FMI (Manual de Campaña Provisional) 5-0.1 Marzo de 2006: ILE 89-08 (Comprehensive Language Center) 1 07/27/2008 Borrador

FMI (Manual de campaña
provisional) 5-0.1
Marzo de 2006
PROCESO DE LAS OPERACIONES
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permission includes posting an electronic version on the WHINSEC Blackboard.
El dueño del derecho de autor otrogó el permiso para traducir y publicar este material el día 27 de junio de 2008. Este
permiso incluye colocar una versión electrónica en la pizarra “Blackboard” de WHINSEC.
CUARTEL GENERAL, SECRETARÍA DEL EJÉRCITO
RESTRICCIÓN DE DISTRIBUCIÓN: Aprobado para su publicación; distribución ilimitada
ILE 89-08 (Comprehensive Language Center) 1 07/27/2008

BORRADOR
Esta publicación se encuentra disponible en
Army Knowledge Online <www.us.army.mil> y
la Biblioteca Digital de Adiestramiento y
Doctrinaria del Gral. Dennis J. Reimer en
<www.train.army.mil>.

BORRADOR
FMI 5-0.1, C1
Cambio Nº 1 Cuartel Gral.

Secretaría del Ejército
Washington, DC, 14 de marzo de 2008

1. Este cambio quita la fecha de caducidad del FMI 5-0.1 (transformándolo en una publicación permanente),
abroga partes del FMI que el FM (Manual de campo) 3-0 (27 de febrero de 2008) ha reemplazado, y actualiza el
glosario en base a los cambios de terminología del FM 3-0 (27 de febrero de 2008) y de la JP (Publicación
conjunta) 3-33 (16 de febrero de 2007).
2. En los casos en los que las definiciones de los términos y los referentes de las siglas del texto entren en
contradicción con los del glosario revisado, la definición o el referente del glosario tienen prioridad.
3. La JP 3-33 estableció las definiciones conjuntas para los siguientes términos que tienen definiciones del
Ejército establecidas en el FMI 5-0.1: ritmo de batalla, junta, centro, grupo de trabajo. La doctrina del Ejército
usará las definiciones del Ejército para estos términos indicados en el glosario.
4. Un signo de más (+) marca el material nuevo o cambiado.
5. El FMI 5-0.1, del 31 de marzo de 2006, se cambia de la siguiente manera:
Se quitan páginas antiguas Se insertan páginas nuevas
páginas i a vi páginas i a vi
páginas 1-1 a 1-22 1-1
páginas 3-1 a 3-17 3-1
páginas A-1 a A-9 A-1
páginas Glosario-1 a Glosario-7 Glosario-1 a Glosario-6
6. Archívese esta hoja de remisión al frente de la publicación con fines de referencia.
RESTRICCIÓN DE DISTRIBUCIÓN: Aprobado para su publicación; distribución ilimitada.

BORRADOR
FMI 5-0.1, C1
14 de marzo de 2008
Por orden del Secretario del Ejército:
George W. Casey (h)

General del Ejército de EE.UU.
Jefe de Estado Mayor
Oficial:
Joyce E. Morrow
Asistente Administrativo del
Secretario del Ejército
0806703
DISTRIBUCIÓN:
Ejército Activo, Guardia Nacional del Ejército, y Reserva del Ejército de los EE.UU.: No para ser
distribuido. Solamente medios de comunicación electrónicos.

BORRADOR
FMI 5-01
Manual de campaña provisional Cuartel General
No. 5-0.1 Departamento del Ejército
Washington, DC, 31 de marzo de 2006

Índice de materias
Pág.
PREFACIO............................................................................................................................iv
INTRODUCCIÓN ...................................................................................................vi
+Capítulo 1 MANDO Y CONTROL................................................................................ Abrogado
Capítulo 2 PUESTOS DE MANDO Y OPERACIONES DE ESTADO MAYOR..................... 2-1
Antecedentes........................................................................................................ 2-1
Organización del estado mayor............................................................................ 2-1
Organización del puesto de mando...................................................................... 2-3
Deberes y responsabilidades de las células de puesto de mando..................... 2-12
Consideraciones sobre la organización del puesto de mando............................ 2-14
Operaciones del puesto de mando..................................................................... 2-16
+Capítulo 3 EJERCICIO DEL MANDO Y CONTROL.................................................... Abrogado
Capítulo 4 EJECUCIÓN.......................................................................................................... 4-1
Introducción........................................................................................................... 4-1
Concepto de ejecución.......................................................................................... 4-2
Proceso rápido de toma de decisiones y sincronización....................................... 4-5
Capítulo 5 EVALUACIÓN........................................................................................................ 5-1
Concepto de evaluación......................................................................................... 5-1
Consideraciones de evaluación............................................................................. 5-4
Grados de efectividad y grados de desempeño..................................................... 5-5
+Apéndice A CONSIDERACIONES PARA LAS OPERACIONES DE ESTABILIDAD Y
RECONSTRUCCIÓN Y LAS OPERACIONES DE APOYO
CIVIL........................................................................................................ Abrogado
Apéndice B ENUNCIADOS DE MISIÓN Y TAREAS PARA LAS UNIDADES
SUBORDINADAS................................................................................................ B-1
La recepción y el análisis de la misión................................................................... B-1
Desarrollo de una misión reenunciada................................................................... B-2
Guía de planeamiento y desarrollo del curso de acción......................................... B-5
Desarrollo de los enunciados de tarea................................................................... B-5
GLOSARIO................................................................................................ Glosario-1
REFERENCIAS.................................................................................... Referencias-1
ÍNDICE............................................................................................................ Índice-1
Restricción de distribución: Aprobado para su publicación; distribución ilimitada
ILE 89-08 (Comprehensive Language Center) i 07/27/2008

BORRADOR
Esta página se ha dejado en blanco
intencionalmente.

BORRADOR
Índice de materias
Figuras
Figura 2-1. Estructura básica y autoridades de coordinación del estado mayor............................... 2-3
Figura 2-2. Organización del puesto de mando............................................................................. 2-7
Figura 2-3. SOP (procedimiento operativo normal, PON) de muestra para un grupo de trabajo de
operaciones cívico-militares de división............................................................................................. 2-9
Figura 2-4. Ejemplo de orientación de cambio de turno................................................................. 2-15
Figura 2-5. Formato para la orden de operaciones, párrafo 5..................................................... 2-18
Figura 2-6. Ejemplo de ritmo de batalla para las operaciones de estabilidad................................. 2-18
Figura 4-1. Decisiones en la ejecución.......................................................................................... 4-4
Figura 4-2. Proceso rápido de toma de decisiones y sincronización............................................. 4-6
Tablas
Tabla introductoria 1. Nuevos términos del Ejército........................................................................vii
Tabla introductoria 2. Términos del Ejército modificados y abrogados...........................................vii
Tabla 2-1. Diseño del puesto de mando modular por escalón....................................................... 2-4
Tabla 4-1. Ejemplos de indicadores de decisión por función de guerra......................................... 4-7
Tabla 4-2. Consideraciones de sincronización............................................................................... 4-9
Tabla B-1. Tareas de misión táctica...............................................................................................B-3
Tabla B-2. Otras tareas tácticas.....................................................................................................B-3
Tabla B-3. Muestra de verbos de propósito....................................................................................B-4
14 de marzo de 2008 FMI 5-01, C1 iii

ILE 89-08 (Comprehensive Language Center) iii 07/27/2008
BORRADOR
Prefacio
La doctrina proporciona una organización militar con unidad de esfuerzo y una filosofía, lenguaje, y propósito
común. Este FMI proporciona la doctrina para el ejercicio del mando y control durante toda la conducción
(planeamiento, preparación, ejecución y evaluación) de las operaciones del espectro total.
PROPÓSITO
Este FMI refuerza los principios fundamentales de los FM 3-0, 5-0, y 6-0. Aclara, enfatiza, o amplía los
fundamentos en base a los cambios en la estructura del Ejército y las lecciones aprendidas de las operaciones en
curso. Les suministra a los comandantes las consideraciones doctrinales para organizar sus sistemas de mando y
control (C2) individuales y ponerlos en acción para cumplir las misiones. También reemplaza los sistemas
operativos del campo de batalla descritos en el FM 3-0 con las seis funciones de guerra.
Este FMI establece la posición del Ejército sobre cómo afecta las fuerzas del Ejército y la doctrina de C2 del
Ejército el enfoque basado en efectos conjunto para las operaciones conjuntas. Este FMI también es una guía para
el refinamiento posterior del batallón a través del diseño de cuartel general de cuerpo y el desarrollo de manuales
de sección y escalón sobre C2 en las operaciones.
ALCANCE
El FMI 5-0.1 tiene una introducción y cinco capítulos. Aumenta pero no reemplaza la doctrina de planeamiento
del FM 5-0 y la doctrina de C2 del FM 6-0. Amplía la doctrina de C2 respecto a la toma de decisiones, la
evaluación y el ejercicio del C2 durante la ejecución.
• La introducción se extiende sobre el propósito del manual y resume los cambios doctrinales que contiene.
• El Capítulo 1 habla del concepto operacional del Ejército y describe varios cambios doctrinales clave.
Provee una posición doctrinal sobre cómo afecta el enfoque basado en efectos para las operaciones
conjuntas la conducción de las operaciones por parte de las fuerzas del Ejército.
• El Capítulo 2 provee la doctrina para organizar sistemas de C2 para las operaciones. Proporciona una
taxonomía para la estructura del puesto de mando (CP) y guías generales para el papel y las funciones de
los CP y las células dentro de los CP.
• El Capítulo 3 amplía el proceso de las operaciones. Habla de cómo se integran algunos procesos durante el
planeamiento, la preparación, la ejecución, y las actividades de evaluación de una operación. Refuerza el
papel del comandante en el ejercicio del C2 y el papel del estado mayor en el apoyo al comandante y a los
comandantes subordinados.
• El Capítulo 4 amplía la doctrina para el ejercicio del C2 durante la ejecución establecida en el FM 6-0.
Presenta el proceso rápido de toma de decisiones y sincronización.
• El Capítulo 5 proporciona la doctrina para la evaluación, incluyendo las tácticas, las técnicas, y los
procedimientos para evaluar las operaciones.
• El Apéndice A amplía la doctrina sobre las operaciones del espectro total, incluyendo las consideraciones
de planificación para las operaciones de estabilidad y reconstrucción y las operaciones de apoyo civil.
• El Apéndice B provee la doctrina para preparar la misión y los enunciados de tarea que describan
claramente los efectos previstos por el comandante.
APLICABILIDAD
El FMI 5-0.1 se aplica al cuartel general del Ejército desde el batallón hasta el cuerpo. Se aplica a todos los jefes
del Ejército, especialmente a los adiestradores, educadores, diseñadores de fuerza, y formuladores de doctrina.
El cuartel general del Ejército que sirven de cuartel general para un componente terrestre de las fuerzas conjuntas
o fuerza de tarea conjunta deben referirse a la doctrina, políticas, y reglamentos conjuntos apropiados.
Esta publicación se aplica al Ejército Activo, a la Guardia Nacional del Ejército, y a la Reserva del Ejército de los
14 de marzo de 2008 FMI 5-01, C1 iv

ILE 89-08 (Comprehensive Language Center) iv 07/27/2008
BORRADOR
Prefacio
EE.UU.
DESCRIPCIÓN DE LOS MANUALES DE CAMPAÑA PROVISIONALES

Un FMI es una publicación de la Secretaría del Ejército que proporciona el despacho con prontitud de la doctrina
urgentemente necesaria que el proponente haya aprobado para su uso que pase a través del proceso de desarrollo
estándar. A menos que se abrogue un FMI, la información que difunde se incorpora en un manual de campaña
nuevo o revisado.
INFORMACIÓN ADMINISTRATIVA
Los términos que tienen definiciones conjuntas o del Ejército se identifican tanto en el glosario como en el texto.
El glosario enlista la mayoría de los términos que se emplean en el FMI 5-0.1 y que tienen definiciones conjuntas
o del Ejército. Los términos para los cuales el FMI 5-0.1 establece definiciones se marcan con un asterisco en el
glosario y están impresas en negrita en el texto. Para otras definiciones en el texto, el término se pone en cursiva
y el número del manual de campaña proponente sigue a la definición.
El cuartel general del Comando de adiestramiento y doctrina del Ejército de los EE.UU. es el proponente para
esta publicación. La agencia que lo ha preparado es el Directorio de Doctrinas de Armas Combinadas del Centro
de Armas Combinadas del Ejército de EE.UU. Envíense los comentarios y recomendaciones escritos en el
formulario 2028 de la DA (Secretaría del Ejército) (Cambios recomendados a publicaciones y formularios en
blanco) al comandante del Centro de Armas Combinadas del Ejército de EE.UU. y al Fte. Leavenworth, ATTN
(Atención): ATZL-CD (FMI 5-0.1), 201 Reynolds Avenue, Fte. Leavenworth, KS (Kansas) 66027-2337; por
correo electrónico a leav-cadd-web-cadd@conus.army.mil; o remítanse en un formulario electrónico 2028 de la
DA.
v FMI 5-0.1 14 de marzo de 2008

ILE 89-08 (Comprehensive Language Center) v 07/27/2008
BORRADOR
Introducción
EL PAPEL DE LA DOCTRINA
La doctrina es la expresión concisa de cómo contribuyen las fuerzas del Ejército en las campañas, las operaciones,
las batallas, y los enfrentamientos más importantes. Proporciona un marco de referencia común a todo el Ejército.
Más que establecer un conjunto de reglas rígidas y definitivas, el objetivo de la doctrina es promover la iniciativa y
el pensamiento creativo. La doctrina proporciona un menú de opciones prácticas en basado en la experiencia a
partir del cual los jefes del Ejército puedan crear soluciones para los problemas tácticos.
La doctrina facilita la unidad de esfuerzo proporcionando una filosofía y un lenguaje común. Esta comprensión en
común de cómo combaten las fuerzas del Ejército y los términos doctrinales que se emplean para describir esta
comprensión facilitan la rápida creación de equipos, la adaptación, y la organización de tareas entre unidades y
Soldados. Ayuda a estandarizar las operaciones y ayuda a la listeza estableciendo formas comunes de lograr las
tareas militares. Los tér mino s y gráficos bien establecidos y las prácticas comúnmente aceptadas permiten
que las órdenes sean más breves. También facilitan su rápida producción, difusión, y comprensión.
El Ejército es una organización que aprende. Su doctrina no es estática. Revisa la doctrina de forma constante en
base a un clima de seguridad siempre cambiante y a las lecciones de las operaciones. El FM 1-0 y el FM 3-0 son
los dos manuales de campaña básicos del Ejército. Proveen los principios fundamentales para el empleo del
poderío terrestre. Entre muchas cosas, estos manuales proporcionan la dirección doctrinal central conexa para la
conducción de las operaciones del espectro total.
La revisión de los manuales básicos del Ejército y de varios manuales doctrinales clave ha comenzado con la
publicación de la edición junio de 2005 del FM 1. El FM 1 establece el concepto operacional del Ejército y
perfecciona el principio de las operaciones del espectro total. Además, el Ejército actualmente está revisando los
FM 3-0 y sus dos manuales clave de mando y control (C2), los FM 5-0 y 6-0. Éste esfuerzo es paralelo con las
revisiones de las JP 3-0 y 5-0.
REQUISITOS DOCTRINALES EMERGENTES

Desde la publicación de la edición 2001 del FM 3-0, ha habido cambios significativos en el clima de seguridad
(por ejemplo, la Guerra al terrorismo) y cambios organizativos en el Ejército operacional (la transformación a la
fuerza modular). Las lecciones de las operaciones en curso y las iniciativas de transformación han revelado varios
requerimientos doctrinales, de adiestramiento y de capacitación de jefes. Las necesidades doctrinales incluyen:
• La ampliación de la doctrina de las operaciones del espectro total para describir mejor cómo planear,
preparar, ejecutar y evaluar las operaciones de estabilidad y reconstrucción de forma simultánea con las
operaciones ofensivas y defensivas.
• Describir de mejor manera cómo integrar varios procesos integradores (el proceso de toma de decisiones
militares [MDMP], la localización de blancos, la preparación de inteligencia del campo de batalla, la
sincronización de inteligencia, y la administración de riesgos) entre ellos y durante todo el proceso de las
operaciones.
• Describir mejor los papeles y las funciones de los puestos de mando, las células dentro de los puestos de
mando, y los deberes y las responsabilidades de los oficiales de estado mayor clave.
• Describir la aplicabilidad del concepto de operaciones basadas en efectos/concepto de enfoque basado en
efectos a las operaciones del Ejército.
El proceso deliberado de incorporar estas necesidades en la doctrina se encuentra en marcha con las revisiones de los
FM 3-0, 5-0, y 6-0. Este esfuerzo, sin embargo, tardará hasta dos años en completarse. Supone asegurar que la
doctrina del Ejército se anida con la doctrina conjunta y se coordina con el diseño organizativo, el adiestramiento,
y las iniciativas para la capacitación de jefes. También requiere la aprobación por parte del Ejército, especialmente
la fuerza operacional. Requiere asignación de personal, coordinación, y la solución de diferencias. Sin embargo,
las operaciones en curso y el trabajo continuado en la transformación del Ejército requieren la aplicación inmediata
14 de marzo de 2008 FMI 5-01, C1 vi

ILE 89-08 (Comprehensive Language Center) vi 07/27/2008
BORRADOR
Introducción
de los cambios doctrinales que contiene este FMI.
El FMI 5-0.1 establece la doctrina provisional para aclarar, ampliar o ajustar la doctrina actual relacionada con el
ejercicio del C2 durante las operaciones. La retroinformación de esta doctrina informará el desarrollo ulterior de los
FM 3-0, 5-0, y 6-0 y guiará el desarrollo de los manuales de rama y escalón.
RESUMEN DE LOS CAMBIOS

Los párrafos siguientes resumen los cambios doctrinales que hace este FMI.
TÉRMINOS NUEVOS, MODIFICADOS, Y ABROGADOS

Las tablas introductorias 1 y 2 (abajo) enlistan los cambios a los términos del Ejército que hace este FMI.
Tabla introductoria 1. Nuevos términos del Ejército
Este FMI añade los siguientes términos a la doctrina del Ejército:
• control positivo del Ejército • efecto • función de guerra de

• control de procedimiento del • función de guerra de apoyo protección
Ejército de fuego • conocimiento situacional
• ritmo de batalla • medida de control gráfica • elemento de estado mayor
• junta • función de guerra de • sección de estado mayor
• célula de puesto de mando inteligencia • función de guerra de
• centro • grado de efectividad sostenimiento
• mando y control función de • grado de desempeño • función de guerra
guerra • función de guerra de • grupo de trabajo
• puesto de mando de ingreso movimiento y maniobra
temprano
Tabla introductoria 2. Términos del Ejército modificados y abrogados
Este FMI modifica los siguientes términos del Ejército:

• evaluación • medida de control • monitoreo
• mando • evaluar • proceso de las operaciones
• intención del comandante • línea de operaciones • planeamiento
• visualización del comandante • puesto de mando principal • apreciación corrediza
• grupo de mando • proceso de toma de • puesto de mando táctico
• control decisiones militares
Este FMI abroga los siguientes términos del Ejército:
• sistema operativo del campo • criterios de éxito • sistema operativo de batalla
de batalla de defensa aérea • sistema operativo del campo de movilidad, contramovilidad
• sistema operativo del campo de supervivencia • control positivo*
de batalla • sistema operativo del campo • control de procedimiento*
• sistema operativo del campo de inteligencia de maniobra • apreciación del estado mayor
de batalla de apoyo del • sistema operativo del campo
servicio de combate de batalla
• sistema operativo del campo
de batalla de mando y control
*Las definiciones y términos conjuntos para el control positivo y el control de procedimiento permanecen vigentes.
vii FMI 5-0.1 31 de marzo de 2006

ILE 89-08 (Comprehensive Language Center) vii 07/27/2008
BORRADOR
Introducción
CAMBIOS POR CAPÍTULO

Los párrafos siguientes resumen los cambios doctrinales por capítulo.
Capítulo 1 - Mando y control

El Capítulo 1 hace los cambios siguientes:
• Describe cómo afecta a la doctrina actual de C2 el concepto de operaciones expresado en el FM 1-0 del
Ejército.
• Reemplaza los sistemas operativos del campo de batalla con las funciones de guerra (inteligencia,
movimiento y maniobra, apoyo de fuego, protección, sostenimiento, y mando y control).
• Conserva lo esencial de la potencia de combate pero cambia los elementos de la potencia de combate a
las seis funciones de guerra unidas por el liderazgo.
• Resume cómo las fuerzas conjuntas emplean un enfoque basado en efectos en la realización de las
operaciones conjuntas. Proporciona una guía sobre de qué manera hace impacto esta metodología
conjunta sobre las fuerzas del Ejército, incluyendo la definición del término efecto para el uso del Ejército.
• Refuerza la doctrina del Ejército sobre el comando de misión y las órdenes de la misión, incluyendo el
énfasis del uso del criterio del quién, qué (tarea), dónde, cuándo, y por qué (propósito) del Ejército cuando
se emiten instrucciones a los subordinados para cumplir los objetivos y las misiones.
• Modifica la definición del proceso de toma de decisiones militares prescripta por el FM 5-0 para explicar
la interacción entre el comandante, el estado mayor, y los comandantes subordinados durante la
planificación.
• Modifica la definición del proceso de operaciones prescripto por el FM 6-0 para proveer una definición más
completa del término.
• Modifica la definición de evaluación prescripta por el FM 3-0 para proveer una definición más clara del
término.
• Combina los términos apreciación del estado mayor (FM 5-0) y apreciación corrediza (FM 6-0) en un solo
término: apreciación corrediza. También revé la definición de apreciación corrediza. El cambio enfatiza
que hay solamente un tipo de apreciación ininterrumpida.
• Abroga el término criterios de éxito y añade los términos grado de efectividad y grado de desempeño
para mejorar la doctrina sobre la evaluación.
• Modifica la definición de medida de control y añade el término medida de control gráfica para dar cuenta
de las diversas formas de controles positivos y de procedimiento del Ejército.
• Modifica la definición de visualización del comandante prescripta por el FM 6-0 para proveer una
definición más clara del término.
• Agrega el término conocimiento situacional para explicar en la doctrina un término comúnmente
empleado en todo el Ejército. Dentro de la jerarquía cognitiva, el conocimiento situacional está a nivel
del conocimiento. Los comandantes, jefes, y miembros del estado mayor aplican el juicio al conocimiento
situacional para alcanzar la comprensión de la situación.
• Modifica la definición mando para el Ejército. Ahora la definición incluye el liderazgo.
• Modifica la definición de intención del comandante prescripta en el FM 3-0 para explicar las
consideraciones civiles que pueden formar parte del estado final previsto por el comandante.
• Añade las palabras “del Ejército” a los términos control positivo y control de procedimiento para impedir
la confusión entre los términos mando y control del Ejército y los términos conjuntos que hacen referencia
a los medios para controlar el espacio aéreo. Cambia la definición de control de procedimiento del Ejército
para reflejar el hecho de que la doctrina incluye las tácticas, las técnicas, y los procedimientos.
viii FMI 5-0.1 31 de marzo de 2006

ILE 89-08 (Comprehensive Language Center) viii 07/27/2008
BORRADOR
Introducción
Capítulo 2 - Puestos de mando y operaciones de estado mayor

• Proporciona una taxonomía doctrinal para la organización del CP estableciendo y definiendo los términos
sección de estado mayor, centro, célula de puesto de mando, y elemento de estado mayor. Un centro es
un nodo de C2 similar a un CP pero con un enfoque más restringido. Las células dentro del CP son células
funcionales (inteligencia; movimiento y maniobra; apoyo de fuego; protección; sostenimiento; y mando,
control, comunicaciones, y operaciones de computadora) y células integradoras (operaciones actuales,
operaciones futuras, y planes). Suministra la doctrina para la función general de cada célula funcional e
integradora.
• Retitula la sección de estado mayor G-5/S-5 (jefe auxiliar del estado mayor, política y planificación/oficial
de política y planificación de batallón/brigada del estado mayor), operaciones cívico-militares, a G-5/S-5,
planes, para alinear mejor las estructuras del estado mayor conjunto y del Ejército. La sección de estado
mayor de operaciones cívico-militares es ahora G-9/S-9 (jefe auxiliar del estado mayor, asuntos
civiles/oficial de asuntos civiles del estado mayor). Establece una sección de estado mayor de G-8 (jefe
auxiliar del estado mayor, administración financiera), administración financiera. E l oficial de
administración financiera, anteriormente denominado contralor/oficial de administración de recursos, dirige
la sección de administración financiera.
• A propósito no retitula al coordinador de apoyo de fuego “coordinador de efectos” ni titula a la célula de
apoyo de fuego como “célula de fuego y efectos”. El empleo de estos términos ha aumentado la confusión
en los deberes y las responsabilidades de las células y oficiales de estado mayor, y ha implicado que la
doctrina del Ejército incluye el concepto de operaciones basadas en efectos.
• Acorta la definición de grupo de mando prescripta por el FM 1-02.
• Establece funciones comunes para los CP tácticos y los CP principales.
• Modifica la definición de puesto de mando táctico prescripta por el FM 1-02 eliminando la ubicación del
CP (bien avanzado en el campo de batalla).
• Modifica la definición de puesto de mando principal prescripta por el FM 1-02 para proveer una definición
más exacta del término.
• Define un puesto de mando de ingreso temprano, proporcionando una definición para el término
empleado en el cuartel general de división y cuerpo transformado.
• Establece y define los términos grupo de trabajo y junta. Provee la doctrina sobre los grupos de trabajo
típicos empleados por los comandantes para ejercer el C2.
• Suministra consideraciones de planificación (factores de efectividad y factores de probabilidad de
supervivencia) para organizar los CP para las operaciones.
• Establece y define el término ritmo de batalla para explicar en la doctrina un término comúnmente empleado
en todo el Ejército.
• Modifica el formato del párrafo 5 de la orden de operaciones prescripto por el FM 5-0 para explicar mejor
el empleo del CP.
Capítulo 3 - El ejercicio del mando y control

• Amplía el tratamiento del tema del ejercicio del C2 durante todas las actividades del proceso de las
operaciones. Describe cómo se sincronizan durante todas las operaciones varios procesos integradores (el
MDMP, la localización de blancos, la preparación de inteligencia del campo de batalla, la sincronización de
inteligencia, y la administración de riesgos) y actividades continuadas (la inteligencia, la vigilancia, y las
operaciones de reconocimiento; las operaciones de seguridad; la protección; el enlace y la coordinación; la
administración del terreno; las operaciones de información; y el mando y control del espacio aéreo del
Ejército).
• Establece de forma más precisa los requisitos de sincronización para la planificación y las operaciones
ix FMI 5-0.1 31 de marzo de 2006
ILE 89-08 (Comprehensive Language Center) ix 07/27/2008
BORRADOR
Introducción
actuales del CP y las células de CP.

• Suministra la doctrina en horizontes de tiempo (de corto, mediano y largo alcance) como concepto para
asignar las responsabilidades a los CP y células de CP.
Capítulo 4 - Ejecución
• Amplía sobre el concepto operacional del Ejército establecido en el FM 1. Provee consideraciones para
los comandantes sobre cómo tomar, conservar y explotar la iniciativa durante la ejecución aprovechando
las oportunidades constantemente y contrarrestando las amenazas para lograr el estado final de la
operación.
• Amplía la doctrina sobre la toma de decisiones durante la ejecución descripta en el FM 6-0. Presenta el
proceso rápido de toma de decisiones y sincronización (RDSP), una herramienta disponible para los
jefes cuando el tiempo es breve o es inapropiado llevar a cabo un MDMP completo.
• Proporciona las pautas para la sincronización colaborativa durante la ejecución.
Capítulo 5 - Evaluación
• Amplía la doctrina sobre la evaluación descripta en el FM 6-0.
• Modifica la definición de monitoreo prescripta por el FM 6-0. Amplía la definición para incluir más que la
situación operacional común.
• Suministra técnicas para elaborar grados de desempeño y grados de efectividad.
Apéndice A - Consideraciones para las operaciones de estabilidad y reconstrucción y las

operaciones de apoyo civil
El Apéndice A hace los cambios siguientes:
• Amplía el tratamiento del tema de las operaciones de estabilidad y reconstrucción y las operaciones de
apoyo civil dentro del contexto de las operaciones del espectro total. Aumenta el énfasis sobre el
carácter simultáneo de las operaciones y los efectos complementarios de cada uno sobre los tipos de
operaciones (ofensivas, defensivas, de estabilidad y reconstrucción, y de apoyo civil).
• Amplía el tratamiento doctrinal de las transiciones entre las operaciones y las fases de las operaciones.
Vincula el arte operacional y la ejecución de las transiciones.
• Modifica la definición de líneas de operación prescripta por el FM 3-0 para explicar las líneas lógicas de las
operaciones dentro de la definición.
• Provee una ampliación del tratamiento del tema del uso de líneas lógicas de las operaciones durante el
diseño operacional para apoyar las consideraciones de planificación para las operaciones de estabilidad y
reconstrucción y de apoyo civil.
Apéndice B- Enunciados de la misión y tareas para unidades subordinadas

El Apéndice B refuerza la doctrina sobre el desarrollo de enunciados de la misión y tareas para unidades
subordinadas. Habla del uso del criterio del quién, qué (tarea), cuándo, dónde, y por qué (propósito) para articular
de forma clara los efectos o resultados deseados.
x FMI 5-0.1 31 de marzo de 2006

ILE 89-08 (Comprehensive Language Center) x 07/27/2008
BORRADOR
Capítulo 1
Mando y control
Este capítulo está abrogado. Consúltese el FM 3-0.
14 de marzo de 2008 FMI 5-01, C1 1-1

BORRADOR
intencionalmente.

BORRADOR
Capítulo 2
Puestos de mando y operaciones de estado
mayor
La función principal del estado mayor es ayudar al comandante y a los comandantes

subordinados a ejercer el control. Los comandantes organizan sus sistemas de mando
y control (C2) individuales en puestos de mando (CP). Al hacer esto, los comandantes
dispersan sus estados mayores y capacidades de C2. Esto aumenta las posibilidades
del comandante para ejercer el C2 y hace que el sistema de C2 tenga una mayor
capacidad de supervivencia. Este capítulo comienza identificando secciones de estado
mayor de coordinación, especiales y personales. Después describe cómo organizan los
comandantes sus sistemas de C2 en los CP. Este capítulo proporciona una taxonomía
común para la organización de los CP. Describe las funciones clave de cada tipo de
CP y célula de CP para el Ejército en transformación. Luego, este capítulo provee las
pautas y los principios organizativos. El capítulo concluye con varias tácticas, técnicas
y procedimientos para las operaciones del CP, incluyendo el ritmo de batalla y la
administración del CP. Este capítulo se aplica desde el nivel de batallón hasta el de
cuerpo. Los CP, sin embargo, varían ampliamente según los tipos de unidades y
escalones. Consúltense los manuales de escalón para ver los detalles concretos del
diseño del CP. Este capítulo complementa el material del FM 6-0, párrafos 5-111–5-
115.
ANTECEDENTES
2-1. Los cuarteles generales han existido a lo largo de historia militar como la estructura organizativa a
través de la cual los comandantes ejercen el mando y control (C2). En el siglo XIX, Napoleón reconoció que
un cuartel general que proporcionara la capacidad analítica y de planificación para la campaña era
demasiado grande para emplearlo en la batalla. Ejercitó el C2 a través de una agrupación más pequeña
extraída del cuartel general mayor pero comunicada con el mismo para la coordinación y la planificación.
Para la Segunda Guerra Mundial, la doctrina del Ejército dividió al cuartel general en elementos de
vanguardia y de retaguardia. Según el diseño del Ejército de Excelencia, se estructuran los batallones de
maniobra a través del cuerpo para comandar y controlar las operaciones a través de un grupo de mando y
tres puestos de mando (CP) primarios:
• CP táctico (TAC CP).
• CP principal.
• CP de retaguardia.
2-2. Mientras algunos cuarteles generales aun están según el diseño del Ejército de Excelencia, las
iniciativas de transformación del Ejército han cambiado el concepto de CP de los cuarteles generales. A
los equipos de combate de brigada a través de los cuarteles generales de cuerpo modulares ya no se les
asigna recursos para un CP de retaguardia. Muchas de las funciones del CP de retaguardia se han trasladado a
las unidades subordinadas o incorporadas al CP principal. Además, los papeles, las funciones y las relaciones
entre los CP han cambiado. Este capítulo se concentra en la fuerza modular y describe estos cambios. Las
unidades que no se hayan transformado deben continuar consultando su manual de campaña del escalón
actual correspondiente.
ORGANIZACIÓN DEL ESTADO MAYOR

2-3. Los comandantes no pueden ejercer solos el control excepto en las unidades más simples y pequeñas. La
función principal del estado mayor es la de ayudar al comandante y a los comandantes subordinados a
2-1 FMI 5-0.1 31 de marzo de 2006
BORRADOR
ejercer el control. El control les permite a los comandantes dirigir la ejecución de las operaciones. A
diferencia de las funciones de mando, que se mantienen relativamente similares entre los diferentes
escalones del mando, las funciones de control aumentan su complejidad en cada escalón superior.
2-4. Los estados mayores en cada escalón se estructuran de manera diferente; y sin embargo, todos los
estados mayores son similares. Los estados mayores incluyen un jefe de estado mayor (COS) o un oficial
ejecutivo (XO), y diferentes secciones de estado mayor.
2-5. Una sección de estado mayor es una agrupación de miembros del estado mayor por área de
pericia bajo el mando de un oficial de estado mayor de coordinación, especial, o personal. (Véase la
figura 2-1 de abajo). La cantidad de oficiales de estado mayor de coordinación, especiales y personales y
sus secciones de estado mayor correspondientes varía según los diferentes niveles de mando. El FM 6-0,
apéndices C y D, da detalles de los deberes y las responsabilidades de los oficiales de estado mayor. A
menos que se establezca específicamente en este FMI, el FM 6-0 continúa siendo la fuente doctrinal para
los deberes y las responsabilidades de los oficiales de estado mayor. Los estados mayores se organizan en
base a tres consideraciones:
• La misión.
• Las áreas de pericia.
• Los reglamentos y leyes.
LA MISIÓN
2-6. La misión determina cuáles son las tareas y actividades a cumplir. Estas actividades deciden de qué
manera los comandantes organizan, ajustan, o adaptan sus estados mayores para cumplir la misión. La
misión también determina el tamaño y la composición del estado mayor. Por ejemplo, el cuartel general de
una división podría servir de base para el cuartel general de una fuerza de tarea conjunta. Sobre la base de
los factores de METT-TC (misión, enemigo, terreno y clima, tropas y apoyo disponible, tiempo disponible y
consideraciones civiles), se aumentaría el estado mayor de la división con miembros de estado mayor y
capacidades de C2 adicionales para cumplir la misión.
ÁREAS DE PERICIA
2-7. Sin tener en cuenta la misión, cada comandante divide los deberes y las responsabilidades del estado
mayor con las áreas comunes de pericia. El agrupar de esta manera las actividades relacionadas les da a los
comandantes un grado eficaz de control. También facilita la unificación del esfuerzo del estado mayor. Las
áreas de pericia pueden variar ligeramente, dependiendo del escalón de mando, la misión, y el ambiente. Por
ejemplo, normalmente no hay oficial de administración financiera a nivel de batallón y ciertas unidades
logísticas combinan las áreas de inteligencia y de operaciones.
2-8. Las organizaciones modulares del Ejército han agregado secciones de estado mayor y han cambiado las
áreas de pericia de algunas secciones de estado mayor. Los estados mayores ahora incluyen una sección
separada para los planes (el G-5/S-5) y la administración financiera (el G-8/S-8). Se redesigna la sección de
operaciones cívico-militares como el G-9/S-9. El G-5/S-5 desempeña las funciones relacionadas con la
planificación enlistadas en el FM 6-0, párrafo D-59. El G-8/S-8 desempeña las funciones enlistadas en el
FM 6-0, párrafos D-91 y D-96. El G-9/S-9 desempeña las funciones enlistadas en los párrafos D-71–D-73.
Algunos estados mayores también incluyen una sección de recuperación de personal. Véase el FM 3-50.1,
párrafos 2-22–2-30, para las responsabilidades de esta sección.
REGLAMENTOS Y LEYES
2-9. Los reglamentos y leyes del Ejército establecen relaciones especiales entre ciertos oficiales de estado
mayor y el comandante. Por ejemplo, los AR (Reglamentos del Ejército) 20-1, 27-1, 165-1, y 360-1 exigen
que el inspector general, el auditor de guerra, el capellán, y el oficial de asuntos públicos sean miembros del
estado mayor personal del comandante.
31 de marzo de 2006 FMI 5-0.1 2-2

BORRADOR
2-10. Cada unidad militar tiene un documento de autorización que establece la estructura y los recursos
aprobados de una unidad. Es la norma y la autoridad para las asignaciones de personal y las solicitudes de
equipo. Este documento es la tabla modificada de organización y equipo (MTOE).
2-11. La doctrina y la MTOE de una unidad le proporcionan un punto de partida a los comandantes para
organizar sus estados mayores en los CP. Cada operación es diferente, dependiendo de los factores de
METT-TC. Cuando los comandantes organizan su fuerza para las operaciones, organizan sus sistemas
individuales de C2 para un C2 eficaz.
ORGANIZACIÓN DEL PUESTO DE MANDO

2-12. Un puesto de mando es el cuartel general de una unidad donde el comandante y el estado mayor llevan
a cabo sus actividades (FM 6-0). Los CP son las instalaciones principales que los comandantes emplean para
controlar las operaciones. Cada instalación es un CP, sin que dependa de que el comandante esté presente.
Cuando sea necesario, los comandantes controlan personalmente la batalla desde otras ubicaciones. En
todos los casos, el comandante ejerce el mando solo, ya sea en el CP o en otro lugar.
2-3 FMI 5-0.1 31 de marzo de 2006

BORRADOR
Estado Mayor Personal (Nota 1)
Subcomandante Comandante
Sargento Mayor Inspector General Auditor de Guerra

Oficiales de de Comando del Ejército
Enlace
Comandante del Jefe del Estado Capellán Oficial de Edecanes

cuartel general Mayor Asuntos Públicos
Secretario del
Estado Mayor
General
Estado Mayor de Coordinación
ACOS, G- ACOS, G- ACOS, G- ACOS, G- ACOS, G- ACOS, G- ACOS, G-

1/A G 2 3 4 5 6 7
ACOS, G- ACOS, G-
8 (Nota 2) 9
Oficial de Oficial Estado Mayor Oficial de Oficial de Guerra

Personal Civil Meteorólogo de Transporte Electrónica
Estado Mayor Espacial
Jefe de Sanidad Oficial de Engaño

del Servicio de Militar
Odontología
Coordinador de Oficial de Capitán Oficial
Defensa Antiaérea Neutralización de Preboste
y Antimisiles Material Explosivo
Asesor de Oficial de
Igualdad de Seguridad de
Oportunidades Operaciones
Oficial de Enlace Coordinador de Oficial de
Aéreo Apoyo de Fuego Seguridad
Jefe de Sanidad Oficial de
Operaciones
Psicológicas
Coordinación de Historiador Oficial de
Aviación Operaciones
Espaciales
Oficial Veterinario
Oficial Químico Equipo de Enlace Coordinador de

de Infantería de Operaciones
Marina Especiales
Coordinador de Oficial de Oficial de Enlace

Ingenieros Recuperación de de Movilidad
Personal Aérea
Nota 1: El capellán, el inspector general, el oficial de asuntos públicos, y el capitán oficial preboste son oficiales de estado mayor
personales del comandante. Cuando es necesario, coordinan las acciones a través del oficial de estado mayor de coordinación
correspondiente.
Nota 2: Las líneas punteadas indican la autoridad de coordinación.
ACOS Jefe Auxiliar de G-4 Logística G-7 Operaciones de información

Estado Mayor G-5 Planes G-8 Administración financiera
AG Ayudante General G-6 Mando, control, G-9 Operaciones cívico- militares
G-1 Personal comunicaciones y
G-2 Inteligencia operaciones de
G-3 Operaciones computadoras
31 de marzo de 2006 FMI 5-0.1 2-4

BORRADOR
Figura 2-1. Estructura básica y autoridades de coordinación del estado mayor
2-13. Los comandantes organizan los CP para hacer frente a las situaciones cambiantes y a los requerimientos
de las diferentes operaciones. Los CP ayudan a los comandantes a controlar las operaciones coordinando y
sincronizando las funciones de guerra (las WFF). Las actividades comunes a todos los CP incluyen:
• Mantener las apreciaciones corredizas y la situación operacional común.
• La administración de la información. (Véase el FM 3-0, párrafos 11-28–11-48; el FM 6-0, y el
Apéndice B.)
• Desarrollar y difundir órdenes. (Véase el FM 5-0.)
• Controlar las operaciones. (Véase el Capítulo 4.)
• Evaluar las operaciones. (Véase el Capítulo 5.)
• Coordinar con las unidades superiores, inferiores y adyacentes.
• La administración del CP.
▪ Desplazar.
▪ Proporcionar seguridad.
▪ Organizar para las operaciones.
▪ Mantener la continuidad de las operaciones.
TIPOS DE PUESTOS DE MANDO

2-14. La cantidad y los tipos de CP de un cuartel general en particular varían por escalón. (Véase la Tabla 1-1
de abajo). Esta sección proporciona una definición de cada tipo de CP y describe su propósito principal. El
puesto de mando de ingreso temprano (EECP) no aparece representado en la Tabla 2-1. La división y el cuerpo
pueden formar un EECP ad hoc y temporal en base a los factores de METT-TC. (Véanse los párrafos 2-23–2-
24.)
Tabla 2-1. Diseño del puesto de mando modular por escalón
Comando del
Batallón de armas Equipo de
División Cuerpo componente de
combinadas combate de
servicios del
brigada
Ejército
Grupo de mando Grupo de mando Grupo de mando

Grupo de mando Grupo de mando
móvil móvil móvil
TAC CP Puesto de mando

TAC CP TAC CP TAC CP
(2 por división) operacional
CP principal CP principal CP principal CP principal CP principal

CP de los trenes de
combate
CP de los trenes de
campaña o CP del
área de apoyo
Grupo de mando
2-5 FMI 5-0.1 31 de marzo de 2006
BORRADOR
2-15. El grupo de mando consiste en el comandante y los miembros del estado mayor seleccionados que
acompañan a los comandantes y le permiten ejercer el mando y control fuera del puesto de mando. El
grupo de mando se organiza y equipa para adecuarse a los requisitos de la toma de decisiones y de liderazgo
del comandante al tiempo que garantiza que él o ella puedan cumplir las funciones críticas de C2 en
cualquier lugar del área de operaciones (AO). El grupo de mando está conformado por oficiales de estado
mayor críticos a quienes necesita el comandante para influir directamente en la operación. Normalmente
incluye la capacidad de proporcionar seguridad local y asistencia personal al comandante.
2-16. Los cuarteles generales de división y de cuerpo tienen un grupo de mando móvil (MCG). Los MCG le
permiten a los comandantes ejercer el mando de batalla en movimiento. Incluyen componentes terrestres y
aéreos. El componente terrestre contiene vehículos configurados con pantallas multifuncionales y equipos de
comunicaciones del Sistema de mando de batalla del Ejército. El componente aéreo incluye helicópteros UH-
60A/L equipados con sistemas de información del Sistema Aéreo de Mando y Control del Ejército. El
comandante selecciona a los miembros del MCG en base a los factores de METT-TC.
2-17. Ya sea con base terrestre o aérea, el MCG es muy movible. Permite que los comandantes se trasladen
hasta el punto de la decisión. Los comandantes normalmente colocan su MCG donde puedan observar la
operación decisiva mientras se comunican con toda la fuerza.
Puesto de mando táctico

2-18. El puesto de mando táctico es una instalación de mando y control que contiene una parte
adaptada del cuartel general de una unidad designada para controlar las operaciones actuales. (Esta
definición reemplaza la definición del FM 1-02.). El TAC CP incluye representantes de todas las WFF.
Dependiendo del escalón, los comandantes emplean uno o dos TAC CP. (Cuando se publique, el FMI 3-91
tratará el diseño y empleo de dos TAC CP). Los comandantes pueden emplear el TAC CP para controlar la
ejecución de las tareas separadas, tales como las travesías de ríos. Los TAC CP también pueden controlar una
fuerza de tarea especial.
2-19. El TAC CP es totalmente movible. Como regla, incluye solo los Soldados y el equipo esencial para
controlar las operaciones actuales. El TAC CP depende del CP principal para la planificación, el análisis
detallado y la coordinación. Un subcomandante o el G-3/S-3 (jefe auxiliar del estado mayor,
operaciones/oficial de operaciones del estado mayor) dirige el TAC CP. Los asiste un jefe de operaciones o
S-3 auxiliar (dependiendo del escalón) y un suboficial superior.
2-20. Las funciones normales del TAC CP incluyen las siguientes:
• Controlar las operaciones actuales, incluyendo la resincronización de las fuerzas y las WFF.
• Proveer información para la situación operacional común.
• Monitorear y evaluar el progreso de las operaciones.
• Monitorear y evaluar el progreso de las unidades superiores y adyacentes.
• Llevar a cabo la localización de blancos para las operaciones actuales.
• Llevar a cabo la planificación de corto alcance.
• Proveer datos de entrada para la planificación de operaciones futuras.
• Proveer instalaciones para que el comandante controle las operaciones, emita órdenes, y realice
ensayos.
Puesto de mando principal

2-21. El puesto de mando principal es una instalación de mando y control que contiene la parte del
cuartel general de la unidad en la que la tiene lugar la mayor parte de la planificación, el análisis, y la
coordinación. (Esta definición reemplaza la definición del FM 1-02). El CP principal incluye representantes
de todas las secciones de estado mayor. Es más grande en tamaño y personal y menos móvil que el TAC CP.
El CP principal controla las operaciones actuales cuando el TAC CP no puede hacerlo o no se está
empleando. El COS/XO dirige y proporciona supervisión de estado mayor del CP principal. Le asiste el
31 de marzo de 2006 FMI 5-0.1 2-6

BORRADOR
jefe de operaciones/S-3 auxiliar y un suboficial superior.
2-22. Las funciones normales del CP principal incluyen las siguientes:
• Planear las operaciones futuras.
• Llevar a cabo el análisis detallado.
• Desarrollar inteligencia.
• Llevar a cabo la evaluación de mediano a largo alcance de la conducción general de la operación.
• Realizar la coordinación detallada.
• Evaluar el progreso de las operaciones.
• Evaluar el progreso de las unidades superiores y adyacentes.
• Controlar las operaciones actuales por períodos breves, en base a los factores de METT-TC.
• Proveer instalaciones para que el comandante controle las operaciones, emita órdenes, y realice
ensayos.
Puesto de mando de ingreso temprano

2-23. Un puesto de mando de ingreso temprano es una instalación de mando y control que contiene
partes adaptadas del cuartel general de la unidad para una misión específica durante un período
específico. N ormalmente incluye miembros del puesto de mando táctico y planificadores adicionales,
analistas de inteligencia, oficiales de enlace, y otros según sea necesario. El EECP es un arreglo temporal
de personal y equipo para ayudar al comandante a ejercer el mando y control de un despliegue y de las
operaciones iniciales. No se incluye en las tablas de unidad de organización y equipo y no se supone que sea
una parte permanente de la estructura del CP de la unidad.
2-24. Los comandantes configuran el EECP para desplegarse rápidamente. Normalmente, forman un EECP
alrededor de un TAC CP. Se agregan oficiales de enlace, planificadores, analistas de inteligencia, y otros
desde el CP principal, en base a los factores de METT-TC. El EECP desempeña las funciones principales y
las de los TAC CP hasta que el cuartel general esté en funcionamiento. Un subcomandante, G-3/S-3, jefe de
operaciones/S-3 auxiliar, y un suboficial superior dirigen y proporcionan supervisión de estado mayor de un
EECP.
CENTROS
2-25. Un centro es una instalación de mando y control establecida para un propósito específico. Los
centros son similares a los puestos de mando en lo que respecta a que son instalaciones con miembros de
estado mayor, equipo, y un componente de liderazgo. Sin embargo, los centros tienen un enfoque más
restringido (por ejemplo, el control de movimiento) y normalmente se constituyen alrededor del cuartel
general de una unidad subordinada.
2-26. Los centros son más comunes en los escalones operacionales. (Entre los ejemplos se incluyen el centro
conjunto de interrogatorio y posorientación de la fuerza de tarea conjunta, y el centro de administración de
materiales del teatro de operaciones de un comando del componente de servicios del Ejército). Pero los
comandantes tácticos del Ejército también forman centros. Por ejemplo, los batallones de asuntos civiles
bajo el control operacional de una división normalmente establecen un centro de operaciones cívico-
militares. El centro de operaciones cívico-militares no puede establecerse con un CP de división.
SECCIONES DE ESTADO MAYOR, CÉLULAS DE PUESTO DE MANDO, Y ELEMENTOS DE ESTADO

MAYOR
2-27. Los estados mayores se organizan en secciones de estado mayor por áreas de pericia. (Véase la figura
2-1, página 2-3 de arriba). Los comandantes organizan los CP en células funcionales e integradoras. Estas
células contienen elementos de las secciones de estado mayor.
Secciones de estado mayor

2-7 FMI 5-0.1 31 de marzo de 2006
BORRADOR
2-28. La doctrina y las tablas de organización y equipo asignan partes de cada sección de estado mayor (de
coordinación, especiales, y personales) a los CP y a las células y elementos dentro de los CP. Por ejemplo,
en una división modular, los elementos del G-2 (jefe auxiliar del estado mayor, inteligencia) se asignan al
CP principal y TAC CP. Dentro de cada CP, los elementos del G-2 se distribuyen entre varias células.
2-29. Algunas secciones de estado mayor normalmente no proveen elementos a las células de CP. Un
ejemplo es la sección del inspector general. Otros (por ejemplo las secciones del G-7 (jefe auxiliar del
estado mayor, operaciones de información) y del G-9) funcionan principalmente como secciones de estado
mayor, enviando elementos a las células de CP según sea necesario.
Células de puesto de mando

2-30. Una célula de puesto de mando es una agrupación de personal y equipo por función de guerra o
propósito para facilitar el mando y control durante las operaciones. Hay dos tipos de células de CP:
funcional e integradora. (Véase la figura 2-2 de abajo). Las células funcionales agrupan el personal y equipo
por WFF. Las células integradoras agrupan personal y equipo para integrar las actividades de las células
funcionales. Las células integradoras normalmente se concentran en horizontes de tiempo diferentes. Por
ejemplo, la célula de planes se concentra en el horizonte de tiempo de largo alcance, mientras que la célula
de operaciones actuales se concentra en los horizontes de tiempo de corto alcance. (Los párrafos 3-11–3-25
tratan los horizontes de tiempo).
2-31. Esto no quiere decir que las células funcionales no se integren. La célula de sostenimiento integra
numerosas áreas y servicios logísticos. La célula de apoyo de fuego integra fuegos indirectos del Ejército y
fuegos conjuntos. También integra las contribuciones de todas las WFF para la localización de blancos a
través del grupo de trabajo de localización de blancos. (Los grupos de trabajo se tratan en los párrafos 2-38–
2-42 de abajo). Esta integración, sin embargo, generalmente se concentra en maximizar los efectos de una
sola WFF. Las células integradoras concentran los esfuerzos de las células funcionales en la planificación y
la preparación para una operación general, o en la ejecución de la misma dentro de un horizonte de tiempo.
2-32. Las células funcionales y las células integradoras no son simples secciones de estado mayor. En cierto
sentido, son componentes de estado mayor de armas combinadas. Por ejemplo, en el CP principal de un
cuerpo, el personal de la sección del G-2 a menudo forma elementos de inteligencia, fuegos, operaciones
actuales, y células de planes.
2-33. No todas las células representadas en la figura 2-2 se encuentran en cada CP. El TAC CP de batallón o
de brigada, por ejemplo, generalmente no se divide en células: el TAC CP entero es la célula de operaciones
actuales. Lo conforman representantes de diversas secciones de estado mayor. El TAC CP de cuerpo, por el
contrario, normalmente tiene todas las células enlistadas en la figura 2-2 menos la de planes.
31 de marzo de 2006 FMI 5-0.1 2-8

BORRADOR
Functional Cells Células funcionales
Elements Elementos
Intelligence Inteligencia
Movement and Maneuver Movimiento y maniobra
Fire Support Apoyo de fuego
Protection Protección
Sustainment Sostenimiento
C4 ops Operaciones de C4 (Mando, control,
comunicaciones y computadoras)
Current Operations Operaciones actuales
Future Operations Operaciones futuras
Plans Planes
Integrating Cells Células integradoras
Figura 2-2. Organización del puesto de mando
Elemento de estado mayor

2-34. Un elemento de estado mayor es un componente de una sección de estado mayor o de una célula
de puesto de mando. Las tablas de organización y equipo normalmente especifican la composición del
elemento. Sin embargo, los comandantes pueden modificarlas en base a los factores de METT-TC.
2-35. Las células de CP incluyen elementos de secciones de estado mayor cuyas áreas de pericia afectan el
trabajo de la célula. Usando el ejemplo del párrafo 2-28, a la parte del G-2 asignada a la célula de
operaciones actuales del TAC CP de la división se le llama el “elemento de operaciones actuales del G-2”.
La célula de operaciones actuales contiene numerosos elementos. Éstos pueden incluir elementos de apoyo
de fuego, de mando y control del espacio aéreo del Ejército, de operaciones cívico-militares, y del capitán
oficial preboste.
REUNIONES, GRUPOS DE TRABAJO, Y JUNTAS

2-36. Periódicamente o según sea necesario, se forman agrupaciones ad hoc para solucionar problemas y
coordinar las acciones. Estos grupos incluyen representantes desde dentro o fuera del CP. Su composición
depende del asunto. A estos grupos se les llama reuniones, grupos de trabajo y juntas. Cada uno es una
2-9 FMI 5-0.1 31 de marzo de 2006
BORRADOR
medida de control para regular una acción, proceso, o función específica. (Véase la JP 5-00.2 para las
opciones de diseño de cuartel general de fuerza conjunta. Aborda las juntas, las oficinas y los centros que
utilizan los comandantes de fuerzas conjuntas).
Reuniones
2-37. Las reuniones (a veces llamados corrillos) son asambleas informales que se llevan a cabo para presentar
e intercambiar información. Los jefes de célula de CP y los representantes de sección de estado mayor
mantienen reuniones según sea necesario para sincronizar sus actividades.
Grupos de trabajo
2-38. Un grupo de trabajo es una agrupación provisional de representantes del estado mayor
predeterminados que se reúnen para coordinar y proveer recomendaciones para un propósito o
función en particular. Se puede considerar a algunos grupos de trabajo como células de CP ad hoc. Otros
son foros que se emplean para sincronizar las contribuciones de células múltiples a un proceso. Por ejemplo,
el grupo de trabajo de localización de blancos reúne a los representantes de todas las secciones de estado
mayor que tengan que ver con la localización de blancos. Sincroniza las contribuciones de todo el estado
mayor al trabajo de la célula de apoyo de fuego. También sincroniza los fuegos con las operaciones actuales
y futuras. Los grupos de trabajo pueden tener lugar en una ubicación central, por teleconferencia, por
video teleconferencia, o mediante una combinación de ellas. Se constituyen como sea necesario o cuando
el comandante lo ordene.
2-39. Los grupos de trabajo típicos y la sección de estado mayor o célula principal en el cuartel general de
división y de cuerpo incluyen:
• Sincronización de operaciones (célula de operaciones actuales).
• Planes (célula de planes).
• Localización de blancos (célula de apoyo de fuego).
• Operaciones de información (sección de estado mayor del G-7).
• Inteligencia, vigilancia y reconocimiento (ISR) (célula de operaciones actuales).
• Sincronización de inteligencia (célula de inteligencia).
• Protección (célula de protección).
• Sincronización de logística (célula de sostenimiento).
• Movimientos (célula de sostenimiento).
• Operaciones cívico-militares (sección de estado mayor del G-9).
• Administración de información (célula de C4OPS (operaciones de C4)).
2-40. La cantidad de grupos de trabajo y los temas que ellos abordan dependen de la situación y del escalón.
Por ejemplo, un CP de cuerpo puede constituir grupos de trabajo para abordar las tácticas de artefactos
explosivos improvisados del enemigo o el retorno y la reubicación de refugiados. Los cuarteles generales de
batallón y de brigada normalmente tienen una menor cantidad de grupos de trabajo que los escalones
superiores. Allí, los grupos de trabajo a menudo son menos formales. Los grupos pueden reunirse
diariamente, semanalmente o mensualmente, dependiendo del tema, la situación, y el escalón.
2-41. Los grupos de trabajo forman una parte muy importante del ritmo de batalla del CP. (El ritmo de
batalla se trata en los párrafos 2-89–2-92 de abajo). El COS/XO supervisa el ritmo de batalla y la
programación del grupo de trabajo. Cada reunión o grupo de trabajo debe ser puesto en un orden de sucesión
de manera lógica con la finalidad de que lo producido por un grupo quede disponible como información de
entrada para otro cuando sea necesario. Los COS/los XO equilibran el tiempo necesario para planificar y
hacer preparativos para los grupos de trabajo, y mantener los mismos con otros deberes y responsabilidades
del estado mayor. También revisan críticamente los requisitos de asistencia. Algunas secciones de estado
mayor y células de CP podrían no tener el personal suficiente para asistir a todos los grupos de trabajo. Los
COS y los jefes de célula buscan constantemente maneras de combinar los grupos de trabajo y de eliminar
31 de marzo de 2006 FMI 5-0.1 2-10
BORRADOR
los improductivos. La Figura 2-3 (abajo) indica una muestra de procedimiento operativo normal (PON) para
los grupos de trabajo.
2-42. Los PON de unidad deben abordar lo siguiente para cada grupo de trabajo:
• Propósito.
• Frecuencia.
• Composición (presidente y asistentes).
• Datos de entrada y resultados esperados.
• Orden del día.
Juntas
2-43. Una junta es una agrupación provisional de representantes del estado mayor seleccionados a
quienes se delega autoridad de decisión para un propósito o función en particular. Las juntas son
similares a los grupos de trabajo. Cuando el proceso o la actividad que se está sincronizando requieren
aprobación de mando, la junta es el foro apropiado. Las juntas típicas abordan la localización de blancos,
la planificación, el sostenimiento y el movimiento. Los comandantes determinan los temas que abordan las
juntas y los que se delegan a los grupos de trabajo. Los PON de unidad establecen lo siguiente para cada
junta:
• Propósito.
• Frecuencia.
• Datos de entrada requeridos.
• Resultados esperados.
• Asistentes.
• Orden del día.
Propósito:
• Establecer las políticas, los procedimientos, las prioridades, y la
Propósito/frecuencia dirección general para todos los proyectos de operaciones cívico-militares
(CMO).
• Proporcionar actualización sobre los proyectos de CMO en curso.
• Identificar necesidades dentro del área de operaciones.
• Presentar futuros proyectos sugeridos.
Frecuencia: Semanal.
Presidencia: G-9
Asistentes:
• Representante del batallón de asuntos • Representante de la compañía de

civiles. operaciones psicológicas.
• Planificador del G-2. • Representante de protección de
• Representante de operaciones del G-3. la fuerza/capitán oficial preboste.
• Oficial de enlace de las fuerzas
• Planificador del G-5.
de operaciones especiales.
Composición • Representante del G-7. • Jefe de sanidad.
• Representante del auditor de guerra. • Capellán.
• Planificador de operaciones psicológicas Administrador de proyecto y
• Oficiales de enlace de la nación •
anfitriona. representantes de contratistas.
• Planificador de ingeniería. • Oficiales de enlace de equipo de
combate de brigada y de fuerza
de Infantería de Marina.
Datos de entrada: Resultados:
• Grupo de trabajo de sincronización de • Matriz de estado del proyecto
2-11 FMI 5-0.1 31 de marzo de 2006
BORRADOR
inteligencia. actualizada.
Datos de • Estado de administración del proyecto. • Matriz de proyecto propuesta.
entrada/resultados • Grupo de trabajo de operaciones de • Ajuste del plan de CMO de largo
información (de la semana anterior). alcance.
• Junta la localización de blancos.
• Orden de operación del cuartel general
superior.
• Actualización/evaluación del G-2. • Asuntos del auditor de guerra.
• Actualización de las operaciones. • Debate/asuntos.
Orden del día • Actualización de la percepción pública. • Aprobación del informe de
• Actualización del proyecto de asuntos entrada del grupo de trabajo de
civiles. operaciones de información.
• Actualización del proyecto de ingeniería.
Figura 2-3. PON de muestra para un grupo de trabajo de operaciones cívico-militares de
división
DEBERES Y RESPONSABILIDADES DE LAS CÉLULAS DE PUESTO

DE MANDO
2-44. La doctrina establece los deberes y responsabilidades generales y conexos de los miembros y células
del CP. Los comandantes los definen de forma más detallada para cubrir sus necesidades particulares en sus
PON. El siguiente estudio del tema aborda los deberes y las responsabilidades de cada tipo de célula de CP.
Incluye consideraciones para la asignación del liderazgo y las responsabilidades de supervisión.
CÉLULAS FUNCIONALES
2-45. Las células funcionales se organizan por WFF excepto la célula de mando, control, comunicaciones y
operaciones de computadoras (C4OPS). (Véase la figura 2-2, página 2-7 de arriba). La célula de C4OPS es
diferente a la de C2 WFF (funciones de guerra de mando y control). La de C2 WFF es más amplia,
incluyendo al comandante y al sistema de C2.
Inteligencia
2-46. La célula de inteligencia coordina las actividades y los sistemas que facilitan la comprensión del
enemigo, el terreno, el estado del clima, y las consideraciones civiles. Esto incluye las tareas vinculadas con
la preparación de inteligencia del campo de batalla e ISR. El G-2/S-2 (oficial de inteligencia del estado
mayor) de la unidad lidera esta célula.
Movimiento y maniobra
2-47. La célula de movimiento y maniobra coordina las actividades y los sistemas que movilizan las fuerzas
para conseguir una posición ventajosa en relación al enemigo. Esto incluye las tareas vinculadas con el
empleo de las fuerzas en combinación con el fuego directo o el potencial de fuego (maniobra), la proyección
de fuerza (movimiento), la movilidad, y la contramovilidad. La célula de movimiento y maniobra también
puede constituir la base de la célula de operaciones actuales. El G-3/S-3 de la unidad o un G-3/S-3 suplente
lidera esta célula.
Apoyo de fuego
2-48. La célula de apoyo de fuego coordina las actividades y los sistemas que proporcionan el uso colectivo
y coordinado de los fuegos indirectos del Ejército y de los fuegos conjuntos. Esto incluye las tareas
vinculadas con la localización de blancos y con el proceso de localización de blancos. La célula de apoyo de
fuego integra los fuegos letales y no letales, incluyendo las operaciones de información ofensivas, a través
del proceso de localización de blancos. El coordinador de apoyo de fuego de la unidad lidera esta célula.
31 de marzo de 2006 FMI 5-0.1 2-12

BORRADOR
Protección
2-49. La célula de protección coordina las actividades y los sistemas que mantienen la fuerza. Esto incluye
la protección del personal, los medios físicos, y la información de los Estados Unidos y de los socios
multinacionales. También lleva a cabo las tareas enlistadas en el párrafo 1-28. Los comandantes
normalmente eligen al jefe de esta célula entre el coordinador de defensa antimisiles y antiaérea, el oficial
químico, el coordinador de ingenieros, y el capitán oficial preboste.
Sostenimiento
2-50. La célula de sostenimiento coordina las actividades y los sistemas que proporcionan apoyo y servicios
para garantizar la libertad de acción, extender el alcance operacional, y prolongar la resistencia. Incluye las
tareas enlistadas en el párrafo 1-29. El comandante normalmente elige al jefe de esta célula entre el G-1/S-1
(jefe auxiliar del estado mayor, personal/oficial del estado mayor - Ejército de los EE.UU.), el G-4/S-4 (jefe
auxiliar del estado mayor, logística/oficial de logística del estado mayor), y el G 8 (jefe auxiliar del estado
mayor, administración financiera).
Mando, control, comunicaciones y operaciones de computadoras

2-51. La célula de C4OPS coordina las actividades y los sistemas que proporcionan apoyo a las
comunicaciones ininterrumpidas y seguras. Esto incluye las tareas vinculadas con las operaciones de C4, las
operaciones de red, y el apoyo de los sistemas de información a la administración de información. El G-6/S-
6 (jefe auxiliar del estado mayor, operaciones de red/oficial de operaciones de red del estado mayor) de la
unidad lidera esta célula.
CÉLULAS INTEGRADORAS
2-52. Las células integradoras agrupan personal y equipo para integrar las actividades de las células
funcionales. Los CP normalmente incluyen células de operaciones actuales, de operaciones futuras
(FUOPS), y de planes. La célula de planes normalmente se encuentra en el CP principal. Las células de
operaciones actuales y de FUOPS normalmente se encuentran en el TAC CP.
Operaciones actuales
2-53. La célula de operaciones actuales es la responsable de la evaluación de la situación actual mientras
regula las fuerzas y las WFF de acuerdo a la intención del comandante. Normalmente, todas las secciones de
estado mayor se encuentran representadas en la célula de operaciones actuales. El G-3/S-3 de la unidad, con
el apoyo del jefe de operaciones o de un S-3 auxiliar, lidera esta célula. Los miembros de la célula de
movimiento y maniobra normalmente también son miembros de la célula de operaciones actuales.
2-54. Los representantes del estado mayor en la célula de operaciones actuales asisten de forma activa a las
unidades subordinadas. Les proporcionan información, sincronizan sus actividades, y coordinan sus
solicitudes de apoyo. La célula de operaciones actuales soluciona los problemas y actúa dentro de la
autoridad que le ha delegado el comandante. También lleva a cabo la planificación de corto alcance
empleando el proceso de toma de decisiones militares (MDMP) en un ambiente limitado en el tiempo o
toma las decisiones y resincroniza las operaciones como lo describe el capítulo 4.
Operaciones futuras
2-55. La célula de FUOPS es la responsable de planear y evaluar las operaciones para el horizonte de tiempo
de mediano alcance. Esto incluye la preparación de operaciones derivadas. Los comandos del componente
de servicios de cuerpo y de Ejército tienen célula de FUOPS. A los cuarteles generales de batallón a división
no se les asignan recursos para una; y las células de planes y de operaciones actuales comparten su
responsabilidad. La célula de FUOPS emplea el MDMP o el MDMP en un ambiente limitado en el tiempo
para desarrollar los planes y las órdenes. La célula consta de un grupo de planificadores, que es el núcleo
principal, liderados por el G-3 suplente (jefe de operaciones futuras). Todas las secciones de estado mayor
2-13 FMI 5-0.1 31 de marzo de 2006

BORRADOR
asisten según sea necesario.
Planes
2-56. La célula de planes es la responsable de planear las operaciones para los horizontes de tiempo de
mediano a largo alcance. Desarrolla los planes, las órdenes, las operaciones derivadas, y las
complementarias. Esta célula también es responsable de la evaluación de largo alcance del progreso de la
operación. Consta de un grupo de planificadores y analistas, que es el núcleo principal, liderados por el G-
5/S-5. Todas las secciones de estado mayor asisten según sea necesario.
CONSIDERACIONES SOBRE LA ORGANIZACIÓN DEL PUESTO DE

MANDO
2-57. Las consideraciones de planificación para la organización del CP se pueden clasificar en:
• Las que contribuyen a la eficacia.
• Las que contribuyen a la capacidad de supervivencia.
En muchos casos estos factores obran unos en contra de los otros; y por lo tanto, ninguno se puede optimizar.
Se hacen concesiones mutuas para equilibrar de manera aceptable la capacidad de supervivencia y la eficacia.
FACTORES DE EFICACIA
2-58. La plana mayor y el equipo del CP se organizan para facilitar la coordinación, el intercambio
fluido de información, y la rápida toma de decisiones. Los CP deben poder comunicarse de forma eficaz
con todas las unidades subordinadas. Están organizados para desplegarse rápidamente por todo el AO de
la unidad. Cinco factores contribuyen a la eficacia del CP: el diseño, la estandarización, la continuidad, la
desplegabilidad, y la capacidad y alcance.
El diseño del puesto de mando y la fusión de los esfuerzos de mando y estado mayor
2-59. Muchas consideraciones de diseño afectan la eficacia del CP. Al mínimo, las células de CP y los
elementos de estado mayor deben estar en posición de facilitar la comunicación y la coordinación. Otras
consideraciones de diseño incluyen:
• Comodidad para el flujo de información.
• Interfaz de usuario con los sistemas de comunicaciones.
• El posicionamiento de visualizaciones de información para usarlas con comodidad.
• La integración de la información complementaria en mapas y visualizaciones.
• Un espacio de trabajo adecuado para el estado mayor y el comandante.
• Comodidad de desplazamiento (instalación, desarmado y movilidad).
2-60. Los CP bien diseñados integran los esfuerzos de mando y estado mayor. Cumplir con este requisito
requiere confrontar la asignación de personal, el equipo, los sistemas de información y los procedimientos del
CP con su disposición interna y sus utilidades. Organizar el CP en células funcionales e integradoras
promueve la eficiencia y la coordinación.
Estandarización
2-61. La estandarización incrementa la eficiencia y facilita el adiestramiento del personal del CP. Los
comandantes desarrollan PON detallados para todos los aspectos de las operaciones del CP durante todas las
actividades del proceso de las operaciones. La estandarización de la disposición de los CP, de los ejercicios
de combate, y de los procedimientos de información incrementa la eficiencia. Estos PON se deben seguir y
rever durante todo el adiestramiento. El uso de los procedimientos estandarizados se debe reforzar
constantemente, hacer esto hace que muchos procesos de C2 sean rutinarios. Los estados mayores entonces
los ejecutan de manera eficaz en los momentos apremiantes y estresantes.
31 de marzo de 2006 FMI 5-0.1 2-14
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Continuidad
2-62. Los CP ejercen el C2 de manera constante durante períodos largos. Deben estar dotados de personal,
equipados y organizados para controlar las operaciones sin interrupciones por parte de los enemigos, las
condiciones ambientales, ni por acciones.
2-63. El personal, sistemas de información, y equipo del CP, deben poder soportar operaciones de 24 horas.
Sin embargo, no es necesario duplicar cada miembro del estado mayor dentro del CP. Los comandantes
consideran cuidadosamente el papel y las funciones principales que se le atribuyen a cada CP y le asignan
recursos en consecuencia. Los PON internos de los CP deberían abordar los turnos, los planes de descanso,
y demás actividades del CP que sean importantes para operar de forma continua. Los jefes deberían hacer
cumplir estas disposiciones.
2-64. Los PON deberían encargarse de proporcionar continuidad de C2 cuando se pierda la comunicación
con el comandante, los subordinados, y/o un CP en particular. Mantener la continuidad de C2 durante el
desplazamiento o una pérdida catastrófica requiere la designación de CP alternos y procedimientos para
pasar el control entre ellos. La continuidad de mando exige que los comandantes designen segundos al
mando y los mantengan informados de todas las decisiones críticas. Los oficiales de estado mayor
principales también deberían designar alternos.
Desplegabilidad
2-65. Los CP deben desplegarse de manera eficiente y moverse dentro del AO como la situación lo requiera.
Determinar las capacidades, el tamaño, y la secuencia de los CP en el flujo del despliegue requiere una
consideración cuidadosa. Los elementos modulares del CP se pueden configurar como un EECP en base a la
situación. Los comandantes pueden agregar o restar elementos al EECP como lo requiera la situación. El
tamaño del CP afecta directamente el despliegue y el empleo.
Capacidad y alcance
2-66. Los CP deberían organizarse para manejar la información necesaria para funcionar eficazmente. La
capacidad para llevar a cabo (planear, preparar, ejecutar y evaluar constantemente) operaciones tiene que ver
tanto con la asignación de personal como con los sistemas de información, y a s í también la posibilidad de
manejar la información relevante. El personal del CP debe tener la destreza técnica y táctica necesaria. Los
CP deben poder comunicarse con todos los cuarteles generales superiores e inferiores, incluyendo los de
fuera del AO de la fuerza.
FACTORES DE PROBABILIDAD DE SUPERVIVENCIA
2-67. La supervivencia del CP es vital para el éxito de la misión. La supervivencia a menudo se obtiene al
precio de la eficacia. Los CP tienen que mantenerse pequeños y muy móviles. Deberían poder operar en
movimiento o dispersarse en células. Estas capacidades aumentan la probabilidad de supervivencia de los
CP. La mayoría de los CP son fácilmente adquiridos y localizados como blanco cuando se encuentran
concentrados. Sin embargo, es difícil mantener un esfuerzo de estado mayor coordinado cuando los CP se
encuentran dispersos.
2-68. Los detalles del sistema de C2 de un comandante dependen del nivel y del carácter del mando. Sin
embargo, las siguientes consideraciones de probabilidades de supervivencia son útiles cuando se desarrollan
los PON de C2 y se organiza el cuartel general en CP para las operaciones.
Dispersión
2-69. La dispersión de los CP aumenta la probabilidad de supervivencia. Los comandantes ponen un mínimo
de recursos en la vanguardia y mantienen las instalaciones más elaboradas en la retaguardia. Esto hace que
sea más difícil para los enemigos encontrarlas y atacarlas. También reduce los requerimientos de apoyo y de
seguridad en la vanguardia. La mayor parte del estado mayor reside en el CP principal; el TAC CP contiene
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BORRADOR
solamente el estado mayor y el equipo esencial para controlar las operaciones actuales. Los comandantes
también dispersan y afianzan los componentes del CP.
Tamaño
2-70. El tamaño del CP afecta su desplegabilidad, movilidad y probabilidad de supervivencia. Los CP
grandes facilitan la coordinación cara a cara. Sin embargo, son vulnerables a múltiples medios de adquisición
y ataque. Los CP más pequeños pueden ser más fáciles de esconder pero son incapaces de controlar todos los
elementos de fuerza. La clave está en lograr el equilibrio correcto para proporcionar una organización
receptiva, y aun así sea ágil. Por ejemplo, los comandantes requieren información para las decisiones; no
necesitan que todos los expertos en la materia estén a su lado. Los comandantes identifican los elementos
necesarios y eliminan los innecesarios.
Exceso
2-71. Reducir el tamaño del CP reduce la firma y aumenta la desplegabilidad y la movilidad. Sin embargo,
se requiere cierto exceso de personal y equipo para las operaciones continuas. Inevitablemente, algunos
medios de C2 se pierden o fallan bajo el estrés en combate. El exceso permite que los CP continúen
funcionando cuando eso ocurre.
Movilidad
2-72. La movilidad del CP es importante, especialmente en los escalones inferiores. Los CP de escalones
inferiores y los que se emplean en la vanguardia en la zona de combate puede necesitar movilizarse a
menudo y de forma rápida. Un tamaño pequeño y una planificación de transporte cuidadosa le permiten a
los CP desplazarse rápidamente.
OPERACIONES DEL PUESTO DE MANDO

2-73. El proceso de las operaciones es dinámico y todas sus actividades tienen lugar constantemente. Sin
embargo, los comandantes deben establecer un patrón constante para este proceso durante todo el mando.
Emplean las siguientes medidas de control para hacerlo: los PON, los planes y las órdenes, y el ritmo de
batalla.
LOS PON DE MANDO Y CONTROL

2-74. Los PON de mando y control incrementan la eficacia del C2. Estos PON sirven dos propósitos.
Primero, los PON internos estandarizan las operaciones internas de cada CP. Segundo, los PON externos
desarrollados para la totalidad de la fuerza estandarizan las interacciones entre los CP y entre las unidades
subordinadas y los CP. Para que los PON sean eficaces, todos deben conocer sus disposiciones y adiestrarse
en sus normas.
Requisitos de PON internos

2-75. Cada CP debe tener PON que aborden lo siguiente:
• Organización y configuración.
• Asignación de personal y turnos.
• Operaciones continuas, incluyendo los planes de alimentación y de sueño.
• Seguridad física y defensa.
• Prioridades de trabajo.
• Planes de carga y listas de verificación de equipo.
• Procedimientos de producción y difusión de órdenes.
• Mantenimiento de diarios y registros.
31 de marzo de 2006 FMI 5-0.1 2-16

BORRADOR
• Mantenimiento de equipos y vehículos.
Orientaciones de cambio de turno

2-76. Durante las operaciones continuas, los CP normalmente funcionan en turnos. Para garantizar la
continuidad de las operaciones, los estados mayores llevan a cabo una sesión de orientación en los cambios
de turno. Dependiendo de la situación, esta podría ser formal o informal e incluir a todo el estado mayor o a
miembros seleccionados. Normalmente se realiza cara a cara entre los jefes clave del CP. El COS/XO
supervisa la sesión de orientación, en la cual los participantes informan sobre sus áreas de pericia. El
propósito de la sesión de orientación es informar al turno entrante sobre:
• El estado actual de la unidad.
• Las actividades significativas que tuvieron lugar durante el turno previo.
• Las decisiones y los eventos significativos previstos durante el próximo turno.
El comandante puede estar presente, y esto puede cambiar el enfoque de la sesión de orientación. Si el
comandante emite directrices o toma una decisión, puede ser necesaria la emisión de una orden parcial.
2-77. El formato y el énfasis de las orientaciones de cambio de turno varían según la situación. Por ejemplo,
el formato para una fuerza de apoyo a las autoridades civiles en una zona de desastre es diferente al formato
para una fuerza que lleva a cabo operaciones ofensivas en el extranjero. Para facilitar una orientación de
cambio de turno rápida pero eficaz, los PON de la unidad deberían contener su formato y secuencia. (Véase
la figura 2-4 de abajo.)
La misión actual y la intención del comandante (COS/XO).

Situación del enemigo (G-2/S-2).
• Acciones significativas del enemigo durante el último turno.
• Situación actual del enemigo y cambios en los cursos de acción más probables del enemigo.
• Cambios en los requerimientos prioritarios de inteligencia (los PIR).
• Actualización meteorológica y de visibilidad limitada.
• Cambios en las prioridades de recopilación y actualizaciones al plan de sincronización de inteligencia.
• Disposición y estado de las unidades de inteligencia, vigilancia y reconocimiento (ISR), y de las
capacidades seleccionadas.
Situación civil (G-9/S-9).
• Acciones significativas por parte de la población durante el último turno.
• Situación civil actual.
• Disposición y estado de las unidades y capacidades de asuntos civiles.
• Actividades significativas que involucren a la población previstas durante el próximo turno.
Situación amiga (G-3/S-3).
• Acciones amigas significativas durante el último turno.
• Disposición y estado de las unidades subordinadas.
• Disposición y estado de las unidades superiores y adyacentes.
• Cambios principales a la organización de la tarea y las tareas para las unidades subordinadas que
tuvieron lugar durante el último turno.
• Respuestas a la información esencial requerida por el comandante (la CCIR) y cambios en la CCIR.
• Los cambios al plan de ISR.
• Disposición y estado de las unidades y capacidades de ISR seleccionadas.
• Respuestas a los requisitos de información de fuerzas amigas (los FFIR) y cambios en los FFIR.
• Actividades y decisiones significativas programadas para el próximo turno (revisión de la matriz
sustentadora de decisiones).
• Requisitos de planificación previstos.
Resúmenes de apreciación corrediza por función de guerra y
sección de estado mayor.
Los informadores incluyen:
• Coordinador de apoyo de fuego • Oficial químico.
2-17 FMI 5-0.1 31 de marzo de 2006
BORRADOR
• Oficial de enlace aéreo. • Capitán oficial preboste.
• Coordinador de aviación. • G-1/S-1.
• Coordinador de defensa antimisiles y antiaérea. • Jefe de sanidad.
• G-7/S-7 (oficial de operaciones de información • G-4/S-4.
del estado mayor). • G-6/S-6.
• Coordinador de ingenieros.
Las sesiones de orientación incluyen:
• Cualquier actividad significativa que tuviera lugar durante el último turno.
• Disposición y estado de las unidades dentro de su área de pericia.
• Cualquier cambio que tenga implicaciones para todo el estado mayor (por ejemplo: “el
cuartel general superior cambió la cantidad de abastecimientos controlados por 120 mm HE,
así que eso significa...”).
• Actividades próximas y cambios previstos durante el próximo turno.
Operaciones y administración del CP (comandante del cuartel general o suboficial de

operaciones superior).
• Asuntos logísticos del CP. • Plan de desplazamiento y nuevas
• Seguridad del CP. ubicaciones propuestas del CP.
• Prioridad de trabajo
Orientación del COS/XO para el próximo turno, incluyendo las prioridades del estado mayor y los
cambios al ritmo de batalla.
Figura 2-4. Ejemplo de orientación de cambio de turno
2-78. La orientación de cambio de turno proporciona un mecanismo para el intercambio de información

formal y periódico entre los miembros del CP. Sin embargo, los miembros del CP comparten información
durante todo el turno. Coordinan las actividades y se informan unos a otros de manera constante. La
información que responde a una CCIR y la información excepcional se entregan al comandante
inmediatamente. (Véase el FM 6-0, párrafos B-60–B-62, para el tratamiento de la información excepcional).
La información que responde a un PIR o FFIR se encamina al oficial de estado mayor de coordinación
correspondiente. La información que potencialmente pueda afectar a toda la fuerza se difunde al
comandante, al cuartel general superior, y a las unidades subordinadas cuando la situación lo determine. La
comprensión de la situación para los miembros del CP incluye el conocimiento de quién necesita qué
información relevante y por qué la necesita. Los miembros del CP ejercen la iniciativa de los subordinados
cuando garantizan que la información relevante llegue a las personas que la necesitan.
Ejercicios de combate del puesto de mando

2-79. Cada CP requiere que los procedimientos hagan frente a una variedad de situaciones. Las acciones
específicas que inicia un CP deberían definirse en sus PON y ensayarse durante el adiestramiento y las
operaciones. Los ejercicios de combate típicos del CP incluyen:
• Reaccionar a un ataque aéreo.
• Reaccionar a un ataque terrestre.
• Reaccionar a un ataque químico.
• Reaccionar al fuego indirecto.
• Reaccionar frente a la interferencia o a la sospecha de compromiso de las comunicaciones.
• Ejecutar blancos fugaces.
• Ejecutar un apoyo aéreo cercano o una misión de fuegos conjuntos.
• Reaccionar frente a un incidente de bajas masivas.
• Reaccionar frente a un motín o incidente civil.
• Reaccionar frente a daños colaterales importantes.
31 de marzo de 2006 FMI 5-0.1 2-18
BORRADOR
• Reaccionar frente a un incidente de información errónea.
Requisitos de PON externos

2-80. También son necesarios procedimientos para la forma en que interactúan los CP entre sí y cómo
interactúan las unidades subordinadas con los CP. Las áreas clave incluyen:
• Informes y relaciones estandarizados.
• Orientación de actualización y evaluación de la operación.
• Procedimientos para la transferencia del control de las operaciones entre los CP.
Informes y relaciones
2-81. El sistema de informes de las unidades facilita el intercambio de información oportuno y eficaz entre
los CP y los cuarteles generales superiores, inferiores y adyacentes. Un PON establecido para los informes y
relaciones es clave para la eficacia de la administración de información. Estos PON incluyen:
• Quién debe presentar cada informe.
• La frecuencia y el tiempo en que los informes se deben presentar.
• El receptor de cada informe.
Los cambios a los PON de la unidad que involucren informes normalmente se reflejan en el plan de
administración de información de comando. Éste normalmente es un plan autónomo y no parte de una orden
de operaciones.
Orientación de actualización y evaluación de la operación

2-82. La orientación de actualización y evaluación de la operación puede tener lugar diariamente o en
cualquier momento en que el comandante la pida. Es similar en su contenido a la orientación de cambio de
turno, pero tiene un auditorio diferente. Lo presenta el estado mayor al comandante y a los comandantes
subordinados. Su propósito es proporcionarle a todo el personal clave un conocimiento situacional común.
A menudo los comandantes piden esta sesión de orientación poco antes del comienzo de una operación para
resumir los cambios realizados durante la preparación, incluyendo los cambios que resulten de los esfuerzos
de ISR.
2-83. Durante la sesión de orientación, las secciones de estado mayor presentan sus apreciaciones
corredizas. Los comandantes subordinados informan su situación actual y las actividades planeadas. Esta
sesión de orientación rara vez se lleva a cabo cara a cara. Se emplean diferentes medios de
comunicación; entre otros, la comunicación de voz por FM (frecuencia modulada), la llamada en
conferencia de nodo de red conjunta, y la video teleconferencia. Participan todos los CP y los comandantes
subordinados. La sesión de orientación sigue una secuencia y formato especificado por el PON. Eso hace
que las transmisiones sean breves, garantiza la integridad, y facilita tomar apuntes. Esta sesión de
orientación normalmente tiene un formato similar a una orientación de cambio de turno. Sin embargo, omite
la información administrativa del CP e incluye las presentaciones por parte de los comandantes
subordinados en una secuencia establecida.
Transferencia del control de las operaciones entre puestos de mando

2-84. El uso y empleo de los CP son decisiones importantes que se reflejan en la orden de operaciones. A
menudo, un CP en particular puede controlar parte de la operación o controlar la operación por una vez
específica. La transferencia eficaz del control entre los CP requiere que se comprenda bien el PON.
2-85. Mientras todos los CP tienen alguna posibilidad de llevar a cabo C2 en movimiento, pierden muchas
capacidades que tienen cuando se encuentran fijos. Por lo tanto, los CP normalmente controlan las
operaciones desde una ubicación invariable. Durante los movimientos, las responsabilidades de control se
transfieren a otro CP. La transferencia del control requiere notificar a los subordinados y muchos cambios en
las operaciones de red para encaminar la información al nuevo CP de control. Los PON establecen estos
2-19 FMI 5-0.1 31 de marzo de 2006
BORRADOR
requisitos para minimizar las interrupciones cuando se transfiere el control.
Establecimiento de la ubicación y las responsabilidades del puesto de mando

2-86. Cuando planean las operaciones, los estados mayores desarrollan un plan de C2 que aborda la
posición inicial y subsiguiente de cada CP. El plan también incluye la composición del grupo de mando y
cómo planea emplearlo el comandante. El plan de C2 determina qué CP controla las partes específicas de la
operación. Esto es especialmente importante para las divisiones modulares, que tienen dos TAC CP.
2-87. El plan de C2 se publica en el párrafo 5 de la orden de operaciones. No se tratan las áreas del PON de
la unidad que no han cambiado.
2-88. Este FMI modifica el párrafo 5 de la orden de operaciones para explicar mejor los requisitos anteriores.
La Figura 2-5, página 2-18 (abajo), muestra el formato revisado para el párrafo 5.
Ritmo de batalla
2-89. Una medida de control clave que usan los comandantes para establecer el patrón de operaciones del
CP es el ritmo de batalla de una unidad. El ritmo de batalla es el establecimiento del orden de sucesión de
las actividades de mando y control estandarizadas dentro del cuartel general y a través de toda la
fuerza para facilitar un mando y control eficaz. Los COS generalmente controlan el ritmo de batalla.
2-90. El ritmo de batalla establece el tiempo, la frecuencia, y el tipo de las reuniones, los grupos de trabajo,
las juntas y otros eventos, y quienes asisten a ellos. Los informes, las sesiones de orientación, las reuniones
y los grupos de trabajo requieren todos información de entrada y preparación. Además, los resultados de
ciertos grupos de trabajo son información de entrada para otros grupos de trabajo. El ritmo de batalla
justifica tales requisitos. Los oficiales de estado mayor y las unidades subordinadas necesitan un programa
para prepararse para cada evento de C2.
2-91. El ritmo de batalla cambia a medida que progresan las operaciones. Por ejemplo, a comienzos de la
operación el comandante puede requerir un informe de actualización de planes todas las mañanas. A
medida que cambia la situación, el comandante puede requerir dicha actualización solo cada tres días.
Muchos factores ayudan a determinar el ritmo de batalla de la unidad. Algunos de estos factores son la
destreza del estado mayor, el ritmo de batalla de los cuarteles generales superiores, y la misión actual.
5. Mando y control.
a. Mando.
(1) Ubicación del comandante. (Establézcase dónde planea estar el comandante, incluyendo la
ubicación del grupo de mando móvil. Si la operación es de fases múltiples, establézcase la ubicación
del comandante en cada fase).
(2) Sucesión del mando. (Establézcase la sucesión del mando, si no la cubre el PON de la
unidad).
(3) Instrucciones especiales para los subcomandantes. (Especifíquense las responsabilidades
de los subcomandantes y de los CP vinculados, en cada fase de ser necesario).
b. Control.
(1) Plan del empleo del CP. (Establézcase la ubicación de cada CP y cómo se usará cada CP.
Establézcase cuál CP es el CP de control principal para la operación. Si la operación es de fases
múltiples, establézcase este plan por cada fase).
(2) Instrucciones especiales para los CP. (Establézcanse las tareas especiales o las instrucciones
adicionales para cada CP que no se detallen en otro lugar. Éstas podrían incluir el movimiento de
oficiales de estado mayor clave entre los CP y el movimiento de células funcionales. Hágase una lista
de ellas por fase de ser necesario).
(3) Requisitos de enlace. (Suminístrese instrucción para el enlace a los comandos superiores,
inferiores y adyacentes).
c. Operaciones de C4 (Véase el Anexo H).
31 de marzo de 2006 FMI 5-0.1 2-20
BORRADOR
(1) Operaciones de red. (Inclúyanse los procedimientos de control de red para la administración y el
manejo de la red).
(2) Instrucciones de operación de transmisiones. (SOI actuales vigentes).
(3) Procedimientos de administración de información. (Requisitos especiales según el plan de
administración de información de mando).
(4) Instrucciones de reconocimiento e identificación. (Instrucciones especiales que no se incluyan en
el PON, señales de identificación amigas, marcaciones de vehículos, etc.).
Figura 2-5. Formato para la orden de operaciones, párrafo 5
2-92. El ritmo de batalla debe permanecer flexible. Algunas misiones requieren más tiempo y esfuerzo para
su planeamiento y preparación que otras. Además, el ritmo de batalla no debe impedirle a los comandantes
aprovechar las oportunidades. En una operación de estabilidad prolongada, el ritmo de batalla de una
división puede asemejarse en algo a la figura 2-6 (abajo). En una operación ofensiva o defensiva de
desarrollo rápido, el ritmo de batalla de la división sería bastante diferente.
0700--Orientación de cambio de turno (jefe de estado mayor/miembros de CP).

0800--Orientación de actualización y evaluación de la operación (comandante, estado mayor, comandantes
subordinados).
0900--Actualización de planes del G-5 (jefe de estado mayor y célula de planes).
1000--Llamada en conferencia de sincronización logística.
1100--Reunión de sincronización de movimiento.
1300--Reunión de sincronización de la operación (G-3, jefe de operaciones, y jefes de sección y célula).
1700--Orientación de cuerpo de actualización y evaluación de la operación.
1900--Orientación de cambio de turno (jefe de estado mayor/miembros de CP).
2000--Grupos de trabajo.
• Grupo de trabajo interagencial (lunes).
• Grupo de trabajo de localización de blancos (martes, jueves, sábado).
• Grupo de trabajo de operaciones de información (miércoles).
• Grupo de trabajo de operaciones cívico-militares (viernes).
• Grupo de trabajo de evaluación (domingo).
Figura 2-6. Ejemplo de ritmo de batalla para las operaciones de estabilidad
2-21 FMI 5-0.1 31 de marzo de 2006

BORRADOR
Capítulo 3
Ejercicio del mando y control
Este capítulo está abrogado. Consúltese el FM 3-0.
14 de marzo de 2008 FMI 5-0.1, C1 3-1

BORRADOR
intencionalmente.

BORRADOR
Capítulo 4
Ejecución
El FM 6-0 provee principios y un marco para el ejercicio del mando y control durante
la ejecución. Este capítulo se explaya sobre esa doctrina. Habla de cómo los
comandantes toman, conservan y explotan la iniciativa durante la ejecución
aprovechando las oportunidades constantemente y contrarrestando las amenazas para
lograr de mejor manera el estado final de la operación. Trata el carácter de la toma de
decisiones en la ejecución y presenta el proceso rápido de toma de decisiones y
sincronización. El proceso rápido de toma de decisiones y sincronización es una
herramienta que emplean los comandantes, los demás jefes, y el estado mayor para
tomar decisiones y resincronizar rápidamente las fuerzas y las funciones de guerra
durante la ejecución.
INTRODUCCIÓN
4-1. La ejecución es poner un plan en acción mediante la aplicación de la potencia de combate para cumplir
la misión y el empleo de la comprensión de la situación para evaluar el progreso y tomar decisiones de
ejecución y ajuste (FM 6-0). Esta definición se aplica a cualquier combinación de operaciones ofensivas,
defensivas, de estabilidad y reconstrucción, y de apoyo civil a lo largo de una operación. La doctrina para la
ejecución también apoya el concepto operacional del Ejército de tomar, conservar y explotar la iniciativa
con velocidad, ataque repentino, sorpresa, profundidad, simultaneidad y resistencia. (Véase el FM 1,
capítulo 3).
TOMAR, RETENER Y EXPLOTAR LA INICIATIVA

4-2. Los planes y las órdenes de la operación incluyen el concepto operacional del Ejército determinando
cómo se tomará y conservará la iniciativa. Lo hacen proveyendo instrucciones sobre como sincronizar las
funciones de guerra (las WFF) y asignar tareas a las unidades subordinadas. Sin embargo, una orden sola no
toma ni conserva la iniciativa, y no hablemos de explotarla. Tomar, conservar y explotar totalmente la
iniciativa depende de que los comandantes hagan lo siguiente:
• Emprendan la acción.
• Creen y aprovechen las oportunidades.
• Evalúen la situación constantemente y corran riesgos calculados.
• Apliquen tácticas acertadas.
• Empleen capacidades conjuntas.
Las oportunidades son los eventos o las condiciones que brindan mejores maneras de alcanzar el éxito. Sin
embargo, cada oportunidad para un éxito mayor acarrea algunos elementos de riesgo, al menos solo el de
desincronizar la operación temporalmente. Por lo tanto, la ejecución requiere ajustar y resincronizar las
operaciones para hacer frente a las condiciones cambiantes. Hacer esto les permite a los comandantes tomar,
conservar y explotar la iniciativa. (El FM 6-0, párrafo 2-94, aborda los riesgos calculados).
4-3. La ejecución también exige que los comandantes desarrollen y mantengan el ímpetu. Los comandantes y
estados mayores logran esto evaluando y sincronizando las operaciones de manera continua. Los
comandantes desarrollan y mantienen el ímpetu presionando al enemigo constantemente. Controlan el tiempo
operacional para plantearle nuevos problemas al enemigo antes de que pueda solucionar los actuales. El
pronóstico y la anticipación ayudan a mantener la presión. Los requisitos percibidos para la sincronización
pueden disminuir la velocidad del ímpetu; sin embargo, la condición de la fuerza enemiga determina el nivel
de sincronización necesario.
4-4. Para lograr completamente el estado final, los comandantes deben aprovechar el éxito. Esto requiere
31 de marzo 2006 FMI 5-0.1 4-1
BORRADOR
Capitulo 4
hacer mejoras durante la ejecución para aprovechar el éxito cuando éste ocurre. El aprovechamiento también
depende de la evaluación y la comprensión del impacto del sostenimiento. En última instancia, sin embargo,
solo cuenta la iniciativa que contribuya a conseguir el estado final.
SINCRONIZACIÓN Y ARMAS COMBINADAS

4-5. La ejecución de operaciones sincronizadas de armas combinadas requiere planificación, preparación, y
adiestramiento extensivos. La sincronización es la disposición de las acciones militares en el tiempo, espacio
y propósito para producir la potencia de combate relativa máxima en un momento y lugar decisivos (JP 1-
02). En las operaciones del espectro total, también incluye lograr un equilibrio entre las operaciones
ofensivas, defensivas, y de estabilidad y reconstrucción o de apoyo civil para cumplir la misión de acuerdo
con la intención del comandante. Requiere el dominio del arte táctico. (Véase el FM 3-90, párrafos 1-12–1-
19). El control del cuartel general superior reduce los riesgos y garantiza que las diferentes unidades se
encuentren íntimamente conectadas por el programa, la posición y el movimiento. Sin embargo, un control
excesivamente centralizado, si bien contribuye a una gran sincronización de la operación, también sofoca la
iniciativa de los subordinados, y podría tener como resultado la pérdida de oportunidades. Los comandantes
equilibran el control y la flexibilidad. La organización cuidadosa de las tareas reduce el grado de control y
permite una mayor flexibilidad táctica. (Véase el FM 6-0, párrafos 5-100–5-105).
4-6. La sincronización eficaz es colaborativa además de directiva. Las herramientas tecnológicas modernas
ayudan a lograr esta sincronización colaborativa; y sin embargo, la sincronización comienza cuando los
Soldados ejercen la iniciativa de los subordinados. La comprensión de la situación para los miembros del
estado mayor implica saber cómo afectan los factores de su área de pericia las otras áreas. Subyace a la
sincronización colaborativa necesaria para explotar de forma eficaz las oportunidades que los comandantes
perciben. El trabajo de estado mayor en las brigadas, divisiones y cuerpos implica mantener la
sincronización en el tiempo cuando el movimiento, las bajas, y las acciones del enemigo afecten los arreglos
originales. También implica lograr la unidad de esfuerzo con las operaciones conjuntas, interagenciales y
multinacionales mayores. Esto requiere la comprensión de las capacidades y los programas de las demás
agencias, así como también el establecimiento de medidas para la coordinación y la armonización.
TRANSISIÓN A LA EJECUCIÓN
4-7. El Ejército tiene un proceso comprobado por el tiempo para el planeamiento: el proceso de toma de
decisiones militares (MDMP). El MDMP produce un plan o una orden que proporciona la guía inicial para
las acciones durante la ejecución y las medidas de control para regularlas. Estas medidas incluyen esquemas
de maniobra y planes de fuegos; un plan de inteligencia, vigilancia y reconocimiento (ISR); las tareas para
las unidades subordinadas; y diferentes esquemas de apoyo. Las medidas de control más importantes
proveen las pautas para ejercer la iniciativa de los subordinados. Éstas son la intención del comandante, la
misión y el concepto de las operaciones.
4-8. Las operaciones nunca se desarrollan de la manera en que las prevén los planificadores. Las acciones del
enemigo, los errores de los amigos, las condiciones ambientales imprevistas, y muchos otros factores
conspiran para trastornar la aplicación sincronizada de la potencia de combate prevista en la orden. El
MDMP no está diseñado para abordar la gran cantidad de decisiones necesarias durante la ejecución. Para
combatir como se planea en el concepto operacional, las fuerzas del Ejército necesitan una doctrina de
ejecución que facilite la flexibilidad. El resto de este capítulo aborda este requisito.
CONCEPTO DE EJECUCIÓN
4-9. El concepto operacional del Ejército prevé la ejecución de las operaciones en un tiempo operacional que
enemigos no puedan equiparar actuando o reaccionando más rápido de lo que se puedan adaptar. Para lograr
este tipo de flexibilidad, los comandantes usan el mando de misión para concentrar la iniciativa de los
comandantes subordinados. Los subordinados que ejercen la iniciativa dentro de la intención del
comandante pueden incrementar el tiempo operacional de manera significativa; pero sin embargo también
pueden desincronizar las WFF de la unidad. Esto puede reducir la posibilidad de los comandantes de
4-2 FMI 5-0.1 31 de marzo de 2006

BORRADOR
concentrar los efectos de la potencia de combate. Incluso las acciones relativamente menores y planeadas de
las células de puesto de mando (CP) afectan las áreas de pericia de otras células, afectando la sincronización
general de la operación.
4-10. Bajo el mando de la misión, los comandantes aceptan algún riesgo en la sincronización como precio de
tomar, conservar y explotar la iniciativa. La intención y las órdenes de la misión del comandante concentran
cada nivel de la organización en la ejecución del concepto de las operaciones. sincronización colaborativa —
habilitada y esperada por el mando de la misión— usa la iniciativa de los subordinados para lograr la
resincronización de manera constante. Los éxitos de los subordinados pueden brindar oportunidades dentro
del concepto o producir ventajas que hacen práctico un nuevo concepto. En cualquiera de los dos casos, la
intención del comandante mantiene a la fuerza aceptablemente concentrada y sincronizada. Los
subordinados no necesitan esperar una sincronización descendente. El mando de la misión es especialmente
apropiado para las operaciones en las cuales predominan las operaciones de estabilidad y reconstrucción.
Permite que los subordinados exploten la información sobre los enemigos, los adversarios, los eventos y las
tendencias sin la dirección de los escalones superiores.
4-11. Durante la ejecución, la célula de operaciones actuales se esfuerza para mantener las WFF
sincronizadas y equilibradas entre la iniciativa de los subordinados y las actividades sincronizadas a medida
cambia la situación. La célula de operaciones actuales sigue y provee su propio nivel de sincronización
colaborativa. Considera los siguientes resultados cuando toma las decisiones de sincronización o permite
que tenga lugar la sincronización colaborativa de otros:
• Integración de armas combinadas.
• Celeridad —tanto proactiva como reactiva.
• Oportunidad.
Esto les permite a los comandantes concentrar los efectos de la potencia de combate en los momentos y
lugares decisivos.
VARIANTES
4-12. Una variante es una diferencia entre la situación real durante una operación y lo que el plan
pronosticaba que sería la situación en ese momento o evento (FM 6-0). Los estados mayores se aseguran de
que los sistemas de información muestren la información relevante que les permita identificar las variantes.
Cuando aparece una variante, el comandante y el estado mayor la evalúan. De ser necesario, el estado
mayor actualiza sus apreciaciones corredizas y recomienda un curso de acción (COA) al comandante, que
ordena la acción necesaria. Hay dos formas de variantes: las oportunidades y las amenazas.
Oportunidades
4-13. La primera forma de variante es la oportunidad de cumplir la misión de manera más eficaz. Las
oportunidades son el resultado de los éxitos pronosticados o inesperados. Cuando reconocen una
oportunidad, los comandantes modifican la orden para aprovecharla si el cambio logra el estado final sin
incurrir en un riesgo inaceptable. Aprovechar una oportunidad pronosticada generalmente supone ejecutar
una operación derivada o complementaria. Cuando se explota una oportunidad, el concepto de operaciones
puede cambiar, pero la intención del comandante generalmente sigue siendo la misma.
Amenazas
4-14. La segunda forma de variante es la amenaza al cumplimiento de la misión o a la supervivencia de la
fuerza. Cuando se reconoce una amenaza, el comandante ajusta la orden para eliminar la ventaja del
enemigo, restituir la ventaja amiga, y recuperar la iniciativa. No todas las amenazas a la fuerza o la misión
involucran a personas hostiles o neutrales. Las enfermedades, los peligros tóxicos, y los desastres naturales
son ejemplos de otras amenazas que pueden surgir.
4-15. La victoria en la batalla exige que los comandantes reconozcan y evalúen las oportunidades y las
amenazas —las actuales y las proyectadas— justo a tiempo para llevar a cabo acciones eficaces que las
31 de marzo 2006 FMI 5-0.1 4-3

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Capitulo 4
exploten o contrarresten. Los comandantes usan su visualización en base a la situación operacional común
como método de evaluación principal. Los estados mayores emplean sus apreciaciones corredizas, derivadas
de su comprensión de la situación operacional común, para evaluar la situación y proveer recomendaciones.
TIPOS DE DECISIONES
4-16. La doctrina actual designa a las decisiones que se toman durante la ejecución como decisiones de
ejecución o como decisiones de ajuste. Las decisiones de ejecución involucran los COA previstos en la
orden. Las decisiones de ajuste modifican la orden. (Véase la figura 4-1, página 4-4 de abajo). El tipo de
decisión establece la autoridad de decisión. También puede determinar cómo participa la célula de
operaciones actuales.
Decisiones de ejecución
4-17. Las decisiones de ejecución implementan una acción planeada bajo las circunstancias previstas en la
orden. Los miembros del estado mayor o el jefe de estado mayor/oficial ejecutivo toman la mayoría de las
decisiones de ejecución. En su forma más básica, las decisiones de ejecución aplican los recursos o
implementan las actividades como fuera bosquejado en la orden o dentro de tolerancias menores. Por
ejemplo, realizar una transición entre fases y ejecutar una operación derivada o complementaria son
decisiones de ejecución. Los comandantes normalmente toman decisiones con respecto a las operaciones
derivadas y complementarias.
Evaluación
Planificación y preparación Ejecución
Las funciones de guerra se Decisiones

sincronizan e integran de ajuste
durante el MDMP para
generar poderío de combate Oportunidades
durante la ejecución. Las
variaciones durante la
ejecución distorsionan esta
sincronización. Orden según visualizada Estado
final
Variantes de aceptación
Decisiones
Amenazas de
Decisiones
de ajuste
Figura 4-1. Decisiones en ejecución FMI 5-0.1 pág. 4-4
4-4 FMI 5-0.1 31 de marzo de 2006

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4-18. Las decisiones que se toman para apoyar el plan dentro de las actividades de ejecución también son
decisiones de ejecución. Se toman otras decisiones de ejecución para mantener la coherencia táctica y la
sincronización, a menudo a través de la sincronización colaborativa. Las actividades de ejecución son
acontecimientos rutinarios destinados a limitar las variantes e impedir que se transformen en una amenaza
para el éxito. Estas funciones incluyen las identificadas en el capítulo 3:
• Concentrar los medios en la operación decisiva.
• Ajustar la información esencial requerida por el comandante (la CCIR) en base a la situación.
• Ajustar las medidas de control.
• Manejar el movimiento y el emplazamiento de las unidades de apoyo.
• Ajustar las misiones y las tareas de la unidad según sea necesario.
• Modificar el concepto de operaciones según sea necesario.
• Ubicar o trasladar las unidades empeñadas, de apoyo y de reserva.
Decisiones de ajuste
4-19. Las decisiones de ajuste modifican el plan para responder a las oportunidades y a las amenazas. A
menudo requieren la resincronización total de las WFF. Los comandantes toman estas decisiones a menos
que las deleguen explícitamente. Por lo general, las decisiones de ajuste toman una de estas tres formas:
• Reasignación inesperada de recursos o prioridades.
• Cambio del concepto de operaciones.
• Cambio de la misión.
4-20. Después de que se han tomado las decisiones de ajuste, los comandantes y el estado mayor toman
decisiones de ejecución para resincronizar las operaciones. Emplean la sincronización colaborativa tanto
como sea posible. En estas situaciones no se puede lograr la sincronización perfecta; y los comandantes no
esperan conseguirla. Las operaciones de combate principales y las operaciones en las que predominan las
operaciones de estabilidad y reconstrucción requieren la sincronización colaborativa de los subordinados —
comandantes y estado mayor— para mantener la sincronización necesaria para cumplir la misión.
PROCESO RÁPIDO DE TOMA DE DECISIONES Y SINCRONIZACIÓN

4-21. Esta sección presenta el proceso rápido de toma de decisiones y sincronización (RDSP). El RDSP es
una técnica de toma de decisiones y de sincronización para el uso de los comandantes y del estado mayor
durante la ejecución. Aunque aquí se le identifica con un nombre y una metodología específicos, el
proceso básico no es nuevo: siempre ha sido empleado por los comandantes exitosos.
4-22. El RDSP se aplica tanto a la ejecución como a las decisiones de ajuste. Los jefes pueden usarlo para
complementar el COA enfocado y las técnicas de decisión de reconocimiento. (Véase el FM 6-0, párrafos 6-
116–6-121). El RDSP se basa en la investigación de la toma de decisiones intuitiva. Ayuda a los jefes a
concentrarse en la ejecución en vez de en el planeamiento. El RDSP facilita constantemente la integración y
la sincronización de las WFF para abordar las situaciones siempre cambiantes. Cumple con los siguientes
criterios para la toma de decisiones eficaces durante la ejecución:
• Es exhaustivo e integra todas las WFF. No es centralizado por WFF.
• Garantiza que todas las acciones apoyen la operación decisiva relacionándolas con la intención y
el concepto de operaciones del comandante.
• Permite realizarle cambios rápidos a la orden.
• Es continuo, permitiendo que los comandantes reaccionen inmediatamente frente a las
oportunidades y amenazas.
• Se adapta a los procesos cíclicos, tales como la localización de blancos, pero no se limita a ellos.
4-23. El RDSP se concentra en sincronizar las acciones y en comprender las relaciones tanto dentro de los
31 de marzo 2006 FMI 5-0.1 4-5
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Capitulo 4
estados mayores como entre los comandantes, y se aplica a todos los jefes. Aunque el tratamiento de este
tema describe los deberes del estado mayor dentro del RDSP, los jefes pueden emplearlo con o sin estado
mayor. También se aplica en los ambientes multinacionales e interagenciales.
4-24. Una diferencia importante entre el RDSP y el MDMP es que el RDSP se basa en una orden existente.
Las medidas de control de la orden identifican las prioridades del comandante. Las más importantes de estas
medidas de control son la intención del comandante, el concepto de operaciones, y la CCIR. Los jefes
emplean estas prioridades como criterios para tomar las decisiones.
4-25. Una segunda diferencia entre el RDSP y el MDMP es que el RDSP busca una solución aceptable,
mientras que el MDMP busca la solución óptima (la más deseable). El uso del RDSP le permite a los jefes
evitar los requisitos de desarrollo de criterios de decisión y de comparación de los COA, que insumen
tiempo. Los factores de METT-TC cambian continuamente durante la ejecución. Esto a menudo hace que
los COA y los criterios de decisión sean obsoletos antes de que los jefes puedan tomar una decisión. En el
RDSP, los jefes combinan su experiencia e intuición con el conocimiento situacional para llegar a la
comprensión de la situación rápidamente. Sobre esta base, desarrollan y refinan los COA factibles. Aunque
estas decisiones podrían no haber incluido la consideración explícita de COA múltiples, se les puede
considerar óptimas. Incluso pueden mejorar el concepto de operaciones original. En todo caso, el RDSP
respalda las decisiones oportunas. El oportunismo es esencial para alcanzar la velocidad de acción necesaria
para aprovechar las oportunidades más fugaces.
4-26. La implementación del RDSP requiere tres destrezas. Primero, los jefes deben ser capaces de
reconocer cuándo requiere un ajuste una variante. Segundo, deben poder visualizar varios COA posibles y
elegir uno aceptable rápidamente. En tercer lugar, deben saber qué acciones son factibles en el tiempo
disponible. El desarrollo de estas destrezas de liderazgo requiere adiestramiento y experiencia.
4-27. El RDSP incluye cinco pasos. (Véase la figura 4-2, página 4-6 de abajo). Los primeros dos se pueden
realizar en cualquier orden, incluso de forma simultánea. Los últimos tres se llevan a cabo de forma
interactiva hasta que se identifica un COA aceptable.
Figura 4-2. Proceso

• Comparar rápidoactual
la situación de toma
con de
la decisiones y sincronización
Se llevan a
orden. cabo de
• Determinar que es necesaria una manera
decisión, y de qué tipo. simultánea o
secuencial.
• Desarrollar una respuesta.

• Perfeccionar y validar el curso de acción. Si la acción es
inaceptable,
• Implementar:
desarrolla una
 Sincronización colaborativa.
nueva acción.
 Medidas de control.
COMPARAR LA SITUACIÓN ACTUAL CON LA ORDEN

4-28. Los jefes monitorean la situación para identificar las variantes. Los miembros del estado mayor
buscan los indicadores de las variantes que afectan sus áreas de pericia. (Véase la tabla 4-1 de abajo, para
ejemplos de indicadores organizados por WFF). El comandante, jefe de estado mayor, y jefes de célula de
CP buscan los indicadores de las variantes que afectan la operación general. Aunque estos indicadores
pueden provenir de cualquier fuente, a menudo provendrán de los esfuerzos o los informes de ISR de
unidades que estén ejecutando la operación.
4-29. Los miembros del estado mayor están particularmente alerta en busca de respuestas a las CCIR: los
comandantes las necesitan para tomar decisiones de ejecución. También están atentos a la información
4-6 FMI 5-0.1 31 de marzo de 2006
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excepcional. La información excepcional es la información que habría respondido a uno de los requisitos de
información críticos del comandante si el requerimiento para ella se hubiera previsto y enunciado como uno
de los requisitos de información críticos del comandante (FM 6-0). La información excepcional
generalmente revela la necesidad de una decisión de ajuste.
DETERMINAR QUE UNA DECISIÓN ES NECESARIA, Y DE QUÉ TIPO

4-30. Cuando se identifica una variante, los jefes rápidamente comparan la situación actual con la
situación esperada. Esta evaluación cumple con lo siguiente:
• Describe la variante.
• Determina si la variante provee una oportunidad o amenaza importante.
• Determina si se necesita una decisión de ajuste identificando si la variante:
 Amenaza el éxito de la operación decisiva directamente.
 Indica una oportunidad que se pueda aprovechar para cumplir la misión más rápidamente o
con una menor cantidad de recursos.
 Amenaza una operación de configuración de forma tal que podría amenazar la operación
decisiva directamente o en un futuro cercano.
 Se puede abordar dentro de la intención y el concepto de operaciones del comandante. (De
ser así, determínese qué decisión de ejecución es necesaria).
4-31. Para las variantes menores, los líderes determinan si son necesarios cambios a las medidas de control.
De ser así, determinan cómo afectan esos cambios a otras WFF. Llevan a cabo cambios dentro de su
autoridad (decisiones de ejecución) luego de coordinar con los elementos de estado mayor a quienes afectan
los cambios.
4-32. Si es necesaria una decisión que excede su autoridad, los miembros del estado mayor lo notifican a la
autoridad de decisión de acuerdo con el procedimiento apropiado. Ese líder determina que cantidad del
estado mayor deber involucrarse. Si no requiere más de una o dos células de CP, la acción se conduce al jefe
de célula correspondiente. De otra forma, el líder reúne a los jefes de célula correspondientes y continúa con
el próximo paso. Cuando es necesaria una decisión de ajuste, el líder se pone en contacto con el
comandante para la orientación.
Tabla 4-1. Ejemplos de indicadores de decisión por función de guerra
• Identificación del esfuerzo principal del • Lanzamiento de UAS.

enemigo. • Identificación de HPT/HVT.
• Identificación de reservas o contraataque • Respuesta a un PIR.
del enemigo. • Uso enemigo del ataque electrónico.
• Indicios de acción o preparación • Uso enemigo de helicópteros o UAS.
Inteligencia Inesperada del enemigo. • Identificación de amenazas desde dentro
• Identificación de un IR. de la población civil.
• Inserción de equipos de vigilancia
tripulados.
• Éxito o fracaso de una tarea de una unidad • Modificación de una ACM.

subordinada. • Respuesta a un FFIR.
• Éxito o fracaso en operaciones de • Cantidad de refugiados suficiente como
Movimiento y franqueo. para afectar las operaciones amigas.
maniobra • Captura de cantidades importantes de • Daños a la infraestructura civil que afecten
EPW, CP enemigos, puntos de la movilidad amiga.
abastecimiento, o unidades de artillería.
• Recepción de una orden de asignación de • Identificación de un IR.

tarea aérea. • Ejecución de los fuegos planeados.
• Resultados de la eval. de daños en • Modificación de una FSCM.
Fuegos combate. • Contrafuego enemigo eficaz.
• Reemplazamiento imprevisto de unidades • Identificación de HPT/HVT.
de disparo.
31 de marzo 2006 FMI 5-0.1 4-7

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Capitulo 4
• Éxito o falta de él en operaciones de

información ofensivas.
• Pérdida significativa de capacidad en • Evento de bajas masivas civiles más allá
cualquier clase de suministro. de la capacidad de los recursos de la HN
• Identificación de casos importantes de • Identificación de escasez importante en
bajas por enfermedad y lesiones no cualquier clase de suministro.
Sostenimiento debidas al combate. • Lanzamiento de evacuación aeromédica.
• Bajas masivas. • Respuesta a un FFIR.
• Recepción de reabastecimiento • Cambios en la disponibilidad del apoyo de
significativo. la HN.
• Contacto en una ruta de abastecimiento.
• Informe NBC 1 u otros indicadores del uso • Identificación de amenazas a los sistemas
de CBRNE por el enemigo. de comunicaciones o de computadoras.
• Informe u otros indicadores del uso de • Informes de localización de blancos del
dispositivos explosivos improvisados por el enemigo en la infraestructura crítica de la
enemigo. HN.
Protección
• Indicadores de acciones enemigas • Incremento de la actividad delictiva en un
coordinadas contra las fuerzas amigas. sector dado.
• Identificación de una amenaza a la base o
instalaciones de sostenimiento.
• Respuesta a una CCIR. • Interferencia.

• Identificación de un IR. • Recepción de una orden parcial u orden
Mando y control • preparatoria desde un cuartel general
Pérdida de contacto con un CP o
comandante. superior.
ACM medida de control del espacio aéreo HN nación anfitriona
CBRNE explosivos químicos, biológicos, radiológicos HPT blanco lucrativo
nucleares y de alto rendimiento HVT blanco de alto valor
CCIR información esencial requerida por el comandante IR requisito de información
CP puesto de mando NBC nuclear, biológico y químico
EPW prisionero de guerra enemigo PIR requerimientos prioritarios de inteligencia
FFIR requisitos de información de fuerzas amigas UAS sistemas de aeronaves de control remoto
FSCM medida de coordinación de apoyo de fuego
4-33. Los miembros del estado mayor comparan constantemente la situación actual con sus expectativas para
identificar las variantes. Del mismo modo, cuando se acerca el momento de una decisión de ejecución
prevista, los miembros del estado mayor evalúan la situación en su área de pericia. Hacer esto les permite
confirmar que la decisión producirá los efectos planeados. “Arranca en frío” el RSDP, evitando
esencialmente el reconocimiento y permitiéndole al estado mayor descubrir los pequeños cambios en las
condiciones que de otra manera podrían pasar inadvertidos.
DESARROLLAR UNA RESPUESTA

4-34. Si la variante requiere un ajuste, el líder y los jefes de célula de CP afectados empiezan a desarrollar los
COA. Usan las siguientes medidas de control de la orden para proteger los COA posibles:
• Misión.
• Intención del comandante.
• Concepto de operaciones, especialmente de la operación decisiva.
• Las CCIR.
4-35. Los COA no deben violar la intención del comandante. Pueden modificar el concepto de operaciones y
las CCIR si el cambio permanece dentro de la intención. Sin embargo, el comandante debe aprobar los cambios
en la CCIR.
4-36. Los jefes de las células funcionales y los otros líderes de sección de estado mayor identifican áreas que
puedan ser afectadas dentro de su área de pericia por los cambios a la orden propuestos. Las consideraciones
incluyen las que aparecen en la tabla 4-2 (abajo) pero no se limitan a ellas.
4-37. Los comandantes tienen dos alternativas para una decisión de ajuste: tomar la decisión personalmente o
delegarla. En general, los comandantes deberían concentrarse en las decisiones que solamente ellos deben o
pueden tomar y delegar el resto.
4-8 FMI 5-0.1 31 de marzo de 2006
BORRADOR
4-38. Si hay tiempo disponible, los comandantes normalmente le ordenan a las células de planes o de
operaciones futuras que desarrollen uno nuevo COA, empleando el MDMP. También pueden ordenarle a la
célula de operaciones actuales que emita una orden parcial que establezca las condiciones para la ejecución
del nuevo COA. Cuando el tiempo no es suficiente para llevar a cabo el MDMP, los comandantes toman
una decisión de ajuste inmediato —empleando la toma de decisiones intuitiva— en forma de COA
enfocado. (Véase el FM 6-0, párrafo 6-118). El desarrollo del COA enfocado a menudo proviene del juego
de guerra mental que los comandantes llevan a cabo hasta llegar a un COA aceptable.
PERFECCIONAR Y VALIDAR EL COA

4-39. Una vez que el comandante ha descrito el COA, lo analiza la célula de operaciones actuales. Valida el
COA por su conveniencia, viabilidad y aceptabilidad. Si se encuentra algo que haga que el COA sea
inaceptable, el G-3/S-3 se lo informa al comandante. Si el COA es aceptable, se perfecciona para
resincronizar las WFF lo suficiente para generar la potencia de combate necesaria.
4-40. La validación y el perfeccionamiento se realizan muy rápidamente. En muchos casos, el G-3/S-3 lleva
a cabo una simulación mental. El G-3/S-3 considera las potenciales reacciones del enemigo, las oposiciones
de la unidad, y los efectos secundarios que podrían afectar la sincronización de la fuerza. Cuando la
cantidad de tiempo lo permite, el G-3/S-3 reúne a los jefes de célula de CP y lleva a cabo este
perfeccionamiento y validación en un foro abierto. Los miembros del estado mayor consideran lo siguiente:
• ¿Esta acción afecta mi área de pericia?
 ¿Requiere cambiar mis requisitos de información?
 ¿Alguno de mis requisitos de información es CCIR?
 ¿Qué acciones dentro de mi área de pericia requiere este cambio?
 ¿Requerirá cambiar los objetivos o los blancos designados por la sección de estado mayor?
• ¿Qué otras células y elementos del CP afecta esta acción?
• ¿Cuáles son las potenciales reacciones del enemigo?
• ¿Cuáles son las oposiciones amigas posibles?
 ¿Esta oposición afecta mi área de pericia?
 ¿Requerirá cambiar mis requisitos de información?
 ¿Alguno de mis requisitos de información es CCIR?
 ¿Qué acciones requiere esta oposición dentro de mi área de pericia?
 ¿Requerirá cambiar los objetivos o los blancos designados por la sección de estado mayor?
 ¿Qué otras células y elementos del CP afecta esta oposición?
Tabla 4-2. Consideraciones de sincronización

• Asignar nuevos objetivos.
• Corregir o perfeccionar el plan de inteligencia, vigilancia y reconocimiento.
• Asignar nuevas tareas a las unidades subordinadas.
Movimiento
• Ajustar la administración del terreno.
y
• Modificar las medidas de control del espacio aéreo.
maniobra
• Cambios de límite de unidad.
• Emplazar obstáculos.
• Remover obstáculos.
• Modificar los requerimientos prioritarios de inteligencia y otros
requisitos de inteligencia.
• Modificar el plan de sincronización de inteligencia.
Inteligencia • Actualizar la plantilla de eventos.
• Actualizar las áreas de interés designadas y las áreas de interés
localizadas como blancos.
• Confirmar o negar cursos de acción de amenaza.
31 de marzo 2006 FMI 5-0.1 4-9

BORRADOR
Capitulo 4
• Modificar la lista de blancos lucrativos y la matriz de guía de ataque.

• Disparar fuegos contra los blancos o los grupos de blancos.
Fuegos
• Modificar las zonas de radar.
• Modificar las medidas de coordinación de apoyo de fuego.
• Modificar las prioridades.
• Modificar la distribución.
• Reposicionar los medios logísticas.
Sostenimiento
• Priorizar los medios de evacuación médica.
• Reposicionar y priorizar los medios de ingeniería generales.
Operaciones de • Trasladar los nodos de comunicaciones.

C4
• Mejorar la capacidad de supervivencia mediante el apoyo de ingeniería.
• Empleo del humo.
• Establecer sitios de descontaminación.
• Llevar a cabo el reconocimiento químico, biológico, radiológico y nuclear.
Protección
• Cambiar el nivel de alerta de defensa aérea.
• Trasladar los sistemas de armas de defensa aérea.
• Modificar la cobertura aérea.
• Trasladar los puestos de mando.
• Sincronizar y ajustar las operaciones de información (IO) para apoyar la nueva
decisión.
• Modificar las prioridades de las IO.
• Modificar y presentar las recomendaciones de blancos de las IO para el
G-7/S-7 proceso de localización de blancos.
• Sincronizar con la operación las operaciones psicológicas, la guerra
electrónica, la seguridad de operaciones, el engaño militar, y donde se
permita, las operaciones de redes de computadoras y otras capacidades de
IO de apoyo.
• Revisar el asesoramiento a los comandantes sobre los efectos militares de
las operaciones sobre los civiles para reflejar las decisiones de las nuevas
operaciones.
• Recomendar modificaciones a las operaciones cívico-militares (CMO),
incluyendo el empleo de unidades de asuntos civiles y otras unidades
para llevar a cabo las tareas de CMO.
G-9/S-9 • Ajustar las medidas para minimizar la interferencia civil con las operaciones.
• Revisar los blancos protegidos recomendados al coordinador de apoyo de
fuego.
• Coordinar con el capitán oficial preboste para ajustar las medidas de control
de tráfico civil.
• Identificar y ajustar el uso de los recursos de la nación anfitriona y de otros
recursos disponibles de las autoridades civiles.
4-41. La validación y el perfeccionamiento demuestran si el COA resolverá la situación de manera

aceptable. Si no lo hace, el G-3/S-3 lo modifica a través del análisis adicional o desarrolla uno nuevo COA.
El G-3/S-3 informa al comandante de cualquier cambio realizado para desarrollar una solución aceptable.
IMPLEMENTAR
4-42. Cuando el COA es aceptable, el G-3/S-3 lo implementa si se le ha delegado esa autoridad (la
mayoría de las decisiones de ejecución) o recomienda su aprobación al comandante (para todas las demás
decisiones). Entonces el estado mayor implementa la decisión. Las acciones más importantes del estado
mayor son la resincronización de las WFF y la difusión de los cambios a las medidas de control.
4-10 FMI 5-0.1 31 de marzo de 2006

BORRADOR
Sincronización colaborativa
4-43. Después de que se completa el análisis, los jefes de célula de CP actualizan las plantillas sustentadoras
de decisiones y las matrices de sincronización. Cuando hay tiempo disponible, el G-3/S-3 continúa con
todo dicho análisis hasta el final de la operación para completar la integración de la potencia de combate.
Los miembros del estado mayor comienzan la sincronización necesaria para implementar la decisión. Esta
sincronización involucra la colaboración con otras células de CP y estados mayores subordinados. Los
miembros del estado mayor determinan cómo afectan las acciones en sus áreas de pericia a otras. Coordinan
esas acciones para eliminar los efectos no deseados que podrían causar roces. Esta sincronización
colaborativa exige que los miembros del estado mayor ejerzan la iniciativa de los subordinados. La
comprensión de la situación para los miembros del estado mayor incluye ser capaz de visualizar cómo
afectan las acciones en su área de pericia las demás áreas y lo que se requiere para sincronizarlas.
4-44. sincronización colaborativa también existe entre los comandantes. Los comandantes establecen
relaciones con los comandantes superiores, adyacentes y subordinados. Estas relaciones y los sistemas de
información conectados en red conducen a la colaboración. Aumentan la eficacia de las escuchas telefónicas
y de las conversaciones cruzadas en los canales de mando durante la ejecución.
4-45. La intención y la guía de planeamiento del comandante, y las CCIR guían a los subordinados —el
estado mayor y los comandantes subordinados— al sincronizar las operaciones. También son esenciales
para lograr la sincronización colaborativa. La sincronización colaborativa tiene lugar sin la dirección de los
cuarteles generales o comandantes superiores. Requiere que los subordinados le informen a las otras
secciones de estado mayor o comandantes afectados acerca de sus decisiones y acciones. También requiere
el monitoreo de las decisiones de sus homólogos para las implicaciones que afecten sus áreas de pericia.
Hacer esto les permite a los subordinados resincronizar sus actividades con las de sus homólogos. Este
ejercicio de la iniciativa de los subordinados da como resultado la sincronización colaborativa de la fuerza.
4-46. Los líderes aspiran a lograr la sincronización mínima necesaria para generar la potencia de combate
suficiente para implementar la decisión al tiempo que se mantiene la flexibilidad. Gastar demasiado tiempo
en la sincronización tiene como resultado una respuesta demasiado lenta, una flexibilidad menor en la
ejecución, y oportunidades desperdiciadas. Decidir cuánta sincronización es suficiente requiere una
comprensión de la situación exacta por parte de los comandantes y los subordinados. Requiere aplicar la
experiencia adquirida a través del adiestramiento al conocimiento situacional y el valor de actuar en medio
de la incertidumbre.
Medidas de control
4-47. Una vez que el comandante se decide por un COA, la célula de operaciones actuales emite una orden
parcial que ordena la implementación de las acciones, y que puede ser escrita o verbal. Las revisiones
comunes a las medidas de control necesarias para efectuar ajustes incluyen las siguientes:
• Actualización de la situación del enemigo, incluyendo la plantilla situacional.
• Revisión de las CCIR.
• Actualización de la ejecución de ISR (medios de reasignación de tareas).
• Actualización del esquema de maniobra y tareas para las unidades de maniobra, incluyendo una
matriz de ejecución y matriz/plantilla sustentadora de decisiones.
• Actualización del plan de fuegos, incluyendo la matriz de ejecución de apoyo de fuego, la lista de
blancos de alto valor, y la matriz de guía de ataque.
• Actualización de las tareas de las operaciones cívico-militares.
4-48. Si la decisión no afecta a la operación general, esta directiva puede ser emitida por un jefe de célula de
CP como actualización (después de la coordinación). Las actualizaciones abordan áreas tales como:
• Disparar en adelante sobre los blancos o los grupos de blancos de los fuegos.
• Modificación de las zonas de radar.
• Actualización de los requisitos de información.
31 de marzo 2006 FMI 5-0.1 4-11
BORRADOR
Capitulo 4
• Modificaciones del nivel de alerta de defensa aérea.

4-49. Si la cantidad de tiempo lo permite, los líderes verifican que los subordinados comprendan las tareas
críticas. Los métodos para hacer esto incluyen el resumen de confirmación y la repetición confirmativa.
(Véase el FM 6-0, párrafos F-7 y F-8). Esto se lleva a cabo tanto entre los comandantes como entre los
elementos de estado mayor para garantizar la comprensión mutua.
Precauciones
4-50. Los líderes consideran lo siguiente cuando usan el RDSP.
4-51. Validar y perfeccionar las acciones normalmente no es un proceso formal sino intuitivo. (Cuando se
encuentran disponibles, las herramientas sustentadoras de decisiones automatizadas pueden ayudar a
perfeccionar la decisión). Debe realizarse rápidamente y no se debe prolongar. El enfoque está en la
velocidad para mantener el tiempo operacional y la sincronización mínima necesaria. El RDSP no está
destinado a concentrar la potencia de combate máxima sino a lograr la coordinación mínima necesaria para
generar la potencia de combate suficiente para prevalecer.
4-52. La mayoría de las decisiones durante la ejecución se toman por parte de los jefes de célula de CP en un
nivel relativamente bajo. Perfeccionan la ejecución de la orden; no la cambian de forma significativa. Sin
embargo, incluso los cambios pequeños pueden afectar a otras secciones de estado mayor. Si alcanza el
tiempo, todos los cambios deberían coordinarse en un foro abierto. Cuando la cantidad de tiempo no lo
permite, el elemento de estado mayor que realiza el cambio informa inmediatamente a todos los
elementos afectados.
4-53. Maximizar la potencia de combate requiere evitar las acciones innecesarias. Durante la ejecución, es
esencial mantener herramientas sustentadoras de decisiones vigentes. Se deben eliminar los blancos de las
listas de blancos y las CCIR y los requerimientos prioritarios de inteligencia del plan de ISR cuando ya no
afectan más la operación. Esto libera los medios para otras prioridades. Todos los miembros del estado
mayor monitorean continuamente los blancos que designaron y los requisitos de información que
presentaron. Cuando éstos ya no son necesarios, los solicitantes proceden a eliminarlos.
4-54. Se debe seguir el principio de la economía de la fuerza en todos los casos. Cuando se reasignan
recursos o prioridades, asígnese solamente medios esenciales mínimos a las operaciones de configuración.
Úsese todos los demás medios para dar preponderancia a la operación decisiva. Este principio se aplica
cuando se asigna recursos para la operación general o dentro de una WFF. Está relacionado con los medios
de ISR, potencia de combate y sostenimiento.
4-55. La ejecución es multicapas. La respuesta a una CCIR o a un requerimiento prioritario de inteligencia
puede dar como resultado un nuevo blanco u objetivo. Si es así, la célula de operaciones actuales evalúa el
blanco o el objetivo para determinar su importancia relativa. Se le debe asignar una prioridad y se deben
distribuir los recursos en base a dicha prioridad. Básese la prioridad en las contribuciones del blanco u
objetivo al concepto de operaciones, especialmente a la operación decisiva. Si es de una prioridad más alta
que los blancos u objetivos existentes, se debe reasignar los medios para atacarlo. Esto puede requerir la
reasignación de los medios de ISR para desarrollar la información necesaria para el ataque.
4-56. Por el contrario, el ataque a un blanco recién identificado puede requerir el desvío de los medios de
otros blancos. Si un ataque resulta fallido, puede requerir la reasignación de la potencia de combate para
reatacar. También puede requerir la asignación de tareas a los medios de ISR para determinar el grado de
fracaso y desarrollar la información para obtener el éxito en el reataque. Si un ataque es exitoso, puede hacer
que la recopilación o el ataque contra otros blancos sea innecesario. Por ejemplo, los radares contrafuego
enemigos pueden dejarse inútiles si se destruyen las unidades de disparo que ellos apoyan. Esto podría
cambiar el requerimiento de atacar a dichos radares o recopilar contra ellos.
4-57. Para que funcione el RDSP, se debe llevar a cabo constantemente, sin vincularlo a eventos cíclicos o al
ritmo de batalla. Los eventos cíclicos (tales como los grupos de trabajo de localización de blancos) pueden
emplearse para revisar un proceso en su totalidad o valorar todo el plan de ISR o localización de blancos;
pero sin embargo no se puede relacionar el RDSP a ellos, o pierde eficacia. La clave es poder actuar y
4-12 FMI 5-0.1 31 de marzo de 2006
BORRADOR
reaccionar en tiempo real cuando ocurren los eventos, no en casos predeterminados. Solo de este modo las
fuerzas del Ejército pueden operar dentro de los ciclos de decisión de los enemigos en un tiempo operacional
al que ellos no puedan corresponder.
31 de marzo 2006 FMI 5-0.1 4-13

BORRADOR
intencionalmente.

BORRADOR
Capítulo 5
Evaluación
La evaluación es esencial para el proceso de las operaciones. Les permite a los

comandantes y al estado mayor planear, preparar y ejecutar las operaciones de manera
eficaz. Este capítulo se explaya sobre la doctrina de evaluación del FM 6-0. Describe
el uso y el papel de la evaluación durante cada actividad del proceso de las
operaciones. Habla de las herramientas y técnicas de evaluación, incluyendo cómo
desarrollar y usar los grados de efectividad y desempeño para evaluar el progreso.
CONCEPTO DE EVALUACIÓN
5-1. La evaluación es el monitoreo y la evaluación ininterrumpidos de la situación actual y la progreso
de una operación. (Esta definición reemplaza la prescripta por el FM 3-0). Supone comparar los resultados
pronosticados con los eventos reales de manera deliberada para determinar la eficacia general del empleo de
la fuerza. Los comandantes y estados mayores basan la evaluación en su comprensión de la situación. Logran
y mantienen su comprensión de la situación para identificar las oportunidades para un cumplimiento más
eficaz de la misión, las amenazas a la fuerza y las brechas de la información.
5-2. Muchos aspectos de las operaciones militares son cuantificables. E n t r e l o s ejemplos se incluyen la
velocidad de movimiento, el consumo de combustible, y los efectos de las armas. Aunque no sea fácil, la
evaluación de los aspectos físicos de las operaciones puede ser clara. Sin embargo, las interacciones
dinámicas entre las fuerzas amigas, los enemigos adaptables y las poblaciones hacen que sea difícil evaluar
muchos aspectos de las operaciones. Esto especialmente cierto en el caso de las operaciones en las que
predominan las operaciones de estabilidad y reconstrucción. Por ejemplo, la evaluación de los resultados de
las acciones planeadas para cambiar el comportamiento humano es un gran desafío. En estos ejemplos, la
evaluación depende de la comprensión de las tendencias e indicadores en el tiempo para emitir juicios con
respecto al éxito de las acciones en particular.
5-3. La evaluación se lleva a cabo en todos los escalones y niveles de guerra. Es esencial para la realización
exitosa de las operaciones. Es ininterrumpida durante toda la planificación, preparación y ejecución. La
evaluación precede, acompaña y sigue a todas las operaciones. Ayuda a los comandantes a determinar si las
misiones y las tareas ejecutadas están dando los resultados deseados (efectos) previstos por el comandante y
expresados en la orden. En pocas palabras, la evaluación ayuda a los comandantes a determinar qué está
funcionando y qué no. Brinda una nueva percepción de cómo hacer mejor las cosas.
5-4. Los comandantes promueven la evaluación en todos los escalones. Algunas informaciones esenciales
requeridas por el comandante (las CCIR) apoyan la evaluación. Los comandantes establecen las CCIR que
los ayudan a determinar si las decisiones específicas están dando resultado o si deben ajustar la operación.
Las fuentes de información para la evaluación incluyen al personal de enlace, las unidades de
reconocimiento, los analistas de inteligencia, y a otros especialistas del estado mayor. El G-2/S-2 y el G-9/S-
9 son especialmente importantes en la evaluación de las operaciones cívico-militares y en las operaciones de
estabilidad y reconstrucción.
5-5. Por regla general, cuanto más alto el escalón, más formal es el proceso de evaluación. Por ejemplo, el
cuartel general de una fuerza de tarea conjunta podría tener una célula de puesto de mando de evaluación
dedicada, un plan de evaluación formalizado, y el progreso de la evaluación estructurado, incluyendo grupos
de trabajo y juntas de evaluación. La evaluación a nivel de batallón generalmente es menos formal, a
menudo dependiendo del criterio de los comandantes y oficiales de estado mayor. (El FM 6-0, párrafos 2-
13–2-18 y 2-76–2-106, trata el criterio y la intuición.)
5-6. La comprensión de las contribuciones y los efectos de otros elementos de la fuerza conjunta es esencial
para la evaluación. En la actualidad esto es cierto en niveles inferiores de lo que era anteriormente debido a
la mayor movilidad, las armas y los sensores de más largo alcance, y la mayor extensión de las áreas de
31 de marzo 2006 FMI 5-0.1 5-1
BORRADOR
Capitulo 5
operaciones. Muchas agencias no militares —gubernamentales y no gubernamentales— elaboran sus

propias evaluaciones, especialmente en las operaciones de estabilidad y reconstrucción. Algunas de estas
evaluaciones pueden contribuir a la evaluación del comandante del éxito de la operación. La agencia de los
EE.UU. para el Desarrollo Internacional y el grupo representativo de EE.UU. en el país pertinente pueden
ayudar a los comandantes a comprender los asuntos concernientes a las evaluaciones de las diferentes
agencias.
5-7. La comprensión de la situación durante la planificación forma la base para la visualización inicial del
comandante. Los comandantes comprenden la situación general antes de que comience la planificación;
recibir una misión concentra su atención en un propósito específico. Durante la preparación y la ejecución,
la comprensión exacta de la situación les permite a los comandantes evaluar el progreso de la operación,
actualizar su visualización constantemente, y tomar decisiones racionales. Mantener las CCIR actualizadas
concentra los esfuerzos de recopilación de información que necesitan los comandantes para tomar las
decisiones esperadas. Durante toda la operación, la inteligencia proporciona resultados que contribuyen al
conocimiento situacional y a la comprensión de la situación que son necesarios para la evaluación y la toma
de decisiones.
5-8. La evaluación consiste en dos tareas:
• Monitorear la situación actual y el progreso de la operación.
• Evaluar las operaciones con los grados de efectividad y los grados de desempeño.
Basándose en su evaluación, los comandantes ajustan la orden para cumplir la misión de forma más eficaz.
Los comandantes subordinados evalúan el progreso de su unidad comparándolo con su misión y la intención
del comandante superior (uno y dos niveles más arriba), y ajustan sus acciones según sea necesario.
MONITOREO
5-9. El monitoreo es la observación ininterrumpida de la situación actual para identificar las
oportunidades para la fuerza, las amenazas a la fuerza, las brechas en la información, y el progreso de
acuerdo con el plan u orden. (Esta definición reemplaza la prescripta por el FM 3-0). El monitoreo es la
base del conocimiento situacional, que conduce a la comprensión de la situación. Durante la planificación,
los comandantes y el estado mayor concentran su monitoreo en los hechos y las suposiciones que subyacen
al plan. Los monitorean para garantizar que se mantengan vigentes e identificar los nuevos que vayan a
afectar el plan. Durante la preparación y la ejecución, los comandantes y estados mayores continúan
convalidando los hechos y las suposiciones pero concentran su monitoreo en la situación actual,
identificando las variantes y las brechas en la información relevante.
5-10. En los niveles inferiores, los informes que requieren los procedimientos operativos normales a menudo
son adecuados para el monitoreo. A veces son suficientes los informes o comunicaciones simples a través de
los equipos de enlace. Sin embargo, las complejidad de las operaciones en los escalones superiores requieren
un plan de monitoreo. El plan de monitoreo asigna responsabilidades para monitorear las acciones
específicas.
EVALUACIÓN
5-11. Evaluar es comparar la información relevante sobre la situación u operación con los criterios
para juzgar el éxito o progreso. (Esta definición reemplaza la prescripta por el FM 6-0). La evaluación
permite que los comandantes identifiquen las variantes, confirmen o invaliden las suposiciones, y
pronostiquen tendencias. Emplea la situación operacional común (COP) para medir, analizar e informar
sobre el desempeño de las fuerzas contra los criterios que los comandantes establecen. Las secciones de
estado mayor y las células del puesto de mando incluyen las evaluaciones en base a valoraciones en sus
apreciaciones corredizas. Las emplean para hacer ajustes dentro de su autoridad delegada o presentar
recomendaciones al comandante. Los comandantes consideran estas recomendaciones, toman una decisión y
ordenan acciones.
5-12. Los comandantes y estados mayores evalúan constantemente las situaciones actuales y proyectadas
5-2 FMI 5-0.1 31 de marzo de 2006

BORRADOR
para identificar las decisiones necesarias para cumplir la misión o lograr de mejor manera la intención del
comandante. Una ayuda para la evaluación es la siguiente lista de preguntas. Estas preguntas también
pueden servir de base para designar o revisar las CCIR o identificar la información relevante para las
apreciaciones corredizas. Sin embargo, se deben convertir para abordar la situación específica antes de que
puedan ser suficientes para las CCIR. Muchas respuestas a estas preguntas pueden servir como forma de
evaluación del éxito de una operación:
• ¿La fuerza puede lograr la intención del comandante?
• ¿Dónde está el enemigo? ¿Haciendo qué? ¿Cómo?
• ¿Dónde están las fuerzas amigas? ¿Haciendo qué? ¿Cómo?
• ¿Cuál es la postura de la fuerza enemiga en el momento? ¿Cuál será en el momento que se
está considerando (por ejemplo, un momento de decisión previsto)?
• ¿Dónde estará la fuerza amiga en el momento que se está considerando?
• ¿Cuáles son los problemas de la fuerza enemiga? ¿Cómo los puede aprovechar la fuerza?
• ¿Cuáles son los problemas de la fuerza amiga? ¿Cómo se pueden corregir?
• ¿Cuáles son las oportunidades de la fuerza enemiga? ¿Cómo puede negarlos la fuerza?
• ¿Cuáles son las oportunidades de las fuerzas amigas? ¿Cómo se pueden aprovechar?
• ¿Son necesarios cambios al concepto de operaciones? ¿La organización de tareas? ¿La misión?
• ¿Cuál es la disposición de la población local? ¿Qué impacto tiene la población sobre la
operación? ¿Qué impacto tiene la operación sobre ella?
Evaluando las respuestas a preguntas como éstas, los comandantes y estados mayores pueden determinar las
variantes y su trascendencia.
LA EVALUACIÓN EN LA PLANIFICACIÓN
5-13. Durante la planificación, los estados mayores logran la comprensión de la situación sobre la base del
análisis de la misión y la COP. A partir de esto, desarrollan y evalúan los cursos de acción (los COA), e
identifican las oportunidades, las amenazas y las brechas de información. Evaluar incluye establecer grados
iniciales de efectividad y de desempeño para evaluar los COA (Véanse los párrafos 5-23–5-36). Los
comandantes y el estado mayor desarrollan estos criterios durante el análisis de los COA y los emplean para
compararlos. Luego usan estos criterios para la evaluación durante la preparación y la ejecución. La
preparación de inteligencia del campo de batalla es una herramienta clave para evaluar la situación, el
ambiente y las consideraciones civiles del enemigo. Comienza durante la planificación y continúa durante
todas las actividades del proceso de las operaciones. Las apreciaciones corredizas también comienzan
durante la planificación y son herramientas clave para todas las secciones de estado mayor.
5-14. Las órdenes de operación incluyen disposiciones para la evaluación. Al menos, el párrafo 5 debe
incluir donde estarán ubicados el comandante, los subcomandantes, y los oficiales de estado mayor clave
durante la operación. (Véase la figura 2-5, página 2-17 de arriba). Una técnica de evaluación útil es el
"telescopio dirigido". (Véase el FM 6-0, párrafos 3-102–3-105.)
5-15. El plan para la evaluación es particularmente importante durante las etapas tempranas de despliegue y
las operaciones iniciales. Una fuerza expedicionaria —con su llegada rápida, empleo temprano, y
organización de tareas variable— requiere medios particularmente precisos para evaluar su propia situación
y la del enemigo. Esto significa que las medidas de evaluación y los medios de recopilación se deben
comprender puntualmente cuando comience el despliegue.
5-16. Se puede incluir un plan de evaluación formal en las instrucciones de coordinación de la orden básica.
Si es complicado, puede ser necesario un anexo completo. Las operaciones lo suficientemente complejas
para requerir un plan de evaluación formal y escrito generalmente tienen lugar en los escalones superiores.
Sin embargo, en operaciones de más largo término, los escalones inferiores pueden requerir un plan de
evaluación formal. Las matrices de sincronización y las plantillas sustentadoras de decisiones proporcionan
puntos de partida para el desarrollo de planes de evaluación. Muestran los eventos y los resultados clave a
evaluar. El estado final en la intención del comandante y las condiciones que definen el éxito en él también
31 de marzo 2006 FMI 5-0.1 5-3
BORRADOR
Capitulo 5
contienen aspectos de la operación a evaluar.
LA EVALUACIÓN EN LA PREPARACIÓN
5-17. La evaluación durante la preparación se concentra en determinar los cambios en la listeza de la fuerza
amiga para ejecutar la operación. También considera los cambios a la situación en los que estaba basado el
plan o la orden. Los comandantes continúan recibiendo información sobre el enemigo, el terreno, el estado
del tiempo y las consideraciones civiles. Las secciones de estado mayor integran la información nueva en sus
apreciaciones corredizas y evalúan sus efectos contra la orden. Esto les permite comprender los factores de
METT-TC en su relación de unos con otros (y no en forma aislada) y su impacto sobre la obtención del
estado final. Comparan la información real con las expectativas para determinar las variantes y su
trascendencia. La evaluación durante la preparación incluye confirmar o invalidar las suposiciones hechas
durante la planificación y cualquier amenaza u oportunidad que pudiera exigir que el comandante ajustase la
orden. La actualización constante de las apreciaciones corredizas facilita una comprensión de la situación y
un análisis predictivo exactos. Estas apreciaciones contribuyen a revisar y perfeccionar el plan y a emitir
nuevas órdenes para modificar las tareas de los subordinados de ser necesario.
LA EVALUACIÓN EN LA EJECUCIÓN
5-18. Durante la ejecución, la evaluación involucra una comparación deliberada de los resultados
pronosticados para la situación actual empleando criterios para juzgar el progreso hacia el estado final. La
evaluación durante la ejecución se concentra en la identificación de las variantes y en su carácter y
magnitud. Las variantes significativas promueven ajustes. Durante la ejecución, las apreciaciones corredizas
continúan evaluando la situación actual contra las operaciones futuras posibles y el estado final.
5-19. Los comandantes usan su comprensión de la situación para evaluar la operación. La pregunta más
importante cuando se evalúa durante la ejecución es si la orden aún es válida y si la fuerza logrará el estado
final. La evaluación en la ejecución enfatiza la identificación de las oportunidades y las amenazas. Una vez
identificadas, los comandantes aprovechan las oportunidades y solucionan o mitigan los problemas que
crean las amenazas. Los comandantes toman decisiones de ejecución si el plan todavía es válido. Toman
decisiones de ajuste si la situación requiere modificar el plan. La modificación del plan requiere la
resincronización suficiente para aplicar la potencia de combate eficazmente mientras se les da la máxima
flexibilidad a subordinados. Cuando los comandantes desarrollan una evaluación, describen sus
conclusiones a sus estados mayores y subordinados. Luego de que los comandantes toman una decisión, los
estados mayores transmiten las órdenes necesarias. Cuando es necesario, se ajusta la orden —incluyendo el
ajuste a los grados de efectividad y de desempeño de ser necesario. Entonces, el enfoque vuelve a la
ejecución y a la evaluación.
CONSIDERACIONES DE EVALUACIÓN
5-20. La evaluación puede ser formal o menos formal según la situación. Las orientaciones de
adiestramiento y los informes de estado de unidad trimestrales, por ejemplo, son evaluaciones formales. En
las operaciones de ritmo acelerado, sin embargo, el proceso de evaluación formal puede no ser posible. Los
comandantes pueden depender de la COP, las observaciones personales, y las orientaciones periódicas
operacionales y de evaluación del estado mayor y de los comandantes subordinados como mecanismos de
evaluación.
5-21. Los comandantes equilibran los recursos de tiempo y estado mayor asignados a la evaluación con otros
requisitos tal como lo hacen para las demás actividades del proceso de las operaciones. Para ayudar a
equilibrar los recursos de tiempo y estado mayor dedicados a la evaluación, los comandantes y estados
mayores abordan las siguientes preguntas:
• ¿Qué se evaluará y en qué detalle?
• ¿Cómo se evaluará una tarea, actividad o efecto en particular? ¿Qué criterios se emplearán?
• ¿Quién del estado mayor tiene la responsabilidad principal de la evaluación de un área en
particular?
5-4 FMI 5-0.1 31 de marzo de 2006
BORRADOR
• ¿Qué requisitos de información se necesitan para apoyar una evaluación en particular?
Ejemplo. En las operaciones de estabilidad y reconstrucción, un equipo de combate de brigada puede tener
un área de operaciones con pueblos grandes dañados por las operaciones de combate. El comandante les da a
los comandantes subordinados la tarea de restaurar los servicios esenciales a dichos pueblos y les
proporciona los recursos necesarios. Esta tarea podría tomar meses y exigir que al comandante superior
evaluase continuamente su progreso.
En este ejemplo, se debe desarrollar y comprender durante todo el mando un concepto común
que describa los "servicios esenciales". Este concepto concentraría los esfuerzos de los comandantes
subordinados y los esfuerzos de evaluación. S e debe desarrollar un informe que provea la información
necesaria para evaluar el progreso en la restitución de los servicios esenciales. Además, se debe designar un
oficial de estado mayor principal para recopilar esta información y proveerle una evaluación exhaustiva al
comandante.
5-22. Sin embargo, los comandantes deben tener cuidado de no sobreevaluar. Los estados mayores pueden
empantanarse fácilmente desarrollando procedimientos formales de evaluación para numerosas tareas y
efectos. Podrían sofocar a los comandantes y estados mayores subordinados con numerosos requerimientos
de informes, preguntas y requisitos de información. A menudo, los informes estándar, las relaciones, y las
actualizaciones de los comandantes son suficientes. El jefe de estado mayor/oficial ejecutivo ayuda al
comandante a conseguir el correcto equilibrio.
GRADOS DE EFECTIVIDAD Y GRADOS DE DESEMPEÑO

5-23. Para apoyar la evaluación, los comandantes y el estado mayor desarrollan grados de efectividad (los
MOE) y grados de desempeño (los MOP). No todos los criterios se pueden reducir a MOE o a MOP. Los
comandantes no deberían emplear los MOE o los MOP cuando son inapropiados. En esos casos
excepcionales, los comandantes deben desarrollar criterios que sean adecuados para la situación.
5-24. Un grado de efectividad es un criterio que se emplea para evaluar los cambios en el
comportamiento, la capacidad, o el ambiente operacional del sistema, destinado a medir el logro de un
estado final, la consecución de un objetivo, o la creación de un efecto. Los MOE se concentran en los
resultados o las consecuencias de las acciones amigas emprendidas. Responden a la pregunta ¿La fuerza está
haciendo lo correcto, o se requieren acciones adicionales o alternativas? A menudo los efectos no se pueden
medir directamente. Si la medición directa no es posible, entonces se miden los indicadores del logro del
efecto. Los estados mayores luego aplican el análisis y el juicio para desarrollar conclusiones sobre la
consecución del efecto. La medición indirectamente requiere un gran cuidado en la selección y la medición de
los indicadores.
5-25. Un grado de desempeño es un criterio que se emplea para evaluar las acciones amigas destinado
a medir el cumplimiento de una tarea. Los MOP responden a la pregunta, ¿La tarea o la acción fue
llevada a cabo según la intención del comandante? Los MOP confirman o niegan que la tarea se haya llevado
a cabo correctamente.
5-26. Los MOE y los MOP les dan a los comandantes y estados mayores una base para la evaluación de las
contribuciones que hacen los esfuerzos militares hacia la consecución del estado final. Son indicadores que
se emplean colectivamente para identificar tendencias que puedan afectar las futuras acciones, influir en las
decisiones, identificar las transiciones, y determinar los puntos de terminación. Los MOE y los MOP ayudan
a los comandantes a determinar cuándo se ha cumplido toda la misión o una parte de ella, permitiendo la
reasignación de recursos. Los criterios a emplearse dependen de la situación. A menudo requieren un
reajuste a medida cambia la situación y evolucionan los objetivos.
5-27. En los niveles inferiores, podría ser poco práctico el empleo de una gran cantidad de MOE y MOP. El
nivel de detalle depende del carácter de la operación y del nivel de asignación de personal del cuartel
general. En las operaciones de estabilidad y reconstrucción el uso limitado de los MOE y los MOP puede ser
posible hacia abajo hasta el nivel de batallón. En general, las unidades sin estado mayor no pueden llevar a
cabo evaluaciones a tal nivel de detalle. Por consiguiente, los estados mayores de los escalones superiores
31 de marzo 2006 FMI 5-0.1 5-5
BORRADOR
Capitulo 5
se aseguran de que sus numerosos MOE y MOP no sobrecarguen a los escalones inferiores —especialmente
al de batallón e inferiores.
5-28. En la elaboración de los MOE y los MOP asegúrese de que tengan las siguientes características:
• Medibles.
• Separados.
• Relevantes.
• De reacción inmediata.
MEDIBLES
5-29. Los MOE y los MOP requieren normas cuantitativas o cualitativas que se puedan emplear para
medirlos. Por lo general, son preferibles las medidas cuantitativas, dado que son generalmente más objetivas
que las medidas cualitativas. Cuando son necesarias medidas cualitativas, se deben establecer y difundir
criterios claros de medición para impedir la interpretación errónea y la inutilidad de la información.
SEPARADOS
5-30. Aunque las fuerzas pueden medir cualquier tarea dada o impacto deseado con MOE y MOP múltiples,
es necesario tener cuidado para garantizar que cada criterio mida un aspecto distinto de la operación. Esto
elimina los esfuerzos inútiles. El exceso en la cantidad de MOE y MOP los hace incontrolables. En ese
punto, el costo de los esfuerzos de recopilación supera al valor de la evaluación.
RELEVANTES
5-31. Los MOE y los MOP deben ser relevantes para el resultado de la tarea medida. Desarrollar MOP
relevantes generalmente es bastante simple. Lograr MOE relevantes es más difícil, la clave está en la
visualización del resultado o efecto deseado y en la identificación de su indicador más exacto y más simple.
DE REACCIÓN INMEDIATA
5-32. Los MOE y los MOP deben detectar los cambios de situación con la velocidad suficiente como para que
los comandantes respondan de forma inmediata y eficaz.
5-33. Una medida es un punto de datos que describe el grado al que una entidad posee un atributo. Este
grado se expresa mediante una unidad de medida. Aunque las medidas son informativas, los comandantes y
estados mayores están más interesados en los patrones y tendencias. Una vez que se toman dos o más
medidas, se puede trazar una gráfica con ellas para determinar los patrones y las tendencias. Éstos revelan si
un atributo es más o menos predominante en momentos diferentes. Los comandantes y estados mayores
también desarrollan una norma o punto de partida con la que comparan las medidas y tendencias. Una vez
que se establece, este punto de partida continúa siendo un punto de referencia fijo. A partir de esta
información y del análisis de por qué sube o baja una tendencia, el estado mayor puede identificar puntos
conflictivos y planear operaciones para invertir las tendencias negativas. También pueden sacar provecho de
las tendencias positivas determinando qué es lo que está causando el aumento positivo y aplicando esas
tácticas, técnicas y procedimientos de forma más general.
5-34. Los siguientes ejemplos ilustran la diferencia entre los MOE y los MOP.
Ejemplo1. Supóngase que a una unidad que apoya la ayuda en caso de desastre se le encomienda la tarea de
establecer un campamento de refugiados (tarea) con la finalidad de proporcionar refugio a los civiles
desplazados (propósito).
Un ejemplo de MOP para este campamento de refugiados sería la cantidad de tiendas de campaña
levantadas. Esto mide el nivel de cumplimiento de una tarea.
Un ejemplo de MOE para este campamento de refugiados sería la cantidad de personas dentro de la
distancia de apoyo del campamento de refugiados sin refugio. Esto mide el resultado deseado de establecer
5-6 FMI 5-0.1 31 de marzo de 2006

BORRADOR
el campamento de refugiados. El punto de partida para este MOE sería la cantidad de personas sin refugio
antes del desastre. Esto proporciona una norma de estado natural con la cual la unidad puede medir sus
resultados. Rastreadas en el tiempo, estas medidas producen tendencias alrededor de las cuales la unidad
puede concentrar sus esfuerzos hasta que alcanzan el punto de partida.
Nótese que los MOP generalmente miden el desempeño de la tarea, mientras que los MOE
generalmente miden el logro del propósito.
Ejemplo2. Supóngase que a una brigada de fuegos se le da la tarea de Neutralizar la fuerza enemiga 1 en las
inmediaciones del Objetivo Alfa (tarea) para permitir el movimiento libre de obstáculos del 1er. Equipo de
Combate de Brigada por la Ruta X (propósito).
Los MOP para esta tarea incluirían la cantidad y el tipo de proyectiles disparados, cuándo fueron
disparados, y dónde dieron en el blanco.
Un MOE para esta tarea sería, ¿La fuerza enemiga 1 es capaz de impedir el movimiento del 1er. Equipo
de Combate de Brigada a lo largo de la Ruta X?
Una vez más, los MOP generalmente se relacionan con el logro de la tarea y los MOE generalmente están
relacionados con el logro del propósito.
5-35. Los comandantes y estados mayores deberían hacer ejercicio de la precaución y el juicio cuando
emplean indicadores numéricos y estadísticos. La interpretación de estos indicadores puede variar
ampliamente. Pueden ser válidos solo para un momento, lugar, o grupo de gente específicos. Pueden no
tener ninguna correlación directa con la efectividad. Los MOE y los MOP cuantitativos pueden no captar los
cambios cualitativos.
5-36. Los MOE y los MOP se pueden poner en el subpárrafo de instrucciones de coordinación del párrafo 3 de
la orden de operaciones. Si su tratamiento es demasiado extenso, se pueden poner en un anexo. Generalmente,
este anexo incluye el plan de evaluación. En las operaciones de estabilidad y reconstrucción, evalúan se
concentra en el estado de la seguridad civil y del control civil (incluyendo la gobernabilidad) y el estado de los
servicios esenciales para la población civil.
31 de marzo 2006 FMI 5-0.1 5-7

BORRADOR
Apéndice A
Consideraciones para las operaciones de estabilidad y
reconstrucción y las operaciones de apoyo civil
Este apéndice está abrogado. Consúltese el FM 3-0.
14 de marzo de 2008 FMI 5-0.1, C1 A-1

BORRADOR
intencionalmente.

BORRADOR
Apéndice B
Enunciados de misión y tareas para las unidades
subordinadas
Un aspecto importante del mando y control es la comunicación de las instrucciones a

los subordinados. Las instrucciones que se comunican de forma clara ayudan a los
subordinados a comprender qué hacer y por qué. La doctrina del Ejército para la
planificación, el mando y control y las tácticas describe cómo desarrollar enunciados
de misión y tareas para las unidades subordinadas. La introducción de los efectos y la
planificación basada en efectos en la doctrina conjunta no cambia la doctrina del
Ejército. Este apéndice da más detalles sobre las técnicas existentes para desarrollar
enunciados de misión y tareas para las unidades subordinadas. Se enmarca en el
proceso de toma de decisiones militares; y sin embargo, estas técnicas también se
aplican a la localización de blancos y a la solución de problemas en general.
LA RECEPCIÓN Y EL ANÁLISIS DE LA MISIÓN

B-1. Al recibir una misión, los comandantes y estados mayores siguen los pasos necesarios para empezar la
planificación. Éstos incluyen la recopilación de herramientas, la actualización de las apreciaciones
corredizas, y la realización de una evaluación inicial. Esta evaluación incluye determinar el tiempo de
planificación disponible.
B-2. En el análisis de la misión, los comandantes y estados mayores analizan las relaciones entre los factores
de la misión, el enemigo, el terreno y el estado del tiempo, las tropas y el apoyo disponible, el tiempo
disponible, y las consideraciones civiles (METT-TC). Tratan de comprender:
• El ambiente operacional, incluyendo los enemigos, los adversarios, el terreno, y las
consideraciones civiles.
• El estado final deseado de sus cuarteles generales superiores y superiores próximos.
• Su misión y como encaja dentro de las de sus cuarteles generales superiores y superiores
próximos.
• Las fuerzas, las capacidades y los recursos disponibles.
B-3. Al determinar la misión de su unidad, los comandantes y estados mayores identifican sus tareas
específicas e implícitas. Los estados mayores analizan la orden del cuartel general superior y la orientación
del comandante superior para determinarlas. Una tarea es una actividad claramente definida y medible
llevada a cabo por personas y organizaciones. Las tareas son actividades específicas que contribuyen al
logro de misiones comprensivas u otros requisitos (FM 7-0). Una tarea especificada es una tarea asignada
específicamente a una unidad por su cuartel general superior (FM 5-0). Aunque las tareas especificadas se
pueden asignar en cualquier lugar en una orden o plan de operaciones, la mayoría se enuncian en el
párrafo 3, la ejecución.
B-4. Una tarea implícita es una tarea que se debe llevar a cabo para cumplir una tarea o misión
especificada pero que no está enunciada en la orden del cuartel general superior (FM 5-0). Las tareas
implícitas se derivan de un análisis detallado de la orden del cuartel general superior y de los factores de
METT-TC. Las instrucciones se pueden incluir en la redacción de las órdenes conjuntas como efectos a
lograr; por ejemplo: "La población X del área de operaciones B participa en las elecciones nacionales". En
este caso, los comandantes y estados mayores considerarían las muchas tareas implícitas necesarias para
conseguir dicho efecto. Éstas podían ir desde informar a la población sobre el proceso de elección hasta
proporcionar la seguridad de la mesa electoral.
B-5. Una vez que los miembros del estado mayor han identificado las tareas especificadas e implícitas, se
31 de marzo de 2006 FMI 5-0.1 B-1

BORRADOR
Apéndice B
aseguran de comprender los requisitos y el propósito de cada tarea. Luego determinan las tareas esenciales.
Una tarea esencial es una tarea específica o implícita que se debe ejecutar para cumplir la misión. Las tareas
esenciales siempre se incluyen en el enunciado de la misión de la unidad (FM 5-0). El estado mayor
presenta las tareas esenciales al comandante para su aprobación durante la orientación de análisis de la
misión.
DESARROLLO DE UNA MISIÓN REENUNCIADA

B-6. Un paso esencial en el análisis de la misión es el desarrollo de una misión reenunciada basado en el
análisis de las tareas especificadas, implícitas y esenciales de la unidad. El jefe de estado mayor/oficial
ejecutivo u oficial de operaciones prepara un enunciado recomendado de la misión sobre la base del análisis
de la misión. El enunciado de la misión de la unidad se presenta al comandante para su aprobación,
normalmente durante el informe de análisis de la misión. Un enunciado de la misión es una oración o
párrafo breve que describe la tarea (o tareas) y el propósito esenciales de la unidad que indica claramente la
acción a iniciarse y la razón para hacerlo. Contiene los elementos del quién, qué, cuándo, dónde, y por qué, y
las razones de ello, pero rara vez especifica el cómo (FM 5-0). Los cinco elementos de un enunciado de
misión responden a las preguntas siguientes:
• ¿Quién ejecutará la operación (unidad/organización)?
• ¿Cuál es la tarea o tareas esenciales de la unidad (enunciadas como efecto previsto [tales
como: inmovilizar, neutralizar, influenciar] o acción de una fuerza amiga [tal como: enlazar,
consolidar, o romper el combate])?
• ¿Cuándo comenzará la operación (por tiempo o evento), o cuál es la duración de la
operación?
• ¿Dónde tendrá lugar la operación (el área de operaciones [AO], el objetivo, o las
coordenadas de cuadriculado)?
• ¿Por qué va a realizar la fuerza la operación (por qué propósito o razón)?
B-7. El enunciado de la misión de la unidad junto con la intención y el concepto de operaciones del
comandante proporciona el enfoque principal para las acciones subordinadas a lo largo de la operación. Los
siguientes son dos ejemplos de enunciado de misión.
Ejemplo 1. No después de las 220400Z de agosto de 2005 (cuándo), la 1ª División Blindada (de los EE.UU.)
(quién) posiciona elementos del 22º Grupo Táctico de División (qué/tarea) en el AO de Nueva York (dónde)
para permitir el ataque libre de obstáculos de la 3ª División de Infantería (de los EE.UU.) hacia el oeste para
tomar el objetivo Carol (por qué/propósito).
Ejemplo 2. El 1-505º Regimiento de Infantería de Paracaídas (quién) toma (qué/tarea) el Aeropuerto
Internacional Jackson (dónde) no después del Día D, H+3 (cuándo) para permitirle a las fuerzas de
seguimiento aterrizar en el AO Slammer (por qué/propósito).
B-8. El enunciado de la misión podría tener más de una tarea esencial. El ejemplo siguiente muestra un
enunciado de la misión para una operación de fases múltiples con una tarea esencial diferente para cada fase.
Ejemplo. El 1/509º Regimiento de Infantería de Paracaídas (quién) toma (qué/tarea) el Aeropuerto

Internacional Jackson (dónde) no después del Día D, H+3 (cuándo) para permitirle a las fuerzas de
seguimiento aterrizar en el AO Slammer (por qué/propósito). Al darse la orden (cuándo), asegura
(qué/tarea) el Objetivo Gold (dónde) para impedirle a la 2ª Brigada de Guardias Pandor cruzar el Río Azul y
desbaratar las operaciones en la Cabeza de puente aéreo Slammer (por qué/propósito).
B-9. Además, los comandantes pueden incluir el tipo o la forma de la operación en el enunciado de la
B-2 FMI 5-0.1 31 de marzo de 2006

BORRADOR
misión. Aunque los enunciados de misión rara vez contienen el cómo, la inclusión del tipo o la forma de
la operación proporciona una descripción doctrinal general de cómo quiere que se cumpla la tarea el
comandante. En el ejemplo de abajo, el comandante incluye "infiltrados" para enfatizar y sincronizar la
fuerza. Esta directiva limita a los subordinados a una forma específica de maniobra (la infiltración) que toda
la fuerza va a emplear para apoderarse del Objetivo Bravo.
Ejemplo. A las 021100Z de agosto de 2004 (cuándo) la 1ª Brigada de la 25ª División de Infantería (Ligera)
(de los EE.UU.) (quién) se infiltra (forma de la maniobra) para tomar (qué/tarea) el Objetivo Bravo
(dónde) para impedir que las fuerzas enemigas interfieran con la velocidad de la 3ª División de Infantería
(de los EE.UU.) cuando cruce el Río Azul (por qué).
B-10. El quién, dónde, y cuándo del enunciado de una misión son claros. El qué y el por qué imponen un
desafío mayor al redactarlos y pueden confundir a los subordinados si no se enuncian claramente. El qué es
una tarea y se expresa en términos de verbos de acción (por ejemplo: contener, destruir o aislar). Estas tareas
se pueden medir y se pueden agrupar como "acciones de las fuerzas amigas" o "efectos sobre las fuerzas
enemigas". El por qué le da un contexto a la tarea al describir la razón para llevarla a cabo.
B-11. El qué de un enunciado de misión es una tarea a ser cumplida. Se expresa en relación a un efecto
previsto o a una acción por parte de una fuerza amiga. Los comandantes deben emplear en los enunciados de
la misión tareas de misión táctica u otras tareas aprobadas por la doctrina que estén contenidas en los
manuales de campaña de armas combinadas o en los planes de adiestramiento de misión. Estas tareas tienen
definiciones militares específicas que son diferentes a las definiciones del diccionario. Son medibles y a
menudo describen los resultados o los efectos en relación al enemigo, el terreno y las fuerzas amigas; y su
empleo simplifica las órdenes. Una tarea de misión táctica es la actividad específica que lleva a cabo una
unidad mientras ejecuta una forma de operación táctica o una forma de maniobra. Se puede expresar ya sea
en relación a las acciones por parte de una fuerza amiga o a los efectos sobre una fuerza enemiga (FM 3-90).
La Tabla B-1 (abajo) muestra una lista de las tareas de misión táctica, y el FM 3-90, apéndice B, describe
cada una de ellas. Los comandantes y planificadores deberían elegir cuidadosamente la tarea que mejor
describa la intención y la orientación del comandante.
Tabla B-1. Tareas de misión táctica
Efectos sobre las fuerzas Acciones de las fuerzas amigas

enemigas
• Bloquear • Asaltar • Seguir y asumir
• Canalizar • Atacar con fuego • Seguir y apoyar
• Contener • Franquear • Enlazar
• Ocupar
• Derrotar • Efectuar desvíos
• Reconstituir
• Destruir • Despejar • Reducir
• Desbaratar • Realizar recuperación de • Retener
• Inmovilizar personal* • Asegurar
• Interdecir • Consolidar y reorganizar • Tomar
• Aislar • Controlar • Apoyar con fuego
• Contrarreconocimiento • Contener
• Neutralizar
• Penetrar • Romper el combate
• Envolver • Exfiltrar
* La
realización de la recuperación de personal reemplaza a la búsqueda y rescate en
combate. Véase el FM 3-50.1
B-12. La Tabla B-2 (abajo) muestra una lista de tareas adicionales seleccionadas disponibles para los
comandantes y los manuales de campaña que hablan de ellas. Estas tareas se enuncian en relación a los
efectos que producen.
31 de marzo de 2006 FMI 5-0.1 B-3

BORRADOR
Apéndice B
Tabla B-2. Otras tareas tácticas

Operaciones de información ofensivas Operaciones de información defensivas
(Véase el FM 3-13) (Véase el FM 3-13)
• Destruir • Engañar • Proteger

• Desbaratar • Explotar • Detectar
• Debilitar • Influenciar • Restaurar
• Negar • Responder
Obstáculos (Véase el FM 3-34) Fuegos (Véase el FM 6-20)

• Bloquear • Inmovilizar • Destruir • Contener
• Contener • Envolver • Neutralizar • Hostigar
• Desbaratar
B-13. El por qué del enunciado de una misión proporciona el propósito de la misión —la razón por la cual la
unidad debe llevar a cabo la tarea. Es sumamente importante para el comando y las órdenes de la misión. El
propósito generalmente se enuncia como una frase descriptiva y a menudo es más importante que la tarea.
Normalmente, el estado mayor finaliza los enunciados de tarea añadiendo la frase "con la finalidad de" y
enunciando el propósito de la tarea. La Tabla B-3 (abajo) muestra ejemplos de verbos de propósito para
frases con "con la finalidad de".
Tabla B-3. Muestra de verbos de propósito
• Permitir • Desviar • Impedir

• Causar • Habilitar • Proteger
• Crear • Envolver • Apoyar
• Engañar • Influenciar • Sorprender
• Negar • Abrir
B-14. Incluir el propósito en el enunciado de la misión aclara las tareas que contiene y apoya el ejercicio de
la iniciativa de los subordinados. El ejemplo siguiente muestra un enunciado de misión que incluye un
propósito.
Ejemplo. No después de las 031100Z de julio de 2003 (cuándo) el 1er. Equipo de Combate de Brigada
(quién) asegura (qué/tarea) el Objetivo Bravo (dónde) para impedir que las fuerzas enemigas crucen el Río
Azul (por qué/propósito).
B-15. En el ejemplo anterior, si el enemigo decide cruzar el Río Azul en un sitio de vadeo dos kilómetros al
oeste del objetivo Bravo, los subordinados sabrían notificar al cuartel general superior y rápidamente volver
a posicionarse para impedirle al enemigo establecer un sitio de vadeo. Si no conocieran el propósito de su
misión, tendrían que pedirle instrucciones a su cuartel general superior. La demora que esto involucra le
cedería la iniciativa al enemigo. He aquí un ejemplo de enunciado de misión sin propósito.
Ejemplo. A la Hora H, del Día D, el 3-75º Regimiento de Comandos toma el Aeropuerto Internacional
Jackson (cuadrícula de inmediaciones GL900231).
B-16. El propósito para tomar el aeropuerto en este ejemplo no es claro. Los subordinados no pueden
determinar si el propósito de esta misión es impedir que el enemigo use el campo de aviación u obtener el
control del campo de aviación para el uso amigo. El propósito de la misión afecta el enfoque que los
subordinados puedan adoptar para cumplir esta misión. Se debe incluir en los enunciados de la misión.
B-4 FMI 5-0.1 31 de marzo de 2006

BORRADOR
GUÍA DE PLANEAMIENTO Y DESARROLLO DEL CURSO DE ACCIÓN
B-17. Luego del análisis de la misión, los comandantes aprueban el enunciado de la misión de la unidad, y
emiten su intención y guía de planeamiento inicial del comandante. Éstos se basan en su visualización del
comandante. Describen cómo prevé el comandante el estado final de la operación y las condiciones
necesarias para conseguirlo. La intención del comandante inicial enfoca el resto del proceso de
planificación.
B-18. Pensar en relación a los efectos deseados y no deseados ayuda a los comandantes a desarrollar y a
emitir la guía de planeamiento. También ayuda a los miembros del estado mayor a desarrollar los cursos de
acción (los COA). El Ejército define al efecto como un resultado, producto o consecuencia de una
acción. Todas las acciones crean efectos —algunos deseados, otros no deseados. Los efectos deseados son
los resultados que apoyan el logro de un objetivo o el cumplimiento de la misión. Los efectos no deseados
podían afectar de manera adversa el logro de un objetivo o la misión.
B-19. Por ejemplo, un comandante puede decir, "Es clave para la estabilidad en el AO de la unidad que cierta
comunidad en la ciudad B no apoye más la insurgencia". El COA para crear este efecto puede incluir dos
actividades: los mensajes de operaciones psicológicas para desalentar el apoyo a la insurgencia, y proyectos
de desarrollo de infraestructura como recompensa por cambiar el apoyo. Además, este COA puede exigir una
presencia militar limitada en la ciudad para evitar la percepción de una ocupación. El análisis de estado
mayor debería identificar los posibles efectos no deseados que se relacionan con cada COA. Por ejemplo, la
presencia militar limitada podría causar un aumento de la actividad y del apoyo insurgente debido a una
percepción de debilidad de la fuerza amiga. Pensar de esta manera ayuda a los comandantes y a los estados
mayores a examinar completamente las formas de lograr los efectos deseados de mejor manera mientras se
mitigan los efectos no deseados.
DESARROLLO DE LOS ENUNCIADOS DE TAREA

B-20. El estado mayor le traduce la guía de planeamiento y el COA aprobado del comandante en tareas a las
unidades subordinadas. Por ejemplo, el comandante establece en la guía de planeamiento y parte de un COA
"que la reserva del enemigo no interfiera con la captura del Objetivo Dog por parte del 1er. Equipo de
Combate de Brigada". El estado mayor planea entonces una serie de acciones o tareas para que las unidades
subordinadas logren los efectos establecidos en la orientación del comandante. En este ejemplo, las acciones
pueden incluir cualquiera de las siguientes o una combinación de ellas:
• Proponer a la reserva del enemigo para la destrucción por medio de un ataque aéreo.
• Asignarle a las brigadas de aviación y de fuegos que neutralicen la reserva del enemigo con fuegos.
• Engañar a la reserva del enemigo con un ataque simulado.
• Bloquear la reserva del enemigo con una fuerza o un obstáculo.
B-21. Cuando se desarrollan las tareas para las unidades subordinadas, los estados mayores emplean el
mismo concepto de tarea/propósito (qué/por qué) que usaron para desarrollar la misión reenunciada de la
unidad. Los estados mayores desarrollan las tareas para las unidades subordinadas de la misma manera en
que desarrollaron la misión reenunciada de la unidad. Cada enunciado de tarea sigue el formato de enunciado
de misión y contiene los mismos cinco elementos. (Véase el párrafo B-6).
B-22. Como sucede con los enunciados de misión, los enunciados de tarea normalmente no especifican el
cómo. Sin embargo, puede haber ocasiones en las cuales los comandantes quieran especificar una actividad
(por ejemplo, una incursión, una emboscada, infiltrarse) que provea una descripción doctrinal general y
conexa de cómo cumplir una tarea.
31 de marzo de 2006 FMI 5-0.1 B-5

BORRADOR
intencionalmente.

BORRADOR
Glosario
Glosario
El glosario enlista términos con definiciones del Ejército y definiciones conjuntas.
Donde las definiciones del Ejército y conjuntas difieren, la palabra es seguida por
(Ejército). Los términos para los cuales este FMI es el manual proponente (la autoridad) están
marcados con un asterisco (*). El manual proponente para los demás términos se enlista
entre paréntesis después de la definición. Los términos para los cuales el Ejército y el Cuerpo
de Infantería de Marina han coincidido en una definición común son seguidos por (Ejército-Cuerpo de
Infantería de Marina).
SECCIÓN I – SIGLAS Y ABREVIATURAS
AO área de operaciones
AR reglamentos del Ejército
BCT equipo de combate de brigada
C2 mando y control
C4OPS mando, control, comunicaciones y operaciones de computadoras
CCIR información esencial requerida por el comandante
COA curso de acción
COP situación operacional común
COS jefe de estado mayor
CP puesto de mando
EBO operaciones basadas en efectos
EECP puesto de mando de ingreso temprano
FFIR requisitos de información de fuerzas amigas
FM manual de campaña; frecuencia modulada
FMI manual de campaña provisional
FRAGO orden parcial
FUOPS operaciones futuras
G-1 jefe auxiliar del estado mayor, personal
G-2 jefe auxiliar del estado mayor, inteligencia
G-3 jefe auxiliar del estado mayor, operaciones
G-4 jefe auxiliar del estado mayor, logística
G-5 jefe auxiliar del estado mayor, planificación
+G-6 jefe auxiliar del estado mayor, operaciones de red
G-7 jefe auxiliar del estado mayor, operaciones de información
G-8 jefe auxiliar del estado mayor, administración financiera
G-9 jefe auxiliar del estado mayor, asuntos civiles
IPB preparación de inteligencia del campo de batalla
ISR inteligencia, vigilancia y reconocimiento
JFC comandante de fuerzas conjuntas
JP publicación conjunta
31 de marzo de 2006 FMI 5-0.1 Glosario-1
BORRADOR
Glosario
MCG grupo de mando móvil

MDMP proceso de toma de decisiones militares
METT-TC factores de misión, enemigo, terreno y clima, tropas y recursos disponibles,
tiempo disponible y consideraciones civiles
MOE grado de efectividad
MOP grado de desempeño
+MTOE tabla de modificación (o modificada) de organización y equipo
PIR requerimientos prioritarios de inteligencia
RFC coordinación final revisada
RDSP proceso rápido de toma de decisiones y sincronización
S-1 oficial del estado mayor - Ejército de los EE.UU.
S-2 oficial de inteligencia del estado mayor
S-3 oficial de operaciones del estado mayor
S-4 oficial de logística del estado mayor
S-5 oficial de planificación del estado mayor
+S-6 oficial de operaciones de red del estado mayor
+S-7 oficial de operaciones de información del estado mayor
+S-8 oficial de administración financiera del estado mayor
+S-9 oficial de asuntos civiles del estado mayor
SOP procedimiento operativo normal (PON)
TAC CP puesto de mando táctico
U.S. Estados Unidos (EE.UU.)
USJFCOM Comando de las Fuerzas Conjuntas de los Estados Unidos
WFF función de guerra
XO oficial ejecutivo
SECCIÓN II – TÉRMINOS
decisión de ajuste Durante la preparación y la ejecución, la selección de un curso de acción

que modifique la orden para responder a las oportunidades o a las
amenazas inesperadas. (FM 6-0)
+control positivo del Ejército Técnica para regular las fuerzas que involucra a los comandantes y jefes
que las evalúan, toman sus decisiones, y las dirigen activamente. (FM 3-
0)
+ control de procedimiento Técnica para regular las fuerzas que depende de una combinación de
del Ejército órdenes, reglamentos, políticas, y doctrina (incluyendo las tácticas, las
técnicas, y los procedimientos). (FM 3-0)
+evaluación (Ejército) El monitoreo y la evaluación ininterrumpidos de la situación
actual, particularmente del enemigo, y el progreso de una operación. (FM
3-0)
*ritmo de batalla (Ejército) el establecimiento del orden de sucesión de las actividades de
mando y control dentro del cuartel general y a través de toda la fuerza
para facilitar un mando y control eficaz.
*junta (Ejército) una agrupación provisional de representantes del estado mayor
Glosario-2 FMI 5-0.1, C1 14 de marzo de 2008
BORRADOR
Glosario
seleccionados a quienes se delega autoridad de decisión para un propósito

o función en particular.
riesgo calculado La exposición a la posibilidad de lesión o pérdida cuando el comandante
pueda visualizar el resultado en relación al cumplimiento de la misión o
al daño a la fuerza, y juzgue que el resultado compensa el costo. (FM 6-0)
*centro (Ejército) Instalación de mando y control establecida para un propósito
específico.
célula Véase célula de puesto de mando.
consideraciones civiles La influencia de la infraestructura hecha por el hombre, instituciones
civiles, y las actitudes y actividades de los líderes civiles, las poblaciones,
y las organizaciones dentro de un área de operaciones sobre la
conducción de las operaciones militares. (FM 6-0)
evaluación del combate (conjunta) La determinación de la eficacia general del empleo de la
fuerza durante las operaciones militares. La evaluación del combate está
compuesta por tres componentes muy importantes: (a) la evaluación de
daños en combate; (b) la evaluación de eficacia de municiones; y (c) la
recomendación de reatacar. (JP 3-60)
+armas combinadas La aplicación sincronizada o simultánea de los elementos de la potencia
de combate para lograr un efecto mayor que si cada elemento se usase
por separado o secuencialmente. (FM 3-0)
+mando (conjunta) La autoridad que ejerce lícitamente un comandante en el
servicio militar sobre los subordinados en virtud del rango o la
asignación. El mando incluye la autoridad y la responsabilidad de usar de
manera eficaz los recursos disponibles para planear el empleo de las
fuerzas militares, organizarlas, dirigirlas, coordinarlas, y controlarlas para
cumplir las misiones asignadas. También incluye la responsabilidad por
la salud, bienestar, moral, y disciplina del personal asignado. (JP 1)
mando y control (Ejército) El ejercicio de la autoridad y dirección por parte de un
comandante debidamente designado sobre las fuerzas asignadas y
agregadas en el cumplimiento de una misión. Los comandantes ejercen el
mando y control a través de un sistema de mando y control. (FM 6-0)
sistema de mando y (Ejército) La disposición del personal, la administración de información,
control los procedimientos, y el equipo e instalaciones esenciales para que el
comandante dirija las operaciones. (FM 6-0)
+función de guerra de Las tareas y sistemas relacionados que apoyan a los comandantes al
mando y control ejercer la autoridad y dirección. (FM 3-0)
+información esencial (conjunta) Requisito de información que el comandante ha

requerida por el comandante identificado como crítico para facilitar la toma de decisiones en el
momento oportuno. Los dos elementos clave son los requisitos de
información de fuerzas amigas y los requerimientos prioritarios de
inteligencia. (JP 3-0)
+intención del comandante (Ejército) Declaración clara y concisa de lo que debe hacer la fuerza y
de las condiciones que debe establecer la fuerza con respecto al
enemigo, el terreno, y las consideraciones civiles que representen el
estado final deseado. (FM 3-0)
+visualización del El proceso mental de desarrollar la comprensión de la situación,
comandante determinar el estado final deseado, y prever la amplia secuencia de
eventos mediante los cuales la fuerza logrará ese estado final. (FM 3-
0)
*grupo de mando El comandante y los miembros del estado mayor seleccionados que
acompañan a los comandantes y le permiten ejercer el mando y control
fuera del puesto de mando.
BORRADOR
Glosario
+puesto de mando (Ejército) El cuartel general de una unidad o subunidad donde el

comandante y el estado mayor llevan a cabo sus actividades. (FM 6-0)
*célula de puesto de mando Una agrupación de personal y equipo por función de guerra o
propósito para facilitar el mando y control durante las operaciones.
+control (Ejército) En el contexto de mando y control, la regulación de fuerzas
y funciones de guerra para cumplir la misión de acuerdo con la
intención del comandante. (FM 3-0)
medida de control Un medio para regular las fuerzas o funciones de guerra. (FM 3-0)
toma de decisiones Elegir un curso de acción como el más favorable para cumplir la
misión. (FM 6-0)
*puesto de mando de Una instalación de mando y control que contiene partes adaptadas del
ingreso temprano cuartel general de la unidad para una misión específica durante un
período específico. N ormalmente incluye miembros del puesto de
mando táctico y planificadores adicionales, analistas de inteligencia,
oficiales de enlace, y otros según sea necesario.
+efecto (conjunta) El resultado, producto o consecuencia de una acción. (JP 3-
0)
elemento Véase elemento de estado mayor.
+elemento esencial de (Ejército) Un aspecto crítico de una operación amiga que, si el
información amiga enemigo la conociese, posteriormente comprometería, llevaría al
fracaso, o limitaría el éxito de la operación, y que por lo tanto se debe
proteger de la detección del enemigo. (FM 3-0)
tarea esencial Una tarea específica o implícita que se debe ejecutar para cumplir la
misión. Las tareas esenciales siempre se incluyen en el enunciado de la
misión de la unidad. (FM 5-0)
*evaluar Comparar la información relevante sobre la situación u operación con
los criterios para juzgar el éxito o progreso.
información excepcional Información que habría respondido a uno de los requisitos de
información críticos del comandante si el requerimiento para ella se
hubiera previsto y enunciado como uno de los requisitos de
información críticos del comandante. (FM 6-0)
+ejecución Puesta en práctica de un plan mediante la aplicación de la potencia de
combate para cumplir la misión y el empleo de la comprensión de la
situación para evaluar el progreso y tomar decisiones de ejecución y
ajuste. (FM 3-0)
decisión de ejecución La selección, durante la preparación y ejecución, de un curso de acción
anticipada por la orden. (FM 6-0)
+función de guerra de Las tareas y los sistemas relacionados que proveen fuegos indirectos
fuegos del Ejército colectivos y coordinados, fuegos conjuntos, y guerra de
mando y control, incluyendo los fuegos no letales, a través del proceso
de localización de blancos. (FM 3-0)
requisitos de información (conjunta) Información que el comandante y el estado mayor necesitan
de fuerzas amigas para comprender el estado de la fuerza y las capacidades de apoyo
amigas. (JP 3-0)
+medida de control gráfica Un símbolo que se emplea en los mapas y visualizaciones para regular
las fuerzas y funciones de guerra. (FM 3-0)
+administración de La ciencia de emplear procedimientos y sistemas de información para
información recopilar, procesar, almacenar, visualizar, difundir, y proteger los
BORRADOR
Glosario
resultados de los conocimientos, los datos, y la información. (FM 3-0)

sistemas de información (Ejército) Equipo e instalaciones que recopilan, procesan, almacenan,
visualizan, y difunden la información. Esto incluye las computadoras
(hardware y software) y las comunicaciones, así como también las
políticas y los procedimientos para su uso. (FM 3-0)
plan de sincronización de El plan que emplea el oficial de inteligencia, con datos de entrada del
inteligencia estado mayor, para sincronizar todo el esfuerzo de recopilación,
incluyendo todos los medios que controla el comandante, los medios de
las unidades laterales y de las unidades y las organizaciones de escalón
superior, y el alcance de inteligencia para responder a los requisitos de
información críticos del comandante. (FM 2-0)
+ Función de guerra de Tareas y sistemas relacionados que facilitan el conocimiento del
inteligencia
ambiente operacional, el enemigo, el terreno, y las consideraciones
civiles. (FM 3-0)
toma de decisiones El acto de llegar a una conclusión que enfatice el patrón de
intuitiva reconocimiento basado en los conocimientos, el juicio, la experiencia, la
educación, la inteligencia, la audacia, la percepción, y la moral. Este
enfoque se concentra en la evaluación de la situación en vez de en la
comparación de opciones múltiples. (FM 6-0)
+línea de operaciones (Ejército) Línea que define la orientación direccional de la fuerza en el
tiempo y el espacio en relación al enemigo y conecta la fuerza con su
base de operaciones y objetivos. (FM 3-0)
*puesto de mando Instalación de mando y control que contiene la parte del cuartel
principal general de la unidad en la que la tiene lugar la mayor parte de la
planificación, el análisis, y la coordinación.
+grado de efectividad (conjunta) Criterio que se emplea para evaluar los cambios en la
capacidad, el ambiente operacional, y el comportamiento del sistema,
destinado a medir el logro de un estado final, la consecución de un
objetivo, o la creación de un efecto. (JP 3-0)
+grado de desempeño (conjunta) Criterio que se emplea para evaluar las acciones amigas
destinado a medir el cumplimiento de una tarea. (JP 3-0)
*proceso de toma de Proceso que integra las actividades del comandante, el estado mayor, y
decisiones militares los comandantes subordinados en el desarrollo del plan u orden de una
operación. Determina procedimientos para analizar una misión;
desarrollar, analizar, y comparar cursos de acción; elegir el mejor curso
de acción; y producir el plan u orden de una operación
misión (conjunta) La tarea, junto con el propósito, que indica claramente la
acción a ser iniciada y la razón para la misma. (JP 1-02)
+mando de misión La conducción de las operaciones militares a través de la ejecución
descentralizada basada en las órdenes de la misión. Un mando de misión
exitoso exige que los jefes subordinados en todos los escalones ejerciten
la iniciativa disciplinada, actuando de manera agresiva y separada para
cumplir la misión dentro de la intención del comandante. (FM 3-0)
+órdenes de la misión Una técnica para desarrollar órdenes que enfatiza a los subordinados los
resultados a obtenerse, no cómo los conseguirán. Provee la libertad de
acción máxima para determinar cómo cumplir mejor las misiones
asignadas. (FM 3-0)
+enunciado de (conjunta) Una oración o párrafo breve que describe el propósito y la
la misión tarea o tareas esenciales de la organización: una declaración clara de la
acción a ser iniciada y la razón para hacerlo. El enunciado de la misión
BORRADOR
Glosario
contiene los elementos del quién, qué, cuándo, dónde, y por qué, pero
rara vez especifica el cómo. (JP 5-0)
*monitoreo (Ejército) La observación ininterrumpida de la situación actual para
identificar las oportunidades para la fuerza, las amenazas a la fuerza, las
brechas en la información, y el progreso de acuerdo con el plan u orden.
+función de guerra de Las tareas y sistemas relacionados que movilizan las fuerzas para
movimiento y maniobra conseguir una posición ventajosa en relación al enemigo. El fuego
directo es inherente a la maniobra, como lo es el combate cercano. (FM
3-0)
+proceso de las Las actividades de mando y control principales que se llevan a cabo
operaciones durante las operaciones: el planeamiento, la preparación, la ejecución, y
la evaluación constante de la operación. El comandante impulsa el
proceso de las operaciones. (FM 3-0)
planificación El proceso mediante el cual los comandantes (y el estado mayor si está
disponible) convierten la visualización del comandante en un curso de
acción específico para la preparación y ejecución, concentrándose en los
resultados esperados. (FM 3-0)
+preparaciones Las actividades de las unidades para mejorar su posibilidad de ejecutar
una operación.
+requerimientos prioritarios La preparación incluye los datos confirmados del plan; los ensayos; la
de inteligencia inteligencia, la vigilancia, y el reconocimiento; la coordinación; las
inspecciones; y el movimiento, pero se no se limita a los mismos. (FM 3-
0)
+función de guerra de (conjunta) Un requisito de inteligencia, establecido como prioridad para
protección el apoyo de inteligencia, de que el comandante y el estado mayor tienen
que comprender al adversario o al ambiente operacional. (JP 2-0) Las
tareas y sistemas relacionados que mantienen la fuerza para que el
comandante pueda aplicar la máxima potencia de combate. (FM 3-0)
información relevante Toda información de importancia para los comandantes y el estado
mayor en el ejercicio del mando y control. (FM 3-0)
+apreciación corrediza La evaluación ininterrumpida por parte de una sección de estado mayor
de las operaciones actuales y las operaciones futuras para determinar si
la operación actual está progresando de acuerdo con la intención del
comandante y si las operaciones futuras son soportables. (FM 3-0)
+conocimiento situacional Conocimiento inmediato de las condiciones de la operación, restringido
geográficamente en el tiempo. (FM 3-0)
+comprensión de la El producto de aplicar el análisis y el juicio a la información relevante
situación para determinar las relaciones entre las variables de la misión para
facilitar la toma de decisiones. (FM 3-0)
*elemento de estado mayor Un componente de una sección de estado mayor o célula de puesto de
mando.
apreciación del estado mayor Véase apreciación corrediza.
*sección de estado mayor Una agrupación de miembros de estado mayor por área de pericia bajo
un oficial de personal de enlace, especial, o de personal.
iniciativa de los La suposición de responsabilidad para decidir e iniciar acciones
subordinados independientes cuando el concepto de operaciones u orden no se aplique
más o cuando se presente una oportunidad inesperada que conduzca al
logro de la intención del comandante. (FM 6-0)
+función de guerra de Las tareas y sistemas relacionados que proveen apoyo y servicios para
BORRADOR
Glosario
sostenimiento garantizar la libertad de acción, extender el alcance operacional, y

prolongar la resistencia. (FM 3-0)
+sincronizaci (conjunta) La disposición de las acciones militares en el tiempo, espacio
ón y propósito para producir la potencia de combate relativa máxima en un
momento y lugar decisivos. (JP 2-0)
*puesto de mando táctico Una instalación de mando y control que contiene una parte adaptada del
cuartel general de una unidad designada para controlar las operaciones
actuales.
tarea (Ejército) Una actividad claramente definida y medible llevada a cabo
por personas y organizaciones. Las tareas son actividades específicas
que contribuyen al logro de misiones comprensivas u otros requisitos.
(FM 7-0)
+tiempo (Ejército-Cuerpo de Infantería de Marina) La velocidad y ritmo
respectivos de las operaciones militares en el tiempo con respecto al
enemigo. (FM 3-0)
variante La diferencia entre la situación real durante una operación y lo que el
plan pronosticaba que sería la situación en ese momento o evento. (FM
6-0)
+función de guerra Un grupo de tareas y sistemas (personas, organizaciones, información, y
procesos) vinculados por un propósito común que los comandantes
emplean para cumplir las misiones y los objetivos de adiestramiento.
(FM 3-0)
*grupo de trabajo (Ejército) Una agrupación provisional de representantes del estado
mayor predeterminados que se reúnen para coordinar y proveer
recomendaciones para un propósito o función en particular.

BORRADOR
Referencias
PUBLICACIONES REQUERIDAS
Estos documentos deben estar disponibles para los usuarios previstos de esta publicación.
FM 1. The Army. 14 jun. 2005.
FM 1-02 (101-5-1). Operational Terms and Graphics. 21 sep. 2004.
FM 3-0. Operations. 14 jun. 2001.
FM 5-0 (101-5). Army Planning and Orders Production. 20 ene. 2005.
FM 6-0. Mission Command: Command and Control of Army Forces. 11 ago. 2003.
JP 1-02. Department of Defense Dictionary of Military and Associated Terms. 4 dic. 2001.
Disponible en< http://www.dtic.mil/doctrine/jel/doddict/>
PUBLICACIONES RELACIONADAS
Estas fuentes contienen información complementaria relevante.
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AR 27-1. Judge Advocate Legal Services. 30 sep. 1996.
AR 165-1. Chaplain Activities in the United States Army. 25 mar. 2004.-
AR 360-1. The Army Public Affairs Program. 15 sep. 2000.
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JP 3-0 (Coordinación final revisada) Doctrine for Joint Operations. 23 dic. 2005.
JP 3-31. Command and Control for Joint Land Operations. 23 mar. 2004.
JP 5-0. Doctrine for Planning Joint Operations. 13 abr. 1995.
JP 5-00.2. Joint Task Force Planning Guidance and Procedures. 13 ene. 1999.
31 de marzo de 2006 FMI 5-0.1 Referencias-1
BORRADOR
Referencias
FORMAS PRESCRIPTAS
Ninguna.
FORMULARIOS REFERENCIADOS
Formulario 2028 de la DA. Cambios recomendados a las Publicaciones y a los Formularios en blanco.
Referencias-2 FMI 5-0.1 31 de marzo 2006

BORRADOR
Índice
Índice
Las entradas están por número de párrafo.
las, 3-31, 3-74-3-75, 5-17 actualización operacional y

A apreciaciones corredizas y, evaluación, 2-82-2-83, 3-107
decisiones de ajuste, 1-69,3- 1-84,3-32, 3-34, 5-18 entrega de planes para las
109-3-110, 4-19-4-20, 4-32 comprensión de la situación operaciones actuales, 3-18,
información excepcional y, y, 1-84, 3-30, 3-31, 3-35, 5- 3-83
4-29 1 cambio de turno, 2-76-2-78,
RDSP y, 4-22, 4-30-4-33 estados mayores y, 3-40 3-107
tiempo disponible y, 4-38 estratégica y operacional, 1- equipo de combate de brigada,
áreas de pericia, estados -48 1-4-1-6
mayores y, 2-7-2-8 subordinados, de los, 5-8
herramientas para, 3-32 C
capacidades del Ejército, 1-1
variantes y, 3-34
control positivo del Ejército, 1- C2
102 plan de evaluación, 3-50, papel del comandante en el,
5-15-5-16 1-99, 1-109-1-129
control de procedimiento del
Ejército, 1-102 B componentes del, 1-30
transformación del Ejército, 1- evaluación de daños en plan de C2, 2-86-2-88
4-1-6 combate, localización de sistema de C2, 1-30, 1-93-1-
evaluar/evaluación,1-84-1-92 blancos y, 3-98 129
daño en combate, 3-98 ejercicios de combate, CP, 2-79 comandantes y el, 1-93-1-97
establecer el, 1-93
CCIR, las, y, 5-4 ritmo de batalla, 2-89–2-92 organización del, 2-11
visualización del COS y, 2-41, 2-89
comandante y, 3-32 WFF de C2, 1-30
toma de decisiones y el, 3-
los comandantes y, 5-4 105 célula de C4OPS, 2-51
consideraciones para, 5-20- decisiones de ejecución y CCIR, las, 1-121-1-128
5-22 el, 3-107 evaluación y, 5-4
COP y, 5-20 ejecución, durante la, 3-87 cambios a, 4-35, 1-
telescopio dirigido y, 5-14 procesos integradores y el, 3- 124
efectos, 1-48 3 sincronización
establecer los criterios y, preparación, durante la, 3-71 colaborativa y, 4-45
5-13 RDSP y, 4-57 componentes de, 1-125
decisiones de ejecución y grupos de trabajo y el, 2-41 toma de decisiones y, 1-123,
4-33 1-124, 5-7
BCT, los, 1-4-1-6
ejecución, durante la, 3- eliminar, 4-53
31, 3-85,3-90-3-92, 5-18- juntas, 2-43 describir y, 1-115
5-19 operaciones derivadas y ejecución, durante
integrar las contribuciones complementarias, 2-55, 2-56 la, 3-86
de procesos a la, 3-35-3- visualización del administración de
40 comandante y las, 3- información y, 2-78, 3-60, 5-7
IPB y, 5-13 86 evaluación conjunta, y, 1-46
operaciones conjuntas, de, describir y las, 1-116 cantidad de, 1-123
1-46-1-51 decisiones de ejecución y planificación, durante la, 3-60
líneas de operación y, A- las, 4-17 RDSP y, 4-34-4-35
31 planeamiento a largo plazo y comprensión de la situación
de largo alcance, 2-56 las, 3-17 y, 1-114
contribuciones de agencias oportunidades y las, 4-13 estados mayores y, 1-122
no militares a la, 5-6 guía de planeamiento y las,
célula, 2-30-2-33
ordenes y, 5-14, 5-16 1-116 funcional, 2-45-2-51
planificación, durante la, 3- transición a las, 4-17, A-22
Integradora, 2-52-2-56
31,3-46-3-50, 5-13-5-16 orientaciones,
preparaciones, durante centro, 2-25-2-26
31 de marzo de 2006 FMI 5-0.1 Índice-1
BORRADOR
Índice
jefe de estado mayor. Véase operaciones de 6, 3-68-3-73

COS. computadoras, 2-51 continuidad de las operaciones,
2-62-2-64
consideraciones civiles información esencial
requerida por el control, 1-100-1-108
IPB y las, 3-52, 3-53, 3-54 positivo del Ejército, 1-102
PIR, los, y las, 1-126, 1-127 comandante. Véase las
CCIR. de procedimiento del
operaciones de apoyo civil, 1- Ejército, 1-102
19, A-18–A-21 intención del comandante, 1- escalones y, 2-3
dinámica de ejecución de las, 117-1-118 formas de, 1-102
1-83 plan de evaluación y la, 5-16 administración de
formas de, 1-19 sincronización colaborativa información y, 1-100
líneas de operación y las, A- y la, 4-45 estados mayores y, 1-101
40 visualización del transferencia entre los CP,
sincronización colaborativa, 4-6 comandante y la, B- 2-84-2-85
decisiones de ajuste y, 17 medidas de control, 1-103-1-
4-20 describir y la, 1-115 108, 2-36
entre comandantes, 4-44 ejecución y la, 4-10 decisiones de ajuste y,
célula de operaciones explotar las 4-47
actuales y la, 4-11 oportunidades y la, control positivo del Ejército y,
ejecución y, 4-10 4-13 1-102
decisiones de ejecución y, 4- evaluación conjunta y la, 1- control de procedimiento del
18 46 Ejército y, 1-102
RDSP y la, 4-43-4-46 RDSP y la, 4-34-4-35 C2 y, 3-6
iniciativa de los subordinados visualización del comandante, cambio de, 3-91, 4-31
y la, 4-10, 4-45 1-110-1-114 describir y las, 1-115
administrador de recopilación evaluar y la, 3-32 establecer las, 1-74
deberes durante la intención del comandante y ejecución, durante la, 3-88,
ejecución, 3-101, 3-103 la, 1-117, B-17 3-91
deberes durante la toma de decisiones y la, 3- gráficas, 1-106-1-108
planificación, 3-59, 3-60 32 implementar decisiones y,
deberes durante la ejecución y la, 3-85-3-88 4-47-4-49
preparación, 3-78, 3-81 IPB y la, 3-95 planeamiento a largo plazo y,
localización de blancos y el, planificación, durante la, 3-48, 3-15
3-78 5-7 MDMP y, 1-66, 3-44, 3-45,
evaluación del combate, guía de planeamiento y, 1- 4-7, 4-24
localización de blancos 119, B-17 lista parcial, 1-104
y, 3-98-3-99 preparaciones, durante las, planificación y, 3-42, 3-44, 3-
potencia de combate 3-66, 3-67 45
elementos de la, 1-24 RDSP y las, 4-26 RDSP y, 4-24
medidas de control y, 1-107 apreciaciones corredizas y reservadas a los
la, 3-95 comandantes,
armas combinadas, 1-3 1-104, 1-115
comprensión de la situación
mando, 1-98-1-99 y, 5-7 proteger los COA y las, 4-34-
escalones y, 2-3 transiciones y la, 3-86 4-36
variantes y la, 4-15 comprensión de la situación y
donde se ejerce el, 2-12
situación operacional común. las, 3-88
mando y control. Véase C2. iniciativa de los subordinados
Véase COP.
sistema de mando y control. y las, 4-7
concepto de operaciones empleo de las, 3-2
Véase sistema de C2.
cambio del, 4-13, 4-35 coordinación, durante la
grupo de mando, 2-15-2-17, 2- preparación,3-71
ejecución y el, 4-10
86 COP
explotar las oportunidades y
plan de administración de el, 4-13 evaluar y la, 3-85, 4-15, 5-20
información de comando, guía de planeamiento y el, 1- visualización del
2-81, figura 2-5 120 comandante y la, 1-112-1-
puesto de mando. Véase CP. RDSP y el, 4-34-4-35 113
evaluación y la, 5-11
célula de mando, control, planificación de contingencia.
ejecución y la, 3-85
Véase planificación.
comunicaciones y MDMP y la, 3-62
actividades continuadas, 3-4-3- célula de planes y la, 3-62
Índice-2 FMI 5-0.1 31 de marzo 2006
BORRADOR
Índice
COP (continuación) colaborativa y, 4-11 efectos, 1-41–1-45, B-18–B-19

conocimiento situacional y la, evaluación del combate y, 3-98 doctrina del Ejército y los,
1-112-1-113 toma de decisiones y 1-52-1-58
comprensión de la situación las, 3-106 definición conjunta de, 1-
y la, 5-13 ejecución y las, 4-11 55-1-56
TAC CP y la, 2-20 decisiones de ejecución doctrina conjunta y los,
variantes, y, 4-15 y las, 3-108 1-31-1-51
COS, ritmo de batalla y el, 2-41, implementar las decisiones responsabilidad de,
2-89 y las, 4-47 1-58
orientación de cambio de responsabilidad de simultaneidad y, A-
turno, 2-76 integración y las, 3-83, 3-95 7
IPB y las, 3-95 tareas y, B-4
CP CP principal y las, 2-21, 2- las WFF y los, 1-58
alterno, 2-64 22 evaluación de los efectos, 1-48
sistema de C2 y el, 1- planeamiento a mediano coordinador de efectos, 1-58
94 plazo y las 3-25
actividades comunes operaciones basadas en
célula de movimiento y
del, 2-13 efectos, 1-31-1-51
maniobra, y, 2-47
desplegabilidad del, 2- RDSP y las, 4-39, 4-40 elementos. Véase elementos de
65 planeamiento a corto plazo estado mayor.
consideraciones de y las, 3-20, 3-22
diseño del, 2-59-2-60 iniciativa de los elementos de la potencia de
ingreso temprano, de, 2- subordinados y las, 4-11 combate, 1-24
23-2-24, 2-65 TAC CP y las, 2-19
eficacia del, 2-58-2-66 localización de blancos estado final, fin del período de
principal. Véase CP durante la ejecución y las, servicio 3-16
principal. 4-55
operaciones, 2-73-2-92 apreciaciones. Véase
organización de los, 2- D-E apreciaciones corredizas.
12-2-43, 2-57-2-72 toma de decisiones, 1-59-1-69
de retaguardia, 2-1, 2-2 evaluación, evaluar y,
analítica, 1-61
requisitos del SOP, 2-74-2- las CCIR y la, 1-124, 5- 5-11-5-12
85 7 información excepcional, 2-78,
organización del estado visualización del 4-29
mayor y el, 2-11 comandante y la, 3-32 ejecución, 1-81-1-83
probabilidad de célula de operaciones evaluar durante la, 3-85,
supervivencia del, 2-67-2- actuales y la, 3-106
68 táctico. Véase TAC CP. 3-90-3-92
ejecución, durante la, 3-87, las CCIR y la, 1-122, 1-124
célula de CP, 2-30-2-33 3-104-3-110, 4-21 toma de decisiones durante
funcional, 2-45-2-51 intuitiva, 1-60, 1-62, 3- la,
integradora, 2-52-2-56 105 1-67-1-69, 3-104-3-110
criterios, 1-85, 5-23-5-36 apreciaciones corredizas integrar procesos durante la,
ajustar, 5-19 y la, 1-89 3-94-3-103
evaluar, 5-13 entrada del estado mayor integración durante la, 3-84-
características de los, 5- en la, 1-89 3-110
28-5-36 tiempo y, 1-59 monitoreo durante la, 5-9
desarrollo de, 3-49, 5-13 decisiones preparación durante la, 1-80,
ejecución, durante la, 3- de ajuste, Véase 3-65
91 decisiones de ajuste. comprensión de la situación
órdenes y, 5-36 de ejecución, Véase y,
operaciones de estabilidad y decisiones de ejecución. 5-7
reconstrucción, uso operaciones defensivas, 1-17, localización de blancos
durante las, 5-27, 5-36 A-11 durante la, 3-97-3-99
transiciones y, 5-26 operaciones de apoyo transición a la, 4-7-4-8
operaciones actuales/célula civil y, A-20 transiciones y, A-23
de operaciones actuales, 2- telescopio dirigido, 5-14 actividades de ejecución, 3-93,
53-2-54 4-18
puesto de mando de ingreso
decisiones de ajuste y, temprano, 2-23-2-24, 2-65 decisiones de ejecución, 1-68,
3-110 3-107-3-108, 4-17-4-18
sincronización EBO, 1-31-1-51 evaluar y las, 4-33
BORRADOR
Índice
decisiones de ejecución célula/grupo de trabajo. el, 3-60

(continuación) planificación, durante la,
cambiar las medidas de G-H-I 3-59-3-62
control y las, 4-31 G-5/S-5, deberes del, 2-8 preparación, durante la,
célula de operaciones G-8/S-8, deberes del, 2-8 3-81-3-82
actuales y, plan de preparaciones de
3-108 G-9/S-9, deberes del, 2-8
sincronización de
actividades de ejecución y, 4- medidas de control gráficas, inteligencia
18 1-106-1-108
RDSP y, 4-22, 4-30-4-33 plan de ISR, y, 3-61,
defensa de la patria, 1-19
resincronización y, 4-20 preparación del, 3-60
seguridad nacional, 1-19, entrada de la localización de
oficial ejecutivo. Véase COS. A-9, A-20
blancos al, 3-56
F corrillo, 2-37
WFF de inteligencia, 1-25 ,
instalación, el CP como, 2-12 tarea implicada, B-4
inteligencia de, vigilancia, y
FFIR, los, 1-128, 2-78, 3- administración de información
reconocimiento, 2-46, 3-36
sistema de C2 y, 1-95
38 toma de decisiones intuitiva, 1-
CCIR,las, y la, 1-121, 5-7
control y, 1-100 60, 1-62, 3-105
célula de apoyo de fuego,
toma de decisiones y, 1-74 IPB, 2-46, 3-3
2-48, 3-99
planificación, durante la, 3- evaluar y la, 3-36, 5-13
WFF de apoyo de fuego, 59, 3-60 visualización del
1-27 comprensión de la comandante y la, 3-95
situación y la, célula de operaciones
proyección de fuerza, 1-114 actuales y, 3-95
2-47 estados mayores y, 1-88 ejecución, durante la, 3-95-
adaptación de la 3-96
fuerza. Véase requisitos de información. Véase
administración de la contribuciones del G-9/S-9
organización de a la, 3-53
tareas. información planificación, durante la, 3-
Orden parcial/FRAGO sistemas de información, 52-3-54
requisitos de inteligencia y la, sistema de C2 y, 1-30 preparación, durante la, 3-
3-81 77 localización de blancos y
planeamiento a largo plazo y, iniciativa, acciones necesarias la, 3-56, 3-96
3-18 para tomar la, ISR, 2-46, 3-36
preparaciones, durante las, 4-2
3-81, 3-83 plan de ISR
célula integradora, 2-52-2-56 plan de sincronización de
RDSP y la, 4-38
procesos integradores, 3-3 inteligencia, y el, 3-61
planeamiento a corto plazo y
la, 3-20 responsabilidad de MDMP y el, 4-7
requisitos de información de integración, transferencia o,
fuerzas amigas, 1-128, 2-78, 3- J-L-K
38 3-18, 3-83 evaluación conjunta, criterios y,
operaciones del espectro total, Inteligencia, CP principal e, 2-22 1-49-1-51
1-15-1-21, A-3-A-21 célula de inteligencia evaluar y la, capacidades conjuntas, 1-8
célula funcional, 2-45-2-51 3-36 deberes de la, 2-46 fuerza conjunta, capacidades
ejecución, durante la, 3-95 del Ejército proporcionadas
célula de FUOPS/grupo
célula de planes y la, 3-62 a la, 1-8
de trabajo
preparación de inteligencia interdependencia conjunta, 1-
decisiones de ajuste y,
del campo de batalla. 7-1-8, 1-54
3-110
Véase IPB.
deberes de, 2-55 sincronización de inteligencia. interoperabilidad conjunta,
planeamiento a mediano Véase medidas de control gráficas
plazo y la, 3-25 también administrador de e, 1-107
RDSP y la, 4-38 la recopilación. operaciones conjuntas
planeamiento a corto plazo evaluar, contribuciones evaluación de las, 1-46-1-
de, 3-23 para, 3-36, 3-37 51
operaciones futuras, 2-20, 2-22 ejecución, durante la, 3- diseño de las, 1-40-1-45
célula de operaciones futuras. 100-3-103 liderazgo
Véase FUOPS MDMP, integrándose en potencia de combate y,
BORRADOR
Índice
1-24, toma de decisiones militares. concepto de operaciones, 1-2,

liderazgo (continuación) Véase toma de decisiones. 1-21, 4-2
mando y, 1-98 misión, cambiar la, 4-19 diseño operacional,
enlace, durante la preparación, análisis de la misión describir y, 1-116
3-71 herramienta de ambiente operacional,
líneas de operación, A-29-A-40 evaluación, como, 3-47 perspectiva de los sistemas
lógicas, A-32, A-34, A-37-A- visualización del del, 1-37-1-39
40 comandante y el, 1-111 marco operacional, describir y,
EBO y el, 1-40 1-116
físicas, A-30, A-35 comprensión de la situación
enlaces, EBO y los, 1-38 actualización operacional y
y el, 5-13
la orientación de
M mando de misión, 1-9-1-14 evaluación, 2-82-2-83
CP principal, 2-21-2-22 BCT y el, 1-6
proceso de las operaciones
EECP y el, 2-24 ejecución, durante la, 4-9-4-
actividades del, 1-70-1-92
TAC CP y el, 2-19 10
MDMP y el, 3-45 enunciado sistema de C2 y el, 1-70, 1-
maniobra. Véase WFF de de la misión y el, B-13 73
movimiento y maniobra. operaciones de estabilidad papel del comandante en el,
MDMP, 1-64-1-66, 3-3 y reconstrucción y el, 4-10 1-70, 1-109-1-129
intención del comandante y iniciativa de los liderazgo y el, 1-72
el, 1-118 subordinados y el, 4-9-4-10 las WFF y el, 1-72
papel del comandante en el, órdenes de la misión oportunidades
3-44 los BCT y las, 1-6 explotar las, 4--13
medidas de control y el, 1-66, elementos de las, 1-14 transiciones y, A-23
3-45 ejecución y, 4-10
COP y el, 3-62 P
enunciado de la misión y, B-13
EBO y el, 1-52 patrones de las operaciones,
ejecución, uso durante la, enunciado de la misión, B-6–B-
3-7-3-10
3-104 16
sección de recuperación de
sincronización de inteligencia, grupo de mando móvil, personal, deberes de la, 2-8
integrarlo en la, 3-60
2-16-2-17 los PIR, 1-126-1-127, 2-78
toma de decisiones intuitiva y
el, 1-63 fuerza modular, organización eliminar, 4-53
mando de misión, bajo el, del estado mayor y la, 2-8
planificación, durante
3-45 los MOE. 5-23–5-36. Véase la, 3-60
productos del, 1-65, 1-66 también criterios.
planificación, 1-75-1-77
RDSP, diferencias con el, monitoreo, 5-9-5-10 evaluar durante la, 3-46-3-
4-24-4-25 COP y, 3-31 50, 5-13-5-16
sincronización y el,
MOP, los, 5-23–5-36. Véase plan de evaluación, 3-50,
3-41-3-45
también criterios. 5-15-5-16
ambiente limitado en el
célula de movimiento y las CCIR y la, 1-122, 1-
tiempo, en un, 1-66
maniobra, 2-47 124 medidas de control y
transición a la ejecución y el,
la, 3-42
4-7-4-8 WFF de movimiento y maniobra, enfoque basado en
medir, 5-33 1-26 efectos, 1-44
grado de efectividad, N-O forma de la toma de
5-23-3-56. Véase también decisiones, como, 1-77
nodos, EBO y los, 1-38 célula de FUOPS y la, 3-23,
criterios.
fuegos no letales, integración de 3-25
grado de desempeño, los, integrar procesos durante
5-23-3-56. Véase también 1-27 la, 3-51-3-62
criterios. operaciones de información integración durante la, 3-
reunión, 2-37 ofensivas, la integración de 41-3-62
las 1-27, 2-48 sincronización de
METT-TC, visualización del inteligencia durante la, 3-
comandante y, 1-111 operaciones ofensivas, 1-16,
59-3-62
proceso de toma de decisiones A-10 operaciones de
líneas de operación y, A-
militares. apoyo civil y las, A-20
31, A-33
Véase MDMP. arte operacional, los efectos y listeza logística y, 3-40
el, 1-36
BORRADOR
Índice
a largo plazo, 3-15- comprensión de la situación ejecución, durante la, 1-80,

3-18 y las, 5-7 3-65 integrar procesos
a mediano plazo, transiciones y, 1-79, 3-64 durante las, 3-76-3-83
planificación requerimientos prioritarios de integración durante las, 3-
(continuación) inteligencia. 63-3-83
3-24-3-25 Véase los PIR. monitoreo durante las, 5-9
monitoreo durante comprensión de la situación
la, 5-9 control de procedimiento. Véase y las, 5-7
productos, 3-42 control de procedimiento del transiciones y, 1-79, 3-64
Ejército.
apreciaciones corredizas y, requerimientos prioritarios de
1-90, 1-92 célula de protección, 2-49 inteligencia.
a corto plazo, 2-54, 3-19-3- WFF de protección, 1-28 Véase los PIR.
23
comprensión de la situación Q-R control de procedimiento. Véase
y la, 5-7 control de procedimiento del
proceso rápido de toma de Ejército.
transiciones y, A-23 decisiones y sincronización
guía de planeamiento, 1-119-1- /RDSP, 3-3, 4-21-4-57 célula de protección, 2-49
120 CP de retaguardia, 2-1, 2-2 WFF de protección, 1-28
operaciones derivadas y
preparación de reconocimiento
complementarias, para, S
y vigilancia, durante la, 3-69,
1-116
3-82 segundos al mando, 2-64
sincronización
colaborativa y, 4-45 plan de reconocimiento y operación complementaria.
visualización del comandante y vigilancia, 3-100-3-102 Véase operaciones
la, B -17 ensayos, 3-72-3-73 derivadas y
describir y la, 1-115-1-116 célula de planes, y, 3-83 complementarias.
desarrollar, B-17-B 19 TAC CP y los, 2-20 orientación de cambio de turno,
ejecución, durante la, 3-86 transición de 2-76-2-78, 3-107
célula de planes responsabilidad de planeamiento a corto plazo,
decisiones de ajuste y la, integración y los, 3-83 TAC CP y,
3-110 informes y relaciones, 2-81, 5-10 2-20
COP y la, 3-62 misión reenunciada, simultaneidad, operaciones
deberes de la, 2-56 desarrollar una, B-6–B-16 del espectro total y, A-4, A-
célula de inteligencia y la, 3- 5-A-8
62 riesgo, 4-2
planeamiento a mediano control y, 4-5 conocimiento situacional
plazo y la, 3-18, 3-25 explotar las oportunidades y sistema de C2 y el, 1-95
RDSP y la, 4-38 el, 4-13 jerarquía cognitiva y, 1-112
planeamiento a corto plazo y apreciaciones corredizas, 1-87- visualización del
la, 3-18, 3-20 1-92 comandante y el, 1-112-1-
entrega de planes para las decisiones de ajuste y las, 114
operaciones actuales, 3-18, 3-110 COP y el, 1-112-1-113
3-83 evaluar y, 1-84, 3-32, comprensión de la situación
3-33-3-34, 3-48, 5-17 y el,1-113-1-114
control positivo. Véase control visualización del comandante
positivo del Ejército. comprensión de la situación
y las, 1-111, 1- planeamiento evaluar y la, 1-84, 3-30, 3-
preparaciones, 1-78-1-80 a corto plazo y la, 3-18, 3-20
35, 5-1, 5-19
evaluación durante las, 3-74- entrega de planes para las sistema de C2 y la, 1-
3-75 operaciones actuales, 3-18, 95
las CCIR y las, 1-122, 1-124 3-83 visualización del
papel de los comandantes control positivo. Véase control comandante y la, 5-7
durante las, 3-66 positivo del Ejército. criterios y, 3-31
decisiones durante las, 1-67- ejecución, durante la, 3-
1-69 preparaciones, 1-78-1-80
evaluación durante las, 3-74- 85, 3-88
ejecución, durante la, 1-80, preparación, durante la,
3-65 integrar procesos 3-75
las CCIR y las, 1-122, 1-124 5-17
durante las, 3-76-3-83 apreciaciones corredizas
integración durante las, 3- papel de los comandantes
durante las, 3-66 y la, 5-17
63-3-83 conocimiento situacional
monitoreo durante las, 5-9 decisiones durante las, 1-67-
1-69 y la, 1-113-1-114
BORRADOR
Índice
miembros del estado mayor, miembros del estado desarrollar enunciados

de los, 2-78, 4-6 mayor, por, 2-78 de,-B-20–B-22
iniciativa de los subordinados sincronización y, 4-5-4-6 enunciados de misión y de,
comprensión de la situación operaciones de apoyo. Véase B-11
(continuación) operaciones de apoyo civil. organización de tareas,
y la, 1-114 transiciones y, A-24, A-25,
sostenimiento, ejecución,
SOP, los durante la, 3-89 A-27, A-28
continuidad de C2 y, 2-63-2- amenazas, formas de variantes,
64 célula de
4-14
medidas de control y, 1-104, sostenimiento, 2-50
horizontes de tiempo, 3-11–
1-105
WFF de sostenimiento, 1-29 3-25. Véase también
del CP, 2-74-2-85
planificación.
tarea especificada, B-3 sincronización, 3-6
decisiones de ajuste y,
colaborativa. Véase
operaciones de estabilidad y Sincronización 3-110
reconstrucción, 1-18, A-12- colaborativa. célula integradoras y, 2-30,
A-17 ejecución, durante la, 4-3, 2-31
criterios durante las, 5-27, 5- 4-5-4-6 a largo plazo, 2-56, 3-15-3-
36 iniciativa de los 18, 3-110
dinámica de las, 1-83 subordinados y,4-9 a mediano plazo, 2-55, 2-56,
mando de misión y las, 4-10 3-24-3-25, 3-110
requisito para las, 1-10 T a corto plazo, 3-19-3-23
estados mayores TAC CP, 2-18-2-20 transiciones, A-22-A-28
las CCIR y los 1-122, EECP y, 2-24 visualización del
control y los, 1-101 tareas de misión táctica, B-11 comandante y las, 3-86
decisiones y los, 1-89 comandantes y las, A-23
función de los, 2-3 adaptación. Véase criterios y, 5-26
organizaciones modulares organización de tareas. instrumentos no militares del
y, 2-8 localización de blancos poder nacional, a, A-13, A-
organización de los, 2-3-2- 26
11 evaluar y la, 3-39 fases y, A-28
sincronización y los, 4-6 evaluación de daños en preparaciones y, 1-79, 3-64
batalla y, 3-98 operaciones de estabilidad y
elementos de estado mayor, 2- evaluación del combate y,
34-2-35 reconstrucción y las, A-13
3--98 organización de tareas y
apreciaciones de los estados célula de operaciones
actuales y la,4-55-4-56 las, A-24, A-25, A-27,
mayores. Véase A-28
apreciaciones corredizas. ejecución, durante la, 3-97-
3-99, tendencias, 5-33
sección de estado mayor, 2-5,
célula de apoyo de fuego y procedimientos de conducción
2-28-2-29
la, 2-48 de tropas, 1-64, 3-3
procedimientos operativos IPB y la, 3-56, 3-96
normales. planificación de, durante
Véanse los SOP (PON). la, 3-55-3-58
U-V
iniciativa de los preparaciones, durante variantes, 4-12-4-15
las, 3-78 evaluar y, 3-31, 3-34
subordinados
productos durante la ejecución, durante la, 3-90,
medidas de control y la, 4-7
planificación, 3-56 5-18
mando de misión y la, 4-9-
plan de reconocimiento y RDSP y las, 4-26, 4-28,
4-10
vigilancia y la, 3-102 4-30-4-34
sincronización y la, 4-9
apreciaciones corredizas y la, apreciaciones corredizas y
intención del comandante
3-56 las, 1-88
y la,1-118 estados mayores y las, 4-28
control y la, 4-5 TAC CP y la, 2-20
medidas de control gráficas orientación de la localización de visualizar. Véase visualización
y la, 1-107 blancos, 1-27 del comandante.
órdenes de la misión y la, grupo de trabajo de localización función de guerra /WFF,
1-14 de blancos, 2-31, 2-38, 3-58 1-23-1-30
enunciado de la misión y evaluación del combate y la, potencia de combate y, 1-
la, B-14 3-98 23-1-24
comprensión de la medidas de control y, 1-103
tarea, B-3
situación y la, 1-114 operaciones decisivas, de
BORRADOR
Índice
configuración, y de
sostenimiento, y las, 1-23
guía de planeamiento y, 1-
120
W–X–Y–Z
grupo de trabajo, 2-38–2-42
XO. Véase COS.

BORRADOR
FMI 5-0.1
31 de marzo de 2006
Por orden del Secretario del Ejército:
PETER J. SCHOOMAKER
General del Ejército de EE.UU.
Jefe de Estado Mayor
Oficial:
JOYCE E. MARROW
Asistente Administrativo del
Secretario del Ejército
0606934
DISTRIBUCIÓN:
Ejército Activo, Guardia Nacional del Ejército, y Reserva del Ejército de los EE.UU.: No para
ser distribuido. Solamente medios de comunicación electrónicos.

BORRADOR
PIN: 083123-000

BORRADOR

FMI (Manual de Campaña Provisional) 5-0.1 Marzo de 2006: ILE 89-08 (Comprehensive Language Center) 1 07/27/2008 Borrador

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FMI (Manual de campaña

PROCESO DE LAS OPERACIONES

CUARTEL GENERAL, SECRETARÍA DEL EJÉRCITO

RESTRICCIÓN DE DISTRIBUCIÓN: Aprobado para su publicación; distribución ilimitada

ILE 89-08 (Comprehensive Language Center) 1 07/27/2008

ILE 89-08 (Comprehensive Language Center) 2 07/27/2008

Cambio Nº 1 Cuartel Gral.

PROCESO DE LAS OPERACIONES

4. Un signo de más (+) marca el material nuevo o cambiado.

5. El FMI 5-0.1, del 31 de marzo de 2006, se cambia de la siguiente manera:

Se quitan páginas antiguas Se insertan páginas nuevas

6. Archívese esta hoja de remisión al frente de la publicación con fines de referencia.

RESTRICCIÓN DE DISTRIBUCIÓN: Aprobado para su publicación; distribución ilimitada.

ILE 89-08 (Comprehensive Language Center) 3 07/27/2008

Por orden del Secretario del Ejército:

George W. Casey (h)

ILE 89-08 (Comprehensive Language Center) 4 07/27/2008

PROCESO DE LAS OPERACIONES

ILE 89-08 (Comprehensive Language Center) i 07/27/2008

ILE 89-08 (Comprehensive Language Center) 2 07/27/2008

14 de marzo de 2008 FMI 5-01, C1 iii

14 de marzo de 2008 FMI 5-01, C1 iv

DESCRIPCIÓN DE LOS MANUALES DE CAMPAÑA PROVISIONALES

v FMI 5-0.1 14 de marzo de 2008

REQUISITOS DOCTRINALES EMERGENTES

14 de marzo de 2008 FMI 5-01, C1 vi

de los cambios doctrinales que contiene este FMI.

RESUMEN DE LOS CAMBIOS

TÉRMINOS NUEVOS, MODIFICADOS, Y ABROGADOS

Tabla introductoria 1. Nuevos términos del Ejército

Este FMI añade los siguientes términos a la doctrina del Ejército:

• control positivo del Ejército • efecto • función de guerra de

Este FMI modifica los siguientes términos del Ejército:

vii FMI 5-0.1 31 de marzo de 2006

CAMBIOS POR CAPÍTULO

Capítulo 1 - Mando y control

viii FMI 5-0.1 31 de marzo de 2006

Capítulo 2 - Puestos de mando y operaciones de estado mayor

Capítulo 3 - El ejercicio del mando y control

actuales del CP y las células de CP.

Apéndice A - Consideraciones para las operaciones de estabilidad y reconstrucción y las

Apéndice B- Enunciados de la misión y tareas para unidades subordinadas

x FMI 5-0.1 31 de marzo de 2006

14 de marzo de 2008 FMI 5-01, C1 1-1

ILE 89-08 (Comprehensive Language Center) 2 07/27/2008

La función principal del estado mayor es ayudar al comandante y a los comandantes

ORGANIZACIÓN DEL ESTADO MAYOR

31 de marzo de 2006 FMI 5-0.1 2-2

ORGANIZACIÓN DEL PUESTO DE MANDO

2-3 FMI 5-0.1 31 de marzo de 2006

Sargento Mayor Inspector General Auditor de Guerra

Comandante del Jefe del Estado Capellán Oficial de Edecanes

Estado Mayor de Coordinación

ACOS, G- ACOS, G- ACOS, G- ACOS, G- ACOS, G- ACOS, G- ACOS, G-

Oficial de Oficial Estado Mayor Oficial de Oficial de Guerra

Jefe de Sanidad Oficial de Engaño

Oficial Químico Equipo de Enlace Coordinador de

Coordinador de Oficial de Oficial de Enlace

Nota 2: Las líneas punteadas indican la autoridad de coordinación.

ACOS Jefe Auxiliar de G-4 Logística G-7 Operaciones de información

31 de marzo de 2006 FMI 5-0.1 2-4

TIPOS DE PUESTOS DE MANDO

Tabla 2-1. Diseño del puesto de mando modular por escalón