Curso 3

Fortalecimiento a la
institucionalidad cultural,
a la gestión cultural y al
emprendimiento creativo

Unidad 3
Conceptos Básicos de
emprendimiento creativo y
gestión cultural
Contenido
ESTRUCTURA DE UNIDAD BÁSICA................................................................................................3

Tipología:.............................................................................................................................................................. 3
Palabras clave................................................................................................................................................... 3
Objetivo de aprendizaje............................................................................................................................. 3
Justificación........................................................................................................................................................ 4
1. Gestión cultural vs. Emprendimiento creativo........................................................................... 4
2. La gestión cultural...................................................................................................................................... 6
2.1. El proceso de la gestión cultural.........................................................................................................12
2.1.1. Planeación de un proyecto cultural......................................................................................13
2.1.2. Fundamentación del proyecto cultural............................................................................16
2.1.3. Diseño y estructuración del proyecto cultural..............................................................19
2.1.4. Seguimiento y evaluación del proyecto cultural........................................................21
3. El emprendimiento cultural................................................................................................................. 24
3.1. Desafíos del emprendimiento cultural..........................................................................................26
Referencias.......................................................................................................................................................... 28
Bibliografía.......................................................................................................................................................... 28
Tipología:
Conceptual

Palabras clave
Gestión cultural, emprendimiento creativo

Objetivo de aprendizaje
Generalizar los conceptos básicos de gestión cultural
y emprendimiento creativo desde la perspectiva de
la Economía Naranja.
Unidad 3: Conceptos Básicos de emprendimiento creativo y gestión cultural
Justificación
Gestionar la cultura no solo exige tener conoci-
mientos de alta gerencia y de gestión de proyec-
tos tales como saber planear, buscar fuentes de
financiación, saber formular, ejecutar y evaluar
proyectos. Un gestor cultural trabaja hacia la so-
lución de un problema y con visión de futuro, es
ante todo un líder con valores, busca el valor dife-
rencial y agregado y, muy importante, trabaja para
servir a la gente.
Hoy y cada vez con mayor frecuencia, la cultura
se incorpora a programas de formación como ele-
mento de apertura y de estructuración de pensa-
miento, con el fin de abordar asuntos variados y
complejos, como lo son las tensiones y conflictos
sociales, políticos y económicos, los cambios tec-
nológicos y para no ir más allá la crisis que está
dejando la pandemia ocasionada por el Covid-19,
entre otros acontecimientos que impactan la so-
ciedad.
4
Esta unidad tiene como propósito aportar los ele-
mentos necesarios para aproximarse a la gestión
cultural y al emprendimiento creativo desde un
conocimiento teórico y práctico, a través de la de-
finición de conceptos asociados, conocimientos y
experiencias para el desarrollo de proyectos cultu-
rales, desde un campo que aún no ha sido demar-
cado con precisión.
Desarrollo temático
1. Gestión cultural
vs. Emprendimiento
creativo
Esta unidad se divide en dos grandes secciones:
la primera, se enfoca en la gestión cultural; la se-
gunda, en el emprendimiento creativo. Estos son
dos conceptos que las personas suelen considerar sinónimos; sin embargo,
existen diferencias sustanciales entre uno y otro. La confusión radica en que
ambas actividades realizan proyectos con el fin de tener un impacto en la
sociedad utilizando la cultura y la creatividad. Sin embargo, la gestión cul-
tural es un concepto mucho más amplio que contiene al emprendimiento
cultural y creativo.

La gestión cultural busca tener incidencias en el desarrollo de la cultura en

un territorio. Además, entiende a la cultura como un motor de desarrollo.
También, parte de la premisa de que la cultura y la creatividad empoderan
comunidades locales. Pues todas las comunidades que gestionan su cultura
pueden obtener beneficios como una confianza renovada o una identidad
más fuerte. Inclusive, pueden buscar réditos económicos y es aquí donde el
emprendimiento entra a jugar un papel importante.

El emprendimiento, en términos generales, busca la solución de un proble-

ma en la sociedad o aprovechar una oportunidad para, por medio del de-
sarrollo de una idea, generar ganancias económicas. El emprendimiento
cultural y creativo surge de la movilización de la cultura para aportar algo
nuevo al mercado. Se pude decir, entonces, que un emprendedor cultural es
un gestor cultural, pero no todos los gestores son emprendedores; no todos
buscan generar dinero a través de la creatividad y la cultura.
Sin embargo, ambos reconocen y aprovechan el poder transformador de la
cultura y las oportunidades que ofrece. Finalmente, se pude decir que el em-
prendimiento cultural es la actividad que inserta la gestión cultural dentro
de la Economía Naranja. En las siguientes dos secciones se presentarán en
detalle cada una de estas dos actividades.

5
Unidad 3: Conceptos Básicos de emprendimiento creativo y gestión cultural

2. La gestión cultural 2013). Por consiguiente, los gestores culturales

logran sus objetivos desarrollando proyectos.
La gestión cultural se puede entender como un
sistema en el que unos agentes, sobre un terri-
Un proyecto cultural es una iniciativa de corto
torio específico, desarrollan unas acciones para
plazo que busca la oportunidad de desarrollar
favorecer la participación de sus integrantes en
un área del sector cultura hacia la construcción
los procesos de su propio desarrollo social y cul-
de capital social, capital económico y capital
tural (Secretaría de Cultura, Recreación y Depor-
cultural con miras al futuro desarrollo de otros
te, 2013). Ahora, estos agentes pueden ser indivi-
proyectos sucesivos (Secretaría de Cultura, Re-
duos, grupos o instituciones y, por territorio, se
creación y Deporte, 2013). Por esta razón, como
entiende un lugar, una comunidad o un sector.
se mencionó en la sección anterior, el empren-
Un ejemplo serían los artesanos de una comuni-
dimiento cultural hace parte de la gestión. Los
dad indígena en el Casanare que crean una es-
artesanos del ejemplo anterior, con su escue-
cuela para enseñarle a los niños y adolescentes
la, están construyendo capital social y capital
las diferentes técnicas artesanales. En este tipo
cultural. Si, además, deciden comercializar las
de proyecto, participa la comunidad, se dan a
artesanías, generarían capital económico. Sin
conocer y transmiten su patrimonio inmaterial
embargo, para ser considerados gestores, su ac-
asegurando su preservación y sostenibilidad.
tividad debe tener unos objetivos claros y unas
actividades definidas.
Por otro lado, la gestión implica un proceso or-
ganizado y, de alguna manera, sistemático y
Los gestores culturales son personas u organiza-
concertado entre diferentes agentes de la socie-
ciones que pueden provenir de diferentes secto-
dad. Por eso, se dice que el objetivo de la gestión
res de la sociedad. Se reconocen como gestores
cultural es acercar la cultura a los ciudadanos a
por que buscan incidir e intervenir en la admi-
través de estrategias y herramientas que les per-
nistración de procesos y proyectos culturales. La
mita planificar, administrar, mediar, hacer segui-
siguiente tabla presenta a los diferentes secto-
miento y evaluar los procesos y proyectos que se
res de la sociedad que participan en la gestión
han emprendido en el ámbito creativo y cultu-
cultual y sus interacciones.
ral (Secretaría de Cultura, Recreación y Deporte,

6
Tabla 1
Gestores culturales según sector social

Sector Descripción
• Está compuesto por agentes y organizaciones culturales adscritos
a la administración pública, independientemente del nivel terri-
torial y del alcance sectorial. Su estructura es elegida democráti-
camente por la ciudadanía y establece diversas relaciones con el
resto de los agentes.
• Cuando el sector público trabaja con el sector asociativo se centra
Sector público
en la concesión de subvenciones.
• Cuando el sector público trabaja con el sector privado la adminis-
tración asume funciones de regulación normativa en lo que se re-
fiere a actividades industriales y mercantiles con carácter lucrativo
(emprendimiento cultural y creativo).

• Se estructura de forma ejecutiva y, generalmente, actúa como

proveedor de bienes y servicios, tanto al sector público como al
sector asociativo, con quién compite. Las acciones del sector pri-
Sector privado vado están orientadas a actividades industriales y mercantiles. Su
intervención en cultura generalmente se da con fines lucrativos
(emprendimiento cultural y creativo) o beneficios fiscales.

• Se basa en una estructura participativa y desarrolla actividades de

interés general.
Sector asociativo • Interactúa fundamentalmente con el sector público.
• Establece relaciones de compra y venta de productos y servicios
con el sector privado.

Fuente: Secretaría de Cultura, Recreación y Deporte (2013).

7
Unidad 3: Conceptos Básicos de emprendimiento creativo y gestión cultural

Dado que participan los tres principales sectores de la sociedad, la gestión cultural tiene una serie de
funciones y líneas estratégicas que corresponden a las características de cada sector. La Secretaría
Distrital de Cultura Recreación y Deporte de Bogotá las presenta de esta manera:

Tabla 2
Funciones y líneas estratégicas de la gestión cultural

Funciones Líneas estratégicas

Normativas: regulan las

relaciones entre el pro-
• Formación: de creadores, públicos y mediadores.
yecto cultural y el entor-
no en el que se desarro-
lla.

De servicio: regulan las • Difusión: acercar la cultura a la ciudadanía y formación de públi-

relaciones entre el cos.

De fomento: establecen
sistemas y condiciones
adecuadas para la inte-
• Apoyo: a la creación artística.
racción entre los diversos
agentes implicados en el
proyecto cultural.

Fuente: Secretaría de Cultura, Recreación y Deporte (2013).

8
Teniendo en cuenta todo lo anterior, la Secretaría de Cultura Recreación y Deporte de Bogotá (2013)
presenta una muy buena definición de lo que es un gestor cultural: El gestor cultural es un técnico
de la cultura que actúa como puente entre la institución (política cultural) y la comunidad (pobla-
ción receptora). Este debe conocer y reconocer el entorno de la cultura y la gestión cultural como
su campo de acción. Debe hacer lo mismo con el contexto territorial, político, económico, social,
cultural y educativo en el cual desempeña su trabajo. En este sentido el gestor cultural debe tener
las siguientes habilidades (Secretaría de Cultura, Recreación y Deporte, 2013):

• Puede seleccionar y reconocer su propio saber.

• Puede analizar y conoce el contexto.
• Es capaz de gestar proyectos y llevarlos con éxito a la práctica.
• Tiene una formación conceptual sólida.
• Sabe rodearse de personas y profesionales idóneos.
• Conoce las capacidades y destrezas de su equipo de trabajo.
• Tiene capacidad de liderazgo.
• Es creativo.
• Sabe comunicar con claridad.
• Tiene espíritu crítico, pero constructivo.
• Busca excelencia y la calidad.
• Propicia relaciones de fuerza múltiple.
• Puede fomentar procesos de transformación e innovación.
• Reconoce al otro.
• Sabe oír.
• Estimula su equipo de trabajo.
• Tiene capacidad de decisión.
• Actúa sobre principios éticos y transparentes.

Como se puede ver el gestor cultural requiere de múltiples habilidades, debido a lo compleja que
resulta su labor. Este no solo requiere del conocimiento del sector cultural, sino del diseño y desa-
rrollo de proyectos, que incluye además la interacción con la comunidad y un equipo de trabajo.

En su caracterización de la gestión cultural, la Secretaría de Cultura Recreación y Deporte de Bogo-

tá, reconoce dos principales modelos de gestión que se presentan en la siguiente tabla:

9
Unidad 3: Conceptos Básicos de emprendimiento creativo y gestión cultural

Tabla 3
Modelos de gestión cultural

Funciones Líneas estratégicas

• Artistas, pensadores y
creadores son proveedores
de un concepto y un con-
tenido.
• Las instituciones y los pa-
trocinadores son los eva-
luadores cuantitativos al
final del proceso.
• Los gestores son mediado-
res y ejecutores.
Se basa en una estructura jerárquica • Los medios, las redes so-
Modelo de gestión verti-
y lineal. ciales, el espacio público y
cal
otros agentes difunden la
información.
• Las comunidades son las
destinatarias y consumi-
doras del proyecto o pro-
ducto cultural; último esla-
bón de la cadena, sin tener
participación en la misma.
• Se documenta el proceso y
vuelve al punto de partida.

10

Es un modelo no jerárquico basado
Modelo de gestión hori-
en la participación, la multiplicidad,
zontal / con comunida-
los archivos vivos y la financiación
des
por diferentes vías.
Fuente: Secretaría de Cultura, Recreación y Deporte (2013).
11
• Las comunidades son he-
terogéneas y están activas
en todas las fases del pro-
yecto.
• El evento es fluido, tiende a
diluirse y se multiplica.
• La temporalidad se centra
en la calidad, la transfor-
mación y la atención.
• La documentación de los
procesos es espontánea,
colectiva y abierta.
• Las relaciones se basan en
la reciprocidad, el inter-
cambio y la corresponden-
cia.
• Los públicos/usuarios son
comunidades con y para
quien se trabaja.
• Los proyectos son de có-
digo abierto, compartidos,
colaborativos y participati-
vos.
• El consumo es simultáneo.
Unidad 3: Conceptos Básicos de emprendimiento creativo y gestión cultural

Ambos modelos de gestión son muy diferentes.

2.1. El proceso de la gestión
Mientras el primero lo usan, principalmente, ins-
tituciones públicas y privadas que buscan hacer
cultural
una intervención en una comunidad por medio Figura 1
de la cultura, el segundo ocurre en ámbitos de Primer paso para formular un proyecto cultural
gestión cultural desde la comunidad. Así, en el
primero, se establecen unos objetivos e inter-
venciones claras en un tiempo definido y, pos-
teriormente, se evalúa su eficacia. El segundo,
se podría decir, que es una intervención mucho
más orgánica donde las actividades se dan a los
ritmos de la comunidad participante, sin espe-
rar unos resultados específicos, pero que van
siendo valorados a lo largo del proceso. Al tener
unos plazos establecidos, el modelo de gestión
cultural vertical, de acuerdo con sus resultados,
lleva a que se plantee un nuevo proyecto o se

¿Cúal
ajuste el que está en curso una vez se termina
el plazo de ejecución establecido. El modelo de
gestión horizontal se desarrolla hasta ir alcanza-
debería ser el primer

?
do los objetivos de manera satisfactoria para to-
paso para formular
dos los involucrados. En las siguientes secciones,
un proyecto cultural
relacionadas a la gestión cultural, se describirá
el proceso para formular un proyecto de gestión
cultural desde un modelo de gestión vertical.

Fuente: Elaboración propia.

12
Partiendo de un modelo de gestión cíclico, todo Posteriormente, se explicará de manera detalla-
proyecto de gestión cultural debe seguir unos da cada una de estas etapas.
pasos específicos para poder llegar a ser exitoso.
Figura 2
Cualquier tipo de proyecto que intenta interve-
Ciclo de un proyecto
nir una comunidad o un territorio en busca de
su bienestar debería seguirlos. La diferencia ra-
dica en que el proyecto cultural tiene a la cul-
tura como su eje o herramienta principal. Hacer
un acueducto veredal para traer agua potable
a una comunidad es un proyecto que beneficia
a la comunidad, mientras que un proyecto que
busque fortalecer el patrimonio inmaterial de la
misma para lograr mayor cohesión social, tam-
bién trae beneficios, pero estará centrado en la
cultura. En ambos casos, es necesario seguir los
mismos pasos para formular y llevar a cabo los
proyectos.

El siguiente gráfico (Figura 1) presenta de forma

esquemática todas las etapas en el desarrollo de Fuente: Elaboración propia.

un proyecto de cualquier tipo. Es importante re-

saltar que este es un proceso cíclico ya que la
evaluación de un proyecto lleva a la identifica-
ción de nuevos problemas y a la planeación de
nuevos proyectos o ajustes del que está en cur-
so. Es importante reiterar que estas son las eta-
pas que pueden ser aplicadas a la formulación
de un proyecto para la gestión cultural desde un
modelo de gestión vertical.
2.1.1. Planeación de un proyecto
cultural
Durante la fase de planeación de un proyecto
cultural es importante que en primer lugar se
conforme un equipo de trabajo interdisciplina-
rio para lo cual es necesario identificar las com-
petencias y capacidades específicas requeri-

13
Unidad 3: Conceptos Básicos de emprendimiento creativo y gestión cultural

das para el buen desarrollo de todas etapas del necesario identificar el lugar de intervención,

proyecto. Este equipo debe estar conformado sus problemas y el contexto. Esto se puede ha-

al menos de: 1) el tomador de decisión, 2) el for- cer a través de múltiples herramientas y meto-

mulador o creativo, 3) el equipo administrativo y dologías que permiten identificar problemas,

financiero. necesidades, oportunidades y expectativas. Si el

proyecto se ejecuta desde el sector público al-

En segundo lugar, en esta fase se identifican las gunas de estas herramientas pueden ser:

necesidades y oportunidades que tiene o que

ofrece una comunidad o territorio específico, se • Fuentes primarias: informantes de recono-

determinan los recursos disponibles y necesa- cida trayectoria y experiencia que puedan

rios. También, se establecen las actividades que brindar información de primera mano sobre

se encuentran interrelacionadas y coordinadas las problemáticas, expectativas, necesidades

con el fin de alcanzar los resultados específicos. y oportunidades de los contextos territoria-

Hay que tener en cuenta que un proyecto cultu- les y poblacionales.

ral y creativo debe responder a las necesidades • Fuentes secundarias: informes, estadísticas,

reales de la sociedad y estar conectado con la memorias de gestiones anteriores, publica-

realidad local. Una planeación exitosa requiere ciones nacionales e internacionales especia-

de: lizadas.
• Cartografías: buscan plasmar el registro de

• Realizar un análisis profundo de las necesi- una actividad social o cultural, un itinerario

dades de la comunidad o el territorio. cultural, relatos o memorias, toda la infor-

• Definir claramente los objetivos del proyecto mación que pueda ser de utilidad para la

de manera que estos respondan de manera construcción del contexto en los que se está

eficaz a la resolución del problema. proponiendo el proyecto cultural. Este ins-

• Plantear un plan de acción necesario para trumento hace posible representar de ma-

cumplir con lo dispuesto. nera fiable las características, necesidades,

oportunidades o recursos socioculturales de

Planear es como trazar una ruta o mapa de tra- una región o de una comunidad. Usualmen-

bajo. Para poder construir este mapa es muy im- te se construyen de manera participativa, lo

portante conseguir información completa, veraz que contribuye a garantizar que la informa-

y actualizada, así podremos conocer el punto de ción sea confiable y, al mismo tiempo, sensi-

partida y podremos determinar de forma deta- bilizar a los actores involucrados y reforzar la

llada los pasos que se van a seguir. Es decir, es cohesión social.

14
Figura 3
Cartografía cultural

Una cartografía cultural permite tambien:

Definir, promover y valorar la cultura local

Recoger y brindar información viable

Analizar la información desde distintas

perspectivas y de manera objetiva

Evaluar proyectos y concebir proyectos

futuros

Fuente: Elaboración propia.

• Encuestas: permiten conocer las percepciones y opiniones de las personas pertenecientes a la

comunidad o territorio de donde se va a implementar el proyecto.
• Inventarios culturales: permite conocer el estado de las manifestaciones culturales materiales e
inmateriales del territorio donde se va a desarrollar el proyecto.

Un aspecto fundamental que se debe tener en cuenta en esta etapa es la verificación de que el pro-
yecto que se quiere realizar esté enunciado dentro de algún instrumento de planificación territorial.

15
Unidad 3: Conceptos Básicos de emprendimiento creativo y gestión cultural
En resumen, se puede decir que esta etapa es
exploratoria y de recopilación y documentación
de información y, por consiguiente, es necesaria
para ir visualizando la hipótesis que será la base
para la estructuración de la problemática en la
siguiente etapa.
2.1.2. Fundamentación del
proyecto cultural
La etapa de fundamentación tiene como obje-
tivo hacer un análisis exhaustivo de los antece-
dentes, experiencias similares, actores, proble-
mas, causas y consecuencias del proyecto con
el fin de poder establecer objetivos y posibles
alternativas para la resolución efectiva el proble-
ma. Para esto se utiliza la información recopilada
con las herramientas presentadas en la sección
anterior. Además, es muy importante conocer
los antecedentes del proyecto, es decir, qué se
ha hecho y qué resultados se han obtenido. Es
muy importante que el levantamiento de la in-
formación sea confiable.
Con los datos recopilados también se realiza un
diagnóstico estratégico. Este es un requisito fun-
16
damental para tomar decisiones gerenciales e
implementar estrategias efectivas con el fin de
estructurar un proyecto exitoso. El diagnóstico
consiste en realizar un análisis de los problemas
o identificar los aspectos negativos de una situa-
ción existente y determinar la relación causa y
efecto, entre estos. Es importante asegurar que
los problemas identificados sean la expresión de
una necesidad. El análisis de problemas se pue-
de resumir, entonces, en dos pasos:
• Identificar todos los problemas en el campo
de intervención del proyecto.
• Priorizar los problemas, causas y efectos.
Existen muchas metodologías para hacer diag-
nósticos, algunas se pueden plantear de mane-
ra participativa con grupos focales, otras pueden
ser construidas a partir de la información reco-
pilada desde fuentes primarias. La idea general
es que estas herramientas permitan formular el
problema focal como un estado negativo, identi-
ficar las causas directas del problema y los efec-
tos que se derivan de él. Entre las herramientas
más utilizadas para la formulación de un diag-
nóstico están:
• Matriz DOFA: consiste en la realización de un
análisis situacional que permite diagnosticar
factores internos y externos de un proyecto
con el fin de establecer un marco de accio-
nes y estrategias operativas.
Figura 3
Matiz DOFA

Fuente: Elaboración propia.

• Árbol de problemas: permite afirmar el marco lógico del proyecto y formular de manera muy
práctica y precisa el árbol de objetivos. Favorece la visión global del proyecto.

17
Unidad 3: Conceptos Básicos de emprendimiento creativo y gestión cultural

Figura 5
Ejemplo árbol de problemas

Fuente: Elaboración propia.

El marco global del proyecto cultural también debe realizar un análisis profundo de varias variables
entre las que se encuentran:

• Las condiciones de la oferta: conocer cómo está la oferta a nivel internacional, nacional y local.
• Condiciones del mercado: sirve para establecer el nicho de mercado, posibles proveedores, ofer-
ta de productos o servicios, análisis de la competencia, precios y tendencias de mercado.
• Población objetivo: consiste en un análisis del público a quién está dirigido el proyecto.
• Contexto: un análisis estratégico del contexto el cual debe contemplar aspectos como:
» Entorno geográfico.
» Macroentorno o contexto económico como político como social: consiste en examinar la im-
portancia directa del sector cultural en relación su contribución a la producción, ingreso,
empleo, entre otros.
» Mesoentorno o fuerzas competitivas que se identifican para la formulación de una estrategia
competitiva.
» Análisis de los factores legales: leyes, decretos, lineamientos, políticas, etcétera.

18
 » Análisis de los factores tecnológicos, por ejemplo, tendencias digitales.

La construcción exhaustiva de la fundamentación determina con precisión el entorno del proyecto

y permite que su ejecución sea eficiente. Es importante resaltar que no es garantía de éxito, pero
muy seguramente evitará el fracaso.

2.1.3. Diseño y estructuración del proyecto cultural

El diseño y estructuración del proyecto requiere de dos actividades: construir un marco lógico y
convertir la estrategia en acción. El primero permite afincar aún más la conceptualización del pro-
yecto. Esta es una herramienta analítica que le da al proceso de planeación una estructura y presen-
ta la información esencial relativa al proyecto. Sirve para:

• Clarificar los propósitos y la justificación del proyecto.

• Describir la situación hipotética que se haría como solución al problema.
• Visualizar las diferentes estrategias o alternativas posibles que conducen a la resolución del pro-
blema central.
• Convierte situaciones negativas existentes en estados positivos alcanzados.

En segundo lugar, es necesario convertir la estrategia en acción, es decir, plantear qué se va a hacer
para solucionar los problemas identificados. Esto se hace formulando el proyecto en los siguientes
términos:

• Establecer los objetivos: el objetivo principal de un proyecto responde activamente al problema,

planteando la solución y, por consiguiente, la situación deseable que se busca alcanzar. Debe
también presentar los beneficios que obtendrá el público objetivo como consecuencia de la
ejecución del proyecto. Los objetivos secundarios responden de manera directa a las causas del
problema principal, contribuyen al cumplimiento del objetivo principal y expresan de manera
anticipada lo que se espera conseguir con el proyecto. Es importante que todos los objetivos
tengan las siguientes características: que sean suficientes, medibles, alcanzables, realistas y que
tengan un plazo de tiempo.

Es importante precisar que, si para la formulación del problema se utilizó la metodología de árbol
de problemas, lo usual es seguir trabajando bajo la misma metodología, es decir construir el árbol
de objetivos.

19
Unidad 3: Conceptos Básicos de emprendimiento creativo y gestión cultural
Figura 6
Ejemplo árbol de objetivos
Fuente: Elaboración propia.
Ahora bien, los objetivos secundarios responden
de manera directa a las causas del problema
principal, contribuyen al cumplimiento del obje-
tivo principal y expresan de manera anticipada
lo que se espera conseguir con el proyecto.
• Establecer los indicadores: los indicadores
permiten la evaluación del éxito de un pro-
yecto. Son el resultado de una buena planea-
ción y buscan medir la eficiencia, eficacia y
efectividad del proyecto. Estos deben contar
con las siguientes características: ser medi-
bles, claros, informativos y verificables.
• Establecer las actividades: las actividades
20
son el conjunto de acciones necesarias en el
proyecto cultural para el cumplimiento de
los objetivos propuestos. Todas las activida-
des deben contar con un cronograma pre-
ciso mediante el cual se define el tiempo de
realización de la actividad y la persona res-
ponsable de su ejecución. Cada actividad del
proyecto corresponde a uno de los objetivos
específicos.
• Establecer el presupuesto: la realización del
proyecto implica una serie de gastos que de-
ben identificarse y calcularse de la manera
más precisa y realista posible. El presupuesto
de un proyecto consiste en la evaluación de
 todos los costos. Este trabajo deberá estar en
concordancia con las actividades definidas y
en articulación con los objetivos, los resulta-
dos esperados y el tiempo de ejecución del
proyecto.
• Establecer las fuentes de financiación: un
proyecto cultural puede estar financiado por
recursos públicos, recursos de organismos
internacionales, fondos mixtos o privados,
recursos propios o recursos simbólicos.
• Cronograma: se elabora de acuerdo con los
objetivos del proyecto, las estrategias y las
actividades concretas que se deben realizar
para alcanzar tales objetivos.
2.1.4. Seguimiento y evaluación
del proyecto cultural
El monitoreo y la evaluación es una etapa que
consiste en la realización de un seguimiento
constante, para que al final del proyecto se eva-
lúe la ejecución de las actividades, el cumpli-
miento de los objetivos y el impacto obtenido.
Este conjunto de procesos permite proporcionar
información útil para:
• Tomar decisiones y medidas correctivas an-
tes, durante y después de la ejecución del
proyecto con base en información fiable
para mejorar el desarrollo del proyecto.
• Intercambio de aprendizajes basados en la
experiencia del trabajo realizado.
• Revisar si el proyecto se ha desarrollado de
21
manera planeada y de acuerdo con lo esta-
blecido.
• Ofrecer a todos los actores involucrados in-
formación fiable para que permita la retroa-
limentación del proyecto.
• Promover el proyecto realizado.
Como podemos ver, el seguimiento o monitoreo
de un proyecto es un proceso continuo que con-
siste en recoger y analizar la información nece-
saria para seguir el progreso realizado de acuer-
do con un plan establecido durante el desarrollo
del proyecto. Este también permite adaptar las
estrategias y la tomar decisiones oportunas re-
lacionadas con la gestión del proyecto. Existen
varios enfoques de monitoreo de los proyectos:
• Seguimiento de los resultados planteados:
está centrado en el impacto del proyecto y
busca determinar si está en el camino co-
rrecto para lograr cumplir los objetivos y si
hay situaciones negativas que tengan que
ser consideradas y atendidas.
• Seguimiento a las actividades: se enfoca en
que las actividades se ejecuten de acuerdo
con el cronograma y los recursos estableci-
dos.
• Seguimiento al contexto: permite la supervi-
sión del contexto en el que se ha desarrolla-
do el proyecto y atiende posibles factores de
riesgo que puedan entorpecer su desarrollo,
así como los imprevistos que puedan surgir.
• Seguimiento al público objetivo: se centra
Unidad 3: Conceptos Básicos de emprendimiento creativo y gestión cultural

en la percepción que tengan los beneficiarios del proyecto y permite medir su satisfacción o
atender posibles reclamos para darles manejo.
• Seguimiento financiero: permite saber si la gestión financiera se está realizando de manera
adecuada con las actividades y de acuerdo con lo establecido.
• Seguimiento al equipo de trabajo: se enfoca en monitorear si las personas que conforman el
equipo de trabajo están realizando las actividades asignadas de acuerdo con lo establecido.

La evaluación es la apreciación objetiva del proyecto. Permite determinar la pertinencia, el cumpli-

miento de los objetivos, las fortalezas y las debilidades. Se recomienda que se construya de manera
participativa, con el fin de contar con una visión general de todos los involucrados: gestores, público
objetivo, socios estratégicos y el resto de partes que formaron parte del proyecto en sus distintas
etapas. Tanto el seguimiento como la evaluación están estrechamente ligados, pues el seguimiento
provee información necesaria para realizar la evaluación y determinar si el resultado establecido es
acorde con los objetivos planteados.

Recomendaciones:
• Al finalizar la formulación de su proyecto, no olvide incluir en el inicio del documento una ficha
técnica descriptiva con la siguiente información:

Figura 7
Ficha descriptiva

Fuente: Elaboración propia.

22
• Hágase las siguientes preguntas:

Figura 8
Preguntas del proyecto

Fuente: Elaboración propia.

23
• Lo último que debe realizar es el resumen de su proyecto:

Figura 9
Resumen del proyecto

Fuente: Elaboración propia.

3. El emprendimiento
cultural
Como se mencionó en el inicio de esta unidad,
el emprendimiento cultural es un tipo de ges-
tión de la cultura con fines lucrativos. Busca el
bienestar de la sociedad al resolver una necesi-
dad. Los emprendedores culturales son gestores
de la cultura que pertenecen al sector privado.
De hecho, como se ha mencionado en unidades
anteriores, el papel del sector privado dentro de
la Economía Naranja es crear empresas que trai-
gan innovaciones al resto de la economía y ge-
neren empleos.
Ahora, los emprendedores culturales son perso-
nas que tienen la capacidad de identificar opor-
tunidades y crear una propuesta de valor a partir
de la solución de necesidades o problemas de
un segmento de la población. El proyecto que
desarrolla un emprendedor es la creación de
una empresa para la producción de un bien y
servicio, que cubre la necesidad identificada y le
permite capturar el valor creado. Y, por supues-
to, el emprendedor cultural y creativo detecta y

24
formula propuestas de valor para la Economía
Naranja. El BID (2020) identifica varios tipos de
emprendedores culturales y creativos.
• Emprendedores artistas: son quienes crean
obras de artes gráficas, pintura, música, es-
cultura, entre otras.
• Emprendedores de industrias secundarias:
son quienes comercializan productos o insu-
mos intermedios como pinturas, instrumen-
tos, servicios de consultoría técnica, etc.
• Emprendedores de contenidos: son quienes
empaquetan la creación artística, por ejem-
plo, videojuegos, películas, espectáculos mu-
sicales o juntan arte con tecnología.
• Emprendedores en el negocio de interme-
diación artística: son las salas de cine, gale-
rías de arte y plataformas de streaming.
• Emprendedores de productos basados en
la estética y el diseño gráfico e industrial:
por ejemplo, quienes emprenden a partir
del diseño y la comercialización de muebles,
25
moda, joyas, arquitectura, paisajismo, enva-
ses, etiquetas, entre otros.
Los emprendedores culturales y creativos se di-
ferencian de los emprendedores de otros secto-
res. Mientras estos últimos deben enfocarse en
crear soluciones más tangibles, los culturales
deben desarrollar una empatía con el público
basada en conocimientos tácitos como la esté-
tica, la moda y el arte. Como se mencionó en la
unidad sobre el consumo de bienes y servicios
culturales y creativos, este está determinado por
factores subjetivos que se toman de manera in-
dividual y colectiva. Es muy difícil determinar
qué producto cultural será un éxito, por lo cual
los emprendedores culturales creativos deben
tener conocimientos e intuición sobre cuáles
son las cosas que podrían interesar a las perso-
nas. Un emprendedor en otro sector tan solo tie-
ne que crear un producto o servicio que solucio-
ne un problema de forma eficiente, si lo logra, su
éxito está prácticamente garantizado.
3.1. Desafíos del emprendimiento cultural

Los creadores que se quieran convertir en emprendedores creativos, se en-

frentan a los siguientes desafíos (BID, 2020):

• El desarrollo de otras habilidades y conocimientos: saberes básicos

del manejo de un negocio, aprender sobre modelos de negocio, ad-
ministración y finanzas, propiedad intelectual, marketing y nuevas tec-
nologías, entender las necesidades del mercado, la capacidad de co-
municarse de manera efectiva con los clientes, consumidores, socios e
inversionistas.
• Vincularse con otros actores del ecosistema: buscar oportunidades
para conectar y ampliar la red de profesionales que permitan acceder a
las cadenas de valor de productos y servicios creativos.
• Trabajo en equipo y financiación: La capacidad de sumar a otros y ase-
gurar financiación para el desarrollo de los productos creativos.
• Definir claramente quién es su audiencia y su mercado: esto implica
conectar con ellos de manera efectiva, de manera que los emprende-
dores creativos puedan mejorar sus productos o servicios y mantenerse
competitivos.
• Riesgo de no saber qué será exitoso: es impredecible saber si un pro-
ducto cultural será exitoso o no.
• Buen uso de las nuevas tecnologías: si un emprendedor creativo busca
alcanzar un mercado más amplio, las nuevas tecnologías representan
una oportunidad importante para competir en el mercado, así como
para promocionar y vender sus productos a través de plataforma digi-
tales.

Dadas las características del emprendimiento en el sector creativo y sus de-

safíos, los emprendedores culturales deben tener, al menos, las siguientes
capacidades para navegar exitosamente el ecosistema creativo.

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Figura 10
Capacidades de los emprendedores creativos

1. Capacidad de empatizar
2. Capacidad de liderar y
estéticamente con su
hacer gestión empresarial
público

3. Capacidad técnica para
la
creación del valor artístico,
estético y creativo
4. Capacidad de manejar-
se adecuadamente en la
ambigüedad y la incer-
tidumbre del nicho de
negocio

Fuente: Elaboración propia.

Aunque estas capacidades se pueden adquirir por medio de la educación formal, la mejor forma de hacerlo
es mezclado la teoría con la práctica. Para esto existen las llamadas incubadoras y aceleradores que ayudan a
los emprendedores a madurar su idea, hasta desarrollar un prototipo viable para la comercialización. Ade-
más, proveen servicios de apoyo a la formalización de una empresa, contabilidad y ventas aún más importan-
tes, ayudan con la mentoría y acceso a redes que, como se verá en la siguiente unidad, son de gran importan-
cia para la sostenibilidad de los proyectos culturales y creativos.

Es importante que los emprendedores creativos se conecten con profesionales de diversos perfiles, que con
su experiencia puedan orientar a los nuevos empresarios a madurar su idea para que sean sostenibles y ren-
tables. Además, deben conectarse con otros emprendedores, posibles inversionistas y personas que puedan
abrirles futuros mercados. Los emprendedores creativos deben tener muy claro su modelo de negocio para
poder generar una propuesta de valor que las personas quieran utilizar y comprar. Solo de esta manera su
negocio será sostenible. En la siguiente unidad sobre sostenibilidad se profundizará en los pasos a seguir en
el emprendimiento cultural.

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Referencias
• BID. (2020). El valor de la creatividad y la innovación: La Economía Na-
ranja. Obtenido de https://www.edx.org/es/course/el-valor-de-la-creati-
vidad-y-la-innovacion-la-economia-naranja
• Ministerio de Cultura. (2013). Cultura al Derecho: Guía general de dere-
chos de autor para el sector cultural en Colombia.
• Secretaría de Cultura, Recreación y Deporte. (2013). Formación en Par-
ticipación y Gestión Cultural.

Bibliografía
• Buitrago, F., & Duque, I. (2013). La Economía Naranja: Una oportunidad
infinita. Banco Interamericano de Desarrollo.

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