FUNDAMENTOS DE LA PLANIFICACIÓN

Una visión moderna al modelo clásico de Koontz

por Lic. Sebastián de Miguel

RESUMEN

En el siguiente texto revisaremos apuntes sobre lo más relevante de los fundamentos de la

planificación según Harold D. Koontz -teórico organizacional estadounidense, profesor de
administración de la University of California y consultor de organizaciones. Entiende Koontz
que, en lo más básico del concepto “Planear” es “elegir misiones, objetivos y acciones para
llevar a cabo aquellas y alcanzar éstos”, para los cuales se “requiere que se tomen
decisiones basada en la mejor información disponible”; esto es la elección de cursos de
acción futuros a partir de diversas alternativas. De este modo los planes constituyen un
método racional para el cumplimiento de objetivos preseleccionados.

Para Koontz “planear es tender un punto donde se está y otro donde se desea.” Simple y
clara definición, sin embargo, el concepto de estrategia es un término que, en la práctica de la
gestión y dirección estratégica, a menudo se define de forma imprecisa, ambigua y, en
ocasiones, confusa. Puede justificarse que ello sea así, toda vez que la teoría estratégica ha
sufrido una gran convulsión interna como consecuencia de la revolución económica,
comunicacional y social experimentada en estas primeras décadas del siglo XXI.

Sin perjuicio de lo dicho, observamos que cambios radicales han obligado a alteraciones
completas en las maneras de pensar los modelos clásicos para el diseño de estrategias
eficientes para los nuevos desafíos del contexto.

En este documento iremos al rescate de los modelos clásicos y sus conceptos más
relevantes, para incorporar herramientas e instrumentos modernos que les permita
adaptarse a las nuevas exigencias del contexto y así poder seguir garantizando mejores
índices de eficacia y eficiencia.

En la actualidad se contempla al pensamiento y técnicas de estrategia como “anticipación,

marco de referencia, perspectiva, discurso y relación con el entorno.” Y donde es más
relevante tener definida la "visión estratégica" o “posicionamiento futuro” más que la parte
técnica, como los documentos, las previsiones, los planes de acción, escenarios y
herramientas.
CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE LA PLANIFICACIÓN

Según Koontz “Planear es tender un punto donde se está y otro donde se desea.” En los
términos clásicos de Koontz y su modelo desarrollado en un contexto menos turbulento,
menos incierto y más controlable, “Planificación es un término que define un conjunto de
acciones presentes orientadas al logro futuro de un resultado claramente definido, siempre y
cuando se posea un alto nivel de certidumbre sobre la situación en que éstas van a llevarse a
cabo”. Por ello, en la teoría y contexto clásico se recomendaba tener un elevado control de los
factores que permitieran alcanzar los resultados perseguidos. Mientras los entornos no han
sido cambiantes, mientras han mantenido niveles de estabilidad muy altos, las herramientas,
dominantemente técnico-financieras han constituido, en el ámbito estratégico, el enfoque
principal de las estrategias.

Sin embargo, en los momentos actuales, caracterizados por una dinámica de cambio
permanente, difícil de predecir a corto y medio plazo, los instrumentos como pieza
fundamental del pensamiento y de la acción estratégica dejan de tener preponderancia, para
pasar a dar mayor importancia a la dimensión humana y del equipo decisor. Es más relevante
para la concepción moderna tener definida la "visión estratégica" o “posicionamiento futuro”
más que la parte técnica, como los documentos, las previsiones, los planes de acción,
escenarios y herramientas.

La importancia de la planificación radica en que: a. Propicia el desarrollo futuro de la

organización; b. Reduce al máximo los riesgos; c. Maximiza el aprovechamiento de los
equipos de trabajo, recursos materiales y tiempo.

El reconocimiento de la influencia de la planificación ayuda en mucho a aclarar los intentos de

algunos estudiosos de la administración para distinguir entre “formular la política estratégica”
(fijar las guías para pensar en la toma de decisiones) y la “administración, gestión y/o
dirección estratégica” entre el/la directora/a y el equipo de gestión.

La nueva concepción de la estrategia para sería "la voluntad del equipo de Dirección
Estratégica de pensar y generar un conjunto de decisiones preparadas de antemano para el
logro de objetivos asignados, teniendo en cuenta todas las posibles reacciones del adversario
y/o la naturaleza." Por ello, entendemos la estrategia moderna como un reto humano –del
equipo de Dirección Estratégica inicialmente, pero de toda la organización- y no un “reto
técnico”, independientemente de que se utilicen sistemas y técnicas para apoyar el diseño
de escenarios, premisas y respuestas pre-configuradas.
Debemos evitar, siguiendo minuciosamente los modelos clásicos, generar una “ilusión de
precisión” creada por ellos. Con ella, las personas pueden concentrarse en cumplir con los
planes tal y como fueron concebidos, pero será un error si no se focalizan en la exploración de
cambios y oportunidades emergentes, ya que la mayoría de ellas, en el contexto actual y con
frecuencia, no se han programado previamente.

Volviendo a Koontz, otro elemento importante que el clásico autor señala es que “la
planificación, su dirección ejecutiva y su control de ejecución son inseparables, son como
"hermanos siameses" de la Administración, ya que control sin planes carece de sentido, ya
que no se tiene forma de saber si efectivamente la Organización y su gente se dirigen a
donde se quiere ir sin antes saber adonde se quiere. Por lo que, además de diseñar planes
correctamente, se deben establecer normas ejecución y de control.

LOS FUNDAMENTOS DE LA PLANIFICACIÓN SEGÚN KOONTZ

1. UNIVERSALIDAD > la planificación abarca diferentes etapas y procesos económicos,

sociales y administrativos en una organización, por tanto, y con los ajustes correspondientes,
la planificación se desarrolla en todos los niveles y en todas las áreas, desde los niveles
directivos hasta los niveles operativos.

2. CONTINUIDAD > la planificación como proceso, no tiene fin. Debido a que las decisiones de
ayer, las reacciones del entorno y los cambios no previstos obligan a realizar nuevas
estimaciones y previsiones. Por lo tanto se debe planificar cada vez que se logra un objetivo,
pues aparecen nuevos objetivos, por lo que nuevamente deberá planificarse.

3. COMPROMISO > los diversos planes deben ser motivadores para lograr el compromiso de
todas y todos los que intervienen en el proceso y así poder vencer resistencias y mejorar el
cumplimiento.

4. FACTIBILIDAD > Todo plan debe prepararse considerando la viabilidad de los resultados, es
decir, todo plan debe ser posible realizarlo.

5. RENTABILIDAD > Todo plan deberá lograr una relación favorable de los beneficios que
espera con respecto a los costos que exige, definiendo previamente estos últimos y el valor
de los resultados que se obtendrán en la forma más cuantitativa posible. El plan debe
expresar que los resultados deben ser superiores a los insumos o gastos.
6. PARTICIPACIÓN > Todo plan deberá tratar de conseguir la participación de las personas
que habrán de estructurarlo, o que se vean relacionadas de alguna manera con su
funcionamiento.

7. RACIONALIDAD > La planificación se basa en la idea de seleccionar y evaluar en sus

ventajas y desventajas la alternativa de mayor factibilidad, manera inteligente, es decir,
seleccionando la idea más coherente y la que permita maximizar recursos disponibles.

8. CONTRIBUCIÓN > Afirma que si los planes no están debidamente integrados y

encaminados hacia un propósito central, a través de objetivos entrelazados, los esfuerzos se
diseminan ya la planificación se torna antieconómica e inútil.

9. PREVISIÓN > cuando un plan se basa en estudios y experiencias anteriores, adquiere tal
consistencia que intenta, aprendiendo del pasado, reducir al máximo sus errores futuros.

Para ordenar un determinado método de planificar, el autor enumera pasos de un correcto

proceso.

EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN

El autor Harold Koontz ha determinado algunos pasos que deben seguirse en el momento de
implementar un proceso de planificación, a saber:

1. Detectar una oportunidad.

2. Establecer de objetivos.
3. Considerar y determinar las premisas que correspondan.
4. Identificar las alternativas.
5. Comparar alternativas de acuerdo a objetivos y las metas previamente determinados.
6. Elegir una alternativa y fundamentar su elección.
7. Elaborar planes de apoyo.
8. Elaborar de los presupuestos y parámetros de control.

Para que empiece la planeación es indispensable que el equipo de Dirección Estratégica

determine que existen potenciales oportunidades de mejora de valor. Dicha determinación se
hará de acuerdo a los sistemas de desarrollo e información que tenga determinada la
organización para hacer “inteligencia estratégica” en este proceso de gestión. Una vez
determinadas las potenciales oportunidades, se deben establecer “objetivos” claramente
planteados, puesto que la planeación se centra en la forma en que el sistema administrativo
puede alcanzar esos objetivos.

Uno de los elementos más importantes de todo proceso de planificación es el desarrollo y

determinación de un conjunto de premisas en las cuales se basará toda la construcción de
escenarios y alternativas que de allí se deriven. La posibilidad de alcanzar los objetivos
organizacionales estratégicos está fuertemente determinada por la elección y ajuste de dicho
conjunto de premisas que deberán resultar certeras y adecuadas en el tiempo en que se
desarrollen los escenarios futuros.

Entre las ventajas más relevantes de implementar un proceso de planificación tenemos: a.

ayuda a mejorar la coordinación entre los miembros de la organización; b. permite mejorar la
visión interna y del entorno empresarial; c. y ayuda a la administración a adaptarse
rápidamente al medio cambiante.

PREMISAS COMO ELEMENTOS DE TRASCENDENTAL IMPORTANCIA EN LA PLANIFICACIÓN

Si fuese posible pronosticar el futuro con exactitud, la planeación sería relativamente simple.
Pero como esto no es posible; en la práctica, la realización de pronósticos es mucho más
compleja, para lo cual se recurre al estudio, valoración, determinación y validación de
determinados elementos, por lo general numéricos, que se constituirán en los pilares y
límites sobre los cuales se conformarán los escenarios y objetivos estratégicos: estamos
hablando de las “premisas”. Las premisas de planeación son las condiciones previstas en
que operarán los planes e incluyen supuestos o pronósticos sobre las condiciones futuras
conocidas que afectarán la operación de los planes.

Las premisas tienen un valor de gestión que va más allá de su uso estricto. En primer lugar, la
determinación de ciertas premisas implica el acuerdo y su revisión por parte de diferentes
administradores, por tanto están expuestos a la verificación de pares. En segundo, la
elaboración de premisas puede revelar áreas de la organización necesitan de control. En
tercero, la generación de premisas contribuye a la uniformación y coordinación de planes,
sobre todo cuando en los equipos de Dirección Estratégica participan miembros de toda la
organización.

Las áreas de condiciones más frecuentemente elegidas para la realización de premisas son
los escenarios futuros que tengan como foco aspectos: 1) económicos (por ej., cotización de
determinada moneda, tasa de inflación esperada), 2) social (por ej., tasa de
natalidad/mortalidad), 3) política/legal (por ej., cambios en legislación que habiliten/restrinjan
actividades) y 4) condiciones tecnológicas (por ej., nuevos descubrimientos que mejoren la
productividad, nuevos materiales, etc.).

Resumiendo, las premisas en el proceso de planificación son:

1. Los “SUPUESTOS” que van a el marco futuro el que la planificación tendrá lugar, el “telón
de fondo” del escenario de la planificación.
2. Las que permiten “REDUCIR LA INCERTIDUMBRE” del futuro y establecer las bases sobre
las que debe planificarse.
3. Aquellas que “FIJAN LOS LÍMITES” dentro de los cuales deben desarrollarse los trabajos
de planificación y están basadas en predicciones.
4. Aquellas que constituyen “CIMIENTOS Y PILARES DE LA ESTIMACIÓN PRESENTE DE
EVENTOS FUTUROS”.

PRINCIPIOS DE LA PLANIFICACIÓN

Según Koontz, todo proceso de planificación debe seguir determinados principios para una
correcta formulación:

1. CONTRIBUCIÓN A LOS OBJETIVOS > debe existir una coherencia entre cada plan y sus
planes derivados en forma tal que todos contribuyan al objetivo general de la organización.

2. PRIMACÍA DE LA PLANEACIÓN > La planeación precede a todas las demás funciones, ya

que al planear se establecen los objetivos hacia los cuales van a estar dirigidas las
actividades de la organización.

3. EXTENSIÓN DE LA PLANEACIÓN > A todas y todos los administradores les compete la

planeación. De acuerdo al lugar que ocupen dentro de la organización variará la extensión y la
relevancia de la misma. Este principio colabora al compromiso de todas y todos.

4. EFICIENCIA DE LOS PLANES > Un plan es eficiente en la medida que contribuya a alcanzar
los objetivos a costos normales y logrando las satisfacciones de los distintos grupos de
interés tanto internos como externos.

¿TODA PLANIFICACIÓN TIENE EL MISMO CARÁCTER?

En su clasificación más básica y esencial, la “planificación” como concepto central del
proceso administrativo se debe clasificar en “estratégica” y “táctica” atendiendo a criterios de:
• PLAZO, los planes estratégicos implican el largo plazo, en tanto que los planes tácticos
son de corto plazo, y en ocasiones mediano plazo,
• ALCANCE, ya que los planes estratégicos son más generales, en tanto que los tácticos
son específicos.
• GRADO DE DETALLE, los estratégicos son sintéticos y generalistas; mientras los
operativos precisan mayores niveles de detalle y explicación.

Es muy importante resaltar que ambos ejercicios de planificación son complementarios. Un

error frecuente es que se elaboren planes a corto plazo sin referencia alguna a planes a largo
plazo. Es esencial la integración de ambos tipos de planificación, de manera que no se
elaboren planes a corto plazo que no contribuyan al cumplimiento del correspondiente plan
de largo plazo.

DESAFÍOS DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA DISTINTOS NIVELES

ORGANIZACIONALES
Atento a que la planificación estratégica es una función “de todas y todos”, debemos
distinguir distintos niveles de responsabilidad, entendiendo que podemos distinguir 3 grandes
niveles de responsabilidad: CORPORATIVO, DE NEGOCIOS Y FUNCIONAL.

En dichos niveles de responsabilidad deben resolver diferentes desafíos al momento de

planificar y dirigir estratégicamente
A. CORPORATIVO >> se deben pensar y tomar decisiones que por su naturaleza incluyen a
toda la Organización, se van a definir “las ideas” respecto al accionar futuro de la
organización, y las guías de acción por un periodo extenso de tiempo y que no pueden
descentralizarse sin riesgo de sub-optimizar los resultados.
 En este nivel se deben responder cuestionamientos estratégicos del tipo: ¿en qué tipo de
negocio debe estar la Organización?; ¿cuáles son las metas y expectativas para cada
segmento de negocio que pretendemos actuar?; ¿cuantos, cuáles y cómo se asignarán
los recursos para alcanzar esas metas?

B. NEGOCIOS >> a este nivel se realizan los principales esfuerzos estratégicos y decisiones
que, dadas las decisiones y limitaciones tomadas en el nivel corporativo, apunten a
asegurar una ventaja competitiva a largo plazo en cada uno de los “negocios” de la
Organización. Estas decisiones estratégicas deben tener especial atención a las directivas
corporativas generales y dentro de las limitaciones de recursos asignadas a la unidad de
negocios.
La estrategia de negocios pretende determinar que posición adoptará el negocio ante los
clientes objetivo y el mercado y como debe actuar dados los recursos y limitaciones.
En este nivel se deben responder cuestionamientos estratégicos del tipo: ¿cómo
competirá el negocio en su mercado?; ¿que productos/servicios ofrecerá?; ¿a que
segmentos de clientes servir?; ¿cómo se distribuirán los recursos?

C. FUNCIONAL >> es el nivel jerárquico que menor responsabilidad “estratégica” tiene. Es

donde se deben consolidar los requerimientos funcionales exigidos por el conjunto de
negocios definidos en el nivel anterior y además incluir los argumentos competitivos para
desarrollar competencias distintivas en los mercados en los que participa.
En este nivel se deben responder cuestionamientos estratégicos del tipo: dadas las
definiciones de los niveles superiores, ¿cuáles y cuántos son los recursos disponibles?;
¿cuáles son las posibilidades técnicas de producir los bienes/servicios demandados?;
¿Qué tipo y frecuencia de información estratégica se debe informar a los niveles
superiores?

Recordemos que cada organización debe realizar su propio proceso para implementar su
propia estrategia. No hay recetas uniformes de aplicación y desarrollo de estrategias

¿QUE TIPOS DE PLANES SE ESPERAN DESARROLLAR EN LA PLANIFICACIÓN

ESTRATÉGICA?
1. MISIÓN Y PROPÓSITOS > >> en este nivel de análisis, ambos términos pueden usarse
indistintamente. Al establecerlos, se deben identificar las funciones o tareas básicas de una
Organización ó de una parte de ella; lo que los distintos grupos de interés internos y externos,
“esencialmente” se espera de la organización. Hay quienes lo identifican como el “corazón del
negocio” y más recientemente como su “propuesta de valor”.

Es la representación explícita de lo que la Organización se plantea a largo plazo, es lo que la

distingue y a la vez asemeja a otras similares. Es una concepción de tipo filosófico, se
convierte en la “brújula”, el motor y “norte” del futuro organizacional. Es algo que se desea, y
que si está bien formulado, jamás se logrará, pero que orienta todos los esfuerzos y recursos
hacia la “misión”.

Todo emprendimiento organizacional del tipo que fuese, debe tener muy identificado, claro y
comunicado su propósito ó misión. De su mejor identificación, claridad y comunicación a
todas y todos los interesados va a impactar más o menos positivamente en el
establecimiento de la estrategia, su dirección ejecutiva y su posterior control de cumplimiento.

Según Lazzati, la misión es: “la visualización de una situación futura y deseable, que se
aspira a lograr en un horizonte lejano, aunque no necesariamente está claro el camino para
ello…”. Constituyen su papel primario, y los que “básicamente se espera” tal como sea lo que
defina la organización. Por lo tanto son expresiones y términos que deben establecerse de
forma amplia, genérica y de tipo filosófico-utópico. Son términos que, bien definidos, no se
pueden alcanzar nunca, pero que sirven como guía y “norte” para encaminar todos los
esfuerzos y recursos disponibles. Es “la razón de ser de la organización”.

También se dice que es la labor, el encargo o servicio especial que una empresa se propone
lograr hacia el largo plazo. Por ejemplo, la misión de una universidad es la formación superior,
enseñanza y la investigación.

2. VISIÓN: es la capacidad administrativa de ubicar a la organización en el futuro, donde

deseamos estar de aquí a un determinado periodo de tiempo. Es la orientación principal de la
Organización, es la meta máxima a alcanzar en términos de gestión/operativos. Representa
los criterios o conceptos empresarios u organizacionales fundamentales, constituyendo una
síntesis de la naturaleza del negocio.

Según Peter Drucker: “debe estar más orientada a los mercados que a los productos y debe
ser realizable, motivadora y específica.”
Si no se conoce la misión, no se puede hablar de establecer objetivos, metas ni cursos de
acción para lograrlos.

Por ejemplo, un banco puede tener como visión "ser la empresa líder en la prestación de
servicios financieros en toda Europa".

3. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS > Son los fines o las metas que pretende lograr y hacia los
cuales se dirige las actividades de la empresa en su conjunto o uno de sus departamentos,
secciones o funciones. Por lo regular los objetivos de mayor jerarquía representan el fin hacia
el cual se dirige la organización vía sus áreas encargadas de la dirección estratégica y de los
grupos más importantes de la gestión/conducción.

Mediante los “objetivos estratégicos” se determinan cuantas y cuales metas se plantea la

Organización.

Los objetivos son el resultado de las restricciones internas, de las personas que deciden y de
las influencias del entorno. Deben ser precisos y congruentes con la Misión y la Visión, ya
que éstas orientan la gestión y asignan responsabilidades individuales y/o de equipo.

Se hace necesaria la participación de diversos sectores internos para lograr un mayor

compromiso y estimular la aceptación de mayores responsabilidades.

Básicamente, los objetivos estratégicos que se establezcan deben indicar un programa de

acción y enumerar los recursos que se asignarán para alcanzarlos. Su propósito es definir y
comunicar a través de un sistema de objetivos y políticas una descripción de los que se
desea que sea la organización; guiar el pensamiento y el actual de la empresa, sin definir
estrictamente el cómo debe alcanzar la empresa sus objetivos. Implica el diseño, adopción y
verificación de los cursos de acción y la consecuente asignación de recursos materiales, de
equipos de gestión, financieros y temporales necesarios para su cumplimiento. Los objetivos
son las metas que se requiere alcanzar con relación a los inversionistas, a los consumidores,
al personal, etc.

4. POLÍTICAS > Las políticas son guías para orientar la acción; son lineamientos generales a
observar en la toma de decisiones, sobre algún problema que se repite una y otra vez dentro
de una organización. En este sentido, las políticas son criterios generales de ejecución que
auxilian al logro de los objetivos y facilitan la implementación de las estrategias.
PLANIFICACIÓN TÁCTICA

Si bien su estudio pormenorizado no forma parte de los obejtivos de nuestro curso, veremos
definiciones y estructura básica de esta etapa de la planificación complementaria de la
Estratégica.

La planificación táctica es un proceso de gestión con periodicidad anual que guía la toma de
decisiones hacia el logro de los objetivos propuestos en la etapa estratégica de la
organización.

¿QUE TIPOS DE PLANES SE ESPERAN DESARROLLAR EN LA PLANIFICACIÓN OPERATIVA?

1.- PROCEDIMIENTOS > Son planes por medio de los cuales se establece un método para el
manejo de las actividades. Son secuencias cronológicas de acción requeridas. Son guías de
acción, no de pensamiento. En las que se detalla la manera exacta en que deben realizarse
ciertas actividades. Van de la mano de las políticas, ya que son la forma de implementarlas.

Los procedimientos son, básicamente, planes por los cuales se establecen métodos o formas
habituales para manejar actividades futuras, es decir, son planes relacionados con métodos
de trabajo o ejecución. Sirven como guías de acción más que de pensamiento pues señalan el
cómo deben hacerse ciertas actividades. Usualmente los procedimientos corresponden a
planes operacionales y se representan a través de flujo gramas.

2.- PROGRAMAS > Son un esquema en donde se establece la secuencia de actividades

específicas que habrán de realizarse para alcanzar los objetivos, y el tiempo requerido para
efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecución.
Son un conjunto de metas políticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, pasos a
seguir, recursos por emplear y otros elementos necesarios para lleva r a cabo un curso de
acción dado, y que habitualmente se apoyan en un presupuesto dado. Se pueden determinar
"programas prioritarios" que requerirán de otros tantos "programas de apoyo", que
demandarán coordinación y oportunidad de desarrollo, ya que una falla demandará demoras,
mayores costos y por tanto pérdida de beneficios/recursos.

3.- PRESUPUESTOS > Es una formulación de resultados esperados expresados en términos

numéricos. Son programas a los que se les asignan cifras a las actividades; implican una
estimación de capital, de costos, de ingresos, y de unidades o productos requeridos para
lograr los objetivos. Un presupuesto puede expresarse en términos financieros en términos de
horas hombre, unidades de producto u horas máquina, o en cualquier otro término numérico
requerido.

Los presupuestos son un elemento indispensable al planear, ya que a través de ellos se

proyectan en forma cuantificada, los elementos que necesita la empresa para cumplir con sus
objetivos. Sus principales finalidades consisten en determinar la mejor forma de utilización y
asignación de los recursos, a la vez que controlar las actividades de la organización.

4.- REGLAS > Constituyen la forma más simple de un plan y tienes que ver con el
comportamiento solicitado a las personas. Una regla requiere que se tome o no una acción
determinada y específica con respecto a una determinada situación, representa una guía de la
acción, pero no define la secuencia en el tiempo para que se dé un procedimiento. En ellas se
establecen acciones o no-acciones específicas, son ejecutivas, generalmente cortas y que no
permiten discrecionalidad alguna. Son formas de proceder o de no-proceder y constituyen el
tipo de plan más simple. "No fumar" es una regla que no permite desviación ni interpretación
subjetiva. La esencia es reflejar una decisión administrativa en cuanto a la obligatoriedad de
realizar u omitir una acción determinada. Es preciso distinguir entre “reglas” y “políticas”: en
las políticas se puede actuar con cierta discrecionalidad para orientar la toma de decisiones.
En cambio, en las reglas no se permite discrecionalidad en la aplicación.
CONCLUSIONES

Para lograr un proceso de planificación estratégica para la supervivencia organizacional a la

luz del nuevo contexto conformado en estas décadas iniciales del Siglo XXI, debemos
repensar los instrumentos de la teoría clásica.
Es claro que el mundo atraviesa un cambio de época, en el que las demandas de las y los
consumidores son por demás volátiles, segmentadas y hasta contradictorias. Operan sobre
las personas cambios de gustos, deseos y patrones de consumo influenciados por nuevas
formas de relacionarse con su ambiente, con la tecnología, la información, el ocio, con sus
semejantes y consigo mismo. Todo entre fabulosas e inmanejables transformaciones que
afectan la producción y el comercio, manifestándose en el proceso de globalización. Es en
esta vertiginosa y desconcertante transformación que se torna imprescindible el
planeamiento estratégico. Estos cambios de preferencias cambian el valor de los negocios,
las preferencias de los electores respecto de los gobiernos y demás organizaciones del 3er
sector.
Dado este contexto, es vital comprender que la base de la estrategia es entender el concepto
de migración de valor, saber hacia que mercados y segmentos migran las tendencias de
consumo/voto/preferencias, que bienes/servicios/ideas ganan y cuáles pierden valor, a
partir de los condicionantes ambientales y las nuevas tecnologías de producción, de
comunicación y de logística. Y esto solo es posible vía el estudio estratégico. Si no
conocemos lo que “valoran” hoy las y los consumidores y cuáles son las macro-tendencias a
un futuro posible, podemos estar tomando decisiones para producir/ofrecer bienes y
servicios totalmente inadecuados para dichos gustos y preferencias.
Contrariamente al pensamiento clásico de establecer metas y elegir los medios para
alcanzarlas, hoy y en este contexto pensar, desarrollar y ejecutar la estrategia es descubrir,
no programar aspectos estáticos, es guiar los cambios, no intentar controlarlos. Es un
proceso de LIDERAR IDEAS.
La esencia de la formulación estratégica moderna consiste en relacionar inteligente y
flexiblemente a una organización con su ambiente para alcanzar y, a largo plazo, mantener
posiciones en los mercados/ámbitos donde opera.
Debemos entender el proceso estratégico como una filosofía y una forma de pensar y
gestionar el inevitable conflicto organizacional, interno y externo. Asumiendo estos nuevos
desafíos, es que este tipo de planificación estratégica permite diseñar escenarios volátiles y
la toma de decisiones actuales para que mejoren resultados (o minimicen pérdidas) a largo
plazo. Se deben tomar en cuenta los cambios en el entorno, la capacidad de la organización y
el clima organizacional. Los planes resultantes tienen como propósito establecer (o
actualizar) la misión y los objetivos generales de la organización.