Publicación conjunta 3-08

Coordinación interorganizacional
durante operaciones conjuntas

24 de junio de 2011

SPME 77-12 (CETRA)

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SPME 77-12 (CETRA)

 PREFACIO

1. Alcance

Esta publicación proporciona la doctrina conjunta para la coordinación de operaciones

militares con las agencias de gobierno de EE. UU.; gobiernos estatales, locales y tribales;
organizaciones intergubernamentales, organizaciones no gubernamentales y el sector privado.

2. Propósito

Esta publicación ha sido preparada bajo la dirección del Presidente de Estado Mayor
Conjunto. Establece la doctrina conjunta para regir las actividades y el desempeño de las Fuerzas
Armadas de los Estados Unidos en operaciones conjuntas, y proporciona la base doctrinal para la
coordinación interagencial y la intervención de las fuerzas armadas de los Estados Unidos en
operaciones multinacionales. Proporciona una guía militar para el ejercicio de la autoridad de
parte de los comandantes combatientes y otros comandantes de las fuerzas conjuntas (JFC, por
sus siglas en inglés) y estipula la doctrina conjunta para operaciones, educación y adiestramiento.
Brinda una guía militar para que la utilicen las Fuerzas Armadas al preparar sus planes
adecuados. La intención de esta publicación no es restringir la autoridad del JFC de organizar la
fuerza y ejecutar la misión de la manera en que el JFC considere más adecuada para asegurar la
unidad de esfuerzo en el logro del objetivo general.

3. Aplicación

a. La doctrina conjunta establecida en esta publicación se aplica al Estado Mayor Conjunto, los
comandantes de los comandos combatientes, los comandos subunificados, las fuerzas de tarea conjunta,
los componentes subordinados de estos comandos, y los Servicios.

b. La guía que se proporciona esta publicación es fiable; como tal, se seguirá esta doctrina
excepto cuando, a criterio de un comandante, circunstancias excepcionales dicten lo contrario. Si
surgen conflictos entre el contenido de esta publicación y el contenido de las publicaciones de
Servicio, esta publicación tendrá prioridad a menos que el Presidente de Estado Mayor Conjunto,
normalmente en coordinación con los otros miembros del Estado Mayor Conjunto, haya
proporcionado una guía más actual y específica. Los comandantes de las fuerzas que operan
como parte de un comando militar multinacional (alianza o coalición) seguirán la doctrina y los
procedimientos multinacionales ratificados por los Estados Unidos. Para la doctrina y los
procedimientos no ratificados por los Estados Unidos, los comandantes deberían evaluar y seguir
la doctrina y los procedimientos del comando multinacional, cuando corresponda y sean
consistentes con la doctrina, el reglamento y las leyes de los Estados Unidos.

Por el Presidente del Estado Mayor Conjunto:

WILLIAM E. GORTNEY
Vicealmirante de la Marina de EE. UU.
Director del Estado Mayor Conjunto

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 RESUMEN DE LOS CAMBIOS

REVISIÓN DE LA PUBLICACIÓN CONJUNTA 3-08,

FECHADA 17 DE MARZO DE 2006

• Cambia el título de la publicación de Coordinación interagencial, con organizaciones

intergubernamentales y organizaciones no gubernamentales durante operaciones
conjuntas a Coordinación interorganizacional durante operaciones conjuntas.

• Se reorganiza la publicación de dos volúmenes a un solo volumen.

• Se revisa la discusión sobre la organización de la coordinación exitosa interagencial,

con organizaciones intergubernamentales y organizaciones no gubernamentales.

• Se actualiza la discusión sobre el Consejo Nacional de Seguridad, el Consejo de

Seguridad Nacional y el Estado Mayor Nacional de Seguridad.

• Se actualiza la discusión para la coordinación interagencial federal durante la

defensiva nacional y el apoyo civil.

• Se actualizan las descripciones de agencias federales, organizaciones

intergubernamentales y organizaciones no gubernamentales.

• Se agrega una discusión sobre un enfoque integral del gobierno.

• Se agrega una discusión sobre comunicación estratégica.

• Se agrega una discusión sobre el sector privado.

• Se agrega cobertura para formar una fuerza de tarea conjunta interagencial.

• Se agregan apéndices: “Grupo conjunto de coordinación interagencial”, “Fuerza de

tarea conjunta interagencial”, “Equipo provincial de reconstrucción”, “Sistema de
administración interagencial para reconstrucción y estabilización”, “Marco de
trabajo de evaluación de conflicto interagencial”, “Guías de ejemplo para relaciones
entre las Fuerzas Armadas de los Estados Unidos y otras organizaciones”, “Política de
cooperación cívico-militar de la Agencia para el Desarrollo Internacional (EE. UU.)” y
“Cuartel general estatal de la fuerza conjunta”.

• Se modifican las definiciones de los términos "equipo de asistencia de respuesta al

desastre", "interagencial" y "grupo conjunto de coordinación interagencial".

• Se agregan las definiciones de los términos “ayuda para el desarrollo” y

“coordinación interorganizacional”.

• Se eliminan los términos “cancillería”, “actividades de asuntos civiles”, “operaciones

de contingencia complejas”, “ayuda de desarrollo”, “instalaciones diplomáticas y/o

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Resumen de los cambios

consulares”, “resolución” y “Representante de Defensa de EE. UU.” de la publicación

conjunta 1-02, Diccionario de términos militares y asociados del Departamento de
Defensa.

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 ÍNDICE

PÁGINA

RESUMEN EJECUTIVO ...............................................................................................................ix

CAPITULO I
FUNDAMENTOS DE LA COORDINACIÓN INTERORGANIZACIONAL ....................... 1

SECCIÓN A. FUNDAMENTOS DE LA COORDINACIÓN INTERORGANIZACIONAL ... I-1

• Objetivos de la coordinación interorganizacional .................................................................. I-1
• Necesidad de unidad de esfuerzo ........................................................................................... I-4
• Enfoque integral del gobierno ................................................................................................ I-6
• Esfuerzos coordinados ........................................................................................................... I-7
• Relaciones y prácticas de trabajo ........................................................................................... I-9
• Consideraciones para la cooperación efectiva ..................................................................... I-11

SECCIÓN B. CONSIDERACIONES CLAVES PARA LA COORDINACIÓN

INTERORGANIZACIONAL ..................................................................................................... I-14
• Participación de las agencias de los Estados Unidos ........................................................... I-14
• Ambientes organizacionales................................................................................................. I-17
• Comunicación estratégica .................................................................................................... I-20

CAPITULO II
REALIZACIÓN DE LA COORDINACIÓN INTERORGANIZACIONAL........................... 1

• General .................................................................................................................................. II-1

• El Consejo Nacional de Seguridad y el Consejo de Seguridad Nacional ............................. II-1
• Enfoque integral del gobierno ............................................................................................... II-2
• Planificación de operaciones conjuntas y coordinación interorganizacional ........................ II-4
• Coordinación y colaboración interorganizacionales ........................................................... II-12
• Organizaciones intergubernamentales ................................................................................ II-17
• Organizaciones no gubernamentales ................................................................................... II-17
• El sector privado ................................................................................................................. II-18
• Consideraciones de la fuerza de tarea conjunta .................................................................. II-19
• Otras consideraciones de la fuerza de tarea conjunta.......................................................... II-22
• Administración e intercambio de información .................................................................... II-28
• Adiestramiento y listeza ...................................................................................................... II-30

CAPITULO III
CONSIDERACIONES LOCALES .................................................................................... III-1

• El Consejo de Seguridad Nacional ...................................................................................... III-1

• Funciones clave de las partes implicadas del Gobierno de Estados Unidos ....................... III-1
• Defensa Nacional y Apoyo Civil ........................................................................................ III-4
• Consideraciones de la fuerza conjunta .............................................................................. III-12
• Consideraciones estatales, locales y tribales ..................................................................... III-17

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ÍNDICE

• Organizaciones no gubernamentales ................................................................................. III-19

• El sector privado ............................................................................................................... III-19
• Coordinación interorganizacional con Canadá, México y las Bahamas ........................... III-21

CAPITULO IV
CONSIDERACIONES EXTRANJERAS ................................................................................ 1

• El Sistema del Consejo de Seguridad Nacional .................................................................. IV-1

• Estructura en países extranjeros .......................................................................................... IV-2
• Organizaciones intergubernamentales ................................................................................ IV-8
• Organizaciones no gubernamentales ................................................................................. IV-12
• El sector privado ............................................................................................................... IV-16
• Operaciones en el extranjero ............................................................................................. IV-16
• Centro de operaciones cívico-militares ............................................................................. IV-28
• Equipos provinciales de reconstrucción ............................................................................ IV-36
• Comunicación estratégica ................................................................................................. IV-37

APÉNDICES

A AGENCIAS DEL GOBIERNO DE LOS ESTADOS UNIDOS ................................ A-1

B ORGANIZACIONES INTERGUBERNAMENTALES............................................. B-1
C ORGANIZACIONES NO GUBERNAMENTALES.................................................. C-1
D GRUPO CONJUNTO DE COORDINACIÓN INTERAGENCIAL ......................... D-1
E FUERZA DE TAREA CONJUNTA INTERAGENCIAL .......................................... E-1
F EQUIPO PROVINCIAL DE RECONSTRUCCIÓN .................................................. F-1
G EL SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN INTERAGENCIAL PARA LA
RECONSTRUCCIÓN Y ESTABILIZACIÓN .......................................................... G-1
H MARCO DE EVALUACIÓN DE CONFLICTO INTERAGENCIAL ..................... H-1
J EJEMPLO DE PAUTAS PARA LAS RELACIONES ENTRE LAS FUERZAS
ARMADAS DE LOS ESTADOS UNIDOS (EE. UU.) Y OTRAS
ORGANIZACIONES ................................................................................................... J-1
K AGENCIA PARA EL DESARROLLO INTERNACIONAL (EE. UU.) DE LA
POLÍTICA DE COOPERACIÓN CÍVICO-MILITAR.............................................. K-1
L FUERZA CONJUNTA DE LOS CUARTELES GENERALES DEL ESTADO ....... L-1
M REFERENCIAS ......................................................................................................... M-1
N INSTRUCCIONES ADMINISTRATIVAS ............................................................... N-1

GLOSARIO

PARTE I: ABREVIATURAS Y ACRÓNIMOS .................................................................... 1

PARTE II: TÉRMINOS Y DEFINICIONES........................................................................... 1

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 ÍNDICE

FIGURAS

I-1 Comparación de las estructuras organizacionales de las agencias de

los Estados Unidos ................................................................................................. I-16
II-1. Responsabilidades de la autoridad instituyente de la fuerza
de tarea conjunta ................................................................................................... II-20
III-1. Modelo para la Coordinación entre las Organizaciones Militares y
No Militares – Apoyo civil interno ..................................................................... III-13
III-2. Comando de la defensa aeroespacial de Norteamérica,
Comando Norte del Ejército de los Estados Unidos y Relaciones
con el Comando de Canadá. ................................................................................ III-22
IV-1. Estructura hipotética para la coordinación entre las organizaciones
militares y no militares – Operaciones en el extranjero ...................................... IV-20
IV-2. Composición hipotética de un centro de operaciones cívico-militares ............... IV-32
IV-3. Funciones de la Centro de operaciones cívico-militares. ................................. A-K-34
A-K-1. Sistema del Consejo de Seguridad Nacional ..................................................... A-K-3
A-K-2. La participación en las actividades del sistema del
Consejo de Seguridad Nacional ......................................................................... A-K-5
B-A-1. Estructura civil y militar de la Organización del
Tratado del Atlántico Norte ............................................................................... B-A-3
B-A-2. Operaciones del comando aliado ....................................................................... B-A-7
B-B-1. Carta de las Naciones Unidas.............................................................................. B-B-2
C-A-1. Los emblemas del Movimiento de la Cruz Roja y la Medialuna Roja .............. C-A-2
D-1. Integración de las políticas de la comunidad interagencial
y otros procedimientos. .......................................................................................... D-3
D-2. Planificación a nivel operacional del gobierno de los Estados Unidos.................. D-4
D-3. Estructura hipotética del Grupo conjunto de coordinación interagencial ............ D-12
H-1. Marco conceptual para el diagnóstico de un conflicto........................................... H-5
L-1. Ejemplo del Estado de los cuarteles generales del estado de la fuerza
conjunta de la guardia nacional Modelo de la organización ................................... L-2
L-2. Acción unificada de la Guardia Nacional ............................................................... L-4

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ÍNDICE

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 RESUMEN EJECUTIVO
PERSPECTIVA general del comandante

• Describe los fundamentos de la coordinación interorganizacional.

• Aborda las consideraciones claves de la coordinación interorganizacional.
• Cubre la realización de la coordinación interorganizacional.
• Presenta consideraciones nacionales para la coordinación interorganizacional.
• Proporciona consideraciones extranjeras para la coordinación interorganizacional.

Fundamentos de la coordinación interorganizacional

Un compromiso de coordinación El Departamento de Defensa (DOD, por sus siglas en inglés)

interorganizacional ayudará a
alcanzar los estados finales
deseados al facilitar la
cooperación en áreas de interés
común o evitar consecuencias
negativas no deseadas cuando se
trabaja en el mismo espacio que
otras partes interesadas.
realiza la coordinación interorganizacional en un rango
determinado de operaciones, donde cada tipo de operación
involucra diferentes comunidades de intereses y estructuras.
Esto se pronuncia especialmente para las operaciones
nacionales y extranjeras, que están gobernadas por diferentes
autoridades y tienen interesados y estructuras reguladoras del
Gobierno de EE. UU. (USG, por sus siglas en inglés)
considerablemente diferentes. La coordinación
interorganizacional alienta esto permitiendo que los
participantes puedan lograr uno o más de los siguientes
propósitos:

Facilitar la unidad de esfuerzo. Para alcanzar los objetivos

estratégicos nacionales, se necesita el uso eficaz y eficiente
de instrumentos diplomáticos, informativos, militares y
económicos del poder nacional respaldados por la
coordinación interorganizacional.

Alcanzar objetivos comunes. La coordinación

interorganizacional exitosa permite al USG construir apoyo
nacional e internacional, conservar recursos y realizar
operaciones coherentes que logren los objetivos comunes
con mayor eficacia y eficiencia.
Proporcionar entendimiento común. La coordinación
interorganizacional es crítica para entender los papeles y las
relaciones de los comandos militares participantes y las
partes interesadas relevantes, y también sus intereses, su
participación y el conocimiento de los desafíos a enfrentar.
Estos entendimientos comunes serán esenciales para que las
partes interesadas puedan operar con eficacia en el mismo
espacio, identificando oportunidades de cooperación y

ix
SPME 77-12 (CETRA)
Resumen Ejecutivo
Coordinación interagencial
Coordinación interorganizacional Del mismo modo, dentro del contexto de la participación del
Necesidad de unidad de esfuerzo
x JP 3-08
SPME 77-12 (CETRA)
evitando conflictos innecesarios.
Dentro del contexto de la participación del DOD, la
coordinación interagencial es la coordinación que ocurre
entre los elementos del DOD y las agencias del USG
comprometidas con el propósito de alcanzar un objetivo. La
coordinación interagencial forja el vínculo vital entre las
fuerzas armadas de EE. UU. y los demás instrumentos del
poder nacional.
DOD, la coordinación interorganizacional es la
interacción que ocurre entre los elementos del DOD; las
agencias del USG comprometidas; las agencias estatales,
territoriales, locales y tribales; las fuerzas militares y
agencias de gobierno extranjeras; las organizaciones
intergubernamentales (OIG, por sus siglas en inglés); las
organizaciones no gubernamentales (ONG, por sus siglas en
inglés); y el sector privado.
Para hacer frente a los desafíos de las operaciones actuales y
futuras, se requiere el esfuerzo convenido de todos los
instrumentos del poder nacional de EE. UU. además de las
agencias gubernamentales extranjeras, las fuerzas militares y
las organizaciones civiles. Los problemas surgen cuando
cada agencia del USG interpreta de manera diferente la guía
de política del Consejo Nacional de Seguridad (NSC, por sus
siglas en inglés) y el Consejo de Seguridad Nacional (HSC,
por sus siglas en inglés), establece prioridades diferentes
para su ejecución y no actúa en forma conjunta. En
consecuencia, es necesario realizar una planificación
integrada para emplear con eficacia los instrumentos
adecuados del poder nacional.
 Resumen Ejecutivo

Esfuerzos coordinados Proporcionar dirección estratégica. La dirección

estratégica es el lazo común que integra y sincroniza las
actividades del Estado Mayor Conjunto, los comandos
combatientes, los Servicios y las agencias de apoyo de
combate. Como un término global, la dirección estratégica
abarca los procesos y productos mediante los cuales el
Presidente, el Secretario de la Defensa (SecDef) y el
Presidente del Estado Mayor Conjunto (CJCS, por sus siglas
en inglés) proporcionan guía estratégica y de política al
DOD. La dirección estratégica se proporciona a través de
diversos documentos a nivel nacional, algunos de los cuales
incluyen la Estrategia de Seguridad Nacional, la Estrategia
de Defensa Nacional, la Estrategia Militar Nacional, la
Estrategia Nacional para Represión del Terrorismo, la
Estrategia Nacional para Combatir las Armas de Destrucción
Masiva, el Marco de Respuesta Nacional (NRF, por sus
siglas en inglés), la Estrategia Nacional para Seguridad
Marítima, el Sistema Nacional de Administración de
Incidentes y el Plan de Comando Unificado.

Debido a que la solución a un problema rara vez reside en la

capacidad de una sola agencia, es necesario desarrollar
planes conjuntos de operación y campaña para reconocer y
aprovechar las capacidades básicas de otras agencias y, al
mismo tiempo, brindar apoyo, según corresponda. Cada
socio interorganizacional aporta su propia cultura, filosofía,
metas, prácticas, experiencia y habilidades a la tarea de
coordinación. Cada agencia del USG tiene diferentes
autoridades que gobiernan la operación de la agencia y
determinan el uso de sus recursos.

xi
SPME 77-12 (CETRA)
Resumen Ejecutivo
Relaciones y prácticas de trabajo
Consideraciones para la
cooperación efectiva
Consideraciones claves para la coordinación interorganizacional
Participación de las agencias de
los Estados Unidos
xii
SPME 77-12 (CETRA)
Dentro del USG, las agencias militares y civiles
participan en misiones de dar apoyo y de recibir apoyo.
Sin embargo, esta no es la relación de comando de apoyo
descrita en la Publicación conjunta 1, Doctrina para las
Fuerzas Armadas de los Estados Unidos. Las relaciones
entre las agencias militares y civiles no se pueden
comparar con las autoridades de mando militares (p. ej.,
control operacional, control táctico, apoyo). Si bien no
hay una relación de mando equivalente entre las fuerzas
militares y las agencias y organizaciones civiles, las
relaciones claramente definidas pueden fomentar la armonía
y reducir el roce entre los participantes. El sistema de
comando de incidentes es una construcción de manejo de
emergencias en escena estandarizada, diseñada
específicamente para permitir la adopción de una estructura
organizacional integrada que refleje la complejidad y las
demandas de incidentes múltiples o únicos sin que lo
impidan los límites jurisdiccionales.
Las políticas, los procesos y los procedimientos militares
son muy diferentes de los de las organizaciones civiles.
La cooperación entre las OIG, las ONG y el sector privado a
menudo se basa en un interés de apoyo mutuamente
percibido en lugar de en un acuerdo formalizado. Muchas
ONG han firmado códigos de conducta que incluyen la
responsabilidad de compartir información con fines de
eficacia, seguridad y con otras razones. Las entidades del
sector privado únicamente podrían coordinar si esta
coordinación respalda su modelo comercial.
Una dificultad de la coordinación de operaciones entre
agencias de EE. UU. es determinar las contrapartes
apropiadas e intercambiar información entre ellas
cuando no hay relaciones habituales establecidas.
Mediante el uso de memorándums de acuerdo
cuidadosamente elaborados se pueden especificar las
cadenas de revisión y clasificación de los destacamentos, la
autoridad de asignación de tareas y otras cláusulas que se
diseñan explícitamente para superar esta fuente potencial de
roces.
JP 3-08
 Resumen Ejecutivo

Ambientes organizacionales Para facilitar el éxito, deben unirse los intereses, los
recursos, los esfuerzos y las metas de todas las
organizaciones militares y civiles comprometidas. Esta
cohesión es a menudo más compleja que la naturaleza
multidimensional de las operaciones militares de combate.
La esencia de la coordinación interorganizacional es la
integración efectiva de múltiples interesados con diferentes
perspectivas, autoridades, capacidades y objetivos.
Comunicación estratégica El USG utiliza la comunicación estratégica (SC) para
coordinar el uso del instrumento informativo del poder
nacional en situaciones específicas. La SC está centrada en
los esfuerzos del USG de entender e involucrar auditorios
claves para crear, fortalecer o conservar condiciones
favorables para la promoción de los intereses, las políticas y
los objetivos del USG mediante el uso de programas, planes,
temas, mensajes y productos coordinados y sincronizados
con las acciones de todos los instrumentos del poder
nacional.
Realización de la coordinación interorganizacional
El ambiente de seguridad global Cuando se requiere un planeamiento de campaña, un
continuamente cambiante requiere planeamiento metódico o un plan de acción en caso de crisis
más y mejores comunicaciones y (CAP, por sus siglas en inglés), el grado en el que los
coordinación entre las numerosas componentes civiles y militares pueden integrarse y
agencias y organizaciones que armonizarse afectará directamente su eficiencia y su éxito.
trabajan para lograr los objetivos
Hasta donde sea factible, la planificación conjunta debe
de seguridad nacional. incluir a los participantes claves desde el principio.
Dentro del área de responsabilidad (AOR, por sus siglas en
inglés) y el área de operaciones conjuntas (JOA, por sus
siglas en inglés) se establecen estructuras adecuadas de toma
de decisiones a nivel de comando combatiente, del cuartel
general (HQ, por sus siglas en inglés) de la fuerza de tarea
conjunta (JTF, por sus siglas en inglés) y a nivel táctico para
coordinar y resolver los asuntos militares, políticos,
humanitarios y de otra índole.
Sistemas del Consejo Nacional de El NSC es el foro principal del Presidente para la
Seguridad y el Consejo de consideración de temas relacionados con políticas de
Seguridad Nacional seguridad nacional que requieren que el Presidente tome una
determinación. El NSC también funciona como el brazo
principal del Presidente para coordinar esas políticas entre
diversas agencias gubernamentales. El HSC es una entidad
dentro de la Oficina Ejecutiva del Presidente de los Estados
Unidos que asesora al Presidente en asuntos de seguridad
nacional (HS, por sus siglas en inglés).

xiii
SPME 77-12 (CETRA)
Resumen Ejecutivo
Enfoque integral del gobierno
Planificación de operaciones
conjuntas y coordinación
interorganizacional
Coordinación y colaboración
interorganizacionales
Organizaciones
intergubernamentales
xiv
SPME 77-12 (CETRA)
Un enfoque integral del gobierno integra los esfuerzos de
colaboración de los departamentos y las agencias del USG
para lograr la unidad de esfuerzo. Bajo la acción unificada,
un enfoque integral del gobierno identifica combinaciones
del rango completo de capacidades y recursos disponibles
del USG que refuerzan el progreso y crean sinergias.
El proceso de planificación de operaciones conjuntas (JOPP,
por sus siglas en inglés) es utilizado por los comandantes
combatientes (CCDR, por sus siglas en inglés) y los
comandantes de las fuerzas conjuntas (JFC, por sus siglas en
inglés) subordinadas para convertir las estrategias nacionales
o del teatro de operaciones en conceptos operacionales a
través del desarrollo de un plan de operaciones. El
comandante debe coordinar con las entidades relevantes
durante todo el JOPP para tener en cuenta todos los
instrumentos del poder nacional. El grupo conjunto de
coordinación interagencial (JIACG, por sus siglas en inglés)
es un grupo de personal interagencial que establece
relaciones de trabajo regulares, oportunas y de colaboración
entre planificadores operacionales civiles y militares.
El punto más importante de la coordinación
interorganizacional está en entender la relación cívico-
militar como una relación de colaboración y no como una
relación de competencia. Mientras que las fuerzas armadas
normalmente están centradas en alcanzar objetivos
claramente definidos y mensurables en plazos de tiempo
dados dentro de una estructura de mando y control (C2), a
las organizaciones civiles les interesa alcanzar intereses
políticos, económicos, sociales y humanitarios variables
utilizando el diálogo, la negociación, la asunción de riesgos
y la creación de consenso. Pueden ser más partidarias de la
negociación, las concesiones y de tomar decisiones
consensuadas y, de este modo, actúan como agentes de
cambio dentro de esa sociedad.
Una OIG es una organización creada mediante un acuerdo
formal (p. ej., un tratado) entre dos o más gobiernos. Las
OIG se pueden establecer de forma global, regional o
funcional para propósitos de amplio alcance o estrechamente
definidos. Se forman para proteger y promover los intereses
nacionales que comparten los estados miembros.
JP 3-08

Organizaciones no
gubernamentales
El sector privado
Consideraciones de la fuerza de
tarea conjunta
Administración e intercambio de
información
SPME 77-12 (CETRA)
Resumen Ejecutivo
Las ONG son organizaciones independientes, diversas,
flexibles enfocadas a la población y varían de proveedores
primarios de desarrollo y socorro hasta organizaciones de
derechos humanos, sociedad civil y resolución de conflictos.
La misión de las ONG es a menudo de naturaleza
humanitaria y no de ayuda a las fuerzas militares para que
logren sus objetivos.
El sector privado es un término abarcativo que puede
aplicarse en los Estados Unidos y en países extranjeros a
cualquiera o a todas las personas y empresas no públicas o
comerciales, organizaciones sin fines de lucro especificadas,
la mayor parte del ámbito académico y otras instituciones
escolásticas, y ONG seleccionadas. El sector privado puede
ayudar al USG compartiendo información, identificando
riesgos, realizando evaluaciones de vulnerabilidad,
ayudando en el planeamiento metódico y el CAP, y
brindando otro tipo de ayuda según corresponda.
Cuando es necesario involucrar el instrumento militar del
poder nacional y establecer una JTF, normalmente la
autoridad instituyente de la JTF es un CCDR. Dependiendo
del tipo de operación, del alcance de las operaciones
militares y del grado de participación interagencial, de OIG
y de ONG, el punto focal para la coordinación a nivel
operacional y táctico con las agencias civiles puede ocurrir
en el HQ de la JTF, la oficina regional conjunta, el centro de
operaciones cívico-militares (CMOC, por sus siglas en
inglés) o el centro de operaciones humanitarias.
Otras consideraciones de la JTF son la recolección y
diseminación de inteligencia, la protección de la fuerza, el
apoyo logístico y los asuntos legales.
Otras agencias del USG, OIG y ONG en escena son una
fuente importante de información que puede contribuir al
éxito de la operación militar o a la transición a un estado
final deseado. Sin embargo, las culturas de organizaciones
que no son del USG, en particular, difieren marcadamente
del ejército y puede haber un deseo de su parte de mantener
cierta distancia de las actividades militares. Al intentar tener
en cuenta estas inquietudes y compartir información y
recursos útiles, el CJTF puede ayudar a incentivar la
cooperación activa de las OIG y ONG para resolver la crisis
xv
Resumen Ejecutivo
El Consejo de
Seguridad Nacional
Papeles clave de las partes
implicadas del Gobierno de
Estados Unidos
xvi
SPME 77-12 (CETRA)
Consideraciones locales
El HSC está formado por el Presidente, el Vicepresidente, el
Secretario de Seguridad Nacional, el Ministro de justicia, el
Secretario de Defensa y demás personas que puedan ser
designadas por el Presidente. Con el propósito de lograr una
mayor coordinación de las políticas y las funciones del USG
relacionadas con el HS, el HSC evalúa los objetivos, los
compromisos y los riesgos de los Estados Unidos en función
del interés del HS y realiza las recomendaciones pertinentes
al Presidente; supervisa y revisa las políticas de HS del USG
y realiza las recomendaciones pertinentes al Presidente; y
realiza otras funciones que el Presidente puede dirigir.
Como principal agencia de HS, el Departamento de
Seguridad Nacional lidera el esfuerzo nacional unificado de
proteger a los Estados Unidos evitando y disuadiendo los
ataques terroristas, protegiendo a la nación contra las
amenazas y los peligros, y respondiendo a estas amenazas y
peligros. Dentro del DOD, el SecDef tiene la autoridad total
del DOD y es el principal asesor del Presidente en asuntos
militares que se relacionan con la defensiva nacional (HD,
por sus siglas en inglés) y el apoyo civil (CS, por sus siglas
en inglés). El Secretario Auxiliar de Defensa Nacional y
Asuntos de Seguridad de los Estados Unidos dentro de la
Oficina del Subsecretario de Defensa de Política realiza la
dirección y supervisión general de la política, la
planificación y la ejecución de programas, y la asignación de
los recursos del DOD para la HD y el CS. Los dos
comandantes combatientes geográficos (GCC, por sus siglas
en inglés) con misiones principales de HD y CS son el
Comando del Norte de EE. UU. (USNORTHCOM, por
sus siglas en inglés) y el Comando Pacífico de EE. UU.
(USPACOM, por sus siglas en inglés), ya que sus AOR
incluyen los Estados Unidos y sus territorios. El CJCS tiene
numerosas responsabilidades relacionadas con HD y HS.
Estas incluyen asesorar al Presidente y al SecDef acerca de
las políticas operacionales, responsabilidades y programas;
asistir al SecDef en la implementación de las respuestas
operacionales ante las amenazas o actos de terrorismo y
convertir la guía del SecDef en las órdenes de operación
para ayudar al organismo principal. El CJCS asegura que los
planes y las operaciones de HD y CS son compatibles con
otros planes militares.
JP 3-08
 Resumen Ejecutivo

Defensa Nacional y Apoyo Civil
Operaciones militares dentro de EE. UU. y sus territorios, si
bien están limitadas en cierto sentido, se alinean en dos áreas
de misión: HD, a la cual sirve el DOD como agencia federal
principal y las fuerzas militares se utilizan para conducir las
operaciones militares en defensa de la nación; y CS, para el
cual el DOD tiene un papel de apoyo a otras agencias al
proporcionar apoyo de defensiva a las autoridades civiles a
nivel federal, estatal, tribal y local. HD es la protección de la
soberanía, el territorio, la población local y la infraestructura
de defensa crítica de EE. UU. frente a las amenazas externas
y agresiones, u otras amenazas según lo indicado por el
Presidente.

Consideraciones de la fuerza Cuando ocurre un evento y el Presidente o el SecDef

conjunta aprueban el apoyo de defensiva a las autoridades civiles, se
designa al GCC correspondiente como comandante que
recibe apoyo. En la mayoría de las situaciones, el
Comandante de USNORTHCOM o el Comandante de
USPACOM serán designados como comandante que recibe
apoyo.
Consideraciones estatales, locales Cuando hay amenaza de desastre u ocurre un desastre, un
y tribales gobernador puede solicitar asistencia federal. Si se requiere
el apoyo del DOD como parte de una ayuda federal, el DOD
puede ayudar a las autoridades locales y estatales en diversas
tareas. Sin embargo, la mayoría de la ayuda del DOD
habitualmente se suministrará en apoyo de una agencia
principal de acuerdo con el NRF. Para ayuda federal ante
situaciones de desastre en tierras indígenas, los gobernadores
estatales deben solicitar una declaración de desastre
Presidencial en nombre de la Ley Stafford. No obstante, los
departamentos y agencias federales pueden trabajar
directamente con las tribus dentro de las autoridades y
recursos agenciales existentes en la ausencia de tal
declaración.

Organizaciones no Organizaciones Voluntarias Nacionales Activas en

gubernamentales Desastres
(http://www.nvoad.org) es el foro donde las organizaciones
comparten conocimientos y recursos durante el ciclo de
desastre — preparación, respuesta y recuperación — para
ayudar a los sobrevivientes de desastres y sus comunidades.

La Cruz Roja Americana es una agencia de apoyo bajo el

NRF con diferentes funciones de apoyo en emergencia (ESF,
por sus siglas en inglés), más notablemente ESF #6: cuidado
masivo, ayuda en emergencias, vivienda y servicios
humanos.

xvii
SPME 77-12 (CETRA)
Resumen Ejecutivo
El sector privado
Coordinación interorganizacional Canadá. El Comando de la Defensa Aeroespacial de
con Canadá, México y las
Bahamas
El Sistema del Consejo de
Seguridad Nacional
xviii
SPME 77-12 (CETRA)
La protección de infraestructuras críticas es una
responsabilidad compartida entre los gobiernos federales,
estatales, locales y tribales y los propietarios y operadores de
la infraestructura crítica de la Nación y los recursos clave. Es
esencial que los sectores públicos y privados estén
asociados, en parte porque el sector privado posee y/o
maneja el 85% de la infraestructura crítica de la Nación.
Norteamérica, USNORTHCOM, y el Comando de Canadá
comparten la tarea de defender Norteamérica y buscar
enfoques de cooperación para garantizar la seguridad de
Norteamérica.
México. USNORTHCOM trabaja en asociación con los
socios de respuesta civiles y militares mexicanos para
aumentar la construcción de capacidad mutua a largo plazo a
fin de mejorar nuestra capacidad para contrarrestar las
amenazas comunes a la seguridad para EE. UU. y México, y
construir una eficaz capacidad de manejo de las
consecuencias.
Las Bahamas. USNORTHCOM trabaja en asociación con
la Fuerza de Defensiva Real de las Bahamas, la Agencia
Nacional de Administración de Emergencias y los socios de
respuesta civiles para aumentar la construcción de capacidad
mutua a largo plazo a fin de mejorar nuestra capacidad para
contrarrestar las amenazas comunes a la seguridad para EE.
UU. y las Bahamas, y construir una eficaz capacidad de
manejo de las consecuencias.
Consideraciones extranjeras
Papel del DOD en el Sistema del Consejo de Seguridad
Nacional (NSCS). El SecDef es un miembro regular del
NSC y del Comité de Directores del NSC. El NSCS es el
canal para que el CJCS reasigne responsabilidades legales
sustanciales como el principal asesor militar del Presidente,
el SecDef y el NSC.
El CJCS actúa como vocero de los CCDR, especialmente en
lo referente a sus requerimientos operacionales, y representa
los intereses de los comandos combatientes en el NSCS a
través de la comunicación directa con los CCDR y sus
estados mayores. Los CCDR y sus estados mayores pueden
coordinar la mayoría de sus requerimientos permanentes con
el jefe de misión (COM, por sus siglas en inglés) y su
JIACG (u organización equivalente).
JP 3-08
 Resumen Ejecutivo

Estructura en países extranjeros La misión diplomática. La representación bilateral de EE.

UU. en el país extranjero, conocida como la misión
diplomática, es establecida de acuerdo con la Convención de
Viena sobre Relaciones diplomáticas, de la cual EE. UU. es
signatario. El Departamento de Estado (DOS) proporciona el
personal principal de una misión diplomática y administra la
presencia de representantes de otras agencias del USG en el
país. Una misión diplomática es dirigida por un COM,
normalmente el embajador, pero en ocasiones por el
encargado de asuntos (el encargado), cuando no hay
embajador de EE. UU. acreditado en el país o el embajador
se encuentra fuera del país. El COM bilateral tiene autoridad
sobre todo el personal del USG en el país, excepto por
aquellos asignados a un comando combatiente, una misión
multilateral del USG o una OIG. El COM proporciona
recomendaciones y consideraciones para el CAP
directamente al GCC y a la CJTF. Aunque las fuerzas en el
campo bajo el mando de un GCC están exentas de la
autoridad del COM establecida por la ley, el COM consulta
con el GCC regularmente para coordinar las actividades
militares de EE. UU. con la dirección de la política exterior
tomada por el USG hacia la nación anfitriona (HN, por sus
siglas en inglés).

Planes DOS. Cada misión de EE. UU. prepara un plan

anual de recursos estratégicos de la misión (MSRP, por
sus siglas en inglés) que establece metas de política
exterior de EE. UU. a nivel de país, pedidos de recursos,
medidas de desempeño y blancos.

Grupo representativo de EE. UU. en un país dado. El

grupo representativo de EE. UU. en un país dado,
dirigido por el COM, es la entidad coordinadora de
mayor rango interagencial dentro del país. Está
compuesto por el COM, el jefe suplente de misión, los
directores de sección, los miembros de más alto rango
de cada departamento o agencia de EE. UU. en el país, y
otro personal del USG según lo determine el COM. El
sistema del grupo representativo de EE. UU. en el país
establece las bases para consultas y acción
interagenciales rápidas acerca de las recomendaciones
del campo y la ejecución efectiva de los programas y las
políticas de EE. UU.

xix
SPME 77-12 (CETRA)
Resumen Ejecutivo

Comandos combatientes geográficos. Para llevar

efectivamente todos los instrumentos del poder nacional
al teatro y las estrategias regionales, así como planes de
operación y de campaña, se aumentan los comandos
combatientes geográficos con representantes de otras
agencias del USG.

Organizaciones Las Naciones Unidas (ONU). La coordinación con la

intergubernamentales ONU empieza a nivel nacional con el DOS, a través del
representante de los Estados Unidos ante la ONU, que
tiene el título oficial de Representante Permanente. El
embajador tiene el estado de rango de gabinete y recibe
ayuda en la Misión de EE. UU. ante la ONU a través de
un auxiliar militar que coordina los intereses militares
adecuados principalmente con el Departamento de
Operaciones de Mantenimiento de Paz y la Oficina de
Naciones Unidas para la Coordinación de Asuntos
Humanitarios (UNOCHA, por sus siglas en inglés). La
coordinación del USG con las misiones o agencias de
operaciones de paz de la ONU en el teatro de
operaciones se realiza a través del grupo representativo
de EE. UU. en un país dado.

Organización del Tratado del Atlántico Norte

(OTAN).
La OTAN es una alianza de 28 países de Norte América
y Europa comprometida a cumplir las metas del Tratado
del Atlántico Norte. De acuerdo con el Tratado, el papel
fundamental de la OTAN es salvaguardar la libertad y
seguridad de los países miembros por medios políticos y
militares. La alianza tiene el compromiso de defender a
sus estados miembros de la agresión o la amenaza de
agresión y el principio de que un ataque contra uno o
varios miembros sería considerado un ataque contra
todos los miembros. El órgano más importante de la
OTAN encargado de tomar decisiones es el Consejo del
Atlántico Norte, que reúne a representantes de todos los
aliados a nivel de embajadores, ministros o jefes de
estado y de gobierno.

xx JP 3-08
SPME 77-12 (CETRA)

Organizaciones no
gubernamentales
El sector privado
Operaciones en el extranjero
SPME 77-12 (CETRA)
Resumen Ejecutivo
El papel de las ONG. Al trabajar de forma independiente al
lado de los militares estadounidenses o con otras agencias de
EE. UU. o socios multinacionales, las ONG están auxiliando
en muchos de los puntos problemáticos del mundo en donde
se necesita ayuda humanitaria o de otro tipo. Muchas ONG
conciben su relación con las fuerzas militares según las
'Pautas sobre el uso de activos de defensiva militares y
civiles para socorro en casos de desastre' de UNOCHA,
comúnmente denominadas “Pautas de Oslo”, que enfatizan
el principio de “espacio humanitario” (humanitarismo,
neutralidad e imparcialidad). Algunas organizaciones
emplean una interpretación más enérgica de estas guías no
vinculantes y las aplican no solo a la asistencia humanitaria, a
las que específicamente se refieren, sino también a la
defensa, desarrollo y trabajo de la sociedad civil. La medida
en la que las ONG específicas están anuentes a cooperar con
los militares puede variar por ende de forma considerable.
Apoyo militar a las ONG. El SecDef podría determinar que
es de interés nacional encargar la tarea a las fuerzas militares
de EE. UU. de misiones que los lleven a un contacto estrecho
con las OIG y ONG (o para apoyarlas). En tales
circunstancias, es de beneficio mutuo coordinar
estrechamente las actividades de todos los participantes.
Algunas instrucciones del DOD (DODI, por sus siglas en
inglés) regulan la conducta de las compañías militares y de
seguridad privadas que operan con el DOD. Estas
instrucciones incluyen DODI 3020.41, Personal del
contratista autorizado a acompañar a las Fuerzas Armadas
de EE. UU.; DODI 3020.50, Contratistas de seguridad
privados (PSC, por sus siglas en inglés) que operan en
operaciones de contingencia; y DODI 5525.11, Jurisdicción
penal para civiles empleados por o que acompañan a las
Fuerzas Armadas fuera de los Estados Unidos, ciertos
miembros de servicio y ex miembros de servicio.
Dentro del organismo ejecutivo, el DOS es la agencia líder de
asuntos exteriores que asiste al Presidente en la formulación
y ejecución de la política exterior. Como tal, el DOS
supervisa la coordinación de las relaciones político-militares
(POLMTL, por sus siglas en inglés) externas del DOD con la
política exterior general de los Estados Unidos. Además del
DOS, la Agencia para el Desarrollo Internacional (EE. UU.)
(USAID, por sus siglas en inglés) es la agencia directriz de
desarrollo e implementa programas que complementan los
esfuerzos del DOD de estabilización, respuesta al desastre,
xxi
Resumen Ejecutivo
Consideraciones de la fuerza
de tarea conjunta
Centro de operaciones cívico-
militares
xxii
SPME 77-12 (CETRA)
defensa interna en el extranjero y ayuda de la fuerza de
seguridad.
El GCC implementa las relaciones POLMIL externas del DOD
dentro del AOR. El plan de campaña del teatro de operaciones
del GCC, que contiene planes de países entrelazados, debe
complementarse con el MSRP del DOS y con otros planes
desarrollados por los grupos representativos de EE. UU. en un
país dado y los socios interagenciales del USG en el AOR del
GCC. En una operación de contingencia limitada y reacción a
una crisis, la coordinación entre el DOD y otras agencias del
USG normalmente se lleva a cabo dentro del comité
interagencial de políticas del NSC y, por instrucción, durante el
desarrollo del plan estratégico del USG.
Una herramienta valiosa en el proceso de análisis de la misión
es el desplazamiento de un equipo de evaluación de la JTF al
JOA proyectado. La finalidad del equipo de evaluación es la de
establecer un enlace con el embajador o COM, el grupo
representativo de EE. UU. en un país dado, HN y, si estuvieran
presentes, miembros multinacionales, representantes de la
ONU y representantes de las OIG y las ONG. La USAID,
debido a los amplios contactos que desarrolla al llevar a cabo
el trabajo de desarrollo a nivel de la comunidad, puede
proporcionar conocimiento situacional clave para las
evaluaciones de la JTF. La CJTF debe considerar el
establecimiento de estructuras C2 que respondan por y
proporcionen coherencia a las actividades de todos los
elementos en el JOA. Además de las operaciones militares,
estas estructuras deben incluir los elementos político, civil,
administrativo, legal y humanitario, así como las OIG, ONG y
medios de comunicación. El análisis de la misión del equipo de
evaluación ayudará a la CJTF a establecer un grupo de
dirección ejecutivo, un CMOC y equipos de enlace.
El CMOC es un mecanismo para la coordinación de
operaciones cívico-militares que puede servir como interfaz
de coordinación primaria y proporcionar coordinación a nivel
operacional y táctico entre el JFC y otras partes interesadas. A
pesar de su nombre, por lo general, la CMOC no establece la
política ni dirige las operaciones. Conceptualmente, la CMOC
es el lugar de reunión de los interesados. Para las operaciones
extranjeras, el CMOC puede ser el punto focal donde las
fuerzas militares de EE. UU. coordinan cualquier apoyo a
las ONG.
JP 3-08

Equipos provinciales de
reconstrucción (PRT)
Es esencialmente importante
que los dirigentes de los PRT
garanticen que la guía que
proporcionan las múltiples
agencias sea cuidadosamente
coordinada y mutuamente
reforzada, y que reporten al
cuartel general superior
cuando haya inconsistencias o
surjan dificultades.
Comunicación estratégica
SPME 77-12 (CETRA)
Resumen Ejecutivo
Un equipo provincial de reconstrucción (PRT, por sus
siglas en inglés) es una organización interagencial provisional
diseñada para mejorar la estabilidad en un área determinada
ayudando a construir la legitimidad y eficacia del gobierno
local o provincial de una HN para proporcionar seguridad a sus
ciudadanos y proveer servicios de gobierno
esenciales. Los PRT operan combinando las fuerzas de
seguridad para la protección con otro personal militar y civil
para el apoyo, desarrollo y gobierno en un solo equipo
cohesivo. Los PRT pueden estar dirigidos por un militar, o
bien por un oficial del DOS dependiendo de la situación. El
personal del DOD compone el elemento de seguridad y el
personal apropiado de las agencias del USG conforman el
elemento civil.
La SC es un esfuerzo integral del gobierno que implica mucho
más que actividades militares y, por ende, requiere un alto
nivel de coordinación y sincronización entre los socios
interagenciales para alcanzar la unidad de esfuerzo. Los CCDR
deben proporcionar al NSC información sobre el tema, el
mensaje y el desarrollo y la entrega de la historia a través de su
representante del CJCS, en coordinación con la Oficina del
Secretario de la Defensa. Los JFC supervisan la ejecución de
las acciones, y la comunicación de los temas y mensajes. Los
CCDR y el personal deben incluir consideraciones de SC en la
planificación de operaciones conjuntas y en el proceso
interagencial. Cada una de las actividades de comunicación
bajo la dirección del CCDR tiene la capacidad de influenciar e
informar a los auditorios extranjeros claves a través de
palabras, imágenes y acciones para propiciar el entendimiento
de la política de EE. UU. y promover los intereses de EE. UU.
CONCLUSIÓN
Esta publicación proporciona la doctrina conjunta para la
coordinación de operaciones militares con las agencias del
USG; gobiernos estatales, locales y tribales; OIG; ONG y el
sector privado.
xxiii
Resumen Ejecutivo

En blanco intencionalmente

xxiv JP 3-08
SPME 77-12 (CETRA)
 CAPÍTULO I
Fundamentos de la coordinación interorganizacional

"Cuando los Estados Unidos emprenden operaciones militares, las Fuerzas Armadas de los
Estados Unidos solamente son un componente de un esfuerzo nacional que involucra a todos los
instrumentos del poder nacional. Inculcar la unidad de esfuerzo a nivel nacional es
necesariamente un logro de cooperación que involucra a determinados departamentos y
agencias federales. En determinadas operaciones, las agencias de los estados, localidades o
países extranjeros también pueden estar involucradas".

Publicación Conjunta 1, Doctrina para las Fuerzas Armadas de los Estados Unidos.

Esta publicación proporciona información que sirve como guía para la coordinación
interorganizacional durante operaciones conjuntas entre partes interesadas comprometidas. Estas
partes interesadas incluyen las Fuerzas Armadas de los Estados Unidos; departamentos y
agencias del Gobierno de los Estados Unidos (USG); agencias de gobierno estatales, territoriales,
locales y tribales; fuerzas militares y agencias de gobierno extranjeras; organizaciones
intergubernamentales (OIG); organizaciones no gubernamentales (ONG); y entidades del sector
privado. Además, el término coordinación interagencial se limita a la interacción entre los
departamentos y las agencias del USG. El Departamento de Defensa (DOD) realiza la
coordinación interorganizacional en un rango determinado de operaciones, donde cada tipo de
operación involucra diferentes comunidades de intereses y estructuras. Esto se pronuncia
especialmente para las operaciones nacionales y extranjeras, que están gobernadas por diferentes
autoridades y tienen interesados y estructuras reguladoras del USG considerablemente diferentes.

SECCIÓN A. FUNDAMENTOS DE LA
COORDINACIÓN INTERORGANIZACIONAL

1. Objetivos de la coordinación interorganizacional

Un compromiso de coordinación interorganizacional ayudará a alcanzar los estados finales

deseados al facilitar la cooperación en áreas de interés común o evitar consecuencias negativas no
deseadas cuando se trabaja en el mismo espacio que otras partes interesadas. La coordinación
interorganizacional alienta esto permitiendo que los participantes puedan lograr uno o más de los
siguientes propósitos:

a. Facilitar la unidad de esfuerzo. La conversión de los objetivos estratégicos

nacionales en acción unificada es esencial para la unidad de esfuerzo y, en última instancia,
para el éxito de la misión. Para alcanzar los objetivos estratégicos nacionales, se necesita el uso
eficaz y eficiente de instrumentos diplomáticos, informativos, militares y económicos del poder
nacional respaldados por la coordinación interorganizacional. Bajo la dirección del Presidente, el
poder militar se integra con los otros instrumentos del poder nacional para promover y defender
los valores, los intereses y los objetivos de EE. UU. Para lograr esta integración, las agencias del
DOD interactúan con agencias que no pertenecen al DOD y logran un entendimiento mutuo de

I-1
SPME 77-12 (CETRA)
Capítulo I

las capacidades, limitaciones y consecuencias de las acciones militares y civiles. También

identifican las maneras en las que las capacidades militares y civiles se complementan mejor
entre sí. El Consejo Nacional de Seguridad (NSC) y el Consejo de Seguridad Nacional (HSC)
desempeñan papeles importantes en la integración de todos los instrumentos del poder nacional,
facilitando el entendimiento mutuo y la cooperación. Además, las acciones unificadas de las
organizaciones civiles y militares al compartir información, cooperar y luchar juntas para lograr
un objetivo común es la esencia de la coordinación interorganizacional que hace posible la
unidad de esfuerzo.

b. Alcanzar objetivos comunes. Un gran número de agencias y organizaciones civiles —

muchas con competencias prácticas indispensables y responsabilidades legales importantes—
interactúa con las Fuerzas Armadas de los Estados Unidos y sus contrapartes multinacionales.
Las operaciones conjuntas y multinacionales deben estar estratégicamente integradas y táctica y
operacionalmente coordinadas con las actividades de las agencias del USG participantes, las
OIG, las ONG, las agencias de la nación anfitriona (HN) y el sector privado para alcanzar
objetivos comunes. Dentro del contexto de la participación del DOD, la coordinación
interagencial es la coordinación que ocurre entre los elementos del DOD y las agencias del USG
comprometidas con el propósito de alcanzar un objetivo. La coordinación interagencial forja el
vínculo vital entre las fuerzas armadas de EE. UU. y los demás instrumentos del poder nacional.
Del mismo modo, dentro del contexto de la participación del DOD, la coordinación
interorganizacional es la interacción que ocurre entre los elementos del DOD; las agencias del
USG comprometidas; las agencias estatales, territoriales, locales y tribales; las fuerzas militares y
agencias de gobierno extranjeras; las OIG; las ONG y el sector privado. La coordinación
interorganizacional exitosa permite al USG construir apoyo nacional e internacional, conservar
recursos y realizar operaciones coherentes que logren los objetivos comunes con mayor eficacia y
eficiencia.

TÉRMINOS CLAVE

Interagencial: relativo o perteneciente a las agencias y los departamentos del

Gobierno de los Estados Unidos, incluido el Departamento de Defensa.

Organización intergubernamental: una organización creada por un acuerdo

formal (p. ej., un tratado) entre dos o más gobiernos. Se puede establecer de
forma global, regional o funcional para propósitos de amplio alcance o
estrechamente definidos. Se forma para proteger y promover los intereses
nacionales que comparten los estados miembros. Entre los ejemplos se incluye a
las Naciones Unidas, la Organización del Tratado del Atlántico Norte y la Unión
Africana.

Organización no gubernamental: una organización privada, autogobernada y sin

fines de lucro que se dedica a aliviar el sufrimiento humano; promover la
educación, la atención de la salud, el desarrollo económico, la protección
ambiental, los derechos humanos y la resolución de conflictos; y/o fomentar el
establecimiento de instituciones democráticas y la sociedad civil.

I-2 JP 3-08
SPME 77-12 (CETRA)
 Fundamentos de la coordinación interorganizacional

Sector privado: término abarcativo que puede aplicarse en los Estados Unidos y
en países extranjeros a cualquiera o a todas las personas y empresas no
públicas o comerciales, organizaciones sin fines de lucro especificadas, la mayor
parte del ámbito académico y otras instituciones escolásticas, y organizaciones
no gubernamentales seleccionadas.

Acción unificada: es la sincronización, coordinación y/o integración de las

actividades de entidades gubernamentales y no gubernamentales con
operaciones militares para lograr unidad de esfuerzo.

Unidad de esfuerzo: la coordinación y cooperación tendientes a alcanzar

objetivos comunes, aunque los participantes no sean necesariamente parte del
mismo comando u organización; el producto de una acción unificada exitosa.

c. Proporcionar entendimiento común.

(1) Algunas veces, el comandante de fuerza conjunta (JFC) recurre a las capacidades de
organizaciones externas; otras veces, el JFC brinda capacidades a dichas organizaciones o
armoniza sus actividades con ellas. Estas mismas organizaciones pueden estar presentes durante
algunas o todas las fases de una operación o campaña conjunta. En cualquier caso, la
coordinación interorganizacional será crítica para entender los papeles y las relaciones de los
comandos militares participantes y las partes interesadas relevantes, y también sus
intereses, su participación y el conocimiento de los desafíos a enfrentar. Estos
entendimientos comunes serán esenciales para que las partes interesadas puedan operar
con eficacia en el mismo espacio, identificando oportunidades de cooperación y evitando
conflictos innecesarios.

(2) Es importante que el DOD hable con una sola voz en intercambios con otras partes
interesadas a fin de minimizar la confusión. Los elementos del DOD, que incluyen la Oficina del
Secretario de la Defensa (OSD, por sus siglas en inglés), los Jefes de Estado Mayor Conjunto
(JCS, por sus siglas en inglés), las agencias y actividades de campo del DOD, los departamentos
militares y los comandos combatientes, deben desarrollar una posición común sobre el papel
apropiado de las fuerzas armadas en la coordinación interagencial antes de ampliar la discusión
para incluir a otras agencias, departamentos y organizaciones. La cultura, los procedimientos y la
estructura jerárquica comunes establecidos del DOD pueden facilitar el consenso y el desarrollo
de una posición del DOD antes de involucrarse en la coordinación interagencial, especialmente a
nivel estratégico. Sin embargo, este consenso interno del DOD puede requerir también un
esfuerzo importante y cierto grado de compromiso. La OSD y el Estado Mayor Conjunto (JS)
tienen un papel clave en los esfuerzos de coordinación interorganizacional como representantes
del DOD en el NSC y el HSC, y por su papel en el desarrollo de la política de seguridad nacional.
Para facilitar una mayor coordinación interagencial en todos los niveles, es esencial que los JFC
trabajen con, y a través de, sus contrapartes del JS y OSD (especialmente la Oficina del
Subsecretario de la Defensa de Política [OUSD{P}, por sus siglas en inglés]) estableciendo un
diálogo constante sobre cuestiones de interés. La participación de la OUSD(P) y el JS ayuda a
garantizar que el compromiso con otras partes interesadas sea consecuente con la política y las
prioridades existentes. La mayor visibilidad del compromiso de todo el DOD con otras agencias

I-3
SPME 77-12 (CETRA)
Capítulo I

del USG permitirá al Secretario de la Defensa (SecDef) equilibrar mejor los requerimientos
globales contradictorios y garantizar que el DOD presente una posición unificada.

(3) Los comandantes combatientes (CCDR) y otros JFC subordinados deben considerar
los requisitos potenciales para la coordinación interorganizacional como una parte rutinaria de
sus actividades.

“El Secretario Gates y yo estamos aquí juntos porque las misiones de nuestros
departamentos están alineadas y nuestros planes están integrados. La política exterior
de los Estados Unidos se construye sobre tres D: defensiva, diplomacia y desarrollo.
Los hombres y las mujeres de nuestras fuerzas armadas cumplen sus obligaciones con
coraje y habilidad, poniendo sus vidas en peligro una y otra vez en nombre de nuestra
nación. Y en muchas regiones prestan servicio junto a civiles del Departamento de
Estado y la Agencia para el Desarrollo Internacional (EE. UU.) (USAID, por sus siglas
en inglés), y de otras agencias gubernamentales, como el Departamento de Agricultura
de los Estados Unidos (USDA, por sus siglas en inglés).

Trabajamos con las fuerzas armadas de dos maneras cruciales. Primero, los civiles
complementan y dependen de los esfuerzos de nuestras fuerzas armadas en áreas de
conflicto como Irak y Afganistán. Segundo, usan herramientas diplomáticas y de
desarrollo para construir sociedades más estables y pacíficas, para evitar o poner fin a
un conflicto que es mucho menos costoso en vidas y dólares que la acción militar".

Hillary Rodham Clinton

Secretario de Estado
Testimonio en el Senado, 30 de abril de 2009

2. Necesidad de unidad de esfuerzo

a. Para hacer frente a los desafíos de las operaciones actuales y futuras, se requiere el
esfuerzo convenido de todos los instrumentos del poder nacional de EE. UU. además de las
agencias gubernamentales extranjeras, las fuerzas militares y las organizaciones civiles. Dentro
del USG solo, lograr la unidad de esfuerzo a menudo resulta complicado debido a la falta de
comunicación organizacional, la planificación impulsada por la crisis y los procesos y culturas
organizacionales divergentes. Estas diferencias tienen sus beneficios, pero no son apropiadas para
hacer frente a la variedad de desafíos convencionales e irregulares que trascienden la experiencia
organizacional disponible. Los problemas surgen cuando cada agencia del USG interpreta de
manera diferente la guía de política del NSC y el HSC, establece prioridades diferentes para su
ejecución y no actúa en forma conjunta. Estos problemas se agravan por las prácticas y los
intereses contradictorios de los gobiernos y las fuerzas militares extranjeros, las OIG, las ONG y
las entidades del sector privado que participan.

b. En consecuencia, es necesario realizar una planificación integrada para emplear con

eficacia los instrumentos adecuados del poder nacional. Un enfoque integral busca estimular una
cultura de cooperación dentro de un ambiente de colaboración y, al mismo tiempo, facilitar un

I-4 JP 3-08
SPME 77-12 (CETRA)
 Fundamentos de la coordinación interorganizacional

entendimiento compartido de la situación. En su forma más simple, un enfoque integral debe

reforzar los procesos existentes y fortalecer las relaciones interorganizacionales. Este enfoque
debe transmitir los objetivos respectivos de todas las partes y garantizar que las partes interesadas
no anulen ni contradigan los esfuerzos de los demás. Hay varios factores que contribuyen al éxito
de este esfuerzo:

(1) El diálogo constante entre los dirigentes, las agencias y los departamentos nacionales
para poder determinar el problema, definir el éxito y desarrollar una dirección viable y cursos de
acción (COA, por sus siglas en inglés) aceptables.

(2) El reconocimiento colectivo de la naturaleza compleja e interconectada del ambiente

operacional.

(3) La inclusión de todas las partes interesadas promueve un entendimiento común del
ambiente, el problema, las cuestiones, las metas y los objetivos. Las partes interesadas tienen
perspectivas y experiencias únicas. Juntas, elaboran una evaluación general más enriquecida. La
inclusión de las partes interesadas civiles desde el comienzo en la evaluación, las estimaciones y
la planificación, o la participación militar en los procesos civiles facilita un entendimiento más
completo de la naturaleza del problema a resolver y las acciones requeridas para resolverlo.

(4) El reconocimiento colectivo de que el comandante es, en última instancia,

responsable de la misión asignada, independientemente de los recursos provistos y el grado de
apoyo recibido.

c. En operaciones militares (p. ej., operaciones conjuntas), la unidad de esfuerzo es

asegurada a través del establecimiento de una unidad de mando. La unidad de mando se basa en
la designación de un solo comandante con autoridad para dirigir y coordinar los esfuerzos de
todas las fuerzas asignadas en busca de un objetivo común. Los comandantes ejercen mando y
control (C2) para asegurar que la planificación y la ejecución de las operaciones militares se
realicen de acuerdo con la guía y dirección recibida del Presidente y el SecDef en coordinación
con otras autoridades (p. ej., dirigentes multinacionales o de una alianza). En las operaciones que
involucran socios interagenciales y otros interesados, donde el comandante puede no controlar
todos los elementos, buscará la cooperación y formará consenso para lograr la unidad de
esfuerzo.

(1) La unidad de mando puede ser difícil de lograr cuando se trabaja con múltiples
interesados. Para compensar esto, los comandantes se concentran en trabajar con las fuerzas
nacionales participantes para obtener unidad de esfuerzo. El elemento clave para la unidad de
esfuerzo es la formación de consenso.

(2) Los comandantes deben estar preparados para acomodar las diferencias de
capacidades operacionales y tácticas de las naciones que integran una fuerza multinacional
(MNF, por sus siglas en inglés). El comandante debe articular con claridad sus intenciones, su
guía y sus planes para evitar la confusión que podría surgir por diferencias de idioma, cultura,
doctrina y terminología. La planificación detallada, el intercambio de procedimientos operativos
normales y oficiales de enlace (LNO, por sus siglas en inglés), y los ensayos ayudan a superar las
dificultades procedimentales entre las naciones.

I-5
SPME 77-12 (CETRA)
Capítulo I

d. Mientras que la unidad de mando y la práctica de C2 se aplican estrictamente a las

fuerzas y operaciones militares, es necesaria la acción unificada de todos los participantes
interorganizacionales para lograr la unidad de esfuerzo en operaciones militares que involucran a
organizaciones civiles comprometidas y fuerzas militares extranjeras o la participación militar en
operaciones dirigidas por civiles. La acción unificada es el término doctrinal del DOD que
representa un enfoque integral. Comienza con la dirección nacional estratégica del Presidente e
incluye una extensa variedad de acciones, como técnicas de coordinación interorganizacional,
intercambio de información, planificación en colaboración y sincronización de operaciones
militares con las actividades de todas las partes civiles interesadas. La coordinación
interorganizacional depende de un espíritu de cooperación, mientras que los esfuerzos militares
dependen de C2 y de la doctrina. Sin embargo, algunas de las técnicas, procedimientos y sistemas
de C2 militar pueden facilitar la acción unificada cuando se ajustan a la dinámica de la
coordinación interorganizacional y a diferentes culturas organizacionales. Los líderes militares
deben trabajar con las partes civiles interesadas con habilidad, tacto y persistencia. La acción
unificada se promueve a través de la cooperación y coordinación continuas y estrechas, que
son necesarias para superar la confusión por objetivos, estructura inadecuada o procedimientos, y
limitaciones personales y burocráticas.

e. Para lograr la unidad de esfuerzo, se requiere la aplicación de un enfoque integral que

incluya coordinación, formación de consenso, cooperación, colaboración, compromiso, consulta
y armonización entre todas las partes interesadas con el propósito de cumplir un objetivo. Un
enfoque de inclusión que permita trabajar estrechamente con las partes interesadas es a menudo
más apropiado que un enfoque centrado en el C2 militar. La adopción de un enfoque militar
autoritario puede ser contraproducente para las relaciones interorganizacionales eficaces, impedir
la acción unificada y poner en riesgo el logro de la misión. La unidad de esfuerzo nunca es
permanente, requiere de esfuerzos constantes para mantener las relaciones interorganizacionales.

3. Enfoque integral del gobierno

a. Dentro del USG, los elementos aspiran a un enfoque integral del gobierno. Este enfoque
implica la integración de los esfuerzos del USG con un plan que identifique y alinee los
objetivos, las metas, las tareas y las estructuras de respaldo del USG con la designación de
agencias federales líderes, principales, coordinadoras, colaboradoras y que proporcionen apoyo.

b. Este enfoque también se puede utilizar para referirse a estructuras y procesos

formalmente acordados por el USG que tienen la intención de facilitar los esfuerzos de un
gobierno integral. Incluyen los procesos y las estructuras de reconstrucción y estabilización
(R&S, por sus siglas en inglés) del Centro de Contraterrorismo Nacional (NCTC, por sus siglas
en inglés) del Departamento de Seguridad Nacional (DHS).

c. Las operaciones y relaciones bien integradas del USG, que preferentemente utilicen un
enfoque integral del gobierno, facilitarán la participación del USG con partes interesadas que no
pertenecen al USG, propiciando un enfoque integral más amplio de la seguridad.

I-6 JP 3-08
SPME 77-12 (CETRA)
 Fundamentos de la coordinación interorganizacional

4. Esfuerzos coordinados

a. Proporcionar dirección estratégica. La dirección estratégica es el lazo común que

integra y sincroniza las actividades del JS, los comandos combatientes, los Servicios y las
agencias de apoyo de combate. Como un término global, la dirección estratégica abarca los
procesos y productos a través de los cuales el Presidente, el SecDef y el Presidente del Estado
Mayor Conjunto (CJCS) proporcionan guía estratégica y de política al DOD. El Presidente,
asistido por el NSC y el HSC, también proporciona dirección estratégica para guiar los esfuerzos de las
agencias del USG que representan otros instrumentos del poder nacional. La dirección estratégica se
proporciona a través de diversos documentos a nivel nacional, algunos de los cuales incluyen la
Estrategia de Seguridad Nacional (NSS), la Estrategia de Defensa Nacional, la Estrategia Militar
Nacional, la Estrategia Nacional para Represión del Terrorismo, la Estrategia Nacional para
Combatir las Armas de Destrucción Masiva, el Marco de Respuesta Nacional (NRF), la
Estrategia Nacional para Seguridad Marítima, el Sistema Nacional de Administración de
Incidentes (NIMS, por sus siglas en inglés) y el Plan de Comando Unificado.

(1) Dentro del USG, la NSS guía el desarrollo, la integración y la coordinación de todos
los instrumentos del poder nacional para lograr los objetivos de seguridad nacional. El Presidente
firma la NSS y el NSC es el principal foro responsable de coordinar la implementación de la
NSS a nivel estratégico. Este esfuerzo proporciona una guía estratégica a los comandos
combatientes, los Servicios y las agencias del DOD, y forma el fundamento de la guía de nivel
táctico y operacional.

(2) El NRF presenta los principios rectores que permiten a todos los socios de respuesta
prepararse para los desastres y las emergencias y proporcionar una respuesta nacional unificada
frente a los mismos. El NRF establece un enfoque integral, nacional, que cubre todos los riesgos
en respuesta ante incidentes nacionales.

Para obtener información adicional, consulte la Estrategia Nacional para la Seguridad Nacional;
Publicación conjunta (JP) 3-27, Defensiva Nacional; y JP 3-28, Apoyo Civil.

(3). La Estrategia Nacional para Combatir las Armas de Destrucción Masiva

establece que "las armas de destrucción masiva (WMD, por sus siglas en inglés) nucleares,
biológicas y químicas en posesión de estados hostiles y terroristas representan uno de los desafíos
de seguridad más grandes que enfrentan los Estados Unidos. Debemos buscar una estrategia
integral para contrarrestar esta amenaza en todas sus dimensiones". Se necesita un enfoque
sistemático interagencial para responder al aumento del volumen y la complejidad del comercio
de WMD.

(4) Estrategia Nacional para la Influenza Pandémica y el DOD. El Plan de

implementación proporciona procedimientos para asegurar la coordinación interorganizacional
tendiente a mitigar los efectos de una novedosa cepa de influenza.

b. Aplicar el componente militar. Las fuerzas militares se han coordinado desde hace
mucho tiempo con las agencias del USG, entre las que se incluyen, sin limitaciones, el
Departamento de Estado (DOS), el Departamento de Justicia (DOJ), el Departamento de
Transporte (DOT), la Agencia para el Desarrollo Internacional (EE. UU.) (USAID), y la

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SPME 77-12 (CETRA)
Capítulo I

comunidad de inteligencia (IC), junto con los ayudantes generales (TAG) de los 50 estados, el
Distrito de Columbia y tres territorios. Cada vez con mayor frecuencia, se están desarrollando e
institucionalizando relaciones con agencias de gobiernos estatales y locales; agencias adicionales
del USG (p. ej., el Departamento de Seguridad Nacional [DHS]); socios multinacionales; IGO,
como las Naciones Unidas (ONU) y la Organización del Tratado del Atlántico Norte (OTAN);
ONG y agencias de las HN.

(1) Debido a que la solución a un problema rara vez reside en la capacidad de una
agencia únicamente, es necesario desarrollar planes conjuntos de operación y campaña
para reconocer y aprovechar las capacidades básicas de otras agencias y, al mismo tiempo,
brindar apoyo, según corresponda. El Anexo V (Coordinación interagencial) de los planes de
operaciones conjuntas específicas (OPLAN, por sus siglas en inglés) es la sección que contiene
mucha de esta información. Además, otras secciones (p. ej., el Anexo A [Organización de tarea],
el Anexo B [Inteligencia], el Anexo C [Operaciones], el Anexo G [Asuntos civiles] y el Anexo W
[Contratación de contingencia]) también contienen información interagencial pertinente.

Para obtener formatos de muestra, vea el Manual del Presidente de Estado Mayor Conjunto
(CJCSM) 3122.03C, Sistema de Planificación y Ejecución de Operaciones Conjuntas (JOPES),
Volumen II, Formatos de planificación.

(2) En una emergencia nacional, una operación de apoyo civil (CS) o una operación de
reacción a una crisis y contingencia limitada, el DOD a menudo desempeña un papel de apoyo.
De este modo, los comandantes y sus estados mayores pueden necesitar ajustar y adoptar
procedimientos, especialmente planificación e informes, para coordinar y armonizar operaciones
militares con las actividades de otras agencias y organizaciones para optimizar las contribuciones
y el apoyo de las fuerzas armadas. La comunicación, la coordinación y la cooperación con
agencias y organizaciones externas por parte de los comandos del DOD normalmente se realizan
con el conocimiento, la aprobación, la ayuda y la cooperación correspondientes del jefe de la
misión (COM) en tierras extranjeras y el DHS (p. ej., la Agencia Federal de Administración de
Emergencias [FEMA]) en la propia nación. El DOS, el USAID y el DHS pueden facilitar la
interacción militar con las OIG; las ONG; las autoridades estatales, locales y tribales; y el sector
privado.

c. Aprovechar la diversidad organizacional. Cada socio interorganizacional aporta su

propia cultura, filosofía, metas, prácticas, experiencia y habilidades a la tarea de coordinación.
Esta diversidad puede convertirse en un activo a través de un foro colectivo y un proceso que
tenga en cuenta muchas visiones, capacidades y opciones de los socios interagenciales.

d. Reunir los recursos correctos. Un desafío para los comandantes es reconocer los
recursos que están disponibles y cómo trabajar juntos para aplicarlos de manera eficaz. A
pesar de diferencias potenciales filosóficas, culturales y operacionales, se deben coordinar todos
los esfuerzos para crear una atmósfera de cooperación que, en última instancia, contribuya a la
unidad de esfuerzo. La búsqueda de la coordinación interorganizacional como un proceso debe
ser visualizada como un medio para lograr la misión.

e. Determinar las autoridades. Cada agencia del USG tiene diferentes autoridades que
gobiernan la operación de la agencia y determinan el uso de sus recursos. Estas autoridades

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SPME 77-12 (CETRA)
 Fundamentos de la coordinación interorganizacional

provienen de diferentes fuentes: la Constitución de EE. UU., su carta orgánica federal, las
directivas presidenciales, los mandatos del Congreso y la dirección estratégica. Es importante que
la definición de estas autoridades sea comprendida y documentada claramente en las etapas
iniciales del proceso de planificación de operaciones conjuntas (JOPP). El Congreso brinda
financiamiento a las agencias para diversas actividades bajo títulos del Código de los Estados
Unidos (USC, por sus siglas en inglés). Esto controla lo que las agencias, incluido el DOD,
pueden y no pueden hacer. Las autoridades de las OIG se basan en el acuerdo formal entre los
gobiernos miembros. Las ONG son independientes del USG; cada una tiene su propio sistema de
gobierno único e individual. Otras organizaciones del sector privado responden a diversas formas
de autoridad.

f. Proporcionar enfoque de comando. Los JFC garantizan que las operaciones

conjuntas estén integradas y sincronizadas (en la medida de lo posible) en tiempo, espacio y
propósito con las acciones de las MNF y los socios civiles que brindan o reciben apoyo. Las
actividades y operaciones con organizaciones civiles pueden ser complejas y requieren una
considerable coordinación de parte de los JFC, sus estados mayores y los comandantes
subordinados. El alcance de la cooperación y la coordinación de las agencias y organizaciones
civiles con la fuerza conjunta variará y dependerá de la naturaleza de la misión y del papel que
desempeñe la agencia u organización (p. ej., operaciones ofensivas/defensivas, agente de paz,
misión humanitaria).

5. Relaciones y prácticas de trabajo

a. Papel de dar apoyo y de recibir apoyo. Dentro del USG, las agencias militares y
civiles participan en misiones de dar apoyo y de recibir apoyo. Sin embargo, esta no es la
relación de mando de apoyo descrita en JP 1, Doctrina para las Fuerzas Armadas de los Estados
Unidos. Las relaciones entre las agencias militares y civiles no se pueden comparar con las
autoridades de mando militares (p. ej., control operacional [OPCON], control táctico
[TACON], apoyo). Durante operaciones de combate, como DESERT STORM, o en operaciones
de ayuda humanitaria en el extranjero (FHA, por sus siglas en inglés), como PROVIDE
COMFORT, el DOD fue la agencia directriz y recibió apoyo de otras agencias del USG. Cuando
al DOD se le asigna proporcionar CS, sus fuerzas típicamente realizan un papel de apoyo,
como sucedió después del huracán Katrina. Cuando las autoridades civiles solicitan apoyo
militar y el Presidente o el SecDef lo aprueba, el DOD y sus comandos combatientes
responsables —el Comando del Norte de EE. UU. (USNORTHCOM) y/o el Comando Pacífico
de EE. UU. (USPACOM)— típicamente darán apoyo a FEMA o a otra agencia civil (p. ej., el
Departamento de Salud y Servicios Humanos [DHHS, por sus siglas en inglés] en apoyo de la
Función de Apoyo de Emergencias [ESF, por sus siglas en inglés] de NRF #8, Servicios Médicos
y de Salud Pública). Ya sea que reciban apoyo o que proporcionen apoyo, la estrecha
coordinación entre las agencias del USG es esencial.

b. Coordinación. Si bien no hay una relación de mando equivalente entre las fuerzas
militares y las agencias y organizaciones civiles, las relaciones claramente definidas pueden
fomentar la armonía y reducir el roce entre los participantes. Las agencias civiles tienden a operar
a través de estructuras de coordinación y comunicación, en lugar de estructuras de C2. Sin
embargo, cuando se utiliza el sistema de comando de incidentes (ICS, por sus siglas en inglés), es
típicamente bajo una estructura de comando unificado que se utiliza cuando más de una agencia
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SPME 77-12 (CETRA)
Capítulo I

tiene jurisdicción sobre un incidente o cuando los incidentes trascienden las jurisdicciones
políticas. El ICS es una construcción de manejo de emergencias en escena estandarizada,
diseñada específicamente para permitir la adopción de una estructura organizacional integrada
que refleje la complejidad y las demandas de incidentes múltiples o únicos sin que lo impidan los
límites jurisdiccionales. Las ONG no operan dentro de las jerarquías militares, gubernamentales o
de OIG. Sin embargo, las Fuerzas Armadas de los Estados Unidos y las ONG a menudo ocupan
el mismo espacio operacional y hay un mayor riesgo de confusión si ese espacio está en un
ambiente hostil o incierto.

c. Colaboración. Las operaciones conjuntas eficaces exigen la estrecha coordinación,

cooperación e intercambio de información entre múltiples organizaciones. La técnica más común
para promover esta colaboración es la identificación o la formación de centros, grupos,
departamentos, células, oficinas, elementos, comités, grupos de trabajo, equipos de planificación
y otras organizaciones de personal multidisciplinario temporal o permanente que administren
procesos específicos y ejecuten tareas en apoyo del logro de la misión. Estos elementos facilitan
la planificación por parte del personal, la toma de decisiones a cargo del comandante y la
ejecución a cargo del cuartel general (HQ). En su mayor parte, están bajo la supervisión principal
de los directores del estado mayor de la fuerza conjunta. Esta disposición fortalece el esfuerzo del
personal de maneras que benefician al JFC en la ejecución de la misión. La inclusión de los
representantes de agencias y organizaciones civiles participantes en las diversas organizaciones
de personal multidisciplinario mejora la colaboración. Los JFC deben tener en cuenta la
integración selectiva de las agencias civiles participantes en las operaciones cotidianas.

d. Enlace. El enlace temprano directo es una valiosa fuente de información precisa y

oportuna sobre muchos aspectos de un área de crisis, especialmente donde la participación de
agencias y organizaciones civiles probablemente preceda la de las fuerzas militares, y brinda la
oportunidad de mejorar significativamente la efectividad temprana de las fuerzas. Un beneficio
adicional clave es la oportunidad de forjar relaciones de trabajo basadas en la confianza y la
comunicación abierta entre todas las organizaciones. Por esta razón es igualmente importante el
enlace constante y el intercambio de personal de enlace con las organizaciones comprometidas.

TÉRMINOS RELACIONADOS CON EL RANGO DE INTERACCIONES

Los siguientes términos describen diferentes interacciones que ocurren entre las
partes interesadas. No hay un acuerdo interorganizacionales común sobre estos
términos, y otras partes interesadas pueden usarlos indistintamente o con
definiciones variables. Se proporciona un consenso de definiciones extraídas de
diccionarios como punto de partida para el entendimiento común.

La coordinación se puede describir como el proceso de organizar una empresa

compleja en la que participan numerosas organizaciones que aportan sus
contribuciones para formar un todo coherente o eficiente. Implica estructuras
formales, relaciones y procesos.

El consenso se puede describir como un acuerdo, convenio o posición general o

colectivo alcanzado por un grupo en su conjunto. Implica un tratamiento serio de
I-10 JP 3-08
SPME 77-12 (CETRA)
 Fundamentos de la coordinación interorganizacional

la posición considerada de cada miembro del grupo.

La cooperación puede describirse como el proceso de actuar juntos para un

objetivo común o beneficio mutuo. Implica trabajar en armonía, hombro a
hombro, y supone una asociación entre organizaciones. Es la alternativa a
trabajar separados compitiendo entre sí. La cooperación con otras agencias no
significa delegar autoridad, autonomía o subordinarse a la dirección de otros.

La colaboración se puede describir como un proceso donde las organizaciones

trabajan juntas para alcanzar metas comunes compartiendo el conocimiento, el
aprendizaje y estableciendo consenso. Tenga en cuenta que algunas personas le
atribuyen un significado negativo al término “colaboración”, como si se hiciera
referencia a los que traicionan a otros ayudando voluntariamente a un enemigo
del país, especialmente una fuerza de ocupación.

El compromiso puede describirse como una resolución de diferencias mediante

concesiones mutuas sin infringir los valores fundamentales; un acuerdo
alcanzado mediante el ajuste de posiciones conflictivas u opuestas mediante la
modificación recíproca de una posición original. El compromiso no debe
considerarse en el contexto de ganar o perder.

La consulta puede describirse como buscar la opinión o el consejo de otras

organizaciones, que puede incluir análisis y deliberación.

La armonización puede describirse como la eliminación de superposición

indeseable entre entidades, especialmente donde dos o más entidades tienen la
misma función u ocupan el mismo espacio físico.

Para obtener más detalles sobre LNO, consulte JP 3-33, Cuartel General de la Fuerza de Tarea Conjunta.

6. Consideraciones para la cooperación efectiva

a. Las políticas, los procesos y los procedimientos militares son muy diferentes de los
de las organizaciones civiles. Estas diferencias pueden presentar desafíos importantes para la
coordinación interorganizacional. Las diversas agencias del USG a menudo poseen metas,
políticas, procedimientos y técnicas de toma de decisiones diferentes, y algunas veces
contradictorias, que hacen que la acción unificada sea todo un desafío. Aún más difícil, algunas
OIG y ONG pueden tener políticas que son explícitamente opuestas a las del USG, y
particularmente a las de las fuerzas armadas de EE. UU. Además, es posible que muchas ONG no
sean hostiles a las metas del DOD, pero no cooperarán con los esfuerzos del DOD o del USG a
fin de mantener la percepción de neutralidad de la ONG.

b. Las fuerzas armadas cuentan con procesos de toma de decisiones estructurados y

jerárquicos; planificación detallada; uso de tácticas, técnicas y procedimientos estandarizados; y
sistemas de C2 sofisticados para coordinar y sincronizar operaciones. Las agencias civiles pueden
emplear principios similares, pero posiblemente no tengan el mismo grado de proceso estructural

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SPME 77-12 (CETRA)
Capítulo I

que las fuerzas armadas de EE. UU. y su estructura organizacional es más horizontal. Los
procesos de toma de decisiones pueden ser más apropiados a un fin, colaborativos y cooperativos.
La cooperación entre las OIG, las ONG y el sector privado a menudo se basa en un interés de
apoyo mutuamente percibido en lugar de en un acuerdo formalizado. Muchas ONG han firmado
códigos de conducta que incluyen la responsabilidad de compartir información con fines de
eficacia, seguridad y con otras razones. Las entidades del sector privado únicamente podrían
coordinar si la coordinación respalda su modelo comercial. Se necesita un intercambio de
información continuo entre los departamentos y las agencias comprometidas para evitar
confusión en los objetivos, diferencias en los procedimientos, limitaciones de recursos y
deficiencias o superposición de autoridades. La acción seguirá al entendimiento.

c. Las Fuerzas Armadas de los Estados Unidos tienen capacidades únicas que aportan
contribuciones significativas a los esfuerzos generales del USG. Estas contribuciones incluyen
relaciones de trabajo establecidas entre fuerzas militares, recursos extensos (p. ej., logística) y
personal entrenado y listo para responder rápidamente a múltiples crisis globales. Entre las
capacidades militares únicas adicionales se incluyen recursos de C2 apoyados por infraestructuras
de comunicaciones, inteligencia, supervisión y reconocimiento en todo el mundo; sólidos
procesos organizacionales y de planificación; personal de asuntos civiles (CA) y sus habilidades
únicas adquiridas de los civiles; apoyo de entrenamiento para una gran cantidad de individuos en
múltiples habilidades; y apoyo de movilidad aérea, terrestre y marítima dentro del teatro de
operaciones o para requisitos dentro del teatro de operaciones.

d. Las operaciones que implican la amplia participación multinacional y del USG

representan un enorme desafío de coordinación. La ejecución exitosa depende de un
entendimiento mutuo de los objetivos de la misión y líneas claras de autoridad. Normalmente, las
autoridades existentes establecen la agencia coordinadora principal o líder. En casos donde la
dirección del USG no está clara, el Presidente o el NSC pueden designar una agencia para esta
función.

e. Una visión inclusiva y un deseo de aprovechar la ventaja comparativa debe guiar la

colaboración de un JFC con sus contrapartes civiles de las agencias del USG. Cada agencia tiene
experiencia, autoridades, acceso y recursos especiales que pueden utilizarse para apoyar las
actividades del JFC. Esto también se aplica de manera recíproca. Las contribuciones de las
fuerzas militares de EE. UU. pueden reforzar las iniciativas impulsadas a través de actividades
diplomáticas, de desarrollo, de ejecución de la ley y otras actividades. El desafío radica en
aprovechar las ventajas comparativas y luego integrar esfuerzos en una estrategia coherente que
dé como resultado la sinergia. Un modelo probado es el carácter complementario de los planes de
recursos estratégicos de la misión (MSRP, por sus siglas en inglés) de la embajada del DOS y los
planes de campaña del teatro de operaciones (TCP, por sus siglas en inglés) de los comandantes
combatientes geográficos (GCC).

f. Las técnicas de comunicación interpersonal que hacen hincapié en la consulta, la

persuasión, el compromiso y el consenso contribuyen a la acción unificada en un esfuerzo cívico-
militar. Los comandantes exitosos y sus estados mayores construyen relaciones personales para
inspirar confianza. Los desafíos de obtener consenso y crear sinergia entre las agencias del USG
comprometidas y los socios multinacionales son mayores, ya que no hay autoridades claras que
dirijan la relación. Los comandantes y sus estados mayores pueden mitigar este riesgo

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 Fundamentos de la coordinación interorganizacional

desarrollando relaciones personales, utilizando elementos de enlace y tomando decisiones

conscientes sobre el grado de confianza en las partes interesadas para tareas críticas. Las
relaciones personales son esenciales. Inspirar confianza es un acto consciente que no sucede
naturalmente; debe ser planificado, forjado activamente a través de palabras y acciones, y
reforzado constantemente. Es esencial desarrollar relaciones personales sólidas y la confianza
necesaria de que las partes interesadas comprometidas responderán cuando se necesite su ayuda
para cumplir con las tareas asignadas.

EL VALOR DE LAS RELACIONES PERSONALES

El General Jacob Devers, Comandante del Ejército de EE. UU. del 6º Grupo de
Ejército en la Segunda Guerra Mundial, escribió que en las operaciones de la
coalición las personalidades y ambiciones de los comandantes de grado
superior de cada uno de los servicios armados de las potencias aliadas bajo su
mando tuvieron una importancia crítica para que funcionara la coalición.

El General Norman Schwarzkopf y el Teniente General Khaled de Arabia Saudita

lograron establecer vínculos de respeto mutuo y crear una atmósfera que
impregnaba a la plana mayor de ambos ejércitos y tenía impacto en cada acción
y en cada decisión.

La Fuerza de Tarea Combinada de Asuntos Civiles que ayudó en la

reconstrucción de Kuwait después de la Guerra del Golfo Pérsico pudo obtener
la cooperación interagencial basándose en gran medida en las relaciones
personales. El Coronel Randall Elliot, de la Reserva del Ejército de EE. UU.
(USAR, por sus siglas en inglés), quién formó la organización, también era el
analista de nivel superior en la División del Cercano Oriente de la Oficina de
Inteligencia e Investigación del Departamento de Estado. Conocía al Embajador
de EE. UU. nombrado en Kuwait, Eduard “Skip” Gnehm, y pudo reclutar al Mayor
Andrew Natsios, USAR, cuyo trabajo civil era Director de la Oficina de los
Estados Unidos de Asistencia para Desastres en el Extranjero de la Agencia para
el Desarrollo Internacional (EE. UU.) (USAID). El Mayor Natsios llevó a la fuerza
de tarea al Sr. Fred Cuny de INTERTEC, un contratista especializado en socorro
en casos de desastre. De esa manera, USAID y sus contratistas se integraron a la
operación basados en estas relaciones personales.

El Embajador de EE. UU. en Irak, Ryan Crocker, y el comandante militar principal

de EE. UU. en Irak, General David Petraeus, se beneficiaron con una estrecha
relación personal y profesional.

La cooperación interagencial exitosa se basa en gran parte en la capacidad del

personal en tierra, el embajador, el comando combatiente geográfico, el
Presidente del Estado Mayor Conjunto y los Secretarios de los departamentos y
agencias del USG para trabajar juntos personalmente.

Varias fuentes
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SPME 77-12 (CETRA)
Capítulo I

Reconocer que no es necesario "tener" todos los activos para garantizar el éxito. La
institucionalización a largo plazo de las relaciones personales debe ser una meta.

SECCIÓN B. CONSIDERACIONES CLAVES PARA

LA COORDINACIÓN INTERORGANIZACIONAL

7. Participación de las agencias de los Estados Unidos

a. Una dificultad de la coordinación de operaciones entre agencias de EE. UU. es

determinar las contrapartes apropiadas e intercambiar información entre ellas cuando no
hay relaciones habituales establecidas. Existen diferencias organizacionales entre la jerarquía
militar de EE. UU. y las agencias del USG, particularmente a nivel operacional donde rara vez
existe una contraparte del JFC. Adicionalmente, la autoridad principal general en una
operación de contingencia limitada y reacción a una crisis probablemente no la ejerce el GCC,
sino un embajador de EE. UU. u otro civil de alta jerarquía, quien proporcionará metas y políticas
para todas las agencias del USG y organizaciones militares en la operación.

b. La toma de decisiones en los niveles más bajos con frecuencia se ve obstaculizada

debido a que es posible que los coordinadores de campo no tengan autoridad para hablar en
nombre de las organizaciones matrices. Las iniciativas de formación de grupos interagenciales
físicos o virtuales, como las fuerzas de tareas interagenciales conjuntas (JIATF, por sus siglas en
inglés), el grupo conjunto de coordinación interagencial (JIACG, por sus siglas en inglés) o
teleconferencias por video interagenciales de rutina mejoran el apoyo electrónico a distancia y
agilizan la toma de decisiones. La Figura I-1 representa las estructuras organizacionales
comparativas utilizando los tres niveles de guerra.

c. Los comandos combatientes involucran a representantes de agencias civiles en diversos

campos formales e informales. Sin embargo, existen dos lugares de participación principales. El
primero es a través de un representante (de tiempo parcial o permanente, según los
requerimientos del puesto), donde el individuo conserva la identidad de la agencia matriz y una
relación de reporte directa a esa agencia mientras representa a la agencia matriz en el CCDR
como LNO o como miembro de una entidad organizacional, como por ejemplo un miembro de
una de las organizaciones de personal multidisciplinario del CCDR, como el JIACG (o una
organización equivalente). El segundo lugar es a través de un acuerdo en el que el individuo es
asignado directamente (detalle de agencia civil) al comando y cumple sus funciones en un
alojamiento del comando combatiente (en el mismo puesto que un empleado del DOD). En este
caso, el individuo trae las técnicas y habilidades de una agencia matriz pero reporta a través de la
cadena de mando militar. Las agencias del USG pueden proveer personal relativamente
subalterno comparado con sus contrapartes militares para ocupar puestos claves. Esta diferencia
no debería dar lugar a la generación de roces innecesarios. Mediante el uso de memorándums de
acuerdo (MOA, por sus siglas en inglés) cuidadosamente elaborados se pueden especificar las
cadenas de revisión y clasificación de los destacamentos, la autoridad de asignación de tareas y
otras cláusulas que se diseñan explícitamente para superar esta fuente potencial de roces.

d. Los oficiales del Comando de Operaciones Especiales de EE. UU. (USSOCOM, por sus
siglas en inglés) se desempeñan como miembros del equipo de apoyo de operaciones especiales

I-14 JP 3-08
SPME 77-12 (CETRA)
 Fundamentos de la coordinación interorganizacional

(SOST, por sus siglas en inglés) con otras agencias u organizaciones federales, principalmente en
la Región de la Capital Nacional. Conforme al Programa de Asociación Interagencial, los
oficiales militares de grado superior son asignados a un SOST en numerosas agencias y
organizaciones gubernamentales. El SOST contribuye a una red sinergística de personal del
USSOCOM que trabaja entre sí y con sus agencias asignadas para cumplir tareas mutuamente
asignadas en el Plan de Implementación Nacional del Presidente. Los miembros del SOST
trabajan dentro de la comunidad interagencial, equiparan los requerimientos en la IC, facilitan el
reporte y procesan pedidos de información.

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Capítulo I

Figura I-1 Comparación de las estructuras organizacionales de las agencias de

los Estados Unidos

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 Fundamentos de la coordinación interorganizacional

8. Ambientes organizacionales

a. Para facilitar el éxito, deben unirse los intereses, los recursos, los esfuerzos y las metas
de todas las organizaciones militares y civiles comprometidas. Esta cohesión es a menudo más
compleja que la naturaleza multidimensional de las operaciones militares de combate. Cuando se
aplican otros instrumentos del poder nacional (p. ej., el instrumento diplomático, informativo y
económico), aumenta significativamente la complejidad y el número y tipo de interacciones. La
esencia de la coordinación interorganizacional es la integración efectiva de múltiples interesados
con diferentes perspectivas, autoridades, capacidades y objetivos.

b. La naturaleza de la coordinación interagencial. La rama ejecutiva del USG está

organizada por funciones y cada departamento realiza determinadas tareas básicas. En la
ejecución de la política de seguridad nacional, el NSC y el HSC desempeñan un papel esencial en
la unificación de los esfuerzos de la comunidad interagencial a través de un proceso de
colaboración estratégico. Tanto los directores como los subdirectores del NSC y del HSC están
respaldados en sus funciones de política por el Estado Mayor Nacional de Seguridad. Los
comandos combatientes deben ser proactivos al buscar la ayuda de la OSD y el JS para tener
acceso al Estado Mayor Nacional de Seguridad y posibilitar la coordinación interagencial.

(1) Valores esenciales y autoridades. Cada agencia tiene valores esenciales y

autoridades específicos que delinean sus operaciones. Estos valores y autoridades influyen en
la manera que en funciona la agencia. En cualquier interacción, todos los participantes deben
estar conscientes en todo momento de que cada agencia cultivará continuamente y creará fuentes
externas de apoyo y maniobra para proteger sus valores esenciales.

(2) Enfoque de las agencias. Las agendas y perspectivas individuales de las agencias
complican el desarrollo de las políticas. La búsqueda de objetivos institucionales es un
impulsor importante de las posiciones de las diversas agencias del USG, lo que no siempre
coincide con un enfoque común a las cuestiones de seguridad internacional. Es importante notar
que esto también se aplica al personal del DOD, especialmente cuando opera en ambientes no
tradicionales. El personal militar debe comprender el contexto de su papel y asegurar que no
asumirá responsabilidades líderes de toma de decisiones cuando el DOD no es la agencia
principal o líder y desempeña un papel de apoyo.

(3) Reducción de incertidumbre. Generalmente las agencias no se establecen con el fin

de manejar crisis como su misión fundamental o misión que las define. Las crisis exigen a las
agencias participantes desviar su atención, recursos y personal de sus prioridades y buscar la
manera de unirse con otras agencias para cumplir metas generales del USG. Las diferentes
perspectivas, capacidades e intereses de las agencias causarán conflictos en relación sobre cómo
ejecutar una misión e implementar la política en una crisis de la mejor manera. Es esencial que
las agencias participantes compartan esta información para asegurar que ninguna de ellas se vea
desfavorecida por la falta de conocimiento situacional, que se reduzcan tanto como sea posible
las incertidumbres inherentes a la dinámica de una crisis, y que la toma de decisiones
interagencial se vea potenciada por una pantalla operacional común (COP, por sus siglas en
inglés).

c. Posición unificada del DOD. Antes de intentar ganar consenso en el escenario interagencial,

I-17
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Capítulo I

primero se debe obtener una posición unificada dentro del DOD.

d. Establecer metas unificadas. Lograr el consenso para unificar las metas es un

prerrequisito importante para el éxito. El consenso se debe fomentar constantemente, lo que es
mucho más difícil si las metas no están claras o cambian con el tiempo. A nivel nacional, este
consenso generalmente lo logra el personal del Estado Mayor Nacional de Seguridad y el
resultado del mismo es generalmente una declaración de conclusiones de la reunión del comité
del NSC o del HSC, una directiva de política presidencial (PPD, por sus siglas en inglés) o un
plan político-militar (POLMIL) estratégico del USG que establece las metas de una operación y
las responsabilidades interagenciales. El objetivo es asegurar que todas las agencias del USG
entiendan claramente las responsabilidades y los objetivos de la política del NSC o el HSC. Para
lograr consenso, es posible que se requiera algún acuerdo que limite la libertad de las
agencias individuales. Un afán de consenso no debe comprometer la autoridad, los papeles ni las
capacidades básicas de las agencias individuales. Mientras mayor sea la cantidad de agencias y
más diversas las metas, más difícil será lograr consenso. Debido a que es muy importante una
meta unificada común, deberá invertirse una gran cantidad de tiempo en aclarar y volver a
plantear las metas. Cuando una amenaza común une a una MNF, las diferencias a menudo giran
en torno a los métodos y los medios. Hay muchas técnicas que se desarrollaron en MNF
anteriores que pueden ser útiles para facilitar la cooperación interagencial, de OIG, ONG y el
sector privado.

e. Necesidades mutuas e interdependencia. Para poder determinar las necesidades de

todas las agencias y partes interesadas participantes, se requiere una apreciación completa
y un claro entendimiento de las demás agencias. Las organizaciones luchan por mantener sus
intereses, políticas y valores esenciales. Estos elementos deben ser considerados para facilitar la
cooperación interagencial. La interdependencia funcional significa que una organización
depende de otra para utilizar sus recursos y lograr el objetivo. Esta interdependencia
facilita una sólida relación laboral entre agencias, departamentos y organizaciones. Por
ejemplo, las OIG y las ONG realizaron con eficacia operaciones de socorro en Somalia y en las
primeras evoluciones en los Balcanes en los años noventa con la seguridad que las Fuerzas
Armadas de los Estados Unidos les proporcionaron. Del mismo modo, el DOS facilita el
despliegue del DOD en el extranjero mediante la negociación de acuerdos de tránsito y bases. La
interdependencia de recursos está basada en una organización que proporciona determinadas
capacidades que otra organización no posee. Este apoyo incluye recursos tales como potencial
humano, logística, aumento de entrenamiento, comunicación y dinero; y establece una estructura
para la cooperación. Estas interdependencias se pueden desarrollar con el tiempo y abren el
camino a la verdadera cooperación interagencial. Trabajar juntos para posibilitar los esfuerzos
individuales crea una sinergia que aumenta con cada operación. Asegurar que todas las
organizaciones compartan la responsabilidad por el trabajo y reciban el reconocimiento
adecuado fortalece estos vínculos de interdependencia. El objetivo de este reconocimiento es
alentar a cada parte interesada a participar en el proceso validando y reforzando sus papeles y
responsabilidades. El intercambio de recursos entre las agencias del USG está gobernado por la
ley (p. ej., la Ley de Economía [Economy Act]), por políticas y por regulaciones. El auditor de
guerra (SJA, por sus siglas en inglés) y el contralor deben estar involucrados a fin de garantizar el
cumplimiento. Los siguientes apéndices incluidos en esta publicación describen la autoridad, las
responsabilidades, la organización, las habilidades y capacidades básicas, y la información de
contacto pertinente de muchas de estas agencias, departamentos y organizaciones.

I-18 JP 3-08
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 Fundamentos de la coordinación interorganizacional

f. Objetivos a corto plazo y a largo plazo. La relación entre los objetivos a corto plazo
y los objetivos a largo plazo brinda continuidad entre el nivel estratégico y el nivel
operacional. En el nivel estratégico, la OSD y el JS trabajan con los comités de política
interagencial (NSC/IPC) del HSC y el NSC para establecer metas de políticas a largo plazo. El
GCC se ocupa de los objetivos operacionales a corto plazo a través de la coordinación con los
embajadores, sus grupos representativos de EE. UU., las planas mayores multinacionales y de las
agencias, y las fuerzas de tarea.

ES NECESARIO DESARROLLAR UN ENTENDIMIENTO

"No solo la ONU [Naciones Unidas], las organizaciones internacionales, y las

organizaciones privadas voluntarias y no gubernamentales no entienden la
organización militar; de la misma manera, nosotros tampoco los entendemos a
ellos. Ellos a menudo tienen impresiones exageradas sobre nuestras
capacidades y comprenden poco o nada nuestras limitaciones y restricciones.
Por otro lado, el personal militar de EE. UU. no se dio cuenta de que esas
organizaciones no tienen una cadena de mando real como nosotros estamos
acostumbrados; nosotros simplemente nunca tuvimos idea de a quien
escuchar... y a ellos les hacía falta una voz que pudiera hablar por todos los
subordinados".

FUENTE: Operation SUPPORT HOPE After Action Review, Headquarters, United

States European Command (Postevaluación de la Operación SUPPORT HOPE,
Cuartel general, Comando Europeo de los Estados Unidos)

g. Es necesario desarrollar un entendimiento entre las contrapartes civiles y militares

del DOD. Cuando las agencias civiles y militares comparten el mismo ambiente operacional,
puede haber tensión debido a numerosos factores. Los comandantes militares se esfuerzan por
obtener resultados inmediatos que reduzcan el riesgo de violencia. Los especialistas en desarrollo
a menudo se concentran en reparar las fallas estructurales en instituciones de países receptores, lo
que podría producir una crisis en la legitimidad del gobierno y generar la necesidad de la
participación de las fuerzas armadas de EE. UU. Estos enfoques no son necesariamente
compatibles, y la tensión entre los dos a menudo conduce a una programación desunida y a
resultados diferentes.

(1) Durante una intervención de EE. UU., con frecuencia habrá una lucha entre los
imperativos militares a corto plazo y las acciones que respaldan objetivos de desarrollo a largo
plazo. En la medida de lo posible, la actividad militar debe respaldar los objetivos establecidos
por la comunidad de desarrollo sin comprometer la misión militar. El comandante puede
considerar la creación de un equipo de planificación integrado u otro organismo temporal para
determinar la manera en que las actividades militares pueden sincronizarse mejor y
complementar el trabajo de la comunidad de desarrollo.

(2) Por otra parte, los comandantes militares deben aceptar que no es posible asignar
todos los recursos de desarrollo para que logren resultados a corto plazo, y reconocer que las

I-19
SPME 77-12 (CETRA)
Capítulo I

inversiones que buscan reparar fallas estructurales subyacentes son esenciales si las ganancias a
corto plazo van a ser sostenibles. Estos esfuerzos a largo plazo necesitan comenzar al mismo
tiempo que las intervenciones a corto plazo si se van a sincronizar y secuenciar de manera
apropiada.

9. Comunicación estratégica

El USG utiliza la comunicación estratégica (SC) para coordinar el uso del instrumento
informativo del poder nacional en situaciones específicas. La SC está centrada en los esfuerzos
del USG de entender e involucrar auditorios claves para crear, fortalecer o conservar condiciones
favorables para la promoción de los intereses, las políticas y los objetivos del USG mediante el
uso de programas, planes, temas, mensajes y productos coordinados y sincronizados con las
acciones de todos los instrumentos del poder nacional. Por su parte, el DOD debe participar
plenamente en el desarrollo de un enfoque integral del gobierno que implemente una capacidad
de SC más sólida. Esto se logra principalmente a través de asuntos públicos (PA, por sus siglas
en inglés), apoyo de defensiva a la diplomacia pública (DSPD, por sus siglas en inglés) y
operaciones de información (IO, por sus siglas en inglés).

Para obtener más información sobre SC, vea el Capítulo IV “Consideraciones extranjeras”; JP 5-
0, Planificación de Operaciones Conjuntas; y Manual del Comandante para la Comunicación
Estratégica y Estrategia de Comunicaciones, del Comando de las Fuerzas Conjuntas de EE. UU.
(USJFCOM).

I-20 JP 3-08
SPME 77-12 (CETRA)
 CAPÍTULO II
REALIZACIÓN DE LA COORDINACIÓN INTERORGANIZACIONAL

"La visión del Departamento es apoyar la maduración de los enfoques integrales del
gobierno a los problemas de seguridad nacional. Las soluciones para hacer frente a los
desafíos de seguridad estratégicos y operacionales se basarán en el empleo de
capacidades interagenciales integradas y flexibles que proporcionen apoyo mutuo”.

Quadrennial Roles and Missions

Review Report, 2009 (Informe Cuadrienal de Roles y Misiones, 2009)

1. General

a. El ambiente de seguridad global en constante cambio requiere más y mejores

comunicaciones y coordinación entre las numerosas agencias y organizaciones que trabajan para
lograr los objetivos de seguridad nacional. Esta cooperación se logra mejor a través de la
participación interagencial activa, sobre la base de las capacidades básicas y la experiencia
exitosa de todas las partes. Aunque algunas partes de este capítulo se describen en otras JP, este
material se recopiló aquí para proporcionar un marco de referencia común que refleje todos los
niveles de la participación interagencial.

b. Cuando se requiere un planeamiento de campaña, un planeamiento metódico o un plan

de acción en caso de crisis (CAP, por sus siglas en inglés), el grado en el que los componentes
civiles y militares pueden integrarse y armonizarse afectará directamente su eficiencia y su éxito.
Hasta donde sea factible, la planificación conjunta debe incluir a los participantes claves
desde el principio. El CCDR, a través de su concepto estratégico, trabaja con las organizaciones
civiles comprometidas para construir el anexo V (Coordinación interagencial) del plan de
operación conjunta. Los JFC subordinados también arman la participación de las organizaciones
civiles en su OPLAN, y cada vez con mayor frecuencia, participan en la planificación de la
campaña cívico-militar integrada con la embajada. Dentro del área de responsabilidad (AOR) y el
área de operaciones conjuntas (JOA) se establecen estructuras adecuadas de toma de decisiones a
nivel de comando combatiente, HQ de la fuerza de tarea conjunta (JTF) y a nivel táctico a fin de
coordinar y resolver cuestiones militares, políticas, humanitarias y de otra índole. Este capítulo
sugerirá valiosas herramientas para que el comandante pueda organizarse para la coordinación
interorganizacional exitosa –ya sea en operaciones internas o en el exterior—y concentrarse en el
nivel operacional y niveles inferiores.

2. El Consejo Nacional de Seguridad y el Consejo de Seguridad Nacional

a. El NSC es el foro principal del Presidente para la consideración de cuestiones

relacionadas con la política de seguridad nacional que requieren que el Presidente tome una
determinación. El NSC también funciona como el brazo principal del Presidente para coordinar
esas políticas entre diversas agencias gubernamentales.

b. El HSC es una entidad dentro de la Oficina Ejecutiva del Presidente de los Estados

II-1
SPME 77-12 (CETRA)
Capítulo II

Unidos para asesorar al Presidente en asuntos de seguridad nacional (HS). El HSC es el foro
principal del Presidente para asuntos de HS.

Para obtener más información sobre el HSC y sus miembros, vea JP 1, Doctrina para las Fuerzas
Armadas de los Estados Unidos.

3. Enfoque integral del gobierno

a. Un enfoque integral del gobierno integra los esfuerzos de colaboración de los

departamentos y las agencias del USG para lograr la unidad de esfuerzo. Bajo la acción unificada,
un enfoque integral del gobierno identifica combinaciones del rango completo de capacidades y
recursos disponibles del USG que refuerzan el progreso y crean sinergias. Este enfoque facilita
todas las capacidades y los recursos del USG que se comparten, aprovechan, sincronizan y
aplican hacia el estado final estratégico. Para lograr esto, los miembros interagenciales deben, en
la mayor medida de los posible, resistirse a ver sus recursos (por ej., financieros, diplomáticos,
militares, de desarrollo, de inteligencia, económicos, de ejecución de la ley, consultares,
comerciales) como pertenecientes a una sola agencia y considerarlos como herramientas de poder
del USG.

b. La planificación integral del gobierno se refiere a procesos patrocinados por el

NSC/HSC a través de los cuales múltiples departamentos y agencias del USG se unen para
desarrollar planes tendientes a hacer frente a desafíos críticos para los intereses nacionales. El
NRF compromete al USG, en asociación con gobiernos locales, tribales y estatales y el sector
privado, para completar planes estratégicos y operacionales para los escenarios de incidentes
especificados en las Directivas de Preparación Nacional. La planificación integral del
gobierno es diferente de las contribuciones de los departamentos y agencias del USG a la
planificación del DOD, que continúa siendo responsabilidad del DOD.

c. Es imperativo que todas las partes interesadas en una operación participen en el proceso
de planificación y consulta para optimizar el uso de diversos instrumentos tendiente al logro de
los objetivos de la operación. Independientemente de que la operación sea únicamente del USG o
multinacional, es deseable la inclusión máxima de todas las partes interesadas (gobiernos
federales, estatales, locales y tribales, OIG, ONG, el sector privado, socios de la HN, según
corresponda). Típicamente, la política y la estrategia se determinan a través de un proceso
liderado por civiles que recibe el apoyo de los participantes militares, donde el USG define sus
objetivos estratégicos, los integra con sus socios (federales, estatales, locales, tribales,
multinacionales y HN, según corresponda) y colabora con las OIG, las ONG y el sector privado
para lograr coherencia.

d. Uno de los principales desafíos para integrar la planificación civil y militar en un proceso
integral del gobierno es atender las capacidades y culturas de planificación de las agencias civiles
que son diferentes de las del DOD. Las iniciativas de agencias individuales junto con el proceso
interagencial más amplio buscan atender muchas de las diferencias culturales y limitaciones de
recursos a la presencia civil sostenida en la planificación. Por ejemplo, el DOD utiliza JOPES,
mientras que el DHS utiliza el Sistema de Planificación Integrada (IPS, por sus siglas en inglés).
Si bien son diferentes, ambos sistemas están evolucionando para mejorar los esfuerzos de
planificación interagencial.

II-2 JP 3-08
SPME 77-12 (CETRA)
 Realización de la coordinación interorganizacional

e. Para el éxito de la planificación integral del gobierno y las operaciones se requiere:

(1) Una agencia directriz o principal designada en la que todos los instrumentos del USG
de poder nacional estén representados, participen activamente y estén integrados en el proceso.

(2) Un entendimiento común del ambiente y del problema que las actividades del USG
intentan resolver.

PLANIFICACIÓN INTEGRAL DEL GOBIERNO

Por ley, el Centro de Contraterrorismo Nacional (NCTC, por sus siglas en inglés)
realiza la planificación operacional estratégica para actividades de contraterrorismo
(CT, por sus siglas en inglés) en todo el Gobierno de los Estados Unidos (USG),
integrando todos los instrumentos del poder nacional. El NCTC asegura la integración
eficaz de los planes de CT y la sincronización de operaciones en más de 20
departamentos y agencias de gobierno comprometidas en la Guerra contra el
terrorismo, a través de un solo y verdadero proceso de planificación conjunta.

Los esfuerzos de planificación del NCTC incluyen planes amplios y estratégicos, como
el conocido Plan de Implementación Nacional (NIP, por sus siglas en inglés) para la
Guerra contra el Terrorismo. Aprobado por el Presidente por primera vez en junio de
2006 y luego nuevamente en septiembre de 2008, el NIP es el plan estratégico del
USG, integral y en evolución, para implementar las prioridades nacionales de CT en
una acción interagencial concertada. El NCTC también prepara planes de acción
dirigidos y mucho más granulares para asegurar la integración, la coordinación y la
sincronización de cuestiones claves.

FUENTE: Centro de Contraterrorismo Nacional

(3) Una meta compartida del USG y objetivos claramente establecidos para lograr
resultados a través de la integración y sincronización integral de actividades a nivel de
implementación.

(4) Una determinación común de los recursos y las capacidades que se alinearán para
cumplir los objetivos de planificación.

(5) Un estado final estratégico deseado definido.

f. La aplicación de un enfoque integral del gobierno asegura que:

(1) Los comandantes y los civiles encargados de la toma de decisiones tengan en cuenta
todas las capacidades posibles del USG para cumplir los objetivos identificados.

(2) Los grupos de planificación incluyan el personal necesario de todos los sectores y

II-3
SPME 77-12 (CETRA)
Capítulo II

agencias relevantes.

(3) Los planificadores aborden los problemas de una manera holística y eviten
respuestas limitadas.

(4) Las políticas y los programas existentes o en curso vuelvan a ser evaluados e
integrados en nuevos objetivos y resultados deseados.

(5) Los planificadores tengan en cuenta e incorporen capacidades, actividades y ventajas

comparativas interagenciales en la aplicación de los instrumentos de poder nacional.

4. Planificación de operaciones conjuntas y coordinación interorganizacional

a. Los CCDR y los JFC subordinados utilizan el JOPP para convertir la estrategia nacional
o del teatro de operaciones en conceptos operacionales a través del desarrollo de un OPLAN. La
planificación de operaciones conjuntas puede comenzar durante el planeamiento metódico
cuando la amenaza real, la guía nacional y los recursos disponibles se hacen evidentes, pero
generalmente no se completa hasta después de que el Presidente o el SecDef selecciona el COA
durante un CAP. La planificación de la campaña se realiza cuando las operaciones militares
contempladas exceden la esfera de acción de una sola operación conjunta mayor. Así, un plan de
campaña es una herramienta esencial para trazar un camino claro y definible que une la
misión con el estado final deseado.

(1) Guía estratégica. Los CCDR desarrollan objetivos intermedios basados en la guía
estratégica proporcionada por el Presidente y el SecDef. Los CCDR, junto con sus
contrapartes del DOD, USAID y otras agencias del USG, y otras organizaciones y sectores
que no son del USG, determinarán el modo de coordinar la planificación y las operaciones,
las acciones, y las actividades y los recursos en el nivel operacional y estratégico del teatro
de operaciones para alcanzar los objetivos estratégicos.

(2) El comandante debe coordinar con las entidades relevantes durante todo el
JOPP para tener en cuenta todos los instrumentos del poder nacional. El comandante se rige
por las estipulaciones interagenciales de la guía y planificación estratégica del USG, y divulga
esa guía a la fuerza conjunta en el anexo V (Coordinación interagencial) del OPLAN del CCDR.
El Apéndice V (Guía de planeamiento, Anexo V: Coordinación interagencial) de CJCSM
3122.03C, Sistema de Planificación y Ejecución de Operaciones Conjuntas (JOPES), Volumen
II, Formatos de planificación,
es un ingrediente esencial en el NSC y la IPC para la realización de la planificación
POLMIL. Señala que la participación interagencial podría estar involucrada en las fases más
tempranas de la operación o campaña, comenzando con opciones de disuasión flexibles (FDO,
por sus siglas en inglés). Vincular las acciones interagenciales con las fases de la operación
ayudará a la programación y la coordinación. Es de vital importancia para el plan el flujo
ordenado de operaciones hacia el estado final deseado y un final eficiente de la participación
militar directa de los Estados Unidos. El desarrollo del anexo C debería mejorar la coordinación
operacional temprana con planificadores de otras agencias del USG que participarán en la
ejecución de la operación o en el contexto de su política. Durante la planificación, la
intervención, la participación y la coordinación del CCDR serán esenciales para el éxito. Cada

II-4 JP 3-08
SPME 77-12 (CETRA)
 Realización de la coordinación interorganizacional

vez con mayor frecuencia, los planes cívico-militares integrados están siendo codesarrollados por
un JFC y la embajada de EE. UU.

(3) Las FDO son acciones planificadas previamente, orientadas a la disuasión y

cuidadosamente adaptadas para enviar la señal correcta e influenciar las acciones de un
adversario. El propósito básico de las FDO es llevar un problema a una pronta resolución sin
llegar al conflicto armado. Pueden establecerse para disuadir las acciones antes de que surja una crisis
o para impedir una nueva agresión durante una crisis. Las FDO se desarrollan para cada instrumento
del poder nacional (diplomático, informativo, militar y económico), pero son más eficaces
cuando se utilizan para combinar la influencia entre instrumentos del poder nacional. Las FDO
facilitan la pronta toma de decisiones estratégicas, la rápida reducción en la intensidad de crisis y
la resolución de crisis por medio de la disposición de una amplia gama de sendas de respuesta
interrelacionadas.

Para obtener información adicional sobre las FDO, consulte JP 5-0, Planificación de
operaciones conjuntas.

b. Preparación del plan y coordinación. Aunque el planeamiento metódico se realiza con

anticipación a futuros eventos, puede haber situaciones de crisis que requieran la respuesta
inmediata de las fuerza militares de EE. UU. (p. ej., operación de evacuación de no
combatientes o FHA). Los CCDR con frecuencia desarrollan los COA basados en las
recomendaciones y consideraciones que se originan en una o más embajadas de EE. UU. En este
sentido, el grupo representativo de EE. UU. en un país dado es un socio invalorable debido a su
experiencia interagencial y a sus enlaces con Washington. El JIACG (o una organización
equivalente), junto con la célula de planificación de integración, si está desplegada, pueden
proporcionar colaboración adicional con planificadores operacionales y agencias del USG. Los
planes de acción en emergencias en vigencia en cada embajada cubren una amplia gama de
contingencias y crisis anticipadas, y pueden ayudar a los comandantes a identificar COA,
opciones y limitaciones de las acciones militares y actividades de apoyo. El personal de GCC
también consulta al JS y a otras agencias claves para coordinar las operaciones militares y las
actividades de apoyo. Es especialmente importante en el CAP mantener el diálogo con las
contrapartes de la OSD y el JS, ya que servirán como representantes encargados de la toma de
decisiones en las reuniones del HSC y el NSC en el nivel de HQ en Washington.

(1) Los conceptos iniciales de las operaciones militares pueden requerir una
revisión basada en un análisis de factibilidad y en la consideración de actividades
relacionadas de las agencias del USG, OIG u ONG, particularmente en relación con la
logística. Por ejemplo, las instalaciones de un puerto marítimo y aeropuerto rudimentarias o
dañadas pueden limitar las operaciones al restringir la recepción y el envío de las cantidades
previstas de personal y abastecimientos. Con frecuencia, esta información es proporcionada por
el grupo representativo de EE. UU. en el país, que a su vez, puede estar en contacto con
organizaciones de socorro en el país. Directa o indirectamente, el refinamiento de la misión
militar debe coordinarse con las agencias del USG, OIG y ONG para identificar las capacidades
requeridas a fin de lograr la unidad de esfuerzo en todas las organizaciones involucradas.

(2) La planificación realizada por el comando combatiente debe coordinarse con todas
las partes interesadas y los departamentos y agencias del USG a través de la OSD y el JCS.
II-5
SPME 77-12 (CETRA)
Capítulo II

La planificación de las actividades militares se alineará con una política más amplia del USG y,
en coordinación con las misiones diplomáticas de EE. UU., buscará complementarse o
sincronizarse con actividades interagenciales paralelas. Los planes de contingencia, donde sea
posible, identificarán las contribuciones asumidas y el apoyo solicitado de los socios
interagenciales respetando la guía estipulada en la Guía para el uso de la fuerza (GEF, por sus
siglas en inglés) relacionada con la incorporación de información interagencial en la planificación
del DOD. La planificación estará enfocada en:

(a) Identificar los pedidos de dirección de política adicional.

(b) Capacidades operacionales, actividades de cooperación en seguridad, y esfuerzos

de diplomacia y desarrollo de los socios interagenciales.

(c) Acuerdos legales y administrativos con los socios interagenciales que deben
implementarse antes de ejecutar las operaciones.

(d) Requerimientos (p. ej., recursos, personas y autoridades) para mejorar las
contribuciones o la efectividad interagenciales (en consulta con la OSD, el JS y los socios
interagenciales).

(e) Criterios para alternar entre el papel de dar apoyo y el papel de recibir apoyo del
DOD según corresponda.

(3) Participación interagencial en la preparación del plan del DOD. La calidad de la

planificación de campaña y contingencia del DOD mejorará con la participación temprana y
regular de otros departamentos y agencias del USG. Sin embargo, los departamentos y las
agencias del USG actualmente solo tienen la capacidad de apoyar el desarrollo de un número
limitado de planes del DOD. Durante la planificación, los CCDR y su estado mayor:

(a) Desarrollan opciones, tareas y requerimientos de coordinación para operaciones y

actividades específicas directamente con el COM afectado y/o las autoridades estatales y locales.

(b) Comparten información con y confían en la experiencia que tienen en el tema los
LNO y los representantes de otros departamentos y agencias detallados al comando combatiente.

(c) Realizan la planificación interna con los LNO y los representantes de otros
departamentos y agencias detallados al comando combatiente.

(4) En coordinación con el CJCS, los CCDR buscarán la intención/guía del SecDef antes
de comenzar a desarrollar los OPLAN con otros departamentos y agencias.

(5) La OUSD(P) y la Oficina del Director de Desarrollo de la Fuerza Conjunta y Planes

Operacionales (J-7) del Estado Mayor Conjunto facilitarán y brindarán apoyo a conferencias y
talleres de planificación de comandos combatientes que involucran múltiples agencias o
departamentos del USG. La OUSD(P), a través de J-7 del JS, puede autorizar el enlace directo
entre los planificadores de los comandos combatientes y sus contrapartes en el nivel de HQ en
otras agencias del USG para la planificación de la campaña y de operaciones conjuntas. El

II-6 JP 3-08
SPME 77-12 (CETRA)
 Realización de la coordinación interorganizacional

proceso de promover la cooperación asegura que el DOD hable con una sola voz y también que el
intercambio/la divulgación del contenido del plan a otras agencias del USG se haya examinado y
autorizado en su totalidad. Los comandos combatientes trabajarán a través de la OUSD(P) y el JS
para organizar y coordinar estas conferencias/reuniones. Los esfuerzos para integrar otras
agencias en los esfuerzos de planificación del DOD se complementan con la planificación
integral del gobierno, dirigida por el NSC o el HSC, o por una agencia directriz designada.

(6) Con la aprobación del SecDef en coordinación con el CJCS, los comandos
combatientes trabajarán en coordinación con la OUSD(P) y el JS para involucrar a otros
departamentos y agencias del USG en la preparación de planes de campaña del DOD.

c. La GEF convierte los objetivos de seguridad nacional y la estrategia de alto nivel en

prioridades y dirección de planificación integral del DOD. La GEF identifica la política y las
prioridades estratégicas del SecDef y proporciona una guía de postura defensiva y asignación de
fuerzas.

INTEGRACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN INTERAGENCIAL

Continuaremos trabajando con otros departamentos y agencias de EE. UU., gobiernos

estatales y locales, socios y aliados, y organizaciones multilaterales e internacionales
para alcanzar nuestros objetivos. Un enfoque integral del gobierno es posible solo
cuando cada departamento y agencia gubernamental comprende las competencias, los
papeles, las misiones y las capacidades básicas de sus socios y trabaja en conjunto
para alcanzar los objetivos comunes. Ejemplos tales como la expansión de la
composición interagencial del Comando Sur del Ejército de EE. UU. y el
establecimiento del Comando de EE. UU. en África indicarán el camino. Además,
apoyaremos los esfuerzos para coordinar la planificación de seguridad nacional de
manera más efectiva, tanto dentro del DOD como en otras agencias y departamentos
de EE. UU.

FUENTE: Estrategia de Defensa Nacional 2008

El Plan conjunto de capacidades estratégicas (JSCP, por sus siglas en inglés) implementa la guía
de política estratégica que se proporciona en la GEF e inicia el proceso de planificación para el
desarrollo de planes de campaña, contingencia y postura. Juntos, la GEF y el JSCP proporcionan
una guía y encomiendan a los CCDR y a los estados mayores el desarrollo de TCP, planes de
campaña globales y planes de apoyo que integran planes de postura, cooperación de seguridad
(fase 0 y otras actividades de participación militar), planes de contingencia y planes de acción en
caso de crisis. Los planes de postura buscan alinear y sincronizar el acceso y las necesidades en
las áreas de GCC de TCP, planes de contingencia y planes de acción en caso de crisis. La unión
de la cooperación de seguridad, la participación militar, las actividades de disuasión, el
planeamiento metódico y los productos de un CAP dentro de los planes de campaña permite a los
CCDR asignar recursos con eficiencia y dirigir operaciones en alineación con los objetivos
estratégicos del teatro de operaciones y los objetivos estratégicos nacionales. JOPES proporciona
procedimientos y política de planificación que apoyan la interacción formal entre los miembros

II-7
SPME 77-12 (CETRA)
Capítulo II

de la comunidad de planificación y ejecución conjunta durante el planeamiento metódico y el

CAP, y la ejecución.

d. Las agencias del USG no quieren reaccionar a un plan militar después del hecho.
Quieren tener un lugar en la mesa para realizar la evaluación estratégica, la formulación de la
política y la planificación.

(1) El anexo V (Coordinación interagencial) debe ser consecuente con los requisitos de
planificación incluidos en CJCSM 3122.03, Sistema de planificación y ejecución de operaciones
conjuntas (JOPES) Volumen II, Formatos de planificación. Un comandante que recibe apoyo es
responsable de desarrollar el anexo V para cada OPLAN. El anexo V debe especificar lo
siguiente para las agencias del USG participantes: las capacidades deseadas por el ejército, el
entendimiento compartido de la situación y los objetivos comunes requeridos para cumplir la
misión. El anexo V también proporciona una sola ubicación en un plan para conseguir las
contribuciones potenciales de las agencias del USG; identificar papeles de apoyo potenciales del
DOD para departamentos y agencias del USG; y desarrollar relaciones de integración (procesos
de coordinación y colaboración), enlaces y métodos de mutuo acuerdo. Esto permite a los
planificadores interagenciales planificar rigurosamente en coordinación con el ejército,
determinar mejor sus requerimientos de apoyo, y sugerir otras actividades u organizaciones del
USG que podrían contribuir a la operación. Esto implica un anexo V elaborado en colaboración y
apto para ser publicado.

(2) Los planes del DOD son aprobados por el SecDef (o su designado). Aunque no son
“cofirmados” por otros departamentos y agencias, el DOD típicamente busca la opinión de otros
departamentos y agencias para evitar desarrollar un plan militar de forma aislada.

(3) El plan militar puede apoyar un esfuerzo más extenso del USG. En este caso, el
anexo V puede alcanzar el mismo nivel de esfuerzo e importancia que el anexo C (Operaciones).

(4) Las siguientes consideraciones deben guiar el desarrollo del anexo V:

(a) La coordinación con los socios interagenciales debe realizarse en las primeras
etapas del proceso.

(b) El anexo V debe desarrollarse en colaboración y reflejar un enfoque integrado que

incluya todos los instrumentos del poder nacional.

(c) El anexo V debe reproducir las actividades de cooperación interagencial y del

DOD tendientes a alcanzar metas y objetivos mutuos.

(d) Debe apuntar a una mayor especificidad.

MÁS ALLÁ DEL ANEXO V

En la actualidad, los comandantes de la fuerza conjunta trabajan hombro a hombro con

las agencias civiles para ir más allá de la elaboración del anexo V tradicional en la
II-8 JP 3-08
SPME 77-12 (CETRA)
 Realización de la coordinación interorganizacional

planificación de campaña. En Irak, a partir de 2007, el Comandante General de la

Fuerza Multinacional en Irak (MNF-I) David Petraeus y el Jefe de Misión en Irak,
Embajador Ryan Crocker, publicaron un Plan de campaña conjunta para la operación
IRAQI FREEDOM en el que se incluían ambas firmas. Este documento, desarrollado
en colaboración por el estado mayor de MNF-I y el grupo representativo de EE. UU. en
el país (liderado por una oficina especial en la embajada —la oficina de Evaluación y
Planes Estratégicos Conjuntos— creada específicamente para realizar la planificación
en colaboración con el Departamento de Defensa), fue el plan integral de todo el
gobierno para guiar los esfuerzos de EE. UU. en Irak. En lugar de relegar las tareas
“interagenciales” al anexo V, el plan estaba totalmente integrado y se asignaban
responsabilidades, conducción y apoyo para la ejecución. El 10 de agosto de 2009, el
Embajador Eikenberry y el General McChrystal firmaron el “Plan de campaña cívico-
militar integrado del Gobierno de los Estados Unidos para el apoyo de Afganistán”, que
proporciona una guía del Jefe de Misión de EE. UU. y el Comandante de las Fuerzas
Armadas de EE. UU.-Afganistán para el personal de EE. UU. en Afganistán. El plan
representa el esfuerzo de colaboración de todos los departamentos y agencias del
Gobierno de EE. UU. que operan en Afganistán y el rango de participaciones, recursos
y enfoques diferentes.

Varias fuentes

(e) Donde sea posible, debe desarrollarse un anexo V no clasificado, apto para
publicarse, y compartirse con los socios de las agencias y la coalición. Los anexos clasificados
deben desarrollarse y mantenerse separados cuando sea necesario.

e. En coordinación con el NSC o el HSC, según corresponda, el DOD, el JS y los CCDR

deben:

(1) Reconocer todas las agencias y departamentos del USG, OIG, ONG y el sector
privado que están o deben estar involucrados en la operación. En la mayoría de los casos, la
planificación y la coordinación inicial con las agencias del USG deben haber ocurrido dentro del
NSC, el HSC, el DOD, los Servicios y el JS.

(2) Entender las relaciones interagenciales, entre OIG, ONG y el sector privado
para incluir la agencia directriz o principal identificada a nivel nacional. Entender las
diferencias entre los papeles y las responsabilidades del DOD, el CJCS, el JS, los comandos
combatientes y los Servicios en las operaciones internas y en el exterior. Entender los diferentes
arreglos de mando en las operaciones internas y en el exterior.

(3) Definir los objetivos de la respuesta. Estos objetivos deben delinearse en términos
generales en la declaración de conclusiones de las reuniones relevantes del NSC, HSC,
NSC/Comité de Directores (PC), o NSC/Comité de Delegados (DC) que autorizaron la
participación general del USG. Dentro de la cadena de mando militar, estos objetivos se elaboran
en las órdenes de asignación de tarea, que incluyen la intención del comandante.

II-9
SPME 77-12 (CETRA)
Capítulo II

“En la Operación SUPPORT HOPE, el ejército de EE. UU., la ONU [Naciones

Unidas] y la comunidad de ONG en el teatro de operaciones literalmente 'se
reunieron en la pista de baile'. Dado que el interés del comandante de una JTF
será asegurar la unidad de esfuerzo (¡no el mando!), el tiempo tan limitado para
establecer relaciones puede exacerbar las tensiones que existen naturalmente
entre tantas agencias diferentes con sus propias agendas internas y
patrocinadores externos. El comandante, por lo tanto, encontrará que, aparte de
asegurar la protección de su fuerza, su requerimiento más apremiante será
reunirse con sus contrapartes del gobierno de EE. UU., la ONU y las jerarquías de
las ONG y tomar las medidas que estime adecuadas para asegurar la integración
fluida del apoyo militar...".

Teniente General Daniel R. Schroeder, Comandante

del Ejército de EE. UU., JTF SUPPORT HOPE

(4) Definir los COA para las tareas militares asignadas mientras se intenta lograr la
unidad de esfuerzo con otras agencias del USG.

(5) Cooperar con cada agencia, departamento u organización y obtener una

definición clara del papel que cada uno desempeña. En muchas situaciones, es posible que las
agencias, departamentos y organizaciones participantes no tengan representantes, ya sea en el
teatro de operaciones o ubicados con el estado mayor del CCDR. El JIACG (o una organización
equivalente) puede identificar y hacer contacto con la agencia o el departamento apropiado.
Puede ser aconsejable que el CCDR solicite al comando combatiente o al HQ de la JTF la
asignación temporal de representantes de agencias u oficiales de enlace (LNO) de las agencias,
departamentos y organizaciones participantes. En algunos casos, también puede ser útil o,
incluso, necesario que el ejército envíe LNO a otras organizaciones seleccionadas. Con
frecuencia es esencial obtener representantes de agencias u oficinas dentro de los departamentos.

(6) Identificar obstáculos potenciales resultantes de prioridades o autoridades opuestas

en las agencias o los departamentos. La identificación temprana de los obstáculos potenciales y la
conformidad para solucionarlos de parte de todos los participantes es el primer paso hacia una
solución. Muy a menudo, se asume que otra agencia, departamento u organización ha
solucionado estos obstáculos. Si los obstáculos no se pueden resolver, se deben remitir de
inmediato a los mandos superiores en la cadena de mando militar para su solución.

(7) Los planificadores militares y civiles deben identificar los recursos relevantes para
la situación. Determinar qué agencias, departamentos u organizaciones (incluida la HN) se han
comprometido a proporcionar recursos a fin de reducir la duplicación, aumentar la coherencia del
esfuerzo colectivo, e identificar los recursos adicionales necesarios.

(8) Definir los estados finales deseados, planificar la transición entre fases y
recomendar criterios de terminación.

II-10 JP 3-08
SPME 77-12 (CETRA)
 Realización de la coordinación interorganizacional

(9) Maximizar los activos de la fuerza conjunta para apoyar los objetivos de largo
plazo. La contribución del ejército debe optimizar los recursos variados y extensos disponibles
para complementar y apoyar los objetivos a largo plazo más amplios de la respuesta local, estatal,
nacional o internacional a una crisis.

(10) Coordinar el establecimiento de equipos de evaluación interagenciales que

puedan desplegarse rápidamente al área para evaluar la situación. Estos pueden incluir equipos
multilaterales específicos o equipos organizados bajo el auspicio de una OIG, como la ONU o la
Organización para la Seguridad y Cooperación en Europa (OSCE, por sus siglas en inglés).

(11) Desarrollar e implementar una estrategia de intercambio de información,

métodos y herramientas que permitan la ejecución del proceso de coordinación interagencial. El
intercambio de información es crítico para lograr el éxito en la planificación y la ejecución.
Identificar y resolver problemas de interoperabilidad para asegurar un intercambio de
información constante.

(12) Incorporar apoyo y participar en procesos de planificación interagencial,

como el IPS y el Marco de Trabajo de Evaluación de Conflicto Interagencial (ICAF, por
sus siglas en inglés) en la mayor medida de lo posible.

f. El JIACG es un grupo de personal interagencial que establece relaciones de trabajo

regulares, oportunas y de colaboración entre planificadores operacionales civiles y
militares. Está constituido por expertos militares y civiles del USG acreditados al CCDR y
adaptados para cumplir con los requerimientos de un CCDR que recibe apoyo. El JIACG (u
organizaciones equivalentes) le proporciona al CCDR la capacidad para colaborar en el nivel
operacional con otras agencias y departamentos civiles del USG. Los JIACG (u organizaciones
equivalentes) complementan la coordinación interagencial que se lleva a cabo en el nivel
estratégico a través del DOD y de los sistemas del NSC y el HSC. Los miembros participan en el
planeamiento metódico y el CAP, y proporcionan enlaces con sus agencias civiles matrices para
ayudar a sincronizar las operaciones de la JTF con los esfuerzos de las agencias y departamentos
civiles del USG.

(1) El JIACG es un término común del DOD en los comandos combatientes. El

ambiente operacional y las distintas misiones de cada comando combatiente dieron como
resultado organizaciones únicas (p. ej., dirección de asociación interagencial, grupo
interagencial), pero con funciones similares.

(2) Si aumenta su tamaño con la incorporación de otros socios, como OIG, ONG y/o
representantes multinacionales, el JIACG (o una organización equivalente) mejora su capacidad
de colaboración y coordinación con esas organizaciones y con el sector privado.

(3) Cuando se activa bajo el sistema de administración interagencial (IMS, por sus siglas
en inglés), la célula de planificación de integración es una célula de planificación civil integrada
con el HQ del GCC relevante. La célula puede organizarse o adaptarse para operar
permanentemente y proporcionar asistencia y apoyo a la planificación interagencial y/o la
coordinación en situaciones de crisis y/o contingencia. Durante estas situaciones, la célula
posibilitará un esfuerzo de planificación y coordinación receptivo, coherente y eficiente a través

II-11
SPME 77-12 (CETRA)
Capítulo II

de la participación "enfocada o dirigida" de expertos interagenciales en la materia y

representantes de las agencias dedicados. La relación entre el JIACG (o una organización
equivalente) y la célula de planificación de integración debe desarrollarse y documentarse en los
procedimientos operativos estándar. Los procedimientos deben desarrollarse de manera tal de
facilitar la recepción rápida de los miembros de la célula y su integración en el estado mayor del
GCC. El JIACG (o una organización equivalente) puede “hospedar” a la célula de planificación
de integración: recibiéndola, proporcionándole espacio de oficina y apoyo administrativo,
proporcionándole un guía/asistente, y facilitando su enlace con diversas entidades del estado
mayor. El JIACG (o una organización equivalente) puede invitar a la célula de planificación de
integración a asistir a su evento diario de ritmo de batalla con las embajadas y otros participantes
interagenciales. Los miembros de la célula de planificación de integración también pueden hacer
consultas informales a los representantes de agencias asignados al estado mayor del GCC que
residen dentro del JIACG (o una organización equivalente).

Para obtener información adicional sobre planificación, consulte JP 5-0, Planificación de

operaciones conjuntas.

5. Coordinación y colaboración interorganizacionales

a. La relación cívico-militar. El punto más importante de la coordinación

interorganizacional está en entender la relación cívico-militar como una relación de colaboración
y no como una relación de competencia. La manera más productiva de ver esta relación es
considerando las ventajas comparativas de cada una de las dos comunidades —militar y civil.
Mientras que las fuerzas armadas normalmente están centradas en alcanzar objetivos claramente
definidos y mensurables en plazos de tiempo dados dentro de una estructura de C2, a las
organizaciones civiles les interesa alcanzar intereses políticos, económicos, sociales y
humanitarios variables utilizando el diálogo, la negociación, la asunción de riesgos y la creación
de consenso. Las organizaciones civiles pueden tener una mejor apreciación de la situación
político-social-cultural y una mejor administración pública, de socorro y de desarrollo. Pueden
ser más partidarias de la negociación, las concesiones y de tomar decisiones consensuadas y, de
este modo, actúan como agentes de cambio dentro de esa sociedad. Si bien los modos y los
medios entre las organizaciones militares y civiles pueden ser diferentes, comparten muchos
propósitos y riesgos, y pueden compartir la meta final general. Aprovechar el poder de
organizaciones dispares que poseen procedimientos y prioridades diferentes es una tarea de
enormes proporciones. Los siguientes pasos básicos ofrecen un método ordenado y sistemático
para desarrollar y mantener la coordinación y la colaboración:

(1) Formular una definición colectiva del problema en términos claros e

inequívocos. Las diferencias en perspectivas organizacionales y suposiciones individuales con
frecuencia pueden empañar un entendimiento claro del problema. Es difícil lograr un
entendimiento compartido, ya que los ambientes operacionales pueden ser complejos, ambiguos,
confusos y dinámicos. Los representantes correspondientes de las agencias, los departamentos y
las organizaciones relevantes, incluidas las oficinas regionales, deben estar involucrados desde el
comienzo del proceso de planificación y compartir sus perspectivas. Esto puede incluir el
desplazamiento de un equipo de evaluación interagencial al área afectada. Las partes interesadas
deben estar incluidas en la máxima medida de lo posible durante la planificación, la ejecución y
la evaluación.

II-12 JP 3-08
SPME 77-12 (CETRA)
 Realización de la coordinación interorganizacional

(2) Entender los objetivos, el estado final y los criterios de transición de cada
organización o agencia involucrada. Los comandantes y los encargados de tomar las decisiones
deben establecer un estado final claramente definido apoyado por objetivos alcanzables y
criterios de transición. No todas las agencias y organizaciones necesariamente entenderán o
estarán de acuerdo con la necesidad de definir claramente el objetivo con el mismo sentido de
urgencia o especificidad que los planificadores militares.

(3) Desarrollar un conjunto común y acordado de asunciones que impulsarán la

planificación entre las agencias que reciben apoyo y las que proporcionan apoyo. Modificar
las asunciones conjuntamente según sea necesario durante la planificación y la ejecución de las
operaciones.

(4) Entender las diferencias entre los objetivos nacionales de EE. UU., los criterios
del estado final y de la transición, y los objetivos de otros gobiernos, OIG, ONG, el sector
privado y las partes del conflicto. Si bien las OIG y ONG pueden participar en la definición del
problema en cierto nivel, sus metas y objetivos pueden no estar alineados con los del DOD.

(5) Entender y valorar las diferencias entre los estados finales deseados y los
objetivos de los gobiernos federales, estatales y tribales; el sector privado y las ONG cuando
las fuerzas militares de EE. UU. realizan la defensiva nacional (HD, por sus siglas en inglés)
o misiones de CS en territorio de EE. UU. Después de una catástrofe, puede haber cientos de
gobiernos federales, estatales, tribales y/o locales, agencias y organizaciones diferentes
involucrados, y también muchas organizaciones del sector privado (el 85% de la infraestructura
crítica de EE. UU. es propiedad de y/o está operado por el sector privado) y ONG. Las diferentes
jurisdicciones, objetivos, puntos de vista y culturas pueden presentar serios desafíos a la
coordinación y colaboración efectivas en apoyo de las misiones y los esfuerzos asignados.

(6) Establecer un marco de referencia común. Las diferencias en terminología y, en el

caso de organizaciones extranjeras, la falta de un idioma común complican la coordinación. El
significado de términos tales como “zona segura”, "imparcial" o “neutral” para un JFC puede
tener connotaciones completamente diferentes para el representante de otra organización. La
implicación operacional de este potencial de malos entendidos es grave. Las diferencias
semánticas que se presentan comúnmente entre los Servicios aumentan considerablemente en los
contextos interagenciales, de OIG y ONG. Términos tales como “configuración del campo de
batalla” “conflicto previo” y “guerra irregular” pueden tener efectos negativos en las relaciones.
Para atenuar este problema, los comandantes y sus estados mayores deben anticipar la confusión
y tomar medidas para aclarar y establecer términos comunes con un uso específico y claro. Un
buen comienzo es proporcionar acceso común a JP 1-02, Diccionario de términos militares y
asociados del Departamento de Defensa, y los suplementos de Servicios. Esta aclaración es
particularmente importante para el establecimiento de objetivos militares. Los estados mayores
de los comandos combatientes también deben esforzarse por aprender la terminología que
utilizan otros departamentos, agencias y organizaciones. Un buen comienzo es revisar el Manual
de USAID en http://www.usaid.gov/about_usaid/primer.html y/o el Plan estratégico del
Departamento de Estado de EE. UU. y USAID en
http://www.state.gov/documents/organization/86291.pdf.

II-13
SPME 77-12 (CETRA)
Capítulo II

(7) Aprovechar la experiencia. Revisar los informes después de la acción y las

lecciones aprendidas utilizando los sistemas de lecciones aprendidas conjuntos y de Servicios, el
Centro de Operaciones Complejas, la Oficina del Coordinador para Reconstrucción y Estabilidad
(S/CRS, por sus siglas en inglés) y el Instituto de Operaciones de Estabilización y Mantenimiento
de Paz del Ejército de EE. UU. para desarrollar los COA propuestos. Aunque usualmente son
menos formales, las organizaciones externas al DOD con frecuencia tienen sus propios sistemas,
que se deben revisar siempre que sea posible para aprovechar la experiencia operacional.

(8) Desarrollar cursos de acción u opciones. Un buen COA cumple la misión dentro de
la guía del comandante y posiciona a la fuerza conjunta para operaciones futuras. También
proporciona flexibilidad para enfrentar eventos impredecibles durante la ejecución. Además, le
proporciona a los componentes la latitud máxima para iniciativa. Los problemas que dependen de
recursos requieren un enfoque flexible y unificado a la planificación para desarrollar opciones
viables. Un sólido intercambio de información dentro de la comunidad interagencial, de OIG y
ONG facilita la formulación de opciones viables. La sincronización se logra cuando la
coordinación interagencial incluye la consideración de todas las partes interesadas. La voz del
comandante o el planificador militar será solamente una entre muchas en la mesa interagencial,
de OIG y ONG.

(9) Apoyar un enfoque integral. En términos generales, desarrollar acción unificada a

través de una estrategia que integre todos los instrumentos del poder nacional con socios
multinacionales, HN y otros participantes. Identificar los objetivos claves necesarios para
alcanzar el estado final estratégico. En términos militares, esto es el desarrollo de un concepto de
operaciones (CONOPS) compartido. La búsqueda de múltiples objetivos necesita de un plan
coherente para guiar los esfuerzos de las agencias militares y civiles de forma simultánea.

(10) Establecer la responsabilidad. Un sentido común de propiedad y compromiso

hacia la resolución se logra cuando todos los participantes entienden qué es lo que se necesita
hacer y están de acuerdo con los medios para lograrlo. Se deben identificar claramente los
recursos requeridos para una misión, con responsabilidades específicas y acordadas asignadas a
las agencias que los proporcionan. Para recibir un reembolso adecuado de las agencias del USG u
OIG por apoyo de material, se deben establecer líneas detalladas de autoridad y
procedimientos de contabilidad.

Consulte JP 1-06, Administración financiera en apoyo de operaciones conjuntas e Instrucción del

Departamento de Defensa (DODI, por sus siglas en inglés) 4000.19, Apoyo de interservicio e
intragubernamental.

(11) Establecer una oficina de coordinación interorganizacional, un elemento del

estado mayor o un proceso adaptado a la misión y la situación. Las organizaciones como los
JIACG (u organizaciones equivalentes), oficinas de dirección de coordinación interagencial,
oficinas del estado mayor especial, centros de operaciones cívico-militares (CMOC, por sus
siglas en inglés), JIATF y otros procesos y estructuras reconocidos son elementos
organizacionales centrados en hacer posible la coordinación interagencial, de OIG, ONG y el
sector privado y el conocimiento situacional compartido. Bajo el IMS para R&S, la participación
en estructuras tales como el grupo de estabilización y reconstrucción del país (CRSG, por sus
siglas en inglés), la célula de planificación de integración y el equipo civil de avanzada (ACT,

II-14 JP 3-08
SPME 77-12 (CETRA)
 Realización de la coordinación interorganizacional

por sus siglas en inglés) ayudan a integrar el personal de todas las agencias relevantes. Sirven de
“terreno intermedio” o “lugar de reunión” para que los representantes que no son del DOD y el
personal de la fuerza conjunta puedan mejorar la comunicación, la colaboración y la cooperación,
y busquen/trabajen en pos de objetivos de misión común y estados finales. Un centro, foro o
proceso que opere en forma continua y funcione como “punto focal” de información para todas
las partes interesadas mejora la planificación y la ejecución. Esta no es necesariamente una
función del ejército, y puede ayudar a sobrellevar los impedimentos burocráticos de las tareas de
coordinación típicas.

(12) Planificar para la transición de funciones, capacidades y responsabilidades

claves. En la mayoría de las operaciones multiagenciales, las organizaciones civiles siguen
estando comprometidas mucho tiempo después de que los militares han cumplido sus tareas
asignadas y han dejado el área operacional. Por lo tanto, antes de la participación activa de las
fuerzas militares, es imperativo planificar la transición de responsabilidad de los
comandantes militares a las autoridades civiles en acciones o tareas específicas. Este proceso
debe comenzar a nivel nacional. Cuando no se realiza la planificación de la transición
interagencial, de OIG, ONG y el sector privado, es posible que la intervención militar se
prolongue innecesariamente. Mientras se desarrollan planes de campaña, OPLAN y órdenes,
la planificación de una transición eficaz también debe ser una consideración principal. Los
comandantes y sus estados mayores deben anticipar el impacto de la transición en la población
local y en otras organizaciones.

(a) Las transiciones deben planificarse cuidadosamente en detalle con una

articulación clara de las responsabilidades (quién, qué, dónde, cuándo y cómo),
independientemente de que estén lideradas por militares o civiles. Se debe eliminar la mayor
ambigüedad posible y, al mismo tiempo, conservar un grado de flexibilidad, ya que las
condiciones indudablemente cambiarán durante la ejecución. Al pasar el mando de las fuerzas
militares a las autoridades civiles, es posible que se desvíen recursos militares importantes para
apoyar operaciones civiles, y puede haber un requerimiento de aumentar la provisión de personal
militar al HQ civil.

LA NECESIDAD DE PLANIFICAR LA TRANSICIÓN

En Ruanda, después del genocidio de 1994, la provisión de agua potable era

crítica para poder salvar miles de vidas. Aunque las Fuerzas Armadas de los
Estados Unidos posiblemente cuentan con la mayor capacidad para purificar el
agua, este servicio no se podía proporcionar indefinidamente. La coordinación
interagencial efectiva permitió la identificación de otras fuentes de unidades de
purificación de agua de ósmosis inversa, equipo asociado, financiamiento de
apoyo, y procedimientos y plazos de tiempo acordados mutuamente para la
transición del apoyo militar al control de las OIG y ONG.

Varias fuentes

II-15
SPME 77-12 (CETRA)
Capítulo II

(b) La unidad de esfuerzo es particularmente importante en las últimas fases de una

campaña, pero es muy difícil de lograr cuando cada vez más organizaciones se involucran en el
proceso de transición. La continuidad del lado militar es importante para el éxito durante la
transición.

(13) Dirigir todas las acciones hacia la unidad de esfuerzo. La unidad de esfuerzo se
logra cuando todas las acciones se dirigen hacia un propósito común. Debido a que el DOD con
frecuencia tendrá un papel de apoyo, posiblemente no sea responsable de determinar la misión o
de especificar las agencias y organizaciones participantes. Una organización efectiva, las
comunicaciones, el intercambio de información y, más importante, el entendimiento de los
objetivos contribuyen todos a la unidad de esfuerzo.

(14) Desarrollar una estrategia de intercambio de información. El intercambio

efectivo de información es un elemento esencial para lograr el éxito. Se deben identificar,
adquirir e implementar estrategias, métodos y herramientas de intercambio de información que
respalden y hagan posible el proceso interagencial. El intercambio de información es poner la
información a disposición de todos los participantes (personas, procesos o sistemas). El
intercambio de información incluye comportamientos culturales, gerenciales y técnicos mediante
los cuales un participante aprovecha la información creada o conservada por otro participante. El
mejoramiento de la capacidad del DOD de compartir información ayuda a ver el poder de la
información como un bien estratégico. Los beneficios incluyen, pero no se limitan a:

(a) Lograr la unidad de esfuerzo en operaciones de misión y multinacionales.

(b) Mejorar la velocidad y la ejecución de las decisiones.

(c) Lograr una rápida adaptabilidad en operaciones de misión y multinacionales.

(d) Mejorar la capacidad para anticipar eventos y necesidades de recursos,

proporcionando una ventaja inicial de la situación y estableciendo las condiciones para el éxito.

b. Las siguientes son áreas claves de enfoque para la coordinación interorganizacional

tendientes a promover un enfoque integral:

(1) Diálogo. El diálogo continuo con líderes nacionales ayuda a identificar los objetivos
nacionales, los estados finales deseados, los riesgos y la dirección viable de la política. Es
necesario continuar el diálogo de los comandantes y estados mayores con los líderes nacionales e
internacionales, y luego convertir lo que ven, escuchan y sienten en objetivos sólidos y lógicos de
nivel de comando combatiente. Esto requiere mucho esfuerzo y no tiene fin. Las posiciones y los
objetivos nacionales e internacionales cambian. El HQ de GCC reconoce esto y debe mantener un
diálogo para asegurar su permanencia dentro de estos objetivos nacionales e internacionales.

(2) Análisis. Es necesario reconocer la naturaleza compleja, interconectada y en gran

medida impredecible del ambiente y la necesidad de trabajar con el objeto de entender mejor el
ambiente y el problema. Debemos ser inclusivos con nuestros socios para lograr un
entendimiento común de este ambiente, el problema asociado con frecuencia cambiante, y la
determinación de las condiciones necesarias o los resultados deseados para lograr el éxito. Este

II-16 JP 3-08
SPME 77-12 (CETRA)
 Realización de la coordinación interorganizacional

análisis ayuda a proporcionar una visualización común y alcanzar mejor la unidad de esfuerzo
con nuestros socios; y cierra la brecha entre todos los instrumentos del poder nacional e
internacional.

(3) Acciones. Es necesario armonizar las acciones militares con las acciones de las
partes interesadas; y utilizar las órdenes tipo misión junto con guía e intención para potenciar
operaciones militares descentralizadas que logran sinergia con las operaciones de nuestros socios.
Es importante establecer un ambiente de mando y una capacidad organizacional que faciliten la
inclusión.

(4) Responsabilidad. El comandante es, en última instancia, responsable del éxito de las
operaciones militares, independientemente de la dirección superior anterior, la falta de recursos o
la ausencia de apoyo de otros.

6. Organizaciones intergubernamentales

Una OIG es una organización creada mediante un acuerdo formal (p. ej., un tratado) entre
dos o más gobiernos. Las OIG se pueden establecer de forma global, regional o funcional
para propósitos de amplio alcance o estrechamente definidos. Se forman para proteger y
promover los intereses nacionales que comparten los estados miembros. Algunos ejemplos
incluyen la ONU, la OTAN, la Organización de Estados Americanos (OEA) y la Unión Africana.
La OTAN y la Organización para Seguridad y Cooperación en Europa (OSCE, por sus siglas en
inglés) son organizaciones regionales de seguridad, mientras que la Unión Europea (UE), la
Unión Africana (anteriormente la Organización de la Unidad Africana) y la OEA son
organizaciones regionales generales. También puede apreciarse una nueva tendencia hacia
organizaciones subregionales, especialmente en África donde, por ejemplo, la Comunidad
Económica de Estados Africanos del Oeste ha asumido algunas funciones de seguridad. Estas
organizaciones tienen responsabilidades, roles y estructuras bien definidas, y pueden contar con
los recursos y la experiencia necesarios para participar en la coordinación interagencial, de OIG y
ONG.

7. Organizaciones no gubernamentales

a. Las ONG desempeñan un papel cada vez más importante tanto en el ámbito nacional
como internacional. En lugares donde los problemas de largo plazo anteceden a una crisis que se
profundiza, las ONG con frecuencia están en escena antes que las fuerzas armadas de EE. UU. Es
posible que tengan una presencia establecida de largo plazo en el área de crisis. Las ONG con
frecuencia trabajan en áreas donde las fuerzas militares realizan combates militares, cooperación
de seguridad y actividades de disuasión. Muy probablemente permanecerán mucho tiempo
después de que las fuerzas militares se hayan retirado. Las ONG son organizaciones
independientes, diversas, flexibles enfocadas a la población y varían de proveedores
primarios de desarrollo y socorro hasta organizaciones de derechos humanos, sociedad civil
y resolución de conflictos.

b. Las ONG brindan ayuda a más de 250 millones de personas anualmente. Por su
capacidad para responder de manera rápida y efectiva a las crisis, pueden reducir los recursos
cívico-militares que un comandante de otra manera tendría que destinar para una operación.

II-17
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Capítulo II

Aunque existan diferencias filosóficas y agendas diferentes entre las fuerzas militares y las ONG,
los objetivos a corto plazo son frecuentemente muy similares. Es esencial descubrir el terreno
común con las ONG; probablemente objetarán de cualquier manera que sus actividades han sido
designadas para lograr los objetivos militares Para las fuerzas de EE. UU., existen restricciones
legales a la provisión de apoyo a las ONG que deben considerarse con atención en cualquier
cooperación entre las fuerza armadas y las ONG. La misión de las ONG es a menudo de
naturaleza humanitaria y no de ayuda a las fuerzas militares para que logren sus objetivos. En
última instancia, en la evaluación que realiza el comandante de las condiciones y los recursos se
deben tener en cuenta las actividades y capacidades de las ONG e integrarlas en el COA
seleccionado.

8. El sector privado

a. El sector privado es un término abarcativo que puede aplicarse en los Estados Unidos y
en países extranjeros a cualquiera o a todas las personas y empresas no públicas o comerciales,
organizaciones sin fines de lucro especificadas, la mayor parte del ámbito académico y otras
instituciones escolásticas, y ONG seleccionadas. Estas organizaciones pueden ser grandes y
multinacionales o pequeñas con recursos limitados y centradas en un solo país. Además, puede
haber una gran cantidad de pequeñas entidades del sector privado y ONG en un país. Dentro de
EE. UU., el sector privado posee y/u opera aproximadamente el 85% de la infraestructura crítica
de nuestra nación. El sector privado puede ayudar al USG compartiendo información,
identificando riesgos, realizando evaluaciones de vulnerabilidad, ayudando en el planeamiento
metódico y el CAP, y brindando otro tipo de ayuda según corresponda. El ámbito en el que las
organizaciones privadas pueden participar incluye cooperación de seguridad en el teatro de
operaciones, apoyo de combate y reconstrucción.

Para obtener más información, consulte JP 3-57, Operaciones cívico-militares, y Plan Nacional
de Protección de Infraestructura.

b. Corporaciones multinacionales (MNC). Las MNC son entidades separadas y distintas

de las ONG "sin fines de lucro". Las MNC pueden ofrecer operaciones cívico-militares (CMO,
por sus siglas en inglés) en forma de conocimiento local, equipos y recursos dentro del país, y
organización preestablecida, y pueden ser un medio a través del cual ayudar a reconstruir áreas
devastadas. Durante una operación, las MNC existentes en un país antes del evento que inició la
intervención del DOD generalmente están en una buena posición para asesorar al COM y al JFC
sobre cuestiones de trabajo con el gobierno local, cultura, terreno y necesidades de logística. El
Departamento de Comercio (DOC, por sus siglas en inglés) puede ser una pieza fundamental para
proporcionar asesoramiento y contactos en las relaciones con las MNC. Además, las MNC
probablemente estarán muy motivadas por proteger sus inversiones y restablecer sus propias
operaciones comerciales. Si bien la CMO debe evitar ser impulsada por la agenda o el móvil de
ganancia de una MNC, estos motivos generalmente no estarán muy alejados de los objetivos
generales de todos los planificadores operacionales civiles y militares: resolver la crisis, ayudar a
la región a recuperarse y construir un futuro más seguro. La coordinación de las operaciones con
las MNC será inherentemente compleja y posiblemente radicalmente diferente en alcance y
objetivo de la interacción típica con las ONG. Mientras que las ONG pueden tener una misión
limitada y una "huella" pequeña en el país, las MNC podrían ser operaciones muy complejas, ya
que a menudo las MNC están integradas con los gobiernos nacionales, regionales y locales y

II-18 JP 3-08
SPME 77-12 (CETRA)
 Realización de la coordinación interorganizacional

poseen muchas inversiones y participaciones, y una fuerza de trabajo extensa y variada. Algunas
veces, las MNC pueden ser candidatas para proporcionar servicios contratados a la CMO o
pueden ser llevadas al país como entidades contratadas una vez que la operación ha comenzado.
Existen muchos ejemplos fuera de las operaciones exclusivamente militares.

c. Ámbito académico. Las universidades, los grupos formuladores de ideas y las

organizaciones de investigación son un recurso importante para el DOD. Un buen ejemplo de
esto es el trabajo de estas organizaciones junto con el DOD en Irak para recuperar elementos
arqueológicos y proteger sitios históricos. En EE. UU., las organizaciones y los consorcios
académicos, como el Consorcio de Educación de Seguridad/Defensa Nacional, el Instituto para
Defensa y Empresas de la Universidad de North Carolina en Chapel Hill, y el Centro de Peligros
Naturales de la Universidad de Colorado, proporcionan un medio para investigación, una fuente
de conocimiento e ideas, y un medio para establecer un diálogo común entre el DOD y el ámbito
académico.

d. Apoyo del contrato operacional. Las fuerzas militares a menudo aumentarán

significativamente con apoyo contratado. El apoyo del contrato operacional exitoso consiste en la
capacidad de orquestar y sincronizar la provisión integrada de apoyo contratado y la
administración del personal del contratista que provee dicho apoyo a la fuerza conjunta en un
área operacional designada. Este es un proceso complejo y muy desafiante. Los comandantes y
sus estados mayores deben tener un conocimiento práctico de los términos claves relacionados
con la administración del contratista y la integración del apoyo conjunto contratado, ya que estos
términos no son ampliamente conocidos fuera de la comunidad profesional de adquisiciones. La
contratación se utiliza comúnmente para aumentar la fuerza militar orgánica y otras fuentes de
apoyo, como el apoyo logístico multinacional y el apoyo de la HN, y para proporcionar apoyo
donde no existe capacidad orgánica. Sin embargo, la contratación a menudo no está planificada o
integrada de manera apropiada en el esfuerzo de apoyo logístico de la fuerza conjunta general.
Los contratos operacionales también pueden apoyar operaciones de estabilización a través de
asignaciones locales, que fortalecen la economía local. Si el tiempo lo permite, los contratos
operacionales deben ser coordinados entre el DOD, las agencias del USG (p. ej., DOS, USAID),
OIG y ONG relevantes para minimizar el riesgo, las ineficiencias, la duplicación y la
competencia entre las agencias.

Para obtener más información, consulte JP 4-10, Apoyo del contrato operacional.

e. El Departamento de Trabajo (DOL, por sus siglas en inglés) proporciona el punto de

contacto del gobierno con la fuerza de trabajo. El DOL puede brindar asesoramiento sobre el
modo de aumentar la efectividad en la capacidad de las organizaciones para satisfacer las
necesidades de la población nativa y de los trabajadores extranjeros en el área operacional.

9. Consideraciones de la fuerza de tarea conjunta

a. Cuando es necesario involucrar al instrumento militar del poder nacional, y para

establecer una JTF, normalmente la autoridad instituyente de la JTF es un CCDR (vea la Figura
II-1). El CCDR desarrolla el enunciado de la misión y el CONOPS basado en la indicación del
SecDef que se comunicó a través del CJCS. Si el plan interagencial del NSC está desarrollado,
puede afectar el enunciado de la misión. El CCDR designa un comandante de la fuerza de tarea

II-19
SPME 77-12 (CETRA)
Capítulo II

conjunta (CJTF) y, junto con el CJTF, determina las capacidades militares necesarias requeridas
para cumplir con los objetivos militares. Un CJTF tiene la autoridad de organizar las fuerzas y el
HQ de la JTF según sea necesario para cumplir con los objetivos.

Figura II-1. Responsabilidades de la autoridad instituyente de la fuerza de tarea

conjunta
b. Atributos de la JTF. La organización de una JTF se parece a la de las organizaciones

II-20 JP 3-08
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 Realización de la coordinación interorganizacional

militares tradicionales, con un comandante, un elemento de mando y las fuerzas requeridas para
ejecutar la misión. El concepto de JTF proporciona flexibilidad organizacional, está organizado
por tareas, refleja los requerimientos de la misión y las capacidades únicas y necesarias del
Servicio y los componentes funcionales; y permite la introducción de fuerzas por fases y el
despliegue rápido de personal y equipo. Una JTF normalmente es designada cuando la misión
tiene un objetivo específico limitado y no requiere el control de logística general centralizado. La
misión asignada a una JTF no solo requerirá de la ejecución de responsabilidades que involucran
a dos o más departamentos militares, sino también cada vez más del apoyo mutuo de numerosas
agencias del USG y la colaboración con OIG y ONG. Normalmente, una JTF se disuelve cuando
el propósito para el cual fue creada ha sido alcanzado. El HQ de una JTF manda y controla la
fuerza conjunta y coordina las operaciones militares con las actividades de otras agencias
gubernamentales, MNF, OIG, ONG y las fuerzas y agencias de la HN.

c. Las JTF en el proceso interagencial. A diferencia de las fuerzas militares, la mayoría

de las agencias del USG no están equipadas ni organizadas para establecer estado mayor
separado en los niveles estratégico, operacional y táctico, con el resultado de que el personal de la
JTF interactúa con personas que coordinan las actividades de sus organizaciones en más de un
nivel. El proceso interagencial del USG exige que el HQ de la JTF sea especialmente flexible,
receptivo y consciente de las capacidades de las agencias del USG, las OIG, la HN y las ONG. El
HQ de la JTF proporciona una base importante para un esfuerzo unificado, una planificación y
una dirección centralizadas, y una ejecución descentralizada. Dependiendo del tipo de
operación, el alcance de las operaciones militares y el grado de participación interagencial,
de OIG y de ONG, el punto focal para la coordinación a nivel operacional y táctico con las
agencias civiles puede ocurrir en el HQ de la JTF, la oficina regional conjunta (JFO, por
sus siglas en inglés), el CMOC o el centro de operaciones humanitarias (HOC, por sus siglas
en inglés). El personal de la JTF también puede participar activamente o como observadores en
un grupo de coordinación funcional dirigido por civiles, concentrándose en un tema o proyecto
específico.

(1) Cuando se activa una JTF en el exterior, debe aclararse su papel con el CCDR en
relación con la autoridad de enlace directo con los COM afectados y con el oficial de defensiva
de alto rango (SDO, por sus siglas en inglés) en términos de hablar con una sola voz al COM y al
grupo representativo de EE. UU. en el país.

(2) El envío de LNO a una embajada es un proceso que se negocia, no es automático.

Hay varias razones por las que un COM puede no querer fuerzas militares adicionales en la
embajada y en torno a ella.

(3) Es aconsejable evitar abrumar a los socios interagenciales con demandas de

coordinación y planificación de la JTF mediante la canalización de la mayoría de las
comunicaciones a través del equipo del LNO.

(4) Se debe designar una oficina del estado mayor responsable de la coordinación
interagencial. Muchas JTF asignan esta responsabilidad a su oficina de dirección de planes de un
Estado Mayor Conjunto (J-5) o CMOC. Se deben proporcionar recursos apropiados para esta
función.

II-21
SPME 77-12 (CETRA)
Capítulo II

(5) Donde existan hombro a hombro un grupo grande representativo de EE. UU. en el
país o una JFO y una JTF militar, deberán desarrollarse procedimientos detallados para la
coordinación del estado mayor.

(6) Para las operaciones de CS, el HQ de la JTF estará ubicado de manera ideal en la
JFO según la guía del NRF. Todas las ESF están representadas en la JFO.

(7) También es necesario considerar cómo integrar los elementos militares que pueden
no formar parte de una JTF central (p. ej., fuerzas de operaciones especiales, incluidas las que
realizan misiones de adiestramiento y asesoramiento).

Para obtener más instrucciones sobre la formación y composición de una JTF, consulte JP 3-33,
Cuartel general de la fuerza de tarea conjunta.

d. Una JIATF se puede formar cuando la misión exige una estrecha integración de dos o
más agencias del USG. La formación de una JIATF requiere la coordinación entre las agencias
participantes. Consulte el Apéndice E, “Fuerza de tarea conjunta interagencial”.

e. Una fuerza de apoyo conjunto (JSF, por sus siglas en inglés) se puede formar cuando la
misión es una operación de CS y el DOD está operando en apoyo de una o más agencias del
USG. Aunque la JSF está organizada de manera similar a una JTF con un comandante, un
elemento de mando y fuerzas, el término es más concordante con la comunidad
interorganizacional.

10. Otras consideraciones de la fuerza de tarea conjunta

a. Recolección y diseminación de inteligencia. La función principal de la inteligencia

conjunta es proporcionar información y evaluaciones para facilitar el logro de la misión. El
intercambio de información es esencial y la arquitectura de diseminación de inteligencia debe
facilitar consumidores conjuntos, multinacionales e interagenciales.

(1) El CCDR, si se requiere, debe solicitar un equipo nacional de apoyo de inteligencia

(NIST, por sus siglas en inglés) para apoyar a la JTF durante una crisis o una operación de
contingencia. El NIST es un equipo de fuentes nacionales compuesto por expertos en
inteligencia y comunicaciones de la Agencia de Inteligencia del Departamento de Defensa (DIA,
por sus siglas en inglés), la Agencia de Inteligencia Central (CIA, por sus siglas en inglés), la
Agencia de Seguridad Nacional (NSA, por sus siglas en inglés), la Agencia Nacional de
Inteligencia Geoespacial (NGA, por sus siglas en inglés) y otras agencias de la IC según sea
necesario. El apoyo proporcionado por un NIST les permite a los comandantes tener acceso a
bases de datos nacionales y a información y análisis únicos de las agencias.

(2) La recolección de inteligencia durante operaciones militares se realiza de acuerdo

con JP 2-01, Apoyo de inteligencia conjunta y nacional para operaciones militares. Administrar
la recolección, el análisis, la producción y la diseminación de inteligencia para una JTF
puede ser complicado para civiles que no pertenecen al USG, especialmente miembros de OIG y
ONG que pueden ser sensibles a la percepción de que se los está usando para recolectar
inteligencia. La recolección de inteligencia puede considerarse como un acto de participación

II-22 JP 3-08
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 Realización de la coordinación interorganizacional

directa en hostilidades según la ley de guerra, y la participación o la percepción de participación

de las ONG puede hacer que pierdan su protección contra un ataque, y si son capturadas, pueden
ser enjuiciadas por sus actos beligerantes de acuerdo con la ley interna del captor. Sin embargo,
la información general proporcionada por el personal de las OIG y ONG puede corroborar la
inteligencia obtenida de otras fuentes. Generalmente, el mejor enfoque para compartir
información con las ONG y la comunidad civil internacional es mantener el énfasis en la
transparencia total cuando se comparte información operacional y desarrollar un conocimiento
situacional y una comprensión de los objetivos para alcanzar la misión. Sin embargo, la
información clasificada solamente será compartida con o divulgada a los representantes oficiales
de los gobiernos extranjeros que posean la acreditación de seguridad apropiada y que necesiten
conocerla.

(3) Los procedimientos para el control y la divulgación de información clasificada, como

los practica el DOD y otras agencias del USG, normalmente no existen con las OIG y ONG. De
conformidad con el USC, es ilegal divulgar información clasificada a gobiernos extranjeros
sin la autorización apropiada. La información militar clasificada no deberá ser divulgada a
ciudadanos extranjeros hasta que la autoridad de divulgación designada reciba una garantía de
seguridad por parte del gobierno extranjero receptor con respecto a las personas que van a recibir
la información. La guía para la divulgación de información militar clasificada a gobiernos
extranjeros se incluye en la Directiva del Departamento de Defensa (DODD) 5230.11,
Divulgación de información militar clasificada a gobiernos extranjeros y organizaciones
internacionales.

(a) En la mayoría de las operaciones multinacionales, se requerirá que el JFC

comparta inteligencia con las fuerzas militares extranjeras y coordine la recepción de inteligencia
proveniente de estas fuerzas. Los procedimientos de divulgación se deben establecer
anticipadamente, y el JFC que participa en la MNF debe adecuar la política y los procedimientos
a esa operación en particular basado en la guía nacional y del teatro de operaciones. Para
compartir con eficiencia la información de inteligencia crítica con socios multinacionales, la
información de inteligencia de EE. UU. debe estar redactada para su divulgación en el nivel de
clasificación más bajo posible y tener las menores restricciones de diseminación posibles según
las pautas de divulgación extranjera. La oficina de dirección de inteligencia de un Estado Mayor
Conjunto (J-2) debe establecer procedimientos y programas de adiestramiento para separar la
inteligencia de fuentes y métodos para reducir la clasificación de información pero no
necesariamente desclasificarla. Las agencias de producción de inteligencia a menudo imprimen
informes altamente clasificados de manera tal que la información compartimentada se separe de
la inteligencia que puede diseminarse ampliamente por una “línea divisoria” (el J-2 y los oficiales
del estado mayor del componente de inteligencia mantienen la información por encima de la línea
divisoria y diseminan la inteligencia por debajo de la misma). El uso de estas líneas divisorias por
parte de las agencias de producción de inteligencia facilitará en gran medida el intercambio de
inteligencia.

(b) También se debe tener en cuenta el control de la información clasificada o

confidencial en foros como el CMOC que incluyen representantes de agencias que no son del
USG.

(c) El J-2 de la fuerza conjunta, o el representante delegado, obtiene tan pronto como

II-23
SPME 77-12 (CETRA)
Capítulo II

sea posible toda la autorización de divulgación extranjera necesaria de la DIA, agencias

nacionales y otros originadores de información clasificada controlada para efectuar la
transferencia de información a los socios extranjeros comprometidos en operaciones conjuntas.
Todo el personal del JS debe conocer la política de divulgación extranjera específica, los
procedimientos y las regulaciones de la operación. El flujo eficiente de información clasificada y
confidencial mejorará con la asignación de personal formalmente entrenado que conozca la
divulgación extranjera. El oficial de divulgación extranjera también deberá entrenar a todo el
personal recientemente asignado en técnicas y procedimientos de divulgación de información
clasificada, información no clasificada e información únicamente para uso oficial (FOUO, por
sus siglas en inglés).

b. Protección de la fuerza (FP). Las consideraciones de planificación de protección de la

fuerza (FP, por sus siglas en inglés) se basan en la preparación de inteligencia del ambiente
operacional conjunta (JIPOE, por sus siglas en inglés), la naturaleza multinacional de la
operación y las organizaciones no militares que operan en un área operacional. El oficial de
seguridad regional del COM establece normas de FP para todo el personal del grupo
representativo de EE. UU. en un país dado. Otros aspectos de la FP que la el CJTF debe tener en
cuenta son:

(1) Otras naciones no necesariamente ejecutan la FP de la misma manera que las

fuerzas armadas de EE. UU. Si una fuerza conjunta está bajo el OPCON de un comandante de
una MNF, el JFC continúa siendo responsable de implementar las medidas apropiadas de FP de
conformidad con las directivas del CCDR.

(2) Puede ser necesario implementar medidas especiales para el personal de la

fuerza conjunta que debe interactuar con las poblaciones locales y las ONG. Los
procedimientos desconocidos, la falta de un lenguaje común y diferentes términos de referencia
operacionales aumentan el riesgo para este personal de la fuerza conjunta.

(3) Debido a que las fuerzas de EE. UU. frecuentemente asumen un papel de liderazgo
en las operaciones multinacionales, el personal de la fuerza conjunta puede ser potencialmente un
blanco mayor.

(4) Además de las acciones realizadas para evitar o mitigar acciones hostiles en contra
de la fuerza conjunta, el JFC puede proporcionar seguridad para otro personal y bienes.
Estos requerimientos deben estipularse con claridad en la misión. Posiblemente se requiera que
un MOA documente la protección para:

(a) Personal y equipo pertenecientes a agencias del USG, OIG y ONG.

(b) Personal y bienes del país afectado.

(c) Convoyes de socorro, suministros y rutas principales de abastecimiento.

(d) Centros de distribución de socorro.

(e) Abastecimiento de suministros.

II-24 JP 3-08
SPME 77-12 (CETRA)
 Realización de la coordinación interorganizacional

(f) Puertos y campos aéreos.

Para obtener más información, consulte JP 3-07.2, Antiterrorismo, y JP 3-10, Operaciones de

seguridad conjunta en el teatro de operaciones.

c. Apoyo logístico. Los requerimientos de logística, la disponibilidad de recursos y la

determinación de la autoridad financiera son vitales para mantener una operación de la fuerza
conjunta.

(1) Las agencias del USG, la ONU, OIG, ONG y MNF son responsables de proporcionar
su propio apoyo logístico. Sin embargo, generalmente se solicitan las capacidades logísticas
militares de EE. UU. y se proporcionan a estas organizaciones. De conformidad con la Ley de
Economía (Economy Act), se le puede solicitar a la JTF que asuma todo o parte de la carga de
logística de estas organizaciones después de la llegada. Este apoyo puede incluir transporte aéreo
dentro del teatro y en el teatro de operaciones; transporte terrestre de personal, equipo y
suministros; y administración de nodos de transporte aéreo, terrestre o marítimo. En situaciones
donde existe un acceso limitado o negado y la infraestructura de transporte civil está degradada o
limitada de otro modo, el único modo viable puede ser el transporte proporcionado por el DOD.
La identificación de pedidos de movimiento dentro del teatro y en el teatro de operaciones
solicitados por agencias del USG, OIG y ONG a una organización responsable de GCC y la
armonización de todas las ejecuciones de movimiento son vitales para asegurar que se satisfagan
las necesidades de todos los socios operacionales. Se debe elaborar un MOA entre dos agencias
cada vez que los recursos cambien de manos. Este MOA debe cumplir con las instrucciones
relevantes del DOD y la Ley de Economía.

Para obtener información adicional sobre procesos de movimiento dentro del teatro y en el
teatro de operaciones, consulte JP 3-35, Operaciones de despliegue y redespliegue.

(2) La unidad de esfuerzo es esencial para coordinar operaciones logísticas en ambientes

conjuntos y multinacionales, y requiere coordinación no solo entre Servicios y agencias de EE.
UU., sino también entre todas las organizaciones humanitarias y de socorro del teatro de
operaciones. La autoridad para cuestiones de logística debe establecerse claramente en el OPLAN
y en los planes de apoyo, y el JFC debe validarlos en forma continua durante toda la operación,
haciendo modificaciones cuando y donde sea necesario. Si se ha designado a la JTF en el
OPLAN como fuente principal de apoyo de movimiento, el CJTF es responsable de establecer
prioridades de movimiento entre los requerimientos de la JTF y los de las agencias del
USG, el grupo representativo de EE. UU. en el país, las fuerzas multinacionales o de la
ONU, las ONG y cualquier centro de logística conjunta internacional (p. ej., el Centro de
logística conjunta de la ONU) que pueda estar establecido. El centro de operaciones de
distribución y despliegue conjunto (JDDOC, por sus siglas en inglés) del GCC o una
organización de administración de logística equivalente es la capacidad conjunta que integra,
sincroniza y optimiza las operaciones de distribución y despliegue estratégicas y del teatro de
operaciones dentro del AOR de un GCC. El JDDOC tiene una importancia crítica para el control
del segmento del teatro y debe coordinar y sincronizar la distribución en respuesta a las
necesidades y capacidades del segmento táctico de movimiento dentro del teatro de operaciones.
Se deben establecer comunicaciones estrechas con todos los elementos (p. ej., agencias del USG,

II-25
SPME 77-12 (CETRA)
Capítulo II

OIG, ONG) para garantizar que la JTF comprenda completamente sus requerimientos de
movimiento para permitir la planificación y seguridad efectivas del movimiento del material.

(3) Normalmente, las fuerzas conjuntas son apoyadas por medio de una combinación de
reabastecimiento programado de EE. UU., contratación de contingencia, apoyo de la HN y apoyo
logístico de la ONU.

(4) Cuando las fuerzas conjuntas participan en una operación de la ONU, muchos de los
costos en los que incurre EE. UU. son reembolsados por la ONU.

(5) En una operación multinacional no patrocinada por la ONU, una sola nación puede
ser responsable de planificar y coordinar el apoyo logístico para todas las fuerzas en base a
reembolsos.

(6) El apoyo del contrato operacional se utiliza comúnmente para aumentar las fuerzas
militares orgánicas y otras fuentes de apoyo, como el apoyo logístico multinacional y el apoyo de
la HN, y para proporcionar apoyo donde no existe capacidad orgánica. Normalmente, el JFC
establece las juntas relacionadas con contrataciones. Para facilitar el CMO, en estas juntas deben
estar representadas otras agencias y organizaciones que operan en el JOA y poseen intereses de
contratación.

Para obtener más información sobre contratación, consulte JP 4-10, Apoyo del contrato
operacional.

(7) Los acuerdos de adquisición e intercambio de servicios son acuerdos negociados

bilateralmente con socios multinacionales que permiten a las fuerzas de EE. UU. intercambiar las
formas más comunes de apoyo, que incluyen alimento, combustible, transporte, municiones y
equipo.

Para obtener más información sobre acuerdos de adquisición e intercambio de servicios,

consulte DODD 2010.9, Acuerdos de adquisición e intercambio de servicios; Instrucción del
Presidente del Estado Mayor Conjunto (CJCSI) 2120.01A, Acuerdos de adquisición e
intercambio de servicios; y JP 4-08, Apoyo logístico de operaciones multinacionales.

(8) Ley de Economía. La Ley de Economía confiere a las agencias la autoridad de

proporcionar servicios a, o asegurar los servicios de, otra agencia ejecutiva para ejecución interna
o ejecución por contrato donde no existe otra autoridad establecida por ley. El director de una
agencia o unidad organizacional principal dentro de una agencia puede presentar un pedido de
bienes o servicios en una unidad organizacional principal dentro de la misma agencia o en otra
agencia si la agencia posee fondos disponibles; el pedido es lo más conveniente para el USG; la
agencia que cumple con el pedido puede proporcionar o adquirir por contrato los bienes o
servicios solicitados; y el director de la agencia decide que los bienes o servicios solicitados no
pueden ser proporcionados por contrato por una empresa comercial con la misma conveniencia o
el mismo costo (consulte el Título 31 del USC, Sección 1535[a]).

(a) El Reglamento Federal de Adquisiciones (FAR, por sus siglas en inglés), subparte
17.5, y el Complemento del Reglamento Federal de Adquisiciones de la Defensa (DFARS, por

II-26 JP 3-08
SPME 77-12 (CETRA)
 Realización de la coordinación interorganizacional

sus siglas en inglés), subparte 217.5, gobiernan el uso de la Ley de Economía. Puede ser una
herramienta valiosa si se la utiliza correctamente; sin embargo, las infracciones pueden estar
sujetas a sanciones penales.

(b) Las regulaciones exigen dos documentos principales. El primero es una

determinación y resultados que establecen a la Ley de Economía como la autoridad para la
transacción. El segundo documento es la orden que constituye el acuerdo entre la agencia que
solicita el servicio y la agencia que brinda el servicio sobre la declaración de trabajo, el pago de
los suministros o servicios, y los términos y condiciones relacionados.

d. Cuestiones legales. El SJA proporciona servicios legales al JFC y al estado mayor. El

SJA debe tener un entendimiento integral de las regulaciones y leyes que se aplican a las fuerzas
militares; estar familiarizado con las regulaciones y leyes que se aplican a otras agencias
gubernamentales y no gubernamentales, nacionales e internacionales; y ser un punto de contacto
(POC, por sus siglas en inglés) con las OIG y ONG, un negociador con funcionarios extranjeros y
un redactor de políticas de mando, órdenes y acuerdos internacionales. El SJA debe ser un
participante activo en los mecanismos interagenciales para obtener el conocimiento de
primera mano necesario para identificar y resolver asuntos legales interagenciales y
multinacionales que involucren, entre otros:

(1) Autoridad legal para participación y apoyo del ejército de EE. UU. y las agencias del
USG.

(2) Derecho internacional.

(a) Civiles desplazados, inmunidad y asilo, arrestos y detenciones.

(b) Crímenes de guerra, acuerdos sobre el estado de las fuerzas, ley de guerra.

(3) Sistema de justicia militar.

(4) Derecho ambiental.

(5) Supervisión de inteligencia.

(6) Reclamos y socorro en casos de desastre.

(7) Derecho fiscal y contractual.

(8) Reglas de enfrentamiento y reglas para el uso de fuerza.

(9) Autorización para, y limitaciones de, el uso de fuerzas militares para apoyar
autoridades civiles.

(10) Leyes y asuntos jurisdiccionales estatales, locales y tribales.

(11) Acuerdos militares de cooperación y otras autorizaciones para, y limitaciones de, la

II-27
SPME 77-12 (CETRA)
Capítulo II

ayuda a fuerzas militares extranjeras y viceversa.

11. Administración e intercambio de información

a. En todas las operaciones militares se gestiona una gran cantidad de información. Otras
agencias del USG, OIG y ONG en escena son una fuente importante de información que puede
contribuir al éxito de la operación militar o a la transición a un estado final deseado. Sin embargo,
las culturas de organizaciones que no son del USG, en particular, difieren marcadamente del
ejército y puede haber un deseo de su parte de mantener cierta distancia de las actividades
militares. Al intentar acomodar estas preocupaciones y compartir información y recursos útiles, el
CJTF puede ayudar a incentivar la cooperación activa de las OIG y ONG para resolver la crisis.
El personal de las OIG y ONG estacionado localmente generalmente está formado por personas
bien calificadas que comprenden la cultura y las prácticas locales y tienen un entendimiento
completo de las necesidades de la gente. Los comandantes en todos los niveles deben determinar
y proporcionar una guía sobre qué información debe compartirse con quién y dónde. La
información del DOD se debe asegurar adecuadamente, compartir y poner a disposición de los
socios de la misión apropiada durante todo el ciclo de vida útil de la información en la medida
máxima que lo permitan las leyes de EE. UU. y la política del DOD. Los comandantes, junto con
sus estados mayores, necesitan reconocer la importancia crítica de la función de intercambio de
información al comienzo de operaciones complejas, y no a último momento. La comunidad de
socorro es una fuente importante de información acerca de lo siguiente:

(1) Perspectiva y conocimiento históricos de los factores que contribuyen a la situación

actual.

(2) Prácticas culturales locales que darán lugar a la relación de las fuerzas militares con
el pueblo.

(3) Estructura política local, objetivos políticos de los diversos partidos y roles de los
líderes clave.

(4) Situación de seguridad.

(5) Papel y capacidades del gobierno de la HN.

b. Este tipo de información con frecuencia no está disponible a través de los canales
militares. Por lo tanto, es importante no comprometer la posición de las OIG y la neutralidad
de las ONG, y evitar la percepción de sus trabajadores de que sus organizaciones forman
parte de un mecanismo de recolección de inteligencia. Si se maneja incorrectamente, la
comunidad de socorro puede distanciarse por una percepción de que, contrariamente a sus ideas
filosóficas, sólo es considerada por los militares como una fuente de inteligencia.

c. El intercambio de información es crítico para la búsqueda eficiente de la unidad de

esfuerzo y de un propósito común. Un ambiente colaborativo de información (CIE, por sus siglas
en inglés) facilita el intercambio de información. La creación de un CIE no es principalmente una
cuestión de tecnología; en la actualidad existen sistemas de administración de datos y equipos de
redes efectivos y de bajo costo, y se están desarrollando muchos más. El denominador menos

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SPME 77-12 (CETRA)
 Realización de la coordinación interorganizacional

común entre ellos con respecto a la capacidad de comunicación es Internet. Los desafíos son en
gran medida sociales, institucionales, culturales y organizacionales. Esos impedimentos pueden
limitar y delinear la voluntad del personal y de organizaciones civiles y militares de cooperar
abiertamente y compartir información y capacidades.

d. Los componentes de la coordinación cívico-militar consisten en el intercambio de

información y tareas y la planificación en colaboración, que dependen de las comunicaciones y la
administración de datos e información. Las siguientes cuestiones a menudo complican la
coordinación cívico-militar efectiva:

(1) Falta de entendimiento de la cultura de información de la nación afectada.

(2) Sospechas relacionadas con el equilibrio entre el intercambio de información y la

recolección de inteligencia.

(3) Tensiones entre las necesidades militares de clasificación (confidencialidad) de la

información para la seguridad de las operaciones (OPSEC, por sus siglas en inglés) y la
“necesidad de saber” frente a la necesidad civil de transparencia.

(4) Diferencias en el estilo de C2 de las operaciones militares comparado con las

actividades civiles.

(5) La compatibilidad e interoperabilidad de las herramientas de planificación, los

procesos y las culturas de organización cívico-militares.

e. El intercambio de información es particularmente esencial porque no hay una sola fuente

de respuesta —sea esta una ONG, una OIG, el gobierno de la nación que proporciona ayuda o el
gobierno de la nación anfitriona— que pueda ser la fuente de todos los datos e información
requeridos. Poner la información crítica a disposición de múltiples elementos civiles y militares
no solo reduce la duplicación de esfuerzos, sino que también mejora la coordinación y la
colaboración y proporciona una base de conocimiento común para que la información crítica
pueda ser agrupada, analizada, comparada, contrastada, validada y conciliada. Es necesario que
las redes de colaboración cívico-militares estén diseñadas para desmantelar la falta de
comunicación institucional tradicional y facilitar el intercambio de información entre
organizaciones civiles y militares.

f. El JFC debe tener la capacidad para acceder a Internet y garantizar la colaboración

efectiva con los participantes externos de la misión (p. ej., OIG, ONG). El JFC establece
comunicaciones interoperables y compatibles mediante el uso de redes de telecomunicaciones
comerciales, canales satelitales militares, cobertura de C2 por radio y radar y sistemas
convencionales de comunicaciones militares para apoyar el intercambio de órdenes, directivas e
información entre todos los participantes. La comunicación directa entre comandantes, socios
interagenciales, ONG, OIG, poblaciones e instituciones nativas (IPI, por sus siglas en inglés), y el
sector privado facilita la coordinación eficaz y la toma de decisiones. Se debe implementar la
protección de la información para las comunicaciones no seguras. También, la planificación de
sistemas de comunicaciones debe considerar la terminación o la transición de la participación de
EE. UU. y el traspaso de responsabilidad a la ONU, a organizaciones regionales, a otra fuerza

II-29
SPME 77-12 (CETRA)
Capítulo II

militar o a organizaciones civiles.

g. La Estrategia de intercambio de información del DOD proporciona la visión común, las

metas y los enfoques que guían las muchas iniciativas de intercambio de información e
inversiones del DOD. La Estrategia de intercambio de información guía el intercambio de
información del DOD dentro del DOD y con gobiernos federales, estatales, locales y tribales;
socios de la coalición; gobiernos y fuerzas de seguridad extranjeros; organizaciones
internacionales; ONG y el sector privado.

h. El Ambiente de intercambio de información (ISE, por sus siglas en inglés)

(http://www.ise.gov) apoya a cinco comunidades (inteligencia, ejecución de la ley, defensiva, HS
y asuntos exteriores) mediante el aprovechamiento de las capacidades existentes y la alineación
de políticas, normas y sistemas para asegurar que los responsables de la represión del terrorismo
tengan acceso a información precisa y oportuna.

Para obtener más información, consulte el Anexo P, “Oficina del Director de Inteligencia
Doméstica”, hasta el Apéndice A, “Agencias del Gobierno de los Estados Unidos”.

i. El Programa Nacional de Seguridad de las Operaciones (http://www.ioss.gov) es un

medio para identificar, controlar y proteger información no clasificada y evidencia asociada con
programas y actividades de seguridad nacional de EE. UU. Los adversarios o competidores que
trabajan en contra de los intereses de los Estados Unidos pueden aprovechar esta información si
no está protegida correctamente. La NSA es el agente ejecutivo para adiestramiento en OPSEC
interagencial y es responsable del personal de apoyo de seguridad de las operaciones
interagenciales (IOSS, por sus siglas en inglés). El IOSS actúa como consultor para las agencias
del USG; proporciona guía y asistencia técnica que darán lugar a programas de OPSEC
autosuficientes para la protección de las operaciones de EE. UU. Los miembros del IOSS evalúan
los programas de OPSEC, ayudan en el desarrollo de programas de OPSEC, realizan
inspecciones y brindan adiestramiento.

Para obtener más información, consulte JP 3-13.3, Seguridad de las operaciones.

12. Adiestramiento y listeza

a. Mientras numerosas crisis complejas y humanitarias ocurridas en años anteriores han

brindado oportunidades a las agencias militares y civiles para ejercitar sus habilidades de misión,
existe un claro requerimiento de planificación y adiestramiento continuos integrados
interagenciales, de OIG y ONG a fin de sincronizar todos los componentes de una respuesta
de EE. UU. El adiestramiento interagencial y el adiestramiento de partes interesadas que no
pertenecen al USG deben proporcionar instrucción militar y civil individual, instrucción de
unidades militares y agencias civiles, y adiestramiento combinado de agencias militares y civiles
en un programa conjunto formal.

b. Los CCDR deben coordinar la participación interagencial, de OIG, ONG y el sector

privado como parte de la participación en adiestramiento y ejercicios de rutina y como
adiestramiento para una operación específica. El auditorio de adiestramiento debe incluir
miembros del centro de coordinación de ayuda humanitaria (HACC, por sus siglas en inglés), el

II-30 JP 3-08
SPME 77-12 (CETRA)
 Realización de la coordinación interorganizacional

CMOC, el centro conjunto de operaciones logísticas (JLOC, por sus siglas en inglés), la sección
de enlace, las ONG, la ONU y las agencias del USG. Este adiestramiento antes del despliegue
mejorará en gran medida la capacidad operacional. Los comandantes también pueden beneficiar a
sus comandos con el adiestramiento ofrecido por algunas agencias gubernamentales, OIG y la
comunidad de FHA. El adiestramiento interagencial, de OIG y ONG debe enfocarse en
identificar y evaluar las capacidades y las competencias básicas de las fuerzas militares y las
agencias, e identificar fallas procedimentales. Las rotaciones y las visitas a un comando mejoran
el conocimiento mutuo de las misiones, los objetivos, las culturas, las actividades
correspondientes y los programas de las agencias. Incluso las rotaciones breves resultan
beneficiosas, mejoran la capacidad de apoyo a distancia y facilitan los acuerdos de posición del
estado mayor.

c. Para mejorar la listeza del USG aprovechando al máximo el beneficio de la participación

multiagencial en adiestramiento, educación, ejercicios y experimentos, el JS J-7 preside un grupo
de trabajo interagencial del DOD que coordina los requerimientos/las oportunidades de
participación interagencial del DOD y los presenta al Grupo de trabajo coordinador de
adiestramiento interagencial. Esto facilita la participación interagencial en el Programa de
ejercicios del CJCS y los requerimientos de participación del DOD en el Programa nacional de
ejercicios.

d. USAID es la agencia del USG que mantiene la relación más directa con las ONG,
muchas de las cuales reciben financiamiento de USAID para llevar a cabo programas. En primer
lugar, mantiene un Comité Consultivo de Ayuda Voluntaria Privada establecido después de la
Segunda Guerra Mundial por directiva presidencial para servir de enlace entre el USG y las ONG
involucradas en el desarrollo económico o los esfuerzos de socorro. Además, con algunas
excepciones, la mayoría de las ONG deben inscribirse para recibir financiamiento de USAID
para asegurar que cumplen con ciertos estándares; actualmente hay 568 ONG de EE. UU. y 70
ONG internacionales inscritas en USAID.

e. La coordinación interagencial, de OIG y ONG también está disponible para las ONG de
EE. UU. a través de un consorcio llamado InterAction que ayuda a representar los intereses de
las ONG a nivel nacional. InterAction coordina con diversas agencias del USG e involucra a las
ONG en simulación realista de operaciones de paz (PO, por sus siglas en inglés) realizada por el
Centro de Adiestramiento de Listeza Conjunta. El ejército y las ONG participantes se benefician
con este adiestramiento al adquirir una mejor comprensión de la cultura, las capacidades y los
procedimientos de cada organización. InterAction también ha instruido a unidades de CA y
escuelas militares de EE. UU. para mejorar su comprensión de las actividades de las ONG. El uso
de las ONG como participantes está lejos de cumplir su deseo de hacer contribuciones más útiles
al adiestramiento. Consideran esto como un indicio de la falta de comprensión de sus actividades
y experiencia. Es importante reconocer que para las ONG, este no es el mejor uso de su
conocimiento o del tiempo limitado disponible para actividades fuera de su trabajo normal. Este
uso también supone que el escenario en el que actúan los participantes (a menudo preparado sin
la participación de las ONG) refleja situaciones de la vida real. El personal de las ONG debe
participar en revisiones posteriores a la acción cuando surja la oportunidad. Esto permitiría la
retroalimentación en un foro abierto y contribuiría al desarrollo de maneras de evitar la
polarización de posiciones.

II-31
SPME 77-12 (CETRA)
Capítulo II

f. Cada vez con mayor frecuencia, el adiestramiento interagencial, de OIG y ONG también
está disponible en las escuelas de armas de más alto rango (que incluyen el Instituto de Servicio
Exterior [FSI, por sus siglas en inglés] del DOS) y en otras instituciones civiles. Por ejemplo, el
Instituto de Operaciones de Estabilización y Mantenimiento de la Paz de la Escuela Superior de
Guerra del Ejército de Estados Unidos ofrece cursos de planificación interagencial y de
planificación integral del gobierno. El adiestramiento interagencial también se proporciona en el
trabajo a través de programas de intercambio entre el DOD y otras agencias del USG.

(1) La Universidad de Defensa Nacional es responsable de proporcionar adiestramiento

interagencial, de OIG y ONG para el personal civil y militar asignado o en espera de asignación a
un JIACG de comando combatiente (o una organización equivalente). La Universidad de Defensa
Nacional proporciona eventos educativos que incluyen simulaciones y ejercicios de política para
miembros de la comunidad de toma de decisiones estratégicas de la rama ejecutiva en la Región
de la Capital Nacional y en los JIACG de comandos combatientes (u organizaciones
equivalentes). El Instituto de Estudios Estratégicos Nacionales utiliza simulaciones que hacen
hincapié en cuestiones de resolución de conflictos y manejo de crisis regionales y funcionales, y
también postevaluación ara proporcionar a los participantes un ambiente no amenazador en el que
pueden analizar y probar enfoques innovadores a crisis complejas y también alentar la
cooperación interagencial.

(2) El FSI es la principal institución de adiestramiento del USG para oficiales y personal
de apoyo de la comunidad de asuntos exteriores de EE. UU. que prepara a diplomáticos
estadounidenses y a otros profesionales para promover los intereses de asuntos exteriores de EE.
UU. en el exterior y en Washington. En el Centro Nacional de Adiestramiento en Asuntos
Exteriores George P. Shultz, el FSI dicta varios cursos con un enfoque interagencial para los
inscritos del DOS y de más de 40 agencias del USG, incluidas las fuerzas armadas.

Para obtener más información, consulte la Revisión de Desarrollo y Diplomacia Cuadrienal del
Departamento de Estado en http://www.state.gov/r/pa/prs/ps/2009/july/125956.htm.

g. La ONU realiza adiestramiento y educación en diversos niveles para mejorar la

capacidad de respuesta, eficacia y eficiencia de las operaciones de socorro humanitario
internacional. El adiestramiento está disponible para líderes del ejército, defensiva civil y
organizaciones civiles de socorro, o para personal de países y organizaciones sin experiencia
previa en situaciones de emergencia internacional y respuesta al desastre. Un ejemplo es el Curso
de cooperación cívico-militar de la ONU que entrena a las personas en la coordinación
interagencial, de OIG y ONG, y cómo administrar con eficacia el empleo de recursos civiles y
militares.

h. La Universidad de Operaciones Especiales Conjuntas educa a líderes de operaciones

especiales de nivel ejecutivo, alto rango y rango intermedio y a otros encargados de toma de
decisiones de seguridad nacionales e internacionales, civiles y militares, a través de la enseñanza,
la investigación y la extensión en la ciencia y el arte de las operaciones especiales conjuntas. La
División Interagencial de la Universidad de Operaciones Especiales Conjuntas dicta varios cursos
por año.

i. El Centro para Operaciones Complejas (http://www.ccoportal.org) es una red de

II-32 JP 3-08
SPME 77-12 (CETRA)
 Realización de la coordinación interorganizacional

educadores, entrenadores y profesionales de lecciones aprendidas, civiles y militares, dedicados a

mejorar la educación y el adiestramiento para operaciones complejas. La función principal del
centro es servir como un centro de procesamiento de información y cultivar una comunidad de
práctica cívico-militar para el adiestramiento y la educación en operaciones complejas.

j. Establecido en mayo de 2007 por la orden ejecutiva 13434, el Programa de

capacitación de la seguridad nacional (http://www.cpms.osd.mil/lpdd/nspd/nspd_index.aspx)
es una iniciativa de todo el gobierno para desarrollar un equipo de profesionales de seguridad
nacional que posean un amplio entendimiento de los objetivos de seguridad de nuestra nación
más allá de las misiones de sus propias agencias, y cuenten con el conocimiento, las capacidades
y la experiencia necesarios para liderar y ejecutar operaciones de seguridad nacional efectivas y
coordinadas.

II-33
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Capítulo II

En blanco intencionalmente

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SPME 77-12 (CETRA)
 CAPÍTULO III
CONSIDERACIONES LOCALES

“Creo que los desafíos a los que hace frente nuestra Nación no pueden ser tratados por medios militares
de manera aislada. Por el contrario, requieren un enfoque integral por parte del gobierno…”

Robert M. Gates,
Secretario de la Defensa, Testimonio en el Senado, 30 de abril de 2009

1. El Consejo de Seguridad Nacional

El Consejo de Seguridad Nacional (HSC, por sus siglas en inglés) es una entidad dentro de
la Oficina ejecutiva del Presidente de los Estados Unidos para asesorar al Presidente en asuntos
de Seguridad Nacional (HS, por sus siglas en inglés) y es el principal foro de elaboración de
políticas responsable de la implementación a nivel estratégico de la Estrategia nacional para la
seguridad nacional. El HSC está formado por el Presidente, el Vicepresidente, el Secretario de
Seguridad Nacional, el Ministro de justicia, el Secretario de Defensa y demás personas que
puedan ser designadas por el Presidente. El CJCS (o, en su ausencia, el Vicepresidente del Estado
Mayor Conjunto) puede, en su papel de CJCS como asesor militar principal del HSC y sujeto a
órdenes del Presidente, asistir a y participar de reuniones del HSC. El trabajo diario del HSC y
NSC es realizado por el Personal de seguridad nacional que trabaja en la Oficina ejecutiva del
Presidente. Con el propósito de lograr una mayor coordinación de las políticas y las funciones del
USG relacionadas con el HS, el HSC evalúa los objetivos, los compromisos y los riesgos de los
Estados Unidos en función del interés del HS y realiza las recomendaciones pertinentes al
Presidente; supervisa y revisa las políticas de HS del USG y realiza las recomendaciones
pertinentes al Presidente; y realiza otras funciones que el Presidente puede dirigir. Los directores
y suplentes del NSC y HSC están respaldados en sus funciones políticas por el Personal de
seguridad nacional y el personal departamental individual o del organismo.

2. Papeles clave de las partes implicadas del Gobierno de Estados Unidos

a. Como organismo principal para HS, el DHS guía el esfuerzo nacional unificado para
mantener la seguridad de Estados Unidos al evitar o impedir los ataques terroristas, así como
proteger y responder a las amenazas y riesgos contra la nación. Dentro del DOD, el SecDef tiene
la autoridad total del DOD y es el principal asesor del Presidente en asuntos militares que se
relacionen con HD y CS. El Secretario Auxiliar de Defensa para Defensa Nacional y Asuntos
de Seguridad de América (ASD [HD&ASA], por sus siglas en inglés) dentro de la OUSD(P)
realiza la dirección y supervisión general de la política, programa de planificación, ejecución y
asignación de los recursos del DOD para la defensa nacional (HD, por sus siglas en inglés) y
apoyo de combate (CS, por sus siglas en inglés). Las responsabilidades incluyen: planificación
estratégica; guía y supervisión de políticas de empleo; apoyo a las autoridades civiles de acuerdo
con el Marco de Respuesta Nacional (NRF, por sus siglas en inglés); asistencia a las agencias
civiles en la conducción de misiones de seguridad nacional y servir como el asistente principal
del estado mayor con autoridad delegada para manejar y coordinar las funciones de HS y CS a
nivel del Secretario de Defensa. Los dos GCC con misiones HD y CS importantes son

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SPME 77-12 (CETRA)
Capítulo III

USNORTHCOM y USPACOM, ya que sus AOR incluyen a los Estados Unidos y sus territorios.
Las misiones de HD del USNORTHCOM y USPACOM incluyen la conducción de operaciones
para disuadir, prevenir y derrotar amenazas y agresiones dirigidas a los Estados Unidos, sus
territorios e intereses dentro de las AOR y de acuerdo con las órdenes del Presidente o el SecDef,
proporcionar asistencia militar a las autoridades civiles. Los GCC que tienen la responsabilidad
para HD de los Estados Unidos y tienen el territorio de EE. UU. en su AOR pueden tener un
representante de DHS de grado superior asignado al comando como un asesor de HS. El
representante de DHS de grado superior informa al comandante y al estado mayor sobre
inconvenientes y requisitos de HSC y CS y ayuda a facilitar el intercambio de información y
coordinación/colaboración entre el comando y las agencias operativas (p. ej. FEMA, Servicio de
Aduanas y Protección Fronteriza de Estados Unidos [CBP, por sus siglas en inglés], Servicio de
Guardacostas de EE. UU. [USCG, por sus siglas en inglés]) de DHS.

b. Secretario de la Defensa. La autoridad para la conducción y ejecución de las misiones

de HD recae sobre el SecDef. En las misiones de CS, el SecDef mantiene la autoridad de
aprobación para el uso de fuerzas militares federales, personal, unidades y equipo. El SecDef
tiene la responsabilidad principal dentro del DOD para proporcionar las políticas generales y
supervisar el CS en caso de un incidente interno.

c. Secretario Auxiliar de Defensa para Defensa Nacional y Asuntos de Seguridad de

Estados Unidos. La Oficina del ASD (HD & ASA) está establecida dentro de la OUSD(P). El
ASD (HD&ASA) es responsable de la supervisión general de todas las actividades de HD y CS
del DOD. El ASD (HD&ASA) asegura la coordinación interna de la dirección política del DOD,
asiste al SecDef al proporcionar guía, por medio del CJCS, a los CCDR en las misiones de HD y
CS y conduce la coordinación con el DHS.

d. Secretario Auxiliar de Defensa para Operaciones especiales y conflictos de baja

intensidad y capacidades interdependientes (ASD [SO/LIC&IC], por sus siglas en inglés).
Los ASD (SO/LIC) proporcionan supervisión civil para las tareas básicas de las operaciones
especiales. Esta supervisión incluye los asuntos de política, planificación de programas y
asignación y uso de recursos. El ASD (SO/LIC&IC) también representa al SecDef en asuntos de
represión del terrorismo fuera del DOD.

e. Secretario Auxiliar de Defensa para los Asuntos de Reserva (ASD[RA], por sus
siglas en inglés). El ASD(RA) es responsable de monitorear la listeza de los Componentes de
Reserva (RC, por sus siglas en inglés). En coordinación con ASD(HD&ASA), JS, los Servicios y
la Oficina de la Guardia Nacional (NGB), ASD(RA) proporciona políticas relacionadas con la
integración adecuada de reservas y fuerzas de la Guardia Nacional en operaciones de HD y CS.

f. Secretario Auxiliar de Defensa para Asuntos públicos (ASD[PA], por sus siglas en
inglés). El ASD(PA) es responsable de coordinar la planificación de PA con ASD(HD&ASA) y
DHS antes de obtener una respuesta de HD o CS. En coordinación con ASD(HD&ASA), JS y los
Servicios, ASD(PA) garantiza que las capacidades de DOD PA adecuadas y las fuerzas estén
identificadas para una respuesta potencial.

g. Presidente del Estado Mayor Conjunto. El CJCS tiene numerosas responsabilidades

relacionadas con HD y HS. Estas incluyen asesorar al Presidente y al SecDef acerca de las

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SPME 77-12 (CETRA)
 Consideraciones Locales

políticas operacionales, responsabilidades y programas; asistir al SecDef en la implementación de

las respuestas operacionales ante las amenazas o actos de terrorismo y convertir la guía del
SecDef en las órdenes de operación para ayudar al organismo principal. El CJCS asegura que los
planes y las operaciones de HD y CS son compatibles con otros planes militares. El CJCS
también ayuda a los CCDR a cumplir con sus requisitos de operación para la ejecución de
misiones de HD y para proporcionar el CS que ha sido aprobado por el SecDef. En el área de CS,
el CJCS es el asesor militar principal del SecDef y del Presidente al prepararse para y responder a
incidentes químicos, biológicos, radiológicos y nucleares (CBRN, por sus siglas en inglés), se
asegura de que la planificación militar se cumpla para apoyar a los principales organismos para
lograr una respuesta ante incidentes y ofrece una guía estratégica a los CCDR para conducir
operaciones antidrogas.

h. Comandante, Comando de la defensa aeroespacial de Norteamérica

(CDRNORAD). Por acuerdo internacional (el Acuerdo y los Términos de referencia del
Comando de la defensa aeroespacial de Norteamérica [NORAD], y el Documento de Seguridad
Básica de Canadá/EE. UU. 100/35), el CDRNORAD dirige un comando binacional formado por
las fuerzas canadienses y estadounidenses con la misión de realizar advertencias aeroespaciales
constantes, control del aeroespacio y advertencias marítimas en defensa de EE. UU. La relación
del NORAD con el USNORTHCOM es inusual debido a que a pesar de que tienen misiones
separadas definidas por fuentes separadas, la mayor parte de AOR de USNORTHCOM se
traslapa con el área de operación del NORAD. El NORAD y el USNORTHCOM son dos
comandos separados y ninguno de los dos es subordinado ni forma parte del otro, pero comparten
personal y trabajan muy estrechamente.

i. Comandante del Comando Norte de EE. UU. (CDRUSNORTHCOM). El

CDRUSNORTHCOM tiene responsabilidades específicas de HD y de ayuda a las autoridades
civiles. USNORTHCOM también es responsable de la cooperación de seguridad del teatro de
operaciones con Canadá, México y las Bahamas, sincronizando con el DOD una planificación de
gripe pandémica a nivel mundial y apoyando los esfuerzos para combatir a las ADM. La misión
del USNORTHCOM es realizar la conducción de HD, CS y la cooperación de seguridad para
defender y proteger a los Estados Unidos y a sus intereses. El USNORTHCOM representa los
principios de unidad de esfuerzos y unidad de mando como el comandante único, responsable,
designado por el DOD para el apoyo general de C2 a las autoridades civiles dentro del AOR de
USNORTHCOM. El CDRUSNORTHCOM recibe todas las órdenes de operación del Presidente,
a quien debe reportarse, a través del SecDef.

j. Comandante del Comando del Pacífico de EE. UU. (CDRUSPACOM). El

CDRUSPACOM es el principal agente de planificación del DOD y el comandante apoyado para
HD en Hawai, los territorios de Guam, de Samoa Americana, la comunidad de las Islas Marianas
del Norte, las entidades administrativas de EE. UU. y las aguas territoriales de EE. UU. dentro
del USPACOM. El CDRUSPACOM es el comandante apoyado dentro del AOR para las
misiones de HD. El CDRUSPACOM también es responsable de las acciones de represión del
terrorismo, FP, y de la protección de la infraestructura crítica de defensa. Este comando también
es responsable de respaldar la planificación en caso de gripe pandémica y de combatir las ADM.
Cuando lo indique el Presidente, el CDRUSPACOM es responsable de conducir las operaciones
de combate en el AOR para disuadir, prevenir y derrotar las incursiones al territorio soberano. El
CDRUSPACOM también es responsable de planificar las operaciones de CS dentro del AOR.

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SPME 77-12 (CETRA)
Capítulo III

k. Jefe de la Oficina de la Guardia Nacional (CNGB). Proporciona enlaces y funciona

como el canal de comunicaciones entre los cuarteles generales del estado de la fuerza conjunta de
la guardia nacional (NG JFHQ-State, por sus siglas en inglés), JS, los comandos combatientes,
los Departamentos Militares y los componentes del DOD cuando el NG JFHQs-State funciona
bajo la autoridad de un gobernador. El Centro de Coordinación Conjunta de NGB brinda un
conocimiento situacional mutuo y compartido entre el NG JFHQs-State, la NBG,
USNORTHCOM y USPACOM durante un incidente u otros incidentes importantes o
catastróficos. Permite que la NGB coordine la ayuda de la Guardia Nacional para el estado
apoyado a un nivel nacional. Las soluciones de contratación se coordinan a través de la Guardia
Nacional del Ejército (ARNG, por sus siglas en inglés) y de la Guardia Nacional Aérea (ANG,
por sus siglas en inglés) con las ARNG y ANG del estado.

3. Defensa Nacional y Apoyo Civil

a. Áreas de la misión. Operaciones militares dentro de EE. UU. y sus territorios, si bien
están limitadas en cierto sentido, se alinean en dos áreas de misión: HD: para los que presta
servicios el DOD como agencia directriz federal (LFA, por sus siglas en inglés) y las fuerzas
militares se utilizan para dirigir operaciones militares en defensa de la nación; y CS; para los que
el DOD trabaja en segundo plano para otras agencias al brindar apoyo de defensa a las
autoridades civiles a nivel federal, estatal, tribal y local. El Presidente y el SecDef determinan
cuándo el DOD se involucrará en las misiones de HD y CS. El proceso de coordinación entre
organizaciones resulta esencial cuando las operaciones de HD y/o de CS se llevan a cabo en
cercanías a nuestra población local e infraestructura crítica. Si bien las misiones de HD y CS son
diferentes, algunas funciones y responsabilidades de los departamentos se traslapan y las
operaciones requieren una coordinación extensiva entre las agencias directrices y de apoyo. Las
operaciones de HD y CS pueden llevarse a cabo simultáneamente y requieren una vasta
integración y sincronización. Además, las operaciones pueden pasar de HD a CS y HS o
viceversa (p. ej. seguridad marítima) según la situación del objetivo y de los resultados deseados
del USG. Si bien el objetivo puede cambiar, una sola agencia tiene el objetivo para un
momento determinado para una actividad en particular. Sin embargo, en las áreas de
responsabilidad traslapada, es posible que no se pueda designar una agencia federal con
responsabilidad sobre el objetivo. En situaciones donde el tiempo es de suma importancia, los
líderes en escena están facultados para guiar las operaciones adecuadas en respuesta a una
amenaza en particular. La interrelación entre las operaciones de HD, HS y CS y el potencial para
la transición entre las misiones, crea un entorno dinámico donde la coordinación entre las
organizaciones se convierte en un punto focal esencial.

b. Defensa Nacional. HD es la protección de la soberanía, el territorio, la población local y

la infraestructura de defensa crítica de EE. UU. frente a las amenazas externas y agresiones, u
otras amenazas según lo indicado por el Presidente. El DOD es responsable para la misión de
HD y; por lo tanto, guía la respuesta de HD, con otros departamentos y agencias en apoyo
de los esfuerzos del DOD. La capacidad del DOD para responder rápidamente ante cualquier
amenaza o situación ejerce una alta demanda de los mismos recursos. Por ejemplo, la misma
fuerza entrenada y lista que se constituyó para lograr objetivos estratégicos fuera de la nación
también puede ser requerida para ejecutar misiones internas de HD. Para misiones de HD, el
Presidente autoriza las acciones militares para contrarrestar amenazas hacia y dentro de los
Estados Unidos. Un ejemplo de una operación HD en curso es la Operación NOBLE EAGLE,

III-4 JP 3-08
SPME 77-12 (CETRA)
 Consideraciones Locales

que proporciona defensa antiaérea mejorada de los Estados Unidos.

(1) Las operaciones de HD pueden realizarse en un entorno complejo caracterizado por

numerosas y variadas amenazas, múltiples jurisdicciones (es decir, federal, estatal, tribal y local),
socios no tradicionales (p. ej. OIG, ONG y el sector privado) y socios internacionales. Este
entorno realiza una coordinación con socios interagenciales y multinacionales
indispensables para garantizar operaciones sincronizadas e integradas. El DOD debe estar
preparado para operar conjuntamente con otras fuerzas del USG que están realizando HS u otras
actividades de ejecución de la ley para contrarrestar amenazas a la nación. Esto puede significar
que las operaciones de HD deberán coincidir temporal o geográficamente con las fuerzas de DHS
ante amenazas contraterroristas, como un secuestro a una aeronave comercial o intentos para
perpetrar ataques mediante ADM realizadas en medios de transporte marítimo, entre otros. El
traslapo en roles departamentales, responsabilidades, autoridades y capacidades entre las
organizaciones del USG requiere un enfoque que promueve la identificación temprana de los
resultados deseados del USG y la subsiguiente colaboración con los socios operacionales.

(2) Dentro de la nación, el DOD y las fuerzas militares de EE. UU. deben tratarse
eficazmente con compresión de tiempo de acciones, impactos potenciales en la población local de
EE. UU. e infraestructura de defensa crítica y pautas legales y de política exclusivas. Estas
fuerzas hacen frente a continuos escrutinios de medios y deben ser sensibles a la soberanía y a la
jurisdicción así como a las consideraciones de derechos civiles y libertades civiles, deben estar
atentas a las dimensiones políticas de una respuesta local y, a la vez, deben ser lo suficientemente
receptivas para tratar con las diversas amenazas que recibe la nación. Este ambiente necesita un
proceso y un programa interagencial eficaz.

(3) Solicitudes de DOD para Ayuda interorganizacional en apoyo de la misión. Las

misiones de HD pueden derivar en una solicitud de ayuda o apoyo del DOD por parte de otras
agencias del USG. Este proceso se realiza según la potestad conferida por la Ley de economía,
que determina la agencia/departamento del USG que debe respaldar a la agencia/departamento.
Es importante capacitar y ejercitar la misión de HD y el proceso de los requerimientos para la
ayuda interorganizacional, a fin de garantizar una respuesta ágil, coordinada y colaboradora ante
las amenazas de HD.

Consulte JP 3-27, Defensa de la nación, para obtener más información sobre HD.

c. Apoyo Civil

(1) Las Fuerzas armadas de los Estados Unidos están autorizadas bajo ciertas
condiciones a brindar asistencia a las autoridades civiles de EE. UU. Esta ayuda es de CS y
siempre será en apoyo de un organismo primario. Las solicitudes de asistencia de otra agencia
con base en los acuerdos mutuos entre las agencias o derivados de una asignación presidencial de
un área de desastre federal o un estado federal de emergencia. Normalmente los militares
responden únicamente hasta que los recursos de otras agencias federales, del gobierno estatal,
local y tribal se hayan agotado o cuando se necesitan activos militares especializados.

(2) Dentro del área de la misión podrían surgir circunstancias que podrían catalogarse
como incidentes de emergencia e incidentes temporales que no son de emergencia. En

III-5
SPME 77-12 (CETRA)
Capítulo III

circunstancias de emergencia, tales como la administración de las consecuencias en caso de

ataque terrorista, desastre natural, protección de infraestructura crítica u otros eventos, se
le pediría al DOD que proporcione las capacidades que otras agencias no poseen, que no se
pueden emplear de manera oportuna, que se han agotado o se encuentran sobrecargadas.
Se evalúa la provisión del apoyo de defensa según su legalidad, letalidad, riesgo, costo,
adecuación e impacto en la preparación. Cuando se autoriza personal y recursos civiles y
militares federales para apoyar a las autoridades civiles, el mando de tales fuerzas permanecerá
con el SecDef. Sin embargo, el control puede delegarse de acuerdo con la política del DOD, la
doctrina y los acuerdos de importancia. En ausencia del control delegado, los elementos del DOD
en el área de operaciones del incidente y las fuerzas de la Guardia Nacional bajo el mando de un
Gobernador coordinarán estrechamente con las organizaciones de respuesta a todo nivel.

Para obtener más guías sobre CS, consulte JP 3-28, Apoyo Civil.

d. Planificación de consideraciones para coordinación interorganizacional. El DOD

trabaja estrechamente con otras agencias federales, en especial con DHS y sus organizaciones
subordinadas, al realizar la planificación. El propósito del IPS es mejorar aún más la preparación
de los Estados Unidos al establecer formalmente un estándar y un enfoque exhaustivo para la
planificación nacional. El IPS incorpora lecciones aprendidas a partir del desarrollo de la
Planificación nacional anterior y el Sistema de ejecución y del proceso y los elementos de
planificación de la Guía de preparación comprensiva del FEMA 101, Desarrollo y
Mantenimiento de los Planes de emergencia estatales, territoriales, tribales y del gobierno local
Los GCC apoyados son agentes de planificación principales del DOD y tienen la
responsabilidad de proporcionar las directivas de planificación y ejecución conjunta para ayuda
en tiempos de paz prestada por el DOD dentro de sus AOR. Una planificación conjunta
exhaustiva requiere que las operaciones y actividades de los GCC se alineen con los estados
finales funcionales y de seguridad nacional en el teatro de operaciones contenidos en la Estrategia
de Defensa Nacional y en la GEF. Además de participar en consejos y grupos coordinadores
interagenciales, el DOD tiene responsabilidades en virtud del NRF. La GEF prioriza estos
estados finales estratégicos en el teatro de operaciones para cada GCC que desarrolla un TCP. El
marco destacado y las directivas que guiarán las operaciones del CS son las siguientes:

“Esta operación conjunta (es decir, Apoyo Civil ante el Huracán IKE) es el
ejemplo de cómo el DOD [Departamento de Defensa] puede y debe movilizarse
para apoyar a los estados durante catástrofes y ejemplificó el espíritu y la
intención del Marco de Respuesta Nacional. Su apoyo al Estado de Texas una
vez que el Huracán Ike tocó tierra e inmediatamente después del desastre
destructor se tradujo en cientos de vidas salvadas”.

Ed Brickey,
Coordinador de búsqueda y rescate en Texas

(1) El Presidente implementa la Ley de Asistencia en Casos de Emergencia y de Socorro

en casos de desastre Robert T Stafford (Robert T Stafford Disaster Relief and Emergency
Assistance Act), que le concede autoridad al USG para responder ante un caso de emergencia y

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SPME 77-12 (CETRA)
 Consideraciones Locales

catástrofe declarados a nivel presidencial. La Ley le otorga al Presidente la autoridad para

establecer un programa de preparación y respuesta en caso de desastres, lo cual está delegado a la
DHS. El NRF, que se aplica a la Ley Stafford y a incidentes que no pertenecen a la Ley Stafford,
es una guía que detalla cómo la Nación coordina la respuesta a todos los peligros, desde el
incidente más pequeño hasta la catástrofe más grande. Establece un enfoque completo de todos
los peligros a nivel nacional para toda respuesta local ante incidentes. El NRF identifica los
principios de respuesta clave, así como los roles y las estructuras que organizan la respuesta
nacional. Describe cómo las comunidades, estados, el USG, el sector privado y los socios no
gubernamentales de EE. UU. aplican estos principios para brindar una respuesta nacional
coordinada y efectiva. Además, describe las circunstancias especiales en las que el USG ejerce un
papel más importante, incluidos los incidentes que involucran a los intereses federales y los
incidentes catastróficos donde el estado podría requerir apoyo significativo. Sienta las bases para
que los socorristas, los encargados de tomar decisiones y las entidades de apoyo proporcionen
una respuesta nacional unificada. Además de publicar el documento base del NRF, los Anexos
del ESF y Anexos de Apoyo están disponibles en línea en el Centro de recursos del Marco de
Respuesta Nacional (www.fema.gov/nrf). Los 23 anexos proporcionan un CONOPS,
procedimientos y estructuras necesarios para lograr directivas de respuesta para todos los socios
que cumplen con sus funciones según el NRF.

(2) Los NIMS y sus ICS asociados brindan un enfoque sistemático y proactivo para
guiar a los departamentos y las agencias en todos los niveles de gobierno, proteger de, responder
a, recuperar de y mitigar los efectos de los incidentes, independientemente de la causa, el tamaño,
la ubicación o la complejidad a fin de reducir las muertes, las pérdidas de propiedad y daño al
medioambiente. El NIMS funciona junto al NRF. El NIMS proporciona la plantilla para la
administración de incidentes, mientras que el NRF brinda la estructura y los mecanismos de la
política nacional en cuanto a la administración de incidentes. El NIMS es un sistema comprobado
que los socios de interagenciales utilizan y ponen en práctica habitualmente. Los jefes deben
tener pleno conocimiento de estos principios, estructuras y técnicas.

(3) Para garantizar que la planificación del DOD soporta las necesidades de quienes
requieren CS, el DOD coordina con los socios de interagenciales y con los estados/territorios, por
asuntos de la Guardia Nacional, a través del NGB. La coordinación se alineará con el NRF, el
NIMS y las guías de coordinación interagenciales proporcionadas por el GEF.

(4) El entorno operativo nacional de la CS militar le representa retos únicos al JFC. Es

imperativo que los comandantes y el personal en todos los niveles comprendan las relaciones
operacionales y establecidas por la ley entre todas las agencias del USG involucradas en la
operación. Además, es igualmente importante entender el papel del DOD en el apoyo de otras
agencias del USG. El DOD proporcionará la ayuda de defensa al organismo primario en
función de la solicitud de la autoridad pertinente y de la aprobación del SecDef o el
Presidente. El NRF, y los planes conceptuales asociados (CONPLAN) y OPLAN (según lo
especificado por el IPS), detallan los roles y las misiones de los diferentes departamentos y
agencias del USG en caso de una crisis local. Existen también planes locales específicos del
USNORTHCOM y USPACOM (p. ej., apoyo de defensa a las autoridades civiles, operaciones en
caso de disturbios civiles), donde se describen detalladamente las responsabilidades de las
diferentes entidades del USG.

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SPME 77-12 (CETRA)
Capítulo III

(5) Si bien no se incluyen en su totalidad, a continuación se suministran ejemplos de los

planes asociados con el CS:

(a) El Plan de Concepto de operaciones contra Terrorismo Doméstico de

Interagencias del Gobierno de los Estados Unidos está diseñado para brindar guías generales a
las agencias federales, estatales y locales sobre cómo el Gobierno de los Estados Unidos
respondería ante una amenaza terrorista potencial o actual o un incidente que tiene lugar en los
Estados Unidos, especialmente un incidente con ADM. El plan bosqueja un servicio organizado y
unificado a fin de que las agencias del USG brinden una respuesta oportuna y coordinada ante
una eventual amenaza o acto terrorista.

(b) Centinela Vigilante del Plan de operaciones es un plan de contingencia integral

del DHS para suministrar una respuesta unificada frente a un evento de migración masivo en el
Caribe. El éxito de este plan depende de la plena cooperación y coordinación interagencial,
incluida la ayuda del Estado de Florida y los organismos locales.

(c) El Plan de contingencia nacional por contaminación de petróleo y substancias

peligrosas (Título 40, Código de Regulaciones Federales [CFR], Parte 300), más comúnmente
llamado el Plan de contingencia nacional es el anteproyecto del USG para responder ante un
derrame de hidrocarburos y liberaciones de substancias peligrosas. La Agencia de protección
ambiental (EPA, por sus siglas en inglés) funciona como el Coordinador de ESF y como una de
las dos agencias principales (es decir, EPA para incidentes en tierra y DHS/USCG para incidentes
en el agua) dentro del equipo de respuesta nacional. En caso de la liberación de una substancia
peligrosa o de un contaminante, donde la liberación se encuentra o es la única fuente de
liberación de cualquier instalación o embarcación dentro de la jurisdicción, custodia o control del
DOD, entonces el DOD será la agencia directriz.

(d) El Plan de Búsqueda y rescate nacional (SAR) proporciona el uso eficaz de

todos los recursos disponibles en todos los tipos de misiones SAR civiles para permitir que los
Estados Unidos satisfagan sus obligaciones legales humanitarias a nivel nacional e internacional.
Estos recursos incluyen aeronaves, buques, equipos de paracaidista de rescate y equipos de
rescate terrestre y monitoreo de señales del transmisor del localizador de emergencia. Según el
plan, la USCG es responsable de la coordinación del SAR en la región marítima, el
CDRUSNORTHCOM es responsable de la región interior contigua a EE. UU. y
CDRUSPACOM es responsable de las regiones no contiguas. Para ocuparse de estas
responsabilidades, el USCG y USNORTHCOM han establecido centros de coordinación de
rescate para dirigir las actividades del SAR dentro de las regiones. La Administración Nacional
Oceánica y Atmosférica (NOAA) proporciona alertas satelitales en apoyo del Plan SAR
Nacional.

(e) El Plan de respuesta ante amenazas de operaciones marítimas (MOTR)

brinda una respuesta del USG coordinada ante las amenazas a Estados Unidos y sus intereses en
el dominio marítimo. Las agencias de MOTR utilizan la red de los centros de mando marítimos
integrados a nivel nacional, según lo designado por las agencias de MOTR, para obtener un flujo
de información coordinado, unificado, oportuno y eficaz en apoyo de la ejecución de MOTR
incluida la interdicción y la disposición. Las amenazas incluyen terrorismo, piratería y otros actos
criminales, ilegales u hostiles consumados por otros estados e individuos/grupos no estatales. El

III-8 JP 3-08
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 Consideraciones Locales

DHS es la principal agencia de MOTR para la interdicción de amenazas marítimas en la nación.

El DOJ, a través del Buró Federal de Investigaciones (FBI) es la principal agencia de MOTR para
investigaciones de actos terroristas o amenazas terroristas por parte de individuos o grupos dentro
de Estados Unidos, o que estén dirigidas a ciudadanos de EE. UU. o instituciones
estadounidenses en el extranjero, dado que tales actos están dentro de la jurisdicción criminal
federal de EE. UU. El DOD es el líder ante las amenazas a nivel nacional y estatal y también en
ultramar.

(f) El sitio web de la Base de datos de Responsabilidades, Autoridades y

Capacidades de la Interagencia que combate armas de destrucción masiva (INDRAC)
proporciona a la comunidad que combate las ADM una referencia a nivel estratégico basada en la
web para conocer cuáles son las funciones que combaten las ADM, las autoridades y capacidades
del DOD y los departamentos y agencias del USG. INDRAC está diseñado para funcionar como
una herramienta de referencia estratégica para dirigir la coordinación y colaboración entre los
departamentos y los organismos del USG, al integrar y sincronizar los esfuerzos para combatir las
ADM en todas las interagencias aplicables para incluir planificación, apoyo, capacitación y
ejercicios. El sistema INDRAC contiene información validada de los departamentos y
organismos del USG que está disponible para los usuarios autorizados del USG en
http://indrac.dtra.mil y https://indrac.dtra.smil.mil. La Agencia para la reducción de amenazas del
Departamento de Defensa también está disponible a pedido en
http://www.dtra.mil/staffoffices/gc/index.cfm, Escritorio legal de administración de las
consecuencias extranjeras, que bosqueja las responsabilidades y las autoridades de coordinación
conjunta y con las interagencias, así como las referencias legales asociadas con la administración
de consecuencias extranjeras, y el Escritorio Legal de Administración de incidentes locales con
ADM, que identifica a las autoridades legales disponibles para los departamentos y organismos
del USG que responden ante un evento ADM que involucra al terrorismo o un accidente. Para
enviar una solicitud de copias impresas o versiones electrónicas de los escritorios, visite
www.dtra.mil, o bien, envíe un correo electrónico a dtra.publicaffairs@dtra.mil.

(6) Conforme al Memorándum de Acuerdo entre el Departamento de Defensa y el

Departamento de Seguridad Nacional para el Departamento de Apoyo de Defensa al Servicio de
Guardacostas de EE. UU. para la Seguridad nacional marítima, el SecDef dispone de
CDRUSNORTHCOM, CDRUSPACOM y Comandante, el Comando de las Fuerzas Conjuntas
de EE. UU. (CDRUSJFCOM) a fin de transferir fuerzas para operar bajo el TACON del
Comandante de la USCG, el Área del Atlántico de la USCG y el Área del Pacífico de la USCG
para operaciones marítimas de HS en el USNORTHCOM y USPACOM AOR, según lo descrito
en los anexos que se adjuntan a las MOA. Es posible que esta autoridad sea delegada a un
comandante subordinado oficial de bandera/oficial general para CDRUSNORTHCOM,
CDRUSPACOM, Comandante, Comando Sur de EE. UU. (USSOUTHCOM) y CDRUSJFCOM.

e. Bajo algunas circunstancias, los comandantes militares pueden realizar acciones

necesarias bajo la autoridad de respuesta inmediata.

(1) Las agencias y los componentes del DOD están autorizados a realizar una “respuesta
inmediata” para salvar vidas, proteger la propiedad y el ambiente, mitigar el sufrimiento humano
bajo condiciones inminentemente graves y proporcionar apoyo bajo sus autoridades establecidas
independientes, como sea apropiado. Tan pronto como sea posible, el comandante militar u

III-9
SPME 77-12 (CETRA)
Capítulo III

oficial responsable de un componente o agencia del DOD que presenta tal apoyo, informa la
solicitud, la naturaleza de la respuesta y demás información pertinente a través de la cadena de
mando al Centro de mando militar nacional.

(2) Las respuestas a las solicitudes de las autoridades civiles sin previo consentimiento
del Presidente o la cadena de mando se llevan a cabo cuando el apoyo inmediato es fundamental
para salvar vidas, prevenir el sufrimiento humano o mitigar grandes daños a la propiedad. En
dichos casos, los elementos de apoyo deben avisar al Secretario ejecutivo del DOD (EXECSEC)
a través de los canales de mando de la manera más expedita disponible y pedir la aprobación o las
autorizaciones adicionales. El EXECSEC le notificará al SecDef, al CJCS y a cualquier otro
oficial que corresponda. Habitualmente, si este apoyo se extiende más de 48 a 72 horas, caería
bajo la coordinación del GCC correspondiente (es decir, apoyo de USNORTHCOM en los 48
estados contiguos, Alaska y los territorios del Caribe o USPACOM en apoyo a los territorios de
las islas de Hawái y el Pacífico).

f. Las fuerzas militares también pueden conducir misiones para ayudar al DOJ u
otras agencias federales de ejecución de la ley (LEA, por sus siglas en inglés) a apoyar a las
LEA federales, estatales o locales cuando se cumplan las directrices requeridas que se
detallan a continuación. Esto incluye la asistencia militar en respuesta a disturbios civiles.
Además de la ayuda en caso de emergencia o desastre, la ayuda del DOD puede ser
solicitada por otras agencias como parte de la HS. Dicha ayuda puede consistir en compartir
información e inteligencia, mapas o en la evaluación de daños. Otros tipos de operaciones
incluyen apoyo contra las drogas, represión del terrorismo y apoyo general, tal como el
entrenamiento a los oficiales civiles de ejecución de la ley y protección de infraestructura. Los
comandantes militares deben escrutar, con la ayuda de un consejo legal cuando
corresponda, cada solicitud de ayuda interna para asegurar que cumple con los límites
legales, especialmente en la ayuda a las autoridades civiles para la ejecución de la ley. El SecDef
debe aprobar personalmente cualquier solicitud de ayuda a las LEA en las actividades nacionales
planificadas previamente. Las solicitudes de ayuda de los activos del DOD para la ejecución de la
ley requerirán de la revisión cuidadosa durante la fase de planificación para asegurar que el apoyo
del DOD cumple con los lineamientos legales y no degrada la capacidad de la misión de los
CCDR. Sin embargo, la Constitución de EE. UU., las leyes federales y las políticas y los
reglamentos del USG afectan el empleo de las fuerzas militares en las operaciones locales. Por
esta razón, las solicitudes se deben coordinar con el consejo o el SJA de la organización de
apoyo. Los ejemplos de las leyes que pueden afectar este tipo de apoyo incluyen:

(1) La Ley Posse Comitatus (Posse Comitatus Act [Título 18, USC, Sección 1385]) y la
Directiva del Departamento de Defensa (Department of Defense Directive) (DODD, por sus
siglas en inglés) 5525.5, Cooperación del DOD con los oficiales de ejecución de la ley civil,
otorgan la autoridad y definen las condiciones bajo las cuales se pueden emplear las fuerzas
militares, así como las condenas criminales y las restricciones legales que tienen el propósito de
prevenir el mal uso de la fuerza militar. Con excepción de los miembros del Servicio de
Guardacostas de los Estados Unidos (USCG, por sus siglas en inglés) y de los miembros de la
Guardia Nacional en servicio de estado (Título 32, USC, o servicio activo estatal), el personal
militar normalmente tiene prohibido según la potestad conferida por la Ley Posse
Comitatus o la política del DOD participar directamente en la ejecución de las leyes civiles
de los Estados Unidos. Otros estatutos autorizan el apoyo del DOD a la ejecución de las leyes

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 Consideraciones Locales

civiles, incluida la Ley de Insurrección (Insurrection Act), (Título 10, USC, Secciones 331–335),
ayuda para programas antidrogas (Título 10, USC, Secciones 371–381), casos de crímenes que
comprenden materiales nucleares (Título 18, USC, Sección 831), y situaciones de emergencia
que involucran ADM químicas o biológicas (Título 10, USC, Sección 382). Las restricciones en
la Ley Posse Comitatus no se aplican al USCG cuando no operan en función de las autoridades
del DOD (Título 14 del USC), que no es un componente del DOD. Según las disposiciones de la
Ley Posse Comitatus y de la política del DOD, el personal militar tiene prohibido:

(a) Interdicción de un vehículo, avión, aeronave u otra actividad similar.

(b) Una búsqueda o incautación.

(c) Un arresto, aprensión, "stop and frisk," (alto y manos arriba) o una actividad
similar.

(d) El uso del personal para vigilancia o persecución de Personas, o como agentes
secretos, informantes, investigadores, o interrogadores.

(2) Los adversarios pueden percibir las actividades nacionales significativas como
blancos terroristas. El Secretario de Seguridad de la Nación, en colaboración con el NSC/HSC,
tiene la autoridad para designar eventos públicos importantes, como los Juegos Olímpicos o la
asunción presidencial, como eventos de seguridad nacional especial. Una vez se haya designado
así, el evento se convierte en el punto focal de la planificación interagencial y la agencia principal
puede solicitar el apoyo del DOD.

Consulte el DODD 5525.5, Cooperación del DOD con los Oficiales de Ejecución de la ley civil;
DOD 524.01-R, Procedimientos que regulan las actividades de los componentes de inteligencia
del DOD que afectan a los habitantes de EE. UU; y DODD 5200.27, Obtención de información
sobre personas y organizaciones que no están afiliadas al Departamento de Defensa.

La Fuerza de Tareas Conjuntas-Los Ángeles (JTF-LA, por sus siglas en inglés) se

formó por orden del Presidente Ejecutivo, que también invocó la Ley de
Insurrección, la noche del 1º de mayo de 1992. La orden del Ejecutivo convirtió
en federales a las unidades de la Guardia Nacional de California (CANG, por sus
siglas en inglés) y autorizó a las fuerzas militares para asistir en el
restablecimiento de la ley y el orden. La JTF-LA se formó y desplegó en menos
de 24 horas, reunida a partir de las fuerzas de la Infantería de Marina y del
Ejército de EE. UU. Operó en un ambiente de disturbio nacional mientras
trabajaba junto con las agencias federales, estatales, del condado y de la ciudad
y con la CANG.

Varias fuentes

III-11
SPME 77-12 (CETRA)
Capítulo III

g. Administración de las consecuencias del CBRN. La administración de las

consecuencias de un incidente de CBRN es un esfuerzo a nivel del USG generalmente descrito
como preparación y respuesta ante incidentes de orden CBRN. El ejército de EE. UU. ha
adquirido experiencia y ha desarrollado conocimientos para proteger a sus miembros de los
peligros CBRNE y en la operación en ambientes contaminados. Esta experiencia y conocimiento
está disponible cuando las autoridades civiles locales lo soliciten y está aprobada por el
Presidente o el SecDef.

Para obtener más información, consulte CJCSI 3125.01B, Apoyo de defensa de las autoridades
civiles (DSCA) para las operaciones de administración de las consecuencias (CM) nacionales en
respuesta a incidentes químicos, biológicos, radiológicos, nucleares y de explosivos de alta
potencia (CBRNE) y JP 3-41, Administración de consecuencias químicas, biológicas,
radiológicas o nucleares.

h. Para misiones locales, el foco en la comunicación estratégica (SC, por sus siglas en
inglés), será “informar” y no “influenciar” a la audiencia local. Además, para las misiones de HS
y CS, el DOD habitualmente apoyará a otras agencias directrices federales, y nuestros programas
de SC y PA necesitarán coordinarse con ellas, especialmente si se centran en las audiencias
locales. Los elementos de apoyo de información de autoridades civiles bajo la dirección y la
autoridad de un LFA designado están legalmente autorizados para brindar apoyo a las autoridades
civiles solo mediante la transmisión y difusión de la información pública. La ley federal prohíbe
realizar actividades de influencia frente a una audiencia local, no la utilización de activos y
capacidades de IO. De lo contrario, si el foco está en las audiencias extranjeras, incluso para
misiones relacionadas en el país (p. ej. HD), los métodos y objetivos de SC pueden ser más
flexibles y estar más alineados con aquellos métodos que se tratan en las misiones extranjeras.

4. Consideraciones de la fuerza conjunta

a. Cuando se produce un acontecimiento y el Presidente o SecDef aprueba el DSCA, el

GCC pertinente es designado como el comandante apoyado. En la mayoría de las situaciones,
el CDRUSNORTHCOM o CDRUSPACOM será designado como el comandante apoyado.
Según sea necesario, el GCC activa y despliega un elemento inicial C2 y el seguimiento de JTF
para servir como nódulo C2 para las fuerzas del DOD que respondan al evento o incidente. La
Figura III-1 muestra un modelo de coordinación entre las organizaciones militares y no militares.

(1) Mientras la respuesta del DOD a emergencias internas habitualmente es coordinada a

través del SecDef, los militares también pueden responder cuando está en vigencia un
memorando de acuerdo interdepartamental (MOA, por sus siglas en inglés). Por ejemplo, la
Marina de guerra de los Estados Unidos (USN, por sus siglas en inglés) acuerda la
implementación rápida de la contención de petróleo y la recuperación de equipos al USGG bajo
un MOA interdepartamental. El MOA desvía las negociaciones a nivel de HQ y establece los
procedimientos para el despliegue y empleo del equipo y personal para el reembolso de los costos
operativos. Una vez se haya tomado la decisión de emplear activos militares, el GCC apoyado
utilizará las capacidades de cada componente para llevar a cabo la misión. La organización de la
fuerza conjunta se basará en las capacidades requeridas para una respuesta óptima.
Frecuentemente, la respuesta requerirá usos no tradicionales e innovadores de los recursos
militares, como fuerzas terrestres combatiendo incendios en zonas silvestres.

III-12 JP 3-08
SPME 77-12 (CETRA)
 Consideraciones Locales

Figura III-1. Modelo para la Coordinación entre las Organizaciones Militares y No

Militares – Apoyo civil interno

III-13
SPME 77-12 (CETRA)
Capítulo III

(2) DHS, las regiones de la FEMA y sus comités fiscalizadores de interagencias

regionales asociadas, que habitualmente se cumplen trimestral o mensualmente, proporcionan a
los GCC apoyados una oportunidad adicional para acoplarse con las agencias de USG y sus
socios regionales y estatales a través de los comités fiscalizadores de interagencias regionales
para realizar preparaciones de planificación, coordinación y de apoyo en caso de desastre o
esfuerzos de socorro. En el USNORTHCOM AOR, las reuniones del comité fiscalizador de
interagencias regionales a las que habitualmente asiste el oficial coordinador de la defensa (DCO,
por sus siglas en inglés)/personal de elemento de coordinación de la defensa que ya está situado o
colocado en las oficinas regionales de la FEMA.

(3) La USCG y muchas otras agencias de respuesta y organizaciones federales, estatales,

tribales y locales para la administración de incidentes no militares. Las entidades que no
pertenecen al DOD incluidas las autoridades civiles locales y los socorristas, habitualmente no
están familiarizadas con los términos y las doctrinas militares de EE. UU. Al trabajar con
entidades/socios que no son del DOD, es esencial entablar una comunicación de emergencia,
clara, eficaz y mutuamente comprensible. Los elementos del DOD podrán trabajar sin
inconvenientes, eficaz y productivamente al emplear conceptos y términos operativos que otros
departamentos, agencias y autoridades ya comprendidas. Las fuentes más importantes de estos
conceptos y lenguaje incluyen NRF, NIMS, ICS y otras normas federales y nacionales. Las
fuerzas militares de EE. UU. que pueden estar involucradas en operaciones de emergencia o
catástrofes deben estar preparadas para brindar CS de acuerdo con NRF, NIMS e ICS.

b. USNORTHCOM a través de su componente de Servicio del Ejército, Ejército del Norte

de EE. UU. tiene elementos de coordinación de DCO/defensa representados previamente en las
regiones de FEMA para facilitar la coordinación y la colaboración entre el DOD y FEMA para
DSCA. Durante las operaciones en caso de desastre, el GCC apoyado habitualmente activa un
DCO al recibir una solicitud de ayuda (RFA, por sus siglas en inglés) desde la agencia principal
enviada a través del CCDR hasta el DOD EXECSEC. El DCO es habitualmente el
representante inicial del DOD en el sitio. El DCO funciona como un solo POC del DOD en la
JFO para solicitar ayuda al DOD. Luego de la declaración federal de un desastre, la FEMA
establece una JFO en el área afectada o cerca de ella para coordinar las actividades federales de
recuperación con las del gobierno estatal o local. El DCO trabaja con el Oficial Federal de
Coordinación (FCO, por sus siglas en inglés) o el Oficial de coordinación del estado en la JFO
para integrar los esfuerzos del DOD de apoyo de la operación y servirá como el POC militar en
escena para el FCO y los representantes principales de otras agencias y ONG del USG. El DCO
es la interfaz principal del apoyo militar de EE. UU. para el grupo de coordinación unificado en
una JFO. El DCO coordina el apoyo del DOD con las agencias civiles a través del FCO en la
JFO. Cuando se emplea una JTF durante las operaciones de CS, es esencial que los comandantes
comprendan la relación entre la JFO y la JTF. La JFO es la estructura del campo de
administración de incidentes federales principales ubicada habitualmente cerca del sitio de
desastres específico y su función como un elemento de la interagencia, mientras que la JFT se
implementa de manera conjunta con HQ para las fuerzas militares federales en apoyo de la
operación de CS. El NRF indica que si se establece una JTF, consistente con requisitos
operativos, su elemento C2 estará colocado en la JFO para asegurar la coordinación y la unidad
de esfuerzo. La colocación del elemento de C2 de la JTF no reemplaza el requerimiento para una
DCO como parte del personal de coordinación de la JFO y no coordinará las solicitudes de
asistencia del DOD. La DCO habitualmente se coloca en la JFO, y es el POC único del DOD en

III-14 JP 3-08
SPME 77-12 (CETRA)
 Consideraciones Locales

la JFO. Según el tamaño o el área de un sitio de desastre, es posible que exista más de una
respuesta al desastre federal coordinando la JFO y el apoyo (p. ej. tres JFO operaron en apoyo de
las operaciones de respuesta del Huracán Katrina, una en Alabama, otra en Mississippi y una en
Luisiana). La JFO es una instalación federal temporal que ofrece una ubicación central para la
coordinación entre gobiernos federales, estatales, tribales y locales, ONG y el sector privado con
responsabilidad primaria para respuesta y recuperación. El DCO habitualmente se coloca en la
JFO. Cuando se despliega el DOD C2 HQ (p. ej., JTF), su comandante acepta OPCON del DCO
si lo dirige el GCC. Sin embargo, el DCO permanece en el POC para la FCO en la JFO de
acuerdo con el NRF. Una vez que se desplegaron las fuerzas del DOD, las solicitudes por parte
de las agencias civiles están coordinadas a través del DCO bajo los procedimientos delineados en
el NRF. Algunos factores en la provisión de DSCA incluyen:

(1) Las agencias federales o los gobiernos estatales, tribales y locales solicitan
capacidades de DOD para apoyar los esfuerzos de respuesta de emergencia mediante un proceso
de RFA. El DOD maneja los RFA según diversos factores, como situaciones que pertenecen a la
Ley Stafford o que no pertenecen a la Ley Stafford y están evaluados por los factores de
legalidad, letalidad, riesgo, costo, idoneidad e impacto en la predisposición.

(2) En general, la FCO en el sitio del incidente recibe las RFA por parte de las
autoridades civiles y las envía al DCO para su validación inicial de acuerdo con los factores
tratados en el párrafo 4.b(1) anterior. La RFA, una vez validada por el DCO, es designada como
una Asignación de misión (si la agencia primaria es una solicitud de FEMA) y fluye por sistemas
automatizados a través del CCDR hasta el Director Conjunto de Apoyo Militar para que la OSD
brinde su aprobación. Una vez que el SecDef aprueba la solicitud, se emite una orden a los
comandos combatientes, Servicios y/o agencias del DOD para llevar a cabo la misión.

(3) Si se activa una JTF, es importante conocer los roles y las responsabilidades del
FCO, DCO, CHTF y CCDR relacionados con un desastre a nivel presidencial o declaración de
estado de emergencia según la Ley Stafford al interactuar con la JTF. El DCO sigue cumpliendo
con sus deberes de enlace, conocimiento situacional y generación de informes y también
validación de RFA cuando se establece una JTF. El CJTF es habitualmente un miembro del
Grupo de Coordinación Unificado en la JFO durante las operaciones de CS. El CJTF debe
proporcionar un enlace sólido al DCO para ayudar a compartir el conocimiento situacional y
verificar los requisitos de apoyo actuales y futuros.

(4) Es esencial contar con el conocimiento del marco de NIMS, concretamente, cómo se
relacionan los puestos de mando del incidente y los centros de comando de área con los centros
de coordinación multiagencia para compartir información operativa y coordinación de recursos
(especialmente el proceso de RFA).

(5) La JFO es una organización escalable (es decir, secciones de manejo, operaciones,
planificación, logística y finanzas/administración). Una clara comprensión de esa estructura
mejora la integración del DOD dentro de la JFO.

(6) Ofrecer ayuda a la FCO con la planificación de personal de JTF, monitoreo y

capacidades de evaluación en la JFO. Este apoyo de personal puede ser suministrado
frecuentemente junto a las líneas de ESF.

III-15
SPME 77-12 (CETRA)
Capítulo III

(7) Usar un mecanismo existente para compartir información clasificada común, o bien,
crear un mecanismo para colaborar y compartir información con otras partes interesadas. DHS
utiliza la Red de información de seguridad nacional como una de las principales redes de
información.

c. La JTF es el elemento de mando a través del cual se suministra el personal, los equipos y
los suministros para una asignación de misión aprobada. A través del DCO, el JTF se orienta a
las tareas de identificación; generación de fuerzas, establecimiento de prioridades de los activos
contra los requerimientos; asistencia a las agencias federales, estatales, tribales y/o autoridades
locales; y provisión de apoyo de respuesta al desastre para el gobierno local basado en las
asignaciones de FEMA para la misión.

d. Las herramientas organizacionales que podrían ayudar al apoyo interagencial de

autoridades civiles incluyen:

(1) Célula de planificación interagencial. La célula de planificación interagencial se

activa una vez recibida la orden de alerta o advertencia de CJCS o a pedido del GCC. La célula
de planificación interagencial se establece para asesorar oportunamente al CCDR apoyado
acerca de los recursos y los requisitos de otras agencias en el esfuerzo de socorro.
Habitualmente, se trata de una célula de planificación del JIACG (o una organización
equivalente). Una célula de planificación interagencial permitirá un esfuerzo de planificación y
coordinación coherente y eficiente a través de la participación del intercambio de expertos
interagenciales en la materia. Más aún, la carga de coordinación a nivel de la JTF también podría
ser disminuida. También se debe dar consideración al establecimiento de las células de
planificación interagencial en el personal de los CCDR de apoyo, tales como Comandante,
Comando de Transporte de EE. UU. (USTRANSCOM, por sus siglas en inglés). La célula de
planificación interagencial no debe confundirse con la célula de planificación de integración
desplegada bajo el IMS o la IPC del NSC.

(2) Sección de enlace. Los enlaces proporcionados a la agencia principal y a otras

agencias del USG, según sea necesario, actúan como voceros del CCDR, para esclarecer los
conceptos y terminología de operaciones y asistir en la evaluación de los requerimientos
militares. El LNO puede articular mejor las capacidades intrínsecas de las unidades militares para
realizar tareas no tradicionales y describir mejor la contribución militar a la respuesta federal. El
LNO de la NGB situado con el DCO maximiza la eficacia y la efectividad del apoyo militar
estatal y federal coordinado para las autoridades civiles. Al contrario, los enlaces de agencia que
trabajan con la fuerza militar pueden ayudar al comandante a maximizar las capacidades básicas
y concentrar los recursos de agencias comprometidas.

(a) Los oficiales de enlace de preparación de emergencias (EPLO, por sus siglas
en inglés) son oficiales de reserva con responsabilidades de planificación y enlace entre los
componentes del DOD y las agencias del USG, el HQ regional del USG y el HQ del servicio de
emergencia del territorio de EE. UU. o el estado, incluida la interfaz con el sector civil, según lo
indicado por el componente del DOD a través del agente de planificación del Servicio. Cada
Departamento militar está autorizado para asignar un EPLO o más a la FEMA nacional y al HG
regional, al HG militar que presta servicio al DOD, a los agentes de servicio o planificación

III-16 JP 3-08
SPME 77-12 (CETRA)
 Consideraciones Locales

regional para apoyo de emergencia interna y estatal o HQ territorial de EE. UU. EPLO:

1. Proporcionar enlace del DOD y Servicio con las agencias y organizaciones del
USG y entre los servicios.

2. Facilitar la planificación, coordinación y capacitación para brindar apoyo militar

a las autoridades civiles y preparación de emergencia de seguridad nacional.

3. Informar a las agencias y las organizaciones del USG en las capacidades y

recursos del DOD y Servicio.

4. Defender el apoyo mutuo requerido por el DOD.

5. Al darse la orden, aumenta la respuesta del DOD ante operaciones de

emergencias internas.

(b) Los comandantes apoyados, tales como el CDRUSNORTHCOM o el

CDRUSPACOM, son responsables de establecer una estructura de enlace a nivel estatal dentro
de sus respectivas AOR.

(3) Centro de Operaciones de Medios (MOC, por sus siglas en inglés). Los MOC
pueden establecerse en cada escalón de mando con representantes de todas las agencias
involucradas para suministrar información al público. El objetivo principal es difundir
información precisa y oportuna para ayudar al público en el tratamiento del evento. La promoción
del esfuerzo federal también es importante, pero es un objetivo secundario. Las operaciones de
medios del DOD deben complementar y respaldar el plan o esfuerzo principal de la agencia y/o
medios del centro de información conjunta.

5. Consideraciones estatales, locales y tribales

a. Cuando hay amenaza de desastre, o bien, si se produce un desastre, los gobernadores

pueden solicitar ayuda federal. Si se requiere el apoyo del DOD como parte de una ayuda federal,
el DOD puede ayudar a las autoridades locales y estatales en diversas tareas. Sin embargo, la
mayoría de la ayuda del DOD habitualmente se suministrará en apoyo de una agencia principal
de acuerdo con el NRF. Cualquier incidente puede tener una combinación de implicancias de
salud pública, económicas, sociales, ambientales, criminales y políticas con efectos a largo plazo
potencialmente importantes. Los incidentes significativos requieren una respuesta coordinada
entre las agencias y las jurisdicciones, límites políticos, sectores de la sociedad y varias
organizaciones.

b. Cuarteles generales del estado de la fuerza conjunta de la guardia nacional El NG

JFHQ-State, a través del NGB, un canal de comunicación focalizado entre OSD, JS y CCDR (p.
ej. CDRUSNORTHCOM, CDRUSPACOM) y la Guardia nacional no federalizada, C2 conjunto
para operaciones de la Guardia Nacional no federalizada; y una capacidad de C2 conjunto de
contingencia en cada estado para el Título 10, USC (federal) HD, CS y otras operaciones
relacionadas. A este respecto, el NG JFHQ-State puede comunicar los niveles estatales y
federales del gobierno.

III-17
SPME 77-12 (CETRA)
Capítulo III

c. Las fuerzas del ejército y de la ANG tienen la principal responsabilidad de proporcionar

asistencia militar a los 50 estados, Puerto Rico, Guam, las Islas Vírgenes y al Distrito de
Columbia durante emergencias civiles y están bajo el mando del gobernador a través del TAG del
estado o territorio. El personal de la Guardia Nacional puede ser empleado para emergencias
civiles en condición de voluntarios, se le puede ordenar el servicio activo para el entrenamiento
anual o se le puede llamar al servicio activo bajo la autoridad del gobernador o el Presidente. El
apoyo del DOD generalmente es provisto en la forma de ayuda o aumento de destrezas y
recursos a una oficina regional de la agencia de USG o a un estado o agencia local que tiene
responsabilidad de una actividad en particular.

d. Cada uno de los estados y territorios de EE. UU. tiene una oficina de servicios en
emergencias (OES, por sus siglas en inglés) o un equivalente responsable de la planificación de
preparación y de ayudar al gobernador en la dirección de reacción en emergencias. La OES
coordina la provisión de ayuda estatal o territorial a los gobiernos locales por medio de la
autoridad del gobernador o TAG. La OES opera el centro de operaciones de emergencia del
estado durante un desastre o emergencia y coordina con los oficiales federales el apoyo, si fuera
necesario. Generalmente, el estado designará a un oficial de coordinación del estado, que posee
atribuciones similares al FCO, para coordinar e integrar las actividades estatales y federales.

e. Las relaciones contraparte del DOD con aquellas de DCO, FCO y oficial de coordinación
del estado son establecidas a escalones menores para facilitar la coordinación.

f. El Pacto de asistencia en el manejo de emergencias (EMAC, por sus siglas en inglés) es

un acuerdo interestatal que proporciona un marco de trabajo para ayuda mutua durante momentos
de necesidad. El acuerdo de ayuda mutua EMAC y la sociedad entre los estados miembro existe
porque, desde huracanes hasta terremotos, incendios forestales a derrames de residuos tóxicos, y
ataques terroristas hasta incidentes de CBRN, todos los estados tienen un enemigo común: la
amenaza de desastre. Desde su ratificación y decreto en 1996 (Ley Pública 104-321), 50 estados,
el Distrito de Columbia, Puerto Rico, Guam y las Islas Vírgenes de EE. UU. han promulgado
leyes para convertirse en miembros del EMAC. EMAC es administrado por la Asociación de
administración de emergencia nacional, que ofrece apoyo diario e infraestructura técnica para la
educación y las operaciones de EMAC.

g. Estados Unidos reconoce que determinadas tribus indígenas y naciones dependientes

locales están bajo su protección, reconoce el derecho de las tribus indígenas a la autonomía y
soporta la soberanía tribal y la autodeterminación. Las agencias federales respetarán la autonomía
y la soberanía de las tribus indígenas, los tratados tribales de honor y otros derechos y se
esfuerzan para cumplir con las responsabilidades que surgen de la relación legal exclusiva entre
el USG y los gobiernos tribales indígenas. Para ayuda federal ante situaciones de desastre en
tierras indígenas, los gobernadores estatales deben solicitar una declaración de desastre
Presidencial en nombre de la Ley Stafford. No obstante, los departamentos y agencias federales
pueden trabajar directamente con las tribus dentro de las autoridades y recursos agenciales
existentes en la ausencia de tal declaración. Los departamentos y agencias federales cumplen con
las leyes existentes y pedidos ejecutivos que obligan el trato del USG con las tribus indígenas en
una base de gobierno a gobierno que refleje el derecho de autonomía como naciones
dependientes. Una tribu puede optar, sin embargo, por tratar directamente con los oficiales

III-18 JP 3-08
SPME 77-12 (CETRA)
 Consideraciones Locales

estatales y locales. Los departamentos y las agencias federales involucradas en incidentes reales o
potenciales que requieren una respuesta federal coordenada deben consultar a y colaborar con los
gobiernos tribales sobre los asuntos que afectan a las tribus y deben tener conocimiento de los
aspectos sociales, políticos y culturales de un área de incidentes que puede afectar las operaciones
de administración de incidentes. Los departamentos y las agencias federales reconocen las
cuestiones políticas y geográficas de las tribus cuyo territorio aborigen y contemporáneo está
sobre o cerca de los límites internacionales de Canadá y México. Los departamentos y las
agencias federales deben incluir tribus en todos los aspectos de incidentes que requieren una
respuesta federal coordinada que afectan las tribus y las operaciones de administración de
incidentes. Para incidentes que afecten directamente la jurisdicción tribal, un representante tribal
deberá incluirse en el grupo unificado de coordinación, según se requiera. Una tribu puede
nombrar a un miembro de la tribu para servir como enlace tribal en la JFO.

6. Organizaciones no gubernamentales

a. Organizaciones Voluntarias Nacionales Activas en Desastres (http://www.nvoad.org)

es el foro donde las organizaciones comparten el conocimiento y los recursos a través del ciclo de
desastres (preparación, respuesta y recuperación) para ayudar a los sobrevivientes de desastres y
sus comunidades. Es el jefe y la voz de las organizaciones sin fines de lucro y voluntarios que
trabajan en todas las etapas del desastre: preparación, respuesta, socorro, recuperación y
mitigación. Es el POC principal para las organizaciones voluntarias en el Centro de coordinación
de respuestas nacional (en el HQ de FEMA). Dentro de EE. UU., las Organizaciones Voluntarias
Nacionales Activas en Desastres tienen una membresía de 50 organizaciones de miembros
nacionales y 55 estados y territorios equivalentes.

b. La Cruz Roja Americana (ARC) (http://www.redcross.org) es una agencia de apoyo

bajo el NRF en un número de ESF, en especial ESF #6, Cuidado Masivo, Ayuda de emergencias,
Vivienda y Servicios Sociales. La ARC trabaja con las autoridades estatales, tribales y locales
para operar como proveedor directo de servicios de socorro en casos de desastre incluidos
albergues de emergencia, alimentación, apoyo de primeros auxilios básico, asesoría de salud
mental y evaluación de desastres. En ESF #8 – Servicios de Salud Pública y Médicos, la ARC
presta servicio para apoyar al DHHS en el aprovisionamiento de productos sanguíneos.

7. El sector privado

a. La protección de infraestructuras críticas es una responsabilidad compartida entre los

gobiernos federales, estatales, locales y tribales y los propietarios y operadores de la
infraestructura crítica de la Nación y los recursos clave. Es esencial que los sectores públicos y
privados estén asociados, en parte porque el sector privado posee y/o maneja el 85% de la
infraestructura crítica de la Nación. Además, las agencias del gobierno tienen acceso a
información crítica sobre amenazas y, tanto el gobierno como el sector privado controlan los
programas de seguridad, investigación y desarrollo y demás recursos que pueden resultar más
eficaces si se comparten, según corresponda, en una sociedad estipulada. El Plan de Protección de
Infraestructura nacional brinda el marco reglamentario para una sociedad estructurada entre el
gobierno y el sector privado para la protección de los recursos clave y la infraestructura crítica.
Centros para compartir y analizar información (ISAC), este sector que coordina los consejos y los
centros de fusión local y estatal desempeña un papel fundamental al compartir información y

III-19
SPME 77-12 (CETRA)
Capítulo III

esfuerzos de seguridad para diversos sectores clave en la infraestructura crítica de la Nación. Es

imperativo que el DOD incluya el sector privado en la planificación y la colaboración para CS.

b. Las autoridades del sector privado tienen responsabilidades del sector e instalaciones
para seguridad. Desempeñan un papel en la protección de la infraestructura crítica y los sistemas
de telecomunicaciones. El DOJ tiene la responsabilidad principal de ESF #13 (es decir, el
coordinador de ESF y la agencia primaria), y junto con el DHS, las autoridades locales y estatales
y la policía y la Guardia Nacional estatal ayuda en el sector privado en cuanto a la protección de
la infraestructura crítica de la Nación. El DOD también colabora con el sector privado al apoyar
los esfuerzos de seguridad en esas instalaciones, que están identificadas como parte de la
Infraestructura crítica de Defensa de la Nación. Estas entidades están coordinadas a través del
DHS/Oficina de Protección de infraestructura durante una respuesta. El sector privado bajo ESF
#14 – La Recuperación de comunidad a largo plazo, define y trata la reducción de riesgos y
prioridades de recuperación a largo plazo y apoya el proceso de planificación de recuperación de
la comunidad.

c. Análisis e intercambio de información. El DHS toma la iniciativa en la evaluación de

vulnerabilidades y coordinación con otras entidades federales, estatales, locales y privadas para
garantizar la respuesta más eficaz. Muchas de estas tareas involucran la evaluación de
infraestructura crítica, activos físicos y virtuales, sistemas y redes tan vitales que su inhabilitación
o destrucción tendrían un efecto debilitador en la seguridad, seguridad económica nacional, salud
pública o protección. Muy pertinente para esta tarea es recopilar, proteger, evaluar y divulgar
información para el público americano, para los gobiernos estatales y locales y para el sector
privado.

(1) Muchos de estos sectores de infraestructura crítica han establecido procesos formales
y estructuras para respaldar las actividades que comparten información en todos los sectores.

(2) Algunos sectores tienen ISAC designados, que son organizaciones operativas del
sector privado, como los canales clave para compartir información, recopilar, distribuir, analizar
e intercambiar información sensible y/o de propiedad con respecto a amenazas, vulnerabilidades,
alertas y mejores prácticas.

(3) Otros sectores han desarrollado mecanismos alternativos para comunicarse con sus
miembros, socios gubernamentales y otros sectores sobre las indicaciones de amenazas,
vulnerabilidades y estrategias de protección. Muchos de estos mecanismos para compartir
información trabajan conjuntamente para conocer las dependencias entre industrias y para
responder por la planificación de respuesta de emergencia.

(4) Los centros de fusión estatales y regionales tienen una función principal para
compartir información geográficamente relevante con propietarios y operadores de la
infraestructura crítica en sus jurisdicciones. Muchos de estos centros de fusión cuentan
actualmente con personal especializado en el análisis de infraestructuras para producir análisis de
riesgos propios de las áreas regionales o locales.

III-20 JP 3-08
SPME 77-12 (CETRA)
 Consideraciones Locales

8. Coordinación interorganizacional con Canadá, México y las Bahamas

a. Canadá. NORAD, USNORTHCOM, y el Comando de Canadá comparten la tarea de

defender a Norte América y buscan los enfoques cooperativos para garantizar la seguridad de
Norte América. La defensa de Norte América es un esfuerzo colaborativo entre los tres comandos
y otros socios de la misión. USNORTHCOM y el Comando de Canadá son comandos nacionales
que informan a sus respectivos gobiernos mientras que NORAD es un comando binacional que
informa a ambos gobiernos (consulte la Figura III-2). Los comandos tienen misiones
complementarias y trabajan estrechamente para cumplir con sus responsabilidades individuales y
colectivas para la defensa y la seguridad de Norte América. NORAD tiene responsabilidades de
misión en el espacio aéreo y en los dominios marítimos mientras que los comandos nacionales
tienen responsabilidades en dominios aéreos, terrestres y marítimos, incluidas las
responsabilidades de gran alcance de apoyo a las autoridades civiles cuando corresponda. La
unidad de esfuerzo, el conocimiento situacional y la coordinación con diversos socios de la
misión son importantes para todos los comandos.

(1) Los comandantes establecen una relación cercana entre ellos, sus personales y las
agencias asociadas y que los apoyan. De este modo, los comandos se aseguran una respuesta
oportuna y coordinada para defender y garantizar los desafíos para Norte América, respetando la
soberanía nacional y a, a la vez, haciendo uso de las capacidades y las causas comunes que
comparten.

III-21
SPME 77-12 (CETRA)
Capítulo III

Figura III-2. Comando de la defensa aeroespacial de Norteamérica, Comando

Norte del Ejército de los Estados Unidos y Relaciones con el Comando de
Canadá.

(2) El Plan de ayuda civil entre Canadá y Estados Unidos sirve como un marco para que
las fuerzas de una nación brinden apoyo a las fuerzas de otra nación ofreciendo apoyo oportuno,
eficaz y eficiente a sus respectivas autoridades civiles. NORAD también ofrece defensa antiaérea
adaptada para eventos de seguridad especial nacional en los Estados Unidos y eventos similares
en Canadá.

b. México. USNORTHCOM trabaja en sociedad con los socios de repuesta militar y civil
de México para incrementar la capacidad de creación mutua a largo plazo para realzar nuestra
capacidad a fin de contrarrestar las amenazas de seguridad comunes para EE. UU. y para México
y para crear una capacidad de administración de consecuencias eficaz. Esto se logra
principalmente a través del TCP de USNORTHCOM y se ejecuta a través de la cooperación de
seguridad normal y de programas de preparación/respuesta en caso de desastre. Considerados en
su conjunto, estos esfuerzos sirven para fortalecer la capacidad operativa de México y las fuerzas
de reacción y mejorar la seguridad y preparación/respuesta en caso de desastre en el Continente
americano. Si bien no existe un acuerdo militar formal entre EE. UU. y México, el
III-22 JP 3-08
SPME 77-12 (CETRA)
 Consideraciones Locales

UNSNORTHCOM trabaja conjuntamente con las Fuerzas armadas mexicanas y con las agencias
civiles a través de la coordinación con el Grupo representativo de EE. UU. en un país dado, el
LNO y los socios interagenciales. Estas relaciones facilitan un enfoque gubernamental general
para una amplia variedad de programas, eventos y actividades que fortalecen la relación bilateral
y la defensa colectiva de nuestras respectivas naciones. Es importante tener en cuenta que existe
una amplia ejecución de la ley mexicana, la cooperación intergubernamental y la colaboración
para actividades de HS y de apoyo humanitario.

c. Las Bahamas. USNORTHCOM trabaja conjuntamente con los socios de respuesta civil,
la Real Fuerza de Defensa de las Bahamas y su Agencia de Administración de Emergencia
nacional para incrementar la capacidad a largo plazo para apoyar la estrategia del Gobierno de las
Bahamas de contrarrestar amenazas de seguridad para las Bahamas y EE. UU y crear capacidades
de administración de consecuencias cooperativas.

(1) Las metas se cumplen principalmente a través del Plan de campaña del Teatro de
operaciones de USNORTHCOM; el Programa para generar capacidades de asociación, Programa
de Ayuda humanitaria y cívica en Ultramar; Operación Bahamas, Islas Turcas y Caicos, que
proporcionan equipos, capacitación, apoyo de inteligencia a la Real Fuerza de Defensa de
Bahamas para fortalecer su capacidad operativa y mejorar la seguridad en las aproximaciones al
Caribe en el norte y las aproximaciones marítimas en el sudeste de los Estados Unidos.

(2) La Operación Bahamas, Islas Turcos y Caicos es una misión antinarcótica apoyada
por la Real Fuerza de Defensa de las Bahamas, la Real Fuerza de Policía de las Bahamas, USCG,
CBP y la Administración Antidrogas (DEA, por sus siglas en inglés) de EE. UU. con ayuda de
USNORTHCOM.

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SPME 77-12 (CETRA)
Capítulo III

En blanco intencionalmente

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 CAPÍTULO IV
CONSIDERACIONES EXTRANJERAS

“Tampoco podemos hacer esto solos. Este es un esfuerzo en el que va a ser muy
importante para todos nosotros estar involucrados. Vamos a buscar
contribuciones amplias y profundas no solo del Gobierno de EE. UU., sino
también de otros sectores, de las ONG [organizaciones no gubernamentales], de
think tanks, del sector privado, y también de nuestros aliados y socios en el
exterior.”
Michèle Flournoy
Subsecretario de Defensa de la Política
Estrategia de EE. UU. en Afganistán y Paquistán
21 de abril de 2009

1. El Sistema del Consejo de Seguridad Nacional

a. El papel del DOD en el Sistema del Consejo de Seguridad Nacional (NSCS).

(1) Los participantes clave del DOD en el NSCS vienen de dentro de la OSD y del
JS. El Secretario de Defensa es un miembro regular del NSC y del NSC/PC. El Subsecretario de
Defensa es un miembro del NSC/DC. Si es designado, un Subsecretario de Defensa puede
presidir un NCS/IPC.

(2) El NSCS es el canal para que el CJCS reasigne responsabilidades legales

sustanciales como el principal asesor militar del Presidente, el Secretario de Defensa y el
NSC. El CJCS asiste regularmente a las reuniones del NSC y brinda asesoramiento y opiniones
en esta condición. Los otros miembros del Estado Mayor Conjunto pueden enviar asesoría o
una opinión en desacuerdo con la del CJCS, o asesoramiento o una opinión además del
asesoramiento proporcionado por el CJCS.

(3) Los Departamentos militares que implementan, pero no participan directamente en

las actividades de elaboración de políticas de seguridad nacional de los procesos interagenciales
están representados por el CJCS.

b. El papel del Estado Mayor Conjunto en el NSCS

(1) El CJCS actúa como portavoz de los CCDR, especialmente sobre sus requerimientos
operacionales y representa los intereses del comando combatiente en el sistema del NSC
mediante comunicación directa con los CCDR y sus estados mayores.

(2) El JS proporciona información operacional y apoyo al estado mayor a través del

CHCS (o persona designada) para decisiones de política tomadas por la OSD. Coordina con
los comandantes combatientes, Servicios y otras agencias, y prepara las directivas adecuadas,
tales como órdenes de ejecución, alerta y advertencia para la aprobación del Secretario de

IV-1
SPME 77-12 (CETRA)
Capítulo IV

Defensa. Estas órdenes incluyen definiciones de relaciones interagenciales y de mando.

(3) Dentro del JS, las oficinas del CJCS, Secretario de Estado Mayor Conjunto y
Dirección de Operaciones (J-3), Logística (J-4), J-5, y J-7 son puntos centrales para las
acciones relacionadas con el NSC. La J-3 brinda asesoramiento sobre la ejecución de las
operaciones militares, la J-4 evalúa las implicaciones logísticas de las operaciones contempladas
y la J-5 con frecuencia se concentra en un asunto del NSC en particular para propósitos de
planificación y políticas. Cada una de las direcciones del JS coordina con los Departamentos
Militares para solicitar participación del Servicio en el proceso de planificación. El Secretario de
Defensa puede también designar uno de los Jefes de Servicio o CCDR funcional como el agente
ejecutivo para la dirección y coordinación de actividades del DOD en apoyo de áreas de misiones
específicas.

Para más información, consulte CJCSI 5715.01B, Participación del Estado Mayor Conjunto en
los asuntos interagenciales.

c. El papel del DOD en el NSCS. Si bien el JS representa el patrimonio del comando

combatiente en el NSC/HSC, pueden, si es necesario, solicitar selectivamente y apalancar la
participación del comandante combatiente en los foros clave del NSC/HSC, incluso en los IPC,
NSC/DC, NSC/PC, y otros eventos tales como ejercicios a nivel de gabinete. La ejecución de
TCP requiere una interacción diaria más fuerte con los socios interagenciales basándose en las
autoridades existentes. El JS y el DOD coordinarán los permisos requeridos a través de los
sistemas del NSC/HSC. Los CCDR y sus estados mayores pueden coordinar la mayoría de sus
requerimientos permanentes con el jefe de la misión (COM) y su JIAGG (u organización
equivalente).

2. Estructura en países extranjeros

a. La misión diplomática. EE. UU. tiene relaciones diplomáticas bilaterales con 190 de los
193 estados independientes del mundo. La representación bilateral de EE. UU. en el país
extranjero, conocida como la misión diplomática, es establecida de acuerdo con la Convención de
Viena sobre Relaciones diplomáticas, de la cual EE. UU. es signatario. El DOS proporciona el
personal principal de una misión diplomática y administra la presencia de representantes de otras
agencias del USG en el país. Una misión diplomática es dirigida por un COM, normalmente el
embajador, pero en ocasiones por el encargado de asuntos (el encargado), cuando no hay
embajador de EE. UU. acreditado en el país o el embajador se encuentra fuera del país. El subjefe
de la misión (DCM) es el segundo a cargo de la misión y usualmente asume el papel de
encargado en ausencia del COM. En los países en los cuales EE. UU. no tiene relaciones
diplomáticas, la embajada de otro país representa los intereses de EE. UU. y, a menudo, aloja una
sección de intereses formada por empleados del USG. En países en los que una OIG tiene sus
oficinas principales, EE. UU. puede tener una misión multilateral con la OIG además de la
misión bilateral con el país extranjero.

(1) El embajador. El embajador es el representante personal del Presidente ante el

gobierno del país extranjero o ante la OIG ante la que es acreditado y, como tal, es el COM
responsable de recomendar e implementar la política nacional con relación al país extranjero u
OIG, y de supervisar las actividades de los empleados del USG de la misión. El Presidente, con el

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SPME 77-12 (CETRA)
 Consideraciones Extranjeras

consejo y consentimiento del Senado, nombra al embajador. Si bien la mayoría de los

embajadores son profesionales de carrera del Servicio Extranjero, se nombran muchos de fuera
de este Servicio Extranjero. El embajador tiene una extraordinaria autoridad para la toma de
decisiones como el oficial de nivel superior del USG en el terreno durante las crisis.

(a) El COM bilateral tiene autoridad sobre todo el personal del USG en el país,
excepto por aquellos asignados a un comando combatiente, una misión multilateral del USG o
una OIG. El COM puede ser acreditado a más de un país. El COM interactúa diariamente con
planificadores a nivel estratégico del DOS y con las personas encargadas de la toma de
decisiones. El COM proporciona recomendaciones y consideraciones para la CAP directamente
al GCC y al comandante de una CJTF. Aunque las fuerzas en el campo bajo el mando de un
comandante geográfico combatiente están exentas de la autoridad del COM establecida por la
ley, el COM consulta con el GCC regularmente para coordinar las actividades militares de EE.
UU. con la dirección de la política exterior tomada por el USG hacia la HN. El papel político del
COM es importante para el éxito de las operaciones militares que involucran a las Fuerzas
Armadas de los Estados Unidos. Generalmente, cada COM tiene un acuerdo formal con el GCC
acerca de qué personal del DOD está bajo la responsabilidad de seguridad de cada uno.

(b) El COM tiene la responsabilidad total de dirigir, coordinar y supervisar a todos

los empleados de la rama ejecutiva del USG, independientemente de las categorías o ubicaciones
de sus empleos, excepto aquellos bajo el mando de un comandante militar del área de los Estados
Unidos o que sean parte del personal de una organización extranjera. Todas las agencias de las
ramas ejecutivas bajo autoridad del COM, y todos los elementos de la Misión, deben mantener al
COM informado en todo momento acerca de todo lo relacionado con sus actividades actuales y
planificadas. El COM tiene el derecho de ver todas las comunicaciones para, y de los elementos
de la Misión transmitidas de cualquier manera, excepto aquellas específicamente exentas por la
ley o por decisión Ejecutiva. El COM tiene la total responsabilidad por la seguridad de la Misión
y todo el personal, tanto dentro como fuera de las puertas de la cancillería. El COM revisa los
programas., personal y niveles de asignación de fondos en forma regular, y comprueba que todas
las agencias hagan lo mismo. Cada agencia de la rama ejecutiva bajo la autoridad del COM debe
obtener aprobación antes de cambiar la dimensión, composición o mandato de su personal. Todo
el personal del USG que no sean los que se encuentran en el país bajo el mando del comandante
militar del área de EE. UU. o sean parte del personal de una organización internacional debe
obtener acreditación del país antes de ingresar al país en función oficial.

(2) El subjefe de la misión. El DCM es escogido de entre los oficiales de carrera para el
servicio exterior a través de un proceso de selección riguroso para ser el asistente principal del
embajador. Si bien no es nombrado por el Presidente, el DCM maneja un poder considerable,
especialmente cuando actúa como el COM mientras está a cargo. Generalmente, el DCM es el
responsable de las actividades diarias en la embajada.

(3) La embajada. La oficina central de la misión es la embajada, situada en la ciudad

capital política de la HN. Aunque las diversas agencias del USG que forman la misión pueden
tener oficinas centrales individuales en otra parte del país, la embajada es el punto focal para la
coordinación interagencial. El edificio principal de la embajada se denomina la cancillería; la
casa del embajador es conocida como la residencia. La cancillería y la residencia generalmente
disfrutan de privilegios extraordinarios (por ej., inmunidad diplomática). Cada embajada tiene

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Capítulo IV

una sección consular asociada, frecuentemente situada en la cancillería, para proporcionar

servicios a ciudadanos de EE. UU. y para emitir visas a extranjeros que desean viajar a EE. UU.

(4) Los consulados. El tamaño o principal ubicación de la actividad comercial en

algunos países necesita el establecimiento de uno o más consulados, oficinas sucursales de la
misión localizadas en ciudades clave, a menudo a cierta distancia de la embajada. Un consulado
está dirigido por un funcionario principal. Además de proporcionar servicios consulares, el
consulado suele ser un espejo de la embajada aunque a una escala mucho menor. Es el punto
focal para la coordinación interagencial del distrito consular asignado.

b. Planes del DOS. Cada misión de los Estados Unidos prepara un plan anual de recursos
estratégicos para la misión (MSRP, por sus siglas en inglés) que establece las metas de las
política exterior de los Estados Unidos a nivel de país, las solicitudes de recursos, medidas de
desempeño y blancos. El MSRP es un documento conciso y racionalizado que facilita la
planificación diplomática y de asistencia a largo plazo. Están coordinadas entre las agencias
representadas en el grupo representativo de EE. UU. en un país dado, tanto en su embajada como
en la comunidad interagencial en Washington, DC. Los planes de recursos estratégicos de la
oficina (BSRP, por sus siglas en inglés) del DOS cubren las regiones geográficas que no son
consistentes con los AOR del GCC. No obstante, las diferencias entre el comando combatiente
geográfico, el DOS y los límites regionales de la USAID crean grietas desafiantes y pueden
plantear problemas de coordinación importantes. Cada región geográfica de la oficina del DOS y
los países incluidos en cada región pueden verse en el sitio en la Web del DOS,
(http://www.state.gov/p/) haciendo clic en la oficina respectiva, o en “Países y Regiones” y
seleccionando la región. Aunque no están clasificadas, los BSRP están disponibles para revisión
en el sitio en la Web de la Red de Enrutador de Protocolo (SIPRNET, por sus siglas en inglés) del
DOS (http://www.intelink.sgov.gov/wiki/Mission Planes estratégicos).

“Ninguna organización tiene líderes más competentes que el Departamento de

Defensa (DOD). “Pero cuando se participa en guerras como en las que estamos
ahora en Irak y Afganistán, donde no hay un campo de batalla tradicional,
también se necesitan seguidores, no solo líderes. Se debe reconocer el
conocimiento del entrenamiento de la policía civil de algunas de las personas en
el Departamento de Estado. Se debe reconocer el conocimiento del estado de
derecho en el Departamento de Justicia. Existen otro líderes que son muy
buenos en áreas que están fuera del conocimiento del DOD, y el DOD también
necesita seguidores que deseen permitir a los expertos en el área civil hacer sus
trabajos, porque no se puede construir un juzgado en Irak o Afganistán sin algún
apoyo militar, no dirección o liderazgo militar, sino apoyo militar.”

Honorable Thomas A. Schweich,

Embajador Residente, Universidad de Washington
Marzo de 2009

b. El grupo representativo de EE. UU. en un país dado. El grupo representativo de EE.

UU. en un país dado, dirigido por el COM, es la entidad coordinadora de mayor rango

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SPME 77-12 (CETRA)
 Consideraciones Extranjeras

interagencial dentro del país. Está compuesto por el COM, DCM, jefes de sección, los miembros
de más alto rango de cada departamento o agencia de EE. UU. en el país y otro personal del USG
según lo determine el COM. Cada miembro presenta la posición de su organización matriz al
grupo representativo de EE. UU. en un país dado y traslada las consideraciones del grupo
representativo de EE. UU. en un país dado a su organización matriz. El COM consulta con el
grupo representativo de EE. UU. en un país dado para desarrollar e implementar la política
exterior hacia la nación anfitriona y para divulgar las decisiones a los miembros de la misión.

(1) El sistema del grupo representativo de EE. UU. en un país dado establece las bases
para consultas interagenciales y acción rápidas acerca de las recomendaciones del campo y
ejecución efectiva de los programas y políticas de EE. UU. Bajo el concepto de grupo
representativo de EE. UU. en un país dado, se requiere que las agencias coordinen sus planes y
operaciones, y que se mantengan informadas entre sí y con el COM de sus actividades. Los
miembros del grupo representativo de EE. UU. en un país dado que representan a otras agencias
aparte del DOS, están periódicamente en contacto con sus agencias matrices. Los asuntos que
surgen dentro del grupo representativo de EE. UU. en el país pueden volverse asuntos
interagenciales a nivel nacional si no se resuelven localmente o cuando tienen implicaciones
nacionales más amplias. Antes de proporcionar apoyo logístico al DOD, el mecanismo y las
políticas de reembolso se deben especificar, entender y coordinar claramente con el controlador
de apoyo por DODI 4000.19, Apoyo interservicios e intragubernamental.

(2) En casi todas las misiones bilaterales, el DOD está representado en el grupo
representativo de EE. UU. en un país dado por el Agregado de Defensa como oficial
principal del Departamento de Defensa en las embajadas de EE. UU. El SDO es el Agregado
del Departamento de Defensa de EE. UU. (DATT, por sus siglas en inglés) y jefe de la Oficina de
Cooperación para la Seguridad (SCO, por sus siglas en inglés). La SCO se conoce con diferentes
nombres (por ej., oficina de cooperación para la defensa, oficina/organización de asistencia de
seguridad, grupo militar), en gran manera regido por la preferencia del país sede. La SDO o el
DATT es el asesor militar principal del COM sobre asuntos de defensa y seguridad nacional, el
oficial militar del Departamento de Defensa de más alto rango acreditado como diplomático
asignado a una misión diplomática de EE. UU., y el único POC para todos los asuntos del DOD
que involucran a la embajada o elementos del DOD asignados a, o trabajando para la embajada.
Todos los elementos del DOD asignados o agregados a, u operando desde las embajadas de EE.
UU. están alineados bajo la autoridad coordinadora de SDO/DATT. Cuando ya existen oficinas
separadas de SCO y DATT, permanecerán separadas con tareas y autoridades legales
diferenciadas. Las tareas de SDO/DATT incluyen las siguientes:

(a) Actuar como punto focal dentro del país para la planificación, coordinación,
apoyo y/o ejecución de los problemas y las actividades de defensa de EE. UU. en la HN, que
incluyen los programas de cooperación de seguridad bajo la supervisión del GCC.

(b) Servir como el enlace principal de la embajada con los establecimientos de

defensa de la HN, y participar activamente en el desarrollo y coordinación de la política
operacional y de seguridad nacional.

(c) Representar al SecDef y componentes del DOD con las contrapartes de la HN y

los diplomáticos extranjeros acreditados en la HN, y actuar como el representante diplomático del

IV-5
SPME 77-12 (CETRA)
Capítulo IV

SecDef y componentes del DOD más importante dentro del país.

(d) Presentar las opiniones coordinadas del DOD sobre todos los asuntos de la
defensa al COM, y actuar como el único POC del DOD para el COM para asistir a llevar a cabo
las responsabilidades del COM.

(e) Representar al SecDef en el CCDR apropiado para administrar los asuntos

administrativos y de seguridad para todo el personal del DOD que no está bajo el mando del
comandante militar del área de EE. UU.

(f) Llevar a cabo las tareas e instrucciones como se establece en CJCSI C-3310.01C,
Responsabilidades de representación del sistema del Agregado del Departamento de
Defensa.

(g) Ejercer como autoridad coordinadora sobre los elementos del DOD bajo la
dirección y supervisión del COM. Esto no será preferente a la autoridad ejercida sobre estos
elementos por el COM, la autoridad de la misión ejercida por los componentes del DOD al que
pertenecen, o la autoridad de mando ejercida por el GCC bajo el Plan del Comando Unificado.

(h) Si se requiere, proporcionar información a los oficiales del USG acerca del
alcance general de las actividades dentro del país de todos los elementos del comando
componente del DOD asignados a la misión. Esto incluye las misiones, ubicaciones, organización
y requisitos de seguridad únicos.

(3) El envío de los LNO a una embajada es un proceso negociado y requiere una
coordinación cercana con el COM. Existe un número de razones importantes del porqué un COM
no desea más militares en o alrededor de su embajada, entre ellas, preocupaciones políticas
dentro del país (por ej., una nación podría mostrarse reacia ante el conocimiento de que muchas
naciones limitan el número de miembros militares permitidos en las embajadas de EE. UU. como
un acuerdo de intercambio sobre el número que está permitido en sus embajadas en EE. UU.),
limitaciones de espacio y comunicaciones, y nuevos requisitos de coordinación poco claros.

Para más información, consulte DODD 5105.75, Operaciones del Departamento de Defensa en
las embajadas de EE. UU.; DODI C-5105.81, Implementación de instrucciones para las
operaciones del DOD en las embajadas de EE. UU. (U); y CJCSI 5205.01B, Implementación de
instrucciones para las oficinas del Agregado del Departamento de Defensa y las Organizaciones
de asistencia de seguridad (U).

d. Comandos combatientes geográficos. Para llevar eficazmente todos los instrumentos

del poder nacional al teatro y estrategias regionales, así como planes de operación y de campaña,
se aumentan los GCC con representantes de otras agencias del USG.

(1) El DOS asigna un asesor político (POLAD, por sus siglas en inglés) a los GCC y,
cada vez más, a los comandantes de la JTF. El POLAD provee perspectivas de política exterior
del USG y consideraciones diplomáticas, y establece enlaces con las embajadas de EE. UU. en el
AOR o JOA, y con el DOS. El POLAD provee información acerca de los objetivos del DOS que
son relevantes para la estrategia del teatro de operaciones del GCC o para los planes de la CJTF.

IV-6 JP 3-08
SPME 77-12 (CETRA)
 Consideraciones Extranjeras

Los POLAD son oficiales superiores del DOS (generalmente, de alto rango) descritos como
asesores personales de los líderes/comandantes militares más importantes de EE. UU. que
proporcionan apoyo político relacionado con los aspectos diplomáticos y políticos de las
responsabilidades militares del comandante. Por lo tanto, el POLAD es responsable directamente
ante el CCDR o la CJTF, y puede ser de gran ayuda en la coordinación interagencial.

(2) La USAID también ha designado asesores de desarrollo principales a la mayoría de

los GCC para coordinar las relaciones en general con la comandancia de la USAID y las misiones
en el campo. Los asesores de desarrollo principales son los principales oficiales del servicio
extranjero de la USAID (generalmente, de alto mando, equivalentes a los del POLAD), que
proveen información acerca de los programas y procesos de la USAID que deberían considerarse
durante la planificación y las operaciones.

(3) Nombrar delegados civiles no pertenecientes al DOD al GCC y designar secciones

del estado mayor integrado en todo el cuartel general es el modelo utilizado por el Comando de
EE. UU. en África, USSOUTHCOM, y ahora del Comando Europeo de EE. UU. (USEUCOM).

(4) El JIACG (u organización equivalente) participa en la planeamiento metódico y en la

CAP. Representando a las agencias del USG en los HQ de los comandantes combatientes
geográficos y funcionales seleccionados, cada JIACG (u organización equivalente) es un
elemento multifuncional de asesoría que representa a las agencias y departamentos civiles y
facilita el compartir la información a través de la comunidad interagencial. Proporciona apoyo
regular, oportuno, cooperativo y diario para el planeamiento, coordinación, preparación e
implementación de actividades interagenciales. Puede proporcionar productos y opiniones que
respalden la planificación, evaluación y ciclo de decisión del CCDR.

Vea el Apéndice D, “Grupo conjunto de coordinación interagencial,” para más información.

(5) Otras agencias del USG podrían asignar personal de enlace al personal del
comando combatiente para mejorar la coordinación interagencial. Por ejemplo,
representantes de inteligencia podrían ser asignados al personal de comandos combatientes
geográficos para facilitar apoyo de inteligencia y antiterrorismo.

(6) Los “think tanks” y centros de los comandantes combatientes (por ej., centro del
Capitán del USEUCOM, centro Asia-Pacífico del USPACOM, y centro de innovación y
estrategia global del comando estratégico de EE. UU.) son lugares de reunión formales para las
comunicaciones con los socios interagenciales y multinacionales, las OIG, ONG y el sector
privado. Simposios, conferencias, grupos de asesoría estratégica, contratistas de defensa y
capacitación con la industria son otras formas de coordinación.

(7) Dos herramientas interagenciales que apoyan la planificación integral de todo el

gobierno de las operaciones de estabilización incluyen los IMS de los DOS para los esfuerzos de
reconstrucción/estabilización posteriores al conflicto, el ICAF de las USAID que se ocupan de las
actividades de prevención del conflicto, mitigación y estabilización.

(a) El propósito del IMS es proporcionar un proceso integral del gobierno para
planificar e implementar una respuesta a una crisis internacional cuando el Presidente y el

IV-7
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Capítulo IV

Congreso determinan que una respuesta es de interés estratégico nacional. Tanto NSC, NSC/PC,
como NSC/DC pueden activar el IMS operando a través del Secretario de Estado que actúa como
“custodio” del proceso del IMS.

Consulte el Apéndice G, “El sistema de administración interagencial para la reconstrucción y

estabilización.”

(b) El ICAF es un marco de trabajo que se puede utilizar para ayudar a los diferentes
departamentos y agencias del USG a trabajar juntos para alcanzar una comprensión común de la
dinámica del conflicto del país, y consenso para determinar puntos de entrada potenciales para los
esfuerzos adicionales del USG. Esta evaluación proporcionará una comprensión más profunda de
la dinámica del conflicto subyacente en el país o la región.

Consulte el Apéndice H, “El marco de trabajo interagencial de evaluación del conflicto”.

3. Organizaciones intergubernamentales

A continuación se describen los acuerdos formales e informales entre Estados Unidos, las
Naciones Unidas y la OTAN.

a. Las Naciones Unidas. La coordinación con la ONU empieza a nivel nacional con el
DOS, a través del representante de los Estados Unidos ante la ONU, que tiene el título oficial de
Representante Permanente. El embajador tiene el estatus jerárquico de gabinete y recibe ayuda en
la Misión de EE. UU. ante la ONU a través de un auxiliar militar que coordina los intereses
militares adecuados principalmente con la Oficina de Naciones Unidas para la
Coordinación de Asuntos Humanitarios (UNOCHA, por sus siglas en inglés) y Operaciones
de Mantenimiento de Paz (UNDPKO, por sus siglas en inglés). La coordinación del USG con
las misiones o agencias en el teatro de operaciones para las PO de la ONU se realiza a través del
grupo representativo de EE. UU. en un país dado. En algunos países, los observadores militares
de la ONU en EE. UU., agregados a algunas misiones de PO de la ONU, pueden ser una fuente
de información y asesoría discreta a través del grupo representativo de EE. UU. en un país dado.

PARTICIPACIÓN INTERAGENCIAL DURANTE EL

CONFLICTO GEORGIA-RUSIA DE 2008

El gobierno de EE. UU. (USG) desplegó personal de múltiples agencias para

apoyar la respuesta nacional al conflicto militar entre la República de Georgia y
Rusia, y sus repercusiones a principios de agosto de 2008. Este enfrentamiento,
que comprometió al mismo tiempo, a los estados mayores interagenciales a los
niveles nacional, de comando combatiente geográfico, y embajadas/países, es el
ejemplo más cercano de uso del Sistema de Administración Interagencial (IMS) a
través de la formación de tres importantes estructuras similares al Grupo de
estabilización y reconstrucción del país, Célula de Planificación de la Integración
y Equipo de civiles avanzados. También es un ejemplo de participación
interagencial continua en las operaciones del USG durante los tiempos de crisis
en lugar de establecer un IMS en forma oficial.
IV-8 JP 3-08
SPME 77-12 (CETRA)
 Consideraciones Extranjeras

En agosto de 2008, se tomó la decisión de crear un organismo de coordinación

para apoyar el liderazgo de Washington, llamado Grupo de Coordinación de
Georgia (GCG, por sus siglas en inglés), que comprendía un estado mayor
compuesto de varias agencias del USG. El GCG era responsable tanto de apoyar
a los líderes en Washington, DC, así como de coordinar las comunicaciones
interagenciales. El GCG seguía las acciones, cables y respondía a solicitudes de
información. El GCG también desarrolló un portal en la Web basado en el Portal
de Crisis en Georgia y estableció una pantalla operacional común para todos los
participantes interagenciales.

El USG tenía oficiales de participantes interagenciales ubicados en el cuartel

general del Comando Europeo del USG (USEUCOM) que operaban en
información y en funciones de enlace, y que interactuaban con el estado mayor
necesario en USEUCOM y participaban en la planificación de la fuerza de tarea
conjunta. El USG también desplegó un equipo en Tbilisi, Georgia, que consistía
de un líder de equipo, dos planificadores experimentados del gobierno y un
oficial de prevención del conflicto. En el despliegue de tres semanas del equipo
en apoyo de los esfuerzos del USG en Georgia, logró una variedad de acciones
valiosas de ayuda a la embajada, por ejemplo:

Documentos e información necesarios para una planificación paralela con el

GCG y los planificadores de Washington, DC.

El colapso más actualizado del paquete de asistencia a Georgia de $1000

millones; y de la guía adicional en problemas de condicionalidad se relacionó
con posibles transferencias de efectivo.

La capacidad interagencial de apoyar la planificación y las operaciones del USG

en conflictos y en las crisis supera la capacidad del IMS. El USG tiene y continúa
desplegando numerosos oficiales de estado mayor interagenciales de todo el
USG para trabajar juntos en estructuras similares al IMS y ayudar en una
variedad de conflictos/crisis que incluyen Afganistán, Bangladesh, Yemen y
Haití.

FUENTE: Postevaluación (AAR)

Oficina del Coordinador para la Reconstrucción y Estabilización
Georgia Engagement – 11 de agosto al 31 de octubre de 2008
30.01.09

(1) La ONU normalmente conduce PO bajo las disposiciones de una resolución o

mandato del Consejo de Seguridad o de la Asamblea General. La FHA está regida por la
autoridad existente de la Asamblea General y no requiere una resolución para autorizar cada
respuesta. Los mandatos se desarrollan por medio del proceso político, que generalmente requiere
de compromiso y algunas veces resulta ambiguo. Como en todas las operaciones militares, las
fuerzas de los Estados Unidos implementan los mandatos de la ONU por medio de las órdenes

IV-9
SPME 77-12 (CETRA)
Capítulo IV

que emite el SecDef a través del CJCS. Durante dicha implementación, los mandatos políticos se
convierten en órdenes militares factibles.

(2) Como parte de una estrategia más amplia de la ONU, el Proceso de Planeamiento
Integrado de la Misión (IMPP, por sus siglas en inglés) proporciona las guías para apoyar un
enfoque integral e inclusivo del sistema de la ONU para la planificación de la PO integrada (en
adelante, “misiones integradas”). El IMPP es la autoridad básica para la planificación de todas las
nuevas misiones integradas, así como de la revisión de los planes de las misiones integradas
existentes, de todos los departamentos, oficinas, agencias, fondos y programas de la ONU.

(a) Si se autoriza una misión de mantenimiento de paz de la ONU, la UNDPKO es

responsable de proporcionarle a las operaciones de mantenimiento de la paz de la ONU la guía de
política y dirección estratégica. En el campo, el jefe de la misión (HOM, por sus siglas en inglés)
ejerce la autoridad operacional sobre las actividades de las operaciones de mantenimiento de paz
de la ONU, incluyendo los recursos, militares, policiales y civiles. El personal militar provisto
por estados miembros se coloca bajo el OPCON del comandante de las fuerzas de la ONU o jefe
del componente militar, pero no bajo el comando de la ONU. En las misiones integradas, el
Representante Especial del Secretario General (SRSG, por sus siglas en inglés)/HOM es un civil
que informa al Secretario General (SYG, por sus siglas en inglés) a través del Subsecretario
General de las Operaciones de mantenimiento de paz del cuartel general de la ONU. Al
SRSG/HOM se le delega autoridad significativa para establecer la dirección de la misión y liderar
su compromiso con el proceso político en el terreno. El SRSG/HOM es responsable de coordinar
las actividades del sistema completo de la ONU en el campo.

(b) Antes de que se autorice una misión de mantenimiento de la paz de la ONU o si

dicha misión no se lanza, la ONU proporcionará un coordinador residente (RC, por sus siglas en
inglés). En las instancias iniciales de una emergencia compleja o desastre natural, el RC de la
ONU juega un papel esencial en la coordinación de las políticas, programas y acciones en todos
los países con presencia de la ONU. El RC es comúnmente el representante de la ONU más
importante en el país. El RC es nombrado por el SYG y representa todas las organizaciones de la
ONU a menos que éstas tengan presencia en el terreno. Como tal, el RC a menudo representa a la
UNOCHA en la fase de alarma temprana y respuesta inicial a una emergencia. Por lo general, el
RC es también el representante residente del Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo
(PNUD), y generalmente se encuentra fijo y familiarizado con la naturaleza de la crisis cuando
surge una emergencia. En su papel de coordinador, el RC convoca a reuniones regulares del
grupo representativo de EE. UU. en un país dado de la ONU, compuesto de los representantes de
las agencias operacionales de la ONU en el terreno. En una crisis, el RC también organizará foros
de coordinación más amplios que comprende las ONG, el movimiento de la Cruz Roja, donantes
y otras OIG, incluyendo los subcomités que ayudan a coordinar la ayuda humanitaria en un sector
o región en particular. Si se autoriza una misión de mantenimiento de la paz de la ONU, se lanza
una misión integrada bajo el liderazgo de un SRSG y, en dicho caso, el RC se designará asistente
del SRSG y será el responsable de la coordinación tanto de las operaciones humanitarias como de
las operaciones de desarrollo de la ONU, y de la mantención de vínculos con los gobiernos y
otros, donantes, y las comunidades de desarrollo y humanitarias más amplias para este propósito.

(c) En ciertas situaciones el SYG de la ONU podría nombrar un representante

especial, quien le reporta directamente al SYG, pero también asesora a las UNDPKO y a la
IV-10 JP 3-08
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 Consideraciones Extranjeras

UNOCHA en la sede de la ONU. El representante especial puede dirigir las operaciones diarias.

(3) Apoyo militar de Estados Unidos. La Ley de Ayuda Exterior de 1961, la Ley de
Participación de las Naciones Unidas de 1945 (United Nations Participation Act of 1945) y la
Orden Ejecutiva 10206 (Apoyo de Arreglos Pacíficos en Disputas) autorizan varios tipos de
apoyo militar de EE. UU. para la ONU, ya sea en términos de reembolso o de no reembolso.

(a) Las operaciones militares de EE. UU. en apoyo de la ONU usualmente caen
dentro del Capítulo VI (Arreglo Pacífico de Disputas) o Capítulo VII (Acción con Respecto a
Tratados para la Paz, Perturbación del Orden Público y Actos de Agresión) de la Carta de las
Naciones Unidas.

Vea el Anexo B, “Naciones Unidas,” del Apéndice B, “Organizaciones intergubernamentales,”

para más información sobre la Carta de las Naciones Unidas.

(b) La ONU conduce las operaciones empleando fuerzas militares como unidades
contingentes bajo el OPCON del jefe del contingente militar, como incremento del personal del
estado mayor para el HQ de la misión, o como “expertos en la misión” como observadores
militares de la ONU. EE. UU. ha proporcionado fuerzas militares y personal a cada una de estas
categorías. Además, EE. UU. puede ayudar a la ONU realizando misiones paralelas (llamadas
misiones híbridas de la ONU) bajo el Capítulo VIII de la Carta de las Naciones Unidas bajo el
OPCON de EE. UU. para colaborar con las fuerzas de la ONU, como se hizo en Haití en 2004 o
como hizo el Reino Unido en Sierra Leona en 2000, operación PALLISER. En última instancia,
la estructura militar de EE. UU. que se utiliza para conducir las operaciones
multinacionales normalmente es una JTF. La CJTF puede esperar conducir las operaciones
como parte de una MNF. Las fuerzas de EE. UU. pueden participar a lo largo de un rango de
operaciones militares en concierto con una variedad de agencias del USG, fuerzas militares de
otras naciones, autoridades locales, OIG y ONG.

(c) La cadena de mando del Presidente hasta el comandante de menor rango de

EE. UU. en el campo permanece inviolable. En una base de caso por caso, el Presidente puede
colocar a las fuerzas de EE. UU. que participan en PO multilaterales bajo el control de la ONU,
bajo el OPCON de la misión de la ONU de acuerdo con el memorándum de entendimiento
(MOU, por sus siglas en inglés) acordado entre EE. UU. y la ONU. El Presidente retiene y nunca
renunciará a la autoridad de mando sobre las fuerzas de los Estados Unidos. El OPCON de PO
multilaterales de la ONU se proporciona durante un marco de tiempo o misión específica, e
incluye la autoridad para asignar tareas a las fuerzas de EE. UU. que ya fueron desplegadas por el
Presidente y las unidades de EE. UU. guiadas por los oficiales de EE. UU. Dentro de los límites
de OPCON, un comandante extranjero de la ONU no puede cambiar la misión ni desplegar las
fuerzas de EE. UU. fuera del área de operación acordada por el Presidente. El comandante
extranjero de la ONU tampoco puede separar unidades, dividir sus suministros, administrar
disciplina, hacer promociones ni cambiar su organización interna.

(d) Observadores militares de la ONU en EE. UU. Una fuente potencialmente

importante de información y asesoría tanto para el grupo representativo de EE. UU. en un país
dado como para los JFC son los observadores militares de la ONU en EE. UU. agregados a las
misiones de PO de la ONU. Los observadores militares de la ONU en EE. UU. tienen una gran

IV-11
SPME 77-12 (CETRA)
Capítulo IV

importancia estratégica y operacional ya que representan directamente el compromiso del interés

nacional de EE. UU. en estas misiones, lo que fomenta su legitimidad e incentiva la participación
de otras naciones. Mediante una relación discreta con el grupo representativo de EE. UU. en un
país dado, pueden ayudar a mejorar el entendimiento de la situación y la intervención
internacional en el terreno. Siendo al mismo tiempo observadores y miembros del estado mayor
militar de la ONU, también actúan como facilitadores por medio de contribuciones militares
profesionales a la misión de la ONU, y proporcionan asesoría y asistencia para la coordinación al
grupo representativo de EE. UU. en un país dado. Los observadores militares de la ONU en EE.
UU. están bajo el mando de un GCC o de la autoridad de un COM. Son el OPCON del
Comandante, Grupo de observadores militares de EE. UU. – Washington, un comando conjunto

b. La Organización del Tratado del Atlántico Norte. La OTAN es una alianza de 28

países de Norte América y Europa comprometida a cumplir las metas del Tratado del Atlántico
Norte. De acuerdo con el Tratado, el papel fundamental de la OTAN es salvaguardar la libertad y
seguridad de los países miembros por medios políticos y militares. Proporciona un foro en el que
países de Norte América y Europa pueden consultar juntos asuntos de seguridad de interés común
y realizar acciones conjuntas para enfrentarlos. La alianza está comprometida a defender a sus
estados miembros contra agresiones o amenazas de agresiones, y con el principio de que el
ataque contra uno o varios de sus miembros se consideraría un ataque contra todos. La OTAN
sigue siendo una OIG en la que cada país miembro retiene su soberanía. Todas las decisiones de
la OTAN las toman los países miembros en forma conjunta sobre la base de un consenso. El
organismo más importante para la toma de decisiones de la OTAN es el Consejo del Atlántico
Norte (NAC, por sus siglas en inglés), que reúne a los representantes de todos los aliados a nivel
de embajadores, ministros, o cabezas de estado o gobierno. La OTAN no tiene fuerzas
operacionales propias salvo las que le asignan los países miembros o las que aportan los países
asociados con el propósito de llevar a cabo una misión específica. Para este propósito, cuenta con
algunos mecanismos disponibles: los procesos de planificación de la defensa y de los recursos
que forman los fundamentos de cooperación dentro de la Alianza, la implementación de
compromisos políticos para mejorar las capacidades, y una estructura militar que combina las
funciones de organización de la planificación de una MNF con un sistema integral de la Alianza
de C2 de las fuerzas militares asignadas a la misma.

Para más información, consulte la Publicación conjunta de aliados (AJP)-01(C), Doctrina

conjunta de los aliados, y el Anexo A, “Organización del Tratado del Atlántico Norte,” del
Apéndice B, “Organizaciones intergubernamentales.”

4. Organizaciones no gubernamentales

a. El papel de las ONG. Al trabajar de forma independiente al lado de los militares

estadounidenses o con otras agencias de EE. UU. o socios multinacionales, las ONG están
auxiliando en muchos de los puntos problemáticos del mundo en donde se necesita ayuda
humanitaria o de otro tipo. Las ONG pueden variar en tamaño y experiencia desde aquellas con
presupuestos de muchos millones de dólares y décadas de experiencia a nivel mundial en
desarrollo y socorro humanitario hasta organizaciones pequeñas creadas recientemente, y que se
dedican a desastres o emergencias específicas. Las aptitudes, el equipamiento y otros recursos,
y la experiencia varían ampliamente de una ONG a otra. Las ONG están involucradas en
actividades diversas tales como educación, proyectos técnicos, actividades de socorro, asistencia

IV-12 JP 3-08
SPME 77-12 (CETRA)
 Consideraciones Extranjeras

a los refugiados, políticas públicas, programas de desarrollo, derechos humanos y resolución de

conflictos. El número de vidas que ellos tocan, los recursos que proporcionan y la autoridad
moral que confiere su enfoque humanitario permite que las ONG ejerzan una gran influencia
dentro de las comunidades interagenciales e internacionales. De hecho, las organizaciones
individuales con frecuencia son financiadas por agencias donantes nacionales e internacionales
como socios de implementación para realizar las funciones específicas. De manera similar, las
ONG con actividad internacional pueden emplear grupos nativos como socios locales para la
implementación.

b. La cantidad creciente de ONG. Una JTF o MNF puede encontrar numerosas ONG
en un JOA. En 1999, en Kosovo, más de 150 OIG y ONG habían solicitado ser registradas en la
provincia. Más de 350 de dichas agencias se encuentran registradas en la USAID. InterAction, un
consorcio de ONG con sede en EE. UU., tiene una membresía de más de 160 agencias privadas
que operan en 180 países. El Consejo Internacional de Agencias Voluntarias (ICVA, por sus
siglas en inglés) también tiene una membresía de cientos de países, predominantemente europeos.
Más de 1,660 ONG de todo el mundo están registradas en el Departamento de Información
Pública de la ONU, mientras más de 3,000 cuentan con el 'estado consultivo' en su Consejo
Económico y Social (ECOSOC, por sus siglas en inglés).

c. Relaciones de las ONG con los militares. En un ambiente hostil o incierto, el objetivo
inicial de los militares es la estabilización y seguridad de sus propias fuerzas. Las ONG buscan
tratar primero las necesidades humanitarias y con frecuencia no desean subordinar sus
objetivos ante el logro de un estado final en cuya determinación ellas no participaron.
Muchas ONG ven su relación con los militares bajo la UNOCHA Guías para el uso de haberes
de defensa civil y militar en el socorro en casos de desastre, comúnmente conocidas como las
“Guías de Oslo”, que enfatizan el principio de “espacio humanitario” (humanidad, neutralidad e
imparcialidad) según la definición de las “Guías de Oslo”. Algunas organizaciones emplean una
interpretación más enérgica de estas guías no vinculantes y las aplican no solo a la asistencia
humanitaria, a las que específicamente se refieren, sino también a la defensa, desarrollo y trabajo
de la sociedad civil. La medida en la que las ONG específicas están anuentes a cooperar con los
militares puede variar por ende de forma considerable. Las ONG desean preservar el carácter
imparcial de sus operaciones, aceptan únicamente la menor ayuda militar necesaria y aseguran
que las acciones militares de socorro y la acción cívica sean consistentes con los estándares y
prioridades acordados dentro de la comunidad civil de socorro. En un ambiente permisivo, el
enfrentamiento militar, cooperación de seguridad y actividades de disuasión pueden coincidir con
los objetivos de las ONG.

(1) Su extensa participación, los contactos locales y la experiencia obtenida en varios

países hacen que las ONG sean una fuente valiosa de información acerca de los asuntos locales y
regionales, así como de las actitudes civiles y algunas veces desean compartir dicha información
con base en el compañerismo. Virtualmente, todas las operaciones de la ONG interactúan con las
operaciones militares de alguna manera; usan las mismas (normalmente limitadas) líneas de
comunicación; recurren a las mismas fuerzas de intérpretes y traductores locales, y compiten por
los edificios y el espacio de almacenaje. Una buena comunicación de ida y vuelta entre los
militares de EE. UU. y las ONG promueve los intereses nacionales/política de EE. UU. y sus
objetivos. La CMO, mediante el establecimiento y el mantenimiento de las comunicaciones, logra
una de las mejores maneras de unificar las asociaciones militares, y públicas y privadas, y las

IV-13
SPME 77-12 (CETRA)
Capítulo IV

mejores prácticas para mejorar la seguridad interna de la HN y fomentar las operaciones de

estabilización en el área operacional. El sector privado, incluso en algunos países en desarrollo,
poseen las habilidades y conocimientos para contribuir con los objetivos totales de EE. UU.
Entonces, compartir la información operacional en ambas direcciones es un elemento esencial
para una CMO exitosa.

(2) Mientras que algunas organizaciones buscan la protección de las fuerzas armadas o
utilizan el transporte militar para el transporte de abastecimientos de socorro o, en algunos casos,
dentro del área operacional, otras pueden evitar una afiliación cercana con las fuerzas militares y
prefieren las operaciones autónomas e imparciales. Este caso se da especialmente en el caso de
que las fuerzas militares de EE. UU. participen en un conflicto en el área operacional. Muchas
ONG cuentan con muy poco equipo, si lo tienen, para comunicaciones y seguridad personal y, en
cambio, prefieren depender de la buena voluntad de la población local para su seguridad; sin
embargo, muchas ONG más grandes tienen capacidades de comunicación muy competentes.
Algunas ONG proporcionan considerable apoyo y asistencia en el campo de la seguridad.
Cualquier actividad que descubra la apariencia de imparcialidad de las ONG, tal como la
colaboración cercana con alguna fuerza militar en particular, puede eliminar la fuente
primaria de seguridad de la organización. Por lo tanto, es esencial que los militares
reconozcan la solicitud de independencia de una ONG a fin de evitar comprometer su seguridad.
Las ONG también pueden evitar la cooperación con la milicia por la sospecha de que las fuerzas
militares tengan la intención de tomar el control, influir o evitar sus operaciones. Los
comandantes y su estado mayor deben ser sensibles a estos asuntos y consultar con las
organizaciones, junto con las autoridades competentes nacionales e internacionales, para
identificar las condiciones locales que pueden afectar una cooperación militar-ONG eficaz.

(3) Durante las operaciones a gran escala, tratar directamente con gran número de ONG
puede ser poco práctico. Algunas ONG pueden ser reacias a coordinar directamente con la
milicia. En ciertas circunstancias, la coordinación militar con las ONG puede estar facilitada por
la USAID como intermediaria debido a su relación establecida con las ONG en el área
operacional.

(4) La planificación de los PA debería incluir la identificación de los POC con las ONG
que operarán en el JOA. Los portavoces militares deberían opinar sobre las operaciones de las
ONG en base a las guías de los PA aprobados y referir las preguntas de los medios de
comunicación a los portavoces de la organización apropiada.

d. Apoyo militar a las ONG. El SecDef podría determinar que es de interés nacional
encargar la tarea a las fuerzas militares de EE. UU. de misiones que los lleven a un contacto
estrecho con las OIG y ONG (o para apoyarlas). En tales circunstancias, es de beneficio mutuo
coordinar estrechamente las actividades de todos los participantes. El primer objetivo debe ser
lograr un clima de cooperación entre las OIG, ONG y las fuerzas militares. El segundo objetivo
debe ser establecer la mejor comunicación posible con las ONG que mantienen su neutralidad. El
tercer objetivo (aunque a veces es esencial) es monitorear las ONG abiertamente hostiles y,
cuando corresponda, desarrollar estrategias atenuantes. Establecer un marco para la interacción
cívico-militar estructurada, tal como un CMOC, permite que los militares y las ONG se reúnan y
trabajen en conjunto para el logro de objetivos comunes. La asignación de tareas para apoyar las
OIG y ONG normalmente es para un propósito de corto plazo debido a eventos extraordinarios.

IV-14 JP 3-08
SPME 77-12 (CETRA)
 Consideraciones Extranjeras

En la mayoría de las situaciones, la logística, las comunicaciones y la seguridad son las

capacidades más necesarias. Sin embargo, es crucial recordar que en tales misiones el papel de
las fuerzas armadas debe ser el de facilitador, no ejecutor, de las tareas de las OIG y ONG. Los
comandantes militares y otros que toman decisiones también deben entender que los arreglos de
beneficio mutuo entre las fuerzas armadas y otras organizaciones podrían ser cruciales para el
éxito de la campaña o plan de operación.

e. Las Guías para las relaciones entre las Fuerzas Armadas de EE. UU. y la
Organizaciones humanitarias no gubernamentales en ambientes hostiles o potencialmente
hostiles acordadas por el DOD, InterAction y el Instituto de Paz de EE. UU. deberían facilitar la
interacción entre las Fuerzas Armadas de EE. UU. y las ONG. Estas fueron desarrolladas por un
grupo de trabajo integrado por InterAction, OSD, JS, DOS y USAID, y facilitadas por el Instituto
de Paz de EE. UU. Las guías buscan mitigar la fricción entre el personal militar y el de las ONG
sobre el acceso y libertad para que las organizaciones humanitarias evalúen y cumplan las
necesidades humanitarias en lugares como Irak y Afganistán. Son un ejemplo de guías que
pueden ser útiles incluso no siendo una doctrina conjunta, o no estando expresadas en términos
doctrinales correctos. También sirven como ejemplo de las relaciones cívico-militares en otro
tipo de operaciones, y como fundamento para el desarrollo de las guías para una operación
específica en ambientes hostiles o inestables. Durante las operaciones en un ambiente permisivo,
documentos tales como las Guías para el uso de los haberes de la defensa civil y militar en el
socorro en casos de desastre, comúnmente denominadas las “Guías de Oslo” pueden ser más
aplicables. Cuando se desarrollan las guías para una operación específica, se deben aplicar las
siguientes consideraciones:

(1) ¿Cómo se deberían realizar los arreglos de enlace entre la comunidad humanitaria y
la milicia: en forma confidencial o transparente?

(2) ¿Qué implicaciones tendría el conocimiento público de dichos arreglos de enlace en

la percepción de la imparcialidad de las actividades humanitarias?

(3) ¿Cómo se puede garantizar la transparencia de los arreglos de enlace cívico-militares

mientras se mantiene la comprensión de una distinción clara entre las organizaciones
humanitarias y militares?

(4) ¿Cómo se pueden prevenir las percepciones y conclusiones incorrectas relacionadas

con la naturaleza y el propósito de los arreglos de enlace cívico-militares?

(5) ¿Qué circunstancias requieren arreglos de enlace formales? ¿Cuándo es mejor

mantener un enlace sobre una base específica?

(6) ¿Cuál es el tamaño y la estructura adecuada de un componente de enlace cívico-

militar?

(7) ¿Cuándo, si se hace, deberían designarse los LNO de las comunidades humanitarias
y militares?

Vea el Apéndice J, “Guías de ejemplos para las relaciones entre las Fuerzas Armadas de los

IV-15
SPME 77-12 (CETRA)
Capítulo IV

Estados Unidos y otras organizaciones,” y Guías y referencia cívico-militares para emergencias

complejas, para más información. Vea el Apéndice C, “Organizaciones no gubernamentales,”
para más información.

5. El sector privado

Varias DODI regulan la conducta de las compañías militares y de seguridad privadas que
operan con el DOD. Estas incluyen DODI 3020.41, Personal contratista autorizado para
acompañar a las Fuerzas Armadas de EE. UU., que establece e implementa la política y guía,
asigna responsabilidades y sirve como fuente exhaustiva de la política y procedimientos del DOD
concernientes al personal contratista autorizado por el DOD para acompañar a las Fuerzas
Armadas de EE. UU. DODI 3020.50, Contratistas de seguridad privada (PSC) que operan en
operaciones de contingencia, regula la selección, responsabilidad, capacitación, equipamiento y
dirección del personal que realiza funciones de seguridad privada bajo un contrato cubierto
durante operaciones de contingencia. También asigna responsabilidades y establece
procedimientos para informar sobre incidentes, uso y responsabilidad de los equipos, reglas para
el uso de la fuerza, y un proceso de acción administrativa o eliminación, según sea apropiado, de
los PSC o del personal de los PSC.

DODI 5525.11, Jurisdicción penal sobre los civiles empleados por, o acompañantes de las
Fuerzas Armadas fuera de los Estados Unidos, algunos miembros del Servicio y ex-miembros del
Servicio, provee la política para ejercer jurisdicción penal extraterritorial sobre los civiles
empleados por, o acompañantes de las Fuerzas Armadas fuera de los Estados Unidos.

6. Operaciones en el extranjero

a. La dimensión político-militar. Dentro del organismo ejecutivo, el DOS es la agencia

líder de asuntos exteriores que asiste al Presidente en la formulación y ejecución de la política
exterior. Como tal, el DOS supervisa la coordinación de las relaciones POLMIL externas del
DOD con la política exterior general de los Estados Unidos. Además del DOS, la USAID es la
agencia directriz para el desarrollo y realiza programas que complementan los esfuerzos del DOD
en la estabilización, respuesta al desastre, defensa interna en el extranjero y asistencia de las
fuerzas de seguridad. Las relaciones POLMIL exteriores del DOD incluyen:

(1) Relaciones militares bilaterales.

(2) Fuerzas militares multinacionales.

(3) Alianzas multilaterales de defensa mutua.

(4) Tratados y acuerdos que involucran actividades o intereses del DOD, tales como la
transferencia de tecnología, cooperación y control de armamento, aviación internacional, la Ley
del mar (law of the sea), regulación nuclear y contaminación ambiental.

(5) Uso de activos militares de EE. UU. para la FHA o PO (incluidas las auspiciadas por
la ONU).

IV-16 JP 3-08
SPME 77-12 (CETRA)
 Consideraciones Extranjeras

b. Enfoque del teatro de operaciones. El GCC implementa las relaciones POLMIL

externas del DOD dentro del AOR. Una planificación conjunta exhaustiva requiere que las
operaciones y actividades de los GCC se alineen con los estados finales funcionales y de
seguridad nacional en el teatro de operaciones contenidos en la Estrategia de Defensa Nacional y
en la GEF. La GEF prioriza estos estados finales estratégicos en el teatro de operaciones para
cada GCC que desarrolla un TCP. Los planes del país arraigados en el TCP del GCC deberían
complementar el plan estratégico conjunto de DOS/USAID, los BSRP y MSRP pertinentes. El
enfoque regional del GCC es similar al enfoque regional de las juntas regionales del DOS, a pesar
de que los límites geográficos difieren y las juntas regionales del DOS se encuentran en
Washington, DC, y practican un enfoque más bilateral. La mayoría de las demás agencias de
asuntos exteriores del USG también están organizadas por regiones, que también tienen límites
geográficos diferentes. Dentro de un teatro de operaciones, el GCC es el punto central para la
planificación e implementación de las estrategias militares regionales y del teatro de
operaciones que requieren coordinación interagencial. En contraste, el punto focal del DOS
para la formulación e implementación de las estrategias de política exterior regional que
requieren de la coordinación interagencial es la junta regional regida por un subsecretario en los
HQ del DOS en Washington, DC. La USAID tiene una estructura similar, con oficinas
geográficas regidas por subadministradores en Washington, DC. Si bien el GCC a menudo
encontrará más expedito enfocar los COM de EE. UU. bilaterales para la aprobación de una
actividad en un HN regional, con frecuencia el efecto político de la actividad militar de EE. UU.
propuesta traspasa los límites de la HN individual. En dichos casos, el GCC no debería asumir
que la aprobación del COM corresponde a la aprobación del DOS en toda la región. El POLAD
en el extranjero del DOS del GCC puede ayudar a determinar si la actividad tiene aprobación de
la junta regional.

INICIATIVA ENFOCADA EN UN PAÍS

En agosto de 2008, la Agencia para el Desarrollo Internacional (EE. UU.) (USAID)

inició una iniciativa enfocada en el país junto con la policía cívico-militar. Cada
una de las juntas regionales de la USAID propusieron un país en el que la USAID
y el Departamento de Defensa (DOD) compartían intereses estratégicos y
ganaron la concurrencia del comando combatiente geográfico (GCC) y
aceptación del Departamento de Estado (DOS), el DOD y el Estado Mayor
Conjunto. Bajo esta iniciativa, los equipos del país eran la sede de las reuniones
de 1-2 grupos de trabajo con la organización de cooperación del oficial superior
de defensa/seguridad, el GCC y la USAID para identificar sectores en los que los
objetivos del DOD y de la USAID se superponían; identificar las actividades que
la Misión y el DOD podían realizar en forma conjunta en espacios compartidos;
establecer consultas regulares entre el DOD y las misiones de EE. UU. dentro de
sus respectivos ciclos de programas; y desarrollar las mejores prácticas para
coordinar con otras Misiones. En última instancia, la Iniciativa enfocada en el
país busca institucionalizar el vínculo entre la Guía para el empleo de la fuerza
del DOD y la planificación estratégica del DOS y la USAID, la participación de la
USAID en los planes de campaña del teatro de operaciones del GCC; y la
planificación y ejecución de todo el gobierno. El resultado deseado es el uso más
IV-17
SPME 77-12 (CETRA)
Capítulo IV

eficiente de los recursos del gobierno de EE. UU. para cumplir con los objetivos
de la política exterior.

Varias fuentes

c. Planes de campaña en el teatro de operaciones, reacción a una crisis y operaciones

de contingencia limitadas. Los planes del país anidado del TCP del GCC, deberían
complementar el MSRP del DOS y otros planes desarrollados por los grupos representantes de
EE. UU. y los socios interagenciales del USG, y socios en el AOR del GCC. En una reacción a
una crisis y operación de contingencia limitada, la coordinación entre el DOD y otras agencias
del USG tendrá lugar comúnmente dentro del NSC/IPC y, si se indica, durante el desarrollo
del plan estratégico del USG. Durante operaciones menores y operaciones que no involucren un
conflicto armado, el estado mayor del GCC puede tratar directamente con un COM o con
miembros del grupo representativo de EE. UU. en un país dado los asuntos que no trascienden las
fronteras de la HN. En algunas operaciones, se puede involucrar un enviado especial del
Presidente o un SRSG.

“La interacción con el Departamento de Estado de EE. UU. [DOS] y las Naciones
Unidas fue crítica durante la operación. El Embajador Oakley y yo hablamos
regularmente para coordinar los esfuerzos del DOS y nuestras operaciones
militares en el sector ARFOR [Fuerzas del Ejército]. Su apoyo a nuestra
operación fue excelente y jugó un papel clave en la comunicación con el
liderazgo de las tribus somalíes. Nosotros seguimos su pista en operaciones, así
como apoyamos totalmente las operaciones del DOS.”

General de División Steven L. Arnold, Ejército de EE. UU.

Otras operaciones militares en un ejército de proyección de poderío:
Lecciones de la operación RESTORE HOPE y las
operaciones de Socorro durante el Huracán Andrew,
Instituto de Estudios Estratégicos, Escuela Superior de Guerra de EE. UU., 1994

d. El GCC y el estado mayor deben comprometerse continuamente con la

coordinación interagencial, de las OIG y ONG al establecer relaciones de trabajo con las
organizaciones y agencias relevantes, y realizar la planificación de operación conjunta
mucho tiempo antes de que sean necesarios los recursos militares y la CAP. A medida que se
desarrollan situaciones que requieren de CAP, el flujo normal del DOS y otras agencias que se
reportan desde el campo aumentará significativamente. Esto se puede ampliar con contactos
informales entre el estado mayor del CCDR (por ej., POLAD, asesor superior de desarrollo,
JIACG [u organización equivalente]) y las embajadas apropiadas así como las juntas relevantes
en el DOS. Dichas comunicaciones informales facilitan grandemente el desarrollo de COA
viables, pero no se deben utilizar para eludir los procesos establecidos y autoritarios de
planificación y dirección (vea la Figura IV-1). Las operaciones militares varían en tamaño,
propósito e intensidad de combate dentro de un rango que se extiende desde el enfrentamiento
militar, cooperación de seguridad y actividades de disuasión a una reacción a una crisis y
operaciones de contingencia limitada y, si es necesario, operaciones y campañas mayores.

IV-18 JP 3-08
SPME 77-12 (CETRA)
 Consideraciones Extranjeras

e. Organización de la acción en caso de crisis. La organización de acción en casos de

crisis del comando combatiente es activada al recibir la orden de alerta o advertencia de CJCS o
por indicación del CCDR. La activación de otras células de acción para administrar los requisitos
específicos de las operaciones de una fuerza de tarea conjunta podría realizarse poco después.
Estas células apoyan no solamente los requisitos funcionales de la JTF, tales como la logística,
sino también la coordinación de actividades militares y no militares, además del establecimiento
de un marco de trabajo temporal para la coordinación interagencial. Los mecanismos de
coordinación y de enlace que el CCDR puede decidir establecer para facilitar la
sincronización de las actividades militares y no militares incluyen:

(1) Equipo de encuesta de Asistencia Humanitaria (HAST, por sus siglas en inglés).
Al principio del desarrollo de una crisis, puede ser necesario realizar una evaluación para
determinar qué recursos son necesarios inmediatamente para estabilizar una crisis humanitaria. El
CCDR apoyado puede organizar y desplegar un HAST para obtener información para la
planificación. Esta información puede incluir una evaluación de las condiciones existentes y los
requerimientos de una estructura de fuerza de la FHA. Antes del despliegue, el HAST debería
proporcionar la evaluación actual de la amenaza, inteligencia actual relevante, información
geoespacial y apoyo de servicios; y puntos de contacto de la embajada, el DOS y la USAID. El
equipo de asistencia de respuesta al desastre (DART) y la misión de la USAID pueden proveer
una gran cantidad de información para el HAST. Una vez desplegado, el HAST puede evaluar la
relación con, y la autoridad del gobierno del país afectado; identificar los puntos de contacto
principales para la coordinación y colaboración; determinar el ambiente de amenaza e
inspeccionar las instalaciones que pueden usarse para los propósitos de la FP; y coordinar los
arreglos de apoyo específicos para la entrega de alimentos y suministros médicos. El HAST
trabaja estrechamente con el DART para impedir la duplicación de esfuerzos.

(2) La USAID y su DART de la Oficina para ayuda para desastres en el exterior

(OFDA) es líder en la respuesta al desastre en el extranjero. La OFDA puede desplegar un
DART en el área de crisis para ayudar a la coordinación del esfuerzo de la FHA y activar un
equipo de manejo de respuestas al desastre con sede en Washington, DC, que está de guardia. El
DART proporciona especialistas capacitados en varias destrezas de socorro en casos de desastre
para asistir a las embajadas de LOS EE. UU. y misiones de la USAID en el manejo de la
respuesta del USG ante un desastre en el extranjero. El DART también trabajará de cerca con los
militares de EE. UU. durante las operaciones de la FHA. Los DART evalúan e informan sobre la
situación de desastre, y recomiendan las acciones a seguir.

IV-19
SPME 77-12 (CETRA)
Capítulo IV

Figura IV-1. Estructura hipotética para la coordinación entre las organizaciones

militares y no militares – Operaciones en el extranjero

Para más guías sobre FHS, consulte la JP 3-29, Ayuda Humanitaria en el Extranjero.

IV-20 JP 3-08
SPME 77-12 (CETRA)
 Consideraciones Extranjeras

(3) Centro de coordinación de Ayuda Humanitaria. El GCC apoyado puede

establecer un HACC para ayudar en la coordinación y planificación interagencial. El HACC
proporciona el enlace esencial entre el GCC y otras agencias del USG, OIG y ONG que
podrían participar en una operación de FHA al nivel estratégico del teatro de operaciones.
Normalmente, el HACC es un ente temporal que opera durante las etapas de planificación y
coordinación iniciales de la operación. Una vez que un CMOC o Centro de Operaciones
Humanitarias (HOC, por sus siglas en inglés) se ha establecido, el papel del HACC disminuye y
sus funciones son realizadas a través de la organización normal del estado mayor del GCC y la
organización de acción en casos de crisis. El personal del HACC debería incluir un director
nombrado por el GCC apoyado, un planificador de CMO, un asesor o enlace con la OFDA si está
disponible, un oficial de asuntos públicos (PAO), un asesor de una ONG y otros agregados (por
ej., POLAD, un médico de medicina preventiva, veterinario), según se requiera. Los enlaces de
las agencias del USG, Cuerpo de Ingenieros del Ejército de EE. UU., ONG clave, OIG y agencias
del HN también pueden ser miembros del HACC en las operaciones de la FHA en gran escala.

(4) Centro conjunto de operaciones logísticas. El JLOC apoya al centro de

operaciones conjuntas (JOC) del GCC y a los equipos de planificación de las operaciones. El
CCDR revisa los requisitos de las fuerzas conjuntas y establece prioridades para utilizar de
manera efectiva los suministros, las instalaciones, los bienes de movilidad y el personal. El
CCDR también puede ser responsable de la provisión de suministros para cierto personal
interagencial. Formado a discreción del GCC y operado por la división de operaciones de la J-4
actual del GCC, un JLOC funciona como único POC para coordinar una respuesta logística
oportuna y flexible en el AOR, aliviando a la JTF, si está formada, de la mayor parte posible de
esta función. El JLOC también puede realizar coordinación continua con los proveedores a nivel
estratégico, tales como la Agencia de Logística del Departamento de Defensa, el
USTRANSCOM, los Servicios y el estado mayor de GCC para asegurar el flujo necesario de
apoyo a la JTF.

Para obtener más información acerca del JLOC, consulte JP 4-0, Logística conjunta.

(5) Sección de enlace. La sección de enlace en las operaciones extranjeras es crucial

para la coordinación con las agencias del USG, las ONG y las OIG. Una sección de enlace
apoya al JFC en la coordinación de las actividades militares entre las MNF, otras agencias del
USG, las ONG e OIG comprometidas, la HN y la población nativa. Las fuerzas militares,
agencias comprometidas y la HN deberían considerar intercambiar el personal de enlace a fin de
maximizar el flujo de información y la coordinación interagencial. La información debería fluir
en ambas direcciones. Los enlaces de las ONG deberían tener la oportunidad de informar a los
comandantes militares sobre las capacidades, planes e infraestructura de la ONG, así como de la
disposición en el JOA. El CMOC facilita la coordinación y el intercambio de información.
Alternativamente, la HN puede establecer un centro de coordinación para organizar y
proporcionar personal de enlace.

(a) El personal de CA calificado en el área es perfectamente apropiado para las tareas

de enlace. Los comandantes deberían tener en cuenta que la participación cercana de las agencias
civiles con militares uniformados en ambientes hostiles e inestables puede resultar en que esas
mismas organizaciones civiles se conviertan en blancos para el adversario. Esto puede hacer que
algunas organizaciones vacilen ante la tarea de cumplir y crear enlaces con la milicia. En

IV-21
SPME 77-12 (CETRA)
Capítulo IV

situaciones en que el contacto abierto de organizaciones civiles con la milicia puede causar
preocupación por la seguridad, la coordinación, la cooperación y el compartir la información aún
puede intentarse por medios de comunicación menos visibles para lograr la unidad de esfuerzo.

(b) Establecimiento de relaciones de enlace. El enlace es el contacto o

intercomunicación que se mantiene entre elementos de las fuerzas militares y otras agencias para
asegurar una comprensión mutua, y una unidad de propósito y acción. Se pueden utilizar
diferentes tipos de modelos de coordinación de enlace dependiendo del nivel de cosas en común
entre los interesados (¿es una relación de cooperación o se basa en coexistencia?) Para establecer
la relación de enlace, el JFC debería tener claro los papeles y autoridades de los enlaces, y su
capacidad de hablar por su agencia u organizaciones de pertenencia. Los enlaces no deberían
sustituir los procesos del DOD existentes, especialmente a nivel estratégico, pero pueden ayudar
a allanar las estructuras burocráticas para hacer más eficientes los flujos de información. Los
enlaces pueden ayudar proporcionando asesoría e información, traducción entre culturas
organizacionales, y llevar la información de vuelta a la agencia u organización de pertenencia. El
DOD debería consultar con la célula de coordinación interagencial/JIAGG (u organización
equivalente).

(c) Tipos de relaciones de enlace para considerar:

1. Colocación: Esta es la relación de enlace más estrecha. Se debe prestar atención

al papel y las autoridades de enlace.

2. Intercambio de enlace: Intercambio temporal o permanente de los LNO de

enlace.

3. Enlace limitado: Intercambio de oficiales por un período de tiempo limitado;

comúnmente limitado a reuniones u horas especificadas.

4. Interlocutor: Mediante un enlace de una organización puente apropiada u

oficiales de coordinación para tender un puente o amortiguar a los miembros
civiles y militares.

(6) El programa del Equipo de incremento de personal de planificación

multinacional (MPAT, por sus siglas en inglés) es un esfuerzo multinacional de cooperación
para facilitar el establecimiento rápido y eficaz, y/o incremento de personal del HQ de una fuerza
de tarea multinacional. El MPAT proporciona conocimiento multinacional receptivo del CAP. Es
un proceso validado para la integración de los militares de otras naciones, las OIG y las ONG.
Esta estructura refuerza el uso de un cuadro capacitado que ha trabajado con las OIG y ONG
antes de la crisis dentro de un AOR, y que se despliega en el HQ de la fuerza de tarea una vez que
surge una crisis. El programa del MPAT desarrolla y practica procedimientos de planificación y
ejecución multinacionales para las fuerzas de tarea a nivel operacional. Por necesidad, esto
incluye coordinación, colaboración y cooperación con otras organizaciones del USG, las OIG, las
ONG y las agencias de gobierno de la HN. Los ejercicios, talleres y despliegues del MPAT como
respuestas reales a los desastres han validado el programa del MPAT y su enfoque exhaustivo e
integral de las respuestas a las crisis de la comunidad humanitaria, multinacional y multiagencial.

IV-22 JP 3-08
SPME 77-12 (CETRA)
 Consideraciones Extranjeras

Para más información, vea JP 3-16, Operaciones multinacionales, y http://www1.apan-

info.net/mpat.

(7) Cuando el IMS está activado, se puede desplegar una célula de planificación de
integración a partir del CRSC y colocarla en el HQ del GCC designado. La célula de
planificación de integración se debería establecer junto con el desarrollo de un plan estratégico de
EE. UU. Esta apoya al GCC a integrar el plan militar con los componentes civiles de los planes
estratégicos y de implementación, y sirve como la representación de todas las agencias
participantes el CRSG ante el GCC.

COOPERACIÓN CÍVICO-MILITAR

“El 24º MEU [Unidad Expedicionaria de Infantería de Marina] tiene una misión y
relación de información únicas. Estuvimos bajo la ISAF [Fuerza de Asistencia de
Seguridad Internacional] de la OTAN [Organización del Tratado del Atlántico
Norte] y estábamos operando en el AO [área de operaciones] de la fuerza de
tarea Helmand; consecuentemente los (CA) [asuntos civiles] de “CIMIC”
[cooperación cívico-militar] y la responsabilidad de PRT [equipo provincial de
reconstrucción] de la provincia de Helmand que pertenecía a los británicos. Del
lado militar, la coordinación de CA involucraba al cuartel general de ISAF en
Kabul, Comando Regional Sur (RC South) en Kandahar, Fuerza de tarea Helmand
y también el PRT en Lashkar Gah. Fuera de los canales militares estaba la USAID
[Agencia para el Desarrollo Internacional (EE. UU.)] (la entidad de redesarrollo
más importante en Afganistán), las Naciones Unidas (UNICEF [Fondo de las
Naciones Unidas para la infancia], OMS [Organización Mundial de la Salud] y la
Misión de asistencia para Afganistán “UNAMA” de la ONU [Naciones Unidas]) y
el Comité Internacional de la Cruz Roja. En Afganistán también hay cientos de
ONG [organizaciones no gubernamentales] operando. Además de todos estos
actores, el propio gobierno afgano en las primeras etapas de su redesarrollo y
sus ministerios, que controlan la mayoría de los programas en forma
centralizada desde Kabul son empresas incipientes con diversos grados de
competencia.

Arribamos a Kandahar con cierto desconocimiento de esta combinación

altamente compleja de organizaciones gubernamentales y no gubernamentales
involucradas en las actividades de estabilización y reconstrucción/redesarrollo.
Recién cerca del final del despliegue pude determinar totalmente la profundidad
y alcance de las agencias, y planes en juego en Afganistán.

El impacto para cualquier unidad que se despliega en Afganistán es la necesidad

de toma de conciencia de las agencias, organizaciones, planes y programas que
están o estarán en juego dentro del área de operaciones. Esta no es una tarea
menor ya que no hay una entidad totalmente responsable de todos estos actores
y programas; consecuentemente, pueden tener lugar actividades dentro de un
IV-23
SPME 77-12 (CETRA)
Capítulo IV

AO sin conocimiento del PRT o aún del Ministerio responsable. La coordinación

interagencial es un esfuerzo constante y será esencial para garantizar que los
esfuerzos unidos estén integrados con el panorama general de los planes.”

FUENTE: Postevaluación (AAR)

Destacamento 4-3
4ª Grupo de Asuntos Civiles
2 de octubre de 2008

(8) Existe una asunción implícita de que una HN tiene un gobierno nacional funcionando
con el que hay que lograr un enlace. Bajo una crisis u otras operaciones militares, esto puede o no
ser el caso. También, puede requerirse enlace con la HN a múltiples niveles de gobierno (por ej.,
nacional, regional, local) e involucra estructuras informales (por ej., tribus, clanes).

f. Papeles y relaciones interorganizacionales. La preparación, planificación y

participación de la agencia del USG, las OIG y ONG en las operaciones debe ocurrir en las
primeras etapas de una operación anticipada.

(1) La NSC, ya sea por medio del sistema de comité interagencial o por medio del
IMS si está activado, designa una agencia gubernamental líder (comúnmente DOS) para la
misión, para asegurar la coordinación entre las diversas agencias del USG. El USG, por
medio de NSC, NSC/PC o NSC/DC, puede desarrollar y promulgar un plan para una operación.
Los CCDR y JFC subordinados participan en la planificación POLMIL a través del JS.

(2) Dentro del teatro de operaciones, el GCC es el punto central para el planeamiento y
la implementación de las estrategias militares regionales que requieren coordinación
interagencial, de las OIG y ONG. En el desarrollo de planes de operación conjunta, los CCDR
pueden también (y en los OPLAN se indica) desarrollar el anexo V (coordinación interagencial)
para solicitar y guiar las actividades interagenciales, de las OIG y ONG con las operaciones
militares. Los GCC deberían coordinar con la OSD y el JS para desarrollar el anexo V con las
agencias del USG relevantes. El anexo V se mueve hacia un producto que se desarrolló en
colaboración con otras agencias del USG relevantes, que participa en el comienzo del proceso de
planificación. El COA, desarrollado por el estado mayor del GCC, debe considerar e incorporar
relaciones que han sido desarrolladas con las agencias del USG, y las OIG y ONG.

(a) Cuando se desarrollan los planes de operación conjunta, los planificadores

deberían intentar identificar las oportunidades para apoyar y promover un enfoque unificado del
USG para lograr los objetivos de seguridad nacional.

(b) Si es apropiado, los planes de operación conjunta sincronizarán las actividades de

enfrentamiento militar, cooperación de seguridad de disuasión del CCDR con las operaciones,
actividades y acciones de enfrentamiento de seguridad nacional importantes de las agencias del
USG en el AOR.

(c) Cuando se desarrollan y evalúan los planes de operación conjunta, los

planificadores consideran los análisis de efectividad de las actividades de enfrentamiento,

IV-24 JP 3-08
SPME 77-12 (CETRA)
 Consideraciones Extranjeras

cooperación de seguridad y disuasión militar del USG, por país, para el logro de los objetivos de
la política de seguridad nacional de EE. UU. Los planificadores deberían identificar si la
aplicación de los recursos del DOD podría usarse para enfrentar los déficits en el logro de
objetivos políticos prioritarios, para incluir la prevención del conflicto.

(d) Durante el desarrollo de los planes de contingencia, los planificadores deberían

identificar los puntos de decisión y las actividades preparatorias interagenciales deseadas
requeridas para hacer una transición del papel de un DOD de apoyo a un DOD apoyado.

(e) Los planes de contingencia establecerán un marco de trabajo para hacer una
apreciación del apoyo interagencial a las actividades del DOD y apoyo del DOD a las actividades
civiles, y luego, validando por agencia, el apoyo proyectado en relación a la capacidad e
intenciones de la agencia.

g. Apoyo en asuntos públicos y medios de comunicación. El PAO del JFC desempeña un

papel fundamental para mantener informadas a las agencias del USG y a las ONG acerca de la
capacidad e intención de la fuerza conjunta, y actividades de coordinación de la información
pública para asegurar la consistencia de los mensajes.

(1) A nivel nacional la Oficina del Secretario Auxiliar de Defensa (Asuntos públicos)
(OASD[PA]) interactúa con las agencias del USG en NSC/DC y pública guías para los PA.

(2) A nivel del teatro, la planificación de PA incluye coordinación con las agencias del
USG, las ONG, el embajador, el grupo representativo de EE. UU. en un país dado
(particularmente el oficial de asuntos públicos de la embajada), la HN, medios de comunicación
nacionales e internacionales, y elementos de medios de comunicación de las fuerzas miembro. Es
esencial que el OPLAN se desarrolle tomando en consideración los requisitos de comunicación
pública de la operación y las capacidades asociadas necesarias para su ejecución. Además, un PA
y plan de medios de comunicación debería desarrollarse antes del comienzo de la operación. Se
puede establecer una MOC para facilitar la divulgación de la información y la cobertura de las
operaciones por los medios de comunicación, y promover la coordinación y capacidad de
respuesta. Cuando se establece una MOC, a menudo es apropiado incluir a los medios de
comunicación y representantes del PA de las organizaciones antes mencionadas.

(3) Planificación de asuntos públicos con organizaciones intergubernamentales. La

Oficina del Secretario Auxiliar de Defensa (OASD[PA]) proporciona la guía general del PA y
coordina las acciones del PA que afectan a las OIG. La planificación para apoyo de misiones de
la ONU normalmente incluirá la coordinación con el personal de la oficina de prensa de la ONU
a través de OASD (PA). Los esfuerzos de PA de la JTF deben incluir la identificación de los
POC, así como portavoces autorizados dentro de cada OIG.

Para más información sobre PA, consulte JP 3-61, Asuntos públicos.

7. Consideraciones de la Fuerza de tarea conjunta

IV-25
SPME 77-12 (CETRA)
Capítulo IV

a. Análisis de la misión

(1) Equipo de evaluación de la JTF. Una herramienta valiosa en el proceso de análisis

de la misión es el desplazamiento de un equipo de evaluación de la JTF al JOA proyectado. La
finalidad del equipo de evaluación es la de establecer un enlace con el embajador o COM, el
grupo representativo de EE. UU. en un país dado, HN y, si estuvieran presentes, miembros
multinacionales, representantes de la ONU y representantes de las OIG y las ONG. La USAID,
debido a los amplios contactos que desarrolla al llevar a cabo el trabajo de desarrollo a nivel de la
comunidad, puede proporcionar conocimiento situacional clave para las evaluaciones de la JTF.
El equipo de evaluación de la JTF tiene una composición similar al HAST y, si se le
proporciona una alarma temprana de operaciones pendientes, podría realizar la evaluación junto
con el HAST. La CJTF determina la composición del equipo de evaluación y deberá incluir a
miembros del personal, expertos en la materia en cuestión, y representantes del Servicio y
componentes funcionales que se espera que participen en la verdadera operación. La
representación de la agencia del USG puede incluir DART de la USAID/OFDA para fines de
operaciones de FHA. Se puede incluir personal de la fuerza de operaciones especiales que posea
las destrezas culturales, de idioma y las técnicas que sean necesarias. El equipo de evaluación
también puede ayudar a aclarar la misión, y determinar los requisitos de fuerza y las secuencias
de despliegue de las fuerzas para la JTF.

(2) Operaciones coordinadas. Las operaciones de otras agencias del USG, las agencias
equivalentes de otros gobiernos nacionales, las OIG y ONG, de manera conjunta o
complementaria con las entidades del país anfitrión, normalmente estarán en progreso cuando las
fuerzas de EE. UU. arriben al JOA.

(3) Tarea prioritaria. Esta puede ser una acción militar, una tarea humanitaria o una
combinación de ambas. En ciertas situaciones, la coordinación interagencial, de las OIG y ONG
debe ser una tarea de alta prioridad de la CJTF.

(4) Estrategia regional. Al continuar el análisis de la misión, considere cómo la

estrategia regional afectará la planificación y operaciones de fuerza conjunta en el JOA
proyectada. La NSC, el DOS y el GCC proporcionarán la estrategia regional y una apreciación de
cómo la estrategia regional afecta a los países involucrados en las operaciones proyectadas. Esto
puede afectar el desarrollo del COA, los temas y mensajes de SC, y la planificación y ejecución
de las actividades. Una estrategia regional bien definida delineará la misión militar y ayudará a
determinar los requisitos de fuerza y definir el estado final.

(5) Consideraciones políticas. El equipo de evaluación debe incluir suficiente

experiencia para evaluar realísticamente la situación política. La JFC debe establecer
rápidamente una relación con el COM, el grupo representativo de EE. UU. en un país dado,
el director de la misión de la USAID y los representantes de agencias de EE. UU. en el país.
En la medida en que las agencias del USG no estén presentes, se debe dar consideración a colocar
en el equipo de evaluación a representantes de agencias relevantes del USG.

(a) Si la situación lo permite, la JFC y miembros clave del estado mayor deben
reunirse con los elementos regionales y funcionales de las agencias de EE. UU. involucradas, JS,
y las embajadas (en Washington, DC) de las naciones involucradas. Establecer una relación de

IV-26 JP 3-08
SPME 77-12 (CETRA)
 Consideraciones Extranjeras

trabajo efectiva con el COM ayudará a cualquier propósito interagencial exterior. Cada misión de
EE. UU., así como las diversas oficinas funcionales y geográficas del DOS involucradas,
probablemente proporcionarán las diferentes perspectivas y los asuntos a considerar.

(b) Las relaciones de compartir información entre la JTF, las autoridades locales y
nacionales, el grupo representativo de EE. UU. en un país dado, las agencias del USG, y las OIG
y ONG se deben establecer en las primeras etapas de la planificación. Una de las maneras más
importantes de desarrollar la confianza y facilitar el intercambio de información para beneficio
mutuo con las agencias no-USG es establecer una intención clara de compartir la información. En
este sentido, se promulgan guías claras para el estado mayor del JFC a fin de evitar una sobre
clasificación de la información, y permitir que la información se desclasifique tan pronto como
las condiciones operacionales lo permitan. Los comandantes deben considerar la sensibilidad
local y organizacional para las actividades de recopilación de información por parte de las
fuerzas conjuntas, especialmente aquellas que se pueden interpretar como 'recolección de
inteligencia'. Adicionalmente, los comandantes pueden considerar el proporcionar equipo de
comunicación a las OIG y ONG que permita compartir mejor la información. También es
conveniente compartir un POC con el personal de otras agencias no pertenecientes al DOD.
Debido a que la mayoría de los POC se clasifican, los comandantes deberían buscar soluciones
tecnológicas que ofrezcan una versión no clasificada del POC para compartir con los
participantes que no tienen autorización de seguridad. La capacidad de acceder a información
clasificada es un tema de las agencias del USD, tales como la USAID. Las computadoras
clasificadas pueden estar limitadas a las embajadas de EE. UU., y es posible que no todo el
estado mayor tenga acceso a ellas.

(6) HQ de la JTF. La ubicación del cuartel general de la JTF es importante, ya sea si se

encuentra flotante o en tierra. No sólo debe ser defendible, debe estar geográficamente
posicionado para trabajar con los sectores políticos y privados, las organizaciones de socorro, los
medios de comunicación, y las MNF de la HN, si están presentes. La cercanía a la Embajada
Americana o la misión diplomática de EE. UU. puede acrecentar la coordinación interagencial, y
de las OIG y ONG.

b. Herramientas organizacionales para la JTF. La CJTF debe considerar el

establecimiento de estructuras C2 que respondan por y proporcionen coherencia a las actividades
de todos los elementos en el JOA. Además de las operaciones militares, estas estructuras deben
incluir los elementos político, civil, administrativo, legal y humanitario, así como las OIG, ONG
y medios de comunicación. La CJTF debe considerar finalmente cómo las acciones de la fuerza
conjunta y las de las organizaciones involucradas contribuyen al estado final deseado. Esta
consideración requiere de un enlace extenso y de rutina con todas las partes involucradas, y de
comunicaciones confiables. El análisis de la misión del equipo de evaluación ayudará a la CJTF
en el establecimiento de un grupo de dirección ejecutivo (ESG), CMOC y equipos de enlace.

(1) Grupo de Dirección Ejecutivo. El ESG está conformado por los representantes
militares de más alto rango de la JTF, directores de la embajada (por ej., embajador, DCM,
consejero político o POLMIL), la HN, y las OIG y ONG presentes en el JOA. Esta es la salida de
alto nivel para el intercambio de información acerca de las políticas de operación y para la
resolución de dificultades que surjan de diversas organizaciones. El ESG debe interpretar y
coordinar la política estratégica. El ESG debe ser liderado conjuntamente por la CJTF y el

IV-27
SPME 77-12 (CETRA)
Capítulo IV

Embajador, o ser asignado categóricamente a cualquier personal, dependiendo de la naturaleza de

la misión de EE. UU. Un comandante en cualquier escalón puede establecer un ESG para servir
como un conducto a través del cual se puede proporcionar información y guía de política a las
agencias involucradas.

(2) Junta de coordinación cívico-militar. Esta junta es el vehículo de la CJTF para

coordinar el apoyo cívico-militar. Típicamente la membresía está restringida a representantes
clave de las secciones del personal de la JTF involucradas en la CMO. La junta puede asistir a los
comandantes a refinar su intención para la CMO en la intención del comandante, o recomendar
una declaración de intención por separado solo para la CMO. La CMO es responsabilidad del
comandante, no responsabilidad del estado mayor/unidad de CA asignado a la JTF. Bajo ciertas
condiciones, la junta de coordinación cívico-militar puede incluir representantes de las OIG y
ONG claves.

c. Los JFC son responsables de realizar la CMO pero pueden establecer una fuerza de tarea
conjunta de operaciones cívico-militares (JCMOTF) cuando el alcance de la CMO requiere
coordinación y actividades que superan las que la capacidad orgánica de la CMO puede cumplir.
Por diseño, la estructura organizacional del comando y brigada de CA del Ejército de EE. UU., el
grupo de CA marítimo de USN o el grupo de CA del Cuerpo de Infantería de Marina pueden
proporcionar la estructura del sistema C2 operacional para formar la JCMOTF. Las ONG del área
operacional no pueden tener una estructura definida de manera similar para controlar las
actividades. Además, muchas de estas organizaciones podrían estar presentes en el área
operacional por invitación y financiamiento del país anfitrión. Como tal, ellas pueden estar
estructuradas en conformidad con los reglamentos de la HN, lo cual podría generar un conflicto
en las operaciones militares.

Para información adicional acerca del JCMOTF, consulte JP 3-57, Operaciones cívico-
militares.

8. Centro de operaciones cívico-militares

a. La capacidad de la JTF para trabajar con todas las organizaciones y grupos es esencial
para el cumplimiento de la misión. Comúnmente, se debe desarrollar una relación entre las
fuerzas militares, agencias del USG, autoridades civiles, OIG, ONG y la población. El CMOC es
un mecanismo para la coordinación de la CMO que puede servir como la interface de
coordinación principal y proporcionar la coordinación a nivel táctico y operacional entre el JFC y
otros,

“Nuestras relaciones con la comunidad de la organización de las Naciones

Unidas/no gubernamental (ONG) se vieron favorecidas en gran medida por las
operaciones de nuestras tres Células de operaciones cívico-militares (CMOC).
Una CMOC le da gran flexibilidad a un comandante desplegado. En Entebbe, la
CMOC se volvió una parte esencial del estado mayor de la Fuerza de tarea
conjunta (JTF); en Kigali, la CMOC era un comando separado; y en Goma, era
nuevamente parte del estado mayor de la JTF. Una CMOC le da un activo
invaluable a la unidad de EE. UU. con la apertura de relaciones con la comunidad
IV-28 JP 3-08
SPME 77-12 (CETRA)
 Consideraciones Extranjeras

de socorro que, al menos en nuestra experiencia, es extensa. Partes de las ONG,

notablemente el Programa Mundial de Alimentos y el Comité Internacional de la
Cruz Roja (y otras) están bien organizadas y tienen experiencia en trabajar en
esta clase de ambiente. Una CMOC le da al comandante de la JTF la capacidad de
coordinar y trabajar con estas agencias."

Operación SUPPORT HOPE 1994 HQ del Informe Final, participantes interesados

del Comando Europeo de EE. UU.

A pesar de su nombre, por lo general, la CMOC no establece la política ni dirige las operaciones.
Conceptualmente, la CMOC es el lugar de reunión de los interesados. En realidad, la CMOC
puede ser física, o virtual y ser conducida en colaboración a través de redes en línea. La
organización de la CMOC es dependiente de la misión, y de tamaño y composición flexible para
adaptarse al teatro de operaciones. Un comandante en cualquier escalón puede establecer una
CMOC. De hecho, se puede establecer más de una CMOC en un área operacional y cada una
debe estar organizada por tareas basadas en la misión.

(1) Una CMOC se forma para:

(a) Llevar a cabo guía y decisiones del JFC con respecto a la CMO.

(b) Información de intercambio. Compartir información es una función clave de la

CMOC, pero el estado mayor militar debe tener cuidado de evitar la impresión de que
las organizaciones participantes se usen para recopilar inteligencia.

(c) Realizar coordinación y enlaces entre las capacidades militares y otras agencias,
departamentos y organizaciones para cumplir con las necesidades de la población.

(d) Proporcionar un foro para los militares y otras organizaciones participantes. Es

importante recordar que estas organizaciones pueden decidir asistir a las reuniones de
la CMOC, pero también pueden decidir no considerarse a sí mismas miembros de la
CMOC para conservar mejor su imparcialidad. Muchas de estas organizaciones
consideran a la CMOC meramente como un punto de reunión para discusiones
informales, no como un foro de coordinación de los participantes.

(e) Recibir, validar y coordinar las solicitudes de apoyo de las ONG, OIG, IPI, el
sector privado y organizaciones regionales. La CMOC luego envía estas solicitudes a
la fuerza conjunta para la acción.

(2) Las CMOC se adecuan a cada misión. Cuando se establece una CMOC, la CJTF
debe invitar representantes de otras agencias, que pueden incluir los siguientes:

(a) Representantes de USAID/OFDA.

(b) DOS, grupo representativo de EE. UU. y otros representantes del USG.

IV-29
SPME 77-12 (CETRA)
Capítulo IV

“En lugar de pensar acerca de las agencias de prosecución de la guerra como

mando y control, usted crea un comité político, un centro de operaciones cívico-
militares – CMOC –para acoplarse a organizaciones voluntarias. Esto se
convierte en el corazón de sus operaciones, opuesto al centro de operaciones de
apoyo de fuego y combate”.

General A. C. Zinni, Comandante del Cuerpo de Infantería de Marina de EE. UU.,

Comando Central de EE. UU.

(c) Personal militar de enlace de países participantes.

(d) Representantes del país anfitrión o de la agencia del gobierno local.

(e) Representantes de las OIG, ONG, IPI, el sector privado (si corresponde) y
organizaciones regionales.

(3) Para las operaciones extranjeras, la CMOC puede ser el punto focal en donde las
fuerzas militares de los Estados Unidos coordinan cualquier apoyo a las ONG. En muchos
casos, sin embargo (particularmente en una FHA), una OIG puede haber establecido ya centros
de coordinación tales como el sistema de clústers de la ONU. En estos casos, el JFC debería
considerar cómo apalancar dichas estructuras existentes para llevar a cabo las funciones de la
CMOC en lugar de tratar de duplicar las estructuras de coordinación. Si es necesario, un JFC
puede emplear una CMOC, o proporcionar capacidades de la CMOC para apoyar a la HN o
socios civiles si es necesario para lograr la coordinación. Si es posible, se debería identificar a los
LNO de la ONG para trabajar dentro de la CMOC. Con frecuencia, los representantes de la ONG
que no desean ingresar en una instalación militar o del USG se sienten más cómodos
comprometiéndose en un sitio de trabajo de la ONU o de la HN. Como organizaciones privadas,
es muy poco probable que las ONG se coloquen a sí mismas en una función de apoyo a las
fuerzas armadas. Sin embargo, pueden aceptar asignación de fondos como subsidios de las OIG o
agencias del USD como la USAID, asumiendo así el papel de “socios implementadores”.
Mientras que esta relación no es tan fuerte como la autoridad de mando o incluso un contrato, le
da autoridad de supervisión a la agencia otorgante sobre cómo se gastan los fondos en las
actividades especificadas en dicho acuerdo.

Para información adicional acerca de la CMOC, consulte JP 3-57, Operaciones cívico-militares.

b. Durante las operaciones de la FHA a gran escala, las fuerzas de EE. UU. se pueden
organizar usando la CMOC (vea la Figura IV-2). Cuando es posible, y si los dos están
establecidos, la CMOC se debe colocar en el HOC para facilitar las operaciones y ayudar
posteriormente en la transición de cualquier operación de la CMOC al HOC.

c. En las operaciones de la FHA, la ONU organiza al mismo tiempo “clústers” clave para
responder a la FHA. Las reuniones de coordinación organizadas por elementos de la ONU
pueden suplantar la necesidad de una CMOC operada por militares de EE. UU. Los comandantes

IV-30 JP 3-08
SPME 77-12 (CETRA)
 Consideraciones Extranjeras

deben tener cuidado de complementar en lugar de competir con las reuniones de clústers de la
ONU; es más probable que las ONG participen en reuniones auspiciadas por la ONU que en
reuniones de armonización y coordinación auspiciadas por EE. UU. (especialmente militares de
EE. UU.).

(1) El enfoque de clústers de la ONU proporciona las estructuras para la coordinación y

toma de decisiones para mejorar la capacidad de respuesta, predicciones, responsabilidad y
asociación de ayuda humanitaria. El enfoque de clústers tiene como objetivo asegurar que, dentro
de la respuesta humanitaria internacional, existe un sistema claro de liderazgo y responsabilidad
para todos los sectores o áreas claves de la actividad humanitaria. Por lo tanto, la intención del
enfoque de clústers es la de fortalecer en lugar de reemplazar la coordinación de los sectores bajo
el liderazgo total del coordinador humanitario, con el fin de mejorar la respuesta humanitaria en
las situaciones de emergencia. Los clústers globales incluyen: agricultura;
coordinación/administración del campo; recuperación temprana; educación; refugio de
emergencia; telecomunicaciones de emergencia; salud; logística; nutrición; protección; y agua,
servicios sanitarios e higiene. Algunos o todos los clústers se pueden usar o modificar basándose
en la situación.

IV-31
SPME 77-12 (CETRA)
Capítulo IV

Figura IV-2. Composición hipotética de un centro de operaciones cívico-militares

(2) La ONU también puede formar una combinación de un equipo de evaluación y

coordinación de desastres de la ONU (UNDAC), un centro de coordinación de operaciones en el
sitio (OSOCC), o un centro de coordinación de operaciones humanitarias (HOCC). Estos centros
de operaciones ayudan a la autoridad local de manejo de la emergencia de la HN a coordinar los
esfuerzos de alivio internacionales. En las operaciones de la OTAN o multinacionales, la CMOC
puede denominarse CIMIC [cooperación cívico-militar].

IV-32 JP 3-08
SPME 77-12 (CETRA)
 Consideraciones Extranjeras

CENTRO DE OPERACIONES CÍVICO-MILITARES BRINDA CONSUELO

Las organizaciones de socorro humanitario que operan en el sur de Turquía y el

norte de Irak coordinaron sus actividades con las de la JTF a través del Centro
de operaciones cívico-militares (CMOC). La CMOC fue ubicada con el Centro de
operaciones humanitarias (HOC, por sus siglas en inglés) que coordinaba las
actividades de la ONU y otras organizaciones humanitarias de socorro. La CMOC
era igual a las secciones tradicionales del Estado Mayor Conjunto. Los oficiales
militares de la CMOC coordinaban actividades con los oficiales del Departamento
de Estado y los trabajadores de socorro. La CMOC en Turquía demostró la
eficiencia y eficacia del concepto. Proporcionaba un punto focal para la
coordinación de necesidades comunes cívico-militares y las demandas de
servicios e infraestructura, en lugar de apoyarse en encuentros ocasionales
entre trabajadores de socorro y oficiales.

FUENTE: Otras operaciones militares, Vol. 1, Asistencia Humanitaria,

Centro de lecciones cursadas del ejército, diciembre 1992

Para obtener más información, consulte JP 3-29, Ayuda Humanitaria en el Extranjero.

d. La CJTF debe considerar cuidadosamente en dónde ubicar la CMOC. Seguridad, FP

y fácil acceso para agencias y organizaciones, son consideraciones válidas. La ubicación debe ser
diferente y separada del centro de operaciones de la fuerza conjunta, independientemente de si
está geográficamente ubicado. Si las condiciones de seguridad lo permiten, se debe hacer todo
esfuerzo para ubicar la CMOC "fuera del alambre" a fin de poder maximizar la participación de
las OIG y ONG que quieran minimizar la apariencia de una asociación cercana a operaciones
militares.

e. Los representantes políticos en la CMOC pueden proporcionar a la CJTF vías para

satisfacer las consideraciones y preocupaciones operacionales, dando como resultado
consistencia en las acciones militares y políticas. Además, el foro de la CMOC proporciona a los
participantes un punto único de coordinación con los militares, lo que facilita los esfuerzos
unificados de la fuerza conjunta y de la comunidad de alivio.

(1) Es obligatorio para los militares no dictar lo que sucederá pero coordinar un equipo
de aproximación a la resolución de problemas.

(2) Un JFC no puede ordenar una cooperación interagencial entre las agencias
involucradas. Sin embargo, trabajar juntos en problemas de seguridad, apoyo logístico,
compartir información, comunicaciones y otros puntos de la CMOC, puede formar un espíritu
cooperativo entre todos los participantes.

f. Una CMOC usualmente realiza reuniones diarias para identificar a los participantes
capaces de cumplir las necesidades. Las solicitudes aprobadas se envían a la JTF apropiada o al
representante de la agencia para su acción. La Figura IV-3 describe algunas de las funciones de la

IV-33
SPME 77-12 (CETRA)
Capítulo IV

CMOC.

Figura IV-3. Funciones de la Centro de operaciones cívico-militares.

Para una guía adicional sobre la CMOC, consulte JP 3-57, Operaciones cívico-militares.

g. Equipos de enlace. Una vez establecidos en el JOA y funcionando principalmente desde

la CMOC, o el HOC, si están establecidos, los equipos de enlace trabajan para fomentar una
mejor comprensión de las misiones y tácticas con otras fuerzas, facilitar la transferencia de
información vital, mejorar la confianza mutua y desarrollar un mayor nivel de trabajo en equipo.

(1) El enlace es un aspecto importante de una fuerza conjunta C2. Los equipos o
personas de enlace pueden ser enviados de mayor a menor, de menor a mayor, lateralmente o
cualquier combinación de estos. En operaciones multinacionales, el intercambio de enlace debe
ocurrir entre comandos superiores y subordinados, y entre fuerzas laterales o similares.

(2) La necesidad de un enlace efectivo es vital cuando una JTF está desplegada y
operando junto con una MNF. La probabilidad de que una JTF pueda operar no solo con los
aliados tradicionales sino también con naciones con las que EE. UU. no tiene una larga historia
de colaboración militar formal, requiere que la CJTF planifique requisitos mayores de enlace y
IV-34 JP 3-08
SPME 77-12 (CETRA)
 Consideraciones Extranjeras

asesoría.

(3) Las calificaciones de un LNO de la JTF asignado a una operación nacional o

multinacional incluyen un conocimiento sólido de las doctrinas, capacidades de fuerza, fluidez
del idioma, experiencia en la región y conciencia cultural. Los CA o equipos de ayuda
multinacionales pueden estar disponibles para servir como un LNO. El uso de intérpretes
contratados para aumentar un equipo de enlace puede ser otra opción.

h. Centro de Operaciones Humanitarias. Durante las operaciones de la FHA a gran

escala, cuando se vuelve evidente que la magnitud de un desastre excederá la capacidad de una
HN para manejarlo unilateralmente, es posible que la HN quiera establecer un HOC para
facilitar la coordinación de ayuda internacional.

(1) Aunque las funciones del HOC y de la CMOC son similares, hay una diferencia
significativa. La CMOC es establecida por y trabaja para la CJTF. Normalmente el HOC es
establecido bajo la dirección del gobierno del país afectado o la ONU, o posiblemente la OFDA
durante una operación unilateral de EE. UU. Los HOC, especialmente aquellos establecidos por
la ONU, son organizaciones estructuradas horizontalmente sin autoridad de comando o control,
en las que todos los miembros son responsables ante sus propias organizaciones o países. El
Embajador de EE. UU., o su representante designado, tendrá un papel de liderazgo en el HOC.
Además, el HOC opera a nivel superior, nacional, para coordinar la unidad de esfuerzo
operacional y estratégico, mientras que la CMOC trabaja a nivel local en la coordinación de las
acciones de EE. UU. para lograr la unidad de esfuerzo operacional y táctico.

(2) La membresía del HOC debe consistir en representantes del país afectado, la
embajada o el consulado de EE. UU., fuerza conjunta (muy probablemente de la CMOC), OFDA,
ONU, OIG, ONG y todas las demás organizaciones importantes.

(3) El HOC coordina toda la estrategia de socorro, identifica requisitos logísticos para
las diversas organizaciones, e identifica, prioriza y presenta a las agencias apropiadas las
solicitudes de apoyo militar. Las solicitudes de apoyo militar pueden ser presentadas a la JTF por
medio de la CMOC.

(4) Un objetivo de estado final del HOC debe ser el crear un ambiente en el que la HN
sea autosuficiente para proporcionar a la población sus necesidades humanitarias y ya no
necesitar ayuda externa.

Para obtener más información sobre HOC, consulte JP 3-29, Ayuda Humanitaria en el
Extranjero.

i. La relación CMOC–JIACG (u organización equivalente). Un comando de CA tiene

las capacidades de proporcionar un análisis a nivel del teatro de operaciones de las
consideraciones civiles en coordinación con el JIAGG (u organización equivalente), y de
desarrollar un aporte civil a nivel estratégico al JFC apoyado. Una sección del estado mayor de la
CMO planifica, coordina y proporciona una visión del estado mayor de la CMO y de los
problemas del componente civil a través de la coordinación directa con la J-3 de la unidad
apoyada. Durante todo el proceso, este oficial de planificación de la sección del estado mayor

IV-35
SPME 77-12 (CETRA)
Capítulo IV

garantiza continuamente la fusión de los aportes civiles recibidos de los elementos de CA

subordinados, elementos de maniobras, agencias del USG, las ONG, OIG, y fuentes de la HN
(sectores privados/no privados) con el COP del JFC. La integración de la CMO en el estado
mayor o grupo de trabajo es imperativa. Las capacidades de asociación del sector civil cuando se
organiza la coordinación interagencial pueden probar ser altamente valiosas.

9. Equipos provinciales de reconstrucción

a. Un equipo provincial de reconstrucción (PRT, por sus siglas en inglés) es una

organización interagencial interina diseñada para mejorar la estabilidad en un área dada al ayudar
a construir la legitimidad y efectividad del gobierno local o provincial de la HN para
proporcionar seguridad a sus ciudadanos y brindar servicios. Los PRT varían en estructura,
tamaño y misión. Los PRT extienden el alcance, capacidad y habilidad del gobierno y facilitan la
reconstrucción. Mientras que los PRT están principalmente interesados en tratar las condiciones
locales, también trabajan para construir o mejorar la comunicación con enlaces entre el gobierno
central y las agencias regionales y locales.

SISTEMA CLÚSTER EN HAITÍ

Después del devastador terremoto del 12 de enero de 2010 en Haití, la comunidad

humanitaria internacional ha hecho progresos significativos para establecer
estructuras de coordinación humanitarias. El estado mayor del Equipo de
respuesta de asistencia al desastre (USAID/DART) de la USAID [Agencia para el
Desarrollo Internacional (EE. UU.)] resalta el papel crucial del sistema de clústers
humanitarios reconocido internacionalmente para la coordinación de los
esfuerzos de respuesta.

Los clústers proporcionan un foro para que las organizaciones humanitarias

coordinen los esfuerzos de respuesta por sector, y están regidos por agencias
designadas con conocimiento técnico relevante. El sistema de clústers busca
asegurar una mayor previsibilidad y responsabilidad en los esfuerzos de
respuesta, mientras simultáneamente refuerza las asociaciones entre las
agencias. La aplicación del sistema de clústers ha contribuido a un progreso
significativo en una gran variedad de asuntos, por ejemplo, mejores
asociaciones con las ONG; acuerdo sobre estándares, herramientas y guías
comunes del sector; desarrollo de módulos de capacitación comunes; creación
de acopio de existencias comunes; y listas de turno para los despliegues
grupales.

OCHA [Oficina de coordinación de asuntos humanitarios] activó doce clústers

sectoriales específicos dentro de los primeros diez días que siguieron a la crisis.
Los clústers activados incluyen: Coordinación del campo y Administración del
campo; Educación; Refugio de emergencia y artículos que no son alimentos,
ayuda de alimentos; Logística; Nutrición; Protección; WASH [agua, servicios
sanitarios e higiene]; Agricultura; Recuperación temprana; Telecomunicaciones
de emergencia; y Salud. Diez agencias humanitarias internacionales y el
IV-36 JP 3-08
SPME 77-12 (CETRA)
 Consideraciones Extranjeras

gobierno de Haití (GoH) están sirviendo actualmente como agencias líderes en el

manejo de los doce clústers.

La mayoría de las ONG que operan en Haití participan en la estructura de

coordinación de clústers debido, en gran medida, a un mensaje consistente de la
ONU [Naciones Unidas], donantes, otras ONG y el GoH de que si las agencias
quieren estar involucradas en la respuesta, la participación en la coordinación y
estructura de planificación es crucial.

Varias fuentes

b. En un ambiente incierto, un PRT es una organización cívico-militar que ayuda con el

desarrollo y el gobierno por debajo del nivel nacional. Los PRT operan combinando las fuerzas
de seguridad para la protección con otro personal militar y civil para el apoyo, desarrollo y
gobierno en un solo equipo cohesivo. Los PRT pueden estar dirigidos por un militar, o bien por
un oficial del DOS dependiendo de la situación. El personal del DOD compone el elemento de
seguridad y el personal apropiado de las agencias del USG conforman el elemento civil. Los PRT
facilitan los planes de campaña en un escenario de estado colapsado, o estrategia de desarrollo y
defensa interna en una HN.

c. Es de vital importancia que el liderazgo del PRT garantice que la guía provista por
múltiples agencias se coordine cuidadosamente y se refuerce mutuamente, y que informe a las
comandancias superiores cuando hay incoherencias u ocurren dificultades. El PRT es una
verificación importante de la “verdad en el terreno” en la coordinación interagencial en niveles
más altos; si las guías diferentes no logran integrarse a nivel del PRT, puede indicar una
coordinación o planificación inconexa a nivel regional o nacional. Las actividades de los PRT se
desarrollan a través de una evaluación común de la situación y de un plan de implementación
integrado.

Vea el Apéndice F, “Equipo provincial de reconstrucción,” para una descripción detallada de los
PRT.

d. Otros equipos cívico-militares de expertos interagenciales se pueden formar para realizar

misiones específicas como de agricultura, economía y contraterrorismo (CT). Los equipos civiles
avanzados de campaña (FACT, por sus siglas en inglés) descritos en el IMS son un ejemplo; las
JIATF son otro ejemplo (vea el Apéndice E, “Fuerza de tarea conjunta interagencial”.

10. Comunicación estratégica

a. La SC es un esfuerzo integral del gobierno que involucra mucho más que las actividades
militares y, por lo tanto, requiere un alto nivel de coordinación y sincronización entre los socios
interagenciales para lograr la unidad de esfuerzo. Este es un esfuerzo continuo que tiene lugar en
todos los niveles, y a través de todo el rango de operaciones interagenciales a fin de comunicarse
con amigos, poblaciones en general, gobiernos, adversarios y públicos locales por igual, con las
restricciones establecidas. El NSC es el mecanismo integral por medio del cual la SC se coordina
a través de toda la comunidad interagencial. Los CCDR deberían aportar al desarrollo y difusión

IV-37
SPME 77-12 (CETRA)
Capítulo IV

de los temas, mensajes e historias a través de los representantes del CJCS en el NSC, en
coordinación con el DOS. Los JFC supervisan la ejecución de las acciones, y la comunicación de
los temas y mensajes.

b. Una comunicación efectiva de los Estados Unidos debería construirse sobre las acciones
y la información coordinadas a todos los niveles del USG, para mantener la credibilidad y la
confianza. Esto se logrará a través del énfasis en la precisión, consistencia, veracidad,
oportunidad y transparencia en las palabras y hechos. Dicha credibilidad es esencial para
construir relaciones que promuevan nuestros intereses nacionales.

c. Todos los departamentos y agencias del USG comparten la responsabilidad de una SC

eficiente. Los esfuerzos guiados por el DOS mejoran la integración de la información como un
instrumento vital de poder nacional. Esto incluye el desarrollo de los procesos más eficientes de
evaluación y análisis de las comunicaciones, y de la difusión de la información a públicos clave,
tanto internos como externos. Las actividades militares predominantes que apoyan los temas,
mensajes, imágenes y acciones de la SC son IO, PA y DSPD. Mientras que los CCDR controlan
directamente los haberes de PA e IO asignados, no controlan los haberes asignados a la
diplomacia pública, que son responsabilidad del DOS o de la embajada local de EE. UU. Esto
resalta la naturaleza interagencial de la SC.

d. La aplicación sincronizada de las IO permite al FJC afectar e influir en una situación

dando libertad de operaciones a las fuerzas conjuntas en todo el ambiente de información.
Mientras que las IO se concentran en crear efectos contra adversarios para el FJC, e impedir que
los adversarios nos hagan lo mismo, existe un conjunto más amplio de actividades de
información del DOD que sirve a los intereses del USG. Por ejemplo, el DOD puede colaborar
con otras agencias en programas públicos de diplomacia que apoyan directamente la misión del
DOD.

e. Los informes de los medios de comunicación tienen una influencia sustancial en las
actitudes del público ante las operaciones, las que a su vez pueden impulsar las decisiones
políticas. La mayoría de las agencias del USG tienen representantes del enfrentamiento en los
medios de comunicación que están dedicados a informar sobre sus actividades; cada uno con
múltiples recursos dentro de sus respectiva organización. Los representantes principales del DOD
en este esfuerzo son los PA. Ante la más mínima indicación de una operación potencial, los
medios de comunicación pedirán información y, al tener una influencia dramática en los procesos
de la interagencia, las OIG y ONG, posiblemente también en la decisión estratégica, nivelando al
NSC o en el campo como las OIG y ONG se disputan la atención pública y las contribuciones de
caridad necesarias. Responder a informes de noticias competitivos y contradictorios puede
desviar recursos valiosos de la planificación y ejecución. Es imperativo que los comandantes y
sus estados mayores consideren el impacto que la información tiene en la operación y en el
proceso interagencial, para garantizar que los planes traten adecuadamente los PA, y de
que hay conocimiento importante de los PA involucrados en la planificación de las
operaciones ante una crisis. La Oficina Global de Comunicaciones de la Casa Blanca facilita
los esfuerzos de la Casa Blanca e interagenciales para comunicarse con públicos extranjeros. La
Oficina del DOS de los programas de información internacional es el servicio estratégico de
comunicaciones internacionales para la comunidad de asuntos externos de EE. UU. Los
comandantes y su personal deben planificar las actividades de PA para que funcionen en

IV-38 JP 3-08
SPME 77-12 (CETRA)
 Consideraciones Extranjeras

coordinación con las iniciativas de comunicación a nivel nacional. Todas las organizaciones y
agencias participantes necesitan establecer y acordar al inicio del proceso de planificación, los
procedimientos de acceso a los medios de comunicación, emisión y verificación de credenciales,
e informe oral, escolta y transporte de los miembros de los medios de comunicación y su equipo.
Los planificadores pueden incluir el desarrollo de guías de PA como parte de la coordinación de
las OIG, ONG e interagencias antes de ejecutar el plan. Esta guía proporciona una referencia
común para todas las organizaciones militares y del USG. La responsabilidad claramente
establecida de la interacción con los medios de comunicación asegura, en la medida de lo posible,
que los medios de comunicación escuchen un tema constante. Los comandantes deben identificar
a los portavoces adecuados, y los planes deben incluir cuándo, cómo y desde dónde se les hablará
a los medios de comunicación.

f. La necesidad de temas claros y coordinados de todo el gobierno es primordial.

Igualmente importante es que los temas, mensajes o historias se difundan apropiadamente y
adaptadas al auditorio objetivo. La comprensión y conocimiento cultural de los voceros claves
dentro del área operacional es esencial. Por ejemplo, es imperativo comprender (o al menos tener
una apreciación) del sistema de valores del auditorio objetivo. Esta comprensión permite una
mejor conexión con las personas y nos da una ventaja para desacreditar las IO del adversario. Lo
que funciona en un entorno no funcionará necesariamente en otro, debido a la existencia de
gobiernos centrales versus descentralizados, diferentes sistemas de valores, formas y medios de
comunicación completamente diferentes, y distinto nivel de sofisticación de la población. Con la
dispersión más grande de las unidades y la naturaleza descentralizada de las operaciones, más
líderes menores se comprometerán con los líderes de la población nativa y con los medios de
comunicación. La ejecución de la SC incluye la sincronización de los temas, mensajes, imágenes
y acciones; la selección del vehículo de difusión apropiado; la optimización de los tipos de
medios de comunicación; y la integración de creencias y actitudes que influyen en el público
objetivo. Los líderes deberían trabajar para comprender el panorama de los medios de
comunicación, pero también considerar el impacto del momento y el ritmo de cualquier
información divulgada a los medios de comunicación, y cómo la información será recibida por
los públicos deseados y no deseados.

g. Los CCDR y los estados mayores deberían incluir consideraciones del SC en la

planificación de operaciones conjuntas y en el proceso interagencial. Cada misión en el país de la
USAID también tiene una estrategia de comunicaciones y un alcance. Cada una de las actividades
de comunicación bajo la dirección del CCDR tiene la capacidad de influenciar e informar a los
públicos extranjeros clave mediante palabras, imágenes y acciones para fomentar el
entendimiento de la política de EE. UU., e impulsar los intereses de EE. UU. En colaboración,
pueden ayudar a dar forma al ambiente operacional. Los CCDR planifican, ejecutan y evalúan
estas actividades para implementar planes de cooperación de seguridad en apoyo de los
programas de información de las embajadas de EE. UU., diplomacia pública y programas de PA
que apoyan directamente las acciones del DOD. No obstante, al igual que para cualquier misión u
operación, es sensato coordinar en forma estrecha con la oficina legal de los CCDR y la oficina
del estado mayor afectada (por ej., PA), o representante de una agencia (por ej., DOS, DHS).

h. El DSPD abarca esas actividades y medidas que toman los componentes del DOD para
apoyar y facilitar los esfuerzos de diplomacia pública del USG.

IV-39
SPME 77-12 (CETRA)
Capítulo IV

(1) El DSPD comprueba que el DOD apoya una “diplomacia de hechos” coherente y
convincente en concierto con otras agencias del USG. El DOS es el líder de la diplomacia pública
y el DOD juega un papel de apoyo. A través del DSPD, el DOD colabora con otras agencias en
programas públicos de diplomacia que apoyan directamente la misión del DOD. Es esencial que
las actividades de información del DOD se realicen en concierto con el esfuerzo de SC del USG
más amplio y apoye la NSS.

(2) El DSPD puede, en colaboración, dar forma al ambiente operacional en apoyo de las
actividades de información del USG a través de los esfuerzos de cooperación de seguridad.

(3) Las actividades del DSPD también pueden, en colaboración, dar forma al ambiente
operacional en apoyo de las actividades de información del USG a través de esfuerzos que
pueden incluir, entre otros, ayuda humanitaria y cívica, la FHA, actividades de operaciones
antidrogas, y actividades que apoyan el CT global.

(4) Las actividades del DSPD deberían documentarse en el párrafo 3.b. (5) del anexo Y,
(Comunicación estratégica), del plan de operación conjunta.

(5) Las actividades del DSPD incluyen:

(a) Identificar el público objetivo, asignar responsabilidades y describir planes

específicos para los programas y políticas de comunicación de diplomacia pública clave para el
público objetivo.

(b) Identificar los socios con los que el DOD trabaja.

(c) Identificar a los expertos en el tema que pueden explicar y defender la política de
EE. UU.

(d) Identificar a los trabajadores que hablan idiomas extranjeros y que podrían
traducir/participar en las entrevistas.

(e) Recomendar enviados para promover los esfuerzos de diplomacia pública.

(f) Delimitar actividades y programas vigentes que se puedan enlazar en apoyo a la

diplomacia pública global.

(g) Desarrollar criterios para evaluar la eficacia.

Para más información, consulte la Estrategia nacional de EE. UU. para la diplomacia pública y
comunicación estratégica y el Manual del comandante para la comunicación estratégica.

IV-40 JP 3-08
SPME 77-12 (CETRA)
 APÉNDICE A
AGENCIAS DEL GOBIERNO DE LOS ESTADOS UNIDOS

Anexo A Departamento de Agricultura

B Departamento de Comercio
C Departamento de Defensa
D Departamento de Energía
E Departamento de Seguridad Nacional
F Departamento de Justicia
G Departamento de Estado
H Departamento de Transporte
I Ministerio de Hacienda
J Agencia de Inteligencia Central
K Consejo Nacional de Seguridad
L Cuerpo de Paz
M Agencia para el Desarrollo Internacional (EE. UU.)
N Agencia de Protección Ambiental
O Administración general de servicios
P Oficina del Director de Inteligencia Nacional
Q Ministerio de Trabajo
R Departamento de Salud y Servicios Humanos

AGENCIAS DEL GOBIERNO DE LOS ESTADOS UNIDOS

1. Este apéndice proporciona las descripciones de las agencias del Gobierno de los Estados
Unidos (USG) con las que el Departamento de Defensa (DOD) mantiene una interacción
frecuente o que el despliegue de una fuerza conjunta pudiera encontrar durante las operaciones.

2. La descripción de las agencias individuales se limita a aquellos componentes que el DOD

podría encontrar normalmente. Se destacan las consideraciones y los temas de interés mutuo.

3. La instantánea de las capacidades civiles emergentes del Gobierno de EE. UU. para el
respaldo de las contingencias de estabilización y reconstrucción en el extranjero, Instituto para
los análisis de defensa, documento D-3269, proporciona una instantánea de mayo de 2006 de las
capacidades civiles emergentes del Gobierno de EE. UU. (USG, por su sigla en inglés) para
planificar y llevar a cabo operaciones de reconstrucción y estabilización (R&S, por su sigla en
inglés) durante las intervenciones en países extranjeros.

A-1
SPME 77-12 (CETRA)
Apéndice A

En blanco intencionalmente

A-2 JP 3-08
SPME 77-12 (CETRA)
 ANEXO A AL APÉNDICE A
DEPARTAMENTO DE AGRICULTURA

1. Vistazo general

El Departamento de Agricultura de EE. UU. (USDA, por su sigla en inglés)

(http://www.usda.gov) proporciona pautas sobre alimentos, agricultura, recursos naturales y
temas relacionados en función de una sólida política pública, la mejor ciencia disponible y
gestión eficiente.

2. Autoridad y responsabilidades

a. Dentro del USDA, la mayoría de las responsabilidades internacionales diarias las ejecuta
el Servicio de Agricultura del Exterior (FAS, por su sigla en inglés). FAS tiene la responsabilidad
principal de las actividades internacionales del USDA: acuerdos para el comercio agrícola y el
desarrollo del mercado, programas de asistencia alimenticia y asistencia para el desarrollo
agrícola.

b. La agencia está representada por consejeros asesores agrícolas y agregados que trabajan
con las embajadas estadounidenses en todo el mundo. FAS tiene una red global de economistas
agrícolas, expertos en marketing, negociadores y otros especialistas que pocas otras
organizaciones pueden equiparar. Los asesores agrícolas de FAS, los agregados, consejeros y
personal de FAS de contratación local en más de 90 países respaldan los intereses agrícolas de
EE. UU. Además de las oficinas de asuntos agrícolas en las embajadas de EE. UU., también se
han abierto oficinas de comercio agrícola en varios mercados clave que funcionan como centros
de servicio para los exportadores de EE. UU. y para compradores extranjeros que buscan
información del mercado. Las oficinas de FAS en el extranjero sirven como "ojos y oídos" del
USDA para el control de los temas internacionales. Los asesores y agregados de FAS trabajan en
conjunto con el embajador en el país y con otros miembros del grupo representativo de EE. UU.
en un país dado. Trabajan para asegurarse de que el acceso al mercado agrícola, la asistencia
alimentaria, el desarrollo de capacidad, la biotecnología y la búsqueda de información
permanezcan en primer plano.

3. Estructura organizacional

Para la coordinación de campo, el contacto inicial se debería realizar a través del consejero
asesor de agricultura o agregado de FAS, o bien, directamente con FAS, Oficina de desarrollo de
capacidad (OCBD, por su sigla en inglés) si no existe una oficina de agricultura. FAS/OCBD
tiene a su cargo las responsabilidades principales para coordinar el desarrollo agrícola y la
asistencia técnica de emergencia. El Administrador Suplente para FAS/OCBD tiene la autoridad
de aceptar en nombre de las agencias técnicas del USDA, las responsabilidades de asignación de
fondos y de implementación, así como de auxiliar en el proceso de implementación. FAS/OCBD
también coordina las relaciones del USDA con distintas las organizaciones gubernamentales, las
OIG y las ONG.

A-A-1
SPME 77-12 (CETRA)
Anexo A al apéndice A

4. Capacidades y competencias básicas

a. FAS realiza una amplia variedad de capacitación internacional, asistencia técnica y otras
actividades de colaboración con países en transición y en vías de desarrollo para facilitar el
comercio y promover la seguridad de los alimentos. Para incrementar los beneficios de los países
en vías de desarrollo que participan de los mercados agrícolas globales, FAS ofrece numerosos
programas para el desarrollo de la capacidad comercial.

b. FAS ayuda a los países a entender y a prepararse para cumplir con los requisitos de la
Organización Mundial del Comercio. FAS ayuda a los países a enfocarse en el rol esencial que
puede desempeñar la ciencia y la tecnología en el incremento de la productividad agrícola de una
manera sostenible desde el punto de vista ecológico. Esto incluye asistencia para desarrollar
políticas apropiadas e instituciones para facilitar la investigación y la transferencia de tecnología
a fin de incrementar la producción, reducir el hambre y mejorar la nutrición.

c. El Programa de visitantes académicos Cochran de FAS trae a los agricultores a Estados

Unidos para brindarles un acercamiento a las áreas como las políticas económicas de EE. UU., a
los productos y a las prácticas de los negocios agrícolas y al resguardo y a los beneficios de la
biotecnología.

d. En todo el mundo, FAS responde a las necesidades especiales a medida que surgen,
como es la cooperación en los esfuerzos de reconstrucción en Iraq y Afganistán, que incluye la
ayuda para que desarrollen políticas e instituciones agrícolas apropiadas.

5. Coordinación del Departamento de Defensa/Departamento de Agricultura de los Estados

Unidos

El USDA mantiene la vigilancia de los productos agrícolas y protege contra las posibles
infestaciones de plantas o animales que puedan ingresar a los Estados Unidos a través de la
distribución global de puertos de desembarque. Todos los efectivos y el material que regrese a los
Estados Unidos y a sus territorios mediante la red de distribución global, requiere una inspección
del USDA. La planificación para el regreso y la operación retrógrada deben incluir arreglos para
la limpieza y una inspección de parte del USDA, previo al embarque desde el teatro. El
incumplimiento en realizarlo, puede tener como resultado grandes retrasos en el embarque y
gastos significativos en el Servicio del fletador. La coordinación con el USDA será muy
importante en caso de que haya una exposición a ambientes químicos, biológicos, radiológicos o
nucleares (CBRN, por su sigla en inglés). El USDA también proporciona asistencia técnica
agrícola continua en muchas áreas fuera de los Estados Unidos y puede desarrollar proyectos
coordinados del DOD, de las Operaciones cívico-militares (CMO, por su sigla en inglés) y del
USDA, para determinados países o regiones.

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SPME 77-12 (CETRA)
 ANEXO B AL APÉNDICE A
DEPARTAMENTO DE COMERCIO

1. Vistazo general

La misión del Departamento de Comercio (DOC, por su sigla en inglés) es promover la

creación de puestos de trabajo, el crecimiento económico, el desarrollo sostenible y mejorar la
calidad de vida de los estadounidenses trabajando en sociedad con empresas, universidades,
comunidades y trabajadores para:

a. Construir para el futuro y promover la competencia de EE. UU. en el mercado global

fortaleciendo y resguardando la infraestructura económica de la nación.

b. Mantener a los Estados Unidos competitivos con ciencia y tecnología de avanzada y una
base de información inigualable.

c. Brindar gestión efectiva y el liderazgo de los bienes y recursos de nuestra nación para
garantizar oportunidades económicas sostenibles.

2. Papeles de desarrollo de capacidad

a. El DOC es la principal agencia del USG para los desafíos y las oportunidades en las
siguientes áreas:

(1) Establecer relaciones intergubernamentales con representantes del nivel de ministerio

de la nación anfitriona (HN, por su sigla en inglés) del comercio, la industria y de los ministerios
relacionados con el desarrollo económico.

(2) Resolver problemas de comercio internacional.

(3) Entender el impacto económico del clima y proteger los recursos marítimos.

(4) Aconsejar a las HN acerca del informe de estadísticas económicas del gobierno,
censos y medidas sobre normas y pesos.

(5) Desarrollar el crecimiento económico del sector privado y estrategias para la

creación de puestos de trabajo.

(6) Desarrollar políticas de telecomunicaciones para alentar el desarrollo de la

infraestructura y apalancar el comercio electrónico (e-commerce), la gestión electrónica (e-
government) y los objetivos educativos.

b. El DOC tiene una presencia internacional a través de varias oficinas diferentes. La

Administración de Comercio Internacional (ITA, por su sigla en inglés) tiene funcionarios del
Servicio comercial en el extranjero en la mayoría de las embajadas y conocimientos teóricos en el
país residente. La Administración Nacional Oceánica y Atmosférica (NOAA, por su sigla en
inglés) tiene capacidad para el monitoreo de clima en todo el mundo y participa de una amplia

A-B-1
SPME 77-12 (CETRA)
Anexo B al apéndice A

variedad de foros políticos y de establecimiento de políticas, internacionales, científicos y

técnicos. Internacionalmente, NOAA respalda y promueve intereses y políticas nacionales en una
gestión basada en el ecosistema, el cambio climático, la observación de la Tierra y el pronóstico
del tiempo y procura maximizar los beneficios mutuos del intercambio internacional con sus
socios globales. NOAA también tiene personal de servicio uniformado que puede brindar
respaldo de enlace al DOD. La Administración Nacional de Información y Telecomunicaciones
(NTIA, por su sigla en inglés) participa de manera rutinaria en las delegaciones de EE. UU. en
forma global y trabaja directamente con colegas extranjeros de todo el mundo, en particular con
respecto a la manera de compartir información y brindar asistencia técnica.

c. El DOC tiene varias funciones de inteligencia y seguridad nacional que incluyen la

supervisión de la exportación de tecnología sensible, la revisión de la Ley de Manejo de Zonas
Costeras para el impacto de la seguridad nacional, la evaluación de la aptitud financiera y de la
competitividad económica de las industrias de EE. UU. que respaldan los requisitos y las
capacidades de defensa según la Ley de Defensa de la Producción del año 1950 y sus enmiendas
y el respaldo de las medidas para prevenir la proliferación de las armas de destrucción masiva
(WMD, por su sigla en inglés).

3. Estructura organizacional

El DOC tiene numerosas agencias que son capaces de respaldar las operaciones de R&S en
un área de GCC:

a. La misión de ITA es ayudar a asegurar la continua capacidad de los trabajadores y de las

empresas de EE. UU. para competir y ganar en el mercado global y para crear prosperidad
reforzando la competitividad de la industria de EE. UU., promoviendo el comercio y la inversión
y asegurando el comercio justo y el cumplimiento con los acuerdos y las leyes de comercio.

b. NOAA es una agencia de la ciencia del medioambiente cuya misión es entender y

predecir cambios ambientales de la Tierra y conservar y administrar los recursos marítimos y
costeros para cubrir las necesidades económicas, sociales y ambientales de la nación. El DOC
trabaja para el avance del papel de la nación en la economía global mediante las
responsabilidades del NOAA de mantener y mejorar la viabilidad de los ecosistemas marinos y
costeros brindando servicios e información valiosos del clima, del estado climático y del agua,
entendiendo los procesos y las consecuencias del cambio climático y respaldando el comercio
global y el transporte del cual todos dependen.

c. El Programa para el desarrollo de la ley comercial (CLDP, por su sigla en inglés) ayuda a
lograr los objetivos de la política exterior económica de EE. UU. en los países en vías de
desarrollo y en los que están saliendo de un conflicto mediante reformas legales comerciales que
se logran con programas de asistencia técnica directa intergubernamentales desarrollados por
CLDP en colaboración con la HN para imponer un cambio significativo y duradero en el entorno
legal y judicial de esos países.

d. La misión de la Administración de Economía y Estadística es: ayudar a mantener un

sistema sólido de estadística federal que controle y mida las disposiciones sociales y económicas
rápidamente cambiantes de los Estados Unidos; mejorar el entendimiento de las fuerzas clave que

A-B-2 JP 3-08
SPME 77-12 (CETRA)
 Departamento de comercio

se emplean en la economía y las oportunidades que generan para mejorar el bienestar de los
estadounidenses, desarrollar nuevas maneras de diseminar la información utilizando las
tecnologías más avanzadas y respaldar las necesidades analíticas y de información del DOC y de
la división ejecutiva.

e. La misión del Instituto Nacional de Normas y Tecnología es fomentar medidas y normas

para que la próxima ola de innovación pueda prosperar y llegar a su pleno potencial en el
mercado y en términos de la utilidad social y su aplicación práctica.

f. NTIA es responsable por el desarrollo de políticas de información y telecomunicaciones

nacionales e internacionales para la división ejecutiva, de asegurar el uso eficiente y efectivo del
espectro de radio federal y de realizar la investigación, la ingeniería y la planificación de las
telecomunicaciones modernas. Además, el Congreso ha asignado a NTIA roles importantes en la
transición a la televisión digital, el desarrollo de comunicaciones con interoperabilidad para la
seguridad pública y, más recientemente, el desarrollo de servicios de banda ancha según la Ley
de Recuperación y reinversión americana del año 2009. La política de NTIA, la administración
del espectro, la investigación y los programas de subsidios respaldan las tecnologías emergentes
y los usos de los recursos de espectro para servicios de comunicaciones accesibles y alternativos.
Los programas de NTIA respaldan un entorno que fomenta la innovación del sector privado en
las telecomunicaciones.

g. La misión de la Oficina de Seguridad e Industria es fomentar la seguridad nacional de

EE. UU., la política exterior y los objetivos de economía garantizando un control efectivo de la
exportación y un sistema para el cumplimiento de tratados que promueva el liderazgo continuo de
la tecnología estratégica de EE. UU.

h. La Oficina de Patentes y Marcas Registradas de EE. UU. fomenta la innovación y la

competitividad proporcionando una evaluación oportuna y de alta calidad de las aplicaciones de
patente y marcas registradas, orienta la política de propiedad intelectual nacional e internacional
y ofrece información y capacitación sobre la propiedad intelectual en todo el mundo.

i. La misión de la Administración para el desarrollo económico (EDA, por su sigla en

inglés) es liderar la agenda de desarrollo económico federal promoviendo la innovación y la
competitividad y preparando a las regiones de los Estados Unidos para el crecimiento y el éxito
en la economía mundial. EDA otorga prioridad de financiamiento a las propuestas de inversión
que respaldan los métodos de desarrollo económico regional cooperativos, la innovación y la
competitividad, la iniciativa empresarial y la conexión de las economías regionales con el
mercado mundial.

4. Capacidades y competencias básicas

a. ITA puede realizar el desarrollo de capacidad en la HN alentando reformas económicas

que fomenten el desarrollo del sector privado, el crecimiento económico y la creación de puestos
de trabajo. ITA tiene personal en la mayoría de las embajadas. ITA abarca las siguientes
divisiones:

(1) La División de cumplimiento y acceso al mercado se concentra en obtener el acceso al

A-B-3
SPME 77-12 (CETRA)
Anexo B al apéndice A

mercado para las empresas y los trabajadores estadounidenses y en lograr el pleno cumplimiento
por parte de los países extranjeros con los acuerdos de comercio firmados con ITA. Es un
participante clave en la promoción de iniciativas de comercio que están destinadas a fomentar el
crecimiento económico y la estabilidad en una región. Crear acceso al mercado para las empresas
americanas en una región a menudo significa trabajar para fortalecer el clima de negocios general
que incluye el estado de derecho, lo cual abre el camino para mejores relaciones comerciales
bilaterales y multilaterales. La División de cumplimiento y acceso al mercado ha participado en
zonas de oportunidad de reconstrucción y en fuerzas de tarea de inversión en reconstrucción en
países frágiles o que han atravesado un conflicto. La División de cumplimiento y acceso al
mercado alberga expertos en los temas y en el país cuyo enfoque principal se encuentra en
obtener el acceso al mercado para las empresas y los trabajadores estadounidenses.

(2) La División de servicios y fabricación tiene servicio técnico experimentado en el sector

de la industria de ITA, donde los economistas y los expertos de la industria realizan análisis e
investigación estratégica a fin de dar forma e implementar la política de comercio, crear
condiciones que alienten la innovación, reducir el costo de realizar el negocio y promover el
crecimiento económico de EE. UU.

(3) La División de servicio comercial de EE. UU. y en el extranjero es la unidad de

promoción del comercio de ITA que tiene presencia en la mayoría de las embajadas. Los
servicios que se prestan incluyen la asesoría comercial, el "emparejamiento" con empresas de la
HN, la presentación directa a las personas clave que toman decisiones y la asistencia de apoyo
para las empresas de EE. UU. Publica "pautas comerciales del país" para llevar a cabo negocios
en los países donde tiene presencia.

(4) La División para la administración de la importación tiene una oficina para la aplicación
de subsidios que consulta con los países en vías de desarrollo las maneras en que pueden
establecer leyes y ciertas políticas económicas que no vayan en contra de las obligaciones para
subsidios de la Organización Mundial del Comercio. La oficina de políticas lleva a cabo
intercambios técnicos sobre los remedios comerciales con socios comerciales, entre ellos los
países en vías de desarrollo. El objetivo de estos intercambios es comprometer a las autoridades
de la ley comercial de otros países con la implementación y la administración de los remedios de
la ley comercial, entre ellos las leyes sobre las obligaciones compensatorias y de anti-dumping.
Muchos de estos intercambios se mantienen con países en vías de desarrollo para promover la
familiaridad con la transparencia y los principios del estado de derecho. La División para la
administración de la importación también tiene experiencia sobre la privatización de empresas de
propiedad estatal y los mecanismos del mercado. La División para la administración de la
importación tiene un amplio conocimiento de las prácticas de negocios generales, que incluyen el
flujo del producto (por ej., la logística y la cadena de distribución), las prácticas de marketing, las
estrategias de exportación, las disciplinas de subsidio internacional y las prácticas contables y de
gestión para una amplia variedad de industrias en el extranjero, entre ellas la agricultura y la
manufactura.

b. NOAA

(1) El Servicio Meteorológico Nacional (NWS, por su sigla en inglés) brinda

advertencias y predicciones del tiempo, hidrológicas y del clima para los Estados Unidos, sus

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SPME 77-12 (CETRA)
 Departamento de comercio

territorios, cuerpos de agua adyacentes y áreas oceánicas para la protección de la vida y de la

propiedad y para mejorar la economía nacional. Los productos y la información del NWS forman
una infraestructura y base de datos de información nacional que puede ser utilizada por otras
agencias gubernamentales, el sector privado, el público y la comunidad global. Distintas
organizaciones especializadas dentro del NWS brindan respaldo al DOD.

(a) El Centro de Meteorología para la Aviación ofrece datos meteorológicos de

manera consistente, oportuna y exacta al sistema del espacio aéreo mundial para mejorar la
seguridad y la eficiencia de los vuelos.

(b) El Centro de predicción climatológica ofrece predicción climatológica, monitoreo

y productos de evaluación en escalas de tiempo que van desde semanas hasta años para el país y
la comunidad global para proteger la vida y la propiedad y mejorar la economía.

(c) El Centro de predicción hidro-meteorológica brinda la predicción a escala

nacional, pautas y servicios y productos de análisis en apoyo de las actividades de predicción
diarias del NWS y sus clientes e información de tiempo personalizada a otras agencias
gubernamentales en situaciones especiales y de emergencia.

(d) La principal responsabilidad del Centro de predicción oceánica (OPC, por su sigla
en inglés) es la emisión de advertencias marítimas, predicciones y pautas en formato de texto o
gráfico para los usuarios marítimos. Además, OPC realiza el control de calidad de las
observaciones marítimas globalmente, desde barcos, boyas y observaciones marinas
automatizadas para determinar la presencia de errores burdos antes de asimilarlas en las pautas
del modelo informático. El OPC también proporciona puntos de predicción en coordinación con
el Centro Nacional de Huracanes. El OPC origina y emite predicciones y advertencias marítimas,
monitorea y analiza continuamente los datos marítimos y brinda pautas de las variables
atmosféricas marítimas para proteger la vida y la propiedad, la seguridad en el mar y mejorar las
oportunidades económicas.

(e) El Centro para la predicción del tiempo en el espacio ofrece servicios y productos
del tiempo en el espacio que cumplen con las necesidades en evolución de la nación.

(f) El Centro para la predicción de tormentas solamente existe para proteger la vida y
la propiedad del pueblo americano a través de la emisión de productos de predicción y
observación oportunos y exactos que tratan sobre tornados, incendios forestales y otros
fenómenos del tiempo peligrosos de la mesoescala.

(g) La misión del Centro Nacional de Huracanes es salvar vidas, atenuar la pérdida de
propiedad y mejorar la eficiencia económica emitiendo las mejores observaciones, advertencias,
predicciones y análisis del tiempo tropical peligroso incrementando el entendimiento de estos
peligros. A través de acuerdos internacionales, el centro tiene responsabilidad dentro de la
Organización Meteorológica Mundial de generar y coordinar productos de predicción y análisis
de ciclones tropicales para veinticuatro países de América, el Caribe y para las aguas del Océano
Atlántico norte, el Mar Caribe, el Golfo de México y el este del Océano Pacífico norte. Sus
productos se distribuyen a través de una relación de trabajo cercana dentro de los medios y de las
comunidades que administran emergencias.

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SPME 77-12 (CETRA)
Anexo B al apéndice A

(h) El Centro de huracanes del Pacífico Central emite advertencias, observaciones,

avisos, análisis y declaraciones de ciclones tropicales para todos los ciclones tropicales del
Pacífico Central desde los 140 grados de longitud Oeste hasta la línea internacional de cambio de
fecha.

(i) El NWS opera el Centro de advertencia de tsunamis de la Costa Oeste y Alaska, el

Centro de advertencia de tsunamis del Pacífico y el Centro internacional de información de
tsunamis. El Centro de información internacional de tsunamis monitorea y recomienda mejoras
operativas al Sistema de advertencia de tsunamis del Pacífico y trabaja con los países para
incrementar la toma de conciencia y preparación acerca de los tsunamis y para promover la
educación y la investigación.

(j) El NOAA comparte información del tiempo y las condiciones climáticas con
varios países y se encuentra activamente involucrado en el Sistema integrado de sistemas de
observación global de la Tierra.

(2) El Servicio nacional de pesca marítima es responsable por el manejo y la

conservación de los recursos de vida marina dentro de la zona de exclusión económica de EE.
UU. También ofrece liderazgo esencial científico y en políticas en el ámbito internacional y
desempeña un papel clave en el manejo de los recursos de vida marina en las áreas costeras bajo
jurisdicción estatal. El servicio implementa la conservación basada en la ciencia y medidas y
acciones de manejo que están destinadas a sostener el uso a largo plazo y a promocionar el
bienestar de los ecosistemas costeros y marítimos. Es responsable por realizar permisos
ambientales o asesorías relacionadas con la Ley de Especies en Vías de Extinción, la Ley de
protección de mamíferos marinos, el hábitat esencial para peces según la Ley Magnuson-Stevens
para el manejo y la conservación de los recursos pesqueros y otros estatutos. También puede
aplicar su experiencia para planificar restauraciones, tecnología e implementación en desafíos
ecológicos graves que incluyen la estimación de riesgos ecológicos de la contaminación en áreas
clave, recomendar acciones apropiadas para la corrección y brindar capacitación y desarrollo de
capacidad.

(3) El Servicio Nacional de Océanos brinda soluciones basadas en la ciencia a través de

asociaciones de cooperación para tratar las cambiantes presiones económicas, ambientales y
sociales que existen sobre nuestras costas y océanos.

(a) El Centro de servicios y productos operativos oceanográficos recaba y distribuye

observaciones y predicciones oceanográficas para asegurar la recreación, un sólido manejo
costero y que el comercio marítimo sea seguro, eficiente y ecológicamente sólido.

(b) El Levantamiento topográfico geodésico nacional desarrolla y mantiene un

sistema nacional de posicionamiento de datos que se necesitan para el transporte, la navegación y
los sistemas de comunicación, los sistemas de registro de tierras, los esfuerzos para el registro
cartográfico y de mapas y para las operaciones de defensa. La pieza central de este sistema es el
Sistema nacional de referencia espacial. Es un sistema nacional de coordenadas que define
posición (latitud, longitud y elevación), distancias, direcciones entre los puntos, fuerza de
atracción gravitatoria y cómo estos datos cambian con el tiempo.

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SPME 77-12 (CETRA)
 Departamento de comercio

(c) La oficina de levantamiento topográfico costero es quien realiza el mapa náutico

de la nación. Promueve la navegación segura, cumple con los desafíos de brindar productos de
navegación a barcos de gran calado y a aquellos que pueden transportar carga peligrosa y
proporciona datos para el análisis del sistema de información geográfica, la administración
costera, las decisiones de gestión, el análisis del cambio en la línea de la costa y los problemas de
límites marinos. Produce levantamientos hidrográficos que respaldan los envíos comerciales, la
industria pesquera, las operaciones de USN y USCG, los gobiernos locales y estatales, los
usuarios del sistema de información geográfica y para los aficionados de la navegación recreativa
a lo largo de EE. UU.

(d) La oficina de respuesta y restauración brinda respaldo científico para prepararse

para, y reaccionar frente a, derrames de petróleo y de productos químicos y para los desechos
marítimos. Determina el perjuicio de los recursos naturales a causa del derrame de
contaminantes, protege y restablece el hábitat marino y costero en sitios con desperdicios
peligrosos, evalúa el impacto ambiental de los desechos marinos sobre nuestros recursos y vías
navegables de confianza y aplica experiencia científica para tratar los desafíos ambientales a
nivel local y regional.

(4) La oficina de operaciones marítimas y de aviación opera una amplia variedad de

barcos y aviones especializados para completar las misiones que reúnen datos científicos y
ambientales del NOAA. El director de la oficina de operaciones marítimas y de aviación también
es el director del servicio de oficiales del NOAA.

(a) El Centro de operaciones aeronáuticas del NOAA ubicado en la base de la Fuerza

Aérea MacDill en Tampa, Florida es el lugar donde se encuentra la flota de aviones del NOAA.
Estos aviones brindan respaldo a los programas de investigación y vigilancia de huracanes, de
cartografía costera, recursos marinos y atmosféricos del NOAA.

(b) La flota de barcos del NOAA ofrece levantamiento hidrográfico, investigaciones

oceanográficas y atmosféricas y buques para la investigación de los recursos pesqueros que
apoyan las misiones del NOAA. Los buques están en puerto de origen en distintas ubicaciones a
lo largo de EE. UU. Los barcos se encuentran bajo la administración de los Centros de
operaciones marinas en Norfolk, Virginia, y en Seattle, Washington.

(c) El servicio de oficiales del NOAA es uno de los siete servicios uniformados de los
Estados Unidos. El servicio, que consiste de aproximadamente 320 oficiales, proporciona un
cuadro orgánico de profesionales capacitados en ingeniería, geología, oceanografía,
meteorología, ciencia de los recursos pesqueros y otras disciplinas relacionadas. Los oficiales
operan barcos, vuelan aviones, administran proyectos de investigación, realizan operaciones de
buceo y prestan servicios en puestos administrativos en todo el NOAA. El servicio proporciona
oficiales técnicamente competentes para asumir posiciones de liderazgo y comando en los
programas del NOAA y del DOC. Existe autoridad legal para transferir a los oficiales del servicio
del NOAA a las Fuerzas armadas durante tiempos de guerra o de emergencia nacional (título 33
del USC, sección 3061).

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SPME 77-12 (CETRA)
Anexo B al apéndice A

(5) El Sistema nacional de información y datos satelitales del medioambiente está

dedicado a brindar acceso oportuno a la información ambiental global proveniente de los satélites
y de otras fuentes para promover, proteger y mejorar la economía, la seguridad y el ambiente de
la nación y la calidad de vida.

(a) El programa de Búsqueda y rescate con seguimiento satelital es una parte integral
del sistema SAR mundial. NOAA opera el sistema para detectar y ubicar marineros, aviadores y
entusiastas recreativos que se encuentren en peligro en casi cualquier parte del mundo, en
cualquier momento y en casi cualquier condición. El centro de control de misiones de EE. UU.
envía alertas de peligro a los centros de coordinación de rescates de EE. UU. que se encuentran
bajo la operación del USCG y de la Fuerza Aérea de Estados Unidos (USAF, por su sigla en
inglés) y de otras autoridades de SAR.

(b) La oficina de operaciones satelitales administra y dirige la operación de los

satélites ambientales del NOAA y la adquisición de datos de detección remota. La oficina tiene la
responsabilidad operativa del Centro de control de operaciones satelitales de Suitland, Maryland,
y de las instalaciones para la adquisición de datos y comandos de Wallops, Virginia, y de
Fairbanks, Alaska, para controlar los satélites y adquirir sus datos. La oficina de operaciones
satelitales respalda el lanzamiento, la activación y la evaluación de nuevos satélites y la
evaluación profunda de anomalías en los sistemas satelitales y terrestres. Además, opera los
satélites de órbita polar del Programa de satélites para meteorología de defensa bajo un
memorando de acuerdo (MOA, por su sigla en inglés) entre el Comando Espacial de la USAF y
la Oficina del programa integrado del servicio nacional de satélites e información.

(c) Los Centros de procesamiento operativo de cooperación son los principales

agentes del comité interdepartamental para los servicios meteorológicos y el respaldo de la
investigación. Como tal, trabajan para coordinar el intercambio abierto de la información
relacionada con los esfuerzos para el modelado de la predicción en océanos y del tiempo en
números, los problemas o recursos de la información y los productos satelitales, oceanográficos y
atmosféricos. Representa los tres componentes del USG que están más comprometidos con la
coordinación de la ingesta operativa y el procesamiento de los datos ambientales así como de los
esfuerzos de predicción, análisis y asimilación de datos. El comité permanente se compone de
miembros del NOAA, representados por los centros nacionales para la protección ambiental y la
oficina de distribución Y procesamiento de datos satelitales del NOAA, la Marina de los Estados
Unidos (USN, por su sigla en inglés) representada por el Centro de meteorología y oceanografía
numérica de flota y por la oficina oceanográfica naval y la USAF representada por la agencia del
tiempo de la USAF.

c. El CLDP tiene vastas iniciativas para el desarrollo de capacidad en las regiones en vías
de desarrollo. El CLDP se ha asociado con varias agencias para llevar adelante los programas. El
CLDP brinda asistencia técnica de regulador a regulador, de gobierno a gobierno, de manera
exclusiva, a través de un amplio espectro de medidas de leyes comerciales. La programación de
CLDP responde a la demanda de abogados que dominan idiomas extranjeros y responde a las
necesidades de reguladores y legisladores clave para permitirles alcanzar sus objetivos de
reforma económica. Los programas del CLDP incluyen legisladores, reguladores, jueces,
abogados y educadores de todo el mundo. Los ejemplos de los programas de asistencia técnica
realizados son la protección de la propiedad intelectual, las consultas sobre la ley comercial, la

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 Departamento de comercio

ley de inversión modelo, la resolución de disputas alternativas, la capacitación judicial y el

manejo de la corte, el código de ética regional modelo y la promoción de las negociaciones con
seminarios de EE. UU.

d. Administración de la economía y la estadística

(1) La oficina de análisis económicos produce estadísticas de cuentas económicas que

permiten a quienes toman las decisiones en el gobierno y en las empresas, a los investigadores y
al público americano seguir y entender el desempeño de la economía de la nación. Ha brindado
asesoramiento y capacitación para economistas y estadistas de las HN para temas relacionados
con la contabilidad económica nacional tales como las medidas del producto bruto nacional.

(2) La oficina de censos de EE. UU. ha asistido a las HN en el desarrollo y

aseguramiento de prácticas estadísticas sólidas que incluyen reunir datos del pueblo de la nación
y de su economía. La asistencia técnica ha incluido asistir a los países en la preparación de un
censo nacional.

e. El Instituto Nacional de Normas y Tecnología promueve la innovación de EE. UU. y la

competitividad industrial fomentando la ciencia de la medición, las normas y la tecnología en
formas que mejoran nuestra calidad de vida. Las contribuciones técnicas de la agencia abren el
camino para el progreso en áreas que van desde la nanotecnología y la energía solar hasta la
protección contra incendios, la protección de HS y la ciberseguridad. Además, es un componente
integral del sistema de comercio global. Junto con sus contrapartes de los institutos de medición
nacional en otros países, forma las bases del sistema de medición internacional. El instituto puede
coordinar internamente y con el Instituto Nacional de Normas de Estados Unidos como la
interfaz principal de los sistemas de evaluación de cumplimiento y normas del sector privado de
EE. UU. para identificar a los creadores de normas de EE. UU. que tienen experiencia o las
normas que contribuyen al esfuerzo de reconstrucción, particularmente en los sectores de la
construcción y la edificación.

f. NTIA sirve como el principal asesor del Presidente sobre las políticas de comunicaciones
e información y telecomunicaciones. NTIA administra el uso federal del espectro de las
telecomunicaciones, realiza investigaciones e ingeniería en telecomunicaciones de avanzada que
incluye la resolución de problemas técnicos de las telecomunicaciones para el USG y el sector
privado y administra la infraestructura y los subsidios para las instalaciones de
telecomunicaciones públicas. La Oficina de Asuntos Internacionales desarrolla e implementa
políticas para mejorar la capacidad de las empresas de EE. UU. de competir en forma global en
los sectores de tecnología de la información y comunicación. En colaboración con las agencias
del USG y del sector privado, la oficina participa en foros regionales e internacionales para
promover políticas que abren los mercados de la tecnología de la información y la comunicación
y alientan la competencia. NTIA es un socio activo en la política de telecomunicaciones y en las
actividades de desarrollo económico en muchos mercados emergentes. NTIA actúa en el consejo
y provee instructores para el Instituto de capacitación en telecomunicaciones de EE. UU. NTIA
actúa en la delegación de EE.UU, con el DOS y la Comisión de Comunicaciones Federales frente
al Sindicato Internacional de Telecomunicaciones en el tratamiento de problemas de importancia
global. NTIA actúa en las delegaciones de EE. UU. frente a la Organización internacional de
telecomunicaciones vía satélite, la cual supervisa la provisión de conectividad de línea vital a los

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SPME 77-12 (CETRA)
Anexo B al apéndice A

países en vías de desarrollo. NTIA también actúa en los proyectos de desarrollo de políticas de
telecomunicaciones en el sector Desarrollo del Sindicato Internacional de Telecomunicaciones y
presta servicios en la delegación de EE. UU. frente a la asamblea cuadrienal. NTIA puede asistir
a las HN en la redacción de disposiciones para un regulador independiente de las
telecomunicaciones, en el establecimiento de servicio universal o de objetivos de acceso, en el
entendimiento de problemas relacionados con la regulación de Internet y en el desarrollo de
capacidad en ciberseguridad. NTIA asesora a las HN en la concesión de licencias del servicio
inalámbrico.

g. La Oficina de Seguridad e Industria puede enviar profesionales para el control de las

exportaciones a la HN para asistir en el desarrollo de un sistema de control efectivo de la
exportación. Trabaja con la HN en el cumplimiento de la convención sobre armas químicas y de
la convención sobre armas biológicas. También crea procesos para el rápido otorgamiento de
licencias o para enmendar sus disposiciones para permitir a otras agencias del USG exportar
elementos de uso doble a la HN con demoras mínimas, particularmente si el destino está sujeto a
embargo. La oficina ha realizado capacitación para el control de exportaciones para las HN.

h. La Oficina de Patentes y Marcas Registradas de EE. UU. imparte las leyes de patente
y marcas registradas de EE. UU. y promueve una mayor protección de los derechos de propiedad
intelectual (patentes, marcas registradas, derechos de autor, diseños, variedades de plantas,
secretos comerciales, etc.) en todo el mundo. Los sistemas de propiedad intelectual mejorados
sirven como una herramienta para el desarrollo económico, cultural y social y estimulan la
inversión nacional y extranjera y la transferencia de tecnología. Como apoyo al representante
comercial de EE. UU. y de otras agencias del USG, asiste en la negociación de las previsiones de
los derechos de propiedad intelectual del comercio libre y de otros acuerdos internacionales. La
oficina también coordina, organiza y participa en la capacitación de los derechos de propiedad
intelectual, en el desarrollo de capacidad comercial y en los programas de asistencia técnica en
todo el mundo para asistir el desarrollo de regímenes legales efectivos. La oficina de la Academia
Global de Propiedad Intelectual realiza aproximadamente 35 programas educativos anuales
nacionales para los oficiales de gobiernos extranjeros responsables de administrar la oficina
nacional de la propiedad intelectual, los derechos de autor, la política comercial y de propiedad
intelectual, la ejecución de la ley y la administración judicial.

i. La EDA se estableció para generar puestos de trabajo, ayudar a retener los puestos de
trabajo existentes y estimular el crecimiento industrial y comercial en las áreas con afectaciones
económicas de EE. UU. En el cumplimiento de su misión, la EDA se guía por el principio básico
de que las comunidades afectadas deben ser potenciadas para desarrollar e implementar sus
propias estrategias de revitalización y de desarrollo económico. La EDA trabaja en asociación
con los gobiernos locales y estatales, con los distritos de desarrollo económico regional, con las
organizaciones sin fines de lucro públicas y privadas y con las tribus indígenas. La EDA ayuda a
las comunidades afectadas a tratar los problemas relacionados con la afectación económica a
largo plazo así como con la repentina y grave desarticulación económica que incluye recuperarse
de los impactos económicos ocasionados por los desastres naturales, el cierre de instalaciones
militares y de otras instalaciones federales, el cambio en los patrones comerciales y el
agotamiento de los recursos naturales.

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 Departamento de comercio

5. Relaciones interagenciales

a. El DOC está asignado como la agencia de apoyo para varias funciones de apoyo de
emergencia (ESF, por su sigla en inglés) dentro del NRF. El tipo de asistencia proporcionada por
el DOC se determina según la naturaleza de la emergencia.

b. El DOC participa de un enfoque completo del gobierno frente a las operaciones de R&S
lideradas por la oficina del coordinador para reconstrucción y estabilización (S/CRS, por su sigla
en inglés). El DOC, junto con otras agencias ejecutivas, identifica sus capacidades de R&S, la
experiencia teórica y los recursos potenciales que pueden contribuir a una respuesta integrada de
R&S del USG.

c. El DOC proporciona asistencia técnica agrícola continua en muchos países y puede

desarrollar proyectos coordinados del DOD, de CMO y del DOC, para determinados países o
regiones. NOAA está comprometida con la USN en el programa piloto para la Estación de flota
global, con los centros de coordinación de rescate con seguimiento por satélite SAR con la USN
y la USAF, y con la provisión de apoyo científico al USCG y a la USN en la limpieza de
derrames de hidrocarburos y en la recuperación tanto para las áreas costeras como para el
interior. La EDA ha desarrollado estrategias para la recuperación económica para las
comunidades que se ven afectadas por el cierre de bases.

d. El DOC ha demostrado su capacidad para dar apoyo en las operaciones posteriores al

conflicto a través de sus acciones en Iraq y en Afganistán:

(1) Fuerza de tarea de reconstrucción e inversión en Iraq y Afganistán.

(2) Puesto de servicio comercial de EE. UU. en Baghdad y en la unidad “Iraq-in-

Amman”. Dio apoyo a misiones comerciales en Iraq y Afganistán.

(3) Asesores de la Autoridad provisional de la coalición que aconsejan al gobierno iraquí

de transición acerca de las reformas del mercado libre. La oficina del consejo general
proporcionó asistencia que liberó las reglas de Iraq acerca de la inversión extranjera. La Oficina
de Patentes y Marcas Registradas de EE. UU. aconsejó acerca de las enmiendas realizadas a las
leyes iraquíes que tratan sobre las marcas comerciales, las patentes y los derechos de autor. La
NTIA aconsejó acerca del establecimiento de un regulador de telecomunicaciones independiente,
la Comisión de medios y comunicaciones iraquíes. La NTIA aconsejó acerca del otorgamiento de
licencias de tres operadores de servicio inalámbrico en Iraq, lo cual produjo la primera gran
inversión extranjera en Iraq.

(4) La ITA continúa desarrollando iniciativas para el desarrollo de capacidad y de

políticas comerciales para Iraq y Afganistán. El CLDP brinda asistencia técnica a las autoridades
iraquíes sobre las leyes y las disposiciones que regulan el sector del gas y del petróleo de Iraq
para asegurar que cumplen con las normas legales internacionales. La oficina del consejo general
continúa asesorando a un grupo de abogados interagenciales liderados por NSC sobre los
problemas legales económicos de la transformación económica de Iraq.

e. El DOC tiene importantes capacidades para el desarrollo de capacidad que se han

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Anexo B al apéndice A

utilizado y que pueden utilizarse para promocionar un "poder inteligente" cuando se trabaja con
las HN en el logro de los objetivos de seguridad nacional.

f. El uso del DOD de los esfuerzos de desarrollo de capacidad del DOC puede darse de
manera reembolsable.

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 ANEXO C AL APÉNDICE A
DEPARTAMENTO DE DEFENSA

1. Vistazo general

a. La misión del DOD es brindar las fuerzas militares que se necesitan para disuadir la
guerra y para proteger la seguridad de nuestro país.

b. El propósito de las Fuerzas Armadas es pelear y ganar las guerras de la Nación.

2. Autoridad y responsabilidades

a. Como fue prescrito por la máxima autoridad, el DOD mantendrá y empleará las Fuerzas
Armadas para cumplir con los siguientes objetivos:

(1) Apoyar y defender la Constitución de los Estados Unidos contra todo enemigo,
extranjero o interno.

(2) Asegurar, mediante acción militar oportuna y efectiva, la seguridad de los Estados
Unidos, sus posesiones y áreas vitales para sus intereses.

(3) Defender y fomentar las políticas e intereses nacionales de los Estados Unidos.

b. El Presidente de los Estados Unidos. El Presidente ejerce la autoridad y el control de

las Fuerzas Armadas, a través de dos ramas de servicio militar diferentes de la cadena de mando.
Una de las ramas de servicio militar pasa desde el Presidente, a través del Secretario de Defensa
(SecDef), hasta los comandantes de los comandos combatientes para las misiones y fuerzas
asignadas a sus comandos. La otra rama de servicio militar, utilizada para propósitos que no sean
la dirección operativa de las fuerzas asignadas a los comandos combatientes, pasa del Presidente,
a través del SecDef, a los Secretarios de los Departamentos Militares.

c. Secretario de la Defensa. El SecDef es el auxiliar principal del Presidente para todos los
asuntos del DOD, y cuenta con autoridad, dirección y control sobre todo el DOD.

d. Presidente de la Junta de Jefes de Estado Mayor. El CJCS es el asesor militar

principal del Presidente, NSC y SecDef. El CJCS funciona bajo la autoridad, dirección y control
del SecDef; transmite las comunicaciones entre el SecDef y los CCDR y supervisa las actividades
de los CCDR, según lo dirija el SecDef.

e. Los Departamentos Militares. La autoridad conferida a los Secretarios de los

Departamentos Militares en el desempeño de sus papeles para organizar, adiestrar, equipar y
proporcionar fuerzas, pasa del Presidente, al SecDef, a los Secretarios. Luego, de acuerdo al
grado establecido por los Secretarios o especificado en la ley, esta autoridad pasa a través de los
Jefes de servicio a los comandantes del componente de servicio asignados a los comandos
combatientes y a los comandantes de las fuerzas que no se asignaron a los comandos
combatientes. Este control administrativo hace posible la preparación de las fuerzas militares y su

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SPME 77-12 (CETRA)
Anexo C al apéndice A

administración y apoyo, a menos que tales responsabilidades sean específicamente asignadas por
el SecDef a otro componente del DOD.

f. Comandantes combatientes. Los comandantes combatientes (CCDR, por su sigla en

inglés) ejercen comandos combatientes (autoridad de mando) sobre las fuerzas asignadas y son
responsables directos del SecDef, para la realización de las misiones asignadas y de la
preparación de sus comandos para realizar las misiones asignadas.

3. Estructura organizacional

a. El DOD está compuesto por la Oficina del Secretario de Defensa (OSD), los Jefes de
Estado Mayor Conjunto (JCS) y el Estado Mayor Conjunto, los Departamentos Militares y los
Servicios Militares dentro de dichos departamentos, los comandos combatientes unificados, las
agencias de Defensa y las actividades de campo del DOD, demás oficinas, agencias, actividades y
comandos que la ley, el Presidente o el SecDef puedan establecer o designar.

b. Oficina del Secretario de la Defensa. La OSD es el elemento principal del estado

mayor para el ejercicio del desarrollo de políticas, planificación, administración de recursos,
fiscalización y programación de la evaluación de responsabilidades.

c. Jefes de Estado Mayor Conjunto. Los JCS incluyen el CJCS, el Vicepresidente de la

junta, el Jefe del Estado Mayor del Ejército, el Jefe de Operaciones Navales, el Jefe del Estado
Mayor de la Fuerza Aérea y el Comandante del Cuerpo de Infantería de Marina. El organismo
colectivo del JCS está encabezado por el CJCS (o el Vicepresidente en ausencia del Presidente),
quien establece la agenda y preside las reuniones del JCS. El CJCS es el asesor militar principal.
Los otros miembros de los JCS son asesores militares del Presidente, del NSC y del SecDef. El
JS asiste al CJCS en sus responsabilidades para asistir al Presidente, con dirección estratégica
nacional y una operación unificada de las Fuerzas Armadas. El Estado Mayor Conjunto (JS, por
su sigla en inglés), sujeto a la autoridad, dirección y control del Jefe del Estado Mayor Conjunto
(CJCS, por su sigla en inglés) también asiste a otros miembros del JCS para llevar a cabo sus
responsabilidades.

d. Departamentos Militares. Los Departamentos Militares son los Departamentos del

Ejército, de la Marina (incluso el Cuerpo de Infantería de Marina) y la Fuerza Aérea. Cada
Departamento Militar está organizado por separado, bajo un Secretario civil quien supervisa al
Jefe (o Jefes) del Servicio en cuestión de la naturaleza de un Servicio. Los Secretarios de los
Departamentos Militares ejercen autoridad, dirección y control (a través de los Jefes de Servicios)
de sus fuerzas no asignadas de forma específica a los comandos combatientes (CCDR, por su
sigla en inglés). Los Departamentos Militares son responsables de entrenar, organizar,
proporcionar y equipar a las fuerzas para su asignación a los comandos combatientes.

e. Comandos Combatientes Unificados. Un comando combatiente unificado tiene una

amplia misión permanente, bajo un solo comandante y está integrado por importantes
componentes asignados de dos o más Departamentos Militares. Los comandos combatientes
normalmente tienen responsabilidades geográficas o funcionales.

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SPME 77-12 (CETRA)
 Departamento de defensa

f. Actividades de campo de las Agencias de Defensa y del Departamento de Defensa.

Estas organizaciones proporcionan apoyo y servicios en determinadas áreas funcionales a los
comandos combatientes unificados y al resto del DOD.

(1) Las agencias del DOD realizan funciones de servicio y de apoyo seleccionadas, de
acuerdo a todo el Departamento. Las agencias del DOD que se asignan para las misiones de
apoyo en tiempo de guerra, se designan como agencias de apoyo de combate.

(2) Las actividades de campo del DOD se establecen para realizar funciones de servicio
y de apoyo seleccionadas, de un alcance más limitado que las agencias del DOD.

4. Capacidades y competencias básicas

a. Las Fuerzas Armadas desempeñan papeles únicos y esenciales, defendiendo a Estados

Unidos contra todos los adversarios y sirviendo a la Nación como bastión y garantía de su
seguridad e independencia. Cuando se les llama a combate, las Fuerzas Armadas apoyan y
defienden los intereses nacionales a nivel mundial. Las Fuerzas Armadas personifican las normas
y valores más altos de la sociedad americana y la profesión de las armas. Cumplen con sus
papeles, misiones y funciones dentro del sistema americano de las relaciones cívico-militares.

b. La naturaleza de los desafíos para los Estados Unidos y sus intereses demandan que las
Fuerzas Armadas operen como un equipo conjunto completamente integrado en todas las
operaciones militares. Estas operaciones pueden darse con las fuerzas militares de socios
multinacionales, agencias del gobierno local y del extranjero, agencias gubernamentales locales y
estatales, las OIG y las ONG. Los desafíos se cumplen en mejor medida cuando la acción
unificada de las Fuerzas Armadas provoca la contribución máxima de cada Servicio y de la
agencia del DOD y sus capacidades exclusivas pero complementarias. La sinergia resultante de
su acción integrada y sincronizada es una reflexión directa de esas capacidades.

c. La guerra conjunta es una guerra de equipo. La integración efectiva de las fuerzas

conjuntas no exhibe puntos débiles ni fracturas frente a un adversario. Las fuerzas conjuntas
encuentran y explotan, de manera rápida y eficiente, las vulnerabilidades esenciales y otros
puntos débiles del adversario ya que estos contribuyen en gran parte al logro de la misión. Esto
no significa que todas las fuerzas se representarán de igual manera en cada operación. Los JFC
pueden seleccionar las capacidades que necesitan de las fuerzas que se encuentran a su
disposición.

d. Como instrumento militar de poder nacional, las Fuerzas Armadas deben asegurar su
adherencia a las normas de la profesión de las armas, a los principios constitucionales y a los
valores de EE. UU. Los Estados Unidos ejercen el instrumento militar de poder nacional en el
suelo nacional y en el extranjero en apoyo de sus objetivos de seguridad nacional en una amplia
gama de operaciones militares.

(1) La integridad es nuestro valor primordial. Es la base para cimentar la confianza. Los
hombres y mujeres del Servicio Americano deben poder confiar entre sí, sin importar el desafío a
la mano; deben decir individual y colectivamente que quieren decir y hacer lo que dicen. La
integridad inspira confianza en otros para llevar a cabo tareas asignadas y es un requisito

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SPME 77-12 (CETRA)
Anexo C al apéndice A

fundamental para la fundamentar los equipos efectivos.

(2) La aptitud es la base de la profesión de las armas y de la relación de la profesión con

el pueblo americano. El desempeño competente incluye capacidad técnica para llevar a cabo las
tareas importantes en una forma normal al igual que la capacidad de integrar esa capacidad con
los demás de acuerdo a la doctrina conjunta. El pueblo americano y los socios multinacionales
esperan la capacidad militar de EE. UU. en todos los aspectos de la guerra. Los hombres y
mujeres en servicio no merecen menos que aquellos que los dirigen en las batallas. Las acciones
conjuntas exitosas se basan en cada uno de los Servicios para proporcionar fuerzas y líderes
confiables y competentes, ya capacitados y preparados, capaces de luchar con decisión bajo el
mando de los JFC. Para el profesional dedicado, crear una aptitud de Servicio es un trabajo
intenso y permanente. Además, muchos prestan servicios en las tareas que requieren capacidad
adicional en las tareas conjuntas y todos los miembros de las fuerzas armadas deben comprender
los Servicios para los visitantes académicos hasta donde se requiera para llevar a cabo
operaciones efectivas. Quienes lideren operaciones conjuntas, deben desarrollar aptitud en la
integración de las fuerzas para que trabajen como equipos conjuntos.

(3) El valor físico ha definido a los guerreros a lo largo de la historia. Estados Unidos de
América tiene la bendición de contar con Soldados, Marineros, Aviadores, Soldados de Marina y
Guardacostas, cuya valentía no conoce límites. Aún en la guerra caracterizada por la tecnología
avanzada, en la valentía y el espíritu de lucha individual permanece la inspiración para el trabajo
en equipo.

(4) La valentía moral también es esencial en las operaciones militares. Ésta incluye la
voluntad de mantenerse firme por lo que uno cree que es correcto, aún si esa firmeza no es
popular o es contraria al sentido común. Otros aspectos de la valentía moral implican el tomar
riesgos y la tenacidad: el permitirse tomar decisiones frente a incertidumbres, aceptando toda la
responsabilidad de los resultados y mantenerse en el camino elegido a pesar de los retos y
dificultades. La capacidad es una base esencial para la valentía moral. La capacidad separa lo
profesional de lo temerario. El poder militar se debe manejar en una forma moral indudable, con
relación a los derechos humanos y al respeto a la Convención de Ginebra. Este valor moral no
debe ser un asunto de legalidad, pero sí de conciencia. El comportamiento moral es esencial para
obtener y mantener una reputación positiva a nivel mundial de los hombres y mujeres
estadounidenses que pelean, al igual que la confianza y el apoyo del pueblo estadounidense, una
fuente básica del poderío militar estadounidense.

(5) El trabajo en grupo es el esfuerzo en conjunto que realizan los miembros de un

grupo para alcanzar metas en común. Las Fuerzas Armadas de Estados Unidos – cualquier
organización militar hasta el nivel más bajo – son un equipo. El disuadir a los adversarios y
cuando es necesario, ganar las guerras de la Nación son metas comunes del equipo. Los
estadounidenses responden y respetan el trabajo en grupo como un valor importante. Esta
aprobación de la sociedad proporciona a las Fuerzas Armadas de Estados Unidos, una base sólida
sobre la cual construir equipos conjuntos efectivos.

(a) La confianza y la certeza son determinantes para la unidad de esfuerzo militar.

Un equipo altamente efectivo se basa en que los miembros del equipo confíen y se sientan
seguros entre sí. Esta confianza no resulta de los buenos sentimientos o de los deseos sinceros. La

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SPME 77-12 (CETRA)
 Departamento de defensa

confianza se basa en la fe mutua que resulta de los esfuerzos honestos de aprender y comprender
las capacidades que cada miembro brinda al equipo. La confianza y la certeza dentro de una
fuerza conjunta se construyen de la misma forma que dentro de una unidad táctica de Servicio,
por medio del trabajo arduo, de la capacidad comprobada y de planificar y entrenar la
planificación y capacitación juntos.

(b) Un trabajo en grupo exitoso requiere la delegación de autoridad en proporción

con la responsabilidad. Esta es una parte necesaria para crear y mantener la confianza basada en
la capacidad que caracteriza al equipo exitoso. El exceso de supervisión entorpece el trabajo en
grupo. El delegar libera los mejores esfuerzos y la mayor de las iniciativas entre todos los
miembros de los equipos militares. La delegación es especialmente importante en una guerra
conjunta en donde la experiencia del Servicio es la base esencial.

(c) El trabajo en grupo exitoso también requiere de cooperación. Mientras que este
aspecto del trabajo en equipo puede ser una tensión con competencia y ambos son características
humanas principales, la naturaleza de las guerras modernas requiere mucho de cooperación
dentro del equipo a fin de competir exitosamente con el adversario. Los escalones más altos
nunca deben requerir de cooperación. La cooperación requiere de los miembros cooperativos y de
la voluntad de compartir el crédito con todos los miembros del equipo.

(6) Cuando los miembros de las Fuerzas Armadas de los Estados Unidos interiorizan y
personifican estos valores de guerra conjunta, su actitud sobre la conducción de la guerra
conjunta produce una sinergia que multiplica los efectos de sus acciones individuales. Una
actitud de cooperación desarrollada libremente es la clave para la integración más productiva de
todas las capacidades y aptitudes de la fuerza y para el enjuiciamiento efectivo de la campaña.

5. Relaciones interagenciales

El DOD tiene un papel principal en la plataforma interagencial. Interactúa con casi todas
las agencias y departamentos gubernamentales y se involucra en la coordinación interagencial en
los niveles estratégicos, operativos y tácticos. El SecDef es miembro del NSC y el CJCS sirve de
asesor al NSC. El DOD está en gran parte involucrado en todo el proceso interagencial del NSC
con representantes (es decir, OUSD[P] y JS) asignados a todos los subgrupos del NSC (es decir,
NSC/PC y NSC/DC) y en la mayoría de los NSC/IPC.

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Anexo C al apéndice A

En blanco intencionalmente

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 ANEXO D AL APÉNDICE A
DEPARTAMENTO DE ENERGÍA

1. Vistazo general

La misión central del Departamento de Energía (DOE, por su sigla en inglés)

(http://www.energy.gov) es fomentar la seguridad nacional, económica y energética de los
Estados Unidos, promover la innovación científica y tecnológica en apoyo de esa misión y
asegurar la limpieza ambiental del complejo nacional de armas nucleares. Los objetivos
estratégicos del DOE que permiten el logro de la misión están diseñados para brindar resultados
en cinco temas estratégicos.

a. Seguridad energética: Promover la seguridad energética de los Estados Unidos

mediante energía confiable, limpia y accesible.

b. Seguridad nuclear: Garantizar la seguridad nuclear de los Estados Unidos.

c. Innovación y descubrimiento científico: Fortalecimiento del descubrimiento científico

de EE. UU., de la competitividad económica y la mejora de la calidad de vida a través de
innovaciones en ciencia y tecnología.

d. Responsabilidad ambiental: Proteger el medioambiente brindando una solución

responsable frente al legado ambiental de la producción de armas nucleares.

e. Excelencia en administración: Posibilitar la misión mediante una sólida administración.

2. Autoridad y responsabilidades

El DOE reunió no solo la mayoría de los programas energéticos del gobierno sino que,
además, los programas de ciencia y tecnología y las responsabilidades de defensa que incluyeron
el diseño, la construcción y la prueba de las armas nucleares. Una misión principal del DOE
asignada por la NRF es mantener el abastecimiento energético permanente y confiable para los
Estados Unidos a través de medidas preventivas y de acciones de restauración y recuperación.

3. Estructura organizacional

a. La oficina de Inteligencia y Contrainteligencia brinda al secretario, a su personal y a

otros formuladores de políticas dentro del DOE, análisis de inteligencia técnicos y oportunos de
todos los aspectos de las armas nucleares extranjeras, de los materiales nucleares y de los
problemas energéticos en todo el mundo.

b. La Administración Nacional para la Seguridad Nuclear (NNSA, por su sigla en inglés) es

una agencia de organización individual dentro del DOE que es responsable de la administración y
la seguridad de las armas nucleares de la Nación, de la proliferación nuclear y de los programas
de reactores navales. También responde frente a emergencias nucleares y radiológicas en los
Estados Unidos y en el exterior. Adicionalmente, los agentes federales de la NNSA brindan

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Anexo D al apéndice A

transporte seguro a las armas nucleares y a los componentes y materiales nucleares especiales
junto con otras misiones que apoyan la seguridad nacional.

(1) Las misiones de seguridad de la NNSA son las siguientes:

(a) Mejorar la seguridad nacional de los Estados Unidos a través de la aplicación

militar de la energía nuclear;

(b) Mantener y mejorar la seguridad, la confiabilidad y el desempeño de la reserva de

armas nucleares de los Estados Unidos, incluyendo la aptitud de diseñar, producir y probar a fin
de cumplir con los requisitos de la seguridad nacional;

(c) Brindar a la USN plantas de propulsión nucleares seguras, militarmente efectivas

y garantizar el funcionamiento seguro y confiable de dichas plantas;

(d) Promover la no proliferación y la seguridad nuclear internacional;

(e) Reducir el peligro global que ocasionan las WMD; y

(f) Respaldar el liderazgo nacional en ciencia y tecnología.

(2) Programas de defensa. Una de las principales misiones de la NNSA es mantener y

mejorar la seguridad y la confiabilidad de la reserva de armas nucleares de EE. UU. A través de
su oficina de programas de defensa, la NNSA garantiza que el arsenal nuclear de EE. UU. cumple
con los requisitos de seguridad nacional del país y continúa sirviendo a su papel disuasivo
esencial. En conjunto con el DOD, los programas de defensa de la NNSA ofrecen la
investigación, el desarrollo, el transporte seguro y las actividades de producción necesarias para
dar apoyo a la reserva de armas nucleares de EE. UU. Una robusta seguridad protege las armas y
el material de las armas tanto en cada instalación como en el transporte seguro de los materiales y
de las armas entre las instalaciones y las ubicaciones militares.

(3) No proliferación nuclear. Una de las más graves amenazas que enfrentan los
Estados Unidos y la comunidad internacional es la posibilidad de que terroristas o naciones
deshonestas adquieran armas nucleares u otras WMD. Su continua búsqueda de estas armas,
junto con las tecnologías relacionadas, equipos y experiencia, incrementa la urgencia de los
esfuerzos de la NNSA para: detectar materiales nucleares y radiológicos y equipos relacionados
con las WMD; asegurar las armas nucleares vulnerables y los materiales nucleares y radiológicos
que pueden utilizarse como armas; y desechar los materiales nucleares y radiológicos en exceso
que puedan utilizarse como armas. A través de la oficina para la No proliferación nuclear de
defensa, la NNSA trabaja en conjunto con una amplia variedad de socios internacionales, con
agencias federales clave de EE.UU, con laboratorios nacionales de EE.UU y con el sector privado
para detectar, asegurar y desechar material nuclear y radiológico peligroso y en la experiencia y
tecnología relacionada con las WMD.

(a) Detección. La NNSA realiza acciones para disuadir y detectar transferencias

ilegales de equipos y materiales nucleares y radiológicos que pueden utilizarse como armas,
prevenir la diseminación de tecnología sensible para armas nucleares y desarrollar tecnologías de

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SPME 77-12 (CETRA)
 Departamento de energía

avanzada para la detección nuclear. El trabajo de la NNSA mejora la capacidad de nuestros

socios en el extranjero para prohibir el tráfico ilegal de materiales nucleares y radiológicos
implementando sistemas para la detección de radiación en fronteras de alto riesgo, en aeropuertos
y en puertos marítimos. La principal preocupación de la NNSA es particularmente que los
terroristas puedan utilizar la red de transporte marítimo global para contrabandear ojivas o
materiales nucleares y radiológicos. Mediante la instalación de sistemas de detección de radiación
en los principales puertos marítimos en todo el mundo, la NNSA refuerza la capacidad de
detección e interdicción de nuestros países asociados. La NNSA también proporciona control de
exportación y capacitación para la toma de conciencia de las WMD a oficiales de aduanas y
control de exportaciones tanto nacionales como extranjeros, lo cual fortalece la capacidad de
disuadir y detectar las transferencias de tecnología relacionada con las WMD. Las herramientas
que brinda la NNSA a los países asociados ayudan a preparar a los oficiales para reconocer e
identificar tecnologías y materiales peligrosos que podrían destinarse al uso en contra de los
Estados Unidos y de sus aliados. En el área de la detección de detonación nuclear, la NNSA
proporciona software y hardware operativo para los sistemas de seguridad nacional.

(b) Aseguramiento. La prevención del acceso de los terroristas a las WMD sigue
siendo una de las más altas prioridades de la NNSA. La NNSA ayuda a mantener a los materiales
más peligrosos del mundo fuera del alcance de las personas más peligrosas del mundo
asegurando a los materiales nucleares y radiológicos y a las armas nucleares en su origen y
mejorando las prácticas de seguridad en todo el mundo. Los programas de seguridad de los
materiales y de las armas de la NNSA se han concentrado principalmente en Rusia. La NNSA
continuará trabajando en lugares que han sido recientemente agregados al programa y continuará
trabajando en cooperación con Rusia para garantizar la sostenibilidad a largo plazo de los
procedimientos y de los sistemas ya implementados. La NNSA trabaja con otros socios para
asegurar los materiales nucleares que pueden utilizarse en armas en otras partes del mundo y para
reforzar la seguridad en instalaciones nucleares y radiológicas civiles. La NNSA convierte a los
reactores de investigación de todo el mundo de combustible de uranio enriquecido a uranio de
bajo enriquecimiento y devuelve el uranio de alto enriquecimiento al país de origen, ya sea a EE.
UU. o a Rusia. Además, la NNSA también trabaja para eliminar o asegurar importantes
cantidades de materiales radiológicos vulnerables y en exceso que existen en todo el mundo y que
podrían utilizarse para fabricar una bomba sucia.

(c) Desecho. Una parte integral de la estrategia de la NNSA para cumplir con los
desafíos de no proliferación ha sido la eliminación de material peligroso por completo alentando
a otros estados a detener su producción y a desechar el material nuclear y radiológico en exceso.

(4) Combate del tráfico y del terrorismo nuclear. La convergencia de actividades

terroristas elevadas y la facilidad de traslado de materiales, tecnología e información a través de
las fronteras han hecho de la posibilidad del terrorismo con WMD la amenaza más grave que
enfrenta los Estados Unidos y la comunidad internacional en conjunto. Evitar que las WMD
caigan en manos de terroristas es una prioridad superior de la seguridad nacional. Los programas
de la oficina para la No proliferación de defensa nuclear de la NNSA reflejan la necesidad de
proteger a los Estados Unidos y a sus aliados de esta amenaza.

(5) Seguridad en fronteras y puertos. La NNSA refuerza la capacidad de los gobiernos

extranjeros de disuadir, detectar y prohibir el tráfico ilegal de materiales nucleares y radioactivos

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Anexo D al apéndice A

varios a través de fronteras internacionales y del sistema de transporte marítimo global. La NNSA
colabora con socios extranjeros en el equipamiento de los cruces de frontera, de los aeropuertos y
de los puertos marítimos con equipos para la detección de radiación. La NNSA también ofrece
capacitación en el uso de sistemas para los oficiales de la ejecución de la ley y apoyo a la
sostenibilidad del sistema inicial apropiados cuando el gobierno anfitrión asume la
responsabilidad operativa del equipo.

(6) Interdicción. La NNSA proporciona apoyo técnico en tiempo real y a políticas para
el esfuerzo que realiza el USG para facilitar una amplia variedad de opciones de contra
proliferación y de interdicción de contraterrorismo (CT, por su sigla en inglés). El programa de
No proliferación y seguridad internacional de la NNSA ha desarrollado una amplia capacidad
para extraer información procesable que trata con las redes de proliferación, la transferencia de
tecnología y la participación de entidades y de personas de interés en la proliferación y el
terrorismo. La columna vertebral de esta capacidad se comprende de distintas aplicaciones de la
base de datos electrónica personalizada que explotan la información y proporcionan rápido apoyo
técnico en tiempo real al USG acerca de las transferencias ilícitas de los productos y la tecnología
sensible a la proliferación; evaluaciones de tecnología en la NNSA, el DOE y la industria de
EE.UU; actualizaciones de los derivajes de la red de proliferación; apoyo al papel de la Agencia
Internacional de Energía Atómica (IAEA, por su sigla en inglés) en la investigación de las redes
de proliferación y evaluación del impacto de las redes de proliferación en los sistemas de
controles de exportación y resguardo.

(7) Control de los materiales para WMD y de la experiencia. Mantener las WMD
fuera del alcance de actores estatales y no estatales requiere un esfuerzo coordinado de parte de
quienes proporcionan tecnologías, equipos y materiales sensibles a la proliferación. La NNSA
previene y contrarresta la proliferación de la WMD reforzando los sistemas de control de
exportaciones en otros países y brindando conocimiento de transición sobre las WMD e
infraestructura en países asociados con fines pacíficos.

(8) Operaciones de emergencia. La NNSA asegura que se implementen capacidades

para responder frente a cualquier emergencia de las instalaciones de la NNSA y del DOE.
También es el principal responsable de la Nación frente a cualquier incidente nuclear o
radiológico dentro de los Estados Unidos o en el extranjero y proporciona planificación operativa
y capacitación para contrarrestar el terrorismo nuclear local e internacional.

(a) La NNSA alberga al equipo de incidentes nucleares (NIT, por su sigla en inglés),
el cual es responsable de desplegar recursos a solicitud de las agencias de coordinación en
respuesta a un incidente nuclear o radiológico. La misión del NIT es coordinar los recursos a
desplegar de la NNSA, monitorear continuamente las actividades de despliegue y proporcionar
conocimiento situacional de las actividades a la dirección de la NNSA. El NIT se completa con
personal y se encuentra completamente operativo dentro de dos horas de la notificación.

(b) El equipo para asesoría nuclear y radiológica (NRAT) de la NNSA provee

capacidad de respuesta de emergencia para brindar asesoría técnica y científica en escena en caso
de incidentes nucleares o radiológicos nacionales e internacionales. La misión del NRAT es
proporcionar asesoría experta nuclear y radiológica a la agencia coordinadora a cargo del
incidente nuclear o radiológico. El NRAT es la parte de la NNSA del equipo que ofrece asesoría

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 Departamento de energía

interagencial que se despliega con el Equipo de apoyo para emergencias internas que respalda al
FBI, o con el equipo de apoyo para emergencias en el extranjero cuando se despliega bajo el
auspicio del DOS. El NRAT también es el equipo principal de la NNSA para llevar a cabo
operaciones de identificación y búsqueda radiológica sofisticada a bordo de barcos en el mar.

(9) Respuesta frente a emergencias. La NNSA protege al público, al medioambiente y

a quienes responden en caso de emergencia de eventos terroristas y no terroristas brindando un
marco de respuesta con reacción inmediata, flexible, eficiente y efectiva frente a una emergencia
radiológica y capacidad para la Nación. Cuando se presenta la necesidad, la NNSA está
preparada para responder inmediatamente a cualquier tipo de incidente o accidente nuclear o
radiológico. La NNSA brinda apoyo técnico al DHS, al DOJ, al DOS y al DOD para eventos de
terrorismo nuclear y en el caso de incidentes y accidentes con armas nucleares nacionales. Los
recursos para respuesta de emergencia de la NNSA también brindan apoyo al sitio nuclear y
frente a incidentes y accidentes en las instalaciones. El objetivo del programa de Respuesta ante
incidentes nucleares y radiológicos es responder ante incidentes nucleares y radiológicos, y
mitigarlos, en todo el mundo. Esto se logra mediante los siete exclusivos recursos de respuesta en
emergencia. Estos recursos abarcan cuatro capacidades básicas: el conocimiento central de las
armas nucleares de EE. UU., dispositivos nucleares crudos y "bombas sucias", conocimiento
central del uso e interpretación del equipo de detección de radiación especializado, operaciones
técnicas centrales y requisitos de apoyo técnico central. A continuación, los siete recursos para
respuesta de emergencia:

(a) El Sistema de medición aérea caracteriza la radiación depositada en la tierra desde

las plataformas aéreas. Estas plataformas incluyen aviones de alas fijas y de alas giratorias con
equipo para la medición radiológica, el análisis por computadora de las mediciones aéreas y el
equipo para ubicar fuentes radioactivas perdidas, realizar reconocimientos aéreos o para realizar
la cartografía de grandes áreas de contaminación.

(b) El Grupo de respuesta en caso de accidentes brinda pautas técnicas y responde

frente a los accidentes con armas nucleares de EE. UU. El equipo asiste en la evaluación de
riesgos y daños de las armas y en el desarrollo e implementación de procedimientos para la
recuperación segura de las armas, el embalaje, el transporte y el desecho de las armas con daños.

(c) Centro de asesoría de liberación atmosférica nacional (NARAC, por su sigla en

inglés). La misión del NARAC es brindar asesoría para la evaluación en tiempo real, exacta y
oportuna, a los administradores de la emergencia para permitir una rápida toma de decisiones
durante una respuesta de emergencia que incluya una fuga de CBRN. El sistema informático del
NARAC provee trazados realistas y mapas de la dosis de radiación y evaluaciones por exposición
y estima la cantidad de contaminantes de radiación que se liberan a la atmósfera. Para los lugares
que tienen servicios interactivos con el apoyo directo del NARAC, se pueden brindar trazados de
la contaminación por radiación hasta cinco minutos luego de recibir la información del incidente.
En los lugares que no tienen este apoyo, el tiempo de entrega de los trazados de la contaminación
por radiación es de aproximadamente una a dos horas.

(d) Centro Federal de Evaluación y Monitoreo Radiológico (FRMAC, por su sigla en

inglés). El FRMAC es una entidad interagencial que coordina las actividades de evaluación y
monitoreo radiológico fuera del lugar en los casos de incidentes o accidentes nucleares. El

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Anexo D al apéndice A

FRMAC tiene la responsabilidad de brindar una única fuente de datos de evaluación y monitoreo
compilada, con control de calidad a la LFA que está involucrada en la respuesta ante el incidente.

(e) Programa de asistencia radiológica (RAP, por su sigla en inglés). El RAP

proporciona asesoría y asistencia radiológica para los incidentes que involucran materiales
radioactivos que presentan una amenaza a la salud del público y a la seguridad del
medioambiente. El RAP también puede brindar el despliegue en el campo de equipos de
profesionales físicos de la salud equipados para realizar actividades de búsqueda, monitoreo y
evaluación radiológica. La misión del RAP es en primer lugar brindar respuesta en forma de
asistencia radiológica para proteger la salud y la seguridad del público en general y del
medioambiente. Asisten a las agencias federales, estatales, locales y de las tribus en la detección,
identificación, análisis y respuesta frente a eventos que involucren la fuga de materiales
radiológicos en el medioambiente. La principal responsabilidad del incidente reside con el
propietario del material radioactivo.

(f) Centro de Capacitación de Asistencia para Emergencia de Radiación (REAC/TS,

por su sigla en inglés). El REAC/TS proporciona asesoría médica, capacitación especializada y
asistencia en el lugar, para el tratamiento de todo tipo de accidentes de exposición a la radiación.
La misión del REAC/TS es mantener operaciones de respuesta en 24 horas para brindar
asistencia y desplegar personal y equipo para la provisión de atención médica directa en apoyo de
una emergencia radiológica.

(g) Equipo de apoyo en emergencias nucleares (NEST, por su sigla en inglés). El

NEST ofrece asistencia técnica a una agencia primaria para tratar con incidentes, entre ellos las
amenazas terroristas, que involucran el uso de materiales nucleares. La estructura del NEST está
diseñada para tratar amenazas de terroristas nacionales y extranjeros que puedan tener la voluntad
y los medios para emplear WMD. El NEST ayudaría en la identificación, la caracterización, el
aseguramiento y la disposición final de cualquier tipo de arma nuclear o dispositivo radioactivo.

1. La misión del NEST es proporcionar experiencia técnica especializada a la

respuesta federal para resolver incidentes terroristas nucleares o radiológicos. Esta experiencia
proviene de personal bien adiestrado que conforma equipos de respuesta especializada para
trabajar en coordinación con los equipos de otras agencias federales en la resolución de una crisis
terrorista nuclear. Los equipos de respuesta especializada del NEST incluyen la coordinación, el
enlace, los equipos de asesoría, los equipos de búsqueda, los equipos de operaciones técnicas y
los equipos de apoyo en la planificación. Estos equipos tienen la estructura como para brindar
una reacción flexible y rápida y para integrarse sin problemas con la LFA o con el DOD para
ayudar a resolver todos los aspectos técnicos de la crisis.

2. Las capacidades del NEST incluyen la búsqueda e identificación de materiales

nucleares, el diagnóstico y evaluación de los dispositivos nucleares sospechosos, operaciones
técnicas en apoyo de procedimientos seguros y el embalaje para el transporte hasta la disposición
final. Las capacidades de NEST se obtienen del completo de armas nucleares de la Nación. Los
equipos de respuesta varían en tamaño: de un equipo de cinco asesores técnicos a un despliegue
personalizado de docenas de científicos y buscadores que pueden ubicar y luego realizar o
brindar apoyo a operaciones técnicas en un dispositivo nuclear sospechoso. El personal y el
equipo del NEST están listos para desplegarse en todo el mundo en cualquier momento.

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 Departamento de energía

3. Debido a que podría surgir un incidente terrorista sin advertencia, o con poca
advertencia, los equipos de respuesta del NEST están preparados para desplegarse rápidamente al
recibir notificación. El HQ del DOE dirige todos los despliegues y activaciones del equipo de
respuesta luego de coordinar con otras agencias involucradas. Este proceso interagencial puede
involucrar una estricta seguridad operativa para proteger detalles clasificados o sensibles de la
operación de respuesta. El FBI o el DOS coordinan la asistencia del USG para brindar apoyo a la
resolución de la crisis con oficiales locales y estatales o con gobiernos extranjeros. Un NRAT se
despliega como parte de un equipo de apoyo para emergencias internas liderado por el FBI o
como parte de un equipo de apoyo para emergencias extranjeras liderado por el DOS para un
incidente de ultramar, para brindar asesoría técnica y científica nuclear a la LFA. Un oficial de
energía de grado superior, responsable de coordinar actividades con la LFA, se despliega con el
NRAT.
(h) Además de los siete recursos mencionados, un "equipo nacional" denominado
Triaje brinda respaldo de análisis a pedido las 24 horas, los 7 días de la semana, a los equipos de
primera respuesta. Los tiempos de respuesta típicos son de 10 minutos para iniciar un análisis y
de 30 a 60 minutos para enviar la respuesta al campo. Esta capacidad no solo minimiza el costo
de una falsa alarma sino que, además, identifica con exactitud las amenazas reales para que, de
ser necesario, se puedan utilizar recursos adicionales de manera apropiada.

(10) Contraterrorismo. El programa de contraterrorismo (CT, por su sigla en inglés)

nuclear de la NNSA, en conjunto con otras oficinas del DOE, así como con otras agencias
gubernamentales nacionales e internacionales, desarrolla e implementa estrategias preventivas
para eliminar amenazas terroristas de dispositivos nucleares improvisados mediante la evaluación
de vulnerabilidades y a través de la identificación y desarrollo de medidas de protección
apropiadas. El programa de CT nuclear contribuye a este esfuerzo de la siguiente manera:

(a) Anticipando y previniendo la diseminación no esencial de información para el

diseño de dispositivos nucleares improvisados;

(b) Identificando y caracterizando el material para posibles dispositivos nucleares

improvisados y los diseños que presentan una amenaza a los ciudadanos, a los recursos y a la
infraestructura de EE. UU.;

(c) Caracterizando la amenaza del dispositivo nuclear improvisado mediante análisis

de seguridad del material y de inteligencia;

(d) Identificando las firmas de los diseños de dispositivos nucleares improvisados

sensibles y desarrollando tecnologías para detectar y caracterizar estas amenazas; y

(e) Identificando las vulnerabilidades en los diseños de dispositivos nucleares

improvisados sensibles y desarrollando tecnologías de prestación segura y atenuación de
consecuencias.

(11) Compromiso de la comunidad internacional. La NNSA compromete a la

comunidad internacional trabajando con más de 60 gobiernos extranjeros y 10 OIG, además de
varias organizaciones regionales, para mejorar los sistemas de administración de emergencia

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Anexo D al apéndice A

nuclear en todo el mundo. Brinda asistencia para administración de emergencia directa o

participa y colabora para brindar notificación y alarma temprana efectiva y planes y
procedimientos de emergencia consistentes en todo el mundo. La NNSA patrocina la cooperación
y los proyectos destinados a armonizar las diferencias entre los planes, los procedimientos, los
sistemas y las capacidades en todo el mundo.

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 Departamento de energía

En blanco intencionalmente

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 ANEXO E AL APÉNDICE A
DEPARTAMENTO DE SEGURIDAD NACIONAL

1. Vistazo general

La misión del DHS es liderar el esfuerzo nacional unificado para la seguridad de Estados
Unidos, prevenir y disuadir ataques terroristas y proteger contra, y responder frente a, amenazas y
peligros de la Nación y asegurar las fronteras nacionales de EE. UU. permitiendo el paso a
inmigrantes, visitantes y comercio legales. Mientras que el DHS se creó para asegurar a los
Estados Unidos contra aquellos que buscan entorpecer el modo de vida de los estadounidenses,
su carta también incluye la preparación y la respuesta a todos los peligros y desastres
(http://www.dhs.gov).

2. Organización del Departamento de Seguridad Nacional (DHS)

El DHS tiene varios componentes que interactúan con el DOD. Su estructura se define en
http://www.dhs.gov/xabout/structure/editorial_0644.shtm.

a. La Dirección de Programas y Protección Nacional trabaja para fomentar la misión de

reducción de riesgos del DHS. Reducir el riesgo requiere de un método integral que abarque a las
amenazas físicas y virtuales y a sus elementos humanos relacionados. Dentro de la dirección, hay
cuatro divisiones que afectan al DOD.

(1) La Oficina de ciberseguridad y comunicaciones tiene la misión de garantizar la

seguridad, la resistencia y la confiabilidad de la infraestructura de las comunicaciones y del
ciberespacio de la Nación.

(2) La Oficina para la protección de la infraestructura lidera el esfuerzo nacional

coordinado de reducir el riesgo para las infraestructuras esenciales de EE. UU. y para los recursos
clave que presentan los actos de terrorismo. Al hacerlo, el DHS aumenta el nivel de preparación
de la Nación y la capacidad de responder y recuperarse rápidamente en el caso de un ataque,
desastre natural u otra emergencia.

(3) La Oficina de asuntos intergubernamentales tiene la misión de promover un método

nacional integrado para la HS asegurando, coordinando y fomentando la interacción federal con
gobiernos estatales, locales, de tribus y territoriales.

(4) El Servicio de protección federal (FPS, por su sigla en inglés) es una Agencia de
orden público (LEA, por su sigla en inglés) federal, que ofrece seguridad integrada y servicios
para ejecución de la ley a edificios, instalaciones, propiedades y otros recursos de propiedad
federal y arrendados. La misión del FPS es prestar un servicio seguro a las propiedades federales,
a los empleados, oficiales y visitantes de una manera rentable y profesional, desplegando una
fuerza policial con varias disciplinas y altamente adiestrada. Como agencia federal a cargo de la
protección y de la provisión de servicios de seguridad y de ejecución de la ley a instalaciones
arrendadas o de propiedad de la Administración general de servicios (GSA, por su sigla en
inglés), FPS emplea 1.225 funcionarios federales (incluyendo 900 oficiales de seguridad para la
ejecución de la ley, investigadores de delitos, oficiales de policía y personal de apoyo) y 15.000

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Anexo E al apéndice A

funcionarios de guardia contratados para asegurar más de 9.000 edificios y resguardar a sus
ocupantes. El FPS brinda una amplia cobertura a estas instalaciones en toda la Nación.

b. La Oficina de Asuntos de Salud coordina todas las actividades médicas del DHS para
asegurar una apropiada preparación y respuesta frente a incidentes que tienen importancia
médica. Dentro de la oficina, la oficina de Armas de destrucción masiva y de biodefensa integra
las actividades de biomonitoreo de los departamentos del USG que incluyen la biovigilancia, la
detección de aerosoles, la detección del síndrome clínico, la observación de la sala de correo y la
administración de sustancias peligrosas. Junto con la Dirección de Ciencia y Tecnología, la
oficina de Armas de destrucción masiva y biodefensa lidera las responsabilidades de las
actividades de veterinaria y agro-defensa, que abarca enfermedades animales y zoonóticas y los
problemas de la seguridad agrícola relacionados con el ganado, los alimentos y el agua.

c. La Oficina de Inteligencia y Análisis es miembro de la IC nacional y asegura que la

información relacionada con las amenazas a la HS se recabe, analice y difunda al espectro total
de los clientes de la HS del DHS, a niveles estatales, locales y de tribu, en el sector privado y en
la IC. Trabaja estrechamente con las organizaciones de inteligencia que componen el DHS así
como con entidades del sector privado, estatales, locales y de tribus para asegurar que las vías de
información no tradicionales se fusionen con las fuentes de IC tradicionales para brindar una
evaluación completa de las amenazas a la Nación. Muchos estados y las ciudades más grandes
han creado centros de fusión que proporcionan oficiales estatales y locales con conocimiento
situacional. El DHS proporciona personal y herramientas a los centros de fusión para hacer
posible la Red del Centro de Fusión Nacional. La oficina tiene cinco fuerzas de empuje analítico.
El DHS trata las principales amenazas al territorio nacional.

(1) Amenazas relacionadas con la seguridad en fronteras.

(2) Amenaza de radicalización y extremismo.

(3) Amenazas de grupos particulares que ingresan a los Estados Unidos.

(4) Amenazas a la infraestructura crítica del territorio nacional y a los recursos clave.

(5) WMD y amenazas a la salud.

d. La Oficina de Coordinación de Operaciones tiene la responsabilidad de monitorear la

seguridad de los Estados Unidos diariamente y de coordinar las actividades dentro del DHS y con
los gobernadores, los asesores de HS, con los socios para la ejecución de la ley y con los
operadores de la infraestructura esencial en los 50 estados y en más de 50 áreas urbanas
principales en todo el país. La oficina trabaja para disuadir, detectar y prevenir actos terroristas
coordinando el trabajo de los socios del sector privado con los del sector federal, estatal,
territorial, local y de las tribus y recabando y combinando la información de distintas fuentes. La
oficina tiene la responsabilidad de:

(1) Realizar operaciones conjuntas con todos los elementos de la organización;

(2) Coordinar las actividades relacionadas con la administración de incidentes;

A-E-2 JP 3-08
SPME 77-12 (CETRA)
 Departamento de seguridad nacional

(3) Emplear los recursos del DHS para traducir inteligencia y política en acción, y

(4) Supervisar al Centro de operaciones nacional que recaba y combina la información

de más de 35 agencias federales, estatales, territoriales, de tribus, locales y del sector
privado.

e. La Oficina de detección nuclear nacional trabaja para mejorar los esfuerzos de detección
nuclear del gobierno federal, estatal, territorial, de tribus y locales y del sector privado y para
garantizar una respuesta coordinada frente a dichas amenazas. Trabaja para mejorar la capacidad
de la Nación para detectar e informar los intentos no autorizados de importar, poseer, almacenar,
desarrollar o transportar material nuclear o radiológico para usar contra la Nación y para mejorar
aún más esta capacidad con el tiempo.

3. Componentes operativos

a. Servicio de guardacostas de Estados Unidos. La Guardia Costera

(http://www.uscg.mil) es la principal agencia marítima de la Nación en operación, con recursos
organizados, entrenados y equipados para tener la "capacidad de realizar misiones múltiples". La
Guardia Costera de los Estados Unidos (USCG, por su sigla en inglés) es única ya que es una
rama de las Fuerzas Armadas en todo momento y una agencia dentro del DHS. La USCG puede
también operar bajo el Departamento de la Marina de Guerra durante la época de guerra o cuando
así lo decida el Presidente. La USCG protege los intereses públicos, ambientales y económicos de
EE. UU., en los puertos de la nación y vías de navegación interior, a lo largo de la costa, en aguas
internacionales o en cualquier región marítima según sea necesario para apoyar la seguridad
nacional. Existen dos comandantes operativos superiores: en el Área del Atlántico (Portsmouth,
Virginia) y en el Área del Pacífico (Alameda, California). Bajo estos dos comandantes se
encuentran nueve oficinas de distrito (comandantes operativos para sus áreas geográficas) y dos
comandos de mantenimiento y logística (Atlántico y Pacífico). Las unidades operativas de la
USCG incluyen: 25 estaciones aéreas (con más de 200 aviones de alas fijas y de alas rotarias),
tres rompehielos Polar Class, 12 cutters de alta resistencia, 28 cutters de mediana resistencia, más
de 100 lanchas patrulleras de 87 y 110 pies, aproximadamente 90 cutters de otro tipo (buques de
más de 65 pies de largo, incluyendo los buoy tenders) y más de 1.400 botes (buques de menos de
65 pies de largo). Además, la USCG administra el Centro de fondos contra la contaminación
nacional en Arlington, Virginia; el Centro de coordinación de la fuerza de ataque nacional en
Elizabeth City, Carolina del Norte y la Academia de la USCG en New London, Connecticut. Los
principales roles de apoyo a la seguridad nacional de la USCG son la seguridad marítima, la
ejecución de la ley marítima, la protección ambiental marítima, la seguridad de los puertos, de las
vías de navegación y de la zona costera y la defensa nacional. Mediante un acuerdo entre el DOD
y el DHS, las exclusivas capacidades de defensa de la USCG que en apoyo de la Estrategia
militar nacional incluyen: las operaciones con intercepciones marítimas, la defensa, la seguridad
y las operaciones con despliegues en puertos, las operaciones de defensa ambiental y las
operaciones militares en tiempos de paz. Los acuerdos interagenciales entre la USCG y otras
agencias del USG, se enumeran en Comandante, USCG, Instrucción P5850.2, Autoridades
legales. Los roles de la USCG incluyen lo siguiente:

A-E-3
SPME 77-12 (CETRA)
Anexo E al apéndice A

(1) Defensa naval, costera y portuaria.

(2) La seguridad portuaria incluye el despliegue de unidades de seguridad portuaria,

cutters y lanchas patrulleras para operaciones militares en el exterior, para realizar la misión de
seguridad portuaria (patrullas de las riberas, buques escolta, vigilancia e interdicción).

(3) La seguridad portuaria, de las vías de navegación y costera para la protección del
dominio marítimo de EE. UU. y el Sistema de transporte marítimo de EE. UU. y de aquellos que
viven, trabajan o se recrean cerca de ellos, la prevención y entorpecimiento de ataques terroristas,
el sabotaje, espionaje o actos subversivos y la respuesta y recuperación frente a aquellos que se
producen.

(4) Realización de operaciones antidrogas e interdicción de inmigrantes

extranjeros. La USCG tiene una amplia autoridad para la ejecución de la ley marítima, lo cual
incluye el poder para detener, abordar, investigar, inspeccionar, examinar, buscar y tomar
cualquier buque que esté sujeto a la jurisdicción de EE. UU., no importa dónde esté ubicado. Los
oficiales de ejecución de la ley de la USCG son también oficiales de aduanas y, por lo tanto,
pueden detener personas y buques para realizar una búsqueda en frontera sin garantías en la
frontera de EE. UU. o en su equivalente funcional. Las operaciones pueden realizarse en aguas
sujetas a la jurisdicción de EE. UU. en aguas extranjeras con el consentimiento de la HN y en
aguas internacionales.

(5) Ejecución de los recursos de vida marina dentro de la Zona de exclusión económica
(EEZ, por su sigla en inglés) de la Nación y la conservación y el manejo de los recursos de vida
marida, de su entorno, entre ellos, las especies protegidas, las áreas protegidas y los hábitats en
estado crítico.

(6) Operaciones de SAR.

(7) Rescate por inundación y remoción de peligros para la navegación.

(8) Aplicación de las leyes federales, tratados y otros acuerdos internacionales

correspondientes, incluso las operaciones de intercepción marítima para hacer cumplir las
sanciones.

(9) Investigación de las sospechas de violaciones a tales leyes y acuerdos

internacionales.

(10) Respaldo de la Estrategia nacional para control de drogas como agencia directriz
para la interdicción marítima de drogas.

(11) Aplicación de la Ley Federal de Control de la Contaminación del Agua (Federal

Water Pollution Control Act, título 33. sección 1251 del Código de los Estados Unidos [USC, por
su sigla en inglés] y varias leyes más relacionadas con la protección del medio ambiente marino,
por el cual se prohíbe a los buques extranjeros su ingreso en aguas estadounidenses, a menos que
cuenten con un seguro de liberación para entrega u otros que garanticen el cumplimiento de la
responsabilidad por los daños y la limpieza de la posible contaminación.

A-E-4 JP 3-08
SPME 77-12 (CETRA)
 Departamento de seguridad nacional

(12) Disposición del Centro de Respuesta Nacional para recibir informes de terrorismo,
derrames de petróleo y substancias peligrosas, investigación sobre los derrames, iniciar acciones
penales civiles posteriores y coordinar operaciones de respuesta a derrames financiadas por el
gobierno federal.

(13) Administración del Programa de seguridad portuaria a través de los capitanes del
puerto de la USCG para aplicar las normas y reglamentos que gobiernan la seguridad de los
puertos y fondeaderos, así como el movimiento de los buques y la prevención de la
contaminación de las aguas estadounidenses.

(14) Supervisión de las operaciones de transferencia de carga.

(15) Inspección de las patrullas portuarias y las instalaciones frente al mar;

establecimiento de zonas de seguridad, según sea necesario.

(16) Administración del programa de regulación y licencias que rige la construcción, la

posesión (aspectos internacionales) y la operación de puertos de aguas profundas en mar abierto
para transferir petróleo a los tanques y luego a la costa.

(17) Provisión de personal, equipo y expertos para los comandos de defensa portuaria.
Están dotados de personal de la USCG y la Marina de LOS EE. UU. que ejercen el mando y el
control (C2) de las fuerzas navales costeras de guerra suministrando la seguridad portuaria, el
control y seguridad del tráfico de buques, SAR, vigilancia e interdicción y ayuda a las
capacidades de navegación.

(18) Establecimiento y mantenimiento del apoyo de EE. UU. al sistema de navegación,

que incluyen luces, boyas, faros diurnos, señales para niebla, radiofaros marinos y ayuda de
radionavegación, tal como el Sistema de posicionamiento global diferencial.

(19) La transmisión y la publicación de la información marina, así como el Aviso a

marineros y listas de luces locales.

(20) La operación de los buques rompehielos de la nación para facilitar el transporte

marítimo, la ayuda en la prevención de inundaciones y apoyar la logística de las instalaciones
polares de LOS EE. UU. y brindar respaldo a la investigación científica en las aguas del Ártico y
del Antártico.

(21) Apoyo a las actividades de combates militares y civiles en tiempos de paz, de la

Estrategia militar nacional.

(22) Asistencia al DOD en el desempeño de cualquier misión para la cual la USCG esté
especialmente calificada (título 14 del USC, artículo 141).

d. Agencia Federal de Administración de Emergencias. La misión principal de la FEMA

(http://www.fema.gov) es reducir la pérdida de vida y de la propiedad y proteger a la Nación de
todo peligro, entre ellos los desastres naturales, los actos de terrorismo y otros desastres

A-E-5
SPME 77-12 (CETRA)
Anexo E al apéndice A

ocasionados por el hombre, liderando y respaldando a la Nación en un vasto sistema de

administración de emergencias que se basa en los riesgos y que abarca la preparación, la
protección, la respuesta, la recuperación y la atenuación. La FEMA prepara a la Nación para los
peligros, administra la respuesta federal y los esfuerzos de recuperación luego de cualquier
incidente nacional y administra el Programa Nacional contra el Aseguramiento de Inundaciones.
La FEMA tiene más de 4.000 empleados de tiempo completo. Trabajan en las oficinas centrales
de la FEMA en Washington y en oficinas de área y regionales en todo el país, en el Centro de
operaciones de emergencias climáticas y en el Centro Nacional para Adiestramiento de
Emergencia en Emmitsburg, Maryland. La FEMA también cuenta con casi 8.000 empleados en
alerta que brindan asistencia en caso de desastres y que están disponibles para despliegue luego
de los desastres. A menudo, la FEMA trabaja en conjunto con otras organizaciones que forman
parte del sistema de administración de emergencia de la Nación. Estos socios incluyen agencias
de administración de emergencias locales y estatales, 27 agencias federales y el ARC. Las
funciones de FEMA incluyen las siguientes:

(1) Brindar servicio a los damnificados. Una atención sensible y compasiva para los
damnificados forma parte de la principal prioridad de FEMA. La FEMA proporciona acceso
rápido, expeditivo, claro y consistente a la ayuda en caso de desastres a todas las comunidades e
individuos que reúnen las condiciones.

(2) Preparación integrada. FEMA trabaja estrechamente con los gobiernos federales,
de tribus, estatales y locales, con agencias voluntarias, socios del sector privado y con el público
americano para garantizar que la Nación esté asegurada y preparada para responder y recuperarse
de ataques terroristas, de catástrofes y de otras emergencias.

(3) Preparación y planificación operativa. Trabajando estrechamente con socios

federales, estatales, locales y de las tribus, los planificadores operativos de FEMA asisten a las
jurisdicciones en el desarrollo de las capacidades de planificación y a escribir planes operativos
específicos a las áreas y al incidente que brindarán pautas frente a las actividades de respuesta
local.

(4) Administración del incidente. Con una postura progresista, FEMA puede responder
más velozmente y decisivamente a todos los peligros con respaldo a toda hora. La agencia
continúa brindando profesionalismo a su grupo de trabajadores adiestrándolos y certificando al
personal en técnicas y aptitudes para manejo de emergencias. FEMA también trabaja
estrechamente con socios externos para mejorar y actualizar normas y brindar respaldo a los
permanentes esfuerzos de quienes son los primeros en responder en los Estados Unidos.

(5) Logística en caso de catástrofes. FEMA implementa sistemas de abastecimiento y

logística del siglo 21 que ayudan a planificar de manera eficiente y efectiva, a identificar, a
realizar el seguimiento y a distribuir las provisiones que los damnificados, las personas que
responden frente a emergencias y otros usuarios necesitan en el campo. En conjunto con una
formación de socios estratégicos del sector público y privado, con donantes y contratistas
planeados, una FEMA eficiente brinda respaldo al cliente y una mejor integración de la logística.

(6) Atenuación de peligros. FEMA trabaja de manera preventiva para reducir el

impacto físico y financiero de los futuros desastres mediante un análisis de riesgo mejorado y

A-E-6 JP 3-08
SPME 77-12 (CETRA)
 Departamento de seguridad nacional

planificación de atenuación de peligros, reducción de riesgos y seguros contra inundaciones.

FEMA ayuda a implementar prácticas efectivas para la atenuación de peligros a fin de crear
comunidades más seguras, promover la rápida recuperación de inundaciones y de otros desastres
y reducir el impacto financiero a nivel federal, de tribus, estatal y local.

(7) Comunicaciones de emergencia. FEMA es líder en comunicaciones de emergencia

y trabaja con socios federales, de tribus, estatales y locales para establecer y facilitar capacidades,
planes y normas consistentes para las comunicaciones de emergencia en caso de producirse
desastres. Como parte de esta función de liderazgo, FEMA trabaja para forjar un enlace operativo
integrado antes, durante e inmediatamente después de un evento y defiende las comunicaciones
de emergencia en caso de desastres a nivel nacional en nombre de quienes responden primero.

(8) Comunicaciones en caso de desastres públicos. FEMA coordina toda emisión de

mensajes de peligro antes, durante y después de producirse emergencias nacionales mediante el
uso de tres estrategias: comunicaciones de riesgo público, administración de asociación y
comunicaciones de empleados. Al administrar con éxito estos elementos, FEMA respalda los
esfuerzos operativos y garantiza información clara, consistente y efectiva para los damnificados y
para los interesados y los socios de administración de emergencia.

(9) Programas de continuidad. FEMA respalda las actualizaciones y la

implementación del Sistema Integrado de Advertencia y Alerta Público. Es el agente líder de los
programas de la Nación en el aseguramiento de la continuidad de las operaciones del gobierno y
las funciones esenciales y la resistencia de la forma constitucional de gobierno en el caso de un
evento catastrófico.

c. El Servicio Secreto de los Estados Unidos (http://www.secretservice.gov) resguarda los

sistemas de pago y la infraestructura financiera de la Nación para preservar la integridad de la
economía y protege a los líderes nacionales, a los jefes de gobierno y estatales que se encuentran
de visita, a los sitios designados y a los eventos nacionales de seguridad especial.

(1) Cuando el Secretario de Seguridad Nacional designa a un evento como evento de

seguridad nacional especial, el Servicio Secreto asume su función de mandato como agencia
directriz para el diseño y la implementación del plan de seguridad operativa. El Servicio Secreto
ha desarrollado una estrategia central para llevar a cabo sus operaciones de seguridad, la cual
depende en gran medida de sus relaciones establecidas con funcionarios de seguridad pública y
ejecución de la ley a nivel local, estatal y federal. El objetivo de las agencias de cooperación es
proporcionar un ambiente seguro para las personas a cargo del Servicio Secreto, para otros
dignatarios, para los participantes del evento y para el público general. Existe una enorme
cantidad de coordinación y planificación anticipada para prepararse para estos eventos, en
particular en las áreas de la seguridad del lugar y de la ruta de la caravana de autos, en las
comunicaciones, en la acreditación y en el adiestramiento.

(2) La principal misión de investigación de la agencia es resguardar los sistemas de pago

y financiamiento de los Estados Unidos. Históricamente, esto se ha llevado a cabo mediante la
aplicación de estatutos de falsificación para preservar la integridad de la moneda de los Estados
Unidos, la emisión y las obligaciones financieras. Las responsabilidades de investigación del
Servicio Secreto también incluyen los delitos que involucran el fraude institucional, el fraude

A-E-7
SPME 77-12 (CETRA)
Anexo E al apéndice A

informático y de telecomunicaciones, los documentos de identificación falsos, el fraude de

dispositivos de acceso, el fraude de las tasas de fomento, las transferencias electrónicas de fondos
y el lavado de dinero ya que se relacionan con las infracciones centrales de la agencia.

d. El Servicio de Aduanas y de Protección de Fronteras (CBP, por su sigla en inglés)

(http://www.cbp.gov) protege las fronteras de EE. UU. contra el terrorismo, el contrabando de
personas y de drogas, la migración ilegal y las pestes agrícolas mientras que, simultáneamente,
facilita el flujo de comercio y traslados legítimos.

(1) La principal misión del CBP es prevenir el ingreso de terroristas y de armas

terroristas, incluso las WMD, a los Estados Unidos. El CBP arresta personas por intentar ingresar
al país en forma ilegal o por otros delitos. El CBP despliega 20.000 efectivos en 327 puntos de
ingreso, que incluyen los puertos marítimos, aéreos y terrestres, así como más de 11.000 agentes
de patrullas fronterizas que tienen a su cargo el aseguramiento de casi 7.000 millas de frontera
entre los puntos de ingreso.

(2) El CBP previene el ingreso de pestes nocivas a los Estados Unidos que podrían
mutilar o destruir segmentos de la agricultura de EE. UU. o de la industria de la producción de
alimentos. Los especialistas agrícolas del CBP están adiestrados para prevenir el ingreso de
organismos que podrían utilizarse para guerra biológica. Estos especialistas también están
preparados para proteger contra el ingreso de enfermedades nocivas como la Gripe Aviar.

(3) El CBP de aire y mar, la fuerza aérea de ejecución de la ley más grande del mundo,
protege la infraestructura crítica de la nación y del pueblo americano a través del uso coordinado
de fuerzas aéreas y de Infantería de Marina integradas para detectar, interceptar y prevenir actos
de terrorismo y el movimiento ilegal de personas, de drogas ilegales y de otro tipo de
contrabando hacia o a través de las fronteras de los Estados Unidos. Esta capacidad especializada
de ejecución de la ley permite al CBP de Aire y Mar realizar aportes importantes a los esfuerzos
de seguridad nacional del DHS así como a las agencias federales, estatales, locales y de tribus.
Para llevar a cabo esta misión, el CBP de Aire y Mar utiliza más de 700 pilotos y 267 aviones,
que incluyen el uso de sistemas de aviones sin tripulación, más de 130 marineros y más de 200
buques. El DBP de Aire y Mar tiene las siguientes misiones:

(a) Brindar apoyo a la misión antiterrorista del CBP en las fronteras de EE. UU., entre
ellos la intercepción aire a tierra de personas y contrabando ilegal a través de fronteras terrestres,
la intercepción aire a aire de aviones y la intercepción aire a agua de buques de transporte.

(b) Brindar apoyo al trabajo tradicional del CBP, como las intercepciones de frontera
no relacionadas con el terrorismo y otras misiones del DHS.

(c) Realizar operaciones aéreas en apoyo de otras necesidades federales, estatales y

locales, como el socorro en casos de desastre.

(4) Los agregados del CBP son esenciales para el éxito de la estrategia del CBP de
extender la zona de seguridad de los Estados Unidos más allá de las fronteras de EE. UU. Estos
individuos son expertos del CBP en las embajadas de EE. UU. en todo el mundo. Actúan como
defensores de varios programas internacionales del CBP (por ej., Desarrollo de capacidades,

A-E-8 JP 3-08
SPME 77-12 (CETRA)
 Departamento de seguridad nacional

Iniciativa para la seguridad de contenedores, Programa de asesoría en inmigración, Asociación de

Aduanas y el Comercio contra el Terrorismo, Iniciativa para la seguridad de la proliferación).

(a) Los representantes del CBP respaldan al CBP en la planificación, organización,

administración y coordinación de todas las actividades internacionales del CBP y se reconocen
como expertos en las actividades y las políticas del CBP.

(b) Representan al CBP en las negociaciones con funcionarios extranjeros

relacionadas con temas controversiales y brindan consejos y guía para la gerencia del CBP sobre
asuntos de cooperación mutua entre el CBP y las agencias de la HN.

(c) Coordinan los programas del CBP que proporcionan adiestramiento y asistencia
técnica sobre la seguridad en fronteras y sobre la seguridad de cargas y pasajeros.

(d) Asisten a los gobiernos extranjeros en el desarrollo y fortalecimiento de sus

propias iniciativas de seguridad.

(e) Actúan como enlace entre la embajada y sus homólogos en el exterior para
asegurar que se establezcan y se mantengan sólidas relaciones de trabajo y cooperación.

e. La misión principal del Servicio de Inmigración y Control de Aduanas de EE. UU.

(ICE, por su sigla en inglés) (http://www.ice.gov) es proteger la seguridad nacional, la seguridad
pública y la integridad de las fronteras de EE. UU. a través de la ejecución civil y penal de las
leyes federales que regulan el control de las fronteras, aduanas, el comercio y la inmigración. ICE
tiene aproximadamente 19.000 empleados en más de 400 oficinas, incluyendo 63 Consulados en
44 países en todo el mundo. Las autoridades de ejecución de la ley de la agencia abarcan más de
400 estatutos federales de EE. UU. en los que ICE es responsable de su ejecución mediante su
compromiso de garantizar la seguridad pública y nacional. Dentro del ICE, la Oficina de
Investigaciones de Seguridad Nacional (HSI, por su sigla en inglés) es el principal brazo de
investigación de delitos del DHS. La dirección de HSI del ICE comprende las oficinas que están
principalmente dedicadas a la investigación de delitos, que también incluye la Oficina de
Inteligencia y la Oficina de Asuntos Internacionales. Esta dirección tiene la responsabilidad de
los programas de seguridad nacional del ICE y la autoridad de investigación del ICE sobre
infracciones penales de la ley de EE. UU. relacionadas con las finanzas, la inmigración, el
traslado y el comercio ilegal. Además, HSI investiga las infracciones del uso de las leyes de
verificación y las infracciones de visa en EE. UU. y en el exterior. ICE reúne información, brinda
asistencia e investiga el movimiento entre fronteras de personas, materiales y finanzas en todo el
mundo.

f. La Administración para Seguridad del Transporte (http://www.tsa.gov) protege los

sistemas de transporte de la Nación para garantizar libertad de locomoción para las personas y el
comercio.

g. Los Servicios de Ciudadanía e Inmigración de EE. UU. (http://www.uscis.gov) es la

agencia del gobierno que supervisa la inmigración legal a Estados Unidos. Se puede conceder
asilo o estado de refugiado a las personas que han sufrido persecución o que temen sufrirla a
causa de su raza, religión, nacionalidad o participación en una opinión política o grupo social

A-E-9
SPME 77-12 (CETRA)
Anexo E al apéndice A

particular. Los Servicios de Ciudadanía e Inmigración de EE. UU. (USCIS, por su sigla en
inglés) ofrecen la realización de entrevistas en el extranjero para que la plana militar pueda
interactuar en algunas operaciones conjuntas. Por ejemplo, los oficiales que entrevistaron a
ciudadanos iraquíes, muchos de los cuales tenían vinculación con el USG y la plana militar de
EE. UU. en particular, para reubicación en carácter de refugiados en Estados Unidos. En algunos
casos, un oficial del USCIS puede creer que un refugiado tiene información que debería saber la
fuerza militar, o es posible que el USCIS solicite información de la fuerza militar que podría
respaldar el reclamo de quien solicita refugio o identificar una base para su no calificación. Los
oficiales de asilo del USCIS establecidos en una de las ocho oficinas de asilo nacional entrevistan
a extranjeros que se encuentran físicamente presentes en los Estados Unidos y que están
solicitando estado de asilo.

4. Conocimiento del dominio marítimo

a. El conocimiento del dominio marítimo (http://www.gmsa.gov) es el entendimiento

efectivo de todo lo relacionado con el dominio marítimo global que podría tener un impacto sobre
la seguridad, la economía o el medioambiente de los Estados Unidos. Una variedad de agencias y
departamentos federales debe coordinarse en forma estrecha para identificar las amenazas lo
antes posible y lo más lejano posible a las costas de EE. UU. La unificación de los esfuerzos del
USG y el respaldo a los esfuerzos internacionales ayudará a lograr conocimiento sobre el
dominio marítimo a través del USG, con el sector privado y las autoridades civiles dentro de EE.
UU. y con los socios y aliados de EE. UU. en todo el mundo. El conocimiento del dominio
marítimo es la integración del conocimiento situacional marítimo global y de la inteligencia
marítima global.

b. La inteligencia marítima global es el producto del legado y de las relaciones operativas,

las políticas y las capacidades de inteligencia cambiantes que se utilizan para integrar todos los
datos disponibles, la información y la inteligencia a fin de identificar, ubicar y realizar el
seguimiento de posibles amenazas marítimas.

c. El conocimiento situacional marítimo global resulta de un monitoreo persistente de las

actividades marítimas de manera tal que se puedan identificar tendencias y anomalías.

A-E-10 JP 3-08
SPME 77-12 (CETRA)
 ANEXO F AL APÉNDICE A
DEPARTAMENTO DE JUSTICIA

1. Vistazo general

El DOJ aplica la ley y defiende los intereses de los Estados Unidos conforme a la ley,
garantiza la seguridad pública contra amenazas extranjeras y nacionales, brinda liderazgo federal
en la prevención y el control del crimen, procura el castigo justo para quienes son culpables de
comportamiento ilegal y garantiza una administración justa e imparcial para todos los
estadounidenses.

2. Autoridad y responsabilidades

El Ministro de Justicia es el jefe del DOJ y el principal oficial de ejecución de la ley del
USG. Representa a los Estados Unidos generalmente en cuestiones legales y brinda opiniones y
asesoría al Presidente y a los líderes de los departamentos ejecutivos del USG cuando así lo
solicitan. En asuntos de excepcional gravedad o importancia, el Ministro de Justicia comparece
en persona frente a la Corte Suprema.

3. Estructura organizacional

a. El personal del DOJ incluye a casi 8.000 abogados ubicados principalmente en las
divisiones de Antimonopolio, Civil, Derechos Civiles, Recursos naturales y medio ambiente e
Impuestos. La gran mayoría del resto de los litigios la realizan casi 100 abogados
estadounidenses y su personal, distribuidos por todo el país.

b. La División de Delitos desarrolla, ejecuta y supervisa la aplicación de todas las leyes

federales penales excepto aquellas que están específicamente asignadas a otras divisiones. La
División de Delitos y los 93 abogados de EE. UU. tienen la responsabilidad de supervisar los
asuntos de delitos bajo más de 900 estatutos así como cierto litigio civil. Los abogados de la
División de Delitos llevan a cabo muchos casos de importancia nacional. Además de sus
responsabilidades de litigio directo, la División de Delitos formula e implementa políticas de
ejecución penal y ofrece asistencia y asesoría. Por ejemplo, la División de Delitos aprueba o
monitorea áreas sensibles de la ejecución de la ley, como la participación en el Programa de
Seguridad para Testigos y el uso de vigilancia electrónica, asesora al Ministro de Justicia, al
Congreso, a la Oficina de Administración y Presupuesto y a la Casa Blanca en asuntos de ley
penal, ofrece asistencia y asesoría legal a fiscales federales y a agencias de investigación y
proporciona liderazgo para la coordinación de los asuntos de ejecución de la ley internacional,
federal, estatal y local.

(1) El Programa internacional para asistencia en el adiestramiento para la

investigación de delitos (ICITAP, por su sigla en inglés) trabaja con los gobiernos extranjeros
para desarrollar instituciones para la ejecución de la ley que sean profesionales y transparentes,
que protejan los derechos humanos, que combatan la corrupción y que reduzcan la amenaza del
terrorismo y el delito transnacional. El ICITAP respalda tanto los objetivos de seguridad nacional
como la política exterior. El ICITAP trabaja en conjunto con el DOS, USAID, DOD y con la
Corporación Millennium Challenge. Estas agencias financian los programas del ICITAP. Los

A-F-1
SPME 77-12 (CETRA)
Anexo F al apéndice A

programas del ICITAP están diseñados en conjunto con la HN. Los métodos de implementación
del programa incluyen las evaluaciones en el lugar, previas al programa, la planificación del
programa, la administración y la revisión, el desarrollo del plan de estudios, el adiestramiento en
clase, los seminarios y talleres, las pasantías, las donaciones de equipos, la coordinación de
donantes y el adiestramiento en el trabajo y tutorías proporcionados por los asesores incorporados
a largo plazo.

(2) La sección de Seguridad nacional resguarda la seguridad de los ciudadanos de EE.

UU. en el país y en el exterior procesando judicialmente los delitos internacionales de violencia
cometidos por ellos y en su contra. Es el punto de contacto (POC, por su sigla en inglés) central
del DOJ en relación con los procesos judiciales e investigaciones de la Ley de Jurisdicción
Militar Extraterritorial. Mediante esta Ley, la sección coordina, investiga y ejecuta el proceso
judicial de los delitos federales que se cometen en el exterior. La sección ha desarrollado fuertes
lazos con las LEA del DOD y del DOS para garantizar que los individuos empleados o que
acompañan a la plana militar de EE. UU. al exterior que cometen delitos sexuales o asesinatos, y
otros delitos mayores graves de índole federal, comparezcan ante la justicia donde exista
jurisdicción.

(3) La Oficina de Adiestramiento, Asistencia y Desarrollo de Procesos de Demandas

en el Extranjero desarrolla e imparte asistencia técnica diseñada para mejorar las capacidades de
las instituciones del sector de la justicia exterior y del personal de ejecución de la ley para que, de
manera efectiva, puedan asociarse con el DOJ en la represión del terrorismo, del contrabando de
personas, del crimen organizado, de la corrupción y de los delitos financieros. Lleva a cabo el
desarrollo de instituciones del sector de la justicia, lo cual incluye la asistencia técnica y el
respaldo al desarrollo de aptitudes para mejorar la cooperación del sector de la justicia extranjera.
El estado de derecho y los derechos de los individuos son la base de toda sociedad libre. El delito
y el mal uso de la confianza pública socavan la confianza en el gobierno y desacreditan a las
economías de mercado libre. La administración de justicia efectiva y justa ofrece al estado y a sus
ciudadanos la mayor protección contra la anarquía y respalda los derechos humanos básicos y,
cuando existe en países extranjeros, brinda a EE. UU. una base más sólida de cooperación
exterior en la lucha contra el crimen organizado, las drogas ilegales y el terrorismo.

c. La División de Seguridad Nacional combina los elementos primarios de la seguridad

nacional del DOJ. La División de Seguridad Nacional comprende las secciones de CT y
Contraespionaje, la Oficina de Inteligencia, la cual comprende tres secciones (es decir, la Sección
Operaciones, la Sección Supervisión y la Sección Litigios), la Oficina de Leyes y Políticas, la
Oficina de Justicia para Víctimas de Terrorismo en el Exterior y la Oficina Ejecutiva.

(1) La Sección de Contraespionaje supervisa la investigación y los procesos judiciales

de los casos que afectan la seguridad nacional, las relaciones exteriores y la exportación de
productos estratégicos y tecnología. La Sección de Contraespionaje tiene la responsabilidad
ejecutiva de autorizar el enjuiciamiento de los casos bajo estatutos criminales relacionados con el
espionaje, el sabotaje, la neutralidad y la energía atómica. Ofrece asesoría legal a las agencias de
investigación y a las oficinas de abogados de EE. UU. sobre los temas de su responsabilidad, lo
cual incluye 88 estatutos federales que afectan a la seguridad nacional. También coordina los
casos criminales que involucran la aplicación de la Ley de Procedimientos de Información
Clasificada. Además, la Sección de Contraespionaje imparte y hace cumplir la Ley de Registro de

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SPME 77-12 (CETRA)
 Departamento de justicia

Agentes Extranjeros de 1938 y los estatutos de divulgación relacionados.

(2) La Sección de CT es responsable de diseñar, implementar y brindar respaldo a los

esfuerzos de ejecución de la ley, a las iniciativas legislativas, a las políticas y a las estrategias
relacionadas con el combate de terrorismo nacional e internacional. La Sección de CT procura
asistir, mediante la investigación y el procesamiento legal, en la prevención e impedimento de
actos de terrorismo en cualquier parte del mundo que afecte de manera significativa a las
personas y a los intereses de los Estados Unidos.

d. La DEA es la principal agencia de aplicación de la ley de drogas para el USG. La misión

de la DEA es la aplicación de las leyes y reglamentos a las sustancias controladas en los Estados
Unidos y llevar ante el sistema penal y civil de justicia de los Estados Unidos, o cualquier otra
jurisdicción competente, a aquellas organizaciones y a sus miembros principales que estén
involucrados en el cultivo, fabricación o distribución de sustancias controladas, que parezcan
estar destinadas o que sean destinadas al contrabando ilícito en los Estados Unidos, y recomendar
y apoyar los programas de no ejecución cuyo objetivo sea la reducción de la disponibilidad de
sustancias controladas ilícitas en los mercados locales e internacionales. Las principales
responsabilidades de la DEA en el cumplimiento de su misión como agencia responsable por el
cumplimiento de las leyes y reglamentos sobre las sustancias controladas de los Estados Unidos,
son las siguientes:

(1) La investigación y preparación para el enjuiciamiento de los principales violadores

de las leyes de sustancias controladas, que operan a niveles interestatales e internacionales.

(2) La investigación y preparación para el enjuiciamiento de criminales y pandillas

narcotraficantes que perpetran actos de violencia en nuestras comunidades y aterrorizan a los
ciudadanos mediante la intimidación y el temor.

(3) La administración del programa nacional de inteligencia antidrogas en cooperación

con los funcionarios federales, estatales, locales y extranjeros, para recopilar, analizar y
diseminar información de inteligencia antidrogas estratégica y operativa.

(4) Incautación y decomiso de bienes derivados, rastreados o con la intención de

utilizarse para el tráfico ilícito de drogas.

(5) La aplicación de las disposiciones de la Ley de Sustancias Controladas (Controlled

Substances Act) en lo que respecta a la fabricación, distribución y distribución de sustancias
controladas de producción legal.

(6) La coordinación y cooperación para la ejecución de la ley, con los oficiales federales,
estatales y locales, sobre los esfuerzos mutuos en el combate contra las drogas y para aumentar
tales esfuerzos a través de la explotación de posibles investigaciones interestatales e
internacionales, más allá de recursos y jurisdicciones locales o federales limitadas.

(7) La coordinación y cooperación para el cumplimiento de la ley con agencias

federales, estatales y locales, además de con los gobiernos extranjeros, en programas designados
para reducir la disponibilidad de drogas ilícitas de las que se pueda abusar en el mercado de los

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Anexo F al apéndice A

Estados Unidos, a través de métodos tales como la erradicación de cosechas, sustitución de

cosechas y capacitación de oficiales extranjeros.

(8) La responsabilidad, bajo la guía de política del Secretario de Estado y los

embajadores estadounidenses, para todos los programas asociados con sus contrapartes en la
ejecución de la ley antidrogas en otros países.

(9) El enlace con las Naciones Unidas (ONU), la Organización Internacional de Policía
Criminal (INTERPOL) y otras organizaciones relacionadas en asuntos de programas de control
antidrogas internacionales.

e. La misión del FBI (http://www.fbi.gov) es defender la ley mediante la investigación de

las infracciones a la ley penal federal, proteger a los Estados Unidos de actividades terroristas y
de inteligencia extranjeras, brindar liderazgo y asistencia en la ejecución de la ley a las agencias
federales, estatales, locales e internacionales y llevar a cabo estas responsabilidades de manera tal
que responsa a las necesidades del público y sean fieles a la Constitución de los Estados Unidos.

(1) En la ejecución de las siguientes prioridades, el FBI produce y utiliza inteligencia

para proteger la Nación de amenazas y para llevar ante la justicia a quienes infringen la ley.

(a) Proteger a los Estados Unidos de ataque terrorista.

(b) Proteger a los Estados Unidos contra el espionaje y las operaciones de inteligencia
extranjeras.

(c) Proteger a los Estados Unidos contra ataques al ciberespacio y contra delitos de
alta tecnología.

(d) Combatir la corrupción pública en todos los niveles.

(e) Proteger los derechos civiles.

(f) Combatir a las iniciativas y organizaciones criminales nacionales y

transnacionales.

(g) Combatir los principales delitos administrativos.

(h) Combatir los delitos violentos importantes.

(i) Dar respaldo a socios federales, estatales, locales e internacionales.

(j) Actualizar la tecnología para llevar a cabo la misión del FBI con éxito.

(2) Rama de la Seguridad Nacional. La misión de seguridad nacional del FBI es liderar
y coordinar los esfuerzos de inteligencia que motivan las acciones para proteger a los Estados
Unidos. El objetivo del FBI es desarrollar un amplio entendimiento de las amenazas y penetrar
las redes nacionales y transnacionales que tienen el deseo y la capacidad de ocasionarnos daño.

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 Departamento de justicia

Esas redes incluyen: las organizaciones terroristas, los servicios de inteligencia extranjeros,
quienes. buscan la proliferación de las WMD y las iniciativas criminales. Para tener éxito, el FBI
debe entender la amenaza, continuar integrando nuestra inteligencia y capacidades de ejecución
de la ley en cada programa operativo del FBI y continuar ampliando nuestro aporte a la base de
conocimiento de IC. Debido a que las amenazas criminales y de seguridad nacional suelen estar
entrecruzadas, nuestra capacidad de integrar inteligencia e investigación nos sitúa en una posición
única para tratar las amenazas y las vulnerabilidades de nuestra Nación. La rama está compuesta
por la División de CT, la División de Contrainteligencia, la Dirección de Inteligencia, la
Dirección de Armas de Destrucción Masiva y el Centro de Detección de Terroristas.

(a) La División de CT provee un método centralizado, amplio, basado en la

inteligencia para tratar los asuntos relacionados con el terrorismo nacional e internacional.
Trabaja con sus socios de confianza de las comunidades de inteligencia y ejecución de la ley y
supervisa las fuerzas de tareas conjuntas contra el terrorismo, que son fuerzas de tareas
multiagenciales a lo largo del país que el FBI establece para tratar el terrorismo.

(b) La División de Contrainteligencia tiene a su cargo la prevención e investigación

de las actividades de inteligencia extranjeras dentro de los Estados Unidos. Tiene por objetivo las
amenazas asimétricas, tradicionales y emergentes no tradicionales, que integran inteligencia y
técnicas de ejecución de la ley y la investigación de las actividades de espionaje.

(c) La Dirección de Inteligencia es el grupo de trabajadores de inteligencia

exclusivo del FBI que tiene la responsabilidad de todas las funciones de inteligencia del FBI.
Desempeña sus funciones a través de elementos de inteligencia incorporados en las oficinas
centrales del FBI en cada división de campo a través de los Grupos de Inteligencia de Campo.
Los grupos también tienen personal incorporado en los centros de fusión a lo largo del país para
compartir información con los socios de inteligencia y de ejecución de las leyes federales,
estatales y locales del FBI.

(d) La Dirección de Armas de Destrucción Masiva tiene a su cargo la prevención y

entorpecimiento de la adquisición de tecnologías y capacidades de WMD por parte de terroristas
y otros adversarios para usar contra el territorio de EE. UU., incluyendo las naciones-estado. La
dirección integra y vincula toda la CT, inteligencia y contrainteligencia (CI) necesaria y los
componentes técnicos y científicos para llevar a cabo la misión de WMD general del FBI. El
Centro de Detección de Terroristas consolida el método del gobierno para detectar terroristas y
crea una única lista de observación amplia de terroristas conocidos o en sospecha. El centro
garantiza que los detectores de terroristas locales, estatales y federales tengan acceso rápido a la
información y que tengan experiencia.

(3) Oficinas internacionales. Las amenazas que presentan las organizaciones terroristas
y criminales que atraviesan las fronteras requieren que el FBI trabaje sin problemas con las
agencias de inteligencia y de ejecución de la ley de todo el mundo. El trabajo crítico de coordinar
estas actividades se realiza principalmente en las 62 oficinas internacionales del FBI que se
conocen como agregados legales, o "legados", y en 14 sub-oficinas de legados.

(a) Cada legado trabaja con las agencias de seguridad y ejecución de la ley en su HN
para coordinar las investigaciones de interés en ambos países. Las reglas para las actividades

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Anexo F al apéndice A

conjuntas y para compartir la información generalmente se establecen en acuerdos formales entre

los Estados Unidos y la HN del legado.

(b) Además del trabajo de rutina de los legados, el FBI ahora despliega
rutinariamente agentes y expertos en la escena del crimen para asistir en la investigación de
ataques, como en el caso de los bombardeos de mayo de 2003 en Arabia Saudita y Marruecos y
en los bombardeos de julio de 2005 en Londres. Los agentes, analistas y expertos forenses
emplazados en Iraq y Afganistán trabajan directamente con nuestros socios internacionales.

f. La Oficina de Alcohol, Tabaco, Armas de Fuego y Explosivos (ATF, por su sigla en

inglés) es una LEA principal dentro del DOJ dedicada a la prevención del terrorismo, a reducir
los delitos violentos y a proteger a nuestra Nación. Los hombres y mujeres de la ATF llevan a
cabo responsabilidades dobles de ejecución de las leyes penales federales y de regulación de las
industrias de las armas de fuego y de los explosivos. La ATF está comprometida en el trabajo
directo, a través de asociaciones, para investigar y reducir los delitos con explosivos y armas de
fuego, los incendios premeditados y el contrabando ilegal de productos de alcohol y tabaco.

g. La Organización Internacional de Policía Criminal, Oficina Central Nacional de los

Estados Unidos (INTERPOL-USNCB) actúa como representante de los Estados Unidos frente
a la INTERPOL. La INTERPOL-USNCB es el POC central para todos los asuntos de la
INTERPOL en los Estados Unidos, lo cual incluye las comunicaciones seguras con las
autoridades de policía de los 187 países miembros de la INTERPOL y acceso a las distintas bases
de datos de la INTERPOL que contienen información de las personas buscadas, terroristas,
personas perdidas, documentos de viaje y pasaportes robados y perdidos, vehículos robados y
otra información de ejecución de la ley. Diariamente, la INTERPOL-USNCB coordina y
transmite las solicitudes de asistencia humanitaria e investigación criminal entre las autoridades
de ejecución de la ley federal, estatal y local de los Estados Unidos y sus homólogos en el
extranjero.

h. El Servicio de Comisarios de los Estados Unidos es la LEA federal más antigua y

versátil de la Nación. El Servicio de Comisarios de EE. UU. es el brazo de ejecución de las cortes
federales y, como tal, está involucrado en casi todas las iniciativas de ejecución de la ley.

(1) Los comisarios de EE. UU. están designados por el Presidente y dirigen las
actividades de 94 distritos: uno por cada distrito judicial federal. Más de 3.320 subcomisarios e
investigadores criminales conforman la columna vertebral de la agencia. Entre sus muchas
obligaciones, arrestan a más de la mitad de todos los fugitivos federales, protegen el Poder
Judicial federal, operan el Programa de Seguridad para Testigos, transportan prisioneros federales
e incautan propiedad adquirida por criminales mediante actividades ilegales.

(2) La División Operaciones Tácticas lleva a cabo misiones especiales que están
relacionadas con las vastas responsabilidades en seguridad judicial y de ejecución de la ley
federal del Servicio de Comisarios. Responden ante emergencias nacionales así como frente a
crisis que involucran a la HS. La división dirige, coordina, administra y brinda respaldo a las
siguientes entidades del Servicio de Comisarios: el Grupo de Operaciones Especiales, la Oficina
de Administración de Emergencia, la Oficina de Inspección, el Centro de Operaciones de
Emergencia y el Centro de Comunicaciones del Servicio de Comisarios.

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 Departamento de justicia

(a) El Grupo de Operaciones Especiales es una fuerza altamente adiestrada de

subcomisarios que tienen la responsabilidad y la capacidad de responder frente a situaciones de
emergencia en donde se infrinja la ley federal o en donde se ponga en peligro la propiedad
federal.

1. Los subcomisarios especialmente adiestrados proporcionan seguridad y

asistencia en la ejecución de la ley al DOD y a la USAF cuando se trasladan misiles de crucero y
Minuteman entre las instalaciones militares.

2. El Grupo de Operaciones Especiales participa de los programas de Estado de

Derecho y Reconstrucción y Estabilización Internacional trabajando estrechamente con el
personal del DOD, del DOJ y del DOS en apoyo de la Operación IRAQI FREEDOM y a la
Operación ENDURING FREEDOM. En estos cometidos, ha designado y armado cortes,
alojamiento judicial y sitios seguros para la protección de testigos en Iraq y el Centro Central
Judicial de Narcóticos en Afganistán. Brinda equipo de seguridad tecnológicamente avanzada y
programas para mejorar la seguridad judicial y de testigos a fin de ofrecer un sistema judicial más
democrático y ayudar a la estabilización.

(b) La Oficina de Administración de Emergencias es el POC principal cuando el

Servicio de Comisarios se involucra en misiones sensibles y clasificadas. Tiene la
responsabilidad principal sobre las acciones de la agencia que involucran a la HS, a las
emergencias nacionales y a las crisis nacionales.

(c) La Oficina de Asuntos de Distrito asigna temporalmente subcomisarios cuando un

subcomisario que está asignado permanentemente a un distrito necesita asistencia para llevar a
cabo sus misiones. Por ejemplo, cientos de subcomisarios de todo el país aumentaron el personal
de los distritos gravemente afectados por los huracanes. Estas órdenes de movilización provienen
del Ministro de Justicia.

(3) División Operaciones de Investigación. El Servicio de Comisarios tiene

memorándums de entendimiento para asumir que las investigaciones fugitivas para la mayoría de
las LEA federales incluyen los distintos servicios de investigación dentro del DOD. El DOJ ha
designado al Servicio de Comisarios como la principal agencia para arrestar a los fugitivos
buscados por naciones extranjeras y que se creen que están en los Estados Unidos. Los esfuerzos
para arrestar a fugitivos se han expandido al exterior con oficinas del Servicio de Comisarios en
México, Jamaica y la República Dominicana. Además, el Servicio de Comisarios es la principal
agencia responsable por realizar el seguimiento y extraditar a fugitivos que se arrestan en países
extranjeros y a quienes se los busca para enjuiciarlos en los Estados Unidos.

4. Capacidades y competencias básicas

Algunos de los componentes interagenciales clave del DOJ incluyen los siguientes:

a. La Oficina de Inteligencia asesora al Ministro de Justicia en todos los asuntos

relacionados con las actividades de seguridad nacional de los Estados Unidos. La Oficina de
Inteligencia prepara todas las aplicaciones para la vigilancia bajo la Ley de Vigilancia de

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Anexo F al apéndice A

Inteligencia Extranjera de 1978 (Foreign Intelligence Surveillance Act of 1978), ayuda a las
agencias del USG proporcionando asesoría legal en asuntos de leyes y políticas de seguridad
nacional, representa al DOJ en varios comités interagenciales, tales como el Consejo Nacional de
Inteligencia Extranjera.

b. El FBI tiene seis áreas prioritarias de investigación: crimen organizado, drogas, CT,
delitos administrativos, CI extranjera y delitos violentos. El FBI cuenta con vastos recursos
operativos y de inteligencia disponibles, tanto nacionales como extranjeros.

c. El Servicio de Comisarios de EE. UU., a través de su Grupo de operaciones especiales,

puede responder a un número de circunstancias de emergencia, incluyendo disturbios civiles,
incidentes terroristas y situaciones de violencia por motines y turbas.

d. La DEA opera con el Servicio de Aduanas, el Servicio de Recaudación de Impuestos, la

USCG y con las 11 agencias del Comité Nacional de Inteligencia de Consumidores de
Narcóticos. También administra el Centro de Inteligencia El Paso, con personal proveniente de
13 agencias del USG.

e. La Misión del Departamento de Justicia en Iraq. El DOJ ha participado activamente

en la operación IRAQI FREEDOM desde mayo de 2003. El liderazgo del DOJ participa
activamente de esta misión y el Viceministro de Justicia ha asignado un asesor de estado de
derecho quien le responde directamente y coordina con las autoridades en la Embajada de
Baghdad. Trabajando estrechamente con el DOS, el DOJ asiste en los distintos esfuerzos para
promover la libertad y la seguridad, desde los programas de reconstrucción hasta facilitar las
actividades de desarrollo de capacidad, con el objetivo fundamental de establecer el estado de
derecho a lo largo de Iraq. Los oficiales del DOJ participan con sus homólogos iraquíes y
estadounidenses en diferentes tareas que incluyen: la reconstrucción de la infraestructura judicial,
brindar pautas en la investigación y enjuiciamiento de los delitos graves y de los actos de
terrorismo, brindar asistencia técnica a las entidades iraquíes de ejecución de la ley y adiestrar al
personal de justicia sobre temas que van desde los procedimientos de corrección hasta las leyes
de los derechos humanos internacionales.

f. El ICITAP y la Oficina de Adiestramiento, Asistencia y Desarrollo de Procesos de

Demandas en el Extranjero (OPDAT, por su sigla en inglés) son dos oficinas clave que se
concentran en desarrollar la capacidad de la HN dentro del sector de la justicia criminal. Como
consecuencia, sus actividades de implementación del programa se coordinan estrechamente con
departamentos y agencias asociadas, con embajadas en los países en donde están implementando
los programas y con los representantes oficiales de una HN. La OPDAT lleva a cabo su misión
coordinando estrechamente con el ICITAP. Tanto la OPDAT como el ICITAP consideran el
desarrollo y el adiestramiento de la justicia criminal en el extranjero como un conjunto integrado.
Otros componentes del DOJ también participan en la provisión de asistencia técnica y
adiestramiento en el exterior. Entre ellos, el FBI y la DEA son los más activos.

g. La OPDAT establece programas de asistencia en procesos de demandas y judiciales que

son apropiados para países particulares. La idoneidad de un programa para un país en particular
se determina mediante consultas con los oficiales del país anfitrión, el DOS y la USAID, otros
oficiales del DOJ y con quienes están familiarizados con las infraestructuras de la justicia

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 Departamento de justicia

criminal del país. En base a esta determinación, la OPDAT prepara un plan para la
implementación del proyecto que describe la naturaleza, los objetivos, la duración y el costo del
proyecto propuesto.

h. Trabajando con el DOS, el ICITAP asegura que la ayuda al exterior de EE. UU. fomente
tanto el estado de derecho internacional como las prioridades estratégicas de ejecución de la ley
de Estados Unidos colocando expertos en el desarrollo de la aplicación de la ley federal en las
embajadas de EE. UU. en el exterior. Estos expertos del ICITAP actúan como recursos de gran
valor en los procesos de planificación y en las políticas de las embajadas. Utilizan su
conocimiento de los intereses de la ejecución de la ley de EE. UU. en la región, su experiencia en
la evaluación de las necesidades del país anfitrión, su experiencia en la implementación de los
programas de asistencia para la ejecución de la ley y su capacidad para desarrollar relaciones de
cooperación con los oficiales de aplicación de la ley del país anfitrión para ayudar al país
anfitrión y a Estados Unidos a lograr sus objetivos de seguridad y de paz.

(1) El ICITAP compromete a otras organizaciones internacionales y del USG en las

actividades del programa (como las pasantías y los eventos de adiestramiento) y crea
oportunidades para el desarrollo de relaciones profesionales con la ejecución de la ley de la HN.
Colaboran con representantes de la Oficina Internacional de Asuntos para la ejecución de la ley y
de Narcóticos del DOS y con la Oficina del Coordinador de Contraterrorismo (S/CT) en las
embajadas de EE. UU.

(2) El ICITAP también se asocia con los agregados para la ejecución de la ley de las
embajadas de EE. UU. (que incluyen a los fiscales federales y a los agentes del FBI, la DEA de
EE. UU., el Servicio de Comisarios de EE. UU., la ATF, el DHS y el Servicio de Recaudación de
Impuestos) para mejorar la relevancia y la eficacia de los programas de desarrollo de capacidad
en el país anfitrión.

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Anexo F al apéndice A

En blanco intencionalmente

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 ANEXO G AL APÉNDICE A
DEPARTAMENTO DE ESTADO

1. Vistazo general

El DOS es el departamento del USG responsable de la planificación e implementación de la

política exterior de los Estados Unidos. Como la agencia líder en asuntos exteriores de LOS EE.
UU., el DOS formula, representa e implementa la política exterior del Presidente. El Secretario
de Estado, el miembro de mayor jerarquía del Gabinete y cuarto en línea en la sucesión
presidencial, es el principal asesor del Presidente sobre la política exterior y la persona
principalmente responsable por la representación de LOS EE. UU. en el exterior.

2. Autoridad y responsabilidades

a. Según la Constitución, el Presidente tiene la autoridad de realizar tratados, de recibir

emisarios extranjeros, de designar funcionarios diplomáticos y consulares y de ejercer otra
autoridad provista por la legislación. Para auxiliar al Presidente en el ejercicio de estas
obligaciones, el Congreso creó el DOS en 1789, con el Secretario de Estado como su jefe. La
misión del DOS es promover la libertad para el beneficio del pueblo estadounidense y la
comunidad internacional al ayudar a construir y mantener un mundo más democrático, seguro y
próspero, compuesto de estados bien gobernados que respondan a las necesidades de sus pueblos,
reduzcan la pobreza en general y actúen con responsabilidad dentro del sistema internacional.

b. El DOS administra las relaciones de los Estados Unidos con los gobiernos extranjeros,
con las organizaciones internacionales y con los pueblos de otros países. La administración de
estas relaciones se denomina diplomacia. Los diplomáticos llevan a cabo la política exterior del
Presidente y ayudan a construir un mundo más libre, próspero y seguro. El DOS es una parte vital
del USG debido a los siguientes motivos:

(1) Representa a Estados Unidos en el exterior y transmite las políticas de EE. UU. a los
gobiernos extranjeros y a organizaciones internacionales a través de las embajadas y los
consulados de los Estados Unidos en países extranjeros y misiones diplomáticas.

(2) Realiza negociaciones y concluye acuerdos y tratados sobre temas que van desde
comercio hasta armas nucleares.

(3) Coordina y brinda respaldo a actividades internacionales de otras agencias de EE.

UU., recibe visitas oficiales y realiza otras misiones diplomáticas.

(4) Lidera la coordinación interagencial y administra la asignación de recursos para las

relaciones exteriores.

(5) Promueve el entendimiento mutuo entre el pueblo de los Estados Unidos y los
pueblos de otros países de todo el mundo.

c. El DOS tiene cuatro principales objetivos para la política exterior:

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Anexo G al apéndice A

(1) Proteger a los Estados Unidos y a los estadounidenses.

(2) Fomentar la democracia, los derechos humanos y otros intereses globales.

(3) Promover el entendimiento internacional de las políticas y de los valores

estadounidenses.

(4) Brindar apoyo a los diplomáticos de EE. UU., a funcionarios del gobierno y a todo
otro personal en el país y en el extranjero que hacen posible estos objetivos.

3. Estructura organizacional

a. Oficina Central del Departamento de Estado. La Oficina Central del DOS brinda la
guía de política al DOS y a la USAID.

(1) Subordinado al Secretario de Estado, se encuentran dos Subsecretarios y los

vicesecretarios, quienes son responsables de administrar y coordinar el proceso de la política
exterior. Existe un vicesecretario para cada uno de los siguientes:

(a) Asuntos políticos. Es responsable por la conducta general de las relaciones

políticas y por la representación del DOS y del Secretario de Estado a nivel de los Delegados del
NSC.

(b) Asuntos económicos, energéticos y agrícolas. Es responsable por las decisiones

de la política exterior en estas áreas.

(c) Control de armas y seguridad internacional. Tiene la responsabilidad de las

políticas en estas áreas, incluyendo todos los asuntos de las políticas relacionados con el control
de armas, la no proliferación y el desarme.

(d) Democracia y Asuntos Globales. Tiene la responsabilidad de todos los asuntos

en temas globales, entre ellos la democracia, los derechos humanos y el trabajo; el
medioambiente, los océanos, la salud y la ciencia; la población, los refugiados y la migración;
problemática de la mujer y el contrabando de personas y de gripe aviar y pandémica.

(e) Administración. Es responsable por la administración de recursos del DOS, entre

ellos el personal.

(f) Diplomacia pública y asuntos públicos. Lidera la inclusión de la diplomacia

pública de los Estados Unidos, lo cual incluye las comunicaciones con audiencias
internacionales, la programación cultural, las becas académicas, los intercambios educativos, los
programas de visitas internacionales y los esfuerzos del USG para hacer frente al apoyo
ideológico para el terrorismo.

(2) El Director de Ayuda al Exterior de EE. UU. tiene a su cargo la dirección de la

transformación del método del USG para la ayuda al exterior. El Director de Ayuda al Exterior de
EE. UU. tiene un rango equivalente al subsecretario y es responsable del uso efectivo de la ayuda

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 Departamento de estado

al exterior para cumplir con los objetivos amplios de la política exterior.

(3) Para dirigir los diversos temas en las relaciones exteriores de EE. UU., el DOS está
organizado en oficinas regionales y funcionales. Las seis oficinas regionales, a cargo del
Subsecretario de Asuntos Políticos, formula e implementa políticas exteriores regionales y
políticas bilaterales hacia cada país del mundo, de forma individual. Estas oficinas están dirigidas
por secretarios auxiliares:

(a) Asuntos Africanos.

(b) Asuntos del Este de Asia y Asia del Pacífico.

(c) Asuntos Europeos y Eurasiáticos.

(d) Asuntos del Cercano Oriente.

(e) Asuntos del Continente americano.

(f) Asuntos del Sur y del Centro de Asia.

(4) Dos oficinas adicionales responsables ante el Subsecretario de Asuntos Políticos: la

Oficina Internacional de Asuntos para la ejecución de la ley y de narcóticos, la cual desarrolla
políticas y programas para combatir el crimen internacional y los narcóticos, y la Oficina de
Asuntos de Organización Internacional, la cual formula e implementa políticas exteriores
multilaterales hacia las OIG, particularmente las agencias de la ONU, y brinda pautas y apoyo
para la participación de EE. UU. en las OIG, en las operaciones humanitarias y de mantenimiento
de la paz, de los derechos humanos, de los asuntos económicos y sociales, las agencias técnicas,
el desarrollo internacional, el empleo de ciudadanos estadounidenses en organizaciones
internacionales y las conferencias internacionales.

(5) Las otras oficinas del DOS están orientadas funcionalmente y sus secretarios
auxiliares están a cargo de otros subsecretarios para asuntos específicos. Las oficinas están
subdivididas en oficinas encabezadas por directores. Las oficinas de las seis agencias regionales
están organizadas por país o grupo de países (por ejemplo, la Oficina de Asuntos del Sudeste
Asiático Territorial, la Oficina de Asuntos Canadienses). A los directores de las oficinas
regionales a menudo se les llama directores del país, y supervisan el trabajo de los oficiales del
país o administrativos. Los oficiales del país (o "administrativos") tienen la responsabilidad de la
coordinación diaria con la misión de EE. UU. y con otros elementos del DOS y con la comunidad
interagencial más amplia. Los directores encabezan las oficinas de otras agencias para la función
específica que realizan.

(6) El DOS cuenta con el Servicio Exterior, un cuerpo de expertos en asuntos exteriores,
para operar sus misiones en el exterior, para formular política exterior y para llevar a cabo el
compromiso diplomático. Los oficiales del Servicio Exterior de los Estados Unidos tienen
comisiones presidenciales y se les recluta a través de un difícil proceso de ingreso y de
evaluación, con un sistema de ascenso hacia arriba o fuera ("up-or-out") semejante al de los
oficiales militares. Los oficiales del Servicio Exterior actúan sobre una base de asignación. con

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SPME 77-12 (CETRA)
Anexo G al apéndice A

frecuencia, prestan servicios de dos a cuatro años en una misión de EE. UU. o en el DOS.
Además del servicio de los oficiales del Servicio Exterior, hay una amplia variedad de
especialistas del Servicio con experiencia en seguridad, comunicaciones, tecnología de la
información, especialidades médicas, administración y presupuestación.

b. Agencias funcionales y oficinas. Varias agencias y oficinas tienen interacción frecuente

con el DOD.

(1) La misión de la S/CRS es liderar, coordinar e institucionalizar la capacidad civil del

USG para prevenir o prepararse para situaciones posteriores al conflicto y para ayudar a
estabilizar y reconstruir sociedades en transición a causa de conflicto o de contienda civil para
que puedan alcanzar un rumbo sostenible hacia la paz, la democracia y una economía de
mercado. El coordinador de la reconstrucción y estabilización responde directamente al
Secretario de Estado. El Secretario de Estado puede instruir al Coordinador de la Reconstrucción
y Estabilización para que lidere y coordine los esfuerzos integrados del USG para preparar,
planificar y llevar a cabo actividades de R&S, entre ellas, el asegurar la unificación con cualquier
actividad militar planificada o permanente.

(a) La Oficina para la Prevención de Conflictos supervisa un programa de monitoreo

global de base amplia que identifica los estados en riesgo de inestabilidad, coordina la prevención
de conflictos y los esfuerzos de atenuación dentro del USG, u consulta activamente con las ONG
y socios internacionales sobre las mejores prácticas y las herramientas de políticas nuevas que
ayudan a definir políticas y programas para fortalecer a los estados frágiles.

(b) La Oficina de Planificación trabaja con las agencias militares y civiles del USG y
con socios multilaterales para refinar e implementar el enfoque completo del gobierno frente a la
reconstrucción, estabilización y transformación del conflicto de los estados frágiles y con
problemas.

(c) La Oficina de Respuesta y Estado Civil tienen la responsabilidad de contratar,

administrar, alistar, desplegar, brindar apoyo logístico y realizar la coordinación posterior a la
acción para el Servicio de Respuesta Civil (CRC, por su sigla en inglés).

(d) La Oficina para la Prevención de Conflictos, la Oficina de Planificación y la

Oficina de Respuesta y Estado Civil se relacionan con cuatro equipos de coordinación regional
para garantizar la integración funcional y geográfica a través de la S/CRS.

(2) La Oficina de Asuntos Político-Militares (PM) es el principal nexo del DOS con el
DOD. La PM proporciona pautas y coordina fórmulas de políticas sobre problemas de seguridad
nacional que incluyen la estabilidad regional, las operaciones militares y las transferencias de
armas y el comercio de defensa. Es el objetivo del DOS para los controles del comercio de
defensa, las relaciones de defensa, la cooperación de seguridad, los ejercicios y las operaciones
militares, las aprobaciones de seguridad diplomática para los aviones y barcos extranjeros que
ingresan a EE. UU. y a sus territorios, la destrucción de armas convencionales que incluyen la
asistencia para el desminado humanitario, la reducción de amenazas de los sistemas de defensa
aérea portátiles y el análisis de las tendencias en los asuntos de seguridad internacional para
determinar su efecto sobre las políticas de EE. UU. Asegura la coordinación efectiva de las

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SPME 77-12 (CETRA)
 Departamento de estado

políticas relacionadas y de los planes de operaciones conjuntas, supervisa programas y

operaciones y asesora y brinda respaldo a oficiales superiores del DOS en sus relaciones formales
con la OSD y el JCS. Sirve como enlace principal con el DOD sobre los temas de políticas que
incluyen la cooperación en materia de seguridad y la coordinación de las actividades militares
relacionadas de EE. UU. con implicaciones de política exterior. Es responsable por el desarrollo,
la administración e implementación de programas de cooperación para la seguridad militar y de
brindar asesoría sobre el manejo de crisis, las operaciones militares, el posicionamiento previo y
el acceso base al material de EE. UU. y de otros aspectos de las relaciones de defensa de EE. UU.
Proporciona la dirección general para el cumplimiento de las responsabilidades del DOS para el
Programa de Intercambio de Defensa-Estado y para los asesores políticos (POLAD, por su sigla
en inglés) asignados a los comandos militares, al Pentágono y los grupos de coordinación
interagencial conjuntos (JIACG, por su sigla en inglés), u organización equivalente.

(3) La Oficina del Coordinador del Contraterrorismo lidera los esfuerzos del USG de
mejorar la cooperación del CT con los gobiernos extranjeros. El Coordinador del
Contraterrorismo preside el Grupo de Trabajo Interagencial sobre el Contraterrorismo y la fuerza
de tareas del DOS para coordinar las respuestas frente a incidentes terroristas internacionales. El
Coordinador del Contraterrorismo tiene la principal responsabilidad de desarrollar, coordinar e
implementar la política de CT de los Estados Unidos. La oficina lidera la Iniciativa Estratégica
Regional, la cual busca crear una red flexible de grupos representativos coordinados para denegar
refugio a terroristas.

(a) Los objetivos son identificar los problemas de CT clave y las problemáticas de
una región, desarrollar un método estratégico común para tratar los problemas de CT, aunar
recursos y tareas para generar esfuerzos unificados en el USG, crear asociaciones interagenciales
permanentes para tratar los problemas de CT, formar una base para una cooperación más estrecha
entre las naciones asociadas de la región y aprovechar los recursos de dichos socios como el
Grupo de Acción para Contraterrorismo del Grupo de los Ocho y de otras OIG.

(b) Para maximizar el impacto de los esfuerzos de CT del USG, la S/CT ha puesto en
marcha la Iniciativa de Seguridad Regional, una serie de actividades de planificación de
estrategia interagencial, basada en las regiones y fomentada por las embajadas de EE. UU. Los
conceptos clave que sustentan la Iniciativa Estratégica Regional son reunir todos los instrumentos
del arte de gobernar para llevar a cabo, de manera calibrada, mediante una estrategia
interagencial coordinada, crear un diagnóstico compartido como base para la autosincronización
interagencial, desarrollar redes de confianza para desplazar redes enemigas, promover la
cooperación interagencial orientada al campo y operar como teatro y no como base de oficina.

(4) La Oficina de Inteligencia e Investigación, basada en la inteligencia de todas las

fuentes, proporciona análisis independiente de valor agregado de los eventos a los formuladores
de políticas del DOS, garantiza que las actividades de inteligencia respalden los objetivos de
seguridad nacional y de política exterior y sirve como punto de enfoque en el DOS para
garantizar la revisión política de CI sensible y las actividades de ejecución de la ley. Su misión
principal es aprovechar la inteligencia para que sirva a la diplomacia de EE. UU. La oficina
también analiza los temas de fronteras internacionales y geográficas. La oficina es miembro de
IC. La unidad de información humanitaria (HIU, por su sigla en inglés) es un elemento de la
oficina. HIU actúa como un centro interagencial del USG para identificar, reunir, analizar y

A-G-5
SPME 77-12 (CETRA)
Anexo G al apéndice A

difundir información no clasificada que resulta esencial para los socios y para quienes toman
decisiones en el USG para prepara y responder ante emergencias humanitarias en todo el mundo
y para promover las mejores prácticas para la administración de la información humanitaria. Para
llevar a cabo esta misión, la HIU realiza las siguientes tareas:

(a) Identifica las fuentes clave de datos geoespaciales y georeferenciados que mejor
se adaptan para cumplir con los requisitos de información de nuestros consumidores.

(b) Reúne datos relevantes, que pueden verificarse y que son oportunos, mediante una
amplia red de asociaciones de información.

(c) Analiza los datos usando experiencia multiagencial y aplicando tecnologías

comprobadas para determinar las relaciones y las tendencias importantes.

(d) Difunde información valiosa a todos los niveles de consumidores, desde los
formuladores de políticas a nivel nacional hasta los administradores de campo operativos.

(5) La Oficina de No Proliferación y Seguridad Internacional tiene la responsabilidad de

administrar una amplia variedad de funciones para el control de armas, la no proliferación y para
contrarrestar la proliferación. Lidera los esfuerzos de EE. UU. en la prevención de la
diseminación de las WMD (es decir, armas nucleares, químicas y biológicas) y de sus sistemas de
lanzamiento. La oficina encabeza los esfuerzos para la promoción de un consenso internacional
sobre la proliferación de las WMD mediante diplomacia bilateral y multilateral. Analiza las
amenazas de proliferación de las WMD que presentan los grupos terroristas y actores no estatales
mejorando la seguridad física, usando sanciones e interdicciones y participando de manera activa
en la Iniciativa de Seguridad de la Proliferación. La oficina también coordina la implementación
de disposiciones y tratados internacionales clave y trabaja para que sean relevantes a los desafíos
de seguridad actuales. También trabaja estrechamente con la ONU, el Grupo de los Ocho, la
OTAN, la Organización para la Prohibición de Armas Químicas, la Agencia Internacional de
Energía Atómica (IAEA, por su sigla en inglés) y con otras organizaciones e instituciones
internacionales para reducir y eliminar la amenaza que presentan las WMD. La oficina también
ofrece respaldo a los esfuerzos realizados por socios extranjeros en la prevención, la protección y
la respuesta frente a la amenaza o uso de WMD por parte de terroristas.

(6) Agencia de Población, Refugiados y Migraciones. La misión de la agencia es brindar

protección, alivio vital y soluciones duraderas para los refugiados y víctimas de conflictos
trabajando a través del sistema humanitario multilateral para lograr los mejores resultados para
los refugiados y las víctimas de conflictos en nombre de los contribuyentes estadounidenses. La
oficina tiene responsabilidad principal dentro del USG por la formulación de políticas sobre la
población, los refugiados y la migración y por impartir asistencia a refugiados y programas de
admisión. Coordina la política del DOS sobre la población global, los refugiados y los problemas
de migración y administra las partidas de asistencia a refugiados y a la migración. La agencia se
encuentra en el centro de un esfuerzo de cooperación entre el DOS, las agencias del USG, las
OIG y las ONG para implementar una política de población internacional más amplia que incluya
extender los programas de ayuda a la población para abarcar un área más amplia de servicios de
salud reproductiva, brindar ayuda a refugiados en los países de primer asilo y admitir refugiados
en los Estados Unidos para reubicación permanente y desarrollar métodos bilaterales y

A-G-6 JP 3-08
SPME 77-12 (CETRA)
 Departamento de estado

multilaterales frente a los problemas de migración internacional.

(7) La Oficina de Seguridad Diplomática es el brazo de ejecución de la ley y de

seguridad del DOS y tiene la responsabilidad de brindar un ambiente seguro para llevar a cabo la
política exterior de EE. UU. En el exterior, la Oficina de Seguridad Diplomática desarrolla e
implementa programas de seguridad efectivos para resguardar a todo el personal que trabaja en
cada una de las misiones diplomáticas de EE. UU. en todo el mundo. En los Estados Unidos, el
personal de la Oficina de Seguridad Diplomática protege al Secretario de Estado y a funcionarios
y a dignatarios extranjeros de alto rango que visitan los Estados Unidos, investiga fraudes con
visas y pasaportes y realiza investigaciones de seguridad del personal.

(8) La Oficina de Asuntos Internacionales para la ejecución de la ley y de Narcóticos

asesora al Presidente, al Secretario de Estado, a otras agencias del DOS y a otros departamentos y
agencias del USG sobre el desarrollo de políticas y programas para combatir delitos y narcóticos
internacionales. Sus programas respaldan dos de los objetivos estratégicos del DOS: reducir el
ingreso de drogas ilegales a los Estados Unidos y minimizar el impacto que los delitos
internacionales tienen sobre los Estados Unidos y sus ciudadanos. Los programas para la
prevención de delitos y contra narcóticos también complementan los esfuerzos de CT, tanto
directa como indirectamente, fomentando la modernización y brindando respaldo a las
operaciones de los sistemas de justicia penal extranjeros y las LEA que tienen a su cargo la
misión de CT.

c. El DOS en el exterior. Los Estados Unidos tienen relaciones diplomáticas con

aproximadamente 180 de los 191 países en el mundo y con muchas IGO. El DOS toma un papel
decisivo en la administración y el mejoramiento de las relaciones con estos países y
organizaciones. El DOS está representado por su cuerpo administrativo principal del personal del
Servicio Exterior, en cada una de las 260 embajadas de EE. UU., consulados generales,
consulados y misiones para las organizaciones diplomáticas internacionales en el exterior.

(1) Una misión estadounidense es la unidad básica para realizar diplomacia bilateral con
gobiernos extranjeros en el exterior. Están encabezadas por un COM, normalmente un
embajador, quien está designado por el Presidente y es un representante personal del mismo.
Como tal, el COM es el funcionario principal de EE. UU. en el país. De acuerdo con la ley, los
COM coordinan, dirigen y supervisan todas las actividades del USG y de los representantes
ubicados en el extranjero, en los países que están acreditados. Sin embargo, los COM no ejercen
control del personal estadounidense adjunto y que trabaja para el jefe de la misión de EE. UU.
para una IGO (por ej., un Embajador de EE. UU. en la OTAN) o personal militar estadounidense
operando bajo el comando de un GCC. Generalmente, cada COM tiene un acuerdo con el GCC
que delinea qué personal del DOD se encuentra bajo la responsabilidad de cada uno por
seguridad.

(2) En el exterior, al Servicio Exterior le asisten otros 10.000 empleados nacionales del
Servicio Exterior, quienes, en su mayoría, son ciudadanos de la HN. Además, más de 1.300
integrantes del cuerpo de la Marina de EE. UU. se encuentran bajo OPCON del COM del DOS
como guardias de seguridad de la Marina.

A-G-7
SPME 77-12 (CETRA)
Anexo G al apéndice A

4. Capacidades y competencias básicas

a. Como jefe de la agencia de asuntos del exterior, el DOS tiene un papel principal en:

(1) Dirigir la coordinación interagencial en el desarrollo e implementación de la política

exterior.

(2) Administrar el presupuesto de asuntos exteriores y otros recursos de asuntos

exteriores.

(3) Dirigir y coordinar la representación de EE. UU. en el exterior, transmitiendo la

política exterior estadounidense a los gobiernos extranjeros y a las OIG, a través de las embajadas
y consulados estadounidenses en los países extranjeros y las misiones diplomáticas frente a
organizaciones internacionales.

(4) Realizar negociaciones y concluir acuerdos y tratados sobre temas que van desde
comercio hasta armas nucleares.

(5) Coordinar y brindar respaldo a las actividades internacionales de otros funcionarios y

agencias estadounidenses.

b. Todas las actividades de asuntos exteriores, como la representación de EE. UU. en el

exterior, los programas de ayuda al exterior, contrarrestar el crimen internacional, los programas
de adiestramiento militar extranjero, los servicios que proporciona el DOS y más, son financiados
por el presupuesto de asuntos exteriores, el cual representa un poco más del 1% del presupuesto
federal total. Esta pequeña inversión es la clave para mantener el liderazgo de EE. UU., lo que
promueve y protege los intereses de nuestros ciudadanos al:

(1) Promover la paz y la estabilidad en regiones de vital interés.

(2) Crear empleos nacionales al abrir mercados en el exterior.

(3) Ayudar a las naciones en vías de desarrollo a establecer ambientes económicos que
proporcionen oportunidades de exportación y de inversión.

(4) Unificar a las naciones al abordar problemas globales, como la contaminación

transfronteriza, la propagación de enfermedades contagiosas, el terrorismo, el contrabando
nuclear y la crisis humanitaria.

c. Los servicios que el DOS proporciona incluyen los siguientes:

(1) Proteger y ayudar a los ciudadanos estadounidenses que vivan o viajen al exterior.

(2) Asistir a las empresas estadounidenses en el mercado internacional.

(3) Coordinar y proporcionar apoyo para actividades internacionales de otras agencias

estadounidenses (del gobierno local o estatal), visitas de funcionarios en el exterior y en el país y

A-G-8 JP 3-08
SPME 77-12 (CETRA)
 Departamento de estado

otros esfuerzos diplomáticos.

(4) Mantener al público informado acerca de la política exterior de EE. UU..UU. y de las
relaciones con otros países, así como proporcionar retroinformación del público a los
funcionarios administrativos.

d. Una función clave del DOS es integrar coaliciones para proporcionar fuerzas militares
para las operaciones multinacionales lideradas por los Estados Unidos. En coordinación con el
NSC y el DOD, el DOS se comunica con gobiernos extranjeros en el más alto nivel, para solicitar
la participación de sus fuerzas en una operación multinacional planificada. Cuando se ofrecen las
fuerzas, el DOS las acepta formalmente del gobierno extranjero y hace arreglos para que haya
comunicación entre los militares de las fuerzas extranjeras y estadounidenses. Una vez que el
gobierno extranjero comprometió sus fuerzas con el esfuerzo multinacional, el DOS incluye a sus
representantes en un foro político para asegurar que el gobierno extranjero permanezca
informado de la dirección del esfuerzo y se comprometa a participar.

5. Relaciones interagenciales

a. Las principales funciones del DOS en su relación con el DOD son asegurar que las
actividades de defensa apoyen a la política exterior nacional y facilitar las actividades de defensa
en el exterior. En el desempeño de la primera función, el DOS asiste a reuniones interagenciales,
responde a solicitudes del Estado Mayor Conjunto y de la Oficina del Secretario de la Defensa
(OSD) para una revisión de políticas exteriores de actividades propuestas por el DOD, y alerta al
DOD sobre las actividades de defensa relacionadas con la política exterior que son de interés para
el DOS. En su papel como facilitador de las actividades de defensa en el exterior, el DOS aborda
a los gobiernos extranjeros a través de visitas de alto nivel, representaciones diplomáticas de
misiones estadounidenses en el exterior, o bien, se comunica con los representantes del gobierno
extranjero en EE. UU. para negociar acuerdos u obtener autorización para realizar actividades de
defensa en el territorio soberano de dicho país.

b. En reconocimiento del impacto que las actividades del DOD tienen en los asuntos
exteriores de EE. UU., el DOS asignó una sola agencia, la Agencia de asuntos político-
militares (PM), para que sea su principal enlace con el DOD. La PM maneja las relaciones
político-militares (POLMIL) en todo el mundo, incluyendo el adiestramiento y asistencia a
militares extranjeros, y trabaja para mantener el acceso global para las fuerzas militares
estadounidenses. La PM promueve negociaciones responsables de la defensa estadounidense,
mientras controla el acceso extranjero a tecnologías militares significativas, mediante controles
de exportación. La PM también coordina los programas estadounidenses que ayudan a los países
a deshacerse de las minas terrestres y otras armas convencionales. La PM ayuda a proteger la
seguridad nacional al guiar esfuerzos interagenciales en la planificación para anticiparse a crisis
futuras, incluyendo la planificación de las respuestas de EE. UU. a los ataques del ciberespacio
contra las redes de computación vitales o los ataques CBRN en el exterior.

c. El DOS también coordina el proceso para la consideración interagencial de propuestas

para ingresar a tratados u otros acuerdos formales con gobiernos extranjeros, conocido como el
proceso de la Circular 175 (Manual de Asuntos Exteriores del Departamento de Estado de EE.
UU..UU., volumen 11: Asuntos Políticos, capítulo 720). No se permite a ninguna agencia del

A-G-9
SPME 77-12 (CETRA)
Anexo G al apéndice A

USG celebrar un acuerdo formal de ninguna clase con un gobierno extranjero, ni que tampoco
proponga un acuerdo, hasta que reciba la autorización de Circular 175.

d. En el exterior, el DOS proporciona la estructura de soporte para los representantes de los

DOD, DOC, USDA, DOJ y DHS; el Cuerpo de Paz, USAID y otras agencias de asuntos
exteriores del USG para permitirles guiar las relaciones de los EE. UU. con gobiernos extranjeros
y OIG. En misiones que dirigen asuntos bilaterales con el gobierno de un país extranjero, el COM
coordina los esfuerzos del grupo interagencial representativo de los EE. UU., compuesto por el
jefe del país representante de las agencias de asuntos exteriores, para lograr una política exterior
unificada y consistente con respecto a la HN.

A-G-10 JP 3-08
SPME 77-12 (CETRA)
 Departamento de estado

En blanco intencionalmente

A-G-11
SPME 77-12 (CETRA)
 ANEXO H AL APÉNDICE A
DEPARTAMENTO DE TRANSPORTE

1. Vistazo general

El DOT sirve a los Estados Unidos garantizando un sistema de transporte rápido, seguro,
eficiente, accesible y conveniente que cumple con nuestros intereses nacionales vitales y mejora
la calidad de vida del pueblo estadounidense, la de hoy y la del futuro.

2. Autoridad y responsabilidades

a. Los objetivos nacionales del bienestar general, el crecimiento económico y la estabilidad

y la seguridad de los Estados Unidos requieren el desarrollo de programas y políticas de
transporte que contribuyan a brindar transporte rápido, seguro, eficiente y conveniente con el
menor costo posible consistente con esos objetivos y otros objetivos nacionales, entre ellos, el
uso eficiente y la conservación de los recursos de los Estados Unidos.

b. El DOT es necesario para el interés público y para:

(1) Garantizar la administración coordinada y efectiva de los programas de transporte

del USG.

(2) Facilitar el desarrollo y la mejora del servicio de transporte coordinado que será
provisto por empresas privadas en la mayor medida posible.

(3) Alentar la cooperación de los gobiernos federal, estatal y local, de los prestatarios del
servicio, de la mano de obra y de otras personas interesadas para lograr los objetivos de
transporte.

(4) Estimular los avances tecnológicos en el transporte mediante la investigación y el

desarrollo u otros.

(5) Proporcionar liderazgo general en la identificación y resolución de los problemas del

transporte.

(6) Desarrollar y recomendar al Presidente y al Congreso programas y políticas de

transporte para el logro de los objetivos de transporte considerando las necesidades del público,
de los usuarios, de los prestatarios, de la industria, de la mano de obra y de la defensa nacional.

3. Estructura organizacional

a. El DOT está formado por la Oficina del Secretario, la Junta de Transporte de Superficie y
diez administraciones operativas que están organizadas, por lo general, según el tipo de transporte
(por ejemplo, aéreo, ferrocarril y otros métodos): La Administración Federal de Aviación (FAA,
por su sigla en inglés), la Administración Federal de Carreteras, la Administración Federal para la
Seguridad del Transporte de Motor, la Administración Federal de Ferrocarriles, la
Administración Federal de Tránsito, la Administración Marítima (MARAD, por su sigla en

A-H-1
SPME 77-12 (CETRA)
Anexo H al apéndice A

inglés), la Administración Nacional para la Seguridad del Tránsito en las Carreteras, la

Corporación para el Desarrollo de Rutas Marítimas Saint Lawrence, la Administración para la
Seguridad de Oleoductos y Materiales Peligrosos y la Administración de Investigación y
Tecnología de Innovación.

b. La Oficina del Secretario supervisa la formulación de políticas de transporte nacional y

promueve el transporte intermodal. Otras responsabilidades incluyen desde la negociación e
implementación de los acuerdos de transporte internacional, el aseguramiento de la aptitud de las
aerolíneas de EE. UU.., hacer cumplir las disposiciones de las aerolíneas sobre la protección al
consumidor, la emisión de disposiciones para prevenir el mal uso de drogas ilegales y del alcohol
en los sistemas de transporte y preparar legislación sobre transporte.

c. Administración Federal de Aviación. La misión de la FAA es brindar el sistema

aeroespacial más seguro y más eficiente del mundo.

(1) La misión de seguridad de la FAA es primaria y primordial e incluye la emisión y el

cumplimiento de las normas y disposiciones que se relacionan con la fabricación, la operación, la
certificación y el mantenimiento de aviones. La agencia es responsable de calificar y certificar a
los aviadores y de certificar a los aeropuertos que prestan servicios a las aerolíneas. También
regula un programa para proteger la seguridad de la aviación civil y hace cumplir las
disposiciones de la Ley de Transporte de Materiales Peligrosos para los envíos aéreos. La FAA,
que opera una red de torres de aeropuertos, centros de control de tráfico en rutas aéreas y
estaciones de servicio para vuelos, desarrolla reglas para el tráfico aéreo, asigna el uso del
espacio aéreo y se asegura de que el control de seguridad del tráfico aéreo cumpla con los
requisitos de la defensa nacional. Otras responsabilidades incluyen la construcción o instalación
de ayudas visuales y electrónicas para la navegación aérea y para fomentar la seguridad de la
aviación en forma internacional. La FAA, que regula y alienta la industria del transporte espacial
comercial de EE. UU.., también otorga licencias a las instalaciones de lanzamiento espacial
comercial y para lanzamientos del sector privado.

(2) La FAA es responsable de todos los requisitos para la inspección de vuelo del DOD.
A través de un MOA, la USAF mantiene un personal de tripulaciones activas y de reserva para
realizar misiones de inspección de vuelo en todo el mundo, entre ellas las misiones de apoyo a
operaciones de combate y contingencia. La oficina de Inspección de Vuelo del DOD coordina los
requisitos de inspección de vuelos y desarrolla políticas nacionales para realizar la inspección de
vuelo de todas las instalaciones para el control del tráfico aéreo y de ayuda a la navegación de
propiedad de los departamentos militares del USG, o que están controladas por ellos, en todo el
mundo.

(3) La FAA lidera y apoya el desarrollo de los sistemas de aviación civil en todo el
mundo (por ej., en Afganistán). Los sistemas de control de tráfico aéreo civil tienen varias
aplicaciones militares y proporcionan importantes ventajas económicas a una nación asociada.

d. Administración marítima. La MARAD promueve el desarrollo y el mantenimiento de

una adecuada marina mercante, bien equilibrada, de los Estados Unidos, suficiente como para
llevar a cabo el comercio fluvial nacional del país y una importante parte de su comercio exterior
marítimo y que sea capaz de actuar como auxiliar militar y naval en tiempos de guerra o de

A-H-2 JP 3-08
SPME 77-12 (CETRA)
 Departamento de transporte

emergencia nacional. MARAD también busca garantizar que los Estados Unidos se beneficie con
una adecuada construcción naval y servicio de reparación, puertos eficientes, sistemas de
transporte por tierra y por agua intermodales eficientes y de una capacidad de transporte de
reserva en tiempos de emergencia nacional.

(1) Cargas militares. La MARAD inicia y sugiere disposiciones y procedimientos para

que el DOD cumpla en la administración de preferencias de carga. Los esfuerzos del programa se
concentran en reuniones y discusiones con los comandos que componen el DOD, con
contratistas, proveedores, agencias de transporte y empresas de envíos para enfocar la atención en
cumplir con las necesidades de todos los constituyentes dentro del contexto de los requisitos para
transportes de bandera de EE. UU.. El transporte de cargas a través del DOD está sujeto a la Ley
de Preferencia de Cargas Militares de 1904, la cual requiere que los elementos de las agencias de
defensa o de los departamentos militares, o que hayan sido procurados para ellos o cuyo uso está
destinado a ellos, deben transportarse exclusivamente (100 por ciento) en buques de bandera
estadounidense, de estar disponibles, a tasas razonables. El Comando de Distribución y
Despliegue en Superficie reserva la mayor parte de la carga en contenedores del DOD para
buques de bandera estadounidense en los distintos servicios de transporte del DOD como parte
del Sistema de Transporte de Defensa. El transporte a través del sistema permite a las empresas
transportadoras del DOD acceder a contratos de transporte oceánico previamente negociados que
brindan beneficios de costo y de comodidad.

(2) Junta de Planificación de la OTAN para el transporte oceánico. La MARAD

representa a los Estados Unidos frente a la Junta de Planificación de la OTAN para el transporte
oceánico (PBOS, por su sigla en inglés). Además, la Oficina para la Preparación en caso de
Emergencia de la MARAD proporciona la Secretaría para la PBOS y el Administrador Adjunto
actúa como Presidente de la PBOS. La PBOS tiene la responsabilidad de desarrollar y mantener
planes para apoyo al transporte civil a la Alianza en casos de crisis y guerra. La planificación de
la PBOS considera el carácter internacional del transporte mercante y busca facilitar el acceso al
transporte mundial. Sus responsabilidades de planificación incluyen anticipar la previsión de los
recursos de transporte para brindar apoyo a los requisitos de transporte aéreo militar mediante las
disposiciones apropiadas para manejo de crisis de transporte, y planificar la disponibilidad de
garantías frente a riesgos de guerra marítima para los barcos mercantes que respaldan a la alianza.
La PBOS planifica el uso de transporte mercante en tiempos de crisis o guerras que afectan a los
intereses de la Alianza. Todas las otras actividades de transporte marítimo en tiempos de paz son
solamente de responsabilidad nacional.

(3) Acuerdo de Transporte Marítimo Voluntario Intermodal. El programa de

Acuerdo de Transporte Marítimo Voluntario Intermodal (VISA, por su sigla en inglés) es una
asociación entre el USG y la industria marítima para brindar al DOD "acceso seguro" al
transporte marítimo comercial y capacidad intermodal para respaldar el despliegue en emergencia
y la sostenimiento de las fuerzas militares estadounidenses. La capacidad intermodal incluye los
barcos de mercancías secas, equipos, instalaciones terminales y los servicios de administración
intermodal. El programa VISA facilita la activación temporal de equipos intermodales
comerciales modernos para coincidir con los requisitos del DOS y minimizar la interrupción de
las operaciones comerciales estadounidenses. El programa VISA puede activarse en tres etapas,
según lo determine el DOD, y cada etapa representa un nivel superior de compromiso de
capacidad. En la Etapa III, los participantes deben comprometerse con al menos el 50 por ciento

A-H-3
SPME 77-12 (CETRA)
Anexo H al apéndice A

de su capacidad. Los buques de mercancías secas que participan del Programa de Seguridad
Marítima deben comprometerse el 100 por ciento durante la Etapa III.

(4) Programa de Seguridad Marítima. El Programa de Seguridad Marítima es una

flota de buques activos, comercialmente viables, útiles desde el punto de vista militar, de
propiedad privada que cumplen con los requisitos para la defensa nacional y con otros requisitos
de seguridad. Los operadores que participan deben poner a disposición sus barcos y sus recursos
de transporte comercial a solicitud del Secretario de Defensa durante tiempos de guerra o
emergencia nacional. El programa mantiene una flota moderna de bandera estadounidense
brindando acceso a buques y a capacidad en buques, así como una red de transporte total,
intermodal, global. Esta red incluye no solo buques sino que también los servicios de
administración de logística, la infraestructura, las instalaciones terminales y a los marineros
mercantes estadounidenses que tripulan las flotas comerciales de propiedad del gobierno o
controladas por éste.

(5) Oficina de Operaciones con Barcos. La Oficina de Operaciones con Barcos

formula programas y políticas nacionales para la operación, el mantenimiento y la reparación de
barcos mercantes de propiedad del gobierno, o que han sido adquiridos por éste, especialmente
para el mantenimiento y estado de la Flota de Reserva para la Defensa Nacional (NDRF, por su
sigla en inglés). Desarrolla y administra programas, políticas y actividades para el mantenimiento
y la preparación de barcos de la Fuerza de Reserva en Alerta (RRF, por su sigla en inglés) a fin
de garantizar que estos barcos puedan activarse dentro a los 4, 5, 10 o 20 días de ser notificados,
planes de trabajo para la preservación para cada lugar de la flota de reserva y la adquisición,
asignación y operación de barcos mercantes en tiempos de emergencia nacional. Administra los
programas de preservación de barcos para la NDRF y realiza actividades de servicio de flota y
estudios de ingeniería para mejorar métodos, técnicas, equipos y materiales.

(a) La NDRF actúa como reserva de barcos para la defensa nacional y objetivos de
emergencia nacional. Los buques de la NDRF están ubicados en el Río James River, anclados en
las bahías Beaumont y Suisun Bay, en los amarraderos de las instalaciones portuarias designadas.
El programa principalmente consiste de barcos para mercancías secas con algunos auxiliares
militares y barcos cisternas. Además de mantener los barcos para logística del Comando de
Transporte de los Estados Unidos (USTRANSCOM, por su sigla en inglés), la Agencia de
Defensa con Misiles patrocina dos barcos para realizar el seguimiento de misiles. Hay cinco
barcos adicionales que están dedicados al adiestramiento militar y de HS. Hay 30 buques en
estado de retención, que se preservan de manera tal que se mantengan en la misma condición que
tenían al ingresar a la flota. En respuesta al huracán Katrina y a las avalanchas producidas por el
Rita de 2005, FEMA utilizó los buques de MARAD para apoyar los esfuerzos de ayuda. Nueve
barcos apoyaron la recuperación, en gran parte con desembarques y tareas para los trabajadores
de refinerías, equipos de respuesta frente a derrames de hidrocarburos y estibadores.

(b) El programa de la RRF es un subconjunto de la NDRF de la MARAD que

respalda el rápido despliegue en todo el mundo de las fuerzas militares estadounidenses. Como
elemento clave del transporte marítimo estratégico del DOD, la RRF principalmente respalda el
transporte del equipo de unidad de los Cuerpos de Ejército y de Infantería de Marina, el equipo
de apoyo de combate y el reabastecimiento inicial durante el período de incremento crítico antes
de poder concentrar los barcos comerciales. La RRF provee casi la mitad de la capacidad de

A-H-4 JP 3-08
SPME 77-12 (CETRA)
 Departamento de transporte

transporte marítimo inmediato de propiedad del gobierno. La administración del programa de la

RRF se define mediante un MOA entre el DOD y el DOT.

1. La RRF ahora tiene 51 barcos, entre ellos: 35 buques rodantes con ocho barcos
de transporte marítimo rápidos, cuatro barcos de carga pesada o barcazas pesadas, seis barcos-
grúa auxiliares, dos barcos cisternas, dos buques para reparación de aviones y dos barcos para
misiones especiales. La mayoría de los barcos de la RRF están amarrados en distintos puertos
estadounidenses. Estos puertos con atracaderos exteriores se coordinan con planificadores
militares y se seleccionan para minimizar el tiempo de navegación hacia los puertos de descarga
estratégicos. Los barcos de la RRF en atracaderos exteriores también son utilizados como
plataformas de adiestramiento para el manejo de cargas por las unidades del Ejército y de la USN
y para adiestramiento en HS por parte de las distintas LEA.

2. Los barcos de la RRF deben estar plenamente operativos dentro de su período

asignado de 5 a 10 días y navegar hasta los amarraderos de carga designados. Los
administradores de barcos comerciales estadounidenses proporcionan mantenimiento a los
sistemas, reparaciones al equipo, apoyo de logística, activación, mano de obra y administración
de las operaciones por contrato. Los barcos en condición de prioridad han reducido el estado
operativo del personal de mantenimiento de aproximadamente 10 marineros mercantes que se
complementan con marineros adicionales durante los despliegues. El estado de la RRF se
comprueba periódicamente mediante despliegues dirigidos por el DOD de los barcos para
ejercicios y operaciones de carga militar.

4. Relaciones interagenciales

a. El DOT mantiene relaciones con muchos componentes del DOD.

b. El DOT cuenta con una experiencia considerable que involucra el uso civil y militar del
sistema de transporte de la nación. Por esta razón, el DOT puede redirigir los recursos de
transporte de la Nación y cambiar las prioridades, por lo general a través de una orden ejecutiva
presidencial o por decretos de emergencia.

c. La FAA y el DOD tienen intereses en común con respecto a la aviación militar, las cartas
y publicaciones de aeronáutica, avisos a los aviadores, operaciones y certificación de aeropuertos
militares, administración del espacio aéreo durante crisis nacionales y control y certificación del
espacio aéreo de las instalaciones de aviación expedicionarias en el exterior durante operaciones
militares de contingencia.

A-H-5
SPME 77-12 (CETRA)
Anexo H al apéndice A

En blanco intencionalmente

A-H-6 JP 3-08
SPME 77-12 (CETRA)
 ANEXO I AL APÉNDICE A
MINISTERIO DE HACIENDA

1. Vistazo general

El Ministerio de Hacienda (TREAS, por su sigla en inglés) (http://www.ustreas.gov) presta

servicios al pueblo estadounidense y fortalece la seguridad nacional administrando efectivamente
las finanzas del USG, promoviendo la estabilidad y el crecimiento económico y asegurando la
seguridad y la solidez de los sistemas financieros estadounidense e internacional.

2. Autoridad y responsabilidades

El TREAS es la agencia ejecutiva responsable de fomentar la prosperidad económica y

asegurar la seguridad financiera de los Estados Unidos. El TREAS es responsable de una amplia
variedad de actividades tales como asesorar al Presidente sobre temas económicos y financieros,
alentar el crecimiento económico sustentable y fomentar una mejor administración en las
instituciones financieras. El TREAS opera y mantiene sistemas que son esenciales para la
infraestructura financiera de la Nación, como la producción de moneda, el desembolso de pagos
al pueblo estadounidense, la recaudación de impuestos y el préstamo de los fondos necesarios
para que funcione el USG. El TREAS trabaja con otras agencias federales, con gobiernos
extranjeros y con instituciones financieras internacionales para alentar el crecimiento económico
global, elevar los niveles de vida y, en la medida de lo posible, predecir y prevenir crisis
financieras y económicas. El TREAS también desempeña una función crítica y de largo alcance
en el mejoramiento de la seguridad nacional al implementar sanciones económicas a las
amenazas extranjeras a los Estados Unidos, al identificar y tener como objetivo las redes de
apoyo financiero de las amenazas a la seguridad nacional y al mejorar el resguardo de nuestros
sistemas financieros.

3. Estructura organizacional

a. El TREAS se organiza en dos componentes principales: las oficinas departamentales y

las agencias operativas. Las oficinas departamentales son responsables principalmente por la
creación de políticas y administración del TREAS como un todo, mientras que las agencias
operativas llevan a cabo las operaciones específicas asignadas a éste. Las agencias forman el 98%
de la fuerza laboral del TREAS.

b. Las funciones básicas del TREAS incluyen las siguientes:

(1) Administración de finanzas federales.

(2) Recolección de impuestos, aranceles y fondos que se pagan y se deben a los EE. UU.
y pago de todas las facturas de los EE. UU.

(3) Moneda y acuñación.

(4) Administración de las cuentas gubernamentales y de la deuda pública.

A-I-1
SPME 77-12 (CETRA)
Anexo I al apéndice A

(5) Supervisión de los bancos nacionales e instituciones de ahorro.

(6) Asesoría sobre las políticas financieras, monetarias, económicas, comerciales y

tributarias nacionales e internacionales.

(7) Aplicación de las leyes tributarias y financieras federales.

(8) Investigación y procesamiento de los evasores impositivos, de falsificadores y

adulteradores.

c. La misión de la Oficina de Terrorismo e Inteligencia Financiera concentra las funciones

de inteligencia, las disposiciones, la aplicación y la política del TREAS a fin de cortar las líneas
de apoyo financiero a terroristas internacionales, a quienes proliferan las WMD, a
contrabandistas de narcóticos y a otras amenazas a nuestra seguridad nacional. Existen redes
financieras que están debajo de todas estas amenazas y esas redes son fuente de inteligencia
valiosa y presentan vulnerabilidades que pueden explotarse.

(1) La Oficina para el Control de Activos en el Extranjero (OFAC, por su sigla en

inglés) administra y hace cumplir las sanciones comerciales y económicas que se basan en la
política exterior estadounidense y en los objetivos de seguridad nacional contra regímenes y
países extranjeros de interés, terroristas, contrabandistas internacionales de narcóticos, aquellos
comprometidos las actividades relacionadas con la proliferación de las WMD y otras amenazas a
la seguridad nacional, a la política exterior o a la economía de los Estados Unidos. La OFAC
actúa bajo poderes de emergencia nacional presidenciales así como por autoridad conferida por la
legislación específica, para imponer controles sobre transacciones y congelar bienes bajo la
jurisdicción de EE. UU.. Muchas de las sanciones se basan en mandatos de la ONU y de otras
organizaciones internacionales, son multilaterales por su alcance e implican una estrecha
cooperación con los gobiernos aliados.

(2) La Oficina de Inteligencia y Análisis tiene la responsabilidad de recibir, analizar,

cotejar y difundir la información de CI extranjera y de inteligencia extranjera relacionada con la
operación y las responsabilidades de TREAS. La oficina es miembro de IC estadounidense. Su
misión es brindar apoyo a la creación de políticas y a la ejecución de las autoridades del TREAS
brindando una producción de inteligencia y análisis expertos sobre las redes financieras y de otro
tipo de respaldo de los grupos terroristas, de quienes fomentan la proliferación y de otras
amenazas a la seguridad nacional clave, y un apoyo a la inteligencia concentrada, exacta y
oportuna sobre el rango completo de temas económicos, políticos y de seguridad.

(a) La Célula para Amenazas a las Finanzas Iraquíes está liderada en forma conjunta
por el TREAS y el Comando Central de Estados Unidos (USCENTCOM, por su sigla en inglés)
en Baghdad. Realiza análisis de inteligencia financiera relacionado con los elementos insurgentes
y terroristas en Iraq. Reúne, procesa y difunde inteligencia financiera que respalda los esfuerzos
por detectar, identificar y desorganizar elementos terroristas o insurgentes. Las asignaciones a la
celda son voluntarias y proporcionan valiosas oportunidades de trabajar con elementos militares,
diplomáticos, de IC y de ejecución de la ley mientras se trabaja en el exterior.

(b) Posiciones de enlace. Para mejorar la integración y la colaboración con otros

A-I-2 JP 3-08
SPME 77-12 (CETRA)
 Ministerio de Hacienda

elementos de CI, la Oficina de Inteligencia y Análisis despliega personal en organizaciones como

la Oficina del Director de Inteligencia Nacional (ODNI, por su sigla en inglés), el FBI, la CIA, el
USCENTCOM, el USPACOM y el USEUCOM. Estos enlaces sirven como valiosos puntos de
contacto en sus respectivos puestos y brindan guía, asesoramiento y experiencia a estas
organizaciones acerca de los asuntos relacionados con el TREAS.

(c) Los agregados de Hacienda permiten al TREAS colaborar con agencias

homólogas extranjeras a fin de fomentar las políticas estadounidenses en las áreas económicas y
financieras ilícitas. Un agregado representa al TREAS durante un período de uno a tres años y
asiste al embajador estadounidense brindando apoyo analítico y asesoría en políticas sobre los
temas del TREAS. Actualmente, el TREAS tiene posiciones establecidas en todo el mundo,
incluyendo Europa, Asia, América del Sur y Oriente Medio.

(3) Proteger las beneficencias del abuso de terroristas es un componente crítico de la

lucha global contra el terrorismo. Las caridades proporcionan servicios esenciales, bienestar y
esperanza a las personas necesitadas en todo el mundo. Lamentablemente, los terroristas
explotaron el sector caritativo para recaudar y transferir fondos, proporcionar apoyo logístico,
fomentar el reclutamiento de terroristas o, de otra manera, apoyar a las organizaciones y
operaciones terroristas. Este abuso amenaza con obstaculizar la confianza de los donantes y pone
en peligro la integridad del sector caritativo, cuyos servicios son indispensables para la
comunidad mundial. El sector caritativo es el que se ha enfrentado constantemente con un
elevado riesgo de abuso por parte de terroristas y de organizaciones terroristas. Las beneficencias
que operan en el exterior en áreas de alto riesgo son especialmente vulnerables a este abuso. A
partir de los ataques terroristas del 11 de septiembre de 2001, los Estados Unidos han designado a
varias beneficencias de todo el mundo como de respaldo a la actividad terrorista. La lista de estas
organizaciones caritativas se puede encontrar en http://www.treas.gov/offices/enforcement.
Además, los Estados Unidos han designado varias organizaciones terroristas extranjeras, que han
operado bajo distintos nombres, que aparentan ser posibles organizaciones para la recaudación de
fondos para la actividad terrorista. El abuso terrorista del sector caritativo puede tomar muchas
formas, entre ellas:

(a) Estableciendo organizaciones de fachada o usando beneficencias para reunir

fondos en apoyo de las organizaciones terroristas.

(b) Estableciendo o usando las beneficencias para transferir fondos, otros recursos y
operativos a través de las fronteras geográficas.

(c) Defraudando a las beneficencias a través de oficinas sucursales o de voluntarios

desviando fondos o apoyando a organizaciones terroristas.

(d) Aprovechando los fondos, los recursos y los servicios de la beneficencia para
reclutar miembros y fomentar el apoyo a las organizaciones terroristas y a su ideología.

d. La Red de Control de Delitos Financieros apoya los esfuerzos de investigación de

ejecución de la ley y fomenta la cooperación interagencial y global contra los delitos financieros
nacionales e internacionales También provee a los formuladores de políticas estadounidenses
análisis estratégicos de los patrones y las tendencias nacionales y mundiales. La División de

A-I-3
SPME 77-12 (CETRA)
Anexo I al apéndice A

Programas Internacionales de la red trabaja para establecer y fortalecer los mecanismos para el
intercambio de la información global y para comprometer, alentar y respaldar a los socios
internacionales en la toma de los pasos necesarios para construir regímenes que combatan el
lavado de dinero, la financiación terrorista y otros delitos financieros.

(1) La red ofrece una amplia formación de asistencia técnica a gobiernos extranjeros y
brinda pautas y sugerencias sobre políticas, adiestramiento analítico, asesoría tecnológica y apoyo
al personal a fin de fomentar la implementación de regímenes que financien el CT y combatan el
lavado de dinero en todo el mundo. La red respalda los esfuerzos bilaterales y multilaterales
estadounidenses de unirse con otras naciones de una manera concertada para combatir los delitos
transnacionales.

(2) La División de Programas Internacionales responde a solicitudes de las unidades de

inteligencia financiera Egmont, como así también actúa como vía para las solicitudes de
ejecución de la ley nacional frente a las unidades de inteligencia financiera extranjeras. Las
unidades de inteligencia financiera ofrecen a las LEA en todo el mundo una importante vía para
el intercambio de información. Actualmente, hay 108 países con unidades operativas reconocidas
y otras en distintas etapas de desarrollo. Las unidades de inteligencia financiera, como mínimo,
reciben y analizan la información de las instituciones financieras y la revelan a las autoridades
competentes cuando se trata de transacciones financieras inusuales o sospechosas. La mayoría de
las unidades de inteligencia financiera puede intercambiar información con homólogas
extranjeras.

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SPME 77-12 (CETRA)
 ANEXO J AL APÉNDICE A
AGENCIA DE INTELIGENCIA CENTRAL

1. Vistazo general

a. La CIA es una agencia independiente que es responsable de proporcionar inteligencia de

seguridad nacional a los formuladores de políticas estadounidenses de mayor jerarquía. La misión
principal de la CIA es reunir, evaluar y difundir inteligencia extranjera para ayudar al presidente
y a los formuladores de políticas del USG de mayor jerarquía en la toma de decisiones
relacionadas con la seguridad nacional. La CIA no formula políticas. Es una fuente independiente
de información de inteligencia extranjera para aquellos que sí lo hacen. La CIA también puede
participar de acciones encubiertas bajo orden del Presidente y según con la ley aplicable.

b. La CIA es la primera línea de defensa de la Nación. La CIA logra lo que otros no pueden
lograr y va donde otros no pueden ir. La CIA lleva a cabo su misión de la siguiente manera:

(1) Recabando información que revela los planes, intenciones y capacidades de los
adversarios de EE. UU. y proporcionando la base para la decisión y la acción.

(2) Produciendo análisis oportuno que brinde perspectiva, advertencia y oportunidad al

Presidente y a quienes toman las decisiones para la protección y el fomento de los intereses
estadounidenses.

(3) Llevando a cabo acción encubierta bajo la orden del Presidente para adelantarse a
amenazas o para lograr los objetivos de la política estadounidense.

c. Como agencia independiente, la CIA actúa como una fuente independiente de análisis de
los temas de interés y también trabaja estrechamente con las otras organizaciones en IC para
garantizar que el consumidor de inteligencia (ya sea el formulador de políticas en Washington o
el comandante en el campo de batalla) reciba la mejor inteligencia posible.

2. Autoridad y responsabilidades

a. La CIA se estableció mediante la Ley de Seguridad Nacional de 1947. La Ley de

Prevención del Terrorismo y de Reforma de Inteligencia de 2004 reestructuró la IC aboliendo el
cargo de Director de Inteligencia Central y Subdirector de Inteligencia Central y creando el cargo
de Director de la CIA (D/CIA, por su sigla en inglés). La ley también creó el cargo de Director de
Inteligencia Nacional (DNI, por su sigla en inglés), el cual supervisa la IC y el Centro de
Contraterrorismo Nacional (NCTC, por su sigla en inglés).

b. Director de la Agencia de Inteligencia Central. El D/CIA actúa como líder de la CIA y

responde al DNI. El Presidente nombra el D/CIA y lo confirma el Senado. El D/CIA administra
las operaciones, el personal y el presupuesto de la CIA y actúa como Gerente de Inteligencia
Humana Nacional.

c. Responsabilidades de la CIA. La CIA, bajo la dirección del Presidente o del NSC, es

responsable de lo siguiente:

A-J-1
SPME 77-12 (CETRA)
Anexo J al apéndice A

(1) Recabar inteligencia a través de fuentes humanas y de otros medios apropiados con
la salvedad que no tendrá poderes de policía, de citación legal ni de ejecución de la ley ni
funciones de seguridad interna.

(2) Cotejar y evaluar la inteligencia relacionada con la seguridad nacional y brindar la

difusión apropiada de dicha inteligencia.

(3) Proporcionar dirección general y coordinar la inteligencia nacional fuera de los

Estados Unidos a través de fuentes humanas mediante elementos de IC autorizados para realizar
dicha colección y, en coordinación con otros departamentos, agencias o elementos del USG que
estén autorizados a realizar dicha colección, garantizar el uso más efectivo de los recursos y de
que se tome debida cuenta de los riesgos para los Estados Unidos y para aquellos implicados en
dicha colección.

(4) Desempeñar otras funciones y obligaciones relacionadas con la inteligencia que

afectan a la seguridad nacional y según lo ordene el Presidente o el DNI.

3. Estructura organizacional

La CIA se separa en cuatro componentes básicos: el Servicio Clandestino Nacional (NCS,

por su sigla en inglés), la Dirección de Inteligencia, la Dirección de Ciencia y Tecnología y la
Dirección de Apoyo. Realizan el proceso de recabar, analizar y difundir inteligencia a los
oficiales superiores del USG.

a. El NCS tiene la responsabilidad de realizar la recopilación clandestina de inteligencia

extranjera, principalmente la inteligencia humana. El NCS actúa como autoridad nacional para la
coordinación, eliminación de conflicto y evaluación de las operaciones de inteligencia humana
clandestinas a través de IC, de manera consistente con las leyes existentes, las órdenes ejecutivas
y los acuerdos interagenciales. El NCS es la fuente de inteligencia clandestina de primera línea
sobre los hechos internacionales críticos que van desde la proliferación de armas y terrorismo
hasta los temas políticos y militares. Para recabar esta importante inteligencia, los oficiales de
operaciones de la CIA viven y trabajan en el extranjero para establecer y mantener redes y
relaciones personales con "recursos" extranjeros en el campo.

b. La Dirección de Inteligencia analiza la inteligencia de todas las fuentes y produce

informes, orientaciones y documentos sobre temas clave de inteligencia extranjera. Esta
información proviene de una variedad de fuentes y métodos, que incluyen personal
estadounidense en el exterior, informes de agentes, fotografía satelital, medios extranjeros y
sensores sofisticados. La dirección es responsable por la puntualidad, exactitud y relevancia del
análisis de inteligencia que es de interés para quienes formulan políticas de seguridad nacional y
para otros consumidores de inteligencia. Aunque la CIA no formula política exterior, su análisis
de la inteligencia de los hechos en el extranjero asiste a la toma de decisiones informadas por
parte de quienes formulan las políticas y para otras personas de mayor jerarquía que toman
decisiones sobre temas de defensa y seguridad nacional.

A-J-2 JP 3-08
SPME 77-12 (CETRA)
 Agencia de Inteligencia Central

c. La Dirección de Ciencia y Tecnología accede, reúne y explota información para facilitar

la ejecución de la misión de la CIA aplicando soluciones innovadoras, científicas, de ingeniería y
técnicas a los problemas de inteligencia más críticos. La dirección incorpora más de 50
disciplinas diferentes que van desde programadores de computadoras e ingenieros hasta analistas
y científicos. Se asocia con muchas otras organizaciones en IC usando las mejores prácticas para
fomentar pensamiento creativo y coordinación del nivel de trabajo. La dirección procura
continuamente empujar los límites de lo moderno, infundiendo tecnologías de avanzada con
experiencia y dirección efectivas.

d. La Dirección de Apoyo brinda el respaldo que resulta esencial para la misión de

inteligencia de la CIA. La dirección ofrece un rango completo de respaldo que incluye:
adquisiciones, comunicaciones, servicios de instalaciones, administración financiera, tecnología
de la información, servicios médicos, logística y la seguridad del personal de la CIA, de la
información, de las instalaciones y de la tecnología. Sus servicios son internacionales por el
enfoque, clandestinos por naturaleza y se ofrecen a toda hora, todos los días del año. Sus
responsabilidades se extienden más allá de la CIA, en la IC más amplia.

4. Capacidades y competencias básicas

a. Las capacidades de evaluación de inteligencia y de reconocimiento de la CIA son

ingredientes esenciales para la planificación operativa y estratégica interagencial. Proporcionan
respuestas en tiempo real en la búsqueda de información esencial para formar la base para una
acción interagencial.

b. La Oficina para Asuntos Militares (OMA, por su sigla en inglés) proporciona la gama
completa de las capacidades operativas y de inteligencia de la CIA, para apoyar a las fuerzas
estadounidenses desplegadas. La oficina está compuesta por personal de la CIA de todos las
direcciones y destacamentos militares de todos los Servicios uniformados. La OMA es el único
componente de la CIA con la misión exclusiva de brindar apoyo a planes y operaciones militares
y cuenta con el mandato para coordinar el apoyo general de IC para los clientes militares.

5. Relaciones interagenciales

La CIA está involucrada con otras agencias del USG de forma regular, entre las que se
pueden incluir:

a. Consejo Nacional de Inteligencia (NIC, por su sigla en inglés). El NIC, administrado

por un Presidente y un Vicepresidente de Evaluaciones y un Vicepresidente de Apreciaciones,
está compuesto por oficiales de inteligencia nacional, expertos superiores extraídos de todos los
elementos de IC y exteriores al USG. Los oficiales de inteligencia nacional se concentran en
problemas sustanciales de ciertas regiones geográficas del mundo y de ciertas áreas funcionales,
tales como la economía y la proliferación de armas. Realizan apreciaciones nacionales de
inteligencia.

b. Equipo Nacional de Apoyo de Inteligencia. Un Equipo Nacional de Apoyo de

Inteligencia (NIST, por su sigla en inglés) proporciona apoyo a nivel nacional de inteligencia de
todas las fuentes, desde la IC completa hasta los comandantes desplegados durante crisis o en

A-J-3
SPME 77-12 (CETRA)
Anexo J al apéndice A

operaciones de contingencia. Los NIST se componen de expertos en comunicaciones e

inteligencia de DIA, CIA, NGA, NSA y otras agencias, según se requiera para el apoyo a las
necesidades específicas del JFC. El Centro de Coordinación de Operaciones de Inteligencia para
la Defensa de la DIA es el agente ejecutivo del programa NIST y ha delegado la misión del NIST
a la Rama de Apoyo Desplegable. La Rama de Apoyo Desplegable maneja operaciones diarias y
la coordinación interagencial para todos los NIST. La capacidad de localización del NIST puede
proporcionar respuestas a solicitudes de información apremiantes, evaluaciones especiales,
indicaciones y advertencias, acceso inmediato a las bases de datos nacionales, apoyo directo a la
producción geoespacial y coordinación del análisis de la agencia desplegada o residente.

Para obtener más información, consulte JP 2-01, Apoyo de Inteligencia Conjunta y Nacional a
las operaciones militares.

A-J-4 JP 3-08
SPME 77-12 (CETRA)
 ANEXO K AL APÉNDICE A
CONSEJO NACIONAL DE SEGURIDAD

1. Vistazo general

El NSC es el principal foro del Presidente para considerar los asuntos de la política exterior
y de seguridad nacional con sus oficiales del gabinete y asesores de seguridad nacional de mayor
jerarquía. Desde su comienzo bajo el Presidente Truman, la función del NSC ha sido asesorar y
asistir al Presidente sobre la seguridad nacional y las políticas exteriores. El NSC también
funciona como el brazo principal del Presidente para coordinar esas políticas entre diversas
agencias gubernamentales.

2. Autoridad y responsabilidades

a. El NSC asesora en la integración de políticas extranjeras, económicas y militares, según

se relacionen con la seguridad nacional. Desarrolla opciones de políticas, considera las
implicaciones, coordina los problemas operativos que requieren la consideración
interdepartamental, desarrolla recomendaciones para el Presidente y monitorea la
implementación de las políticas. El personal de seguridad nacional es el cuerpo principal del
Presidente para los temas de seguridad nacional. Se establecen documentos del NSC para
informar a los departamentos y las agencias del USG, sobre las acciones del Presidente.

b. Cada administración adopta, generalmente, nombres distintos para sus documentos del
NSC. Por otra parte, la Administración Reagan utilizó los términos NSDD [directiva de decisión
sobre seguridad nacional] y NSSD [directiva de estudio sobre seguridad nacional]. La
Administración de George H. W. Bush utilizó NSR [revisión de seguridad nacional] y NSD
[directiva de seguridad nacional], mientras que la Administración de Clinton utilizó los términos
PDD [directiva de decisión Presidencial] y PRD [directiva de revisión Presidencial]. La
Administración de George W. Bush utilizó NSPD [directiva Presidencial de seguridad nacional]
y directiva Presidencial de seguridad territorial [HSPD]. La Administración de Obama utiliza los
términos PPD y PSD [directiva de estudio Presidencial].

c. El NSC fue establecido mediante la Ley de Seguridad Nacional de 1947 (Ley Pública
235 -61, Estatuto 496, Título 50, USC, artículo 402), enmendada por las Enmiendas de la Ley de
Seguridad Nacional de 1949 (Título 50, USC, artículo 401). Más tarde en 1949, como parte del
Plan de Reorganización, se colocó al NSC en la Oficina Ejecutiva del Presidente.

Para más información sobre el NSC y sus miembros, consulte JP 1, Doctrina para las Fuerzas
Armadas de los Estados Unidos.

3. Capacidades y competencias básicas

a. El NSC (figura A-K-1) tiene la responsabilidad de administrar el proceso interagencial

con respecto a todos los temas relacionados con la seguridad nacional. En su núcleo, el objetivo
del proceso interagencial es fomentar las prioridades de la política del Presidente y, de manera
más general, servir al interés nacional garantizando que todas las agencias y las perspectivas que
pueden contribuir al logro de estas prioridades participen en la formulación e implementación de

A-K-1
SPME 77-12 (CETRA)
Anexo K al apéndice A

la política. Aquellos que participan en el proceso interagencial (independientemente de su cargo)

lo hacen en representación de sus respectivas agencias. También sirven a los intereses mayores de
la Nación al participar de un proceso exclusivo para resolver problemas comunes y fomentar
políticas comunes. Por lo tanto, el proceso interagencial debe fomentar los intereses de la
Administración por completo y todos los participantes deberían comprometerse con el proceso
desde esa perspectiva. La función del NSC es administrar un proceso interagencial que sea
estratégico, ágil, transparente y predecible a fin de fomentar los intereses de seguridad nacional
de los Estados Unidos.

b. Funciones del NSC. El NSC asesora y asiste al Presidente en la integración de todos los
aspectos de la política de seguridad nacional (nacional, extranjera, militar, de inteligencia y
económica) —junto con el Consejo Económico Nacional [NEC, por su sigla en inglés]—
permitiendo a los servicios militares y a otras agencias y departamentos del USG cooperar de
manera más efectiva en los asuntos de seguridad nacional. Junto con sus comités subordinados, el
NSC es el principal medio que tiene el Presidente para coordinar las agencias y los departamentos
ejecutivos en el desarrollo de políticas de seguridad nacional. Posteriormente, el NSC monitorea
la implementación de la política de seguridad nacional. El NSC evalúa y valora los objetivos,
compromisos y riesgos de los Estados Unidos en relación con nuestro poder militar real y
potencial, considera políticas sobre temas de interés común para los departamentos y agencias del
USG que se ocupan de la seguridad nacional y efectúa sugerencias al Presidente.

A-K-2 JP 3-08
SPME 77-12 (CETRA)
 Consejo Nacional de Seguridad

Figura A-K-1. Sistema del Consejo de Seguridad Nacional

c. Organización del NSC. Los miembros del NSC constituyen el personal principal y
personal del Presidente para asuntos de seguridad nacional. El consejo da seguimiento y
dirige el desarrollo, la ejecución y la implementación de las políticas de seguridad nacional para
el Presidente. Toma una función central de coordinación y supervisión en el desarrollo de la
política y las opciones dependiendo de los deseos del Presidente y el Asesor de Seguridad
Nacional. Hay tres niveles de comités interagenciales formales para coordinar y tomar
decisiones en los asuntos de seguridad nacional, según se indica a continuación. La participación
entre las agencias del USG en el NSCS y estos organismos asesores se describe en la Figura A-
K-2. Los organismos asesores incluyen los siguientes:

(1) El NSC/PC es el foro interagencial a nivel del Gabinete de mayor jerarquía para
considerar temas de políticas que afectan la seguridad nacional. El NSC/PC está presidido por el

A-K-3
SPME 77-12 (CETRA)
Anexo K al apéndice A

Asesor de Seguridad Nacional y se reúne cuando éste los convoca.

(2) El NSC/DC es el foro interagencial a nivel del Gabinete de mayor jerarquía (a

nivel de subsecretario) para considerar temas de políticas que afectan la seguridad nacional. El
NSC/DC prescribe y revisa el trabajo del proceso interagencial del NCS, incluyendo los
NSC/IPC. El NSC/DC también ayuda a garantizar que los temas que se ponen a consideración
del NSC/PC o del NSC han sido debidamente analizados y preparados para decisión. El NSC/DC
dedicará gran atención a la implementación de políticas. Se programarán revisiones periódicas de
las iniciativas de política exterior más importantes de la Administración para garantizar que se
estén implementando en forma oportuna y efectiva. Dichas revisiones deberían considerar en
forma periódica si las directivas de las políticas existentes deberían modernizarse o rescindirse.
Finalmente, el NSC/DC será responsable por la administración de crisis diarias bajo la dirección
del NSC. Todo personal principal o suplente del NSC, así como el Asesor de Seguridad Nacional,
puede solicitar una reunión del NSC/DC en su capacidad de administración de crisis. El NSC/DC
está presidido por el Asesor del Presidente y Asesor Suplente de Seguridad Nacional y se reúne
cuando éste los convoca.

(3) Los NSC/IPC son los foros principales diarios para la coordinación
interagencial de la política de seguridad nacional. Los NSC/IPC administran el desarrollo e
implementación de las políticas de seguridad nacional por parte de varias agencias del USG,
proporcionan el análisis de las políticas para su consideración por parte de comités superiores del
NSCS y aseguran las respuestas oportunas a las decisiones tomadas por el Presidente. Los
NSC/IPC se establecen a dirección del NSC/DC y están presididos por el NSC (o bien por el
NEC, según corresponda). Según sea su criterio, el NSC/DC puede agregar codirectores a
cualquier NSC/IPC si así lo deseara. Los NSC/IPC deberán convenir en forma regular para
revisar y coordinar la implementación de las decisiones Presidenciales y sus áreas de políticas. Se
establecerán pautas estrictas para regular el funcionamiento de los IPC, incluyendo los
participantes, las vías para las tomas de decisiones y los tiempos para hacerlo.

A-K-4 JP 3-08
SPME 77-12 (CETRA)
 Consejo Nacional de Seguridad

Figura A-K-2. La participación en las actividades del sistema del Consejo de

Seguridad Nacional

(a) Durante una crisis que se desarrolla rápidamente, el Presidente puede

solicitarle al Asesor de Seguridad Nacional que convoque al NSC. El NSC revisa la situación y
toma las acciones apropiadas.

A-K-5
SPME 77-12 (CETRA)
Anexo K al apéndice A

(b) Bajo condiciones más rutinarias, la atención se enfoca en aspectos más

amplios de política nacional y perspectivas de estrategias a largo plazo. Los documentos de
políticas y estrategias resumen los intereses nacionales específicos, los objetivos generales de
política nacional y las tareas para los componentes adecuados de cada división ejecutiva.

A-K-6 JP 3-08
SPME 77-12 (CETRA)
 Consejo Nacional de Seguridad

En blanco intencionalmente

A-K-7
SPME 77-12 (CETRA)
 ANEXO L AL APÉNDICE A
CUERPO DE PAZ

1. Vistazo general

La misión del Cuerpo de Paz (http://www.peacecorps.gov) tiene tres objetivos simples.

a. Ayudar al pueblo de los países interesados a cubrir su necesidad de hombres y mujeres

adiestrados.

b. Ayudar a promover un mejor entendimiento de los estadounidenses de parte de los

pueblos a los que se presta servicios.

c. Ayudar a promover un mejor entendimiento de otros pueblos de parte de los

estadounidenses.

2. Autoridad y responsabilidades

El Cuerpo de Paz es una agencia federal independiente comprometida con el cumplimiento

de las necesidades básicas de aquellos que viven en países en los que opera. El Presidente John F.
Kennedy creó el Cuerpo de Paz mediante orden ejecutiva en 1961.

3. Estructura organizacional

El Cuerpo de Paz tiene su oficina central en Washington, DC. Aproximadamente 7.800

voluntarios y aprendices del Cuerpo de Paz prestan servicio en más de 76 países en Asia, África,
Oriente Medio, América del Centro y América del Sur, el Caribe y Europa.

4. Capacidades y competencias básicas

Los voluntarios del Cuerpo de Paz trabajan en una amplia variedad de áreas.

a. Agricultura. Trabajo con pequeños agricultores para incrementar la producción de

alimentos mientras se promueven prácticas de conservación del medioambiente.

b. Educación, Inclusión de Jóvenes y Desarrollo Comunitario. Introducción de

metodologías de enseñanza de innovación, alentar el pensamiento crítico en el aula e integrar
problemas como la educación para la salud y la concientización ambiental en Inglés,
Matemáticas, Ciencia y otras materias.

c. Medioambiente. Trabajo en una amplia variedad de actividades, desde la enseñanza de

la conciencia ambiental hasta la plantación de árboles dentro de una comunidad.

d. Salud. Educar y promover temas de conciencia como la malnutrición y el beber agua

segura.

e. Virus de Inmunodeficiencia Humana (VIH)/Síndrome de Inmunodeficiencia

A-L-1
SPME 77-12 (CETRA)
Anexo L al apéndice A

Adquirida (SIDA). Brindar esperanza y asistencia significativa a las personas afectadas por el
VIH/SIDA.

f. Desarrollo de Negocios. Trabajo en educación, empresas privadas, organizaciones

públicas, oficinas del gobierno, cooperativas, grupos juveniles y de mujeres y más.

g. Tecnología de la información y comunicaciones. Ayudar a las comunidades a

capitalizar con las tecnologías enseñando aptitudes para computación y multimedia, desarrollado
bases de datos regionales e implementando redes para ONG, empresas y oficinas del gobierno.

5. Relaciones interagenciales

a. Los voluntarios del Cuerpo de Paz, por la naturaleza de su compromiso y sus

responsabilidades, trabajan tradicionalmente como miembros de un equipo. A través de estos
acuerdos de colaboración con las agencias del USG y la cooperación continua, la coordinación
con ONG y con concesiones de autoayuda para grupos indígenas, el Cuerpo de Paz fortalece y
aumenta su impacto.

b. Aunque se trabaja en un sentido amplio para fomentar la política exterior del USG y los
objetivos de desarrollo, el Cuerpo de Paz es una agencia federal independiente. Como tal, y
aunque sus proyectos se coordinen con las organizaciones de la HN relevante y con los elementos
apropiados de la embajada, trabaja independientemente con poco contacto diario con la misión
estadounidense o con otras organizaciones del USG. En muchos países, el Cuerpo de Paz
coordina sus esfuerzos con las ONG locales.

c. Para cumplir con sus responsabilidades con éxito y retener su carácter exclusivo de
persona a persona, el Cuerpo de Paz debe permanecer separado de la conducta diaria y de
los problemas de la política exterior. La función del Cuerpo de Paz y su necesidad de
separación de las actividades diarias de la misión estadounidense no son comparables a los de
otras agencias del USG. Las actividades del Cuerpo de Paz deben estar absoluta y
completamente separadas de las actividades de inteligencia. No debe haber contacto alguno
entre ninguna persona de IC y ningún voluntario o aprendiz del Cuerpo de Paz. El personal del
Cuerpo de Paz no debería ser incluido en las reuniones donde se analicen temas de inteligencia o
de defensa a menos que esté en juego la seguridad de los voluntarios.

A-L-2 JP 3-08
SPME 77-12 (CETRA)
 ANEXO M AL APÉNDICE A
AGENCIA PARA EL DESARROLLO INTERNACIONAL (EE. UU.)

1. Vistazo general

a. La USAID (http://www.usaid.gov) es una agencia federal independiente que recibe guías

generales sobre política exterior del Secretario de Estado. Es la agencia principal de EE. UU. para
hacer llegar asistencia a países que se recuperan de un desastre, que intentan escapar a la pobreza
y que están pasando por reformas democráticas. LA USAID brinda apoyo al crecimiento
económico equitativo y a largo plazo y fomenta los objetivos de política exterior estadounidense
al apoyar el crecimiento económico, la agricultura y el comercio, la salud global, y la democracia,
la prevención de conflictos y la asistencia humanitaria. La USAID trabaja en agricultura,
democracia y gobierno, crecimiento económico, el medioambiente, educación, salud,
asociaciones globales y asistencia humanitaria en más de 100 países para brindar un futuro mejor
para todos.

b. La USAID proporciona ayuda en África sub-sahariana, Asia y el Cercano Oriente,

América Latina y el Caribe y Europa y Eurasia. La fortaleza de la USAID está en sus oficinas
regionales en muchas regiones del mundo. La USAID trabaja en estrecha vinculación con las
ONG, OIG, IPI, universidades, empresas estadounidenses, otros gobiernos, asociaciones
comerciales y profesionales, organizaciones basadas en la fe y agencias del USG. La USAID
tiene relaciones de trabajo, mediante acuerdos cooperativos, contratos y acuerdos de concesiones,
con más de 3.500 empresas y con más de 300 ONG basadas en EE. UU.

2. Autoridad y responsabilidades

a. La USAID trabaja en gran parte apoyando al DOS y administra una red mundial de
programas para los países, para reformas políticas y económicas que generan un crecimiento
económico sólido, alienta la libertad política y los buenos gobiernos e invierte en el desarrollo de
los recursos humanos.

b. La USAID desempeña una función esencial en la promoción de la seguridad nacional

estadounidense, la política exterior y la guerra al terrorismo. Lo hace abordando la pobreza que se
origina por falta de oportunidades económicas, una de las causas de fondo de la violencia actual.
Como se indica en la NSS, el trabajo de la USAID en el desarrollo se une a la diplomacia y a la
defensa como una de las tres piezas clave del aparato de política exterior de la Nación. Los
esfuerzos de la USAID de mejorar las vidas de millones de personas en todo el mundo
representan los valores estadounidenses y fomenta los intereses de EE. UU. de paz y prosperidad.

c. La USAID también es la principal agencia encargada de la coordinación de la respuesta

del USG para la declaración de desastres y emergencias en todo el mundo. A través de su Oficina
de Ayuda para Desastres en el Exterior (OFDA, por su sigla en inglés), la USAID administra la
autoridad del Presidente de proporcionar socorro de emergencia y asistencia humanitaria a largo
plazo en respuesta a desastres, como lo declara el embajador dentro del país afectado o una
autoridad superior del DOS. La USAID/OFDA también puede agilizar las intervenciones a nivel
operativo y táctico a través de los ONG, OIG y otras fuentes con capacidad de ayuda.

A-M-1
SPME 77-12 (CETRA)
Anexo M al apéndice A

d. Cuando el Embajador hace una declaración por desastre, la USAID coordina la respuesta
del USG. El Director de la OFDA es el principal responsable de iniciar esta respuesta. El
Administrador de la USAID, así como el Coordinador especial de ayuda internacional en casos
de emergencia, ha delegado la autoridad para coordinar la respuesta frente a desastres
internacionales a la OFDA, la cual se organiza bajo la Oficina para la democracia, conflicto y
asistencia humanitaria de la USAID. Las responsabilidades de la USAID/OFDA incluyen:

(1) Organizar y coordinar la respuesta total del socorro en casos de desastre del USG.

(2) Responder frente a la embajada y a las solicitudes de misión para ayuda en casos de
desastres.

(3) Iniciar la adquisición necesaria de suministros, servicios y transporte.

(4) Coordinar los esfuerzos de asistencia con las ONG a nivel operativo.

3. Estructura organizacional

a. La misión de la USAID se realiza a través de cuatro oficinas regionales desde su oficina

central en Washington, DC: b. África, Asia y el Cercano Oriente, América Latina y el Caribe y
Europa y Eurasia. Tienen el respaldo de tres oficinas (o pilares) técnicas que proporcionan
experiencia en el fomento de la democracia, el gobierno responsable, el socorro en casos de
desastre, la prevención de conflictos, el crecimiento económico, la productividad agrícola, la
protección ambiental, la reforma educativa y los desafíos en salud global, como la salud materna
y del niño y el SIDA.

(1) Las unidades operativas de la USAID que están en el exterior se conocen como
misiones de campo. Las misiones de campo completas usualmente consisten de 9 a 15 empleados
estadounidenses de contratación directa junto con un número variado de otro tipo de personal.
Llevan a cabo los principales programas de la USAID en todo el mundo administrando un
programa de cuatro o más objetivos estratégicos. Las misiones de mediana envergadura (de 5 a 8
empleados estadounidenses de contratación directa) administran un programa que tienen por
finalidad de dos a tres objetivos estratégicos y las misiones de pequeña envergadura (de 3 a 4
empleados estadounidenses de contratación directa) administran de uno a dos objetivos
estratégicos. Estas misiones asisten a la HN en función de una estrategia integrada que incluye
objetivos de programa claramente definidos y objetivos de desempeño. Las misiones de la
USAID operan bajo autoridades de programa descentralizadas (poderes legales) lo cual permite a
las misiones diseñar e implementar programas y negociar y ejecutar acuerdos. Estas autoridades
están asignadas a oficiales de campo de alta jerarquía según las funciones de cada oficial. En los
países que tienen una embajada estadounidense, el director de la misión de la USAID responde
directamente al embajador, quien actúa como el COM para todas las agencias del USG en un país
dado. Como miembro clave del grupo representativo, el director de la misión de la USAID suele
convocarse para reemplazar al embajador o al DCM durante sus ausencias.

(2) Las misiones de apoyo regional (típicamente con 12 a 16 empleados estadounidenses

de contratación directa), que también se conocen como nodos regionales, proveen una variedad
de servicios. Los nodos alojan un equipo de asesores legales, oficiales de contratación y diseño

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SPME 77-12 (CETRA)
 Agencia para el Desarrollo Internacional (EE. UU.)

del proyecto, y de gerentes de servicios financieros que respaldan misiones de pequeña y mediana
envergadura. En los países que no tienen estrategias integradas pero donde se hace necesaria la
ayuda, las misiones regionales trabajan con las ONG para implementar programas que ayudan a
facilitar la emergencia de la sociedad civil, aliviar la represión, desviar el conflicto, combatir
epidemias o mejorar la seguridad de los alimentos. Las misiones regionales también pueden tener
sus propios programas de objetivos estratégicos para administrar.

b. La Oficina de Salud Global es el centro de excelencia y punto de enfoque de la USAID

para brindar liderazgo mundial y experiencia técnica en las áreas de nutrición y salud maternal y
del niño, VIH/SIDA, enfermedades infecciosas, población, planificación familiar y la salud
reproductiva relacionada y los sistemas de salud. Como tal, la Oficina alinea los recursos con las
necesidades de desarrollo y de salud pública identificadas e influencia las prioridades de salud
global del sector privado estadounidense, de las fundaciones basadas en EE. UU., de otras
organizaciones que realizan donaciones, de los gobiernos de las HN y de las organizaciones de la
sociedad civil de la HN. También sirve como fuente principal de experiencia técnica y capital
intelectual para la USAID y para otras agencias de asuntos exteriores estadounidenses. La
Oficina de Salud Global es la depositaria de la USAID para el pensamiento moderno en
investigación operativa, ciencia social y biomédica y trabaja para producir avances técnicos e
innovaciones que puedan difundirse y reproducirse en las misiones de la USAID en todo el
mundo.

c. La Oficina de Crecimiento Económico, Agricultura y Comercio proporciona el enfoque

central de la USAID para el diseño, implementación, revisión y evaluación de las actividades
mundiales en las áreas de crecimiento económico, reducción de la pobreza, educación,
infraestructura económica, agricultura, medioambiente, administración de recursos naturales y la
mujer en el desarrollo y para respaldar las actividades de implementación nacional o regional en
estas áreas.

d. La Oficina para la democracia, conflicto y ayuda humanitaria (DCHA, por su sigla en

inglés) provee liderazgo técnico y experiencia en la coordinación de los programas de democracia
de la USAID, la asistencia frente a desastres internacionales, la asistencia alimenticia en
desarrollo y emergencia, ayuda para administrar y mitigar conflictos y programas de voluntarios.
La DCHA provee liderazgo técnico, apoyo y asesoría en programas y políticas de desarrollo para
ayudar a países que están saliendo de la crisis y administra la asistencia, preparación y atenuación
frente a desastres. La DCHA también provee desarrollo de capacidad para las ONG
estadounidenses y ayuda a escuelas y hospitales estadounidenses en el exterior. La DCHA provee
respaldo y asistencia técnica al Administrador de la USAID, a las oficinas regionales, a las
misiones de campo y a otras oficinas relacionadas con estos programas.

(1) La OMA trata las áreas de interés común entre defensa y desarrollo, con un enfoque
en mejorar la coordinación y los programas de alistamiento civil-militar en el campo. Las áreas
del programa de interés común incluyen, entre otras, la Ayuda Humanitaria en el Extranjero
(FHA, por su sigla en inglés), CT, SC, la prevención y atenuación de conflictos, la
contrainsurrección, R&S posterior al conflicto y el desarrollo para la transformación. La OMA
actúa como una unidad amplia de la USAID para la administración de los aspectos diarios de las
relaciones militares de la USAID y tiene dos divisiones.

A-M-3
SPME 77-12 (CETRA)
Anexo M al apéndice A

(a) La División Planificación actúa como la unidad de coordinación general para la

administración de los aspectos diarios de la relación militar con la USAID y para la planificación
y el desarrollo de operaciones efectivas. Esto incluye el desarrollo de una red de información
conjunta, dar prioridad a las solicitudes de participación en eventos, intercambios y ejercicios y
supervisar la planificación y el desarrollo del programa para los países y las regiones de
prioridad. Coordina la planificación y el análisis cívico-militar de la USAID con el DOD, S/CRS
y las agencias del USG. Administra los programas de adiestramiento para las audiencias cívico-
militares seleccionadas, desarrolla pautas sobre la USAID y las ONG para usar en el contexto
cívico-militar y desarrolla y administra personal, presupuestos, contratos, concesiones y otros
mecanismos requeridos para llevar a cabo las obligaciones de la división, incluyendo el
desarrollo del programa, la planificación, el adiestramiento y los ejercicios. Finalmente, la
División Planificación actúa como la base para el personal de la USAID adiestrado en las
escuelas de guerra o en otros institutos del DOD.

(b) La División Operaciones actúa como unidad líder para el desarrollo de listeza
operacional, liderazgo y capacidad de respuesta coordinada para las operaciones en campaña que
requieren de acción conjunta USAID-militar. Sus funciones incluyen desarrollar una red de
contactos en la plana militar según sea necesario para la listeza operacional, respaldar los
comandos combatientes durante las grandes operaciones y llevar a cabo enlaces con la División
de Planificación para desarrollar una capacidad de planificación conjunta dentro de los comandos
combatientes. Desarrolla y lidera la implementación de planes anuales de trabajo con comandos
combatientes geográficos y funcionales, desarrolla y mantiene al menos dos equipos de
despliegue rápido que administran las respuestas de emergencia y desarrolla una plataforma de
logística común con la OFDA, las misiones de campo y el DOD para las iniciativas de R&S.
Mantiene las oficinas de la USAID informadas de las operaciones en campaña pendientes y
permanentes que involucran a la plana militar estadounidense, trabaja con personal militar y de
ONG y con organizaciones para reforzar la coordinación de campo y desarrolla un programa de
adiestramiento en liderazgo que incluye módulos a corto y a largo plazo.

(2) La Oficina de Iniciativas de Transición (OTI, por su sigla en inglés) apoya a los socios
locales para fomentar la paz y la democracia en países prioritarios propensos al conflicto. A
solicitud del Congreso, el DOS y las misiones de campo de la USAID y los embajadores
estadounidenses en el país correspondientes, y en coordinación con ellos, la OTI aprovecha las
oportunidades críticas para proveer asistencia a corto plazo, catalítica, flexible, rápida y en el
lugar, que promueva el movimiento hacia la democracia y la estabilidad política y social. Los
programas de la OTI en tales países deberían continuar hasta que se establezca una estabilidad
razonable y se realice un traspaso efectivo según los esfuerzos de desarrollo institucional a más
largo plazo.

(a) El equipo de gestión y operaciones del programa mejora y facilita las actividades
de la OTI en todo el mundo al contribuir con el plan estratégico y al administrar la formulación
de políticas de la OTI, monitorea y evalúa las actividades, las comunicaciones internas y el
alcance al público, la formulación del presupuesto, el seguimiento y la reconciliación, el
procesamiento y la planificación para la obtención y el apoyo general a las operaciones y a los
servicios administrativos.

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SPME 77-12 (CETRA)
 Agencia para el Desarrollo Internacional (EE. UU.)

(b) El equipo de operaciones en campaña desarrolla y supervisa los programas en el

país de la OTI, entre ellos las estrategias para el país, el diseño del programa, la implementación
y la coordinación de personas que realizan donaciones, y realiza el enlaza con las oficinas de la
USAID, con las misiones de campo y las agencias del USG para garantizar la coordinación y el
cumplimiento de políticas.

(3) La Oficina de Alimentos para la Paz provee liderazgo, coordinación y apoyo

operativo para las actividades alimentarias internacionales. Desarrolla políticas del USG,
posiciones formales y niveles de financiación para concesiones y acuerdos de cooperación para el
Programa Mundial de Alimentos (WFP, por su sigla en inglés), ONG y, en instancias selectas,
gobiernos, implementando programas alimenticios. Provee asistencia para operaciones de
emergencia y apoyo a los objetivos de desarrollo y seguridad alimentaria de la USAID. La
oficina implementa legislación y políticas relacionadas con la donación de productos básicos
agrícolas estadounidenses. Administra un presupuesto anual de más de mil millones de dólares y
también supervisa la obtención y el envío anuales de más de dos millones de toneladas métricas
de alimentos. El Sistema de Alarma Temprana contra la Hambruna también forma parte de la
oficina.

(4) La OFDA coordina y garantiza que se cubran las necesidades de los damnificados
brindando toda forma de ayuda y rehabilitación. La OFDA provee apoyo técnico al
Administrador, quien actúa como Coordinador Especial del Presidente para Ayuda en el caso de
Desastres Internacionales. La OFDA formula la política exterior estadounidense para ayuda en
caso de desastres en coordinación con las agencias del USG. La OFDA trabaja con las agencias
de asuntos exteriores nacional e internacional, el DOD, el DOS, las agencias de la UNO, las OIG,
las ONG y el sector privado en la prevención del desastre, atenuación, preparación, respuesta y
rehabilitación. La OFDA financia y obtiene abastecimientos de socorro y apoyo administrativo
para las situaciones de desastres a corto y a largo plazo y provee ayuda humanitaria,
rehabilitación y asistencia para la reconstrucción a los damnificados extranjeros.

(a) La División Atenuación y Respuesta al Desastre coordina con las oficinas de la

USAID y otros para brindar abastecimientos de socorro y asistencia humanitaria. Planifica para el
nivel de respuesta que se necesita para una emergencia e implementa y administra el socorro en
casos de desastre del USG y los programas de rehabilitación en todo el mundo. Idea, coordina e
implementa estrategias de programa para la aplicación de la ciencia y la tecnología más
actualizada para la prevención, atenuación y preparación nacional e internacional para una
variedad de situaciones de desastres naturales y ocasionados por el hombre. Evalúa el impacto de
los programas e iniciativas de respuesta al desastre anteriores y garantiza la integración de esta
información en las actividades de respuesta y planificación futuras. Coordina con otras agencias
geográficas de la USAID, las organizaciones de beneficencias, las agencias de la ONU y las
ONG.

(b) La División Operaciones desarrolla y administra el apoyo logístico, operativo y

técnico para las respuestas al desastre. Identifica las fuentes de obtención de abastecimientos de
socorro y administra la reserva y el transporte de esos abastecimientos. Se mantiene lista para
responder frente a emergencias mediante varios mecanismos, entre ellos mediante la
administración de equipos SAR, manteniendo el estado operativo del equipo de operaciones
terrestres y desarrollando y manteniendo la capacidad de los DART de campo y de los equipos de

A-M-5
SPME 77-12 (CETRA)
Anexo M al apéndice A

administración de la respuesta en Washington. Desarrolla y mantiene la relación de la OFDA con

el DOD, la FEMA, el DOS y el DOE.

(c) El DART fue desarrollado por la OFDA de la USAID para brindar una respuesta
rápida a los desastres extranjeros. Un DART proporciona varios especialistas adiestrados para
asistir a embajadas estadounidenses y a misiones de la USAID en el manejo de la respuesta del
USG frente a desastres en el extranjero. Las actividades del DART varían según la naturaleza, la
magnitud y la complejidad de cada desastre y se completan con personal según estos factores.

4. Capacidades y competencias básicas

a. Agricultura. La USAID trabaja con todos los participantes en el desarrollo agrícola para
respaldar los esfuerzos para incrementar la productividad.

b. Democracia y gobernabilidad. Expandir la comunidad global de democracias es un

objetivo clave de la política exterior estadounidense. La USAID provee el liderazgo técnico y el
apoyo estratégico para promover las democracias sostenibles.

c. Crecimiento económico y comercio. Los programas de comercio y crecimiento

económico de la USAID brindan respaldo tanto al sector privado como a los sectores del
gobierno de los países de menores recursos para mejorar los niveles de ingresos que disfrutan sus
ciudadanos.

d. Medioambiente. La USAID toma un enfoque integrado frente al manejo de los recursos

naturales. La tierra y el agua deben administrarse con habilidad para que puedan mantener
nuestra aptitud básica de producir alimentos para los nueve mil millones de personas que se
espera que el mundo tenga en 2050.

e. Educación y adiestramiento. La USAID da empuje a programas de apoyo para la

educación
básica y enfatiza especialmente la mejora de oportunidades para las niñas, las mujeres y
otras poblaciones en desventaja y marginadas.

f. Salud Global. Los programas de salud global de la USAID representan el compromiso y

la determinación del USG de prevenir el sufrimiento, salvar vidas y crear un futuro mejor para las
familias del mundo en vías de desarrollo.

g. Asociaciones Globales. La USAID trabaja en conjunto con socios estadounidenses e

internacionales para mejorar las condiciones de los pueblos de todo el mundo. La USAID se
compromete con un método que reconoce e incorpora los esfuerzos de asociación y donaciones
privadas concentrándose en el apoyo popular, la propiedad local, la sostenibilidad, la
responsabilidad y, no en menor grado, la pasión y el compromiso.

h. Asistencia Humanitaria. Los Estados Unidos da más a aquellos que están en crisis que
ningún otro país en el mundo. La USAID es la agencia del USG que tiene la responsabilidad de
dirigir estas contribuciones a miles de organizaciones internacionales y asociaciones sin fines de
lucro. La USAID garantiza que la totalidad de esta asistencia se realice de la manera que ayude

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SPME 77-12 (CETRA)
 Agencia para el Desarrollo Internacional (EE. UU.)

de manera más efectiva a aquellos que lo necesitan.

i. Programas Transversales. Algunas partes del trabajo de la USAID se implementan

mejor trabajando a través de los sectores clave de la USAID en la implementación de sus
objetivos de una manera coordinada y para enfocar su atención en estos problemas en cada área
problemática. Se denominan programas transversales e incluyen lo siguiente:

(1) Iniciativas de transición. Brinda asistencia rápida, flexible, a corto plazo para
aprovechar las oportunidades de construir democracia y paz. Este programa establece las bases
para el desarrollo a largo plazo promoviendo la reconciliación, revitalizando las economías y
ayudando al afianzamiento de las democracias estables.

(2) Cooperación voluntaria y privada. La USAID ha forjado vínculos esenciales con

las ONG estadounidenses que participan del desarrollo. Ha utilizado programas y concesiones
competitivas para ayudar a brindar servicios esenciales en comunidades marginadas.

(3) Administración de conflictos. La violencia, o la amenaza de violencia inminente,

pueden desestabilizar una sociedad en formas que los programas de la USAID tradicionales no
suelen estar preparados para identificar y afrontar. La USAID toma el papel líder en el diseño de
programas de asistencia para el desarrollo que afrontan mejor las causas y las consecuencias del
conflicto violento.

(4) Programas urbanos. Los programas urbanos de la USAID mejoran las condiciones
de vida de los pobres en las urbes protegiendo el bienestar de las generaciones futuras.

(5) Agua. La USAID ha hacho de la preservación y el desarrollo ecológico de los

recursos de agua del mundo su principal prioridad.

(6) Mujeres en Desarrollo. Los aportes que realizan las mujeres a las vidas económicas,
sociales y políticas de sus naciones, comunidades, familias y a las generaciones venideras las
transforman en piezas clave del desarrollo efectivo. El enfoque de la USAID frente al género es
diseñar programas que consideren la participación tanto de hombres como mujeres.

5. Relaciones interagenciales

La USAID/OFDA ha establecido relaciones con varias agencias del USG y con docenas de
ONG y OIG. Para llevar a cabo sus responsabilidades, la USAID/OFDA hace uso de estas
agencias y organizaciones, según se requiera, para coordinar la respuesta del USG frente a los
desastres extranjeros. De manera similar, estas agencias y organizaciones se dirigen a la
USAID/OFDA para obtener asesoría y ayuda, según corresponda, en el manejo de sus
responsabilidades asignadas. La USAID/OFDA actualmente tiene acuerdos con los siguientes:

a. El Servicio Forestal de EE. UU. y la Oficina de administración de tierras del

Departamento del Interior de la USDA, para los administradores de emergencias, para quienes se
encargan de la logística, para quienes realizan las comunicaciones y para los expertos en
extinción de incendios.

A-M-7
SPME 77-12 (CETRA)
Anexo M al apéndice A

b. El Servicio comisionado de Salud Pública de los EE. UU. (USPHS, por su sigla en
inglés) y los Centros para el Control y la Prevención de Enfermedades (CDC, por su sigla en
inglés), para evaluaciones de salud y proporcionar personal, equipo y suministros médicos.

c. El Servicio Geológico de los EE. UU., para recibir notificaciones y evaluaciones de

terremotos y erupciones volcánicas.

d. El NOAA, para recibir evaluaciones e informes de tifones, huracanes y ciclones.

e. La FEMA, para realizar adiestramiento en el manejo de desastres, preparación de

emergencia y ayuda para los especialistas en desastres en la HN.

f. El DOD, para asuntos concernientes al equipo y personal de defensa proporcionado al

país afectado y para hacer arreglos para el transporte del DOD.

(1) La Directiva del Departamento de Defensa (DODD) 5100.46, Socorro en casos de

desastre en el exterior, establece la relación entre el DOD y la USAID/OFDA. OUSD(P) es el
POC principal del DOD. El POC del Estado Mayor Conjunto es el Centro conjunto de
operaciones logísticas (JLOC, por su sigla en inglés) principal (J-4).

Para más información sobre la FHA, consulte JP 3-29, Ayuda Humanitaria en el Extranjero.

(2) Aunque la USAID se dedica principalmente al desarrollo y ayuda cívica, muchos de

los programas que administra, en particular en los estados débiles o frágiles, están relacionados
con la seguridad. El representante de la USAID en la HN coordina los programas de ayuda
administrados por la USAID con otros miembros del grupo representativo, entre ellos el
representante del DOD. La coordinación también se realiza con todos los otros programas de
asistencia que administran las agencias o los departamentos del USG que están activos en la HN.
Los representante de la USAID en una HN ayudan a coordinar la ayuda al exterior
estadounidense con otros programas de ayuda privada estadounidense, bilaterales y
multilaterales, en ese país.

Para más información acerca de la USAID, consulte la Cartilla de la USAID.

6. Marco de estabilidad de distrito

a. El Marco de Estabilidad de Distrito (DSF, por su sigla en inglés) es una metodología

diseñada para ser utilizada tanto por el personal militar como por el cívico para identificar las
causas subyacentes de la inestabilidad y el conflicto en una región, idear programas para
disminuir las causas fundamentales de la inestabilidad y el conflicto y medir la eficiencia de la
programación. Se emplea para reunir información utilizando los siguientes lentes: Ambiente
operacional, entorno cultural, percepciones locales y dinámica de estabilidad-inestabilidad. Esta
información ayuda entonces a identificar, asignar prioridades, monitorear, evaluar y ajustar la
programación que tiene por objetivo disminuir las causas de inestabilidad o conflicto.

b. El DSF tiene cuatro componentes principales: lograr conocimiento situacional (de las
cuatro lentes de datos que se mencionan anteriormente), analizar esos datos, diseñar

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 Agencia para el Desarrollo Internacional (EE. UU.)

programación efectiva en función de dicho análisis y monitorear y evaluar la programación.

c. La USAID lleva a cabo adiestramiento para el despliegue de personal en el DSF.

Siempre que es posible, la USAID procura elevar el conocimiento del desarrollo y de la
atenuación del conflicto y ayudar a adelantarse a estos problemas antes de enviar personal militar
y civil a las áreas enemigas que reaccionan frente a ellos.

Consulte http://www.usaid.gov/our_work/global_partnerships/ma/dsf.html, para más

información.

A-M-9
SPME 77-12 (CETRA)
 ANEXO N DEL APÉNDICE A
AGENCIA DE PROTECCIÓN AMBIENTAL

La misión de la EPA es proteger la salud humana y el medioambiente. La EPA lidera los

esfuerzos de la ciencia del medioambiente, de la investigación, la educación y la evaluación de la
Nación. EPA trabaja de cerca con otras agencias federales, gobiernos locales y estatales, así como
con las tribus indígenas para desarrollar y aplicar reglamentos bajo leyes ambientales existentes.
EPA es responsable de investigar y establecer normas nacionales para una variedad de programas
ambientales y delega responsabilidad a los estados y a las tribus para la emisión de permisos y el
monitoreo y lograr el cumplimiento. Cuando no se cumple con las normas nacionales, EPA puede
emitir sanciones y tomar otras medidas para ayudar a los estados y tribus a lograr sus niveles
deseados de calidad ambiental. EPA también trabaja con las empresas, las organizaciones sin
fines de lucro y con los gobiernos locales y estatales a través de docenas de asociaciones en una
amplia variedad de programas para la prevención de la contaminación voluntaria y en los
esfuerzos de conservación de energía. Junto con el USCG, la EPA también tiene
responsabilidades importantes según el Marco de respuesta nacional (NRF, por su sigla en inglés)
para la Función de apoyo en emergencia n.° 10 (Respuesta frente al petróleo y materiales
peligrosos) y según el Plan de contingencia nacional para la contaminación por petróleo y
sustancias peligrosas, título 40, CFR, parte 300. Según la ubicación del incidente, EPA
generalmente dirige la respuesta del USG en la evaluación y limpieza de CBRN, materiales
industriales y varias otras respuestas de fuentes de contaminación. EPA lidera los equipos de
respuesta y planificación interagenciales y gubernamentales con ese fin. El DOD forma parte de
esos equipos con distintos grados de participación. Durante las respuestas de rutina y desastres
importantes, EPA suele activar el equipo de respuesta regional, un equipo de apoyo interagencial,
para apoyar al coordinador federal en el lugar. El equipo de respuesta nacional puede también
activarse. La información acerca de los equipos se encuentra en el título 40, CFR, parte 300 y en
http://www.nrt.org. El coordinador federal en el lugar utiliza el ICS para administrar la respuesta.
Usualmente, el coordinador federal en escena establece una estructura de comando unificado bajo
el ICS para acercar otras partes que tienen un importante interés en la respuesta. Otras agencias
pueden estar en el puesto de mando en las posiciones de planificación, como enlaces, o en otras
capacidades. Además, el coordinador federal en escena puede establecer un puesto de mando en
donde se produce la planificación táctica. El puesto de mando suele ubicarse más cerca del
incidente que la Oficina de campaña conjunta (JFO, por su sigla en inglés).

Para más información, consulte las DODI de la serie 4715 relacionadas con la coordinación, el
cumplimiento y los programas ambientales.

A-N-1
SPME 77-12 (CETRA)
Anexo N al apéndice A

En blanco intencionalmente

A-N-2 JP 3-08
SPME 77-12 (CETRA)
 ANEXO O AL APÉNDICE A
ADMINISTRACIÓN GENERAL DE SERVICIOS

1. Administración general de servicios de EE. UU..

La Administración de Servicios Generales (GSA, por su sigla en inglés)

(http://www.usa.gov) aprovecha el poder adquisitivo del USG para adquirir el mejor valor para
los clientes federales y los contribuyentes. La GSA implementa un manejo responsable de los
recursos, ofrece lugares de trabajo superiores, servicios de adquisición de calidad y soluciones de
negocios expertas y desarrolla políticas de gestión innovadoras y efectivas. La GSA supervisa el
negocio del USG. Las soluciones de adquisición de la GSA provee a los compradores federales
productos y servicios rentables de alta calidad de proveedores comerciales. La GSA ofrece
lugares de trabajo para empleados federales y supervisa la preservación de las propiedades
federales históricas. Sus políticas que abarcan viajes, propiedades y prácticas de gestión
promueven operaciones gubernamentales eficientes. La GSA ayuda a mantener a la Nación
segura brindando herramientas, equipos y vehículos no tácticos a la plana militar estadounidense
y brinda a los gobiernos estatales y locales equipos para la ejecución de la ley, equipos para
rescate y para combatir incendios y productos y servicios para la recuperación de desastres. La
GSA provee acceso directo a una amplia variedad de servicios gubernamentales así como
información de protección al consumidor a través del portal de Internet oficial del USG.

2. Oficina de Recuperación y Respuesta de Emergencia

La Oficina de Recuperación y Respuesta de Emergencia ayuda a garantizar que la GSA

mantenga un estado de listeza constante para desempeñar sus funciones esenciales en respuesta a
emergencias catastróficas o a desastres naturales u ocasionados por el hombre que respaldan las
responsabilidades de continuidad nacional y para retomar rápidamente las operaciones normales.
Está compuesto de cuatro divisiones y un equipo y responde directamente al jefe del personal de
la GSA a través de su División de Ejercicio y Adiestramiento. Coordina la participación de la
GSA en programas de ejercicio para desastres internacionales, estatales y locales.

A-O-1
SPME 77-12 (CETRA)
Anexo O al apéndice A

En blanco intencionalmente

A-O-2 JP 3-08
SPME 77-12 (CETRA)
 ANEXO P AL APÉNDICE A
OFICINA DEL DIRECTOR DE INTELIGENCIA NACIONAL

1. Vistazo general

La misión de la Oficina del Director de Inteligencia Nacional (ODNI, por su sigla en

inglés) es crear ventaja de decisión. Integra las capacidades de inteligencia extranjera, militar y
nacional mediante acciones de tecnología, personal y políticas para brindar ventaja de decisión a
quienes formulan políticas, a quienes conducen la guerra, a los oficiales de HS y al personal de
ejecución de la ley.

2. Autoridad y responsabilidades

a. El DNI actúa como jefe de IC, supervisa y dirige la implementación del Programa
Nacional de Inteligencia y actúa como el principal asesor del Presidente, el NSC y el HSC en
asuntos de inteligencia relacionados con la seguridad nacional. El objetivo de la ODNI es integrar
de manera efectiva la inteligencia extranjera, militar y nacional en la defensa del territorio y de
los intereses de los Estados Unidos en el exterior.

b. Con este objetivo en mente, el Congreso proporcionó al DNI una cantidad de autoridades
y obligaciones, según se indica en la Ley de Prevención del Terrorismo y de Reforma de
Inteligencia de 2004. El DNI tiene a su cargo:

(1) Asegurar que se provea inteligencia nacional oportuna y objetiva al Presidente, a los
jefes de departamentos y agencias de la rama ejecutiva, al Jefe de Estado Mayor Conjunto (CJCS,
por su sigla en inglés) y a los comandantes militares de mayor jerarquía y al Congreso.

(2) Establecer objetivos y prioridades para la recolección, el análisis, la producción y la

difusión de la inteligencia nacional.

(3) Garantizar la disponibilidad máxima y el acceso a la información de inteligencia

dentro de IC.

(4) Desarrollar y garantizar la ejecución de un presupuesto anual para el Programa de

Inteligencia Nacional basado en las propuestas de presupuesto provistas por las organizaciones de
componen IC.

(5) Supervisar la coordinación de relaciones con los servicios de seguridad o inteligencia

de los gobiernos extranjeros y las organizaciones internacionales.

(6) Garantizar que se obtenga el análisis de inteligencia más exacto de todas las fuentes
para apoyar las necesidades de la seguridad nacional.

(7) Desarrollar programas y políticas de personal para mejorar la capacidad de realizar

operaciones conjuntas y para facilitar la dotación de las funciones de administración de la
comunidad.

A-P-1
SPME 77-12 (CETRA)
Anexo P al apéndice A

(8) Supervisar el desarrollo y la implementación de un plan de gestión del programa para

la adquisición de sistemas principales, en forma conjunta con el Secretario de Defensa, para los
programas del DOD, lo cual incluye costo, cronograma y objetivos de desempeño y criterios a
lograr por el programa.

3. Estructura organizacional

Según la Ley de Prevención del Terrorismo y de Reforma de Inteligencia del 2004, el DNI
responde directamente al Presidente. El DNI coordina las actividades de las 16 agencias de
inteligencia estadounidenses para lograr los objetivos nacionales críticos a través de los esfuerzos
del Subdirector Principal, del Director del Personal de Inteligencia, cuatro subdirectores
(Análisis; Recolección; Políticas, Planes y Requisitos y Adquisiciones y Tecnología), con la
asistencia de varios equipos de administración de la misión específicos del país y de varios
centros y actividades de apoyo.

4. Capacidades y competencias básicas

a. La misión de la Actividad de Manejo de Emergencia de la Inteligencia Nacional es

planificar y administrar los programas de Continuidad y Manejo de Emergencia de la ODNI y
desarrollar un sistema estratégico, de colaboración y duradero para garantizar que el ODNI pueda
desempeñar las funciones esenciales de su misión principal y que el DNI pueda:

(1) Encabezar y liderar IC.

(2) Actuar como el principal asesor de inteligencia del Presidente.

(3) Desarrollar el Programa de inteligencia nacional.

(4) Reducir la pérdida de vida y recursos de la ODNI.

(5) Mantener conocimiento situacional de las capacidades, los recursos y el personal de

ODNI e IC.

b. El NIC es el centro de IC para el pensamiento estratégico a mediano y a largo plazo. Sus

principales funciones son las siguientes:

(1) Apoyar al DNI en su papel como jefe de IC.

(2) Proveer un punto de enfoque para que quienes formulan políticas soliciten al IC que
respondan a sus preguntas.

(3) Establecer comunicación con expertos fuera del ámbito del gobierno en el sector
privado o de la academia para ampliar la perspectiva de IC.

(4) Contribuir al esfuerzo de IC de asignar sus recursos en respuesta a las necesidades

cambiantes de quienes formulan las políticas.

A-P-2 JP 3-08
SPME 77-12 (CETRA)
 Oficina del Director de Inteligencia Nacional

(5) Liderar el esfuerzo de IC en la producción de apreciaciones nacionales de

inteligencia y otros productos del NIC.

c. La Oficina del Ejecutivo de Contrainteligencia Nacional forma parte de la ODNI y está

dotada de CI de mayor jerarquía y de otros especialistas de las comunidades de seguridad e
inteligencia nacional. La oficina desarrolla, coordina y produce:

(1) Evaluaciones anuales de las amenazas de inteligencia extranjera y otros productos CI

analíticos.

(2) Una estrategia CI nacional anual para el USG.

(3) Prioridades para la recolección de CI, las investigaciones y las operaciones.

(4) Evaluaciones y presupuestos del programa CI que reflejen las prioridades

estratégicas.

(5) Evaluaciones detalladas de daños a causa de espionaje.

(6) Conocimiento de CI, comunicación y políticas de normas de la instrucción.

d. El NCTC lidera el esfuerzo de nuestra Nación de combatir el terrorismo en casa y en el

exterior analizando la amenaza, compartiendo la información con nuestros socios e integrando
todos los instrumentos de poder nacional para garantizar la unidad de esfuerzo.

Para más información, consulte el Apéndice E, "Fuerza de tarea conjunta interagencial".

e. El ambiente de seguridad internacional (ISE, por su sigla en inglés) es un método que

facilita el compartir la información sobre el terrorismo. Es una asociación de confianza entre
todos los niveles del gobierno en los Estados Unidos, el sector privado y nuestros socios
extranjeros a fin de detectar, prevenir, entorpecer, anticipar y atenuar los efectos del terrorismo
contra el territorio, el pueblo y los intereses de los Estados Unidos mediante un método de
compartir la información de HS y sobre el terrorismo que es efectivo y eficiente. El ISE alinea y
aprovecha las políticas para compartir información existentes, los procesos de negocios, las
tecnologías, los sistemas y promueve una cultura para compartir la información mediante una
mayor colaboración.

f. Centro de Seguridad Especial (SSC, por su sigla en inglés). El SSC existe para asistir al
DNI en su función doble como jefe de IC y Agente Ejecutivo de Seguridad para los programas de
acreditación de seguridad del USG (conforme a la Orden Ejecutiva 13467). El SSC asiste en la
ejecución de la responsabilidad del DNI de compartir y proteger la información de inteligencia
nacional a través de IC, el USG, los contratistas estadounidenses, los funcionarios estatales y
locales y nuestros socios en el exterior.

(1) Los objetivos de SSC incluyen los siguientes:

(a) Fomentar la reciprocidad y uniformidad de la seguridad de IC.

A-P-3
SPME 77-12 (CETRA)
Anexo P al apéndice A

(b) Realizar la formulación, coordinación y revisión de políticas.

(c) Promocionar la aplicación uniforme de la política de seguridad.

(d) Evaluar, asesorar e informar al DNI acerca de la implementación de políticas de

seguridad.

(e) Habilitar el intercambio de datos de seguridad críticos en todo el ámbito de IC.

(f) Brindar servicios de interés común en las áreas de investigación de seguridad,

adiestramiento y manejo de las bases de datos.

(2) El SSC también ejecuta las responsabilidades del DNI como Agente Ejecutivo de
Seguridad para impulsar los esfuerzos de lograr mejoras en todo el ámbito del gobierno para
autorizar la eficiencia y oportunidad del proceso, realizar un reconocimiento recíproco de las
autorizaciones de seguridad y aprobaciones de acceso y modernizar las prácticas de negocios de
seguridad en el USG. El SSC aloja una actividad de manejo conjunto del programa ("equipo
conjunto") para desarrollar e implementar reformas a través de la Rama Ejecutiva y que incluyan
a IC. Los esfuerzos de reforma del equipo conjunto responden a la dirección del Consejo de
Responsabilidad en el Desempeño de la Acreditación de Seguridad y su Idoneidad.

g. El Centro Nacional de Contraproliferación (NCPC, por su sigla en inglés) se fundó para

ayudar a contrarrestar las amenazas ocasionadas por la proliferación de armas CBRN. El NCPC
trabaja con IC para identificar fallas críticas en nuestro conocimiento sobre las WMD—que
resultan de las deficiencias en la recolección, el análisis o la explotación—y luego desarrollar
soluciones para reducir o cerrar estas fallas. Junto con la comunidad de políticas, el NCPC
también ayuda a identificar las amenazas de proliferación a largo plazo y los requisitos y
desarrolla estrategias para asegurar que IC esté posicionada para tratar estas amenazas
inminentes.

h. Centro de Coordinación de Inteligencia Nacional (NIC-C, por su sigla en inglés). El

NIC-C fue establecido para fomentar un manejo estratégico eficiente de la empresa de
recolección nacional. El NIC-C provee al DNI un mecanismo para optimizar la recolección para
satisfacer las prioridades de inteligencia más importantes del país. Esto lo logra mediante la
administración de las actividades de recolección y análisis como empresa integrada enfocada en
las más altas prioridades. Los productos y los servicios incluyen evaluaciones, posturas de
recolección estratégicas y apoyo a quienes formulan políticas y que tienen mayor jerarquía.

5. Supervisión de la Comunidad de Inteligencia

a. IC está sujeto a la supervisión externa de las ramas Ejecutiva y Legislativa. Dentro de la

rama Ejecutiva, IC trabaja estrechamente con el NSC. Otras organizaciones ejecutivas
involucradas en la supervisión incluyen a la siguiente organización.

b. La Junta de Asesoría de Inteligencia del Presidente. La junta es una entidad dentro de la

Oficina Ejecutiva del Presidente que está formada para "evaluar la calidad, la cantidad y la

A-P-4 JP 3-08
SPME 77-12 (CETRA)
 Oficina del Director de Inteligencia Nacional

adecuación" de la colección de inteligencia, del análisis, de CI y de otras actividades de IC.

Responde directamente al Presidente y efectúa recomendaciones para mejorar las acciones y el
rendimiento de los esfuerzos de inteligencia. También examina los temas presentados por el
Presidente o por el DNI y puede efectuar sugerencias directamente al DNI.

A-P-5
SPME 77-12 (CETRA)
 ANEXO Q AL APÉNDICE A
MINISTERIO DE TRABAJO

1. El Ministerio de Trabajo (DOL, por su sigla en inglés) fomenta y promueve el bienestar de

quienes buscan trabajo, los asalariados y los jubilados de los Estados Unidos mejorando sus
condiciones de trabajo, fomentando sus oportunidades de empleo rentable, protegiendo sus
beneficios de jubilación y de atención para la salud, ayudando a los empleadores a encontrar
trabajadores, reforzando los contratos colectivos de trabajo libres y realizando el seguimiento de
los cambios en el empleo, los precios y otras medidas económicas nacionales. Para llevar a cabo
su misión, el DOL administra una variedad de leyes de trabajo federales que incluyen aquellas
que garantizan los derechos de los trabajadores de condiciones de trabajo seguras y saludables, un
salario mínimo por hora y pago por tiempo extra, libertad de discriminación en el empleo, seguro
de desempleo y otro apoyo de ingresos. El DOL puede proporcionar una perspectiva valiosa
mediante estadísticas laborales, salud y seguridad ocupacional, la oficina del inspector general y
otras agencias que promueven la recuperación de la guerra y otros desastres. Los contratistas del
DOD ubicados en el exterior deben cumplir con las disposiciones del DOL. Al acercar al DOL al
proceso interagencial se garantiza aún más el desempeño de calidad de los contratistas del DOD.

2. A los fines de la coordinación internacional, es posible que el DOD coordine con la Oficina de
Asuntos Laborales Internacionales (ILAB, por su sigla en inglés) quién lidera los esfuerzos del
DOL en garantizar que los trabajadores de todo el mundo reciban un trato justo y sean capaces de
participar de los beneficios de la economía global. La misión de ILAB es utilizar todos los
canales internacionales disponibles para mejorar las condiciones de trabajo, elevar los estándares
de vida, proteger la capacidad de los trabajadores de ejercitar sus derechos y tratar la explotación
en el lugar de trabajo de niños y otras poblaciones vulnerables. ILAB consiste de lo siguiente:

a. La Oficina de Comercio y Asuntos Laborales implementa políticas de trabajo

relacionadas con el comercio y coordina la cooperación técnica internacional en apoyo de las
previsiones laborales en los acuerdos de comercio libre, desarrolla y coordina la postura del DOL
en relación con los temas de políticas económicas internacionales y para participar en la
formulación e implementación de la política estadounidense en esos temas, y brinda servicios,
información, experiencia y programas de cooperación técnica que respaldan efectivamente las
responsabilidades internacionales del DOL y de los objetivos de la política laboral exterior
estadounidense.

b. La Oficina de Relaciones Internacionales representa o facilita la representación del USG

en la Organización Internacional del Trabajo y en los componentes de trabajo de las
organizaciones internacionales, brinda experiencia, investigación y asesoría sobre las tendencias
de trabajo y empleo y sobre los problemas en países extranjero y facilita el traspaso de
información entre las agencias especializadas del DOL y otros países.

c. La Oficina de Trabajo Infantil, Trabajo Forzado y Contrabando de Personas apoya el

trabajo del USG y los objetivos de política exterior y mandatos del Congreso, llega al público
mediante la promoción de la eliminación de las peores formas de trabajo infantil e incrementa el
conocimiento y la información del trabajo infantil, el trabajo forzado y el contrabando de
personas.

A-Q-1
SPME 77-12 (CETRA)
Anexo Q al apéndice A

En blanco intencionalmente

A-Q-2 JP 3-08
SPME 77-12 (CETRA)
 ANEXO R AL APÉNDICE A
DEPARTAMENTO DE SALUD Y SERVICIOS HUMANOS

1. Vistazo general

El Departamento de Salud y Servicios Humanos (DHHS, por su sigla en inglés)

(http://www.hhs.gov) es la agencia principal del USG para la protección de la salud de todos los
estadounidenses y para brindar servicios humanos esenciales, especialmente para aquellos que
tienen la menor capacidad de ayudarse a sí mismos.

2. Estructura organizacional

a. El DHHS tiene divisiones de personal y divisiones operativas. Las divisiones de personal

son subdivisiones de la Oficina del Secretario que brindan apoyo directo a las iniciativas del
Secretario. Las divisiones operativas son agencias que desempeñan una amplia variedad de tareas
y servicios que incluyen la investigación, la salud pública, la seguridad de los alimentos y las
drogas, las concesiones y otra financiación, el seguro de salud y muchas otras.

b. La Oficina del Subsecretario para la Preparación y Respuesta (ASPR, por su sigla en

inglés) (http://www.hhs.gov/aspr) coordina con el DOS y otras agencias de respuesta médica y de
la salud pública federales e internacionales sobre los problemas de respuesta en caso de
emergencia. La ASPR también tiene la responsabilidad de garantizar que el personal de respuesta
de las distintas agencias del DHHS participe en programas que se registrarán, acreditarán,
organizarán, adiestrarán, equiparán y podrán desplegarse como parte de la respuesta médica y de
salud pública federal. La ASPR establece políticas, asigna responsabilidades, según sea
necesario, dirige y coordina los esfuerzos del DHHS para prevenir, prepararse, responder y
recuperarse de las consecuencias médicas y de salud pública de un desastre o emergencia. Bajo la
dirección del Secretario, la ASPR puede designar y desplegar personal del DHHS en una
variedad de funciones de respuesta, apoyo y enlace a otras celdas de respuesta. Las actividades de
respuesta internacional del DHHS se realizan en apoyo de, y según lo solicite, el DOS, la USAID
o el DOD.

(1) El Subsecretario para la Preparación y Respuesta es el contacto principal del

Secretario y del Subsecretario del DHHS para las operaciones de emergencia y preparación
internacional. La ASPR utiliza la información más actualizada para tomar decisiones clave,
dirigir y desplegar recursos del DHHS en respaldo del DOS, la USAID, el DOD o la ONU, y
para asistir a cualquier respuesta frente a emergencias médicas y de salud pública e internacional.

(2) La Oficina de Medicina, Ciencia y Salud Pública (OMSPH, por su sigla en inglés)
de la ASPR actúa como punto de enfoque en ASPR para las actividades internacionales
relacionadas con la respuesta y preparación frente a emergencias de salud pública. El Equipo de
Políticas y Coordinación de Respuesta Internacional de la OMSPH se vincula estrechamente con
la Oficina de Operaciones de Emergencia y Preparación (OPEO, por su sigla en inglés) de la
ASPR para desarrollar el Marco de Respuesta Internacional del DHHS y los ejercicios y planes
de contención y evaluación de la gripe pandémica internacional. La OMSPH coordina los
esfuerzos generales de la ASPR sobre la pandemia internacional de la gripe y trabaja
estrechamente con otros componentes del DHHS, el DOS, la USDA y la Organización Mundial

A-R-1
SPME 77-12 (CETRA)
Anexo R al apéndice A

para la Salud (WHO, por su sigla en inglés). Adicionalmente, la OMSPH es el vínculo principal
con el DOS y con las agencias y los departamentos del USG que pueden buscar asistencia del
DHHS frente a las respuestas a emergencias médicas y a la salud pública internacional. El
Programa Internacional de Disposiciones para la Salud dentro de la OMSPH coordina la
implementación del USG de los Reglamentos de Salud Internacional y monitorea el
cumplimiento de las disposiciones por parte del USG. La OMSPH también lidera las iniciativas
de R&S dentro del DHHS.

(a) El DHHS lidera todas las respuestas médicas y de salud pública federal frente a
los incidentes y a las emergencias médicas y de salud pública que cubre el NRF. Según el NRF,
el DHHS lidera la ESF n.° 8, el mecanismo para la asistencia federal coordinada para
complementar los recursos locales, tribales y estatales en respuesta a un desastre médico y de
salud pública, incidentes potenciales o reales que requieren una respuesta federal coordinada y
durante una posible emergencia médica o sanitaria en desarrollo.

(b) Según la misma autoridad, la ASPR es el principal asesor del Secretario del
DHHS en todos los asuntos relacionados con la preparación y respuesta médica y de salud
pública federal en el caso de emergencias de salud pública o incidentes biológicos (ya sean
naturales o deliberados) y tiene responsabilidades estratégicas, tácticas y operativas que incluyen
(entre otras) actuar como Administrador de Incidentes para la ESF n.° 8 durante la activación; la
responsabilidad de coordinar la preparación y la planificación de la respuesta con las divisiones
operativas del DHHS, con las agencias que respaldan la ESF n.° 8 y también con el sector estatal,
local y privado; la administración del Sistema Médico para Desastres Nacionales (NDMS, por su
sigla en inglés) y la dirección del despliegue, empleo y liberación del material y el personal de
reserva estratégica nacional necesario; la movilización de los recursos médicos y de salud pública
bajo la dirección del Secretario del DHHS; en respuesta a una directiva del DHS/FEMA según el
NRF o bajo una misión asignada por FEMA según la Ley Stafford; en respuesta a eventos
especiales de seguridad nacional designados; y bajo la propia discreción de la ASPR cuando un
incidente requiere la acción coordinada de dos o más recursos de respuesta del DHHS en
ausencia de una declaración de emergencia.

(3) La OPEO de la ASPR encabeza y respalda los esfuerzos de las operaciones de

emergencia y preparación nacional e internacional a nivel de la oficina central del DHHS. La
OPEO garantiza que la ASPR tenga los planes, los procedimientos, el apoyo logístico, los
sistemas y el adiestramiento para respaldar las operaciones de emergencia nacionales e
internacionales y las necesidades de respuesta. El Grupo de Administración de Emergencia de
ASPR/OPEO es el principal elemento a nivel de la oficina central involucrado en la
administración de incidentes, respalda directamente las actividades de respuesta de emergencia
del DHHS como parte de un amplio sistema de administración de incidentes multiagencial. En el
ámbito nacional, la ASPR encabeza las respuestas médicas y de salud pública según la ESF n.° 8
del NRF. La OPEO también administra el NDMS.

(a) El NDMS es un sistema de coordinación federal que aumenta la capacidad de

respuesta médica de la Nación. El objetivo general del NDMS es complementar la capacidad de
respuesta médica nacional integrada para asistir a las autoridades estatales y locales en el
tratamiento de los impactos médicos de los desastres de envergadura en tiempos de paz y brindar
el respaldo a los sistemas médicos del Departamento de Asuntos de Veteranos y de la plana

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SPME 77-12 (CETRA)
 Departamento de Salud y Servicios Humanos

militar en el cuidado de las bajas que se evacúan de regreso a EE. UU. y que provienen de
conflictos armados convencionales en el exterior.

(b) El NDMS complementa temporalmente las capacidades federales, estatales,

locales y de las tribus financiando, organizando, adiestrando, equipando, desplegando y
sosteniendo un rango especializado y focalizado de capacidades médicas y de salud pública. El
NDMS abarca la respuesta médica ante un área de desastre en forma de personal, equipos e
individuos, provisiones y equipos, movimiento de pacientes de un lugar de desastre a áreas no
afectadas de la Nación y atención médica definitiva en los hospitales que participan en las áreas
no afectadas.

(c) El NRF utiliza el NDMS, como parte de la ASPR del DHHS, según la ESF n.° 8,
Servicios Médicos y de Salud, para apoyar las agencias federales en la administración y
coordinación de la respuesta médica federal a grandes emergencias y a los desastres federales
declarados que incluyen: los desastres naturales, los grandes accidentes de transporte, desastres
tecnológicos y actos de terrorismo que incluyen eventos con WMD. Los equipos del NDMS
incluyen asistencia médica, veterinaria, mortuoria y equipos quirúrgicos internacionales.

(4) El DHHS tiene la responsabilidad líder dentro del USG de proteger la población civil
contra los efectos adversos de CBRN para la salud, de la gripe pandémica y las amenazas de
enfermedades infecciosas emergentes brindando liderazgo en investigación, desarrollo,
adquisición y despliegue de contramedidas médicas efectivas. La Autoridad de Desarrollo e
Investigación Biomédica Avanzada de la ASPR provee un enfoque integrado, sistemático
frente al desarrollo y la compra de las vacunas, drogas, terapias y herramientas para diagnóstico
necesarias para emergencias médicas de salud pública. Administra el Proyecto de BioEscudo, el
cual incluye la obtención y el desarrollo avanzado de contramedidas médicas para agentes CBRN
así como el desarrollo avanzado y la obtención de contramedidas médicas para la gripe
pandémica y otras enfermedades infecciosas emergentes que quedan fuera del alcance del
Proyecto de BioEscudo. Además, la autoridad administra la Empresa de Contramedidas Médicas
de Emergencia para la Salud Pública. La empresa tiene la responsabilidad de definir y asignar
prioridades a los requisitos de las contramedidas médicas en caso de emergencia de salud pública
enfocándose en la investigación, el desarrollo y las actividades de obtención de los requisitos
identificados y estableciendo estrategias de despliegue y uso de las contramedidas médicas en la
Reserva Estratégica Nacional.

c. La Oficina de Asuntos para la Salud Global es la división de personal responsable del

liderazgo en políticas generales, del desarrollo y la coordinación del compromiso del DHHS con
las organizaciones multilaterales, en las cuales las prioridades nacionales de salud, salud pública
y ciencia son cada vez más importantes en el diálogo de las políticas globales. También es
responsable de la interacción bilateral del Secretario del DHHS con gobiernos extranjeros, entre
ellos los Ministerios de Salud y Desarrollo Social. La oficina representa y protege los intereses
nacionales dentro de las organizaciones multilaterales de las cuales forma parte los Estados
Unidos y en áreas en las cuales un componente global, multilateral o bilateral, podría mejorar o
contribuir a los programas nacionales del DHHS y beneficiar al pueblo de los Estados Unidos,
incluso a las poblaciones en riesgo. Participa junto con los gobiernos extranjeros y
organizaciones multilaterales en una amplia variedad de políticas y objetivos programáticos de
relevancia e importancia para el DHHS en forma nacional.

A-R-3
SPME 77-12 (CETRA)
Anexo R al apéndice A

d. La Oficina de Ciencia y Salud Pública dirigida por el Subsecretario de Salud (ASH,

por su sigla en inglés), se compone de 12 oficinas centrales de salud pública. El ASH actúa como
el principal asesor del Secretario del DHHS en asuntos que involucran a la salud pública de la
Nación. El ASH también brinda el liderazgo ejecutivo y guías de política para el Servicio
Comisionado del Servicio de Salud Pública estadounidense (Servicio) y recibe la asistencia en
esta actividad de la Oficina del Inspector General de Sanidad y de la Oficina de Administración
de Fuerzas del Servicio Comisionado.

(1) La Oficina del Inspector General de Sanidad, bajo la dirección del Inspector general
de sanidad, supervisa las operaciones del Servicio y ofrece apoyo para cumplir con el resto de las
obligaciones del Inspector General de Sanidad. El Inspector general de sanidad actúa como la
entidad de educación para la salud principal de los Estados Unidos brindando a los
estadounidenses la mejor información científica disponible sobre la manera de mejorar su salud y
reducir el riesgo de enfermedades y lesiones. El Inspector general de sanidad ofrece liderazgo y
supervisión de la gestión de la participación del Servicio durante las actividades de respuesta y
preparación para emergencia del DHHS.

(2) El Servicio, que comprende más de 6.000 profesionales de la salud, es uno de los
siete servicios uniformados. Los oficiales del Servicio son profesionales de la salud pública bien
adiestrados y altamente calificados que están dedicados a fomentar la salud pública de la Nación,
ofrecer programas para la prevención de enfermedades y fomentar la ciencia de la salud pública.
Los oficiales del Servicio desempeñan funciones de servicio y liderazgo esenciales en salud
pública dentro de los programas y las agencias del USG.

(a) Los oficiales del Servicio están asignados al DHHS y a otras agencias del USG
para incluir el DOD. El Servicio ha participado con la USN en misiones diplomáticas
humanitarias y de salud y durante emergencias internacionales como la respuesta al tsunami de
Indonesia en 2005. Durante las emergencias, los oficiales del Servicio pueden desplegarse
nacionalmente para ofrecer apoyo en salud pública aplicada, salud mental y apoyo de sanidad
directo a las regiones, estados y localidades afectadas. Internacionalmente, los oficiales del
Servicio han trabajado a la par del DOD, por ejemplo, como agregados de salud, asesores en los
PRT y LNO dentro de un comando combatiente geográfico.

(b) Bajo la dirección del Inspector general de sanidad, la Oficina de Estado y

Despliegue de la Fuerza ejecuta la supervisión y la administración relacionadas con las
actividades de adiestramiento, desconcentración y respuesta de todos los Servicios. Tiene la
responsabilidad de facilitar y supervisar el despliegue de todos los Servicios a las misiones de
asistencia humanitaria internacionales y a las emergencias de salud pública nacionales. Para
hacerlo, la oficina se asegura de que los oficiales del Servicio, y los equipos en los cuales están
concentrados, tengan el adiestramiento apropiado, estén adecuadamente equipados, sean
competentes desde el punto de vista profesional y que estén físicamente preparados para
desplegarse efectivamente y brindar atención médica y salud pública durante desastres, ataques
terroristas, amenazas urgentes a la salud pública y eventos de seguridad especiales. Además, el
director de la Oficina actúa como Asesor de jerarquía para el Inspector general de sanidad y el
Subsecretario de Salud para las actividades de respuesta y preparación de los Servicios
Comisionados.

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SPME 77-12 (CETRA)
 Departamento de Salud y Servicios Humanos

e. Los Centros para la Prevención y el Control de Enfermedades (http://www.cdc.gov)

tienen la responsabilidad de llevar a cabo actividades de vigilancia de enfermedades, detectar e
investigar los brotes de enfermedades y otras condiciones de salud y desarrollar estrategias para
tratar con los aspectos de la salud pública de las emergencias nacionales e internacionales.
Cuando se solicita en respuesta a brotes de enfermedades internacionales, el personal del CDC, a
través de relaciones establecidas a nivel nacional o mediante relaciones establecidas en la Red de
Alerta y Respuesta frente a Brotes de Enfermedades Globales, brinda asistencia técnica para
ayudar a caracterizar el brote de la enfermedad, investigar el riesgo y los factores de protección y
asistir en los esfuerzos por controlar la enfermedad. La función del CDC en las operaciones de
respuesta a desastres naturales ha crecido en los últimos años. Se pueden solicitar los suministros
y el personal del CDC, incluyendo el material de la Reserva Nacional Estratégica, para asistir en
una emergencia de salud pública. Las unidades basadas en los Estados Unidos deben coordinar
con las oficinas de salud pública estatales y locales la solicitud del apoyo de la Reserva Nacional
Estratégica del CDC. Las unidades en el exterior deben tener planes establecidos para coordinar
el apoyo de la Reserva Nacional Estratégica del CDC, a través del GCC, a la Oficina del
secretario auxiliar de Defensa para Asuntos de Salud.

(1) Para atenuar el riesgo de importar y esparcir enfermedades contagiosas dentro de

Estados Unidos, se colocan estaciones de cuarentena del CDC en 20 puertos de ingreso a EE.
UU. que abarcan aproximadamente el 85% de todo el pasaje aéreo existente y entrante y una
parte importante de los cruces por tierra de la frontera sur en San Diego y El Paso. La misión
central de las estaciones de cuarentena es proteger a EE. UU. de la introducción y esparcimiento
de enfermedades contagiosas en los puertos de ingreso desarrollando fuertes asociaciones con los
departamentos de salud estatales y locales y con la Policía para crear una red de seguridad para la
salud pública que trate los problemas de salud en la frontera. El programa de cuarentena trabaja
estrechamente con el DHS, en particular con el CBP, la Administración para la Seguridad del
Transporte, ICE y el USCG, y con socios de la industria del turismo para planificar, preparar y
responder a las enfermedades de las personas que viajan. El programa de cuarentena tiene la
responsabilidad de realizar la planificación pandémica de frontera como líder técnico
colaborando con el DHS como agencia directriz.

(2) El DHHS/CDC tiene más de 300 miembros de personal permanente del CDC que
están asignados a misiones a largo plazo en 50 países en todo el mundo. El CDC también emplea
a aproximadamente 1.400 miembros de personal local (ciudadanos de la HN) para respaldar los
programas globales. El personal se compone de epidemiólogos, clínicos, científicos del área de la
salud de muchos tipos, entre ellos de laboratorio, de comportamiento y de informática,
administradores de operaciones, personal administrativo y otros. Aproximadamente el 80 por
ciento de este personal trabaja principalmente en las principales enfermedades endémicas (no de
emergencia) como VIH/SIDA, TB (tuberculosis) y malaria. Un número más pequeño trabaja en
áreas como las enfermedades infecciosas emergentes, la gripe y los programas de adiestramiento
en vigilancia y respuesta frente a brotes que se enfocan intrínsecamente en epidemias y en
respuestas de emergencia. Las oficinas del DHHS/CDC con miembros de personal a largo plazo
suelen transformarse en asesores de confianza para los oficiales de la salud pública. Este
conocimiento y las relaciones de confianza a largo plazo que resultan son recursos esenciales que
ayudan a establecer acceso para brindar asistencia en el contexto de las emergencias.

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SPME 77-12 (CETRA)
Anexo R al apéndice A

(3) El CDC también administra la Red de Respuesta de Laboratorio (LRN, por su sigla
en inglés). La LRN es una red de más de 160 laboratorios afiliados con agencias federales,
instalaciones militares, socios internacionales y departamentos de salud pública estatales y
locales que brindan al laboratorio la infraestructura y la capacidad de responder frente al
terrorismo biológico y químico y ante otras emergencias de salud pública brindando pruebas de
muestras ambientales y clínicas así como también, análisis de respaldo limitado de las muestras
de alimentos que puedan estar comprometidos como parte de las investigaciones epidemiológicas
asociadas con la respuesta ante incidentes en los casos de enfermedades humanas.

f. La Administración de Drogas y Alimentos tiene la responsabilidad de proteger la salud

pública asegurando la seguridad, eficacia y seguridad de las drogas para las personas y para los
animales, los productos biológicos, los dispositivos médicos, el suministro de alimentos de la
Nación, los cosméticos y los productos que emiten radiación. En operaciones de respuesta, es
posible que se convoque para asistir en evaluaciones e inspecciones y para brindar experiencia.
Realiza inspecciones de productos médicos producidos en el exterior. Cuenta con experiencia en
muchas áreas y los expertos ocasionalmente asisten a los gobiernos extranjeros en el desarrollo
de sistemas para la supervisión de la normativa.

g. La Administración de Servicios y Recursos de la Salud respalda la respuesta de

emergencia del DHHS a través de su Programa de Respuesta Lista del Servicio de Salud
Nacional. Quienes forman parte de la Respuesta Lista, también oficiales del Servicio
Comisionado, son principalmente médicos clínicos que brindan atención para la salud de calidad
a las poblaciones de áreas nacionales marginadas. Están adiestrados para responder en forma
rápida y efectiva en el caso de una emergencia nacional o regional a gran escala y pueden ser
potencialmente desplegados en forma internacional.

h. El Servicio para la Salud Indígena provee un amplio servicio de atención para la salud
a las comunidades de las tribus que incluye atención para la salud pública y personal, problemas
de salud mental, salud ambiental, ingeniería, dental, farmacéutica, enfermería, laboratorio y
actividades de vigilancia variadas y salud para la comunidad que involucran a los brotes de
enfermedades y a otros problemas de salud durante emergencias y desastres nacionales e
internacionales. Actúan como fuente de profesionales de atención para la salud capacitados que
pueden aumentar los equipos de respuesta del DHHS y pueden actuar como un recurso como
asesores del DOD sobre la manera de apoyar las culturas y las comunidades indígenas honrando
y protegiendo los derechos soberanos inherentes de las tribus.

i. La Administración para el Niño y la Familia (http://www.acf.hhs.gov). En el caso de

una evacuación masiva del exterior, el DHHS es la LFA responsable de disponer mediante
agencias estatales la recepción, cuidado temporario y posterior transporte al destino final de los
evacuados no combatientes desde EE. UU. hasta un país extranjero. El Programa de Repatriación
dentro de la Oficina de Reubicación de Refugiados tiene la responsabilidad de planificar la
Repatriación de Emergencia Nacional y de implementar el plan de emergencia.

j. La Administración de Servicios de Salud Mental y Abuso de Sustancias ofrece

servicios de consultas, asistencia técnica y concesiones a entidades locales y estatales como parte
de la respuesta de emergencia a través de la ESF n.° 8 del NRF. Se vincula con quienes prestan
servicios y con oficiales privados y públicos de la salud del comportamiento del estado y la

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 Departamento de Salud y Servicios Humanos

comunidad y con organizaciones de voluntarios. El personal ofrece consulta sobre una variedad
de problemas de la salud del comportamiento que incluyen, entre otros, los desórdenes de abuso
de sustancias y mentales crónicos, las reacciones normales frente a situaciones "anormales", las
reacciones y el tratamiento del dolor, el estrés traumático, la prevención de suicidios, la reducción
del estrés y la ansiedad pública, la asistencia a quienes responden en casos de emergencia, los
factores psicológicos en cambios médicos, la educación pública, la comunicación del riesgo, las
reacciones frente al dolor y el estrés traumático. También ofrece asistencia técnica y consultas a
las comunidades internacionales cuando lo solicita y lo aprueba el DOS.

k. Los Institutos Nacionales de Salud, que consisten en 27 institutos y centros,

desempeñan una función clave en las emergencias de salud pública a través de su investigación y
desarrollo de contramedidas contra los posibles agentes de terrorismo CBRN. Mientras muchos
de los institutos realizan y respaldan investigaciones que ayudan a brindar la base de evidencias
para las intervenciones médicas y de salud pública relacionadas con la bio-defensa, el instituto
líder que encabeza dicha investigación es el Instituto Nacional de Alergias y Enfermedades
Infecciosas. Desempeña una función clave en la investigación y el desarrollo de contramedidas
médicas de CBRN. Trabaja estrechamente con los componentes de investigación biomédica del
DOD que se concentran en la investigación de inmunología y enfermedades infecciosas. Puede
convocarse en respuesta a emergencias de salud pública para brindar experiencia o para redirigir
sus esfuerzos al tratamiento de problemas científicos importantes relacionados con la emergencia.
Dicha respuesta se logra en coordinación con el DHHS y con las agencias afiliadas. El Centro
Internacional Fogarty provee concesiones para proyectos de desarrollo de capacitación e
investigación de colaboración relevantes a naciones de medianos y bajos ingresos, así como
becas para adiestramiento institucional diseñadas para mejorar la capacidad de investigación en el
mundo en vías de desarrollo, poniendo énfasis en las relaciones y asociaciones institucionales. El
Proyecto de Prioridades en el Control de Enfermedades desarrolla sugerencias sobre las
intervenciones efectivas en la atención para la salud para los asentamientos de bajos recursos. El
Centro Internacional Fogarty también lleva a cabo programas y actividades regionales en ciencias
del comportamiento y biomédicas en todo el mundo.

l. La Agencia para la Calidad e Investigación de la Atención para la Salud tiene la

responsabilidad de apoyar la investigación, preparar modelos y prácticas que mejoren los
esfuerzos de preparación de las jurisdicciones nacionales, estatales y locales mediante el
desarrollo y la evaluación de métodos alternativos que garantizan la capacidad rápida de salud
para los eventos con bajas masivas, protocolos y tecnologías para mejorar la interoperabilidad
entre los sistemas de atención para la salud, los sistemas de salud pública y otras organizaciones
participantes en la red de respuesta de emergencia y en las necesidades de adiestramiento e
información de los proveedores de atención para la salud para brindar una mejor respuesta de
emergencia.

m. El Servicio Federal de Salud Ocupacional provee amplios servicios de salud

ocupacional de alta calidad, enfocados al cliente, en asociación estratégica con las agencias
federales a lo largo de la nación para mejorar la salud, la seguridad y la productividad de los
trabajadores federales. Los servicios incluyen los siguientes: Servicios de Asistencia al
Empleado, que brinda Servicios Especializados de la Salud del Comportamiento, y Servicios de
Vida y Trabajo; el Centro de Apoyo al Programa de los Servicios Conjuntos de Salud a la OFDA
de la USAID, que incluye cursos de adiestramiento en seguridad y materiales peligrosos, el

A-R-7
SPME 77-12 (CETRA)
Anexo R al apéndice A

mantenimiento y el despliegue de reservas de seguridad y materiales peligrosos, la realización de

evaluaciones de seguridad de las zonas de desastre para los equipos de respuesta federal y el
diseño de kits con ropa protectora personal.

3. Relaciones interagenciales

a. El DHHS puede brindar consultas acerca de los temas médicos y de salud pública que
van desde la respiración hasta la experiencia dentro del DHHS. El DHHS puede brindar asesoría
técnica y perspectivas sobre temas relevantes al sector de la salud.

b. Detección Global de Enfermedades. Para que la detección temprana y la contención de

enfermedades sea una realidad en todo el mundo, el DHHS/CDC está desarrollando una red de
centros para la detección global de enfermedades en asociación con los ministerios de salud. Los
socios adicionales incluyen la WHO, el DOS, el DOD, la USAID y las instituciones académicas.
Los centros que actualmente están funcionando están en China, Egipto, Guatemala, Kenia,
Tailandia y Kazajistán.

c. Operaciones de Estabilización

(1) El DHHS es un participante activo en los grupos de trabajo interagenciales que

respaldan las operaciones de R&S, la asistencia humanitaria y las operaciones de respuesta a
desastres y otras operaciones, planificación y ejercicios de coordinación cívico-militares.

(2) El DHHS respalda los esfuerzos completos del gobierno de R&S aportando
miembros a los Servicios de Reserva Civil. El DHHS está conformando un componente activo de
5 miembros y un componente de reserva de 10 miembros con experiencia en administración del
sistema y en la provisión de servicios de atención para la salud, la administración de la
información y la educación para la salud, la medicina, farmacia, prevención de enfermedades y
epidemiología, seguridad y salud ambiental, vacunaciones, control de infecciones, servicios de
salud reproductiva, prevención de lesiones y salud ocupacional, enfermería, salud para los
animales, enfermedades no transmisibles y enfermedades transmisibles.

(3) El DHHS puede ofrecer perspectiva regional y específica del país acerca de la
infraestructura y las capacidades de los sistemas de salud existentes. Los problemas del sector de
la salud son cada vez de mayor importancia y un civil del DHHS o un representante del USPHS
puede aportar valiosa perspectiva en colaboración con el inspector de sanidad del comando y los
representantes de la USAID.

d. Respuesta Nacional. Los oficiales del USPHS están asignados al DHHS y a otras
agencias federales para incluir el DOD. Durante las emergencias, los oficiales del USPHS pueden
desplegarse nacionalmente para ofrecer apoyo en salud pública aplicada, salud mental y apoyo de
sanidad directo a las regiones, estados y localidades afectadas. El DHHS trabaja junto con el
DOD durante las operaciones de respuesta cívico-militar nacional. Los oficiales del USPHS
participan cuando hay una declaración de la Ley Stafford con operaciones de CS en salud pública
nacional.

A-R-8 JP 3-08
SPME 77-12 (CETRA)
 Departamento de Salud y Servicios Humanos

e. Respuesta Internacional
(1) El DOD y el DHHS trabajan en conjunto para respaldar varios programas. El DHHS
apoya a los siguientes socios interagenciales del USG durante las emergencias internacionales:

(a) El DHHS es el líder técnico de la respuesta de evaluación y contención de la gripe

pandémica internacional que respalda al DOS en las actividades de planificación y prevención de
la gripe pandémica internacional.

(b)El DHHS designa representantes frente al equipo de apoyo de emergencia en el

extranjero del USG que está liderado por el Programa de Manejo de Consecuencias en el
Extranjero del DOS.

(c) El DHHS apoya a la USAID/OFDA brindando asistencia técnica y apoyo en

temas de salud pública como los grandes brotes de enfermedades.

(d) El DHHS brinda asistencia técnica sobre temas de salud mental y de la salud de
los refugiados a la Oficina de Población, Migración y Refugiados del DOS.

(e) El DOD puede solicitar el apoyo del DHHS para asistir a la FHA, así como para
las operaciones de estabilización. La ASPR es el contacto principal para las operaciones de
emergencia y preparación internacional dentro del DHHS. La ASPR puede dirigir y desplegar
recursos del DHHS para respaldar el DOS, la USAID, el DOD o la ONU, y para asistir a
cualquier respuesta frente a emergencias médicas y de salud pública e internacional.

(2) Los oficiales del USPHS han trabajado a la par del DOD, por ejemplo, como
agregados de salud, asesores en los PRT o como LNO dentro de un comando combatiente
geográfico. Actualmente, el DHHS tiene dos LNO de tiempo completo asignados al
USNORTHCOM, y está trabajando en asignar los LNO a cada uno de los GCC. Colectivamente,
el DHHS tiene personal que está permanentemente asignado, o desplegado, en cada una de las
áreas de responsabilidad del GCC desde sus divisiones operativas y personal componente.

f. Repatriación. El Programa de Repatriación de EE. UU. tiene por compromiso ayudar a

los repatriados que califican y que el DOS recomienda brindándoles la asistencia temporaria
efectiva y eficiente que necesitan para la transición y restablecimiento en Estados Unidos
(http://www.acf.hhs.gov/programs/orr/programs/repatriation.htm). Aunque el DHHS es
responsable por la planificación de la Repatriación de Emergencia Nacional y por la
implementación del plan de emergencia, la provisión es responsabilidad de los gobiernos
estatales y locales para lograr la responsabilidad operativa de la recepción, cuidado temporario y
transporte permanente del evacuado no combatiente.

g. Adiestramiento y Ejercicios

(1) Las divisiones operativas y las de personal a lo largo del DHHS pueden apoyar e
interactuar con el DOD brindando experiencia en eventos de ejercicios y adiestramiento. El
DHHS participa de manera rutinaria en los ejercicios y el adiestramiento para respuesta y
preparación para desastres liderados por el DOD.

A-R-9
SPME 77-12 (CETRA)
Anexo R al apéndice A

(2) La Oficina de Estado y Despliegue de la Fuerza del DHHS participa con el DOD y
sus componentes de servicio que incluyen, entre otros: USSOUTHCOM, USPACOM,
USAFRICOM, Armada Estadounidense Sur y USAF Sur, la 4ta. y 7ma. flotas de la USN como
participantes de la Promesa Continua, Asociación del Pacífico, ejercicios de Estado y
Adiestramiento Médico y otras operaciones y misiones de planificación.

(3) La Oficina del Ejército de los Estados Unidos del Inspector General de Sanidad
asigna un LNO a la ASPR para facilitar la coordinación y planificación conjunta del DHHS-
DOD. El CDC también tiene enlaces con el DOD por este mismo motivo.

Para más información, consulte los MOA de los Socios Federales del Sistema Médico para
Desastres Nacionales (NDMS) , el MOA del NDMS entre los Departamentos de Seguridad
Nacional, de Salud y Servicios para las Personas, Asuntos de Veteranos y de Defensa en
http://fhpr.osd.mil/cmm/pdf/NDMS_Partners_ MOA_with_sig.pdf, y el Acuerdo Interagencial
entre el Departamento de Salud y Servicios Humanos y el Departamento de Defensa para el
Apoyo de los Requisitos de Material y Médico de Contingencia en
http://usachppm.apgea.army.mil/news/influenzaWebsite/ documents/DOD-
DHHS_IA_on_SNS_20050505.pdf.

A-R-10 JP 3-08
SPME 77-12 (CETRA)
 Departamento de Salud y Servicios Humanos

En blanco intencionalmente

A-R-11
SPME 77-12 (CETRA)
 APÉNDICE B
ORGANIZACIONES INTERGUBERNAMENTALES

Este apéndice incluye las descripciones de las Organizaciones internacionales gubernamentales

(IGO, por sus siglas en inglés) clave.

Anexo A Organización del Tratado del Atlántico Norte

B Las Naciones Unidas
C Fondo de las Naciones Unidas para la Infancia
D Oficina para la coordinación de asuntos humanitarios de
Naciones Unidas
E Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura
y la Alimentación
F Alto comisionado de las Naciones Unidas para los refugiados
G Programa Mundial de Alimentos de las Naciones Unidas
H Organización Mundial de la Salud de las Naciones Unidas
I Programa de desarrollo de las Naciones Unidas
J Departamento de Operaciones de mantenimiento de paz de
las Naciones Unidas
K Unión Europea
L Organización de los Estados Americanos

B-1
SPME 77-12 (CETRA)
Apéndice B

En blanco intencionalmente

A-R-2 JP 3-08
SPME 77-12 (CETRA)
 ANEXO A AL APÉNDICE B
ORGANIZACIÓN DEL TRATADO DEL ATLÁNTICO NORTE

1. Antecedentes y objetivos

a. La Organización del Tratado del Atlántico Norte (OTAN, por sus siglas en inglés) es una
alianza de 28 países de América del Norte y Europa comprometidos a cumplir los objetivos del
Tratado del Atlántico Norte. La función fundamental de la OTAN es salvaguardar la libertad y la
seguridad de sus países miembros por medios políticos y militares. La OTAN desempeña una
función cada vez más importante en la administración de la crisis y el mantenimiento de la paz.
La OTAN es actualmente objeto de una reorganización completa y la información actual se
puede obtener en: http://www.nato.int.

b. La Alianza lleva a cabo las siguientes tareas fundamentales de seguridad:

(1) Proporcionar una de las bases indispensables para la seguridad estable en Europa,
basado en el crecimiento de las instituciones democráticas y el compromiso con la solución
pacífica de las controversias.

(2) Tratar de crear un ambiente en el que ningún país estaría en condiciones de intimidar
o coaccionar a cualquier otra nación miembro o de imponer la hegemonía a través de la amenaza
o el uso de la fuerza.

(3) Servir de foro trasatlántico para consultas de los Aliados sobre las cuestiones que
afectan los intereses vitales de sus miembros, de acuerdo con el Artículo 4 del Tratado del
Atlántico Norte, incluyendo los acontecimientos que puedan suponer riesgos para su seguridad.

(4) Facilitar la coordinación adecuada de los esfuerzos de los miembros en los campos
de interés común.

(5) Proporcionar medios de disuasión y defensa contra cualquier forma de agresión

contra el territorio de cualquier estado miembro de la OTAN.

(6) Contribuir a la prevención eficaz de los conflictos y participar activamente en la

administración de la crisis, que incluye las operaciones de reacción a una crisis.

(7) Promover la asociación, la cooperación y el diálogo de amplio alcance con otros

países de la zona euroatlántica.

c. Para cumplir estas tareas, las naciones miembros:

(1) Proporcionan consulta permanente y cooperación en los campos político, económico

y otros que no son militares.

(2) Formulan planes conjuntos para la defensa común.

(3) Establecen la infraestructura necesaria para permitir que operen las fuerzas militares.

B-A-1
SPME 77-12 (CETRA)
Anexo A al apéndice B

(4) Organizan ejercicios y programas de adiestramiento conjunto.

(5) Coordinan las comunicaciones necesarias para facilitar la consulta política, la C2 de

las fuerzas militares y su apoyo logístico.

2. Estructura organizacional de la Organización del Tratado del Atlántico Norte (OTAN)

a. Cuartel general de la OTAN. El cuartel general (HQ, por sus siglas en inglés) de la
OTAN en Bruselas es la sede del Consejo del Atlántico Norte (NAC, por sus siglas en inglés).
Alberga a representantes permanentes (PERMREP) y a las delegaciones nacionales, al Secretario
General y al personal internacional, a representantes militares nacionales, el Presidente del
Comité militar y al Estado mayor militar internacional y a un número de agencias de la OTAN.
La estructura organizacional civil y militar de la OTAN se muestra en la Figura B-A-1.

B-A-2 JP 3-08
SPME 77-12 (CETRA)
 Organización del Tratado del Atlántico Norte

Figura B-A-1. Estructura civil y militar de la Organización del

Tratado del Atlántico Norte

b. NAC. La autoridad suprema de la Alianza Atlántica es el NAC, que tiene la autoridad

política efectiva y poder de decisión, y se compone de PERMREP de los 28 países miembros que
se reúnen por lo menos una vez a la semana. El NAC se reúne también con niveles superiores que
involucran a ministros de relaciones exteriores o jefes de gobierno, pero tiene la misma autoridad
y poder de toma de decisiones, y sus decisiones tienen el mismo rango y validez en cualquier
nivel en que se reúna. El Presidente del NAC, en el nivel ministerial y PERMREP, es el
Secretario General. La presidencia, que está a cargo de los ministros de relaciones exteriores de
cada país miembro, cambia anualmente. El NAC tiene un perfil público importante y emite
declaraciones y comunicados para explicar sus políticas y decisiones al público general y a los

B-A-3
SPME 77-12 (CETRA)
Anexo A al apéndice B

gobiernos de los países que no son miembros de la Alianza.

c. PERMREP. Cada nación miembro está representada en el NAC por un embajador o

PERMREP, con rango de embajador. Cada PERMREP cuenta con el apoyo de una delegación
nacional integrada por asesores y funcionarios que representan a su país en diferentes comités de
la OTAN. Las delegaciones son similares en muchos aspectos a las embajadas pequeñas. Su
colocación en el mismo edificio del HQ les permite mantener contactos formales e informales
entre ellos, así como con el personal internacional de la OTAN, fácilmente y sin demoras.

d. Comité de planificación de la defensa (DPC). El Comité de planificación de la defensa

(DPC, por sus siglas en inglés) se compone normalmente de PERMREP, pero se reúne con
ministros de defensa por lo menos dos veces al año y se ocupa de la mayoría de asuntos de
defensa y temas relacionados con la planificación de defensa colectiva. Todos los países
miembros están representados en este foro. El DPC proporciona orientación a las autoridades
militares de la OTAN y, dentro del ámbito de sus responsabilidades, tiene la misma función,
características y autoridad que el NAC. Un Grupo de trabajo ejecutivo es responsable ante el
DPC de los aspectos principales de la defensa y el desarrollo general del programa de defensa a
largo plazo.

e. Grupo de planificación nuclear. El Grupo de planificación nuclear se reúne en el

mismo nivel y con el mismo rango que el DPC. Es el foro principal de consulta sobre todos los
asuntos relacionados con el papel de las fuerzas nucleares en la política de seguridad de la
OTAN. El Grupo de planificación nuclear sigue un patrón similar de reunión a nivel de
embajadores y a nivel de los ministerios de defensa y tiene las mismas funciones y autoridad para
la toma de decisiones sobre asuntos nucleares que las que tiene el NAC y el DPC en sus propias
esferas. Participan todos los países miembros, excepto Francia. Islandia participa únicamente
como observador.

f. Secretario General

(1) El Secretario General es un estadista internacional de alto nivel que nombran las
naciones miembros, como Presidente del NAC, del DPC, del Grupo de planificación nuclear y de
otros comités superiores y como Secretario General de la OTAN. El Secretario General también
actúa como portavoz principal de la organización, tanto en sus relaciones exteriores como en las
comunicaciones y los contactos entre los gobiernos miembros. Como tal, el Secretario General es
responsable de promover y dirigir el proceso de consulta y toma de decisiones a través de la
Alianza.

(2) El Secretario General tiene bajo su control directo un Gabinete y la Oficina del
Secretario General. El Gabinete apoya al Secretario General y al Subsecretario General en todos
los aspectos de su trabajo. Su personal incluye un asesor jurídico y un asesor especial para
asuntos de Europa Oriental y Central.

g. Personal internacional. El trabajo del NAC y sus numerosos comités y grupos de

trabajo cuenta con el apoyo de personal internacional. Este personal cuenta con la Oficina del
secretario general, cinco divisiones operativas, la Oficina de administración y la Oficina del
interventor financiero. Cada una de las divisiones está presidida por un Subsecretario General,

B-A-4 JP 3-08
SPME 77-12 (CETRA)
 Organización del Tratado del Atlántico Norte

que normalmente es el presidente del comité principal que se encarga de los temas en su ámbito
de responsabilidad.

h. Representantes militares nacionales. Los miembros del Comité militar (Jefe de Estado
mayor) están representados en el HQ de la OTAN por los oficiales de grado superior en calidad
de representantes militares, cada uno cuenta con el apoyo de personal nacional que varía en
tamaño. Los representantes militares constituyen el Comité militar en sesión permanente. Una
Misión militar es la que representa a Francia ante el Comité militar.

i. Comité militar

(1) El Comité militar es la máxima autoridad militar de la Alianza y es responsable ante

el NAC, DPC y el Grupo de planificación nuclear de la conducción global de los asuntos
militares de la Alianza. Proporciona la consulta y cooperación máxima entre las naciones
miembros en cuestiones militares relacionadas con el Tratado y es la fuente principal de asesoría
militar para el Secretario General y para el NAC, DPC y Grupo de planificación nuclear.

(2) El Comité militar está compuesto por los Jefes de estado mayor, el Presidente de JS o
los Jefes del Estado mayor de Defensa de cada país miembro. Islandia no cuenta con fuerzas
militares, pero puede representarlo un civil. Los Jefes del Estado mayor se reúnen por lo menos
dos veces al año. En otras ocasiones, los representantes militares nacionales, que nombran los
Jefes del Estado mayor, son quienes representan a los países miembros.

(3) La Presidencia del Comité militar se rota anualmente entre las naciones, en orden del
alfabeto en inglés.

(4) El Presidente del Comité militar preside las sesiones de los Jefes del Estado mayor y
las sesiones permanentes. Lo eligen los Jefes del Estado mayor para un período que normalmente
dura 3 años. El Presidente es el vocero y representante del Comité, dirige sus actividades diarias
y representa al Comité militar en las reuniones del NAC, DPC y Grupo de planificación nuclear
proporcionándoles asesoría sobre asuntos militares. El Vicepresidente y el Director del Estado
mayor militar internacional asisten al Presidente.

j. Estado mayor militar internacional

(1) El Comité militar cuenta con el apoyo de un Estado mayor militar internacional
integrado que está conformado por personal militar y secundado por establecimientos militares
nacionales y personal civil de apoyo. Los miembros del Estado mayor militar internacional
tienen una condición similar a la del personal internacional dentro de la organización, pero se
encuentran bajo la autoridad administrativa del Director del Estado mayor militar internacional o
el jefe de la agencia independiente de la OTAN para la que trabajan. La situación militar nacional
del personal transferido de las fuerzas armadas nacionales no se ve afectada por su asignación
temporal a la OTAN.

(2) El Estado mayor militar internacional está presidido por un Director con rango de
tres estrellas que designan las naciones miembros y selecciona el Comité militar. El Director debe
ser de una nacionalidad distinta a la del Presidente del Comité militar.

B-A-5
SPME 77-12 (CETRA)
Anexo A al apéndice B

(3) Como agente ejecutivo del Comité militar, el Estado mayor militar internacional se
encarga de asegurar que las políticas y decisiones del Comité Militar se implementen de acuerdo
a las instrucciones. Además, el Estado mayor militar internacional prepara planes, inicia estudios
y recomienda políticas sobre asuntos de carácter militar que las autoridades, comandantes o
agencias de la OTAN remiten a la OTAN o al Comité militar.

k. Estructura militar integrada

(1) La estructura militar integrada permanece bajo el control y orientación política de

más alto nivel. Incluye una red de comandos militares subordinados y principales que cubren toda
el área del Atlántico Norte.

(2) El área estratégica que cubre el Tratado del Atlántico Norte actualmente se encuentra
dividida entre los dos Comandos principales de la OTAN (Europeo y Transformación) y un
Grupo de planificación regional para Canadá y Estados Unidos. Dos comandos regionales se
encuentran dentro del Comando aliado de Europa y son responsables de las regiones Sur y Norte.

(3) Los comandantes principales de la OTAN son responsables del desarrollo de planes
de defensa para sus áreas respectivas, de la determinación de los requisitos de la fuerza y del
despliegue y ejercicio de las fuerzas bajo su mando. Sus informes y recomendaciones sobre las
fuerzas asignadas y su apoyo logístico se remiten al Comité militar de la OTAN. Los
comandantes principales de la OTAN también son responsables del desarrollo y la conducta de
sus contactos militares con los socios de cooperación.

3. Estructura del Comando de la OTAN a. Nivel estratégico

(1) A nivel estratégico, hay un solo comando con responsabilidades operacionales, el

Comando aliado de operaciones dirigido por el Comandante aliado supremo, Europa, (SACEUR,
por sus siglas en inglés). SACEUR tiene un doble cargo como Comandante del Comando
Europeo de EE. UU. (USEUCOM, por sus siglas en inglés). El Comando aliado de
transformación dirigido por el Comandante supremo aliado de transformación es responsable de
promover y supervisar la transformación continua de las fuerzas y las capacidades aliadas.

(2) El Comando aliado de operaciones, con su HQ, Cuartel general supremo de las
potencias aliadas en Europa, cerca de Mons, Bélgica, es responsable de las operaciones de la
Alianza. El nivel operacional consta de dos comandos de fuerza conjunta permanentes, uno en
Brunssum, Países Bajos, y otro en Nápoles, Italia, los cuales pueden llevar a cabo operaciones
desde sus ubicaciones estáticas o proporcionar un HQ de la Fuerza de tarea conjunta combinada
(CJTF, por sus siglas en inglés) terrestre y un HQ conjunto permanente sólido pero más limitado
en Lisboa, Portugal, desde donde puede desplazarse un HQ de la CJTF marítima. La estructura
organizacional de las Operaciones del comando aliado se ilustra en la Figura B-A-2.

B-A-6 JP 3-08
SPME 77-12 (CETRA)
 Organización del Tratado del Atlántico Norte

Figura B-A-2. Operaciones del comando aliado

b. Nivel táctico/componente

(1) El componente o el nivel táctico está compuesto por seis comandos del componente
de fuerza conjunta que proporcionan experiencia terrestre, marítima o aérea específica al nivel
operacional. Aunque estos comandos del componente estarán disponibles para ser utilizados en
cualquier operación, estarán subordinados a uno de los comandos de la fuerza conjunta. Para el
comando de fuerza conjunta en Brunssum hay un comando del componente aéreo en Ramstein,
Alemania; un comando componente marítimo en Northwood en el Reino Unido, y un comando
componente terrestre en Hiedelberg, Alemania. Para el comando de fuerza conjunta en Nápoles,

B-A-7
SPME 77-12 (CETRA)
Anexo A al apéndice B

hay un comando componente aéreo en Izmir, Turquía; un comando componente marítimo en

Nápoles, y un comando componente terrestre en Madrid, España.

(2) Además de estos comandos de componente, hay cuatro centros de operaciones aéreos
combinados estáticos (CAOC, por sus siglas en inglés) en Uedem, Alemania; Finderup,
Dinamarca; Poggio Renatico, Italia, y Larissa, Grecia. Además, hay dos CAOC desplegables en
Uedem y Poggio Renatico. Los CAOC desplegables ejercen su capacidad de movilizarse y
desplegarse en las instalaciones actuales en la Base Aérea de Torrejón en España. Un pequeño
estado mayor de apoyo a la instalación de aviación de la OTAN se encuentra en Torrejón para
apoyar esta capacidad.

c. Comando de transformación

(1) El Comando aliado de transformación, con su HQ en Norfolk, Virginia,

supervisa la transformación de las capacidades militares de la OTAN. Al hacerlo, refuerza
la capacitación, mejora las capacidades, evalúa y desarrolla la doctrina y realiza experimentos
para evaluar conceptos nuevos. También facilita la difusión y la introducción de nuevos
conceptos y promueve la interoperabilidad.

(2) Un elemento del Estado mayor del Comando aliado de transformación en Bélgica es
responsable principalmente de los asuntos de planificación de recursos y defensa.

(3) El Comando aliado de transformación incluye el Centro de guerra conjunta en

Noruega, el Centro de entrenamiento de fuerza conjunta en Polonia y el Centro de lecciones
aprendidas y análisis conjunto en Portugal. El HQ del Comando aliado de transformación
también supervisa el Centro de investigaciones submarinas en La Spezia, Italia. Hay enlaces
directos entre el Comando aliado de transformación, las escuelas de la Alianza y las agencias de
la OTAN, así como el Comando de fuerzas conjuntas de Estados Unidos (USJFCOM, por sus
siglas en inglés). Además, una cantidad de centros de excelencia patrocinados a nivel nacional e
internacional, que se enfocan en la transformación en campos militares específicos apoyan al
comando.

4. Concepto de la fuerza de tarea conjunta combinada

a. En caso de que ocurra una crisis, el NAC puede considerar la formación de una CJTF
compuesta de fuerzas provenientes de los estados miembros. Una CJTF es una Fuerza de tarea
conjunta (JTF, por sus siglas en inglés) multinacional, organizada por tareas y formada para todos
los rangos de las misiones militares de la Alianza, que incluyen al comandante, la CJTF, los
comandos de una multinacional y el HQ conjunto. Es posible que la JTF incluya elementos de las
naciones que contribuyen tropas que no pertenecen a la OTAN.

b. El propósito de crear una capacidad CJTF de la Alianza es:

(1) Proporcionar a la Alianza los medios flexibles y eficientes para generar, en poco
tiempo, CJTF fácilmente desplegables con capacidad de C2 dedicada.

(2) Facilitar operaciones conjuntamente con socios y otras naciones que no pertenecen a

B-A-8 JP 3-08
SPME 77-12 (CETRA)
 Organización del Tratado del Atlántico Norte

la OTAN, en situaciones que no están relacionadas con la defensa colectiva.

(3) Permitir a la Alianza, basado en el principio de “capacidades separables pero no

separadas”, apoyar el desarrollo de la Identidad Europea de Seguridad y Defensa dentro de la
Alianza al proporcionar un HQ de CJTF y capacidades asociadas o elementos del mismo para
realizar operaciones bajo el control político y la dirección estratégica de la Unión Europea o
según lo acordado.

Para obtener información adicional sobre el concepto CJTF de la OTAN, consulte la Doctrina
Conjunta Aliada AJP-01(C).

5. Operaciones que no corresponden al Artículo 5

a. Las actividades de la OTAN que están fuera del ámbito de aplicación del Artículo 5 se
denominan colectivamente operaciones de reacción a una crisis que no pertenecen al Artículo 5
(NA5CRO, por sus siglas en inglés). Una diferencia principal entre las operaciones del Artículo 5
y las NA5CRO es que no hay ninguna obligación formal para que las naciones de la OTAN
participen en una NA5CRO mientras que en el caso de una operación del Artículo 5, las naciones
de la OTAN se comprometen formalmente a tomar las medidas necesarias para recuperar y
mantener la seguridad del área del Atlántico Norte.

b. Las NA5CRO van desde operaciones de apoyo principalmente asociadas con agencias
civiles hasta operaciones en apoyo de la paz, hasta operaciones de combate de la Alianza. En el
marco de una operación dirigida por la OTAN, las fuerzas de la Alianza además pueden realizar
operaciones de extracción y tareas en apoyo de las operaciones de socorro en casos de desastre y
humanitarias, la Búsqueda y rescate (SAR, por sus siglas en inglés) o el apoyo a las operaciones
de evacuación de no combatientes. Las operaciones que implican el uso de la fuerza militar o la
amenaza de la fuerza incluyen acciones militares que van desde la libertad de navegación y el
cumplimiento de sobrevuelo, la sanción y la aplicación de embargo, el respaldo a las actividades
de estabilización y reconstrucción, y las operaciones de amenaza irregulares, hasta las
operaciones militares de combate. El Comité militar 327/2, Política militar de la OTAN para las
Operaciones de reacción a una crisis que no pertenecen al Artículo 5, establece la guía para
realizar las NA5CRO dentro de la Alianza.

6. Fuerza de reacción de la OTAN

a. La fuerza de reacción de la OTAN es un paquete de fuerza conjunta, entrenada y

certificada, que se creó con gran listeza y se adapta a una misión asignada. La fuerza de reacción
de la OTAN puede realizar algunas misiones por su propia cuenta, así como también participar en
una operación como parte de una fuerza mayor o servir como fuerza de entrada inicial que
prepara el Área de operaciones conjunta (JOA, por sus siglas en inglés) para las fuerzas de
seguimiento. Sin embargo, la fuerza de reacción de la OTAN está limitada en tamaño,
composición y capacidades, por lo que no siempre es la solución ante las crisis emergentes.

b. Para responder ante las crisis que se desarrollan rápidamente, la fuerza de reacción de la
OTAN se basa en los procedimientos de la OTAN y los procedimientos nacionales para el
proceso de la toma de decisiones políticas y la preparación para el empleo. La fuerza de reacción

B-A-9
SPME 77-12 (CETRA)
Anexo A al apéndice B

de la OTAN, al ser alertada por el NAC, puede comenzar a desplegarse con cinco días de
antelación y operar como una fuerza independiente por hasta 30 días con capacidades de logística
integradas o más si es reabastecida.

B-A-10 JP 3-08
SPME 77-12 (CETRA)
 Organización del Tratado del Atlántico Norte

En blanco intencionalmente

B-A-11
SPME 77-12 (CETRA)
 ANEXO B AL APÉNDICE B
NACIONES UNIDAS

1. Introducción

Las Naciones Unidas (ONU) (http://www.un.org/en) es una organización internacional

única de 192 estados soberanos, que representa prácticamente a todos los países del mundo. Fue
fundada a fines de la Segunda Guerra Mundial. Los estados miembros están unidos por los
principios de la Carta de la ONU, un tratado internacional que detalla sus derechos y deberes
como miembros de la comunidad mundial.

2. Propósito

Los propósitos de las Naciones Unidas, como se establece en la Carta, son mantener la paz
y la seguridad internacional; desarrollar relaciones amistosas entre las naciones basadas en el
respeto del principio de igualdad social y el derecho de libre determinación de los pueblos;
cooperar en la solución de problemas económicos, sociales, culturales y humanitarios a nivel
internacional y en la promoción del respeto de los derechos humanos y las libertades
fundamentales; y ser un centro que armonice las acciones de las naciones al alcanzar estos
propósitos. La ONU no constituye un gobierno mundial y no legisla. Sin embargo, proporciona
los medios para ayudar a resolver conflictos internacionales y formular políticas sobre asuntos
que nos afectan a todos. En la ONU, todos los estados miembros, grandes y pequeños, ricos y
pobres, con diferentes puntos de vista políticos y sistemas sociales, tienen voz y voto en este
proceso.

3. Carta de las Naciones Unidas

La Carta es el instrumento constitutivo de la organización, que presenta los derechos y

obligaciones de los estados miembros y establece los órganos y los procedimientos de la ONU.
Hay 19 capítulos de la Carta de la ONU que contienen 111 artículos, como se muestra en la
Figura B-B-1. Las enmiendas a la Carta entrarán en vigencia cuando se hayan aprobado por el
voto de dos tercios de los miembros de la Asamblea General y ratificado por dos tercios de los
miembros de la ONU, incluidos todos los miembros permanentes del Consejo de Seguridad. Las
enmiendas introducidas hasta ahora se han relacionado con la expansión de dos órganos
principales, el Consejo de Seguridad y el Consejo Económico y Social (ECOSOC, por sus siglas
en inglés).

4. Organización

a. La ONU tiene seis órganos principales: la Asamblea General, el Consejo de Seguridad, el

ECOSOC, el Consejo de Administración Fiduciaria, el Tribunal Internacional de Justicia y la
Secretaría. Sin embargo, la familia de la ONU es mucho más grande, abarca 15 agencias y varios
programas y organismos. La familia de organizaciones de la ONU (el "sistema de la ONU")
consta de la Secretaría de la ONU, los fondos y programas de la ONU (por ejemplo, Fondo de
Naciones Unidas para la Infancia [UNICEF, por sus siglas en inglés] y el Programa de desarrollo
de las Naciones Unidas [UNDP, por sus siglas en inglés]), las agencias especializadas (por
ejemplo, la Organización Mundial de la Salud [OMS]) y otras organizaciones relacionadas. Los

B-B-1
SPME 77-12 (CETRA)
Anexo B al apéndice B

fondos y programas son organismos subsidiarios de la Asamblea General. Las agencias

especializadas se vinculan con la ONU a través de acuerdos especiales e informan al ECOSOC
y/o a la Asamblea General. Las organizaciones relacionadas, incluida la Agencia internacional de
energía atómica (IAEA, por sus siglas en inglés) y la Organización Mundial del Comercio (WTO,
por sus siglas en inglés), abordan áreas especializadas y tienen sus propios organismos
legislativos y presupuestos. En conjunto, las organizaciones del sistema de la ONU abordan todas
las áreas del esfuerzo económico y social. La organización del Sistema de la ONU que muestra
los otros órganos, operaciones, agencias especializadas y organizaciones autónomas que son parte
de, o están afiliadas a la ONU se puede encontrar en http://www.un.org/aboutun/chart.html.

Figura B-B-1. Carta de las Naciones Unidas

b. Asamblea General. La Asamblea General es el principal órgano deliberativo, de

formulación de política y representativo, y se compone de todos los miembros de la ONU, cada

B-A-2 JP 3-08
SPME 77-12 (CETRA)
 Naciones Unidas

país tiene un voto y tiene derecho de ser representado en las reuniones por cinco delegados y
cinco suplentes. Proporciona un foro único para el debate multilateral del espectro total de los
asuntos internacionales que abarca la Carta. Las decisiones sobre los asuntos fundamentales
como la paz y la seguridad internacional, admitir nuevos miembros, y el presupuesto de la ONU
se deciden por mayoría de dos tercios. Otros asuntos se deciden por mayoría simple. En los
últimos años, se ha realizado un esfuerzo especial para llegar a decisiones a través del consenso,
en lugar del voto formal. La Asamblea no puede forzar la acción de cualquier estado, pero sus
recomendaciones son una indicación importante de la opinión mundial y representan la autoridad
moral de la comunidad de las naciones. También juega un papel importante en el proceso de
establecimiento de normas y la codificación del Derecho internacional. De acuerdo con la Carta
de la ONU, la Asamblea General podrá:

(1) Considerar y hacer recomendaciones sobre los principios generales de cooperación

para mantener la paz y seguridad internacional, incluido el desarme.

(2) Discutir cualquier cuestión relacionada con la paz y seguridad internacional y,

excepto cuando una controversia o situación esté siendo discutida actualmente por el Consejo de
Seguridad, hacer recomendaciones sobre ella.

(3) Discutir, con la misma excepción, y hacer recomendaciones sobre cualquier asunto
que esté dentro del alcance de la Carta o que afecte los poderes y funciones de cualquier órgano
de la ONU.

(4) Iniciar estudios y hacer recomendaciones para promover la cooperación política

internacional, el desarrollo y la codificación del Derecho internacional, la comprensión de los
derechos humanos y las libertades fundamentales, y la colaboración internacional en los campos
económico, social, humanitario, cultural, educativo y de salud.

(5) Recomendar medidas para el arreglo pacífico de cualquier situación que pudiera
perjudicar las relaciones amistosas entre las naciones.

(6) Recibir y considerar informes del Consejo de Seguridad y otros órganos de la ONU.

(7) Considerar y aprobar el presupuesto de la ONU y establecer las evaluaciones

financieras de los estados miembros.

(8) Elegir los miembros no permanentes del Consejo de Seguridad y los miembros de
otros consejos y órganos de la ONU y, por recomendación del Consejo de Seguridad, designar al
SYG.

(9) Además, la Asamblea puede tomar medidas si el Consejo de Seguridad no actúa, a

causa del voto negativo de un miembro permanente, en un caso en el que parece haber una
amenaza a la paz, alteración del orden público o un acto de agresión. La Asamblea puede
considerar el asunto inmediatamente con miras a hacer recomendaciones a los miembros para
tomar medidas colectivas para mantener o restablecer la paz y la seguridad internacional.

B-B-3
SPME 77-12 (CETRA)
Anexo B al apéndice B

c. Consejo de Seguridad. La Carta de la ONU otorga al Consejo de Seguridad la

responsabilidad principal de mantener la paz y la seguridad internacional. El Consejo de
Seguridad se puede convocar en cualquier momento, siempre que se vea amenazada la paz. En
virtud de la Carta, todos los estados miembros están obligados a cumplir las decisiones del
Consejo de Seguridad.

(1) Hay 15 miembros del Consejo de Seguridad. Cinco de ellos (China, Francia, la
Federación Rusa, el Reino Unido y Estados Unidos) son miembros permanentes. Los otros 10
son elegidos por la Asamblea General por períodos de dos años. Ha sido organizado para
funcionar de manera continua y debe haber un representante de cada uno de sus miembros
presente en todo momento en el HQ de la ONU. Las decisiones del Consejo de Seguridad
requieren nueve votos a favor. Excepto en las votaciones sobre cuestiones de procedimiento, la
decisión no se puede tomar si hay un voto en contra o veto de un miembro permanente. La
Presidencia del Consejo de Seguridad rota mensualmente, de acuerdo con el listado de sus
estados miembros ordenado según el alfabeto inglés.

(2) En virtud de la Carta, las funciones y los poderes del Consejo de Seguridad son:

(a) Mantener la paz y la seguridad internacional de acuerdo con los principios y los
propósitos de la ONU;

(b) Investigar toda controversia o situación que conduzca al desacuerdo internacional;

(c) Recomendar métodos de ajuste de tales controversias o los términos de un

acuerdo;

(f) Formular planes para establecer un sistema para regular armamentos;

(e) Determinar la existencia de una amenaza a la paz o acto de agresión y recomendar

qué medidas se deben tomar;

(f) Solicitar a los miembros que apliquen sanciones económicas y otras medidas que
no impliquen el uso de la fuerza para impedir o detener una agresión;

(g) Emprender una acción militar contra un agresor; (h) Recomendar la admisión de
nuevos miembros;

(i) Ejercer funciones de administración fiduciaria de la ONU en “áreas estratégicas” y

(i) Recomendar a la Asamblea General el nombramiento del SYG y, junto con la

Asamblea, elegir a los magistrados del Tribunal Internacional de Justicia.

(3) Cuando se presenta una denuncia sobre una amenaza a la paz ante ella, normalmente
la primera acción del Consejo de Seguridad es recomendar a las partes que intenten llegar a un
acuerdo por medios pacíficos. En algunos casos, el propio Consejo de Seguridad realiza la
investigación y la mediación. Puede designar representantes especiales o solicitar al SYG que lo
haga o utilizar su ayuda. Puede establecer los principios para una solución pacífica.

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SPME 77-12 (CETRA)
 Naciones Unidas

(4) Cuando una controversia lleva al combate, la primera preocupación del Consejo de
Seguridad es finalizarlo tan pronto como sea posible. En muchas ocasiones, el Consejo de
Seguridad ha emitido directivas de tregua que han sido fundamentales en la prevención de
hostilidades mayores. También envía fuerzas de paz de la ONU para ayudar a reducir las
tensiones en las áreas conflictivas, mantener las fuerzas de oposición alejadas, y crear las
condiciones de tranquilidad en las que se pueden buscar soluciones pacíficas. El Consejo de
Seguridad podrá decidir las medidas coercitivas, las sanciones económicas (tales como los
embargos comerciales) o la acción militar colectiva.

(5) Un estado miembro contra el que el Consejo de Seguridad ha tomado una acción
preventiva o coercitiva podrá ser suspendido del ejercicio de los derechos y privilegios de los
miembros por la Asamblea General por recomendación del Consejo de Seguridad. Un estado
miembro que haya violado muchas veces los principios de la Carta podrá ser expulsado de la
ONU por la Asamblea por recomendación del Consejo de Seguridad.

(6) Un Estado que es miembro de la ONU pero no del Consejo de Seguridad puede
participar, sin derecho a voto, en las deliberaciones cuando el Consejo de Seguridad considera
que se ven afectados los intereses de ese país. Tanto los miembros de la ONU como los que no
son miembros, si forman parte de una controversia que es considerada por el Consejo de
Seguridad, están invitados a participar, sin derecho a voto en las deliberaciones del Consejo de
Seguridad; el Consejo establece las condiciones de participación de un estado no miembro.

d. Consejo Económico y Social. El ECOSOC, bajo la autoridad general de la Asamblea

General, coordina el trabajo social y económico de la ONU y la familia de organizaciones de la
ONU. Como foro central para debatir los asuntos económicos y sociales internacionales y
formular las recomendaciones de política, el ECOSOC desempeña una función clave en el
fomento de la cooperación internacional para el desarrollo. También consulta con representantes
académicos del sector empresarial y con más de 3.000 organizaciones no gubernamentales
(ONG) registradas, con lo que mantiene un enlace vital entre la ONU y la sociedad civil.

(1) Es responsable de:

(a) Promover mejores niveles de vida, pleno empleo, y progreso económico y social;

(b) Identificar las soluciones para problemas internacionales de carácter económico,

social y de salud;

(c) Facilitar la cooperación cultural y educativa internacional; y

(d) Promover el respeto universal de los derechos humanos y las libertades

fundamentales.

(2) Los organismos subsidiarios del ECOSOC se reúnen periódicamente e informan al

respecto. Estos organismos se centran en cuestiones como el desarrollo social, la condición de la
mujer, la prevención de delitos, los estupefacientes y el desarrollo sostenible. Cinco comisiones
regionales promueven el desarrollo económico y la cooperación en sus respectivas regiones.

B-B-5
SPME 77-12 (CETRA)
Anexo B al apéndice B

e. El Consejo de Administración Fiduciaria de las Naciones Unidas se estableció para

brindar supervisión internacional a los territorios en fideicomiso administrados por los estados
miembros. En 1994, todos los territorios en fideicomiso han alcanzado la autonomía o
independencia. Con su trabajo realizado, el Consejo de Administración Fiduciaria de las
Naciones Unidas
ahora consta de los cinco miembros permanentes del Consejo de Seguridad y se reúne
cuando las circunstancias lo requieren.

f. El Tribunal Internacional de Justicia, también conocida como la Corte Mundial, es el

principal órgano judicial de la ONU. Sus 15 jueces son elegidos por la Asamblea General y el
Consejo de Seguridad, que votan de forma independiente y al mismo tiempo. El Tribunal
Internacional de Justicia fue establecido por la Carta de la ONU, que establece que todos los
estados miembros de la ONU son parte en el acto del Estatuto de la Corte Mundial. La
composición y el funcionamiento del Tribunal Internacional de Justicia son organizadas por el
presente Estatuto y el Reglamento de la Corte, que son elaborados por la Corte Mundial. La
función del Tribunal Internacional de Justicia es resolver, de acuerdo con el derecho
internacional, las controversias legales que presenten los estados y emitir dictámenes sobre
cuestiones legales que plantean los órganos autorizados de la ONU y las agencias especializadas.
El Tribunal Internacional de Justicia puede tener en cuenta dos tipos de casos: las controversias
legales entre los estados presentadas por ellos (casos contenciosos) y las solicitudes de
dictámenes sobre cuestiones legales que plantean los órganos de la ONU y las agencias
especializadas (procedimientos consultivos).

g. La Secretaría realiza el trabajo sustantivo y administrativo de la ONU según las

indicaciones de la Asamblea General, el Consejo de Seguridad y los demás órganos. Al frente de
la Secretaría se encuentra el SYG, que proporciona orientación administrativa general. La
Secretaría consta de departamentos y oficinas con un personal total de aproximadamente 8.100
funcionarios en el presupuesto ordinario, procedentes de unos 170 países. Los lugares de destino
incluyen el HQ de la ONU en Nueva York, así como la oficinas de la ONU en Ginebra, Viena,
Nairobi y otros lugares.
h. El sistema de la ONU. El Fondo Monetario Internacional, el Banco Mundial y otras 13
organizaciones independientes conocidas como “agencias especializadas” están vinculados a la
ONU a través de acuerdos de cooperación. Estas agencias son organismos autónomos creados
mediante acuerdos intergubernamentales. Tienen una amplia gama de responsabilidades
internacionales en los campos económico, social, cultural, educativo, de salud, y otros campos
relacionados. Algunos de ellos, como la Organización Internacional del Trabajo y la Unión Postal
Universal, son más antiguos que la propia ONU.
(1) Además, una cantidad de oficinas de la ONU, programas y fondos, como la oficina
del Alto comisionado de la Naciones Unidas para los refugiados (UNHCR, por sus siglas en
inglés), el UNDP y UNICEF trabajan para mejorar la situación económica y social de las
personas de todo el mundo. Informan a la Asamblea General o al ECOSOC.
(2) Todas estas organizaciones tienen sus propios órganos rectores, presupuestos y
secretarías. Junto con la ONU, se conocen como la familia de la ONU o el sistema de la ONU.
Juntos proporcionan asistencia técnica y otras formas de ayuda práctica en casi todas las áreas
económicas y sociales.

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SPME 77-12 (CETRA)
 ANEXO C AL APÉNDICE B
FONDO DE LAS NACIONES UNIDAS PARA LA INFANCIA

1. Vistazo general

UNICEF (http://www.unicef.org) es la fuerza impulsora que ayuda a construir un mundo

donde se cumplan los derechos de todos los niños. La alimentación y el cuidado de los niños son
los principios básicos del progreso humano. UNICEF fue creado con este propósito: trabajar con
otros para superar los obstáculos que se cruzan en el camino de los niños: la pobreza, la violencia,
la enfermedad y la discriminación. UNICEF apoya las medidas para brindar a los niños el mejor
comienzo de la vida, porque el cuidado adecuado cuando son pequeños constituye la base más
sólida para el futuro de una persona. UNICEF promueve la educación de las niñas, garantizando
que completen la educación primaria como mínimo, porque beneficia a todos los niños, tanto a
las niñas como a los niños. UNICEF actúa de modo que todos los niños estén inmunizados contra
las enfermedades infantiles más comunes y bien alimentados, ya que no es correcto que un niño
sufra o muera de una enfermedad prevenible. UNICEF trabaja para evitar la propagación del VIH
/ SIDA entre los jóvenes ya que es correcto evitarles el daño y permitirles proteger a los demás.
UNICEF ayuda a los niños y a las familias afectadas por el VIH / SIDA a vivir sus vidas con
dignidad. UNICEF incluye a todo el mundo en la creación de entornos protectores para los niños.
UNICEF está presente para aliviar el sufrimiento en situaciones de emergencia y donde los niños
están en peligro, ya que ningún niño debe ser expuesto a la violencia, abuso o explotación.
UNICEF apoya la Convención sobre los Derechos del Niño. UNICEF trabaja para asegurar la
igualdad de aquellas personas que son objeto de discriminación, las niñas y las mujeres en
particular. UNICEF trabaja para lograr los Objetivos de Desarrollo del Milenio y el progreso
prometido en la Carta de la ONU. UNICEF lucha por la paz y la seguridad. UNICEF trabaja para
que todos sean responsables de las promesas que se realizan a los niños. UNICEF forma parte del
Movimiento Mundial en favor de la Infancia: una amplia coalición dedicada a mejorar la vida de
cada niño. UNICEF trabaja en 190 países a través de programas de país y comités nacionales.

2. Autoridad y responsabilidades

a. UNICEF tiene el mandato de la Asamblea General de la ONU de apoyar la protección de

los derechos del niño, ayudar a satisfacer sus necesidades básicas y ampliar sus oportunidades
para alcanzar su potencial completo.

b. UNICEF se guía por lo estipulado en la Convención sobre los Derechos del Niño y se
esfuerza por establecer los derechos del niño como principios éticos perdurables y normas
internacionales de conducta hacia los niños.

c. UNICEF insiste en que la supervivencia, la protección y el desarrollo de los niños son

imperativos universales que son integrales en el progreso humano.

d. UNICEF moviliza la voluntad política y los recursos materiales para ayudar a los países,
en particular a los países en desarrollo, a garantizar una “primera llamada” para los niños,
desarrollar su capacidad de establecer políticas apropiadas y brindar servicios para los niños y sus
familias.

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SPME 77-12 (CETRA)
Anexo C al apéndice B

e. UNICEF se compromete a garantizar una protección especial para los niños más
marginados: víctimas de guerra, desastres, pobreza extrema, todas las formas de violencia y
explotación, y aquellos con discapacidades.

f. UNICEF responde ante emergencias protegiendo los derechos del niño. En coordinación
con los socios de la ONU y las agencias humanitarias, UNICEF pone a disposición de los socios
sus instalaciones únicas para brindar una respuesta rápida y aliviar el sufrimiento de los niños y
de las personas responsables de su cuidado.

g. UNICEF no es independiente y su cooperación está libre de discriminación. En todo lo

que hace, tienen prioridad los niños más marginados y los países con mayores necesidades.

h. UNICEF tiene como objetivo, a través de sus programas de país, promover la igualdad
de derechos de las mujeres y las niñas y apoyar su plena participación en el desarrollo político,
social y económico de sus comunidades.

i. UNICEF trabaja con todos sus socios para alcanzar los objetivos de desarrollo humano
sostenible adoptados por la comunidad mundial y la realización de la visión de paz y el progreso
social ratificado en la Carta de la ONU.

3. Estructura organizacional

a. El trabajo de UNICEF se centra en el campo. Cada oficina nacional lleva a cabo la

misión de UNICEF a través de un programa único de cooperación que se desarrolla con el
gobierno anfitrión. Este programa de cinco años se centra en formas prácticas de cumplir los
derechos de niños y mujeres. Sus necesidades se analizan en un informe de la situación que se
produce al comienzo del ciclo del programa. Las oficinas regionales guían este trabajo y brindan
asistencia técnica a las oficinas nacionales, según sea necesario. El trabajo de UNICEF está
completamente integrado con otras actividades de la ONU en un país.

b. La gestión y administración global de la organización se lleva a cabo en el HQ de

UNICEF en Nueva York, donde se define la política mundial sobre los niños. Las oficinas
especializadas incluyen la División de Suministros, ubicada en Copenhague, que ofrece
elementos esenciales como la mayoría de las dosis de vacunas que salvan las vidas de los niños
en los países en desarrollo.

4. Capacidades y competencias básicas

a. Una mayor cantidad de niños y mujeres se ven afectados por desastres naturales,
conflictos u otras formas de crisis. En 2003, UNICEF aclaró lo que haría para proteger y ayudar a
esos niños y mujeres al revisar sus Compromisos básicos para la infancia en situaciones de
emergencias. De esta manera, distinguió entre esas intervenciones vitales que salvan vidas que se
deben realizar en las primeras seis a ocho semanas de cualquier crisis y el espectro más amplio de
actividades que se pueden añadir después de esa respuesta inicial.

b. Guiar la respuesta de UNICEF en situaciones de emergencia humanitaria es el principio

de que los niños que se encuentran en medio del conflicto armado y los desastres naturales tienen

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SPME 77-12 (CETRA)
 Fondo de las Naciones Unidas para la Infancia

las mismas necesidades y derechos que los niños en situaciones estables.

c. En las primeras seis a ocho semanas después del desencadenamiento de una crisis y en
coordinación con sus organizaciones asociadas nacionales, de la ONU y la ONG, UNICEF
trabajará para:

(1) Evaluar, supervisar, informar y comunicar la situación de los niños y las mujeres.
Realizar una evaluación rápida, que incluya el abuso, la violencia o la explotación grave o
sistemática e informar a través de los mecanismos apropiados.

(2) Proporcionar vacunas contra el sarampión, vitamina A, medicamentos esenciales y

suplementos alimenticios. Vacunar a los niños entre los 6 meses y los 14 años de edad contra el
sarampión. Proporcionar suplementos de vitamina A cuando sea necesario. Proporcionar
medicamentos esenciales, botiquines básicos de salud y de emergencia, rehidratación oral,
productos alimenticios fortificados y suplementos de micronutrientes. Proporcionar botiquines de
cuidados posteriores a una violación, que incluyen la profilaxis contra el VIH después de la
exposición, si corresponde. Proporcionar otros suministros de emergencia (por ejemplo, mantas,
lonas).

(3) Proporcionar alimentación para niños y materna, y seguimiento alimenticio: con los
socios del Programa Mundial de Alimentos de la UN (WFP, por sus siglas en inglés) y la ONG,
apoyar la alimentación del lactante y del niño pequeño, la alimentación terapéutica y
suplementaria. Introducir el seguimiento alimenticio y la vigilancia.

(4) Proporcionar agua potable, saneamiento e higiene incluido el abastecimiento de agua

de emergencia y la purificación, el abastecimiento de equipos de agua familiares básicos, la
eliminación segura de las heces y la educación sobre higiene.

(5) Ayudar en la prevención de la separación y facilitar la identificación, el registro y la

evaluación médica de los niños separados de sus familias. Garantizar que haya sistemas de
rastreo de la familia en el lugar y brindar atención y protección. Prevenir el abuso sexual y la
explotación de niños y mujeres.

(6) Iniciar la reanudación de la educación y otras oportunidades de aprendizaje de los

niños: establecer espacios de aprendizaje temporales y volver a abrir las escuelas; comenzar a
reintegrar a los maestros y los niños (centrado en las niñas), y organizar actividades recreativas.

d. Una vez que esté bien establecida esta respuesta de emergencia inicial, se podrán
introducir otras actividades para abordar otros elementos de los Compromisos básicos para la
infancia en situaciones de emergencias, según cómo evolucione la situación:

(1) Seguimiento y recomendación sobre la situación de los niños:

(a) Garantizar que se recopile y actualice la información sobre la situación de los

niños y las violaciones de sus derechos.

(b) Poner esta información a disposición de los socios relevantes, los defensores de

B-C-3
SPME 77-12 (CETRA)
Anexo C al apéndice B

los derechos del niño, el público y los medios de comunicación, según corresponda.

(c) Utilizar la voz de UNICEF en nombre de los niños.

(2) Supervivencia:

(a) Ampliar el apoyo a la vacunación y los servicios preventivos de salud.

(b) Apoyar la alimentación del lactante y del niño pequeño, incluida la lactancia
materna y la alimentación complementaria y, cuando sea necesario, apoyar los programas de
alimentación terapéutica y suplementaria.

(c) Establecer, mejorar y ampliar las instalaciones de agua potable y saneamiento, y

promover hábitos de higiene segura.

(3) Organización de la protección del niño:

(a) Continuar con la identificación y el registro de los niños solos y huérfanos.

Apoyar a las comunidades para proporcionar su protección y cuidado.

(b) Establecer espacios aptos para niños y proporcionar apoyo psicosocial.

(c) Monitorear, informar y abogar contra el abuso y la explotación de los niños,

incluido el reclutamiento de los niños soldados y otras formas explotadoras de trabajo infantil.

(d) Iniciar el trabajo sobre la liberación y la reintegración de los niños combatientes.

(e) Promover actividades para evitar y responder ante la violencia sexual contra niños
y mujeres.

(f) Introducir la organización de la educación sobre riesgo minero.

(4) Reanudación de los servicios de educación primaria: restablecer y/o mantener la

educación primaria, así como también establecer servicios comunitarios dentro de las escuelas
(como el abastecimiento de agua y saneamiento).

(5) Evitar el VIH/SIDA:

(a) Proporcionar acceso a información relevante sobre el VIH/SIDA a través de tres

métodos de prevención primaria.

(b) Junto con los socios relevantes, facilitar el acceso de los jóvenes a servicios
integrales de prevención del VIH, que incluyen el tratamiento para infecciones de transmisión
sexual.

Para obtener más información, consulte los Compromisos básicos para la infancia en situaciones
de emergencias de UNICEF.

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SPME 77-12 (CETRA)
 Fondo de las Naciones Unidas para la Infancia

5. Relaciones interagenciales

UNICEF trabaja junto con socios locales e internacionales, que incluyen los gobiernos, las
agencias de la ONU y la sociedad civil. Estas asociaciones son cruciales para garantizar la
prestación integral y eficaz de la asistencia humanitaria. También permiten la amplia gama de
programas necesarios para abordar el espectro total de los derechos del niño, un hecho que es
especialmente importante ante emergencias, cuando estos derechos son los más amenazados.

B-C-5
SPME 77-12 (CETRA)
Anexo C al apéndice B

En blanco intencionalmente

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SPME 77-12 (CETRA)
 ANEXO D AL APÉNDICE B
OFICINA PARA LA COORDINACIÓN DE ASUNTOS HUMANITARIOS DE
NACIONES UNIDAS

1. Vistazo general

La misión de la Oficina para la coordinación de asuntos humanitarios de Naciones Unidas

(UNOCHA, por sus siglas en inglés) (http://ochaonline.un.org) es movilizar y coordinar la acción
humanitaria basada en principios y eficaz, junto con entidades nacionales e internacionales a fin
de: aliviar el sufrimiento humano ante desastres y emergencias; defender los derechos de las
personas necesitadas; promover la preparación y la prevención; y facilitar soluciones sostenibles.

2. Autoridad y responsabilidades

a. La UNOCHA facilita el trabajo de las agencias operacionales que brindan asistencia

humanitaria a las poblaciones y comunidades con necesidades. El Coordinador Humanitario de la
ONU tiene la responsabilidad general de garantizar la coherencia de la labor de socorro en el
campo. La UNOCHA apoya al Coordinador Humanitario en las evaluaciones de las necesidades,
la planificación de contingencia y la formulación de los programas humanitarios. La UNOCHA
también proporciona herramientas de respuesta y servicios de defensa e información. El jefe de la
UNOCHA, como Subsecretario General para Asuntos Humanitarios/Coordinador del Socorro de
Emergencia, preside el Comité Permanente Interagencial (IASC, por sus siglas en inglés), que
comprende todas las principales entidades humanitarias, que incluyen el Movimiento de la Cruz
Roja y tres consorcios de la ONG. A través del desarrollo de políticas, directrices y normas
comunes, el IASC garantiza una respuesta interagencial coherente ante emergencias y desastres
naturales y del medio ambiente complejos. La UNOCHA también preside el Comité Ejecutivo de
Asuntos Humanitarios (ECHA, por sus siglas en inglés), que desarrolla las posturas comunes de
la ONU sobre los asuntos humanitarios.

b. IASC (http://www.humanitarianinfo.org/iasc) se trata de un foro interagencial único para

la coordinación, el desarrollo de políticas y toma de decisiones que involucra a los principales
asociados humanitarios de la ONU y los que no pertenecen a la ONU. El IASC sirve como el
mecanismo principal para la coordinación interagencial de la asistencia humanitaria. Bajo la
dirección del Coordinador del Socorro de Emergencia, el IASC desarrolla las políticas
humanitarias, acepta una marcada división de responsabilidades para los diversos aspectos de la
asistencia humanitaria, identifica y aborda las deficiencias en la respuesta, y apoya la aplicación
efectiva de los principios humanitarios. Junto con el ECHA, el IASC constituye el principal
mecanismo de coordinación estratégica entre las principales entidades humanitarias.

3. Estructura organizacional

La UNOCHA, un departamento de la Secretaría de la ONU, tiene su cuartel general en

Nueva York, con un pequeño personal de políticas y una División de Enlace de Emergencia
dividida en secciones geográficas. El HQ de la UNOCHA de Nueva York está involucrado en las
decisiones políticas sobre las respuestas humanitarias y la coordinación de agencias. La Oficina
de UNOCHA en Ginebra es la sección operacional. Todas las solicitudes y donaciones de fondos
las maneja Ginebra ya que asuntos de despliegue de personal hacia los sitios de emergencia

B-D-1
SPME 77-12 (CETRA)
Anexo D al apéndice B

humanitaria. La Agencia de Mitigación de Desastre de UNOCHA, también en Ginebra, es la

oficina que maneja las respuestas a desastres naturales.

La UNOCHA opera a través de una red de oficinas regionales, que apoyan a los
coordinadores de asuntos humanitarios de la ONU y a los equipos nacionales de la ONU.
También mantiene oficinas regionales de apoyo y asesores de respuesta a desastres regionales en
África, el Caribe y América Latina, Oriente Medio y Asia Pacífico.

4. Capacidades y competencias básicas

a. La UNOCHA juega un papel clave en la recaudación de fondos para emergencias y

desastres.

(1) La UNOCHA solicita apoyo de los contribuyentes, principalmente a través del

Proceso de apelaciones unificadas y envía apelaciones de emergencia en nombre de los países
afectados por desastres. El Proceso de apelaciones unificadas, a través del plan de acción
humanitaria consolidado, es la herramienta más importante de la ONU para la coordinación y la
planificación estratégica durante emergencias complejas. También proporciona una oportunidad
para el apoyo. El Residente/Coordinador de Asuntos Humanitarios de la ONU y el grupo
representativo de EE. UU. en un país dado de la ONU son responsables de preparar, implementar
y revisar el Proceso de apelaciones unificadas. En promedio, se realizan unas 15 apelaciones al
año para satisfacer las necesidades de casi 40 millones de personas. En los desastres repentinos,
la UNOCHA puede enviar apelaciones instantáneas para un período de tres a seis meses.

(2) Además, la UNOCHA administra el Fondo Central de Respuesta a Emergencias

(CERF, por sus siglas en inglés), establecido por la ONU para que las agencias pongan en marcha
actividades de socorro y garanticen asistencia humanitaria más oportuna y fiable a las víctimas de
desastres naturales y conflictos armados. El CERF es financiado por contribuciones voluntarias
de todo el mundo provenientes de los estados miembros de la ONU, empresas privadas,
fundaciones y personas. El CERF pretende complementar, no sustituir, los mecanismos de
financiación humanitaria existentes, como las Apelaciones unificadas de la ONU.

b. Ante las situaciones de emergencia complejas actuales, los civiles son con frecuencia
víctimas directas de la violencia. La UNOCHA trabaja con los principales interesados para
desarrollar políticas y estrategias de defensa diseñadas para garantizar la protección de los civiles
en los conflictos armados y el respeto de los derechos humanos internacionales. Además pretende
hacer hincapié en las “crisis olvidadas” que no están en el centro de atención de los medios de
comunicación. Por último, la UNOCHA trabaja con las agencias operacionales para ayudar a
aproximadamente 26 millones de personas desplazadas internamente en el mundo (casi uno por
ciento de los 6,7 mil millones de personas en el mundo).

c. La UNOCHA mantiene una capacidad de respuesta ante emergencias interna, que cuenta
con el apoyo de un sistema de seguimiento y alerta las 24 horas, para enviar al personal a las
zonas de desastre en poco tiempo. Además, la UNOCHA apoya varios mecanismos de
“capacidad de respuesta inmediata” y redes que permiten a la comunidad humanitaria, en general,
responder rápidamente ante emergencias y desastres. Estos incluyen:

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SPME 77-12 (CETRA)
 Oficina para la Coordinación de Asuntos Humanitarios de Naciones Unidas

(1) La Coordinación y Evaluación de Desastres de las Naciones Unidas (UNDAC, por

sus siglas en inglés) puede enviar equipos dentro de las 12 a 24 horas de un desastre natural o
emergencia repentina para recopilar información, evaluar las necesidades y coordinar la
asistencia internacional.

(2) El Centro de Coordinación de Operaciones Virtuales (OSOCC, por sus siglas en

inglés), dirigido por el equipo de UNDAC, ayuda a las autoridades locales a coordinar los
equipos de respuesta internacionales durante los desastres. Además, un OSOCC virtual basado en
Internet facilita el intercambio de información entre los gobiernos y las organizaciones que
respondieron durante la operación de socorro.

(3) Environment Standby Experts, una empresa conjunta con el Programa las Naciones
Unidas para el Medio Ambiente, funciona ante los desastres ambientales de la misma manera que
lo hace la UNDAC en casos de desastres naturales.

(4) La sección Coordinación Cívico-Militar garantiza que los recursos militares, cuando
estén disponibles y sean adecuados, se utilicen eficazmente para responder a las emergencias
humanitarias.

(5) El Grupo Asesor Internacional de Operaciones de Búsqueda y Rescate es una

plataforma global para desarrollar estándares para los equipos urbanos de Búsqueda y rescate
(SAR, por sus siglas en inglés) y coordinar las operaciones internacionales de rescate.

d. Una parte importante del trabajo de la UNOCHA es recopilar, analizar y difundir

información desde el campo a los principales interesados. La UNOCHA monitorea y envía
informes sobre la situación durante los desastres naturales dentro de las 24 horas. Las
herramientas que se utilizan para recopilar y compartir información incluyen:

(1) http://www.ReliefWeb.int: proporciona información completa sobre las emergencias

en desastres naturales a la comunidad humanitaria global dentro de las 24 horas.

(2) http://www.IRINnews.org: brinda informes exactos e imparciales de las crisis

humanitarias en África subsahariana y Asia Central.

(3) http://www.humanitarianinfo.org: la puerta de acceso a los centros de información

humanitaria y otras fuentes basadas en el campo que proporcionan información y datos precisos a
los trabajadores de socorro y encargados de la toma de decisiones.

(4) http://ochaonline.un.org: una plataforma empresarial para el apoyo, el intercambio de

información, un lugar de depósito de información humanitaria y relacionada con la UNOCHA y
una plataforma de solicitud de donantes. El sitio incluye una guía en línea para ayudar a las
empresas a identificar las formas de apoyar la labor de socorro de emergencia de la ONU.

5. Relaciones interagenciales

a. La UNOCHA tiene relaciones interangenciales cercanas a través de varios foros, pero

especialmente a través de IASC, el Proceso de apelaciones unificadas y el ECHA. A través del

B-D-3
SPME 77-12 (CETRA)
Anexo D al apéndice B

ECHA, la UNOCHA mantiene una comunicación cercana con el Departamento de Asuntos

Políticos y el Departamento de Operaciones de mantenimiento de paz de las Naciones Unidas
(UNDPKO, por sus siglas en inglés) con respecto a las dimensiones humanitarias, políticas y de
seguridad de emergencias complejas para promover la planificación y coordinación de políticas
conjuntas. La UNOCHA coordina las organizaciones operacionales del sistema de las Naciones
Unidas (como UNICEF y WFP) y otras agencias humanitarias. En caso de una emergencia
compleja, el Coordinador del Socorro de Emergencia de las Naciones Unidas, la UNOCHA, de
acuerdo con el SYG, consulta con los miembros del IASC antes de confirmar al Componente de
Reserva (RC, por sus siglas en inglés) como Coordinador Humanitario o designar a otro oficial
para que desempeñe esa función.

b. La UNOCHA trabaja conjuntamente con las ONG como implementadores

indispensables de programas de emergencia. La UNOCHA opera bajo la suposición de que las
ONG con frecuencia tienen más conocimiento detallado y están más cerca de las poblaciones
afectadas y, por lo tanto, deberían ser parte del esfuerzo de coordinación en general.

c. La UNOCHA se da cuenta de que las agencias humanitarias deben utilizar los recursos
de defensa militar y civil como último recurso, (es decir, solo en la ausencia de cualquier otra
alternativa civil disponible para apoyar las necesidades humanitarias urgentes en el tiempo
requerido).

Para obtener más información, consulte las Pautas sobre el uso de Defensa Militar y Civil
Los recursos para apoyar las actividades humanitarias de las Naciones Unidas ante emergencias
complejas y las Pautas sobre el uso de recursos de Defensa Militar y Civil Extranjeros en
Operaciones de Socorro en casos de Desastre, “Pautas de Oslo”.

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 ANEXO E AL APÉNDICE B
ORGANIZACIÓN DE LAS NACIONES UNIDAS PARA LA AGRICULTURA Y LA
ALIMENTACIÓN

1. Vistazo general

La Organización para la Agricultura y la Alimentación (FAO, por sus siglas en inglés) de la

ONU (http://www.fao.org/index_en.htm) lidera los esfuerzos internacionales por erradicar el
hambre. Lograr la seguridad de la alimentación para todos es el esfuerzo principal de la FAO,
para garantizar que las personas tengan acceso regular a suficientes alimentos de alta calidad para
llevar vidas activas y saludables. El mandato de la FAO es aumentar los niveles de nutrición,
mejorar la productividad agrícola, mejorar la vida de las poblaciones rurales y contribuir al
crecimiento de la economía mundial. Al prestar servicio tanto a los países desarrollados como a
los países en desarrollo, la FAO actúa como un foro neutro donde todas las naciones se reúnen
como pares para negociar acuerdos y debatir políticas. La FAO también es una fuente de
conocimientos e información. La FAO ayuda a los países en desarrollo y a los países en
transición a modernizar y mejorar la agricultura, la silvicultura, la piscicultura, y asegurar una
buena nutrición para todos. Desde su fundación en 1945, ha prestado especial atención a las
zonas rurales en desarrollo, donde vive el 70 por ciento de la población pobre y hambrienta del
mundo.

2. Autoridad y responsabilidades

a. La FAO se rige por la Conferencia de las naciones miembros, que se reúne cada dos años
para revisar el trabajo realizado por la FAO y aprobar un programa de trabajo y el presupuesto
para el próximo bienio. La Conferencia de las naciones miembros elige un consejo de 49
naciones miembros para que actúe como un órgano de gobierno interino.

b. La FAO proporciona el tipo de asistencia secreta que ayuda a las personas y a las
naciones a ayudarse a sí mismos. Si una comunidad desea aumentar sus cosechas pero carece de
las habilidades técnicas, la FAO presenta herramientas y técnicas sencillas y sostenibles. Cuando
un país cambia de una tierra del estado a la propiedad privada, la FAO proporciona la asesoría
legal para facilitar el camino. Cuando una sequía lleva a los grupos vulnerables hasta el punto de
la hambruna, la FAO moviliza la acción. En un mundo complejo de necesidades contradictorias,
la FAO proporciona un lugar de encuentro neutro y los conocimientos básicos necesarios para
llegar a un consenso.

3. Estructura organizacional

La FAO está compuesta por ocho departamentos: Agricultura y Protección del

Consumidor; Desarrollo Económico y Social; Pesca y Acuicultura; Silvicultura; Recursos
Humanos, Financieros y Materiales; Conocimientos y Comunicación; Administración de
Recursos Naturales y Medio Ambiente; y Cooperación Técnica.

4. Capacidades y competencias básicas

a. Poner la información al alcance. La FAO actúa como una red de conocimiento. La

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SPME 77-12 (CETRA)
Anexo E al apéndice B

FAO utiliza la experiencia de sus ingenieros agrónomos, silvicultores, especialistas en pesca y

ganadería, nutricionistas, científicos sociales, economistas, estadísticos y otros profesionales que
pertenecen al personal para recopilar, analizar y difundir información que ayuda al desarrollo. Un
millón de veces al mes, alguien visita el sitio de Internet de la FAO para consultar un documento
técnico o leer sobre el trabajo de la FAO con los agricultores. La FAO también publica cientos de
boletines, informes y libros, distribuye varias revistas, crea numerosos discos compactos y
alberga decenas de foros electrónicos.

b. Compartir conocimientos especializados en la política. La FAO presta sus años de

experiencia a los países miembros para elaborar la política agrícola, apoyar la planificación,
elaborar una legislación eficaz y crear estrategias nacionales para alcanzar los objetivos de
desarrollo rural y combatir el hambre.

c. Proporcionar un lugar de encuentro para las naciones. Cualquier día, gran cantidad
de políticos y expertos de todo el mundo se reúnen en el HQ o en las oficinas regionales de la
FAO para forjar acuerdos sobre los principales problemas de alimentación y agricultura. Como
foro neutro, la FAO proporciona el entorno donde las naciones ricas y pobres pueden unirse para
crear un entendimiento común.

d. Llevar el conocimiento al campo. La amplitud de conocimiento de la FAO se pone a

prueba en miles de proyectos de campo en todo el mundo. La FAO moviliza y administra
millones de dólares que proporcionan los países industrializados, los bancos de desarrollo y otras
fuentes para garantizar que los proyectos logren sus objetivos. La FAO proporciona el
conocimiento técnico y en algunos casos es una fuente de recursos limitada. En situaciones de
crisis, la FAO trabaja junto con el WFP y otras agencias humanitarias para proteger los medios
de subsistencia rurales y ayudar a las personas a reconstruir sus vidas.

5. Relaciones interagenciales

La FAO ayuda a los gobiernos nacionales a colaborar a través de agrupaciones regionales y

subregionales, como la Comunidad Económica de los Estados de África Occidental, la
Conferencia de Coordinación de Desarrollo de África del Sur, el Centro para el Desarrollo Rural
Integrado en Asia y el Pacífico, y la Organización de los Países de la Comunidad Andina. La
FAO colabora con casi todas las principales instituciones de financiación multilaterales, que
incluyen el Banco Mundial, el Fondo Internacional de Desarrollo Agrícola, el Banco Africano de
Desarrollo y Fondo, el Banco de Desarrollo Asiático, el Banco de Desarrollo Interamericano, el
Fondo de Desarrollo del Capital de la ONU, la mayoría de los principales bancos Árabes y las
instituciones subregionales. El Banco Mundial es la fuente más importante de financiación para
proyectos de inversión preparados por la FAO.

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SPME 77-12 (CETRA)
 ANEXO F AL APÉNDICE B
ALTO COMISIONADO DE LAS NACIONES UNIDAS PARA LOS REFUGIADOS

1. Vistazo general

La oficina del UNHCR (http://www.unhcr.org) es la Agencia de Refugiados de la ONU. El

UNHCR tiene el mandato de la ONU de dirigir y coordinar la acción internacional para la
protección de los refugiados en todo el mundo y la resolución de problemas de los refugiados. El
objetivo principal del UNHCR es garantizar los derechos y el bienestar de los refugiados. En sus
esfuerzos por alcanzar este objetivo, el UNHCR se esfuerza por garantizar que todos puedan
ejercer el derecho a buscar asilo y encontrar refugio seguro en otro estado, y regresar
voluntariamente a sus hogares. Al ayudar a los refugiados a regresar a su propio país o residir
permanente en otro país, el UNHCR también busca soluciones duraderas para su difícil situación.

2. Autoridad y responsabilidades

Los esfuerzos del UNHCR se encuentran bajo mandato de la ley de la organización y se

guían por la Convención de las Naciones Unidas de 1951 sobre el Estado de los Refugiados y su
Protocolo de 1967. La Ley internacional de los refugiados constituye un marco esencial de los
principios para las actividades humanitarias del UNHCR. En apoyo de sus actividades principales
a favor de los refugiados, el Comité Ejecutivo del UNHCR y la Asamblea General de la ONU
han autorizado la participación de la organización con otros grupos. Estos incluyen los antiguos
refugiados que han regresado a su tierra de origen, las personas desplazadas internamente y las
personas que son apátridas o cuya nacionalidad se discute.

3. Estructura organizacional

El UNHCR tiene su cuartel general en Ginebra. La Sucursal del UNHCR para Estados
Unidos está ubicada en Washington, DC. El UNHCR tiene más de 6.600 empleados, incluido el
personal a corto plazo. El UNHCR, con fondos provenientes casi en su totalidad de
contribuciones voluntarias de gobiernos contribuyentes, tiene oficinas en más de 111 países. El
UNHCR ayuda a 34,4 millones de personas en todo el mundo.

4. Capacidades y competencias básicas

a. El UNHCR intenta reducir las situaciones de desplazamiento forzado al alentar a los

estados y otras instituciones a crear condiciones que conduzcan a la protección de los derechos
humanos y la resolución pacífica de las controversias. Para lograr el mismo objetivo, el UNHCR
busca activamente consolidar en su país de origen la reintegración de los refugiados que regresan,
evitando así la repetición de situaciones que producen los refugiados.

b. El UNHCR es una organización imparcial, que ofrece protección y ayuda a los

refugiados y otras personas de acuerdo con sus necesidades e independientemente de su raza,
religión, opinión política o género. En todas sus actividades, el UNHCR presta especial atención
a las necesidades de los niños y trata de promover la igualdad de los derechos de las mujeres y las
niñas.

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SPME 77-12 (CETRA)
Anexo F al apéndice B

c. En sus esfuerzos por proteger a los refugiados y promover soluciones a sus problemas, el
UNHCR trabaja junto con los gobiernos, las organizaciones regionales, las OIG y ONG. El
UNHCR está comprometido con el principio de la participación, al creer que se debe consultar a
los refugiados y otras personas que se benefician de las actividades de la organización sobre las
decisiones que afectan sus vidas.

d. En virtud de sus actividades a favor de los refugiados y las personas desplazadas, el

UNHCR también se esfuerza por promover los propósitos y los principios de la Carta de la ONU:
mantener la paz y la seguridad internacional, desarrollar relaciones amistosas entre las naciones y
fomentar el respeto de los derechos humanos y las libertades fundamentales.

5. Relaciones interagenciales

a. Desde el principio, el trabajo del UNHCR estaba destinado a realizarse conjuntamente

con otros miembros de la comunidad internacional. Debido a que sus actividades se han
incrementado y diversificado, las relaciones del UNHCR con otros organismos y agencias del
sistema de la ONU, OIG y ONG se han vuelto cada vez más importantes. Como las crisis
humanitarias se han vuelto más complejas, el UNHCR amplió el número y el tipo de
organizaciones con las que trabaja. Las agencias afiliadas y las oficinas de la ONU incluyen el
WFP, UNICEF, WHO, UNDP, UNOCHA y el Alto Comisionado de las Naciones Unidas para
los Derechos Humanos.

b. Cuando la situación de seguridad permite que el UNHCR lleve a cabo sus capacidades
básicas, puede surgir una relación simbiótica entre el UNHCR y la fuerza conjunta. Con
frecuencia, la seguridad en las regiones posteriores al conflicto requiere de la fuerza militar
conjunta o de la coalición, pero la respuesta humanitaria de emergencia y la resolución a largo
plazo de las quejas principales de los refugiados y las personas desplazadas con frecuencia se
tratan mejor mediante el UNHCR y otras agencias independientes. Los objetivos estratégicos que
no se pueden lograr a través de la fuerza militar por sí sola o los procesos interagenciales del
Gobierno de EE. UU. (USG, por sus siglas en inglés) actual puedan tratarse mediante las
funciones del UNHCR. Permitir que el UNHCR realice su trabajo puede ayudar a lograr los
objetivos estratégicos nacionales y políticos.

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SPME 77-12 (CETRA)
 ANEXO G AL APÉNDICE B
PROGRAMA MUNDIAL DE ALIMENTOS DE LAS NACIONES UNIDAS

1. Vistazo general

El WFP (http://www.wfp.org) es la agencia de primera línea de la ONU en la lucha contra

el hambre en el mundo. Es la organización humanitaria más grande del mundo. En caso de
emergencia, el WFP proporciona alimentos donde más se necesitan, para salvar las vidas de las
víctimas de guerra, conflictos civiles y desastres naturales. Después de que la causa de
emergencia haya pasado, el WFP utiliza los alimentos para ayudar a las comunidades a
reconstruir sus vidas destrozadas. Los cinco objetivos del WFP son: salvar vidas y proteger los
medios de subsistencia ante emergencias; prepararse para las emergencias; restaurar y reconstruir
sus vidas después de las emergencias; reducir el hambre crónica y la desnutrición en todas partes;
y fortalecer la capacidad de los países de reducir el hambre. La ayuda alimentaria del WFP
alcanza un promedio de 100 millones de personas en 80 países por año. Casi 12.000 personas
trabajan en la organización, la mayoría de ellos en zonas remotas, directamente al servicio del
hambre y la pobreza.

2. Autoridad y responsabilidades

a. El WFP es el arma de ayuda alimentaria del sistema de la ONU. La ayuda alimentaria es

uno de los tantos instrumentos que pueden ayudar a promover la seguridad alimentaria, que se
define como el acceso por parte de todas las personas en todo momento a los alimentos
necesarios para llevar una vida activa y saludable. Las políticas que rigen el uso de la ayuda
alimentaria del WFP deben orientarse hacia el objetivo de erradicar el hambre y la pobreza. El
objetivo principal de la ayuda alimentaria debe ser la eliminación de la necesidad de ayuda
alimentaria.

b. Las intervenciones específicas se necesitan para ayudar a mejorar las vidas de las
personas más pobres: personas que, ya sea permanentemente o durante períodos de crisis, no
pueden producir alimentos suficientes alimentos o no tienen los recursos para obtener los
alimentos que ellos y sus familias necesitan para llevar una vida activa y saludable.

c. De acuerdo a su mandato, que también refleja el principio de universalidad, el WFP

seguirá:

(1) Utilizando la ayuda alimentaria para apoyar el desarrollo económico y social;

(2) Satisfaciendo las necesidades de los refugiados y otras necesidades alimentarias de

emergencia, y brindando el apoyo logístico asociado; y

(3) Promoviendo la seguridad alimentaria mundial de acuerdo con las recomendaciones

de la ONU y la FAO.

d. Las políticas y las estrategias básicas que rigen las actividades del WFP consisten en
proporcionar ayuda alimentaria:

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SPME 77-12 (CETRA)
Anexo G al apéndice B

(1) Para salvar vidas en situaciones de refugiado y otras situaciones de emergencia;

(2) Para mejorar la nutrición y la calidad de vida de las personas más vulnerables en
momentos críticos de sus vidas; y

(3) Para ayudar a crear los recursos y promover la autosuficiencia de las personas y las
comunidades pobres, especialmente a través de programas de trabajo que requieren mucha mano
de obra.

e. En el primer caso, la ayuda alimentaria es esencial para la protección social y

humanitaria. Se utilizará de manera que sea lo más evolutiva posible, consistente con salvar
vidas. En la medida de lo posible, el suministro de ayuda alimentaria de socorro se coordinará
con la ayuda de emergencia proporcionada por otras organizaciones humanitarias. En el segundo
caso, la ayuda alimentaria es una inversión previa en recursos humanos. En el tercer caso, utiliza
el recurso más abundante de las personas pobres, su propio trabajo, para crear empleo e ingresos
y construir la infraestructura necesaria para el desarrollo sostenido.

f. El WFP se encuentra bien ubicado para desempeñar un papel importante en la secuencia

del socorro de emergencia al desarrollo. El WFP dará prioridad al apoyo de actividades de
prevención, preparación y mitigación de desastres, y de rehabilitación después de un desastre
como parte de los programas de desarrollo. Por el contrario, la asistencia de emergencia se
utilizará en la medida de lo posible para cumplir los objetivos tanto de socorro como de
desarrollo. En ambos casos, el objetivo general es la construcción de la autosuficiencia.

g. Al desempeñar su mandato, el WFP se centrará en lo que es más adecuado hacer con los
recursos disponibles con la mayor rentabilidad posible. El WFP se centrará en aquellos aspectos
del desarrollo donde las intervenciones basadas en los alimentos son más útiles. Hará todos los
esfuerzos necesarios por evitar efectos negativos sobre la producción de alimentos local, los
patrones de consumo y la dependencia de la ayuda alimentaria. El WFP seguirá desempeñando
un papel importante y significativo en la provisión de conocimientos técnicos de transporte y
logística, y asistencia para asegurar la entrega rápida y eficaz de la asistencia humanitaria.

h. El carácter multilateral del WFP es uno de sus mayores fortalezas. El WFP explotará su
capacidad de operar prácticamente en cualquier parte del mundo en desarrollo, sin tener en cuenta
las orientaciones políticas de los gobiernos, y de proporcionar un conducto neutro para la
asistencia en situaciones en las que muchos países contribuyentes no pueden brindar ayuda
directamente. El WFP proporcionará servicios como: asesoramiento, ayuda, apoyo logístico e
información y apoyo a los países para establecer y administrar sus propios programas de
asistencia alimentaria.

i. El WFP, cuando se solicite, prestará servicios bilaterales a los contribuyentes, a las

agencias de la ONU y a las ONG de acuerdo con el recobro del costo total. Estos serán
administrados y contabilizados por separado. Estos servicios complementarán las operaciones
regulares del WFP en la medida de lo posible.

j. El WFP centrará sus esfuerzos y recursos en las personas y los países más necesitados
para proporcionar al menos el 90 por ciento de la ayuda para el desarrollo del WFP a los países

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SPME 77-12 (CETRA)
 Programa Mundial de Alimentos de las Naciones Unidas

de bajos ingresos y con déficit de alimentos, y al menos el 50 por ciento de su ayuda para el
desarrollo a los países menos desarrollados.

k. El WFP garantizará que sus programas de ayuda se diseñan e implementan de acuerdo

con una amplia participación. Las mujeres en particular son clave para el cambio; el suministro
de alimentos a las mujeres se pone en las manos de las que lo utilizan para el beneficio de toda la
familia, especialmente los niños. La ayuda del WFP tratará de reforzar su capacidad de
adaptación y resistencia.

l. Para ser verdaderamente eficaz, la ayuda alimentaria se debe integrar completamente en

los planes de desarrollo y las prioridades de los países receptores, y coordinar con otras formas de
asistencia. El punto inicial del WFP son las políticas nacionales, los planes y los programas de los
países en desarrollo, que incluyen sus planes de seguridad alimentaria. El WFP reunirá todas sus
actividades de forma integrada en el nivel de país para que pueda responder a las necesidades
urgentes a medida que ocurran mientras mantiene los objetivos de desarrollo básicos. La nota de
estrategia del país, siempre que exista, debe proporcionar el marco para una respuesta integrada
del sistema de la ONU. En algunos casos especiales, el WFP adoptará un enfoque multinacional
o regional, en particular para la prestación de asistencia humanitaria.

m. Ninguna agencia tiene los recursos ni la capacidad para hacer frente a todos los
problemas de hambre y subdesarrollo. Por lo tanto, la importancia del WFP se une a la
colaboración con otras agencias, en particular con sus órganos rectores, la ONU y la FAO. El
WFP seguirá trabajando en estrecha colaboración con la UNOCHA, el UNHCR y otras agencias
relevantes, y las ONG en la respuesta ante emergencias y crisis humanitarias. Además, el WFP
colaborará estrechamente con los alimentos de la ONU con sede en Roma y las agencias de
agricultura, la FAO y el Fondo Internacional de Desarrollo Agrícola, especialmente al utilizar la
ayuda alimentaria para lograr la seguridad alimentaria de las familias. El WFP continuará
forjando asociaciones de acción eficaces con el Banco Mundial y el Fondo Monetario
Internacional, los organismos e instituciones regionales, los contribuyentes bilaterales y las ONG
en apoyo del desarrollo económico y social.

n. El WFP desempeñará su papel como miembro activo del sistema de la ONU para llevar
el problema del hambre al centro de la agenda internacional. En su diálogo con los gobiernos
beneficiarios y la comunidad de ayuda, el WFP promoverá políticas, estrategias y operaciones
que benefician directamente a los pobres y a los hambrientos.

3. Estructura organizacional

El WFP tiene su cuartel general en Roma, Italia. En el cuartel general del WFP, el Departamento de
Operaciones cuenta con seis departamentos regionales coordinados por tres divisiones para el desarrollo,
las emergencias, el transporte y la logística. Las responsabilidades operacionales para las operaciones de
emergencia se integran en los departamentos regionales, que reciben apoyo técnico de la División de
Emergencia. La División de Transporte y Logística tiene la responsabilidad de las operaciones de
transporte, logística y seguro. Las oficinas nacionales entran en los seis departamentos regionales. El WFP
se rige por la Junta Ejecutiva del WFP, que está compuesta por 36 estados miembros. La organización
cuenta con un Director Ejecutivo, que es nombrado conjuntamente por el SYG de la ONU y el Director
General de la FAO.

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SPME 77-12 (CETRA)
Anexo G al apéndice B

4. Capacidades y competencias básicas

a. A igual que la agencia de primera línea de la ONU en la lucha contra el hambre, el WFP
responde continuamente ante emergencias. Salva vidas al proporcionar alimentos rápidamente
para satisfacer el hambre. En caso de emergencia, el hambre confía en el WFP para obtener una
respuesta inmediata. Después de que el gobierno local haya solicitado la ayuda del WFP, esto es
lo que sucede:

(1) En primer lugar, los equipos de evaluación de emergencia se envían para preguntar
cuánta ayuda alimentaria se necesita, para qué cantidad de beneficiarios y por cuánto tiempo.
También deben desarrollar la mejor manera de entregar los alimentos a los hambrientos.
Equipado con las respuestas, el WFP elabora una Operación de Emergencia, que incluye un plan
de acción y un presupuesto. Esto enumera quiénes recibirán la ayuda alimentaria, qué cantidad de
alimentos necesitan, qué tipo de transporte utilizará el WFP y qué corredores humanitarios
enfrentarán la zona de crisis.

(2) A continuación, el WFP solicita a la comunidad internacional fondos y ayuda

alimentaria. La agencia depende completamente de las contribuciones voluntarias para financiar
sus operaciones, con las donaciones en efectivo, alimentos o servicios. Los gobiernos son la
mayor fuente de financiamiento. Dado que los fondos y los alimentos comienzan a fluir, el
equipo de logística del WFP trabaja para cerrar la brecha entre los contribuyentes y los
hambrientos.

(3) Los buques llevan la mayor carga del WFP, bodegas llenas de toneladas de cereales,
latas de aceite de cocina y alimentos enlatados, todos los días, la agencia cuenta con 30 buques en
alta mar, con frecuencia desvía los barcos para proporcionar alimentos rápido a las zonas de
crisis. En situaciones extremas, el WFP también utiliza los firmamentos para llegar a los
hambrientos, transporte aéreo o entrega de alimentos por paracaídas directamente en las zonas de
desastre.

(4) Antes de que la ayuda llegue al país de destino, con frecuencia los expertos en
logística deben mejorar los puertos y asegurar los almacenes. Los camiones suelen ser el último
eslabón de la cadena alimentaria del WFP: transportar la ayuda alimentaria a lo largo de caminos
en mal estado que conducen a los hambrientos. Donde los caminos son intransitables o
simplemente no existen, el WFP depende de las formas de transporte menos convencionales: los
burros en los Andes, lanchas rápidas en las inundaciones de Mozambique, camellos en Sudán y
los elefantes en Nepal.

(5) Cuando los alimentos llegan a los lugares de distribución designados: los
campamentos de refugiados, centros de alimentación terapéutica y otras áreas de emergencia; el
WFP trabaja en grupo con los gobiernos y las ONG para entregar alimentos en las manos de los
hambrientos. El WFP trabaja con alrededor de 3.000 ONG internacionales y locales para
distribuir la ayuda alimentaria. En esta etapa, los líderes de la comunidad local trabajan en
estrecha colaboración con el WFP para garantizar que la cantidad de alimentos llegue a las
personas que más lo necesitan: mujeres, madres embarazadas, niños y ancianos.

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 Programa Mundial de Alimentos de las Naciones Unidas

b. El WFP también trabaja para ayudar a los hambrientos a obtener la seguridad alimentaria
para el futuro. El WFP realiza esto a través de los programas que utilizan los alimentos como un
medio para crear recursos, difundir conocimiento y fomentar comunidades más fuertes y
dinámicas. Antes de intervenir en un país, la primera prioridad del WFP es analizar la situación
de seguridad alimentaria de la población. El análisis sobre la seguridad alimentaria del WFP se
conoce comúnmente como análisis y organización de vulnerabilidad y lo llevan a cabo 120
analistas de todo el mundo. Ya sea que se trate de una emergencia o de otra causa, las
necesidades del WFP responden a algunas preguntas críticas. ¿Quién tiene hambre o es
vulnerable? ¿Cuántos hay? ¿Dónde viven? ¿Por qué tienen hambre? Sólo cuando tienen estas
respuestas los expertos del WFP pueden decidir sobre la escala de intervención, el tipo de
intervención y las respuestas más apropiadas que se necesitan para salvar las vidas y los medios
de subsistencia de las personas.

c. Para lograr sus objetivos, el WFP ha adquirido experiencia en una amplia gama de áreas,
que incluyen el análisis de la seguridad alimentaria, la nutrición, la compra de alimentos y la
logística. El WFP trabaja en las siguientes áreas:

(1) Disponer de información precisa acerca de dónde se encuentran los hambrientos y

cuántos son.

(2) Garantizar que se ofrezca el tipo de alimentos y nutrición adecuados para cada
situación.

(3) Comprar el tipo de alimentos adecuado lo más cerca posible del lugar donde se
necesita.

(4) Organizar el transporte de alimentos a los lugares más inaccesibles de la tierra.

d. Gracias a su experiencia en todas estas áreas, el WFP llega a un promedio de 100

millones de personas al año que reciben ayuda alimentaria. El WFP actualmente realiza
operaciones en 77 países. El WFP cuenta con cuatro tipos de operaciones principales:

(1) Las operaciones de emergencia que proporcionan ayuda inmediata.

(2) Las operaciones de socorro y rehabilitación se reconstruyen después de una

emergencia.

(3) Las operaciones de desarrollo mejoran la seguridad alimentaria para las

comunidades.

(4) Las operaciones especiales crean la infraestructura específica necesaria para las
operaciones de emergencia.

e. En los lugares donde el hambre golpea con más frecuencia, la comunicación es esencial
para salvar vidas. Las comunicaciones locales son en el mejor de los casos primitivas o en el peor
de los casos impredecibles. Solo cuando los sistemas de comunicación están en su lugar los
trabajadores de ayuda del WFP pueden administrar efectivamente el traslado, la entrega y la

B-F-5
SPME 77-12 (CETRA)
Anexo G al apéndice B

supervisión de la ayuda alimentaria crítica mientras que garantizan su propia seguridad al mismo
tiempo. La tecnología de información y comunicación del WFP permite que el personal se
comunique con las oficinas regionales y el HQ donde quiera que estén, ya sea en las selvas de
Camboya, los arbustos de Angola o los desiertos de Yemen. Los equipos de respuesta rápida con
tecnología de información y comunicación del WFP se pueden enviar a las emergencias con el
equipo necesario para que las comunicaciones estén funcionando dentro de las 48 horas. En
medio de las crisis, las tripulaciones viajan a las operaciones del WFP, proporcionando el apoyo
técnico necesario y la mejora continua de la red de tecnología de información y comunicación.

f. El WFP transporta más alimentos que cualquier otra organización internacional. Solo en
2007, distribuyó 3,3 millones de toneladas métricas de alimentos por vía marítima, aérea, fluvial,
terrestre y ferroviaria. Trasladar la ayuda alimentaria, una mercancía a granel, a miles de
kilómetros en un instante, con frecuencia a algunos de los lugares más inhóspitos del mundo, es
una habilidad que el WFP ha convertido en un arte. El transporte marítimo constituye la columna
vertebral del sistema de transporte del WFP, con un 90 por ciento de sus alimentos trasladados en
buque. Aunque los arreglos de envío pueden ser complejos, eso es solo la parte fácil. Lo difícil es
conseguir los alimentos de los barcos para proporcionárselos a las personas que lo necesitan. Para
lograrlo, los oficiales de transporte del WFP implementan una importante logística en desiertos,
montañas y ríos en el centro de los países más pobres del mundo. Si no hay rutas o puentes, el
WFP los construye. Donde no hay espacio de aterrizaje para los aviones, se organiza una entrega
de alimentos por paracaídas. El WFP incluso rehabilita puertos y ferrocarriles enteros. Una vez
que la línea de suministro es segura, el WFP proporciona sus suministros de alimentos de
emergencia a través del ala, la rueda y el vagón. Utiliza todos los medios disponibles: buques,
barcazas, piraguas, camiones y trenes; aviones, helicópteros y lanzamiento desde el aire e incluso
los lomos de burros, yaks y elefantes.

5. Relaciones interagenciales

a. El WFP colabora con otras agencias de las Naciones Unidas, ONG y organizaciones
regionales e internacionales. El WFP también trabaja con las instituciones financieras
internacionales (especialmente el Banco Mundial) y las agencias bilaterales.

b. El WFP colabora con alrededor de 3000 ONG en emergencias para proporcionar los
alimentos a los necesitados. Las ONG con frecuencia son contratadas para transportar y distribuir
alimentos. Se ha hecho énfasis en medidas especiales para formar sociedades más sólidas con las
ONG. Estas incluyen arreglos más formales en países donde se ha implementado la colaboración
con las ONG en la medida que sea necesaria. Las bases y los conocimientos técnicos de estas
ONG son muy valiosos cuando se trata de evaluar la forma de entregar los alimentos a las
personas correctas. Entre otras cosas, estos arreglos cubren el monitoreo, informes y
responsabilidad financiera en la implementación de la distribución real de alimentos, mientras
que también mantiene la flexibilidad para permitir la libertad de acción de los socios. Por
ejemplo, el WFP ha firmado acuerdos específicos del país con la Cruz Roja de Mozambique, la
Cooperativa para la asistencia y el socorro en cualquier lugar (CARE EE. UU.), World Vision,
Oxfam y Save the Children Federation.

c. Se ha establecido la coordinación interagencial particularmente estrecha con la

UNOCHA y con el UNHCR para responder a las situaciones de emergencia. El WFP participa

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 Programa Mundial de Alimentos de las Naciones Unidas

activamente en las reuniones dirigidas por la UNOCHA, en particular el IASC y el Grupo de

trabajo del IASC. El WFP también apoya firmemente a la UNOCHA a través de la asignación
temporal de personal superior de administración de emergencias en las oficinas de la UNOCHA
en Nueva York y en Ginebra, la participación en el Proceso de apelaciones unificadas de la
UNOCHA y en las misiones de evaluación interagencial dirigidas por la UNOCHA y el uso del
CERF de la UNOCHA.

d. El WFP y UNHCR tienen arreglos de trabajo, que responsabilizan al primero de la

movilización de todos los servicios alimentarios básicos y los fondos para cubrir los costos de
transporte para todas las operaciones de socorro para refugiados administrados por el UNHCR.

e. La participación del Programa en las zonas de conflicto ocasiona una mayor interacción
con las fuerzas del mantenimiento de paz de la ONU alrededor del mundo. Dicha interacción es
instrumental para garantizar la extracción de minas de las rutas de acceso, un requisito clave para
la prestación de grandes cantidades de abastecimientos de socorro. Las fuerzas de mantenimiento
de paz también ayudan en el suministro de ayuda de socorro en convoys humanitarios a través de
las líneas militares.

f. El WFP es el principal grupo de logística de la ONU (http://www.logcluster.org).

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 ANEXO H AL APÉNDICE B
ORGANIZACIÓN MUNDIAL DE LA SALUD DE LAS NACIONES UNIDAS

1. Vistazo general

La OMS (http://www.who.int/en) es la autoridad directiva y coordinadora de la salud

dentro del sistema de la ONU. Es responsable de proporcionar liderazgo en los asuntos de salud
mundial, configurar la agenda de investigación de salud, establecer normas y estándares, articular
opciones de política basada en la evidencia, prestar apoyo técnico a los países, y supervisar y
evaluar las tendencias de salud. En el siglo XXI, la salud es una responsabilidad compartida, que
implica el acceso equitativo a la atención sanitaria esencial y la defensa colectiva contra las
amenazas transnacionales.

2. Autoridad y responsabilidades

a. El objetivo de la OMS, según se establece en su Constitución, es que todos alcancen el

nivel de salud más alto posible. La Constitución define la salud como un estado de completo
bienestar físico, mental y bienestar social y no meramente la ausencia de afecciones o
enfermedades.

b. La OMS cumple sus objetivos a través de sus funciones básicas:

(1) Proporcionar liderazgo en temas críticos para la salud y participar en asociaciones

cuando sea necesaria la acción conjunta.

(2) Determinar la agenda de investigación y estimular la generación, traducción y

difusión de conocimientos valiosos.

(3) Establecer normas y estándares, y promover y supervisar su aplicación.

(4) Articular opciones de política y ética basadas en la evidencia.

(5) Proporcionar apoyo técnico, catalizar el cambio y crear la capacidad institucional

sostenible.

(6) Supervisar la situación de salud y evaluar las tendencias de salud.

3. Estructura organizacional

a. La OMS tiene su cuartel general en Ginebra, Suiza. Cumple sus funciones a través de
tres órganos principales: la Asamblea Mundial de la Salud, la Junta Ejecutiva y la Secretaría. La
Oficina de enlace de la OMS en la ONU se encuentra en la ciudad de Nueva York.

b. La OMS opera en seis regiones, cada una consta de un Comité regional y una oficina
regional a cargo de un director regional. Las oficinas regionales son responsables de formular las
políticas regionales y monitorear las actividades regionales. En 147 países, existe un
representante residente de la OMS, que es responsable de las actividades de la OMS en el país y

B-H-1
SPME 77-12 (CETRA)
Anexo H al apéndice B

apoya al gobierno en la planificación y administración de programas nacionales de salud.

c. Las seis oficinas regionales son:

(1) África (Oficina regional para África; Brazzaville, Congo).

(2) Las Américas (Oficina regional para las Américas/Organización Panamericana de la

Salud; Washington, DC).

(3) Sudeste asiático (Oficina regional para el Sudeste asiático; Nueva Delhi, India).

(4) Europa (Oficina regional para Europa; Copenhague, Dinamarca).

(5) Mediterráneo oriental (Oficina regional para el Mediterráneo oriental; Nasr City,
Cairo, Egipto).

(6) Pacífico Occidental (Oficina regional para el Pacífico Occidental; Manila, Filipinas).

4. Capacidades y competencias básicas

a. La OMS opera en un entorno cada vez más complejo y rápidamente cambiante. Los
límites de acción de la salud pública se desdibujaron, y se extendieron a otros sectores que
influyen en las oportunidades y resultados de la salud. La OMS responde a estos desafíos con una
agenda de seis puntos. Los seis puntos se centran en dos objetivos de salud, dos necesidades
estratégicas y dos enfoques operacionales. El rendimiento global de la OMS se medirá por el
impacto de su trabajo en la salud de las mujeres y la salud en África.

b. Promover el desarrollo. Durante la última década, la salud ha alcanzado un

protagonismo sin precedentes como impulsor clave del progreso socioeconómico y se están
invirtiendo más recursos que nunca en la salud. Sin embargo, la pobreza sigue contribuyendo a la
mala salud, y la mala salud sujeta a grandes poblaciones a la pobreza. El desarrollo de la salud se
rige por el principio ético de equidad: El acceso a las intervenciones para salvar vidas o promover
la salud no se debe negar por razones injustas, que incluyen las raíces económicas y sociales. El
compromiso con este principio garantiza que las actividades de la OMS destinadas al desarrollo
de la salud darán prioridad a los resultados de salud en los grupos pobres, marginados o
vulnerables. El logro de los Objetivos de Desarrollo del Milenio relacionados con la salud, la
prevención y el tratamiento de las enfermedades crónicas, y el abordaje de las enfermedades
tropicales desatendidas es el principio básico de la agenda de salud y desarrollo.

c. Fomentar la seguridad de la salud. La vulnerabilidad compartida frente a las amenazas

de seguridad de la salud exige la acción colectiva. Una de las mayores amenazas para la
seguridad de la salud internacional deriva de los brotes de enfermedades emergentes y
epidemiógenas. Estos brotes se producen en cantidades mayores, fomentadas por factores como
la urbanización rápida, la mala administración del medio ambiente, la forma en que se producen y
comercializan los alimentos, y la forma en que se utilizan los antibióticos. La capacidad del
mundo de defenderse colectivamente de los brotes se ha fortalecido desde junio de 2007, cuando
las Normas de Salud Internacional revisadas entraron en vigencia.

B-H-2 JP 3-08
SPME 77-12 (CETRA)
 Organización Mundial de la Salud de las Naciones Unidas

d. Fortalecer los Sistemas de Salud. Para que la mejora de la salud opere como una
estrategia de reducción de la pobreza, los servicios de salud deben llegar a las poblaciones pobres
y desatendidas. Los sistemas de salud en muchas partes del mundo no pueden hacerlo, por lo que
fortalecer los sistemas de salud es la mayor prioridad de la OMS. Las áreas que se abordan
incluyen la provisión de una cantidad suficiente de personal capacitado correctamente,
financiación suficiente, sistemas adecuados para la recopilación de estadísticas vitales y acceso a
la tecnología apropiada, que incluye los medicamentos esenciales.

e. Aprovechar la investigación, la información y la evidencia. La evidencia es la base

para establecer las prioridades, definir las estrategias y medir los resultados. La OMS genera la
información de salud autorizada, en colaboración con los principales expertos, para establecer
normas y estándares, articular opciones de política basadas en la evidencia y supervisar la
evolución de la situación de salud mundial.

f. Fortalecer las asociaciones. La OMS realiza su trabajo con el apoyo y la colaboración

de muchos socios, entre los que se incluyen las agencias de la ONU, otras organizaciones
internacionales, contribuyentes, la sociedad civil y el sector privado. La OMS utiliza el poder
estratégico de la evidencia para alentar a los socios a que implementen los programas dentro de
los países para alinear sus actividades con las mejores pautas técnicas y prácticas recomendadas,
así como también con las prioridades establecidas por los países.

g. Mejorar el rendimiento. La OMS participa en las reformas continuas destinadas a

mejorar su eficiencia y eficacia, tanto en el plano internacional como dentro de los países. La
OMS tiene por objeto garantizar que su recurso más fuerte, su personal, trabaja en un ambiente
motivador y gratificante. La OMS planifica su presupuesto y sus actividades a través de la
administración basada en los resultados, con resultados esperados claros para medir el
rendimiento a nivel nacional, regional e internacional.

5. Relaciones multilaterales

a. Como una organización cooperativa, la OMS es la expresión colectiva de las

aspiraciones y acciones de salud de la membresía de la ONU. Además de proporcionar
cooperación técnica para los estados miembros individuales de la ONU, la OMS facilita la
cooperación técnica entre los países, tanto desarrollados como no desarrollados. Por ejemplo, el
Programa Mundial de la OMS sobre los trabajos relacionados con el SIDA trabaja con más de
150 países para proporcionar apoyo financiero y técnico. El Programa de Acción de la OMS
sobre Medicamentos Esenciales colabora con todos los países para garantizar el suministro
regular de medicamentos al costo más bajo posible y el uso racional de un número selecto de
medicamentos y vacunas seguros y efectivos de calidad aceptable.

b. Ya que la OMS tiene un requisito constitucional de “establecer y mantener la

colaboración efectiva con la ONU”, coordina sus actividades internacionales con el sistema de la
ONU en el campo de la salud y el desarrollo socioeconómico, trabajando conjuntamente con
otras organizaciones de la ONU, que incluyen:

(1) UNICEF.

B-H-3
SPME 77-12 (CETRA)
Anexo H al apéndice B

(2) Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente.

(3) IAEA.

(4) Organización Internacional del Trabajo.

(5) Programa Internacional para la Seguridad de Químicos.

(6) La FAO de la ONU y la Reunión Conjunta de la FAO/OMS sobre Residuos de

pesticidas.

(7) La Comisión Conjunta Alimentaria Codex de la OMS/FAO que garantiza la

seguridad de los alimentos que se comercializan y proporciona pautas para el control nacional de
alimentos.

c. La OMS mantiene relaciones de trabajo estrechas con las ONG. Unas 160 ONG tienen
relaciones oficiales con la OMS. Además, más de 1000 instituciones líderes relacionadas con la
salud de todo el mundo están oficialmente designadas como centros colaboradores de la OMS.

B-H-4 JP 3-08
SPME 77-12 (CETRA)
 ANEXO I AL APÉNDICE B
Programa de Desarrollo de las Naciones Unidas

1. Vistazo general

El UNDP (http://www.undp.org) es la red de desarrollo global de la ONU, una

organización que promueve el cambio y conecta a los países con los conocimientos, la
experiencia y los recursos para ayudar a las personas a construir una vida mejor. El UNDP está
presente en 166 países, trabajando con ellos en sus propias soluciones para los desafíos del
desarrollo mundial y nacional. A medida que fortalecen su capacidad local, recurren al personal
del UNDP y a una amplia gama de socios.

2. Autoridad y responsabilidades

El UNDP es una junta directiva dentro de la Asamblea General de la ONU. El Administrador del
UNDP es el tercer miembro de rango más alto de la ONU después del SYG y el Subsecretario
General.

3. Estructura organizacional

En cada oficina nacional, el representante residente del UNDP normalmente también presta
servicio como RC de las actividades de desarrollo para el sistema de la ONU en su conjunto. A
través de dicha coordinación, el UNDP intenta garantizar el uso más eficaz de la ONU y de los
recursos de ayuda internacional.

4. Capacidades y competencias básicas

a. El desarrollo de las capacidades, el “cómo” del desarrollo, es la contribución

fundamental del UNDP. En el marco de la propiedad nacional, los esfuerzos del UNDP apoyarán
a los países del programa en el desarrollo de las capacidades nacionales y locales para el
desarrollo humano y el logro de los Objetivos de Desarrollo del Milenio, que se caracterizan por
la administración eficaz de la ayuda y las soluciones Sur-Sur. El desarrollo de las capacidades
atraviesa todas las áreas de interés del UNDP.

b. La reducción de la pobreza y el logro de los Objetivos de Desarrollo del Milenio. Si

bien el crecimiento económico es esencial para el progreso humano, no es el único factor
importante en el logro de los objetivos. El UNDP apoya a los países en la formulación,
implementación y seguimiento de las estrategias de desarrollo nacionales centradas en el
crecimiento inclusivo y la igualdad de género para garantizar el desarrollo humano general y
equitativo. El UNDP trabaja en estrecha colaboración con la Conferencia sobre Comercio y
Desarrollo de la ONU y otras organizaciones para garantizar que el proceso de globalización, el
comercio internacional, el régimen de inversiones y la financiación del desarrollo, sea inclusivo y
apoye el logro de los objetivos. Alcanzar la meta de detener y revertir la propagación del VIH /
SIDA para el año 2015 también es fundamental para lograr los otros objetivos, especialmente los
objetivos relacionados con la pobreza, la educación, la igualdad de género, y la mortalidad
infantil y materna. Como copatrocinador fundador del Programa conjunto de la ONU sobre el
VIH / SIDA, el UNDP responde a los desafíos multisectoriales de la epidemia del VIH / SIDA y

B-J-1
SPME 77-12 (CETRA)
Anexo I al apéndice B

contribuye a la acción integral del sistema de la ONU, enfrentando las dimensiones del VIH /
SIDA relacionadas con el desarrollo, la gobernanza, la aplicación, la legislación, los derechos
humanos y el género.

c. Gobernanza democrática. Más países que nunca están trabajando para alcanzar la
gobernanza democrática. Su desafío es crear instituciones y procesos que respondan mejor a las
necesidades de los ciudadanos comunes, incluidos los pobres, y que promuevan el desarrollo. El
UNDP ayuda a los países a fortalecer los sistemas electorales y legislativos, mejorar el acceso a
la justicia y a la administración pública, y desarrollar una mayor capacidad para prestar servicios
básicos a los que más lo necesitan. A través de sus programas, el UNDP reúne a las personas de
las naciones y de todo el mundo, fomentando asociaciones y compartiendo formas de promover
la participación, la responsabilidad y la eficacia en todos los niveles.

d. Prevención de las crisis y recuperación. Muchos países son cada vez más vulnerables a
los conflictos violentos o a los desastres naturales que pueden borrar décadas de desarrollo e
intensificar la pobreza y la desigualdad. A través de su red mundial, el UNDP busca y comparte
enfoques innovadores para la prevención de la crisis, la alarma temprana y la resolución de
conflictos. Debido a que el UNDP está presente en casi todos los países en desarrollo puede
ayudar a cerrar la brecha entre el socorro de emergencia y el desarrollo a largo plazo cuando
ocurre una crisis.

e. Medio ambiente y desarrollo sostenible. Los pobres se ven desproporcionadamente

afectados por la degradación ambiental y la falta de acceso a los servicios de energía limpios y
asequibles. El objetivo del UNDP en esta área es fortalecer la capacidad nacional para
administrar el medio ambiente de manera sostenible, sin descuidar la protección adecuada de los
pobres. Los problemas de energía y del medio ambiente también son mundiales, ya que el cambio
climático, la pérdida de la biodiversidad y el agotamiento de la capa de ozono no los pueden
abordar los países de forma individual. El UNDP, a través de programas como la Iniciativa
Ecuatorial y el Fondo para el Medio Ambiente Mundial, una asociación con el Programa de las
Naciones Unidas para el Medio Ambiente y el Banco Mundial, ayuda a los países a fortalecer su
capacidad para hacer frente a estos desafíos a nivel mundial, nacional y de la comunidad, al
buscar y compartir las prácticas recomendadas, proporcionar asesoramiento sobre políticas
innovadoras y conectar a los socios a través de proyectos piloto.

f. En cada una de estas áreas, el UNDP apoya la protección de los derechos humanos y
especialmente la participación de la mujer. El UNDP, a través de su red mundial, busca y
comparte maneras de promover la igualdad de género como una dimensión esencial para
garantizar la participación y la responsabilidad política, la participación económica y la
planificación del desarrollo eficaz, la prevención de la crisis y la resolución de conflictos, el
acceso al agua potable, el saneamiento y los servicios de energía, y la movilización de toda la
sociedad contra el VIH / SIDA.

5. Relaciones interagenciales

Una de las funciones más importantes del UNDP es apoyar la administración participativa
y responsable del sistema del RC a través de una mayor coordinación del sistema de la ONU, la
eficiencia y eficacia, y la integración estratégica de los esfuerzos de desarrollo dentro del

B-I-2 JP 3-08
SPME 77-12 (CETRA)
 Programa de Desarrollo de las Naciones Unidas

contexto de las prioridades de desarrollo nacional. El UNDP, junto con sus socios de la ONU y
otros socios para el desarrollo, ayuda a apoyar el uso más eficaz de los recursos de ayuda
internacional y de la ONU.

B-I-3
SPME 77-12 (CETRA)
 ANEXO J AL APÉNDICE B
Departamento de Operaciones de Mantenimiento de Paz de las Naciones Unidas

1. Vistazo general

El Departamento de Operaciones de mantenimiento de paz de las Naciones Unidas

(http://www.un.org/en/peacekeeping) se dedica a ayudar a los estados miembros y al SYG en sus
esfuerzos por mantener la paz y la seguridad internacional. La misión del departamento es
planificar, preparar, administrar y dirigir las operaciones de mantenimiento de paz de la ONU
para que pueda cumplir eficazmente su mandato bajo la autoridad general del Consejo de
Seguridad y la Asamblea General, y bajo el comando del SYG.

2. Autoridad y responsabilidades

a. El UNDPKO proporciona la dirección política y ejecutiva de las operaciones de

mantenimiento de paz de la ONU y mantiene el contacto con el Consejo de Seguridad, las tropas
y los contribuyentes financieros, y participa en el conflicto en la aplicación de los mandatos del
Consejo de Seguridad. El departamento trabaja para integrar los esfuerzos de las entidades
gubernamentales y no gubernamentales de la ONU en el contexto de las operaciones de
mantenimiento de paz. El UNDPKO también proporciona guía y apoyo sobre asuntos militares,
policiales, de acción minera y otros asuntos relevantes a otras misiones de creación de políticas y
construcción de paz de la ONU.

b. Cada operación de mantenimiento de la paz de la ONU tiene un conjunto específico de

tareas obligatorias, pero todas comparten algunos objetivos comunes: aliviar el sufrimiento
humano y crear las condiciones y construir instituciones para la paz sostenible. La presencia
sustancial de una operación de mantenimiento de la paz de la ONU contribuye a este objetivo al
introducir la ONU como un tercero con un impacto directo en el proceso político. En el ejercicio
de sus tareas, el UNDPKO tiene como objetivo minimizar los riesgos a los que los agentes de paz
pueden estar expuestos en el campo.

c. Es posible que las operaciones de mantenimiento de paz de la ONU consistan en varios

componentes, que incluyen un componente militar, que puede o no estar armado, y varios
componentes civiles que abarcan una amplia gama de disciplinas. De acuerdo a su mandato, las
misiones de paz de la ONU pueden ser necesarias para:

(1) El despliegue para evitar el desencadenamiento de un conflicto o el desbordamiento

de los conflictos a través de las fronteras;

(2) Estabilizar las situaciones de conflicto después de un cese de fuego, para crear un
ambiente propicio para que las partes logren un acuerdo de paz duradero;

(3) Ayudar en la implementación de acuerdos de paz integrales, y

(4) Guiar a los estados o a los territorios a través de una transición hacia un gobierno
estable, basado en principios democráticos, buena gobernanza y desarrollo económico.

B-J-1
SPME 77-12 (CETRA)
Anexo J al apéndice B

Para obtener más información, consulte Directrices y Principios de las Operaciones de

mantenimiento de Paz de las Naciones Unidas y JP 3-07.3, Operaciones de paz.

3. Operaciones del Capítulo VI y Capítulo VII

a. Las operaciones de seguridad colectiva de la ONU abarcan un amplio espectro de

operaciones desde la observación de la paz sin armas hasta la plena aplicación de misiones de
combate de pleno derecho. Sin embargo, la mayoría de las misiones de la ONU se encuentran
entre estos extremos y han adquirido la etiqueta, más bien elástica, de mantenimiento de paz. El
término “mantenimiento de paz” no se define en la Carta.

b. Capítulo VI, “Mantenimiento de paz”. El Capítulo VI de la Carta, “Arreglo Pacífico de

Controversias”, otorga a la ONU el poder de mediar en conflictos internacionales entre estados y
recomendar los términos de un acuerdo. Establece una serie de procedimientos que el Consejo
puede utilizar para garantizar que se alcance un acuerdo pacífico de controversias. De
conformidad con el Artículo 34, puede investigar una controversia o situación para determinar si
pone en peligro la paz y la seguridad internacional. El Consejo de Seguridad lo hizo, por ejemplo,
al enviar comisiones a los Balcanes a fin de investigar los disturbios en la frontera griega y, más
recientemente, para investigar la tensión en los territorios ocupados por Israel (1979 y 1980). De
conformidad con el Artículo 35, puede examinar cualquier controversia o situación que algún
miembro presente para su conocimiento. De conformidad con el Artículo 36, el Consejo de
Seguridad puede recomendar procedimientos o métodos de ajuste apropiados para cualquier
controversia que pueda poner en peligro el mantenimiento de la paz y la seguridad internacional.
De conformidad con el Artículo 37, puede considerar una controversia que considere que puede
poner en peligro la paz y la seguridad internacional y determinar si “recomienda los . . términos
para alcanzar un acuerdo”. Y puede, de conformidad con el Artículo 38, hacer una
recomendación a petición de todas las partes de una controversia, pero tal petición no se ha
presentado nunca al Consejo de conformidad con el Artículo 38.

c. Capítulo VII, “Imposición de paz”. El Capítulo VII de la Carta, “Acción con Respecto
a Amenazas a la Paz, Perturbación del Orden Público y Actos de Agresión”, es más enérgico y el
Artículo 42 de este capítulo confiere a la ONU autoridad para utilizar las fuerzas armadas de los
estados miembros para mantener o restablecer la paz y la seguridad internacional. Establece los
procedimientos que pueden utilizarse cuando una controversia se ha convertido en una amenaza
para la paz, un quebrantamiento de la paz o un acto de agresión (términos que no se definen
claramente en la Carta). De conformidad con el Artículo 39, el Consejo de Seguridad determinará
la existencia de tal estado de los asuntos y decidir qué recomendaciones hacer. De conformidad
con el Artículo 40, puede decidir que las partes tomen medidas provisionales determinadas, sin
perjuicio de sus derechos, reclamos o posición. Un cese de fuego o repliegue mutuo de una
frontera puede ser una medida de este tipo y el Consejo utilizó este Artículo al ordenar la tregua
en Palestina, en julio de 1948. Si esto no surte efecto, el Consejo puede decidir recurrir a
sanciones de diversos tipos, que incluyen la interrupción de las relaciones económicas o las
comunicaciones (Artículo 41). Finalmente, si estas medidas no son suficientes, puede decidir
realizar acciones a través de las fuerzas aéreas, marítimas o terrestres, que sean necesarias para
mantener o restablecer la paz y la seguridad internacional. Sin embargo, debido a que los
acuerdos multilaterales para la prestación de tales fuerzas no se han concluido (Artículo 43), las
operaciones de imposición de paz de la ONU siempre se han improvisado precipitadamente, al

B-J-2 JP 3-08
SPME 77-12 (CETRA)
 Departamento de Operaciones de Mantenimiento de Paz de las Naciones Unidas

igual que las misiones de mantenimiento de la paz. Aunque no se ha establecido una fuerza del
Consejo de Seguridad, el Artículo 42 se refiere únicamente a las fuerzas aéreas, marítimas o
terrestres, pero no especifica que debe ser una fuerza de la ONU preexistente o permanente. El
motivo por el que el Artículo 43 nunca se ha utilizado se debe a las dificultades políticas y los
peligros de realizar tal llamado a los estados miembros que tienen una gran variedad de opiniones
respecto a los méritos de cada controversia y que no suelen estar dispuestos a comprometerse con
acciones armadas en los conflictos en las que no tengan ningún interés nacional fundamental.
Esta dificultad reconocida durante mucho tiempo que enfrenta cualquier sistema de seguridad
colectiva no se ha superado debido a que la Carta obliga a los miembros a obedecer las decisiones
del Consejo de Seguridad. La operación de la ONU en Corea (1950-1953) se llevó a cabo en
virtud de resoluciones determinadamente vagas del Consejo de Seguridad y de la Asamblea
General, por lo general sin referencia específica a las disposiciones de la Carta de la ONU.
Incluso la campaña para expulsar a las fuerzas iraquíes de Kuwait, como parte de la Operación
DESERT STORM no se realizó “estrictamente” de conformidad con las disposiciones del
Artículo 42; sin embargo, el Consejo de Seguridad citó el Capítulo VII como la autorización para
permitir el uso de fuerza coercitiva para llevar a cabo sus resoluciones.

4. Tipos de operaciones de paz de las Naciones Unidas

a. Las operaciones de paz (PO, por sus siglas en inglés) de la ONU, como las que se realizan en
la actualidad, son distintas a las que se realizaron durante la Guerra Fría.

b. Algunas de estas nuevas operaciones han sido en gran medida tradicionales de tipo militar, y
se han desplazado para controlar conflictos no resueltos entre los estados. Su tarea principal era
ayudar a las partes a detener el combate y evitar la reanudación de hostilidades, ayudando así a crear
las condiciones en las que los concertadores de paz pudieran negociar un acuerdo duradero. Pero la
mayoría de las nuevas operaciones se han creado para ayudar a implementar la solución negociada de
conflictos que existen desde hace mucho tiempo, como es el caso de Namibia, Angola, Camboya, El
Salvador y Mozambique. Excepto en el caso de Namibia, cada una de estas operaciones ha incluido
un conflicto interno, aunque con dimensiones externas importantes, dentro de un estado miembro
soberano de la ONU. Otro aspecto de estas nuevas operaciones es el surgimiento de conflictos
violentos en, y algunas veces entre, los nuevos estados independientes. La antigua Yugoslavia se ha
convertido en el mayor compromiso de mantenimiento de la paz de la ONU hasta la fecha. El
conflicto étnico a través de las fronteras políticas y el asesinato de civiles en ese país son similares a
las terribles experiencias que las fuerzas de mantenimiento de paz de la ONU enfrentaron en la
década de 1960, en el antiguo Congo.

c. Aunque las operaciones de mantenimiento de paz aún incluyen invariablemente a personal

militar, desde 1988 ha cambiado el énfasis y actualmente estas operaciones contienen elementos
civiles sustanciales que juegan un papel más importante. Esto se debe principalmente a que la ONU
está más frecuentemente involucrada en conflictos internos que en problemas interestatales. Como
quedó demostrado en el Congo, los conflictos internos son asuntos arriesgados y complicados en los
que es difícil tener éxito y se requiere más que capacidades militares. Es probable que ayudar a poner
fin a una guerra civil involucre a una tercera parte en una amplia gama de actividades civiles, que
normalmente no se requieren en el contexto de los conflictos interestatales. En cualquier caso, sin
embargo, la experiencia ha demostrado que los agentes de paz civiles juegan un papel más importante
que en años anteriores.

B-J-3
SPME 77-12 (CETRA)
Anexo J al apéndice B

En blanco intencionalmente

B-J-4 JP 3-08
SPME 77-12 (CETRA)
 ANEXO K AL APÉNDICE B
Unión Europea

1. Vistazo general

a. La UE es una OIG regional compuesta por 27 países europeos (por ejemplo, Austria,
Bélgica, Bulgaria, Chipre, República Checa, Dinamarca, Estonia, Finlandia, Francia, Alemania,
Grecia, Hungría, Italia, Letonia, Lituania, Luxemburgo, Malta, los Países Bajos, Polonia,
Portugal, República de Irlanda, Rumania, Eslovaquia, Eslovenia, España, Suecia y el Reino
Unido). Los países candidatos actuales son Croacia, Islandia, Antigua República Yugoslava de
Macedonia y Turquía. Albania, Bosnia y Herzegovina, Montenegro y Serbia son reconocidos
oficialmente como candidatos potenciales. Kosovo también aparece como un candidato potencial,
pero la Comisión Europea no lo incluye en la lista como un país independiente, ya que no todos
los estados miembros lo reconocen como un país independiente separado de Serbia.

b. Originalmente establecida como una unión económica luego de la Segunda Guerra

Mundial, se convirtió en la Comunidad Económica Europea o “mercado común” en 1957. En
1993, el Tratado de Maastricht fue el fundamento para una unión política y económica que la
convirtió en la UE.

2. Autoridad y responsabilidades

a. Entre todas las facetas de la UE es una Política Exterior y Política de Seguridad lo que se
estableció mediante el Tratado de Maastricht. El Tratado de Maastricht proporciona a la Política
Exterior y la Política de Seguridad los objetivos de la promoción de los intereses tanto de la
propia UE como de la comunidad internacional en su conjunto. Esto incluye la promoción de la
cooperación internacional, el respeto de los derechos humanos, la democracia y el estado de
derecho.

b. El Tratado de Amsterdam creó la oficina del Alto Representante para la Política Exterior
y la Política de Seguridad para coordinar la política exterior de la UE. El Alto Representante,
junto con la actual Presidencia, que rota entre los estados miembros cada seis meses, habla en
nombre de la UE en temas de política exterior. La Política Exterior y la Política de Seguridad
requieren la unanimidad entre los 27 estados miembros sobre la política adecuada a seguir en
cualquier asunto en particular. La unanimidad y los asuntos difíciles tratados en virtud de la
Política Exterior y la Política de Seguridad hacen que los desacuerdos, como los que ocurrieron
durante la guerra en Irak, sean frecuentes.

c. Los estados miembros son responsables de su propia defensa territorial. Muchos

miembros de la UE también son miembros de la OTAN, aunque algunos estados miembros
siguen políticas de neutralidad. La Unión Europea Occidental es una organización de seguridad
europea relacionada con la UE. Los elementos de la Unión Europea Occidental se están
fusionando en la Política Exterior y la Política de Seguridad, y el Presidente de la Unión Europea
Occidental es actualmente el jefe de política exterior de la UE.

d. A fin de que la UE pueda asumir plenamente sus responsabilidades de administración de

la crisis, el Consejo Europeo (Niza, diciembre de 2000) decidió establecer estructuras políticas y

B-K-1
SPME 77-12 (CETRA)
Anexo K al apéndice B

militares permanentes:

(1) El Comité Político y de Seguridad se reúne a nivel de embajadores como órgano

preparatorio del Consejo de la UE. Sus funciones principales son rastrear la situación
internacional y ayudar a definir políticas dentro de la Política Exterior y la Política de Seguridad,
que incluye la Seguridad europea y la Política de defensa
(http://ue.eu.int/showPage.aspx?id=261&lang=EN). Prepara una respuesta coherente de la UE
ante una crisis y ejerce su control político y dirección estratégica.

(2) El Comité Militar de la UE es el máximo órgano militar creado dentro del Consejo
de la UE. Está compuesto por los jefes de defensa de los estados miembros, que regularmente
están representados por sus representantes militares permanentes. El Comité Militar de la UE
proporciona al Comité Político y de Seguridad el asesoramiento y las recomendaciones sobre
todos los asuntos militares dentro de la UE.

(3) Junto con el Comité Militar de la UE, el Comité Político y de Seguridad cuenta con
el asesoramiento de un Comité para los Aspectos civiles de la administración de crisis. Este
comité proporciona información, elabora recomendaciones y emite su dictamen al Comité
Político y de Seguridad sobre los aspectos civiles de la administración de la crisis.

(4) El Estado mayor militar de la UE integrado por expertos militares y civiles brinda
apoyo a la Secretaría del Consejo mediante los estados miembros.

(5) La Capacidad civil de planeamiento y conducta, que es parte de la Secretaría del

Consejo, es la estructura permanente responsable de la conducta operacional autónoma de la
Seguridad europea civil y de las operaciones de la Política de defensa. Bajo el control político y
la dirección estratégica del Comité Político y de Seguridad, y la autoridad general del Alto
Representante, la Capacidad civil de planeamiento y conducta garantiza la planificación eficaz y
la conducta de la Seguridad europea civil, y las operaciones de administración de crisis de la
Política de defensa, así como la adecuada implementación de todas las tareas relacionadas con la
misión.

e. Después de la guerra de Kosovo en 1999, el Consejo Europeo acordó que “la Unión debe
tener la capacidad de acción autónoma, respaldada por fuerzas militares creíbles, los medios para
decidir usarlas y la listeza para hacerlo, a fin de responder a las crisis internacionales sin perjuicio
de las acciones de la OTAN”. A tal fin, se hicieron una serie de esfuerzos para aumentar la
capacidad militar de la UE. El resultado más concreto fue la iniciativa de Grupos de combate de
la UE, se prevé que cada uno pueda desplegar rápidamente alrededor de 1.500 hombres. Las
fuerzas de la UE se desplegaron en las misiones de paz de África para la antigua Yugoslavia y el
Medio Oriente. Las operaciones militares de la UE están respaldadas por una serie de
organismos, que incluyen a la Agencia de Defensa Europea, el centro de satélites y el Estado
mayor militar.

f. Los miembros de la UE están cada vez más involucrados en el mantenimiento de la paz

(Kosovo) y desempeñan un papel importante en toda la gama de actividades de desarrollo. En las
misiones posteriores a los conflictos o de mantenimiento de la paz, las actividades de la UE
pueden ser coordinadas por un representante especial de la UE, cuya oficina incluirá los diversos

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SPME 77-12 (CETRA)
 Organización de los Estados Americanos

elementos de la UE que contribuyen a la misión. Las distintas oficinas del representante especial
de la UE serán los principales participantes en los esfuerzos de coordinación
intergubernamentales.

Para obtener más información, consulte Europa en línea (http://europa.eu/index_en.htm).

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Anexo K al apéndice B

En blanco intencionalmente

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SPME 77-12 (CETRA)
 ANEXO L AL APÉNDICE B
ORGANIZACIÓN DE LOS ESTADOS AMERICANOS

1. Vistazo general

La Organización de Estados Americanos (OEA) (http://www.oas.org/en/default.asp) reúne

a las naciones del Continente americano para fortalecer la cooperación en los valores
democráticos, defender los intereses comunes y debatir los principales problemas que enfrenta la
región y el mundo. La OEA es el foro multilateral principal de la región para fortalecer la
democracia, promover los derechos humanos y luchar contra los problemas compartidos como la
pobreza, el terrorismo, las drogas ilegales y la corrupción. Desempeña un papel principal en la
ejecución de los mandatos establecidos por los líderes del hemisferio a través de las Cumbres de
las Américas. Los 35 países independientes de las Américas ratificaron la Carta de la OEA y
pertenecen a la OEA (es decir, Antigua y Barbuda, Argentina, Barbados, Belice, República
Bolivariana de Venezuela, Bolivia, Brasil, Canadá, Chile, Colombia, Commonwealth de las
Bahamas, Costa Rica, Cuba, Dominica, República Dominicana, Ecuador, el Salvador, Granada,
Guatemala, Guyana, Haití, Honduras, Jamaica, México, Nicaragua, Panamá, Paraguay, Perú,
Santa Lucía, San Vicente y las Granadinas, San Kitts y Nevis, Suriname, Trinidad y Tobago,
Estados Unidos de América y Uruguay).

2. Autoridad y responsabilidades

Los países miembros establecen las políticas y los objetivos principales a través de la
Asamblea General, que convoca a los ministros de relaciones exteriores del hemisferio una vez al
año en una sesión ordinaria. Las medidas actuales se guían por el Consejo Permanente,
conformado por embajadores nombrados por los estados miembros.

3. Estructura organizacional

La Secretaría General de la OEA lleva a cabo los programas y las políticas establecidas por
los órganos políticos. Cuatro secretarías especializadas coordinan los esfuerzos de la OEA en
varias áreas generales:

a. Secretaría de Seguridad Multidimensional. Coordina las acciones de la OEA contra el

terrorismo, las drogas ilegales y otras amenazas a la seguridad pública.

b. Secretaría de Asuntos Políticos. Dirige los esfuerzos para promover la democracia,

fortalecer la gobernanza democrática y prevenir las crisis democráticas.

c. Secretaría Ejecutiva para el Desarrollo Integral. Incluye los departamentos que

promueven el desarrollo social, el desarrollo sostenible, el comercio, el turismo y la educación, la
cultura, la ciencia y la tecnología. También se ocupa de las acciones de seguimiento de las
reuniones ministeriales de la región.

d. Secretaría de Administración y Finanzas. Proporciona servicios de apoyo a la

Secretaría General, en áreas que incluyen los recursos humanos, la información y la tecnología, y
los asuntos presupuestarios.

B-L-1
SPME 77-12 (CETRA)
Anexo L al apéndice B

e. Departamento de Asuntos Legales Internacionales. Promueve la cooperación legal

entre los estados miembros al ayudar a desarrollar y aplicar los tratados internacionales.

4. Junta Interamericana de Defensa

a. La Junta Interamericana de Defensa es un comité internacional de oficiales de defensa

designados a nivel nacional, que desarrollan estrategias de colaboración en materia de defensa
común y asuntos de seguridad que enfrentan las Américas.

b. La organización es un foro internacional integrado por representantes civiles y militares

designados por los estados miembros, que proporciona servicios de asesoramiento educativos, de
consulta y técnicos en asuntos militares y de defensa hemisférica coherentes con los mandatos de
la Asamblea General de la OEA, la Reunión de Consulta de Ministros de Relaciones Exteriores y
el Consejo Permanente de la OEA en sus respectivos ámbitos de competencia.

c. La Junta Interamericana de Defensa comprende las siguientes entidades: el Consejo de

Delegados, la Secretaría y el Colegio Interamericano de Defensa.

d. Los programas actuales incluyen el desminado humanitario en América Central,

informes sobre las medidas de construcción de confianza y seguridad, y el desarrollo de
programas educativos sobre la seguridad regional.

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SPME 77-12 (CETRA)
 APÉNDICE C
ORGANIZACIONES NO GUBERNAMENTALES

Anexo A Movimiento Internacional de la Cruz Roja y la Medialuna Roja

B Comité Internacional de la Cruz Roja
C Federación Internacional de Sociedades de la Cruz Roja y de la
Medialuna Roja
D Cruz Roja Americana

1. Vistazo general

a. Una ONG es una organización privada, auto gobernable y no lucrativa dedicada a aliviar
el sufrimiento humano; y a promover la educación, asistencia médica, desarrollo económico,
protección ambiental, derechos humanos y resolución de conflictos; y promover el
establecimiento de las instituciones democráticas y la sociedad civil. Puede ser local, nacional o
transnacional; emplear miles de personas o solamente unas cuantas y utilizar una estructura de
administración grande o ninguna estructura formal en absoluto. A pesar de que se enumera en
este apéndice, el Comité Internacional de la Cruz Roja (CICR, por sus siglas en inglés) no es una
OIG ni una ONG, sino una organización con un carácter híbrido.

b. El Departamento de Defensa (DOD, por sus siglas en inglés) utiliza el término ONG,
junto con las agencias del Gobierno de los Estados Unidos (USG, por sus siglas en inglés) y las
OIG, sin embargo no existe una definición coherente dentro del USG y las OIG. Como punto de
referencia, la Agencia para el Desarrollo Internacional de EE. UU. (USAID, por sus siglas en
inglés) utiliza los términos organización privada voluntaria y organizaciones internacionales
públicas, junto con las ONG.

c. Hay miles de ONG. El Comandante de la fuerza conjunta (JFC, por sus siglas en inglés),
a través de su asesor legal, debe verificar que las personas de Estados Unidos no tengan prohibido
tratar con una organización en particular en virtud de su inclusión en la lista de las personas y
entidades sujetas a los distintos programas de sanciones económicas administrados por la Oficina
de Control de Haberes en el Extranjero de TREAS. La lista se encuentra en
http://www.treas.gov/offices/enforcement.

2. Fuentes de información

a. Los JFC deben conocer todas las ONG dentro de su área de operaciones. Las ONG
operan tanto a nivel nacional dentro de Estados Unidos y en la mayoría de los países extranjeros.
En Ultramar, el grupo representativo de EE. UU. debe conocer bien la situación de todas las
ONG que están presentes. Los oficiales encargados de asuntos regionales del país en las agencias
del Estado Mayor Conjunto (JS, por sus siglas en inglés), del Comandante combatiente
geográfico (GCC, por sus siglas en inglés) y de la Compañía de infantería (IC, por sus siglas en
inglés) también pueden ser una buena fuente de información. La misión de la USAID, si está
presente, será desarrollar las relaciones con las ONG. La oficina de la misión de la
ONU/Componente de Reserva (RC, por sus siglas en inglés)/Representante residente del
Programa de desarrollo de las Naciones Unidas (UNDP, por sus siglas en inglés) tendrá una

C-1
SPME 77-12 (CETRA)
Apéndice C

buena visibilidad de las ONG que trabajan en ese país.

b. InterAction (http://www.interaction.org) es la mayor coalición de las ONG

internacionales con sede en Estados Unidos que se centra en las personas más pobres y
vulnerables del mundo. Colectivamente, más de 180 miembros de InterAction trabajan en todos
los países en desarrollo. Los miembros ayudan a ampliar las oportunidades y a apoyar a la
igualdad de género en educación, salud, agricultura, pequeñas empresas y otras áreas.

c. El Consejo Internacional de Agencias Voluntarias (http://www.icva.ch) es una red

mundial que reúne a las ONG humanitarias y de derechos humanos como una alianza de apoyo
de la acción humanitaria. El Consejo Internacional de Agencias Voluntarias (ICVA, por sus
siglas en inglés) es una asociación mundial sin fines de lucro de las ONG que funciona como un
organismo colectivo, para promover y apoyar los derechos humanos y una perspectiva
humanitaria en los debates y las respuestas mundiales. El centro de la misión del ICVA es apoyar
a las ONG para proteger y ayudar a las personas que lo necesitan, abordar las causas de su difícil
situación y actuar como un canal para traducir los patrones y las tendencias en el apoyo.
Centrándose en los asuntos políticos y humanitarios de los refugiados, el ICVA utiliza la labor de
sus miembros a nivel de campo y brinda sus experiencias a los foros de toma de decisiones
internacionales. El ICVA proporciona un medio para el organismo colectivo para que sus
miembros trabajen juntos para lograr un cambio, y también ayuda a los miembros a mejorar su
propio trabajo a través del acceso a iniciativas y herramientas que ayudan a aumentar la calidad y
la contabilidad. A través de su naturaleza cooperativa y catalítica, reúne e intercambia
información y crea conciencia sobre los asuntos más vitales de índole humanitaria ante los
organismos que elaboran las políticas.

d. La Unión de Asociaciones Internacionales (http://www.uia.be) es un instituto de

investigación y centro de documentación, con sede en Bruselas. La unión sin fines de lucro,
apolítica, independiente y de carácter no gubernamental, ha sido pionera en la investigación, el
seguimiento y el suministro de información sobre las organizaciones internacionales,
asociaciones internacionales y sus desafíos globales. Su Anuario de organizaciones
internacionales proporciona la cobertura más extensa de las organizaciones internacionales sin
fines de lucro que se encuentran disponibles en la actualidad. Al reflejar directamente una
plataforma internacional dinámica, contiene entradas en 60.000 organizaciones de la sociedad
civil en 300 países y territorios, en todos los ámbitos humanos.

e. El Comité fiscalizador de respuesta humanitaria

(http://www.humanitarianinfo.org/iasc/pageloader.aspx?page=content-about-schr) es una alianza
para la acción voluntaria de las ocho organizaciones y redes humanitarias internacionales
principales. La misión del comité es reunir a las principales redes humanitarias internacionales
con valores comunes para hacer realidad esta visión. Sus miembros reúnen la experiencia y
utilizan su peso colectivo para llevar a cabo una acción humanitaria eficaz.

f. La Asociación Mundial de Organizaciones no gubernamentales (WANGO, por sus

siglas en inglés) (http://www.wango.org) es una organización mundial cuya misión es servir a sus
organizaciones miembros, fortalecer y fomentar el sector no gubernamental en su conjunto,
aumentar la comprensión pública de la comunidad no gubernamental y proporcionar el
mecanismo y el apoyo necesarios para que las ONG conecten, asocien y multipliquen sus

C-2 JP 3-08
SPME 77-12 (CETRA)
 Organizaciones No Gubernamentales

contribuciones para resolver los problemas básicos de la humanidad. WANGO une a las ONG en
todo el mundo para promover la paz y el bienestar mundial. WANGO ayuda a proporcionar el
mecanismo y el apoyo necesario a las ONG para conectar, asociar, compartir, inspirar y
multiplicar sus contribuciones para resolver los problemas básicos de la humanidad. WANGO
publica el Manual de la ONG (http://www.ngohandbook.org) que está diseñado para
proporcionar un recurso cada vez mayor a los líderes de las ONG. El énfasis, en particular, se
coloca en la información práctica de relevancia para el éxito de las ONG.

g. La Alianza para la Consolidación de la Paz (http://www.allianceforpeacebuilding.org)

es una coalición de diversas organizaciones que trabajan juntas para construir la paz y la
seguridad sostenibles en todo el mundo. Sus miembros participan directamente en la prevención
y la resolución de conflictos. Proporcionan servicios de negociación y mediación, capacitan a los
negociadores, facilitan la comunicación para romper las barreras y ayudan a encontrar soluciones
a los problemas y las presiones que, de otra manera, manejan los grupos y las naciones para
alcanzar sus objetivos a través de la fuerza violenta. Los miembros también realizar
investigaciones y proporcionan una evaluación y la educación. La función de la alianza es unir a
estas organizaciones para lograr la consolidación de la paz.

h. Los miembros de las Organizaciones Voluntarias Nacionales Activas en Desastres

(http://www.nvoad.org) forman una coalición de organizaciones sin fines de lucro que responde a
los desastres como parte de su misión general. Juntos fomentan un servicio más eficaz a través de
las cuatro C: comunicación, coordinación, cooperación y colaboración, al proporcionar
mecanismos de convocatoria y ayudar a todas las personas y organizaciones involucradas en
desastres. Es una organización reconocida como líder en la Nación cuando se trata de integrar los
esfuerzos de las agencias voluntarias sin fines de lucro para mejorar sus servicios a los
sobrevivientes del desastre. Esto se logra a través de los miembros nacionales, así como las
filiales locales y estatales. La misión se realiza a través de la creación de confianza,
conocimiento, información compartida, estándares, planes y foros. Su visión ha sido maximizar
la eficacia de las agencias voluntarias a medida que trabajan juntos para lograr su objetivo común
de brindar ayuda a las comunidades afectadas por el desastre en todo el país.

3. Construir la Unidad de esfuerzo

Los factores a continuación pueden contribuir a la construcción de la unidad de esfuerzo

entre las ONG y los JFC.

a. Aumentar la conciencia y fomentar el contacto entre los militares y las ONG a través
de simposios, reuniones, orientaciones y sesiones de planificación conjunta.

b. Incorporar el adiestramiento de las ONG seleccionadas en el Servicio y el

adiestramiento conjunto y los programas de ejercicio, y por el contrario, incorporar la interacción
con las unidades militares y el personal en el adiestramiento de las ONG.

c. Repasar las lecciones aprendidas como se registra tanto en las bases de datos de las
lecciones conjuntas como de servicios aprendidas.

d. Articular claramente la función de los militares en las ONG. Es imprescindible que

C-3
SPME 77-12 (CETRA)
Apéndice C

estas organizaciones comprendan la misión militar, el nivel de apoyo que pueden proporcionar y
el proceso para recibir apoyo. Explicar lo que las ONG pueden recibir de las fuerzas del DOD
(por ejemplo, atención médica, Protección de la fuerza (FP, por sus siglas en inglés), transporte).
Explicar quién determina lo que el personal y los equipos de las ONG prioritarias trasladarán. Las
ONG desean la transparencia, que implica la apertura, la comunicación y la contabilidad, al tratar
con los militares. Los activos como el equipo de acción en caso de crisis, el Centro de
Operaciones Humanitarias (HOC, por sus siglas en inglés), el Centro de coordinación de ayuda
humanitaria (HACC, por sus siglas en inglés), el Centro de operaciones cívico-militares (CMOC,
por sus siglas en inglés) y los Oficiales de enlace (LNO, por sus siglas en inglés) se pueden
utilizar para proporcionar dicha información.

e. Asegúrese de que la fuerza conjunta comprenda su función de apoyo. Si bien las

directrices de la ONU y de las ONG que solicitan la ayuda de los militares es el último recurso,
algunas ONG pueden asumir que los militares tienen un depósito de recursos inagotable e
inundan al JFC de solicitudes de diversos tipos de apoyo. Los miembros de la fuerza conjunta
deben tener una clara comprensión de la naturaleza y la cantidad de apoyo que se autoriza
proporcionar. Normalmente, las solicitudes de las ONG del DOD deben llegar al DOD a través
del Departamento de Estado (DOS) a nivel del EXECSEC. Cuando el JFC delegue la autoridad
para cubrir algunas solicitudes de estas organizaciones, la concesión de dicha autoridad y la guía
sobre su uso se deben incluir en la orden de ejecución (o una modificación de la misma). Tenga
en cuenta que las respuestas dudosas, como “intentaremos”, se pueden interpretar como una
respuesta afirmativa y establecer expectativas poco realistas. El incumplimiento de las
expectativas (reales o no) puede afectar negativamente las relaciones en las operaciones actuales
y futuras.

f. Tenga en cuenta que no todas las ONG aprecian la asistencia o la intervención

militar. Algunas cartas de las ONG no les permiten colaborar con las fuerzas armadas basadas en
los asuntos del mandato político, la neutralidad, religiosos o imparcialidad. Los JFC deben honrar
esto, sin dejar de luchar por la unidad de esfuerzo.

(1) La mayoría de las ONG siguen los principios humanitarios cuando brindan ayuda,
toda la ayuda basada en la necesidad. La ayuda militar no sigue los principios de la ayuda
humanitaria (imparcialidad, independencia, humanitarismo y neutralidad), tiene motivación
política y es condicional. Por lo tanto, las ONG no ven la ayuda militar, incluso la ayuda en
forma de asistencia humanitaria, como la “ayuda humanitaria”.

(2) Es posible que el USG y las ONG no compartan objetivos comunes.

(3) Es posible que los comandantes (CDR, por sus siglas en inglés) consideren que es
beneficioso utilizar a un tercero para establecer el enlace con las ONG que se resisten a establecer
contacto directo con las organizaciones militares. La USAID es muy importante para este
esfuerzo.

g. Ser consciente de los requisitos y las regulaciones legales que se aplican a las
relaciones
entre los militares y las ONG.

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SPME 77-12 (CETRA)
 Organizaciones No Gubernamentales

h. Garantizar que los acuerdos y memorándums de entendimiento abordan las

consideraciones de financiamiento, delinean la autoridad y definen los canales de
negociación. Es posible que los acuerdos incluyan el transporte aéreo y terrestre, los productos
derivados del petróleo, las telecomunicaciones, el trabajo, la seguridad, las instalaciones, la
contratación, el apoyo de ingeniería, los suministros, los servicios y el apoyo de sanidad.

i. Intercambio de las capacidades y los procedimientos operativos de las ONG y la

unidad militar.

j. Ejercer la debida diligencia al tratar con las ONG que no se adhieren a estándares
profesionales aceptados. La mayoría de las ONG siguen los principios de Asistencia Humanitaria
de la ONU y el Código de Conducta del Movimiento Internacional de la Cruz Roja y la
Medialuna Roja y las ONG de socorro en casos de desastre. Las comunidades afectadas por
desastres tienen derecho a esperar que las personas que los ayuden estén a la altura de estos
estándares. En el mantenimiento de estos estándares, es importante que no se perciba que los
oficiales del CMOC favorecen a una organización de socorro en particular, sobre todo a expensas
de otras organizaciones.

k. Buscar la ayuda de una persona de la comunidad de las ONG para prestar servicio en el
personal de la fuerza de Estados Unidos como un LNO en la comunidad de las ONG. Ese LNO
puede realizar tareas como las actividades de colaboración inicial con la comunidad de socorro
humanitario antes de la implementación, la representación de la perspectiva de socorro
humanitario durante la planificación y el asesoramiento a la fuerza conjunta a través de la
participación en el CMOC o en otros mecanismos de coordinación durante las operaciones.

l. Publicar información en el sitio de Internet ReliefWeb la ONU. ReliefWeb es un centro

mundial de información humanitaria urgente en emergencias complejas y desastres naturales.
ReliefWeb es utilizado ampliamente por las ONG y otros participantes en las operaciones de
asistencia humanitaria para compartir y coordinar información. El Centro de información
humanitaria (HIC, por sus siglas en inglés), si corresponde, también es un sitio para la
información, al igual que los sitios web de las ONG y los tableros de anuncios en las ubicaciones
OSOCC o HOCC.

m. Compartir información con las ONG en la mayor medida de lo posible, especialmente

en relación con el clima de seguridad. El uso de tecnologías de comunicaciones e información
permite a las ONG planificar su respuesta con información actualizada y precisa e integrar la
respuesta global de manera más eficiente.

n. Al trabajar con las ONG en un ambiente operacional inseguro u hostil, las directrices que
se encuentran en las Directrices de las relaciones entre las Fuerzas Armadas de Estados Unidos
y las Organizaciones Humanitarias no Gubernamentales en ambientes hostiles o potencialmente
hostiles del Instituto de Paz de Estados Unidos, ayudarán a mitigar la fricción entre el personal
militar y de las ONG. Consulte el Apéndice J, “Directrices de ejemplo de las Relaciones entre las
Fuerzas Armadas de Estados Unidos y otras Organizaciones” para obtener más información.

o. Identificar y colaborar con los primeros que responden ante un desastre. Mientras que la
fuerza militar de Estados Unidos puede ser la organización independiente más grande del área de

C-5
SPME 77-12 (CETRA)
Apéndice C

desastre, es fundamental comprender que la fuerza militar de Estados Unidos no será la primera
en tierra. Las ONG que normalmente operan en la región del desastre o aquellos que pueden
responder rápidamente ante un desastre estarán presentes antes de que la fuerza militar de
Estados Unidos llegue a tierra.

4. Estado consultivo con las Naciones Unidas

a. Las ONG desempeñan una función en las deliberaciones formales de la ONU a través del
Consejo de Seguridad y el Consejo Económico y Social (ECOSOC, por sus siglas en inglés)
(http://www.un.org/esa/coordination/ngo). Alrededor de 3.200 ONG cuentan con estado
consultivo en la actualidad. La relación consultiva incluye: requisitos de elegibilidad para el
estado consultivo, derechos y obligaciones de las ONG en estado consultivo, procedimientos para
el repliegue o la suspensión del estado consultivo, el papel y las funciones del Comité del
ECOSOC en las ONG y las responsabilidades de la Secretaría de la ONU en el apoyo la relación
consultiva. ECOSOC concede el estado consultivo sobre la recomendación del Comité del
ECOSOC en las ONG, que se compone de 19 estados miembros.

b. Las relaciones consultivas se pueden establecer con organizaciones no gubernamentales,

sin fines de lucro, públicas o voluntarias internacionales, regionales, subregionales y nacionales.
Las ONG afiliadas a una organización internacional que ya se encuentran en el estado se podrán
admitir siempre que puedan demostrar que su programa de trabajo es de relevancia directa para
los fines y objetivos de la ONU.

c. Para ser elegible para el estado consultivo, una ONG debe existir (registrada oficialmente
ante las autoridades gubernamentales correspondientes como una ONG/sin fines de lucro)
durante al menos dos años, debe tener un HQ establecido, una constitución adoptada en forma
democrática, autoridad para hablar de sus miembros, una estructura representativa, mecanismos
de contabilidad adecuados y procesos de toma de decisiones transparentes y democráticos. Los
recursos básicos de la organización deben derivar en la parte principal de las contribuciones de
las filiales nacionales, de otros componentes o de miembros individuales.

5. Organizaciones no gubernamentales religiosas

El USG apoya a las organizaciones religiosas, pero la política del USG declara
estrictamente que la asistencia del USG se debe distribuir según las necesidades, no según la
afiliación religiosa o con el propósito de influir en las creencias religiosas de una población. Los
informes de asistencia del USG que se distribuyen infringiendo esta política se deben informar a
la embajada, al DOS y/o a la USAID.

6. Abuso terrorista e insurgente de caridades

a. Proteger las obras de caridad contra el abuso terrorista es un componente crítico de la

lucha global contra el terrorismo. Las caridades proporcionan servicios esenciales, bienestar y
esperanza a las personas necesitadas en todo el mundo. Lamentablemente, los terroristas
explotaron el sector caritativo para recaudar y transferir fondos, proporcionar apoyo logístico,
fomentar el reclutamiento de terroristas o, de otra manera, apoyar a las organizaciones y
operaciones terroristas. Este abuso amenaza con obstaculizar la confianza de los donantes y pone

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SPME 77-12 (CETRA)
 Organizaciones No Gubernamentales

en peligro la integridad del sector caritativo, cuyos servicios son indispensables para la
comunidad mundial. El gobierno y el sector caritativo comparten intereses fundamentales en la
promoción y protección de las donaciones caritativas. A través de la participación activa, el
gobierno y el sector privado pueden identificar los riesgos de financiamiento terrorista, clarificar
las obligaciones y las prácticas recomendadas, facilitar el cumplimiento de la ley de EE. UU. y
ayudar a promover las donaciones caritativas a medida que reducen las amenazas de abuso
terrorista. Desde los ataques terroristas del 11 de septiembre de 2001, el USG ha llevado a cabo
una amplia campaña contra los terroristas y sus redes de apoyo, que incluyen las fuentes y los
canales de financiamiento terrorista. Las investigaciones llevadas a cabo durante esta campaña
revelaron el abuso terrorista constante del sector caritativo a través del desvío de fondos y
servicios caritativos a organizaciones terroristas como Al Qaeda y Hamas. Estados Unidos
designó varias organizaciones caritativas en todo el mundo que apoyan la actividad terrorista. La
lista de estas organizaciones caritativas se puede encontrar en
http://www.treas.gov/offices/enforcement. Además, Estados Unidos designó varias
organizaciones que operaron bajo diferentes nombres que aparecen como posibles organizaciones
de fachada de recaudación de fondos para la actividad terrorista.

b. El abuso terrorista e insurgente del sector caritativo puede tomar muchas formas, que
incluyen:

(1) Establecer organizaciones de fachada o usar las caridades para recaudar fondos en
apoyo de las organizaciones terroristas.

(2) Establecer o usar las caridades para transferir fondos, otros recursos y operarios a
través de límites geográficos.

(3) Estafar a las caridades a través de sucursales o trabajadores de ayuda humanitaria

para desviar los fondos para apoyar a las organizaciones terroristas.

(4) Aprovechar los fondos, los recursos y los servicios caritativos para reclutar
miembros y fomentar el apoyo a las organizaciones terroristas y su ideología.

c. Un pequeño número de ONG se co-optaron en el financiamiento y en la facilitación del

transporte de los elementos terroristas. Aunque no es lo normal, es un asunto que amerita
consideración en el ambiente de operaciones interagenciales, de OIG y de ONG.

C-7
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Apéndice C

En blanco intencionalmente

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 ANEXO A DEL APÉNDICE C
MOVIMIENTO INTERNACIONAL DE LA CRUZ ROJA Y DE LA MEDIALUNA ROJA

1. Vistazo general

a. El Movimiento Internacional de la Cruz Roja y la Medialuna Roja

(http://www.redcross.int) es un término que abarca dos instituciones internacionales con HQ en
Ginebra y sociedades nacionales en 186 países. Las dos instituciones son el Comité Internacional
de la Cruz Roja (ICRC, por sus siglas en inglés) y la Federación Internacional de Sociedades de
la Cruz Roja y de la Medialuna Roja (IFRC, por sus siglas en inglés). Las sociedades nacionales
comprenden la mayoría de los más de 97 millones de trabajadores de la Cruz Roja: la fuerza de
voluntarios más grande del mundo. El ICRC, la IFRC y las sociedades nacionales son organismos
independientes. Cada uno tiene su estado individual y no ejerce autoridad sobre los demás.

b. Con la llegada de más y más emergencias humanitarias complejas, el trabajo de ambas

instituciones puede exigir respuesta a determinadas crisis. Cuando este es el caso, el trabajo de
ambas se rige por un acuerdo firmado en España en noviembre de 1997, conocido como “el
Acuerdo de Sevilla”, que establece a una de las instituciones, o a una sociedad nacional, como la
“agencia directriz” responsable de conducir el trabajo general del Movimiento Internacional de la
Cruz Roja y la Medialuna Roja.

c. El Movimiento Internacional de la Cruz Roja y la Medialuna Roja está guiado por los
mismos siete principios fundamentales: humanidad, imparcialidad, neutralidad, independencia,
servicio voluntario, unidad y universalidad. Del mismo modo, todas las actividades de la Cruz
Roja y la Medialuna Roja tienen un propósito central: ayudar a quienes sufren sin discriminar y
por lo tanto contribuir a la paz en el mundo.

2. El Comité Internacional de la Cruz Roja

El ICRC es una organización imparcial, neutral e independiente con una misión

humanitaria exclusivamente para proteger la vida y la dignidad de las víctimas de los conflictos
armados y la violencia interna o tensiones y brindarles asistencia. Dirige y coordina en
situaciones de conflicto el Movimiento Internacional. Además, procura evitar el sufrimiento a
través de la promoción y el fortalecimiento de los aspectos humanitarios del derecho
internacional. Fundado en 1863, el ICRC se encuentra en el origen del Movimiento de la Cruz
Roja y la Medialuna Roja.

3. La Federación Internacional de Sociedades de la Cruz Roja y de la Medialuna Roja

La IFRC trabaja sobre la base de los principios del Movimiento de la Cruz Roja y la
Medialuna Roja para inspirar, facilitar y promover las actividades humanitarias llevadas a cabo
por sus sociedades nacionales miembros para mejorar la situación de las personas más
vulnerables. La IFRC dirige y coordina la asistencia internacional del Movimiento a las víctimas
de desastres naturales y tecnológicos, a los refugiados y en las emergencias de salud. Actúa como
representante oficial de sus sociedades miembros en el ámbito internacional. Promueve la
cooperación entre las sociedades nacionales y trabaja para fortalecer su capacidad para llevar a

C-A-1
SPME 77-12 (CETRA)
Anexo A al apéndice C

cabo la preparación, la salud y programas sociales ante desastres de manera eficaz.

4. Las Sociedades de la Cruz Roja Nacional y la Medialuna Roja

Las Sociedades de la Cruz Roja Nacional y la Medialuna Roja encarnan la labor y los
principios del Movimiento Internacional de la Cruz Roja y la Medialuna Roja en 186 países. Las
sociedades nacionales actúan como auxiliares de las autoridades públicas de sus propios países en
el campo humanitario y proporcionan una amplia gama de servicios que incluyen socorro en
casos de desastre, salud y programas sociales. En tiempos de guerra, las sociedades nacionales
ayudan a la población civil afectada y apoyan a los servicios médicos del ejército si corresponde.

5. Los emblemas

a. Los emblemas de la Cruz Roja, la Medialuna Roja y el Cristal Rojo (consulte la

Figura C-A-1) son símbolos de protección en tiempos de conflictos armados y se pueden utilizar
como un dispositivo de protección sólo por:

(1) Servicios médicos de las Fuerzas Armadas;

(2) Las sociedades nacionales de la Cruz Roja y la Medialuna Roja debidamente

reconocidas y autorizadas por sus respectivos gobiernos para prestar asistencia a los servicios
médicos de las fuerzas armadas, las sociedades nacionales pueden utilizar el emblema para
proteger solo a su personal y equipos para asistir a los servicios médicos oficiales en tiempos de
guerra, ya que ese personal y equipos realizan las mismas funciones y solo esas funciones, y
están sujetos al derecho y regulaciones militares;

Figura C-A-1. Los emblemas del Movimiento de la Cruz Roja y la Medialuna Roja

C-A-2 JP 3-08
SPME 77-12 (CETRA)
 Movimiento Internacional de la Cruz Roja y de la Medialuna Roja

(3) Los hospitales civiles y otras instalaciones médicas reconocidas como tales por el
gobierno y autorizadas a mostrar el emblema con fines protectores (por ejemplo, puestos de
primeros auxilios, ambulancias), y

(4) Otras agencias de socorro voluntarias sujetas a las mismas condiciones que las
sociedades nacionales: deben tener el reconocimiento y la autorización del gobierno, pueden
utilizar el emblema solo para el personal y el equipo destinado exclusivamente a los servicios
médicos y deben estar sujetos al derecho militar y regulaciones.

b. Cada parte del estado en las Convenciones de Ginebra está obligada a tomar medidas
para evitar y castigar el mal uso del emblema en tiempo de guerra y en tiempo de paz, por igual,
y promulgar una ley para proteger el emblema.

c. Uso del emblema

(1) El uso del emblema con fines protectores es una manifestación visible de la
protección de acuerdo con las Convenciones de Ginebra para el personal médico, las unidades y
los medios de transporte.

(2) El uso del emblema con fines indicativos, en tiempo de guerra o en tiempos de paz
demuestra que una persona o un elemento de propiedad tiene un vínculo con el Movimiento
Internacional de la Cruz Roja y la Medialuna Roja.

(3) El ICRC tiene derecho a utilizar el emblema con fines protectores e indicativos en
todo momento.

c. Mal uso del emblema Cualquier uso que no esté expresamente autorizado constituye un
mal uso del emblema. Existen tres tipos de mal uso.

(1) La imitación es el uso de un signo que pueden causar confusión con el emblema por
su forma y/o color.

(2) La usurpación es el uso del emblema por organismos o personas que no pueden
hacerlo (por ejemplo, empresas comerciales, farmacéuticos, médicos privados, ONG e individuos
normales). Si las personas normalmente autorizadas a utilizar el emblema no lo hacen de acuerdo
con las reglas de los Convenios y Protocolos, esto también constituye una usurpación.

(3) La perfidia es el uso del emblema en tiempo de conflicto para proteger a los
combatientes o al equipo militar. La perfidia es una violación a la ley de guerra.

e. El mal uso del emblema con fines protectores en tiempo de guerra pone en peligro el
sistema de protección establecido por las Convenciones de Ginebra. El mal uso del emblema con
fines indicativos obstaculiza su imagen a los ojos del público y por lo tanto reduce su poder
protector en tiempo de guerra. Los estados, partes de las Convenciones de Ginebra, se
comprometieron a introducir medidas penales para evitar y reprimir el mal uso del emblema en
tiempo de guerra y en tiempos de paz por igual.

C-A-3
SPME 77-12 (CETRA)
Anexo A al apéndice C

6. Los siete principios fundamentales

a. Proclamados en Viena en 1965, los siete principios fundamentales se unen a las

Sociedades de la Cruz Roja Nacional y la Medialuna Roja, el ICRC y la IFRC. Garantizan la
continuidad del Movimiento de la Cruz Roja y la Medialuna Roja y su trabajo humanitario.

b. Humanidad. El Movimiento de la Cruz Roja y la Medialuna Roja, formado por el deseo

de brindar asistencia sin discriminación a todos los heridos en el campo de batalla, se esfuerza,
bajo su capacidad nacional e internacional, para evitar y aliviar el sufrimiento humano
dondequiera que se encuentre. Su objetivo es proteger la vida y la salud y garantizar el respeto
por el ser humano. Promociona la comprensión mutua, la amistad, la cooperación y la paz
duradera entre todos los pueblos.

c. Imparcialidad. No discrimina por la nacionalidad, la raza, la religión, la clase social o

las opiniones políticas. Procura aliviar el sufrimiento de las personas, remediando sus
necesidades y dando prioridad a los casos más urgentes.

d. Neutralidad. A fin de seguir disfrutando de la confianza de todos, el Movimiento

Internacional de la Cruz Roja y la Medialuna Roja no puede apoyar las hostilidades y las
controversias de orden político, racial, religioso o ideológico en cualquier momento.

e. Independencia. El Movimiento Internacional de la Cruz Roja y la Medialuna Roja es

independiente. Las sociedades nacionales, a medida que colaboran con los servicios humanitarios
de sus gobiernos y están sujetas a las leyes de sus respectivos países, deberán mantener siempre
su autonomía para poder actuar de acuerdo con los principios del Movimiento de la Cruz Roja y
la Medialuna Roja en todo momento.

f. Servicio Voluntario. Es un movimiento de socorro voluntario no incitado por el deseo

de obtener ganancias.

g. Unidad. Solo puede haber una Sociedad de la Cruz Roja o de la Medialuna Roja en cada
país. Debe ser accesible para todos. Debe llevar a cabo su trabajo humanitario en todo su
territorio.

h. Universalidad. El Movimiento de la Cruz Roja y la Medialuna Roja, en el que todas las

sociedades tienen el mismo estado y comparten las mismas responsabilidades y deberes de
ayudarse mutuamente, es universal.

C-A-4 JP 3-08
SPME 77-12 (CETRA)
 ANEXO B DEL APÉNDICE C
COMITÉ INTERNACIONAL DE LA CRUZ ROJA

1. Vistazo general

El ICRC (http://www.icrc.org/eng) es una organización imparcial, neutral e independiente

con una misión humanitaria exclusivamente para proteger la vida y la dignidad de las víctimas de
los conflictos armados y otras situaciones de violencia y brindarles asistencia. Dirige y coordina
en situaciones de conflicto el Movimiento Internacional. Además, procura evitar el sufrimiento a
través de la promoción y el fortalecimiento de los aspectos humanitarios del derecho
internacional y los principios humanitarios universales. Fundado en 1863, el ICRC se encuentra
en el origen del Movimiento de la Cruz Roja y la Medialuna Roja.

2. Autoridad y responsabilidades

a. El ICRC tiene un mandato legal de la comunidad internacional. Ese mandato tiene dos
fuentes:

(1) Las Convenciones de Ginebra, que le imponen al ICRC visitar a los prisioneros,
organizar las operaciones de socorro, reunir a familias separadas y otras actividades humanitarias
similares durante los conflictos armados.

(2) Los estatutos del ICRC, que fomentan a realizar un trabajo similar en situaciones de
violencia interna, donde las Convenciones de Ginebra no se aplican.

b. Las Convenciones de Ginebra son instrumentos vinculantes del derecho internacional,

que se aplican a nivel mundial. Los estatutos del ICRC se adoptan en la Conferencia
Internacional de la Cruz Roja y la Medialuna Roja, que tiene lugar cada cuatro años y en la que
participan los estados que son parte en las Convenciones de Ginebra.

c. El ICRC recibe sus fondos de contribuciones voluntarias de los gobiernos, las

organizaciones supranacionales, las Sociedades de la Cruz Roja Nacional y la Medialuna Roja y
las fuentes privadas.

d. Las Convenciones de Ginebra de 1949 y sus Protocolos de 1977 confiere al ICRC el

derecho de tomar acción (por ejemplo, visitar a prisioneros de guerra) y realizar propuestas a los
estados (por ejemplo, ofrecer sus servicios). Adicionalmente, los estatutos del Movimiento
Internacional de la Cruz Roja y de la Medialuna Roja reconocen que ICRC tiene derecho de
iniciativa humanitaria en situaciones que no cubren las Convenciones de Ginebra o sus
protocolos. Todos estos “derechos"” constituyen el mandato permanente que confiere la mayoría
de la comunidad internacional a ICRC. Este mandato específico lo distingue de otras
organizaciones humanitarias. Sin embargo, mientras que ICRC puede argumentar que los
Protocolos de 1977 a las Convenciones de Ginebra de 1949 han ganado aplicación universal a
través de la costumbre formativa de derecho internacional, Estados Unidos no está de acuerdo.
Estados Unidos no ha ratificado los Protocolos de 1977 y podría no estar siempre de acuerdo o
reconocer las acciones de ICRC como autoritativas que se basan en los Protocolos. Otras
naciones que han accedido a estos Protocolos están obligadas a cumplirlos. Esto lleva a un

C-B-1
SPME 77-12 (CETRA)
Anexo B al apéndice C

problema importante para el asesor legal en el ámbito internacional, no todos los participantes
aceptan que están unidos al derecho internacional en asuntos muy básicos. Hay una gran cantidad
de convenios de aplicación amplia, pero no universal. La adhesión o no adhesión puede hacer un
desajuste de socios potenciales en actividades humanitarias.

e. El ICRC es el guardián de los siete principios fundamentales de la Cruz Roja

Internacional y del Movimiento Internacional de la Cruz Roja y de la Medialuna Roja:
humanidad, imparcialidad, neutralidad, independencia, servicio voluntario, unidad y
universalidad.

3. Estructura organizacional

a. El ICRC es la institución fundadora del Movimiento de la Cruz Roja y la Medialuna

Roja. El ICRC, fundado en 1863, tiene su cuartel general en Ginebra, Suiza. Esta asociación
neutral suiza, con influencia internacional, aplica las provisiones de los aspectos humanitarios del
derecho internacional en conflictos armados. Lleva a cabo sus tareas y deriva su mandato de las
Convenciones de Ginebra de 1949 y los dos Protocolos adicionales de 1977.

NOTA: Estados Unidos suscribió las Convenciones de Ginebra en 1949, pero ese país no
suscribió los dos Protocolos adicionales de 1977. Estados Unidos reconoce la Ley de guerra.

b. El ICRC también se conoce como una ONG. Pero no lo es, tampoco es una OIG. El
ICRC tiene un carácter híbrido. Como asociación privada constituida bajo el Código Civil Suizo,
su existencia no se encuentra bajo el mandato de los gobiernos. Sin embargo, sus funciones y
actividades (proporcionar protección y asistencia a las víctimas de los conflictos) se encuentran
bajo el mandato de la comunidad internacional de estados y se basan en el derecho internacional,
específicamente en las Convenciones de Ginebra, que se encuentran entre los tratados más
ampliamente ratificados en el mundo.

(1) Debido a esto el ICRC, al igual que cualquier OIG, se reconoce con una
“personalidad legal internacional” o un estado propio. Disfruta de las instalaciones de trabajo (los
privilegios e inmunidades) comparables a los de la ONU, sus agencias y OIG. Algunos ejemplos
de estas instalaciones incluyen la exención de impuestos y los derechos de aduana, la
inviolabilidad de las premisas y los documentos y la inmunidad del proceso judicial.

(2) El ICRC solo puede hacer su trabajo de brindar protección y asistencia a las víctimas
del conflicto si sus principios de trabajo de imparcialidad, independencia y neutralidad son
respetados. A través del reconocimiento de los privilegios e inmunidades del ICRC es que los
estados y las organizaciones internacionales reconocen su respeto por esos principios. Por lo
tanto, de acuerdo con su mandato legal internacional, los privilegios e inmunidades del ICRC son
ampliamente reconocidos por los gobiernos, la ONU y otras organizaciones. Esto significa que
no se trata al ICRC como una entidad privada o una ONG, sino como una OIG por el trabajo que
realiza bajo su mandato internacional.

(3) En casi 80 países en los que el ICRC lleva a cabo importantes operaciones, su
personalidad legal internacional, la inmunidad judicial y el privilegio testimonial (derecho a no
ser llamado como testigo) es reconocida, ya sea por tratado o por ley.

C-B-2 JP 3-08
SPME 77-12 (CETRA)
 Federación Internacional de Sociedades de la Cruz Roja y de la Medialuna Roja

4. Capacidades y competencias básicas

Las tareas de ICRC incluyen lo siguiente:

a. Visitas y entrevistas, sin testigos, a los prisioneros de guerra y a los civiles internados o
detenidos.

b. Búsqueda de personas desaparecidas;

c. Transmisión de mensajes entre familiares separados por el conflicto, que incluyen a los
prisioneros de guerra y civiles detenidos;

d. Reunificación de familias dispersas;

e. Prestación de servicios de atención básica de la salud;

f. Abastecimiento de alimentos, agua, saneamiento y refugio que se necesitan con urgencia

para los civiles que no tienen acceso a estas necesidades básicas;

g. Control del cumplimiento y la contribución al desarrollo de los aspectos humanitarios del

derecho internacional, y

h. Difusión del conocimiento de los aspectos humanitarios del derecho internacional.

5. Relaciones interagenciales

a. El ICRC y la IFRC se mantienen mutuamente informados sobre sus actividades

respectivas y se consultan entre sí con regularidad, sobre la coordinación y distribución de su
trabajo y sobre todos los asuntos de interés del Movimiento Internacional de la Cruz Roja y la
Medialuna Roja. Se concedió el estatuto de observador permanente al ICRC en la Asamblea
General de la ONU desde 1991 y goza de un estado similar con las OIG.

b. Los términos de neutralidad e independencia adquieren un significado especial cuando se

refieren a las actividades del ICRC. El ICRC aplica casi exclusivamente a los conflictos armados,
disturbios y tensiones. Evita estrictamente cualquier participación en las hostilidades y en las
controversias de orden político, racial, religioso o ideológico, como un imperativo para la acción
humanitaria. Esta neutralidad estricta y específica que promueve y mantiene la confianza
universal también requiere que el ICRC actúe abiertamente y de buena fe con los países y las
partes involucrados en el conflicto. Para emitir el mandato conferido por las Convenciones de
Ginebra y tomar las iniciativas humanitarias fundamentales en su función de intermediario
neutral, el ICRC debe seguir siendo independiente. Por lo tanto, el ICRC adopta una estructura
especial que le permite resistir a las presiones políticas, económicas u otro tipo de presiones y
mantener su credibilidad a los ojos de los gobiernos y el público que apoya sus actividades.

c. En términos de las relaciones cívico-militares, las actividades humanitarias del ICRC

tratan de proteger la vida y la dignidad humana. Las actividades humanitarias del ICRC no se

C-B-3
SPME 77-12 (CETRA)
Anexo B al apéndice C

pueden subordinar a los objetivos políticos o militares. El ICRC debe mantener una función
independiente de esa influencia o asociación.

C-B-4 JP 3-08
SPME 77-12 (CETRA)
 ANEXO C DEL APÉNDICE C

FEDERACIÓN INTERNACIONAL DE SOCIEDADES DE LA CRUZ ROJA Y DE LA

MEDIALUNA ROJA

1. Vistazo general

a. La IFRC (http://www.ifrc.org) es la organización humanitaria más grande del mundo,

que brinda asistencia sin discriminación por la nacionalidad, la raza, la religión, la clase social o
las opiniones políticas. Como parte del Movimiento Internacional de la Cruz Roja y la Medialuna
Roja, su trabajo está guiado por los siete principios fundamentales: humanidad, imparcialidad,
neutralidad, independencia, servicio voluntario, unidad y universalidad.

b. La IFRC, fundada en 1919, abarca 186 miembros de las sociedades de la Cruz Roja y la
Medialuna Roja, una secretaría en Ginebra y más de 60 delegaciones ubicadas estratégicamente
para apoyar las actividades en todo el mundo. Existen más sociedades en formación. La
Medialuna Roja se utiliza en lugar de la Cruz Roja en muchos países islámicos.

c. La misión de la IFRC es mejorar la vida de las personas más vulnerables al movilizar el

poder de la humanidad. Las personas vulnerables son aquellos que están en mayor riesgo en
situaciones que amenazan su supervivencia o su capacidad para vivir con un nivel de seguridad
económica y social aceptable y la dignidad humana. Con frecuencia, son las víctimas de los
desastres naturales, la pobreza producida por crisis socioeconómicas, los refugiados y las
víctimas de emergencias de salud.

2. Autoridad y responsabilidades

a. La IFRC lleva a cabo operaciones de socorro para ayudar a las víctimas de los desastres y
combina esto con el trabajo de desarrollo para fortalecer las capacidades de sus sociedades
nacionales miembros. El trabajo de la IFRC se centra en cuatro áreas principales: promover los
valores humanitarios, respuesta al desastre, preparación ante desastres y atención médica y a la
comunidad.

b. La red exclusiva de sociedades nacionales, que cubre casi todos los países del mundo,
constituye la fuerza principal de la IFRC. La cooperación entre las sociedades nacionales brinda a
la IFRC un mayor potencial para desarrollar las capacidades y ayudar a las personas que más lo
necesitan. A nivel local, la red le permite a IFRC llegar a las comunidades individuales.

3. Estructura organizacional

a. La función de la Secretaría de Ginebra es coordinar y movilizar la asistencia de socorro

para emergencias internacionales, promover la cooperación entre las sociedades nacionales y
representar a estas sociedades nacionales en el ámbito internacional.

b. La función de las delegaciones regionales es ayudar y asesorar a las sociedades

nacionales con las operaciones de socorro y los programas de desarrollo y fomentar la
cooperación regional.

C-C-1
SPME 77-12 (CETRA)
Anexo C al apéndice C

4. Capacidades y competencias básicas

a. Los programas de la IFRC se agrupan en cuatro áreas principales: promover los

principios y los valores humanitarios, respuesta al desastre, preparación ante desastres y atención
médica en la comunidad.

b. La IFRC promueve los valores humanitarios individuales y comunitarios que fomentan

el respeto por otros seres humanos y la voluntad de trabajar juntos para encontrar soluciones a los
problemas. De los siete principios fundamentales al lema “poder de la humanidad”, el objetivo es
influir en el comportamiento de las personas con las que trabaja IFRC.

c. La respuesta al desastre sigue representando la mayor parte del trabajo de la IFRC, con la
asistencia de alrededor de 30 millones de personas al año, desde los refugiados a las víctimas de
desastres naturales. Esto incluye las unidades de respuesta a emergencias y asuntos relacionados
con las políticas humanitarias, ya que la IFRC se esfuerza por mejorar la calidad de su respuesta
inmediata y el trabajo de rehabilitación a largo plazo.

d. El fuerte incremento en la cantidad de desastres naturales en todo el mundo en los

últimos años ha llevado a la IFRC a prestar más atención a las actividades de preparación para
desastres. Se trata de concientizar a las sociedades nacionales y a las comunidades sobre los
riesgos que enfrentan, cómo reducir su vulnerabilidad y cómo hacer frente en caso de desastre.

e. Hay demasiadas personas que mueren como resultado de la falta de acceso, incluso, a los
servicios de salud más básicos y a la educación de la salud primaria. La atención médica y a la
comunidad se ha convertido en un principio básico de la asistencia humanitaria y es responsable
de gran parte de los gastos de la Cruz Roja y la Medialuna Roja. A través de estos programas, la
IFRC trata de permitir a las comunidades reducir su vulnerabilidad a la enfermedad y prepararse
y responder a las crisis de salud pública. Una de las tareas fundamentales de la IFRC es orientar y
apoyar el desarrollo de sus sociedades nacionales miembros y ponerse en funcionamiento a través
de estas cuatro áreas esenciales y otros programas. Los programas de capacitación incluyen la
administración y el adiestramiento de voluntarios, la estructura sectorial, la planificación, la
recaudación de fondos y la igualdad de género. Una de las principales funciones de la IFRC es
crear la oportunidad para que las sociedades nacionales creen redes y trabajen juntas.

5. Relaciones interagenciales

La Secretaría de la IFRC en Ginebra se encuentra en el centro de una red mundial que

ayuda a las sociedades nacionales a desarrollar y coordinar su trabajo a nivel internacional. A
través de sus delegaciones regionales y las delegaciones de muchos países, la Secretaría está en
contacto regular con las sociedades nacionales y se mantiene al tanto de las condiciones
regionales actuales. Disfruta de un estado consultivo (Categoría I) con el ECOSOC de la ONU.
En 1994, la Asamblea General de la ONU invitó a la IFRC a convertirse en un observador
permanente y participar en los trabajos de la Asamblea. A través de sus muchas delegaciones, la
IFRC se mantiene en contacto permanente, tanto en Ginebra como en la región, con los
organismos de la ONU, los gobiernos, la Unión Europea (EU, por sus siglas en inglés)
(especialmente la Oficina de ayuda humanitaria) y otras ONG. La IFRC cuenta con una
delegación en la ciudad de Nueva York para mantener relaciones con los organismos de la ONU

C-C-2 JP 3-08
SPME 77-12 (CETRA)
 Federación Internacional de Sociedades de la Cruz Roja y de la Medialuna Roja

y misiones diplomáticas. En la región, los delegados de la IFRC mantienen contacto muy

estrecho con otros organismos humanitarios, en particular con el ICRC, que se dedican a
operaciones complementarias a las de la IFRC. La IFRC, financiada por contribuciones anuales
de todas las sociedades nacionales miembros, representa a las Sociedades en el plano
internacional.

6. Código de conducta

El Código de Conducta del Movimiento Internacional de la Cruz Roja y la Medialuna Roja

y las ONG de socorro en casos de desastre es utilizado por la IFRC para controlar sus propios
estándares de la prestación de socorro y alentar a otros organismos para establecer estándares
similares. El Código de Conducta es voluntario y aplicable a cualquier ONG y establece 10
puntos de principio que todas las ONG deben observar en su trabajo de respuesta al desastre y
describe que las agencias de relaciones, que trabajan en caso de desastres, deben buscar a los
gobiernos donantes, a los gobiernos anfitriones y al sistema de la ONU.

Código de Conducta del Movimiento Internacional de la Cruz Roja y la Medialuna

Roja y las organizaciones no gubernamentales de socorro en casos de desastre.

Compromisos principales:

1. El imperativo humanitario es lo primero.

2. La ayuda se brinda independientemente de la raza, creencia o nacionalidad de los

beneficiarios y sin distinción de ningún tipo. Las prioridades de ayuda se calculan
en base a las necesidades

3. La ayuda no se utilizará para favorecer a una determinada opinión política o

religiosa.

4. Nos esforzaremos por no actuar como instrumentos de la política exterior del

gobierno.

5. Respetaremos la cultura y las costumbres.

6. Trataremos de construir la respuesta al desastre con las capacidades locales.

7. Se buscará la forma de involucrar a los beneficiarios del programa en la

administración de la ayuda de socorro.

8. La ayuda de socorro se debe esforzar para reducir la vulnerabilidad a los

desastres así como satisfacer las necesidades básicas en el futuro.

9. Nos hacemos responsables ante las personas que tratamos de ayudar y las
personas que de quienes aceptamos recursos.

C-C-3
SPME 77-12 (CETRA)
Anexo C al apéndice C

10. En nuestras actividades de información, publicidad y propaganda, reconoceremos

a las víctimas de desastres como seres humanos dignos, no como objetos sin
esperanza.

C-C-4 JP 3-08
SPME 77-12 (CETRA)
 Federación Internacional de Sociedades de la Cruz Roja y de la Medialuna Roja

En blanco intencionalmente

C-C-5
SPME 77-12 (CETRA)
 ANEXO D DEL APÉNDICE C
CRUZ ROJA AMERICANA

1. Vistazo general

a. La Sociedad Nacional de Estados Unidos es la Cruz Roja Americana (ARC, por sus
siglas en inglés) (http://www.redcross.org). Desde su fundación en 1881 por Clara Barton,
visionaria líder, la ARC ha sido la principal organización de respuesta a emergencias de la
Nación. Como parte de un movimiento mundial que proporciona atención humanitaria neutral a
las víctimas de la guerra, la ARC también se distingue por ayudar a las víctimas de desastres
naturales devastadores. Con los años, la organización ha expandido sus servicios, siempre con el
objetivo de evitar y aliviar el sufrimiento.

b. En la actualidad, además de las operaciones de socorro en caso de desastre interno, la

ARC brinda servicios compasivos en otras cinco áreas: servicios de la comunidad que ayudan a
los necesitados, apoyo y bienestar para los militares y sus familias; recolección, procesamiento y
distribución de sangre para salvar vidas y productos sanguíneos; programas educativos que
promueven la salud y la seguridad y socorro internacional y programas de desarrollo.

c. La ARC es donde las personas se movilizan para ayudar a sus vecinos, al cruzar la calle,
en todo el país y en todo el mundo, en situaciones de emergencia. Cada año, en las comunidades
grandes y pequeñas, las víctimas de unos 70.000 desastres recurren a sus vecinos, conocidos o
nuevos: más de la mitad de un millón de voluntarios y 35.000 empleados de la ARC. A través de
más de 700 oficinas locales, más de 15 millones de personas adquieren las habilidades que
necesitan para prepararse y responder a las emergencias en sus hogares, las comunidades y el
mundo.

d. Alrededor de cuatro millones de personas donan sangre a través de la ARC, por lo que es
el mayor proveedor de sangre y productos sanguíneos en Estados Unidos. La ARC ayuda a miles
de miembros del servicio de Estados Unidos separados de sus familias por sus funciones militares
a mantenerse comunicados. Como parte del Movimiento Internacional de la Cruz Roja y la
Medialuna Roja, una red mundial de 186 sociedades nacionales, la ARC ayuda a devolver la
esperanza y la dignidad a las personas más vulnerables del mundo.

2. Carta y enunciado de la misión

a. La ARC, una organización humanitaria dirigida por voluntarios y guiada por la Carta del
Congreso y los Principios Fundamentales del Movimiento Internacional de la Cruz Roja,
proporcionará socorro a las víctimas de desastres y ayudará a las personas a evitar, prepararse y
responder a las emergencias.

b. Los objetivos de la ARC, como se indica en su Carta del Congreso son:

(1) Proporcionar la ayuda de voluntarios en tiempo de guerra a los enfermos y heridos de

las Fuerzas Armadas, de acuerdo con el espíritu y las condiciones de la conferencia de Ginebra de
octubre de 1863; los Tratados de la Cruz Roja o los Tratados de Ginebra del 22 de agosto de
1864, 27 de julio de 1929 y 12 de agosto de 1949, a los que los Estados Unidos de América se ha

C-C-1
SPME 77-12 (CETRA)
Anexo C al apéndice C

adherido y de cualquier otro tratado, convención o protocolo similar en propósito al que los
Estados Unidos de América ha dado o pueda dar su adhesión;

(2) Realizar todas las tareas encomendadas a una sociedad nacional de cada nación que
se haya adherido a cualquiera de esos tratados, convenios o protocolos;

(3) Actuar en asuntos de socorro voluntario y de acuerdo con las autoridades militares
como un medio de comunicación entre los pueblos de los Estados Unidos y las Fuerzas Armadas
de los Estados Unidos y actuar en aquellos asuntos similares entre las sociedades nacionales de
los gobiernos de otros países a través del ICRC y el USG, las personas y las Fuerzas Armadas de
los Estados Unidos, y

(4) Llevar a cabo un sistema de socorro en tiempo de paz nacional e internacional y

aplicar ese sistema para mitigar el sufrimiento causado por la peste, el hambre, los incendios, las
inundaciones y otras grandes catástrofes nacionales, así como diseñar y llevar a cabo medidas
para evitar esas catástrofes.

3. Responsabilidades

La función de la ARC como el mayor proveedor de servicios de cuidados masivos de la

Nación está separada y es diferente de su función en el Marco de Respuesta Nacional (NRF, por
sus siglas en inglés). Como el mayor proveedor de servicios de cuidados masivos de los Estados
Unidos, la ARC brinda refugio, alimentación, distribución masiva de elementos necesarios,
primeros auxilios básicos, información sobre el bienestar y los casos, entre otros servicios, a nivel
local, según sea necesario. En su función como proveedor de servicios, la ARC trabaja en
estrecha colaboración con los gobiernos locales, tribales y estatales para proporcionar servicios
de cuidados masivos a las víctimas de todos los desastres, grandes y pequeños, en el área
afectada. Al proporcionar estos servicios, la ARC cumple su misión humanitaria, al actuar en su
propio nombre y no en nombre del USG o cualquier otra entidad gubernamental.

C-C-2 JP 3-08
SPME 77-12 (CETRA)
 APÉNDICE D
GRUPO CONJUNTO DE COORDINACIÓN INTERAGENCIAL

1. Introducción y descripción general

a. Este apéndice presenta los aspectos principales de mejora de la coordinación

interagencial en los niveles estratégico y operativo mediante el JIACG (u organización
equivalente) en los comandos combatientes. El propósito es brindar detalles suficientes para
ayudar al CCDR, JFC subordinados, su personal y socios interagenciales a comprender el JIACG
(u organización equivalente) como una capacidad para permitir la coordinación de todos los
instrumentos de poder nacional con operaciones conjuntas. Para más información, consulte el
Manual del comandante para el Grupo Conjunto de Coordinación Interagencial. Para JEL:
http://www.dtic.mil/doctrine/doctrine/jwfc_pam.htm. Para JDEIS:
https://jdeis.js.mil/jdeis/index.jsp.

b. El JIACG es un grupo de personal interagencial que establece relaciones de trabajo

regulares, oportunas y de colaboración entre planificadores de operaciones civiles y militares.
Constituido por expertos militares y civiles acreditados por el comandante combatiente (CCDR)
y adecuados para cumplir con los requisitos de un comando combatiente respaldado, el JIACG (u
organización equivalente) ofrece al CCRD la capacidad para colaborar en el nivel operativo con
otros departamentos y agencias civiles del gobierno de Estados Unidos (USG). No existe un
modelo universal. Cada comando combatiente implementó y adaptó su JIACG (u organización
equivalente) en base a sus requisitos únicos, área de responsabilidad (AOR) y misiones para
incluir esquemas de títulos y organizacionales para favorecer sus necesidades (por ejemplo,
dirección de asociación interagencial, grupo de participación activa interagencial del comandante,
JIACG del comandante).

c. Ante desafíos de intereses nacionales, Estados Unidos (EE: UU.), junto con sus socios
multinacionales, puede responder mediante el uso de capacidades residentes en uno o más de los
instrumentos de poder nacional (diplomático, informativo, militar y económico). Un método en
forma de pirámide y estratégico alinea y armoniza una variedad de aspectos y medios con un
conjunto de objetivos estratégicos deseados. Estos objetivos proporcionan el objetivo
fundamental y el contexto para comprometer a las fuerzas armadas y otros instrumentos de poder
nacional. La Figura D-1 identifica aquellas agencias del USG con las que el CCDR tiene una
interacción frecuente o que una fuerza conjunta desplegada puede encontrar a lo largo de un
amplio rango de operaciones militares.

d. Las operaciones multinacionales o conjuntas contra adversarios contemporáneos o de

apoyo a las autoridades civiles durante desastres catastróficos requieren de una acción unificada
en la planificación y ejecución con socios multinacionales o interagenciales que no se encuentran
bajo una autoridad de mando militar de los Estados Unidos. Este esfuerzo depende de construir y
de compartir una comprensión común del propósito estratégico y del estado final; desarrollar
objetivos relevantes; un entendimiento común del ambiente operacional y armonización de las
acciones requeridas para resolver el problema.

e. Es esencial la cooperación organizacional mayor y eficiente entre la gran cantidad de

organizaciones que llevan a cabo sus roles para alcanzar los objetivos estratégicos nacionales.

E-1
SPME 77-12 (CETRA)
Apéndice D

Los desafíos de la coordinación interagencial efectiva por parte los socios que poseen conflictos
dificultan los esfuerzos de lograr la unidad de esfuerzo. Generalmente, cada agencia desarrolla
sus propios planes específicos en distintos niveles de detalle en respuesta a un asunto o evento. El
desafío a la comunidad interagencial es tomar los esfuerzos de planificación de una sola agencia
y unirlos en un proceso de planificación multiagencial colaborativo que aproveche las
capacidades básicas de todos los socios interagenciales. La Figura D-2 muestra las complejidades
de la planificación multiagencial frente a la planificación de una sola agencia.

D-2 JP 3-08
SPME 77-12 (CETRA)
 Grupo Conjunto de Coordinación Interagencial

Figura D-1. Integración de las políticas de la comunidad interagencial y otros

procedimientos.

f. El JIACG (u organización equivalente), con sus herramientas, procesos y procedimientos,

es una organización importante que respalda el esfuerzo del Departamento de Defensa (DOD)
para fortalecer su capacidad para llevar a cabo las operaciones conjuntas. El JIACG (u

D-3
SPME 77-12 (CETRA)
Apéndice D

organización equivalente) respalda el amplio rango de operaciones militares. Al representar

agencias del USG en el cuartel general (HQ) del comando combatiente, el JIACG (u organización
equivalente) es un elemento de asesoría multifuncional que facilita el reparto de información a lo
largo de la comunidad interagencial. Los miembros del JIACG (u organización equivalente)
proporcionan un vínculo de ida y vuelta para sus organizaciones matrices a los fines de ayudar a
sincronizar las operaciones de fuerza conjunta con los esfuerzos de los departamentos y agencias
del USG. El JIACG (u organización equivalente) puede mejorar de manera significativa la
cooperación de seguridad, planeamiento metódico y plan de acción en caso de crisis (CAP), y
recuperación y reconstitución. El JIACG (u organización equivalente) proporciona a cada CCDR
la capacidad permanente de mejorar el conocimiento situacional de las actividades
interagenciales para mantener a las fuerzas armadas, otras agencias y departamentos del USG
informados de los esfuerzos de cada uno para prevenir consecuencias no deseadas y actividades
de USG no coordinadas.

Figura D-2. Planificación a nivel operacional del gobierno de los Estados Unidos

2. Propósito

a. El JIACG (u organización equivalente) es la organización principal del CCDR para la

coordinación interagencial, y proporciona guía, facilitación, coordinación y sincronización de las
actividades interagenciales. El JIACG (u organización equivalente) interactúa con el
Departamento de Estado (DOS), el cual tiene la responsabilidad principal de las organizaciones
internacional gubernamentales (IGO). La USAID, la cual es la agencia del USG que mantiene la

D-4 JP 3-08
SPME 77-12 (CETRA)
 Grupo Conjunto de Coordinación Interagencial

relación más directa con organizaciones no gubernamentales (NGO) (muchas de los cuales
reciben fondos de la USAID para llevar a cabo los programas) y otros departamentos y agencias
del USG. Para los comandos combatientes que tienen misiones nacionales en EE. UU., el JIACG
(u organización equivalente) interactúa con el DHS y sus agencias coordinadoras NRF ESF (por
ejemplo, DOT, EPA, DOJ) para las 15 ESF diferentes, así como también estados, gobiernos
locales, tribales, el sector privado y NGO que tienen partes clave en HS y HD. El JIACG (u
organización equivalente) ayudará al CCDR y a su personal a adquirir una imagen colectiva y
conocimiento compartido del ambiente operacional que promueve la acción unificada con todos
los socios interagenciales.

b. A diferencia del ejército, la mayoría de las agencias del USG no están equipadas ni
organizadas para crear una plana mayor en todos los niveles de guerra. El ejército coordina el
nivel nacional y estratégico (OSD y JS), el nivel de escena estratégica (comando combatiente), el
nivel operativo (comando combatiente y JTF) y en nivel táctico de guerra. La mayoría de las
agencias del USG operan en el nivel nacional estratégico (sede central en Washington, DC) y a
nivel de campo (Grupo representativo de EE. UU. en un país dado). Por ejemplo, aunque algunos
proyectos coordinación regionales tienen lugar dentro de las agencias del DOS o USAID, la
planificación detallada a nivel operativo regional es poco común mientras se relaciona con las
misiones extranjeras. Para las misiones nacionales, la mayoría de las agencias (por ejemplo,
DHS, FEMA, EPA) poseen personal regional involucrado en operaciones y planificación. Por
consiguiente, el comando combatiente y el personal de fuerza de tarea conjunta (JTF) pueden
interactuar con representantes de la agencia del USG que coordinan las actividades de la
organización en niveles múltiples. El JIACG (u organización equivalente) a nivel operacional
puede mitigar los efectos de este problema.

c. Los JIACG (u organizaciones equivalentes) se desarrollan como equipos

multidisciplinarios con colaboración permitida los cuales coordinan el respaldo del alcance de las
operaciones militares. El JIACG (u organización equivalente) es un elemento asesor en la plana
mayor del CCDR que facilita el reparto de información y las acciones coordinadas en toda la
comunidad interagencial. El JIACG (u organización equivalente) no hace política o elementos de
tareas interagenciales y tampoco está diseñado para alterar las líneas de autoridad o reportes
existentes. Sin embargo, cuando cuenta con el personal apropiado y permiso de colaboración,
brinda una herramienta útil para mejorar el conocimiento e integrar de mejor manera la
planificación y coordinación entre el CCDR y la comunidad interagencial mayor.

d. El esfuerzo del JIACG (u organización equivalente) se enfoca en la adquisición,

investigación y administración del flujo de información para mejorar la planificación de
operación conjunta al ofrecer un contexto de toma de decisiones más amplio que incluye otras
agencias del USG tanto en Washington, DC y en el AOR. El JIACG (u organización equivalente)
debe interactuar con el grupo de mando y los directorios del personal del comando combatiente
diariamente para permanecer informado sobre los temas cambiantes. Utiliza la planificación de
mando y la pericia en operaciones dentro del HQ para asegurar que se establezcan conexiones
importantes y oportunas con agencias y actividades del USG. Aumenta la experiencia, la pericia
y las capacidades básicas de los miembros que poseen representantes selectivos de la agencia del
USG permanentemente asignados al JIACG (u organización equivalente). El resultado es una
fusión de las intenciones y capacidades operativas de la agencia del USG con la planificación y
las operaciones militares para respaldar la unidad de esfuerzo.

D-5
SPME 77-12 (CETRA)
Apéndice D

3. Organización

a. Papeles y responsabilidades. El JIACG (u organización equivalente) proporciona al

CCDR el punto de reunión de integración disponible inmediatamente y principal para los
esfuerzos de coordinación interagencial con acciones de fuerza conjunta en los niveles operativos
y estratégicos del teatro de operaciones. Su función es mejorar el intercambio entre las agencias
del USG y las organizaciones militares. Por lo tanto, el JIACG (u organización equivalente):

(1) Participa en la campaña del teatro de operaciones del comando combatiente y la

planificación y evaluación de operación conjunta.

(2) Asesora al CCDR sobre las políticas del USG, las posiciones y los esfuerzos de
planificación estratégica según corresponda. Los miembros del JIACG (u organización
equivalente) brindan información para los planificadores del comando combatiente sobre las
políticas actuales de las agencias matrices, posiciones de las políticas en desarrollo y recursos
potenciales y haberes que pueden ser útiles.

(3) Proporciona una perspectiva de planificación interagencial durante las operaciones

conjuntas.

(4) Informa al comando combatiente de los métodos interagenciales, requisitos de

apoyo, capacidades y limitaciones.

(5) Establece las relaciones habituales y enlaces de colaboración para los planificadores
dentro de las agencias del USG.

(6) Dispone de enlaces para la planificación, ejercicios de práctica y otras actividades de

planificación de operación conjunta.

(7) Facilita las comunicaciones con el personal de JTF y los planificadores de

componente con respecto a los temas interagenciales.

(8) Para las misiones en el extranjero, respalda el despliegue y el empleo del DOS,
USAID, y otros equipos del USG (por ejemplo, la célula de planificación de integración, FACT,
DART) dentro del AOR. Para las misiones HS/CS nacionales, se requiere la asignación de misión
aprobada en la mayoría de los casos (excepto para las acciones de respuesta inmediata) para
facilitar y apoyar a los socios clave nacionales (por ejemplo, DHS, DOJ).

b. Relaciones del personal del comando combatiente y el JIACG (u organización

equivalente)

(1) Dentro del personal, el JIACG (u organización equivalente) puede proporcionar el

mayor valor agregado cuando está autorizado a operar con todo el personal y componentes del
CCDR. La mayor eficacia del JIACG (u organización equivalente) es como un elemento del
personal separado que informa directamente al comandante suplente o al jefe de estado mayor en
representación del CCDR.

D-6 JP 3-08
SPME 77-12 (CETRA)
 Grupo Conjunto de Coordinación Interagencial

(2) El JIACG (u organización equivalente) debe estar organizado según la tarea para
apoyar al personal del comando combatiente completo y debe estar preparado para contribuir con
los miembros del personal para participar en juntas, centros, oficinas, celdas y grupos de trabajo
establecidos apropiados y que operen dentro del ritmo de batalla del comando. La relación de
posible trabajo más cercana entre el JIACG (u organización equivalente) y la dirección del
personal debe estar establecida y fomentada. Conforme la operación progresa, la planificación
generalmente se da en tres horizontes de planificación distintos, pero traslapados: planes futuros,
operaciones futuras y operaciones actuales. El JIACG (u organización equivalente) debe
participar en los tres horizontes de planificación. El JIACG (u organización equivalente) debe
tener relaciones funcionales con elementos múltiples del personal, para incluir:

(a) Los planificadores del JIACG (u organización equivalente) deben comprometerse

completamente con los planificadores de la operación conjunta para asegurar, entre otros temas,
que los planes del nivel de operación en desarrollo estén sincronizados y reciban el respaldo
completo de los objetivos interagenciales más amplios. Los planificadores del JIACG (u
organización equivalente) pueden ayudar a armonizar los planes militares con los planes
estratégicos de la misión de la embajada de EE. UU. y los planes estratégicos nacionales de la
USAID o con operaciones y planes de respuesta nacional del DHS.

(b) La interacción habitual con los ministerios del interior y las agencias permitirán a
los planificadores del JIACG (u organización equivalente) facilitar el desarrollo de los planes y
de las políticas estratégicas del comando combatiente y mejorar el tiempo de planificación de
respuesta nacional o de POLMIL en curso. Los comandos que emplean una perspectiva de los
sistemas del ambiente operacional para respaldar la planificación de operación conjunta y el
JIPOE deben coordinar con los planificadores del JIACG (u organización equivalente) la
confirmación de suposiciones subyacentes y análisis. Una perspectiva del sistema puede
respaldar el principio de alcanzar la unidad de esfuerzo en cualquier operación al suministrar un
marco de referencia común para la planificación con agencias del USG que representan otros
instrumentos de poder nacional. Esta visualización puede facilitar la colaboración del personal
del comando combatiente con sus contrapartes de las agencias del USG para determinar las
acciones necesarias que están más allá de la autoridad de mando del CCDR.

(c) Asesores de políticas de alto rango

1. La relación única e individualizada entre el CCDR y el POLAD puede

mejorarse mediante la interacción habitual del JIACG (u organización equivalente) con agencias
con base en Washington, DC y oficinas de campo en el AOR. El apoyo del JIACG (u
organización equivalente) para esta relación debe ser altamente flexible y responder a los
requisitos del comando combatiente. Finalmente, la relación organizacional del JIACG (u
organización equivalente) con el POLAD la determinará el CCDR.

2. Representantes del DHS de alto rango. Las misiones del GCC con HD y CS (es
decir, USNORTHCOM, USPACOM) tienen un DHS de alto rango del nivel de servicio ejecutivo
superior.

D-7
SPME 77-12 (CETRA)
Apéndice D

ASESOR POLÍTICO DEL DEPARTAMENTO DE ESTADO Y GRUPO CONJUNTO DE

COORDINACIÓN INTERAGENCIAL

El asesor político (POLAD) comprometió al Grupo conjunto de coordinación

interagencial (JIACG) de “espectro total” continuamente a lo largo de todo el
ejercicio, facilitando así el intercambio de información y opinión experta en los
asuntos de operación y estratégicos de interés para el comando combatiente. La
relación productiva y de colaboración que estableció el JIACG con el POLAD fue
extraordinaria, siendo una clara demostración de que el JIACG trabajó de manera
constructiva y efectiva con el POLAD. Los dos ejemplos específicos en los que el
POLAD y el JIACG trabajaron juntos de manera exitosa fueron:

En el desarrollo del enunciado de la misión para el comando combatiente y

En el desarrollo del plan político-militar para el comando combatiente que traza

el mapa de metas estratégicas estadounidense y objetivos así como también
brindan guía a agencias civiles para la planificación de las actividades del
programa.

FUENTE: El representante del BLUE ADVANCE ’04 del ejercicio de comando

sureño de los Estados Unidos

(d) El JIACG (u organización equivalente) proporciona un intermediario para la

entrada interagencial para el cuartel general permanente de la fuerza conjunta (SJFHQ), asiste en
la identificación y facilitación del acceso a centros de excelencia que no pertenecen al DOD para
el análisis del SJFHQ y contribuye a la planificación de la operación conjunta. El planificador
POLMIL en el personal del SJFHQ es el vínculo principal entre el SJFHQ y el JIACG (u
organización equivalente).

c. Administración

(1) El JIACG (u organización equivalente) debe ser una parte permanente del personal
del comando, incluyendo especificación de roles, misiones y promulgación de la guía o
regulaciones apropiadas para el AOR.

(2) CCDR debe brindar su intento y supervisión para las operaciones del JIACG (u
organización equivalente). El personal debe desarrollar y perfeccionar lo siguiente para el JIACG
(u organización equivalente):

(a) Procedimientos de la garantía de calidad/control de calidad;

(b) Procedimientos operativos estándar;

(c) Medidas de evaluación;

D-8 JP 3-08
SPME 77-12 (CETRA)
 Grupo Conjunto de Coordinación Interagencial

(d) Sistemas de retroinformación;

(e) Proceso de selección y calificación para los miembros;

(f) Requisitos de educación continua para los miembros y

(g) Requisitos de adiestramiento individual y colectivo.

(3) El CCDR debe comprometer a los miembros importantes de la comunidad

interagencial, en coordinación con el Subsecretario de Defensa para la Política, en apoyo del
JIACG (u organización equivalente).

(4) El JIACG (u organización equivalente) debe incluirse en el plan de adiestramiento

conjunto del comando.

(5) El JIACG (u organización equivalente) debe incluirse en las evaluaciones de listeza

del comando existente.

4. Estructura

a. Diseño. Cuando se requiere de una planificación estratégica conjunta y los subconjuntos

de planificación de cooperación de seguridad, planificación de operación conjunta y planificación
de fuerzas, el grado al cual las agencias del USG y militares se integran y armonizan afectará
directamente la eficiencia y el éxito. La planificación de operación conjunta debe incluir
participantes clave desde el principio. El CCDR, a través del concepto estratégico, constituye las
actividades interagenciales en el anexo V (Coordinación interagencial) del OPLAN conjunto. El
anexo V se requiere para todos los OPLAN aprobados del CJCS y proporciona una referencia de
fuente única para el CCDR para solicitar actividades interagenciales y para preparar el terreno
para la coordinación interagencial. Para las operaciones nacionales, los planificadores militares
deben coordinar y colaborar con sus homólogos civiles en el DHS y agencias del USG socias con
respecto a las implicaciones del comando combatiente relacionados al DHS OPLAN y al
CONPLAN. Los planes desarrollados bajo el IPS pueden identificar los requisitos para el apoyo
del DOD que también puede afectar las fuentes y misiones del DOD. Estos impactos deben
resolverse durante los primeros pasos en el proceso de planificación. Los JFC subordinados y los
componentes también deben construir la participación interagencial en sus operaciones. Dentro
del AOR, se establecen estructuras adecuadas para la toma de decisiones en el comando
combatiente, en el HQ del JTF y en los niveles tácticos para coordinar y resolver los problemas
militares, políticos, humanitarios, etc. El JIACG (u organización equivalente) brinda al CCDR los
medios para llevar a cabo una coordinación interagencial exitosa enfocada en el nivel operacional
e inferior.

(1) El JIACG (u organización equivalente) está completamente integrado en el personal

del comando combatiente y es un participante principal en el proceso de planificación.
Proporciona al CCDR una capacidad constante para mejorar el conocimiento situacional de las
actividades de la agencia del USG y para mantener a todas las agencias comprometidas del USG
informadas sobre los esfuerzos de los demás para prevenir consecuencias no deseadas de

D-9
SPME 77-12 (CETRA)
Apéndice D

actividad redundante y no coordinada.

(2) Un JIACG (u organización equivalente) operativo con recursos completos y tiempo

completo amplía el conocimiento del CCDR del ambiente operacional y el alcance y
disponibilidad de las opciones de respuesta. Si la decisión se toma para emplear fuerzas
conjuntas, el CCDR puede retener al JIACG (u organización equivalente) fijo en el HQ del
comando combatiente e integrar los miembros selectos del JIACG (u organización equivalente)
en las JTF. Las consideraciones de la agencia individual deben tenerse en cuenta antes de
desplegar civiles del USG que no pertenecen al DOD.

b. Colaboración

(1) Un C2 efectivo requiere que los comandantes, su personal y el JIACG (u

organización equivalente) colaboren en el desarrollo, comprensión y comunicación del intento
del CCDR en la determinación de la misión, objetivos de operación, efectos deseados y tareas.
Además, el CCDR y el personal deben sincronizar la ejecución en todos los dominios y el
ambiente de información mediante la coordinación con las agencias del USG, IGO, NGO, socios
multinacionales y el sector privado y evaluar continuamente el ambiente operacional. Las
capacidades que mejoran la colaboración de larga distancia entre las agencias y las
organizaciones dispersadas pueden mejorar la planificación y ejecución de las operaciones
conjuntas. La administración de información puede ser más efectiva dentro de un ambiente de
colaboración que integra la participación del JIACG (u organización equivalente) con el personal
del comando combatiente.

(2) La colaboración permite a los planificadores militares y del JIACG (u organización

equivalente) construir planes interagenciales en partes discretas al mismo tiempo más que en
secuencia e integrar los resultados en el OPLAN. La colaboración también proporciona a los
planificadores una imagen del proceso de planificación completo mientras se trabaja en varias
secciones del mismo, lo cual facilita la identificación y resolución de los conflictos de
planificación de manera anticipada.

(3) El JIACG (u organización equivalente) desarrolla y mantiene las relaciones mediante

la colaboración con departamentos y agencias del USG clave que pueden brindar pericia
específica. La integración efectiva del JIACG (u organización equivalente) en el ambiente de
colaboración resultará en un conocimiento mejorado del intento, objetivos, efectos y tareas
requeridas del CCDR y, si se administra adecuadamente, contribuirá a la coordinación y
planificación más efectiva y a una mayor eficiencia de ejecución.

c. Estructura hipotética del JIACG (u organización equivalente). Para proporcionar

efectivamente todos los instrumentos de poder nacional para incluir en las estrategias en teatro y
regionales así como también la campaña y OPLAN, el CCDR se aumenta con representantes de
las agencias del USG que pueden estar asignadas al JIACG (u organización equivalente) del
comando combatiente.

(1) Cada comando combatiente tiene misiones asignadas y, tal como, cada JIACG (u
organización equivalente) está estructurado con las capacidades de requisito para apoyarlas. La
Figura D-3 ofrece una estructura organizacional de línea de base para el JIACG (u organización

D-10 JP 3-08
SPME 77-12 (CETRA)
 Grupo Conjunto de Coordinación Interagencial

equivalente) en el comando combatiente. Esta estructura puede incrementarse como las

transiciones del comando combatiente desde la planificación hasta la ejecución y hasta una
capacidad más robusta aún cuando se comprometen en operaciones de estabilización. Sin
embargo, independientemente de la estructura, el JIACG (u organización equivalente) debe
proporcionar apoyo diario, de colaboración, en forma oportuna y regular para la planificación,
coordinación, preparación e implementación de las actividades interagenciales. Los objetivos
específicos de esta estructura organizacional son para:

D-11
SPME 77-12 (CETRA)
Apéndice D

Figura D-3. Estructura hipotética del Grupo conjunto de coordinación

interagencial

(a) Mejorar la planificación y la ejecución la operación conjunta interagencial del

comando combatiente.

D-12 JP 3-08
SPME 77-12 (CETRA)
 Grupo Conjunto de Coordinación Interagencial

(b) Ejercer procesos y procedimientos cooperativos seguros.

(c) Promover las relaciones habituales entre el comando combatiente y los socios
interagenciales.

(2) Las agencias del USG podrían asignar personal de enlace al personal del comando
combatiente para mejorar la coordinación interagencial. Por ejemplo, el LNO puede ser asignado
al personal del comando combatiente para facilitar el apoyo de inteligencia y antiterrorismo. Este
personal de enlace debe utilizarse para aumentar el personal esencial del JIACG (u organización
equivalente).

d. Asignación de personal. El JIACG (u organización equivalente) se considera como un

elemento esencial, de tiempo completo y relativamente pequeño que consiste en principalmente
personal civil con una experiencia de coordinación interagencial extensiva. El JIACG (u
organización equivalente) generalmente está liderado por un director civil con nivel del servicio
ejecutivo superior y de tiempo completo. El núcleo esencial es responsable de proporcionar guía,
facilitación, coordinación y sincronización de las actividades interagenciales dentro del AOR. Si
es necesario, puede aumentarse con miembros virtuales o ubicados adicionales como directorio
de personal de aproximadamente 12 miembros del personal dentro del HQ del comando
combatiente.

5. Participantes interagenciales clave en el comando combatiente

Además del JIACG (u organización equivalente), es importante comprender los roles y

funciones de otros participantes interagenciales en el AOR.

a. Misión en los Estados Unidos y Grupo representativo de EE. UU. en un país dado.
Es imperativo que los miembros del JIACG (u organización equivalente) identifiquen sus
homólogos dentro de la misión y del grupo representativo de EE. UU. en un país dado, y
establezcan los procedimientos necesarios para llevar a cabo una coordinación efectiva y
eficiente. Debe estar en coordinación con el oficial encargado de asuntos regionales nacionales
del comando combatiente.

b. Grupo de dirección ejecutivo interagencial.

(1) El JIACG (u organización equivalente) y la integración interagencial hace énfasis

dentro del personal del comando combatiente mediante el establecimiento del ESG interagencial.
El ESG generalmente está liderado por un comandante suplente y un POLAD o un representante
del DHS de alto rango y asistido por el jefe de estado mayor, director del JIACG (u organización
equivalente), Estado mayor especial y la JTF o componentes, si es necesario. Además, puede
haber representantes del grupo representativo de EE. UU. en un país dado de la embajada de EE.
UU., si es necesario, y representantes multinacionales cuando sea apropiado. El director del
JIACG (u organización equivalente) puede servir en capacidad de doble efecto tanto como
miembro y EXECSEC del ESG.

(2) El ESG proporciona al JIACG (u organización equivalente) supervisión y se reunirá

periódicamente para revisar la postura, operaciones y planes interagenciales y ofrecer un foro

D-13
SPME 77-12 (CETRA)
Apéndice D

para identificar, debatir y determinar el camino a seguir y una oficina de responsabilidad

primaria. El ESG proporciona interacción en persona entre los líderes de operaciones
interagenciales que pueden superar algunos obstáculos burocráticos para cooperar en desarrollar
una reserva de conocimiento antes de que se desarrolle una crisis.

c. El JIACG (u organización equivalente) debe estar preparado para facilitar y dar apoyo al
vínculo entre el personal de comando combatiente y los equipos S/CRS y otros equipos de
contingencia civil. Los equipos S/CRS pueden incluir: El CRSG, celda de planificación de
integración y ACT.

d. El JIACG (u organización equivalente) debe estar preparado para facilitar y dar apoyo al
vínculo entre el personal de comando combatiente y las organizaciones bajo el NRF.

e. Los miembros del JIACG (u organización equivalente) pueden necesitar desarrollar

relaciones con los homólogos de agencia múltiple. Los miembros deben conocer quiénes son sus
homólogos que apoyan el plan de la MOTR, el proceso de interdicción marítima y poseer el
conocimiento de sus roles y responsabilidades en apoyo de la seguridad marítima. Los miembros
del JIACG (u organización equivalente) que comprenden los roles de la agencia en estos procesos
importantes mejorarán el conocimiento del CCDR y conocimiento situacional.

6. Comunicación estratégica

a. El JIACG (u organización equivalente) puede asistir en la implementación del CCDR del

esfuerzo dirigido por el SC asegurando la planificación para IO, PA, DSPD y acciones militar-a-
militar sean consistentes con los objetivos conjuntos del SC del USG. El CCDR debe considerar
incluir a su JIACG (u organización equivalente) en los procesos para apoyar la planificación
dirigida por el SC y las acciones que están directamente relacionadas con la intención del CCDR.
El JIACG (u organización equivalente) puede ayudar en la coordinación y sincronización entre
los socios interagenciales para asegurar que los temas y mensajes consistentes faciliten la unidad
de esfuerzo. Aunque IO no es el deber principal, la conectividad del JIACG (u organización
equivalente) con Washington, DC, comunidad interagencial es un facilitador importante durante
el desarrollo del anexo (Y) de SC.

b. Las agencias y departamentos de USG pueden tener un rol en la planificación y

ejecución de IO que apoye a SC. La pericia, los programas y las actividades de amplia variedad
de las agencias de USG deben considerarse parte de la planificación del IO cuando sea apropiado.
Los CCDR establecen los procedimientos del personal específicos para su AOR para solicitar el
apoyo interagencial y coordinación de varios aspectos de las operaciones conjuntas. El JIACG (u
organización equivalente) está bien posicionado para ayudar a los planificadores del CCDR y del
IO para coordinar una “opinión única”.

7. Conectividad interagencial

a. El JIACG (u organización equivalente) desarrolla y mantiene las relaciones habituales

con agencias, organizaciones e individuos civiles clave. Estas relaciones están establecidas
mediante la colaboración temprana en el proceso de planificación y se convierte en la base para
expandir las capacidades esencias del JIACG (u organización equivalente) y en el conocimiento

D-14 JP 3-08
SPME 77-12 (CETRA)
 Grupo Conjunto de Coordinación Interagencial

situacional mientras se desarrolla una crisis. La comunicación de dos vías establecida y capacidad
de apoyo electrónico a distancia sólidos permite al JIACG (u organización equivalente) mantener
estas relaciones durante las operaciones. La conectividad del JIACG (u organización equivalente)
debe incluir pero no está limitada a:

(1) El ambiente de planificación y operacional en el JOC del CCDR, grupo de

planificación de operaciones, centro de acción ante crisis, grupo de planificación conjunto, centro
conjunto de operaciones de inteligencia y el SJFHQ. El JIACG (u organización equivalente)
monitorea atentamente estas organizaciones pero no duplica sus esfuerzos.
(2) Las agencias y departamentos del USG y para las misiones nacionales, selección de
asociaciones estatales, tribales y locales (por ejemplo, Asociación de administradores de
emergencia nacional, Asociación nacional del Gobernador).

(3) Componentes del servicio del comando combatiente.

(4) Oficinas del USG y misiones ubicadas dentro del AOR.

(5) Centros de excelencia, que pueden incluir las organizaciones e instituciones tales
como ONG, academia e industria, y a organizaciones del sector privado que tengan una pericia
especial en áreas como gobernación. Los ejemplos incluyen la Universidad nacional de defensa,
FSI, el Instituto de análisis de defensa y varios IASC, y la Escuela Kennedy de gobierno. Sin
embargo, la inclusión de los centros de excelencia pueden presentar desafíos al JIACG (u
organización equivalente) relativos a la clasificación de seguridad y las limitaciones relacionas al
intercambio de información de operación.

b. La inclusión de personal de agencia civil del USG en el JIACG (u organización

equivalente) cuenta con la integración de la pericia en la planificación del comando y mejora el
reparto de información entre las agencias del USG y el ejército. Las responsabilidades de los
representantes de la agencia del USG en el JIACG (u organización equivalente) no alteran las
relaciones con la agencia civil actual. La participación de la agencia en el JIACG (u organización
equivalente) no:

(1) Reemplaza cualquier oficial del personal de la agencia civil del USG actualmente
asignado al personal del CCDR o desvía cualquier línea de autoridad de la agencia del USG y las
comunicaciones.

(2) Proporciona cooperación de la agencia del USG con acciones del personal del DOD
interno.

(3) Interfiere con el MOU existente para solicitudes de asistencia y otros procesos de
solicitudes interagenciales formales.

(4) Desafía o reemplaza las relaciones reglamentarias y dirigidas por el Presidente para
el desarrollo, implementación o ejecución de la política exterior y de seguridad nacional de los
Estados Unidos.

(5) Crea política.

D-15
SPME 77-12 (CETRA)
Apéndice D

(6) Personal de tareas o elementos de la agencia del USG.

(7) Empeña de manera unilateral los recursos de la agencia del USG.

8. Planificación

a. Planificación de la cooperación de seguridad. El JIACG (u organización equivalente)

mantiene un percepción del AOR, que le permite hacer contribuciones importantes a la parte de
la cooperación de seguridad del CCDR del plan de campaña de teatro o global. Guiado por el
plan, el JIACG (u organización equivalente), de acuerdo con el vínculo del POLAD a la sede
regional del DOS y los embajadores de Estados Unidos y el COM en el AOR, asegura el intento
de otras agencias de Washington, DC, se identifiquen e integren en el trabajo del personal de
comando combatiente. La meta es establecer un nivel mejorado de cooperación interagencial en
el comando combatiente para prevenir una crisis o mitigar sus efectos. La colaboración y la
coordinación estrecha con las agencias del USG que representan otros instrumentos de poder
nacional, particularmente con los embajadores/COM en el AOR del GCC es esencial.

b. Planificación de operación conjunta. La planificación de operación conjunta incluye

todas las actividades que deben realizarse para planificar una operación anticipada; la
movilización, despliegue, empleo, sostenimiento y redespliegue de fuerzas. Los planificadores
recomendados y los comandantes definen los criterios para la terminación de operaciones
conjuntas y vinculan estos criterios con la transición para estabilizar y lograr el estado final.

(1) Planeamiento metódico. El elemento esencial del JIACG (u organización

equivalente) mantiene una comprensión completa de regiones en crisis potencial en el AOR. Los
planificadores del JIACG (u organización equivalente) serán los participantes clave en el
desarrollo y actualización de planes de contingencia. Su perica será el soporte crucial contra el
que los planificadores del comando combatiente pueden esclarecer y confirmar la guía
estratégica, suposiciones de planificación y, las misiones y roles de la agencia del USG
involucrada. Su pericia será particularmente útil durante las operaciones de transición,
congruencia de plan y apoyo a los planes estratégicos de la misión de la embajada de EE. UU.,
planes estratégicos de la misión del USAID y metas de planificación regional de la agencia del
USG. Para las misiones nacionales, es igualmente importante una vinculación similar con las
agencias de la NRF clave (por ejemplo, DHS, DOJ, EPA) así como también el liderazgo estatal,
tribal y local.

(a) Los planificadores del JIACG (u organización equivalente) deben involucrarse

estrechamente con los esfuerzos de los planificadores del comando combatiente para actualizar
los planes existentes y los anexos (anexo V) de coordinación interagencial, así como también el
desarrollo de nuevos planes para reacción a una crisis y de disuasión. Generalmente el énfasis del
esfuerzo de los planes futuros se encuentra en la planificación de la siguiente fase de las
operaciones o secuelas de la operación actual. En una campaña, esto podría ser la planificación
de la próxima operación mayor (la próxima fase de la campaña).

(b) Cada instrumento de poder nacional posee una capacidad limitada. Las
actividades interagenciales deben planearse de forma sincronizada para maximizar y enfocarse en

D-16 JP 3-08
SPME 77-12 (CETRA)
 Grupo Conjunto de Coordinación Interagencial

los esfuerzos de múltiples agencias del USG hacia el estado final deseado. El rol del JIACG (u
organización equivalente) en la asesoría del CCDR de acciones y prioridades interagenciales es
importante en la graduación para el pase desde las fases militares preponderantes de la operación
hasta las fases denominadas por la agencia civil del USG.

(2) Plan de acción en caso de crisis

(a) Precrisis

1. Los miembros designados del JIACG (u organización equivalente) supervisan

los eventos en el AOR como parte de sus actividades diarias. Son responsables de mejorar el
CCDR y la comprensión del personal del comando combatiente de las actividades de la agencia
del USG, tanto en el AOR y en Washington, DC, que afectan las operaciones actuales y futuras.

2. Los miembros del JIACG (u organización equivalente) aumentan y están

integrados en el comando combatiente antes de y durante las operaciones. El número asignado y
la asignación de los miembros del JIACG (u organización equivalente) son dependientes de la
misión y el evento, particularmente en la planificación y ejecución de esfuerzos que requieren
coordinación interagencial. El JIACG (u organización equivalente) rastrea y recomienda los
ajustes a las tareas militares en colaboración y coordinación con las agencias USG involucradas y
los socios multinacionales para crear y reforzar la acción unificada en todas las áreas de la
misión.

3. En una crisis en desarrollo, el conocimiento y compresión del JIACG (u

organización equivalente) de los objetivos de planificación y políticas a nivel nacional asisten al
personal del comando combatiente en el desarrollo y recomendación de un OPLAN que armonice
las acciones de respuesta operacionales civiles y militares. El JIACG (u organización
equivalente) es el único mecanismo que enmarca de manera colectiva el plan con el personal de
CCDR para la coordinación interagencial. Los roles y responsabilidades diarias del JIACG (u
organización equivalente) se alteran para enfocarse en la crisis potencial y se expande para
convertirse en una parte integrante del esfuerzo completo de resolución de la crisis.

4. El JIACG (u organización equivalente), a través de la coordinación continua con

las agencias civiles USG exteriores, perfecciona su colaboración alineando la membresía correcta
al apoyo del desarrollo de OPLAN y OPORD. Las acciones y actividades de respuesta a crisis del
JIACG (u organización equivalente) facilita el conocimiento situacional inicial del equipo de
reacción a una crisis y del grupo de planificación de operaciones, apoyo al FDO y ejecución de
mejora de fuerzas y hace las preparaciones para desplegar los miembros designados para el área
de crisis o envía al HQ, si es necesario.

(b) Crisis

1. Cuando ocurre una crisis, el JIACG (u organización equivalente) continua

monitoreando la situación en desarrollo para mantener una presencia virtual o física en el JOC del
CCDR, grupo de planificación conjunto y centro conjunto de operaciones de inteligencia. El
JIACG (u organización equivalente) aumenta estos centros, si es necesario. Una vez que una
situación se identifica como una crisis, los miembros del JIACG (u organización se integran al

D-17
SPME 77-12 (CETRA)
Apéndice D

personal del comando combatiente como se dicta en las instrucciones locales y las directivas. En
el caso donde un evento R&S necesita el uso del IMS y una celda de planificación de integración
para un comando combatiente geográfico, el JIACG (u organización equivalente) proporciona el
apoyo necesario para la celda de planificación de integración para integrar el comando
combatiente geográfico para sincronizar y coordinar la planificación de nivel nacional con el plan
militar. El JIACG (u organización equivalente) asiste al SJFHQ y a la JTF, una vez formadas,
para proporcionar conectividad interagencial ya sea mediante el despliegue o para proporcionar
apoyo electrónico a distancia. Algunos comandos combatientes pueden mantener en vigor una
celda de coordinación interagencial o grupo como una celda de planificación las 24 horas y los 7
días de la semana para el JIACG (u organización equivalente). La celda de coordinación
interagencial o grupo consiste en residentes y representantes de la agencia de aumento, comando
del LNO y expertos en el tema interagencial posicionados juntos para mejorar el flujo de
información de dos vías, coordinación y colaboración entre el CCDR, personal y componentes,
socios interagenciales, IGO, NGO y el sector privado. El JIACG (u organización equivalente) se
convierte en el elemento de personal responsable para la integración de información y
comprensión de las actividades de la agencia del USG. Sus miembros responden y asisten en los
requisitos de información de respuesta que completan las brechas críticas en el esfuerzo de CAP.

2. Las acciones del JIACG (u organización equivalente) generalmente son las más
dinámicas durante la estabilización y transferencia a fases de autoridades civiles. La red virtual
construye los esfuerzos de planificación en colaboración anteriores y los ajustes para el cambio
de tareas de la misión. Esto subraya la necesidad de identificar a los participantes interagenciales
correctos, comprometerlos en el plan militar, hacer aparecer problemas y discontinuidades, y
acordar las tareas de responsabilidad temprana en el proceso. El JIACG (u organización
equivalente) monitorea continuamente los objetivos específicos dentro de las líneas de operación
o líneas de esfuerzo y valida las medidas de evaluación para que los objetivos interagenciales se
alcancen de manera conjunta.

3. La planificación también tiene lugar para las ramificaciones de las operaciones

actuales (planificación de operaciones futuras).

4. A medida que el proceso de transición continúa, los roles de las agencias del
USG probablemente evolucionarán mientras se alcanzan objetivos militares intermedios. Estos
ajustes de roles incluirán la transferencia de responsabilidades y las relaciones entre las agencias
del USG y el ejército. La colaboración y coordinación del JIACG (u organización equivalente)
con las agencias del USG asiste al equipo de operaciones en la clasificación de responsabilidad
entre los participantes a nivel operacional para la ejecución de tareas multifuncionales.

(c) Poscrisis

1. La implementación y reconstitución posterior a la crisis, como una transición,

construye en el OPLAN y/u OPORD y ajusta los eventos en el terreno. Además, las tareas y
responsabilidad entre varias agencias y donadores probablemente cambien con el tiempo. Estos
ajustes pueden modificar los roles de apoyo y defensores entre el ejército y los civiles, IGO,
NGO y las organizaciones del sector privado. Las relaciones habituales del JIACG (u
organización equivalente) y la colaboración con las agencias del USG pueden asistir al CCDR en
la adaptación a los roles cambiantes y las responsabilidades entre los participantes.

D-18 JP 3-08
SPME 77-12 (CETRA)
 Grupo Conjunto de Coordinación Interagencial

2. Cuando se reúnen las condiciones planeadas con anticipación, la autoridad de

recuperación y reconstitución transferirá el liderazgo civil. La autoridad civil debe tener acceso
inmediato al JFC y a las consultas en la planificación y ejecución interagencial. El rol del JIACG
(u organización equivalente) como un interlocutor es importante. El número en expansión de
organizaciones civiles y agencias que tendrán equidades reales o percibidas en las operaciones
posteriores a la crisis pueden necesitar de acceso inmediato a la planificación o recursos militares
para coordinar los requisitos de apoyo.

c. Planificación de fuerzas. El JIACG (u organización equivalente) debe comprometerse

en el proceso de planificación de fuerzas debido al potencial de la competición para los escasos
recursos y al alcance de operación entre las agencias del USG. La cantidad de personal, repuestos
y capacidades físicas presentes y el espacio que ocupa en la ubicación desplegada constituyen el
alcance de operación de la fuerza. La escala de cualquier operación determina el alcance de
operación pero el equilibrio apropiado de las personas y del equipo y el uso del apoyo electrónico
a distancia puede minimizar el impacto de las fuerzas desplegadas. Los incrementos en el alcance
de operación requieren de más apoyo para aquellas fuerzas. Las restricciones diplomáticas
pueden afectar el tamaño del alcance de operación. Un HN puede limitar el número de personal
extranjero en su suelo, haciendo aún más importante la necesidad del soporte de apoyo
electrónico a distancia.

9. Empleo

a. El JIACG (u organización equivalente) sirve como el sitio para facilitar la sincronización

de esfuerzos interagenciales en la planificación estratégica conjunta. Como un elemento
integrado completamente del personal del comando combatiente, facilita la implementación del
DOD en las relaciones externas de POLMIL en el AOR. El JIACG (u organización equivalente)
concentra sus esfuerzos en cinco áreas principales:

(1) Mantenimiento de conectividad continua con los departamentos y agencias del USG,
NGO y el sector privado;

(2) Asistencia en la planificación de cooperación de seguridad;

(3) Colaboración en la planificación de operación conjunta;

(4) Apoyo de las operaciones conjuntas y

(5) Participación en entrenamiento y ejercicios.

b. En las operaciones conjuntas, la coordinación interagencial normalmente tendrán lugar

dentro del NSC/HSC. Durante operaciones menores y operaciones que no involucren un conflicto
armado, el personal del GCC o JIACG (u organización equivalente) puede tratar directamente
con un COM o con miembros del Grupo representativo de EE. UU. en un país dado los asuntos
que no trasciendan las fronteras del HN. En algunas operaciones, se puede involucrar un enviado
especial del Presidente o un SRSG.

D-19
SPME 77-12 (CETRA)
Apéndice D

c. El JIACG (u organización equivalente) establece relaciones de trabajo y de colaboración

oportunas y regulares entre los planificadores operacionales militares y civiles en el AOR. El
JIACG (u organización equivalente) proporciona al comandante la capacidad para colaborar con
los departamentos y agencias del USG civiles, compuestos de civiles del USG y expertos
militares y adaptados para reunir los requisitos de un GCC con apoyo. Los JIACG (u
organización equivalente) complementan la coordinación interagencial que se lleva a cabo en el
nivel estratégico a través del NSCS/NSC. Los miembros participan en contingencia, crisis y
transfieren la planificación de autoridad civil y proporcionan vínculos hacia las agencias civiles
matrices para ayudar a sincronizar las operaciones con ellos. El JIACG (u organización
equivalente) puede ayudar a los planificadores militares en todos los niveles enfocándose en lo
siguiente:

(1) Identificación de socios interagenciales que son o deben estar involucrados en la

operación. En la mayoría de los casos, la planificación inicial y coordinación con otras agencias
del USG que habrán ocurrido en el NSC/HSC, DOD, JS y Servicios.

(2) Comprender y aclarar, si es necesario, las relaciones interagenciales. Preparar un

diagrama de jerarquías interagenciales de comando, incluyendo la agencia del USG líder que
tiene la responsabilidad principal, así las líneas relacionales y rutas de decisiones pueden
identificarse fácilmente.

(3) Aclarar los objetivos de la respuesta que deben delinearse en el enunciado de

conclusiones de las reuniones relevantes del NSC/HSC, NSC/PC o NSC/DC en las que se
autorizó la participación general del USG.

(4) Revisar el COA de las tareas militares asignadas y determinar la compatibilidad

operacional con agencias del USG.

(5) Cooperar con cada participante interagencial y obtener una definición clara del rol
que cada uno tiene. En algunas situaciones, pueden no tener representantes en teatro o pueden
colocarse con el personal del comando combatiente. El JIACG (u organización equivalente)
puede asesorar y recomendar la asignación temporal de solicitud del GCC del LNO de los
departamentos y agencias participantes. Dado el personal limitado en las agencias civiles. Sin
embargo, la colocación de enlaces temporales puede ser difícil.

(6) Identificar obstáculos potenciales que surjan de las prioridades conflictivas. Una
identificación temprana de los obstáculos potenciales y cooperación para solucionarlos de parte
de todos los participantes es el primer paso hacia una solución. Muy a menudo, se asume que otra
agencia o departamento ha tratado con estos obstáculos. Si el JIACG (u organización
equivalente) no puede resolver los obstáculos, estos pueden remitirse hacia el nivel adecuado
para la resolución.

(7) Identificar recursos relevantes para la situación. Determinar cuáles participantes

interagenciales están comprometidos para proporcionar estos recursos para reducir la duplicación,
aumentar la coherencia del esfuerzo colectivo e identificar los recursos adicionales necesarios.

(8) Asistir a los planificadores militares en la definición del estado final militar

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SPME 77-12 (CETRA)
 Grupo Conjunto de Coordinación Interagencial

apropiado, plan para transferir la autoridad civil y recomendar consideraciones de redespliegue.

(9) Recomendar las vías y medios para optimizar los recursos variados y extensivos para
complementar y apoyar los objetivos más amplios y a largo plazo durante y luego de la respuesta
a una crisis.

(10) Coordinar el establecimiento de equipos de evaluación interagenciales que puedan

desplegarse rápidamente al área para evaluar la situación.

(11) Participar y contribuir en CAP para incidentes o situaciones que involucren una
amenaza a los Estados Unidos (EE. UU.), sus territorios, ciudadanos y fuerzas militares o
intereses vitales que puedan requerir de la coordinación interagencial para lograr los objetivos de
EE. UU.

d. Para la coordinación interagencial nacional donde el DOD no posea líder, el JIACG (u

organización equivalente) actúa como el punto de enfoque para asistir colectivamente en la
coordinación y unificación del plan de campaña entre la agencia principal y el DOD así la
agencia nacional de alto rango y los oficiales militares en el nivel estratégico pueden poseer una
arquitectura de trabajo que logre los objetivos. Debe desarrollarse una arquitectura similar a esta
en el OPLAN/CONPLAN de Annual National Hurricane de la DHS/FEMA, con líneas de
operaciones para agencias gubernamentales y militares.

10. Entrenamiento y ejercicios

a. La integración del JIACG (u organización equivalente) y la vinculación a socios

interagenciales con personal del comando combatiente brinda una oportunidad para entrenar
juntos y desarrollar relaciones de trabajo esenciales para el trabajo del personal eficiente y
operaciones conjuntas exitosas. El entrenamiento incluye:

(1) Entrenamiento de los miembros del JIACG (u organización equivalente) en los

procesos y procedimientos para la planificación de operación conjunta, sus responsabilidades,
relaciones del personal, herramientas de colaboración y coordinación e integración interagencial
con las operaciones militares. El entrenamiento del JIACG (u organización equivalente) está
disponible en Conocimiento conjunto en línea (http://jko.cmil.org).

(2) El personal seleccionado para el entrenamiento externo al JIACG (u organización

equivalente) en el uso de herramientas de colaboración y comunicación para optimizar los
sistemas de apoyo de decisiones con apoyo mutuo de los departamentos y agencias del USG
participantes.

(3) Entrenamiento de los socios de la agencia del USG que aumentarían potencialmente
la planificación y operaciones del JIACG (u organización equivalente). Este aumento puede ser
en el sitio, virtual o desplegado. El entrenamiento apunta a desarrollar un equipo coherente que
requiera un adiestramiento preparatorio de despliegue mínimo con énfasis en los procesos de
planificación e implementación de contingencia del CCDR.

D-21
SPME 77-12 (CETRA)
Apéndice D

b. Durante las fases iniciales de una crisis en desarrollo, el CCDR puede dirigir el personal
para coordinar y participar en el entrenamiento de una crisis específica. El JIACG (u
organización equivalente) es un elemento integrante de este entrenamiento. Este entrenamiento
puede variar desde un pequeño ejercicio de adiestramiento de estado mayor interno hasta
entrenamiento con la JTF potencial y los componentes. El JIACG (u organización equivalente) es
responsable de la identificación de los participantes de la agencia del USG adecuada, hacer
aparecer los problemas relevantes y coordinar el entrenamiento necesario. Según la cronología y
el lugar de reunión, este entrenamiento puede ser en el sitio o virtual. Finalmente, el JIACG (u
organización equivalente) continua realizando entrenamiento interno si es necesario para personal
de reemplazo y de aumento para conservar la competencia de las destrezas esenciales.

c. Los planificadores del JIACG (u organización equivalente) deben asegurar que los
intereses, prioridades y requisitos interagenciales sean una parte de cualquier ejercicio o plan de
entrenamiento. Debe considerarse la elaboración de un borrador de una enumeración exhaustiva
de eventos de escenarios maestros que incluya tanto eventos de rutina y, cuando sea posible,
eventos de escenarios específicos para enfatizar los vínculos interagenciales con las operaciones
del comando combatiente.

D-22 JP 3-08
SPME 77-12 (CETRA)
 APÉNDICE E
FUERZA DE TAREA CONJUNTA INTERAGENCIAL

1. Introducción y descripción general

a. La fuerza de tarea conjunta interagencial (JIATF) es un multiplicador de fuerza que

utiliza una estructura organizacional única para enfocar una sola misión. La JIATF generalmente
está formada para una tarea y objetivo específico como la mayoría de las fuerzas de tarea. Las
JIATF son organizaciones formales que generalmente están decretadas por el DOD y uno o más
agencias civiles y guiadas por el MOA u otros documentos legales constituyentes que definen los
roles, responsabilidades y relaciones de los miembros de la JIATF. La JIATF está compuesta y
liderada por el personal de agencias múltiples bajo un solo comandante o director.

b. Formar una JIATF de nivel nacional necesita de un estatuto nacional que disponga las
membresías de autoridades y mandatos, y de recursos. Puede requerirse de una orden ejecutiva,
directiva de nivel nacional o mandato del NSC/HSC que dirija todas las agencias involucradas
para apoyar la JIATF con los recursos reales. La SecDef puede, en cooperación con otros
miembros del Gabinete, formar una JIATF mediante el establecimiento de un memorándum de
acuerdo detallado. JFC pueden formar las JIATF con una o más agencias del USG a partir de la
cooperación y acuerdo mutuo.

c. El establecimiento de las JIATF funcional y perdurable trasciende las capacidades

internas de las autoridades de los comandos combatientes de la JTF. Basados en el análisis y en el
deseo de establecer las JIATF, el JIACG (u organización equivalente) u otra entidad de personal
designada debe documentar los requisitos para el informe formal mediante los canales de
comando para el JS y la OSD para su aprobación y búsqueda a través del sistema del NSC o
HSC. El éxito se manifestará en el consenso interagencial, compromiso y el MOA o MOU que
infunde política, legitimidad, propósito definido, autoridades, parámetros de liderazgo, protocolos
funcionales y recursos de apoyo a las JIATF.

d. Las autoridades, canales y términos de referencia coordinadores deben establecerse y

documentarse cuidadosamente para las JIATF, con el propósito de facilitar sus misiones y
flexibilizar mientras no se promociona la duplicación de esfuerzo y confusión. Tales autoridades
constituyen las reglas del camino para las JIATF y ellas deben contribuir a la unidad de esfuerzo
y conocimiento situacional común.

e. Progresivamente, las JIATF se forman para alcanzar la unidad de esfuerzo y llevar todos
los instrumentos de poder nacional para incluir en las amenazas asimétricas. Las JIATF a menudo
se crean para tratar problemas tales como milicias, “malos vecinos” y aviones caza extranjeros,
los cuales complican la ambiente de seguridad. Las JIATF pueden ser elementos separados bajo
el JFC o pueden subordinarse a un comando de componente funcional, una fuerza de tarea
conjunta de operaciones especiales o una sección del estado mayor tales como J-3. Los miembros
de la JIATF pueden coordinar con el equipo del grupo representativo de EE. UU. en un país
dado, sus agencias del interior, el JIACG (u organización equivalente) en el área de interés y
otras JIATF a fin de derrotar redes enemigas complejas. Las JIATF generalmente no son un
activo letal, sino desarrollan e impulsan las soluciones no letales creativas y acciones de política
para lograr su misión porque utilizan más que el instrumento militar del poder nacional.

E-1
SPME 77-12 (CETRA)
Apéndice E

2. Fuerza de tarea conjunta interagencial del sur

a. Ubicada en Key West, Florida, la JIATF del sur sirve como el catalizador para las
operaciones antidrogas interagenciales integradas y sincronizadas y es responsable de la
detección y supervisión de la actividad sospechosa de marítima y por aire en el Mar del Caribe,
Golfo de México y el Pacífico oriental. La JIATF del sur también recolecta, procesa y reparte la
información antidroga para las operaciones nacionales interagenciales y de los socios. La JIATF
del sur contrarresta operaciones de tráfico ilícito, fusión de inteligencia y correlación
multisensorial para detectar, supervisar y transferir objetivos de tráfico ilícito; promueve la
cooperación de seguridad; y coordina el Grupo representativo de EE. UU. en un país dado e
iniciativas nacionales de socios a fin de derrotar el flujo de tráfico ilícito. La JIATF del sur es un
agente ejecutivo de USSOUTHCOM para el apoyo del DOD para las iniciativas antidrogas en el
AOR USSOUTHCOM.

b. La oficina de la Casa Blanca de Política nacional de control de drogas presenta la

Estrategia de control nacional de drogas que lidera los esfuerzos antidrogas de la Nación y
establece un programa, un presupuesto y pautas para la cooperación entre entidades locales,
estatales y federales. La oficina también evalúa, coordina y supervisa los esfuerzos antidrogas
internacionales y nacionales de las distintas agencias ejecutivas y asegura que tales esfuerzos
sostengan y complementen las actividades antidrogas locales y estatales.

c. Mientras que las operaciones conjuntas tradicionales se enfocan en los esfuerzos de

Servicios, la JIATF del sur dejó atrás estos límites tradiciones, convirtiéndose en un comando
interagencial completamente integrado. En tanto que muchas organizaciones cuentan con un
LNO para que las representen, la JIATF del sur lleva su concepto más lejos. La estructura de
comando superior demuestra la integración total, con el Director que es un contraalmirante de
USCG y el Vicedirector de CBP. La integración también existe a través de los niveles inferiores
del comando: tanto los Directores de inteligencia como los de Operaciones son oficiales militares
pero los subdirectores son de la DEA y CBP. Los analistas de inteligencia de la DEA, CBP y FBI
se ubican en el Centro conjunto de operaciones de inteligencia para asegurar que la LEA se
comprometa en las operaciones cotidianas y que no se centralice la información.

d. La JIATF del sur incorpora una amplia variedad de organizaciones internacionales y

gubernamentales además de aquellas mencionadas previamente. La NGA, DIA, CIA y LNO del
Reino Unido, Francia, los Países Bajos, España y un anfitrión de los países de América Latina
tienen un rol importante en inteligencia, operaciones y planificación. El Reino Unido, Francia y
los Países Bajos proporcionan barcos y aviones a la fuerza de tarea; y el Oficial de alto rango del
Caribe de las Fuerzas de los Países Bajos comanda un grupo de tarea en la fuerza de tarea.

e. El enfoque del comando está un Centro de mando de operaciones conjuntas donde las
funciones de operaciones e inteligencia se fusionan en una instalación de inteligencia,
comunicaciones, control y comando de vanguardia. La JIATF coordina el uso barcos y aviones
de la USN y USCG, aeronaves de la Fuerza Aérea de los Estados Unidos y aviones y barcos de
las naciones aliadas y de las LEA; una integración completa de fuerzas multiagenciales
sofisticadas comprometidas a la causa de interdicción del flujo de drogas ilícitas.

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SPME 77-12 (CETRA)
 Fuerza de Tarea Conjunta Interagencial

3. Fuerza de tarea conjunta interagencial del oeste

La JIATF del oeste combate el crimen organizado transnacional relacionado con las drogas
para reducir las amenazas en la región del Pacífico/Asia a fin de proteger los intereses de
seguridad nacional y promover la estabilidad regional. Para cumplir con esta misión, la JIATF del
oeste proporciona ejecución de la ley extranjera y de EE. UU. con información interagencial y
análisis de inteligencia fusionados y con entrenamiento antidrogas y apoyo del desarrollo de la
infraestructura. El personal de la JIATF del oeste consiste en miembros civiles y uniformados de
los cinco Servicios militares así como también representantes de la LEA federal de EE. UU. e IC.
Los representantes de la ejecución de la ley incluyen a la DEA, FBI e ICE. La JIATF del oeste es
una agente ejecutivo del Comandante de USPACOM para el apoyo del DOD para las iniciativas
antidrogas en el AOR de USPACOM. La JIATF del oeste está alineada estrechamente con las
prioridades de Cooperación de seguridad de teatro de USPACOM, Guerra contra el terrorismo y
Seguridad marítima en la planificación, desarrollo e implementación de los programas antidrogas
en Asia y en el Pacífico.

4. Centro de Contraterrorismo Nacional

a. El NCTC lidera los esfuerzos del USG para combatir el terrorismo nacional y extranjero
analizando la amenaza, compartiendo esa información con los socios del NCTC e integrando
todos los instrumentos de poder nacional para asegurar la unidad de esfuerzo.

b. El NCTC fue establecido por la Orden 13354 ejecutiva presidencial y codificado por la
Reforma de inteligencia y Acta de prevención del terrorismo de 2004. El NCTC implementa una
recomendación clave de la Comisión del 11 de septiembre: “Este NCTC debe ser un centro para
la planificación operacional conjunta e inteligencia conjunta, compuesto por personal de
distintas agencias que rompen el patrón más antiguo de las organizaciones gubernamentales
nacionales”.

c. El director del NCTC es un equivalente a un Subsecretario con un informe de línea dual

y único: al Presidente con respecto a la planificación CT en todas las sedes ejecutivas y al DNI
con respecto a los asuntos de inteligencia. El NCTC sigue la directiva de la política del Presidente
y del NSC/HSC.

d. El NCTC está compuesto por más de 500 personas de más de 16 departamentos y

agencias (aproximadamente el 60 por ciento de los cuales se detallan en el NCTC). El NCTC es
una parte organizacional de la ODNI.

e. El NCTC sirve como la organización principal en el USG para la integración y análisis

de toda inteligencia que pertenece al CT (excepto la información que pertenece exclusivamente a
terrorismo nacional).

f. El NCTC sirve como la central del USG y comparte el banco de conocimiento sobre
terroristas conocidos o sospechados y grupos terroristas internacionales. El NCTC también
proporciona agencias del USG con el análisis de inteligencia de terrorismo y otra información
que necesitan para cumplir con su misión. El NCTC aloja más de 30 redes de inteligencia,
militares, de ejecución de la ley y de HS bajo el mismo techo para facilitar el reparto de

E-3
SPME 77-12 (CETRA)
Apéndice E

información sólido. El NCTC es un modelo de reparto de información interagencial.

g. El NCTC lleva a cabo la planificación operacional estratégica para las actividades del
CT, integra todos los instrumentos de poder nacional, incluyendo el diplomático, financiero,
militar, inteligencia, HS y ejecución de la ley para asegurar la unidad de esfuerzo. El NCTC
asegura la integración eficaz de los planes de CT y la sincronización de operaciones en más de 20
departamentos y agencias de gobierno comprometidas en la Guerra contra el terrorismo, a través
de un solo y verdadero proceso de planificación conjunta.

5. Fuerza Nacional de Tareas Conjuntas contra el Terrorismo

a. La Fuerza conjunta de tarea contra el terrorismo nacional (NJTTF) actúa como un enlace
y conducto para la información sobre amenazas y lidera desde el HQ del FBI hasta las fuerzas
conjuntas de tarea contra terrorismo y hasta las agencias participantes.

b. La NJTTF se ubica en el NCTC multiagencial, donde lleva a cabo su misión mientras

también trabaja con el personal del NCTC para intercambiar información, análisis de datos y
planificación de estrategias contra el terrorismo.

c. Un aspecto importante de la misión de la NJTTF es el reparto de información entre sus

80 miembros; oficiales, agentes y analistas; que luego pasan la información a las 48 agencias
diferentes que representan. Esas agencias; desde los sectores de la ejecución de la ley,
inteligencia, defensa, diplomático y seguridad pública; incluyen la DHS, el ejército de EE. UU., y
los socios federales, estatales y locales. Los hombres y mujeres del Servicio secreto de EE. UU.,
Alguaciles Federales Aéreos, Departamento de Policía de la Ciudad de Nueva York, Servicio
Naval de Investigación de Delitos, Oficina Federal Penitenciaria, Policía de los ferrocarriles de
EE. UU. y docenas de otras organizaciones que trabajan juntas a diario en la guerra global contra
el terrorismo.

6. Fuerza de tarea conjunta interagencial de seguridad nacional

El Secretario de Seguridad nacional, bajo el Título 6, USC, Sección 465, puede establecer y
operar una Fuerza conjunta de tarea interagencial de seguridad nacional compuesta por
representantes de agencias militares y civiles del USG con el propósito de anticipar amenazas
terroristas contra los Estados Unidos (EE. UU.) y tomar las acciones adecuadas para prevenir
daño a los Estados Unidos (EE. UU.).

7. Fuerza de tarea interagencial del comando de operaciones especiales de los Estados

Unidos (EE. UU.)

El USSOCOM estableció una Fuerza de tarea interagencial con personal de enlace de 11

DOD diferentes y agencias que no pertenecen al DOD.

8. Consideraciones para establecer una fuerza de tarea conjunta interagencial

a. Resuelve las cadenas militares y civiles duales de comando para asegurar que no caigan
bajo la misma autoridad rectora, la cual asegura que todos los departamentos y agencias trabajen

E-4 JP 3-08
SPME 77-12 (CETRA)
 Fuerza de Tarea Conjunta Interagencial

juntos.

b. La JIATF debe potenciarse, dentro de las misiones especificadas, para ser la autoridad
del USG nacional que lidere los departamentos y agencias para colaborar, coordinar, planificar,
establecer prioridades e integrar recursos provistos por el USG y socios multinacionales y
multilaterales dispuestos. Algunos niveles operacionales de las JIATF utilizan un enfoque más
colaborativo con el C2 menos definido para obtener mejores resultados.

c. Establece procedimientos y protocolos operacionales que son simples, generales y

abiertos a revisión y modificación para satisfacer a las autoridades que traen las agencias
participantes. Las autoridades que establecen la organización también deben definir claramente el
rol, responsabilidades y autoridades del HN en el territorio que operan.

d. Aunque los requisitos de la agencia pueden servir como la base para los procedimientos
y formatos de la JIATF, deben desarrollarse y evolucionar los procedimientos de informes y la
nomenclatura de doctrina para apoyar la misión en vez de los requisitos de la agencia individual.

e. Idealmente, los comandantes de la JIATF y los equivalentes de la agencia representante

deben tener el control (OPCON, TACON u otro acuerdo) para empeñar los recursos dedicados
para los resultados de las operaciones y misiones, probablemente requieran de un mandato de la
Sede ejecutiva y relieve de las restricciones en la aplicación de recursos y acuerdo del nivel del
gabinete o del MOA/MOU entre otras agencias. Los comandantes del nivel operaciones de la
JIATFs a menudo no tienen la autoridad para empeñar los recursos sino el uso del apoyo
electrónico a distancia y red para lograr los haberes necesarios y la guía si es necesaria.

f. La JIATF debe establecer procedimientos operacionales para “hacer espacio” para un

nodo de coordinación potenciado y dirigir que ciertos procesos de coordinación específicos
operen a través de la organización. La autoridad debe especificar cómo los procesos internos
serán estructurados para hacerlos efectivos y adaptables para tener en cuenta la participación de
una amplia variedad de agencias y naciones.

g. La JIATF debe adaptar las autoridades y modelos de procesos existentes, como es

adecuado para la misión, de otras JIATF.

h. La JIATF debe haber especificado, el análisis del personal apropiado y los procesos de
toma de decisiones (interno, autoridades de alto rango o delegados) según la línea de operación o
misión asignada.

i. La autoridad instituyente debe considerar los tipos de misiones y líneas de operación que
se le asignarán a JIATF y asegurar que el análisis del personal y los procesos de toma de
decisiones sean fijos o se desarrollen para asegurar el éxito de la organización.

j. Especificar el sistema menos voluminoso y restrictivo para el reparto de información

entre USG y los socios multinacionales.

k. Consultar con las agencias y naciones participantes para establecer un conjunto de

métricas que sean apropiadas para las misiones o líneas de operación asignadas a la nueva

E-5
SPME 77-12 (CETRA)
Apéndice E

organización.

l. La JIATF debe ser un cuerpo de liderazgo y personal interagencial verdadero, con

personal interagencial con adiestramiento en especialidades adicionales y representantes de alto
rango que posean las autoridades para empeñar los recursos. El liderazgo de la organización debe
estar equilibrado, tener la autoridad para dirigir acciones dentro del personal y elementos de
campo que operan para la organización, independientemente de la agencia nacional (por ejemplo,
subdirectores civiles, oficial de guardia que pueda dirigir las organizaciones civiles, en el nombre
de la entidad similar a la JIATF y sus autoridades).

m. m. Una JIATF debe tener la capacidad organizacional interna para apoyar de manera
administrativa al LNO para aumentar su pericia.

n. La JIATF debe ser un HQ operacional, (no un elemento del personal) con un centro de
operaciones interagenciales que planee, establezca prioridades, sincronice, integre, ejecute y
evalúe operaciones continuamente.

o. La JIATF debe tener acceso a los haberes de inteligencia nacional y a los productos
como una entrada de rutina a sus propias capacidades y requisitos de fusión de inteligencia.

p. Cualquier misión o líneas de operación que se asignen a una JIATF, los recursos
dedicados que deben proveerse para cada agencia o nación participantes deben especificarse con
antelación, con la autoridad para emplear tales recursos asignados a la JIATF. Cuando esta
autoridad no reside en una JIATF, el apoyo electrónico a distancia y red puede servir para este
propósito.

q. El establecimiento y operación de una JIATF debe ser una clase de artículo adicional,
separado de la asignación de fondos para las autoridades instituyentes. Los costos deben
asignarse de manera equitativa. La JIATF debe tener su capacidad de administración de recursos
y capacidad administrativa.

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SPME 77-12 (CETRA)
 APÉNDICE F
EQUIPO PROVINCIAL DE RECONSTRUCCIÓN

1. Introducción y descripción general

a. El objetivo del PRT se basa en la infraestructura local y el gobierno provincial del área
asignada. Normalmente, los PRT se asignan por provincia, pero también pueden asignarse a
gobiernos locales dentro de una provincia o a más de una provincia. Tanto la efectividad como la
legitimidad de los gobiernos principales variarán ampliamente de país a país e incluso de
provincia a provincia dentro de un país. Como tal, el objetivo del esfuerzo del PRT dependerá en
gran medida de las necesidades del gobierno fijo. En un área en la que el gobierno no es legítimo
(posiblemente porque no existía anteriormente o se percibe como corrupto e inefectivo), es
posible que sea necesario que el PRT lleve adelante actividades de estabilización inicial sin la
presencia del gobierno de la HN hasta que se establezca la confianza inicial y se generen
relaciones que ayudarán a mejorar la legitimidad del gobierno provincial a medida que continúe
el progreso. En otra área en la que el gobierno cuenta con cierta legitimidad pero es ampliamente
inefectivo (y por lo tanto corre el riesgo de perder dicha legitimidad), el PRT se focalizará en
ayudar a que las instituciones de gobierno de la HN desarrollen la capacidad de gobierno.

b. Los PRT del USG ejemplifican la naturaleza de un ambiente operacional conjunto

multinacional, intergubernamental e interagencial. Composiciones potenciales de PRT estipula la
interoperabilidad e interdependencia de los componentes interagenciales y militares. Aunque la
organización de la misión de los PRT varía, los objetivos son tácticos con un objetivo estratégico.
Los expertos en la material y las destrezas de importancia sientan las bases para que el PRT
funcione. Designar el personal para estas destrezas requiere la contribución de varios sectores
como servicios, socios interagenciales, sector privado/academia y contratistas. La lección más
importante que se aprende en los PRT es la capacidad de entrenarse y trabajar en conjunto como
equipo.

2. Organización

a. La organización y el tamaño del PRT variará en gran medida según el ambiente

operacional y las tareas requeridas. Además de la organización y el tamaño, en los PRT pueden
variar los roles, la participación interagencial, el personal del contratista, las aptitudes, las
capacidades, las bases y la cadena de mando. La participación militar es a menudo el factor
impulsor del tamaño del PRT.

b. El líder del PRT es generalmente un funcionario del DOS con un suplente del DOD. Sin
embargo, un funcionario militar puede encabezar el PRT con un funcionario del DOS como
suplente. El personal que pertenece al PRT continua trabajando para su agencia matriz y está
sujeto a los lineamientos de desempeño y disciplina de la operación de la cadena de mando
original. Sin embargo, se espera que el personal siga las directivas del equipo de liderazgo del
PRT, junto con las reglas, las políticas y los procedimientos. Aunque las agencias que brindan el
líder del PRT pueden variar entre sí, los miembros de alto rango del DOD, DOS y USAID
generalmente forman un equipo de administración de alto rango/grupo de mando. El hecho de
mantener el consenso con este grupo de mando es clave para la integración de todos los
elementos de la organización.

F-1
SPME 77-12 (CETRA)
Apéndice F

c. Los grupos funcionales dentro del PRT también variarán, pero generalmente son
similares a las direcciones de la JTF (por ej.: operaciones, logística, planes). El grupo de
operación (o grupos) pueden organizarse por líneas de operaciones o líneas de esfuerzo (por ej.:
principios de derecho, desarrollo económico), por capacidades (por ej.: ingeniería, oficina del
USAID, seguridad) o por una combinación de los mismos. Cuando se incluyen los socios
multinacionales en un PRT, pueden funcionar como una organización distinta dentro del PRT. La
organización del PRT generalmente incluye un CMOC para coordinar y compartir la información
con otros equipos CA, NGO e IGO que operan en el área.

d. Las agencias que participan además del DOD, DOS y USAID pueden incluir, pero no
están limitadas a, USDA, DOJ, DHHS y DOC así como también las agencias del gobierno
nacional de la HN (tales como el Ministerio del interior o multinacional equivalente). Los MOA
interagenciales (y probablemente internacional) pueden requerirse en el establecimiento de los
PRT para definir los roles, las responsabilidades, relaciones de comando y líneas de financiación.
Si es posible, el equipo de comando del PRT/comandantes superiores y los miembros debe
recibir su entrenamiento como una unidad antes del despliegue para facilitar el desarrollo de
espíritu de cuerpo y la unidad de esfuerzo al llegar al país.

e. El apoyo militar para un PRT generalmente incluye la representación de CA y otras

fuerzas para la CMO. Además, el ejército puede proporcionar un elemento de seguridad así como
también una fuerza de reacción rápida. El apoyo militar también puede incluir, pero no está
limitado a, la movilidad, sostenimiento, ingeniería, administración y comunicación. El PRT
puede contratar varias de estas funciones, incluyendo seguridad, en lugar de utilizar el apoyo
militar directo. Esto será más predominante a medida que el ambiente de seguridad se vuelve más
estable. De manera alternativa, cuando el ambiente de seguridad determina la ubicación del PRT
en una base de operaciones de avance, el comandante del ejército local puede proporcionar
algunas de estas capacidades de apoyo.

3. Mando y control

a. La naturaleza de mando y la relación de coordinación es compleja y debe tratarse de

manera temprana y continua. La dirección y coordinación de los PRT puede llevarse a cabo por el
comité fiscalizador de nivel interagencial, bajo la supervisión del COM, un comité ejecutivo
multinacional o JFC.

b. La financiación, tal vez, es el tema más difícil para la administración del PRT. Los
fondos vendrán de diversas fuentes (por ej.: multinacional, USG y HN), incluso dentro de un
departamento ejecutivo único. Los líderes del PRT deben rastrear y comprender cuidadosamente
las fuentes de las líneas de financiación y las restricciones legales en su uso. El éxito de la
coordinación interagencial en los niveles más elevados se reflejará en la habilidad del PRT para
coordinar las líneas de financiación interagencial en el campo.

4. Empleo

a. La participación en la planificación del personal esencial del PRT debe comenzar lo

antes posible para construir las relaciones de coordinación. Aunque los PRT se emplean

F-2 JP 3-08
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 Equipo provisional de Reconstrucción

principalmente con el objetivo de las operaciones de estabilización (que pueden ocurrir en cada
fase), los PRT generalmente enfocan sus esfuerzos en alcanzar los objetivos en la fase de
estabilización de una operación conjunta, facilitando la transición para permitir la fase de
autoridad civil. Debe observarse que la fase de estabilización puede ocurrir en momentos
diferentes para las distintas provincias o áreas de operación basadas en el diseño o progreso de la
operación. Generalmente, el PRT debe ingresar al área operacional antes de que la fuerza
conjunta comience la transición de dominación a estabilización.

b. Mientras se establece una autoridad civil de la HN y el ambiente se estabiliza, el apoyo

militar generalmente disminuye. Finalmente el PRT realizará una transición a un equipo FACT o
DOS ACT, otra organización/entidad internacional, o HN; los otros componentes del PRT
pueden realizar una transición a medios más tradicionales de suministro de asistencia de
desarrollo.

c. Gobernabilidad. El enfoque principal de un PRT en cualquier área de operaciones es

mejorar la habilidad del gobierno provincial para proporcionar una gobernabilidad democrática y
servicios esenciales, y vincular el gobierno central con la población.

(1) Especialistas en asistencia. El USAID generalmente contrata un equipo de tres

personas de especialistas civiles para proporcionar entrenamiento y programas de asistencia
técnica a los PRT. El propósito del programa es mejorar la eficiencia de los gobiernos
provinciales proporcionando un análisis de política y asistencia técnica a capellanías nacionales, a
sus representantes, a los gobernadores provinciales y consejos provinciales. El equipo de
especialistas civiles trabaja directamente con los funcionarios provinciales para aumentar la
competencia y la eficiencia. Por ejemplo, asisten a los miembros del consejo provincial y del
comité de desarrollo provincial con la realización de reuniones, desarrollo de presupuesto y la
supervisión de las actividades gubernamentales. El equipo también fomenta la transparencia y la
participación popular trabajando con los ciudadanos y las organizaciones de la comunidad,
presentando conferencias y promoviendo los foros públicos. Sin embargo, el DOD debe
prepararse para ejecutar esta función, mediante los equipos de especialidad funcional, en la
ausencia de los especialistas del USAID o de la HN.

(2) Otras pericias. El equipo del USAID contiene miembros con pericia en el gobierno
local, administración financiera y planificación municipal. Hasta un setenta por ciento de los
miembros del personal contratado proviene de países de la región e incluye profesionales locales.
Los expertos contratados adicionales están a pedido de las oficinas regionales. El USAID
requiere que los asesores de contratos hablen el idioma de la HN y posean una experiencia
profesional extensa. Los instructores entrenados en el USAID presentan programas de
entrenamiento basados en módulos desarrollados de manera profesional en el idioma de la HN.
Los programas de entrenamiento y asistencia técnica enfatizan la aplicación práctica áreas de
enfoque en computación, planificación, administración pública y suministro de servicios
públicos.

d. Seguridad. La ausencia de seguridad afecta la efectividad de las operaciones del PRT y

los esfuerzos para desarrollar los gobiernos locales efectivos.

(1) Impactos sobre la seguridad. Los gobernadores provinciales y otros funcionarios

E-3
SPME 77-12 (CETRA)
Apéndice F

de alto rango pueden ser intimidados, amenazados y asesinados en áreas limitadas o inseguras.
Los consejos provinciales pueden reducir o eliminar potencialmente las reuniones frecuentes si se
deteriora la seguridad. Además, los representantes del ministerio de nivel provincial pueden
volverse renuentes a asistir al trabajo debido a las preocupaciones sobre la seguridad. El personal
del PRT y los funcionarios locales pueden perder la habilidad de reunirse abiertamente o visitar
centros de gobierno provincial e instalaciones militares de EE. UU. en entornos de seguridad
limitada. Durante las alertas de seguridad, el personal civil del PRT puede estar limitado a la
base, para prevenir la interacción con los homólogos de la HN. Las situaciones de seguridad
inestables limitan al personal del PRT para promover el desarrollo económico asesorando a los
funcionarios locales, incentivando a los líderes locales y dueños de las empresas, y motiva a
inversores extranjeros.

(2) Presencia y movimiento seguro. El movimiento del personal del PRT con escoltas
militares fuertemente armados contribuye a la presencia de seguridad completa y reasegura a los
ciudadanos en las áreas donde ellos operan. Sin embargo, el PRT generalmente no realiza
operaciones militares y tampoco asiste a las fuerzas militares de la HN. Sin embargo, los PRT
deben estar preparados para realizar operaciones militares defensivas si se encuentran bajo
ataque. El único rol de seguridad asignado al PRT es la FP que suministra vehículos armados y
un asesor que escolte al personal del PRT a las reuniones con los funcionarios locales. El ejército
de EE. UU. asignado a escoltar a los miembros civiles del PRT recibe entrenamiento para brindar
protección al personal civil del PRT bajo un acuerdo con el DOS. El entrenamiento está diseñado
para reforzar la comprensión de las responsabilidades del escolta y para prevenir la exposición al
peligro del personal civil del PRT. El ejército de EE. UU. que escolta al personal del PRT no
debe combinar esta responsabilidad con otras misiones. El problema de proporcionar personal
civil del PRT con seguridad está compuesto por las prioridades de protección competente que
impiden a los equipos de seguridad dedicados en varias situaciones la limitación de los equipos
de seguridad al personal disponible.

e. Reconstrucción. El representante del USAID del PRT tiene la responsabilidad principal

de desarrollar el plan de trabajo de desarrollo económico incluyendo los proyectos de asistencia.
El PRT se asocia con la HN para desarrollar su capacidad que resulta en el desarrollo de
infraestructura incluyendo escuelas, clínicas, centros comunitarios y edificios de gobierno. El
PRT también se enfoca en el desarrollo de la capacidad humana a través de programas de
entrenamiento y asesoría.

5. Pautas fundamentales

a. Objetivo. La misión de un PRT es estabilizar el ambiente operacional, crear condiciones

para el desarrollo, preparar las bases para la estabilidad a largo plazo y facultar a las autoridades
civiles. Los planificadores del PRT de un área en particular deben definir metas decisivas y
alcanzables para esa provincia que reúna los objetivos de estabilidad, indicando la dirección para
todas las operaciones del PRT. Estas metas definirán la duración del PRT, facilitando su
transición a mecanismos de desarrollo más tradicionales.

b. Unidad de esfuerzo. El éxito del PRT depende de su habilidad para operar como una
unidad mixta. La unidad de esfuerzo es la meta y los miembros deben dejar a un lado las
diferencias interagenciales para enfocarse en un objetivo común. Además, los miembros del PRT

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SPME 77-12 (CETRA)
 Equipo provisional de Reconstrucción

deben asegurar que las organizaciones de agencias superiores comprendan y apoyen el esfuerzo
unificado requerido. Las actividades de construcción de capacidad y desarrollo deben coordinarse
con el comandante militar responsable de la seguridad en el área donde operan los PRT. Más allá
de la integración interagencial, el PRT también debe trabajar con las IGO y las NGO en el área
para compartir información, reducir la duplicación de trabajo (o esfuerzos contraproducentes) y
comunicar la susceptibilidad cívico-militar.

c. Promoción de la legitimidad y efectividad. La clave para alcanzar la estabilidad y el

desarrollo a largo plazo es el establecimiento del gobierno local como la autoridad gobernante
legítimo y efectivo. Para alcanzar esto, el PRT a menudo necesitará “liderar desde atrás y
debajo”, construyendo la capacidad y trabajando detrás de la escena para asegurar la propiedad de
la HN y promover la primacía y legitimidad de la HN. Esto significará aceptar a menudo las
soluciones del gobierno local en lugar imponer la pericia. La legitimidad puede alcanzarse
parcialmente facilitando la visibilidad de la presencia de la HN en la provincia asistiendo las
visitas de los funcionarios a los distritos y pueblos remotos (por ej.: transporte, comunicaciones).
Otro elemento clave será la participación activa de los funcionarios de la NH, las comunidades
locales y la población a través de cuerpos establecidos y tradicionales.

d. Restricción. Los PRT establecen los objetivos realistas y el equilibrio del ritmo de las
operaciones para mantener la primacía de la legitimidad y efectividad de la HN. Los esfuerzos de
SC deben apuntar a las expectativas administrativas; prometiendo solo lo que puede entregarse.
La planificación de todos los programas y proyectos debe incluir la sostenibilidad a largo plazo.
Además, los esfuerzos a nivel local deben coordinarse con los procesos de nivel nacional para
asegurar la legitimidad y efectividad de todo el gobierno de la HN.

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Apéndice F

En blanco intencionalmente

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 APÉNDICE G

EL SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN INTERAGENCIAL PARA LA

RECONSTRUCCIÓN Y ESTABILIZACIÓN

1. Introducción y descripción general

a. El Secretario de estado puede dirigir la Coordinación para la reconstrucción y

estabilización para coordinar los esfuerzos del USG integrados para preparar, planear y realizar
las actividades de reconstrucción y estabilización (R&S), incluyendo asegurar la armonía con
cualquier operación militar planeada o en desarrollo y convocando una respuesta IMS a una
crisis.

b. El IMS para la R&S está diseñado para asistir a formuladores de política de Washington,
DC, COM y comandantes militares en la administración compleja de la participación activa en
R&S asegurando la coordinación entre todos los interesados del USG en los niveles estratégicos,
operacionales y tácticos/campo. Las lecciones aprendidas de Irak, Afganistán, Bosnia y Kosovo
demostraron que EE. UU. deben emplear un enfoque en estos tipos de participaciones activas que
hacen uso de todo el alcance de recursos diplomáticos, de desarrollo, de defensa, de inteligencia y
económicos disponibles para el USG.

c. El IMS está diseñado para operaciones y crisis muy complejas, que son prioridades de
seguridad o nacionales, incluyen inestabilidad general, pueden requerir de operaciones militares y
donde múltiples agencias de EE. UU. se comprometerán en la política y en las reacciones
programáticas. No está planeado para responder a las crisis humanitarias y políticas que se
manejan de manera frecuente y efectiva a través de Washington, DC, y los sistemas de embajadas
actuales.

d. El sistema está diseñado para proporcionar formuladores de políticas en COM y

comandantes militares de Washington, DC con herramientas flexibles para asegurar la unidad de
esfuerzo como se especificó mediante la planificación de implementación y estratégica
transversal para la R&S. El sistema está planeado para facilitar y apoyar:

(1) Los procesos de planificación integrados para los planes de implementación y

estratégicos del USG unificados, incluyendo las solicitudes de asignación de fondos;

(2) Despliegues interagenciales conjuntos; y

(3) Una capacidad para operaciones civiles conjuntas que incluyen comunicaciones
compartidas y administración de información.

e. Este sistema es un mecanismo de reacción a una crisis. No excluye la prevención basada

en escenario interagencial o planificación de contingencia, la cual puede ocurrir de manera
independiente. El sistema hará uso de tales planes cuando existan.

f. Cuando sucede una crisis significativa o comienza a emerger, el Secretario de estado

puede decidir convocar una reacción IMS, con aportes de oficinas regionales, embajadores y

G-1
SPME 77-12 (CETRA)
Apéndice G

otros líderes del USG relevantes y posiblemente ante el pedido de NSC/PC y NSC/DC.

g. El IMS consiste en lo siguiente:

(1) Grupo de estabilización y reconstrucción del país. Un secretariado con base en

Washington, DC para apoyar una IPC u otro cuerpo de toma de decisiones interagencial
establecido para manejar una crisis;

(2) Integración de la celda de planificación. Una celda de planificación civil integrada

con GCC relevante o HQ multinacional equivalente; y

(3) Equipo civil de avance. Uno o más equipos de coordinación y administración de

campo interagenciales para apoyar al COM en la campaña.

h. Estas estructuras son flexibles en tamaño y composición para reunir los requisitos
particulares de la situación e integrar al personal de las agencias relevantes. El reclutamiento de
personal puede requerir de autoridades de contratación, entrenamiento y recursos flexibles y
adicionales actualmente no disponibles. Puede representarse también a socios internacionales.
Cada equipo está diseñado para apoyar y aumentar, no reemplazar, las estructuras existentes en
Washington, DC, en el GCC y en la campaña. El Secretario ejecutivo del DOS continuará
estableciendo y administrando las fuerzas de tareas interagenciales, monitoreando la crisis en
todo el mundo, promoviendo la planificación de contingencia y preparación de emergencia, y
apoyo a evacuaciones extranjeras.

2. Componentes

a. El IMS consiste en los siguientes componentes:

(1) Washington, DC

(a) El CRSG sirve como un secretariado para el cuerpo de coordinación interagencial

central para el esfuerzo del USG, tales como NSC/IPC de una crisis específica liderado por el
secretario auxiliar regional, el Coordinador para la reconstrucción y estabilización y el director de
NSC relevante. Este NSC/IPC cubrirá cualquier asunto específico del país relacionado con la
operación de R&S. Aumentará cualquier NSC/IPC específico del país o regional existente con el
objetivo de la reacción a una crisis.

(b) El grupo prepara el plan estratégico transversal. El plan incluirá una meta
estratégica del USG común, un CONOPS, la tarea principal y esencial que el USG debe
emprender, incluyendo a los socios internacionales y requisitos de recursos para alcanzar la
estabilidad. Esto puede ser la base de una planificación basada en escenario interagencial
temprana. El CRSG administra el proceso interagencial que prepara y remite las
recomendaciones de guía estratégica de la decisión de NSC/IPC específico de crisis, NSC/DC y,
si es necesario, el NSC/PC para asegurar la guía del USG. Este plan puede coordinarse y
sincronizarse con el desarrollo de la planificación militar con el HQ del GCC y el HQ de la JTF a
través de IPC y ACT, respectivamente.

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 Marco de Evaluación de Conflicto Interagencial

(c) Una vez que el plan estratégico integrado del USG está aprobado, el CRSG puede
facilitar la preparación e integración de la planificación de implementación interagencial.
También facilita el apoyo de operaciones, administración de información, desarrollo de sociedad
de coalición/internacional y movilización de recursos.

(2) El HQ del GCC (o HQ multinacional equivalente). Una celda de planificación de

integración puede desplegarse al HQ del GCC. El CRSG puede establecer y desplegar una celda
de planificación de integración a pedido del GCC mediante el DOD. La celda de planificación de
integración ayuda a armonizar las operaciones y procesos de planificación militar y civil. Si el
DOD emite una orden de planificación/advertencia al GCC, el CRSG envía al comando una celda
de planificación de integración compuesta por planificadores interagenciales relevantes y,
expertos sectoriales y regionales. La celda de planificación de integración apoya al comandante
en la armonización de los planes del ejército con los planes de implementación y estratégicos
civiles del USG. En el caso de una misión liderada por una multinacional, también se puede
desplegar una celda de planificación de integración a su HQ para asesorar y apoyar si es
necesario.

(3) Presencia de la embajada/campaña de EE. UU.

(a) Para apoyar las operaciones en campaña existentes o establecer nuevas

operaciones, el CRSG puede desplegar un ACT a pedido del COM y aprobar el cuerpo de toma
de decisiones de crisis interagencial (por ej.: NSC/IPC). ACT forma el estado mayor general
interagencial de R&S bajo la autoridad del COM para coordinar y apoyar la ejecución de los
planes de R&S de EE. UU. El equipo puede operar con o sin la participación del ejército de EE.
UU. Bajo cualquier circunstancia, todas las operaciones en campaña civil de EE. UU. se realizan
bajo la autoridad del COM y el COM tiene en cuenta la responsabilidad en última instancia para
la implementación del plan estratégico de R&S del USG.

(b) ACT y sus operaciones se integrarán con la embajada existente y, las estructuras y
el personal de la misión de USAID, si es necesario, para apoyar la implementación del COM del
plan estratégico de R&S del USG. En la ausencia de una presencia civil del USG existente, el
miembro de alto rango de un ACT actuará como COM, que tendrá la tarea adicional de respaldar
una presencia del USG más permanente y formal.

(c) Si el COM determina que las unidades de campaña son necesarias, ACT puede
desplegar un número de FACT, que le proporciona al COM la capacidad máxima para
implementar los programas de R&S a nivel local y provincial. Si es necesario, los FACT se
integrarán con EE. UU. u otras fuerzas militares para alcanzar una unidad de esfuerzo
USG/coalición óptima.

b. El sistema de participantes en todos los niveles tienen una visibilidad similar en las
provincias, proporcionando una base para una COP, que el COM tiene un marco coherente para
la toma de decisiones de R&S y que todas las actividades de la agencia se sincronicen en tiempo,
espacio y objetivo, limitando la duplicación de esfuerzo. Se describe a continuación los roles y
responsabilidades actuales de cada uno de estos componentes. Las guías se encuentran en
desarrollo que aclararán más los roles y estructuras del IMS.

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SPME 77-12 (CETRA)
Apéndice G

3. Washington, DC: Grupo de estabilización y reconstrucción del país

a. El CRSG es un estado mayor de coordinación, operaciones y planificación interagencial

que actúa como un secretariado para el cuerpo de reacción a una crisis interagencial principal
(NSC/IPC). El CRSG se extrae de los participantes interagencial si es necesario para
proporcionar pericia en la planificación y evaluación estratégica, operaciones de apoyo, reparto
de conocimiento, movilización de recursos y monitoreo estratégico, así como también el apoyo
del equipo de campo y coordinación de socios.

b. El CRSG asiste al liderazgo interagencial (por ej.: NSC/IPC) con las siguientes tareas:

(1) Informa y presenta opciones. Los canales interagenciales aportan y proporcionan

las recomendaciones para NSC/PC y NSC/DC en la forma de plan estratégico de R&S específico
del país; asegura que NSC/PC y NSC/DC comprendan el alcance completo de consenso, intereses
o divergencia de opinión interagencial;

(2) Unifica el esfuerzo. Integra todas las capacidades funcionales y regionales

relevantes en todo el USG en un solo proceso enfocado para la planificación e implementación;

(3) Identifica y moviliza los recursos. Utiliza la planificación integrada para identificar,
movilizar y coordinar los recursos humanos y financiación además de los requisitos de recursos
adicionales para reunir las necesidades de la misión en desarrollo. Trabaja estrechamente con el
Director de ayuda al exterior del equipo nacional, que actualmente sirve como el punto
importante para toda ayuda al exterior que prioriza y programa un país dado además de otras
agencias que no están bajo el Director de ayuda al exterior. También trabaja con las oficinas de
presupuesto, legal, del Congreso y de recursos humanos para ayudar a cualquier autoridad de
personal, solicitudes complementarias o legislación flexible y necesaria;

(4) Maneja las estrategias. Asegura que el alcance de las estrategias diplomáticas, de
desarrollo, de defensa, económicas y de comercio, consultas del Congreso, decisiones de recursos
y estrategias de PA se integren y se manejen como parte de todos los esfuerzos de participación
activa;

(5) Impulsa la implementación. Impulsa la implementación de decisiones de política

por NSC/PC y NSC/DC a través de entidades interagenciales adecuadas en coordinación estrecha
con los comandantes del ejército y COM;

(6) Resuelve disputas. Si es necesario, resuelve las disputas entre los socios
interagenciales o plantea las disputas a autoridades de toma de decisiones más elevadas (es decir:
NSC/PC, NSC/DC); y

(7) Monitorea la seguridad. Trabaja estrechamente con el COM, evalúa el ambiente de

seguridad en desarrollo, asiste a los Diplomáticos de seguridad del DOS para alterar los
requisitos/apoyo y examinar la seguridad de los civiles en tierra en coordinación con el
Diplomático de seguridad y el oficial de seguridad regional, considerando cualquier evaluación
militar.

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 Marco de Evaluación de Conflicto Interagencial

c. Un CRSG no dirige las operaciones en campaña. El COM retiene el control de todas las
actividades del USG en el país no bajo el GCC.

d. El Secretariado del CRSG

(1) Planes. Desarrolla con la comunidad interagencial, decisiones de alto rango, un plan
estratégico de R&S de EE. UU. completo. Este plan traza las metas de política, requisitos del
programa, responsabilidades institucionales, requisitos de financiación básica y apoyo a los
planes para la participación activa diplomática (incluyendo diplomacia pública) y apoyo de
inteligencia. Del plan estratégico, el estado mayor del secretariado del CRSG puede trabajar con
los planificadores de la agencia y el COM para desarrollar y actualizar los planes de
implementación de R&S interagenciales de EE. UU.

(2) Informa. Asegura que se extienda el conocimiento situacional dentro del USG de
todas las actividades de las agencias y de la perspectiva de campo, evaluación de coordinación y
difusión de información (incluyendo los informes de situación y progreso) a través de
Washington, DC, comunidad, Congreso y la campaña.

(3) Apoya a NSC/IPC. Apoya la toma de decisiones y actividades del CRSG mediante
el apoyo organizacional (por ej.: agendas, documentos, registros, preparación de documentos,
autorización), preparación de reuniones de NSC/PC o NSC/DC, administración de subNSC/IPC y
equipos encomendados al desarrollo de elementos de la misión principal del plan estratégico.

(4) Apoya las operaciones. Apoya la movilización, actividades y requisitos de política

de las celdas de planificación de integración y elementos de campaña del USG. Proporciona
apoyo para estos equipos en administración de información, incorporación de mejores prácticas,
examina y guía la política, y el apoyo logístico.

(5) Ayuda a las sociedades. Ayuda a las relaciones internacionales y coordinación de

socios.

(6) Monitorea y evalúa. Establece y rastrea las métricas del nivel estratégico,
suposiciones y otros indicadores de tendencia para evaluar el progreso.

e. Estructura del secretariado del CRSG. A fin de realizar estas tareas, el secretariado
puede formar los siguientes grupos, recurriendo al personal de los participantes interagenciales.

(1) Planificación estratégica. Un equipo interagencial que desarrolla el plan estratégico

integrado, además de cualquier propuesta de presupuesto requerida fuera de los ciclos del
Director de ayuda al exterior/Administración de recursos y la Oficina de administración y
presupuesto para NSC/IPC, NSC/DC y el Congreso.

(2) Planificación de la integración. Mientras que la planificación de implementación

específica ocurrirá dentro de las agencias individuales, este grupo coordinará con los
planificadores estratégicos y trabajará estrechamente con el COM para integrar estos programas y
operaciones en un solo plan de implementación de R&S de EE. UU. que incluirá el alcance y
requisitos para el despliegue de las celdas de planificación de integración y los ACT.

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Apéndice G

(3) Apoyo de operaciones/Administración de información. Este grupo es responsable

de coordinar los centros de operaciones de la agencia para asegurar que el CRSG tenga un solo
COP y que los civiles en campaña reciban el apoyo de operaciones requerido. También monitorea
e informa las métricas de nivel estratégico.

(4) Movilización de recursos. Un equipo de administración de recursos que coordina la

planificación de recursos; agiliza el reclutamiento, autoridades y renuncias de empleos flexibles,
movilización y despliegue; facilita la logística interagencial; e informa el presupuesto y la
legislación en desarrollo. Un equipo de administración de cadena de suministro que identifica los
requisitos del material de construcción clave, facilita las relaciones con los proveedores
mundiales y promueve redes logísticas eficientes.

(5) Desarrollo asociado. Un equipo, que trabaja para establecer o elevar la sociedad
para la R&S con socios multilaterales, bilaterales, instituciones financieras internacionales y las
UN.

f. El Secretariado ejecutivo del DOS y el Centro de operaciones, además de los centros

observadores agenciales continuarán funcionando si es necesario siguiendo las pautas y para
sostener las fuerzas de tareas a corto plazo o grupos de monitoreo según se requiera. El
Secretariado del CRSG coordina estrechamente y utilizará el personal del centro de operaciones y
pericia del DOS; ambos pueden ubicarse muy cerca en algunos casos.

g. Asignación de personal del NSC/IPC específico de crisis. Los copresidentes incluirán

al Secretario de ayuda regional del DOS o Enviado especial, al Coordinador de S/CRS y al
Director de NSC. Todas las agencias con participación activa en los programas o políticas
relacionadas a la crisis deben representarse en el CRSG en el nivel de la Secretaría de ayuda
incluyendo al DOD, USAID, DOS, DOJ y otras agencias según sea apropiado. Los
representantes de la agencia para el CRSG deben ser capaces de hablar de manera autoritaria en
representación de sus agencias o abordar asuntos para decisiones de su liderazgo.

h. Secretariado de CRSG. El secretariado puede ser administrado por un director de

política (oficina regional del DOS) o un jefe oficial de operaciones (S/CRS) o de manera
conjunta. El NSC/IPC finalmente aprobará el liderazgo del CRSG propuesto por sí mismo o por
S/CRS. El estado mayor interagencial del Secretariado debe incluir:

(1) Expertos regionales (lo ideal sería un oficial encargado de asuntos regionales o
agencia equivalente) de todas las agencias participantes. El oficial encargado de asuntos
regionales del DOS se considera como el representante de COM en el Secretariado de CRSG,
excepto cuando se designan los funcionarios;

(2) Planificación y operaciones del S/CRS del estado mayor;

(3) Planificadores de la agencia, expertos sectoriales y de recursos incluyendo el

Director del DOS de ayuda al exterior y estado mayor de seguridad diplomática, DOD, USAID,
DOJ, y otros;

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 Marco de Evaluación de Conflicto Interagencial

(4) Personal de tiempo parcial y tiempo completo adicional, incluyendo expertos

técnicos interagenciales suministrados según lo requiera la situación; y

(5) Miembros del equipo interagencial para desplegarse en la celda de planificación de

integración o ACT, según se requiera, antes del despliegue.

i. El CRSG buscará miembros con experiencia reciente en el país afectado, aprovechando el

personal del USG que pudo haber sido evacuado del país. En algunos casos el personal de tiempo
parcial y completo en el CRSG puede continuar residiendo en sus oficinas normales y contribuir
a los procesos y productos interagenciales como se acordó con cada agencia.

j. El Secretariado puede ubicarse en una oficina nacional expandida o dentro del DOS. Será
operacional según se requiera durante los períodos de baja intensidad, aumentando hasta 24 horas
al día y los 7 días de la semana según se requiera. Los programas y procedimientos de asignación
personal para la cobertura después de horas se solucionarán y se comunicarán con antelación.

k. Activación del CRSG. La planificación interagencial es necesaria para una reacción a

una crisis o conflicto efectiva. Por lo tanto, en el caso de una crisis emergente, aún si no se
estableció un CRSG, el estado mayor de planeamiento del Secretariado esencial debe
identificarse inmediatamente con líneas claras de comunicación y guía. Con la concurrencia del
secretario de ayuda regional del DOS relevante o más líderes del DOS de alto rango, el S/CRS
puede decidir con antelación y con la expectativa de una decisión formal, establecer el estado
mayor de planeamiento del secretariado esencial. Un CRSG debe establecerse tan pronto como
sea posible mientras se realizan preparativos de asignaciones de personal continuos.

l. Al establecer un CRSG se debe tener en cuenta cualquier susceptibilidad internacional o

política alrededor de las intervenciones posibles y de deben seguir los pasos para minimizar
cualquier implicación negativa de conocimiento público del esfuerzo.

m. Un CRSG no necesariamente necesita permanecer en el lugar en toda la participación

activa de EE. UU.; más bien, debe estar fijo para la coordinación durante las fases intensivas de
planificación e implementación temprana, permitiendo la reducción de personal o transición a un
NSC/IPC tradicional.

n. Generalmente, el NSC puede disolver un Secretariado del CRSG cuando la participación

activa de EE. UU. se ha ‘normalizado’ tal como: agencias que se enfocan en programas e
implementación de política a largo plazo; instituciones de EE. UU. permanentes poseen
capacidad de administración y recursos suficientes para el esfuerzo; y se integra el programa de
recursos en procesos presupuestarios normales. Un cuerpo del nivel del NSC/IPC debe supervisar
la finalización del plan y cualquier actividad continua. La planificación del presupuesto normal
continuará para que los programas esenciales se dispondrán mientras el plan de R&S estratégico
se elimine gradualmente.

4. Celda de planificación de integración en apoyo de un comando combatiente geográfico

a. La celda de planificación de integración es un equipo interagencial de especialistas de

R&S; potenciado por el proceso de planificación estratégico y el CRSG con base en Washington,

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Apéndice G

DC, puede desplegarse para ayudar a la integración de la planificación militar y civil en un GCC
o en un HQ multinacional equivalente. El tamaño y la composición pueden ajustarse a las
circunstancias. El objetivo de la celda de planificación de integración es armonizar los esfuerzos
de R&S militar y civil.

b. Una celda de planificación de integración puede establecerse en respuesta a una crisis

potencialmente emergente que requiera apoyo o intervención militar, un DOD RFA con
planificación de R&S o una solicitud de un HQ multinacional equivalente.

c. La celda de planificación de integración también debe asegurar la integración de la

planificación y la comunicación en desarrollo entre los equipos de planificación de
implementación R&S militar y civil. Este mecanismo no está diseñado para crear un plan
táctico/de operaciones de R&S civil del USG. Las
operaciones de R&S que no involucren participación activa militar significativa pueden no
requerir el establecimiento de una celda de planificación de integración.

d. La celda de planificación de integración proporciona:

(1) Análisis y pericia específica del país;

(2) Pericia funcional de R&S;

(3) Ideas sobre guía de política y suposiciones;

(4) Enlace con agencias y elementos de campaña civil en Washington, DC; y

(5) Ayuda en la elaboración de un borrador de los aspectos relevantes del plan militar.

e. Si la crisis no involucra al ejército de EE. UU., pero involucra al ejército multinacional o

fuerzas de mantenimiento de paz, la celda de planificación de integración puede ayudar a
coordinar la planificación.

f. El equipo asignado a la celda de planificación de integración debe tener expertos

regionales y sectoriales adecuados potenciados para representar a sus agencias. Si las agencias no
son capaces de proporcionar el personal requerido para la celda de planificación de integración,
deben designar un miembro de la celda de planificación de integración para representar sus
intereses y actuar como enlace.

g. Organización de la celda de planificación de integración. El tamaño y la composición

de la celda de planificación de integración pueden determinarse y ajustarse con la aprobación del
CRSG y de las agencias participantes como dictan los requisitos. Los IPC pueden consistir en un
solo funcionario o hasta 50. Un equipo sólido se enfocará en las siguientes instrucciones:

(1) Liderazgo. El oficial de rango superior responsable de graduar las prioridades y la

comunicación con el CRSG y el COM. Este oficial generalmente debe tener acceso al CCDR;

(2) Administración de operaciones y de información. Administración de

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 Marco de Evaluación de Conflicto Interagencial

la celda de planificación de integración, flujo de información y coordinación con el

personal del HQ anfitrión; asegurar la integración de la celda de planificación de integración con
redes anfitrionas;

(3) Planes. Coordina la interacción con los equipos de planificación relevantes, juntas,
grupos de trabajo o celdas;

(4) Apoyo. El manejo de las funciones administrativas para el equipo incluye la

coordinación de viaje, alojamiento, alimentos, transporte, espacio para oficina, suministros y
comunicaciones; y

(5) Provisión de pericia regional y sectorial.

h. El liderazgo de la celda de planificación de integración debe tener un rango civil

adecuado que permita la interacción de pares con el comandante o líder de la organización con la
cual la celda de planificación de integración intenta integrarse y hacer los planes. Los expertos
pueden incluir especialistas en política exterior/nacional, vigilancia/seguridad transicional,
principios de derecho, gobernabilidad, estabilización económica, administración y logística,
comunicaciones, educación, salud, SC, migración y desplazados internos, infraestructura,
planificación urbana, finanzas y banca, seguridad diplomática y asuntos legales.

i. El S/CRS mantiene las listas de miembros de equipos potenciales y desarrolla un MOU

de apoyo con las oficinas del DOS adecuadas y otras agencias federales. Cuando es posible, el
personal de EE. UU. con experiencia reciente en el país en cuestión (tales como aquellos
evacuados/reducidos de la embajada de EE. UU.) se agregarán a la celda de planificación de
integración para brindar pericia del país específico. Las agencias de los miembros del equipo de
la celda de planificación de integración pueden ser responsables de proporcionar fondos para
viviendas, transporte y viáticos adecuados cuando se despliega la celda de planificación de
integración.

j. Autoridades de la celda de planificación de integración. La celda de planificación de

integración informa al CRSG. No tiene supervisión ni control en las operaciones en campaña del
USG. La celda de planificación de integración tendrá una relación de coordinación con el ACT
relevante y la embajada.

k. Si se desplegó en un país extranjero con HQ de GCC o multinacional equivalente, la

celda de planificación de integración caerá bajo la autoridad del COM en el país de despliegue.

l. Establecimiento de una celda de planificación de integración. El CRSG, o en su

ausencia, el Coordinador de reconstrucción y estabilización identifica las capacidades necesarias
para la celda de planificación de integración en consulta con el HQ del GCC, embajada y otras
agencias y oficinas relevantes con el conocimiento requerido y pericia adecuada para la crisis en
desarrollo.

m. La celda de planificación de integración trabajará estrechamente con el HQ del GCC, el

JIACG (u organización equivalente) y el POLAD para asegurar la coordinación y unidad del
objetivo. El JIACG (u organización equivalente) y el POLAD facilitan la coordinación de los

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Apéndice G

esfuerzos de la celda de planificación de integración con el HQ del GCC. El IPC mantiene una
identidad y propósito distinto, cadena de mando independiente (al líder de IPC y CRSG), de sus
interlocutores en el HQ del GCC.

l. Despliegue de una celda de planificación de integración. Los miembros de la celda de

planificación de integración deben prepararse para el despliegue al HQ del GCC en tanto que sea
necesario para finalizar la planificación de integración inicial. La apreciación varía de uno a seis
meses, según la escala de complejidad de la crisis y planificación asociada.

o. El liderazgo de la celda de planificación de integración debe evaluar continuamente el

tamaño y composición del equipo en el contexto de los requisitos del HQ anfitrión y necesidades
de la celda de planificación de integración. La celda de planificación de integración mantendrá la
intensidad de sus esfuerzos hasta que el sitio de planificación cambie al manejo del nivel de
campaña (HQ subordinado) y las funciones normales (estado regular) puedan apoyarse
completamente por las estructuras existentes.

p. Según sea necesario, el DOS desarrollará un MOU con cada HQ del GCC o HQ
multinacional para asegurar la agregación efectiva y oportuna de la celda de planificación de
integración al HQ además de los MOU entre el DOS y los departamentos de apoyo y agencias
para identificar los requisitos de seguridad esperados por cada agencia. En caso de un despliegue
internacional, se identificarán los acuerdos de seguridad específicos. Mientras están desplegados,
los miembros caerán bajo las reglas de seguridad del HQ anfitrión apropiado basados en los
MOU firmados, pero de lo contrario caerán bajo la autoridad del COM en el país del despliegue.

q. Cuando se logra una planificación importante, los miembros del equipo individuales
pueden:

(1) Regresar a Washington, DC;

(2) Desplegar para unirse al personal de ACT, con la aprobación de COM; o

(3) Permanecer en el HQ anfitrión para continuar asesorando a las celdas de

planificación y a las juntas sobre las actividades de ACT, informar los elementos de HQ de otros
planes de la agencia, modificar la planificación y de lo contrario ayudar en la misión del HQ
anfitrión.

r. La celda de planificación de integración se desplegará con conocimiento completo del

plan estratégico del USG aprobado y los recursos disponibles para implementarlo si es posible.
Mantendrá un conocimiento situacional de los cambios en la planificación estratégica del USG
mientras el plan se desarrolla y se comparten los nuevos desarrollos con los homólogos del
ejército. De manera ideal, esto incluye una meta de política nacional y elementos de misión
principales (es decir, objetivos estratégicos) e indicadores de desempeño, basados en la
evaluación de impulsores de conflicto.

s. En la ausencia de un plan aprobado o en progreso, la celda de planificación de

integración identificará los temas de políticas potenciales y hará recomendaciones a los
elementos de la misión principal (es decir, objetivos estratégicos) del plan estratégico para el

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 Marco de Evaluación de Conflicto Interagencial

CRSG, en consulta con el líder de HQ anfitrión. Estas recomendaciones tomarán en cuenta los
objetivos militares y de la agencia y las capacidades de recursos. La clave para alcanzar el éxito
en este proceso es trabajar desde un marco de planificación interagencial.

t. Para realizar estas funciones de manera efectiva, lo ideal sería que los miembros de la
celda de planificación de integración participen en los procesos de planificación estratégica con
base en DC antes de desplegarse al comando militar o HQ de la agencia multinacional.

u. Coordinación de la celda de planificación de integración. El liderazgo de la celda de

planificación de integración tendrá comunicaciones frecuentas y buscará la guía del ACT y del
CRSG con respecto a:

(1) El plan estratégico y su integración con el plan operaciones militar;

(2) Identificar y tratar las brechas y deficiencias entre los planes militares y civiles;

(3) Identificar los efectos de las operaciones militares planeadas en esfuerzos de R&S
futuros; y

(4) Recomendar los procesos y criterios para asegurar un traslado tranquilo del liderazgo
militar al civil, si es adecuado, mediante la función y la región mientras se estabiliza el ambiente.

v. El liderazgo de la celda de planificación de integración conservará el liderazgo evaluado

de las comunicaciones con el CRSG. La celda de planificación de integración y los representantes
del DOD en el CRSG mantiene al CRSG informado de las operaciones y planificaciones
militares así el proceso de planificación puede tener en cuenta las operaciones militares y sus
efectos potenciales. La celda de planificación de integración también se coordinará con el ACT.
La coordinación entre la celda de planificación de integración y el CRSG evita la guía de política
de defensa y el proceso de aprobación del plan como lo establecen los procedimientos del DOD.

w. La celda de planificación de integración puede requerir de coordinación frecuente y guía

de las agencias de implementación clave. Para obtener mejores resultados, tal comunicación debe
encausarse a través del CRSG hacia las agencias de implementación a fin de facilitar el desarrollo
de recomendaciones informadas en el campo y oportunas para el desarrollo del programa, y
solicitudes de presupuesto complementarios. Las recomendaciones deben basarse en una
comprensión de los planes del HQ anfitrión, requisitos y condiciones de R&S identificados en
campaña. Si es necesario, las disputas entre los socios interagenciales dentro de la celda de
planificación de integración o entre la celda de planificación de integración y el HQ anfitrión
pueden remitirse al CRSG.

x. El liderazgo de la celda de planificación de integración determinará las solicitudes de

guía de política e información del HQ anfitrión tienen importancia suficiente o implicancias
interagenciales que deban encausarse a través del CRSG. La celda de planificación de integración
mantendrá una comunicación normal con el ACT para asegurar que el liderazgo del HQ anfitrión
se informe sobre las evaluaciones de campaña, estado del programa, nuevos requisitos y otros
asuntos relacionados a la R&S.

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SPME 77-12 (CETRA)
Apéndice G

y. Entrenamiento de la celda de planificación de integración. Es esencial que el personal

de la celda de planificación de integración principal desarrolle una pericia de planificación
mediante entrenamiento profesional y participación en ejercicios frecuentes con comandantes
militares y equivalentes multinacionales según corresponda. El S/CRS ofrece un plan de estudios
de R&S intermedio y básico, y brinda oportunidades para los miembros de la celda de
planificación de integración potenciales para participar en talleres o seminarios de planificación,
intercambios de planificación iterativos y ejercicios militares seleccionados para perfeccionar los
procedimientos de la celda de planificación de integración, mejorar los procesos de planificación
cívico-militar, familiarizarse con las plantillas de planificación militar y desarrollar relaciones
habituales con los GCC. Los miembros de la celda de planificación de integración también deben
familiarizarse con las capacidades de su propia agencia además de otra capacidad del USG en su
campo de competencia en relación a las operaciones de R&S.

5. Equipos civiles avanzados

a. Los ACT despliegan rápidamente los equipos interagenciales cruzados que son flexibles
en tamaño y composición. Los ACT están formados para establecer, coordinar y llevar a cabo las
operaciones de R&S, junto con los equipos del país cuando existen. Esto puede incluir
evaluaciones de desempeño, coordinación y realización de las operaciones del USG en ambientes
hostiles e inciertos. Sirven bajo la autoridad del COM y pueden operar con o sin el despliegue del
ejército de EE. UU. Un ACT puede desplegarse solo o con uno o más FACT, que pueden
evaluar, coordinar y llevar a cabo las operaciones del USG desde los niveles provinciales y
locales (campo/táctico).

b. Para la unidad de esfuerzo, los ACT integran y coordinan la ejecución del Plan de
implementación de la R&S de EE. UU. con operaciones militares y civiles del USG. Los ACT
rellenan las brechas en las operaciones civiles existentes. Los ACT proporcionan la pericia para
las operaciones y planificación de la implementación de R&S básica para los COM y
comandantes militares. También pueden extender la presencia de civiles del USG vía FACT que
se reportan al HQ del ACT. Los ACT trabajarán para asegurar que los esfuerzos de EE. UU. se
enfoquen en el apoyo de las metas e intereses de la HN y del USG conjunto.

c. Los FACT generalmente se despliegan para establecer la presencia de los EE. UU.,
proporcionar información directa sobre las condiciones en el terreno y apoyar aquellas
operaciones de R&S realizadas a nivel provincial y local. En este sentido, los FACT usan como
base las lecciones aprendidas del PRT y proporciona evaluaciones, primera respuesta y manejo
del gran alcance de las operaciones de R&S. Están equipados y entrenados para realizar sus
tareas en ambientes hostiles, incluyendo ambientes de combate. Mientras permanecen bajo la
autoridad del COM, los FACT pueden integrarse con las fuerzas militares extranjeras o de los
EE. UU. cuando sea apropiado para mantener una unidad de esfuerzo de coalición/EE. UU.
máxima. Si se requiere, pueden coordinar la ejecución de campaña de proyectos que incluyen los
recursos del USG. También coordinarán con las UN, otras entidades IGO, NGO o HN para
ejecutar los proyectos según sea apropiado.

d. Tareas del ACT. El ACT, ubicado en la embajada, HQ de la JTF, o sitio alternativo,

sirve como el estado mayor de R&S general del COM, apoyando al COM, como lo estime
apropiado, en la ejecución del plan de implementación de R&S interagencial del USG. El ACT es

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SPME 77-12 (CETRA)
 Marco de Evaluación de Conflicto Interagencial

estratégico y operacional por naturaleza, ayudando al COM a dirigir la planificación y

operaciones de R&S. Las tareas principales, dirigidas por el COM, pueden incluir:

(1) Coordinar y llevar a cabo las operaciones de R&S. Trabajar con el personal de la
embajada y, dirigido por el COM, coordinar y llevar a cabo las operaciones de R&S de los EE.
UU. en toda la nación con todos los elementos de los EE. UU., HN y funcionarios internacionales
con base en el país (por ej.: NGO, otros donadores y la ONU);

(2) Dirección del HQ de campaña. En apoyo al COM, dirige y sincroniza

las actividades de los FACT u otras unidades de R&S militares y civiles del USG a nivel
nacional y local en tiempo, espacio y propósito;

(3) Reparto de información. Consolida y transmite el informe de ACT/FACT con

frecuencia, incluyendo las recomendaciones de planificación y programación, a la embajada, JTF
del ejército, celda de planificación de integración y CRSG; y

(4) Monitoreo del progreso. Monitorea, evalúa y recomienda ajustes

en el programa si es necesario para apoyar la implementación de los planes estratégicos
interagenciales de los EE. UU.

e. En la ausencia de un gobierno de la HN que funcione, el ACT apoya el manejo de la

gobernabilidad y administración transicional con el objetivo de desarrollar rápidamente la
capacidad local legítima. Además, los ACT pueden recibir el apoyo de operaciones
multinacionales. En este caso, el COM proporcionará la guía con respecto a la relación del ACT
con el COM en ese país.

f. En la ausencia de un COM existente, la persona designada como COM tiene muchas

responsabilidades como líder del ACT y establece una plataforma para las operaciones de R&S y
diplomáticas dirigidas por el Secretario de estado.

g. Tareas de los ACT de campaña. Actuar bajo la autoridad del COM, las tareas
principales de los FACT pueden incluir, pero no están limitadas a:

(1) Dirección de las actividades de R&S. Basados en el plan, sincronización,

integración, realización y asesoría en las operaciones R&S militares y civiles de los EE. UU. en
su área operacional, en coordinación con las autoridades de la HN, IGO, NGO, otros donadores;

(2) Evaluaciones. Evaluar las condiciones para la implementación de la estrategia

nacional de R&S de los EE. UU. y monitoreo de los planes y programas existentes para asegurar
que son consistentes con la estrategia de los EE. UU. y reflejar las realidades del territorio;

(3) Negociaciones de apoyo a la gobernabilidad local. Basados en la guía de COM, las

negociaciones principales o discusiones políticas con líderes locales para el avance de las
operaciones de R&S y para apoyar/desarrollar las capacidades de gobernabilidad local; y

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SPME 77-12 (CETRA)
Apéndice G

(4) Información. Proporcionar informes de situación directamente al ACT y responder a

la guía del ACT y solicitudes de información.

h. Los ACT también pueden desplegarse en apoyo de la misión internacional u operaciones

regionales que abarcan más de un país. Estas misiones tienen requisitos adicionales para las
autoridades, logística, seguridad y guía más allá del alcance de las operaciones descritas
anteriormente. Estos requisitos se desarrollarán si es necesario siguiendo las consultas.

i. Asignación de personal del ACT/FACT. La estructura y composición del ACT/FACT

debe adaptarse a las condiciones del territorio a fin de cumplir con los objetivos de los planes de
R&S de los EE. UU. El personal de ACT/FACT puede extraerse del DOS, USAID, otras
agencias del USG si es necesario, personal militar, miembros de la reserva civil (si está formada)
y contratistas, además del personal de la HN e internacional según sea apropiado. El despliegue
de ACT/FACT puede requerir de autoridades de contratación, entrenamiento y recursos flexibles
y adicionales actualmente no disponibles.

j. Aunque un ACT o FACT puede estar compuesto por una sola persona, los grandes
despliegues se organizarán en estructuras similares. Ambos deben tener un estado mayor que
abarque las siguientes funciones:

(1) Liderazgo. Proporcionar un líder y un suplente;

(2) Pericias sectoriales. Proporcionar pericia para manejar la implementación de los

elementos de la misión principal (objetivos estratégicos) del plan de R&S de los EE. UU.;

(3) Operaciones. Llevar a cabo y coordinar las operaciones actuales de ACT/FACT;

(4) Planes/Evaluación. Mantener y revisar la implementación del plan de R&S según

sea apropiado y monitorear e informar sobre la implementación;

(5) Apoyo. Manejar la logística, tecnología de la información, contrataciones y

administración;

(6) Reparto de información. Mantener y difundir un COP en todo el ACT/FACT;

(7) SC. Apoyo a PA, DSPD y IO asociado con las operaciones de R&S; y

(8) Seguridad. Manejar la seguridad del personal y recursos de ACT/FACT.

k. Las funciones del estado mayor de deben realizar por personal entrenado y capacitado de
las agencias de EE. UU apropiadas (incluyendo el ejército de EE. UU.) para aumentar el personal
de la embajada existente. Según la magnitud de la operación y recursos disponibles, estas tareas
pueden dividirse entre unos pocos funcionarios en una organización pequeña, o cada una puede
ser una oficina del estado mayor separada con personal múltiple en una organización grande.

i. Estructura de ACT/FACT. Con la guía del COM, los ACT/FACT pueden aumentar las
estructuras de la embajada existente y de los grupos de trabajo o crear nuevas estructuras basadas

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SPME 77-12 (CETRA)
 Marco de Evaluación de Conflicto Interagencial

en los elementos de la misión principales (objetivos estratégicos), más que mediante agencias
separadas. Cada objetivo debe tener un coordinador de equipo único seleccionado de cualquiera
de las agencias participantes. La estructura integrada apoya la unidad de esfuerzo en las
operaciones, mientras simplifica la integración de operaciones con las organizaciones militares,
internacionales y HN que trabajan para alcanzar objetivos similares.

m. Como un ejemplo, el objetivo estratégico hipotético “seguridad interna aumentada y

control territorial consolidado”, puede asignar varias tareas de implementación de los EE. UU. a
la oficina regional del DOS, Oficina internacional de narcóticos y ejecución de la ley del DOS,
USAID, DOD, DHS y DOJ. Todas estas agencias y oficinas puede asignar personal para el ACT
y sus FACT para ejecutar o supervisar sus tareas particulares como se define en el plan
estratégico de R&S. El Plan identificará una agencia directriz para cada objetivo estratégico. La
agencia directriz seleccionará un representante para asegurar la coordinación del programa y la
unidad de esfuerzo para alcanzar el objetivo estratégico dentro del ACT o FACT adecuado.

n. Autoridades del ACT/FACT. El COM es responsable de la ejecución de todos los

elementos del plan de implementación de R&S de los EE. UU. asignada a las agencias que
operan bajo la autoridad del COM. El ACT trabaja bajo la autoridad del COM para apoyar y
mejorar el esfuerzo del COM. El ACT lleva a cabo las operaciones de R&S y sincroniza e integra
las operaciones realizadas por sus miembros, las agencias participantes.

o. Autoridad del COM y ACT. Debido a la centralidad del rol del COM en la ejecución
de la política de los EE. UU., en países sin una presencia de los EE. UU. existente, el ACT
tomará la dirección de una persona designada por el DOS. En tales condiciones, la persona
designada como COM también mantendrá la posición de líder de ACT hasta que se establezca
una estructura de misión normal. Bajo cualquier circunstancia, el COM es responsable de la
seguridad de todo el personal de ACT/FACT.

p. El despliegue de ACT deriva su autoridad por ser el estado mayor general de R&S del
COM. Lo asiste en la implementación de los planes R&S mediante la organización de
operaciones interagenciales alrededor de los objetivos estratégicos y sincroniza e integra la
implementación de campaña de los programas interagenciales de los FACT. El ACT también
sirve como el mecanismo mediante el COM, la celda de planificación de integración y CRSG
puede informarse del progreso de la implementación del plan o de cualquier cambio que
requieran los planes.

q. El COM determina la estructura de comando del ACT. Teóricamente, un líder de ACT

puede informar a COM a través de DCM. Los líderes de FACT, independientemente de la
afiliación de la agencia, informan al ACT y a través de este a la dirección de la embajada. Los
miembros de ACT y FACT están bajo el liderazgo de OPCON de ACT/FACT, aunque
permanecen en contacto con sus agencias matrices y aún pueden evaluarse/estimarse por las
agencias matrices, con aporte del líder de ACT/FACT. De manera alternativa, si acuerdan en
avanzar, los miembros de ACT/FACT pueden estimarse directamente por la dirección de
ACT/FACT y revisado por su agencia matriz.

r. Control operacional. Como un cuerpo interagencial, el líder de ACT, dirigido por el

COM, ejerce autoridad sobre el personal interagencial asignado o agregado a este. La autoridad

G-15
SPME 77-12 (CETRA)
Apéndice G

del COM no niega o altera de ninguna manera cualquier derecho o deber del miembro del equipo
militar para permanecer en comunicación con su agencia matriz, intercambiar información y
recomendaciones con esa agencia y para exhortar más representantes de la agencia matriz de alto
rango si es necesario. Mientras la guía de R&S formal, la toma de decisiones e informes se
moverán a través de la cadena CRSG-embajada/ACT FACT, las comunicaciones informales son
esenciales para una rápida implementación e informes sobre las operaciones de R&S.

s. Un COM puede delegar, por escrito, autoridades específicas según sea adecuado para los
líderes de FACT dentro de sus áreas geográficas de operación. Los líderes de FACT son más
efectivos al considerarlos directores de campaña para las operaciones de R&S dentro del área
operacional, informando al COM a través del líder de ACT y DCM.

t. De manera óptima, un COM puede designar un ACT dotado de recursos para coordinar
todas las operaciones de R&S de los EE. UU. en el país, incluyendo los FACT, para mantener la
unidad de esfuerzo. De esta manera, los desafíos que requieren de una resolución interagencial
pueden identificarse y resolverse. Cada agencia involucrada en la operación de R&S debe tener la
capacidad de mantener informado y de controlar las operaciones de nivel de campaña dentro de la
responsabilidad sectorial, mientras conserva aquellas operaciones coordinadas dentro del
esfuerzo de los EE. UU.

u. En apoyo al COM en la ejecución del plan de R&S, todas las agencias y programas
conservan sus autoridades legales existentes y responsabilidades para el compromiso de los
fondos controlados por esa agencia y la implementación de los programas de la agencia. Los
fondos y programas existentes, además de aquellos creados bajo los auspicios de una agencia
particular para ejecutar el plan de implementación, serán manejados por los funcionarios de las
agencias responsables asignadas/agregadas a ACT o FACT, de acuerdo con las regulaciones y
procedimientos de la agencia.

v. Dentro del área operacional de un ACT y sus FACT, el control de recursos y programas
es la responsabilidad de las agencias de implementación. Según los requisitos del programa de
R&S, las agencias pueden llevar a cabo las actividades de manera central del ACT (con personal
del FACT que administra, monitorea y evalúa) o puede delegar la autoridad de implementación a
sus representantes en sus FACT.

w. Es la responsabilidad de la agencia asegurar que posee personal suficiente para

implementar, monitorear o supervisar los proyectos de la agencia. Si no se cumple esto, las
agencias necesitan considerar que otro personal de FACT puede tener las calificaciones
adecuadas para implementar, monitorear o supervisar las operaciones de la agencia en su
representación. Por ejemplo, cuando un oficial de FACT de la Agencia A tiene una tarea
adicional de monitorear un proyecto financiado/implementado por la Agencia B, ese oficial
recibe la guía con respecto a la implementación del proyecto de un oficial designado por la
Agencia B en ACT/embajada. Dentro del plan aprobado de R&S, la responsabilidad de
implementar programas individuales yace en la agencia que financia el programa.

x. Formación de los ACT. Aunque los equipos interagenciales pueden desplegarse bajo
una variedad de circunstancias con roles y responsabilidades similares al ACT, un ACT requiere
que un CRSG se forme en Washington, DC, para desarrollar los planes de implementación y

G-16 JP 3-08
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 Marco de Evaluación de Conflicto Interagencial

estratégicos interagenciales, y que el CRSG concluya que un ACT se requerirá para la

implementación de los planes de R&S. El establecimiento de una celda de planificación de
integración no es un prerrequisito para la formación de un ACT y puede no requerirse si el ACT
se despliega sin una presencia militar. El proceso de planificación estratégico asignará la tarea a
las agencias con personal requerido y establecerá los roles, responsabilidades y relaciones
específicas de la misión. y. Las consideraciones para la formación del ACT pueden incluir:

(1) Mandato. El USG ha determinado que un esfuerzo de R&S mejorado es de interés

nacional;

(2) Planes. El CRSG desarrolló un plan estratégico de R&S y el plan de implementación

de R&S (o está en el proceso de desarrollar uno), el cual evalúa que las plataformas de campaña
para las actividades de R&S aumentarán su efectividad de los esfuerzos de los EE. UU. para
alcanzar la estabilidad y comenzar con la reconstrucción;

(3) Mecanismo de despliegue. Los planes determinaron que las plataformas de

campaña para las actividades de R&S facilitarán la coordinación con las operaciones
multinacionales; y

(4) Apoyo de la HN. El gobierno anfitrión (según sea apropiado) apoya el plan.
z. Los ACT y FACT que se despliegan en un país para trabajar con las unidades
militares deben unir aquellas unidades en su base nacional cada vez que sea posible antes del
despliegue para orientación, integración y planificación de la misión. Dado los diferentes
recorridos de deber y el deseo de mantenerse sólidos, las relaciones consistentes con los
gobiernos de la HN, el despliegue con una unidad militar no implica necesariamente que la
unidad vuelva a desplegarse.

aa. Operaciones en el país. El COM tiene finalmente la responsabilidad de la asignación

efectiva del personal para el cumplimiento de aquellos elementos de los planes de R&S bajo la
autoridad del COM. En consulta con el COM, el líder del ACT revisa los planes de R&S y
recomienda que, si cualquier, asignación o intercambio de personal puede ser necesario entre el
ACT y otras secciones/agencias de la embajada. De manera ideal, muchos de estos temas pueden
decidirse durante la planificación previa al despliegue. Mientras que esta será muy específica de
la misión y el COM finalmente decide si los roles, responsabilidades y estructuras del ACT que
el COM estima deseables, las siguientes pautas hipotéticas pueden ser útiles:

(1) Reportes. Un líder de ACT puede informar a COM a través de DCM. El ACT debe
representarse en el grupo representativo de EE. UU. en un país dado.

(a) Donde un Grupo representativo de EE. UU. en un país dado carezca de un

representante de una agencia que participa actualmente en la operación de R&S, el representante
del ACT de esa agencia puede, además de sus responsabilidades para alcanzar su objetivo
estratégico específico, tener muchas responsabilidades como representante de alto rango de la
agencia en el país, reportando directamente al COM en esta capacidad;

(b) En cambio, donde una embajada ya tenga un representante de la agencia, ese

oficial de la agencia en el ACT (si se requiere) puede enfocar sus esfuerzos en la

G-17
SPME 77-12 (CETRA)
Apéndice G

implementación;

(c) Si es apropiado, previamente evacuado o extraído del personal de la embajada

puede agregarse al ACT mientras se despliega en el país;

(d) Se puede designar el personal de la embajada existente con destrezas apropiadas

como el líder para los objetivos estratégicos específicos; y

(e) Donde un ACT requiera más pericia en el área, una embajada puede agregar
funcionarios o contratados locales para apoyar el ACT o FACT, si es necesario.

(2) Otros elementos desplegados. Donde existan otros equipos de campaña militar y
civil de los EE. UU. en operación, el COM puede autorizar a los ACT y FACT a sincronizar las
operaciones de aquellos equipos en tiempo, espacio y propósito en apoyo de los planes de R&S.
Esto requiere de una consideración cuidadosa con respecto a estos otros equipo llevan a cabo las
operaciones relacionadas a la implementación de los planes de R&S.

bb. Integración militar/ACT. Al operar con fuerzas militares, las áreas operacionales
delimitadas del ACT/embajada deben reflejar aquellas de las fuerzas militares desplegadas, así
cada área operacional tiene una estructura de liderazgo militar y civil de los EE. UU. doble,
comenzando en el nivel COM-JFC y trabajar en el nivel táctico más bajo posible/necesario.

cc. Según sea adecuado, el HQ militar y civil de los EE. UU. en cada nivel debe anexarse
para coordinación y efectividad máximas. El personal del ACT permanecerá bajo la autoridad del
COM en todo su despliegue.

dd. Las relaciones de liderazgo específico entre las organizaciones civiles y militares se
establecerán inicialmente en el proceso de planificación basado en los requisitos de una misión
particular. Independientemente de la relación particular, es esencial que los líderes civiles y
comandantes militares en el ACT, FACT y sus correspondientes unidades militares intercambien
con el LNO. La función de los LNO es mantener la intercomunicación entre los elementos de
fuerzas militares y otras agencias para asegurar una comprensión mutua y la unidad de propósito
y acción. Además, deben estar equipados con la gama completa de capacidades de
comunicaciones requeridas para mantener contacto con su organización matriz. Una vez ubicados
con las operaciones militares, se deben hacer acuerdos para compartir la estructura de
comunicaciones básica.

ee. Si es necesario apoyar la implementación del plan de R&S, el personal del ACT puede
agregarse directamente a las unidades militares y las unidades militares o personal puede
agregarse al ACT, a discreción del nivel apropiado del líder cívico-militar.

ff. Coordinación con la nación anfitriona. El objetivo principal en cualquier operación de

R&S es identificar y trabajar para reducir los impulsores de conflicto e inestabilidad y construir
una capacidad de gobierno de la HN suficiente para que el país se dirija hacia una paz sostenible.
Aunque las operaciones de ACT y FACT específicas pueden variar desde la gobernabilidad
directa para las misiones de asesoría hasta informar y funciones de implementación de programa,
todas las operaciones del ACT y FACT deben llevarse a cabo con una visión hacia la creación de

G-18 JP 3-08
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 Marco de Evaluación de Conflicto Interagencial

las capacidades del gobierno anfitrión local para sostener una gobernabilidad estable y funcional.

gg. Ritmo operacional. El ritmo de las operaciones de R&S, particularmente en las

semanas y meses iniciales, y al operar con las fuerzas militares, exceden aquellas de las
operaciones extranjeras de los EE. UU. convencional. Es la responsabilidad de los líderes del
ACT y FACT equilibrar las actividades para reunir los requisitos de planificación y de reporte,
mientras también proporcionan un descanso adecuado.

hh. Programa de “fondos de contingencia” interagencial. Si está disponible y

autorizado, los fondos de programas pueden administrarse directamente por el ACT/FACT o por
una agencia participantes en el ACT/FACT para programas locales de pequeña escala para
mejorar los esfuerzos de R&S. Con el propósito de este apéndice, esta financiación se
denominará “fondos de contingencia” Estos fondos serán diferentes de los fondos de operación
que puede tener el ACT/FACT para administración y operaciones internas. También serán
distintos de los fondos de programas para los programas administrados de manera central, que
FACT puede evaluar o monitorear pero no controlar directamente.

ii. Cualquier fondo de contingencia asignado al ACT/FACT para uso dentro de sus áreas
operacionales asigna tales fondos a través de un proceso consultivo que incluye la representación
de todas las agencias participantes en el ACT/FACT.

jj. El ACT/FACT revisa frecuentemente el progreso de los proyectos en curso y revisa las
propuestas de proyectos para el uso de los fondos de contingencia bajo su control directo. De este
modo, los ACT/FACT pueden sincronizar las actividades de los flujos de financiación diferentes,
extraer el conocimiento del personal del equipo que posea pericia relevante pero no asignar
fondos directos y propios, y asegurar que todos los proyectos estén sincronizados en tiempo,
espacio y propósito para ejecutar el plan de implementación.

kk. Las decisiones para el uso de los fondos de contingencia deben estar basados en
consenso, contar con una comprensión compartida del COP, los planes de R&S y el plan
operacional militar. Todas las decisiones y disputas deben estar por escrito y pueden elevarse a
los niveles superiores para su resolución si se requiere. Para asegurar una implementación de
programa rápida, los ACT/FACT, en coordinación con las unidades militares apropiadas, pueden
acordar establecer los parámetros y límites en la programación de los fondos de contingencia,
tales como:

(1) Límite del dólar. Solo deben acordarse los programas

que excedan cierta cantidad acordada;

(2) Tiempo. Los proyectos no necesitan referirse al ACT en los primeros 30 días (por
ejemplo); o

(3) Prioridad clave. Un tema determinado está tan limitado por el tiempo que los
proyectos dirigidos para tratar no necesita referirse al ACT para la aprobación (esto no implica
que los proyectos deben informarse o escudriñarse al ACT/embajada).

ll. El ACT/FACT revisa los proyectos y recursos para determinar qué tipo de fondo de

G-19
SPME 77-12 (CETRA)
Apéndice G

contingencia disponible llenaría la brecha de manera más adecuada. El ACT/FACT puede

identificar qué agencia puede ser la más adecuada para financiar y realizar un proyecto particular.
En cualquier caso, las agencias conservan sus propias autoridades y programas financieros.

mm. Eliminación gradual. Los ACT están organizados para ayudar al COM en la
implementación de los planes de R&S de los EE. UU. La planificación debe anticipar algunos
niveles de participación del ACT/FACT en el país en este período de tiempo o hasta que la crisis
se calme o los esfuerzos se doten efectivamente a través de asignaciones de personal del USG
frecuentemente. Esta presencia puede, si es apropiado, hacer una transición a una presencia de los
EE. UU. más tradicional. Los factores que influencian la eliminación gradual de los ACT/FACT
pueden incluir:

(1) Alcanzar la cota de referencia establecida en el plan de R&S la cual justifica la

eliminación gradual de los elementos relevantes de los ACT/FACT; y

(2) Una seguridad mejorada o un ambiente de transporte que permita a la embajada u

otra presencia de EE. UU con base en la capital visitar o influenciar un área local de manera
regular y suficiente para hacer innecesaria la presencia de campaña en ese lugar.

nn. Además, el COM o Secretaría de ayuda regional del DOS apropiada puede recomendar
que los ACT/FACT deben eliminarse gradualmente y la responsabilidad de la implementación de
los planes R&S transferirse al estado mayor de la embajada con frecuencia.

oo. Es esencial que continúe la planificación del país de un estado permanente a fin de
asegurar el proceso de presupuesto convencional esté listo para apoyar las operaciones normales.

pp. Se requiere de trabajo adicional para determinar cómo los ACT operarán junto con las
operaciones multinacionales y en los despliegues regionales.

6. Servicio de respuesta civil

a. El CRC proporciona al USG con una reserva de profesionales civiles calificados,

entrenados y listos para desplegarse para apoyar las operaciones R&S internacionales. Además,
el CRC refuerza el personal permanente con frecuencia en Washington, DC y en el exterior en
apoyo de las operaciones R&S en países o regiones que están en riesgo de, en o en transición de
un conflicto o disputa civil. El CRC consta de tres componentes complementarios:

(1) Los oficiales de componente activo son empleados del USG de tiempo completo
cuyo trabajo específico es entrenar, preparar y la reconstrucción de personal, la estabilización y
los esfuerzos de prevención de conflicto. Son capaces de desplegarse dentro de las 48 horas y
enfocarse en las funciones interagenciales iniciales críticas tales como evaluación, planificación,
manejo, administración, logística y movilización de recursos.

(2) Los funcionarios componentes en alerta son empleados de tiempo completo de sus
departamentos que tienen pericia especializada útil en las operaciones de R&S y están
disponibles para desplegarse dentro de los 30 días del evento de una operación de reconstrucción
o estabilización.

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 Marco de Evaluación de Conflicto Interagencial

(3) Los oficiales de componente de reserva son ciudadanos de los EE. UU. que se
comprometen a estar disponibles dentro de los 45-60 días para servir como empleados temporales
del USG en apoyo de las operaciones de R&S en el exterior. Los funcionarios de reserva son
críticos para los esfuerzos para proporcionar “normalidad” a los países mediante el llenado de
empleados del USG de profesión que simplemente no pueden igualar en pericia o en número.

b. El CRS es una sociedad de siete departamentos y agencias porque ninguna entidad del
USG tiene toda la pericia relevante para tratar estas amenazas: DOS, USAID, USDA, DOC,
DHHS, DHS y DOJ.

G-21
SPME 77-12 (CETRA)
 APÉNDICE H
MARCO DE EVALUACIÓN DE CONFLICTO INTERAGENCIAL

1. Vistazo general

a. Tratar las causas y las consecuencias de los estados débiles y fallidos se ha convertido en
una prioridad urgente para el USG. El conflicto contribuye y es el resultado de la fragilidad del
estado. Para evitar y resolver efectivamente el conflicto violento, el USG necesita herramientas y
enfoques que permitan la coordinación de los esfuerzos diplomáticos, desarrollo y del ejército de
EE. UU. en apoyo de las instituciones y organizaciones o individuos que buscan resolver sus
disputas de forma pacífica.

b. Un primer paso hacia una reacción más efectiva y coordinada para ayudar a los estados a
prevenir, mitigar y recuperarse de un conflicto violento es el desarrollo de un entendimiento
compartido entre las agencias del USG acerca de las fuentes del conflicto violento o de la
contienda civil. Lograr este entendimiento compartido de dinámicas de una crisis en particular
requiere de un proceso conjunto interagencial para llevar a cabo la evaluación y un marco
conceptual común para guiar la recolección y el análisis de la información. El ICAF es una
herramienta que permite que un equipo interagencial evalúe las situaciones de conflicto de
manera sistemática y en colaboración. Apoya la planificación interagencial del USG para
prevenir, mitigar y estabilizar.

2. Propósito

a. El uso del ICAF puede facilitar un entendimiento compartido a lo largo de los

departamentos y agencias relevantes del USG de las dinámicas que conducen y mitigan un
conflicto violento dentro de un país, que informa las decisiones políticas y de planificación de
EE. UU. (Nota: en el apéndice se utilizarán las agencias en lugar de los departamentos y
agencias.) También puede incluir pasos para establecer una línea de base estratégica contra la
cual se puede evaluar la batalla del USG. Está disponible para su uso por cualquier agencia para
suplementar la planificación interagencial.

b. El ICAF recurre a las metodologías existentes para evaluar los conflictos actuales en uso
por las diversas agencias del USG así como también las IGO y NGO. No pretende duplicar
procesos analíticos independientes existentes, como los que se llevan a cabo dentro de la IC. En
cambio, construye en esos y otros esfuerzos analíticos para proporcionar un marco común
mediante el cual las agencias del USG pueden elevar y compartir el conocimiento de sus propias
evaluaciones para establecer una perspectiva interagencial común.

c. El ICAF es diferente de las herramientas de alarma temprana y otras de pronóstico que

identifican los países que están en riesgo de inestabilidad o colapso y describen las condiciones
que conducen al comienzo de estallidos de inestabilidad o conflicto violento. El ICAF usa como
base sus resultados asistiendo al equipo interagencial para comprender por qué tales condiciones
pueden existir y cómo comprometerse para transformarlas. El ICAF recurre a la pericia de las
ciencias sociales para diseñar un proceso mediante el cual un equipo interagencial identificará las
dinámicas sociales y situacionales conocidas para incrementar o reducir la posibilidad de un
conflicto violento. Además, el ICAF proporciona una instantánea compartida y estratégica del

H-1
SPME 77-12 (CETRA)
Apéndice H

conflicto contra la cual se puede medir el progreso futuro.

3. Cuando utilizar el marco interagencial de evaluación de conflicto

a. Un ICAF debe ser parte del primer paso en cualquier proceso de planificación
interagencial. Puede ayudar a informar el establecimiento de la meta, diseño o reestructurar las
actividades, implementar o revisar los programas, o redistribuir los recursos. El proceso de
planificación interagencial dentro del cual se lleva a cabo un ICAF determina quién inicia y
participa en un ICAF, la hora y el lugar para realizar un ICAF, tipo de producto necesario y cómo
se utilizará el producto, y el nivel de clasificación requerido.

b. Se deben completar todos los pasos analíticos cada vez que se utiliza un ICAF. Sin
embargo, la naturaleza y el alcance de la información recolectada y evaluada pueden estar
limitados por el tiempo, clasificación de seguridad o acceso al campo.

c. El ICAF es una herramienta interagencial escalable flexible adecuada para utilizar en:

(1) Planificación de prevención de conflicto y enfrentamiento.

(2) Planificación de contingencia de la R&S del USG.

(3) Planificación de reacción a una crisis de la R&S del USG.

d. La planificación de prevención de conflicto o batalla puede incluir, pero no está

limitada a: preparación de la Embajada para la asignación de fondos de la Ley de Autorización de
Defensa nacional (NDAA) Sección 1207; solicitud de la Embajada o del comando combatiente
para asistencia interagencial en la comprensión y planificación para el elevamiento de los
intereses de EE. UU. en países frágiles o en riesgo; desarrollo del TCP del CCDR; desarrollo de
Estrategias de asistencia nacional o los planes estratégicos de la misión; diseño de esfuerzos de
prevención interagencial para los países detallados en las listas de observación de fallas en el
Estado y los Sistemas de alarma temprana. En un esfuerzo de prevención del conflicto o batalla,
normalmente habrá tiempo suficiente y un ambiente lo suficientemente permisivo para permitir
una evaluación a escala total como un ejercicio de varios días con base en Washington, DC y
varias semanas de una evaluación de verificación en el país.

e. Plan de contingencia de reconstrucción y estabilización. El ICAF proporciona

referencias relevantes con respecto a las dinámicas existentes que pueden disparar, exacerbar o
mitigar un conflicto violento. El ICAF debería ser un elemento sólido de la planificación de
contingencia al proporcionar información crítica para el análisis de la situación. Una evaluación
de verificación en el país o un ejercicio de varios días con base en DC puede demostrar ser útil al
realizar un ICAF como parte del proceso de planificación. En la siguiente documentación S/CRS
se puede obtener más información sobre la planificación de contingencia R&S: Los mecanismos
de disparo para la Planificación ‘transversal’ para la reconstrucción, estabilización y
transformación del conflicto y principios del marco de planificación del USG para la
reconstrucción, estabilización y transformación del conflicto.

H-2 JP 3-08
SPME 77-12 (CETRA)
 Marco de Evaluación de Conflicto Interagencial

f. Planificación de reacción a una crisis de estabilización y reconstrucción. El ICAF

brinda información crítica para el paso inicial de la planificación transversal, el análisis de la
situación. El ICAF se puede actualizarse a medida que la información y un mejor acceso se
vuelva disponible para informar la formulación de política, desarrollo de estrategia y pasos de
planificación de la implementación interagencial del ICAF. Cuando se utiliza para una reacción a
una crisis, el ICAF puede ser una evaluación de ejercicio con base en Washington, DC que puede
lograrse en menos de un día y medio o con tiempo de iniciación superior a la crisis, puede
llevarse a cabo durante varias semana con conversaciones en doble sentido entre Washington y
cualquier presencia del campo del USG. Para obtener más información sobre la planificación
R&S de reacción a una crisis, consultar Mecanismos de disparo para la planificación
‘transversal’ para la reconstrucción y transformación de conflicto y principios del marco de
planificación del USG para la reconstrucción, estabilización y transformación del conflicto.

4. Papeles y Responsabilidades

a. El proceso dentro del cual se utiliza un ICAF determina qué agencias y qué personas
deberían servir en el equipo y en qué capacidades deberían servir. Por ejemplo, un equipo del
grupo representativo de EE. UU. en un país dado puede utilizar el ICAF para informar el
desarrollo de estrategia de asistencia nacional o USAID y S/CRS puede co-liderar un equipo
interagencial para asistir en el desarrollo de una solicitud NDAA Sección 1207. En la reacción
transversal ante una reacción a una crisis bajo el IMS para R&S, normalmente un ICAF será parte
del proceso de planificación estratégica liderada por el Secretariado del CRSG. El ICAF también
podría utilizarse con un socio clave bilateral como parte de la planificación en colaboración. La
agencia o personal responsable de la administración de la planificación total es responsable de
proponer el ICAF y de solicitar la participación necesaria de la agencia.

b. Los participantes en una evaluación del ICAF deben incluir a la representación más
amplia posible de las agencias del USG con experiencia o con la pericia o interés en una situación
dada. Un equipo de campo interagencial ideal representaría los diferentes conjuntos de destrezas
y reuniría el conocimiento colectivo de las agencias del USG. Los participantes como mínimo
incluirán como relevante: oficinas regionales, expertos del sector, analista de inteligencia y
especialistas en ciencias sociales y conflicto. Cuando se utiliza como parte de los procesos de
planificación que se describen en los Principios del marco de planificación del USG, el equipo
incluirá generalmente a los miembros del equipo de planificación estratégico. Este equipo podría
ampliarse si es necesario para incluir a los interesados locales y a los representantes de los socios
internacionales.

c. Los miembros del equipo interagencial son responsables de proporcionar toda la

información relevante que se guarda en las respectivas agencias para el equipo para la inclusión
en el análisis, incluyendo evaluaciones pasadas y análisis relacionados. Estos representantes
también deberán ser capaces de tener apoyo electrónico a distancia de sus agencias para buscar
más información para cubrir la brecha de información crítica mediante el ICAF.

5. Elementos del marco de evaluación interagencial ante conflicto

a. El ICAF puede utilizarse mediante el rango completo de agencias del USG en cualquier
nivel de planificación. Realizar un ICAF puede ser un proceso iterativo con resultados iniciales

H-3
SPME 77-12 (CETRA)
Apéndice H

utilizados como base mientras el compromiso del USG se expande. Por ejemplo, un ICAF que se
realiza en Washington, DC al inicio de una crisis puede mejorarse luego con un examen más
profundo en el país. El nivel de detalle en el que se ejecuta el ICAF dependerá del conflicto y tipo
de batalla del USG.

b. Los dos componentes principales del ICAF son el diagnóstico de conflicto y la transición
sin pausas de la planificación.

6. Diagnóstico del conflicto

a. Mediante el marco conceptual para el diagnóstico de un conflicto (ver Figura H-1), el

equipo interagencial entregará un producto que describa el contexto; quejas esenciales y
resistencia social o institucional; impulsores o mitigadores del conflicto y oportunidades
para aumentar o disminuir el conflicto.

(1) Contexto. El equipo debe evaluar y describir los problemas contextuales clave del
ambiente del conflicto. El contexto no ocasiona conflicto pero describe condiciones frecuentes de
hace mucho tiempo que se resisten al cambio. El contexto puede crear condiciones previas para el
conflicto al reforzar las líneas de falla entre las comunidades o contribuir a las presiones que
presentan a la violencia como medios más atractivos para avanzar en los intereses propios. El
contexto puede moldear las percepciones de los grupos de identidad y pueden utilizarse para
manipular y movilizar los electores potenciales. El contexto puede incluir condiciones
ambientales, pobreza, historia reciente de conflicto, población joven o región oprimida por el
conflicto.

H-4 JP 3-08
SPME 77-12 (CETRA)
 Marco de Evaluación de Conflicto Interagencial

Figura H-1. Marco conceptual para el diagnóstico de un conflicto

(2) Quejas esenciales y recursos de resistencia social o institucional. El equipo debe

comprender, acordar y comunicar los conceptos de la queja esencial y los recursos de resistencia
social o institucional y describirlos dentro de la situación específica que se evalúa.

(a) Quejas esenciales. La percepción, por varios grupos en una sociedad, de que sus
necesidades de seguridad física, sustento, intereses o valores están amenazadas por uno o más de
los otros grupos o instituciones sociales.

(b) Recursos de resistencia social o institucional. La percepción, por varios grupos

en una sociedad, de que las relaciones sociales, estructuras o procesos están establecidos y tienen
la capacidad de proporcionar la resolución de disputas y cumplir con las necesidades básicas a
través de medios no violentos.

(3) Impulsores de conflicto y factores mitigantes. El equipo debe comprender y

describir los impulsores del conflicto y factores mitigantes y enumerar aquellos identificados
dentro de la situación específica que se evalúa.

H-5
SPME 77-12 (CETRA)
Apéndice H

(a) Los impulsores de conflicto alude a la situación dinámica resultante de la

movilización de grupos sociales en torno a las quejas esenciales. Las quejas esenciales pueden
comprenderse como la energía potencial del conflicto. Las personas clave trasladan esa energía
potencial en impulsores activos de conflicto.

(b) Los factores mitigantes describen la situación dinámica resultante de la

movilización de grupos sociales en torno a fuentes de resistencia social o institucional. Los
factores mitigantes pueden comprenderse como las acciones producidas cuando las personas
clave movilizan la energía potencial de resistencia social e institucional.

(4) Ventanas de vulnerabilidad de ventanas de oportunidad. El equipo debe

especificar las oportunidades para aumentar o disminuir el conflicto como se define aquí y
describir aquellas esperadas en un corto período y, cuando sea posible, en un período más largo.

(a) Las ventanas de vulnerabilidad son momentos cuando los eventos amenazan con
cambiar de manera rápida y fundamental el equilibrio del poder político o económico. Las
elecciones, la devolución del poder y los cambios legislativos son ejemplos de posibles ventanas
de vulnerabilidad. Las personas u organizaciones clave pueden aprovechar estos momentos para
exagerar los impulsores del conflicto.

(b) Las ventanas de oportunidad son momentos en que las identidades principales se
vuelven más importantes que las identidades del subgrupo; por ejemplo, cuando un desastre
natural afecta a múltiples grupos y requiere de una reacción unificada. Estas ocasiones pueden
presentar aperturas para que los esfuerzos del USG brinden apoyo adicional a los factores
mitigantes de un conflicto.

b. Pasos del diagnóstico de un conflicto. Para determinar los elementos anteriores de la

dinámica del conflicto, el equipo de evaluación de conflicto interagencial designado (ICAT) debe
seguir una serie de pasos analíticos.

(1) Paso 1: Establecer contexto. Todos los pasos del ICAF comienzan con reconocer el
contexto dentro del cual surge el conflicto. Esto se describe (ver Figura H-1) al colocar cada tarea
analítica dentro de un círculo grande con la etiqueta de “Contexto”. Las flechas que entran y
salen de los círculos concéntricos, el rectángulo y el triángulo recuerdan al analista que el
contexto afecta y que se ve afectado por cada uno de los componentes.

(2) Paso 2: Comprender las quejas esenciales y las fuentes de resistencia social e
institucional. Interactuar con el Contexto en el Paso 1 son los círculos concéntricos con la
etiqueta “Grupos de identidad”, “Patrones sociales” y “Rendimiento institucional” (ver Figura H-
1). En el Paso 2, el ICAT:

(a) Describe los grupos de identidad que creen que otros amenazan su identidad,
seguridad o sustento: Los grupos de identidad son grupos de personas que se identifican unos con
otros, a menudo sobre la base de las características utilizadas por extraños para describirlos (por
ejemplo, etnia, raza, nacionalidad, religión, afiliación política, edad, género, actividad económica
o posición socioeconómica). Los grupos de identidad se inclinan a discrepar cuando ellos

H-6 JP 3-08
SPME 77-12 (CETRA)
 Marco de Evaluación de Conflicto Interagencial

perciben que los intereses necesidades y aspiraciones de los otros grupos compiten y ponen en
peligro su identidad, seguridad u otros intereses fundamentales.

(b) Expresar cómo los patrones sociales refuerzan la carencia, la culpa y las
divisiones entre grupos que se percibieron o cómo promueven la cortesía y la resolución pacífica
de las disputas entre los grupos. Los patrones sociales asociados con el conflicto refuerzan las
divisiones en los grupos, por ejemplo: elitismo, exclusión, corrupción/búsqueda de ingresos,
déficits crónicos en la capacidad del estado (por ejemplo, estancamiento económico sistemático,
escasez de los recursos necesarios, espacio sin gobernar) y expectativas no cumplidas (por
ejemplo, falta de un dividendo de la paz, problemas con la tenencia de tierra, desilusión y
enajenación. Entre los impactos de los patrones sociales se incluyen consecuencias económicas
negativas para los grupos en situación de desventaja.

(c) Explicar cómo el rendimiento institucional malo o bueno agrava o contribuye a la

resolución de conflictos. El rendimiento institucional considera las estructuras sociales formales
(por ejemplo, gobiernos, sistemas legales, organizaciones religiosas, escuelas públicas, fuerzas de
seguridad, bancos e instituciones económicas) e informales (por ejemplo, mecanismos
tradicionales para resolver disputas, familia, clan o tribu, grupos armados y patrimonialismo) para
ver si ejecutan mal o bien y si contribuyen al conflicto e inestabilidad o administrarlo o mitigarlo.
En la evaluación del rendimiento institucional, es importante distinguir entre los resultados y las
percepciones. Los resultados institucionales son los resultados que se pueden medir de forma
objetiva; las percepciones son juicios de evaluación de esos resultados. Comprender cómo los
diferentes grupos dentro de una sociedad percibe los resultados, especialmente en términos de su
efectividad y legitimidad percibida, es un componente importante de diagnóstico del conflicto.

(d) El ICAT completa el Paso 2 enumerando las Quejas esenciales y fuentes de

resistencia social e institucional.

(3) Paso 3: Identificación de los impulsores del conflicto y los factores mitigantes.
En el Paso 3 del análisis, el ICAT identifica los grupos o personas clave que son centrales para
producir, perpetuar o cambiar profundamente los patrones sociales o el desempeño institucional
identificado en el Paso 2. El ICAT debe identificar si están motivados a movilizar a los distritos
electorales hacia un conflicto mitigante o exacerbado y qué medios tienen disponibles. Para llevar
a cabo el análisis en el Paso 3, el ICAT:

(a) Identifica:

1. QUIÉN. Personas, organizaciones o grupos quienes, debido a sus habilidades de

liderazgo o poder (por ejemplo, la posición política, autoridad moral, carisma, dinero, armas):

a. Tienen un impacto en los patrones sociales o rendimiento institucional.

b. Son capaces de moldear las percepciones y las acciones y de movilizar a las

personas en torno a las quejas esenciales o resistencia social e institucional

c. Son capaces de proporcionar los medios (dinero, armas, información) para

respaldar a otros que movilizan a las personas en torno a las quejas esenciales o resistencia social

H-7
SPME 77-12 (CETRA)
Apéndice H

e institucional.

2. DÓNDE. Busca las personas clave en posiciones de liderazgo en organizaciones

o redes de gobierno, sociales o profesionales (ya sea dentro o fuera de un estado o territorio),
incluyendo la empresa privada, organizaciones religiosas, puestos de gobierno (incluyendo las
fuerzas policíacas, el sistema judicial y las fuerzas armadas) estructuras de poder informales e
ilícitas, los medios de comunicación y las instituciones académicas

3. QUÉ y CÓMO. Entender las motivaciones y medios de los individuos clave al

describir:

a. Qué los motiva a ejercer influencia en cada uno de los sistemas políticos,
económicos, sociales y de seguridad en un país o área

b. Cómo ejercen influencia (por ejemplo, capacidad de liderazgo, autoridad

moral, carisma personal, dinero, acceso a los recursos o armas, redes o conexiones)

(b) Determina del individuo clave lo siguiente:

1. Objetivos que promueven la violencia o promueven las opciones pacíficas.

2. Medios y recursos disponibles para alcanzar los objetivos, incluyendo:

a. Capacidad de violencia/intimidación.

b. Recursos financieros (incluyendo impuestos, tarifas de “protección”, apoyo

de individuos o grupos).

c. Productos principales valiosos (por ejemplo, mano de obra, información,

productos forestales, minerales, cultivos de alto valor).

d. Control de las salidas de los medios de comunicación.

e. Apoyo de la multitud.

(c) Al utilizar la información generada en los grupos/individuos clave, el ICAT debe

redactar declaraciones breves que describan el “por qué” y el “cómo” movilizan a los distritos
electorales en torno a las quejas principales y, de forma separada, en torno a la resistencia
social e institucional. Cada declaración que se relaciona con las quejas principales se convierte
en una entrada en la lista de los impulsores del conflicto y cada una que se relaciona con las
fuentes de la resistencia social e institucional se convierte en una entrada en la lista de factores
mitigantes.

(d) El ICAT completa el Paso 3 del análisis enumerando los impulsores del conflicto
y, de forma separada, los factores mitigantes por la fortaleza de su impacto en el conflicto.

(4) Paso 4: Descripción de las ventanas de vulnerabilidad de ventanas de

H-8 JP 3-08
SPME 77-12 (CETRA)
 Marco de Evaluación de Conflicto Interagencial

oportunidad. Las “ventanas” son momentos en el tiempo cuando los eventos u ocasiones
provocan un cambio negativo o positivo en el status quo. En el Paso 4, el ICAT:

(a) Identifica las situaciones potenciales que pueden contribuir al aumento en el

conflicto violento. Las ventanas de vulnerabilidad son situaciones potenciales que pueden
activar la intensificación de hostilidades del conflicto (por ejemplo, al contribuir para la
confirmación de las percepciones subyacentes a las quejas principales) y frecuentemente resultan
de respuestas a gran escala para un incremento de la incertidumbre durante las elecciones o luego
de un asesinato, una exclusión de los partidos de eventos importantes como negociaciones o
elecciones, o intentos de marginar a los seguidores descontentos.

(b) Identifica las situaciones potenciales que pudieran ofrecer oportunidades para
mitigar el conflicto violento y promover la estabilidad. Las ventanas de oportunidad describen
las situaciones potenciales que pudieran permitir un progreso significativo hacia una paz estable
(por ejemplo, a través de condiciones en que las quejas principales pueden reconciliarse y se
pueden reafirmar las fuentes de resistencia social e institucional) como aquellas donde las
identidades globales se vuelven importantes para los grupos en disputa; en donde los desastres
naturales afectan a múltiples grupos de identidad y las externalidades requieren de una respuesta
unificada o asesinen a un líder clave impulsor de conflicto.

(c) El ICAT completa el Paso 4 considerando las ventanas de vulnerabilidad y las

ventanas de oportunidad y priorizando a los impulsores y mitigadores de factores
identificados en el Paso 3. El ICAT utiliza la lista de impulsores y factores mitigantes con
prioridad como la base para sus hallazgos si aquellos hallazgos son: prioridades para los
parámetros de ajustes del grupo de trabajo para la asistencia transversal para la Oficina del DOS
de la estrategia de asistencia nacional para la ayuda al exterior; recomendaciones para el grupo
representativo de EE. UU. en un país dado que prepara una solicitud para la asignación de fondos
de acuerdo con la NDAA, Sección 1207; o recomendaciones para la planificación de reacción a
una crisis R&S transversal o equipo de planificación de contingencia R&S.

7. Transición sin pausas a la planificación

a. Cuando se emprende un ICAF para apoyar a una planificación de reacción a una crisis
R&S o planificación de contingencia R&S, los hallazgos del diagnóstico alimentan los análisis
situacionales y los pasos para la formulación de política del proceso de planificación en
Principios del marco de planificación del USG para la reconstrucción, estabilización y
transformación del conflicto.

b. Cuando se emprende un ICAF para apoyar la participación activa interagencial o

planificación de prevención de conflicto, luego de completar el diagnóstico, el ICAT comienza
con las actividades previas a la planificación. Durante la transición sin pausas en estos tipos de
planificación, el ICAT traza el mapa de las actividades diplomáticas y programáticas contra la
lista con prioridad de impulsores de conflicto y factores mitigantes para identificar las brechas en
los esfuerzos actuales a medida que relacionan las dinámicas del conflicto, no está planeado
como una evaluación del impacto completo o valor de cualquier programa o iniciativa. El ICAT
utiliza estos hallazgos como una base para hacer recomendaciones para los planificadores sobre
los puntos de entrada potenciales para las actividades del USG.

H-9
SPME 77-12 (CETRA)
Apéndice H

c. Pasos para la participación activa y planificación de prevención de conflicto

(1) Especificar las actividades actuales del USG (enumeración de las agencias del USG
presentes en el país y la naturaleza y alcance de sus esfuerzos).

(a) Identificar el impacto de estos esfuerzos sobre los impulsores de conflicto y

factores mitigantes.

(b) Identificar los esfuerzos que tienen como objetivo resultados similares y
mecanismos de coordinación fija.

(2) Especificar los esfuerzos actuales de los participantes que no pertenecen al USG,
incluyendo agencias bilaterales, agencias multilaterales, ONG, el sector privado y las entidades
locales.

(a) Identificar el impacto de los esfuerzos sobre los impulsores de conflicto y factores
mitigantes.

(b) Identificar los esfuerzos que tienen como objetivo resultados similares
(incluyendo esfuerzos del USG) y mecanismos de coordinación fija.

(3) Identificar los impulsores de conflicto y factores mitigantes que no se encargaron de

manera suficiente de los esfuerzos existentes (es decir, brechas).

(4) Especificar desafíos para enfocarse en las brechas

(5) Al referirse a las ventanas de vulnerabilidad, describir los riesgos asociados con no
encargarse de las brechas.

(6) Al referirse a las ventanas de oportunidad, describir las oportunidades para

encargarse de las brechas

d. El ICAT recurre a la información generada en la transición sin pausas a la planificación

para determinar los puntos de entrada potenciales para los esfuerzos del USG. La descripción de
estos puntos de entrada debe explicar cómo las dinámicas descritas en el diagnóstico de ICAF
pueden ser susceptibles a la influencia externa.

H-10 JP 3-08
SPME 77-12 (CETRA)
 APÉNDICE J
EJEMPLO DE PAUTAS PARA LAS RELACIONES ENTRE LAS FUERZAS ARMADAS
DE LOS ESTADOS UNIDOS (EE. UU.) Y OTRAS ORGANIZACIONES

El Instituto de la Paz de los Estados Unidos (EE. UU.) facilitó el desarrollo de las
siguientes pautas con la participación de las Fuerzas Armadas de los Estados Unidos (EE. UU.),
DOS, USAID y la comunidad NGO.

PAUTAS PARA LAS RELACIONES ENTRE LAS FUERZAS ARMADAS DE LOS

ESTADOS UNIDOS (EE. UU.) Y ORGANIZACIONES HUMANITARIAS NO
GUBERNAMENTALES

El 8 de marzo de 2005, los jefes de las principales organizaciones humanitarias

de los Estados Unidos (EE. UU.), líderes militares y civiles de los Estados Unidos
(EE. UU.) se reunieron en el Instituto de la Paz de los Estados Unidos (EE. UU.)
(USIP) para iniciar una discusión sobre los desafíos planteados por operaciones
en combate y otros ambientes no permisivos. Como resultado de esta reunión,
se creó el Grupo de trabajo en las Relaciones cívico-militares en Ambientes no
permisivos, facilitado por el USIP.

InterAction, la organización regente para varias organizaciones no

gubernamentales de los Estados Unidos (EE. UU.) (NGO) coordina la delegación
no gubernamental. Los representantes del Departamento de Defensa (DOD), los
Jefes de Estado Mayor Conjunto, el Departamento de estado y la Agencia para el
desarrollo internacional (EE. UU.) participaron en nombre del Gobiernos de los
Estados Unidos (EE. UU.).

1 Pautas recomendadas

Las siguientes pautas deben facilitar la interacción entre las Fuerzas Armadas y
las Organizaciones no gubernamentales (ver Términos clave) que pertenecen a
InterAction que están comprometidas en los esfuerzos de socorro en ambientes
hostiles o potencialmente hostiles. (Para el objetivo de estas pautas, tales
organizaciones, en lo sucesivo, se referirán como Organizaciones humanitarias
no gubernamentales o NGHO.) Mientras se desarrollaron las pautas entre el DOD
e InterAction, el DOD pretende respetar estas pautas en sus relaciones con la
comunidad de asistencia humanitaria más amplia. Estas pautas no pretender
constituir un endoso de avance o aprobación por ninguna de las partes de las
misiones particulares del otro pero están establecidas en un reconocimiento de
facto que las Fuerzas Armadas de los Estados Unidos (EE. UU.) y las NGHO a
menudo ocuparon el mismo espacio operacional en el pasado y sin dudas lo
harán en el futuro. Cuando esto ocurre, ambos lados harán sus mejores
esfuerzos para respetar estas pautas, reconociendo que la necesidad
operacional puede requerir desviaciones de ellos. Cuando no se respeten las
pautas, se debe hacer todo esfuerzo para explicar qué provocó la desviación a
fin de promover la transparencia y evitar distracciones de la tarea crítica del
J-1
SPME 77-12 (CETRA)
Apéndice J

ofrecimiento de socorro esencial para la población damnificada.

A. Para las Fuerzas Armadas, las siguientes pautas deben respetarse de

manera consistente con la protección de la fuerza militar, logro de la misión y
requisitos operacionales:

1. Al llevar a cabo actividades de socorro, el personal militar debe vestir

los uniformes u otras prendas distintivas para evitar la confusión con los
representantes de las NGHO. Las Fuerzas Armadas de los Estados Unidos (EE.
UU.) y las unidades no deben mostrar logotipos de NGHO en ninguna vestimenta,
vehículo o equipo. Esto no excluye el uso apropiado de símbolos reconocidos
bajo la ley de guerra, tales como la cruz roja, si es adecuado. Las Fuerzas
Armadas de los Estados Unidos (EE. UU.) pueden utilizar tales símbolos en la
vestimenta, vehículos y equipo militar en situaciones apropiadas.

2. Las visitas del personal de las Fuerzas Armadas deben acordarse con
antelación.

3. Las Fuerzas Armadas de los Estados Unidos (EE. UU.) deben respetar
las opiniones de la NGHO con respecto al porte de armas en los sitios NGHO.

4. Las Fuerzas Armadas de los Estados Unidos (EE. UU.) deben dar a las
NGHO la opción de reunirse con el personal de las Fuerzas Armadas fuera de las
instalaciones militares para los intercambios de información.

5. Las Fuerzas Armadas de los Estados Unidos (EE. UU.) no deben

describir a las NGHO como “multiplicadores de fuerza” o “socios” del ejército, o
en ninguna otra manera que pueda comprometer su independencia y su meta
que la población percibe como independiente.

6. El personal de las Fuerzas Armadas y las unidades deben evitar

interferir con los esfuerzos de socorro de la NGHO dirigidos hacia los segmentos
de la población civil que el ejército puede considerar como hostiles.

7. El personal de las Fuerzas Armadas y las unidades deben respetar el

deseo de las NGHO de no servir como socios implementadores para el ejército
en la realización de actividades de socorro. Sin embargo, las NGO pueden buscar
la cooperación con el ejército, en ese caso tal cooperación será realizada con
respeto para evitar comprometer la garantía, seguridad e independencia de la
comunidad NGHO en general, representantes NGHO o percepciones públicas de
su independencia.

B. Para las NGHO, se debe respetar las siguientes pautas:

1. El personal de la NGHO no debe utilizar vestimentas del estilo militar.

Esto no significa que excluye al personal de la NGHO del uso de equipo
protector, tal como casco, chaleco protector, siempre que tales artículos sean
J-2 JP 3-08
SPME 77-12 (CETRA)
 Ejemplo de Pautas para las Relaciones Entre las Fuerzas Armadas de los
Estados Unidos (EE. UU.) y otras organizaciones

distinguibles en el color o apariencia de la salida de artículos de las Fuerzas

Armadas de los Estados Unidos (EE. UU.).

2. El transporte de la NGHO en los vehículos de las Fuerzas Armadas de

los Estados Unidos (EE. UU.) debe estar limitado a personal de enlace hasta
donde sea práctico.

3. Las NGHO no deben tener instalaciones anexas con las instalaciones

habitadas por las Fuerzas Armadas de los Estados Unidos (EE. UU.).

4. Las NGHO deben utilizar su propio logotipo en las vestimentas,

vehículo y edificio cuando las condiciones de seguridad lo permitan.

5. Las visitas del personal de la NGHO a las instalaciones o sitios

militares deben acordarse con antelación.

6. Excepto en los acuerdos de enlace detallados en las secciones a

continuación, las NGHO deben minimizar sus actividades en las bases militares y
con el personal de las Fuerzas Armadas de los Estados Unidos (EE. UU.) de una
naturaleza que pueda comprometer su independencia.

7. Las NGHO pueden, como último recurso, solicitar protección militar

para los convoys que entregan asistencia humanitaria, aprovechar el apoyo
logístico esencial disponible solo del ejército o aceptar asistencia de evacuación
para el tratamiento médico o para evacuar de un ambiente hostil. El suministro
de tal apoyo militar para las NGHO se basa únicamente dentro de la discreción
de las fuerzas militares y no se asumirán si interfiere con las actividades
militares de alta prioridad. El apoyo generalmente será suministrado a título
reembolsable de acuerdo con la ley aplicable de los EE. UU.

C. Las recomendaciones en los formularios de coordinación, en la medida

factibles, que minimizarán el riesgo de confusión entre roles militares y NGHO en
ambientes hostiles o potencialmente hostiles, sujetos a protección de la fuerza
militar, logro de la misión y requisitos operacionales son:

1. Participación del oficial de enlace de la NGHO en orientación de

seguridad no clasificada realizada por las Fuerzas Armadas de los Estados
Unidos (EE. UU.).

2. El reparto de información no clasificada con el oficial de enlace de la

NGHO sobre las condiciones de seguridad, ubicación de minas y bombas sin
detonar, actividades humanitarias y movimientos de la población, desde el
momento en que tal reparto de información no clasificada tiene el propósito de
facilitar las operaciones humanitarias y la seguridad del personal y personal
local involucrado en estas operaciones.

H-3
SPME 77-12 (CETRA)
Apéndice J

3. Los acuerdos de enlace con los comandos militares antes de y durante

las operaciones militares para armonizar las actividades militares y de socorro,
incluyendo el propósito de protección de las instalaciones humanitarias y
personal, e informar al personal militar de los objetivos de socorro humanitario,
modalidades de operación y el alcance de los esfuerzos de socorro humanitario
civil en desarrollo o posibles.

4. La provisión de asistencia militar a las NGHO para las actividades de

socorro humanitario en situación extrema cuando los proveedores civiles no
están disponibles o no son capaces de hacerlo. No se proveerá tal asistencia si
esta interfiere con las actividades militares de alta prioridad.

2 Procesos recomendados

A. Los procedimientos para el dialogo militar y NGHO durante la

planificación de contingencia para las operaciones de socorro del DOD en
ambientes hostiles o potencialmente hostiles:

1. Las NGHO involucradas en socorro humanitario envían un pequeño

número de oficiales de enlace al comando combatiente relevante para las
discusiones con los planificadores de contingencia responsables para diseñar
las operaciones de socorro.

2. La NGHO involucradas en el socorro humanitario asignan un pequeño

número de oficiales de enlace al comando combatiente relevante (por ejemplo,
un enlace estacionado en el Comando central de EE. UU. durante 6 de los 12
meses de la guerra en Afganistán y uno estaba en la Ciudad de Kuwait antes del
ingreso de las fuerzas norteamericanas en Irak en 2003).

3. Los planificadores militares relevantes, incluyendo pero no limitado a

los representantes de Asuntos Civiles del comandante relevante, se reúnen con
los oficiales de enlace de la NGHO de socorro humanitario en la ubicación
acordada mutuamente.

B. Los procedimientos de las NGHO y de los militares para acceder a las

evaluaciones de las necesidades humanitarias. El ejército de los Estados Unidos
(EE. UU.) y los representantes de la NGHO deben explorar lo siguiente:

1. El acceso a las evaluaciones militares y de la NGHO desde un sitio web

del Gobierno de los Estados Unidos (EE. UU.) o del DOD.

2. El acceso a las evaluaciones militares y de la NGHO a través de una

NGO que sirven en un rol de coordinación e identificación de un sitio web
común.

3. El acceso a las evaluaciones militares y de la NGHO a través del sitio

web del Gobierno de los Estados Unidos (EE. UU.) o de las Naciones Unidas.
J-4 JP 3-08
SPME 77-12 (CETRA)
 Ejemplo de Pautas para las Relaciones Entre las Fuerzas Armadas de los
Estados Unidos (EE. UU.) y otras organizaciones

C. Los procedimientos para las relaciones de enlace de la NGHO con el

comando combatiente que están involucrados en la planificación de las
operaciones militares en ambientes hostiles o potencialmente hostiles. (La
comunidad de la NGHO suministra el personal de enlace de la NGHO):

1. El oficial de enlace de la NGHO no debe estar ubicado físicamente

dentro de los cuarteles militares, pero si es posible, debe estar cerca de los
mismos a fin de permitir el contacto diario.

2. El oficial de enlace de la NGHO debe tener acceso adecuado a los

oficiales de alto rango dentro del comando combatiente y debe permitírsele
reunirse con ellos cuando sea necesario y posible.

3. Debe existir un flujo de información de dos vías. El oficial de enlace de

la NGHO debe brindar los detalles de las capacidades, infraestructura si hay una,
inquietudes, etc. de la NGHO. Los militares deben proporcionar los detalles
adecuados con respecto a los campos de minas, bombas sin detonar, otros
peligros para las NGHO, acceso a las instalaciones médicas, planes de
evacuación, etc.

4. El oficial de enlace de la NGHO debe tener la oportunidad de informar a

los comandantes militares sobre los objetivos de la NGHO, el Código de
conducta de la Federación internacional de Sociedades de la Cruz roja y de la
Medialuna roja (IFRC) y NGO involucradas en el Socorro en casos de desastre,
las Pautas del Comité permanente interagencial de las Naciones Unidas (IASC),
pautas específicas del país basadas en las Pautas del IASC y, si se desea, la
Carta Humanitaria del Proyecto Esfera y las Normas mínimas en Respuesta al
desastre. El personal de las Fuerzas Armadas de los Estados Unidos (EE. UU.)
deben tener la oportunidad de informar a las NGHO, en la medida adecuada,
sobre las políticas y metas del Gobierno de los Estados Unidos (EE. UU.) y
coaliciones, principios de monitoreo, leyes aplicables y reglas de enfrentamiento,
etc.

5. El oficial de enlace de la NGHO puede continuar como enlace en los

cuarteles generales superiores incluso luego de que se establezca el mecanismo
del Centro de operaciones cívico-militares (CMOC) o similar en el país. Una vez
que esto ocurre, los oficiales de enlace de las NGHO individuales pueden
comenzar con la coordinación en el país a través del CMOC para el enlace cívico-
militar.

D. Las organizaciones posibles que pueden servir como un puente entre las
NGHO y las Fuerzas Armadas de los Estados Unidos (EE. UU.) en el campo2, por
ejemplo, Oficina de asuntos militares de la Agencia para el desarrollo
internacional (EE. UU.), Oficina del coordinador para la reconstrucción y
estabilización (S/CRS) del Departamento de estado y el Coordinador humanitario

H-5
SPME 77-12 (CETRA)
Apéndice J

de las Naciones Unidas:

1. Si la Agencia para el desarrollo internacional (EE. UU.) o la Oficina del

departamento de estado del Coordinador para la reconstrucción y estabilización
está de acuerdo en servir a la función de enlace, deben prepararse para trabajar
con una comunidad NGHO más amplia además de los socios de implementación
del Gobierno de los Estados Unidos (EE. UU.).

2. El Coordinador humanitario de las Naciones Unidas o su representante

puede ser un candidato sólido para servir como enlace ya que normalmente será
responsable de trabajar con todas las NGHO y mantener contacto con el
gobierno anfitrión o régimen sucesor.

Términos clave

Organizaciones no gubernamentales (NGO): En un uso más amplio, el término

NGO puede aplicarse a cualquier organización sin fines de lucro que es
independiente del gobierno. Sin embargo, para los propósitos de estas pautas, el
término NGO se refiere a una organización privada, autogobernada y sin fines de
lucro dedicada a aliviar el sufrimiento humano; o promover la educación, salud,
desarrollo económico, protección ambiental, derechos humanos y resolución de
conflictos; o promover el establecimiento de las instituciones democráticas y
sociedad civil. (JP 3-08/JP 1-02)

Organizaciones humanitarias no gubernamentales (NGHO): Para el propósito de

estas pautas, las NGHO son organizaciones que pertenecen a InterAction que se
involucran en esfuerzos de socorro humanitario en ambientes hostiles o
potencialmente hostiles. Las NGHO están sujetas a la comunidad NGO más
amplia.

Independencia de las NGHO: la independencia se define de la misma manera que

en el Código de Conducta de la Federación internacional de Sociedades de la
Cruz roja y de la Medialuna roja (IFRC) y las NGO involucradas en el Socorro en
casos de desastre; independencia se define como no actuar como un
instrumento de política exterior gubernamental. Las NGHO son agencias que
actúan independientemente de los gobiernos. Por lo tanto, las NGHO formular
sus propias políticas y estrategias de implementación y no buscan implementar
la política de cualquier gobierno, excepto desde el momento que coincide con
sus propias políticas independientes. Para mantener la independencia, las NGHO
no se permitirán—o a través de la negligencia—deliberadamente o sus
empleados, ser utilizados para reunir información de la naturaleza sensible
política, militar o económica para los gobiernos y otros cuerpos que puedan
servir a propósitos aparte de aquellos que son estrictamente humanitarios,
tampoco actuarán como instrumentos de política exterior de gobiernos
donantes.

InterAction: InterAction es la coalición más grande de organizaciones no

J-6 JP 3-08
SPME 77-12 (CETRA)
 Ejemplo de Pautas para las Relaciones Entre las Fuerzas Armadas de los
Estados Unidos (EE. UU.) y otras organizaciones

gubernamentales humanitaria y de desarrollo internacional con base en EE. UU.

Con más de 165 miembros que operan en cada país en desarrollo, InterAction
trabaja para superar la pobreza, exclusión y sufrimiento mediante la dignidad
básica avanzada para todos.

1 La delegación de InterAction incluye a CARE, Servicios de socorro

católico, Cuerpo de sanidad internacional, el Comité de rescate internacional,
Mercy Corps, Refugees International, Save the Children y World Vision.

2 En situaciones donde no existe un actor que sirva como un puente, una

celda de Asuntos civiles del ejército de EE. UU. puede servir como punto de
contacto temporal entre las NGHO y otros elementos de las Fuerzas Armadas de
Estados Unidos (EE. UU.).

FUENTE: Instituto de la paz de los Estados Unidos (EE. UU.)

H-7
SPME 77-12 (CETRA)
 APÉNDICE K

AGENCIA PARA EL DESARROLLO INTERNACIONAL (EE. UU.) DE LA POLÍTICA

DE COOPERACIÓN CÍVICO-MILITAR

La interacción entre las partes civiles y militares del USG ha recibido una atención
renovada durante operaciones recientes. Aquellos en los países en vías de desarrollo que no
tienen acceso a actividades económicas adecuadas pueden volverse organizaciones extremistas y
violentas, que a veces ofrece necesidades económicas básicas e infraestructura para la comunidad
como escuelas, clínicas y utilidades. Estos grupos también pueden ofrecer un sentido de
pertenencia. El desarrollo es el método tradicional de crear oportunidad económica en estas
regiones. Sin embargo, el hogar de organizaciones extremistas, estas áreas a menudo son
peligrosas, dificultando el desarrollo o haciéndolo imposible. El ejército puede asegurar estas
áreas, pero sin asistencia de desarrollo adecuada, esta seguridad es insostenible. La cooperación
cívico-militar resuelve este dilema proporcionando actividades de desarrollo y militares de
igualdad permanente en un esfuerzo coordinado único.

AGENCIA PARA EL DESARROLLO INTERNACIONAL (EE. UU.) DE LA POLÍTICA

DE COOPERACIÓN CÍVICO-MILITAR

1. PROPÓSITO

Esta política establece la base para la cooperación de la Agencia para el

desarrollo internacional (EE. UU.) (USAID) con el Departamento de defensa de
Estados Unidos (EE. UU.) (DOD) en las áreas de planificación conjunta,
evaluación y valoración, entrenamiento, implementación y comunicación
estratégica. Esta cooperación está diseñada para facilitar un enfoque transversal
en el cual las agencias del Gobierno de Estados Unidos (EE. UU.) (USG) trabajan
dentro de sus áreas de mandato de responsabilidad de una manera coherente
para proporcionar una respuesta consistente y coordinada en busca de metas
políticas compartidas para incluir, entre otros, esfuerzos de socorro humanitario,
iniciativas antiterrorismo, programas de asuntos civiles y esfuerzos de
reconstrucción y estabilización.

Esta cooperación mejorada es un elemento crítico de los esfuerzos de

estabilización en estados frágiles, particularmente en ambientes previos y
posteriores al conflicto. Este documento aclara, formaliza y define los
parámetros de la interacción del USAID con el DOD. Complementa los esfuerzos
del Departamento de estado, Oficina del coordinador para la reconstrucción y
estabilización (S/CRS), para definir un compromiso interagencial y civil más
amplio con DOD. Los representantes de DOD en el campo y en Washington no
buscan suplantar el rol del USAID, sino recurrir a la Agencia para la guía en la
identificación de cómo el ejército puede tener un rol más solidario en las
actividades de desarrollo del USAID.

El documento interno de guía, Pautas para la implementación de la cooperación

K-1
SPME 77-12 (CETRA)
Apéndice K

cívico-militar, otros detalles de las áreas funcionales para la cooperación USAID

DOD y proporciona asesoría legal en asuntos operacionales y enfoques
ilustrativos para la implementación del marco político.

La presente política no intenta modificar o suplantar las políticas existentes del

USAID con respecto a las actividades de respuesta al desastre. Los
procedimientos operacionales estándar de la Oficina de Asistencia a desastres
extranjeros (OFDA), Oficina para la democracia, conflicto y asistencia
humanitaria (DCHA), continuará utilizándose en estas situaciones.

TÉRMINOS CLAVE

SSTRO: Operaciones de estabilidad, seguridad, transición y

reconstrucción. Término empleado principalmente por la comunidad
militar, para referirse a las actividades no letales complejas que
pueden proceder, acompañar o seguir un conflicto. El DOD define a
las Operaciones de estabilización como “actividades civiles y
militares realizadas en todo espectro desde la paz hasta el conflicto
para establecer o mantener el orden en los Estados y regiones”.

Enfoque de las tres D: Una política que reconoce la importancia de la

defensa, diplomacia y desarrollo como socios en el comportamiento
de las operaciones extranjeras, particularmente en países en vías de
desarrollo.

2. ANTECEDENTES

El desarrollo es la piedra angular de la seguridad nacional, junto con la

diplomacia y la defensa. El desarrollo también se reconoce como el elemento
clave de cualquier esfuerzo contrainsurgencias y contraterrorismo del gobierno
transversal. Los Departamentos de estado y defensa emitieron la guía de política
y de orientación para guiar sus organizaciones en apoyo de la Estrategia de
seguridad nacional. La política definida aquí está diseñada para complementar
aquellos esfuerzos y aclarar el rol del USAID como una parte clave del proceso
interagencial. Coloca los esfuerzos de estabilización como un elemento clave de
la misión de desarrollo del USAID. La Estrategia de seguridad nacional (NDD) de
2006 admite que los estados débiles y empobrecidos y las áreas no gobernadas
no solo constituyen una amenaza para su pueblo y una carga en las economías
regionales, sino que también son susceptibles a la explotación por parte de
terroristas, tiranos y criminales internacionales. La relación entre la pobreza y la
inseguridad es compleja y no reducible a una simple fórmula, pero muchos
indicadores de inestabilidad e inseguridad se asocian con la pobreza y gobierno
inadecuado. En consecuencia, la NSS promete que los Estados Unidos (EE. UU.)
trabajarán para apoyar a los estados amenazados, brindar socorro en tiempos de
crisis y construir la capacidad para los estados en vías de desarrollo para que
aumenten su habilidad para gobernar y proporcionar los servicios básicos. Las
instituciones de política exterior, incluyendo el USAID, deben por tanto tratar los
K-2 JP 3-08
SPME 77-12 (CETRA)
Agencia para el Desarrollo Internacional (EE. UU.) de la Política de Cooperación Cívico-Militar

desafíos y oportunidades del siglo veintiuno. Las realidades de la campaña del

siglo veintiuno contra el terrorismo y la necesidad para prevenir el extremismo
violento y las causas subyacentes han enfatizado la necesidad de adaptar al DOD
y las estructuras civiles para trabajar juntos de manera más efectiva.

La directiva del Departamento de defensa (DODD) 3000.05 (noviembre de 2005)

indica que las operaciones de estabilización son una misión militar de EE. UU.
esencial que el DOD debe estar preparado para llevar a cabo y apoyar. Deben
tener prioridad comparable con las operaciones de combate y deben estar
tratadas explícitamente e integrarse a las actividades del DOD. La directiva
reconoce que muchas de las tareas y responsabilidades asociadas con las
operaciones de reconstrucción y estabilización no son aquellas para las cuales
el ejército es necesariamente el más apropiado. Sin embargo, en la ausencia de
la capacidad civil de realizar estas tareas, estas capacidades se desarrollarán
dentro del ejército. Las manifestaciones de esta Directiva aparecen en la nueva
guía y documentos de doctrina del DOD en todo el espectro de la actividad del
DOD.

La Directiva presidencial 44 de seguridad nacional, emitida en diciembre de 2005,

potencia al Secretario de estado para mejorar la coordinación, planificación e
implementación para la asistencia de reconstrucción y estabilización (R&S) para
las regiones y estados en riesgo de, en o en transición del conflicto o disputa
civil. La directiva presidencial establece que el Secretario de Estado, con el
apoyo del Coordinador para la reconstrucción y estabilización (S/CRS),
coordinará y guiará los esfuerzos integrados del gobierno de los Estados Unidos
(EE. UU.), involucrando a todas las agencias y departamentos de EE. UU. con
capacidades relevantes, en la preparación, planificación y en la realización de
actividades de estabilización y reconstrucción. Cuando el ejército de EE. UU.
está involucrado, el Secretario de Estado es el responsable de la coordinación de
tales esfuerzos con el Secretario de la Defensa para asegurar la armonización
con cualquier operación planeada o en curso de las operaciones del ejército de
EE. UU. en todo el espectro del conflicto.

La paz y la seguridad es uno de los cinco objetivos descritos en el Marco para la

ayuda al exterior de EE. UU. (2006). El desarrollo internacional cada vez se
beneficia de—y requiere de—una cooperación cercana entre civiles y el ejército.
En áreas inestables en las que trabaja frecuentemente el USAID, el desarrollo y la
seguridad están entrelazados y son interdependientes. La ausencia de un
ambiente estable y seguro limita la provisión de la asistencia al desarrollo y sin
esta, la seguridad permanecerá inestable. En las operaciones humanitarias y de
estabilización y reconstrucción, las fuerzas armadas de EE. UU. e internacionales
han realizado grandes contribuciones en logística, planificación e
implementación para salvar vidas, construir infraestructura, transportar
materiales y otros esfuerzos que benefician el desarrollo. El DOD reconoce que
la pericia del USAID en la construcción de capacidad de instituciones locales es
clave para la estabilidad y reconstrucción. La cooperación estrecha mejorará la
probabilidad que los programas financiados por la Defensa son consistentes con
K-3
SPME 77-12 (CETRA)
Apéndice K

los principios del desarrollo, mientras que asegura el logro de todos los
objetivos de seguridad nacional.

3. DECLARACIÓN DE POLÍTICA

Es política del USAID para todas las unidades operacionales que cooperen con el
DOD en la planificación, evaluación, valoración, entrenamiento, implementación
y comunicación conjunta en todos los aspectos de las actividades de ayuda al
exterior donde operan ambas organizaciones y donde la cooperación cívico-
militar avanzará en la política exterior del USG. La cooperación mediante todas
las unidades operacionales relevantes, ya sea en Washington o en el campo,
fortalecerá la coordinación, la planificación e implementación de ayuda a los
estados y regiones en riesgo de, en, o en transición de un conflicto violento o
disputa civil. El USAID se compromete en un enfoque transversal, coherente y
comprensivo, y se asociará con otras entidades del USG para fortalecer los
esfuerzos para preparar, planear y llevar a cabo la ayuda en la mitigación de
conflicto, administración y estabilización.

4. PRINCIPIOS RECTORES

4.1(a) La cooperación con el DOD no desviará los recursos del USAID de su

misión de desarrollo o de los principios de ayuda al desarrollo efectiva. El USAID
es el líder de la agencia gubernamental de EE. UU. para la planificación de ayuda
al exterior y programación. Trabaja en los estados frágiles y en ambientes
posteriores a un conflicto que a menudo requieren de ajustes en el programa sin
comprometer la misión global para mejorar la capacidad de las instituciones
locales, mejorar la habilidad del país anfitrión para asegurar la estabilidad y
alcanzar un desarrollo sostenible.

4.1 (b) A fin de maximizar la oportunidad de resultados exitosos, el USAID se

esforzará para asegurar que las soluciones de los objetivos a corto plazo sean
consistentes con las metas a largo plazo. El USAID reconoce que los conflictos a
menudo producen una necesidad de programas de estabilización y
reconstrucción inmediatos. Las actividades de la estabilización a corto plazo,
una vez finalizadas, se convierten en la base en la que puede crecer la agenda de
desarrollo a largo plazo.

4.2 El USAID continuará manteniendo su relación permanente y trabajará con una

variedad de socios. Desde que la pericia principal del USG en el desarrollo
internacional reside en el USAID, continuará liderando y sirviendo como asesor
principal en temas de desarrollo. Solicitar y mantener el apoyo de las
poblaciones locales y gobiernos anfitriones, incluyendo la práctica permanente
del USAID de contratar y entrenar personal local en el exterior (FSN), es crítico
para el éxito de los esfuerzos conjuntos del DOD de USAID.

K-4 JP 3-08
SPME 77-12 (CETRA)
Agencia para el Desarrollo Internacional (EE. UU.) de la Política de Cooperación Cívico-Militar

5. PAPEL Y RESPONSABILIDADES DEL USAID

5.1 Como el recurso principal del USG para la pericia en desarrollo internacional,
el USAID busca influenciar las dimensiones del desarrollo de los planes
estratégicos del DOD y las actividades de implementación. Dentro del USG, el
USAID ofrece la ventaja comparativa de su presencia en el campo y su reserva de
profesionales de expertos, experimentados y asistencia humanitaria. Estos
haberes deben utilizarse mejor en tándem con el DOD para ayudar a todos los
objetivos de seguridad nacional en EE. UU.
5.2 El USAID fortalecerá su capacidad de planificación, entrenamiento e
implementación para contribuir en las operaciones interagenciales de seguridad,
estabilidad, transición y reconstrucción. Esto reconoce la necesidad de reducir el
desequilibrio permanente entre los componentes del ejército y civiles de la
respuesta transversal a estable, propenso a conflicto y estados posteriores a un
conflicto.

5.3 Las oportunidades de cooperación cívico-militar tendrán lugar en muchos

niveles y dependerán del contexto y los objetivos del USG. A nivel regional, el
USAID intercambiará los oficiales con todos los comandos combatientes
geográficos y colocará a asesores de desarrollo de rango alto dentro del
comando combatiente para mejorar la coordinación y comunicación y para
promover la efectividad y sincronización del programa. En el campo, el personal
del USAID colabora con los oficiales del ejército de EE. UU. en el puesto para
desarrollar los enfoques integrados para la seguridad del país específico y los
desafíos del desarrollo. En los cuarteles generales, el USAID coordinará con los
representantes del DOD mediante el comité de directores, comité de
subdirectores y otros comités coordinadores de política funcional y regional, y
entre otros foros.

5.4 El buscará mejorar la preparación de su personal para operar en

coordinación con el DOD, a través de entrenamiento mejorado previo al
despliegue; reclutamiento y retención de personal con experiencia militar si es
adecuado; enfatizando la naturaleza de mejorar la carrera de asignaciones cívico-
militares interagenciales; entrenamiento del personal de FSN en cooperación
cívico-militar efectiva; desarrollo de programas de intercambio y de visitantes
académicos con el DOD; y mientras se mantienen las prioridades del USAID,
asegurando el entrenamiento y el programa de recorridos pueda adaptarse para
sincronizarlo con aquellos en las unidades militares homólogas.

5.5 El DOD claramente reconoce el rol crítico del compromiso civil y pericia en el
tratamiento de los desafíos actuales y oportunidades, y busca el aporte sobre
cómo coopera con y complemente los esfuerzos de manera más amplia liderado
por el USAID y otros departamentos y agencias del USG. El USAID cree que la
contribución más importante del DOD para alcanzar las metas de desarrollo es
mediante el compromiso militar-a-militar estratégico y a largo plazo. El USAID
recurre al DOD para liderar, coordinar y comunicar la respuesta del DOD en
K-5
SPME 77-12 (CETRA)
Apéndice K

teatro para la cooperación en seguridad. Esta política reconoce que la

coordinación con el DOD es un aspecto de nuestro rol vital en la seguridad
nacional de EE. UU. pero también reitera que el DOD no debe sustituir las
capacidades civiles.

FUENTE: Agencia de para el Desarrollo Internacional (EE. UU.), julio de 2008

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Agencia para el Desarrollo Internacional (EE. UU.) de la Política de Cooperación Cívico-Militar

En blanco intencionalmente

K-7
SPME 77-12 (CETRA)
 APÉNDICE L
FUERZA CONJUNTA DE LOS CUARTELES GENERALES DEL ESTADO

1. General

a. La Guardia nacional es una “base avanzada” en 3.200 comunidades en todo los Estados
Unidos (EE. UU.); territorios de Guam, Islas Vírgenes y Puerto Rico; y en el Distrito de
Columbia. La Guardia nacional está disponible inmediatamente para llevar a cabo las operaciones
nacionales, incluyendo actividades HD y CS. La Guardia nacional interactúa de manera rutinaria
con la ejecución de la ley local, de primera respuesta y las fuerzas del Título 10, USC, y posee
experiencia en el apoyo de las comunidades vecinas en tiempos de crisis. La Guardia nacional
tiene responsabilidades civiles y estatales (especificadas en la Constitución de los Estados Unidos
(EE. UU.), Título 10, USC y Título 32, USC y estatutos y cláusulas constitucionales del estado
aplicables). La Guardia nacional opera no solo como componentes de reserva de la Armada y de
la Fuerza Aérea apoyando al Presidente en tiempos de guerra y en contingencias nacionales, sino
también como una milicia organizada que apoya a los gobernadores en contingencias nacionales.
Otros comandantes o personal de servicio o componente debe tener en cuenta que los roles
reglamentarios y las autoridades de las fuerzas de la Guardia nacional, al actuar bajo el control
del estado, variará de estado en estado.

b. La Guardia nacional no federalizada está comandada y controlada por el gobernador y a

través del TAG de cada estado o en el caso del Distrito de Columbia, por el Secretario de Defensa
a través del comandante general de la Guardia nacional del Distrito de Columbia. Los ejercicios
C2 del TAG a través de un Estado JFHQ, el cual está compuesto por miembros ARNG y ANG de
ese estado. Además, algunos estados mantienen las milicias organizadas, generalmente
calificadas como fuerzas de defensa, que generalmente están integradas como fuerzas adicionales
bajo el comando del gobernador mediante el TAG. Tales fuerzas pueden integrarse con las
fuerzas de la ANG y la Armada durante una respuesta de emergencia. Tales fuerzas permanecen
bajo el control del estado en todo momento y no están sujetas a las directivas, regulaciones o
política del DOD en cualquier circunstancia. El Estado JFHQ del NG está diseñado para
corresponder al personal del HQ de un comando combatiente a fin de facilitar un enfoque
conjunto para de planes, operaciones y la coordinación militar-a-militar (Figura L-1). El modelo
descrito a continuación puede ajustarse según a los recursos y requisitos del estado.

c. El Estado JFHQ de NG otorga al DOD un canal de comunicaciones enfocado a través del

NGB entre la OSD, JS y los CCDR (por ejemplo, CDRUSNORTHCOM, CDRUSPACOM), y la
Guardia nacional no federalizada; C2 conjunto para las operaciones de la Guardia nacional no
federalizada; y una capacidad de C2 conjunta en cada estado para el Título 10, USC, HD
(federal), CS y otras operaciones relacionadas. En este aspecto, el Estado JFHQ de NG es capaz
de tender un puente entre los componentes del gobierno y también tender un puente entre los
componentes de reserva y activos del ejército de EE. UU. de una manera que complemente los
roles constitucionales y las autoridades de los gobiernos federales y estatales. Además, el Estado
JFHQ de NG:

(1) Proporciona C2 específico y capacidades de integración derivadas de la estrategia

DOD para HD y CS. El enfoque se comparte el conocimiento de la situación y la unidad o
continuidad del esfuerzo bajo las relaciones de comando complejas y autoridades superpuestas

L-1
SPME 77-12 (CETRA)
Apéndice L

frecuentemente.

Figure L-1. Ejemplo del Estado de los cuarteles generales del estado de la fuerza
conjunta de la guardia nacional Modelo de la organización

(2) Facilita la integración de las capacidades conjuntas del DOD con las agencias
federales, estatales y locales en todo el HD, CS y espectros operacionales de preparación de
emergencia.

(3) Mejora la unidad de esfuerzo entre las organizaciones militares de todos los servicios
y componentes.

L-2 JP 3-08
SPME 77-12 (CETRA)
 Fuerza Conjunta de los Cuarteles Generales del Estado

(4) Crea sinergia en muchos estados donde el TAG también es el estado HS o director de
operaciones de emergencia.

(5) Mejora la habilidad del estado para planear y operar en ambientes

intergubernamentales, interagenciales y conjuntos.
(6) Planea, monitorea, evalúa y guía la ejecución de las decisiones del comandante o
TAG mientras todos los socios mantienen y promueven el conocimiento situacional.

(7) Mantiene un elemento de comunicaciones desplegable. El Estado JFHQ de NG

puede tener la capacidad de las comunicaciones del sitio del incidente conjunta disponible para
las operaciones del HD y CS.

2. Cuarteles generales del estado de la fuerza conjunta de la guardia nacional

El Estado de JFHQ de la NG mantiene las fuerzas entrenadas y equipadas como

componentes de reserva de la Fuerza Aérea y de la Armada y realiza misiones dirigidas por el
gobernador del estado o, si está federalizado, por el Presidente o autoridades federales adecuadas.
Los ejercicios de C2 del Estado de JFQH de la NG y todas las fuerzas ARNG y ANG o otros
estados que operan en ese estado bajo EMAC. De acuerdo con las políticas y procedimientos
establecidos por el Secretario de Defensa, Secretario del ejército y el Secretario de la Fuerza
Aérea, el Estado de JFQH de la NG está preparado para proporcionar uno o más elementos de
comando de la JTF; proporcionar pericia y conocimiento situacional a las autoridades del DOD
para facilitar la integración de las actividades federales y estatales; participa en la planificación,
entrenamiento y ejercicios de preparación nacional y federal; y desarrolla los planes coordinados
con las agencias y autoridades locales, estatales y federales.

3. Centro de coordinación conjunta de la oficina de la guardia nacional

El Centro conjunto de coordinación de la NGB proporciona apoyo todo el año a la fusión

de datos entre JOC estatales, colaboración interestatal y reparto de información o conocimiento
situacional entre USNORTHCOM, USPACOM y a través del DOD, a otras agencias federales en
apoyo de las operaciones nacionales. Permite la responsabilidad dirigida por el Secretario de
Defensa del CNGB como el canal de comunicación entre los componentes del DOD y la Guardia
Nacional.

4. Centro de operaciones conjuntas de los cuarteles generales del estado de la fuerza

conjunta de la guardia nacional

El JOC del Estado del JFHQ de la NG es un centro de fusión para todas las operaciones
militares (territoriales) estatales. Como el punto importante para todos los asuntos operacionales
nacionales, sus tareas principales son iniciar, monitorizar, alertar, notificar e informar todas las
actividades desde desastres naturales o provocados por el hombre, ataques terroristas o cualquier
incidente cívico-militar relacionado en el estado o territorio. El JOC del Estado del JFHQ de la
NG, monitorea, planea, evalúa y asiste a las autoridades civiles; mantiene y promueve el
conocimiento situacional mediante todas las agencias y socios de la misión; y mantiene al NGB
consciente de sus acciones y necesidad de asistencia.

L-3
SPME 77-12 (CETRA)
Apéndice L

5. Estado de la fuerza de tarea conjunta

a. Cada estado y territorio es capaz de presentar uno o más elementos de mando de la JTF
para proporcionar C2 para las operaciones dentro del estado. El Estado de JTF puede estar
formado alrededor de una unidad ARNG o ANG existente dentro del estado, o puede formarse
como una suborganización de un Estado del JFHQ de la NG. Este Estado de la JTF puede
funcionar bajo el control del gobernador (es decir, en estado de servicio activo o Título 32, USC,
estados) o al estar federalizado bajo el control federal (es decir, Título 10, USC, estados).

b. Como se describe en la Figura L-2, el comandante del Estado de la JTF interactúa con
múltiples elementos externos en el trabajo para alcanzar la unidad de esfuerzo en apoyo de las
operaciones nacionales. El C2 siempre se mantiene interesado en el gobernador o TAG de ese
estado, a menos que las fuerzas y el HQ en cuestión estén federalizados bajo el Título 10, USC.

Figura L-2. Acción unificada de la Guardia Nacional

L-4 JP 3-08
SPME 77-12 (CETRA)
 APÉNDICE M
REFERENCIAS

El desarrollo de la JP 3-08 se basa en las siguientes referencias principales.

1. Estatutos, política nacional y estrategia

a. Estatutos de disturbio civil (Título 10, USC, secciones 331-335).

b. Ley de ayuda exterior (Título 22, USC, secciones 2151- 2431k).

c. Apoyo militar para las agencias de ejecución de la ley civil (Título 10, USC, secciones
371-382).

d. Ley nacional de estupefacientes (Título 21, USC, secciones 1521-1524).

e. Ley Posse Comitatus (Título 18 del USC, sección 1385).

Ley Robert T.

f. Stafford de socorro en casos de desastre y emergencia (Título 42 del USC, secciones

5121-5207).

g. Autoridades de socorro en casos de desastre y asistencia humanitaria del DOD (Título

10, USC, secciones 401-407, 2557, 2561).

h. Directiva de la política presidencial-1, Organización del sistema del consejo de

seguridad nacional.

i. Marco de respuesta nacional.

j. Estrategia militar nacional de los Estados Unidos (EE. UU.) de América.

k. Estrategia nacional para la seguridad nacional.

l. Estrategia nacional para la protección física de infraestructura importante y recursos

clave.

m. Estrategia nacional para la represión al terrorismo.

n. Estrategia nacional para combatir las armas de destrucción masiva (ADM).

o. Estrategia nacional para el desarrollo de profesionales de la seguridad.

p. Sistema de planificación integrado.

M-1
SPME 77-12 (CETRA)
Apéndice M

q. Estrategia nacional de EE. UU. para la diplomacia pública y comunicación estratégica.

2. Expedición del Departamento de defensa

a. Directiva del DOD (DODD) 1100.20, Apoyo y servicios para las organizaciones
elegibles y actividades externas al Departamento de defensa.

b. DODD 2000.13, Asuntos civiles.

c. DODD 3000.07, Guerra irregular (IW).

d. DODD 3020.40, DOD Política y responsabilidades para la infraestructura crítica.

e. DODD 3025.1, Apoyo militar a las autoridades civiles.

f. DODD 3025.12, Asistencia militar en disturbios civiles.

g. DODD 3025.15, Asistencia militar a las autoridades civiles.

h. DODD 5100.1, Funciones del Departamento de Defensa y sus componentes principales.

i. DODD 5100.46, Socorro en casos de desastre extranjero.

j. DODD 5105.75, Operaciones del Departamento de defensa en las embajadas de EE.

UU.

k. DODD 5105.77, Oficina de la guardia nacional.

l. DODD 5158.04, Comando de transporte de los Estados Unidos (EE. UU.)

(USTRANSCOM).

m. DODD 5525.5, Cooperación del DOD con los Oficiales de ejecución de la ley civil.

n. Instrucción de DOD (DODI) 1000.17, Detalles del personal del DOD para prestar
servicio afuera del Departamento de defensa.

o. DODI 3000.05, Operaciones de estabilización.

p. DODI 4000.19, Apoyo intragubernamental e interservicios.

q. DODI C-5105.81, Instrucciones de implementación para las operaciones del DOD en

las embajadas de EE. UU. (U).

r. DODI 8110.1, Implementación de redes multinacionales para compartir la información.

s. DODI 8220.02, Capacidades de tecnología de comunicaciones e información (ICT) para

el apoyo de la estabilización y reconstrucción, socorro en casos de desastre y operaciones de

M-2 JP 3-08
SPME 77-12 (CETRA)
 Referencias

ayuda humanitaria y cívica.

3. Directivas del jefes de Estado Mayor Conjunto

a. CJCSI 3121.01B Reglas de enfrentamiento vigentes/Reglas vigentes para el uso de la

fuerza de las Fuerzas de Estados Unidos (EE. UU.).

b. CJCSI 3125.01B, Apoyo de defensa de las autoridades civiles (DSCA) para las
operaciones de manejo de las consecuencias (CM) nacionales en respuesta a incidentes
químicos, biológicos, radiológicos, nucleares y de explosivos de alta potencia (CBRNE).

c. CJCSI 3214.01C, Apoyo militar a las operaciones de manejo de consecuencias

extranjeras para incidentes químicos, biológicos, radiológicos y nuclear.

d. CJCSI 3710.01B, Apoyo antidrogas del DOD.

e. CJCSI 5130.01D, Relaciones entre los comandantes de los comandos combatientes y los
comandos internacionales y organizaciones (U).

f. CJCSI 5205.01B, Instrucciones de implementación para las Oficinas del agregado del
Departamento de defensa y organizaciones de asistencia de seguridad (U).

g. CJCSI 5715.01B, Participación del Estado Mayor Conjunto en asuntos interagenciales.

h. CJCSM 3122.03C, del Sistema de planificación y ejecución de operaciones conjuntas

(JOPES), Formatos de planificación, Volumen II.

4. Publicaciones conjuntas

a. JP 1, Doctrina para las Fuerzas Armadas de los Estados Unidos (EE. UU.).

b. JP 2-0, Inteligencia conjunta.

c. JP 2-01, Apoyo de inteligencia nacional y conjunta para las operaciones militares.

d. JP 2-01.3, Preparación de inteligencia del ambiente operacional conjunta.

e. JP 2-03, Apoyo de inteligencia geoespacial de las operaciones conjuntas.

f. JP 3-0, Operaciones conjuntas.

g. JP 3-05, Doctrina para Operaciones Especiales Conjuntas.

h. JP 3-07.2, Antiterrorismo.

i. JP 3-07.3, Operaciones de paz.

M-3
SPME 77-12 (CETRA)
Apéndice M

j. JP 3-07.4, Operaciones antidrogas conjuntas.

k. JP 3-11, Operaciones en ambientes químicos, biológicos, radiológicos y nuclear

(CBRN).

l. JP 3-13, Operaciones de información.

m. JP 3-16, Operaciones multinacionales.

n. JP 3-22, Defensa interna en el extranjero.

o. JP 3-27, Defensa nacional.

p. JP 3-28, Apoyo civil.

q. JP 3-29, Ayuda humanitaria en el extranjero.

r. JP 3-57, Operaciones cívico-militares.

s. JP 3-61, Asuntos públicos.

t. JP 3-68, Operaciones de evacuación no combatientes.

u. JP 4-0, Logística conjunta.

v. JP 4-01, Doctrina conjunta para el sistema de transporte de la defensa.

w. JP 4-02, Apoyo de servicio de salud.

x. JP 4-05, Planificación de movilización conjunta.

y. JP 5-0, Planificación de operación conjunta.

4. Otros documentos

a. Carta de las Naciones Unidas y Estatutos del Tribunal Internacional de Justicia.

b. Guía para las NGO: Manual sobre organizaciones privadas, voluntarias y no

gubernamentales que operan en emergencia humanitaria de manera global, Centro de desastre y
medicina de desastre para asistencia humanitaria.

c. Manual de campo para el oficial de coordinación cívico-militar, Oficina de las Naciones

Unidas para la coordinación de asuntos humanitarios.

d. Pautas cívico-militar y referencia para emergencias complejas, Oficina de las Naciones

Unidas para la coordinación de asuntos humanitarios.

M-4 JP 3-08
SPME 77-12 (CETRA)
 Referencias

e. Manual del comandante para el grupo conjunto de coordinación interagencial, Centro

de conducción de guerra conjunto.

f. Manual del comandante para la comunicación estratégica, Centro de conducción de

guerra conjunto.

g. Convención sobre la seguridad de las Naciones Unidas y personal asociado.

h. Estrategia de reparto de información del Departamento de defensa.

i. Guía general para la interacción entre el personal de las Naciones Unidas y el ejército.
Y otros representantes de las partes beligerantes en el contexto de la crisis en Irak, Oficina de las
Naciones Unidas para la coordinación de asuntos humanitarios.

j. Pautas para las organizaciones humanitarias en la interacción con el ejército y otros

actores de seguridad en Irak, Misión de ayuda para Irak.

k. Pautas para la interacción y coordinación de actores humanitarios y actores militares

en Afganistán, Misión de ayuda de las Naciones Unidas para Afganistán.

l. Pautas en el uso de haberes del ejército y de defensa civil en socorro en casos de

desastre; “Pautas de Oslo”, Oficina de las Naciones Unidas para la coordinación de asuntos
humanitarios.

m. Coordinación interagencial, intergubernamental, no gubernamental y del sector

privado (Una perspectiva operacional de la fuerza conjunta) Focus Paper #3 (2da Edición),
Centro de conducción de la guerra conjunto

n. Manual de administración interagencial de operaciones de crisis complejas,

Universidad Nacional de Defensa.

o. Joint Operations Insights and Best Practices, 2da Edición, Centro de la conducción de
guerra conjunto.

p. Documento de Montreux sobre las obligaciones legales internacionales y pertinentes y

buenas prácticas para los estados relacionados a las operaciones de las empresas de seguridad y
ejército privado durante un conflicto armado.

q. Manual de la OTAN.

r. Principios del marco de evaluación interagencial ante conflicto.

s. Manual de referencia de antiterrorismo de las Fuerzas de operaciones especiales

interagenciales, Universidad de operaciones especiales conjuntas.

t. Manual para el Departamento de asuntos exteriores del Departamento de Estado.

M-5
SPME 77-12 (CETRA)
Apéndice M

u. Concepto de coordinación cívico-militar humanitario de las Naciones Unidas.

v. Manual del USAID: Lo que hacemos y cómo lo hacemos.

M-6 JP 3-08
SPME 77-12 (CETRA)
 Referencias

En blanco intencionalmente

M-7
SPME 77-12 (CETRA)
 APÉNDICE N
INSTRUCCIONES ADMINISTRATIVAS

1. Comentarios del usuario

Se le solicita a los usuarios en el campo que envíen sus comentarios sobre esta publicación
a: CDR, USJFCOM, Centro conjunto de la conducción de guerra, Atención: Grupo doctrinal y de
educación, 116 Lake View Parkway, Suffolk, VA 23435-2697. Estos comentarios deberán tratar
el contenido (exactitud, utilidad, consistencia y organización), redacción y presentación.

2. Autoría

El agente líder de esta publicación es USJFCOM. El patrocinador de la doctrina del Estado

Mayor Conjunto para esta publicación es el Director para el Desarrollo de planes estratégicos y
de políticas (J-5).

3. Sobreseimiento

Publicación reemplaza a la JP 3-08, 17 de marzo de 2006, “Interagency,

Intergovernmental Organization, and Nongovernmental Organization Coordination During Joint
Operations”, Volumen I y II.

4. Recomendaciones de cambios

a. Las recomendaciones para los cambios urgentes de esta publicación deben enviarse
electrónicamente al Agente líder, con las copias de la información que se enviaron a la Doctrina
conjunta J-7 del Estado Mayor Conjunto y a la División de educación y al Centro de conducción
de guerra conjunto USJFCOM, Grupo de doctrina y educación.

b. Los cambios de rutina deben enviarse electrónicamente al Centro de conducción de

guerra conjunto USJFCOM, Grupo de doctrina y educación y la información al Agente líder y a
la Doctrina conjunta J-7 del Estado Mayor Conjunto y División de educación.

c. Cuando una junta directiva del Estado Mayor Conjunto presenta una propuesta ante los
Jefes del Estado Mayor Conjunto que puede cambiar la información del documento fuente
reflejado en esta publicación, esa junta directiva incluirá un cambio propuesto a esta publicación
como un adjunto a esta propuesta. Se solicita a los Servicios Militares y otras organizaciones que
notifiquen al Estado Mayor Conjunto J-7, cuando se inicien los cambios a los documentos fuente
reflejados en esta publicación.

d. Registro de cambios:

N-1
SPME 77-12 (CETRA)
Apéndice N

CAMBIO COPIA DE FECHA FECHA REGISTRADO COMENTARIOS

DE NÚMERO DEL DEL POR
NÚMERO CAMBIO INGRESO

5. Distribución de publicaciones

La reproducción local está autorizada y el acceso a las publicaciones no clasificadas no

tiene restricciones. Sin embargo, la autorización de acceso y reproducción de las publicaciones
conjuntas clasificadas deben estar de acuerdo con el Reglamento del DOD 5200.1-R, Programa
de seguridad de información.

6. Distribución de publicaciones electrónicas

a. El Estado Mayor Conjunto J-7 no imprimirá copias de los JP para distribución. Las
versiones electrónicas están disponibles en JDEIS en https://jdeis.js.mil (NIPRNET) y en
https://jdeis.js.smil.mil (SIPRNET), y en JEL en http://www.dtic.mil/doctrine (NIPRNET).

b. Únicamente las publicaciones conjuntas aprobadas y las publicaciones conjuntas de

prueba se pueden publicar fuera de los comandos combatientes, Servicios y Estado Mayor
Conjunto. La divulgación de cualquier publicación conjunta clasificada a gobiernos extranjeros o
naciones extranjeras se deberá solicitar a través de la embajada local (Oficina del Agregado del
Departamento de Defensa) a la DIA Foreign Liaison Office, /IE-3, 200 McDill Blvd., Bolling
AFB, Washington, DC 20340-5100.

c. CD-ROM. Cuando un miembro de la JDDC lo solicite, el Estado Mayor Conjunto de J-7

producirá y entregará un CD-ROM con los publicaciones conjuntas actuales.

N-2 JP 3-08
SPME 77-12 (CETRA)
 Glosario
PARTE I: ABREVIATURAS Y ACRÓNIMOS
ACT Equipo civil avanzado
AIDS Síndrome de Inmuno Deficiencia Adquirida
AJP Publicación conjunta de los aliados
ANG Guardia Nacional Aérea
AOR Área de responsabilidad
ARC Cruz Roja Americana
ARNG Guardia Nacional del Ejército
ASD(HD&ASA) Secretario auxiliar de defensa (Defensa Nacional y
Asuntos de seguridad internacional)
ASD(PA) Secretario auxiliar de Defensa (Asuntos Públicos)
ASD(RA) Secretario auxiliar de Defensa (Asuntos de Reserva)
ASD(SO/LIC&IC) Secretario auxiliar de Defensa para las operaciones especiales y
conflicto de baja intensidad y capacidades interdependientes
ASH Secretario Auxiliar de Salud (DHHS)
ASPR Oficina de Secretario Auxiliar de Preparación y Respuesta (DHHS)
ATF Oficina de alcohol, tabaco, armas de fuego y explosivos (DOJ)

BSRP Plan de recursos estratégicos del departamento

C2 Mando y control
CA Asuntos Civiles
CAOC Centro de operaciones aéreas combinadas
CAP Plan de acción en caso de crisis
CBP Aduana y Protección de Frontera (DHS)
CBRN Química, biológica, radiológica y nuclear
CCDR comandante combatiente
CDC Centros para el Control y la Prevención de Enfermedades
CDRNORAD Comandante, Comando de la Defensa Aeroespacial de Norteamérica
CDRUSJFCOM Comandante, Comando de Fuerzas Conjuntas de Estados Unidos
CDRUSNORTHCOM Comandante, Comando Norte de los Estados Unidos
CDRUSPACOM Comandante, Comando del Pacífico de EE. UU.
CERF Fondo Rotativo Central de Emergencias (ONU)
CFR Código de Reglamento Federal
CI Contrainteligencia
CIA Agencia de Inteligencia Central
CIE Ambiente colaborativo de información
CJCS Presidente de Jefes de Estado Mayor Conjunto
CJCSI Instrucción del Presidente de Estado Mayor Conjunto
CJCSM Manual del Presidente de Estado Mayor Conjunto
CJTF Comandante, fuerza de tarea conjunta
CLDP Programa de Desarrollo de Ley Comercial
CMO Operaciones cívico-militares

N-1
SPME 77-12 (CETRA)
Glosario

CMOC Centro de operaciones cívico-militares

CNGB Jefe de la Oficina de la Guardia Nacional
COA Curso de acción
COM Jefe de misión
CONOPS Concepto de operaciones
CONPLAN Plan conceptual
COP Pantalla operacional común
CRC Cuerpos de respuesta civil (DOS)
CRSG Grupo de estabilización y reconstrucción del país
CS Apoyo civil
CT Contraterrorismo

DART Equipo de asistencia de respuesta al desastre

DATT Agregado del Departamento de Defensa
DCHA Oficina para la Democracia, Conflicto y Ayuda
Humanitaria (USAID)
D/CIA Director de la Agencia de Inteligencia Central
DCM Jefe de misión adjunto
DCO Oficial coordinador de la defensa
DEA Cumplimiento de leyes antidrogas
DHHS Departamento de Salud y Servicios Humanos
DHS Departamento de Seguridad Nacional
DIA Agencia de Inteligencia del Departamento de Defensa
DNI Director de Inteligencia Doméstica
DOC Departamento de Comercio
DoD Departamento de Defensa
DODD Directiva del Departamento de Defensa
DODI Instrucción del Departamento de Defensa
DOE Departamento de Energía
DOJ Departamento de Justicia
DOL Ministerio de Trabajo
DOS Departamento de Estado
DOT Departamento de Transporte
DPC Comité de Planificación del Ministerio de la Defensa (OTAN)
DSCA Apoyo de defensa de las autoridades civiles
DSF Estructura de estabilidad de distrito (USAID)
DSPD Apoyo del Ministerio de Defensa a la diplomacia pública

ECHA Comité Ejecutivo para Asuntos Humanitarios (ONU)

ECOSOC Consejo Económico y Social (ONU)
EDA Departamento de Desarrollo Económico (DOC)
EMAC Pacto de ayuda mutua de emergencia
EPA Agencia de Protección Ambiental
EPLO Oficial de enlace de preparación de emergencias
ESF Función de apoyo de emergencia

GL-2 JP 3-08
SPME 77-12 (CETRA)
 Glosario

ESG Grupo de dirección ejecutivo

EU Unión Europea
EXECSEC Secretario Ejecutivo

FAA Administración Federal de Aviación

FACT Equipo civil avanzado de campo
FAO Organización para la Agricultura y la Alimentación (UN)
FAS Servicio Exterior Agrícola (USDA)
FBI Buró Federal de Investigaciones (FBI)
FCO Oficial de coordinación federal
FDO Opción flexible de disuasión
FEMA Agencia Federal de Administración de Emergencias
FHA Ayuda humanitaria en el extranjero
FP Protección de la fuerza
FPS Servicio de Protección Federal
FRMAC Centro Federal de Evaluación y Monitoreo Radiológico (DOE)
FSI Instituto de Servicio Extranjero

GCC Comando combatiente geográfico

GEF Guía para el uso de la fuerza
GSA Administración general de servicios

HACC Centro de coordinación de ayuda humanitaria

HAST Equipo de encuesta de asistencia humanitaria
HD Defensa Nacional
HIU Unidad de información humanitaria (DOS)
HIV Virus de Inmunodeficiencia Humana
HN Nación anfitriona
HOC Centro de operaciones humanitarias
HOCC Centro de coordinación de operaciones humanitarias
HOM Responsable de misión
HQ El cuartel general
HS Seguridad Nacional
HSC Consejo de Seguridad Nacional
HSI Departamento de Investigaciones de Seguridad Nacional (DHS)

IAEA Agencia Internacional de Energía Atómica (ONU)

IASC Comité Permanente Interinstitucional (ONU)
IC Comunidad de inteligencia
ICAF Marco de trabajo de evaluación de conflictos interinstitucionales
ICAT Equipo de evaluación de conflictos interinstitucionales
ICE Servicio de Inmigración y Control de Aduanas
ICITAP Programa Internacional de Ayuda para el Entrenamiento sobre
Investigación Criminológica (DOJ)

GL-3
SPME 77-12 (CETRA)
Glosario

ICRC Comité Internacional de la Cruz Roja

ICS Sistema del comando de incidentes
ICVA Consejo Internacional de Agencias Voluntarias
IFRC Federación Internacional de Sociedades de la Cruz Roja y de la
Medialuna Roja
IGO Organización internacional gubernamental
ILAB Oficina Internacional de Asuntos de Trabajo (DOL)
IMPP Proceso de Planeamiento de Misión Integrado
IMS Sistema de administración interagencial
INDRAC Interagencia que Combate Armas de Destrucción Masiva - Base de
datos de Responsabilidades, Autoridades y Capacidades.
INTERPOL Organización Internacional de la Policía Criminológica
INTERPOL-USNCB Organización Internacional de la Policía Criminológica de Estados
Unidos Oficina Nacional Central (DOJ)
IO Operaciones de información
IOSS Personal de Ayuda de Seguridad de las Operaciones Interagenciales
IPC Comité de política de interagencia
IPI Instituciones y poblaciones indígenas
IPS Sistema de Planeamiento Integrado (DHS)
ISAC Centro de análisis y distribución de información
ISE Entorno de uso compartido de información
ITA Departamento de Comercio Internacional (DOC)

J-2 Dirección de inteligencia de un Estado Mayor Conjunto

J-3 Dirección de operaciones de un Estado Mayor Conjunto
J-4 Dirección de logística de un Estado Mayor Conjunto
J-5 Dirección de planes de un Estado Mayor Conjunto
J-7 Dirección del Estado Mayor Conjunto para el desarrollo de fuerza
conjunta
JCMOTF fuerza de tarea conjunta de operaciones cívico-militares
JCS Jefes de Estado Mayor Conjunto
JDDOC Centro de operaciones de distribución del despliegue conjunto
JFC Comandante de fuerza conjunta
JFO Oficina regional conjunta
JIACG Grupo conjunto de coordinación interagencial
JIATF Fuerza de tarea conjunta interagencial
JIPOE Preparación de inteligencia del ambiente operacional conjunta
JLOC Centro conjunto de operaciones logísticas
JOA Área de operaciones conjuntas
JOC Centro de operaciones conjuntas
JOPP Proceso de planificación de operaciones conjuntas
JOPES Sistema de planificación y ejecución de operaciones conjuntas
JP Publicación conjunta
JS el Estado Mayor Conjunto
JSCP Plan Conjunto de Capacidades Estratégicas
JSF Fuerza de apoyo conjunta

GL-4 JP 3-08
SPME 77-12 (CETRA)
 Glosario

JTF Fuerza de tarea conjunta

LEA Agencia de orden público

LFA Agencia directriz federal
LNO Oficial de enlace
LRN Red de respuesta de laboratorio (DHHS)

MARAD Administración Marítima.

MNC Corporación multinacional
MNF fuerza multinacional
MOA Memorándum de acuerdo
MOC Centro de operaciones de comunicación
MOTR Respuesta de operativa marítima ante amenazas
MOU Memorándum de entendimiento
MPAT Equipo de planificación multinacional
MSRP plan de recursos estratégicos de misión

NA5CRO Operación de reacción a una crisis que no corresponde al Artículo 5

(NATO)
NAC Consejo del Atlántico Norte (OTAN)
NARAC Centro de Asesoría de Socorro Atmosférico Nacional

OTAN Organización del Tratado del Atlántico Norte (OTAN)

NCPC Centro Nacional de Contraproliferación

NCS Servicio Clandestino Nacional
NCTC Centro de Contraterrorismo Nacional
NDAA Ley de Autorización de Defensa Nacional
NDMS Sistema Médico para Desastres Nacionales (DHHS)
NDRF Flota de Reserva de Defensa Nacional
NEC Consejo Económico Nacional
NEST Equipo de apoyo en emergencias nucleares
NG JFHQ-State Cuarteles generales del estado de la fuerza conjunta de la guardia
nacional
NGA Agencia Nacional de Inteligencia Geoespacial
NGB Oficina de la Guardia Nacional
ONG Organización no gubernamental
NIC Consejo de Inteligencia Nacional
NICC Centro de Coordinación de Inteligencia Nacional
NIMS Sistema de Administración de Incidentes Nacionales
NIST Equipo nacional de apoyo de inteligencia
NIT Equipo de incidentes nucleares
NJTTF Fuerza Nacional de Tareas Conjuntas contra el Terrorismo
NNSA Administración Nacional de Seguridad Nuclear (DOE)
NOAA Administración Nacional Oceánica y Atmosférica
NORAD Comando de la Defensa Aeroespacial de Norteamérica

GL-5
SPME 77-12 (CETRA)
Glosario

NRAT Equipo de asesoría radiológica/nuclear

NRF Marco de respuesta nacional
NSA Agencia de Seguridad Nacional
NSC Consejo Nacional de Seguridad
NSC/DC Comité de Delegados/Consejo Nacional de Seguridad
NSC/PC Comité de Directores/Consejo Nacional de Seguridad
NSC/IPC Consejo Nacional de Seguridad/comité de política de interagencia
NSCS Sistema del Consejo de Seguridad Nacional
NSS Estrategia de Seguridad Nacional
NTIA Administración Nacional de Telecomunicaciones e Información

NWS Servicio Nacional Metereológico

OAS Organización de los Estados Americanos (OEA)

OASD(PA) Oficina del Secretario Auxiliar de Defensa
(Asuntos públicos)
OCBD Oficina de Desarrollo y Construcción (USDA)
ODNI Oficina del Director de Inteligencia Nacional
OES Oficina de servicios de emergencia
OFAC Oficina de Control de Activos en el Extranjero (TREAS)
OFDA Oficina de los Estados Unidos para Ayuda para Desastres en el Exterior
OMA Oficina de Asuntos Militares (CIA y USAID)
OMSPH Oficina de Medicina, Ciencia y Salud Pública (DHHS)
OPC Centro de Predicciones Oceánicas (DOC)
OPCON control operacional
OPDAT Oficina para la Ayuda, Capacitación y Desarrollo Procesal
de Ultramar (DOJ)
OPEO Oficina de Preparación y Operaciones de Emergencia (DHHS)
OPLAN plan de operación
OPSEC seguridad de las operaciones
OSCE Organización para la seguridad y cooperación en Europa
OSD Oficina del Secretario de la Defensa
OSOCC Centro de coordinación de operaciones en el sitio
OTI Oficina de Iniciativas de Transición (USAID)
OUSD(P) Oficina del Subsecretario de la Defensa (Política)

PA Asuntos públicos
PAO Oficial de asuntos públicos
PBOS Junta de Planificación para Envíos Marítimos
PERMREP representante permanente (OTAN)
PM Oficina de Asuntos Político-Militares (DOS)
PO operaciones de paz
POC Punto de contacto
POLAD Asesor político
POLMIL político-militar

GL-6 JP 3-08
SPME 77-12 (CETRA)
 Glosario

PPD Directiva de política presidencial

PRT equipo provincial de reconstrucción
PSC Contratista de seguridad privada

Las Reconstrucción y estabilización

RAP Programa de Asistencia Radiológica (DOE)
RC Coordinador residente (ONU)
REAC/TS centro de ayuda de emergencias por radiación/sitio de capacitación
(DOE)
RFA Solicitud de ayuda
RRF Fuerza de Reserva en Alerta

SACEUR Comandante Supremo Aliado, Europa (OTAN)

SAR Búsqueda y rescate
SC comunicación estratégica
SCO Organización de cooperación para la seguridad
S/CRS Oficina del Coordinador de Reconstrucción y Estabilización (DOS)
S/CT Oficina del Coordinador de Antiterrorismo (DOS)
SDO Oficial Superior de la Defensa
SecDef Secretario de la Defensa
SIPRNET SECRET Red de Enrutador de Protocolo de Internet
SJA Auditor de guerra
SJFHQ cuartel general permanente de la fuerza de tarea conjunta
SOST Equipo de Apoyo de Operaciones Especiales
SRSG Representante especial del secretario general
SSC centro de seguridad especial
SYG Secretario General (ONU)

TACON control táctico

TAG el ayudante general
TCP plan de campaña del teatro de operaciones
TREAS Ministerio de Hacienda

UN Naciones Unidas
UNDAC Departamento de coordinación y evaluación de desastres de las
Naciones Unidas
UNDP Programa de Desarrollo de las Naciones Unidas
UNDPKO Departamento para Operaciones de Mantenimiento de Paz de las
Naciones Unidas
UNHCR Oficina del Alto Comisionado de las Naciones Unidas para los
Refugiados
UNICEF Fondo de las Naciones Unidas para la infancia
UNOCHA Oficina de las Naciones Unidas para la Coordinación de Asuntos
Humanitarios

GL-7
SPME 77-12 (CETRA)
Glosario

USAF Fuerza Aérea de Estados Unidos

USAID Agencia para el Desarrollo Internacional (EE. UU.)
USC Código de los Estados Unidos
USCENTCOM Comando Central de EE. UU.
USCG Servicio de Guardacostas de EE. UU.
USCIS Servicios de Ciudadanía y Migración de los Estados Unidos
USDA Departamento de Agricultura de los Estados Unidos
USD(P) Subsecretario de Defensa de la Política
USEUCOM Comando Europeo de EE. UU.
USG Gobierno de los Estados Unidos
USJFCOM Comando de las Fuerzas Conjuntas de los Estados Unidos
USN Marina de Estados Unidos
USNORTHCOM Comando Norte del Ejército de los Estados Unidos
USPACOM Comando del Pacífico de los Estados Unidos
USPHS Servicio de Salud Pública de los Estados Unidos
USSOCOM Comando de Operaciones Especiales de los Estados Unidos
(USSOUTHCOM) Comando Sur del Ejército de los Estados Unidos
USTRANSCOM Comando de Transporte de los Estados Unidos

VISA Acuerdo de Transporte Marítimo Intermodal Voluntario

WANGO Asociación Mundial de Organizaciones no Gubernamentales

WFP Programa Mundial de Alimentos (ONU)
WHO Organización Mundial de la Salud (OMS) (UN)
ADM Armas de destrucción masiva

GL-8 JP 3-08
SPME 77-12 (CETRA)
 PARTE II: TÉRMINOS Y DEFINICIONES

Actividad subversiva. Ninguna. (Aprobado para su eliminación de la JP 1-02).

Actividades de Asuntos Civiles. Ninguna. (Aprobado para su eliminación de la JP 1-02).

Agencia directriz. La agencia del gobierno de EE. UU. designada para coordinar la supervisión
interagencial de la conducta diaria de una operación en marcha. (Aprobado para su
incorporación en JP 1-02).

Ayuda de desarrollo. Ninguna. (Aprobado para su eliminación de la JP 1-02).

Ayuda de desarrollo. Programas, proyectos y actividades realizadas por la Agencia para el

Desarrollo Internacional (EE. UU.), las cuales mejoran las vidas de los ciudadanos en
países en vías de desarrollo mientras que amplían los intereses de la política exterior de EE.
UU. al expandir la democracia y promover el libre crecimiento económico del mercado.
(Aprobado para su inclusión de la JP 1-02.)

Cancillería. Ninguna. (Aprobado para su eliminación de la JP 1-02).

Coordinación interorganizacional. La interacción que se produce entre los elementos del

Departamento de Defensa, agencias que intervienen del gobierno de Estados Unidos,
agencias locales, estatales, territoriales y tribales, agencias de gobierno y fuerzas militares
extranjeras, organizaciones intergubernamentales, organizaciones no gubernamentales, y el
sector privado. (Aprobado para su inclusión de la JP 1-02.)

Enlace. El contacto o intercomunicación que se mantiene entre unidades de las fuerzas militares
y otras agencias, para asegurar una comprensión mutua y la unión de propósito y acción.
(JP 1-02. FUENTE: JP 3-08)

Equipo de asistencia de respuesta al desastre (DART, sus siglas en inglés). Un equipo de

especialistas entrenados en varias destrezas de socorro en caso de desastres para asistir
rápidamente a las embajadas de EE. UU. y misiones de la Agencia para el desarrollo
internacional (EE. UU.) (USAID) con el manejo de las reacciones del Gobierno de EE. UU.
en caso de desastres. También denominado DART. (Aprobado para su incorporación en JP
1-02).

Funcionario principal. El oficial a cargo de una misión diplomática, oficina consular u otro
puesto de servicio extranjero, como por ejemplo una oficina de enlace de los Estados
Unidos. (Aprobado para su incorporación en JP 1-02).

Grupo conjunto de coordinación interagencial. Un grupo de personal que establece relaciones

de trabajo regulares, oportunas y de colaboración entre planificadores de operaciones
civiles y militares. También conocido como JIACG. (Aprobado para su incorporación en
JP 1-02).

N-1
SPME 77-12 (CETRA)
Glosario

Inteligencia nacional. Servicios de inteligencia relacionados a actividades o situaciones dentro

de los Estados Unidos que atentan contra la seguridad interna y puede que requieran el
empleo de tropas, y servicios de inteligencia relacionados a actividades de individuos o
agencias potencialmente o verdaderamente peligrosas para la seguridad del Departamento
de Defensa. (Aprobado para su incorporación en la JP 1-02 con la JP 3-08 como JP
fuente.)

Interagencia. Relacionado o perteneciente a agencias y departamentos del Gobierno de Estados

Unidos, incluyendo el Departamento de Defensa. (Aprobado para su incorporación en JP 1-
02)

Operaciones de contingencia compleja. Ninguna. (Aprobado para su eliminación de la JP 1-

02).

Organización intergubernamental. Una organización creada mediante un acuerdo formal entre

dos o más gobiernos a nivel internacional, regional o funcional para proteger y promover
los intereses nacionales compartidos por los estados miembros. También se les llama OIG.
(Aprobado para su incorporación en JP 1-02).

Organización no gubernamental. Una organización privada, autogobernada y sin fines

lucrativos, que se dedica a aliviar el sufrimiento humano, a promover la educación, la salud,
el desarrollo económico, la protección ambiental, los derechos humanos y la resolución de
conflictos, y/o a fomentar el establecimiento de instituciones democráticas y la sociedad
civil. También se le conoce como ONG. (JP 1-02. FUENTE: JP 3-08)

Reducción de la clasificación. Para determinar que la información clasificada requiere, para los
intereses de seguridad nacional, un grado menor que el actual de protección contra la
divulgación no autorizada, en conjunto con el cambio de designación de clasificación para
reflejar dicho grado menor. (Aprobado para su incorporación en la JP 1-02 con la JP 3-08
como JP fuente.)

Representante de Defensa de EE. UU. Ninguna. (Aprobado para su eliminación de la JP 1-02).

Resolución. Ninguna. (Aprobado para su eliminación de la JP 1-02).

Seguridad interna. El estado legal y el orden que prevalece en una nación. (Aprobado para su
incorporación en la JP 1-02 con la JP 3-08 como JP fuente.)

GL-2 JP 3-08
SPME 77-12 (CETRA)
SPME 77-12 (CETRA)
SPME 77-12 (CETRA)