Gestión Cultural

PRINCIPIOS Y HERRAMIENTAS
DE LA GESTIÓN CULTURAL

Unidad 2. Herramientas básicas

del gestor cultural
 Unidad 2. Herramientas básicas del gestor cultural

Herramientas básicas del gestor cultural

Como hemos comentado, la labor del gestor cultural es multidisciplinaria y requie-

re del ingenio del gestor, pero esto no quiere decir que sea una actividad sencilla,
sino que el gestor debe poseer una serie de herramientas metodológicas y teóri-
cas para realmente comprender su papel ante esta necesidad social que cubre.

La sociedad requiere de un agente capaz de organizar la acción cultural en las

comunidades, que comprenda el contexto y conozca quiénes son las personas a
las que puede acudir, quiénes son los artistas, otros promotores y funcionarios
del lugar, así como las necesidades culturales de la zona donde trabaja.

Introducción a las herramientas de la gestión cultural

En primer lugar, discutamos las tres categorías conceptuales de lo que es y hace

un gestor cultural: organizador de actividades, mediador cultural y solucionador
de problemas y necesidades.

Como organizador de actividades, entendemos al gestor como aquel que debe

realizar todo tipo de actividades que tienen el propósito de dar a conocer las
expresiones artísticas y los patrimonios culturales.

Para realizar estos eventos debe tener (Mariscal, 2019):

(...) conocimientos relacionados con los lenguajes artísticos, la historia

del arte, corrientes artísticas, y toda aquella información que le permita
identificar, contextualizar y valorar el arte y el patrimonio, ya que es su
materia prima. Su trabajo se centra en dos estrategias principalmente: la
promoción y la difusión (p. 30).

La promoción tiene como objetivo dar a conocer las cualidades de los bienes,
servicios y prácticas culturales para que los grupos sociales las identifiquen, las
apropien, valoren o tomen una postura al respecto. Aquí, el gestor debe usar sus
habilidades en un proceso de convivencia entre los públicos y lo que se promociona.

En el caso de la difusión el gestor debe realizar ciertas acciones con el propósito

de divulgar el bien cultural que le interesa por un amplio público; la diferencia
con la anterior es que es más general pero su objetivo final es el mismo.

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Para llevar a cabo la implementación de estas estrategias se hace uso de

herramientas vinculadas con la administración, logística y la operación de
las actividades, pues éstas en su actuar cotidiano se convierten en el fin
mismo de la acción cultural, de tal manera que la unidad de producción
básica es el diseño y generación de servicios culturales; por lo tanto, la
realización de festivales, exposiciones, presentaciones de libros, talleres
artísticos, entre otros más, tienden a tener objetivos que justifican su
propia realización y pasa a un segundo plano (o es inexistente) la inten-
ción del qué se pretende atender con esas actividades culturales (Mariscal,
2019, pp. 30-31).

El gestor como mediador no sólo promueve la cultura sino que considera a los
agentes que intervienen; por un lado, los creadores y sus propuestas; y por otro,
la sociedad con distintas formas y niveles de acceso a los bienes artísticos.

El gestor identifica que ambos lados tienen sus propias ideas, propuestas, percep-
ción y juicios de lo que son el arte y la cultura, lo cual significa que no siempre
creadores y público se entienden o identifican.

En términos metodológicos, este gestor cultural parte de la identificación

de una problemática empírica concreta que considera importante aten-
der; también comprende que las actividades culturales no deben ser el
fin sino el medio por el cual se puede llegar a los fines, en este caso, la
atención y modificación de la problemática identificada. El gestor cultural
se ve a sí mismo como intermediador o facilitador entre quienes crean una
obra artística o científica, quienes poseen la capacidad financiera y quie-
nes acceden a un determinado bien cultural, esto es, el público (Mariscal,
2019, p. 32).

Esto implica que el gestor hace un trabajo de análisis entre el público y la produc-
ción de los creadores, por ello, su estrategia es el fomento o creación de nuevos
públicos a través de campañas, talleres, cursos o eventos varios, así como el
fomento y apoyo a la creación para lograr un vínculo entre la sociedad, su búsque-
da de bienes culturales y la producción artística.

El gestor como solucionador de problemas es un agente de cambio, porque:

(...) el gestor cultural requiere del entendimiento de la lógica de las proble-

máticas a las que desea atender y del diseño de modelos de intervención
que le permitan modificar o generar las condiciones que hacen posible esa
situación, utilizando diferentes herramientas dependiendo el caso y los
propósitos que se desean alcanzar (Mariscal, 2019, p. 34).

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Las estrategias y herramientas que usa un gestor cultural son varias y devienen
de diferentes disciplinas de las ciencias sociales y administrativas para diseñar y
aplicar modelos para solucionar necesidades y problemas culturales.

Algunas de estas disciplinas son la antropología, la sociología, economía, admi-

nistración, humanidades, psicología, comunicación y educación; así que el gestor
requiere un acervo de conocimientos de estas ramas para aplicarlas en su labor.

A continuación, ofrecemos la propuesta de Mariscal (2019) al respecto:

1. Teóricas: son todas aquellas teorías y conceptos que pueden ser utilizados para
explicar la problemática que se desea atender, las cuales pueden ser de dos tipos:

1.1. Teoría social: generadas desde las diferentes disciplinas de las ciencias sociales.

1.2. Filosófica: son aquellas fundamentaciones epistemológicas, estéticas y éticas

que se generan como parte de la indagación filosófica.

2. Metodológicas: son métodos, técnicas y herramientas que pueden ser de tres

tipos:

2.1. Investigación: cuya función es el levantamiento, organización e interpretación

de los datos.

2.2. Planeación: relacionado con el diseño y planificación de la acción.

2.3. Informático: referente a la valoración y gestión de la información.

3. Operativas: son todas aquellas herramientas, técnicas, dispositivos e instrumen-

tos que se utilizan para la operación de la acción cultural, los cuales pueden ser:

3.1. Administración: cuya función son la administración, dirección, control y segui-

miento de las acciones y los recursos.

3.2. Organización: relacionadas con el manejo de grupos, coordinación de equipos de

trabajo, de trabajo comunitario, entre otras.

3.3. Comunicación: referentes al intercambio de mensajes tanto al interior como al

exterior de los equipos de trabajo.

3.4. Animación: cuya intencionalidad es la transformación comunitaria a través de la

praxis social.

3.5. Financiamiento: relacionadas con la procuración y gestión de fondos.

4. Normativas: son todas aquellas herramientas, instrumentos, leyes, normativida-

des y disposiciones que guían y regulan la práctica.

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Pueden ser de dos tipos:

4.1. Legales: derivadas del derecho positivo.

4.2. Usos y costumbres: relacionadas con el derecho consuetudinario de los pueblos.

5. Intervención: son todas aquellas actividades, herramientas, estrategias e instru-

mentos que se utilizan para la intervención cultural, las cuales pueden ser de los
siguientes tipos:

5.1. Creación: están encaminadas a la generación y reproducción de productos,

servicios y actividades culturales con el fin de aumentar la cantidad y la calidad
de éstos.

5.2. Conservación y preservación: relacionadas con la preservación y conservación

del patrimonio cultural tangible e intangible.

5.3. Rescate: tienen como propósito documentar y restaurar el patrimonio tangible

e intangible.

5.4. Formación: se relacionan con la capacitación, inducción, sensibilización, espe-

cialización y/o profesionalización de los agentes culturales en alguna disciplina,
campo de desempeño profesional y/o temático.

5.5. Promoción: tienen como propósito dar a conocer las cualidades y características
de los bienes, servicios y prácticas culturales con el fin de que sean susceptibles
de ser identificados, apropiados y tomar un posicionamiento sobre éstos. En
este proceso juega un papel importante la interacción directa que se da entre los
públicos y lo que se promociona.

5.6. Difusión: se utilizan para divulgar un bien, servicio o práctica cultural con el
objetivo de que sea conocido por amplios y diversos públicos.

5.7. Recreación: tienen fines lúdicos y de esparcimiento, ya sea contemplativa o acti-

va, individual o grupal.

6. Tecnológicas: son todas aquellas herramientas, instrumentos, artefactos, aplica-

ciones, etc., relacionados con el uso y apropiación de la tecnología dura, los cuales
son:

6.1. Eléctricos: son artefactos simples que utilizan electricidad para su funcionamien-
to en tareas regularmente mecánicas.

6.2. Digitales: son artefactos que requieren de componentes eléctricos para el alma-
cenamiento, transporte y transformación de la información.

6.3. Virtuales: son todos los recursos de software abiertos y cerrados, individuales o
colaborativos, que requieren de dispositivos digitales de procesamiento de infor-
mación como computadora, smartphone, tabletas, etc.
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Apreciación artística

De la mano de estas herramientas el gestor quiere lograr el vínculo entre la

sociedad y el arte, pero para ello se debe tener en cuenta que el gestor organiza
eventos además de ser mediador y solucionador de problemas.

Debemos comprender que el público bien puede tener, o no, un gusto por las mani-
festaciones artísticas; en caso de que así sea, ya hay una gran ventaja y en caso
de que no, es donde el gestor puede intervenir, es decir, también debe promover la
apreciación del arte, la interpretación sobre el significado de las obras que promue-
ve para que el público sea intelectualmente independiente, capaz de argumentar su
opiniones y las emociones que le son provocadas y, sobre todo, que también busque
propuestas que lo satisfagan en las ofertas culturales de su localidad.

De esta manera, el público tendrá la necesidad de ir a conciertos, exposiciones,

festivales, obras de teatro, muestras y demás.

Entonces, el gestor también debe promover la didáctica de la apreciación artís-

tica con algunas de las herramientas anteriores. Por ello debe tener una postura
abierta sobre la apreciación artística; no puede maltratar o disminuir al público,
sino que debe llevarlo y seducirlo, por lo tanto, aquí es donde el gestor decide
qué rol quiere asumir.

Gestión de redes

En la gestión cultural hay muchas personas involucradas además del gestor, por
ejemplo, el creador, el público, los funcionarios, asociaciones civiles, colectivos
o grupos culturales, inversionistas que desean apoyar la cultura por beneficios
fiscales o interés propio, la comunidad en general y trabajadores encargados
de toda la infraestructura como audio, sillas, mesas, carpas, dueños de locales,
cafés o foros, periodistas culturales, fotógrafos, etc.

En fin, en algunos casos son más o menos personas pero todas ellas colaboran
en el proyecto de gestión cultural, y cada una merece respeto.

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Así que hablar de la gestión de redes “supone reforzar las relaciones de coopera-
ción preexistentes o por el contrario, activar aquellas que se encuentran desarti-
culadas, fracturadas o dormidas” (Spencer, 2012, p. 8).

Por tal motivo, el gestor debe estar al tanto de quiénes lo apoyan en su labor
y mantener buena relación, una administración de estas redes, una agenda a
respetar y buscar la manera de beneficiar a los involucrados, ya sea de forma
económica, cultural, beneficios fiscales u otro tipo de apoyo.

El gestor debe mantener un orden en las redes que va creando, mantener sus
contactos, vincular a las personas que pueden ayudarse y lo mejor es establecer
redes estables y duraderas, así como hacer uso de sus mejores cualidades.

Una técnica sencilla y útil que permite identificar a cada una de las personas u orga-
nizaciones que pueden ser importantes durante la gestión de un proyecto desde la
creación, el diseño, la implementación y evaluación, es el mapa de actores.

A través de esta técnica es posible identificar (Spencer, 2012):

1. A aquellas personas y organizaciones interesadas en el éxito de un proyecto.

2. Aquellas que contribuyen o son afectadas por los objetivos de éste.

3. A quienes tienen un poder de influencia sobre los problemas que hay que enfrentar.

En un mapa de redes se debe determinar el nombre del actor u organización,

cómo nos puede ayudar, sus intereses, necesidades y evaluar si es posible reali-
zar el proyecto sin su cooperación.

Reconocimiento de la identidad local

La gestión implica un reconocimiento de las necesidades culturales de una locali-

dad y por ello debe hacerse una investigación y diagnóstico del estado de la cues-
tión. “Desde el estudio y la observación, la gestión cultural aborda problemáticas
tales como comprensión cultural y artística, las políticas culturales, la identidad
y el territorio, el patrimonio, la animación y mediación cultural, la formación de
audiencias, entre muchos otros” (Spencer, 2012, p. 6).

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Para poder hacer este diagnóstico, Spencer (2012) nos aconseja:

1. Considerar las necesidades, expectativas y aspiraciones de las comunidades o

personas, asistentes, participantes o hacia quiénes están dirigidas las gestiones
artístico-culturales.

2. Contemplar un reconocimiento de identidad cultural de dichas comunidades, que

entregue sentido y pertinencia de las actividades o acciones.

3. Reconocer la participación de las audiencias como parte integral del proceso asocia-
do a la gestión cultural y por lo tanto constitutiva en la definición de las acciones
culturales.

4. Incluye a la comunidad en la planificación en tanto desarrolla planes y proyectos

como parte de la gestión.

5. Incluye dimensiones temporales, lo que permite definir metas en niveles local,

sectorial, regional o nacional, en el corto, mediano y largo plazo.

Diagnóstico de potencialidades culturales

Los diagnósticos pueden hacerse de varias maneras y normalmente deben contes-

tar una serie de preguntas que el gestor debe plantearse con base en su obser-
vación de la identidad local y sus necesidades culturales.

Sus preguntas pueden ser, por ejemplo: ¿cuál es el principal problema o necesidad
que el proyecto quiere satisfacer?, ¿quiénes están afectados por el problema?,
¿cuáles son las principales causas del problema?, ¿cuál es la mejor alternativa
al problema?, ¿quiénes o qué institución puede apoyarme en la resolución del
problema?, etc.

Estos diagnósticos van de la mano de encuestas, entrevistas con funcionarios o

gente de la localidad con cierta posición en el ámbito, como cronistas, historiado-
res, reporteros, escritores u otros divulgadores para comprender las necesidades
de la localidad.

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Animación sociocultural

La UNESCO (citada en Carbonell, 2008) dice que la animación sociocultural (ASC)

se puede definir como el conjunto de prácticas sociales que tienen como finalidad
estimular la iniciativa y la participación de las comunidades en el proceso de su
propio desarrollo y en la dinámica global de la vida sociopolítica en la que están
integradas.

Esta animación va de la mano con el apoyo a la apreciación artística, es decir,

en general el gestor desea que la gente se interese por la cultura, pero en la
animación sociocultural debe usar estrategias pedagógicas a largo plazo, como la
creación de talleres, coloquios, campañas y una serie métodos más permanentes
para impulsar el interés, valoración y participación ciudadana en materia cultural.

Chacón (2010) cita algunas de sus funciones:

®® Adquirir una visión crítica del ambiente.

®® Cambiar la realidad si no es adecuada a las exigencias de los tiempos.

®® Busca otros valores que superen la pequeñez de nuestros deseos.

®® Proponer objetivos perfeccionadores de lo existente.

®® Organizar medios para conseguir lo que nos falta y modificar aquello que no
nos gusta.

®® Intentar una mayor participación en la cultura.

®® Concienciar a la gente de que éstas son las actitudes que se deben tener.

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Referencias:

®® Carbonell, C. (2008). La Animación Sociocultural y los Puntos de

Información Juveniles. Revista de Educación Social. Disponible en
http://www.eduso.net/res/res/?b=12&c=115&n=328

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animación sociocultural. Innovación y Experiencias Educativas, (29).
Recuperado de https://archivos.csif.es/archivos/andalucia/ensenanza/
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