaciones de los talibanes. Además, las mismas redes de
contrabando  responsables del traslado de los estupefacientes fuera del país también son
probablemente responsables del movimiento de “reflujo” de armas y personal hacia el interior del
país, lo que beneficia directamente a los talibanes.
f. A medida que los analistas de inteligencia han ido perfeccionando su comprensión de la

red de estupefacientes, han estudiado la mejor manera de crear el efecto deseado por el comandante:
que la organización insurgente no reciba fondos del comercio de estupefacientes. Los analistas
llegan a la conclusión de que los nódulos y vínculos directamente relacionados con la conversión
de opio en heroína son importantes, y que los laboratorios del país y sus químicos son clave para
todo el sistema. Tal vez el opio podría ser contrabandeado fuera del país y la conversión podría
ocurrir en laboratorios de otros países. Pero esto es mucho más difícil para los corredores de opio,
y reduce severamente la rentabilidad de los narcóticos en el país. Dado que la conversión se produce
en los laboratorios, atacarlos directamente podría afectar a todo el sistema. Pero estos laboratorios
improvisados son transitorios (las personas y los materiales adecuados están presentes durante
breves períodos) y pueden ser demasiado difíciles de identificar e interceptar.

4 Heroína 6
Hawaladar
(persona) Líder
Precursores Bancos
Heroína 9 político
8
política
Bazar local 3
2
Dinero en efectivo
7
Narco-barones
Movimiento de
Opio Dinero en efectivo/ 5 personal de Dinero en efectivo/
pago del préstamo armas dinero para
“Químicos” protección
Talibanes
11
1
Agricultor de
opio
LEYENDA
NÓDULO
A-5
Apéndice A
g. Figura A-5: ¿Cómo puede entonces la fuerza conjunta afectar la capacidad de los
laboratorios para convertir el opio en heroína? La J-2 identifica tres factores que podrían limitar las
operaciones del laboratorio. En primer lugar, la fuerza conjunta puede trabajar con el país anfitrión
para interceptar el suministro de opio ( y ) a los laboratorios. En segundo lugar, es probable
que la interceptación de los precursores ( y ) tenga un impacto significativo en los laboratorios.
En tercer lugar, el conocimiento de cómo convertir el opio en heroína se limita a los químicos, por
lo que la identificación, la localización y el confinamiento de un número suficiente de químicos 
deberían tener un gran impacto en los laboratorios. El éxito en estas tres áreas debería limitar la
producción y el movimiento de heroína en el extranjero, reducir la cantidad disponible en los
mercados en el extranjero y reducir o eliminar el flujo de dinero de los talibanes proveniente de la
venta de narcóticos. La J-2 también evalúa que dada la amplia influencia de los narcos-barones 
en el comercio de estupefacientes, su interdicción directa también puede tener un impacto
significativo en el sistema. Dado que los laboratorios y los químicos suelen estar situados en el
mismo lugar y son vitales para la producción de heroína, la J-2 los designa como nódulos clave de
la red (ver el análisis de los nódulos clave en el capítulo IV).
4 Heroína 6
Hawaladar
(persona) Líder
Precursores Bancos
Heroína 9 político
8
3
2
Dinero en efectivo
7
Narco-barones
Movimiento de
Opio Dinero en efectivo/ 5 Dinero en efectivo/
personal de
pago del préstamo dinero para
“Químicos” armas
protección
Talibanes
11
1
Agricultor de
opio
LEYENDA
NÓDULO
Nódulos y enlaces derivados de la inteligencia y otras
fuentes, y desarrollo de relaciones entre nódulos. ENLACE

h. Figura A-6: La colaboración entre la J-2, la J-5 y otros miembros seleccionados de los
estados mayores se ha incrementado a medida que la J-2 desarrolla una comprensión más amplia
del funcionamiento de la red de estupefacientes. En particular, la J-5 se involucra plenamente en el
momento de considerar las posibles acciones diplomáticas, informativas, militares y económicas
(Diplomatic, Informational, Military, and Economic, DIME) que pueden influir en la red para crear
el efecto deseado por el comandante. Es probable que el grupo conjunto de coordinación
interagencial del comando combatiente participe en este proceso. El proceso evolucionará más
adelante hacia el desarrollo de posibles COA y un concepto de operaciones, pero la atención se
centra actualmente en la identificación de acciones discretas contra nódulos específicos del sistema.
Una vez que la J-2 informa a los participantes, este grupo interfuncional identifica una serie de
posibles acciones.
(1) Diplomáticas. Presionar a los líderes políticos  para que cesen su protección
política de los narcos; compartir información con los bancos internacionales .
(2) Informativas. Tomar como objetivo a los cultivadores de opio  con mensajes de
asuntos públicos y operaciones de información para influir en ellos a fin de que acepten ingresos
alternativos al cultivo de opio.
(3) Militares. Capturar y arrestar narco-barones ; capturar químicos  y destruir los

laboratorios ; interceptar las redes de contrabando  para cortar el flujo de precursores.
(4) Económicas. Congelar los activos de los narco-barones en los bancos

internacionales ; colaborar con el país anfitrión para ofrecer alternativas económicas a los
cultivadores de opio .
4 Heroína 6
Hawaladar
(persona) Líder
Precursores Heroína 9 político
Bancos 8
3
2 Dinero en efectivo
7 Narco-barones
Dinero en efectivo/ Movimiento de

Opio pago del préstamo 5 personal de Dinero en
“Químicos” armas efectivo/ dinero
para protección
Talibanes
11
1
Agricultor de LEYENDA
opio Acción
DIME
NÓDULO
Posibles acciones diplomáticas, informativas, militares y
económicas para crear el efecto deseado. ENLACE
Figura A-6. Análisis de la red de narcóticos 6
A-7
Apéndice A
i. La J-5 puede ahora desarrollar COA alternativos basados en el análisis de los sistemas
de la J-2 y en la comprensión de las posibles acciones contra varios nódulos. La colaboración
interagencial durante la elaboración del COA es esencial en este ejemplo, porque la viabilidad (y
por tanto la validez) de un COA puede depender del acuerdo y la capacidad de una o más agencias
para ejecutar tareas específicas. La J-5 también debe considerar los posibles efectos no deseados.
Por ejemplo, la alternativa de ingresos para los cultivadores y corredores de opio debe ser factible,
o perderán el capital de explotación y sus medios de vida, lo que tal vez los ponga en contra del
esfuerzo más amplio de la coalición.
j. Lo que antecede es un ejemplo hipotético simple de cómo funciona una red,

determinando las relaciones clave nódulos-enlaces desde la perspectiva de un efecto
deseado especificado, e identificando las posibles acciones que la fuerza conjunta puede
emprender contra los nódulos de la red para lograr el efecto deseado. El análisis real sería
significativamente más complejo y abarcaría una multitud de nódulos y enlaces a través de
los sistemas PMESII. Aunque la J-2 dirige este análisis como parte de la JIPOE, el esfuerzo
es de naturaleza interfuncional, con la participación del resto del estado mayor de la fuerza
conjunta y de varios representantes militares y de otras agencias en función de los objetivos
y efectos deseados del JFC. Mostrar claramente las redes pertinentes y sus relaciones clave
de nódulos-enlaces en un componente gráfico de la apreciación de inteligencia y otros
productos de inteligencia puede mejorar enormemente la comprensión del JFC y del estado
mayor sobre el funcionamiento de las redes y la forma en que pueden verse afectadas.
SECCIÓN B. SISTEMAS Y SUBSISTEMAS PMESII TÍPICOS
1. Introducción
a. Las figuras A-7 a A-12 de esta sección muestran los sistemas PMESII típicos y
algunos de los muchos subsistemas de cada uno. La comprensión de la composición e
interacción de los sistemas pertinentes para la operación conjunta en cuestión ayudará al
JFC y al estado mayor a determinar la mejor manera de establecer las condiciones
adecuadas para lograr los objetivos y cumplir la misión. La composición de los sistemas
pertinentes variará de un país a otro y de una operación a otra. Como demuestran los
ejemplos de la sección A, algunos sistemas serán de carácter “transnacional” y no
puramente “nacional”. El conocimiento de estas variaciones de una operación a otra
ayudará al JFC a evitar la creación de efectos no deseados.
b. Las cifras no son exhaustivas y no pretenden ser herramientas de predicción.

Reflejan solo una relación básica de algunos subsistemas con otros. Las relaciones reales
pueden ser extremadamente complejas, confusas y ambiguas. En los países
subdesarrollados, los subsistemas pueden funcionar en gran medida a partir de relaciones
informales que son difíciles de cartografiar.
2. Un sistema político
El sistema político está compuesto por el gobierno central y los gobiernos locales, las
organizaciones políticas (incluidos los partidos políticos y los grupos de interés) y los
agentes regionales e internacionales que reciben y procesan las demandas del sistema

político (ver la figura A-7). Entre los ejemplos de consideraciones para el análisis se
incluyen:
• La ideología política predominante de las políticas definitorias y qué y quiénes
constituyen las principales políticas definitorias
• Sentido de identidad nacional para incluir fortalezas o debilidades
• La base constitucional del gobierno
• Evaluación de la calidad de la gobernanza
• La separación de los poderes de la religión y el estado
• El grado de centralización del poder entre los militares y el Estado
• El papel que desempeñan los grupos étnicos y religiosos en el gobierno
SUBSISTEMAS POLÍTICOS
GOBIERNO PARTIDOS REGIONAL/

POLÍTICOS Y GOBIERNOS
CENTRAL INTERNACIONAL
GRUPOS DE LOCALES
INTERÉS
LEGISLATIVO PARTIDOS PROVINCIAS OTROS PAÍSES

EJECUTIVO JUDICIAL
POLÍTICOS ESTADOS
JEFE DE ESTADO/ GRUPOS ORGANIZACIONES

CÁMARA CORTE DISTRITOS
GOBIERNO ÉTNICOS INTERNACIONALES
ALTA SUPREMA POLÍTICAS Y DE
SEGURIDAD
CÁMARA TRIBUNAL DE GRUPOS MUNICIPALIDADES
CONSEJEROS
BAJA APELACIONES RELIGIOSOS EMPRESAS
MULTINACIONALES
CONSEJO DE CORTES BUROCRACIA ÁREAS
MINISTROS LOCALES CIVIL ESPECIALES
AUTÓNOMAS
MINISTERIOS CORTES SINDICATOS
ESPECIALES
ELEMENTOS
DEPARTAMENTOS
DE
SEGURIDAD
EMBAJADAS EMPRESAS
GRUPOS
PROFESIONALES
ONG
Figura A-7. Subsistemas políticos
• La fuerza de la influencia política en el ejército
A-9
Apéndice A
• Tolerancia (o presencia de) grupos de oposición

• Caracterización de los puntos de fricción en relaciones políticas con los vecinos
regionales para incluir el punto de fricción
3. Un sistema militar
El analista examina un sistema militar en lo que respecta a los objetivos nacionales, la

protección del gobierno y la población de ese país. Se examinan los componentes de los
subsistemas (ver la figura A-8) a fin de identificar los subsistemas esenciales y evaluar el
valor que esos subsistemas proporcionan al sistema en su conjunto. Las consideraciones
para el análisis incluyen:
• Función militar en la elaboración de la estrategia nacional
• Amenazas potenciales y realizadas (externas e internas)
• Caracterización de la relación militar y civil
SUBSISTEMAS MILITARES
COMPLEJO
LIDERAZGO FUERZAS SEGURIDAD MILITAR- SOSTENIMIENTO
ARMADAS INTERNA INDUSTRIAL
COMANDANTE APARATO DE PRODUCCIÓN

EN JEFE EJÉRCITO NACIONAL DE RECURSOS
INTELIGENCIA
ARMAS
COMITÉ MAR. DE GUERRA/ FUERZAS DE COMERCIO

ALMACENAMIENTO
MILITAR INFANTERÍA DE SEGURIDAD DE EXTERIOR DE Y DISTRIBUCIÓN
NACIONAL MARINA ÉLITE ARMAS
ESTADO MAYOR APLICACIÓN DE

DE LA DEFENSA FUERZA REPUESTOS/ EDUCACIÓN Y
AÉREA LA LEY MANTENIMIENTO ENTRENAMIENTO
NACIONAL
JEFES DE FUERZAS
ESTRATÉGICAS/ PARAMILITARES R&D RECLUTAMIENTO
SERVICIO/ ARMAS DE DES.
LÍDERES MASIVA
ELEMENTOS
DEL CUARTEL FUERZAS OT&E
GENERAL ESPECIALES
REDES DE
MANDO Y FUERZAS DE
CONTROL RESERVA
LEYENDA
OT&E Prueba y evaluación R&D Investigación y desarrollo

de las operaciones
Figura A-8. Subsistemas militares

• El papel de la demografía en el liderazgo militar
• Factores relacionados con el desarrollo y mantenimiento de un ejército
• Influencias (positivas y negativas) que afectan a la preparación para el combate
4. Un sistema económico
El analista examina un sistema económico en lo que respecta a la suma total de la

producción, la distribución y el consumo de todos los bienes y servicios de un país (ver la
figura A-9). Esa suma puede considerarse como la combinación de las economías formal
e informal. Entre los ejemplos de consideraciones para el análisis se incluyen:
• Tipo de modelo económico (capitalismo, social, otros)
• Los principales motores industriales de la economía (fabricación de

textiles/aparatos, vehículos o máquinas herramientas)
• Base agrícola
• Relación económica con otros países y con el comercio internacional

(importaciones, exportaciones y balanza de pagos)
• Salud de los mercados nacionales
• Oportunidades disponibles para que la gente pida prestado dinero o sea

propietaria de negocios
A-11
Apéndice A
SUBSISTEMAS ECONÓMICOS
ECONOMÍA
PRODUCCIÓN DISTRIBUCIÓN CONSUMO
INFORMAL
INDUSTRIAL VENTA AL POR INSUMOS FINANCIACIÓN

MAYOR INDUSTRIALES DEL
TERRORISMO
AGRÌCOLA VENTA AL POR MERCADOS COMERCIO DE

MENOR NACIONALES NARCÓTICOS
SERVICIOS COMERCIO AYUDA TRATA DE SERES

INTERNACIONAL HUMANOS
EXTERIOR
EXPORTACIÓN INVERSIÓN TRABAJO NO

EXTRANJERA REGULADO
IMPORTACIÓN
Figura A-9. Subsistemas económicos
• Relación del país con los inversores extranjeros y la comunidad internacional para
la ayuda exterior y el alivio de la deuda
• Mano de obra capacitada y totalmente empleada
• Factores en lo que respecta a la economía informal (financiación del terrorismo,

comercio de estupefacientes, trata de seres humanos, trabajo no regulado y
contrabando)
• Impacto de la corrupción, la rendición de cuentas y la transparencia en el sistema

económico
• Fuentes de tensión económica
5. Un sistema social
El objetivo del analista es identificar el marco del sistema (ver la figura A-10) para
evaluar y diseccionar las interacciones sociales. Las consideraciones para el análisis
incluyen:
• Cohesión de los grupos socio-religiosos
• Causas de las presiones y el descontento de la sociedad

SUBSISTEMAS SOCIALES
NECESIDADES INSTITUCIONES GRUPOS DE

BÁSICAS LEGÍTIMAS AFINIDAD
IDENTIDAD
(Tribu, Clan, Grupo RELIGIÓN SINDICATOS
Étnico, Casta, Clase)
GESTIÓN DEL
SUSTENTO SALUD ASOCIACIONES
ONG
(Bienestar, Asistencia PERSONAS
Humanitaria y DESPLAZADAS
AGUA ALIMENTACIÓN REFUGIO Derechos Humanos)
Y NUTRICIÓN
OCIO REFUGIADOS
SANEAMIENTO SEGURIDAD/
GLOBAL PANDILLAS Y
PROTECCIÓN
EDUCACIÓN EMPRENDIMIENTOS
CRIMINALES
RECURSOS
CRÍTICOS
SEPARATISTAS DE
LOS INSURGENTES
NATURALES SOClO-ECON CULTURAL TERRORISTAS
Figura A-10. Subsistemas sociales
• Impacto de la inmigración y la emigración
• Disponibilidad de alimentos y suministros médicos
• Oportunidades educativas y económicas
• Función de las OIG y las ONG
• Tipos y alcance del delito
• Presencia e impacto de grupos separatistas y terroristas
• Diferencias culturales entre la población
• Tolerancia de la libertad religiosa
A-13
Apéndice A
6. Un sistema de infraestructura
Los subsistemas primarios de un sistema de infraestructura incluyen: servicios

públicos, transporte, industria e instalaciones públicas (ver la figura A-11). La
investigación está dedicada al descubrimiento de las relaciones, dependencias y
vulnerabilidades dentro y a través de varios subsistemas de infraestructura. Las
consideraciones para el análisis incluyen:
SUBSISTEMAS DE INFRAESTRUCTURA
SERVICIOS TRANSPORTE INDUSTRIA INSTALACIONES

PÚBLICOS PÚBLICAS
ENERGÍA RED VIAL FABRICACIÓN INSTALACIONES

ELÉCTRICA PESADA DE EMERGENCIA
RED LUGAR DE
FERROVIARIA FABRICACIÓN REUNIÓN
AGUA
LIVIANA PÚBLICA
TREN
GAS LIGERO / LUGARES DE
NATURAL PETRÓLEO CULTO
METRO
RESIDUOS AEROPUERTOS GOBIERNO

SERVICIOS (NO MILITAR)
PUERTOS EDIFICIOS NO
MARÍTIMOS AGRICULTURA GUBERNA-
MENTALES
VÍAS FLUVIALES
INTERNAS MINERÍA
PUERTOS
NUCLEAR
Figura A-11. Subsistemas de infraestructura
• Red de servicios públicos que apoya a la industria y a la población
• Suficiencia de las instalaciones de agua y aguas residuales
• Adecuación de la red de transporte
• Contribución de las instalaciones industriales a la economía y a la autosuficiencia

nacional
• Adecuación de las instalaciones públicas para satisfacer las necesidades de la

población

7. Un sistema de información
La investigación se dedica al examen de un sistema de información en relación con

los objetivos nacionales, la capacidad de comunicación y las operaciones en apoyo de una
esfera de interés. Los subsistemas primarios incluyen: información global, información
nacional y redes de información de defensa (ver la figura A-12). Se deben identificar los
subsistemas esenciales y se deben hacer evaluaciones del valor relativo que los subsistemas
esenciales proporcionan al sistema en su conjunto. Las consideraciones para el análisis
incluyen:
• Capacidades de los sistemas nacionales de comunicaciones
• Ubicación de las instalaciones de comunicaciones críticas
SUBSISTEMAS DE INFORMACIÓN
INFORMACIÓN INFORMACIÓN INFORMACIÓN DE

GLOBAL NACIONAL DEFENSA
(C3 MILITAR)
MEDIOS DE
MEMBRESÍAS ORGANIZACIONES COMUNICACIÓN DE
INTERNACIONALES NACIONALES
ESTRATÉGICA
MASAS
FUENTES AGENCIAS
INTERNACIONALES
RADIO OPERACIONAL
REGULADORAS
DE TI
AGENCIAS DE PRENSA
CONECTIVIDAD DE ESCRITA
INTELIGENCIA TÁCTICA
LA RED MUNDIAL
OPERACIONES WEB MUNDIAL

DE INFORMACIÓN
ARQUITECTURA FUENTES
NACIONAL NACIONALES
DE TI
RED TELEFÓNICA RED NACIONAL

PÚBLICA DE REDES POSTAL/ ALMACENAMIENTO
CONMUTADA CONMUTACIÓN DEDICADAS MENSAJERÍA
(PSTN) DE PAQUETES
(PSN)
Figura A-12. Subsistemas de información
• El apoyo extranjero a las telecomunicaciones internas
• Los programas que apoyan la investigación nacional, técnica y académica
• Evaluación de las normas de tecnología de hardware y software
• Censura de los medios de comunicación
A-15
Apéndice A

APÉNDICE B
ELEMENTOS DE DISEÑO OPERACIONAL1
“Al prepararme para la batalla, siempre me ha parecido que los planes son
inútiles, pero la planificación es indispensable”.
General Dwight D. Eisenhower,

34.º Presidente de los Estados Unidos, 1953-1961 (1890-1969)
“La guerra es un arte, y como tal, no debe someterse a explicaciones de

fórmulas fijas”.
General George S. Patton Jr.

Success in War (Éxito en la guerra)
The Infantry Journal Reader, 1931
1. Introducción
a. El presente apéndice apoya el examen del diseño operacional del manual con una
explicación más detallada de los elementos individuales y su función en el diseño y la
planificación.
b. Los comandantes y planificadores pueden utilizar el diseño operacional y sus

herramientas intelectuales (elementos de diseño) al planificar cualquier operación
conjunta, desde la más simple hasta la más compleja. El diseño operacional comienza
cuando el comandante anticipa o recibe un requerimiento para planificar una
operación, y continúa a lo largo de la planificación y ejecución. El diseño debe producir
la vinculación conceptual de los fines, modos y medios de la operación. Los planificadores
utilizan varios elementos de diseño operacional: herramientas intelectuales que les
ayudan a visualizar la disposición de las capacidades conjuntas en el tiempo, el espacio y
el propósito para cumplir la misión. En los capítulos anteriores se trataron elementos como
las líneas de operación y el esfuerzo, el estado final y el objetivo. En el presente apéndice
se ofrece más información sobre el centro de gravedad, el punto decisivo y el enfoque
directo e indirecto - tres elementos también importantes en las primeras etapas del análisis
de la misión para comprender el ambiente operacional y elaborar un enfoque operacional
amplio.
2. Centro de gravedad
a. Una de las tareas más importantes que enfrenta el estado mayor del JFC durante
la planificación es la identificación y el análisis de los COG de aliados y adversarios. Un
COG es una fuente de poder que ofrece fuerza moral o física, libertad de acción o voluntad
para actuar. Es lo que Clausewitz denominó “el centro de todo poder y movimiento, del
que todo depende... el punto al que deben dirigirse todas nuestras energías”. Un objetivo
siempre está conectado a un COG. Puede que haya diferentes COG en distintos niveles,
pero todos deberían estar incluidos. A nivel estratégico, un COG podría ser una fuerza
1
La información en este apéndice proviene de la JP 5-0, agosto de 2011.
B-1
Apéndice B
militar, una alianza, líderes políticos o militares, un grupo de capacidades o funciones

críticas, o la voluntad nacional. A nivel operacional, un COG suele estar asociado con las
capacidades militares del adversario, tales como un poderoso elemento de las fuerzas
armadas, pero podría incluir otras capacidades del ambiente operacional. Al identificar los
COG es importante recordar que la guerra irregular se centra en la legitimidad y la
influencia sobre una población, a diferencia de la guerra tradicional, que emplea la
confrontación militar directa para derrotar a las fuerzas armadas de un adversario, destruir
la capacidad de hacer la guerra de un adversario o apoderarse o retener el territorio para
forzar un cambio en el gobierno o las políticas de un adversario. Por lo tanto, en un
ambiente de guerra irregular, el COG enemigo y amigo serán muy probablemente la misma
población.
b. Los COG existen en un contexto en el que hay un adversario con el que se

mantiene un enfrentamiento de voluntad moral y/o fortaleza física. Se forman a partir de
las relaciones entre adversarios, y no existen en un vacío estratégico u operacional. Los
COG se enmarcan en la visión que cada parte tiene de las amenazas en el ambiente
operacional y de los requisitos para desarrollar/mantener la potencia y la fuerza en relación
con su necesidad de ser eficaces en el cumplimiento de sus objetivos. Por lo tanto, los
comandantes no solo deben considerar a los COG enemigos, sino que también deben
identificar y proteger a los propios.
c. El COG es útil como herramienta analítica para ayudar a los JFC y los estados
mayores al momento de analizar las fuentes de fortaleza, las debilidades y las
vulnerabilidades de las fuerzas amigas y del enemigo. Este proceso no debe tomarse a la
ligera, ya que una conclusión errónea producto de un análisis apresurado o mal hecho puede
tener consecuencias graves, como la incapacidad de lograr objetivos estratégicos y
operacionales a un costo aceptable. La selección de los COG no es un proceso estático a
cargo de la J-2 durante la JIPOE. Los planificadores deben continuar analizando y
perfeccionando los COG en función de las acciones de las fuerzas amigas y las reacciones
del adversario frente a ese accionar. La figura B-1 muestra una serie de características que
pueden asociarse con un COG.
B-2 Manual del Planificador para el Diseño Operacional

Características de los centros de gravedad

Existe en cada nivel de
la guerra Principalmente físico en
Contiene muchos elementos los niveles operacional y
intangibles a nivel estratégico táctico
A menudo
depende de Es una fuente de
factores de ventaja
tiempo y espacio
Puede cambiar
Centro
en el correr del de Permite o mejora
tiempo o entre la libertad de
fases
gravedad acción
(COG)
Depende de la Puede ser donde la
relación del fuerza del enemigo
adversario está más densamente
concentrada
Ligado al/a los objetivo/s Puede poner en peligro los

COG propios
Puede ser de
naturaleza
transitoria
Figura B-1. Características de los Centros de Gravedad
d. El análisis de los COG de los aliados y de los adversarios es un paso clave del
diseño operacional. Los analistas de inteligencia de la fuerza conjunta identifican los COG
del adversario y determinan qué elementos del adversario derivan de la libertad de acción,
la fortaleza física (medios) y la voluntad de combatir. Luego, la J-2, con la ayuda de otros
planificadores operacionales, intenta determinar si los COG tentativos o candidatos son
verdaderamente críticos para la estrategia del adversario. Este análisis es el eje del esfuerzo
de planificación. Otros miembros del estado mayor de la fuerza conjunta llevan a cabo
análisis similares para identificar los COG aliados. Una vez que se hayan identificado los
COG, los JFC y sus estados mayores determinarán cómo atacar los COG enemigos de
manera tal que se protejan los COG aliados. La protección de los COG estratégicos de
aliados, como la opinión pública y las capacidades nacionales de los Estados Unidos, suele
requerir esfuerzos y capacidades que exceden a los CCDR de apoyo. Es vital analizar los
COG identificados en términos de capacidades, requerimientos y vulnerabilidades que son
críticos durante este proceso.
e. Comprender la relación entre los COG no solo permite, sino que también fomenta
una mayor precisión a la hora de pensar y expresar el diseño operacional. Para entender
mejor esa relación, los planificadores deberán analizar los COG en un marco de tres
factores críticos: capacidades, requerimientos y vulnerabilidades. Capacidades críticas
son aquellas que se consideran facilitadores cruciales para que un COG funcione como tal,
B-3
Apéndice B
y son esenciales para el logro de los objetivos asumidos por el adversario. Requerimientos
críticos son las condiciones, los recursos y los medios que permiten que una capacidad
crítica sea plenamente operativa. Vulnerabilidades críticas son aquellos aspectos o
componentes de requisitos críticos que son deficientes o vulnerables al ataque directo o
indirecto de una manera que logran resultados decisivos o significativos. En general, un
JFC debe tener suficiente alcance operacional y poder de combate u otras capacidades
relevantes para aprovechar las vulnerabilidades críticas de un adversario al tiempo que
protege las capacidades críticas de las fuerzas amigas dentro del alcance del adversario.
f. Cuando se identifican las vulnerabilidades críticas de amigos y adversarios, el

JFC y el estado mayor, comprensiblemente, querrán enfocar sus esfuerzos contra las
vulnerabilidades críticas que harán el daño más decisivo al COG de un adversario. Sin
embargo, al seleccionar esas vulnerabilidades críticas, los planificadores también deben
comparar su criticidad con su accesibilidad, vulnerabilidad, redundancia, capacidad de
recuperación e impacto en la población civil, y luego equilibrar esos factores con las
capacidades amigas para afectar esas vulnerabilidades. El objetivo del JFC es buscar
oportunidades para aplicar agresivamente la fuerza contra un adversario en un aspecto tan
vulnerable como sea posible, y en tantas dimensiones como sea posible. En otras palabras,
el JFC busca debilitar la fuerza del adversario explotando sus vulnerabilidades mientras
salvaguarda las vulnerabilidades de las fuerzas amigas de los adversarios, que intentan
hacer eso mismo.
g. Un análisis adecuado de los factores críticos del adversario debe basarse en el

mejor conocimiento disponible de la forma de organizarse, combatir, pensar y tomar
decisiones de los adversarios, así como en sus fortalezas y debilidades físicas y
psicológicas. Los JFC y sus estados mayores deben desarrollar un entendimiento tanto de
las capacidades y vulnerabilidades de sus adversarios como de los factores que podrían
influir y hacer que el adversario abandone sus objetivos estratégicos. También deben
contemplar cómo se perciben las acciones y las fuerzas amigas desde el punto de vista de
los adversarios. De lo contrario, pueden caer en la trampa de atribuir a un adversario
actitudes, valores y reacciones que reflejan las propias.
h. Antes de incluir definitivamente los COG en el plan, los planificadores deberán

analizar y evaluar la validez de los mismos. Derrotar, destruir, neutralizar o debilitar
considerablemente un COG válido debería hacer que el adversario modifique su COA o
impedir que el adversario logre sus objetivos estratégicos. Si el análisis y/o el juego de
guerra muestra que esto no ocurre, entonces quizás los planificadores han identificado
erróneamente el COG, y deben revisar su análisis del COG y de los factores críticos. Las
conclusiones, si bien son de importancia crítica para el proceso de planificación
propiamente dicho, deben atenuarse con evaluaciones y reevaluaciones continuas porque
los COG derivados y las vulnerabilidades críticas están sujetos a cambios en cualquier
momento durante la campaña o la operación. Asimismo, los JFC y sus subordinados
deberían estar atentos a circunstancias que, durante la ejecución del plan, puedan causar
cambios en las vulnerabilidades críticas y los COG derivados para ajustar los planes y las
operaciones de las fuerzas amigas en consecuencia.

Ejemplos del análisis de centros de gravedad

Amenaza Amistoso
Cuerpos armados adversarios Fuerzas Armadas de los EE. UU.
Centro de gravedad
Movilidad estratégica desde

Sistema de Defensa Antiaérea
Integrada
Capacidad crítica los EE. UU. continentales o
desde teatros de apoyo
• Líneas de
• Lanzamisiles comunicaciones aéreas y
móviles marítimas
• Capacidades de Requisito crítico • Plataformas de movilidad
aérea y marítima
mando y control
• Puertos de desembarco
• Red de radares aéreo y marítimo
Red de radares Líneas de comunicaciones aéreas

Vulnerabilidad crítica y marítimas de larga distancia
Figura B-2. Ejemplos de centros de gravedad
i. Los comandantes también deben analizar los COG amigos e identificar las
vulnerabilidades críticas (ver la figura B-2). Por ejemplo, las líneas de comunicación
marítimas y aéreas (Lines of Communications, LOC) de larga distancia iniciadas desde los
Estados Unidos Continentales (continental United States, CONUS) o los teatros de
operaciones de apoyo podrían ser una vulnerabilidad crítica para los COG aliados.
Mediante la planificación y coordinación previas, los comandantes pueden mitigar el
posible impacto de desafíos tales como la incapacidad de los gobiernos extranjeros de
proporcionar autorizaciones de sobrevuelo a las fuerzas estadounidenses o multinacionales.
Un COG aliado también podría ser algo más intangible. Por ejemplo, durante el Conflicto
del Golfo Pérsico de 1990–1991, el Comandante del Comando Central de los Estados
Unidos identificó a la coalición como COG operacional aliado y tomó medidas para
protegerlo, entre ellas, el despliegue de sistemas de defensa de misiles del teatro de
operaciones. Al realizar el análisis de las vulnerabilidades amigas, el comandante que
recibe apoyo debe decidir cómo, cuándo, dónde y por qué las fuerzas militares amigas son
(o podrían llegar a ser) vulnerables a las acciones hostiles y luego planificar en
consecuencia. Además, el comandante que recibe apoyo debe lograr un equilibrio entre los
esfuerzos para lograr el objetivo principal y la protección de capacidades y
vulnerabilidades críticas en el OA para salvaguardar los COG aliados.
Para obtener más información sobre los COG y los sistemas de perspectiva,
consultar la publicación JP 2-01.3, Preparación de la Inteligencia Conjunta para el
Ambiente Operacional.
B-5
Apéndice B
3. Punto decisivo
a. Un punto decisivo es un lugar geográfico, un acontecimiento clave específico,

un factor crítico o una función que, cuando se actúa en consecuencia, permite a un
comandante obtener una marcada ventaja sobre un adversario o contribuye
materialmente a lograr el éxito (por ejemplo, crear un efecto deseado, lograr un
objetivo). Los puntos decisivos pueden influir en gran medida en el resultado de una
acción. Los puntos decisivos pueden ser de naturaleza física, como una vía marítima
estrecha, una colina, un pueblo, un depósito o instalación de material de munición atómica
de demolición (Atomic Demolition Munition, ADM) o una base aérea; pero pueden incluir
otros elementos como puestos de mando, límites críticos, espacio aéreo o nódulos de
comunicaciones y/o inteligencia. En algunos casos, los acontecimientos clave específicos
también pueden ser puntos decisivos, como el logro de la superioridad aérea o marítima, el
compromiso de la reserva del adversario, la apertura de una ruta de suministro durante las
operaciones humanitarias o la obtención de la confianza de un líder clave. En otros casos,
los puntos decisivos pueden tener un impacto sistémico mayor y, cuando se actúa sobre
ellos, pueden afectar sustancialmente a los sistemas de información, financieros,
económicos o sociales del adversario. Cuando se trata de una amenaza irregular, los
comandantes y sus estados mayores deben considerar cómo las acciones contra los puntos
decisivos afectarán no solo al enemigo, sino también a la población pertinente y su
comportamiento y relaciones con las fuerzas enemigas y amigas, y el impacto resultante
en la estabilidad de la zona o región de interés.
b. Los puntos decisivos más importantes se pueden determinar mediante el análisis

de factores críticos. Comprender la relación entre las capacidades, los requerimientos y las
vulnerabilidades de carácter crítico del COG puede dar lugar a enfoques directos e
indirectos para ese COG. Es probable que la mayoría de estos factores críticos sean puntos
decisivos que deberán abordarse más adelante en el proceso de planificación.
c. A menudo puede haber casos en los que el poder de combate del JFC y otras
capacidades serán insuficientes para afectar rápidamente a los COG del adversario con una
sola acción. En esta situación, el JFC que recibe el apoyo debe enfocar selectivamente una
serie de acciones contra las vulnerabilidades críticas del adversario hasta que los efectos
acumulados de estas acciones conduzcan al éxito de la misión. Así como un enfoque de
armas combinadas es a menudo la mejor manera de atacar una fuerza de campo enemiga
en el sistema militar, atacar varios puntos vulnerables en otros sistemas puede ofrecer un
método eficaz para influir en un COG enemigo. El enfoque indirecto puede ofrecer el
método más eficaz para explotar las vulnerabilidades críticas del adversario mediante la
identificación de puntos decisivos. Aunque los puntos decisivos no suelen ser COG,
pueden ser la clave para atacarlos o protegerlos.
d. Aunque las campañas u operaciones pueden tener numerosos puntos decisivos,

solo unos pocos tendrán realmente un significado operacional o incluso estratégico en
relación con los COG de un adversario o nuestros amigos. El arte de identificar los puntos
decisivos es una parte crítica del diseño operacional. Normalmente, hay muchos más
puntos decisivos en un área de operaciones (Operational Area, OA) determinada que los

que se pueden atacar, incautar, retener, controlar o proteger con las fuerzas y capacidades
disponibles. En consecuencia, los planificadores deben estudiar y analizar los posibles
puntos decisivos y determinar cuáles ofrecen la mejor oportunidad para atacar los COG del
adversario, ampliar el alcance operacional amigo o permitir la aplicación de fuerzas y
capacidades amigas. El comandante designa entonces los puntos decisivos más importantes
para la planificación ulterior y asigna recursos suficientes para producir los efectos
deseados contra ellos. Después, el JFC apoyado debe asignar suficientes fuerzas y activos
para atacar, apoderarse, retener, controlar o proteger estos puntos decisivos.
4. Enfoque directo e indirecto
a. El enfoque es la forma en que un comandante lidia con un COG. Un curso de

acción directo ataca el COG del enemigo o la potencia principal al aplicar la potencia
de combate directamente contra este. Sin embargo, los COG en general están bien
protegidos y no son vulnerables a un curso de acción directo. Por eso, los comandantes
suelen elegir un curso de acción indirecto. Un enfoque indirecto ataca al COG del
enemigo aplicando la potencia de combate contra una serie de puntos decisivos que
conducen a la derrota del COG mientras se evita la fuerza del enemigo.
B-7
Apéndice B
Enfoque directo e indirecto

Centro de gravedad
Directo Cuerpos
Fuerzas blindados
conjuntas
Enfoque
Mando y control Línea de Defensa Antiaérea y

comunicaciones Antimisilística
Figura B-3. Enfoque directo e indirecto
b. Los ataques directos contra los COG adversarios que resultan en su neutralización
o destrucción ofrecen el camino más directo a la victoria. Dado que los ataques directos
contra los COG adversarios significan atacar la fuerza de un oponente, los JFC deben
determinar si las fuerzas amigas tienen el poder de atacar con un riesgo aceptable. En caso
de que un ataque directo no sea una solución razonable, los JFC deben buscar un
enfoque indirecto hasta que se establezcan las condiciones que permitan el éxito de
los ataques directos (ver la figura B-3). De esta manera, las vulnerabilidades derivadas
del adversario pueden ofrecer vías indirectas para ganar ventaja sobre sus COG.
c. A nivel estratégico, los métodos indirectos para derrotar al COG del adversario
pueden incluir privar al adversario de aliados o amigos, imponer sanciones, debilitar la
voluntad nacional de pelear al socavar el apoyo público a la guerra y al deshacer la cohesión
de alianzas o coaliciones del adversario.
d. A nivel operacional, el método indirecto más común para derrotar a los COG de
un adversario es llevar a cabo una serie de ataques contra aspectos seleccionados del poder
de combate del adversario. Por ejemplo, el JFC puede secuenciar acciones de combate para
obligar a un adversario a dividir sus fuerzas en el teatro de operaciones, destruir las reservas
o elementos de la base de operaciones del adversario, o impedir o dificultar el despliegue
de las principales fuerzas o refuerzos del adversario en el OA. Los métodos indirectos para
atacar los COG del adversario (a través de vulnerabilidades críticas) podrían implicar la

reducción del alcance operacional del adversario, el aislamiento de la fuerza de su mando

y control (C2), y la destrucción o supresión de funciones de protección clave como la
defensa antiaérea. Además, en un ambiente de guerra irregular, un enfoque indirecto
persistente ayudará a permitir que un socio local legítimo y capaz aborde las causas del
conflicto y proporcione seguridad, buena gobernanza y desarrollo económico.
B-9
Apéndice B

APÉNDICE C
PENSAR EN FORMA CRÍTICA SOBRE EL PENSAMIENTO CRÍTICO
NOTA PARA EL LECTOR: El siguiente documento se reproduce en su totalidad

con el permiso del autor.
PENSAR EN FORMA CRÍTICA SOBRE EL PENSAMIENTO

CRÍTICO: GUÍA FUNDAMENTAL PARA LÍDERES
ESTRATÉGICOS
Coronel (Retirado) Stephen J. Gerras, Ph.D.

Profesor de Ciencias del Comportamiento
Departamento de Comando, Liderazgo y Administración
Escuela Superior de Guerra del Ejército de los Estados Unidos
Agosto 2008
Las opiniones expresadas en este documento son las del autor y no reflejan la política o
posición oficial del Departamento del Ejército, el Departamento de Defensa o el
Gobierno de los Estados Unidos.
C-1
Apéndice C
PENSAR EN FORMA CRÍTICA SOBRE EL PENSAMIENTO CRÍTICO:

GUÍA FUNDAMENTAL PARA LÍDERES ESTRATÉGICOS
“Los avances tecnológicos por sí solos no constituyen un cambio. Los avances

más dramáticos en operaciones militares a lo largo de la historia han sido fruto
de ideas: ideas sobre la lucha, la organización y la doctrina. El activo más crítico
del Ejército no será la tecnología, sino el pensamiento crítico”.1
Informe de Seguridad Nacional de la Asociación del Ejército de los Estados

Unidos (Association of the United States Army, AUSA), marzo de 2005
“La mayoría de las escuelas del Ejército abren con el bromuro estándar: No
vamos a enseñarte qué pensar... vamos a enseñarte cómo pensar. Rara vez lo
hacen”.2
BG David A. Fastabend y Robert H. Simpson, febrero de 2004
En el ambiente de seguridad posterior a la Guerra Fría, muchos líderes de alto nivel en

el Ejército y en todo el Departamento de Defensa han sostenido la necesidad de desarrollar
mejores habilidades de pensamiento crítico.3 La necesidad de contar con mejores
pensadores críticos se deriva de la constatación de que la complejidad, la incertidumbre y
la ambigüedad características del ambiente actual imponen la necesidad de abstenerse de
las metodologías y supuestos del pensamiento de la Guerra Fría. Como sugieren los
epígrafes (arriba), hay una gran brecha entre el deseo del Ejército de desarrollar habilidades
de pensamiento crítico y lo que realmente sucede. Esta brecha se debe no solo a una falta
general de comprensión de lo que es el pensamiento crítico, sino también a la falta de
educación tanto de los profesores como de los líderes del Ejército sobre cómo desarrollar
pensadores críticos.
El propósito de este trabajo es analizar el concepto de pensamiento crítico y luego

realizar sugerencias sobre cómo el Ejército puede cerrar la brecha entre la necesidad de
desarrollar pensadores críticos y lo que realmente está sucediendo. Este documento no es
solo para las organizaciones del Comando de Adiestramiento y Doctrina del Ejército
(Training and Doctrine Command, TRADOC); más bien, es para servir a los líderes de
todo el Ejército en sus esfuerzos por desarrollar sus propias habilidades de pensamiento
crítico, al tiempo que se crea un clima que desarrolla las mismas habilidades en sus
subordinados. Este documento es una guía de usuario para el pensamiento crítico. La
mayoría de los contextos, ejemplos y recomendaciones se centran en el Ejército, aunque
todo lo expuesto en este documento es aplicable a todos los servicios militares y
organizaciones gubernamentales.
1
Asociación del Ejército de los Estados Unidos, Torchbearer National Security Report (Arlington,
Virginia: Institute of Land Warfare, Asociación del Ejército de los Estados Unidos, marzo de 2005), 21.
2
BG David A. Fastabend y Sr. Robert H. Simpson, “Adapt or Die: The Imperative for a Culture of
Innovation in the United States Army” (“Adaptarse o morir: El imperativo de una cultura de innovación en
el Ejército de los Estados Unidos”), Army Magazine, febrero de 2004, 20.
3
Asociación del Ejército de los Estados Unidos, 21.
C-2 Manual del Planificador para el Diseño Operacional

Pensar de manera crítica sobre el pensamiento crítico
Uno de los principales impedimentos para la comprensión y el uso del pensamiento

crítico, tanto dentro como fuera del ejército, se centra en la falta de una definición común.
Ninguna disciplina es dueña de la construcción. La mayor parte del material sobre el
pensamiento crítico deriva de la filosofía, la educación y la psicología. 4 Sin embargo, hay
escuelas de pensamiento que compiten entre sí sobre qué es el pensamiento crítico y cómo
desarrollarlo mejor. En la mayoría de los casos, la evaluación multidisciplinaria de un tema
da lugar a un conjunto más rico de investigaciones; sin embargo, en el caso del pensamiento
crítico parece haber dado lugar a opiniones contradictorias e incompletas sobre el tema. Mi
objetivo no es evaluar varios puntos de vista del pensamiento crítico. En su lugar, espero
proporcionar una guía con la que mejorar las habilidades de pensamiento crítico de un
individuo.
Como punto de partida, usaré como base la amplia definición de Diane Halpern del
pensamiento crítico: “El pensamiento crítico es el uso de aquellas habilidades o estrategias
cognitivas que aumentan la probabilidad de un resultado deseable. Se usa para describir el
pensamiento que tiene un propósito, razonamiento y objetivo dirigido”.5 En esencia, el
pensamiento crítico se trata de mejorar el juicio de uno. Ya sea que estemos evaluando la
información de una diapositiva de PowerPoint en una sesión informativa del Pentágono,
leyendo un artículo de periódico o participando en una discusión con un alcalde iraquí, el
pensamiento crítico es la aplicación deliberada, consciente y apropiada del escepticismo
reflexivo. En el pensamiento crítico, algunos líderes del Ejército se refieren a lo “crítico”
como una simple búsqueda de fallas con una conclusión o con el proceso mediante el cual
se llegó a una conclusión. Encontrar fallas no es lo que implica el pensamiento crítico. En
realidad, la palabra “crítico” tiene que ver con la evaluación intencional, reflexiva y
cuidadosa de la información como una forma de mejorar el propio juicio.
La pregunta es: “¿Cómo desarrollamos estas habilidades de juicio en los líderes del
Ejército?”. Una forma es enseñar la lógica y las habilidades de razonamiento que suelen
ser el enfoque de la filosofía. Otra forma es enfatizar las habilidades de cuestionamiento y
autorreflexión que suelen ser el foco de la educación y la psicología.6 Además, por lo
general, existen dos escuelas de pensamiento sobre cómo desarrollar habilidades de
pensamiento crítico: sin contexto y dependiente del contexto. El desarrollo sin contexto se
enfoca en enseñar habilidades de pensamiento crítico independientemente de cualquier
tema específico. El desarrollo dependiente del contexto se centra en la enseñanza de las
mismas habilidades, pero con un campo de estudio particular. Con base en mi experiencia
4
Susan C. Fischer y V. Alan Spiker, Critical Thinking Training for Army Officers: Volume One: A Model
of Critical Thinking (Adiestramiento del pensamiento crítico para oficiales del Ejército: Volumen uno: Un
modelo de pensamiento crítico) (Alexandria, Virginia: Instituto de Investigación del Ejército de los Estados
Unidos para las Ciencias Sociales y del Comportamiento, mayo de 2004), 3.
5
Diane F. Halpern, Thought & Knowledge: An Introduction to Critical Thinking (Pensamiento y
conocimiento: Una introducción al pensamiento crítico), 4.ª edición. (Mahway, NJ: Lawrence Erlbaum
Associates, 2003), 6.
6
Un buen ejemplo de este punto de vista se expone en: Richard Paul y Linda Elder, Critical Thinking,
Tools for Taking Charge of Your Learning and Your Life (Pensamiento Crítico, herramientas para hacerse
cargo de su aprendizaje y su vida) (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2001).
C-3
Apéndice C
en la Escuela Superior de Guerra, creo que la mejor manera de enseñar habilidades de

pensamiento crítico a los líderes militares es ofrecerles un desarrollo de habilidades
dependiente del contexto que incorpore tanto las contribuciones del razonamiento crítico
de la filosofía con el enfoque de cuestionamiento como la autorreflexión de los campos de
la educación y la psicología.
Por lo tanto, sostengo que las habilidades de pensamiento crítico se desarrollan mejor
al: (1) proporcionar conocimientos desde una perspectiva multidisciplinaria sobre las
habilidades de pensamiento crítico, (2) practicar la aplicación de estas habilidades en un
ambiente dependiente del contexto con la supervisión de un facilitador o un líder entendido
en la materia, y (3) crear un ambiente saludable, tanto en las escuelas como en las unidades
organizativas del Comando de Adiestramiento y Doctrina del Ejército (U.S Army Training
and Doctrine Conmmand, TRADOC), que fomente y motive el deseo de aplicar de manera
rutinaria las habilidades de pensamiento crítico a temas importantes. La siguiente sección
de este documento describe un modelo general que sirve como punto de partida para
desarrollar un léxico, un contexto y una plantilla mental para el desarrollo y aplicación del
pensamiento crítico en el desarrollo de líderes estratégicos.
Este documento ofrece un modelo y la terminología que lo acompaña para informar a

la comunidad militar sobre una forma de ver el pensamiento crítico. Ya sea a la hora del
almuerzo en una conversación con un amigo sobre la democracia en el Medio Oriente o en
el desarrollo de cursos de acción en Irak dentro de la estructura del proceso militar de la
toma de decisiones (Military Decision Making Process, MDMP), un pensador crítico bien
desarrollado se asegurará desde la parte mental de que su proceso de pensamiento no
avance sin la debida aplicación del escepticismo reflexivo. Paul y Elder, renombrados
expertos en pensamiento crítico, afirman:
Un pensador crítico bien cultivado plantea cuestiones y problemas vitales,

reúne y evalúa la información pertinente y puede interpretarla de manera
eficaz; llega a conclusiones y soluciones bien razonadas, poniéndolas a
prueba con criterios y normas pertinentes; piensa con amplitud de miras en
el marco de sistemas de pensamiento alternativos, reconociendo y
evaluando, según sea necesario, sus hipótesis, consecuencias y
consecuencias prácticas; y se comunica eficazmente con otros para hallar
soluciones a problemas complejos.7
7
Ibid, XX.

El modelo que se ofrece aquí es un derivado del modelo de Paul y Elder, con
importantes adiciones y aclaraciones centradas en el elemento de “evaluación de la
información”. Los elementos del modelo son:
DETERMINACIÓN DE LA PREOCUPACIÓN,
PUNTO DE VISTA,
SUPOSICIONES,
INFERENCIAS,
EVALUACIÓN DE LA INFORMACIÓN, y
CONSECUENCIAS.
Imagine que es un comandante del Equipo de Combate de Brigada (Brigade Combat

Team, BCT) al que acaban de desplegar en Irak. Su predecesor le informa que, en los dos
últimos meses, en su área de operaciones el número de civiles muertos a causa de
Dispositivos Explosivos Improvisados o Dispositivos Explosivos Improvisados
Transportados en Vehículos (Improvised Explosive Devices/Vehicle-Borne Improvised
Explosive Devices, IED/VBIED) es el doble del promedio de cualquier sector del país. Le
informa que su brigada ha aumentado la vigilancia y el número de patrullas en las áreas
susceptibles, pero por problemas de redespliegue de la unidad, en realidad no han podido
hacer mucho más para mejorar la situación. Como comandante de la brigada, usted le
ordena a su personal que presente algunas opciones para reducir el número de muertes de
civiles.
Mientras el comandante de la brigada piensa cómo puede reducir las muertes de
civiles, será mucho más eficaz si razona en el marco de algún modelo de pensamiento
crítico. El modelo de pensamiento crítico presentado no pretende ser un proceso
completamente secuencial. Como se mencionó antes, se deriva de los elementos de
razonamiento que expusieron Paul y Elder.8 Aunque el modelo comienza con el elemento
DETERMINACIÓN DE LA PREOCUPACIÓN, no es necesariamente lineal. Es más
importante que los pensadores críticos procesen la información y razonen en el marco del
vocabulario del modelo, y no que se adhieran de manera rigurosa al modelo en cualquier
patrón sistemático inflexible. Más adelante se aclarará este punto.
El pensamiento crítico es un pensamiento dirigido y con propósito. No es fácil, pues

requiere una energía mental explícita. La gran mayoría de las decisiones y asuntos que
enfrentamos durante el día no exigen pensamiento crítico. La ruta que conducimos para ir
al trabajo, la ropa que usamos para asistir a una fiesta y el libro que leemos el sábado son
ejemplos de decisiones o preocupaciones que, de manera habitual, no exigen pensamiento
crítico y se pueden tomar en un modo de pensamiento cognitivo “automático”. ¿Qué es un
modo “automático” de pensamiento cognitivo? Si alguna vez ha conducido por la
Interestatal a 113 kilómetros por hora y en algún momento reconoció no estar muy seguro
de dónde se encuentra o en verdad no recuerda haber conducido los últimos ocho
kilómetros, probablemente se deba a que su mente está en una especie de modo de
8
Ibid, 52.
C-5
Apéndice C
procesamiento automático. La mayoría de las personas han tenido esta experiencia. ¿Cómo
es que nuestro cerebro nos permite manejar un vehículo de 2,268 kilos, moviéndonos a 113
kilómetros por hora, a varios metros de los grandes remolques de tractores que se desplazan
con la misma rapidez? La explicación es que, con el tiempo, incluso conducir a gran
velocidad se ha vuelto una rutina “automática”. Para conservar energía mental, nuestros
cerebros tienden a reducir la concentración, en especial con actividades aparentemente
rutinarias. Por desgracia, la mayoría de los responsables de tomar decisiones emiten juicios
sobre cuestiones importantes utilizando un modo “automático” en lugar de tomarse el
tiempo e invertir la energía en un proceso de pensamiento más “controlado”.9 El ejercicio
del pensamiento controlado implica el uso intencionado de elementos del pensamiento
crítico. Entre los ejemplos de cuándo es probable que se necesite pensamiento crítico se
incluyen: evaluar una presentación en PowerPoint sobre los cursos de acción de una
próxima operación militar, preparar una reunión con un gobernador iraquí para discutir
temas de seguridad conjunta y proponerle matrimonio a su futuro cónyuge. Saber cuándo
se retoma el control del procesamiento automático para llevar a cabo una evaluación
consciente de los parámetros de la situación es más arte que ciencia. Pero es casi seguro
decir que “si tiene dudas sobre si debe aplicar pensamiento crítico sobre un tema,
probablemente debería aplicarlo”. El punto principal es que la mayoría de las decisiones
rutinarias que tomamos a diario no implican un pensamiento crítico; sin embargo, una vez
que se familiarice con los conceptos y la terminología del pensamiento crítico, debe
preguntarse de forma habitual si el tema que se pone bajo consideración justifica la
aplicación de la metodología del pensamiento crítico.
El modelo descrito en la figura C-1 se examinará en detalle a lo largo del documento.

Sin embargo, se deben resaltar algunos puntos. En primer lugar, las nubes en el centro,
PUNTO DE VISTA, SUPOSICIONES e INFERENCIAS, cumplen la función de
demostrar que por lo general se trata de un modelo no lineal. Sus SUPOSICIONES, por
ejemplo, afectarán si usted percibe que un tema amerita el pensamiento crítico y su PUNTO
DE VISTA afectará la forma en que usted define los límites de los temas. Aunque hay
flechas que van desde DETERMINAR LA PREOCUPACIÓN hasta EVALUAR LA
INFORMACIÓN (lo que implica linealidad), también hay una flecha recíproca que va en
dirección contraria para sugerir que cuando está EVALUANDO LA INFORMACIÓN,
puede terminar redefiniendo la preocupación. Si, por ejemplo, está tratando de
DETERMINAR LA PREOCUPACIÓN con respecto a algún comportamiento inadecuado
de su hijo o hija adolescente, EVALUAR LA INFORMACIÓN puede indicar que el
problema “real” tiene que ver más con la naturaleza de la relación entre usted y su hijo que
con el comportamiento real que provoca la preocupación inicial. La naturaleza no lineal
del modelo se hará más evidente a medida que se lea sobre los componentes.
9
Por un buen debate sobre el procesamiento automático comparado con el controlado, ver Robert G. Lord
y Karen J. Maher, “Cognitive Theory in Industrial and Organizational Psychology” (“Teoría congnitiva en
la psicología industrial y organizacional”), en Handbook of Industrial and Organizational Psychology
(Manual de psicología industrial y organizacional), ed. Marvin D. Dunnette y Leaetta M. Hough, (Palo
Alto: Consulting Psychologists Press, 1991).

El modelo comienza con un individuo que percibe algún estímulo. Como ya se ha

mencionado, a menudo respondemos al estímulo recurriendo por defecto a nuestra visión
del mundo conocida, que es una respuesta “automática”. En la mayoría de los casos, el
modo automático es adecuado y quien lo percibe debe proceder a tomar una decisión, usar
el juicio, etc. Sin embargo, si el tema es complejo, tiene implicaciones importantes o existe
la posibilidad de que opiniones personales fuertes sobre el tema puedan llevar a un
razonamiento sesgado, entonces pensar de manera crítica sobre el tema tiene sentido.
Un elemento crítico en la metodología del pensamiento crítico, y a menudo el primer

paso, es DETERMINAR la PREOCUPACIÓN. Para cualquiera que esté familiarizado con
el modelo de Paul y Elder, este elemento es una integración de sus elementos: Propósito y
Problema Central.10 Esto no es tan sencillo como parece.
10
Paul y Elder, 103.
C-7
Apéndice C
¿REQUIERE
PENSAMIENTO
NO TOMAR LA
DECISIÓN/
CRÍTICO? DETERMINAR LA
POSICIÓN/
USAR EL JUICIO
Estímulo Retroinformación
que requiere
SÍ SUPOSICIONES
un juicio
PUNTO DE
VISTA
INFERENCIAS
Tendencias
egocéntricas
DETERMINAR
LA EVALUAR LA IMPLICANCIAS
PREOCUPACIÓN INFORMACIÓN
Análisis de Impacto de
los los sesgos
argumentos y trampas
Figura C-1: Un modelo de pensamiento crítico
Es necesario identificar y aclarar desde el principio el problema o la cuestión, pero se

debe volver a examinar de manera constante a medida que se consideren otros elementos
del modelo. Se prefiere el término “preocupación” al término “problema”, porque un
pensador crítico debe ser proactivo y reactivo. En muchos casos, el pensador crítico
encontrará información que le hará identificar problemas relacionados o posteriores que se
deben abordar. Un pensador crítico se asegura de haber considerado las complejidades del
problema en cuestión y de haber enfocado su energía mental de manera apropiada. Una
evaluación debe determinar si la preocupación tiene causas fundamentales no identificadas
o subcomponentes no abordados. Un pensador crítico debe asegurarse de que el problema
o cuestión no se encuadre de una manera que limite indebidamente las opciones de
respuesta. Una frase que a menudo preguntan los líderes y que ejemplifica su intento de
DETERMINAR la PREOCUPACIÓN es, “¿qué estamos tratando de lograr aquí (por
ejemplo, en una reunión, durante una situación, etc.)?”
En el caso del nuevo comandante de brigada en Irak, un intento superficial de aclarar

la preocupación probablemente concluiría que la preocupación es que el promedio de
civiles muertos en los últimos dos meses es mucho mayor que en cualquier otro lugar del
país. Sin embargo, desde una perspectiva de pensamiento crítico, el comandante de la
brigada también debería hacer preguntas como: “¿De dónde vienen los datos? ¿Existen
otras motivaciones para las personas que presentan los datos que puedan estar encuadrando
de manera incorrecta el problema? ¿Hay algún asunto o problema más sistémico que haya
causado este aumento de muertes y se deba abordar antes de que nos enfoquemos en los
ataques con IED/VBIED?” Por ejemplo, en una presentación de la Escuela de Guerra por

parte de un oficial general que regresaba de Irak, el general describió una situación en la
que su comando, en un esfuerzo por identificar las causas fundamentales de los ataques en
su área de operación, finalmente descubrió que había una fuerte correlación inversa entre
la infraestructura civil en funcionamiento, como energía eléctrica, alcantarillado y servicio
de agua, y el número de ataques en ese sector. Como resultado, en un esfuerzo por mejorar
la estabilidad, la unidad se centró en la mejora de la infraestructura civil, así como en las
operaciones militares ofensivas.
Además, como se mencionó anteriormente, a medida que el comandante de la brigada

piensa en los otros elementos del modelo (por ejemplo, SUPOSICIONES,
INFERENCIAS, EVALUACIÓN DE LA INFORMACIÓN), debe volver a examinar la
etapa de DETERMINACIÓN DE LA PREOCUPACIÓN para asegurarse de que se está
abordando el problema correcto. Por ejemplo, mientras realiza una evaluación de la
información, el comandante de la brigada podría darse cuenta de que, si bien el número
promedio de muertes ha aumentado en los dos últimos meses, este elevado promedio se
debe a que solo se produjeron dos ataques importantes cuando los VBIED explotaron cerca
de los autobuses. De hecho, el número real de ataques había disminuido de manera
considerable. Esta evaluación de la información desde el punto de vista del pensamiento
crítico podría llevar a reetiquetar la preocupación de “cómo reducir el promedio de muertes
de civiles en el Área de Operaciones (Area of Operations, AO)” a “cómo reducir el número
de ataques con VBIED en zonas pobladas o cómo proteger a la población civil de un ataque
terrorista”. Cada uno tiene una respuesta única. En el caso de preguntas complejas,
queremos limitar el alcance de un problema que se debe abordar o, al menos, ser muy
reflexivos sobre el alcance correcto.
Otro elemento del modelo de pensamiento crítico es el PUNTO DE VISTA. Paul y

Elder postulan: “Siempre que razonemos, debemos hacerlo dentro de algún punto de vista
o marco de referencia. Los pensadores críticos se esfuerzan por adoptar un punto de vista
que sea justo para los demás, incluso para los puntos de vista opuestos”.11 Evaluar un tema
desde puntos de vista alternativos es a veces difícil para los estudiantes de la Escuela de
Guerra. Para cuando un teniente coronel o un coronel consumado ha alcanzado este nivel,
a veces se inclinan a creer que han descubierto cómo funciona el mundo y, además, que su
punto de vista es correcto. Muchos dirían que nuestra comunidad de Oficiales Generales
es propensa a la misma miopía. Sin embargo, los buenos pensadores críticos hacen todo lo
posible por reconocer su propio punto de vista y por considerar e incluso comprender y
empatizar con el punto de vista de los demás sobre un problema. La empatía no es una
característica de los “líderes blandos”, sino de los líderes inteligentes, sensatos y reflexivos.
Cuanto más se pueda poner un comandante de batallón de infantería en la piel del alcalde
de la ciudad, mayor será la probabilidad de que sus decisiones tengan éxito no solo desde
el punto de vista estadounidense, sino también desde la perspectiva iraquí o afgana. Esta
congruencia permitirá soluciones a largo plazo y creará un respeto y una confianza que son
absolutamente fundamentales en el ambiente operacional contemporáneo. El conocido
desarrollador de liderazgo Bruce Avolio afirma: “El desarrollo del liderazgo es
fundamentalmente un cambio de perspectiva... El cambio se produce cuando uno se detiene
a reflexionar sobre el punto de vista de un oponente para comprender plenamente cómo
11
Ibid, 98.
C-9
Apéndice C
puede creer la posición que ha tomado y luego se niega a cambiarla”.12
A medida que intentamos empatizar con el punto de vista de los demás, nuestra propia
conciencia se vuelve cada vez más importante. Los líderes deben ser conscientes de las
tendencias egocéntricas, que son probablemente la barrera más significativa para el
pensamiento crítico efectivo.13 El egocentrismo es una tendencia a considerarse a sí mismo
y a sus propias opiniones o intereses como lo más importante. Los oficiales militares, por
ejemplo, suelen ser personas muy exitosas que tienen diferentes intereses. Desde lo
académico hasta lo deportivo, desde los trabajos de liderazgo hasta los hobbies, un oficial
típico ha sido elegido en la mayoría de los casos para ingresar al cuerpo de oficiales y para
el ascenso militar sobre la base de un historial de éxitos. Por lo tanto, los líderes militares
típicos tienen una confianza excepcional tanto en lo que son como en la validez, exactitud
y corrección de sus puntos de vista. Esta confianza es un ingrediente crítico para
convertirlos en líderes efectivos que motiven, guíen y cuiden a los hijos e hijas
estadounidenses. Esta mayor confianza no hace más que aumentar a medida que se avanza
en rango y responsabilidad, porque los altos dirigentes han sido continuamente
recompensados por su juicio y su toma de decisiones. Desafortunadamente, como vemos
diariamente en la Escuela de Guerra, este constante refuerzo positivo, en forma de
promoción y selección para los alojamientos clave, en algunos casos fomenta un marco de
referencia absolutista dentro de un punto de vista demasiado estrecho. Como se mencionó
anteriormente, los profesores experimentados afirmarán que algunos estudiantes de la
Escuela de Guerra piensan habitualmente que han descubierto cómo funciona el mundo y
están muy seguros de que su punto de vista es correcto. Esta tendencia egocéntrica tiende
a aislar a los líderes con respecto a sus procesos de pensamiento reales y a menudo presenta
un obstáculo significativo para empatizar con el punto de vista de los demás y considerarlo.
En años anteriores, los estudiantes de la Escuela de Guerra han tenido una respuesta
emocional negativa a esta afirmación. Es importante destacar que no estoy afirmando que
el egoísmo (egoísmo extremo o autoimportancia) sea la base del pensamiento estratégico
de los líderes, sino que el egocentrismo (creer que sus modelos mentales del mundo son
los correctos) es un fenómeno natural, que se encuentra de forma rutinaria en los
estudiantes (y profesores) de la Escuela Superior de Guerra, y constituye una barrera para
el buen pensamiento.
Tal vez un ejemplo ayude a resaltar la sutil, aunque importante, influencia del
pensamiento egocéntrico. En una reciente columna del periódico tipo “consejo para los
lectores”, una chica de 16 años escribió una carta diciendo que estaba enamorada y quería
saber si una chica de 16 años puede estar realmente enamorada. Como reacción a la
respuesta de esta columna de una chica que declaró que debía esperar unos años antes de
comprometerse en matrimonio, un hombre de 86 años respondió diciendo que había
conocido a su esposa cuando tenía 16 años y que habían estado felizmente casados durante
70 años. Por lo tanto, afirmó que la chica debería ignorar la respuesta del columnista de
12
Bruce J. Avolio, Leadership Development in Balance (Desarrollo de liderazgo en equilibrio) (Mahway,
NJ: Lawrence Erlbaum Associates, 2005), 77.
13
Paul y Elder, 214.

consejos de “esperar unos años”. Este es un gran ejemplo del impacto del pensamiento
egocéntrico. Como probablemente se puede deducir, el hombre de 86 años dio su consejo
de buena fe y probablemente piensa que es el mejor consejo, ya que es lo que él hizo. Su
consejo no se basa en ninguna tendencia egoísta o sentimientos de prepotencia. Sin
embargo, una rápida revisión de las estadísticas de pobreza y calidad de vida de las chicas
que se casan a los 16 años mostrará de manera breve que, en promedio, esta chica cometería
un grave error al casarse a los 16 años. Este anciano dejó que sus tendencias egocéntricas
se interpusieran en el camino de un buen pensamiento crítico (por ejemplo, evaluando la
información y comprendiendo los altos riesgos de un matrimonio adolescente).
Paul y Elder describen varias tendencias egocéntricas que son relativamente comunes
en la cultura militar. La memoria egocéntrica es una tendencia natural a olvidar
información que no apoya nuestra línea de pensamiento. La miopía egocéntrica se refiere
al pensamiento dentro de un punto de vista demasiado estrecho. La rectitud egocéntrica
describe una tendencia a sentirse superior con base en la creencia de que uno descubrió
cómo funciona el mundo. La ceguera egocéntrica es la tendencia natural a no notar los
hechos y las pruebas que contradicen lo que creemos o valoramos.14 En un interesante
estudio de la década de 1960 relacionado con la ceguera egocéntrica, los investigadores
proporcionaron a los fumadores y no fumadores un discurso grabado en cinta en el que se
hablaba de la fuerte relación entre el tabaquismo y el cáncer. Mientras los sujetos
escuchaban el discurso grabado, había mucha estática en la grabación de audio. Los sujetos
del experimento podían reducir la estática pulsando un botón, con lo que el mensaje se
hacía más fácil de entender. Los resultados mostraron que los fumadores eran menos
propensos a presionar el botón para reducir la estática que los no fumadores. De hecho,
cuanto mayor es la cantidad de cigarrillos fumados, menos los fumadores presionan el
botón de la estática. Del mismo modo, los no fumadores no redujeron la estática tanto como
un fumador cuando el mensaje de la cinta transmitía que fumar no era peligroso para su
salud. Este experimento apoya la afirmación de que los individuos tienden a ignorar la
información que está en disonancia con las creencias ya establecidas. A medida que avanza
su año en la Escuela de Guerra, sea sensible a la tendencia de ignorar, o no escuchar, las
ideas que están en oposición a las suyas. Desafíese a “pulsar el botón de reducción de la
estática” cuando se le presente información contraria a las opiniones que ha desarrollado a
lo largo de su vida.15
Afortunadamente, así como el egocentrismo puede impedirnos apreciar los procesos

de pensamiento subyacentes que guían nuestro comportamiento, el pensamiento crítico,
especialmente en forma de apreciar múltiples puntos de vista, puede ayudarnos a aprender
a reconocer de manera explícita que nuestro punto de vista es siempre incompleto y a veces
descaradamente egoísta y erróneo.16
A medida que los pensadores críticos evalúan el punto de vista de alguien que les
14
Ibid, 234.
15
Brock, Timothy C., y Balloun Joe L., “Behavioral Receptivity to Dissonant Information.” (“Receptividad
conductual a la información disonante”), Journal of Personality and Social Psychology 6 (1967): 413-28.
16
Ibid., 233.
C-11
Apéndice C
presenta información, no solo deben ser conscientes de sus tendencias egocéntricas e

intentar empatizar con los diversos otros puntos de vista pertinentes, sino también aplicar
algunas medidas de razonamiento crítico a la evaluación. Por ejemplo, cuando a un
comandante superior se le presentan recomendaciones para un consejo de guerra por parte
de una unidad subordinada, probablemente sea inteligente evaluar quién es la persona que
está haciendo la recomendación, preguntarse qué sesgos aporta al asunto (con base en
declaraciones anteriores o recomendaciones previas), preguntarse si hay algún factor que
pueda interferir en la exactitud del juicio de esta persona, y también probablemente
preguntar en el entorno para determinar si hay pruebas de cualquier otra fuente que
corroboren las declaraciones o recomendaciones de esta persona.17 Este protocolo de
evaluación se aplicaría a cualquier fuente de información, ya sea cara a cara, por escrito o
a través de los medios de comunicación públicos.
Un tercer componente del modelo son las SUPOSICIONES. Este es un concepto que
debería ser muy familiar para un oficial militar. Una suposición es algo que se da por
sentado.18 Sin embargo, en el ámbito del pensamiento crítico, el concepto de un supuesto
es algo diferente al que utilizamos para establecer los límites en el proceso militar de la
toma de decisiones. Como pensadores críticos, necesitamos ser conscientes de las creencias
que consideramos verdaderas y que se han formado a partir de lo que hemos aprendido
previamente y que ya no cuestionamos.19 Por lo general, procesamos información basada
en suposiciones sobre la forma en que funciona el mundo, que están arraigadas en nuestra
psique y típicamente operan por debajo del nivel de conciencia. Tenemos suposiciones
sobre personas gordas, personas que llegan tarde, mujeres rubias y perros que ladran. A
veces se les llama modelos o esquemas mentales. El comandante de la brigada en Irak hace
inferencias, se forma opiniones y toma decisiones que se basan en gran medida en sus
supuestos sobre las relaciones de causa-efecto con respecto a la forma en que funciona el
mundo. Probablemente tiene suposiciones sobre la forma en que la gente debería
interactuar, sobre cómo es un buen líder, sobre cómo debería aparecer un pueblo típico (en
términos de organización y limpieza) y sobre cuán responsable es un individuo por lo que
sucede en su vida. Todas estas suposiciones y muchas más afectarán su juicio con respecto
a los posibles cursos de acción para hacer frente al aumento de las víctimas civiles. Las
flechas del modelo muestran que las suposiciones influyen en todos los aspectos del
modelo: nuestro punto de vista, las inferencias, si decidimos que un problema es digno de
pensamiento crítico, y muchos otros componentes de nuestros procesos de pensamiento.
Cuanto más en contacto esté un individuo con sus suposiciones, será un pensador crítico
más eficaz.
Si nuestro comandante central del BCT, por ejemplo, asume que la causa principal de
la mayoría de los problemas en Irak es la falta de voluntad de la población para afectar una
solución, evaluará la eficacia de los cursos de acción teniendo en cuenta esta suposición.
Puede que no apoye ningún curso de acción que se base en los iraquíes. El hecho de que
sea o no una suposición exacta es, de hecho, irrelevante. Lo que importa es que el
17
Anne Thomson, Critical Reasoning: A practical introduction, 2nd ed. (Razonamiento crítico: Una
introducción práctica), 2.a ed., Nueva York: Routledge, 2002), 44.
18
Ibid, 26.
19
Paul y Elder, 70.

comandante de la brigada se basa implícitamente en sus suposiciones como parte del

proceso de pensamiento crítico. Más importante aún, el comandante de la brigada debe
crear un clima de mando en el que los subordinados sientan que pueden salir a la superficie
y cuestionar las suposiciones que crean relevantes para la preocupación en cuestión. Peter
Senge en su libro seminal The Fifth Discipline (La quinta disciplina) destaca la importancia
del diálogo, en oposición a la discusión, en una organización de aprendizaje. Plantea: “En
el diálogo, un grupo explora temas complejos y difíciles desde muchos puntos de vista. Los
individuos suspenden sus supuestos pero comunican sus supuestos libremente”.20 Para
poder suspender las suposiciones, los líderes deben ser conscientes de ellas. Esta
autoinvestigación reflexiva, en relación con una preocupación específica, es
extremadamente importante en el proceso de pensamiento crítico, así como la creación de
un clima en el que los individuos se sientan libres de comunicar sus supuestos y de
cuestionar a los demás.
Otro componente del modelo de pensamiento crítico que se debe considerar es el de
las INFERENCIAS. Los pensadores críticos deben ser hábiles en hacer inferencias sólidas
y en identificar cuándo ellos y otros están haciendo inferencias. Una inferencia es un paso
de la mente, o un salto intelectual, por el cual se concluye que algo es verdadero a la luz de
que algo más es verdadero, o parece serlo.21 Mientras que una suposición es algo que damos
por sentado, una inferencia es un acto intelectual en el que concluimos algo basado en una
percepción de cómo encajan los hechos y las pruebas de una situación. Si un soldado ve a
un hombre iraquí acercarse con las manos ocultas a la espalda, puede inferir que el hombre
probablemente esconde un arma y tiene la intención de hacerle daño. Esta inferencia se
basa en la suposición de que los hombres iraquíes que esconden sus armas al acercarse
quizás sean peligrosos y muy probablemente insurgentes o terroristas.
Los pensadores críticos se esfuerzan por convertirse en expertos en hacer inferencias

sólidas.22 Pregúntese: “¿Cuáles son las inferencias clave de este artículo, presentación,
etc.?” Luego pregúntese si las inferencias son justificadas, lógicas y se desprenden de las
pruebas. Recordando los componentes anteriores del modelo, obviamente, las inferencias
están fuertemente influenciadas por el punto de vista y las suposiciones que traemos al
tema. Esto explica por qué dos oficiales que ven la misma diapositiva de PowerPoint, una
fuente de información, pueden llegar a conclusiones completamente diferentes en cuanto a
lo que los datos significan o representan. Un ejercicio interesante que hago en la Escuela
de Guerra para hacer esta relación más destacada es proporcionar a los estudiantes
información breve, y luego pedirles que identifiquen sus inferencias y supuestos
subyacentes. Este ejercicio nunca deja de mostrar que las personas hacen inferencias muy
diferentes a partir del mismo estímulo y, como se podría imaginar, estas inferencias se
basan en supuestos muy diversos. Una vez que se identifican estas suposiciones, estas,
junto con las inferencias, pueden ser cuestionadas, examinadas y discutidas.
En términos de nuestro comandante de brigada en Irak es fácil ver la importancia de

las inferencias. Por ejemplo, si un informante iraquí le dice al intérprete de la brigada que
20
Peter M. Senge, The Fifth Discipline (La quinta disciplina) (Nueva York: Doubleday, 1990), 241.
21
Paul y Elder, 70.
22
Ibid, 102.
C-13
Apéndice C
el capitán de la policía local está alineado con los terroristas, el comandante de la brigada
puede inferir que esta información es inútil y por lo tanto ordenar que no se tome ninguna
medida sobre la inteligencia. En este caso, la suposición subyacente del comandante de que
los informantes no son dignos de confianza y suelen mentir afecta a su inferencia y a la
directiva posterior. El S-3 de la brigada, sin embargo, puede tener una suposición diferente
sobre la eficacia de la información de los informantes y puede pensar que el curso correcto
de acción implicará traer al capitán de la policía o al menos ponerlo bajo observación.
Desde una perspectiva de pensamiento crítico, tanto el comandante como el S-3 deben ser
conscientes de que cada uno de ellos está haciendo una inferencia basada en una suposición
subyacente. Deben cuestionar sus supuestos subyacentes y asegurarse de que se han tenido
en cuenta otras consideraciones igualmente válidas antes de sacar conclusiones de la
información disponible.
Aunque muchos de los componentes del modelo de pensamiento crítico se derivan del
trabajo de Paul y Elder, la fuerza esencial de este trabajo, y mi visión del pensamiento
crítico, se centra en cómo evaluamos la información. Esta parte del documento se basa en
la literatura que trata de la toma de decisiones administrativas y la filosofía. Las siguientes
secciones no pretenden restar importancia al hecho de que, al evaluar la información, los
pensadores críticos deben evaluar la validez de los conceptos, políticas, información,
pruebas y datos; más bien, sugiero que este proceso debe ocurrir con la alerta del pensador
crítico sobre el impacto de los sesgos y las falacias lógicas que se describen a continuación.
Como miembro del cuerpo docente de la Escuela de Guerra me sorprende la frecuencia
con que los estudiantes son engañados por la información. El siguiente paso en el modelo
es: EVALUACIÓN DE LA INFORMACIÓN. En esta sección describiré cómo los
oficiales militares suelen evaluar la información y tomar decisiones utilizando el proceso
militar de la toma de decisiones (Military Decision Making Process, MDMP). Luego
analizaré los atajos que las personas toman habitualmente y que a menudo conducen a
sesgos en la toma de decisiones. Por último, repasaré muchas de las falacias lógicas que
socavan la evaluación de la información.
La racionalidad y el MDMP
El proceso militar de la toma de decisiones es un instrumento basado en la racionalidad

que suele conducir a una decisión efectiva. Como líderes, la toma de decisiones es una
característica clave de nuestra descripción del trabajo y conlleva una carga significativa
para evaluar montones de datos e información, preparar alternativas creativas para la
evaluación y luego priorizar y ponderar los criterios de evaluación capaces de identificar
la mejor decisión. Los oficiales eficaces reconocen que la toma de decisiones es uno de
esos desafíos que se benefician del pensamiento crítico.
El MDMP y cualquier modelo de toma de decisiones racional suelen basarse en varios

supuestos. En primer lugar, el modelo supone que el problema o el objetivo es claramente
definible. En segundo lugar, la información necesaria para tomar una decisión está
disponible o puede adquirirse. En tercer lugar, se espera que todas las opciones generadas
puedan ser consideradas, comparadas y evaluadas adecuadamente para identificar una
solución óptima. Cuarto, se presume que el ambiente es relativamente estable y predecible

y, por último, que hay tiempo suficiente para trabajar en los procesos de toma de decisiones.
Se han realizado muchas investigaciones sobre la forma en que las personas toman
realmente decisiones, especialmente en circunstancias de alta presión, plazos cortos y con
información ambigua e impredecible. El premio Nobel Herbert Simon23 propuso el término
“racionalidad limitada” para describir la condición en que las limitaciones que se acaban
de señalar hacen que los encargados de adoptar decisiones tomen decisiones aparentemente
irracionales (o, como mínimo, decisiones suboptimizadas que simplemente tienen que ver
con limitaciones de negociación que restringen un marco plenamente racional. Esas
decisiones irracionales suelen ser el resultado de la confianza en sesgos intuitivos que pasan
por alto toda la gama de posibles consecuencias. Concretamente, los responsables de la
toma de decisiones se basan en estrategias de simplificación, o “reglas generales”
denominadas heurísticas, como mecanismo para hacer frente a la toma de decisiones en el
ambiente volátil, incierto, complejo y ambiguo. Los pensadores críticos no solo deben
apreciar el marco para evaluar su propio pensamiento, sino también apreciar la heurística
en la que la mayoría de la gente se apoya para tomar decisiones. El concepto de heurística
se relaciona fuertemente con el modo “automático” de pensamiento cognitivo descrito
anteriormente.
La heurística como ayuda para la toma de decisiones no es mala; de hecho, si no

usáramos la heurística probablemente nos paralizaríamos por la inacción. Por ejemplo,
usted podría tener una idea de qué abrigo usar para ir a clase cada día. Su heurística podría
ser, “si hay escarcha en el auto, me pongo el abrigo”. Sin este atajo heurístico, tendría que
revisar el termómetro y compararlo con una tabla que prescribiera el abrigo correcto a usar
bajo ciertas condiciones de temperatura. La heurística ayuda a los líderes a tomar buenas
decisiones rápidamente en una proporción significativa del tiempo. Lamentablemente, sin
embargo, la heurística también puede llevar a los responsables de la toma de decisiones a
cometer sistemáticamente errores sesgados. El sesgo cognitivo se produce cuando un
individuo aplica de forma inapropiada una heurística al tomar una decisión.24 Como
pensadores críticos, necesitamos ser conscientes de los sesgos cognitivos para poder
evaluar la información de manera más efectiva. Además de la heurística que se presenta a
continuación, los pensadores críticos deben evaluar si las premisas del argumento (el suyo
o el de otra persona) son verdaderas o falsas, y pueden posiblemente conducir a un
argumento falaz o a una decisión equivocada. Identificar premisas inaceptables,
irrelevantes e insuficientes sirve para beneficiar a los pensadores críticos en la evaluación
de los argumentos de la falsa alarma.
Sesgo y heurística
Habitualmente, en la literatura de psicología y administración se describen tres

heurísticas generales: (1) la heurística de disponibilidad, (2) la heurística de
representatividad, y (3) la heurística de anclaje y ajuste.25 Cada una de ellas se explica
23
Simon, Herbert A. Models of Man (Modelos de hombre), Nueva York: John Wiley y Sons, 1957.
24
Max H. Bazerman, Judgment in Managerial Decision Making (Juicio en la toma de decisiones
gerenciales) (Hoboken, NJ: John Wiley y Sons, 2002), 6-7.
25
Ibid, 6-7.
C-15
Apéndice C
brevemente a continuación.
La heurística de la disponibilidad reconoce que las personas suelen evaluar la

probabilidad de un acontecimiento por la facilidad con que se pueden traer a la mente
ejemplos de ese acontecimiento. Por lo general, las personas recordarán eventos recientes,
vívidos o que ocurran con alta frecuencia. Esta heurística funciona bien en la mayoría de
los casos; sin embargo, un pensador crítico debe ser consciente de los sesgos que resultan
de un proceso expeditivo. Por ejemplo, un Comandante de División que realiza informes
de eficiencia de oficiales (Officer Efficiency Reports, OER) sobre dos comandantes de
batallón igualmente capaces podría inclinarse a dar al comandante de batallón que lo
desafió en el último informe de estado de la unidad (Unit Status Report, USR) una
calificación más baja. La rectitud y la vivacidad del desafío podrían hacer que el
Comandante de División pase por alto los impresionantes logros de este comandante de
batallón en particular y le otorgue una calificación que en realidad es incompatible con el
desempeño del oficial. Esto sería, en efecto, una mala decisión.
Recuerde a nuestro comandante de brigada en Irak. Imagine que la mañana anterior a

su informe de personal sobre posibles cursos de acción para hacer frente a la amenaza
terrorista tiene una conversación con un comandante de brigada de una división hermana.
En ese debate, el otro comandante de brigada menciona que la única manera en que ha
podido hacer frente con éxito a los atentados terroristas es aumentar su campaña de
operaciones de información proporcionando información exacta sobre los atentados
terroristas a través de la mezquita local. El comandante de la brigada procesará la
información durante el informe de estado mayor con los comentarios del comandante de la
brigada hermana al frente de sus pensamientos. Esto puede o no ser una buena decisión.
Lo importante es que el comandante de la brigada comprenda esta tendencia a procesar la
información en el contexto de situaciones similares que puedan ser fácilmente recordadas
de memoria. El ambiente y las circunstancias en el sector de su brigada pueden no ser en
absoluto propicios para la misma solución que en la brigada hermana. El pensamiento
crítico y la autorreflexión pueden ayudar a prevenir este error.
A nivel estratégico, es fácil plantear la influencia de la heurística de disponibilidad en

los primeros años de la participación estadounidense en Vietnam. Los responsables de la
toma de decisiones tuvieron impresiones recientes y vívidas del fracaso de la pacificación
en la Segunda Guerra Mundial y el éxito de Corea para servir de base para imaginar
escenarios probables si los EE. UU. se involucraban o no en Vietnam. En lo que respecta
a la toma de decisiones y a Irak, podría argumentarse que los estadounidenses aplicaron de
manera inapropiada la conclusión relativamente pacífica de la Guerra Fría y la aparente
facilidad del cambio democrático en los países del bloque oriental al Oriente Medio, donde
el cambio democrático será todo menos fácil. Esto puede explicarse, al menos en parte, por
la heurística de disponibilidad.
La heurística de representatividad se centra en la tendencia de las personas a emitir

juicios sobre un individuo, objeto o acontecimiento evaluando en qué medida el elemento
de interés es representativo de un elemento conocido. Varios sesgos emanan de esta
heurística; dos de los más prevalentes son la insensibilidad al tamaño de la muestra y la

regresión a la media.
El sesgo en el tamaño de la muestra se produce cuando los responsables de la toma de

decisiones generalizan indebidamente la fiabilidad de la información de la muestra. Un
estudiante de la Escuela de Guerra recientemente dio un ejemplo de esta tendencia durante
un seminario de discusión sobre los desafíos que enfrentan los soldados que regresan del
combate mientras están asignados a los Puestos del Ejército, fuera de peligro. El estudiante
afirmó: “Cuando era teniente, el comandante de mi batallón me contó la historia del
Sargento Smith, que obtuvo la Medalla de Honor en Vietnam, pero que finalmente fue dado
de baja del Ejército porque recibió numerosos castigos por mala conducta en la década de
1970. Afrontémoslo, cuanto más duro es el guerrero, más difícil es para ellos adaptarse a
los tiempos de paz”. En respuesta a la afirmación de este estudiante el resto del seminario
asintió con la cabeza. Sin embargo, un pensador crítico habría reconocido (y planteado la
cuestión) que obviamente hay muchos guerreros duros que hacen la transición a un ejército
en tiempo de paz y siguen prestando un servicio productivo a su país. En el incidente de
Abu Ghraib, muchos argumentarían que el Congreso, la comunidad internacional y parte
de la población estadounidense generalizaron injustamente el comportamiento de unos
pocos soldados a todo el ejército estadounidense. Desde el otro ángulo, todos hemos visto
la investigación del comandante diciendo que la razón de la mala decisión de los soldados
involucrados en el incidente se debió a la falta de adiestramiento. El resultado neto es que
seis meses después todo el Ejército está sentado enseñando en cadena sobre un tema u otro,
a pesar de que el incidente real se limitó a un grupo muy pequeño de infractores.
En nuestro ejemplo de Irak, imagine a un comandante de batallón informando al

comandante de brigada y diciendo: “Puse nuestro Vehículo Aéreo No Tripulado
(Unmanned Aerial Vehicle, UAV) Raven bajo el control de los comandantes de la
compañía y ayer nos permitió eliminar a tres tipos malos”. Podría haber una tendencia del
comandante de la brigada a recomendar esta solución a los otros batallones cuando, de
hecho, este éxito se basa en un día y un hecho. Si dos batallones hubieran dicho que habían
probado esta técnica y que había funcionado 15 o 20 veces en las últimas dos semanas,
entonces el tamaño de la muestra habría sido lo suficientemente grande como para concluir
que esta era definitivamente una solución viable. Reconocer, también, que este sesgo no
significa que no debamos probar nuevas técnicas aunque tengamos un tamaño de muestra
pequeño; más bien, se trata de destacar que existen riesgos significativos que un pensador
crítico debe tener en cuenta al generalizar un incidente aislado a toda una población o
ambiente.
Otro sesgo relacionado con la heurística de la representatividad es la regresión a la

media. Este sesgo se basa en el hecho de que las puntuaciones extremadamente altas o
bajas tienden a ir seguidas de más puntuaciones medias. Por lo tanto, al predecir los
resultados futuros, los encargados de la toma de decisiones suponen que los malos
resultados seguirán siendo deficientes (es decir, que son representativos de los malos
resultados) y que los buenos resultados seguirán siendo buenos. Desafortunadamente (o
afortunadamente), a un rendimiento extremadamente bajo o alto por lo general le seguirá
un nivel de rendimiento más cercano al promedio. Por eso los equipos deportivos que salen
en la portada de Sports Illustrated tienden a perder, y el fondo de inversión que tuvo el
C-17
Apéndice C
mejor rendimiento el año pasado probablemente no sea el que se compre este año.
Esperemos que la conciencia de la regresión a la media de nuestro comandante de brigada
en Irak lo lleve a investigar para determinar “por qué” ha habido un aumento de los
ataques. Si no existe una causa aparente para el aumento, un pensador crítico podría tener
un poco más de paciencia antes de volver a establecer las prioridades de los recursos para
abordar un problema que se nivelará en un futuro próximo y que, de hecho, puede no ser
el problema más acuciante al que se enfrenta la unidad en la actualidad. La aplicación de
la regresión a la media a nivel estratégico permite una mejor evaluación de los datos de
bajas de la Operación Libertad Iraquí. En los primeros diez días de abril de 2006, hubo
treinta muertes en combate. Los medios de comunicación destacaron que este número ya
superaba las muertes en combate desde marzo de 2006, lo que implicaba un aumento de la
intensidad de la guerra. Un pensador crítico, sin embargo, observaría que el número de
víctimas de marzo de 2006 fue el más bajo en dos años; por lo tanto, la regresión a la media
sería probablemente una mejor explicación para las cifras de abril que asumir
automáticamente que la intensidad de la guerra había aumentado significativamente.
Los sesgos derivados del anclaje y el ajuste incluyen un ajuste insuficiente del anclaje
y un exceso de confianza. En cuanto al anclaje, las investigaciones han demostrado que los
encargados de adoptar decisiones elaboran apreciaciones partiendo de un anclaje inicial,
basado en cualquier información que se proporcione, y ajustándolo a partir de ahí para
obtener una respuesta final.26 El personal militar ha dominado este sesgo. Por un sinfín de
razones, probablemente relacionadas con el constante cambio de personal y la falta de
conocimiento total sobre un trabajo específico debido a los constantes traslados
permanentes (Permanent Change of Station, PCS), la base de personal militar realiza las
estimaciones “sobre la base de los números del año pasado”. Ya sea que hablemos del
presupuesto de una unidad, del tiempo que llevará una guerra o del número de bajas que
tendremos, utilizamos las cifras y la experiencia anteriores como ancla y nos ajustamos en
consecuencia, en lugar de utilizar la información actual para desarrollar un valor. En las
negociaciones se puede ver una aplicación práctica de las formas de hacer frente a este
sesgo. Normalmente es bueno iniciar la primera oferta en una negociación si se cree
razonablemente que se entiende la zona de negociación. La oferta inicial servirá de ancla
y muy probablemente creará un margen para una posible negociación que será más
ventajoso para usted.
En nuestro escenario de Irak, el S-3 de la brigada podría decirle al comandante que la

brigada anterior realizaba 15 patrullas al día en el sector sur. Quince patrullas se convertirán
así en un ancla. Por lo tanto, las medidas para hacer frente a la situación terrorista podrían
incluir una recomendación de aumentar el número de patrullas a 20 por día. Un pensador
crítico, sin embargo, se dará cuenta de que la recomendación de 20 días se basa en el ancla
de 15 de la unidad anterior. Luego se preguntará “¿por qué 20, por qué no 60 o por qué no
4?”, para obligar a su personal a reevaluar de nuevo a la tropa a los requisitos de la tarea.
El exceso de confianza describe un sesgo en el que los individuos tienden a confiar

demasiado en la infalibilidad de sus juicios al responder a preguntas de moderada a
26
Ibid, 27.

extremadamente difíciles. Por ejemplo, cuando reciba un informe de un subordinado y le

pida que estime la probabilidad de que ocurra un evento, recuerde que esta probabilidad
está inflada. Si el subordinado dice, “señor, tenemos una probabilidad del 90% de eliminar
a todos los enemigos de la ciudad”, un pensador crítico recordará este sesgo y asumirá que
una apreciación más realista sería sustancialmente menor. La cultura del “se puede hacer”
del Ejército tiende a reforzar las apreciaciones exageradas del comandante subordinado
como medidas de confianza en el comando, y pueden estar completamente equivocadas, o
correctas.
Otros prejuicios, trampas y errores
La trampa de la confirmación describe una condición en la que las personas tienden a

buscar información confirmatoria de lo que creen que es cierto y, o bien no buscan, o
descartan las pruebas inconsistentes y desconcertantes. Este sesgo destaca la necesidad de
que los subordinados proporcionen una sincera retroinformación a sus superiores, y lo que
es más importante, que los superiores animen a sus subordinados a darles todas las noticias,
buenas o malas. Si no se hace un esfuerzo concertado para ser absolutamente sincero,
normalmente se llegará a una situación en la que el jefe buscará información que respalde
su decisión, mientras que se descartará la información, por muy válida e importante que
sea, que cuestione su decisión. Como pensadores críticos que evalúan un tema, necesitamos
apreciar este sesgo y saber que es una tendencia natural que debemos superar, sin importar
cuán doloroso sea para nuestro ego (sí, este sesgo está claramente relacionado con
tendencias egocéntricas como la memoria egocéntrica y la ceguera). A nivel estratégico, la
decisión de Bahía de Cochinos de la Administración Kennedy es un ejemplo de la trampa
de la confirmación. Del mismo modo, en 2004 no fue difícil encontrar a un experto en
programas de entrevistas de los domingos por la mañana que sostuviera que era casi seguro
que, una vez convencidos de que Irak tenía armas de destrucción masiva (Weapons of Mass
Destruction, WMD), el Presidente Bush y el Primer Ministro Blair daban más peso a las
pruebas que respaldaban su posición que a las que la cuestionaban (es decir, la opinión de
Hans Blix). Puede que hayan intentado mantener la mente abierta, pero una vez
comprometidos con lo que se ve como la verdad, se hace muy difícil evaluar todas las
pruebas de manera imparcial.
Si nuestro comandante de la brigada de Irak cree que el aumento de los ataques se debe
a la orientación del imam local, él (y probablemente sus informes directos) tendrá tendencia
a buscar información que apoye esta perspectiva. También se inclinará a descartar
información valiosa que podría llevar a otra causa.
El error fundamental de atribución describe un fenómeno en el que las personas

tienden a tener una suposición por defecto de que lo que hace una persona se basa más en
el “tipo” de persona que es, que en las fuerzas sociales y ambientales que actúan en esa
situación. Esta suposición por defecto hace que los líderes a veces atribuyan explicaciones
erróneas del comportamiento a una persona cuando la situación/ambiente proporciona una
mejor explicación. Cuando un soldado llega tarde al trabajo, nuestro primer pensamiento
es “a ese individuo no le importa/es incompetente, etc.”, cuando en realidad podría tener
C-19
Apéndice C
una razón perfectamente aceptable para llegar tarde. En el plano estratégico, un ejemplo de
ello sería la conclusión de que la razón del fracaso de la negociación crítica es que el
General Jones la echó a perder, en lugar de atribuir el fracaso a la gran variedad de
condiciones ambientales que probablemente lo causaron.
Del mismo modo, es más probable que atribuyamos nuestros éxitos a factores internos
y nuestros fracasos a factores externos. Este es el sesgo egoísta. Cuando le preguntamos a
nuestro hijo por qué le fue mal en un examen, responde que “el maestro hizo preguntas que
no estaban en el libro”; si le preguntamos cómo es que recibió una “A”, dirá “porque soy
inteligente”. Del mismo modo, una persona no seleccionada para un ascenso es más
probable que diga: “El sistema es defectuoso”, que “Solo soy un artista promedio”. En su
libro Good to Great (De bueno a increíble), Jim Collins analiza los factores que permiten
que las buenas compañías se conviertan en grandes compañías.27 Collins afirma que los
líderes de las empresas de comparación (las que no entraron en la lista de las grandes
empresas) tienden a “mirar por la ventana para buscar algo o alguien fuera de sí mismos a
quien culpar por los malos resultados, pero se pavonean delante del espejo y se dan crédito
cuando las cosas van bien”.28 Cuando se procesan cuestiones y preguntas, los pensadores
críticos entienden que el sesgo de aceptar la responsabilidad del éxito mientras se atribuye
el fracaso a otras fuentes impregna la cognición humana (y de nuevo, esto está relacionado
con las tendencias egocéntricas).
Razonamiento crítico/falacias lógicas
Además de desarrollar una comprensión de los sesgos y la heurística como medio para
mejorar la capacidad de evaluar la información de forma crítica, un pensador crítico fuerte
también evaluará la solidez de los argumentos presentados. Este aspecto del pensamiento
crítico está fuertemente arraigado en el campo de la filosofía. A los efectos del presente
documento, mantendré esta sección a niveles pragmáticos y no me centraré principalmente
en la diferencia entre el razonamiento deductivo e inductivo o en cómo evaluar la veracidad
de los silogismos. Más bien, basándome en mi experiencia en el seminario de la Escuela
de Guerra del Ejército de los EE. UU., describiré los nueve errores más comunes que los
estudiantes cometen en la construcción y evaluación de los argumentos.
Cuando hacemos un argumento ofrecemos razones para que otros acepten nuestro
punto de vista o juicio. Estas razones se denominan premisas (a veces pruebas) y la
afirmación que supuestamente apoyan se denomina conclusión.29 Un argumento sólido
cumple las siguientes condiciones: 1) las premisas son aceptables y coherentes, 2) las
premisas son pertinentes para la conclusión y proporcionan suficiente apoyo para la
conclusión, y 3) se han considerado los componentes que faltan y se juzgan coherentes con
27
Collins, Jim. Good to Great, Why Some Companies Make the Leap and Others Don’t (De bueno a
increíble, por qué algunas empresas dan el salto y otras no) (Nueva York: HarperCollins Publishers Inc,
2001).
28
Ibid, 35.
29
Schick, Theodore, Jr., y Vaughn, Lewis. How to Think About Weird Things – Critical Thinking for a New
Age, 3rd Ed. (Cómo pensar en cosas raras: Pensamiento crítico para una nueva era), 3.a edición. (Nueva
York, NY: McGraw Hill, 2002), 298.

la conclusión.30 Si las premisas son dudosas o si no garantizan la conclusión, entonces

nuestro argumento es falaz.31 Desafortunadamente, como veo en las conversaciones diarias
entre los oficiales superiores de la Escuela de Guerra, los argumentos lógicamente falaces
pueden ser psicológicamente convincentes. Los oficiales, como muchos nunca han
aprendido realmente la diferencia entre un buen argumento y uno falaz, a menudo son
persuadidos a aceptar y creer cosas que no tienen un apoyo lógico. Como pensadores
críticos que evalúan la información, deben preguntarse: ¿Son aceptables las instalaciones?
¿Son relevantes? ¿Son suficientes? Si la respuesta a cualquiera de estas preguntas es “no”,
entonces el argumento no es lógicamente convincente. Lo que sigue son las nueve falacias
lógicas más comunes que he observado en el contexto militar.
Argumentos en contra de la persona. Cuando alguien trata de atacar a la persona que

presenta un argumento y no el argumento en sí, es culpable de esta falacia. Un ejemplo
común de la Escuela de Guerra es la denigración de una posición con una declaración de
categorización política como: “Ese tipo es solo un liberal de izquierda”. En lugar de evaluar
el argumento o la posición basada en las premisas y la conclusión, se ignora el argumento
y se ataca al argumentista. Nuestro nuevo comandante de brigada en Irak durante una
sesión informativa de actualización de batalla podría inadvertidamente descartar alguna
inteligencia importante porque el informante, que tiene un prejuicio contra las Fuerzas
Especiales, enmarcó la presentación de la inteligencia diciendo: “No estoy seguro de la
validez de esta inteligencia porque vino del ODA (Destacamento Operacional Alfa) que
trabaja en nuestra área”. La conciencia de esta falacia debe hacer que los pensadores
críticos sean constantemente conscientes de sus propios sesgos y prejuicios para asegurarse
de que no sean víctimas de un argumento aparentemente convincente que, en realidad, se
basa en un ataque sin apoyo a una persona o grupo que promueve la información.
Falsa dicotomía. Cuando alguien presenta una situación compleja en términos de

blanco y negro, es decir, presenta solo dos alternativas cuando existen muchas, está
cometiendo la falacia de una falsa dicotomía. Los oficiales militares a menudo presentan
la información de esta manera. “Señor, podemos destinar los diez millones de dólares a la
protección de la fuerza o empezar a preparar nuestra respuesta al programa 60 minutos
cuando nuestras tropas exploten”. Esto ilustra una falsa dicotomía. En este caso, hay una
amplia gama de otras alternativas (gastar 3 millones de dólares, por ejemplo) que no se
presentan en este argumento. A medida que trabajamos para desarrollar líderes más
innovadores y creativos, la capacidad de identificar falsas dicotomías se vuelve aún más
importante. En lugar de reducir las cuestiones complejas a una elección entre dos
posiciones extremas, los líderes de pensamiento crítico necesitan utilizar sus jugos
creativos para identificar la amplia gama de alternativas posibles que están realmente
disponibles. Nuestro comandante de brigada puede ser informado: “Señor, o bien
proporcionamos la seguridad para la protesta del domingo o prevemos vehículos de
evacuación para el ataque terrorista que seguro tendrá lugar”. En realidad, hay una gran
continuidad de cursos de acción que incluye que los Estados Unidos proporcionen
seguridad en el anillo exterior mientras que los iraquíes brindan la seguridad local.
30
Halpern, 203.
31
Schick y Vaughn, 298.
C-21
Apéndice C
Apelación a autoridad no calificada. Una técnica válida para sostener una premisa es
citar una autoridad en el tema. Sin embargo, se produce una falacia cuando la autoridad
citada está débilmente acreditada para el asunto en cuestión. En el ejército jerárquico y
centrado en el rango, esta es una falacia especialmente destacada. Aunque un Sargento
Mayor o un Oficial General tiene conocimientos sobre muchas cosas, en muchos casos es
posible que ninguno de los dos sea experto en un tema en particular. Sin embargo, hay una
tendencia a comunicar su posición sobre un tema como evidencia con la que apoyar nuestra
posición. Muchos militares en servicio activo se frustran cuando los canales de noticias de
24 horas, por ejemplo, presentan a un general del ejército retirado discutiendo la eficacia
de la campaña aérea en Kosovo o a un comandante de las fuerzas especiales retirado hace
tiempo que evalúa los problemas de la actual campaña terrestre en Faluya que está
combatiendo la Infantería de Marina. Lamentablemente, el público estadounidense en
general no entiende las estructuras de los rangos militares, ni tampoco comprende el frágil
vínculo que tiene un Mayor de las Fuerzas Especiales retirado con lo que realmente sucede
en cualquier lugar de Irak. El resultado neto es que muchas personas son engañadas por
apelaciones a autoridades no calificadas y por lo tanto están convencidas de la validez de
lo que es, de hecho, un argumento falaz.
Causa falsa. Se trata de una falacia común en la que alguien argumenta que, debido a
que dos eventos ocurrieron juntos y uno siguió al otro muy de cerca en el tiempo, entonces
el primer evento causó el segundo evento. La noche sigue al día, pero eso no significa que
el día “cause” la noche. Del mismo modo, solo porque los ataques en una ciudad iraquí
disminuyeron al día siguiente de la elección de un nuevo presidente en los EE. UU. no se
debe inferir que la elección presidencial de los EE. UU. causó la disminución de los
ataques. Probablemente son completamente exclusivos. Sin entrar en una descripción de la
metodología científica, basta con decir que hay muchas razones por las que un
acontecimiento puede seguir a otro, sin que exista una relación causal. Todos hemos visto
el caso en el que un nuevo líder entra en la unidad y la unidad lo hace mucho mejor o
mucho peor en una evaluación medible (artillería, inspección de mando, etc.). Casi siempre
asumimos que el cambio positivo o negativo se debe al nuevo líder, cuando en realidad
podría deberse a una amplia gama de otras explicaciones como cambios de personal clave
de menor nivel, nuevo equipo, o incluso regresión hacia la media o es lo contrario. En un
ambiente complejo y estresante como el de Irak, los líderes son especialmente vulnerables
a la falacia de la falsa causa. Los soldados están siendo heridos y asesinados; todos quieren
encontrar una causa para los ataques con el fin de eliminarla. Los pensadores críticos se
asegurarán de que las causas presentadas de los malos acontecimientos estén, de hecho,
relacionadas causalmente con el mal resultado que se está explicando.
Apelación al miedo. Esto implica una amenaza implícita o explícita de daño para
avanzar en su posición. El llamamiento al miedo es eficaz porque impide psicológicamente
al oyente reconocer una premisa que falta y que, de ser reconocida, se vería como falsa o
al menos cuestionable.32 Un ejemplo de esta falacia sería que un fiscal de un tribunal militar
32
Patrick Hurley, Critical Thinking: Extracts from Patrick Hurley, A Concise Introduction to Logic
(Pensamiento crítico: Extractos de Patrick Hurley, Una introducción concisa a la lógica), 8. a ed. para
Liderazgo Estratégico, Escuela de Guerra del Ejército de los EE. UU (Belmont, CA: Wadsworth/Thomson

alegara que el acusado debe ser condenado porque si no se le encarcela, el cónyuge del
jurado podría ser la próxima víctima. En realidad, lo que el acusado pueda hacer en el
futuro es irrelevante para determinar su culpabilidad en los tribunales militares. Un ejemplo
de esta falacia sería que el comandante de una compañía le dijera al comandante de brigada,
“si no detenemos e interrogamos a todos los hombres jóvenes de la esquina sureste de la
ciudad, puede contar con ataques mortales de IED a lo largo de la ruta principal de
abastecimiento cada día”. En este caso el comandante de la compañía está distrayendo al
comandante de brigada de la débil y cuestionable premisa de que todo hombre joven está
colocando IED, centrando la atención en el miedo a perder más soldados por IED.
Apelación a las masas. Esta falacia se centra en la afirmación de que si algo es bueno
para los demás, debe ser bueno para mí. Los anuncios tratan de convencernos de que “todo
el mundo” está viendo una película, probando un nuevo taco, o usando un nuevo juego de
jeans; por lo tanto, usted también debería hacerlo. En un contexto militar, a menudo oímos
un comentario como: “Señor, todos los otros puestos del TRADOC ya han pasado a este
sistema”. Lamentablemente, la popularidad no siempre es una indicación fiable de sensatez
o valor.33
Pendiente resbaladiza. La falacia de la pendiente resbaladiza se produce cuando la

conclusión de un argumento se basa en una supuesta reacción en cadena y no hay motivos
suficientes para concluir que la reacción en cadena se producirá realmente. Por ejemplo,
durante 2007 se debatió mucho en los círculos político-militares sobre el apoyo de los
Estados Unidos al Presidente Musharraf en Pakistán. Un típico argumento a favor del
apoyo a Musharraf a toda costa solía proponer que no apoyar a Musharraf conduciría a la
inestabilidad en Pakistán, momento en el que los extremistas islámicos tomarían el control
y entonces se terminaría con un montón de armas nucleares controladas por los extremistas
islámicos. Muchos argumentarían que este es un argumento de pendiente resbaladiza
porque las nefastas consecuencias de no apoyar a Musharraf, o a cualquier líder militar en
Pakistán, no están respaldadas por hechos reales, como el bajo número de extremistas
islámicos en Pakistán y el poder histórico del Ejército de Pakistán. De manera similar,
muchos estadounidenses se oponen a que la Agencia de Seguridad Nacional (National
Security Agency, NSA) escuche las conversaciones telefónicas de potenciales terroristas
en el extranjero a números de los Estados Unidos, sugiriendo que permitir esta vigilancia
llevará a que la NSA escuche todas las llamadas telefónicas de los ciudadanos
estadounidenses, lo que a la larga hará que las llamadas telefónicas privadas y personales
de los estadounidense realizadas en toda la ciudad sean vigiladas por el Tío Sam. La
supuesta reacción en cadena en este caso no está claramente apoyada y no debe utilizarse
como premisa para convencer al oyente de que no apoye la vigilancia por parte de la NSA
de las llamadas telefónicas de potenciales terroristas a los Estados Unidos desde el
extranjero.
Analogía débil. Las analogías son una forma efectiva de comunicar conceptos,
especialmente los complejos. Se produce una analogía cuando se pone una situación al lado
de otra y se señala una similitud. Muy a menudo, estas analogías son fuertes y son útiles
Learning, 2004), 115.

33
Schick y Vaughn, 302.
C-23
Apéndice C
para ilustrar un punto válido. La falacia de la analogía débil se comete cuando la analogía
utilizada no es lo suficientemente fuerte como para apoyar la conclusión que se está
sacando.34 A modo de ejemplo, en varios editoriales recientes se postuló que los Estados
Unidos deberían abordar la amenaza nuclear iraní de la misma manera que abordamos la
crisis de los misiles en Cuba (es decir, con un pensamiento fuera de lo común, en
contraposición a la fuerza militar ofensiva o la diplomacia tradicional). En este caso están
argumentando que la cuestión nuclear iraní es similar a la crisis de los misiles de Cuba y
por lo tanto merece una respuesta similar. Se podría argumentar que, aunque en ambos
casos los Estados Unidos estaban preocupados por la proliferación nuclear en un país rival,
las diferencias son demasiado grandes (por ejemplo, el patrocinio de un competidor
paritario en el caso de Cuba, el impacto del islamismo radical en Irán) para argumentar que
las técnicas para tratar con Irán deberían reproducir lo que hicimos con Cuba. Por lo tanto,
la conclusión de que debemos tratar al Irán en 2006 de manera muy similar a como lo
hicimos con Cuba en 1962 parece ser un ejemplo de una débil falacia de analogía. Como
ejemplo adicional, a finales de 2003 muchos expertos sostuvieron que las fuerzas
estadounidenses en Irak deberían reflejar la tendencia británica a descartar el equipo de
combate al tratar con los iraquíes como la forma adecuada de hacer participar a la población
y crear lazos comunitarios más fuertes. Desafortunadamente, estos expertos no
entendieron, o ignoraron intencionalmente, el hecho de que las poblaciones chiítas de
Basora (donde operaban los británicos) eran significativamente diferentes, en términos de
la amenaza que representaban, que las de los sunitas en el triángulo sunita (donde estaban
las fuerzas estadounidenses). Fueron culpables de una débil falacia de analogía.
Pista falsa. La falacia de la pista falsa se comete cuando la atención de un lector u

oyente se desvía con la inserción de alguna información de distracción que sea llamativa,
llamativa y generalmente no pertinente al tema en cuestión. Tiene la intención de desviar
la atención del oyente.35 En los últimos años no ha sido raro que los dirigentes del Ejército
respondan a las preguntas sobre la reducción de las normas para los nuevos reclutas y los
problemas de reclutamiento respondiendo que las actuales tasas de reinscripción son más
altas que nunca, especialmente en el caso de las unidades que regresan de Irak. No abordan
realmente el tema del reclutamiento, sino que cambian sutilmente el enfoque de la
conversación hacia la retención. Del mismo modo, los entrevistados en contra de la
Operación Libertad Iraquí a menudo cambian el enfoque de si la democracia es buena para
Irak o si las fuerzas estadounidenses han mejorado la vida de los iraquíes al destacar el
número de los amputados de guerra y las muertes en combate. En este caso están
cambiando el enfoque de una discusión sobre los méritos de la política de los EE. UU.
insertando un tema emocional garantizado para distraer y redirigir la atención del oyente.
Las falacias lógicas son muy comunes y por lo general son convincentes.
Recientemente, por ejemplo, en un documental televisivo sobre medicinas alternativas, un
senador de los Estados Unidos defendió su proyecto de ley del Congreso para excluir las
vitaminas y las medicinas a base de hierbas de la revisión del USDA diciendo: “Al menos
34
Hurley, 139.
35
Hurley, 125.

100 millones de estadounidenses usan vitaminas y otros suplementos todos los días y no
pueden estar todos equivocados (apelar a las masas); conozco a muchos senadores que
también usan estos productos (apelar a una autoridad no cualificada); este es solo otro caso
de la izquierda liberal que trata de entrometerse en la vida cotidiana del estadounidense
medio (argumentos contra la persona)”. El espectador medio probablemente pensó que
estos argumentos tenían sentido, pero como pensadores críticos, necesitamos evaluar los
argumentos, especialmente los importantes y pertinentes, para identificar los
razonamientos falaces. Los malos juicios provocados por razonamientos falaces que se
basan en pruebas inválidas y cuestionables son el enemigo de los pensadores críticos.
De acuerdo con el modelo de pensamiento crítico, a medida que EVALUAMOS LA

INFORMACIÓN presentada debemos tener en cuenta nuestra tendencia a dejar que los
prejuicios influyan en nuestra toma de decisiones. Además, debemos ser conscientes de los
tipos tradicionales de razonamiento falaz que se utilizan a menudo, a veces
intencionadamente y a veces por ignorancia, para tratar de convencernos de que apoyemos
un argumento.
El último componente del modelo son las IMPLICACIONES. Los pensadores críticos
deben comprender las consecuencias a corto plazo de aceptar las inferencias inicialmente
planteadas, de aceptar cualquier perspectiva opuesta, o de aceptar la perspectiva
desarrollada a través del pensamiento crítico. Obviamente también tienen que apreciar las
consecuencias a largo plazo de la información que aceptan y las decisiones que toman. Esto
incluye los efectos 2.o y 3.er orden. Los pensadores críticos se preguntan: “¿Y si mis
suposiciones son incorrectas? ¿Y si las variables que creo que se definen son en realidad
inciertas o muy diferentes de lo que yo creo? ¿Qué cosas no he considerado que debo
considerar?” Muchas de estas preguntas serán ignoradas o minimizadas si las tendencias
egocéntricas discutidas anteriormente anulan el buen juicio. Como parte de las
“implicaciones”, el pensador crítico debe analizar el impacto de su decisión en todas las
partes interesadas. Un interesado es una persona, grupo o unidad que tiene una
participación o un interés en una actividad concreta o en una posible decisión.36
Nuestro comandante de brigada que intenta reducir las muertes de civiles puede llegar
a una decisión después de revisar los componentes del modelo de pensamiento crítico que
necesita para aumentar su campaña de operaciones de información a través de la mezquita
local y decirle a la población que el aumento de los ataques se debe a los tipos malos de
fuera del sector que entran en el sector. Suponiendo que tomó esta decisión consciente de
su propio punto de vista y supuestos, y que se basó en información e inferencias sólidas,
ahora debe considerar las implicaciones de esta decisión. ¿Y si el imam de la mezquita no
es tan confiable como cree? ¿Y si la población sabe que los ataques provienen de terroristas
que viven en la zona, y no de agentes externos... el comandante de la brigada perderá
credibilidad? ¿Y si la población empieza a abrumar sus activos de inteligencia con
informes de supuestos tipos malos? ¿Tiene la estructura de fuerza para hacer algo al
respecto? ¿Quiénes son los interesados en este caso? El comandante debe evaluar su
36
Thomas L. Wheelen y J. David Hunger, Strategic Management and Business Policy (Gestión estratégica
y política comercial), 3.a edición. Reading, MA Addison-Wesley Publishing Company, 1989), 89-90.
C-25
Apéndice C
actuación en muchos aspectos, entre ellos el impacto en sus tropas, unidades adyacentes,
población local, fuerzas militares y policiales iraquíes y cuarteles generales superiores. El
resultado final es que un pensador crítico considerará todas estas cosas, y muchas más
posibilidades, de manera deliberada y consciente, ya sea dentro de los límites del proceso
militar de la toma de decisiones o fuera de él.
Recuerde que el pensamiento crítico es un pensamiento con propósito. Dependiendo

del tiempo disponible, un pensador crítico procesará la información utilizando un juicio
reflexivo con un resultado final que será una decisión, una posición aclarada sobre un tema,
etc. El diagrama de pensamiento crítico muestra varias flechas de retroinformación que
salen de la caja final y se dirigen hacia el corazón del modelo. Estas flechas tienen por
objeto sugerir que una vez que un pensador crítico toma una decisión, por ejemplo, necesita
evaluar su procesamiento de información a la luz del resultado. Si, inicialmente, el
pensador crítico pensaba que la cuestión no era digna de pensamiento crítico y procedía a
través de la parte superior del diagrama en un modo automático y más tarde se daba cuenta
de que este tipo de cuestión no era tan simple como pensaba, entonces tendría que
almacenarla en la memoria para que la próxima vez que se presentara una situación similar
utilizara los componentes del pensamiento crítico en lugar del procesamiento automático.
El resultado de la decisión/juicio también debería hacer que la persona que toma la decisión
reevalúe su punto de vista, supuestos e inferencias, junto con la forma en que evaluó la
información. El resultado final es que, como la mayoría de los modelos de procesos, hay
un fuerte componente de retroinformación en el modelo de pensamiento crítico.
La sección precedente tiene por objeto proporcionar un modelo sencillo de

pensamiento crítico para facilitar el desarrollo de la capacidad de pensamiento crítico. Mi
intención es proporcionar una comprensión básica de los conceptos presentados, pero
probablemente igual de importante, inculcar también la terminología del pensamiento
crítico en el léxico militar diario. Los líderes militares necesitan preguntarse
continuamente, “¿Es esto algo en lo que tengo que pensar en forma crítica? ¿Cómo están
afectando mi punto de vista y mis tendencias egocéntricas a la forma en que veo esto?
¿Cuál es el punto de vista de la persona que presenta la información? ¿Cuáles son mis
suposiciones? ¿Estamos haciendo las inferencias correctas en base a los datos
proporcionados? ¿Hay datos que debemos considerar y a los que podemos acceder? ¿Es la
información verdadera, o al menos plausible? ¿Las conclusiones están justificadas por las
pruebas? ¿Los prejuicios y las trampas están afectando nuestro juicio? ¿He considerado
todas las implicaciones?” Cuanto más podamos introducir estos términos en la cultura del
Ejército, mejor será la posibilidad de aumentar nuestra capacidad de pensamiento crítico.
La siguiente sección evaluará el estado actual del pensamiento crítico en el ejército.
El pensamiento crítico en las Fuerzas Armadas
El Ejército tiene claramente algunos procesos y normas estructurales y culturales que

deberían facilitar el pensamiento crítico. El MDMP es un enfoque racional y metodológico
para la toma de decisiones. Si se sigue correctamente, debería conducir a la mejor decisión
(o al menos mejor) dado el grado de incertidumbre y complejidad de la situación. El
verdadero desafío es que cada paso del MDMP va acompañado de una amplia gama de

oportunidades para un fracaso en el pensamiento crítico con la consiguiente mala decisión.

Desde la recepción de la orientación inicial del comandante, hasta la generación de cursos
de acción; desde la evaluación de cursos de acción hasta la enumeración de supuestos, es
de esperar que el lector pueda apreciar que los sesgos, las tendencias egocéntricas, las
inferencias deficientes y el razonamiento falaz pueden llevar al MDMP por mal camino en
aspectos muy significativos. Si el comandante piensa que su intuición es infalible y que esa
última forma de tratar un problema aparentemente similar funcionará en este caso, se puede
ver cómo la disponibilidad heurística, junto con la rectitud egocéntrica, bien podría llevar
al personal por el camino equivocado. Las acciones de Lee en Gettysburg, siguiendo los
pasos de su éxito en Chancellorsville, podrían ilustrar este punto. Al final del día, un
pensador crítico apreciará el valor del MDMP, pero al mismo tiempo apreciará el impacto
potencial de la falta de pensamiento crítico en todos los pasos del proceso.
Además del MDMP, el ejército tiene otros procesos y normas que facilitan el
pensamiento crítico. Para empezar, el ejército es extremadamente diverso. Ricos y pobres,
blancos y negros, judíos, cristianos, musulmanes y no creyentes, todos sirven en el ejército
de los Estados Unidos. Esta diversidad, por definición, puede ser un obstáculo estructural
para los obstáculos al pensamiento crítico, ya que la diversidad ayuda a desafiar el sesgo,
la miopía egocéntrica y la ceguera egocéntrica. Por supuesto, el éxito inherente al
aprovechamiento de los diversos puntos de vista y opiniones depende de la capacidad del
comandante para escucharlos.
Lamentablemente, la combinación de nuestra diversidad y el énfasis en el MDMP, que

debería ayudar al Ejército a obtener fuertes pensadores críticos, no parece superar la gran
cantidad de desafíos que enfrenta el Ejército al tratar de mejorar el pensamiento crítico.
Nuestro mayor obstáculo reside en la naturaleza jerárquica del Ejército y las normas
culturales que lo acompañan. El escepticismo reflexivo como técnica para mejorar el
juicio, y por lo tanto las decisiones, es muy difícil de abrazar si usted no se siente cómodo
discrepando con su jefe, o incluso con el jefe del jefe. Esto se hace especialmente difícil si
los altos dirigentes, debido a los continuos elogios y ascensos concedidos, tienden a
representar las tendencias egocéntricas descritas anteriormente. Lamentablemente, los
altos dirigentes que no han tomado las medidas necesarias para asegurarse de que la
información que reciben de sus subordinados es “la verdad sobre el terreno” aunque no
esté de acuerdo con su punto de vista, parecen ser para muchos más la regla que la
excepción (en este punto, debería asentir con la cabeza para estar de acuerdo - tenga
cuidado – usted es el jefe de alguien - ¿Cómo consigue la información correcta?)
Para agravar esta visión egocéntrica individual, el ejército de los EE. UU., debido a su
preeminencia entre las potencias terrestres del mundo, ha tendido a desarrollar una visión
etnocéntrica de que nuestro camino es el mejor camino. El impacto de esta visión
etnocéntrica (además de egocéntrica) del mundo es que el Ejército a menudo lucha con la
conciencia cultural, que se basa en algunos de los fallos de pensamiento crítico descritos
en este artículo. El intenso enfoque del Ejército recientemente para desarrollar oficiales
con conocimientos culturales es un testamento de esta deficiencia y un primer paso hacia
un cambio significativo.
C-27
Apéndice C
La naturaleza jerárquica del Ejército causa un efecto secundario en términos de

desarrollo de habilidades de pensamiento crítico a través de su resistencia al diálogo como
forma de interacción. Senge afirma: “Hay dos tipos principales de discurso: el diálogo y la
discusión. Ambos son importantes para un equipo capaz de un aprendizaje generativo
continuo, pero su poder reside en su sinergia, que no es probable que esté presente cuando
no se aprecian las distinciones entre ellos”.37 Para que se produzca el diálogo, ya sea en
una reunión de mando y personal en una unidad de tropas o en un grupo de personal en el
curso de la carrera de capitán, deben ocurrir varias cosas. El más importante de ellos es el
requisito de que los participantes se consideren entre sí como colegas; además, alguien
debe servir de facilitador que “mantenga el contexto” del diálogo.38 Fastabend y Simpson
postulan, “El pensamiento crítico es también un aspecto del ambiente. Para fomentar el
pensamiento crítico, los equipos del ejército a veces deben dejar el rango en la puerta. El
pensamiento de grupo es la antítesis del pensamiento crítico y existe en organizaciones en
las que los subordinados simplemente imitan el pensamiento de sus superiores”. 39 Para
que el Ejército desarrolle su capacidad de pensamiento crítico, necesita educar, adiestrar y
seleccionar a oficiales que se sientan cómodos poniendo su poder de posición (es decir,
rango) a un lado en un esfuerzo por facilitar un mejor juicio a través del escepticismo
reflexivo. Jim Collins, en Good to Great (De bueno a increíble), determinó que el liderazgo
en las grandes empresas no solo se trataba de la visión, sino que “también se trataba de
crear un clima donde se escuchara la verdad y se enfrentaran los hechos brutales. Hay una
gran diferencia entre la oportunidad de ̒dar su opinión̕ y la oportunidad de ser escuchado.
Los buenos y grandes líderes comprendieron esta distinción, creando una cultura en la que
la gente tenía una tremenda oportunidad de ser escuchada y, en última instancia, de que se
escuchara la verdad.”40 Este requisito se aplica no solo a los jefes de unidad, sino también,
y probablemente más importante, a los facilitadores/instructores del sistema educativo del
TRADOC.
Dados estos desafíos y obstáculos en un ambiente del Ejército que pone de relieve el
pensamiento crítico, ¿cómo hacemos que el Ejército sea mejor en el pensamiento crítico?
Primero, necesitamos enseñar a los líderes el conocimiento, las habilidades y la
terminología asociada con el pensamiento crítico. Es una habilidad intelectual que se puede
adquirir. Como ya se ha mencionado, la mejor manera de enseñar habilidades de
pensamiento crítico a los líderes del Ejército es proporcionar un desarrollo de habilidades
dependiente del contexto. En el sistema de formación de oficiales del TRADOC, por
ejemplo, los oficiales deben estar expuestos a los componentes del modelo que aquí se
presenta; sin embargo, la verdadera carne del desarrollo del pensamiento crítico se
producirá cuando los instructores y facilitadores del TRADOC destaquen las oportunidades
de pensamiento crítico a lo largo de la presentación de la amplia gama de temas que abarca
un plan de estudios del TRADOC.
Esta recomendación, sin embargo, tiene varios antecedentes de éxito. En primer lugar,
el TRADOC necesita desarrollar en sus instructores las habilidades necesarias para permitir
37
Senge, 240.
38
Ibid., 243.
39
Fastabend y Simpson, 21.
40
Collins, 74.

el pensamiento crítico en un ambiente dependiente del contexto. La más importante de ellas

es la capacidad de facilitar el diálogo. Los instructores del TRADOC deben comprender
cuándo es apropiado ofrecer una presentación directa, cuándo es mejor tener un debate y,
lo que es más importante, cuándo facilitar un diálogo dependiente del contexto para
desarrollar la capacidad de pensamiento crítico. En segundo lugar, el TRADOC no solo
necesita desarrollar las aptitudes de facilitación de sus instructores, sino que también debe
asignar a los instructores de las franjas horarias del TRADOC que tengan los antecedentes,
la inteligencia y los conocimientos, aptitudes y habilidades necesarios para garantizar el
éxito. Este no es el primer documento que argumenta que la calidad de la instrucción del
TRADOC debe ser elevada. El efecto secundario, que con demasiada frecuencia se pasa
por alto, de un fuerte clima de pensamiento crítico del TRADOC es que los graduados
informarán a las unidades de tropas donde pueden modelar algunos de estos
comportamientos al dialogar sobre temas importantes. Esta posición es consistente con
Fastabend y Simpson, que postulan: “Los líderes del ejército deben crear un ambiente
donde el pensamiento crítico sea la norma y el debate razonado reemplace la disensión no
expresada. El pensamiento crítico es un comportamiento aprendido que se sustenta en la
educación. El sistema educativo del Ejército, además, puede ser nuestra palanca más
efectiva de cambio cultural. Muchos de nuestros cambios culturales más importantes
pueden rastrear sus orígenes a la casa de la escuela”.41
Hay que admitir que las habilidades de pensamiento crítico se desarrollarán, hasta
cierto punto, en el ambiente educativo del TRADOC. Pero la mayor parte del desarrollo de
habilidades críticas que debe tener lugar en las asignaciones de tropas se producirá solo
cuando la cultura del Ejército emigre a una que otorgue un alto valor a las habilidades de
pensamiento crítico en un ambiente operacional contemporáneo en el que los líderes deben
hacer frente a complejidades extremas, ambigüedades variadas y continuas incertidumbres.
Dentro de las limitaciones del modelo de generación de la fuerza en el Ejército (Army
Force Generation, ARFORGEN), simplemente tiene sentido que durante el primer año del
ciclo un nuevo comandante de batallón y sus subordinados asistan a algún adiestramiento
facilitado de pensamiento crítico que luego podría ser modelado a lo largo de los ciclos
futuros por el comandante del batallón. Si el Ejército realmente se preocupa por el
pensamiento crítico, tenemos que dedicar tiempo y recursos a su desarrollo.
CONCLUSIÓN
El desarrollo de habilidades de pensamiento crítico es imperativo para el éxito del

Ejército de los Estados Unidos. El objetivo de este documento es identificar algunos de los
conceptos y la terminología que pueden servir de base para los debates sobre el
pensamiento crítico. Se han discutido los beneficios del pensamiento crítico. Algunas de
las cuestiones pertinentes a las que se enfrentan actualmente los militares también se
beneficiarían considerablemente de la aplicación del pensamiento crítico. En primer lugar,
mientras el Ejército trata de desarrollar una cultura de la innovación en toda la fuerza, es
necesario subrayar que las ideas creativas y originales son importantes y valiosas, pero solo
en la medida en que se aplique el pensamiento crítico para ayudar a identificar soluciones
41
Ibid, 21.
C-29
Apéndice C
creativas viables a problemas reales. El pensamiento creativo implica una divergencia de

pensamiento; el pensamiento crítico implica una convergencia de pensamiento para
desherbar las ideas pobres con el fin de identificar las buenas. Sin pensamiento crítico, el
pensamiento creativo tiende a ser un desperdicio de tiempo y energía.
En segundo lugar, como ya se ha mencionado, las tendencias egocéntricas y

etnocéntricas de los oficiales del ejército son una barrera para el desarrollo de la conciencia
cultural. A medida que se desarrollen las habilidades de pensamiento crítico, también se
desarrollará la capacidad de empatizar con otros puntos de vista, una importante capacidad
de un oficial con conocimientos culturales. Por último, a medida que los líderes del Ejército
aprenden a facilitar el diálogo como medio para fomentar el pensamiento crítico, un efecto
secundario será el empoderamiento de los subordinados para contribuir al proceso militar
de la toma de decisiones. La mayoría de los estudios sobre la toma de decisiones muestran
el beneficio de recoger varios puntos de vista y perspectivas para la calidad general de la
decisión final. Además de la calidad de las decisiones, numerosos estudios muestran que
los subordinados habilitados también mostrarán una mayor satisfacción en el trabajo y un
deseo de permanecer en el ejército.42 El contexto para el Ejército no se está simplificando,
la comprensión sofisticada del contexto debe ir acompañada de la toma de decisiones
sofisticadas. La aplicación de las habilidades de pensamiento crítico analizadas en este
capítulo comenzará a mover a nuestros líderes, y a nuestro Ejército, en esa dirección.
42
Katherine I. Miller y Peter R. Monge, “Participation, Satisfaction, and Productivity: A Meta-analytic
Review” (“Participación, satisfacción y productividad: Una revisión metaanalítica”), en Leaders & The
Leadership Process (Líderes y el proceso de liderazgo), 4.a ed., Jon L. Pierce y John W. Newstrom
(Boston, McGraw-Hill 2006), 314.

C-31
APÉNDICE D
EJEMPLOS HISTÓRICOS DE DISEÑO OPERACIONAL1
“Solo a través del estudio de la historia podemos comprender cómo cambian

las cosas; solo a través de la historia podemos empezar a comprender los
factores que causan el cambio; y solo a través de la historia podemos entender
qué elementos de una institución o una sociedad persisten a pesar del cambio”.2
Peter N. Stearns
Asociación Histórica Estadounidense
PÁGINA
Comprensión del ambiente: planificación de la campaña de

bombardeo estratégico contra Alemania, 1944 …………………………. D-3
Fracaso en la comprensión del ambiente: la controversia sobre el

orden de batalla del Viet Cong, 1967 ……………………………………. D-7
Encuadre del problema: la decisión para el desembarco en Inchon, 23

de agosto de 1950 ………………………………………………………….. D-11
Fracaso en el encuadre del problema: la guerra contra los submarinos,

enero-junio de 1942 …………………………..…………………………… D-17
Desarrollo del enfoque operacional: planificación de la operación

ANVIL-DRAGOON, 1943-1944 …………………………………………. D-21
1
Estos ejemplos históricos están tomados textualmente del folleto 10 del Centro de Guerra Conjunta del
USJFCOM, Diseño en Operaciones Militares, 20 de septiembre de 2010.
2
http://www.historians.org/pubs/free/WhyStudyHistory.htm
D-1
Apéndice D
D-2 Manual del Planificador para el Diseño Operacional

Ejemplos históricos de diseño operacional
COMPRENSIÓN DEL AMBIENTE:

PLANIFICACIÓN DE LA CAMPAÑA DE BOMBARDEO ESTRATÉGICO
CONTRA ALEMANIA, 1944-1945
Los primeros esfuerzos contra la fuerza aérea alemana (Luftwaffe) y su industria de

apoyo, a pesar de algunos reveses significativos, habían dado fruto en el sentido de que los
aliados anglo-estadounidenses lograron una superioridad aérea en un grado que les
permitiría invadir con éxito la Europa controlada por los nazis. Para principios de 1944, la
Luftwaffe se había debilitado seriamente como fuerza de combate diurna y se estaba
desmoronando. La pregunta clave era, ahora que los aliados tenían los medios para montar
campañas de bombardeo sostenido en la mayor parte del Reich, ¿cuáles eran las
vulnerabilidades críticas nazis que, una vez atacadas, terminarían más rápidamente la
guerra?
Hubo tres puntos de vista principales en varios sectores de la coalición aérea estratégica
anglo-estadounidense. El Mariscal Jefe del Aire, Sir Arthur T. “Bombardero” Harris, del
Comando de Bombarderos Británico, propugnó el bombardeo nocturno continuo de las
ciudades alemanas en el área, como lo había hecho la Real Fuerza Aérea desde 1942. El
objetivo de esas operaciones era infligir el mayor daño posible a la infraestructura, tanto
para reducir la producción industrial como para degradar la moral de los civiles. El
bombardeo aliado de Hamburgo durante la última semana de julio de 1943 fue el mejor
ejemplo de éxito en el cumplimiento del objetivo anterior. El comandante de las recién
formadas Fuerzas Aéreas Estratégicas de los Estados Unidos en Europa, Teniente General
Carl A. “Tooey” Spaatz, tenía un punto de vista diferente. Los aliados habían acordado
desde hacía mucho tiempo que los ataques a las instalaciones fascistas de producción de
petróleo eran importantes, pero los resultados del pasado no habían estado a la altura de las
expectativas. Dada la aparición de nuevos cazas de largo alcance (los P-51 Mustangs) que
podían escoltar formaciones de bombarderos, la proximidad de las bases aéreas aliadas en
Italia a objetivos normalmente fuera del alcance de los aeródromos en Inglaterra, y la
desaparición de la Luftwaffe, Spaatz calculó que era el momento adecuado para ponderar
fuertemente la ofensiva aérea estratégica contra este objetivo establecido. Pero la última
opinión la tenía un aviador que no servía directamente en el componente aéreo de la
coalición; el Mariscal Jefe del Aire británico, Sir Arthur Tedder, adjunto del Comandante
Supremo, el general estadounidense Dwight D. Eisenhower. Tedder se convirtió en el
proponente más resonante de atacar las líneas logísticas de comunicaciones alemanas,
principalmente, las instalaciones ferroviarias. Cuando Tedder fue Comandante Aéreo
Aliado en el Mediterráneo aprendió de su asesor científico, el Profesor Solly Zuckerman,
que tales ataques demostraron ser muy efectivos en la interrupción de las operaciones
alemanas en las primeras etapas de la Campaña Italiana.3
El estudio de Zuckerman de diciembre de 1943 fue controvertido y rápidamente

desafiado por los aviadores estadounidenses en Italia que llevaban a cabo la OPERACIÓN
ESTRANGULAMIENTO; los ataques contra puentes y viaductos se consideraron más
rentables que los ataques a las estaciones de clasificación de trenes que Zuckerman
3
David Eisenhower, Eisenhower At War (Eisenhower en guerra), 1943-1945 (Nueva York: Random House
Publishers, 1986), 114.
D-3
Apéndice D
defendía.4 Aun así, en un punto tanto Zuckerman como la Oficina Estadounidense de

Servicios Estratégicos, que asesoraba a los aviadores estadounidenses en Italia, estuvieron
de acuerdo: los ataques a las líneas de suministro no serían efectivos por sí solos sin un
asalto terrestre simultáneo; como dijo Zuckerman, “... se aprecia que los ataques aéreos a
sus líneas de suministro no pueden producir una situación crítica a menos que se aumente
su tasa de consumo”.5
Pero el acuerdo general de los altos mandos aéreos anglo-estadounidenses no se pudo

lograr en los primeros meses de 1944. Tedder, Zuckerman y el comandante de la Fuerza
Aérea Expedicionaria Aliada, el Mariscal Jefe del Aire Sir Trafford Leigh-Mallory,
propusieron el “Plan de Transporte” para atacar las estaciones de ferrocarril, puentes y
túneles del enemigo dentro de Francia durante las semanas previas a los desembarcos del
Día D. El Primer Ministro británico, Winston Churchill, estaba en contra, ya que
sospechaba que tales ataques causarían graves víctimas civiles francesas, lo que era
políticamente inaceptable dado que los aliados tenían la intención de “liberar” a Francia,
no de matar a sus habitantes.6 “Bombardero” Harris estaba en contra porque creía que su
tripulación aérea no estaba entrenada para tales misiones de precisión y a “Tooey” Spaatz
no le gustaba, ya que no quería desviar recursos de ataque estratégico del ataque a la
infraestructura petrolera alemana.7 El Jefe del Estado Mayor del Aire británico, el Mariscal
Jefe del Aire Sir Charles Portal, ordenó a “Bombardero” Harris que experimentara con
ataques nocturnos de precisión contra doce fábricas alemanas de componentes de aviones
y seis estaciones de clasificación de ferrocarriles. Estos fueron muy exitosos e incluso
Harris tuvo que reconocer su completa satisfacción con los resultados.8
Frustrado, Eisenhower convocó una reunión de las partes interesadas para finalizar el
concepto de la campaña aérea que condujo a los desembarcos de Normandía. El 25 de
marzo de 1944, Portal presidió la reunión y aportó un alto grado de claridad a los
procedimientos, asegurándose de que todos pudieran expresar su opinión, pero que se
transmitiera un debate libre de las cuestiones y las diversas interpretaciones de la
inteligencia y el análisis de apoyo.9 Eisenhower, aunque estaba de acuerdo en que la
capacidad de producción de petróleo de Alemania debía ser el objetivo principal, también
apoyó el plan de objetivos de transporte de Tedder como segunda prioridad, ya que creía
que brindaría la mejor oportunidad de ayudar a los Aliados a desembarcar el Día D y
permanecer allí. Tras la decisión del 25 de marzo, Tedder creó el Comité de Objetivos de
Transporte, que más tarde se convertiría en el Comité de Objetivos Ferroviarios. Centrado
en la planificación de ataques contra instalaciones ferroviarias en Francia antes del Día D,
4
John F. Kries, Editor General, Piercing the Fog: Intelligence and Army Air Force Operations in World
War II (Penetrando en la niebla: Inteligencia y operaciones de la Aviación del Ejército en la Segunda
Guerra Mundial) (Washington DC: Programa de Historia y Museos de la Fuerza Aérea, 1996), 188.
5
Ehlers, Targeting the Third Reich: Air Intelligence and the Allied Bombing Campaigns (Apuntando al
Tercer Reich: La inteligencia aérea y las campañas aliadas de bombardeo), (Lawrence, KS: University of
Kansas Press, 2009), 188.
6
Robin Neillands, The Bomber War: The Allied Air Offensive Against Nazi Germany (La guerra de los
bombarderos: La ofensiva aérea aliada contra la Alemania nazi) (Nueva York: The Overlook Press, 2001),
313.
7
Ibidem.
8
Ibid, 313-314.
9
Eisenhower, 184-190

sus esfuerzos se justificaron después de la invasión en un informe de inteligencia de todas

las fuentes, de fecha 6 de julio, que decía: “Las pruebas ya son concluyentes de que estas
operaciones han tenido un efecto desastroso en la logística del enemigo”.10
Aunque hubo muchas fuentes de inteligencia que los Aliados aprovecharon para
comprender cómo funcionaba el sistema logístico estratégico alemán y cómo las acciones
de los Aliados lo afectaban, el despliegue de equipos de reconocimiento en el terreno para
evaluar los impactos de los bombardeos en el transporte alemán resultó esencial para
perfeccionar la comprensión de Tedder y Zuckerman de esta vulnerabilidad nazi.
Especialistas de inteligencia estadounidenses y británicos, junto con personal francés de
investigación de operaciones, proporcionaron informes esenciales para conocer la forma
en que los alemanes llevaban a cabo las operaciones ferroviarias, en particular en lo que
respecta a la mitigación de los daños y las medidas de reparación. Los patios de maniobras,
en particular los talleres de reparación de locomotoras, se mostraron de nuevo como el
nódulo crítico a atacar. Pero, ¿esta misma comprensión de la vulnerabilidad crítica del
enemigo, demostrada en Francia, resultaría ser cierta en lo que respecta a la logística
estratégica alemana en la patria nazi?
Tedder y Zuckerman estaban convencidos de que así era.11 A través de un cuidadoso

análisis de muchas fuentes, incluyendo los informes de los estudios de tierra y los registros
ferroviarios capturados, desafiaron la sabiduría convencional prevaleciente en otra reunión
de las partes interesadas el 24 de octubre de 1944. Mientras que Eisenhower se puso de
nuevo del lado de Spaatz y otros que mantenían el bombardeo de la infraestructura petrolera
como la primera prioridad para el ataque estratégico, la insistencia de Tedder en que había
que acelerar los ataques al transporte, junto con sus persuasivos análisis, fue lo
suficientemente convincentes como para que los participantes crearan un nuevo comité de
trabajo sobre el transporte el día 29. El plan de Tedder del 25 de octubre de 1944 pedía una
acción complementaria por tierra y aire que llevara al sistema de transporte del Reich a su
punto de ruptura. La acción terrestre continua y sostenida crearía demandas enemigas más
pesadas de productos petrolíferos, municiones y suministros, mientras que el bombardeo
aéreo persistente contra objetivos tanto de petróleo como de transporte degradaría
exponencialmente la eficacia logística alemana hasta el punto de que la economía nacional
nazi se derrumbaría, y con ella, las fuerzas alemanas en el campo. Es interesante analizar
la tan criticada decisión de Eisenhower de mantener un “amplio frente” de ofensiva
terrestre a la luz de esto. Descendiente del Comité de Objetivos Ferroviarios, el nuevo
Comité de Trabajo del Comité de Objetivos Estratégicos Combinados (Comunicaciones)
ejecutó funciones de evaluación y recomendaciones de objetivos.
La hábil concentración de los aliados en el bombardeo al transporte nacional del Reich

en Alemania comenzó a revelarse en poco tiempo. Para el 23 de noviembre, se hizo más
evidente que los ataques a la infraestructura petrolera y de transporte, en particular las
estaciones de clasificación del Reichsbahn, estaban teniendo un marcado impacto en el
funcionamiento de la economía alemana cuando se llevaban a cabo en tándem. El 19 de
febrero, el G-2 del Cuartel General Supremo de la Fuerza Expedicionaria Aliada evaluó
10
Neillands, 225.
11
Ibid., 344.
D-5
Apéndice D
que “... toda la producción industrial del enemigo está en grave peligro como resultado de
la creciente incapacidad de las comunicaciones del enemigo.... para cumplir con las
demandas que se le hacen”. El personal de inteligencia de Eisenhower recomendó que era
“... tanto más urgente que se dirigieran cuanto antes todos los esfuerzos posibles contra las
comunicaciones del Ruhr”.12 Un historiador moderno sostiene que los ataques al transporte
que se interrumpieron en los cuatro meses siguientes al comienzo del bombardeo,
inhabilitaron seriamente la distribución de carbón y crearon condiciones en las que “toda
forma de producción industrial estaba en declive o se había detenido”.13
Nunca hubo duda de que atacar efectivamente la infraestructura petrolera alemana

degradaría la capacidad militar de las fuerzas de la Wehrmacht en el campo. No solo fue
importante la comprensión clave de Tedder sobre la criticidad y vulnerabilidad del
transporte alemán para acelerar esta degradación, sino que la capacidad de Portal para
conciliar puntos de vista alternativos en una comprensión cohesiva del ambiente demostró
ser suficiente para la decisión de Eisenhower sobre el diseño de una coalición unificada
para la ofensiva aérea, lo que condujo a resultados decisivos en la acción.
12
Ibid., 324.
13
Alfred C. Mierzejewski, The Collapse of the German War Economy, 1944-1945: Allied Airpower and the
German National Railway (El colapso de la economía de guerra alemana, 1944-1945: Potencia aérea
aliada y el ferrocarril nacional alemán) (Chapel Hill, NC: University of North Carolina Press, 1988), xi.

FRACASO EN LA COMPRENSIÓN DEL AMBIENTE:
LA CONTROVERSIA SOBRE EL ORDEN DE BATALLA DEL VIET CONG,

1967
A finales de 1966, el Secretario de Defensa, Robert McNamara, se enteró de que la

estrategia de desgaste del Comando de Asistencia Militar de Vietnam (Military Assistance
Command, Vietnam, MACV), el General William C. Westmoreland, no estaba alcanzando
su objetivo. La acción estadounidense y survietnamita contra las guerrillas comunistas del
Viet Cong que operaban en Vietnam del Sur aún no había creado el “punto de cruce”, el
punto en el que las pérdidas de los insurgentes enemigos eran mayores a la capacidad de
reemplazo. A fines de noviembre, el asistente presidencial Robert Komer dijo a McNamara
que no estaba de acuerdo, aunque estaba al tanto de los esfuerzos de la Agencia Central de
Inteligencia que indicaban que “una reapreciación de la fuerza de las fuerzas regulares
comunistas que se está llevando a cabo actualmente indica que es posible que en las
apreciaciones aceptadas (es decir, del MACV) de la fuerza de las fuerzas irregulares del
Viet Cong se haya subestimado drásticamente su crecimiento, posiblemente hasta en
200,000 personas”.14
¿Qué estaba pasando? Sam Adams, un analista junior de la CIA, había regresado de
sus viajes de recopilación de información en Vietnam a principios de 1966, tratando de
averiguar por qué no se había alcanzado el punto de cruce. Su análisis de los documentos
capturados del Viet Cong (VC) no tenía sentido. Si se creyeran las propias estadísticas del
enemigo sobre deserciones y desvíos, entonces el punto de cruce debería haberse alcanzado
mucho antes. Así que tenía que ser que la apreciación del orden de batalla del Viet Cong -
la organización y la fuerza de las guerrillas enemigas autóctonas- con la que todos habían
estado trabajando estaba equivocada.
La apreciación del orden de batalla (Order of Battle, OOB) del Viet Cong había estado
cambiando durante bastante tiempo. El colega de Sam Adams en la CIA, George Allen,
había debatido por las cifras con la J2 (Dirección de Inteligencia) del predecesor de
Westmoreland, el General Harkins, cuando se estableció el Centro de Evaluación Conjunta
Interagencial en el MACV a principios de los 60. Allen era entonces empleado de la
Agencia de Inteligencia de Defensa (Defense Intelligence Agency, DIA) y era crítico de
los métodos analíticos de la J2 del MACV. Las críticas de Allen no fueron bien recibidas
por los oficiales de inteligencia militar, especialmente porque Allen no era parte del
comando y era un civil. La DIA estaba siendo eliminada por el MACV y la experiencia
irritó a Allen, que fue transferido a la CIA. Allen era una vieja mano de Indochina y estaba
interesado en entender lo que se denominaba “infraestructura del Viet Cong” (Viet Cong
Infrastructure, VCI) - lo que desplegaba, alimentaba, adiestraba y suministraba a las
principales fuerzas guerrilleras en las que naturalmente se centraba el MACV.
El problema era que la J2 del MACV no había estado rastreando la VCI. Rastrearon las
14
C. Michael Hiam, Who the Hell Are We Fighting? The Story of Sam Adams and the Vietnam Intelligence
Wars (¿Contra quién demonios estamos luchando? La historia de Sam Adams y las guerras de inteligencia
de Vietnam) (Hanover, NH: Steerforth Press, 2006), 81.
D-7
Apéndice D
principales unidades de la fuerza guerrillera. Tanto Allen como Adams se dieron cuenta
rápidamente de que esta era la fuente del problema: el “recuento de cadáveres”, el
abandono y la deserción se estaban produciendo tanto en las unidades de la fuerza principal
enemiga como en la VCI. Pero en las apreciaciones oficiales del MACV respecto al OOB
del Viet Cong solo se articulaba la fuerza y la organización de la unidad de fuerza principal.
El escenario estaba preparado para un choque entre los analistas de la CIA de

Washington y la organización de inteligencia militar del MACV, que tenía “las botas en la
tierra”. Westmoreland vio a las unidades de fuerza principal del Viet Cong y del ejército
norvietnamita como las “raíces de la lucha”, y a la milicia guerrillera y los elementos
políticos como “las viñas”, posiblemente debido a la comprensión estadounidense
contemporánea de cómo el Ejército Rojo de Mao había combatido y ganado la Guerra Civil
China después de la Segunda Guerra Mundial.15
Tras una reunión celebrada el 6 de febrero de 1967 en Honolulú entre las partes
interesadas en la cuestión del OOB del Viet Cong, el General de Brigada Joseph A.
McChristian, J2 del MACV, dirigió un esfuerzo a mejorar la apreciación del OOB del Viet
Cong, incorporando nuevas normas que Adams refrendó. Pero se había llegado a un
acuerdo entre la dirección de la CIA y la J2 de que las apreciaciones del MACV se
considerarían fidedignas. Los números no habían cambiado a pesar de lo que parecían ser
nuevos métodos.16
En la Casa Blanca en abril de 1967, el general Westmoreland aseguró al presidente

Johnson que “el orden de batalla del Viet Cong/Ejército de Vietnam del Norte (North
Vietnamese Army, NVA) de 287,000 se está nivelando” y que “a partir de marzo, llegamos
al 'punto de cruce', comenzamos a atraer más hombres de los que Hanoi puede reclutar o
infiltrar este mes”. Pero después de que regresó a Saigón, durante la segunda semana de
mayo, McChristian fue a verlo con cifras revisadas que indicaban que el OOB no era el
que todos pensaban, sino que probablemente estaba más cerca del medio millón,
incluyendo la VCI. Westmoreland miró a su J2 y dijo: “Si envío eso... a Washington, creará
una bomba política”. Uno de los coroneles de MI de la J2, Gains B. Hawkins, que informó
con más detalle al comandante del MACV el 28 de mayo, recordó que Westmoreland ...
“expresó su preocupación por el gran aumento de las fuerzas irregulares y la infraestructura
que habíamos encontrado. Expresó su preocupación por la posible reacción pública a las
nuevas cifras, que podrían llevar a la gente a pensar que no habíamos hecho ningún
progreso en la guerra”. El teniente Kelly Robinson recordó a Westmoreland diciendo:
“¿Qué le voy a decir al Congreso? ¿Qué va a hacer la prensa con esto? ¿Qué le voy a decir
al Presidente?” McChristian fue transferido a Fort Bragg tres semanas después.17
Los asuntos se pusieron de cabeza cuando se coordinó la Apreciación de Inteligencia

Nacional Especial (Special National Intelligence Estimate, SNIE) 14.3-67 respecto a la
capacidad de los comunistas para prolongar la guerra. Destinado al Presidente y al Estado
Mayor Conjunto, el debate enfrentó a los analistas de la CIA por un lado y a la DIA y el
15
Hiam, 71.
16
Hiam, 90-96.
17
Hiam 100-102.

MACV por el otro. A pesar de que se reunieron una y otra vez para alcanzar una resolución
sobre el tema, el progreso se estancó. Como George Allen lo recuerda, el nuevo J2 del
MACV, Phillip B. Davidson, fue particularmente estridente en el tema de los números del
OOB por encima de la “línea” de los 300,000.18
George Carver, el delegado principal de la CIA, ofreció una posición de compromiso

de la SNIE a Westmoreland para lograr el consenso de la comunidad de inteligencia y
eliminar las posibles fuentes de confusión. Solo las unidades de la “fuerza principal”
estarían cubiertas por las estadísticas, y cuando se publicó la SNIE 14.3-67, se indicaba
que el total del Viet Cong era entre 188,000 y 208,000. Sin embargo, el Director de la
Central de Inteligencia Richard Helms se sintió lo suficientemente incómodo con las
controversias de la SNIE sobre el OOB como para escribir lo siguiente en el memorándum
de portada adjunto a la versión enviada al Presidente:
“La nueva apreciación es delicada y potencialmente controvertida,

principalmente porque las nuevas cifras de fuerza difieren de lo que
sosteníamos anteriormente.... He considerado no emitir esta apreciación y
después de una considerable consulta, creo que esto sería un error.... En
resumen, la acusación de mala fe o la falta de voluntad para enfrentar los
hechos sería más perjudicial que la emisión de este documento que puede
sostenerse por sí mismo”.19
El 15 de noviembre de 1967, Westmoreland voló a Washington DC. En el informe oral

que presentó caracterizó a muchas de las organizaciones de la VCI como “guardias de casa”
que participaban a tiempo parcial, a menudo desarmados, incluyendo “personal de todas
las edades” con “un alto porcentaje de mujeres”. En opinión del MACV, se consideró que
estos “quintacolumnistas esencialmente de bajo grado” “no representan una fuerza
continua o confiable y no forman una parte válida de las fuerzas militares del enemigo”.
William Bundy, del Departamento de Estado, comentó que no era una buena evaluación
cuando parecía claro que “...estas fuerzas infligen bajas y también se incluyen en los totales
de pérdidas militares de forma regular”. 20
La prensa cubrió los informes de Westmoreland de que se había alcanzado el punto de

cruce y los VC se veían cada vez más obligados a llenar las filas de las guerrillas
survietnamitas con conscriptos del Norte. Si bien algunos miembros de la prensa
cuestionaron las apreciaciones de fuerza, a finales de 1967 a muchos estadounidenses les
pareció que, de hecho, “comienza a vislumbrarse el final”. 21
La ofensiva comunista del Tet en enero de 1968 lo cambió todo. Debido a un error de
cálculo importante en Hanoi y en la alta dirección del Viet Cong, la ofensiva del Tet, cuyo
18
George W. Allen, None So Blind: A Personal Account of the Intelligence Failure in Vietnam (Ninguno
tan ciego: Raconto personal de la falla de inteligencia en Vietnam) (Chicago, Ivan R. Dee, Publishers,
2001), 249.
19
Ibid., 252.
20
John Prados, The Hidden History of the Vietnam War (La historia oculta de la guerra de Vietnam)
(Chicago: Ivan R. Dee, 1998), 126-127.
21
Hiam, 124-126.
D-9
Apéndice D
objetivo era potenciar los levantamientos masivos en las ciudades contra el régimen de
Saigón, se convirtió en un gran desastre militar comunista. Las unidades de fuerza principal
de los VC autóctonos así como los cuadros de la VCI fueron destripados después del Tet,
y como Westmoreland había pronosticado, las pérdidas de los VC solo se podían
compensar trayendo conscriptos de reemplazo desde el norte.22 Pero las reverberaciones
políticas en los Estados Unidos hicieron que tal victoria aliada sonara hueca. Clark Clifford,
que en febrero reemplazó a Robert McNamara como Secretario de Defensa, juzgó que las
repercusiones negativas dentro de la opinión pública estadounidense no se debieron a los
periodistas ni a los manifestantes: “Nuestra política fracasó porque se basó en premisas
falsas y falsas promesas”. 23 En marzo, el Presidente Johnson anunció en la televisión
nacional que no se presentaría a la reelección ese año.
Phillip Davidson resumió la controversia en su retrospectiva:
...no reconocida en 1967 y más tarde por los participantes, la cuestión

fundamental en disputa no era cuál era la composición y la fuerza de la
fuerza enemiga que se oponía a los Estados Unidos en Vietnam, sino a
mediados de 1967 en qué fase de la guerra revolucionaria se encontraba
el enemigo y hacia qué fase se dirigía. Adams, el ancla de la posición de
la CIA, y sus cohortes de la CIA, creían que la guerra de 1967 era una
insurgencia de fase I. Incluso en 1975, Adams sostuvo que la guerra en
el Sur en 1967 fue una insurgencia. McChristian tomó esta misma
posición. Su insistencia, entonces, en incluir la infraestructura política
comunista... en el orden de batalla del enemigo tenía sentido si la guerra
hubiese sido, en realidad, una insurgencia de fase I. De hecho, en una
insurgencia de este tipo, estos elementos civiles/políticos deberían
haberse destacado por encima de la fuerza principal del enemigo y de las
unidades de fuerza locales.
En el otro lado de la controversia, Westmoreland y el estado mayor del

MACV pensaban, en gran medida por intuición, que la guerra ya había
pasado de una insurgencia de fase I a una fase II (una combinación de
insurgencia y guerra convencional) y que avanzaba rápidamente hacia la
fase III (guerra convencional)... Al ver una guerra convencional en el
horizonte, el estado mayor del MACV puso énfasis en las unidades de
fuerza principales y locales del enemigo como los elementos clave de la
fuerza enemiga. Las guerrillas y los elementos civiles de la estructura de
la fuerza enemiga eran remanentes de una fase pasada y eran de menor
relevancia para la guerra convencional que se acercaba rápidamente.24
El Viet Cong nunca recuperó sus antiguas capacidades después de la ofensiva del Tet
en 1968. Las posteriores ofensivas comunistas contra Vietnam del Sur en 1972 y 1975
22
Don Oberdorfter, Tet! The Turning Point of the Vietnam War (Tet! El punto de inflexión de la guerra de
Vietnam) (Nueva York: Da Capo Press, 1971), 329.
23
Clark Clifford y Richard Holbrooke, Counsel to the President: A Memoir (Asesor del Presidente:
Memorias) (Known and Unknown: A Memoir), (Nueva York: Random House, 1991), 473-474.
24
LTG Phillip B. Davidson, USA (Ret.), Secrets of the Vietnam War (Secretos de la Guerra de Vietnam)
(Novato, CA: Presidio Press, 1990), 67.

fueron llevadas a cabo principalmente por fuerzas convencionales que combatían con
estilos de guerra convencionales.
D-11
Apéndice D
ENCUADRE DEL PROBLEMA:
LA DECISIÓN PARA EL DESEMBARCO EN INCHON, 23 DE AGOSTO DE

1950
A los cuatro días del inicio de la Guerra de Corea en 1950, el General del Ejército
Douglas MacArthur comenzó a concebir un contragolpe anfibio como el que había
montado contra los japoneses en el área del Pacífico Sudoccidental en la Segunda Guerra
Mundial. El 2 de julio, poco más de una semana después del inicio de la guerra, MacArthur,
su Jefe de Estado Mayor, General de División Edward “Ned” Almond, y el Grupo de Planes
Estratégicos y Operaciones Conjuntas (Joint Strategic Plans and Operations Group,
JPSOG) del General de Brigada del G3 Edwin K. “Pinky” Wright comenzaron a planificar
la OPERACIÓN BLUEHEARTS, un asalto anfibio que tendría lugar el 22 de julio en el
puerto de Inchon, utilizando la 1.a División de Caballería del Ejército y un equipo de
regimental de combate (RCT, Regimental Combat Team) de la Infantería de Marina.25 Pero
la situación se tornó tan grave en la península coreana que tanto el RCT de la Infantería de
Marina como la 1.a División de Caballería tuvieron que comprometerse a reforzar al Octavo
Ejército de los EE. UU. del General Walton Walker en el perímetro de Pusan, lo que
significó el fin de la OPERACIÓN BLUEHEARTS. Sin embargo, MacArthur no abandonó
su idea de desembarcar en Inchon. Esta última evolución se denominó OPERACIÓN
CHROMITE.
A pesar del entusiasmo de MacArthur por este plan, otros líderes principales tenían
dudas. El Jefe del Estado Mayor Conjunto, General Omar Bradley, y el Jefe del Estado
Mayor del Ejército, General J. Lawton “Lightning Joe” Collins, eran ambos veteranos del
teatro de operaciones europeo. Recordaron fácilmente un concepto similar intentado en la
península italiana en 1944, la OPERACIÓN SHINGLE, un desembarco anfibio en Anzio
cuyo objetivo era abrir un punto muerto operacional al sur del desembarco, pero que
fracasó y se convirtió en un drenaje de los recursos del teatro para evitar que fuera arrojado
de nuevo al mar. El Estado Mayor Conjunto presionó a MacArthur para obtener detalles
de sus planes cuando este expresó su disgusto por el plazo propuesto para la introducción
de la 1.ª División de Infantería de Marina en la guerra. MacArthur resumió claramente sus
puntos de vista, sin mencionar a Inchon, en su respuesta:
La operación prevista para mediados de septiembre es el desembarco

anfibio de un cuerpo de dos divisiones en la retaguardia de las líneas
enemigas con el fin de envolver y destruir las fuerzas enemigas en
conjunto con el ataque desde el sur del Octavo Ejército. Estoy firmemente
convencido de que un esfuerzo temprano y fuerte detrás de su frente
cortará sus principales líneas de comunicación y nos permitirá asestar un
golpe decisivo y aplastante.... La alternativa es un ataque frontal que solo
puede resultar en una campaña prolongada y costosa.26
25
D. Clayton James, The Years of MacArthur: Triumph and Disaster (Los años de MacArthur: Triunfo y
Desastre), 1945-1964 (Boston: Houghton- Editorial Mifflin, 1985), 465.
26
Robert Debs Heinl, Jr., Coronel, USMC, Victory at High Tide: The Inchon-Seoul Campaign (Victoria en
la marea alta: La campaña Inchon-Seúl) (Baltimore, MD: The Aviation and Nautical Publishing Company

Para los líderes del ejército Bradley y Collins, esto se parecía mucho a Anzio; incluso
parecía ser más o menos del mismo tamaño, un ataque de dos divisiones del cuerpo para
un propósito similar. Por si esto fuera poco, incluso los comandantes subordinados de
MacArthur involucrados en la planificación de la OPERACIÓN CHROMITE tenían sus
dudas sobre el lugar de desembarco elegido. Las características físicas del ambiente de
Inchon eran desalentadoras: 1) una de las mayores variaciones de las mareas del mundo:
un rango de 32 pies entre la marea alta y la baja; 2) una marea baja que deja al descubierto
marismas y fondos pantanosos que empantanarían a los barcos anfibios y a las
embarcaciones de desembarco; 3) corrientes rápidas que rara vez estaban por debajo de los
tres nudos, lo que dificultaba las maniobras de las embarcaciones de desembarco; 4) un
solo canal de aproximación importante que no tenía salida y podía ser fácilmente bloqueado
por un barco hundido o inutilizado; 5) poco espacio marítimo para maniobrar; 6) una
hidrografía que se prestaba a las operaciones mineras; 7) tierras altas y terreno elevado que
podían proporcionar cobertura, ocultación y buena línea de visión para la artillería costera
de tierra; y 7) ninguna playa digna de ese nombre era el malecón de los sitios portuarios y
los afloramientos rocosos con parches de arena en la isla Wolmi-Do. Los oficiales de la
Marina de los EE. UU. no tenían nada positivo para elogiar este lugar de desembarco. El
Vicealmirante Arthur D. Struble, comandante de la Séptima Flota de los EE. UU., comentó:
“Si alguna vez hubo un lugar ideal para las minas, fue Inchon”. El comandante Monroe
Kelly observó: “Haga una lista de lo que no se debe hacer en un golpe anfibio y tendrá una
descripción exacta de la operación de Inchon”. El capitán de corbeta Arlie G. Capps realizó
la evaluación más famosa: “Hicimos una lista de todas las desventajas naturales y
geográficas, e Inchon las tenía todas”. Incluso el jefe de personal de MacArthur, “Ned”
Almond, admitió que Inchon era “...el peor lugar posible para un asalto anfibio”. Por si
fuera poco, las características de la marea eran mejores el 15 de septiembre, cuando habría
la mayor cantidad de agua sobre las marismas... y no volverían a ser tan buenas hasta el 11
de octubre. La operación tenía que ser montada entonces para que el perímetro de Pusan
recibiera un socorro significativo.
Hubo poco desacuerdo en cuanto a la comprensión del ambiente. El Octavo Ejército

luchaba por su vida para mantener el perímetro de Pusan contra las ofensivas del Ejército
Popular de Corea del Norte (North Korean People’s Army, NKPA). Inchon era un lugar
terrible para llevar a cabo un asalto anfibio dadas las condiciones físicas allí. La cuestión
era describir el problema de tal manera que la solución pareciera obvia. Para MacArthur,
la solución era obvia. El desafío era articular el problema de tal manera que todos pudieran
ver cuán bien lo resolvería la OPERACIÓN CHROMITE.
Ciertamente había otras opciones sobre la mesa para su consideración. Al JPSOG de

“Pinky” Wright se le ocurrieron otras dos, aparte de Inchon: un concepto proponía un asalto
anfibio en Kunsan, el otro en Chumunjin, en la costa este.
El general Collins y el almirante Forrest Sherman, jefe de operaciones navales, fueron

enviados en un viaje de investigación por la Junta de Jefes de Estado Mayor (Joint Chiefs
of Staff, JCS) al cuartel general de MacArthur en Tokio. Sherman pudo hablar con el
of America, 1979), 24.
D-13
Apéndice D
Vicealmirante Struble en Sasebo, diciéndole que apoyaba el concepto de Inchon a pesar de

las dificultades.27
El 23 de agosto a las 17:30, los oficiales superiores se reunieron en la sala de

conferencias del sexto piso entre las oficinas de MacArthur y Almond. Estuvieron
presentes el Almirante Sherman, los Generales Collins y Edwards en representación de la
JCS, el Almirante Arthur D. Radford (Comandante de la Flota del Pacífico de los Estados
Unidos), el Vicealmirante Turner Joy (Comandante de las Fuerzas Navales de los Estados
Unidos en el Lejano Oriente y Comandante Naval de McArthur), el Contraalmirante James
H. Doyle (Comandante de la Fuerza de Tarea 90), el General de División Almond
(designado comandante del Cuerpo X para la OPERACIÓN CHROMITE), el General de
División Doyle O. Hickey (Jefe de Estado Mayor Adjunto), Clark L. Ruffner (Jefe de
Estado Mayor del Cuerpo X) y el General de Brigada Wright. Ni el General de la Marina
Lemuel C. Shepherd Jr., de las Fuerzas Marinas de la Flota del Pacífico, ni el General de
la Marina Oliver P. Smith, Comandante de la 1.a División de la Marina, fueron invitados a
asistir. La reunión comenzó con una descripción de 80 minutos de todos los aspectos de la
operación anfibia por nueve oficiales del Grupo Anfibio 1. El Contraalmirante Doyle
concluyó la presentación comentando a MacArthur, “General, no me han preguntado ni he
ofrecido mi opinión sobre este desembarco. Si me preguntaran, sin embargo, lo mejor que
puedo decir es que Inchon no es imposible”. MacArthur respondió que si la fuerza anfibia
no lo lograba, tendrían que retirarse. Doyle respondió que no podían: “Una vez que
empecemos en tierra, seguiremos adelante.” 28
Collins entonces sacó a relucir otras opciones: ¿Por qué no desembarcar en Kunsan, al
sur? ¿Por qué no Posun-Myong, justo debajo de Seúl? Poco después de este intercambio,
MacArthur se levantó de su silla y dio una explicación convincente de cómo veía el
problema militar. Le llevó 45 minutos, la llevó a cabo completamente sin notas y fue
caracterizada por los presentes como “una de las declaraciones más convincentes de su
carrera”. Según el propio MacArthur, los puntos principales para su público eran estos:
El grueso de los rojos está comprometido alrededor del perímetro de

defensa de Walker. Estoy convencido de que el enemigo no ha preparado
bien a Inchon para la defensa. Los mismos argumentos que usted ha
presentado sobre la impracticabilidad de la misma tenderán a asegurarme
el elemento de sorpresa. Porque el comando enemigo razonará que nadie
sería tan descarado como para hacer tal intento. La sorpresa es el
elemento más vital para el éxito en la guerra....
Las objeciones de la Marina en cuanto a mareas, hidrografía, terreno y

desventajas físicas son en efecto sustanciales y pertinentes. Pero no son
insuperables. Mi confianza en la Marina es total, y de hecho parece que
tengo más confianza en la Marina que la Marina en sí misma. La rica
experiencia de la Marina en la puesta en escena de los numerosos
desembarcos anfibios bajo mi mando en el Pacífico durante la última
guerra, a menudo con dificultades similares, me deja pocas dudas al
27
Ibid, 39-40.
28
Ibid, 40.

respecto.
En cuanto a la propuesta de un desembarco en Kunsan, eliminaría

muchos de los peligros de Inchon, pero sería en gran medida ineficaz e
indeciso. Sería un intento de envolvimiento que no envolvería. No cortaría
ni destruiría las líneas de suministro ni el centro de distribución del
enemigo, y por lo tanto serviría de poco. Sería un “envolvimiento corto”, y
nada en la guerra es más inútil. Mejor ningún movimiento de flanco que
uno como este. El único resultado sería una conexión con las tropas de
Walker a su izquierda. Sería mejor enviar las tropas directamente a Walker
que mediante un proceso tan indirecto y costoso. En otras palabras, esto
sería simplemente enviar más tropas para ayudar a Walker a “aguantar”,
y aguantar no era suficiente. No se puede llegar a ninguna decisión
mediante una acción defensiva en el perímetro de Walker. Combatir
frontalmente en una penetración desde Pusan será sangriento y no
decisivo. El enemigo se limitará a retroceder en sus líneas de suministro y
comunicación.
Sin embargo, la toma de Inchon y Seúl cortará la línea de suministro del

enemigo y sellará toda la península del sur. La vulnerabilidad del enemigo
es su posición de suministro. Cada paso hacia el sur extiende sus líneas
de transporte y las hace más frágiles y sujetas a la dislocación. Las varias
líneas principales de suministro enemigo del norte convergen en Seúl, y
desde Seúl irradian a los varios sectores del frente. Al tomar Seúl,
paralizaría completamente el sistema de suministros del enemigo. Esto, a
su vez, paralizaría el poder de combate de las tropas que ahora se
enfrentan a Walker. Sin municiones ni alimentos, pronto estarán
indefensos y desorganizados, y pueden ser dominados fácilmente por
nuestras fuerzas, que son más pequeñas pero están bien abastecidas.
La única alternativa a un golpe como el que propongo será la

continuación del salvaje sacrificio que estamos haciendo en Pusan, sin
esperanza de alivio a la vista. ¿Se contenta con dejar que nuestras tropas
se queden en ese maldito perímetro como ganado en el matadero? ¿Quién
asumirá la responsabilidad de tal tragedia? Ciertamente, yo no lo haré....
Si mi apreciación es inexacta y me encuentro con una defensa que no

puedo afrontar, estaré allí personalmente y retiraré inmediatamente
nuestras fuerzas antes de que se comprometan a un sangriento revés. La
única pérdida entonces será mi reputación profesional. Pero Inchon no
fallará. Inchon tendrá éxito.29
Al día siguiente, los Almirantes y Generales de la Marina Shepherd y Smith se

reunieron en la oficina del Vicealmirante Joy para una reunión. Estuvieron de acuerdo en
que los planificadores del ejército no estaban considerando plenamente las dificultades que
implicaba Inchon y que había que encontrar otra zona de desembarco mejor, que pudiera
servir igual de bien para cortar las líneas de suministro de Corea del Norte. “No se
29
Douglas MacArthur, General del Ejército, Reminiscences (Reminiscencias) (Nueva York: McGraw-Hill
Book Company, 1964), 349.
D-15
Apéndice D
desarrolló nada de naturaleza concreta”, señaló Shepherd, quien pudo reunirse

posteriormente con MacArthur. Shepherd y Almond tuvieron una conversación antes de
esa reunión donde Shepherd se enteró de que Seúl era el verdadero objetivo y que Inchon
había sido decidido. MacArthur entró después de 45 minutos y llevó al general de la Marina
a su oficina. Shepherd planteó su deseo de un objetivo alternativo a la OPERACIÓN
CHROMITE, pero MacArthur respondió con una explicación de 30 minutos por qué Seúl
tenía tanta importancia estratégica, dada la situación. Terminó su análisis con: “Por una
apuesta de cinco dólares, tengo la oportunidad de ganar 50,000 dólares, y he decidido que
eso es lo que voy a hacer”.30
La JCS envió un telegrama a MacArthur el 29 de agosto: “Estamos de acuerdo, después

de revisar la información traída por el General Collins y el Almirante Sherman, en hacer
los preparativos y ejecutar un movimiento de giro de las fuerzas anfibias en la costa
occidental de Corea, ya sea en Inchon, en caso de que las defensas enemigas resulten
ineficaces, o en una playa favorable al sur de Inchon si se puede localizar... Entendemos
que se están desarrollando planes alternativos para aprovechar mejor la situación a medida
que se desarrolla”.31
La OPERACIÓN CHROMITE fue ejecutada como estaba previsto el 15 de septiembre.

Cuando Walker lanzó su ofensiva de ruptura desde el perímetro de Pusan al día siguiente,
fue rechazado. En el USS Mount McKinley, MacArthur dio una conferencia el 19 de
septiembre con los Almirantes Struble y Doyle, los Generales Shepherd y Almond, y otros
líderes de alto rango, diciéndole a “Pinky” Wright que desempolvara el plan para el
desembarco de Kunsan, ya que parecía que Walker no iba a ninguna parte. En ese mismo
momento comenzaron a filtrarse noticias de que los norcoreanos frente a Walker se estaban
desmoronando, comenzando un retroceso que rápidamente se convirtió en una huida. Seúl
fue declarada liberada el 25 de septiembre. La primera de las unidades terrestres de Walker
se unió a los elementos de la OPERACIÓN CHROMITE al norte de Osan el 27 de
septiembre. El desembarco en Kunsan nunca ocurrió.32
30
Heinl, Jr., 43.
31
William Manchester, American Caesar: Douglas MacArthur 1880-1964 (César estadounidense:
Douglas MacArthur 1880-1964) (Boston: Little, Brown and Company, 1978), 576.
32
James, 481.

D-17
Apéndice D
FRACASO EN EL ENCUADRE DEL PROBLEMA:
LA GUERRA CONTRA LOS SUBMARINOS, ENERO-JUNIO DE 1942
Si los estadounidenses no estaban totalmente preparados para el ataque japonés a Pearl

Harbor en diciembre de 1941, menos lo estaban para la ofensiva de los submarinos
alemanes, cuyo nombre en código fue DRUMBEAT, contra la costa este de los Estados
Unidos al mes siguiente. Alemania le había declarado la guerra a los Estados Unidos el 11
de diciembre y pronto desplegó sus submarinos en aguas estadounidenses.
Las principales defensas costeras fueron soportadas por la Guardia Costera y el Ejército
de los Estados Unidos. Para defender la costa oriental, la Guardia Costera solo tenía 51
viejos aviones de adiestramiento, 18 aviones de exploración, 6 aviones de patrulla, 3
aviones caza y 3 torpederos, 4 cazasubmarinos, 4 yates armados, 2 cañoneros obsoletos, 3
lanchas patrulleras y 7 cúteres con solo 3 en pleno funcionamiento. La Fuerza Aérea del
Ejército tenía 9 bombarderos B-17, 6 B-18 y 31 B-25 estacionados en Virginia, Nueva
York y Massachusetts; al principio, seis de estos aviones hacían salidas de reconocimiento
aéreo diarias para la guerra antisubmarina (Antisubmarine War, ASW). La Marina tenía
destructores, pero estaban destinados a otras tareas y no se pusieron inmediatamente a
disposición de la ASW costera.33
El diario de vigilancia de la frontera marítima oriental (Eastern Sea Frontier, ESF), que
se publicó el 16 de enero de 1942, indicaba contactos con submarinos enemigos por parte
de aviones del ejército, aviones de la marina y dirigibles. “Bombas lanzadas por un avión
del ejército y por el K-G (dirigible). Resultados desconocidos”. El petróleo y los escombros
fueron arrastrados a la costa de Long Island. Los destructores estadounidenses no
patrullaban la costa de Nueva York para cazar submarinos; muchos se formaban cerca del
puerto de Nueva York para escoltar al AT-10, un convoy de transporte de tropas, a
Inglaterra. Otros estaban todavía en el puerto o realizando un adiestramiento.
La Marina pudo saber dónde patrullarían los submarinos. La Sala de Seguimiento

Británica comunicó los patrones de los submarinos alemanes que transitaban, patrullaban
y regresaban de las estaciones de la costa estadounidense. Pero no fue ahí donde se centró
la mayor parte del esfuerzo de la Marina de los EE. UU. en la superficie de la ASW. La
asignación de activos navales de ASW reflejaba la comprensión del problema para vigilar
suficientemente los convoyes transatlánticos, no para patrullar las aguas jurisdiccionales
de los Estados Unidos.
Para el 7 de febrero, el Jefe de Operaciones Navales, Almirante Earnest J. King,

ordenaría a la ESF que desplegara y armara los cúteres de la Guardia Costera de EE. UU.
contra la amenaza submarina. También autorizó la producción y el despliegue de naves de
patrulla costera para ayudar. Pero estos tomarían un tiempo para entrar en acción y ser
efectivos. Mientras tanto, la principal arma de la ASW de superficie era el destructor de la
Marina, y la escolta de convoyes transatlánticos se consideraba su tarea principal. Para
33
Perry Moore, “Drumroll In the Atlantic” (“Redoble en el Atlántico”), Revista Against the Odds, No. 22
(Phoenixville, PA: The Rowland Group, abril de 2008), 7.

King, la protección de los primeros convoyes de tropas a Inglaterra tenía que ser la máxima
prioridad por razones políticas y militares.34
Pero los acontecimientos pronto desengañarían a los planificadores militares de esa

noción. De enero a abril de 1942, solo un convoy (ON-67) hizo contacto con los alemanes
a finales de febrero y perdió seis barcos en las proximidades del Banco de Terranova.
Muchos comerciantes estaban tan confiados que ni siquiera oscurecían sus buques cuando
estaban en mar abierto. En cambio, al 24 de febrero se habían perdido 62 buques frente a
las costas de los Estados Unidos y el Canadá y otros 9 se habían hundido en el Caribe.
Durante el mes de marzo, 70 de los 74 barcos hundidos en el Atlántico se hundieron en las
aguas costeras de América del Norte, de un total de 79 barcos aliados en todo el mundo
durante ese período. El análisis estadístico fue aleccionador: casi el 42% de la fuerza de
destrucción fue desplegada donde se perdió menos del 7% del tonelaje hundido. Por el
contrario, menos del 5% de la fuerza de destructores fue asignada a las áreas donde se
perdió casi el 50% del tonelaje de transporte.35
A finales de marzo, los destructores que estaban de servicio en las aguas frente a la
costa variaban sus horarios de patrulla; había algunas embarcaciones de patrulla más
pequeñas involucradas y las aeronaves y los dirigibles estadounidenses mantenían la
vigilancia sobre las zonas de alto tráfico. Pero los pueblos y ciudades de la costa seguían
iluminados por la noche, ayudando a la navegación alemana y a la detección de objetivos.
La navegación costera de entrada y salida todavía se movía de forma individual y no
utilizaba un patrón de zig-zag, muchos con sus faroles encendidos, la disciplina de radio
de los buques mercantes era laxa. Los aviones de la ASW de la Marina y el Ejército de EE.
UU. no pudieron seguir los avistamientos de submarinos con ataques efectivos. Los
canadienses eran diferentes: seguían las prácticas británicas y pronto los comandantes de
los submarinos se rindieron allí y se fueron a aguas más cálidas de los Estados Unidos.36
Para las tripulaciones de los submarinos alemanes, fue el comienzo de lo que

denominaron “el segundo tiempo feliz”. Los británicos se sentían bastante infelices de
perder los cargamentos transportados por los barcos que volaban con la Union Jack en
aguas que no se les podía permitir proteger. Un intercambio de correspondencia entre el
Primer Ministro Winston Churchill, y el Presidente de los EE. UU. Franklin D. Roosevelt
llevó al envío del Oficial a cargo de la Sala de Seguimiento Británica para ayudar a los
estadounidenses. A su llegada, le dijo el Contraalmirante Richard S. Edwards, jefe de
personal adjunto del Almirante Earnest J. King, que “los estadounidenses deseaban
aprender sus propias lecciones y que tenían muchos barcos con los que hacerlo”. El oficial
a cargo británico+ respondió: “El problema es, Almirante, que no solo está perdiendo sus
malditos barcos. ¡Muchos de ellos son nuestros!”37
34
Clay Blair, Hitler’s U-Boat War: Vol 1: The Hunters, 1939-1942 (La guerra de los submarinos de Hitler.
Volumen 1: Los cazadores, 1939-1942) (Nueva York: Random House, 1996), 692.
35
Michael Gannon, Operation Drumbeat: The Dramatic True Story of Germany’s First U-Boat Attacks
Along the American Coast in World War II (Operación Drumbeat: La dramática historia real de los
primeros ataques de submarinos alemanes a lo largo de la costa estadounidense en la Segunda Guerra
Mundial) (Nueva York, Harper and Row, 1990), 266-267.
36
Ibid, 308-309.
37
Patrick Beesly, Very Special Intelligence: The Story of the Admiralty’s Operational Intelligence Centre
D-19
Apéndice D
El Almirante King accedió a aprender los métodos británicos y estableció una copia
espejo de la Sala de Seguimiento Británica en el Cuartel General de la Marina en
Washington DC. Churchill incluso prestó veinte arrastreros de la ASW de Inglaterra para
ayudar a patrullar la costa atlántica de EE. UU., un “pago” por un préstamo de 1940-41 de
50 viejos destructores de EE. UU. a Inglaterra y Canadá. Otras fuentes de ayuda no fueron
inmediatamente bienvenidas. Los miembros de la industria petrolera intentaron
recomendar que el ejército de los Estados Unidos pusiera armas en sus barcos mercantes
con tripulantes adiestrados, que utilizara aviones de patrulla aérea civil para detectar
submarinos e impusiera condiciones de apagón en las costas. Solo la primera
recomendación se aplicó inmediatamente. La integración de los esfuerzos civiles se
consideró demasiado problemática desde el punto de vista del procedimiento y ni el
Ejército ni la Marina estaban seguros de hacer cumplir el Decreto Ejecutivo 9066 del
Presidente Roosevelt, de 19 de febrero, que les autorizaba a asumir el control del
alumbrado de la costa, dadas las presiones de los civiles locales para que no lo hicieran.
Aunque se ordenó el blindaje y la atenuación, nunca se ordenaron apagones hasta junio de
1942.38
La detección y la obligación de sumergir los submarinos durante largos períodos de

tiempo, reduciendo su eficacia, era la tarea del Primer Comando de Bombarderos del
Ejército encargado de la patrulla aérea de largo alcance de la costa atlántica. No fue
suficiente, así que el comandante de la ESF pidió escuadrones de la Marina. Se encontraron
botes voladores de repuesto del PBY Catalina y otros aviones de observación más pequeños
para la misión. En abril, la ESF tenía 126 aviones; al mes siguiente tenía 172 y en junio un
total de 206, incluyendo los dirigibles de la flota.39
El Almirante King incluso llegó a autorizar el uso de bienes civiles para ayudar en el
combate contra las armas antisubmarinas en las aguas costeras estadounidenses. Al igual
que los aviones militares, la principal amenaza para los submarinos era detectarlos, lo que
significaba que tenían que sumergirse para evitar un ataque posterior. Permanecer
sumergidos durante largos períodos de tiempo significaba que los submarinos se escondían,
no transitaban o encontraban/atacaban objetivos. Se consideró que el uso de aeronaves
civiles bajo el mando de la Fuerza Aérea del Ejército y de embarcaciones bajo los auspicios
del Servicio de Guardacostas eran medidas de emergencia y fueron adoptadas. Estas
medidas terminaron cuando la Batalla del Atlántico se alejó de las costas de EE. UU. en
1943. Pero los comandantes de los submarinos sentirían la presión de estas “abejas” una
vez que comenzaran las operaciones en serio. De enero a junio de 1942, sin embargo, esto
todavía no era una realidad.
El Jefe del Estado Mayor del Ejército, George C. Marshall, lamentó el 19 de junio de
1942 que “las pérdidas por los submarinos frente a la costa atlántica y en el Caribe
1939-1945 (Inteligencia muy especial: La historia del Centro de Inteligencia Operacional del
Almirantazgo, 1939-1945) (Londres: Hamish Hamilton, Editores, 1977), 115.
38
Gannon, 342-345
39
Ibid, 349-351.

amenazan ahora todo nuestro esfuerzo bélico”.40 El éxito alemán de DRUMBEAT no se

debió a que los estadounidenses no entendieran la naturaleza de la amenaza o el ambiente.
No fue un fallo de inteligencia. La experiencia y la inteligencia británicas se pusieron a
disposición de todos. Fue porque los altos mandos militares estadounidenses no podían
concebir de forma integrada el problema de las armas antisubmarinas, y esto fue un fracaso
de Operaciones.41 De hecho, los planificadores militares de los Estados Unidos tenían otras
prioridades en juego que complicaban las medidas para hacer frente a la amenaza de
DRUMBEAT. Si bien era natural que los británicos se centraran en la amenaza alemana a
la navegación comercial (la suya en particular), la atención de los Estados Unidos se
centraba en proporcionar apoyo material tangible a la guerra en el extranjero, en particular
en el suministro de un pequeño contingente de aviones y soldados a Europa y en la
persecución de los esfuerzos desesperados en el Pacífico contra el avance de los japoneses.
Con esas prioridades en competencia firmemente en vista durante todo el período de enero
a junio de 1942, el verdadero problema militar planteado por la amenaza de los submarinos
recién se hizo evidente después de que el daño de DRUMBEAT ya se había hecho.
40
Ibid, vi.
41
Ibid, 241
D-21
Apéndice D

DESARROLLO DEL ENFOQUE OPERACIONAL:
PLANIFICACIÓN DE LA OPERACIÓN ANVIL-DRAGOON, 1943-1944
Mientras las potencias aliadas británicas y estadounidenses consideraban opciones para

conquistar el continente europeo a los ocupantes nazis, los planes para un asalto anfibio a
través del Canal de la Mancha hacia Francia (SLEDGEHAMMER, luego ROUNDUP, y
finalmente OVERLORD) se complementaron con un desembarco simultáneo en el sur de
Francia (ANVIL). El problema militar era simple: no se podía permitir que los alemanes
acumularan su todavía considerable poder militar contra el esfuerzo principal de cruzar el
canal, estancándolo o, en el peor de los casos, arrojándolo de nuevo al mar. Para resolver
este problema, se necesitarían varios esfuerzos de apoyo para distraer a los líderes nazis y
evitar que se reforzaran significativamente contra cualquier asalto importante. Una de ellas
sería una gran operación de engaño, con el nombre en clave de FORTITUDE. Otra sería
obtener garantías de los soviéticos de que llevarían a cabo una gran ofensiva en el frente
ruso coincidiendo con la invasión de Europa. Otra sería una campaña aérea estratégica
contra las líneas logísticas de comunicación alemanas. También tendría que haber una
amenaza de más desembarcos y ofensivas terrestres en otros lugares de Europa occidental
que preocuparían a los alemanes.
Por muy simples que fueran estos fines, las formas y medios para montar la
OPERACIÓN ANVIL serían difíciles de encontrar hasta justo después del Día D.
Para el Primer Ministro británico Winston Churchill, OVERLORD y ANVIL eran

operaciones complementarias y ANVIL era obligatoria solo mientras las suposiciones que
la sustentaban siguieran siendo ciertas. La primera suposición era la idea de que ambas
operaciones podían realizarse simultáneamente para que los alemanes adivinaran cuál era
el ataque principal. La otra era la noción de que no había otra buena opción abierta a los
Aliados, aparte de ANVIL, para evitar que las fuerzas nazis se agruparan contra las fuerzas
que dirigían OVERLORD. También había otras buenas razones para la OPERACIÓN
ANVIL. Las divisiones francesas bajo el mando de Gaulle estaban en mejores condiciones
de entrar en Francia por el enfoque meridional, ya que habían estado formándose y
entrenándose en el África septentrional. Esto sería mucho más fácil que tener que
transportarlos a un sur de Inglaterra superpoblado y de allí al continente, o al continente
directamente desde el norte de África después de que OVERLORD estableciera un
alojamiento. Originalmente, ANVIL había sido concebida como una finta anfibia con una
sola división de fuerza terrestre, pero eventualmente se convirtió en una gran operación
franco-estadounidense que involucraba diez divisiones que de otra manera no estaban
comprometidas en el Mediterráneo. No hubo divisiones terrestres de la Commonwealth
involucradas.42
Pero entonces la comprensión de los Aliados sobre el ambiente cambió. En el otoño de

1943, las fuerzas de la ONU se empantanaron en su ofensiva terrestre en la montañosa
península italiana, muy lejos de Roma. Se estimó que un asalto anfibio propuesto en Anzio
42
David Eisenhower, Eisenhower At War, 1943-1945 (Eisenhower en guerra, 1943-1945) (Nueva York:
Random House Publishers, 1986), 103
D-23
Apéndice D
(la OPERACIÓN SHINGLE) para principios de 1944 para romper el punto muerto
requeriría más fuerzas navales (particularmente el levantamiento anfibio), terrestres y
aéreas de lo que se había planeado originalmente. Los británicos estaban entusiasmados
con este particular “final de carrera” anfibio y el viaje a Roma. El compromiso de las
fuerzas en este esfuerzo parecía poner en peligro la viabilidad del concepto de ANVIL si
se montaba al mismo tiempo que OVERLORD, dados los plazos de preparación de ambas
operaciones.
Los compromisos estadounidenses en el Pacífico -en particular la Campaña de las

Salomón- impedían la transferencia de medios de transporte anfibios al teatro europeo, lo
que parecía contradecir la estrategia pública de Roosevelt de “Alemania primero”. Por si
esto no fuera suficiente factor de complicación, la necesidad de levantamiento anfibio en
OVERLORD para la fase de asalto aumentó de tres divisiones a cinco a medida que
avanzaba la planificación de la invasión de Francia. La escasez de ascensores anfibios, en
particular de buques de desembarco de tanques (Landing Ship Tank, LST), fue juzgada tan
grave que requirió el aplazamiento de OVERLORD.
El 21 de enero de 1944, el General Eisenhower presidió una reunión con sus adjuntos
aliados en Londres para discutir los requerimientos de recursos para OVERLORD.
SHINGLE estaba programada para comenzar la noche del 22. El General británico Bernard
Law Montgomery abrió la reunión con su evaluación de que la OPERACIÓN
OVERLORD no era factible a menos que se abandonara la OPERACIÓN ANVIL, para
que esos recursos de levantamiento anfibio pudieran estar disponibles para el asalto a través
del canal. Eisenhower respondió que a los rusos se les había dicho que se produciría la
ANVIL, que siete divisiones francesas en el norte de África necesitaban entrar en la
campaña y que eso solo sucedería entrando en el sur de Francia. El Comandante Supremo
Aliado sostuvo que ANVIL sería cancelada “como último recurso” y solo si estaba
convencido de que OVERLORD no podría tener éxito de otra manera. El Almirante
Bertram Ramsey, el comandante naval aliado, respaldó la evaluación de Montgomery de
que los requisitos navales no podrían cumplirse si ANVIL se adelantaba. El comandante
aéreo aliado, Mariscal Jefe del Aire Leigh-Mallory, argumentó que la cancelación de
ANVIL brindaría el transporte aéreo necesario para la fase de asalto aéreo de OVERLORD.
Ninguno de los comandantes de Eisenhower consideró apoyar la OPERACIÓN ANVIL.
Dos opciones surgieron como una forma de salir del punto muerto entre Eisenhower y
sus ayudantes. Una era volver a la idea original de ANVIL, una finta anfibia de una sola
división. La otra era montar ANVIL más tarde. El aplazamiento de ANVIL después de la
ejecución de OVERLORD ofrecía una serie de ventajas atractivas. En primer lugar, la
escasa lista de anfibios y los activos de asalto aéreo podrían ser trasladados de Inglaterra
al Mediterráneo para apoyar a ANVIL, una vez que se tuviera la certeza de que la fuerza
de OVERLORD estaba en tierra para quedarse. En segundo lugar, un aplazamiento dio a
las fuerzas de la ONU en Italia más tiempo para capturar Roma si SHINGLE no lograba
eso y la captura de Roma era una condición previa para obtener la aprobación de Churchill
para ANVIL.

Fue evidente que pocos días después de la reunión, con SHINGLE no se logró lo que
se había propuesto. Peor aún, los requisitos para mantener la cabeza de playa encajonada
incluían una gran cantidad de levantamiento anfibio que estaba previsto destinar a ANVIL.
En la mente de los británicos, este era un problema estadounidense, podían transferir los
recursos necesarios del teatro del Pacífico para resolver el déficit, o podían cancelar
ANVIL para hacerlo. Los Jefes de Estado Mayor británico vieron en el teatro italiano la
mejor opción para atar las divisiones alemanas en las operaciones en curso; ANVIL sería
una distracción innecesaria y no iba a ser vinculada adecuadamente con OVERLORD,
dado que no se podían montar simultáneamente y que la Riviera Francesa estaba muy lejos
de las playas de Normandía. 43
La opinión estadounidense a ambos lados del Atlántico se endureció a favor de ANVIL

y se pusieron en marcha las ruedas para asegurar la disponibilidad de recursos tanto para
ANVIL como para OVERLORD. La sombría determinación persistió a lo largo de las
continuas malas noticias provenientes de la cabeza de playa de Anzio durante enero y
principios de febrero de 1944. En todo caso, el punto muerto en Italia convenció a los
responsables estadunidenses de que nada bueno podría venir de enfrentar más fuerza contra
la formidable fuerza del enemigo; habría que encontrar una forma de evitarlo. Pero el
compromiso estadounidense con la ANVIL se equipararía con el compromiso
estadounidense de proporcionar más recursos, siempre que sus aliados británicos
estuvieran de acuerdo con el enfoque operacional que representaba la ANVIL. El 18 de
febrero, Eisenhower se reunió una vez más con sus adjuntos en Londres y, esta vez,
acordaron que se podía ejecutar ANVIL, siempre que se encontraran los recursos para esta
y para OVERLORD a fin de cubrir las deficiencias identificadas. Eisenhower presentó
entonces su caso a los Jefes de Estado Mayor británicos; aunque entendía que había que
ejecutar ANVIL en algún momento después de OVERLORD, todavía había ventajas para
aprovechar incluso más allá de introducir las divisiones francesas en la campaña. En su
opinión, los alemanes podrían despojar a las defensas de la Riviera Francesa para tratar de
contener la ofensiva de OVERLORD; por lo tanto, incluso un asalto de dos divisiones
proporcionaría una maniobra de flanqueo operacional que ayudaría en gran medida a la
liberación de Francia.
Los británicos continuaron insistiendo en que Italia estaba logrando de hecho lo que
ANVIL podía ofrecer en teoría, y su insistencia se hizo más fuerte a medida que las fuerzas
estadounidenses destinadas a la operación se vieron impedidas de reforzar las divisiones
agotadas en la península italiana. Los estadounidenses respondieron que los alemanes eran
capaces de reorganizar sus defensas para llevar a cabo una operación de economía de fuerza
contra la ONU en Italia, liberando hasta quince divisiones para comprometerse en otros
lugares, divisiones que la ANVIL podría atraer en lugar de Normandía.44
En abril, la planificación de OVERLORD había llegado lo suficientemente lejos en la

campaña como para que las ventajas de un desembarco subsidiario en el sur de Francia se
hicieran evidentes. El Estado Mayor Combinado se comprometió a que la captura de Roma
sería primordial con una revisión de ANVIL hecha el 15 de junio de 1944. Sir Alan Brooke
43
Ibid., 129.
44
Ibid., 181.
D-25
Apéndice D
prometió que la historia nunca perdonaría a los estadounidenses “por negociar equipo
contra estrategia y por tratar de chantajearnos para que estemos de acuerdo con ellos
sosteniendo la pistola de retener las lanchas de desembarco en nuestras cabezas”.45
La invasión de OVERLORD y la ofensiva contra Roma tendrían éxito; ANVIL estaba

programada para ser ejecutada a mediados de agosto. Pero los británicos nunca se sintieron
cómodos con este enfoque operacional y continuaron presionando para la primacía de la
ofensiva italiana o los desembarcos en Grecia o los Balcanes que se adelantaran a los
diseños soviéticos allí, así como para mantener a las fuerzas alemanas lejos de Francia. El
debate sobre ANVIL se acaloró en junio de 1944, cuando los británicos presentaron sus
argumentos para dar forma al mapa político de la posguerra de Europa para contener a
Stalin. Eisenhower había mantenido sus opciones abiertas en la cuestión de ANVIL
mientras la dura lucha en el bocage de Normandía seguía adelante. La fecha de ejecución
de ANVIL se había acordado para el 15 de agosto, pero los británicos esperaban que fuera
cancelada o lanzada contra los Balcanes. En la tarde del 23 de junio, Eisenhower tomó su
decisión final de que ANVIL iría contra la costa sur de Francia y resumió su enfoque
operacional en una declaración formal:
OVERLORD es la campaña decisiva de 1944. Un estancamiento en el

área de OVERLORD sería reconocido por el mundo como una derrota, y
el resultado en Rusia podría ser de gran alcance. Es imperativo que
concentremos nuestras fuerzas en el apoyo directo a las zonas decisivas
del norte de Francia.
ANVIL, con una invasión del Golfo de Vizcaya excluida, proporciona

entonces la ruta más directa al norte de Francia, donde se librarán las
batallas del Ruhr. Además, ANVIL contendrá inicialmente un número
apreciable de divisiones alemanas, nos dará un puerto a través del cual se
podrán desplegar los refuerzos de los EE. UU., y abrirá una ruta para un
avance hacia el norte donde estos refuerzos podrán luchar en el principal
campo de batalla de Francia.
....Nuestras fuerzas en Italia no amenazan directamente una zona vital

para el enemigo que, por lo tanto, tiene la iniciativa de decidir si se retira o
no de Italia.
....Francia es el teatro decisivo. Esta decisión fue tomada hace mucho

tiempo por el Estado Mayor Conjunto. En mi opinión, los recursos de Gran
Bretaña no nos permitirán mantener dos grandes teatros en la Guerra
Europea, cada uno con misiones decisivas.46
Los británicos seguirían presionando para que se abandonara el concepto de

desembarco en el sur de Francia hasta el comienzo del asalto anfibio DRAGOON del 15
de agosto por el Séptimo Ejército de EE. UU. en la costa de Riviera contra las débiles
defensas alemanas. En menos de un mes, esta fuerza condujo por el valle del Ródano y se
unió a las fuerzas de OVERLORD que corrían a través de Francia en Dijon. Un
45
Ibid., 193.
46
Ibid., 318.

“considerable número” de divisiones alemanas quedaron atrapadas en el suroeste de

Francia.47 Con muchos de los puertos del Canal de la Mancha todavía en manos alemanas,
un tercio de las asignaciones totales de suministros para las fuerzas en Francia llegaron
finalmente a través de Marsella, una vez que el ferrocarril del Ródano fue reparado. Las
fuerzas de la ONU en Italia continuaron su lenta y demoledora ofensiva en la parte norte
de la península.
47
Dwight D. Eisenhower, Crusade in Europe (Cruzada en Europa) (Nueva York: Doubleday y Compañía,
1948), 310.
D-27
APÉNDICE E
REFERENCIAS
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Conjunta, Folleto 10, Design in Military Operations (Diseño en las operaciones
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Comando de las Fuerzas Conjuntas de los Estados Unidos, Centro de Guerra de la

Coalición Conjunta, Documento de enfoque, Design and Planning (A Joint Force
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E-1
Apéndice E
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E-3
Apéndice E
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Applications (Teoría general de sistemas: fundamentos, desarrollo, aplicaciones) (George
Braziller, Inc, 1969).
E-4 Manual del Planificador para el Diseño Operacional

Apéndice E
E-5
GLOSARIO
PARTE I - ABREVIATURAS Y ACRÓNIMOS
CCDR Comandante Combatiente

CCIR Información Crítica requerida por el Comandante
CJCS Jefe del Estado Mayor Conjunto
COA Curso de Acción
COG Centro de Gravedad
DOD Departamento de Defensa

DOS Departamento de Estado
EXORD Orden de Ejecución
FM Manual de Campaña
HQ Cuartel General
J-2 Dirección de Inteligencia de un Estado Mayor Conjunto, Sección

de Estado Mayor de Inteligencia
J-3 Dirección de Operaciones de un Estado Mayor, Sección de Estado
Mayor de Operaciones
J-5 Dirección de Planificación de un Estado Mayor, Sección de Estado
Mayor de Planificación
JFC Comandante de la Fuerza Conjunta
JIOC Centro Conjunto de Operaciones de Inteligencia
JIPOE Preparación de la Inteligencia Conjunta para el Ambiente
Operacional
JISE Elemento de Apoyo a la Inteligencia Conjunta
JOPES Sistema Conjunto de Planificación y Ejecución de Operaciones
JOPP Proceso de Planificación de Operaciones Conjuntas
JP Publicación Conjunta
JPG Grupo de Planificación Conjunto
JPME Educación Militar Profesional Conjunta
JTF Fuerza de Tarea Conjunta
LOE Líneas de Esfuerzo

LOO Líneas de Operaciones
MCWP Publicación de Conducción de la Guerra del Cuerpo de Infantería

de Marina
MDMP Proceso Militar de la Toma de Decisiones
MOE Medidas de efectividad
MOP Medidas de desempeño
OPORD Orden de Operaciones
GL-1
Glosario
OPLAN Plan de Operaciones
PERT Técnica de Evaluación y Revisión de Programas

PMESII Política, Militar, Económica, Social, Información e Infraestructura
SecDef Secretario de Defensa
TRADOC Comando de Adiestramiento y Doctrina del Ejército
US Estados Unidos
USG Gobierno de los Estados Unidos
GL-2 Manual del Planificador para el Diseño Operacional

Glosario
PARTE II - TÉRMINOS Y DEFINICIONES
Nota para el lector
En el glosario se indica una fuente para cada término y definición. La

nueva JP 3-0, Operaciones Conjuntas, y la JP 5-0, Planificación de
Operaciones Conjuntas, cambiarán muchas definiciones en la JP 1-02,
Diccionario de Términos Militares y Asociados del Departamento de Defensa.
Los términos que no cambiarán enumeran la JP 1-02 como fuente. Los
términos que cambiarán enumeran el borrador de la JP que causará ese
cambio.
Cuando un término tiene múltiples definiciones, las que se aplican al

presente manual aparecen en negrita.
Acción unificada. Sincronización, coordinación y/o integración de las actividades de

entidades gubernamentales y no gubernamentales con operaciones militares para lograr
la unidad de esfuerzos. (JP 1-02)
Ambiente operacional. Combinación de condiciones, circunstancias e influencias que

afectan el uso de las capacidades y afectan las decisiones del comandante. (JP 1-02)
Arte operacional. Enfoque cognoscitivo de los comandantes y los estados mayores (con
el apoyo de sus habilidades, conocimiento, experiencia, creatividad y juicio) para
desarrollar estrategias, campañas y operaciones con el fin de organizar y emplear
fuerzas militares mediante la integración de fines, formas y medios. (JP 3-0, 11 de
agosto)
Campaña. Serie de operaciones importantes relacionadas que apuntan a lograr objetivos
operacionales y estratégicos dentro de un tiempo y espacio limitados. (JP 1-02)
Centro de gravedad. Fuente de poder que proporciona fuerza física y moral, libertad de
acción o voluntad de actuar. También se denomina COG (Center of Gravity). (JP 1-
02)
Condición. 1. Algo esencial para la aparición u ocurrencia de otra cosa. (Webster’s) 2.
Variables de un ambiente operacional o una situación operacional en los que una
unidad, un sistema o un individuo deben operar; quizá afecten el desempeño. 3. Estado
físico o conductual de un sistema que se requiere para lograr un objetivo. (JP 3-0,
11 de agosto)
Criterios de terminación. Estándares específicos aprobados por el Presidente o el

Secretario de Defensa, y que se deben cumplir antes de culminar una operación
conjunta. (JP 1-02)
Diseño operacional. Concepción y construcción del marco que sustenta una campaña o un
plan de operaciones de gran envergadura y su posterior ejecución. (JP 1-02)
GL-3
Glosario
Efecto. 1. Estado físico o de conducta de un sistema que resulta de una acción, un

conjunto de acciones o algún otro efecto. 2. Resultado, fruto o consecuencia de una
acción. 3. Cambio en una condición, un comportamiento o un grado de libertad. (JP 1-
02)
Elemento de diseño operacional. Consideración clave utilizada en el diseño operacional.
(JP 5-0, 11 de agosto)
Enfoque operacional. Descripción de las acciones amplias que la fuerza debe adoptar para
transformar las condiciones actuales en las condiciones deseadas en el estado final. (JP
5-0, 11 de agosto)
Enlace. 1. Relación conductual, física o funcional entre nódulos. 2. En el ámbito de las
comunicaciones, término general que se utiliza para indicar la existencia de
instalaciones de comunicación entre dos puntos. 3. Una ruta marítima, fuera de una ruta
costera o de tránsito, que vincula dos o más rutas. (JP 1-02)
Estado final. Conjunto de condiciones requeridas que establecen el logro de los objetivos
del comandante. (JP 1-02)
Evaluación. 1. Proceso continuo que mide la efectividad general de emplear
capacidades de fuerzas conjuntas durante operaciones militares. 2. Determinación
del progreso respecto al cumplimiento de una tarea, la creación de una condición
o el alcance de un objetivo. 3. Análisis de la seguridad, la eficacia y el potencial de
una actividad de inteligencia existente o planeada. 4. Dictamen sobre los motivos,
calificaciones y características de los empleados o “agentes” actuales o futuros. (JP 3-
0, 11 de agosto)
Evaluación de daños en combate. Cálculo aproximado del daño, compuesto por una
evaluación del daño físico y funcional, así como una evaluación del sistema de blancos,
que se da como consecuencia de la aplicación de fuerza militar letal o no letal. (JP 3-0,
11 de agosto)
Fuerza conjunta. Término general que se aplica a una fuerza integrada por elementos
importantes, asignados o agregados, de dos o más Departamentos Militares que operan
bajo la conducción de un solo comandante de fuerza conjunta. (JP 1-02)
Grupo de planificación conjunto. Organización de planificación compuesta por

representantes designados por los jefes de los cuarteles generales de la fuerza conjunta
y los sectores de los estados mayores especiales, los componentes de las fuerzas
conjuntas (Servicio y/o funcional) y otras organizaciones u organismos de apoyo que
sean considerados necesarios por el comandante de las fuerzas conjuntas. También se
denomina JPG (Joint Planning Group). (JP 1- 02)
Indicador de reencuadre. Criterio utilizado para evaluar los cambios en el

comportamiento del sistema, la capacidad o el ambiente operacional que podrían causar
un cambio en el problema de tal manera que el actual enfoque operacional podría dejar
de ser válido. (Manual del Planificador para el Diseño Operacional)

Glosario
Información crítica requerida por el comandante. Requisito de información que el

comandante considera crítico para facilitar la toma de decisiones a tiempo. También se
denomina CCIR (Commander’s Critical Information Requirement). (JP 3-0, 11 de
agosto)
Línea de esfuerzo. En el contexto de la planificación de operaciones conjuntas, utilizar el

propósito (causa y efecto) para centrar los esfuerzos en el establecimiento de
condiciones operacionales y estratégicas mediante la vinculación de múltiples tareas y
misiones. También se denomina LOE (Line of Effort). (JP 5-0, 11 de agosto)
Línea de operación. Línea que define la orientación interior o exterior de la fuerza en

relación con el enemigo o que conecta acciones sobre nódulos y/o puntos decisivos
relacionados en tiempo y espacio con un objetivo(s). También se denomina LOO (Line
of Operation). (JP 5-0, 11 de agosto)
Medida de desempeño. Criterio utilizado para evaluar acciones amigas que están
vinculadas a la medición del logro de una tarea. También se denomina MOP (Measure
of Performance). (JP 1-02)
Medida de efectividad. Criterio usado para evaluar cambios en el ambiente operacional,

en la capacidad o en el comportamiento de un sistema que está vinculado a la
medición del logro de un estado final, el logro de un objetivo o la generación de un
efecto. También se denomina MOE (Measure of Effectiveness). (JP 1-02)
Misión. 1. Tarea, junto con el propósito, que indica claramente la acción a

implementar y el motivo. (JP 3-0) 2. Según su uso habitual, en especial cuando se
aplica a las unidades militares más bajas, es un deber que se le asigna a un individuo o
a una unidad; es decir, una tarea. (JP 3- 0) 3. El envío de una o más aeronaves para
alcanzar una tarea en particular. (JP 3- 30) (JP 3-0, 11 de agosto)
Nivel operacional de guerra. Nivel de guerra en el que se planifican, realizan y sostienen

campañas y operaciones importantes para alcanzar los objetivos estratégicos dentro de
los teatros u otras áreas operacionales. (JP 3-0, 11 de agosto)
Nodo. 1. Ubicación dentro de un sistema de movilidad en el que se origina un

requerimiento de movimiento y se procesa para seguir adelante o concluir. (JP 3-17) 2.
En el ámbito de las comunicaciones y los sistemas electrónicos, ubicación física que
ofrece servicios de acceso al bloqueo, conmutación y entrada con el fin de apoyar el
intercambio de información. (JP 6-0) 3. Elemento de un sistema que representa a
una persona, un lugar o un objeto. (JP 1-02)
Objetivo. 1. Meta claramente definida, decisiva y alcanzable hacia la que se dirige

una operación. 2. Meta específica de la acción tomada que es esencial para el plan
del comandante. (JP 5-0, 11 de agosto)
GL-5
Glosario
Operación complementaria. Operación o fase principal subsiguiente basada en los

posibles resultados (éxito, estancamiento o derrota) de la operación o fase principal
actual. (JP 5-0, 11 de agosto)
Operación derivada. Las opciones de contingencia integradas en el plan básico que se

utilizan para cambiar la misión, la orientación o la dirección del movimiento de una
fuerza para ayudar al éxito de la operación en función de los eventos, oportunidades o
interrupciones anticipadas causadas por las acciones y reacciones del enemigo. (JP 5-
0, 11 de agosto)
Operación importante. 1. Serie de acciones tácticas (batallas, enfrentamientos y

ataques) realizados por las fuerzas de combate de uno o varios Servicios,
coordinados en tiempo y lugar, para alcanzar los objetivos estratégicos u
operacionales en un área operacional. 2. Con respecto a las operaciones no de
combate, tamaño y alcance relativos de una operación militar. (JP 3-0, 11 de agosto)
Operaciones conjuntas. Término general que describe las acciones militares llevadas a
cabo por las fuerzas conjuntas y las fuerzas de servicios empleadas en relaciones de
mando específicas con cada una, que, de suyo, no establecen fuerzas conjuntas. (JP 3-
0, 11 de agosto)
Planificación de campaña. Proceso mediante el cual los comandantes combatientes y los

comandantes de fuerzas conjuntas subordinadas traducen la estrategia nacional o del
teatro en conceptos operacionales a través del desarrollo de un plan operacional para
una campaña. (JP 5-0, 11 de agosto)
Proceso de planificación de operaciones conjuntas. Proceso analítico y ordenado que

consta de un conjunto lógico de pasos para analizar una misión, seleccionar el mejor
curso de acción y producir un plan o una orden de operaciones conjuntas. También se
denomina JOPP (Joint Operation Planning Process) (JP 5-0, 11 de agosto)
Punto decisivo. Lugar geográfico, evento clave específico, factor clave o función que,
cuando se actúa sobre este/esta, permite que los comandantes ganen una ventaja
importante sobre el enemigo, o que contribuya a lograr el éxito. (JP 1-02)
Reencuadre. Proceso de revisión de las hipótesis de diseño anteriores, conclusiones y

decisiones que sustentan el enfoque operacional actual. (Manual)
Sistema. Grupo relacionado por lo funcional, físico o conductual de elementos que

interactúan o dependen unos de otros en forma regular. Dicho grupo de elementos
forma una totalidad unificada. (JP 1-02)
Socios interorganizacionales Término que se refiere de manera colectiva a los

departamentos y organismos del Gobierno de los Estados Unidos; los organismos
estatales, territoriales, locales y tribales; las fuerzas militares extranjeras y los
organismos gubernamentales; los organismos no gubernamentales y el sector privado.

(JP 3-08, 11 de junio)
Unidad de esfuerzos. Coordinación y cooperación hacia objetivos comunes, aunque los

participantes no formen parte necesariamente del mismo comando u organización,
producto de una acción unificada exitosa. (JP 1-02)
GL-7
Glosario

Desarrollado por el
Estado Mayor Conjunto, J-7
Prosecución de la Guerra Conjunta y de Coalición

Planner's Handbook For Operational Design Spa

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Manual del Planificador

Estado Mayor Conjunto, J-7

MENSAJE A LOS COMBATIENTES CONJUNTOS

Aunque no es autoritario, en este manual se describen las ideas de diseño en el contexto

En el presente manual se describe el diseño operacional y su interacción con la

Este manual tiene dos propósitos principales:

a. El primero es proporcionar detalles útiles a los comandantes y planificadores

b. El segundo es estimular la reflexión sobre la mejor manera de incorporar nuevas

a. Trabajos relacionados con el diseño, principalmente del Ejército y del Cuerpo de

b. La exploración del diseño en el aula por la Escuela Conjunta y Avanzada sobre

d. Análisis realizados durante los programas de educación de ejecutivos superiores

Alentamos a realizar comentarios y sugerencias sobre este importante tema. Los

ii Manual del Planificador para el Diseño Operacional

• Introducción ................................................................................................................ I-1

• Introducción ............................................................................................................... II-1

• Introducción .............................................................................................................. III-1

• Introducción ............................................................................................................... V-1

• Describir el problema .............................................................................................. V-16

• Introducción ........................................................................................................... VII-1

• Introducción .......................................................................................................... VIII-1

• Introducción .............................................................................................................. X-1

iv Manual del Planificador para el Diseño Operacional

A Visualización del ambiente operacional .................................................................... A-1

Parte I Abreviaturas y acrónimos ........................................................................ GL-1

II-1 Una taxonomía del aprendizaje ............................................................................ II-3

A-1 Análisis de la red de narcóticos - 1 ....................................................................... A-2

vi Manual del Planificador para el Diseño Operacional

El diseño no sustituye a la planificación, pero la planificación es incompleta sin

General James Mattis

a. El presente manual se centra en el diseño operacional y en los aspectos conexos

b. Tratar con problemas mal estructurados ha sido el núcleo de una iniciativa de

c. El diseño operacional es la concepción y elaboración del marco que respalda

el plan de una campaña u operación importante y su subsecuente ejecución. 1 El

¿Cuál es el valor añadido potencial?

d. ¿Cuál es la relación entre el diseño genérico y el diseño operacional de la

(1) En general, los términos se han relacionado, pero no son idénticos. El

I-2 Manual del Planificador para el Diseño Operacional

o una operación importante.3 Sin embargo, la explicación de la doctrina conjunta sobre el

(2) Las publicaciones de la doctrina del Ejército y del Cuerpo de Infantería de

(3) La JP 5-0, Joint Operation Planning (Planificación de Operaciones

Nota para el lector

e. A continuación, se presenta un resumen ejecutivo que ofrece una breve

Fundamentos teóricos del diseño operacional Ver capítulo II

a. Una extensa teoría, desarrollada por escritores y profesionales tanto clásicos

b. El diseño operacional combina aspectos de la teoría militar, la teoría de sistemas,

Relación entre el arte operacional y el diseño operacional Ver capítulo III

b. El arte operacional abarca la intuición, un talento incuantificable para aplicar un

c. El papel del JFC en la planificación, como una responsabilidad fundamental del

faciliten el pensamiento crítico y creativo del estado mayor y el intercambio de ideas y

Representar el ambiente operacional Ver capítulo IV

Comprensión del ambiente operacional y del problema Ver capítulo V

El enfoque operacional Ver capítulo VI

b. El enfoque operacional es una visualización de acciones amplias y generales,

La interacción del diseño y la planificación operacional Ver capítulo VII

a. Si bien algunos sostienen que el diseño se produce antes de la planificación, en

b. La preparación para evaluar el progreso durante la ejecución se produce durante

I-6 Manual del Planificador para el Diseño Operacional

introduce indicadores de reencuadre, que se centran en los cambios en el ambiente

Organización para el diseño y la planificación operacional Ver capítulo VIII

b. En algunas circunstancias y cuando los recursos lo permitan, el JFC o la J-5

Diseño operacional durante la ejecución Ver capítulo IX

b. Los cambios en el ambiente operacional o la naturaleza del problema durante la

ajuste las operaciones actuales.