ADRP 6-0 (28MAR14) Mando de La Misión C2

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ADRP 6-0, C2
Cambio Núm. 2 Cuartel General
Departamento del Ejército
Washington, DC, 28 marzo 2014
Mando de la Misión
1. Este cambio reemplaza la tarea del estado mayor de mando de la misión de llevar a cabo
actividades de información e influencia con sincronización de las capacidades
relacionadas con la información.
2. Un triángulo (∆) marca el material nuevo.
3. Los cambios para la ADRP 6-0 del 17 de mayo de 2012, son los siguientes:
Eliminar las Páginas no Vigentes Insertar las Páginas Nuevas
páginas v a la vi páginas v a la vi
páginas 1-4 a la 1-5 páginas 1-4 a la 1-5
páginas 3-1 a la 3-13 páginas 3-1 a la 3-13
páginas Glosario-1 a la Glosario-3 páginas Glosario-1 a la Glosario-3
páginas Índice-1 a la Índice-2 páginas Índice-1 a la Índice-2
4. Coloque esta hoja con información al principio de la publicación para utilizarla como
referencia.
RESTRICCIÓNES DE DISTRIBUCIÓN: Aprobado para difusión pública; la distribución es

ilimitada.
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ADRP 6-0, C2
28 de marzo de 2014
Por orden del Secretario del Ejército:
RAYMOND T. ODIERNO
General, Jefe de Estado Mayor
del Ejército de Estados Unidos
Oficial:
GERALD B. O’KEEFE
Auxiliar Administrativo del
Secretario del Ejército
1403803
DISTRIBUCIÓN:
Ejército Activo, Guardia Nacional del Ejército y Reserva del Ejército de los Estados Unidos: Para ser
distribuido de acuerdo con el número de distribución inicial (IDN) 115907, requisitos para la ADRP 6-0.
PIN: 102808-002
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ADRP 6-0, C1
Cambio Núm. 1 Cuartel General
Washington, DC, 10 septiembre 2012
Mando de la Misión
1. Este cambio reemplaza la portada para ajustarse a las normas de la Doctrina de 2015.
2. Los cambios para la ADRP 6-0 del 17 de mayo de 2012, son los siguientes:
Eliminar las Páginas no Vigentes Insertar las Páginas Nuevas
portada portada
3. Coloque esta hoja con información al principio de la publicación para utilizarla como
referencia.
RESTRICCIÓNES DE DISTRIBUCIÓN: Aprobado para difusión pública; la distribución

es ilimitada.
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ADRP 6-0, C1
10 de septiembre de 2012
RAYMOND T. ODIERNO
General, Jefe de Estado Mayor
del Ejército de Estados Unidos
Oficial:
JOYCE E. MORROW
Auxiliar Administrativo del
1224204
DISTRIBUCIÓN:
Ejército Activo, Guardia Nacional del Ejército y Reserva del Ejército de los Estados Unidos: Para ser
distribuido de acuerdo con el número de distribución inicial (IDN) 115907, requisitos para la ADRP 6-0.
PIN: 102808-001
C500 G0009-14 (GLTaC) i

ADRP 6-0
Publicación de Referencia Doctrinal del Ejército Cuartel General

Núm. 6-0 Departamento del Ejército
Washington, DC, 17 de mayo de 2012
Mando de la Misión
Contenido
Página
Prefacio .............................................................................................................iii
Introducción ...................................................................................................... v
Capítulo 1 El Ejercicio del Mando de la Misión .............................................................. 1-1
La Naturaleza de las Operaciones Militares ..................................................... 1-1
Operaciones Terrestres Unificadas y Mando de la Misión ................................ 1-1
La Metodología del Ejército para el Mando de la Misión .................................. 1-2
Capítulo 2 La Filosofía de Mando del Mando de la Misión ............................................ 2-1
Los Principios del Mando de la Misión ............................................................. 2-1
El Arte del Mando ............................................................................................ 2-6
Ciencia del control ......................................................................................... 2-15
Aplicación de la Filosofía de Mando y Control................................................ 2-21
Capítulo 3 La Función de conducción de guerra del ejercicio del mando durante la
misión ............................................................................................................ 3-1
Definición y Propósito ...................................................................................... 3-1
Tareas de la Función de conducción de guerra del ejercicio del mando durante la
misión .............................................................................................................. 3-2
Sistema de Mando de la Misión ....................................................................... 3-9
Notas de le Fuenta ............................................................ Notas de la Fuente-1
Glosario .............................................................................................. Glosario-1
Referencias .................................................................................. Referencias-1
Índice ...................................................................................................... Indice-1
RESTRICCIÓNES DE DISTRIBUCIÓN: Aprobado para difusión pública; la distribución es ilimitada.
C500 G0009-14 (GLTaC) i

Contenido
Figuras
Figura 1-1. Vistazo general del ejercicio del mando de la misión ............................................ 1-4
Figura 2-1. Cómo lograr el entendimiento ............................................................................... 2-8
Figura 3-1. Integración mediante la Función de conducción de guerra del ejercicio del mando
durante la misión..................................................................................................................... 3-1
Figura 3-2. Tareas de la Función de conducción de guerra del ejercicio del mando durante la
misión ..................................................................................................................................... 3-2
Figura 3-3. El proceso de operaciones .................................................................................... 3-3
Figura 3-4. Componentes de un Sistema de Mando de la Misión ........................................... 3-9
Tablas
Tabla Introductoria 1. Términos Modificados del Ejército ........................................................... vi
ii ADRP 6-0 17 mayo 2014

C500 G0009-14 (GLTaC)
Prefacio
La Publicación de Referencia Doctrinal del Ejército (ADRP) 6-0 aumenta la doctrina del mando de la
misión establecida en la Publicación Doctrinal del Ejército (ADP) 6-0, también con el título Mission
Command (Mando de la Misión). Esta publicación contiene una explicación más amplia sobre la guía
doctrinal general sobre mando, control y de la función de conducción de guerra del ejercito del mando
durante la misión. Describe la forma como los comandantes, apoyados por sus estados mayores,
combinan el arte del mando y la ciencia del control para entender situaciones, tomar decisiones, dirigir las
acciones y guiar a las fuerzas hacia el logro de las misiones.
El auditorio principal para la ADRP 6-0 son todos los miembros de la profesión de las armas. Los
comandantes y estados mayores del cuartel general del Ejército que prestan servicio como fuerza de tarea
conjunta o cuartel general multinacional, deben también consultar la doctrina conjunta o multinacional
correspondiente relacionada con el mando y control de las fuerzas conjuntas o multinacionales. Los
instructores y educadores en todo el Ejército también harán uso de esta publicación.
Los comandantes, estados mayores y los subordinados se aseguran de que sus decisiones y acciones
cumplan con las leyes y regulaciones aplicables de EE.UU., internacionales y, en algunos casos, de la
nación anfitriona. Los comandantes en todos los niveles se aseguran de que sus Soldados operen de
conformidad con la ley de guerra y las reglas de enfrentamiento. (Consultar el Manual de Campaña [FM]
27-10).
Para entender la doctrina que contiene el ADRP 6-0, los lectores deben primero entender la naturaleza de
las operaciones y el concepto operacional del Ejército descrito en el ADP 3-0, Unified Land Operations
(Operaciones Terrestres Unificadas). Los lectores tienen que entender la forma como las bases de las
operaciones terrestres unificadas contribuyen a la acción unificada. Además, tienen que estar
familiarizados con los fundamentos del proceso de operaciones establecidos en la ADP 5-0, The
Operations Process (El Proceso de Operaciones), y con los fundamentos de liderazgo del Ejército.
En general, la doctrina en las ADP 6-0, ADRP 6-0 y ADP 5-0 forma las bases para las tácticas, técnicas y
procedimientos para el ejercicio del mando de la misión.
La ADRP 6-0 usa términos conjuntos cuando así corresponda. Términos y definiciones selectos,
conjuntos y del Ejército, aparecen tanto en el glosario como en el contexto. Los términos para los cuales
la ADRP 6-0 es la publicación proponente (la autoridad) están marcados con un asterisco (*) en el
glosario. Las definiciones para las cuales la ADRP 6-0 es la publicación proponente están en letras
negritas en el contexto. Estos términos y sus definiciones estarán en la próxima revisión del FM 1-02.
Para otras definiciones en el contexto, el término está en letra cursiva y el número de la publicación
proponente sigue a la definición.
La ADRP 6-0 se aplica al Ejército Activo, a la Guardia Nacional del Ejército/Guardia Nacional del
Ejército de los Estados Unidos y a la Reserva del Ejército de los Estados Unidos a menos que se indique
lo contrario.
El proponente de la ADRP 6-0 es el Centro de Armas Combinadas del Ejército de los Estados Unidos. La
agencia que lo elaboró es la Dirección de Doctrina de Armas Combinadas del Centro de Armas
Combinadas del Ejército de los Estados Unidos. Envíe comentarios y recomendaciones por medio de un
Formulario DA 2028 (Cambios Recomendados para Publicaciones y Formularios en Blanco) a:
Commander, U.S. Army Combined Arms Center and Fort Leavenworth, ATTN: ATZL-MCK-D (ADRP
6-0), 300 McPherson Avenue, Fort Leavenworth, KS 66027-2337; o por correo electrónico a
usarmy.leavenworth.mccoe.mbx.cadd-org-mailbox@mail.mil; o envíe un Formulario electrónico DA
2028.
17 mayo 2012 ADRP 6-0 iii

C500 G0009-14 (GLTaC)
Prefacio
RECONOCIMIENTOS
La Ulysses S. Grant Association otorgó permiso para reproducir material de la siguiente obra literaria:
The Papers of Ulysses S. Grant, Volume 10: January 1-May 31, 1864, por Ulysses S. Grant, editado por
John Y. Simon. Reproducido con permiso de la Ulysses S. Grant Association. Copyright © 1982.
(Registro de derechos de autor #12-0140 C/E de la CGSC)
iv ADRP 6-0 17 mayo 2014

C500 G0009-14 (GLTaC)
Introducción
Históricamente, los comandantes de las fuerzas armadas han empleado variaciones de dos conceptos
básicos de mando: mando de la misión y mando centralizado. Aunque algunos se han inclinado por el
mando centralizado, la naturaleza de las operaciones y los patrones de la historia militar indican las
ventajas del mando de la misión. El mando de la misión ha sido el estilo preferido del Ejército para la
ejecución del mando desde la década de 1980. El concepto se origina del concepto alemán Auftragstaktik,
cuya traducción, en líneas generales, es tácticas específicas de la misión. Auftragstaktik obligaba a todos
los oficiales designados y a los suboficiales a hacer cualquier cosa que la situación requiriera, conforme a
su opinión personal. Entender y lograr el amplio propósito de una tarea era la idea central tras este estilo
de mando. Los comandantes esperaban que los subordinados tomaran acción cuando surgiera la
oportunidad.
La Publicación de Referencia Doctrinal del Ejército (ADRP) 6-0 desarrolla el concepto del mando de la
misión para ayudar a que las fuerzas del Ejército funcionen con eficacia y logren las misiones. Esta
publicación amplía los principios del mando de la misión que se encuentran en la ADP 6-0. La ADRP 6-0
actualiza la doctrina del mando de la misión para incorporar el concepto operacional de las operaciones
terrestres unificadas del Ejército de la ADP 3-0. La ADRP 6-0, en general, mantiene la consistencia con
los temas clave de la doctrina en la edición 2011 del Manual de Campaña (FM) 6-0, Mando de la Misión,
en tanto que adopta terminología y conceptos actualizados según sea necesario. Estos temas incluyen el
mando de la misión como una base para las operaciones terrestres unificadas y las tareas actualizadas de
las funciones de mando de la misión de la conducción de la guerra.
El cambio importante en comparación con el FM 6-0, 2011, es la reestructuración de la información
doctrinal. Los principios de la filosofía de mando del mando de la misión y de la Función de conducción
de guerra del ejército del mando durante la misión de la conducción de la guerra ahora se encuentran en
las ADP 6-0 y ADRP 6-0. Bajo el plan de reestructuración, varios nuevos FM abordarán las tácticas y
procedimientos específicos relacionados con el mando de la misión.
La ADRP 6-0 contiene tres capítulos:
El capítulo 1 explica el ejercicio del mando de la misión. Primero, describe la naturaleza general de las
operaciones militares, incluyendo los problemas complejos para los cuales la doctrina de mando de la
misión tiene que proporcionar soluciones. Luego, explica el mando de la misión como un fundamento del
concepto operacional del Ejército, las operaciones terrestres unificadas. Después, explica el método del
Ejército para el ejercicio del mando de la misión, incluyendo una introducción al mando de la misión
como una filosofía de mando y como una función de la conducción de la guerra.
El capítulo 2 aborda la filosofía de mando del mando de la misión. Primero, explica los principios del
mando de la misión que guían a los comandantes y estados mayores. Luego, explica en mayor detalle el
arte del mando, incluyendo la autoridad, la toma de decisiones y el liderazgo. Después explica la ciencia
del control, incluyendo información, comunicaciones, estructura y el grado de control. Termina con una
breve explicación de la forma como los comandantes aplican la filosofía del mando de la misión para
equilibrar el arte del mando con la ciencia del control.
El capítulo 3 aborda la función del mando de la misión de la conducción de la guerra en mayor detalle.
Primero, define la función de mando de la misión en la conducción de la guerra y describe su propósito.
Luego, explica las tareas de la función de mando de la misión en la conducción de la guerra, incluyendo
las tareas del comandante, tareas del estado mayor y tareas adicionales. El capítulo termina con una
explicación del sistema de mando de la misión del comandante, incluyendo personal, redes, sistemas de
información, procesos y procedimientos, instalaciones y equipo.
28 marzo 2014 ADRP 6-0, C2 v

Introducción
Esta doctrina del mando de la misión hace algunos cambios importantes en la doctrina del FM 6-0. Los
cambios incluyen la revisión de las tareas de la Función de conducción de guerra del ejercicio del mando
durante la misión. Las tareas del comandante son—
 Impulsar el proceso de operaciones a través de sus actividades de entender, visualizar,
describir, dirigir, guiar y evaluar las operaciones.
 Desarrollar equipos, tanto dentro de sus propias organizaciones como con los socios
conjuntos, interagenciales y multinacionales.
 Informar e influir auditorios, dentro y fuera de sus organizaciones.
∆ Las tareas del estado mayor son—
 Llevar a cabo el proceso de operaciones: planear, preparar, ejecutar y evaluar.
 Llevar a cabo la administración de conocimiento y la administración de información.
 Sincronización de las capacidades relacionadas con la información
 Llevar a cabo actividades electromagnéticas y cibernéticas.
Las tareas adicionales son—
 Llevar a cabo el engaño militar.
 Llevar a cabo operaciones de asuntos civiles.
 Instalar, operar y mantener la red.
 Llevar a cabo el control del espacio aéreo.
 Llevar a cabo la protección de la información.
La ADRP 6-0 proporciona un punto de inicio para el ejercicio del mando de la misión. Establece la forma
como los comandantes, con el apoyo de sus estados mayores, aplican la filosofía fundamental del mando
de la misión con la Función de conducción de guerra del ejercicio del mando durante la misión para
dirigir a las fuerzas hacia el logro de la misión. La doctrina en esta publicación es una guía para tomar
acciones más que un conjunto de reglas establecidas. En las operaciones, los jefes eficaces reconocen
cuándo y dónde la doctrina, el adiestramiento o aún su experiencia, ya no son adecuados para la situación
y se adaptan según corresponda.
Con base en los cambios actuales a la doctrina, se han modificado ciertos términos para los cuales las
ADP 6-0 y ADRP 6-0 son los proponentes. El glosario contiene siglas y define términos. Consultar la
tabla introductoria 1 para los cambios específicos en los términos.
Tabla Introductoria 1. Términos Modificados del Ejército

Término Observaciones
arte del mando Modifica la definición.
ASCOPE Uso restringido como una sigla; ya no cuenta
con una definición formal.
intención del comandante Se adopta la definición conjunta; la definición
del Ejército fuera de uso.
información excepcional Ya no cuenta con una definición formal.
requisito de información Modifica la definición. Ya no se usa en plural.
administración de conocimiento Modifica la definición.
METT-TC Uso restringido como una sigla; ya no es un
término con una definición formal.
mando de la misión Modifica la definición.
vi ADRP 6-0, C2 28 marzo 2014

OAKOC Uso restringido como una sigla; ya no es un
PMESII-PT Uso restringido como una sigla; ya no es un
ciencia del control Modifica la definición.
28 marzo 2014 ADRP 6-0, C2 vii

Capítulo 1
El Ejercicio del Mando de la Misión
Este capítulo comienza describiendo la naturaleza general de las operaciones militares,
incluyendo los desafíos inherentes. Luego, describe la forma como el mando de la misión
ayuda a los jefes a superar estos desafíos durante la ejecución de las operaciones
terrestres unificadas. Luego proporciona un vistazo general de la metodología del Ejército
para el mando de la misión. Finalmente, introduce la filosofía de mando de la misión y la
Función de conducción de guerra del ejercicio del mando durante la misión.
LA NATURALEZA DE LAS OPERACIONES MILITARES

1-1. Las operaciones militares son un esfuerzo humano complejo que se caracterizan por la
continua adaptación mutua de dar y recibir, movimientos y contramovimientos entre todos los
participantes. El enemigo no es un objeto inanimado sobre el cual se toman acciones. El enemigo
tiene sus propios objetivos. En tanto que las fuerzas amigas tratan de imponer su voluntad sobre el
enemigo, el enemigo opone resistencia y busca imponer su voluntad sobre las fuerzas amigas.
Además, las operaciones se llevan a cabo de forma interna y entre grupos civiles cuyos deseos
influyen y son objeto de la influencia de las operaciones militares. Los resultados de estas
interacciones con frecuencia son impredecibles —y tal vez incontrolables.
1-2. Lo impredecible de la conducta humana afecta a las operaciones militares. Los comandantes
enfrentan enemigos pensantes, poco dispuestos a colaborar y con capacidad de adaptación. Ellos
nunca pueden prever con certeza la forma como los enemigos van a actuar y a reaccionar o cómo se
van a desarrollar los eventos. Aún el comportamiento de las fuerzas amigas con frecuencia es incierto
debido a los efectos del estrés, errores, oportunidad o fricción. La muerte repentina de un líder local
que lleva a un brote de violencia es un ejemplo de oportunidad. Las combinaciones de un número
ilimitado de factores que afecta la conducta de las operaciones, desde equipo descompuesto que
retrasa el movimiento hasta planes complicados que confunden a los subordinados son ejemplos de
fricción.
1-3. En las operaciones, los comandantes continuarán enfrentando enemigos pensantes y
adaptivos, cambios en las percepciones de los civiles y las diferentes agendas de las varias
organizaciones en un área operacional. Los comandantes rara vez pueden prever con certeza la forma
como van a actuar y reaccionar enemigos o civiles y la forma como se pueden desarrollar los eventos.
Los comandantes y los subordinados tienen que aprender de la experiencia, anticipar los cambios y
desarrollar la adaptabilidad para que puedan llevar a cabo las operaciones con más eficacia que sus
adversarios.
OPERACIONES TERRESTRES UNIFICADAS Y MANDO DE LA MISIÓN

1-4. La misión principal del Ejército es organizar, adiestrar y equipar fuerzas para ejecutar sin
demora operaciones terrestres de combate sostenidas. El Ejército lo lleva a cabo a través de su
concepto operacional de operaciones terrestres unificadas. Operaciones terrestres unificadas describe
la forma como el Ejército, toma, retiene y explota la iniciativa para obtener y mantener una posición
de relativa ventaja en las operaciones terrestres sostenidas mediante operaciones simultáneas
ofensivas, defensivas y de estabilización para evitar o disuadir un conflicto, prevalecer en la guerra y
crear las condiciones para lograr una resolución favorable del conflicto (ADP 3-0). Se ejecuta a través
de una acción decisiva empleando las capacidades básicas del Ejército, con la guía del mando de la
misión.
17 mayo 2012 ADRP 6-0 1-1

Capítulo 1
1-5. El mando de la misión es el ejercicio de autoridad y dirección del comandante que usa las
órdenes de la misión para facilitar una iniciativa disciplinada para facultar jefes ágiles y adaptables en
la ejecución de las operaciones terrestres unificadas (ADP 6-0). El mando de la misión es uno de los
fundamentos de las operaciones terrestres unificadas. Esta filosofía de mando ayuda a los
comandantes a sacar provecho de la capacidad humana de tomar acción para desarrollar la situación e
integrar las operaciones militares para lograr la intención del comandante y el estado final deseado. El
mando de la misión enfatiza la intención centralizada y la ejecución por separado mediante una
iniciativa disciplinada. Este precepto guía a los jefes hacia el logro de la misión.
1-6. La iniciativa disciplinada fomenta que las fuerzas sean ágiles y adaptivas. Durante el curso de
las operaciones se presentan rápidamente oportunidades y amenazas inesperadas. La naturaleza de las
operaciones militares requiere responsabilidad y toma de decisiones en el punto de acción. Los jefes y
subordinados que ejercen la iniciativa, dentro de la intención del comandante, crean oportunidades al
tomar acciones para desarrollar la situación. A los jefes ingeniosos no les molesta la incertidumbre y
entienden que la iniciativa disciplinada es una parte importante de ser adaptable. Los jefes exitosos
del Ejército adaptan su forma de pensar, sus formaciones y la forma en que emplean las técnicas a la
situación que enfrentan. Los jefes adaptivos se dan cuenta de que las respuestas concretas y las
soluciones perfectas rara vez son aparentes. Ellos entienden que puede haber períodos de menos
incertidumbre conforme evoluciona la situación. Los jefes ingeniosos y adaptivos usan la iniciativa
para establecer e imponer los términos de acción. Aceptan que en muchas ocasiones tendrán que
tomar acción a pesar de las brechas en su entendimiento. Los jefes ágiles y adaptivos hacen ajustes
oportunos para responder a los cambios en el ambiente operacional.
1-7. Los comandantes, a través del mando de la misión, integran y sincronizan las operaciones.
Los comandantes entienden que no operan de forma independiente sino como parte de una fuerza más
grande. Integran y sincronizan sus acciones con el resto de la fuerza para lograr el objetivo general de
la operación. Los comandantes crean y sostienen el entendimiento y el propósito compartido
mediante la colaboración y el dialogo dentro de sus organizaciones y con los socios de la unión
unificada para facilitar la unidad de esfuerzo. Proporcionan una intención del comandante clara y
usan las órdenes de la misión para asignar tareas, asignar recursos y proporcionar una guía extensa.
Los subordinados tomarán acciones que logren mejor la misión guiándose por la intención del
comandante y el propósito de la misión. Toman las acciones apropiadas y llevan a cabo la
coordinación necesaria sin necesidad de nuevas órdenes.
LA METODOLOGÍA DEL EJÉRCITO PARA EL MANDO DE LA MISIÓN

1-8. Para funcionar eficazmente y tener la mayor oportunidad para lograr la misión, los
comandantes, con la ayuda de sus estados mayores, ejercen el mando de la misión durante todo el
curso de las operaciones. En esta explicación, "el ejercicio del mando de la misión" se refiere a una
idea general que unifica la filosofía de mando del mando de la misión y la Función de conducción de
guerra del ejercicio del mando durante la misión. El ejercicio del mando de la misión comprende la
forma como los comandantes y estados mayores del Ejército aplican la filosofía fundamental de
mando de la misión junto con la Función de conducción de guerra del ejercicio del mando durante la
misión, guiándose por los principios del mando de la misión (consultar la figura 1-1, página 1-3).
1-9. Una metodología eficaz para el mando de la misión tiene que ser comprensiva, sin ser rígida.
Las interacciones humanas afectan a las operaciones militares y, en general, presentan un reto para
ejercer un control ordenado, eficaz y preciso. Las personas son la base de todas las organizaciones
militares. Los comandantes entienden que algunas decisiones se tienen que tomar rápidamente y se
toman mejor en el punto de acción. El mando de la misión se concentra en los objetivos de una
operación, no en cómo lograrlos. Los comandantes proporcionan a los subordinados su intención, el
propósito de la operación, las tareas clave, el estado final deseado y los recursos. Luego, los
subordinados ejercen la iniciativa disciplinada para responder a los problemas no anticipados. El
1-2 ADRP 6-0 17 mayo 2014

mando de la misión se basa en la confianza mutua y el entendimiento y propósito compartidos. Exige

que cada Soldado esté preparado para asumir la responsabilidad, mantener la unidad de esfuerzo,
tome acciones moderadas y actúe hábilmente conforme a la intención del comandante.
1-10. Bajo la filosofía de mando de la misión, los comandantes entienden que su liderazgo guía las
acciones de la fuerza. Los comandantes, con la ayuda de sus estados mayores, usan la guía de los
principios del mando de la misión para equilibrar el arte del mando con la ciencia del control. Usan el
arte del mando para ejercer la autoridad, proporcionar liderazgo y tomar decisiones de manera
oportuna. Los comandantes y estados mayores usan la ciencia del control para controlar las fuerzas y
dirigir la ejecución de las operaciones para que cumplan con la intención del comandante.
1-11. La Función de conducción de guerra del ejercicio del mando durante la misión consiste en
tareas relacionadas y un sistema de mando de la misión que apoya el ejercicio de autoridad y
dirección del comandante. Las tareas de la Función de conducción de guerra del ejercicio del mando
durante la misión definen lo que hacen los comandantes y los estados mayores para integrar las demás
funciones de la conducción de la guerra. Incluye el apoyo mutuo entre el comandante, el estado
mayor y las tareas adicionales. El comandante dirige las tareas del estado mayor y las tareas del
estado mayor apoyan al comandante en la ejecución de las tareas propias del comandante. Los
comandantes, con la ayuda de sus estados mayores, integran numerosos procesos y actividades dentro
del cuartel general y a través de toda la fuerza cuando ejercen el mando de la misión.
17 mayo 2012 ADRP 6-0 1-3

Capítulo 1
∆ Figura 1-1. Vistazo general del ejercicio del mando de la misión
1-4 ADRP 6-0, C2 28 marzo 2014

EL MANDO DE LA MISIÓN COMO UNA FILOSOFÍA

1-12. Como la filosofía de mando del Ejército, el mando de la misión enfatiza que el mando es
básicamente un esfuerzo humano. Los comandantes exitosos entienden que su liderazgo proporciona
la dirección para el desarrollo de equipos y ayuda a establecer la confianza mutua y el entendimiento
compartido en toda la fuerza. Los comandantes proporcionan una intención clara a sus fuerzas que
guía las acciones de los subordinados en tanto que promueve la libertad de acción y la iniciativa. Los
subordinados, al entender la intención del comandante y el objetivo general común, pueden adaptarse
a los cambios rápidos en las situaciones y explotar las oportunidades fugaces. Se les otorga la libertad
para lograr las misiones asignadas de la mejor manera que logre la misión. Los subordinados
entienden que tienen la obligación de tomar acción y sincronizar sus acciones con el resto de la
fuerza. Asimismo, los comandantes influyen en la situación y proporcionan la dirección y la guía
mientras sincronizan sus propias operaciones. Instan a los subordinados a tomar acción y aceptan
riesgos moderados para crear oportunidades y tomar la iniciativa.
1-13. Los comandantes en todos los niveles necesitan instrucción, un adiestramiento riguroso y
experiencia para aplicar estos principios con eficacia. El mando de la misión opera más en la
autodisciplina que en la disciplina impuesta.
EL MANDO DE LA MISIÓN COMO UNA FUNCIÓN DE LA CONDUCCIÓN DE LA GUERRA

1-14. El mando de la misión, como una función de la conducción de la guerra, ayuda a los
comandantes a equilibrar el arte del mando con la ciencia del control, en tanto que enfatiza los
aspectos humanos del mando de la misión. Una función de la conducción de la guerra es un grupo de
tareas y sistemas (gente, organizaciones, información y procesos) unidos por un propósito en común
que usan los comandantes para lograr las misiones (ADRP 3-0). La Función de conducción de guerra
del ejercicio del mando durante la misión consiste en tareas de la función de la conducción de la
guerra y del sistema de mando de la misión.
1-15. La Función de conducción de guerra del ejercicio del mando durante la misión integra otras
funciones de la conducción de la guerra (movimiento y maniobra, inteligencia, fuegos, sostenimiento
y protección) en una integración coherente. Por sí misma, la Función de conducción de guerra del
ejercicio del mando durante la misión no asegura un objetivo, ni mueve una fuerza amiga o restaura
un servicio esencial a los habitantes. Sin embargo, proporciona el propósito y la dirección para las
otras funciones de la conducción de la guerra. Los comandantes usan la Función de conducción de
guerra del ejercicio del mando durante la misión para ayudar a alcanzar los objetivos y lograr las
misiones.
Tareas de la Función de conducción de guerra del ejercicio del mando durante la misión
1-16. El comandante es la figura central del mando de la misión. Aunque los estados mayores
llevan a cabo funciones esenciales que aumentan la efectividad de las operaciones, los comandantes
son responsables en última instancia de lograr las misiones asignadas. Durante el curso de las
operaciones, los comandantes promueven la iniciativa disciplinada mediante una intención clara del
comandante en tanto que proporcionan la dirección suficiente para integrar y sincronizar a la fuerza
en el momento y lugar decisivos. Con este fin, los comandantes desempeñan tres tareas principales de
la Función de conducción de guerra del ejercicio del mando durante la misión. Las tareas del
comandante son—
17 mayo 2012 ADRP 6-0 1-5

Capítulo 1
∆ 1-17. Los estados mayores apoyan a los comandantes en el ejercicio del mando de la misión al
llevar a cabo cuatro tareas principales de la función de mando de la misión en la conducción de la
guerra. Las tareas del estado mayor son—
1-18. Dentro de la Función de conducción de guerra del ejercicio del mando durante la misión
residen cinco tareas adicionales. Estas tareas dirigidas por el comandante y apoyadas por el estado
mayor son—
Sistema de Mando de la Misión

1-19. Los comandantes necesitan apoyo para ejercer el mando de la misión con eficacia. En cada
escalón de mando, cada comandante establece un sistema de mando de la misión que es la
organización de personal, redes, sistemas de información, procesos y procedimientos e instalaciones y
equipo que facilitan al comandante la ejecución de las operaciones (ADP 6-0). Los comandantes
organizan los cinco componentes de su sistema de mando de la misión para apoyar la toma de
decisiones y facilitar la comunicación. El más importante de estos componentes es el personal.
1-20. Un sistema de mando de la misión de un comandante comienza con la gente. Los
comandantes basan su sistema de mando de la misión en las características humanas más que en el
equipo y los procedimientos. Contar con personal adiestrado es esencial para un sistema de mando de
la misión eficaz ya que la mejor tecnología no puede apoyar el mando de la misión sin ellos.
1-6 ADRP 6-0, C2 28 marzo 2014

Esta página se dejó en blanco intencionalmente.
Capítulo 2
La Filosofía de Mando del Mando de la Misión
Este capítulo comienza con una descripción de los principios del mando de la misión.
Luego, explica el arte del mando. Después, explica la ciencia del control. Termina con
una breve explicación de la forma como los comandantes aplican la filosofía de mando de
la misión para equilibrar el arte del mando con la ciencia del control.
LOS PRINCIPIOS DEL MANDO DE LA MISIÓN

2-1. La filosofía de mando de la misión ayuda a los comandantes a contrarrestar la incertidumbre
de las operaciones al reducir el grado de certeza que se necesita para tomar acción. Los comandantes
entienden que algunas decisiones se tienen que tomar rápidamente y se toman mejor en el punto de
acción. El mando de la misión se basa en la confianza mutua y en un entendimiento y propósito
compartidos entre comandantes, subordinados, estados mayores y los socios de la acción unificada.
Requiere que cada Soldado esté preparado para asumir la responsabilidad, mantener la unidad de
esfuerzo, tome acciones moderadas y actúe hábilmente conforme a la intención del comandante.
2-2. Los comandantes desarrollan equipos a través del liderazgo. Desarrollan y mantienen la
confianza mutua y un entendimiento compartido a través de toda la fuerza y con los socios de la
acción unificada. Los comandantes entienden que los subordinados y los estados mayores requieren
de recursos y una intención clara para guiar sus acciones. Permiten la libertad de acción para ejercer
la iniciativa disciplinada para adaptarse a los cambios en las situaciones. Debido a que el mando de la
misión descentraliza la autoridad para la toma de decisiones y otorga a los subordinados libertad de
acción en gran medida, el mando de la misión demanda más de los comandantes en todos los niveles
y requiere de un adiestramiento e instrucción rigurosos.
2-3. Los comandantes se guían por seis principios en el ejercicio del mando de la misión—
 Desarrollar equipos cohesivos mediante la confianza mutua.
 Crear un entendimiento compartido.
 Proporcionar una intención del comandante clara.
 Ejercer la iniciativa disciplinada.
 Usar las órdenes de la misión.
 Aceptar riesgos moderados.
DESARROLLAR EQUIPOS COHESIVOS A TRAVÉS DE LA CONFIANZA MUTUA

2-4. La confianza mutua es la confianza que se comparte entre comandantes, subordinados y
socios. Los comandantes eficaces desarrollan equipos cohesivos en un ambiente de confianza mutua.
Existen pocos métodos fáciles y rápidos para ganarse la confianza de los demás. Desarrollar la
confianza toma tiempo, y se tiene que ganar. Es el resultado de mantener los valores del Ejército y de
ejercer el liderazgo de acuerdo con los principios de liderazgo del Ejército.
2-5. La confianza se gana o se pierde a través de las acciones consuetudinarias más que a través de
detalles grandiosos u ocasionales. La confianza se basa en las cualidades personales, como la
competencia profesional, el ejemplo personal y la integridad. Los Soldados deben ver los valores en
acción antes de que se conviertan en las bases para la confianza. La confianza se desarrolla a partir de
experiencias exitosas compartidas, usualmente obtenidas a consecuencia de las operaciones pero
también desarrolladas deliberadamente par el comandante. La comunicación recíproca y la
interacción entre el comandante, los subordinados y los Soldados refuerzan la confianza cuando se
comparten experiencias. Los Soldados esperan ver que la cadena de mando logre la misión mientas al
mismo tiempo se ocupan de su bienestar y comparten las dificultades y el peligro.
17 mayo 2012 ADRP 6-0 2-1

Capítulo 2
2-6. La confianza debe extenderse a través de la cadena de mando. Para funcionar de forma eficaz,
los comandantes tienen que confiar en sus subordinados y los subordinados tienen que confiar en sus
comandantes. Los subordinados están más dispuestos a ejercer la iniciativa cuando creen que su
comandante confía en ellos. También estarán más dispuestos a ejercer la iniciativa si piensan que el
comandante de grado superior aceptará y apoyará el resultado de sus decisiones. Asimismo, los
comandantes delegan más autoridad a los subordinados en cuyo criterio confían.
2-7. Los comandantes inician el desarrollo del espíritu de cuerpo, tanto dentro como fuera de sus
organizaciones, tan pronto como sea posible y lo mantienen durante el curso de las operaciones. El
desarrollo del espíritu de cuerpo requiere de trabajo duro, paciencia, tiempo y habilidad interpersonal
de todos los jefes y miembros de los equipos. Los comandantes deben confiar en y ganarse la
confianza de los socios de la acción unificada así como de los líderes clave dentro del área de
operaciones. Desarrollar la confianza con los socios de la acción unificada y los líderes clave requiere
de un gran esfuerzo por parte de los comandantes y estados mayores para superar las diferencias en
culturas, mandatos y capacidades organizacionales.
2-8. Los comandantes eficaces desarrollan equipos dentro de sus propias organizaciones y con los
socios de la acción unificada a través de relaciones interpersonales. Los socios de la acción unificada
son las fuerzas militares, organizaciones gubernamentales y no gubernamentales así como elementos
del sector privado que las fuerzas del Ejército planean, coordinan, sincronizan e integran durante la
ejecución de las operaciones (ADRP 3-0). Unir todas las diversas capacidades que se necesitan para
alcanzar el éxito en las operaciones requiere de esfuerzos de colaboración y cooperación que
enfoquen esas capacidades hacia una meta en común. Donde las fuerzas militares usualmente
demandan la unidad de mando, desarrollar equipos con los socios de la acción unificada para forjar la
unidad de esfuerzo es un reto. La unidad de esfuerzo es la coordinación y cooperación hacia el logro
de los objetivos comunes, aún si los participantes no son necesariamente parte de la misma
organización, es decir, es el producto del éxito de una acción unificada (JP 1).
CREAR ENTENDIMIENTO COMPARTIDO

2-9. Un reto crítico para los comandantes, estados mayores y socios de la acción unificada es crear
un entendimiento compartido del ambiente operacional, el propósito de la operación, los problemas y
los métodos para solucionarlos. El entendimiento y el propósito compartidos forman las bases para la
unidad de esfuerzo y la confianza. Los comandantes y los estados mayores desarrollan y mantienen
activamente el entendimiento compartido dentro de la fuerza y con los socios de la acción unificada
mediante la colaboración continua durante todo el proceso de operaciones (planificación, preparación,
ejecución y evaluación). Establecen el marco del ambiente operacional, estructuran problemas y
visualizan los métodos para resolverlos en un ambiente de colaboración. Los equipos rojos ayudan a
los comandantes a entender las perspectivas alternas de los socios de la acción unificada, de los
adversarios y otros más.
2-10. La colaboración no es solamente coordinación. La colaboración es dos o más personas u
organizaciones trabajando en conjunto hacia una meta en común. Los comandantes, a través de la
colaboración, establecen vínculos humanos para crear un entendimiento compartido. Usan el diálogo
para desarrollar la confianza y facilitar el intercambio de información. Los comandantes y los estados
mayores eficaces usan la colaboración y el diálogo para crear un entendimiento compartido de las
cuestiones y problemas y operacionales así como los métodos para resolverlos. Los comandantes
obtienen una perspectiva invaluable mientras también comparten su propia visión y la intención del
comandante.
2-11. Establecer una cultura de colaboración es difícil pero necesario. A través de la colaboración y
el diálogo, los participantes comparten información y perspectivas, cuestionan las suposiciones e
intercambian ideas para ayudar a crear y mantener el entendimiento compartido, resolver posibles mal
2-2 ADRP 6-0 17 mayo 2012

entendidos y evaluar el progreso de las operaciones. Toma tiempo establecer un entendimiento

compartido. Los comandantes exitosos invierten tiempo y esfuerzo para visitar a los Soldados, jefes
subordinados y socios para entender sus problemas e inquietudes. A través de esta interacción, los
subordinados y socios obtienen una percepción del estilo de liderazgo del comandante y de los
problemas e inquietudes del mismo. Un excelente ejemplo histórico de mando basado en la confianza
y el entendimiento compartido son las órdenes de Grant a Sherman en 1864 (página 2-3).
Mando Basado en la Confianza Mutua y el Entendimiento Compartido —

Las Órdenes de Grant a Sherman, 1864
En una carta al Gral. de Div. William T. Sherman, con fecha 4 abril 1864, el Tte. Gral.
Ulysses S. Grant explica su plan de campaña de 1864. El Tte. Gral. Grant describió el
rol del Gral. de Div. Sherman:
"Mi plan es, si el enemigo se mantiene quieto y me permite tomar la iniciativa en la

Campaña de Primavera, combinar todas las partes del Ejército para que trabajen
juntas y, de alguna manera, hacia un centro común. . . . A usted le propongo que
mueva sus fuerzas contra el Ejército de Johnston, para desintegrarlo e internarse en
el territorio enemigo lo más posible, infligiendo todo el daño que pueda a sus recursos
de Guerra. No propongo determinar un plan de Campaña para usted, sino
simplemente establecer la preferencia del trabajo a llevar a cabo y darle la libertad de
ejecutarlo como usted considere conveniente. Sin embargo, envíeme su plan de
operaciones tan pronto como sea posible".
El Gral. de Div. Sherman respondió al Tte. Gral. Grant inmediatamente en una carta
con fecha 10 abril 1864. Conforme a la solicitud recibida, Sherman envió su plan
específico de operaciones para demostrar que había entendido la intención de Grant:
" . . . . Tengo ante mi sus dos cartas del 4 de abril . . . El hecho de que ahora todos
actuemos en un plan Común, Convergiendo en un Centro Común, parece una Guerra
Informada. . . . No voy a permitir que otras cuestiones me desvíen de su plan principal
en el cual tengo que Golpear a Joe [GEN de las fuerzas confederadas Joseph E.]
Johnston e infligir todo el daño posible a los recursos del Enemigo. . . . Mantendré
siempre en mente que a Johnston se le tiene que mantener tan ocupado que bajo
ninguna circunstancia pueda enviar cualquier parte de su comando contra usted o
[Gral. de Div. de las fuerzas de la Unión, Nathaniel P.] Banks".
The Papers of Ulysses S. Grant, Volume 10: January 1-May 31, 1864, by Ulysses S.
Grant, edited by John Y. Simon. Ulysses S. Grant Foundation. ©1982. Fragmento
extraído de las páginas 251 a la 254, usado con permiso.
PROPORCIONAR UNA INTENCIÓN del COMANDANTE CLARA

2-12. La intención del comandante es una expresión clara y concisa del propósito de la operación y
del estado final militar deseado que apoya al mando de la misión, proporciona el enfoque para el
estado mayor y ayuda a los comandantes subordinados y apoyados para que tomen acciones para
lograr los resultados que desea el comandante sin órdenes adicionales, aun cuando la operación no se
desarrolle según lo planeado (JP 3-0). La intención del comandante de grado superior proporciona las
bases para la unidad de esfuerzo a lo largo de toda la fuerza. Cada intención del comandante se
adhiere a la intención del comandante de grado superior.
17 mayo 2012 ADRP 6-0 2-3

Capítulo 2
2-13. Los comandantes expresan el motivo general de la operación para que las fuerzas entiendan
por qué se lleva a cabo. Usan la intención del comandante para explicar el propósito general de la
operación que es aún más amplio que el enunciado de la misión. El hacerlo permite a los
comandantes subordinados y a los Soldados adquirir una perspectiva de lo que se espera de ellos, las
limitaciones correspondientes y, lo más importante, por qué se ejecuta la misión.
2-14. La intención del comandante se convierte en la base sobre la cual los estados mayores y los
jefes subordinados desarrollan los planes y las órdenes que transforman el pensamiento en acción.
Una intención del comandante bien elaborada comunica una imagen clara del propósito de la
operación, las tareas clave y el resultado deseado. La intención del comandante proporciona un
enfoque para que los subordinados coordinen sus esfuerzos individuales. Los comandantes preparan
personalmente su intención del comandante. La entregan en persona siempre que sea posible. La
entrega en persona asegura el entendimiento mutuo de lo que quiere el comandante al permitir una
aclaración inmediata de puntos específicos. Los individuos entonces pueden ejercer la iniciativa
disciplinada dentro de la guía general que proporciona la intención del comandante. Mientras más
corta sea la intención del comandante, sirve mejor estos propósitos. Normalmente, la intención del
comandante consiste en tres o cuatro enunciados. Una intención del comandante que los jefes en los
niveles inferiores puedan entender es clave para mantener la unidad de esfuerzo. Los Soldados de dos
escalones inferiores tienen que recordar y entender fácilmente la intención del comandante.
(Consultar la ADRP 5-0 para obtener el formato de la intención del comandante).
2-15. Los comandantes exitosos entienden que no pueden proporcionar guía y dirección para todas
las contingencias. Los comandantes formulan y comunican la intención del comandante para describir
los límites dentro de los cuales los subordinados pueden ejercer la iniciativa disciplinada al tiempo
que mantienen la unidad de esfuerzo. Los comandantes colaboran y dialogan con los subordinados
para asegurarse de que ellos entiendan la intención del comandante. La probabilidad de que los
subordinados que estén al tanto de la intención del comandante ejerzan la iniciativa en situaciones
inesperadas es mucho mayor. Bajo el mando de la misión, se requiere que los subordinados usen la
iniciativa para tomar decisiones que promuevan la intención del comandante de grado superior. Los
subordinados usan la intención del comandante, junto con el enunciado de la misión y el concepto de
la operación para lograr la misión. Facultados con confianza, autoridad y un entendimiento
compartido, pueden desarrollar la situación, adaptarse y tomar acciones decisivas bajo condiciones
dinámicas y cambiantes.
EJERCER LA INICIATIVA DISCIPLINADA

2-16. Los jefes y subordinados que ejercen la iniciativa disciplinada crean la oportunidad al tomar
acción para desarrollar la situación. La iniciativa disciplinada es tomar acción en la ausencia de
órdenes, cuando las órdenes existentes ya no se adapten a la situación o cuando surjan oportunidades
o amenazas imprevistas. Los comandantes confían en que los subordinados tomarán acción. La
iniciativa disciplinada de un subordinado puede ser el punto de inicio para tomar la iniciativa táctica.
Esta voluntad para tomar acción ayuda a desarrollar y mantener la iniciativa operacional que emplean
las fuerzas para establecer o imponer los términos de acción durante el curso de la operación.
2-17. La intención del comandante define los límites dentro de los cuales los subordinados pueden
ejercer la iniciativa. Proporciona a los subordinados la confianza para aplicar su criterio en
situaciones ambiguas porque conocen el propósito de la misión, las tareas clave y el estado final
deseado. Ellos pueden tomar las acciones que consideren que lograrán mejor la misión. Los jefes
subordinados pueden necesitar actuar con rapidez para tomar, retener o explotar la iniciativa, aun
cuando informan a sus comandantes sobre la situación.
2-18. Fomentar la iniciativa disciplinada libera a los comandantes para que se enfoquen en tareas y
decisiones de alto nivel. Al emplear la iniciativa disciplinada, los subordinados se esfuerzan por
2-4 ADRP 6-0 17 mayo 2012

resolver muchos de los problemas no anticipados. Los jefes y los Soldados no necesitan que se les
diga exactamente cómo lograr las misiones. Llevan a cabo la coordinación necesaria y toman las
acciones apropiadas cuando las órdenes existentes ya no se adaptan a la situación.
2-19. Los comandantes y los subordinados tienen la obligación de seguir las órdenes legítimas. Los
comandantes no siguen las órdenes sólo cuando no son legítimas, presentan un riesgo para la vida de
sus Soldados o cuando las órdenes ya no se adapten a la situación. Los subordinados, tan pronto como
sea posible, informan a sus superiores cuando no se apegan a las órdenes. Adherirse a las leyes y
regulaciones aplicables cuando se ejerce la iniciativa disciplinada establece la credibilidad y
legitimidad. Apartarse de los límites legales perjudica la confianza y pone en riesgo el éxito táctico,
operacional y estratégico, lo cual se tiene que evitar.
USO DE LAS ÓRDENES DE LA MISIÓN

2-20. Los comandantes usan las órdenes de la misión para asignar tareas, asignar recursos y emitir
una guía amplia. Las órdenes de la misión son directivas que enfatizan a los subordinados los
resultados a obtener y la forma como los tienen que lograr (ADP 6-0). Proporcionan el máximo de
libertad de acción a los subordinados para que determinen la mejor forma de lograr las misiones. Las
órdenes de la misión buscan maximizar la iniciativa individual, en tanto que dependen de la
coordinación lateral entre las unidades y la coordinación ascendente y descendente en la cadena de
mando. La eficacia de esta técnica ha soportado la prueba del tiempo. En 1939, el FM 100-5 explicó
las órdenes de la misión de forma concisa:
Una orden no debe sobrepasar el área de responsabilidad de un subordinado. Debe

incluir todo lo que el subordinado tiene que saber para llevar a cabo su misión, pero
nada más. . . . Sobre todo, se tiene que adaptar a las circunstancias bajo las cuales se
va a recibir y a ejecutar.
FM 100-5 (1939)
2-21. La técnica de las órdenes de la misión no significa que los comandantes no supervisen a los
subordinados durante la ejecución. Los comandantes proporcionan la guía y dirección que se
requieren para enfocar las actividades en el logro del objetivo principal, establecer prioridades,
asignar recursos e influir en la situación. Sin embargo, no microadministran. Intervienen durante la
ejecución sólo para ordenar cambios en al concepto de operaciones según sea necesario.
2-22. Las órdenes de la misión se apegan al formato de cinco párrafos de la orden de operaciones
(descrito en la ATTP 5-0.1). Bajo el mando de la misión, las órdenes y planes son tan breves y
simples como sea posible. Las órdenes de la misión establecen la organización de tareas, la intención
del comandante y el concepto de operaciones, la misión, las tareas de las unidades subordinadas y las
instrucciones esenciales mínimas para la coordinación. Las tareas para las unidades subordinadas
incluyen todos los elementos reglamentarios (quién, qué, cuándo, dónde y por qué), con un particular
énfasis en el propósito (por qué). Las tareas junto con la intención del comandante, guían la iniciativa
de los subordinados. Las órdenes de la misión eficaces limitan el número de tareas que se asignan
específicamente a los subordinados. Proporcionan solo los detalles suficientes para coordinar las
actividades de la fuerza. Muy rara vez detallan con exactitud la forma como los subordinados tiene
que ejecutar sus tareas —a menos que la naturaleza de la operación requiera de una sincronización
precisa.
2-23. Los comandantes, cuando delegan autoridad a los subordinados en las órdenes de la misión,
establecen las condiciones para el éxito, en parte, asignado a los subordinados los recursos que
necesitan para lograr las tareas asignadas. Ejemplos de recursos son: personal, unidades, suministros
y servicios, equipo, redes, información y tiempo. Los comandantes asignan recursos mediante la
organización de tareas y establecen la prioridad de apoyo en las órdenes de la misión.
17 mayo 2012 ADRP 6-0 2-5

Capítulo 2
ACEPTAR RIESGOS MODERADOS

2-24. Los comandantes aceptan riesgos moderados cuando toman decisiones debido a que en todas
las operaciones militares existe incertidumbre. Un riesgo moderado es una exposición planificada a
lesiones o pérdidas potenciales cuando el comandante considera que el resultado, en términos de la
misión, vale la pena el costo (ADP 6-0). Las oportunidades conllevan riesgos. La disposición para
aceptar un riesgo moderado es a menudo la clave para exponer las debilidades del enemigo.
2-25. Los comandantes se enfocan en crear oportunidades en lugar de simplemente evitar la
derrota —aun cuando evitar la derrota parezca ser más seguro. Hacer una apreciación razonable y
aceptar el riesgo intencionalmente no es como un juego de azar. El juego de azar, a diferencia de
tomar riesgos moderados, es poner en juego el éxito de toda la acción en un solo evento sin considerar
el peligro para la fuerza si el evento no se desarrolla según lo previsto. Por lo tanto, los comandantes
evitan arriesgarse. Los comandantes determinan los riesgos cuidadosamente, analizan y minimizan la
mayor cantidad de riesgos como sea posible, y luego toman riesgos moderados para explotar las
oportunidades.
2-26. Los comandantes evitan la planificación y preparación inadecuadas. Los comandantes
exitosos usan la estimación de riesgos y la minimización de riesgos para que le ayuden a determinar
el nivel de riesgo que existe y la forma de mitigarlo. Además, colaboran y dialogan con los
subordinados cuando deciden el nivel de riesgo a aceptar y cómo minimizar los efectos de ese riesgo.
Los comandantes también evitar retardar la acción mientras esperan recibir la inteligencia y
sincronización perfecta. Los comandantes con experiencia equilibran la audacia y la imaginación con
el riesgo y la incertidumbre. Atacan en el momento y en el lugar de una manera totalmente inesperada
por el enemigo. Toman, retienen y explotan la iniciativa para lograr resultados decisivos en tanto que
aceptan riesgos moderados.
EL ARTE DEL MANDO

2-27. El mando es la autoridad que ejerce legítimamente un comandante en las fuerzas armadas
sobre los subordinados en virtud de su rango o asignación. El mando incluye la autoridad y
responsabilidad para usar los recursos disponibles de forma eficaz y para organizar, dirigir, coordinar,
controlar y planificar el empleo de las fuerzas militares para lograr las misiones asignadas. También
incluye la responsabilidad por la salud, bienestar, moral y disciplina del personal asignado (JP 1).
2-28. El arte del mando es el ejercicio de autoridad llevado a cabo con creatividad y habilidad
mediante el liderazgo y la toma de decisiones oportuna (ADP 6-0). Como arte, el mando requiere la
aplicación de criterio. Los comandantes usan su criterio constantemente para cuestiones como delegar
autoridad, tomar decisiones, determinar el grado apropiado de control y asignar recursos. Aunque
ciertos factores como la proporción de tropas en función de las tareas pueden influir en un
comandante, no tienen en cuenta los aspectos humanos del mando. La experiencia y el adiestramiento
de un comandante también influyen en la toma de decisiones. La competencia en el arte del mando se
deriva de años de instrucción, desarrollo propio y experiencias operacionales y de adiestramiento.
2-29. El mando es una experiencia humana perfeccionada por la experiencia, el estudio y la
observación. Ejecutar el mando en cualquier nivel es más que simplemente dirigir Soldados y
unidades y tomar decisiones. Los comandantes usan su autoridad con firmeza y cuidado. Los
comandantes se esfuerzan por entender todos los aspectos del ambiente operacional. Los comandantes
eficaces crean un ambiente de mando positivo que inculque un sentido de confianza mutua en todo el
comando. Usan su criterio para evaluar situaciones, llegar a conclusiones viables y tomar decisiones.
Los comandantes guían las operaciones sin reprimir la iniciativa individual. El arte del mando
implica—
2-6 ADRP 6-0 17 mayo 2012

 Autoridad.
 Toma de decisiones.
 Liderazgo.
AUTORIDAD
2-30. Autoridad es el poder delegado para aplicar el criterio, tomar acciones o ejercer el mando
(ADP 6-0). La autoridad legal para hacer cumplir las órdenes bajo el Código Uniforme de Justicia
Militar es un aspecto clave del mando y distingue a los comandantes de los líderes y administradores
civiles. Los comandantes entienden que las operaciones afectan las interacciones humanas y reciben
el impacto de las mismas. Por lo tanto, buscan establecer la autoridad personal. La autoridad personal
del comandante refuerza la autoridad legítima de ese comandante. La autoridad personal básicamente
se deriva de las acciones del comandante y de la confianza y certeza que resulta de estas acciones.
Los comandantes se ganan el respeto y la confianza respetando las leyes y los valores del Ejército,
aplicando los principios de liderazgo del Ejército y demostrando pericia táctica y técnica. Su
autoridad personal con frecuencia tiene más poder que su autoridad legítima.
2-31. La autoridad implica responsabilidad, es decir, la obligación de llevar a término con éxito
una tarea asignada. La responsabilidad confiere la autoridad para dirigir y tomar las acciones
necesarias para asegurar el éxito (JP 1-02). Los comandantes son legalmente responsables por sus
decisiones y por las acciones, logros y fracasos de sus subordinados. Los comandantes pueden
delegar autoridad, pero el delegarla no absuelve a los comandantes de sus responsabilidades ante el
comandante de grado superior. Las responsabilidades de mando implican tres categorías principales:
logro de la misión; la salud, bienestar, moral y disciplina de los Soldados; y el uso y mantenimiento
de los recursos. En la mayoría de los casos, estas responsabilidades no entran en conflicto; sin
embargo, la responsabilidad del logro de la misión algunas veces entra en conflicto con la
responsabilidad por los Soldados. En un conflicto irreconciliable entre las dos, el logro de la misión
debe estar primero.
2-32. Todos los comandantes tienen la responsabilidad de actuar conforme a la intención de su
comandante de grado superior para lograr el entado final deseado. Sin embargo, los humanos algunas
veces cometen errores. Los comandantes son conscientes de que los subordinados pueden no lograr
todas las tareas inicialmente y de que pueden ocurrir errores. Los comandantes exitosos permiten que
los subordinados aprendan de sus errores y adquieran experiencia. Con este tipo de aceptación en el
ambiente de mando, los subordinados adquieren la experiencia necesaria para operar de forma
independiente. Sin embargo, los comandantes no aceptan todo el tiempo los errores de los
subordinados que resultan de una falta de criterio grave. Tampoco toleran errores de omisión
repetitivos cuando los subordinados no toman la iniciativa. El arte del mando se basa en distinguir
entre errores que se aceptan como puntos de enseñanza de aquellos que no son aceptables en un líder
militar.
2-33. La responsabilidad cuentadante es el requerimiento que tienen los comandantes de responder
ante sus superiores (y finalmente ante el pueblo estadounidense) por el logro de las misiones, las
vidas y el cuidado de sus Soldados y el uso eficaz de los recursos del Ejército. También incluye la
obligación de responder por el uso apropiado de autoridad. A su vez, los subordinados son
responsables ante sus comandantes de cumplir con sus responsabilidades.
2-34. Los comandantes delegan autoridad a sus subordinados para ayudar a los comandantes a
cumplir con sus responsabilidades. Los subordinados son responsables ante sus comandantes por el
uso de la autoridad delegada, sin embargo, los comandantes continúan siendo los únicos responsables
de las acciones de sus subordinados y tienen que dar cuenta de las mismas. La delegación permite a
los subordinados decidir y actuar por el comandante en áreas específicas. Una vez que delegan la
autoridad, los comandantes solamente supervisan lo suficiente para asegurar el éxito de los
17 mayo 2012 ADRP 6-0 2-7

Capítulo 2
subordinados. Aunque los comandantes pueden delegar autoridad, no pueden delegar su

responsabilidad por las acciones u omisiones de sus subordinados.
TOMA DE DECISIONES
2-35. Básicamente, las decisiones del comandante guían las acciones de la fuerza. La toma de
decisiones requiere saber si, dónde y qué decidir así como entender las consecuencias de esa decisión.
Los comandantes requieren más que solo información para tomar decisiones sensatas. Cuando toman
decisiones, los comandantes se esfuerzan por desarrollar y mantener un entendimiento de la situación.
Con el entendimiento, los comandantes pueden tomar decisiones eficaces y controlar las acciones de
la fuerza. Al desarrollar el entendimiento, los comandantes y estados mayores preparan planes
eficaces y evalúan las operaciones con precisión. Los comandantes usan la experiencia, el
adiestramiento y el estudio para basar sus decisiones. Consideran el impacto del liderazgo, la
complejidad operacional y los factores humanos cuando determinan la mejor forma de usar los
recursos disponibles para lograr la misión. El éxito de las operaciones exige decisiones oportunas y
efectivas, basadas en aplicar el criterio a la información y el conocimiento disponibles.
Entendimiento
2-36. Para lograr el entendimiento, los comandantes y estados mayores procesan datos para darles
significado. Un modelo de jerarquía cognoscitiva (ilustrada en la figura 2-1) muestra la forma como
los datos se transforman en entendimiento. En el nivel más bajo, el procesamiento convierte los datos
en información. Después el análisis refina la información en conocimiento. Los comandantes y
estados mayores entonces aplican el criterio para transformar el conocimiento en entendimiento de la
situación.
Figura 2-1. Cómo lograr el entendimiento

2-37. Los datos consisten en transmisiones sin procesar que se comunican entre cualquier nodo en
un sistema de información. Incluyen indicadores que se perciben del medio ambiente, detectados por
un recopilador de cualquier tipo (humano, mecánico o electrónico). Los datos se pueden cuantificar,
almacenar y organizar en archivos y bases de datos. Sin embargo, para que los datos sean útiles, las
personas los tienen que procesar para convertirlos en información.
2-38. Información es el significado que una persona asigna a los datos mediante las convenciones
conocidas que se usan para su representación (JP 3-13.1). Los datos se convierten en información, la
cual también se convierte en una fuente de más datos. La información por sí sola rara vez proporciona
una base adecuada para tomar decisiones y acciones. El mando eficaz de la misión requiere
desarrollar más la información en conocimiento para que los comandantes puedan lograr el
entendimiento.
2-39. El conocimiento es información analizada con el fin de dar significado y valor, o información
evaluada en función de las consecuencias de una operación. Básicamente, el conocimiento es el
resultado de la cognición de los individuos. Los individuos aprenden a través del estudio, la
experiencia, la práctica y la interacción humana conforme adquieren experiencia y un criterio
2-8 ADRP 6-0 17 mayo 2012

competente. Los individuos que desarrollan el conocimiento determinan cómo preservarlo y

compartirlo para beneficio de los demás.
2-40. El entendimiento es conocimiento que se ha sintetizado y al cual se ha aplicado el criterio
para comprender las relaciones internas de la situación. El criterio se fundamenta en la experiencia, la
pericia y la intuición. Idealmente, el verdadero entendimiento debe ser la base de las decisiones. Sin
embargo, los comandantes y estados mayores se dan cuenta de que la incertidumbre y el tiempo
impiden lograr el entendimiento perfecto antes de tomar decisiones y actuar.
2-41. Los comandantes necesitan conocimiento y entendimiento para tomar decisiones eficaces.
Los estados mayores usan diferentes prácticas de administración de información y conocimiento para
ayudar a los comandantes a procesar la información. Estructuran los datos para producir información.
Luego, a través del análisis y la evaluación de la información, generan el conocimiento. Después, los
estados mayores proporcionan su conocimiento colectivo al comandante. Los comandantes aplican el
criterio final transformado el conocimiento en entendimiento.
2-42. Para ayudar a los comandantes a entender y tomar decisiones, los comandantes y estados
mayores aplican el razonamiento analítico y el pensamiento creativo. Los pensadores críticos
examinan un problema a fondo desde múltiples puntos de vista. Implica determinar si existe la
justificación adecuada para aceptar conclusiones como ciertas con base en una inferencia o argumento
en particular. Los pensadores críticos son pensadores determinados y reflexivos que usan su criterio
sobre qué creer y qué hacer en respuesta a los hechos, las observaciones, la experiencia, las fuentes de
información verbal o escrita o los argumentos conocidos.
2-43. El pensamiento creativo implica pensar en formas innovadoras y novedosas aprovechando las
ideas originales, el entendimiento profundo y la imaginación. Los jefes a menudo enfrentan
problemas con los que no están familiarizados o problemas antiguos que requieren soluciones nuevas.
Incluso situaciones que parecen similares requieren soluciones creativas, puesto que un enemigo se
adaptará a los métodos anteriores. El pensamiento creativo lleva a nuevos discernimientos, métodos
novedosos, perspectivas diferentes y formas nuevas de entender y concebir las cosas. Los jefes
examinan distintas opciones para resolver los problemas mediante métodos de adaptación, extraídos
de circunstancias anteriores similares, o métodos innovadores que provienen completamente de
nuevas ideas. En ambos casos, los jefes usan el pensamiento creativo para aplicar la imaginación y
romper con la forma antigua de hacer las cosas.
2-44. El razonamiento analítico y el pensamiento creativo facilitan el entendimiento y apoyan la
toma de decisiones. Las decisiones son la forma como los comandantes explican su visión del estado
final en acciones. Ellos eligen un método de toma de decisiones apropiado para la situación. En
determinadas situaciones, los comandantes pueden depender de la intuición en gran medida. En otras
situaciones, los comandantes pueden tomar un método más planificado, usando el análisis
sistemático. Los comandantes eficaces, al tomar decisiones, toman en cuenta su experiencia, la
experiencia del estado mayor y el tiempo y la información disponibles.
Toma de Decisiones Analítica

2-45. La toma de decisiones analítica genera varias soluciones alternas, las compara contra un
conjunto de criterios y selecciona el mejor curso de acción. Busca producir la solución óptima
dependiendo de las opciones. Hace énfasis en el razonamiento analítico guiado por la experiencia, y
los comandantes la usan cuando disponen de tiempo. Esta metodología ofrece varias ventajas. Por
ejemplo, la toma de decisiones analítica—
 Es metódica y permite desglosar las tareas en elementos reconocibles.
 Asegura que los comandantes consideren, analicen y evalúen factores relevantes, empleando
técnicas como el juego de guerra.
17 mayo 2012 ADRP 6-0 2-9

Capítulo 2
 Proporciona un método sistemático cuando la decisión implica el procesamiento de grandes

cantidades de información.
 Ayuda a resolver conflictos entre los cursos de acción.
 Proporciona al personal sin experiencia un método estructurado lógicamente.
2-46. La toma de decisiones analítica algunas veces presenta desventajas. Con frecuencia consume
mucho tiempo y depende de grandes cantidades de información y de un criterio de evaluación
claramente establecido. Aunque es metódica, los cambios en las condiciones pueden requerir de una
re-evaluación completa que podría retrasar las decisiones. Cuando usan este método, los comandantes
eficaces sopesan la necesidad de llevar a cabo un análisis contra las consideraciones de tiempo. La
toma de decisiones analítica no es apropiada para todas las situaciones, especialmente durante la
ejecución, cuando las fuerzas se tienen que adaptar rápidamente a cambios en las situaciones.
Toma de Decisiones Intuitiva

2-47. La toma de decisiones intuitiva es llegar a una conclusión mediante el reconocimiento de
patrones con base en el conocimiento, criterio, experiencia, educación, inteligencia, audacia,
percepción y carácter. La toma de decisiones intuitiva—
 Se enfoca en la evaluación de la situación más que en la comparación de varias opciones.
 Es eficaz cuando no se dispone de tiempo.
 Depende de la experiencia y habilidad del comandante para reconocer los elementos clave y
las implicaciones de un problema o situación en particular.
 Tiende a enfocarse en la visión global más que en los componentes individuales.
2-48. La toma de decisiones intuitiva es más rápida y se practica con más frecuencia en los niveles
inferiores de mando. Cuando usan la toma de decisiones intuitiva, los jefes deben estar conscientes de
sus propios prejuicios y de la forma como el ambiente operacional actual difiere de los ambientes
anteriores.
2-49. Los comandantes combinan la toma de decisiones analítica e intuitiva para que les ayude a
conservar la objetividad y a tomar decisiones oportunas y eficaces. Los comandantes evitan tomar
decisiones guiándose solo por la intuición; incorporan un poco de análisis en sus decisiones intuitivas.
Combinar ambos métodos proporciona una perspectiva integral de los muchos factores que afectan
las decisiones. Los comandantes entienden que las decisiones no se deben apresurar ni analizarse
demasiado.
Criterio
2-50. Los comandantes usan el criterio para evaluar información, situaciones o circunstancias con
inteligencia y sagacidad para llegar a conclusiones viables. A través de aplicar bien el criterio, los
comandantes forman opiniones sólidas y toman decisiones lógicas. Seleccionan el momento y el lugar
críticos para actuar, asignan misiones, administran los riesgos, establecen la prioridad de los
esfuerzos, asignan recursos y dirigen a los Soldados. Los comandantes toman decisiones usando el
criterio que desarrollaron por medio de la experiencia, el adiestramiento, los estudios así como el
razonamiento analítico y el pensamiento creativo. La experiencia contribuye a formar buenos juicios
al proporcionar las bases para identificar rápidamente los cursos de acciones prácticos y rechazar los
poco prácticos. Los comandantes aplican su criterio para—
 Identificar, aceptar y mitigar el riesgo.
 Asignar la prioridad de los recursos.
 Delegar autoridad.
Identificar, Aceptar y Mitigar el Riesgo
2-10 ADRP 6-0 17 mayo 2012

2-51. Los comandantes usan el criterio cuando identifican riesgos para decidir cuál riesgo aceptar y
mitigar el riesgo aceptado. Aceptan riesgos para crear oportunidades. Reducen el riesgo mediante la
previsión y una planificación detallada. Los comandantes usan la estimación de riesgos y la
minimización de riesgos para identificar y mitigar los riesgos. La minimización de riesgos es una
herramienta que usan los comandantes para identificar riesgos, evaluar riesgos y desarrollar las
medidas de mitigación y control para ayudar a manejar los riesgos. (Consultar el FM 5-19 para
obtener más información sobre sobre la minimización de riesgos).
2-52. La consideración de riesgos comienza durante la planificación, cuando los comandantes y
estados mayores completan una estimación de riesgos para cada curso de acción y proponen las
medidas de control. Ellos usan la colaboración y el diálogo. Integran las aportaciones de los
subordinados, estado mayor y las organizaciones y socios apropiados. Determinan la forma para
manejar los riesgos identificados. Esto incluye delegar la administración de ciertos riesgos a
comandantes subordinados quienes desarrollarán las medidas de mitigación apropiadas. Los
comandantes luego asignan los recursos que consideran apropiados para mitigar los riesgos. Los
subordinados también tienen que confiar en que sus jefes apoyarán el riesgo moderado que tomen y
recompensarán la iniciativa disciplinada que ejerzan. Los comandantes exitosos minimizan los
riesgos y unifican el esfuerzo monitoreando el grado de desempeño de los subordinados cuando usan
la autoridad, los recursos y ejercen la iniciativa.
2-53. Inculcar la aceptación de riesgos implica aceptar los errores. Los comandantes son
conscientes de que los subordinados pueden no lograr todas las tareas inicialmente y de que pueden
ocurrir errores. Con este tipo de aceptación en el ambiente de mando, los subordinados adquieren la
experiencia necesaria para operar de forma independiente. Además, aprenden a confiar en que su
comandante les otorgará la autoridad para actuar, con previo conocimiento de que el comandante
apoyará sus decisiones. Los comandantes adiestran a los subordinados para que actúen dentro de la
intención del comandante en situaciones inciertas. Los comandantes dan a los subordinados la
libertad para cometer errores y aprender.
2-54. Durante el adiestramiento, los comandantes pueden permitir que los subordinados ejecuten
una decisión táctica demasiado riesgosa como punto de enseñanza; después instruyen a los
subordinados en cómo determinar un nivel más apropiado de riesgo táctico. Este tipo de orientación
ayuda a los comandantes a llegar a confiar en el criterio e iniciativa de sus subordinados, y desarrolla
la confianza de los subordinados en su comandante. Durante las operaciones, los comandantes pueden
tener que intervenir si el riesgo táctico es demasiado para los beneficios que se esperan obtener.
2-55. Los comandantes no pueden solo aceptar los errores. Tienen que actuar para asegurase de
que los subordinados aprendan de sus errores. Sin embargo, los comandantes no aceptan todo el
tiempo los errores de los subordinados que resultan de una falta de criterio grave. Tampoco toleran
errores de omisión repetitivos cuando los subordinados no toman la iniciativa. El arte del mando se
basa en distinguir entre errores que se aceptan como puntos de enseñanza de aquellos que no son
aceptables en un líder militar. Practicar un método demasiado punitivo lleva a un clima de "cero
defectos", lo cual perjudica el mando de la misión. Practicar un método demasiado complaciente
resulta en estándares más bajos, falta de confianza en general y fuerzas menos eficaces.
17 mayo 2012 ADRP 6-0 2-11

Capítulo 2
Establecer Prioridades para los Recursos

2-56. Los comandantes asignan recursos para lograr la misión. La asignación de recursos requiere
de criterio porque los recursos pueden ser limitados. Las consideraciones para establecer la prioridad
de los recursos incluyen cómo—
 Lograr la misión de forma eficaz mientras se conservan los recursos.
 Proteger las vidas de los Soldados.
 Aplicar los principios de concentración y economía de fuerzas.
 Posicionar a la fuerza para operaciones subsiguientes.
2-57. La primera y principal consideración para la asignación de recursos es la forma como su uso
contribuye al logro eficaz de la misión. Sin embargo, los comandantes tienen la obligación de
conservar los recursos. Los comandantes no determinan la forma para lograr una misión basándose en
la conservación de los recursos sino que asignan los recursos de forma eficaz para asegurar la
efectividad. El objetivo — lograr la misión— guía a cada elemento de operaciones. Un plan que no
logra la misión, sin importar qué tan bien conserva los recursos, no es eficaz.
2-58. La segunda prioridad es proteger la vida de los Soldados. Los comandantes determinan la
forma de proteger la vida de os Soldados antes de considerar la forma de conservar los recursos
materiales. Usan los recursos materiales generosamente para salvar vidas. Si hay formas diferentes
pero igualmente eficaces para lograr la misión, un comandante considera cuál de ellas usa menos
recursos.
2-59. El tercer aspecto de la asignación de recursos se basa en dos de los principios de la guerra —
la concentración y la economía de fuerza. El principio de concentración significa que los
comandantes sopesan la operación decisiva con la mayor potencia de combate posible para asegurar
el logro de la misión. La economía de fuerza se refiere a asignar la potencia de combate esencial
mínima a los esfuerzos secundarios. Los comandantes determinan la cantidad esencial de potencia de
combate para cada tarea y asignan suficientes recursos para lograrla. Al asignar los recursos, los
comandantes consideran el costo para la fuerza y los efectos de la operación en curso en la capacidad
para ejecutar las operaciones de seguimiento. Determinan la potencia de combate esencial mínima
para lograr la misión. Si los subordinados consideran que no han recibido suficientes recursos o
piensan que el logro de la misión produciría un costo inaceptable para la fuerza, lo informan al
comandante. El comandante entonces decide si aceptar el riesgo, asignar más recursos a la operación
de configuración o cambiar el plan.
2-60. El cuarto aspecto de aplicar el criterio a la asignación de recursos concierne posicionar a la
fuerza para operaciones subsiguientes. Los comandantes equilibran el logro inmediato de la misión
con los requerimientos de recursos para las operaciones subsiguientes. Los comandantes logran las
misiones con el menor costo para la fuerza para no perjudicar su capacidad para ejecutar las
operaciones de seguimiento. Visualizan los efectos a corto y largo plazo del uso de los recursos y
determinan las prioridades. En los escalones inferiores, los comandantes se enfocan más en la
operación inmediata —el corto plazo. En los escalones progresivamente más altos, los comandantes
dan mayor consideración al largo plazo.
Delegación de Autoridad
2-61. Los comandantes usan el criterio cuando determinan el grado de autoridad a delegar. Los
comandantes delegan autoridad verbalmente, por escrito o de ambas formas. Algunos ejemplos de
autoridad delegada son la autoridad sobre un área de experiencia o especialidad técnica, un área
geográfica o tipos de acciones específicas. Los comandantes pueden limitar la autoridad delegada en
tiempo o pueden usar una delegación permanente.
2-62. Los comandantes delegan autoridad y establecen el nivel de su participación personal en las
tareas delegadas basándose en su evaluación de la habilidad y experiencia de sus subordinados.
2-12 ADRP 6-0 17 mayo 2012

Cuando delegan autoridad a los subordinados, los comandantes hacen todo lo que está en su poder
para establecer las condiciones para el éxito. Asignan los recursos suficientes a los subordinados para
que puedan lograr sus misiones. Los recursos incluyen gente, unidades, servicios, suministros,
equipo, redes, información y tiempo. La delegación no solamente se aplica a los comandantes
subordinados sino también a los miembros del estado mayor. Los comandantes dependen de y
esperan la iniciativa de los oficiales de estado mayor tanto como de los comandantes subordinados.
2-63. Los comandantes determinan cuándo intervenir y participar personalmente en las
operaciones. Los comandantes evitan tratar de hacer todo ellos mismos o de tomar todas las
decisiones; este tipo de conducta no les proporciona a los subordinados la experiencia que necesitan.
Los comandantes eficaces participan según sea necesario para guiar las operaciones.
LIDERAZGO
2-64. Los jefes del Ejército motivan a la gente tanto dentro como fuera de la cadena de mando para
perseguir acciones, enfocar el pensamiento y tomar decisiones que logren las misiones. Un mando de
la misión exitoso depende en jefes que actúen con decisión, conforme a la intención y el propósito de
los jefes de nivel superior y en el mejor interés de la organización. Los comandantes reconocen que
las organizaciones cuya base es la confianza mutua y la convicción, logran las misiones exitosamente.
(Consultar la publicación sobre liderazgo del Ejército para obtener detalles sobre los principios de
liderazgo).
2-65. Ser un subordinado responsable es parte de ser un buen líder. Todos los Soldados deben
actuar tanto como líderes y como seguidores. Ser un subordinado responsable implica apoyar la
cadena de mando y asegurarse de que el equipo apoya a la organización en general y su propósito.
Los comandantes exitosos reconocen que el Ejército es un equipo y que todos los miembros del
equipo tienen responsabilidades inherentes al pertenecer a ese equipo.
2-66. Las operaciones militares son dinámicas. Cuando las personas toman acción dentro de un
ambiente operacional, el ambiente cambia. Lo imprevisible y los cambios en las situaciones ponen a
prueba aún a la mejor de las unidades. Los comandantes reconocen que las operaciones militares
afectan la moral y la resistencia física y mental de los Soldados. Entienden que factores como el
origen cultural, las relaciones interpersonales y las tensiones también tienen un impacto en las
operaciones.
2-67. La competencia cultural forma la base de la habilidad de un Soldado para entender,
comunicar y coordinarse con eficacia con diversos grupos de personas. Los jefes y Soldados
interactúan con fuerzas amigas, fuerzas enemigas, adversarios, partidarios y grupos neutrales. Se
esfuerzan por entender y apreciar culturas diferentes usando factores como la historia, diferencias
sociales y culturales, economía y demografía. El arte del mando incluye explotar estas dinámicas
como una ventaja para las fuerzas amigas y desventaja del enemigo.
2-68. Los comandantes conocen el estado de sus fuerzas. Durante las operaciones, la calidad y
condición de los Soldados y la cohesión de las unidades son críticos para el logro de la misión. Los
comandantes son conscientes de que las circunstancias pueden evitar que las fuerzas amigas hagan
uso de todo su potencial. Por ejemplo, algunas unidades pueden haber recibido recientemente
reemplazos sin experiencia o llevado a cabo un extenso período de operaciones.
2-69. Los comandantes no dan por sentado la listeza de las fuerzas amigas. Reconocen los límites
de la resistencia humana. Administran el riesgo humano para poder impulsar el combate con
tenacidad. Actúan de forma agresiva para evitar el fracaso de la misión. Las operaciones militares
afectan la moral y la resistencia física y mental de los Soldados. Los comandantes y los jefes ayudan a
sus Soldados a manejar las emociones negativas, el desaliento o la fatiga. Los comandantes eficaces
saben cuándo empujar a los Soldados hasta el límite y cuándo dejarlos descansar para evitar un
17 mayo 2012 ADRP 6-0 2-13

Capítulo 2
colapso individual y colectivo. Aún las acciones de combate más exitosas pueden dejar a los Soldados
sin capacidad para ejecutar operaciones adicionales.
2-70. El estrés es una parte integral del servicio militar. Los jefes tienen que aprender a mitigarlo para
sus subordinados y sobrellevarlo ellos mismos. Los jefes eficaces desarrollan mecanismos para
manejar el estrés en el adiestramiento así como durante y después de las operaciones. Los
comandantes tienen que entender que el liderazgo es un componente importante para mitigar los
efectos del estrés. (Consultar el FM 6-22.5 para obtener más información sobre el control del estrés
operacional y en combate.)
Presencia de Mando
2-71. Presencia de mando es crear una impresión favorable mediante el porte, apariencia y
conducta personal y profesional. Los comandantes usan su presencia para recopilar y comunicar
información y conocimiento y evaluar las operaciones. Establecer la presencia de mando pone a
disposición de los subordinados el conocimiento y la experiencia del comandante. No requiere
proporcionar instrucciones detalladas a los subordinados ni incluye tratar de anticipar su desempeño.
Los comandantes expertos, comunican conocimientos táctico y técnico que sobrepasan los planes y
procedimientos. La presencia de mando establece una base para todos los planes y procedimientos
para que los subordinados puedan entender cómo y cuándo adaptarlos para lograr la intención del
comandante. Los comandantes pueden establecer la presencia de mando en diferentes formas que
incluyen—
 Orientaciones.
 Posorientaciones.
 Ensayos.
 Reconocimiento del líder.
 Visitas en el lugar y circulación en el campo de batalla.
 Intención del comandante.
 Posevaluaciones.
 Guía del comandante.
 Ejemplo personal.
2-72. Participar directamente con subordinados y estados mayores permite a los comandantes
motivar a los Soldados, desarrollar confianza y seguridad, intercambiar información y evaluar las
operaciones. Los comandantes entienden y usan las relaciones humanas para superar la incertidumbre
y el caos y mantener el enfoque de sus fuerzas. Usan diferentes formas para comunicar, ajustando su
estilo de comunicación para que se adapte a la situación y al auditorio. La comunicación es tanto
formal como informal a través de preguntas, discusiones, conversaciones y otras formas de
comunicación directas o indirectas.
2-73. En muchos casos, la presencia física del líder es necesaria para dirigir con eficacia. Los
comandantes establecen su posición donde puedan comandar mejor sin perder la capacidad de
respuesta ante los cambios en las situaciones. Los comandantes consideran cuidadosamente dónde
necesitan estar, equilibran la necesidad de inspirar a los Soldados con mantener una perspectiva
general de toda la operación. La presencia del comandante en el frente avanzado demuestra la
voluntad de compartir el peligro y las dificultades. También permite que los comandantes evalúen por
sí mismos la condición de la unidad de los subordinados, incluyendo la moral de los jefes y los
Soldados. La presencia en el frente avanzado permite que los comandantes sientan la dimensión
humana del conflicto, particularmente cuando el miedo y la fatiga disminuyen la eficacia. Los
comandantes no pueden permitir que las ventajas que se perciben de la tecnología de información
mejorada comprometan su obligación de guiar por medio del ejemplo, frente a frente con los
Soldados.
2-14 ADRP 6-0 17 mayo 2012

Ambiente de Mando
2-74. Los comandantes crean el tono de su organización —es decir, la atmósfera característica en la
cual trabajan los individuos. Esto se conoce como ambiente de mando. Se atribuye directamente a los
valores, habilidades y acciones del líder. Un ambiente positivo facilita el desarrollo del espíritu de
cuerpo, promueve la iniciativa y fomenta la colaboración, el diálogo, la confianza mutua y el
entendimiento compartido. Los comandantes configuran el ambiente de la organización, sin importar
el tamaño de la misma.
2-75. Los comandantes exitosos reconocen que todos los Soldados pueden contribuir al logro de la
misión. Los comandantes establecen metas claras y realistas y comunican estas metas abiertamente.
Establecen y mantienen la comunicación entre subordinados y jefes. Instan a los subordinados a que
presenten ideas creativas e innovadoras. También buscan retroinformación de los subordinados. El
resultado es un ambiente de mando que promueve la iniciativa y apoya la adaptabilidad operacional.
2-76. Un ambiente de mando positivo infunde un sentido de confianza mutua entre los Soldados.
Facilita un fuerte sentido de disciplina, camaradería, respeto propio y moral. Ayuda a los Soldados a
desarrollar el deseo de hacer su parte y ayudar en caso de necesidad. Los Soldados saben que sus jefes
los van a proteger contra riesgos innecesarios.
2-77. Los comandantes eficaces demuestran un verdadero interés por el bienestar de sus
subordinados. Esto contribuye al ambiente positivo de mando más que cualquier otra cosa que haga el
comandante. El verdadero interés es producto de la empatía. Los comandantes eficaces creen en y
actúan en beneficio de los individuos y del grupo al que pertenecen. Cuando los comandantes
demuestran su interés por los seres humanos así como por la misión, los Soldados perciben que ellos
también son humanos. Los Soldados saben que su comandante piensa en lo que es mejor para ellos.
El resultado es un clima que fomenta la confianza mutua y el entendimiento.
CIENCIA DEL CONTROL

2-78. El control es la regulación de fuerzas y funciones de la conducción de la guerra para lograr la
misión de acuerdo con la intención del comandante (ADP 6-0). Con la ayuda de sus estados mayores,
los comandantes ejercen el control sobre las fuerzas asignadas en su área de operaciones. Los estados
mayores coordinan, sincronizan e integran las acciones, informan al comandante y ejercen el control
de parte del comandante. El control permite que los comandantes ajusten las operaciones para tomar
en consideración los cambios en las circunstancias y ordenar los cambios necesarios para enfrentar la
nueva situación. Los comandantes impones los controles suficientes para concentrar el efecto de la
potencia de combate en el momento decisivo en tanto que permiten la máxima libertad de acción a los
subordinados para que logren las tareas asignadas.
2-79. La ciencia del control consiste en sistemas y procedimientos que se usan para mejorar el
entendimiento del comandante y apoyar el logro de las misiones (ADP 6-0). La ciencia del control
apoya el arte del mando. A diferencia del arte del mando, la ciencia del control se basa en la
objetividad, hechos, métodos empíricos y el análisis. Los comandantes y los estados mayores usan la
ciencia del control para superar las limitaciones físicas y de los procedimientos bajo los cuales operan
las unidades. Las unidades están limitadas por factores como velocidades de movimiento, consumo de
combustible, efectos de las armas, reglas de enfrentamiento y consideraciones legales. Los
comandantes y los estados mayores se esfuerzan en entender los aspectos de las operaciones que
pueden analizar y medir, como las capacidades y limitaciones físicas de las organizaciones de las
fuerzas amigas y enemigas. El control requiere de una apreciación realista de los factores de tiempo y
espacio, incluyendo el tiempo que se requiere para iniciar ciertas acciones.
17 mayo 2012 ADRP 6-0 2-15

Capítulo 2
2-80. El sistema de mando de la misión del comandante, especialmente el estado mayor, ayuda al
comandante con el control (consultar el capítulo 3). Sin embargo, el comandante continúa siendo la
figura central. La ciencia del control comprende—
 Información.
 Comunicaciones.
 Estructura.
 Grado de control.
INFORMACIÓN
2-81. Los comandantes usan la ciencia del control para administrar información. La información
proporciona la base para el entendimiento y la toma de decisiones. Los comandantes establecen
requisitos de información para establecer las prioridades de recopilación de información relevante. Un
requisito de información es cualquier elemento de información que requieren el comandante y el
estado mayor para ejecutar las operaciones con éxito. La información relevante que satisface los
requisitos de información es—
 Exacta: comunica la realidad de la situación.
 Oportuna: está disponible a tiempo para tomar decisiones.
 Útil: se representa en formatos e imágenes comunes, fáciles de entender.
 Completa: proporciona toda la información necesaria.
 Precisa: contiene suficientes detalles.
 Confiable: es confiable y fiable.
Los comandantes equilibran el arte del mando con la ciencia del control cuando evalúan la
información contra estos criterios. Por ejemplo, en algunas situaciones, la información relevante
incompleta o poco precisa puede ser mejor que no tener información alguna, especialmente cuando el
tiempo para la ejecución es limitado. Sin embargo, los comandantes eficaces usan la ciencia del
control para reducir la posibilidad de recibir información errónea, tarde o poco confiable que no es de
utilidad para ejercer el mando de la misión.
2-82. La información puede llegar en muchas formas, como retroinformación y medios
electrónicos. La retroinformación proviene de los subordinados, el cuartel general superior, las
fuerzas de apoyo y apoyadas y los socios de la acción unificada. Para que la retroinformación sea
eficaz, el sistema de mando de la misión del comandante tiene que procesarla y convertirla en
conocimiento, identificar cualquier diferencia entre el estado final deseado y la situación existente.
Los comandantes y los estados mayores interpretan la información recibida para adquirir el
entendimiento de la situación y explotar las oportunidades fugaces, responder ante las amenazas en
desarrollo, modificar los planes y reasignar los recursos.
2-83. Los medios de comunicación electrónicos han aumentado el acceso a y la rapidez para
encontrar información. Sin embargo, también han aumentado el volumen de información y la
probabilidad de que la información sea errónea. Los comandantes exitosos son conscientes de ello
cuando configuran su sistema de mando de la misión. Los comandantes determinan los requisitos de
información y establecen las prioridades de información. Evitan solicitar demasiada información, lo
cual reduce la posibilidad de que el estado mayor obtenga la información apropiada. La búsqueda de
información consume mucho tiempo; los comandantes que exigen información completa colocan
cargas irracionales en sus subordinados. Los subordinados bajo presión de preocuparse por cada
detalle raras veces tienen el deseo de ejercer la iniciativa. En el peor de los casos, las demandas
excesivas de información perjudican la confianza que se requiere para el mando de la misión.
2-84. Los estados mayores proporcionan a los comandantes y subordinados información relevante
para su ambiente operacional y el avance de las operaciones. Usan las variables operacionales
(política, militar, economía, social, información, infraestructura, ambiente físico y tiempo —
2-16 ADRP 6-0 17 mayo 2012

conocidas como PMESII-PT) y las variables de la misión (misión, enemigo, terreno y clima, tropas y
apoyo disponible, tiempo disponible y consideraciones civiles —conocidas como METT-TC) como
categorías principales del tema para agrupar la información relevante. Los comandantes y estados
mayores desarrollan una pantalla operacional común (conocida como COP), una sola pantalla con
información relevante dentro de un área de interés del comandante adaptada a los
requerimientos del usuario y basada en datos comunes e información que se comparte entre
más de un comando. Seleccionan cualquier técnica apropiada para desarrollar y mostrar la COP,
como representaciones gráficas, narrativas verbales o informes escritos. El desarrollo de la COP es
continuo durante todo el curso de las operaciones. Esta herramienta apoya el desarrollo de
conocimiento y entendimiento.
COMUNICACIÓN
2-85. Los comandantes y estados mayores difunden y comparten información entre individuos,
elementos y lugares. La comunicación es más que la simple transmisión de información, es un medio
para ejercer el control sobre las fuerzas. La comunicación vincula la información a las decisiones y las
decisiones a la acción. No se puede ejecutar ninguna decisión durante las operaciones sin una
comunicación clara entre los comandantes y los subordinados. La comunicación entre las partes de un
mando apoyan las acciones que se coordinan entre las partes. Los comandantes eficaces no dan por
sentado la importancia de la comunicación. Usan la comunicación multidireccional y los medios de
comunicación apropiados para lograr los objetivos. Los comandantes eligen los momentos, lugares y
medios apropiados para la comunicación. Usan pláticas cara a cara, órdenes verbales y escritas,
apreciaciones y planes, memoranda publicadas, correo electrónico, sitios en Internet, medios sociales
y boletines informativos.
2-86. El concepto tradicional de comunicación dentro de las organizaciones militares es que los
subordinados envían información a las comandantes y los comandantes proporcionan decisiones e
instrucciones a los subordinados. Esta forma linear de comunicación no es adecuada para el mando de
la misión. La importancia de la comunicación va más allá de solo intercambiar información. Los
comandantes y estados mayores comunican para aprender, intercambiar ideas y crear y sostener un
entendimiento compartido. La información necesita fluir tanto de forma ascendente como
descendente en la cadena de mando así como lateralmente hacia las unidades y organizaciones
adyacentes. Aparte de la calidad o significado de la información que se intercambia, la comunicación
fortalece los lazos dentro de un comando. Es un factor importante para fomentar confianza,
cooperación, cohesión y entendimiento mutuo.
2-87. Los comandantes eficaces llevan a cabo pláticas cara a cara con sus subordinados para
asegurar que el entendimiento de los mismos es total. Los humanos se comunican mediante lo que
dicen y hacen y por la forma de hablar y de comportarse. La comunicación no verbal puede incluir
gestos, suspiros y lenguaje corporal. Los comandantes enfocan su atención en la retroinformación
verbal y no verbal para determinar la eficacia de su comunicación. Los comandantes y estados
mayores deben comunicarse cara a cara siempre que sea posible. Esto no significa que no mantengan
registros de la información comunicada o que no hagan seguimiento con documentación escrita. Los
registros son importantes como un medio de afirmar el entendimiento y para estudiarse y analizarse
más tarde. Los registros apoyan el entendimiento con el tiempo, en tanto que la memoria puede
distorsionar o aún omitir elementos necesarios o que se pasaron por alto de la información. (Consultar
el DA Pam 25-403 para obtener una guía para el mantenimiento de registros).
17 mayo 2012 ADRP 6-0 2-17

Capítulo 2
Canales
2-88. La información normalmente se difunde a lo largo de una fuerza mediante varias rutas o
canales de transmisión. Los comandantes y estados mayores transfieren información de forma
horizontal así como vertical. Establecer relaciones de mando y apoyo ayuda a crear canales que hacen
más eficiente la diseminación de información al asegurar que la información correcta se transmite a
los destinatarios pertinentes de manera oportuna. Tres canales comunes se conocen como canales de
mando, de estado mayor y técnicos.
2-89. Los canales de mando son rutas de transmisión directas de la cadena de mando. Los
comandantes y los oficiales autorizados del estado mayor usan los canales de mando para actividades
relacionadas con el mando.
2-90. Los canales de estado mayor son rutas de transmisiones de estado mayor a estado mayor entre
los cuarteles generales y se usan para actividades relacionadas con el control. Los canales de estado
mayor transmiten información sobre la planificación, informes de estado, instrucciones para el control
y demás información de apoyo para el mando de la misión. Las redes de inteligencia y sostenimiento
son ejemplos de los canales de estado mayor.
2-91. Los canales técnicos son las rutas de transmisión entre dos unidades u oficinas técnicamente
similares que desempeñan una función técnica especializada que requiere de experiencia
especializada o controlar el desempeño de las funciones técnicas. Los canales técnicos habitualmente
se usan para controlar el desempeño de las funciones técnicas. No se usan para ejecutar operaciones o
apoyar la misión de otra unidad. Un ejemplo es el control de redes.
Retroinformación
2-92. Los comandantes usan la retroinformación para comparar la situación actual con su
visualización y decidir si ajustar operaciones y dirigir las acciones. La retroinformación tiene muchas
formas, incluyendo información, conocimiento, experiencia y sabiduría. La retroinformación proviene
de muchas fuentes: subordinados, cuartel general superior o fuerzas adyacentes, de apoyo y apoyadas.
Puede llegar en cualquier momento: antes, durante y después de las operaciones. La retroinformación
ayuda a los comandantes y a los estados mayores a obtener entendimiento. Para que la
retroinformación sea eficaz, se tiene que procesar en conocimiento e identificar cualquier diferencia
entre el estado final deseado y la situación actual. La información nueva que difiere de las
expectativas establecidas durante la planificación requiere que los comandantes y los estados mayores
validen esas expectativas o las corrijan para que reflejen la realidad. Lo anterior contribuye a un
entendimiento preciso que permite que los comandantes exploten las oportunidades fugaces,
respondan a las situaciones en desarrollo, modifiquen los planes o reasignen los recursos.
ESTRUCTURA
2-93. La estructura organizacional ayuda a los comandantes a ejercer el control. Estructura se
refiere a una organización definida que establece relaciones y guía las interacciones entre los
elementos. También incluye procedimientos para la coordinación entre los grupos y actividades de
una organización. El comandante establece el control con una organización definida. La estructura es
tanto interna (como un puesto de mando) como externa (tal como las relaciones de mando y apoyo
entre fuerzas subordinadas). Los comandantes aplican la guía doctrinal en la ATTP 5-0.1 para
organizar las operaciones de puestos de mando del Ejército y las relaciones de mando y apoyo. La
organización más básica en el control es una jerarquía. En términos militares, esta relación es entre el
comandante y el estado mayor y las fuerzas subordinadas.
2-18 ADRP 6-0 17 mayo 2012

GRADO DE CONTROL
2-94. Un aspecto clave del mando de la misión es determinar el grado apropiado de control a
imponer a los subordinados. El grado apropiado de control varía con cada situación y no es fácil de
determinar. Las diferentes operaciones y fases de operaciones requieren un control más estricto o más
relajado sobre los elementos subordinados de lo que otras fases requieren. Por ejemplo, las fases de
movimiento aéreo y de aterrizaje de un asalto aéreo requieren control y sincronización precisos. Su
plan de maniobra terrestre puede requerir menos detalles. Los comandantes exitosos entienden que se
puede necesitar una acción rápida para tomar ventaja de las oportunidades fugaces. Centralizan o
descentralizan el control de las operaciones conforme sea necesario para asegurase de que las
unidades se puedan adaptar a los cambios en las situaciones.
2-95. Como regla, los comandantes usan la técnica de la orden de la misión, descrita en los párrafos
2-21 al 2-24 para planes y órdenes. Limitan la información en un plan base u orden al mínimo
necesario para sincronizar la potencia de combate en el lugar y momento decisivo y permiten a los
subordinados tanta libertad de acción como sea posible. Los comandantes confían en que los
subordinados tomarán acciones conforme a la intención del comandante y el concepto de operaciones.
Los archivos adjuntos del plan o la orden contienen detalles relacionados con la situación y las
instrucciones necesarias para la sincronización.
2-96. Los comandantes concentran y sincronizan muchas unidades para concentrar los efectos y
centralizan o descentralizan el control de las operaciones conforme sea necesario para asegurase de
que las unidades se pueden adaptar a los cambios en las situaciones. Los comandantes se aseguran de
mantener suficiente control: el cuartel general superior impone el control suficiente para maximizar la
potencia de combate total en tanto que delega la autoridad y los recursos apropiados a los
subordinados. Los comandantes y los subordinados entienden qué riesgos aceptará el comandante de
grado superior y qué riesgos permanecerán con el comandante subordinado. Lo anterior permite la
suficiente flexibilidad a los subordinados para que exploten las oportunidades para tomar, retener y
explotar la iniciativa.
2-97. Las consideraciones para determinar el grado de control incluyen—
 Nivel de riesgo aceptable.
 Delegación de autoridad y recursos.
 Capacidad para sostener a la fuerza.
 Grado de control.
 Formas de control.
Nivel de Riesgo Aceptable

2-98. Aunque algunos riesgos son inherentes en todas las operaciones, los comandantes toman en
consideración los efectos de centralizar y descentralizar el control de la autoridad y los recursos. Los
comandantes deben ser conscientes del grado de flexibilidad que permitirá un comandante de grado
superior para que los subordinados tomen la iniciativa en la toma de decisiones y la ejecución.
Sopesan el beneficio de descentralizar el control con el riesgo de que el cuartel general superior pueda
no responder inmediatamente a una solicitud de ayuda de una unidad subordinada. Los comandantes
evitan un control excesivo de autoridad y recursos que pueda dejar a los subordinados sin la
capacidad para responder rápidamente ante las situaciones emergentes.
Delegación de Autoridad y Recursos

2-99. La experiencia de los comandantes subordinados, su capacidad para tomar decisiones y el
impacto de las decisiones de los subordinados en la misión del cuartel general superior son factores a
considerar en cualquier decisión para delegar la autoridad de la toma de decisiones. El grado de
17 mayo 2012 ADRP 6-0 2-19

Capítulo 2
confianza y certeza que tiene un comandante en los comandantes subordinados así como la confianza
en la capacidad propia, influye considerablemente en la decisión para delegar autoridad. Además, el
comandante debe tener confianza en que los comandantes subordinados emplearán su adiestramiento,
educación, experiencia y la experiencia del estado mayor para usar con eficacia cualquier recurso que
se les asigne.
Capacidad para Sostener a la Fuerza

2-100. El sostenimiento de la fuerza implica equiparla con material (para individuos y unidades),
mantener la listeza de los Soldados y sostener la listeza para las operaciones terrestres unificadas. Los
comandantes analizan el ambiente operacional para entender qué se necesita y asignar recursos. Los
comandantes y estados mayores toman en consideración la disponibilidad y suficiencia de los
recursos cuando deciden cómo y cuándo asignar haberes a las unidades subordinadas. Los
comandantes eficaces están preparados para solicitar al cuartel general superior haberes adicionales
conforme sea necesario, y luego llevar a cabo la organización de tareas para para utilizar mejor esos
haberes.
Grado de Control
2-101. La organización de la unidad debe asegurar un grado de control razonable —el número de
subordinados o actividades bajo un solo comandante. Generalmente, los comandantes pueden
comandar y controlar con eficacia de dos a cinco comandancias subordinadas. El grado de control de
un comandante no debe exceder la capacidad de ese comandante de ejercer el mando con eficacia. El
número óptimo de subordinados depende de la situación.
2-102. Reducir el grado de control —es decir, reducir el número de subordinados inmediatos—
profundiza la organización al agregar escalones de mando. De forma contraria, eliminar escalones de
mando o "nivelar" la organización extiende el grado de control. El propósito es nivelar la
organización hasta el punto que sea compatible con grados de control razonables. Los comandantes
equilibran la amplitud con la profundidad para que la estructura se adapte a la situación. Por ejemplo,
las operaciones de alto ritmo, como las operaciones ofensivas, tienden a favorecer grados de control
más amplios.
2-103. Una organización de tareas eficaz permite que el comandante y los comandantes
subordinados ejerzan el mando con eficacia. El comandante establece el grado de control y la
estructura organizacional que se adapte mejor a la situación y que apoye mejor al mando de la misión
y al mismo tiempo mantenga la adaptabilidad operacional.
Formas de Control
2-104. Dos técnicas de control son la positiva y mediante procedimientos. Los controles positivos y
mediante procedimientos, aunque comúnmente se asocian con el control del espacio aéreo, también se
aplican a las operaciones terrestres. Todas las operaciones militares requieren ambas formas para
contrarrestar los puntos débiles de una y otra. Se complementan entre sí y mejoran las operaciones.
2-105. El control positivo es una técnica para regular de forma rigurosa fuerzas que requieren una
coordinación explícita entre los comandantes y los jefes subordinados. El control positivo requiere de
la participación activa del mando.
2-106. El control mediante procedimientos es una técnica para regular fuerzas cuando las acciones se
gobiernan mediante instrucciones escritas o verbales que no requieren autorización para ejecutarse.
Los ejemplos de control mediante procedimientos incluyen órdenes, regulaciones, políticas y
doctrina. El control mediante procedimientos, una vez establecido, no requiere la intervención del
2-20 ADRP 6-0 17 mayo 2012

cuartel general superior. Las fuerzas comparten un entendimiento común de los procedimientos y la
forma de aplicarlos en las operaciones.
2-107. Las medias de control proporcionan el control mediante procedimientos sin que se requieran
explicaciones detalladas. Una medida de control es un medio para regular fuerzas o funciones de
la conducción de la guerra. Las medidas de control pueden ser permisivas (permiten que algo
ocurra) o restrictivas (limitan la forma en que algo se lleva a cabo). Algunas medidas de control son
gráficas. Una medida de control gráfica es un símbolo que se usa en mapas y pantallas para
regular fuerzas y funciones de la conducción de la guerra. (Consultar las ilustraciones de medidas
de control gráficas y las reglas para su uso en el FM 1-02).
2-108. Los comandantes usan el número mínimo necesario de medidas de control para controlar sus
fuerzas. Los comandantes adaptan la forma como usan las medidas de control para cumplir con la
intención del comandante de grado superior. También toman en cuenta la misión, el terreno y el grado
de autoridad que delegan a los subordinados. Emplear con eficacia las medias de control requiere que
los comandantes y estados mayores entiendan los propósitos y las ramificaciones de las mismas,
incluyendo lo que es permitido o las limitaciones que se imponen en la libertad de acción y la
iniciativa de los subordinados. Cada medida debe tener un propósito específico: concentrar los efectos
de la potencia de combate, sincronizar las operaciones de las fuerzas subordinadas o minimizar la
posibilidad de fratricidio.
APLICACIÓN DE LA FILOSOFÍA DE MANDO Y CONTROL

2-109. En el mando y control, el comandante es la figura central. Bajo la guía de los principios de
mando y control, los comandantes equilibran hábilmente el arte del mando con la ciencia del control.
Explotan y mejoran capacidades humanas exclusivas y al mismo tiempo regulan sistemáticamente las
fuerzas y las funciones de la conducción de la guerra. Los comandantes entienden y usan las
relaciones humanas para superar la incertidumbre y el caos y mantener el enfoque de sus fuerzas. La
colaboración y el diálogo ayudan a los comandantes a fomentar la confianza mutua, crear un
entendimiento y propósito compartidos y a recibir información humana que no recopiló el sistema de
mando de la misión. Consideran el impacto del liderazgo, la complejidad operacional y los factores
humanos cuando determinan la mejor forma de usar los recursos disponibles para lograr la misión. La
aplicación de la filosofía de mando de la misión ayuda a los comandantes a ejercer hábilmente la
autoridad y a dominar los sistemas y procedimientos que ayudan a las fuerzas a lograr las misiones.
Usan la Función de conducción de guerra del ejercicio del mando durante la misión para que les
ayude a integrar y sincronizar las operaciones.
17 mayo 2012 ADRP 6-0 2-21

Capítulo 3
La Función de Conducción de Guerra del Ejercicio
del Mando durante la Misión
Este capítulo explica más a fondo la Función de conducción de guerra del ejercicio del
mando durante la misión. Primero, define la función de mando de la misión en la
conducción de la guerra y describe su propósito. Luego, describe las tareas de la Función
de conducción de guerra del ejercicio del mando durante la misión. El capítulo concluye
con una explicación del sistema de mando de la misión.
DEFINICIÓN Y PROPÓSITO
3-1. Los comandantes, con la ayuda de sus estados mayores, conceptualizan y aplican capacidades
en términos de potencia de combate para lograr la misión. La potencia de combate consiste en ocho
elementos: liderazgo, información y las seis funciones de la conducción de la guerra: mando de la
misión, movimiento y maniobra, inteligencia, fuegos, sostenimiento y protección. Cada función de la
conducción de la guerra consiste en tareas y un sistema relacionados, unidos por un propósito en
común que usan los comandantes para alcanzar los objetivos y lograr las misiones. (Consultar la ADP
3-0 para un resumen de las funciones de la conducción de la guerra).
3-2. La Función de conducción de guerra del ejercicio del mando durante la misión son las tareas
y sistemas relacionados que desarrollan e integran esas actividades y que permiten que un
comandante equilibre el arte del mando y la ciencia del control para integrar las demás funciones de
la conducción de la guerra (ADRP 3-0). Consiste en las tareas relacionadas y un sistema en mando de
la misión que apoya el ejercicio de autoridad y dirección del comandante. Los comandantes, a través
de la Función de conducción de guerra del ejercicio del mando durante la misión, integran las demás
funciones de la conducción de la guerra en una integración coherente para concentrar los efectos de la
potencia de combate en el momento y lugar decisivos. La figura 3-1 ilustra la Función de conducción
de guerra del ejercicio del mando durante la misión en relación con las otras funciones de la
conducción de la guerra.
Figura 3-1. Integración mediante la Función de conducción de guerra del ejercicio del
mando durante la misión
28 marzo 2014 ADRP 6-0, C2 3-1

Capítulo 3
TAREAS DE LA FUNCIÓN DE CONDUCCIÓN DE GUERRA DEL

EJERCICIO DEL MANDO DURANTE LA MISIÓN
3-3. Las tareas de la Función de conducción de guerra del ejercicio del mando durante la misión
(ilustradas en la figura 3-2) definen lo que hacen los comandantes y los estados mayores para integrar
las demás funciones de la conducción de la guerra. Incluyen el apoyo mutuo del comandante, estado
mayor y tareas adicionales. El comandante dirige las tareas del estado mayor y las tareas del estado
mayor apoyan al comandante en la ejecución de las tareas propias del comandante. Los comandantes,
con la ayuda de sus estados mayores, integran numerosos procesos y actividades dentro del cuartel
general y a través de toda la fuerza cuando ejercen el mando de la misión.
∆ Figura 3-2. Tareas de la Función de conducción de guerra del

ejercicio del mando durante la misión
TAREAS DEL COMANDANTE

3-4. Los comandantes son las figuras centrales en el mando de la misión. Los comandantes,
durante todo el curso de las operaciones, equilibran su tiempo entre guiar a sus estados mayores en el
proceso de operaciones y proporcionar propósito, dirección y motivación a los comandantes
subordinados y a los Soldados. Los comandantes fomentan la iniciativa disciplinada a través de una
intención del comandante clara en tanto que proporcionan la suficiente dirección para integrar y
sincronizar las acciones de la fuerza en el momento y lugar decisivos. Los comandantes crean
ambientes de mando positivos que fomentan la confianza mutua y el entendimiento compartido dentro
de su comando y con los socios de la acción unificada. Las tareas del comandante son—
3-2 ADRP 6-0, C2 28 marzo 2014

La Función de Conducción de Guerra del Ejercicio del Mando Durante la Misión

Impulsar el Proceso de Operaciones mediante Entendimiento, Visualización, Describir,
Dirigir, Guiar y Evaluar
3-5. El marco general de trabajo del Ejército para ejercer el mando de la misión es el proceso de
operaciones—las actividades principales de mando de la misión que se llevan a cabo durante las
operaciones: planificación, preparación, ejecución y la evaluación continua de la operación (ADP 5-
0). Los comandantes, con la ayuda de sus estados mayores, integran actividades dentro del cuartel
general y a través de toda la fuerza mientas ejercen el mando de la misión. Los comandantes impulsan
el proceso de operaciones a través de sus actividades de entender, visualizar, describir, dirigir, guiar y
evaluar las operaciones. Los comandantes, a través del proceso de operaciones, aplican el liderazgo
para convertir las decisiones en acciones. Lo hacen por medio de la sincronización de fuerzas y
funciones de la conducción de la guerra en tiempo, espacio y propósito para lograr la misión
(consultar la figura 3-3).
Figura 3-3. El proceso de operaciones
3-6. Los comandantes entienden, visualizan, describen, dirigen, guían y evalúan durante todo el
curso de las operaciones. Los comandantes continuamente desarrollan, someten a prueba y actualizan
su entendimiento a lo largo de la ejecución de las operaciones. Colaboran activamente con otros
comandantes, el estado mayor y los socios de la acción unificada para crear un entendimiento
compartido. Cuando los comandantes empiezan a crear un entendimiento del ambiente operacional,
comienzan por visualizar el estado final de la operación y las soluciones posibles para resolver
problemas. Después de que los comandantes visualizan una operación, la describen a sus estados
mayores y subordinados. Esta descripción facilita el entendimiento compartido de la situación, la
28 marzo 2014 ADRP 6-0, C2 3-3

Capítulo 3
misión y la intención. Basándose en este entendimiento, los comandantes toman decisiones y dirigen
las acciones a través del proceso de operaciones. Los comandantes usan el proceso de operaciones
para guiar a los Soldados y a las fuerzas al proporcionar dirección y guía. Los comandantes evalúan
constantemente las operaciones para entender mejor las condiciones actuales y determinar el progreso
de las operaciones. Los comandantes incorporan en su evaluación personal de la situación las
evaluaciones del estado mayor, de los comandantes subordinados y de los socios de la acción
unificada. Basándose en su evaluación, los comandantes modifican los planes y órdenes para lograr
mejor la misión. Si su evaluación revela una diferencia importante en comparación con la
visualización del comandante original, los comandantes reestructuran el problema y desarrollan una
nueva metodología operacional.
3-7. El enfoque del comandante para entender, visualizar, describir, dirigir, guiar y evaluar
durante todo el curso de las operaciones varía durante las diferentes actividades del proceso de
operaciones. Por ejemplo, durante la planificación, los comandantes se enfocan en entender,
visualizar y describir más que en dirigir, guiar y evaluar. Durante la ejecución, los comandantes con
frecuencia se enfocan más en dirigir, guiar y evaluar —en tanto que mejoran su entendimiento y
modifican su visualización conforme sea necesario. (Consultar la ADRP 5-0 para obtener una
explicación detallada del proceso de operaciones).
Desarrollar Equipos dentro de sus Propias Organizaciones y con los Socios Conjuntos,
Interagenciales y Multinacionales.
3-8. Un mando de la misión exitoso depende de equipos y del trabajo de equipo. Un equipo es un
grupo de individuos u organizaciones que trabajan juntos hacia una meta en común. Los equipos
pueden ser desde grupos informales hasta grupos jerárquicos estructurados. Los equipos se pueden
formar con anticipación o gradualmente conforme se desarrolla la situación.
3-9. Los comandantes no siempre pueden depender de relaciones habituales o preestablecidas,
tienen que poder formar equipos. En algunos casos, los comandantes tienen que superar prejuicios
que inhiben la confianza y la cooperación. Los comandantes usan sus habilidades para desarrollo del
espíritu de cuerpo para formar equipos eficaces y fomentar la unidad de esfuerzo. Los desarrolladores
de equipos establecen la confianza mutua, el entendimiento compartido y la cohesión. Infunden una
actitud de apoyo y un sentido de responsabilidad entre el equipo y distribuyen la autoridad
apropiadamente. Además, los comandantes esperan unirse a equipos pre-existentes ya que las
organizaciones civiles y de la nación anfitriona con frecuencia están presentes antes del arribo de las
fuerzas militares y permanecen mucho después de la salida de las fuerzas. En general, el desarrollo
del espíritu de cuerpo es una inversión que vale la pena ya que los buenos equipos terminan las
misiones a tiempo con los recursos dados y un desperdicio de esfuerzo mínimo.
3-10. Los equipos eficaces sincronizan esfuerzos individuales hacia una meta común. Promueven el
intercambio de ideas, la creatividad y el desarrollo de soluciones colectivas. Colaboran con todo el
equipo para desarrollar y mejorar procesos. La variedad de conocimientos, talento, experiencia y
recursos en un equipo puede producir un mejor entendimiento y opciones alternativas más rápido de
lo que puede lograr un solo individuo. Un mando de la misión exitoso fomenta un mayor
entendimiento del ambiente operacional y el desarrollo de soluciones a través del trabajo en equipo.
Lo anterior da como resultado equipos que—
 Son adaptivos y anticipan las transiciones.
 Aceptan riesgos para crear oportunidades.
 Influyen en las fuerzas amigas, grupos neutrales, adversarios, enemigos y socios
de la acción unificada.
El resultado fundamental del equipo es el logro exitoso de la misión.
3-4 ADRP 6-0, C2 28 marzo 2014

Δ Informar e Influir Auditorios, Dentro y Fuera de sus Organizaciones

3-11. Los comandantes aseguran que las acciones, temas y mensajes se complementen y refuercen
entre sí para lograr los objetivos. Un tema de información es una idea o imagen unificada o
predominante que expresa el propósito de una acción. Un mensaje es una comunicación verbal,
escrita o electrónica que apoya un tema de información dirigido a un auditorio. Apoya una acción u
objetivo específico.
3-12. Las acciones, temas y mensajes están vinculados inextricablemente. Los comandantes usan
las actividades de informar e influir para asegurase de que las acciones, temas y mensajes se
complementen y refuercen entre sí para lograr los objetivos. Ellos tienen en cuenta que cada acción
implica un mensaje y evitan acciones, temas o mensajes aparentemente contradictorios.
3-13. Los comandantes informan e influyen a los auditorios durante todo el curso de las
operaciones, tanto dentro como fuera de sus organizaciones. Algunos comandantes informan e
influyen a través de las participaciones de los Soldados y líderes, conduciendo programas de radio,
programas de información de mando, orientaciones sobre las operaciones y publicaciones en el sitio
en Internet de las unidades. Las actividades de informar e influir ayudan a los comandantes a crear un
entendimiento y propósito compartidos dentro y fuera de sus organizaciones y entre todos los
auditorios objetivo. Lo anterior apoya las metas operacionales del comandante al sincronizar palabras
y acciones. (Consultar la doctrina del Ejército sobre las actividades de informar e influir para obtener
más información).
TAREAS DEL ESTADO MAYOR

∆ 3-14. El estado mayor apoya al comandante y a los comandantes subordinados en el entendimiento
de situaciones, la toma de decisiones e implementando las decisiones durante toda la ejecución de las
operaciones. El estado mayor lleva esto a cabo mediante las cuatro tareas de estado mayor—
Llevar a cabo el Proceso de Operaciones: Planear, Preparar, Ejecutar y Evaluar

3-15. El proceso de operaciones consiste en las actividades principales de mando de la misión que
se llevan a cabo durante las operaciones: planificación, preparación, ejecución y evaluación de las
operaciones. Los comandantes impulsan el proceso de operaciones en tanto que continúan enfocados
en los aspectos principales de la operación. Los estados mayores llevan a cabo el proceso de
operaciones; ayudan a los comandantes con los detalles de la planificación, preparación, ejecución y
evaluación.
3-16. Después de recibir una misión, la planificación inicia un ciclo del proceso de operaciones que
resulta en un plan u orden de operación para guiar a la fuerza durante la ejecución. Sin embargo,
después de terminar la orden inicial, el comandante y el estado mayor revisan el plan con base en los
cambios en las circunstancias. Si bien las unidades y los Soldados siempre se preparan para posibles
operaciones, la preparación para una operación específica comienza durante el planeamiento y
continúa a lo largo de la ejecución. La ejecución pone los planes en acción. Durante la ejecución, el
estado mayor se enfoca en una acción concertada para tomar y retener la iniciativa operacional,
desarrollar y mantener el ímpetu y explotar el éxito. Mientras la unidad ejecuta la operación en curso,
el comandante y el estado mayor están planeando las operaciones futuras basándose en las
evaluaciones del progreso. La evaluación es continua y afecta a las otras tres actividades. Unidades
subordinadas del mismo comando pueden estar ejecutando actividades diferentes del proceso de
operaciones.
28 marzo 2014 ADRP 6-0, C2 3-5

Capítulo 3
3-17. La naturaleza continua del proceso de operaciones permite a los comandantes y estados
mayores hacer ajustes que facilitan fuerzas ágiles y adaptivas. Los comandantes, con la ayuda de sus
estados mayores, integran actividades dentro del cuartel general y a través de toda la fuerza mientas
ejercen el mando de la misión. Durante todo el proceso de operaciones, desarrollan un entendimiento
y apreciación del ambiente operacional. Formulan un plan y proporcionan el propósito, la guía y
dirección a toda la fuerza. Luego, los comandantes ajustan las operaciones conforme surgen cambios
en el ambiente operacional. Este es el ciclo que facilita a los comandantes y a las fuerzas a tomar,
retener y explotar la iniciativa para obtener una posición de relativa ventaja sobre el enemigo.
(Consultar la ADRP 5-0 para obtener una explicación detallada del proceso de operaciones).
Llevar a cabo la Administración de Conocimiento y la Administración de Información

3-18. La administración de conocimiento es el proceso de facilitar el flujo de conocimiento
para mejorar el entendimiento compartido, el aprendizaje y la toma de decisiones. La
administración de conocimiento facilita la transferencia de conocimiento entre estados mayores,
comandantes y fuerzas. La administración de conocimiento alinea individuos, procesos y herramientas
dentro de una organización para distribuir el conocimiento y promover el entendimiento. Los
comandantes aplican el criterio a la información y el conocimiento a su disposición para entender el
ambiente operacional y distinguir las ventajas operacionales. (Consultar la doctrina del Ejército sobre
la administración de conocimiento para obtener más información).
3-19. Los comandantes constantemente buscan entender el ambiente operacional para facilitar la
toma de decisiones. El estado mayor usa la administración de conocimiento para ayudar al
comandante a desarrollar y mantener el entendimiento. La administración de información es la
ciencia de usar procedimientos y sistemas de información para recopilar, almacenar, mostrar,
diseminar y proteger datos, información y productos derivados del conocimiento. El estado
mayor estudia el ambiente operacional, identifica las brechas en la información y ayuda al
comandante a desarrollar y satisfacer los requisitos de información. Los datos recopilados se
organizan y procesan en información para convertirse en y usarse como conocimiento. La
información se convierte en conocimiento, y ese conocimiento también se convierte en una fuente de
información. Cuando esto sucede, se crea y comparte nuevo conocimiento, y se toman acciones
basadas en el mismo. Durante el curso de las operaciones, el conocimiento fluye constantemente entre
individuos y organizaciones. Los estados mayores ayudan a administrar este ciclo de constante
intercambio. (Consultar la doctrina del Ejército sobre la administración de información para obtener
más información)
3-20. Los estados mayores usan la administración de conocimiento e información para
proporcionar a los comandantes la información que necesitan para crear y mantener su entendimiento
y tomar decisiones eficaces. La información se disemina, almacena y recupera de acuerdo con las
prácticas establecidas para la administración de información. Las prácticas de administración de
información permiten a todas las partes involucradas aumentar su conocimiento a partir del
conocimiento de los demás para desarrollar aún más el entendimiento compartido a través de toda la
fuerza. Las prácticas de administración de información facilitan la transferencia de conocimiento
entre individuos y organizaciones. La transferencia de conocimiento se lleva a cabo tanto de forma
oficial —mediante los procesos y procedimientos establecidos— como de forma informal, mediante
la colaboración y el diálogo. Los participantes intercambian perspectivas junto con la información.
Cuestionan las suposiciones entre sí e intercambian ideas. De esta manera, crean y mantienen el
entendimiento compartido y desarrollan nuevos enfoques. Los equipos se benefician y las fuerzas
mejoran la integración y sincronización.
3-6 ADRP 6-0, C2 28 marzo 2014

∆ Sincronización de las Capacidades Relacionadas con la Información

3-21. Las capacidades relacionadas con la información son herramientas, técnicas o actividades
que se emplean dentro de una dimensión del ambiente de información que se pueden usar para crear
efectos y condiciones operacionales deseadas. El estado mayor, bajo la dirección del oficial de
operaciones de información, sincroniza las capacidades que comunican la información a los auditorios
y afectan el contenido y el flujo de información de la toma de decisiones del enemigo o adversario en
tanto que protegen el flujo de información de las fuerzas amigas.
3-22. Todos los haberes y capacidades a disposición del comandante tienen la capacidad para
informar e influir en diferentes grados. Algunos ejemplos de los recursos que los comandantes pueden
usar incluyen la cámara en combate, contrainteligencia, fuegos y maniobra y operaciones de redes.
Llevar a cabo Actividades Electromagnéticas y Cibernéticas

3-23. Las actividades electromagnéticas y cibernéticas son actividades que se aprovechan para
tomar, retener y explotar una ventaja sobre adversarios y enemigos en los espectros cibernético y
electromagnético mientas al mismo tiempo se niega y degrada el uso del mismo por adversarios y
enemigos y se protege el sistema de mando de la misión (ADRP 3-0).
∆ 3-24. Para lograr el éxito en las operaciones terrestres unificadas, las actividades electromagnéticas
y cibernéticas tienen que estar integradas y sincronizadas a través de todos los escalones de mando y
las funciones de la conducción de la guerra. Los comandantes, apoyados por su estado mayor,
integran las operaciones del espacio cibernético, las operaciones del espectro electromagnético y la
guerra electrónica. El grupo de trabajo de guerra electrónica o una organización similar de estado
mayor coordina las actividades electromagnéticas y cibernéticas. Estas actividades pueden emplear
las mismas tecnologías, capacidades y facilitadores para lograr las tareas asignadas. Las actividades
electromagnéticas y cibernéticas también facilitan las actividades de informar e influir, la inteligencia
de transmisiones y las operaciones de redes. (Consultar la doctrina del Ejército sobre las actividades
electromagnéticas y cibernéticas para obtener más información).
TAREAS ADICIONALES
3-25. Los comandantes, con la ayuda de sus estados mayores, integran cinco tareas adicionales de
la Función de conducción de guerra del ejercicio del mando durante la misión. Estas tareas son—
Llevar a cabo el Engaño Militar

3-26. Los comandantes pueden usar el engaño militar para establecer condiciones que favorezcan el
éxito. El engaño militar son acciones que se ejecutan para engañar deliberadamente a los
responsables de la toma de decisión militar enemiga en lo concerniente a las capacidades, intenciones
y operaciones militares de las fuerzas amigas, ocasionando de esta manera que el adversario tome
acciones específicas (u omita acciones) que contribuirán al logro de la misión de las fuerzas amigas
(JP 3-13.4). Los comandantes usan el engaño militar para confundir a un adversario, disuadir acciones
hostiles y aumentar la posibilidad de que las acciones de las fuerzas amigas sean exitosas. Su objetivo
son los responsables de la toma de decisiones del adversario y afecta su proceso de toma de
decisiones. El engaño militar puede mejorar la posibilidad de lograr el éxito ocasionando que un
adversario tome (o no) acciones específicas, no solo que crea ciertas cosas.
28 marzo 2014 ADRP 6-0, C2 3-7

Capítulo 3
Llevar a cabo Operaciones de Asuntos Civiles

3-27. Los comandantes usan las operaciones de asuntos civiles para obtener la participación del
componente civil del ambiente de operaciones. Las fuerzas militares interactúan con la población
civil durante las operaciones. Una población civil solidaria puede proporcionar recursos e
información que faciliten las operaciones de las fuerzas amigas. Una población civil hostil puede
poner en riesgo las operaciones de las fuerzas amigas desplegadas. Los comandantes usan las
operaciones de asuntos civiles para mejorar la relación entre las fuerzas militares y las autoridades
civiles en áreas donde las fuerzas militares están presentes. Las operaciones de asuntos civiles
usualmente se ejecutan por fuerzas de asuntos civiles debido a la complejidad y la demanda de
capacidades especiales. (Consultar la doctrina del Ejército sobre asuntos civiles para obtener más
información).
Instalar, Operar y Mantener la Red

3-28. Los comandantes dependen de las redes técnicas para comunicar información y controlar las
fuerzas. Las redes técnicas facilitan el flujo de información al conectar a los usuarios de la
información y a los que generan la información y facilitan un flujo de información eficaz y eficiente.
Las redes técnicas ayudan a configurar e influir en las operaciones enviando información a los
responsables de la toma de decisiones con un contenido adecuado, facilitando que tomen mejores
decisiones. También ayudan a los comandantes a proyectar sus decisiones a través de toda la fuerza.
(Consultar la doctrina del Ejército sobre operaciones de redes para obtener más información).
Llevar a cabo el Control del Espacio Aéreo

3-29. Los comandantes llevan a cabo el control del espacio aéreo para aumentar la eficacia de
combate. El control del espacio aéreo promueve el uso seguro, eficaz y flexible del espacio aéreo con
un mínimo de restricciones para los usuarios del mismo e incluye la coordinación, integración y
regulación del espacio aéreo para aumentar la eficacia operacional. Un control eficaz del espacio
aéreo reduce el riesgo de fratricidio, mejora las operaciones de defensa antiaérea y permite una mayor
flexibilidad de las operaciones. (Consultar la doctrina del Ejército sobre el control del espacio aéreo
para obtener más información).
Llevar a cabo la Protección de la Información

3-30. Protección de la información son medidas activas o pasivas que se usan para proteger y
defender la información y los sistemas de información de las fuerzas amigas. Niega a enemigos,
adversarios y otros la oportunidad de explotar información y los sistemas de información de las
fuerzas amigas para sus propios propósitos. La protección se logra mediante medios activos y pasivos
diseñados para proteger a la fuerza y conservar la potencia de combate.
3-8 ADRP 6-0, C2 28 marzo 2014

SISTEMA DE MANDO DE LA MISIÓN

3-31. Los comandantes no pueden ejercer el mando de la misión solos. El sistema de mando de la
misión mejora la habilidad del comandante para ejecutar operaciones. Los comandantes organizan un
sistema de mando de la misión para—
 Apoyar la toma de decisiones del comandante.
 Recopilar, crear y mantener información relevante y preparar productos de conocimiento para
apoyar el entendimiento y visualización del comandante y los jefes.
 Preparar y comunicar directivas.
 Establecer los medios mediante los cuales los comandantes y jefes comunican, colaboran y
facilitan el funcionamiento de los equipos.
Para proporcionar estas cuatro funciones que se traslapan, los comandantes estructuran los cinco
componentes de su sistema de mando de la misión (según lo muestra la figura 3-4): personal, redes,
sistemas de información, procesos y procedimientos e instalaciones y equipo.
Figura 3-4. Componentes de un Sistema de Mando de la Misión

PERSONAL
3-32. Un sistema de mando de la misión de un comandante comienza con la gente. Los Soldados y
los jefes ejercen la iniciativa disciplinada y logran las misiones asignadas de acuerdo con la intención
del comandante, no con la tecnología. Por lo tanto, los comandantes basan su sistema de mando de la
misión en capacidad, conocimiento y habilidades humanas más que en el equipo y los
procedimientos. Los Soldados y jefes adiestrados forman la base de un sistema eficaz de mando de la
misión; los comandantes no deben subestimar la importancia de proporcionar adiestramiento. El
personal clave dedicado al mando de la misión incluye a los segundos al mando, sargentos mayores
de comando y estados mayores.
Segundos al Mando
3-33. El segundo al mando es el ayudante principal del comandante. El segundo al mando puede
ser un subcomandante, comandante auxiliar o un oficial ejecutivo. Un subcomandante se asigna a
regimientos, brigadas funcionales y de apoyo, equipos de combate de brigada, Cuerpo de Ejército y
ejércitos de teatro de operaciones. Las divisiones del Ejército tienen dos subcomandantes —un
subcomandante general para maniobra y un subcomandante general para apoyo. El comandante de
división designa cuál de los subcomandantes es el segundo al mando. En batallones y escalones
inferiores, el oficial ejecutivo es el segundo al mando.
3-34. Los comandantes delegan autoridad a sus segundos al mando. Delegar autoridad a los
segundos al mando reduce la carga de los comandantes y les permite enfocarse en áreas o problemas
en particular, en tanto que sus segundos al mando se concentran en otras. Normalmente, los
comandantes delegan autoridad a los segundos al mando para que actúen en su representación para
ejecutar responsabilidades y funciones específicas.
28 marzo 2014 ADRP 6-0, C2 3-9

Capítulo 3
3-35. La relación entre el subcomandante y el comandante auxiliar y los estados mayores son
diferentes en cada comando. Los miembros del estado mayor no trabajan para el subcomandante o
comandante auxiliar a menos que el comandante así lo ordene. Los comandantes describen los roles y
responsabilidades de sus subcomandantes o comandantes auxiliares y sus relaciones con respecto al
jefe de estado mayor, estado mayor y comandantes subordinados.
3-36. Si a un comandante lo relevan del mando intempestivamente por cualquier motivo, el
segundo al mando habitualmente asume el mando. En el nivel de batallón y escalones inferiores, los
oficiales ejecutivos normalmente asumen el mando. En los escalones superiores, el rango de los
subcomandantes o comandantes auxiliares algunas veces no es superior al de los comandantes de
unidades subordinadas. En este caso, la orden de operaciones especifica la sucesión del mando y el
segundo al mando ejerce el mando hasta que lo asuma el sucesor designado. Sin embargo, los
comandantes pueden designar como su sucesor a un segundo al mando de rango inferior al de los
comandantes subordinados (Consultar el AR 600-20).
3-37. Debido a que los segundos al mando deben poder asumir el mando en cualquier momento,
deben mantenerse al tanto de la situación. Los comandantes informan a su segundo al mando de
cualquier cambio en la visualización o intención del comandante. El jefe de estado mayor mantiene
informado al segundo al mando de las acciones del estado mayor. Además, los comandantes capacitan
continuamente a su segundo al mando con la mayor antelación posible para que tomen el mando a su
nivel.
Sargentos Mayores de Comando

3-38. El sargento mayor de comando es el suboficial de grado superior del comando en los niveles
de batallón y superiores. Los sargentos mayores de comando ejecutan las políticas y hacen que se
cumplan las normas para el desempeño, llevan a cabo el adiestramiento individual y dirigen a los
Soldados alistados. Asesoran e inician las recomendaciones al comandante y el estado mayor en
cuestiones relacionadas con Soldados alistados. En las operaciones, los comandantes emplean a su
sargento mayor de comando en toda el área de operaciones para ampliar la influencia del mando,
evaluar la moral de la fuerza y ayudar durante eventos críticos. Los sargentos primeros de compañía y
los sargentos de pelotón desempeñan funciones similares en los niveles de compañía y pelotón.
Estado Mayor
3-39. El estado mayor es un componente esencial del sistema de mando de la misión. Bajo la
dirección del jefe de estado mayor o el oficial ejecutivo, el estado mayor apoya al comandante en el
entendimiento de situaciones, la toma de decisiones e implementando decisiones durante todo el
proceso de operaciones. (Consultar la ATTP 5-0.1 para obtener detalles sobre los deberes y
responsabilidades de cada uno de los oficiales de estado mayor).
3-40. Un estado mayor se hace cargo de todas sus actividades de parte del comandante. Un estado
mayor no tiene autoridad por sí mismo; deriva la autoridad del comandante y la ejerce solo en nombre
del mismo. Los comandantes organizan sistemáticamente sus estados mayores, como parte del
sistema de mando de la misión, para desempeñar las siguientes funciones—
 Apoyar al comandante.
 Ayudar a las unidades subordinadas.
 Informar a unidades y organizaciones fuera del cuartel general.
3-10 ADRP 6-0, C2 28 marzo 2014

Apoyar al Comandante
3-41. La función más importante de un estado mayor es apoyar y asesorar al comandante durante
todo el proceso de planificación, preparación, ejecución y evaluación. Los estados mayores lo llevan a
cabo ayudando al comandante dentro de su área de experiencia (como inteligencia, administración de
recursos o seguridad). Los productos principales que genera el estado mayor son información y
análisis. Los estados mayores usan la administración de conocimiento para extraer información
relevante de la inmensa cantidad de información disponible. Ellos proporcionan información
relevante a los comandantes en la forma de apreciaciones continuas para ayudar a los comandantes a
que desarrollen y mantengan el entendimiento de la situación.
3-42. Los estados mayores también preparan y diseminan información a los subordinados para la
ejecución para ayudar a los comandantes en el control de las operaciones. Aunque los comandantes
con frecuencia comunican personalmente su intención del comandante y la guía de planificación,
también dependen de sus estados mayores para que comuniquen la mayor parte de su guía en la forma
de planes y órdenes. Los estados mayores tienen que comunicar las decisiones del comandante, y la
intención en la cual están basadas, de forma eficaz y eficiente a toda la fuerza.
3-43. Finalmente, cada sección de estado mayor proporciona el control sobre su área de experiencia
dentro de la intención del comandante. Aunque los comandantes toman las decisiones clave, ellos no
son los únicos que toman decisiones. A los miembros adiestrados y confiables del estado mayor se les
pude conferir autoridad de toma de decisiones basada en la intención del comandante. Esto libera a
los comandantes de tomar decisiones de rutina, lo cual les permite enfocarse en los aspectos clave de
las operaciones.
Ayudar a las Unidades Subordinadas

3-44. El estado mayor ayuda a las unidades subordinadas al coordinar los recursos, presentando al
comandante las cuestiones que preocupan a los subordinados, aclarando órdenes y directivas y
transmitiendo rápidamente la información relevante. Los estados mayores eficaces establecen y
mantienen un alto grado de coordinación y colaboración con los estados mayores de las unidades de
escalones superiores e inferiores, apoyadas y adyacentes. Lo hacen colaborando de forma activa con
los comandantes y estados mayores de otras unidades para resolver problemas.
Informar a las Unidades y Organizaciones fuera del Cuartel General

3-45. Los estados mayores transmiten rápidamente toda la información relevante a los cuarteles
generales externos, cuando determinan el valor de la información para el destinatario. También
mantienen informados a los socios de la acción unificada con información relevante dentro de los
lineamientos de clasificación de seguridad. La clave para informar a las unidades y organizaciones
fuera del cuartel general es la relevancia, no el volumen. Una administración de conocimiento eficaz
ayuda a identificar la información que necesitan el comandante y cada sección del estado mayor y su
importancia relativa.
3-46. La información debe llegar a los destinatarios con base en la necesidad que tienen de ella.
Enviar información incompleta más temprano es mejor que enviar información completa demasiado
tarde. Cuando se envía información, los remitentes resaltan la información clave para cada
destinatario y definen la intención del comandante. Los remitentes pueden transmitir información
directamente, incluir su propio análisis o agregar contexto a la misma. Las bases de datos comunes de
distribución pueden acelerar la transmisión de la información; sin embargo, no pueden reemplazar el
contacto personal que agrega contexto.
28 marzo 2014 ADRP 6-0, C2 3-11

Capítulo 3
REDES
3-47. Generalmente, una red es un grupo de cosas que están interconectadas para un propósito. Las
redes facilitan al comandante comunicar información y controlar las fuerzas, ya sea montadas o
desmontadas. Las redes son facilitadores clave para el éxito de las operaciones. Los comandantes
sistemáticamente establecen redes para conectar a la gente. Estas conexiones se pueden establecer
socialmente presentando a dos elementos del personal para que desempeñen una tarea o técnicamente
mediante sistemas de información. Los comandantes desarrollan y aprovechan varias redes sociales
—individuos y organizaciones interconectados por un interés en común— para intercambian
información e ideas, formar equipos y promover la unidad de esfuerzo.
3-48. Las redes técnicas también conectan a las personas y permiten compartir recursos e
información. Por ejemplo, LandWarNet, es una red técnica. Su soporte es la infraestructura de la
Army Enterprise Network y comprende todos los sistemas de administración de información del
Ejército y los sistemas de información que recopilan, procesan, almacenan, muestran, diseminan y
protegen información en todo el mundo. Esto permite la ejecución del mando de la misión y apoya las
operaciones mediante la amplia distribución de datos e información relevante. (Consultar la doctrina
del Ejército sobre LandWarNet y operaciones de redes para obtener más información). Los
comandantes exitosos entienden que las redes se pueden degradar durante las operaciones.
Desarrollan métodos y medidas para mitigar el impacto de las redes degradadas. Esto se puede hacer
a través de explotar el potencial de la tecnología o estableciendo confianza, creando un entendimiento
compartido o proporcionando una intención clara mediante las órdenes de la misión.
SISTEMAS DE INFORMACIÓN
3-49. Los comandantes determinan sus requisitos de información y enfocan a sus estados mayores
y organizaciones en el uso de los sistemas de información para satisfacer estos requisitos. Un sistema
de información consiste en equipo que recopila, procesa, almacena, muestra y disemina información.
Incluye computadoras, hardware y software, así como comunicaciones y también las políticas y
procedimientos para su uso (ADP 6-0). Los estados mayores usan los sistemas de información para
procesar, almacenar y diseminar información de acuerdo con las prioridades de información del
comandante. Estas capacidades liberan al estado mayor de tener que administrar datos de rutina. Los
sistemas de información —especialmente cuando se integran en una red coherente y confiable—
facilitan compartir la información de forma extensa, la planificación en colaboración, la ejecución y
evaluación que promueven el entendimiento compartido.
PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS
3-50. Los comandantes establecen y usan procesos y procedimientos sistemáticos para organizar las
actividades dentro del cuartel general y en toda la fuerza. Los procesos son una serie de acciones
dirigidas a un estado final, como el proceso militar de la toma de decisiones. Los procedimientos son
pasos normativos, detallados que los estados mayores usan con frecuencia que describen la forma
para llevar a cabo tareas específicas para lograr el estado final deseado. Por ejemplo, el proceso
militar de la toma de decisiones proporciona al comandante, estados mayores y comandantes
subordinados un método de planificación sistemático. Los procedimientos gobiernan las acciones
dentro del sistema de mando de la misión para hacerlo más eficaz y eficiente. Por ejemplo, los
procedimientos operativos normales a menudo proporcionan instrucciones detalladas para la unidad
sobre la forma para configurar las imágenes en la pantalla operacional común. Adherirse a los
procesos y procedimientos minimiza la confusión, malos entendidos y dudas cuando los comandantes
toman decisiones rápidas y frecuentes para cumplir con los requerimientos operacionales.
3-51. Los procesos y los procedimientos pueden incrementar la competencia operacional, por
ejemplo al mejorar la eficiencia del estado mayor o aumentando el ritmo. Los procesos y
3-12 ADRP 6-0, C2 28 marzo 2014

procedimientos pueden ser especialmente útiles para mejorar la coordinación de los Soldados, quienes
tienen que cooperar para lograr tareas repetitivas, como el funcionamiento interno de un puesto de
mando. Las unidades evitan aplicar procedimientos a ciegas a las tareas inapropiadas o en situaciones
equívocas, lo cual puede generar un desempeño ineficaz, aún contraproducente.
INSTALACIONES Y EQUIPO
3-52. Los comandantes organizan instalaciones y equipo sistemáticamente, incluyendo puestos de
mando, plataformas, centros de operación, nodos de transmisiones y todo el equipo de apoyo de
mando de la misión. Una instalación es una estructura o ubicación que proporciona un ambiente de
trabajo o alojamiento a los demás componentes del sistema de mando de la misión. Las instalaciones
varían desde un puesto de mando compuesto de vehículos y tiendas de campaña, plataformas, hasta
edificaciones de hormigón. Los ejemplos del equipo que se necesita para sostener un sistema de
mando de la misión incluyen vehículos, equipo de radio y transmisiones, generadores e iluminación.
(Consultar la ATTP 5-01.1 para obtener una explicación detallada sobre puestos de mando). Las
instalaciones y equipo no incluyen los sistemas de información.
28 marzo 2014 ADRP 6-0, C2 3-13

Notas de le Fuenta
Estas son las fuentes que se usaron para los ejemplos históricos que se mencionan y citan en esta
publicación. Están ordenados por número de página.
2-5 FM 100-5, Tentative Field Service Regulations, Operations, (Washington, DC: United States
Government Printing Office, 1939). (obsoleto)
2-3 Grant, Ulysses S., The Papers of Ulysses S. Grant, Volume 10: January 1 - May 31, 1864, edited
by John Y. Simon. (Ulysses S. Grant Association, 1982).
17 mayo 2012 ADRP 6-0 Notas de la Fuenta-1

Glosario
El glosario contiene siglas y términos con definiciones conjuntas o del Ejército. Cuando las
definiciones conjuntas y del Ejército difieren, (la del Ejército) precede la definición. Los
términos para los cuales la ADRP 6-0 es el proponente están marcados con un asterisco (*).
La publicación proponente para otros términos se encuentra en paréntesis después de la
definición.
SECCIÓN I – SIGLAS Y ABREVIATURAS

ADP Army doctrine publication
Publicación doctrinal del Ejército
ADRP Army doctrine reference publication

Publicación de referencia doctrinal del Ejército
ATTP Army tactics, techniques, and procedures

Tácticas, técnicas y procedimientos del Ejército
COP common operational picture

pantalla operacional común
DA Department of the Army

DA pam Department of the Army pamphlet

Folleto del Departamento del Ejército
FM field manual
manual de campaña
JP joint publication
publicación conjunta
METT-TC mission, enemy, terrain and weather, troops and support

available, time available and civil considerations
misión, enemigo, terreno y clima, tropas y apoyo disponible,
tiempo disponible y consideraciones civiles
PMESII-PT political, military, economic, social, information,

infrastructure, physical environment, and time
ayuda memoria para las variables operacionales: política,
militar, económica, social, información, infraestructura,
ambiente físico, tiempo
28 marzo 2014 ADRP 6-0, C2 Glosario-1

Glosario
SECCIÓN II - TÉRMINOS
art of command
arte del mando
El ejercicio de autoridad llevado a cabo con creatividad y habilidad mediante el liderazgo y la
toma de decisiones oportuna.
(ADP 6-0)
authority
autoridad
El poder delegado para aplicar el criterio, tomar acciones o ejercer el mando. (ADP 6-0)
command
mando
La autoridad que ejerce legalmente un comandante en las fuerzas armadas sobre los subordinados
en virtud de su rango o asignación. El mando incluye la autoridad y responsabilidad para usar los
recursos disponibles de forma eficaz y para organizar, dirigir, coordinar, controlar y planificar el
empleo de las fuerzas militares para lograr las misiones asignadas. También incluye la
responsabilidad por la salud, bienestar, moral y disciplina del personal asignado. (JP 1)
commander’s intent
intención del comandante
(conjunta) Una expresión clara y concisa del propósito de la operación y del estado final militar
deseado que apoya el mando de la misión, proporciona el enfoque para el estado mayor y ayuda a
los comandantes subordinados y apoyados para que tomen acciones para lograr los resultados que
desea el comandante sin órdenes adicionales, aún cuando la operación no se desarrolle según lo
planeado. (JP 3-0)
*common operational picture
*pantalla operacional común
(Ejército) Una sola pantalla de información relevante dentro del área de interés de un comandante
adaptada a los requerimientos del usuario y basada en datos e información comunes que
comparten más de un comando.
control
(Ejército) La regulación de fuerzas y funciones de la conducción de la guerra para lograr la
misión de acuerdo con la intención del comandante. (ADP 6-0)
*control measure
*medida de control
Un medio para regular las fuerzas y las funciones de la conducción de la guerra.
cyber electromagnetic activities
actividades electromagnéticas cibernéticas
Actividades que se aprovechan para tomar, retener y explotar una ventaja sobre adversarios y
enemigos en los espectros cibernético y electromagnético mientas al mismo tiempo se niega y
degrada el uso del mismo por adversarios y enemigos y se protege el sistema de mando de la
misión. (ADRP 3-0)
*data
*datos
(Ejército) Transmisiones sin procesar que se transmiten entre nodos en un sistema de información
o información del ambiente que detecta un recopilador de cualquier tipo (humano, mecánico o
electrónico).
Glosario-2 ADRP 6-0, C2 28 marzo 2012

Glosario
*graphic control measure

*medida gráfica de control
Un símbolo que se usa en mapas y pantallas para regular fuerzas y las funciones de la conducción
de la guerra.
information
información
El significado que una persona asigna a los datos mediante las convenciones conocidas que se
usan para su representación. (JP 3-13.1)
*information management
*administración de información
La ciencia de usar procedimientos y sistemas de información para recopilar, guardar, mostrar,
diseminar y proteger datos, información y productos derivados del conocimiento.
*information protection
*protección de la información
Medidas activas o pasivas que se usan para proteger y defender los sistemas de información de las
fuerzas amigas.
*information requirement
*requisito de información
Cualquier elemento de información que el comandante y el estado mayor necesitan para llevar a
cabo las operaciones con éxito.
information system
sistema de información
(Ejército) El equipo que recopila, procesa, guarda, muestra y disemina la información. Incluye
computadoras, hardware y software, así como comunicaciones y también las políticas y
procedimientos para su uso. (ADP 6-0)
*knowledge management
*administración de conocimiento
El proceso de facilitar el flujo de conocimientos para mejorar el entendimiento
compartido, el aprendizaje y la toma de decisiones.
military deception
engaño militar
Las acciones que se ejecutan para engañar deliberadamente a los responsables de la toma de
decisión militar enemiga en lo concerniente a las capacidades, intenciones y operaciones militares
de las fuerzas amigas, ocasionando de esta manera que el adversario tome acciones específicas (o
no actúe) que contribuirán al logro de la misión de las fuerzas amigas. (JP 3-13.4)
mission command
mando de la misión
(Ejército) El ejercicio de autoridad y dirección del comandante que usa las órdenes de la misión
para facilitar una iniciativa independiente dentro de la intención del comandante para facultar
líderes ágiles y adaptables en la ejecución de las operaciones terrestres unificadas. (ADP 6-0)
mission command system
sistema de mando de la misión
La organización de personal, redes, sistemas de información, procesos y procedimientos e
instalaciones y equipo que permiten a los comandantes ejecutar las operaciones. (ADP 6-0)
28 marzo 2012 ADRP 6-0, C2 Glosario-3

Glosario
mission command warfighting function

función de conducción de guerra del ejercicio del mando durante la misión
Las tareas y sistemas relacionados que desarrollan e integran esas actividades y que permiten que
un comandante equilibre el arte del mando y la ciencia del control para integrar las demás
funciones de la conducción de la guerra. (ADRP 3-0)
mission orders
órdenes de la misión
Directivas que recalcan a los subordinados los resultados a lograr, pero no cómo los tienen que
lograr. (ADP 6-0)
operational environment
ambiente operacional
Un conjunto de condiciones, circunstancias e influencias que afectan el empleo de las
capacidades e influyen en las decisiones del comandante. (JP 3-0)
operations process
proceso de operaciones
Las principales actividades de mando de la misión que se llevan a cabo durante las operaciones:
planificación, preparación, ejecución y la evaluación continua de la operación. (ADP 5-0)
prudent risk
riesgo moderado
Una exposición planificada a lesiones o pérdidas potenciales cuando el comandante considera que
el resultado en términos de la misión vale la pena el costo. (ADP 6-0)
responsibility
responsabilidad
La obligación de llevar a término con éxito una tarea asignada. La responsabilidad conlleva la
autoridad para dirigir y tomar las acciones necesarias para asegurar el éxito. (JP 1-02)
science of control
ciencia del control
Sistemas y procedimientos que se usan para mejorar el entendimiento del comandante y apoyar el
logro de las misiones. (ADP 6-0)
unified action
acción unificada
La sincronización, coordinación, y/o la integración de las actividades de entidades
gubernamentales y no gubernamentales con las operaciones militares para alcanzar la unidad de
esfuerzo. (JP 1)
unified action partners
socios de la acción unificada
Fuerzas militares, organizaciones gubernamentales y no gubernamentales y elementos del sector
privado con quienes las fuerzas del Ejército planean, coordinan, sincronizan y se integran durante
la ejecución de las operaciones. (ADRP 3-0)
unified land operations
operaciones terrestres unificadas
La forma como el Ejército, toma, retiene y explota la iniciativa para obtener y mantener una
posición de relativa ventaja en las operaciones terrestres sostenidas mediante operaciones
simultáneas ofensivas, defensivas y de estabilización para evitar o disuadir un conflicto,
prevalecer en la guerra y crear las condiciones para lograr una resolución favorable del conflicto.
(ADP 3-0)
Glosario-4 ADRP 6-0 17 mayo 2014

Glosario
unity of effort
unidad de esfuerzo
La coordinación y cooperación hacia el logro de objetivos en común, aún si los participantes no
necesariamente son parte del mismo comando u organización, el producto de una acción
unificada exitosa. (JP 1)
warfighting function
función de la conducción de la guerra
Un grupo de tareas y sistemas (gente, organizaciones, información y procesos) unidos por un
propósito en común que usan los comandantes para lograr las misiones y los objetivos de
adiestramiento. (ADRP 3-0)
17 mayo 2012 ADRP 6-0 Glosario-5

Referencias
El orden de las publicaciones doctrinales es por el nuevo número seguido del número anterior.
PUBLICACIONES REQUERIDAS
Estos documentos deben estar a disposición de los usuarios a quienes está dirigida esta publicación.
ADP 3-0 (FM 3-0). Unified Land Operations. 10 October 2011.
FM 1-02. Operational Terms and Graphics. 21 September 2004.
JP 1-02. Department of Defense Dictionary of Military and Associated Terms. 8 November 2010 (As
Amended Through 15 March 2012).
PUBLICACIONES RELACIONADAS
Estos documentos contienen información complementaria relevante.
PUBLICACIONES CONJUNTAS Y DEL DEPARTAMENTO DE DEFENSA

La mayoría de las publicaciones conjuntas están disponibles en línea:
<http://www.dtic.mil/doctrine/new pubs/jointpub.htm.>
JP 1. Doctrine for the Armed Forces of the United States. 2 May 2007. (Incorporating Change 1, 20
March 2009).
JP 3-0. Joint Operations. 11 August 2011.
JP 3-13.1. Electronic Warfare. 8 February 2012.
JP 3-13.4. Military Deception. 26 January 2012.
PUBLICACIONES DEL DEPARTAMENTO DEL EJÉRCITO

La mayoría de las publicaciones doctrinales del Ejército están disponibles en línea: <http
://www.apd.army. mil/>.
ADP 5-0 (FM 5-0). The Operations Process. 17 May 2012.
ADP 6-0 (FM 6-0). Mission Command. 17 May 2012.
ADRP 3-0 (FM 3-0). Unified Land Operations. 16 May 2012.
ADRP 5-0 (FM 5-0). The Operations Process. 17 May 2012.
AR 600-20. Army Command Policy. 18 March 2008.
ATTP 5-0.1. Commander and Staff Officer Guide. 14 September 2011.
DA Pam 25-403. Guide to Recordkeeping in the Army. 11 August 2008.
FM 5-19. Composite Risk Management. 21 August 2006.
FM 6-22.5. Combat and Operational Stress Control Manual for Leaders and Soldiers. 18 March
2009.
FM 27-10. The Law of Land Warfare. 18 July 1956. (Incorporating Change 1, 15 July 1976).
FORMULARIOS PRESCRITOS
Ninguno.
FORMULARIOS DE REFERENCIA
Formulario DA 2028. Cambios Recomendados para Publicaciones y Formularios en Blanco.
17 mayo 2012 ADRP 6-0 Referencias-1

Índice
Todos los términos siguientes muestran el número de párrafo a menos que se indique de otra manera.
mando de la misión, 3- equipos, 1-12, 1-16, 2-2-2-

A-B 32-3-46 8, 2- 64, 2-73, 3-4, 3-8-
aceptar riesgos componente de redes de 3-10, 3- 20, 3-31, 3-47
moderados, 2-24-2-26 un sistema de mando estructura, la ciencia del
actividades de la misión, 3-47-3-48 control y, 2-92
electromagnéticas y comunicación, la ciencia
cibernéticas definición del control y, 2-84-2-91 F-G
de, 3-23 confianza mutua, principio filosofía de mando de la
adaptación, 1-1-1-3, 1-6, de, 2-4, 2-8 misión, definición de, 1-
1-12, 2-1, 2-15, 2-43, 2- confianza, 1-9, 1-12, 2-1- 5
70, 2-74, 2-93, 2-95, 2- 2-11, 2-15, 2-29-2-30, formas de control, grado
102, 3-10, 3-17 2-51-2-53, 2-63, 2-71, de control y, 2-103-2-
administración de 2-73-2-76, 2-82, 2-85, 107
conocimiento, definición 2-98, 2-108, 3-4, 3-9, 3- función de conducción de
de, 3-18 48 guerra del ejercicio del
administración de control, definición de, 2-77 mando durante la
información, definición criterio, toma de misión, definición de, 3-
de, 3-19 decisiones y 2- 49-2-62 2; integración de las
agilidad, 1-5, 1-6, 3-17 datos, definición de, 2-37 operaciones a través
ambiente de mando, 2-73- de, 1-15, figura 3-1
2-76 D-E función de la conducción
arte del mando, definición delegación de autoridad y de la guerra, definición
de, 2-28 recursos, grado de de, 1-14
autoridad, 2-27, 2-34 control y, 2-98 grado de control, 2-100-2-
delegación de autoridad, 102
C aplicar el criterio para, grado de control, la ciencia
canales de comunicación 2-60-2-62 del control y, 2-93-2-
2-87-2-90 desarrollo de equipos 107
características del cohesivos mediante la grupos de tarea de la
enemigo, 1-1-1-3 confianza mutua, 2-4, función de conducción
ciencia del control, 2-8 de guerra del ejercicio
definición de, 2- 78 ejercicio de la iniciativa del mando durante la
colaboración y diálogo, 1- disciplinada, 1-5-1-6, 1- misión, 1-16-1-18,
7,2- 9-2-11, 2-51, 2-73, 9, 2-2, 2-14-2-19 figura 3-2
2-108,3- 20 engaño militar, definición
cómo crear el de, 3- 26 I
entendimiento entender, cómo información, definición de,
compartido 2-9-2-11 los comandantes 2-38;
componente de estado logran, 2-362-44, figure la ciencia del control y,
mayor de un sistema de 2-1; compartido, 2-80-2-83
mando de la misión, 3- principio de, 2-92-11 iniciativa disciplinada,
393-46 entendimiento compartido, principio de, 2-16-2-19
componente de personal principio de, 2-9-2-11 iniciativa, 1-4-1-6, 1-9, 1-
de un sistema de 12, 1- 16, 2-2-2-3, 2-6,
2-142-22, 2-26, 2-29, 2-
28 marzo 2014 ADRP 6-0, C2 Índice-1

Índice
Todos los términos siguientes muestran el número de párrafo a menos que se indique de otra manera.
32, 2-51, 2- 53-2-54, 2- procesos y sistemas de información,

61, 2-73-2-74, 2-80, 2- procedimientos, componente de un
82, 2-94-2-97, 2-107, 3- componente de un sistema de mando de la
4, 3-16-3-17, 3-32 sistema de mando de la misión, 3-49
instalaciones y equipo, misión, 3-503-51 sostenimiento de la fuerza,
componentes de un proporcionar una intención grado de control y,2-99
sistema de mando de la del comandante clara, tareas adicionales de la
misión, 3-52 2-12-2-15 función de conducción
intención del comandante, protección de información, de guerra del ejercicio
definición de, 2-12 definición de, 3-30 del mando durante la
intención del comandante, razonamiento analítico y misión, 3-25, 3-30
principio de, 2-12-2-15 pensamiento creativo, tareas de estado mayor de
2-42 - 2-44, 2-49 la Función de
J-M requisito de información, conducción de guerra
liderazgo, 2-63-2-76 definición de, 2-80 del ejercicio del mando
mando de la misión, responsabilidad durante la misión, 3-14-
ejercicio de, 1- 8, figura cuentadante, 2-33 3-30
1-1; responsabilidad, 2-31-2-32 tareas del comandante de
características retroinformación, ambiente la función de
humanas y, 1- 5, 1-9, 1- de mando y, 2-74; conducción de guerra
12, 1-14, 1-20, 2- 10-2- comunicación y, 2-86-2- del ejercicio del mando
11, 2-28-2-32, 2-35, 2- 91; durante la misión, 3-4 -
68, 2-71-2-72, 2-108, 3- información y, 2-81 3-13
32 riesgo moderado, principio toma de decisiones
mando, definición de, 2-27 de, 2-242-26 analítica, 2-45-2-46
medida de control gráfico, riesgo, nivel aceptable de, toma de decisiones
definición de, 2-106 2-97; intuitiva, 2-47, 2-48
medida de control, aplicar el criterio a, 2- toma de decisiones, 2-35-
definición de, 2-106 502-54 2-62
N-P
operaciones terrestres R-S T-W
unificadas, definición sargentos mayores de uso de las órdenes de la
de, 1-4 comando, sistema de misión, 2-202-23
órdenes de la misión, mando de la misión y, variables de la misión para
definición de, 2- 20; 3-38 el agrupamiento de
principio de, 2-20-2-23 segundos al mando, información relevante,
pantalla operacional sistema de mando de la 2-83
común, definición de, 2- misión y, 3- 33-3-37 variables operacionales
83 sistema de mando de la para la agrupación de
presencia de mando, 2-70- misión, definición de, 1- información relevante,
2-72 19; 2-83
prioridades de los componentes de, 3-32-
recursos, aplicar el 3-52,
criterio a, 2-55-2-59 figura 3-4;
proceso de operaciones, procesamiento de
definición de, 3-5; información con, 2-80-
tareas del comandante 2-83;
y, 3-53-7, figura 3-2; propósitos de, 1-19, 2-
tareas del estado mayor 79, 3-2, 3-31
y, 3-15-3-17
Índice-2 ADRP 6-0, C2 28 marzo 2014

ADRP 6-0
17 May 2012
RAYMOND T. ODIERNO
General, Jefe del Estado Mayor del
Ejército de los Estados Unidos
Oficial:
JOYCE E. MORROW
Auxiliar administrativo del
1211503
DISTRIBUCIÓN:
Ejército Activo, la Guardia Nacional del Ejército y la Reserva del Ejército de los Estados Unidos:
Para ser distribuido de acuerdo con el número de distribución inicial (IDN) 115907, requisitos
para la ADRP 6-0.

ADRP 6-0 (28MAR14) Mando de La Misión C2

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RESTRICCIÓNES DE DISTRIBUCIÓN: Aprobado para difusión pública; la distribución es

C500 G0009-14 (GLTaC) i

Por orden del Secretario del Ejército:

C500 G0009-14 (GLTaC) i

RESTRICCIÓNES DE DISTRIBUCIÓN: Aprobado para difusión pública; la distribución

C500 G0009-14 (GLTaC) i

Por orden del Secretario del Ejército:

C500 G0009-14 (GLTaC) i

Publicación de Referencia Doctrinal del Ejército Cuartel General

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C500 G0009-14 (GLTaC) i

Tabla Introductoria 1. Términos Modificados del Ejército ........................................................... vi

ii ADRP 6-0 17 mayo 2014

17 mayo 2012 ADRP 6-0 iii

iv ADRP 6-0 17 mayo 2014

28 marzo 2014 ADRP 6-0, C2 v

Tabla Introductoria 1. Términos Modificados del Ejército

vi ADRP 6-0, C2 28 marzo 2014

28 marzo 2014 ADRP 6-0, C2 vii

LA NATURALEZA DE LAS OPERACIONES MILITARES

OPERACIONES TERRESTRES UNIFICADAS Y MANDO DE LA MISIÓN

17 mayo 2012 ADRP 6-0 1-1

LA METODOLOGÍA DEL EJÉRCITO PARA EL MANDO DE LA MISIÓN

1-2 ADRP 6-0 17 mayo 2014

mando de la misión se basa en la confianza mutua y el entendimiento y propósito compartidos. Exige

17 mayo 2012 ADRP 6-0 1-3

∆ Figura 1-1. Vistazo general del ejercicio del mando de la misión

1-4 ADRP 6-0, C2 28 marzo 2014

EL MANDO DE LA MISIÓN COMO UNA FILOSOFÍA

EL MANDO DE LA MISIÓN COMO UNA FUNCIÓN DE LA CONDUCCIÓN DE LA GUERRA

17 mayo 2012 ADRP 6-0 1-5

Sistema de Mando de la Misión

1-6 ADRP 6-0, C2 28 marzo 2014

LOS PRINCIPIOS DEL MANDO DE LA MISIÓN

DESARROLLAR EQUIPOS COHESIVOS A TRAVÉS DE LA CONFIANZA MUTUA

17 mayo 2012 ADRP 6-0 2-1

CREAR ENTENDIMIENTO COMPARTIDO

2-2 ADRP 6-0 17 mayo 2012

entendidos y evaluar el progreso de las operaciones. Toma tiempo establecer un entendimiento

Mando Basado en la Confianza Mutua y el Entendimiento Compartido —

"Mi plan es, si el enemigo se mantiene quieto y me permite tomar la iniciativa en la

PROPORCIONAR UNA INTENCIÓN del COMANDANTE CLARA

17 mayo 2012 ADRP 6-0 2-3

EJERCER LA INICIATIVA DISCIPLINADA

2-4 ADRP 6-0 17 mayo 2012

USO DE LAS ÓRDENES DE LA MISIÓN

Una orden no debe sobrepasar el área de responsabilidad de un subordinado. Debe

17 mayo 2012 ADRP 6-0 2-5

ACEPTAR RIESGOS MODERADOS

EL ARTE DEL MANDO

2-6 ADRP 6-0 17 mayo 2012

17 mayo 2012 ADRP 6-0 2-7

subordinados. Aunque los comandantes pueden delegar autoridad, no pueden delegar su

Figura 2-1. Cómo lograr el entendimiento

2-8 ADRP 6-0 17 mayo 2012

competente. Los individuos que desarrollan el conocimiento determinan cómo preservarlo y

Toma de Decisiones Analítica

17 mayo 2012 ADRP 6-0 2-9

 Proporciona un método sistemático cuando la decisión implica el procesamiento de grandes

Toma de Decisiones Intuitiva

Identificar, Aceptar y Mitigar el Riesgo

2-10 ADRP 6-0 17 mayo 2012