IExamenCortoGRH

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 2015
Universidad Autónoma del Estado de México

Centro Universitario UAEM Zumpango
Licenciatura en Administración
Unidad de aprendizaje: Administración de Recursos Humanos

Clave: L00723
Horas de teoría: 4 Horas de práctica: 2 Total de horas: 6
Créditos 10
Tipo de unidad de aprendizaje: Curso teórico práctico
Carácter de la unidad de aprendizaje: Obligatoria
Núcleo de formación: Sustantivo
Modalidad: Presencial
MATERIAL DIDÁCTICO:
APUNTES
(Primera parte)
M. en A.N. Brenda González Bureos

1
Propósito de la unidad de aprendizaje:
Comprenderá la importancia de la administración re recursos humanos en una organización. Analizará y aplicará las técnicas de
administración de recursos humanos que faciliten los procesos de reclutamiento, selección, admisión, capacitación y desarroll o del
personal dentro de las organizaciones; así como la administración de sueldos y salarios y el análisis, descripción y evaluació n de
puestos que facilitan la dotación y aplicación de personal.
Secuencia didáctica
Introducción al
comportamiento
organizacional
Control de Planeación de
recursos Recursos
humanos Humanos
Dirección de Organización de
Recursos Recursos
Humanos Humanos
Integración de
Recursos
Humanos

2
INDICE
Unidad I. Comportamiento Organizacional 4

Disciplinas que han contribuido a desarrollar el campo del comportamiento organizacional 5
Retos y oportunidades del comportamiento organizacional 7
Objetivos del comportamiento organizacional 10
Modelos del comportamiento organizacional 12
Resumen de la Unidad I 15
Unidad II. Planeación de Recursos Humanos. 16

Objetivos de la planeación de Recursos Humanos 16
Importancia de la planeación de Recursos Humanos 17
Fases de la planeación de Recursos Humanos 20
Pasos del proceso de la planeación de Recursos Humanos 23
Identificación de áreas claves de los Recursos Humanos 27
Decisiones de la organización 31
Tendencias del outsourcing laboral en México 33
Resumen de la Unidad II 50
Bibliografía 53

3
UNIDAD I
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL1.
Objetivo de la unidad: Identificar los aspectos básicos del Comportamiento Organizacional y su relación con otras disciplinas,
analizando las actitudes y valores del individuo y la reciprocidad de éste y organización.
El comportamiento organizacional es un campo de estudio en el que se investiga el impacto que individuos,

grupos y estructuras tienen en la conducta dentro de las organizaciones, con la finalidad de aplicar estos
conocimientos a la mejora de la eficacia de tales organizaciones. Es una disciplina científica a cuya base de
conocimientos se agrega constantemente una gran cantidad de investigaciones y desarrollos conceptuales. Pero también es una
ciencia aplicada, ya que la información sobre prácticas efectivas en una organización puede extenderse a muchas otras y dejar así el
departamentalismo.
Es un campo de estudio porque es una especialidad delimitada y con un conjunto común de conocimientos que estudia tres
determinantes del comportamiento de las organizaciones: individuos, grupos y estructura. Aplica el conocimiento obtenido acerca de
los individuos, los grupos y el efecto de la estructura en la conducta, con la finalidad de un mejor funcionamiento en las
organizaciones. El comportamiento organizacional se interesa particularmente en las situaciones que atañen al empleo.
1
Robbins, Stephen P. Comportamiento Organizacional. 10ª ed. México. Ed. Pearson Educación. 2004.

4
1.1. Disciplinas que han contribuido a desarrollar el campo del comportamiento organizacional
El comportamiento organizacional es una ciencia aplicada del comportamiento que se basa en la contribución de varias disciplinas
conductuales, ya sea en el plano de análisis individual o microanálisis, como el caso de la psicología, o en el plano de procesos de
grupos y organización, en donde entra la colaboración de disciplinas como la sociología, la psicología social, antropología y la ciencia
política.
Ciencias de la Comunicación
Ciencias que intervienen en todos los procesos comunicacionales que están relacionados con una organización. La rama de las
Ciencias de la Comunicación que atiende sobre las organizaciones es llamada Comunicación organizacional o institucional.
Psicología
Ciencia que pretende medir, explicar y en ocasiones cambiar la conducta de los seres humanos. Los primeros psicólogos se
concentraban en los problemas de fatiga, aburrimiento y factores relativos a las condiciones laborales que obstaculizaban un
desempeño eficaz en el trabajo. Últimamente sus contribuciones se extienden al aprendizaje, percepción, personalidad, emociones,
capacitación, eficacia del liderazgo, necesidades y motivadores, satisfacción laboral, procesos de toma de decisiones, evaluaciones
del desempeño, medición de actitudes, técnicas de selección de empleados, diseño del trabajo y estrés laboral.
Sociología
Ciencia que estudia a las personas en relación con sus semejantes. Las contribuciones que los sociólogos han hecho al
comportamiento organizacional han sido a través de su estudio del comportamiento de los grupos en las organizaciones,

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particularmente en las formales y complejas. Algunos de estos conocimientos contribuidos al comportamiento organizacional son
sobre la dinámica de grupos, diseño de equipos de trabajo, cultura organizacional, teoría y estructura de las organizaciones formales,
tecnología organizacional, comunicaciones, poder y conflictos.
Psicología social
Rama de la psicología en la que se combinan ésta y la sociología. Se enfoca en la influencia recíproca de las personas. Los psicólogos
sociales hacen aportaciones significativas a la medición, comprensión y cambio de actitudes, pautas de comunicación, fomento de la
confianza, medios con que las actividades de los grupos satisfacen las necesidades de los individuos, y procesos de toma de decisión
en grupo.
Antropología
Estudio de las sociedades para comprender a los seres humanos y sus actividades. El trabajo de los antropólogos sobre las culturas y
sus entornos ha ayudado a comprender las diferencias en valores fundamentales, actitudes y conductas de personas de diversos
países y en organizaciones distintas. En cultura organizacional, gran parte de lo que se sabe sobre ambientes organizacionales y las
diferencias entre culturas organizacionales es producto del trabajo de los antropólogos.
Ciencia política
Estudio de la conducta o comportamiento de los individuos y grupos en ambiente político. Se enfoca en la estructura de los
conflictos, la distribución de poder y cómo la gente manipula el poder en aras de sus intereses personales.

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1.2. Retos y oportunidades del comportamiento organizacional

Existen diversos cambios radicales dentro de las organizaciones a los cuales se tienen que enfrentar los administradores, de igual
forma, la competencia mundial exige que los empleados sean más flexibles y aprendan a enfrentar cambios acelerados. Algunos de
estos retos y oportunidades para que los administradores apliquen los conceptos del comportamiento organizacional, son los
siguientes:
Respuesta a la globalización
Las organizaciones ya no están limitadas por fronteras nacionales, el mundo se ha convertido en una aldea global por lo que los
administradores tienen que ser capaces de trabajar con personas de culturas distintas. La globalización afecta las habilidades de trato
con la gente de los administradores cuando menos de 2 formas: en primer lugar, el administrador tiene cada vez más posibilidades
de recibir una asignación en el extranjero; en segundo lugar, incluso en el propio país va a trabajar con jefes, compa ñeros y otros
empleados que nacieron y crecieron en culturas diferentes. Para trabajar bien con esas personas, tendrá que comprender su cultura,
cómo los ha formado y cómo adaptar el estilo de administración a esas diferencias.
Manejo de la diversidad laboral

Uno de los retos más importantes y extensos en las organizaciones es adaptarse a personas que son diferentes, es decir, a la
diversidad laboral, la cual atañe a diferencias entre personas en el mismo país. El término de diversidad laboral implica que las
organizaciones se han hecho más heterogéneas en términos de género y origen étnico, comprende también a las personas con
discapacidad, homosexuales y adultos mayores. El reto para las organizaciones es dar mejor cabida a los diversos grupos de personas

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ocupándose de sus esquemas de vida, necesidades familiares y estilos de trabajo. Los administradores tienen que cambiar su
filosofía de tratar a todos por igual y reconocer la diversidad física y cultural de las personas.
Mejoramiento de la calidad y la productividad

Cada vez más, los administradores tienen que mejorar la productividad de su organización y la calidad de los productos y serv icios
que ofrecen. Para mejorar la calidad y la productividad, implantan programas como los de administración de calidad
Mejoramiento del servicio a los clientes

La mayoría de los empleados en los países desarrollados ocupan puestos de servicio. Anteriormente se pensaba que concentrarse en
los clientes era una tarea de quienes estudiaban y ejercían el marketing. Pero el comportamiento organizacional puede contribuir a
mejorar el desempeño de las organizaciones enseñando a los administradores la relación entre las actitudes y la conducta de los
empleados y la satisfacción de los clientes. Muchas organizaciones han fracasado porque sus empleados no han sabido complacer a
los clientes, por lo tanto, la administración debe crear una cultura de sensibilidad a los clientes, creando culturas en las que los
empleados sean amables y corteses, accesibles, capaces, listos para responder a las necesidades de los clientes y dispuestos a hacer
lo necesario para complacerlos.
Facultar al personal
La toma de decisiones se está bajando al nivel operativo, lo que proporciona libertad a los trabajadores para tomar decisiones sobre
problemas planteados por el trabajo. Lo que sucede es que la administración faculta a los empleados, es decir, los pone a cargo de lo

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que hacen, con lo cual, los administradores tienen que aprender a ceder control y los empleados tienen que aprender a asumir la
responsabilidad por su trabajo y a tomar decisiones convenientes.
Enfrentamiento de la “temporalidad”
El término de administración debe describirse más bien como una actividad con largos periodos de cambios continuos,
interrumpidos ocasionalmente por momentos breves de estabilidad. Los puestos que ocupan los trabajadores de nuestros días se
encuentran en un estado de flujo permanente, de modo que los empleados tienen que actualizar continuamente sus conocimientos
y habilidades para realizar nuevos cometidos laborales. Los administradores y empleados deben aprender a enfrentar la
temporalidad, a vivir con flexibilidad, espontaneidad e imprevisibilidad.
Estímulo de la innovación y el cambio

Las organizaciones exitosas deben fomentar la innovación y dominar el arte del cambio o se pondrán en peligro de extinción. El éxito
lo alcanzarán las organizaciones que mantengan su flexibilidad, mejoren constantemente la calidad y venzan a la competencia del
mercado con una corriente continua de productos y servicios innovadores.
Mejoramiento de la conducta ética

Los miembros de las organizaciones enfrentan cada vez más “disyuntivas éticas”, que son situaciones en las que tienen que definir
cuál es la conducta correcta y cuál la incorrecta. En las organizaciones, los administradores redactan y distribuyen códigos de ética
que ayuden a los empleados en las disyuntivas, se ofrecen seminarios, talleres y otros programas de capacitación para fomentar el

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comportamiento ético. El administrador debe generar un ambiente ético sano para sus empleados, donde trabajen productivamente
y enfrenten las menores ambigüedades en cuanto a lo que constituyen conductas buenas y malas.
De igual forma, el comportamiento organizacional facilita la comprensión de las relaciones interpersonales, que son aquéllas en las
que interactúan dos personas (dos compañeros de trabajo o un par formado por un superior y un subordinado). En el nivel siguiente,
el comportamiento organizacional es valioso para examinar la dinámica de las relaciones en grupos pequeños, tanto en equipos
formales como en grupos informales. Cuando es necesario que dos grupos o más coordinen sus esfuerzos, como por ejemplo en las
áreas de ingeniería y ventas, los administradores se interesan en las relaciones intergrupales que surgen. Por último, también es
posible ver y administrar a las organizaciones como sistemas internos, que tienen relaciones entre ellos (por ejemplo, las fusiones y
empresas conjuntas).
1.3. Objetivos del comportamiento organizacional

Hay muchas ciencias que comparten cuatro objetivos: describir, entender, predecir y controlar ciertos fenómenos, incluso el entorno
organizacional. Éstos son los objetivos del comportamiento organizacional:
 El primer objetivo es describir sistemáticamente cómo se comportan las personas en condiciones distintas. Lograrlo permite
que los administradores se comuniquen con un lenguaje común respecto del comportamiento humano en el trabajo.
 Un segundo objetivo es entender por qué las personas se comportan como lo hacen. Los administradores se frustrarán mucho
si sólo pudieran hablar acerca del comportamiento de sus empleados sin entender las razones subyacentes. Por ende, los
administradores interesados, aprenden a sondear en busca de explicaciones.

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 Predecir el comportamiento futuro de los empleados es otro objetivo del comportamiento organizacional. En teoría, los
administradores tendrían la capacidad de predecir cuáles empleados serán dedicados y productivos, y cuáles se
caracterizarán por ausentismo, retardos o conducta perturbadora en determinado momento (de modo que sea posible
emprender acciones preventivas).
 El objetivo último del comportamiento organizacional es controlar, al menos en parte, y desarrollar cierta actividad humana
en el trabajo. Los administradores son responsables de los resultados de rendimiento, por lo que les interesa de manera vital
tener efectos en el comportamiento, el desarrollo de habilidades, el trabajo de equipo y la productividad de los empleados.
Necesitan mejorar los resultados mediante sus acciones y las de sus trabajadores, y el comportamiento organizacional puede
ayudarles a lograr dicho propósito.
Algunas personas temen que las herramientas del comportamiento organizacional se usen para limitar su libertad y privarlas de sus
derechos. Aunque ello es posible, también resulta improbable, ya que las acciones de los administradores están sujetas a revisiones
profundas. Los administradores tienen que recordar que el comportamiento organizacional es una herramienta humana para
beneficio de los seres humanos. Se aplica de manera amplia a la conducta de las personas en todo tipo de organizaciones, como
empresas, organismos de gobierno, escuelas y organizaciones de servicios. Donde haya organizaciones, existe la necesidad de
describir, entender, predecir y mejorar la administración del comportamiento humano.

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1.4. Modelos del comportamiento organizacional
 Modelo de custodia:
Surge a partir del reconocimiento de los gerentes de los sentimientos de insatisfacción, inseguridad y
frustración de los empleados frente al modelo autocrático. Se comenzaron programas de bienestar social
para los empleados, con el objeto de brindarles seguridad. Se basa en los recursos económicos,
necesarios para ofrecer todos los beneficios. Luego, la orientación de la gerencia es hacia el dinero. Se
genera dependencia del individuo a la organización. Necesidades satisfechas son de manutención y el desempeño es de cooperación
pasiva. Ventajas: brinda satisfacción y seguridad a los trabajadores. Desventaja: no logra una motivación efectiva. Los trabajadores

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producen muy por debajo de sus capacidades y no están motivados para desarrollarlas a niveles más altos. Se sienten complacidos,
pero no satisfechos.
 Modelo de apoyo:
Depende del liderazgo. A través de este, la gerencia crea un clima que ayuda a los empleados a crecer y
alcanzar las cosas que son capaces de realizar en conjunto con los intereses de la organización. La
orientación gerencial es la de apoyo al empleado en su desempeño; sus papel es ayudar a los empleados
a resolver sus problemas y ejecutar su trabajo. El resultado sicológico en los empleados es un
sentimiento de participación y colaboración en las actividades de la organización. (“Nosotros” en lugar
de “Ellos” al hablar de la organización). Este modelo funciona mejor en países más ricos
 Modelo colegiado:
Es una útil prolongación del modelo de apoyo. El término colegial o colegiado, alude a un grupo de
personas con un propósito común. Encarnación del concepto de equipo, este modelo se aplico
inicialmente con cierta amplitud en laboratorios de investigación y entornos de trabajos similares,
aunque actualmente es aplicable a una extensa variedad de situaciones de trabajo.
Este modelo depende de la generación por parte de la dirección de una sensación de compañerismo con los empleados, teniendo
como resultados que los colaboradores se sientan útiles y necesarios. La orientación administrativa se dirige al trabajo en equipo. La
dirección funge como el entrenador a cargo de la creación de un equipo de gran calidad. La respuesta de los colaboradores a esta

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situación es la responsabilidad. El resultado psicológico del modelo colegial en los colaboradores es la autodisciplina. Dado que se
saben responsables de sus actos.
 Modelo autocrático:
Fue el modelo prevaleciente durante la Revolución Industrial. Se basa en el poder; los que controlan
deben tener el poder para exigir. La gerencia se orienta a una autoridad oficial y formal, que se delega por
derecho de jefatura a aquellos a quienes se aplica. La gerencia cree que sabe lo que hace y los empleados
deben seguir sus órdenes. Los empleados deben ser persuadidos y presionados

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RESUMEN DE LA UNIDAD I
El comportamiento organizacional es un campo de estudio en el que se investiga el impacto que individuos, grupos y estructuras
tienen en la conducta dentro de las organizaciones, con la finalidad de aplicar estos conocimientos a la mejora de la eficacia de tales
organizaciones. Es una disciplina científica a cuya base de conocimientos se agrega constantemente una gran cantidad de
investigaciones y desarrollos conceptuales. Algunas personas temen que las herramientas del comportamiento organizacional se
usen para limitar su libertad y privarlas de sus derechos. Aunque ello es posible, también resulta improbable, ya que las acciones de
los administradores están sujetas a revisiones profundas. Los administradores tienen que recordar que el comportamiento
organizacional es una herramienta humana para beneficio de los seres humanos. Se aplica de manera amplia a la conducta de las
personas en todo tipo de organizaciones, como empresas, organismos de gobierno, escuelas y organizaciones de servicios. Donde
haya organizaciones, existe la necesidad de describir, entender, predecir y mejorar la administración del comportamiento humano.
Actividad de apoyo: Lectura http://cdigital.uv.mx/bitstream/123456789/28306/1/Cessa%20Vazquez.pdf

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UNIDAD II.
PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS.
Objetivo de la unidad: Analizar la importancia de la planeación de recursos humanos y sus diferentes modelos; como primera etapa
del proceso de administración de recursos humanos.
La planeación de recursos humanos es el proceso de anticipar y prevenir el movimiento de

personas hacia el interior de la organización, dentro de ésta y hacia fuera. Su propósito es
utilizar estos recursos con tanta eficacia como sea posible, donde y cuando se necesiten, a fin de
alcanzar las metas de la organización.
La Planeación de Recursos Humanos (PRH), también denominada planificación de la plantilla o

del personal, es un proceso que permite “situar el número adecuado de personas calificadas en el puesto adecuado y en el momento
adecuado. Por otra parte, también podemos definir a la Planeación de Recursos Humanos como el sistema que permite ajustar la
oferta de personal interna (empleados disponibles) y externa (empleados que se buscan o se han de contratar) a las vacantes que
espera tener la organización en un período dado.
2.1. Objetivos de la Planeación de Recursos Humanos.

1. Los objetivos básicos de la planeación de recursos humanos son:
2. Optimizar el factor humano de la empresa.

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3. Asegurar en el tiempo la plantilla necesaria, cualitativa y cuantitativamente.

4. Desarrollar, formar y promocionar al personal actual, de acuerdo con las necesidades futuras de la empresa.
5. Motivar al factor humano de la empresa.
6. Mejorar el clima laboral.
7. Contribuir a maximizar el beneficio de la empresa.
2.2. Importancia de la planeación de recursos humanos

La planeación ha sido siempre un proceso esencial de la administración, el creciente énfasis en la planeación de recursos humanos se
torna especialmente crítico cuando las organizaciones proyectan realizar funciones, ubicar plantas, recortar personal o clausurar
instalaciones de operación. Hoy en día, casi una tercera parte de la fuerza de trabajo está compuesta por personas que trabajan por
horas, trabajadores eventuales y empleados independientes 2.
2
Se cree que las cinco profesiones cuyo crecimiento superará el promedio son técnicos, trabajadores de servicio, profesionales, representantes de ventas y
empleados ejecutivos y de gerencia; estas ocupaciones requieren educación primaria y niveles de habilidad elevados.

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Retener en Calidad y Cantidad.

El éxito a largo plazo de una organización depende definitivamente en lograr tener las personas adecuadas en los puestos adecuados
y en el momento adecuado. Los objetivos y estrategias definidos por la Planeación de Recursos Humanos sólo tienen sentido cuando
se dispone de personas con las capacidades, habilidades y ambición apropiadas para llevar a cabo estas estrategias. Una mala
planificación de los recursos humanos, puede traer a la empresa problemas graves a corto plazo.
Prever los Cambios.

La necesidad de una Planeación de Recursos Humanos se debe principalmente al gran desfase temporal que se presenta entre el
reconocimiento de la necesidad de cubrir un puesto y el hallazgo de una persona apta para desempeñarlo. Una PRH eficaz ayuda
también a reducir la rotación de personal al mantener a los empleados informados acerca de las oportunidades de carrera dentro de
la organización.
Misión y elementos de la planeación de recursos humanos.

La misión de la Planeación de Recursos Humanos es la de conseguir y retener la cantidad y calidad de recursos humanos que requiere
la organización, teniendo además la capacidad de prever los problemas inherentes a los excesos o déficit potenciales de personal.
Elementos de una Planeación Eficaz de Recursos Humanos.

Al planear los recursos humanos, los gerentes siguen un proceso sistemático, o modelo. Los 3 elementos fundamentales del proceso
son: pronosticar la demanda de recursos humanos, analizar la oferta y equilibrar las consideraciones de oferta y demanda. Una
cuidadosa atención a cada factor ayudará a los altos funcionarios y supervisores a satisfacer sus requerimientos de personal.

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Proceso de la planeación de los recursos humanos

La planeación de recursos humanos es el proceso que busca asegurar el óptimo aprovechamiento del personal con que cuenta la
empresa, y proporcionar los recursos humanos relacionados con las necesidades futuras de la organización. Para alcanzar
plenamente su objetivo la planeación estratégica de recursos humanos debe considerar lo siguiente:
 Determinar los factores del medio ambiente, es decir, la definición del entorno macro envolvente de la organización tomando
en cuenta las características de la actividad económica o rama a la cual pertenece la empresa, las acciones de gobierno que se
emprenden en ese sector, el avance tecnológico, las cuestiones sociales y culturales, y sobre todo, las características y
penetración en el mercado de los competidores.
 Identificar la misión y los objetivos institucionales.
 Conocer con precisión la estructura y las funciones de la organización.
 Comprender exactamente los programas y los proyectos prioritarios o sustantivos y de apoyo.
 Establecer políticas, procedimientos y programas en materia de administración de recursos humanos.
 Precisar que requisitos deben reunir el personal, entre otros: o Información extra-institucional: Estatus socioeconómico, nivel
cultural y problemática familiar. O Información intra-institucional: En términos de inventario de recursos humanos,
incluyendo habilidades, reclutamiento, selección, contratación, inducción, desarrollo, sueldos y salarios, relaciones laborales y
motivos de salida del personal. O Elaborar diagnósticos y pronósticos del personal para conocer sus características y planear
dotaciones o movimientos futuros.

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2.3. Fases de la Planeación de Recursos Humanos.

Un sistema de planeación estratégica de los Recursos Humanos, se debe realizar en tres fases que son el diseño o concepción,
implementación y evaluación del sistema, donde la persona encargada de la planificación debe organizar, dotar, motivar, controlar.
Luego de tener formulada la táctica (diseño) es necesario evaluarla por medio de análisis de impactos de Recursos Humanos (alinear
los recursos humanos con la estrategia), análisis interno específico (determina empleados y estructuras estratégicas disponibles para
desarrollar la táctica) y un análisis externo específico (tendencias que pueden facilitar o perjudicar la ejecución de la táctica). Es
necesario delimitar el sistema a trabajar. Una buena concepción del sistema en estudio está determinada por la capacidad y
motivación que el planificador tenga; la capacidad se relaciona con las actitudes y habilidades, mientras que la motivación tiene que
ver con su voluntad de cumplirla.
La capacidad será mayor si el planificador conoce el estado de los sistemas de Recursos Humanos. Elmer H. Burack y Nicolas Mathys
proponen cuatro fases de desarrollo de Gerencia de Recursos Humanos:
I. Formativa: En sistemas informales y reactivos.

II. Emergente: Sistema más formal en algunos sectores e informal en otros, dependiendo del nivel jerárquico de la organización.
III. Contemporánea: Todos los sistemas son formales.
IV. Avanzada: El sistema integra las prácticas gerenciales de la organización.
Como todos los sistemas están en diferentes etapas, es necesario conocer cada uno de estos para comenzar la concepción de un
nuevo sistema de planeación.

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En el diseño se deben evaluar tres elementos:
1. Características 2. Recursos del

técnicas y Sistema: Humanos, 3. Apoyo estructural
delimitación del financieros e del sistema.
sistema. informáticos.
La planeación de los recursos humanos debe mejorar el funcionamiento del sistema y no sólo examinar los resultados. Debe
encontrar los elementos que reducen la eficiencia3 y corregirlos, debe ser un sistema retroalimentado que aprenda de sus errores.
Una manera de tomar decisiones de calidad es mediante la realización adecuada de la concepción de sistema, su implantación y su
gerencia. La planeación no tiene una forma estándar, está determinada por los parámetros y características del sistema, sin embargo
siempre esta labor reside en las tácticas utilizadas para poner en marcha el sistema; entre las tácticas están las de intervención,
persuasión o participación. Sin importar la táctica a emplear, es necesario determinar que tipo de acción se va a tomar, aumentar la
3
Según Peter Drucker, el desempeño puede medirse a partir de dos Conceptos: Eficiencia y Eficacia. Eficiencia es “hacer correctamente las cosas” (Uso de
Recursos) y Eficacia es “hacer las cosas correctas” (Logro de propósitos); Efectividad es hacer ambas cosas.

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eficiencia manteniendo el nivel de eficacia (menos costos con iguales resultados) o aumentar la eficiencia con eficacia variable y a
partir de esta decisión, realizar la planeación. Para decidir que acción se va a tomar, se puede inicialmente realizar un análisis del
subsistema de planeación para orientar la elección y medidas a tomar. Al implementar el sistema, se presentan diferentes reacciones
en los individuos debido a los factores psicosociales y los estratégicos.
Pierre Collerette y Schneider proponen indicadores para la evaluación de estos elementos:

 Indicadores relacionados con el contenido (objetivos).
 Indicadores psicosociales (destinatarios).
 Indicadores estratégicos (líderes).
Las fases del proceso de planeación de recursos humanos tienen el siguiente curso:
a) Fase de Análisis.
b) Fase de Previsión.
c) Fase de Programación.
d) Fase de Realización.
e) Fase de Control.
f) Fase de Presentación de Resultados.
Para llevar a cabo la planeación de los recursos humanos es necesario realizar una descripción de puestos debe contemplar cuatro
puntos básicos:

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1) Descripción genérica del puesto de trabajo.

2) Descripción cuantitativa del puesto de trabajo: medios y recursos a utilizar, así como resultados a obtener.
3) Situación del puesto de trabajo en la estructura organizativa.
4) Situación interna del puesto de trabajo: especificación referente al desempeño laboral.
2.4. Pasos del Proceso de Planeación de Recursos Humanos.

La Planeación de Recursos Humanos consta de cuatro pasos:
a) Determinar la repercusión de los objetivos de la organización en unidades organizativas.
b) Definir las habilidades, conocimientos y número total de empleados (demanda de recursos humanos) necesarios para
alcanzar los objetivos de la organización y de los departamentos.
c) Determinar las necesidades adicionales (netas) de recursos humanos actuales de la organización.
d) Desarrollar planes de acción para atender las necesidades previstas de recursos humanos.
Determinación de los Objetivos de la Empresa.

Los planes de recursos humanos se deben basar en los planes estratégicos de la organización. Las necesidades específicas de los
recursos humanos, expresadas en cantidad y características de los empleados, deben derivarse de los objetivos de la organización en
conjunto. Los objetivos de la organización que son los que le dan una orientación y sentido al igual que a sus miembros tienen que
ser expresados en forma de resultados esperados.

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Determinación de las Habilidades y Conocimientos Requeridos (demanda).

Una vez que se han definido los objetivos de la organización, sus divisiones y departamentos, los directivos deben determinar las
habilidades y conocimientos requeridos para alcanzarlos. La clave no es considerar las habilidades y capacidades de los empleados
actuales, sino más bien en determinar las que se requieren. Una base para poder determinar esto es basándose en la descripción de
puestos actuales, que ayudan a determinar los requerimientos y conocimientos necesarios. El paso final de esta fase es expresar las
habilidades y capacidad necesarias en forma de tipos y número de empleados.
Determinación de las Necesidades Adicionales (netas) de recursos Humanos.

Una vez determinados los tipos y números de empleados necesarios, las estimaciones deben ser analizadas de acuerdo a los recursos
humanos actuales y previstos de la organización. Este proceso supone un análisis detallado del personal actualmente empleado y
una previsión de los cambios esperados. Se utilizan en esta fase los inventarios de habilidades e inventarios de personal directivo.
Inventario de Habilidades
La finalidad del Inventario de habilidades es la de reunir la información acerca de los recursos humanos de la organización. Aporta
información básica de todos los empleados, desde una lista de los nombres, ciertas características y capacidades de los mismos. Por
su gran aplicación en la toma de decisiones sobre ascensos y traslados, el inventario debe contener información de la cartera de
habilidades de cada empleado y no sólo sobre las pertinentes para el puesto actual que éste ocupa.
Según Thomas H. Parten, se tienen siete grandes categorías de información de ese tipo:
1. Datos personales.
2. Calificación.

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3. Calificaciones especiales.
4. Sueldo e historia laboral.
5. Datos de la empresa.
6. Capacidad del individuo.
7. Preferencias especiales del individuo.
Inventario de Personal Directivo

Un inventario de gerentes consiste en la información que suministra cada uno acerca de los individuos que puede identificar como
candidatos potenciales para ser promovidos a cargos de mayor nivel. Como el tipo de información requerido en relación con el
personal directivo difiere a veces del requerido en relación con los restantes empleados, en muchas organizaciones se mantiene un
inventario del personal directivo. Además de los datos biográficos, se incluyen breves evaluaciones de la actuación profesional del
directivo, de sus fortalezas y debilidades y de su potencial de progreso. Para los casos de inventarios para cargos gerenciales, se
añadirá: responsabilidad del puesto, números de empleados a cargo, presupuesto total a cargo, deberes de los subordinados, tipo de
empleados que supervisa, capacitación gerencial recibida, labores gerenciales anteriores, etc. Un inventario de gerentes, constituye
por lo tanto, una fuente vital de información para identificar el potencial de los empleados, en cuanto a desempeño, calidad de
trabajo, idoneidad para promover, deficiencias detectadas, y detalles que escapan al listado o formato de promociones que
desarrolla el departamento de recursos humanos. De la amalgama de estas técnicas, es que se puede generar un cuadro general de
reemplazos potenciales.

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Previsión de los Cambios de Personal.

Además de mantener un inventario de habilidades del personal actual, se deben tomar en cuenta los cambios futuros. Los directivos
pueden estimarlos con precisión y preverlos con facilidad. Algunos cambios, como los relacionados con la jubilación, pueden
preverse con razonable precisión recurriendo a la información contenida en este tipo de inventario. En lo referente a los traslados y
ascensos, estos pueden estimarse teniendo en cuenta factores como la edad de los titulares de ciertos cargos y las necesidades de la
organización. Deben identificarse los individuos con posibilidades de ascenso. Otros factores, como los de fallecimiento, dimisión y
despido, son mucho más difíciles de predecir. Sin embargo la información contenida puede aportar gran utilidad en estas áreas.
Al evaluar los cambios previstos, deben tenerse en cuenta las experiencias de planificación de la formación y desarrollo. Al combinar
la previsión de los recursos humanos necesarios con la información procedente del inventario de habilidades y de los cambios
previstos, los directivos pueden llegar a una predicción razonable de sus necesidades de recursos humanos para un periodo
específico de tiempo.
Desarrollo de Planes de Acción.

Una vez que se han determinado las necesidades de recursos humanos se deben desarrollar planes de acción para el logro de los
resultados deseados. Si las necesidades netas requieren un aumento de personal, se deben hacer planes de reclutamiento, selección,
orientación y formación del número y tipos específicos de personal requeridos. Si se procede a una reducción de personal, se deben
desarrollar planes para el ajuste necesario. Si el tiempo no importa, puede recurrirse al desgaste natural para reducir costes
laborales. Por el contrario, si la organización no puede permitirse el lujo del desgaste natural, habrá que reducir el total de
empleados o realizar otros ajustes.

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Entre los ajustes fuera de la reducción del total de empleados, se tiene:

a) La reclasificación. Implica la reducción de la categoría o tareas del empleado, o una combinación de ambas. Normalmente implica
una disminución de la remuneración del empleado.
b) El traslado. Esta supone el cambio de destino a otra parte de la organización.
c) EL reparto de trabajo. Con este ajuste se pretende disminuir o limitar las suspensiones y extinciones de contratos mediante la
reducción proporcional de las horas de trabajo los empleados. Los planes de acción deben detallar la sucesión gradual de pasos para
la aplicación de los planes de recursos humanos.
2.5. Identificación de Áreas Claves de recursos humanos.

Los pronósticos de requerimientos traducen las causas de la demanda de recursos humanos a cálculos específicos a corto y largo
plazo. Las cifras son únicamente un cálculo, para que inicialmente presenten un nivel bajo de precisión. Sin embargo, a medida que
se conocen mejor las causas de la demanda y las técnicas de predicción, los cálculos se hacen más precisos. En el largo plazo, esto
significa que los planes son cálculos de necesidades probables. A corto plazo, los planes son más específicos y pueden asumir la
forma de un cuadro de contrataciones. Estos cálculos permiten afrontar las necesidades más inmediatas e indirectamente
constituyen un instrumento de gran valor para mantener la imagen del departamento en un grado óptimo de eficiencia.
Los cálculos de las necesidades futuras de recursos humanos, permiten a las empresas prever que cargos se pueden llenar con los
empleados actuales y los cuales deben ser suplidos con personal externo. Es decir, que esta información determina la disponibilidad
existente de recursos humanos. Para ello, las empresas desarrollan los listados de promociones potenciales donde se resumen los
conocimientos y habilidades de los empleados, y proporcionan un instrumento de análisis para la evaluación del potencial con que

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cuenta la empresa. De igual manera, existen los cuadros de reemplazo potencial, los cuales constituyen una representación visual de
las posibilidades específicas de sustitución dentro de una empresa.
Cuando no es posible llenar las vacantes, por no haber disponibilidad de recursos humanos, con promociones internas, por no contar
con la(s) persona(s) adecuada(s), o por tratarse de cargos de nivel básico. (Puestos clasificados como iniciales, las empresas recurren
a fuentes externas de recursos humanos).
Misión4
La declaración de la misión es "una definición duradera del objeto de una empresa que la distingue de otras similares. La declaración
de la misión señala el alcance de las operaciones de una empresa en términos de productos y mercados". Esta responde la pregunta
básica que se hacen todos los estrategas: ¿"cuál es nuestro negocio?". Un enunciado claro de la misión describe los valores y las
prioridades de una organización. Al redactar la misión del negocio, los estrategas se ven obligados a analizar la índole y el alcance de
las operaciones presentes, así como a evaluar el posible atractivo de los mercados las actividades en el futuro. La declaración de la
misión fija, en términos generales, el rumbo futuro de la organización.
Ciertas investigaciones muestran que cuando las organizaciones cuentan con una declaración formal de su misión obtienen mejores
resultados.
4
En el proceso de Dirección Estratégica la misión es la razón de ser de la empresa, la meta que moviliza sus energías y capacidades, es la base para procurar una
unidad de propósitos en dirigentes y trabajadores, con el fin de desarrollar un sentido de pertenencia, es el aporte más importante y significativo a la sociedad.

28
Análisis del ambiente externo.

La exploración del entorno es la vigilancia sistemática de las principales fuerzas externas que influyen en la organización. En teoría, la
planeación de recursos humanos exige integrar el entorno a todas las funciones de la administración de recursos humanos.
Las amenazas y oportunidades externas son dos términos clave para el estudio de la planeación estratégica. Estos términos se
refieren a tendencias y hechos económicos, sociales, culturales, demográficos, ambientales, políticos, jurídicos, gubernamentales,
tecnológicos y competitivos que podrían beneficiar o perjudicar significativamente a la organización en el futuro.
Las amenazas y las oportunidades están, en gran medida, fuera del control de una organización cualquiera, de ahí el término
"externas". Los avances tecnológicos, la biotecnología, los cambios poblacionales, el cambio de valores y actitudes laborales y el
aumento de competencia de las compañías extranjeras son algunos ejemplos de amenazas u oportunidades para las Organizaciones.
Este tipo de cambios está produciendo otro tipo de consumidor y de ahí que se necesiten otros productos, servicios, y estrategias.
Un postulado básico de la planeación es que las empresas deben formular estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades
externas y evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Por consiguiente, para alcanzar el éxito resulta esencial
detectar, vigilar y evaluar las oportunidades y amenazas externas. El proceso de la investigación, la recopilación y asimilación de
información externa, en ocasiones, se conoce por el nombre de estudio ambiental o análisis de la industria.
Análisis del ambiente interno.

Además de explorar el entorno externo, se debe tener cuidado de explorar su medio ambiente interno. Debido a que las empresas
consideran básico para el éxito la cultura orientada a los empleados, realizan auditorias culturales para examinar las actitudes y

29
actividades de la fuerza laboral. En esencia, dichas auditorias comprenden discusiones entre gerentes de alto nivel sobre cómo se
difunde la cultura organizacional5 a los empleados y cómo influir en ella o mejorarla.
Al hacer entrevistas a fondo y hacer observaciones durante cierto lapso, los gerentes pueden aprender sobre la cultura de la
organización y las actitudes de los empleados.
Las fuerzas y debilidades internas son las actividades que puede controlar la organización y que desempeña adecuada o
deficientemente. Las actividades de los departamentos o áreas dan origen a fuerzas y debilidades. El proceso de identificar y evaluar
las fuerzas y las debilidades de la organización en las áreas funcionales de un negocio es una actividad vital de la planeación
estratégica. Las organizaciones luchan por seguir estrategias que aprovechen las fuerzas y fortalezcan las debilidades internas. Las
fuerzas y las debilidades se establecen en comparación con la competencia. La superioridad o las deficiencias "relativas" representan
información muy importante. Por otra parte los elementos que "están fuera de lo normal" también pueden determinar algunas
fuerzas y debilidades. Las fuerzas y debilidades se pueden determinar en comparación con los objetivos de la propia empresa.
Los factores internos se pueden determinar de varias maneras, entre ellas el cálculo de razones, la medición del desempeño y
realizar la comparación con períodos anteriores y promedios de la industria. Asimismo, se pueden llevar a cabo diversos tipos de
encuestas a efecto de escudriñar factores internos, como serían el ánimo de los empleados, la eficiencia de la producción, la eficacia
de la publicidad y la lealtad de los clientes.
5
Parece haber un amplio acuerdo en que la Cultura Organizacional se refiere a un sistema de significado compartido entre sus miembros y que distingue a una
organización de las Otras. La Cultura Organizacional representa una percepción común entendida por los miembros de la Organización.

30
2.6. Decisiones de la Organización.

Las principales decisiones de la dirección inciden en la demanda de recursos humanos. El plan estratégico de la organización es la
decisión más significativa. Por medio de este plan se fijan los objetivos a largo plazo de la empresa, como la obtención de tasas de
crecimiento, el desarrollo de nuevos productos, mercados o servicios. Estos objetivos determinan el número de empleados que
serán necesarios en el futuro, así como las características que deben tener:
a) Estrategia de la Empresa. Para alcanzar los objetivos a largo plazo determinados en el plan estratégico de la empresa, los
especialistas de recursos humanos desarrollan planes que coinciden con el plan organizacional. A corto plazo, estos planes
estratégicos se hacen operativos en forma de presupuestos.
b) Pronóstico de Ventas y Producción. Son menos exactos que los presupuestos, pero pueden proporcionar informes más
rápidos sobre cambios a corto plazo en la demanda de recurso humanos.
c) Nuevos Proyectos. Los nuevos proyectos se reflejan en la demanda cambiante de recursos humanos. Cuando en una empresa
se generan internamente nuevas operaciones, el tiempo necesario para poner en marcha todo el proyecto puede ser
suficiente para que se desarrollen planes a corto y largo plazo. Cuando la nueva operación se origina por la fusión o la
adquisición de una empresa, es necesario revisar inmediatamente las demandas de recursos humanos, lo que puede originar
una nueva organización y nuevos diseños de puestos. Una reorganización así puede alterar radicalmente las necesidades de
recursos humanos, el nuevo diseño de puestos hacen que se varíen las calificaciones que son necesarias para los nuevos
empleados.

31
d) Procesos, Productos y Líneas de Producción. Las necesidades de personal son una variable dependiente de la demanda
estimada del producto o del servicio. La relación entre las dos variables -número de personas y demanda del producto o
servicio- está influida por variaciones en la productividad, la tecnología, la disponibilidad de recursos financieros internos o
externos y la disponibilidad de personas en la organización.
e) Políticas de la Empresa. En ocasiones, las políticas que fije la empresa pueden ser limitantes considerables de las actividades
de reclutamiento. Las políticas de las compañías que afectan el proceso generalmente son:
 Políticas de promoción interna.
 Políticas de compensación.
 Políticas referentes a los sistemas de contratación.
 Políticas de contratación internacional.
 Pronósticos de ventas y metas de la compañía.
 Presupuestos, relacionados con los costos de reclutamiento y vinculación.
 Requerimientos de los cargos.
 Ambiente laboral o clima organizacional.
En función de las estrategias seleccionadas y dependiendo de las circunstancias, los principales planes que debe adoptar la empresa
en el caso de los recursos humanos son: El Plan de Reclutamiento. El Plan de Desarrollo de Recursos Humanos. El Plan de Retención.
El Plan de Redesarrollo.

32
2.7. Tendencias del outsourcing laboral en México6
Antecedentes 7
Outsourcing viene a ser la externalización de determinadas áreas funcionales, por tanto, aplicado con carácter general, no es un
concepto nuevo puesto que responde al acto mediante el cual una organización contrata a un tercero para que realice un trabajo en
el que está especializado, con los objetivos de reducir costos y / o evitar a la organización la adquisición de una infraestructura propia
que le permita la correcta ejecución del trabajo. El Outsourcing es una práctica que data desde el inicio de la era moderna, al inicio
de la era post-industrial se inicia la competencia en los mercados globales.
El Outsourcing gana credibilidad al inicio de la década de los 70’s enfocado, sobre todo, a las áreas de información tecnológica en las
empresas, las primeras empresas en implementar modelos de Outsourcing fueron gigantes como EDS, Arthur Andersen, Price
Waterhouse y otros. El outsourcing es un término creado en 1980 para describir la creciente tendencia de grandes compañías que
estaban transfiriendo sus sistemas de información a proveedores. El Outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte
importante en las decisiones administrativas de los últimos años en todas las empresas a nivel mundial.
Outsourcing o Tercerización, también llamada subcontratación es una técnica innovadora de administración, que consiste en la
transferencia a terceros de ciertos procesos complementarios que no forman parte del giro principal del negocio, permitiendo la
concentración de los esfuerzos en las actividades esenciales a fin de obtener competitividad y resultados tangibles. 8
6
Basado en la ponencia “Tendencias del outsourcing laboral” presentado en el I Coloquio Internacional y VI Nacional de Investigación en Ciencias Económico-
Administrativas: “Desarrollo Económico de los Sectores Productivos y el Papel de las Organizaciones”. Facultad de Economía, UAEM. 2011.
7
http://www.monografias.com/trabajos10/outso/outso.shtml. 15 de marzo de 2011.

33
Esta técnica se fundamenta en un proceso de gestión que implica cambios estructurales de la empresa en aspectos fundamentales
tales como la cultura, procedimientos, sistemas, controles y tecnología cuyo objetivo es obtener mejores resultados concentrando
todos los esfuerzos y energía de la empresa en la actividad principal.
También podemos definirlo como la subcontratación de servicios que busca agilizar y economizar los procesos productivos para el
cumplimiento eficiente de los objetos sociales de las instituciones, de modo que las empresas se centren en lo que les es pro pio. La
tercerización implica también fomento para la apertura de nuevas empresas con oportunidades de oferta de mano de obra,
restringiendo de cierto modo el impacto social.
La importancia de la tercerización radica en que esta pretende concentrar los esfuerzos de la compañía en las actividades pri ncipales
del giro de negocios. De esta manera se pretende otorgar mayor valor agregado para los clientes y productos mediante agilidad y
oportunidad en el manejo de los procesos transferidos, una reducción de los tiempos de procesamiento e inclusive, en la mayor ía de
los casos, una reducción de costos y de personal, así como una potencialización de los talentos humanos.
El outsourcing es diferente de relaciones de negocios y contratación, ya que en éstas últimas el contratista es propietario del proceso
y lo controla, es decir, le dice al suplidor qué y cómo quiere que se desempeñen y se fabriquen los productos o servicios comprados
por lo que el suplidor no puede variar las instrucciones en ninguna forma. En el caso de outsourcing el comprador transfiere la
8
Sherma,et.al. Administración de Recursos Humanos. México. Ed. Thomson Editores. 11ª ed. 1998. Pág. 19-20

34
propiedad al suplidor, es decir, no instruye al mismo en como desempeñar una tarea sino que se enfoca en la comunicación de qué
resultados quiere y le deja al suplidor el proceso de obtenerlos.
¿Por qué usar Outsoursing?

Hasta hace un tiempo el outsourcing se consideraba como un medio para reducir los costos; sin embargo en los últimos años ha
demostrado ser una herramienta útil para el crecimiento de las empresas 9 por razones como:
1) Se considera más económico, por la reducción y/o control del gasto de operación.
2) Concentración de los negocios y disposición más apropiada de los fondos de capital debido a la reducción o no uso de los
mismos en funciones no relacionadas con la razón de ser de la compañía.
3) Acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos del cliente al proveedor.
4) Manejo más fácil de las funciones difíciles o que están fuera de control.
5) Disposición de personal altamente capacitado.
Todo esto permite a la empresa enfocarse ampliamente en asuntos empresariales, tener acceso a capacidades y materiales de clase
mundial, acelerar los beneficios de la reingeniería, compartir riesgos y destinar recursos para otros propósitos.
A continuación se presentan los principales tipos de outsourcing:
9
Werthern, Wiliam Jr.et.al. Administración de personal y recursos humanos. México. Ed. Mc Graw Hill. 5ª edición. 2000. Pag. 532. Apéndice.

35
Imagen 1
Tipos de outsourcing
Deslocalización u Off-
shoring, Implica la In-house es el outsourcing Off-site: cuando el servicio
contratación de servicios a que se produce en las de outsourcing se produce
terceros radicados en países instalaciones de la en las instalaciones de la
que ofrecen costos menores organización contratante del propia empresa que lo
a causa de la legislación servicio. presta.
laboral, entre otros factores.
Co-sourcing: modalidad en la
Colaborativo: se aplica a la
cual el prestador del servicio
utilización de la capacidad
de outsourcing ofrece algún
ociosa en las operaciones
tipo de valor añadido a su
para producir artículos o
cliente, como compartir los
prestar servicios a un tercero
riesgos.
Fuente: Elaboración propia con información de http://www.degerencia.com/tema/outsourcing
Beneficios del Outsourcing 10

La compañía contratante, o comprador, se beneficiará de una relación de Outsourcing ya que logrará en términos generales, una
"Funcionalidad mayor" a la que tenía internamente con "Costos Inferiores" en la mayoría de los casos, en virtud de la economía de
escala que obtienen las compañías contratadas.
La empresa se preocupa exclusivamente por definir la funcionalidad de las diferentes áreas de su organización, dejando que la
empresa de Outsourcing se ocupe de decisiones de tipo tecnológico, manejo de proyecto, implementación, administración y
operación de la infraestructura.
10
Disponible en http://www.monografias.com/trabajos10/outso/outso.shtml. 15 de marzo de 2011.

36
Desventajas del Outsourcing

Como en todo proceso existen aspectos negativos que forman parte integral del mismo. El Outsourcing no queda exento de esta
realidad: Genera poca lealtad hacia la organización a la cual se presta el servicio. Fomenta irregularidades en la contratación de los
trabajadores. Elimina puestos de trabajo en el país de origen de la organización contratante, especialmente cuando se aplica la
deslocalización.
Areas de la empresa que pueden pasar por Outsourcing

En lo que se ha convertido una tendencia de crecimiento, muchas organizaciones están tomando la decisión estratégica de poner
parte de sus funciones en las manos de especialistas, permitiéndoles concentrarse en lo que mejor saben hacer - maximizar el
rendimiento minimizando los costos.
El proceso de Outsourcing no sólo se aplica a los sistemas de producción, sino que abarca la mayoría de las áreas de la empresa. A
continuación se muestran los tipos más comunes.
 Outsourcing de los sistemas financieros.
 Outsourcing de los sistemas contables.
 Outsourcing las actividades de Mercadotecnia.
 Outsourcing en el área de Recursos Humanos.

37
 Outsourcing de los sistemas administrativos.
 Outsourcing de actividades secundarias.
Outsourcing laboral
Al identificarse al recurso humano como el factor más importante para el logro de objetivos en una organización, las tendencias y
políticas para la gestión de este componente fueron evolucionando en el mundo, la demanda de organismos especializados en
reclutamiento, selección, evaluación, capacitación, motivación y desarrollo de personal, se ha hecho estrategia de progreso y
competencia de entidades de diferente naturaleza.
Este tipo de servicio permite desligarse de toda responsabilidad relacionada a la Administración de Recursos Humanos, esto implica
transferir a la empresa contratada todos los procesos de gestión del talento humano (reclutamiento, selección, contratación,
evaluación, capacitación y desvinculación) bajo estrictos criterios especializados que le aseguren contar con personal idóneo.

38
Figura 1
Fuente: Elaboración propia
Además se transfieren las diferentes obligaciones salariales y de retribución establecidos por las normas laborales correspondientes.
¿Por qué el auge de outsourcing en el área de recursos humanos en los últimos 10-12 años? 11La respuesta quizás se encuentre en
tres aspectos interrelacionados: a) la fuerte presión puesta en las gerencias de recursos humanos tanto para determinar los costos
11
Disponible en www.guillermoedelberg.com.ar 21 de marzo de 2011.

39
de sus actividades como para disminuirlos; b) las tendencias al cambio en la estructura de las empresas; y c) las intensas actividades
de downsizin12g que tuvieron lugar en el mismo período.
Tendencias del outsourcing laboral en México
Ante la ausencia de reformas sustanciales en la legislación laboral mexicana, una de las prácticas empleadas frecuentemente por los
patrones es la de las denominadas empresas de "outsourcing", entendidas como:
a) El esquema por el que el empresario confía a un tercero funciones productivas (incluida la adquisición y gestión de la fuerza
de trabajo) antes ejecutadas por sí mismo mediante la propia organización empresarial.
b) El proceso por el cual una tarea o actividad tradicionalmente desarrollada dentro de la empresa pasa a ser externalizada hacia
un proveedor.
c) El "contratar por fuera" o "suministrar externamente" se define como aquellas actividades que representan un componente
de los procedimientos del negocio, propios a la institución, realizada parcialmente o enteramente por terceros u otras
entidades dentro del grupo de quien la institución forma parte.
Una característica típica del outsourcing o subcontratación, es que una tercera empresa se hace cargo de la contratación del
personal de otra pudiendo incluso, dotar a su personal de los medios de transporte y herramientas.
12
El Downsizing ha surgido como una necesidad de solucionar el exceso de burocracia existente en muchas organizaciones, lo que, además de la morosidad,
dificultaba la tomada de decisiones y la adaptación a las nuevas realidades ambientales. De la implementación del downsizing resulta una disminución de los
niveles de gestión y de la dimensión de la organización a consecuencia de la supresión de áreas productivas no esenciales, permitiendo a la empresa
centrarse en lo que de mejor sabe hacer (core competente), mientras subcontrata al exterior (outsourcing) actividades no fundamentales para el core-
business, logrando una mayor flexibilización de la estructura organizacional.

40
Hoy, mediante este sistema, las empresas buscan mitigar, los riesgos o contingencias laborales con sus trabajadores, al ser un tercero
el aparente patrón y por tanto el responsable inicial en el cumplimiento de las obligaciones patronales, y no así la empresa a la que
verdaderamente le están prestando los servicios. De esta forma, se llegan a reducir hasta el 30 por ciento de los costos de nómina, y
además los patrones "evitan" pagar en forma directa, indemnizaciones, utilidades, aportaciones de seguridad social, entre otras
prestaciones.
“De acuerdo a los censos económicos del Instituto Nacional de Estadística Geografía e Informática (INEGI) las empresas dedicadas a
prestar servicios de outsourcing se incrementaron 38.7 por ciento en los últimos 5 años, además, el personal ocupado a través de
este sistema creció en un 19.5 por ciento, así actualmente existen aproximadamente 2.4 millones de trabajadores en el país bajo
esta modalidad.
Sobre el aspecto legislativo del denominado outsourcing, en los casos Argentina y Chile, sí existe una reglamentación expresa, y en
México se alude a esta figura, bajo el término "intermediario" que la Ley Federal del Trabajo (LFT) considera en su artículo 12 como:
"las personas que contratan o intervienen en la contratación de otra u otras para que presten servicios a un patrón"”13
En el caso mexicano, la protección otorgada a los patrones a través de la figura de los intermediarios, es casi nula, de hecho el
espíritu de la legislación mexicana sobre el tema es proteger a los trabajadores ante la posible insolvencia real o ficticia del patrón,
sujeto de la relación laboral que se beneficia directamente de los servicios prestados por los trabajadores; por tanto, el responsable
13
Disponible en http://www.boletin-infomail.com/2007/05/falta_en_mxico_.html. Viernes 25 de marzo de 2011.

41
de las obligaciones laborales será siempre el que recibe los servicios aún cuando use en medio a un tercero, así, la legislación
mexicana parte del principio de que, la empresa que utiliza compañías para la operación de personal (outsourcing) es solidariamente
responsable; en otras palabras, ante la eventual insolvencia o negativa de pago por parte de la empresa intermediaria, el trabajador
puede exigir a la persona física o moral que contrató a la de outsourcing el cumplimiento de cualesquiera de las obligaciones
laborales.
No obstante lo anterior, los trabajadores tienen dificultades para hacer valer sus derechos y reclamar la solidaridad laboral de las
empresas beneficiarias y, al ser utilizada la figura cada vez más en las relaciones laborales y no estar debidamente regulada, se han
venido presentando simulaciones por parte de empresas que prestan sus servicios a otras, poniendo a su disposición trabajadores sin
tener la solvencia económica suficiente para responder de sus obligaciones patronales.
Ante la proliferación desmedida de estas compañías de outsourcing (en cualquiera de sus modalidades como Sociedades Civiles,
Cooperativas, Sociedades Anónimas etc.) el empresario debe tomar en cuenta entre otros, los siguientes factores 14:
 Ningún esquema de operación externo de personal anulará la responsabilidad laboral aunque podrá reducirla o
amortiguarla
 El nivel de blindaje que podrá adquirir, dependerá de la seriedad de la empresa de outsourcing
 Este nivel de seriedad en una empresa de outsourcing, puede medirse conforme a la antigüedad de la compañía en el
mercado, cartera de clientes, compromisos adquiridos en los contratos de suministro de personal y la modalidad de
outsourcing ofrecida siendo las menos recomendables las Sociedades Cooperativas.
14
Disponible en http://www.salesboyoli.com,Viernes 25 de marzo de 2011.

42
En 2010 comienza la reforma por parte de la Secretaría del Trabajo y Previsión Social de nuestro país para reformar la ley pa ra
atender la problemática generada por la creación masiva de empresas de esta índole y de los problemas laborales ocasionados. Si
bien el trabajo en régimen de subcontratación, mejor conocido como outsourcing, es una realidad en los ámbitos nacional e
internacional, que genera fuentes de trabajo en la economía formal; prohibirlo o incluso acotarlo o limitarlo a algunas actividades
complementarias o accesorias al objeto de las empresas podría significar que nuestra economía perdiera competitividad frente a
otras, lo que inhibiría la inversión nacional y extranjera en proyectos productivos.
Debido a una inadecuada regulación, la figura de la subcontratación laboral está también siendo utilizada indebidamente para
disfrazar las relaciones laborales u ocultar los salarios reales de los trabajadores, a fin de evadir o eludir el cumplimiento de
obligaciones patronales, con la consecuente afectación a los derechos consagrados en la legislación a favor de los trabajadores,
especialmente en los rubros de seguridad y previsión social y en aspectos fiscales. Estas prácticas deben combatirse a fondo y
sancionarse con severidad.
Por ello, y como resultado de un amplio análisis del tema, la reforma laboral propone incorporar medidas que permitan conciliar por
un lado, la efectiva protección de los derechos de los trabajadores y, por el otro, el legítimo interés de los empleadores por encontrar
mecanismos que favorezcan la competitividad y productividad de los centros de trabajo. Bajo estas premisas, la reforma labora l15:
15
Secretaría del Trabajo y Previsión Social. Boletín 096. Fecha: 13 de junio de 2010.

43
1) Establece una definición del trabajo en régimen de subcontratación, "es aquel por medio del cual un patrón denominado
contratista o subcontratista ejecuta obras o presta servicios con trabajadores bajo su dependencia, a favor de otra persona
física o moral que resulta beneficiaria de los servicios contratados, la cual fija las tareas a realizar y supervisa el desarrollo de
los servicios o la ejecución de las obras contratados.
2) Prevé que el contrato de prestación de servicios conste por escrito.
3) Obliga a la beneficiaria de los servicios a cerciorarse de la solvencia económica de la contratista, y que ésta cumpla con sus
obligaciones en materia de seguridad y salud.
4) Sanciona con multas de hasta 5,000 veces el salario mínimo general, a quien utilice la figura de la subcontratación en forma
dolosa, con el fin de simular salarios o establecer prestaciones menores a las que efectivamente correspondan a los
trabajadores.
Es importante señalar, que esta propuesta sería complementaria a las reformas realizadas el 9 de julio de 2009 a la Ley del Seguro
Social, para combatir la elusión de prestaciones de seguridad social con motivo del inadecuado uso de la figura de la subcontratación,
mismas que recientemente han sido declaradas constitucionales por la Suprema Corte de Justicia de la Nación, en amparos
promovidos por empresas que evaden el pago de prestaciones a empleados; y, además, es consistente con las acciones de
fiscalización que están llevando a cabo en forma coordinada la Secretaría del Trabajo y Previsión Social (STPS) y el Servicio de
Administración Tributaria (SAT) a través de las Bases de Colaboración celebradas en octubre de 2008, las cuales tienen como

44
propósito combatir los esquemas de suministro de personal (outsourcing), que se utilizan para evadir el cumplimiento de
obligaciones laborales y fiscales. 16 A continuación se presentan los aspectos generales de dichas Bases 17:
“El Servicio de Administración Tributaria (SAT), la Secretaría del Trabajo y Previsión Social (STPS), la Junta Federal de Conciliación y
Arbitraje (JFCA) y la Procuraduría Federal de la Defensa del Trabajo (Profedet), firmaron las bases de colaboración para el
intercambio de información, con el fin de proteger los derechos de los trabajadores.
El primer objetivo de este esfuerzo conjunto es combatir los esquemas de suministro de personal (outsourcing) que se realizan
utilizando la naturaleza jurídica de diversas sociedades y asociaciones, para evadir el cumplimiento de obligaciones laborales y
fiscales.
La conducta de evasión consiste en transferir a los trabajadores de las empresas a Sociedades Cooperativas, Sociedades en Nombre
Colectivo, Empresas Integradoras e Integradas, con el propósito de evitar el pago de reparto de utilidades, impuestos federales y
locales, aportaciones de seguridad social y demás obligaciones laborales, en perjuicio de los trabajadores.
La coordinación de los cuatro organismos se realizará a través de un grupo de trabajo que se encargará de:
1) Propiciar que las denuncias presentadas por los trabajadores afectados tengan incidencia en los ámbitos laboral y fiscal de
manera simultánea
16
Ibídem.
17
Disponible en http://www.presidencia.gob.mx/index.php?DNA=85&page=1&Prensa=15151&Contenido=39416. Lunes 28 de marzo de 2011.

45
2) Brindar la asesoría y orientación necesaria

3) Programar actos de fiscalización e inspecciones laborales a los patrones y demás involucrados
4) Proponer las reformas legales que inhiban los esquemas de contratación abusivos.
Estas labores se sumarán a los acuerdos alcanzados previamente con el Instituto Mexicano del Seguro Social y el Instituto del Fondo
Nacional de la Vivienda para los Trabajadores.”
Figura 2
Fuente: http://ctsconsultoresboletin.blogspot.com
Las dos empresas más importantes de tercerización laboral en el país se pronunciaron en favor de la iniciativa de reforma laboral, ya
que, afirman, flexibiliza la contratación y pone orden al sector de las empresas del también llamado outsourcing. Las firmas
Manpower y Adecco, con más de 85,000 empleados en el país, coincidieron en que la modernización del marco jurídico de la
legislación laboral es importante para el mercado de trabajo, el cual ha cambiado de manera significativa en los últimos 40 años.

46
De ahí que consideren como relevantes aspectos como la inclusión de los contratos a prueba, de capacitación inicial y trabajo de
temporada.
Asimismo, se refirieron al apartado sobre la tercerización (outsourcing) que busca terminar con prácticas de simulación en la
contratación, pues consideraron que es importante contar con una regulación que elimine a las empresas que buscan a toda costa
evadir el pago de las prestaciones sociales como IMSS e Infonavit.
En su momento Mónica Flores, directora de Manpower México, dijo que la reforma laboral debía enfocar a adecuar las formas de
contratación que permitan a los empleadores empatarse con los procesos productivos naturales y con el propio mercado laboral. De
tal manera que “haya la flexibilidad que se requiere y que se da en todo el mundo. No hemos descubierto el hilo negro, la
tercerización es ir con las tendencias mundiales”. 18
Por su parte, Carlos Gallegos, gerente jurídico laboral de Adecco México, dijo que elevar la competitividad y productividad en los
puntos que nos hemos rezagado, lleva a la economía formal a miles de trabajadores que laboral de manera informal: “Muchas de las
personas que trabajan de esa manera carecen de mecanismos de leyes o reglamentación para que sus empleadores puedan cumplir
con derechos laborales que tienen y son vulnerados”. Agregó que debe tenerse claro que la creación de empleos debe ser un
incentivo y no una carga. Sostuvo: “Los cambios en la tecnología, los imperativos de la demografía, las exigencias de la economía y
18
Disponible en http://ctsconsultoresboletin.blogspot.com/2010/04/firmas-de-outsourcing-apoyan-reforma.html.Lunes 28 de marzo de 2011.

47
nuevos patrones culturales exigen adecuar el marco laboral normativo con el fin de brindar a empresas y trabajadores aquellos
elementos de flexibilidad indispensables para incentivar la creación y preservación de empleos” 19
Asimismo Carlos Gallegos establece que si se ha decidido por el outsourcing laboral existen ciertos factores de riesgo 20 que las
organizaciones deben evaluar antes de tomar una decisión:
 Riesgo operacional: ocurre cuando el outsourcing o tercerización no satisface la necesidad para la cual se contrató, en
términos de eficacia y oportunidad.
 Riesgo financiero: que su costo real y final sea mayor al que esperaba.
 Riesgo laboral: que su organización tenga que sufrir indemnizaciones por demandas y/o por multas y sanciones de la
autoridad por el incumplimiento de las obligaciones laborales y fiscales en que incurra el prestador del servicio de
outsourcing tales como la omisión o el incumplimiento en el pago de los salarios y prestaciones convenidas, participación en
las utilidades, Seguro Social, SAR, Infonavit e impuestos.
Para finalizar, presentó algunos datos 21 que confirman la necesidad de regular la subcontratación laboral:
19
Ídem.
20
Gallegos, Carlos. “Consideraciones sobre el outsourcing de personal. Revista Entorno. COMPARMEX. Julio, 2009.
21
http://www.noticiasnet.mx/portal/principal/45743-outsourcing-simulacion-laboral-fiscal. Viernes 6 de mayo de 2011.

48
1. 2 mil 400 millones de pesos por concepto de cuotas obrero patronales al IMSS cuestan al año las outsourcing
2. 2 millones de personas laboran bajo ese esquema en el país
3. 40% de la Población Económicamente Activa trabaja ligada a las outsourcing
4. 20 mil millones de pesos anuales de evasión fiscal según el SAT
5. 17% y 20% de evasión de las contribuciones del IMSS

49
RESUMEN DE LA UNIDAD II
La planeación de los recursos humanos debe mejorar el funcionamiento del sistema y no sólo examinar los resultados. Debe
encontrar los elementos que reducen la eficiencia y corregirlos, debe ser un sistema retroalimentado que aprenda de sus errores.
Una manera de tomar decisiones de calidad es mediante la realización adecuada de la concepción de sistema, su implantación y su
gerencia. La planeación no tiene una forma estándar, está determinada por los parámetros y características del sistema, sin embargo
siempre esta labor reside en las tácticas utilizadas para poner en marcha el sistema; entre las tácticas están las de intervención,
persuasión o participación. Sin importar la táctica a emplear, es necesario determinar qué tipo de acción se va a tomar, aumentar la
eficiencia manteniendo el nivel de eficacia (menos costos con iguales resultados) o aumentar la eficiencia con eficacia varia ble y a
partir de esta decisión, realizar la planeación. Para decidir qué acción se va a tomar, se puede inicialmente realizar un análisis del
subsistema de planeación para orientar la elección y medidas a tomar. Al implementar el sistema, se presentan diferentes reacciones
en los individuos debido a los factores psicosociales y los estratégicos.
Los aspectos relacionados con la gestión de los recursos humanos tienen una importancia crucial para el éxito de la organización. En
consecuencia, es preciso planificar detalladamente el proceso de outsourcing, manteniendo una estricta reserva sobre el mismo
hasta el momento en que se decida su puesta en marcha. A partir de este momento, debe establecerse un mecanismo fluído de
comunicación con los trabajadores afectados. El objetivo es múltiple: garantizar una transición suave de la actividad objeto de
outsourcing -identificando dificultades prácticas y proponiendo soluciones-, establecer y consolidar los mecanismos de coordinación
entre cliente y proveedor, solventar los problemas de transmisión del conocimiento entre organizaciones, y mantener los aspec tos
del clima laboral relacionados con la moral de los trabajadores.

50
En resumen, el outsourcing facilita la transición hacia los nuevos modelos organizativos flexibles tendentes hacia la corporación
virtual, mediante un proceso que no está exento de algunas indefiniciones que afectan a su conceptualización y análisis empírico. Sí
bien se han realizado medidas preventivas para regular al outsourcing en el país todavía falta mucho por hacer. Los “vacíos legales” y
la vigilancia por parte de los organismos encargados de regular la actividad laboral en el país es limitada.
Hay que prestar atención a los detalles si es que se buscan una oportunidad de trabajo a través de empresas de outsourcing. Como
señala Francisco Macías, Presidente del Instituto Mexicano de Contadores públicos: “El outsourcing per se no es malo, es una forma
de hacer negocios, el problema es quien lo utiliza para evadir, no pagar impuestos o simular operaciones”:
Actividad de apoyo: Lectura “Outsourcing, Prestación de servicios de personal y sus implicaciones en materia de seguridad social”
Colegio de Contadores Públicos de México, A.C. 2014.

51
BIBLIOGRAFIA
1. Todos somos directores de Recursos Humanos. Jean Mary Peretti. Ed.ECAFSA.

2. Comportamiento de las Organizaciones. Kreitner/Kinicki. Ed. Mc Graw Hill.
3. Administración de Recursos Humanos. Sherman, Bohlander, Snell. Ed. Prentice Hall.
4. Administración de Recursos Humanos. Idalberto Chiavenato. Ed. Mc Graw Hill.
5. La Gestión estratégica de los Recursos Humanos. “Ramón Valle Cabrera”
6. Administración de personal y recursos humanos. Werthern, Wiliam Jr.et.al. México. Ed. Mc Graw Hill. 5ª edición. 2000.
Revista
1. Revista Entorno. COMPARMEX. Julio, 2009.
Web
1. www.ctsconsultoresboletin.blogspot.com
2. www.degerencia.com
3. www.guillermoedelberg.com.ar
4. www.monografías.com
5. ww.noticiasnet.mx
6. www.presidencia.gob.mx
7. www.salesboyoli.com

52
1 Defina el termino Recurso Humano.
Los recursos humanos (RRHH) son el conjunto de trabajadores, así como cualquier
persona física que se encuentran dentro (o vinculado directamente) de una
organización, sector o economía. También, en la administración de empresas, hace
referencia a la gestión que se hace de los trabajadores dentro de una organización
determinada. (Morales, 2020)
2 Qué relación existe entre: Capital, materia prima y Recurso Humano.
Lo principal es la materia prima, por medio de ella obtenemos otros productos para
consumo, y estos se trasforman por medio de recurso humano, y para su subsistencia
se necesita capital humano, el recurso más importante y básico ya que son los
que desarrollan el trabajo de la productividad de bienes o servicios con
la finalidad de satisfacer necesidades y venderlos en el mercado para
obtener una utilidad.(Hernández, s.f).
3 Diferencia entre talento humano, capital humano y Recurso humano.
Según Factorial la diferencia en ambas áreas es clave:
• La gestión del capital humano maximiza el valor económico del talento para
los resultados de la organización.
• En lugar de ello, Recursos Humanos se centra en desarrollar y gestionar
sistemas y procesos para que los trabajadores puedan desempeñar sus
funciones con eficacia.
4 Cuál es la importancia del curso de RH en su formación como futuro ingeniero
forestal.
Los Recursos Humanos tiene un enfoque integral. Este consiste en administrar a los
trabajadores de la organización y brindarles el apoyo que necesitan para que realicen sus
tareas y prosperen en la compañía.
La importancia de este curso, es conocer la administración que se debe llevar con los
trabajadores y la empresa, para poder organizar y cumplir adecuadamente con lo que se
requiere, mejorando la productividad y por ende la motivación de las personas.
En muchos casos en organizaciones siempre existen problemas, por medio del aprendizaje
de este curso llevaremos ideas de como poder integrar por medio de valores humanos.
Referencias
Francisco Coll Morales, 25 de marzo, 2020
Recursos humanos (RRHH). Economipedia.com
Hernández A. (s.f.) Capital humano y su relación con las empresas
Factorial (2022) Capital humano o Recursos Humanos, ¿existen diferencias?

w
w
w
.m
cg
ra
w
-h
ill.
es
1
UNIDAD
El departamento de recursos
humanos
es
ill.
En esta unidad
-h
APRENDERÁS A
• Relacionar las funciones y tareas del
departamento de recursos humanos, así
como las principales políticas de gestión
del capital humano de las organizaciones. w
ra
• Identificar las técnicas habituales de
captación y selección.
• Identificar los recursos necesarios, los
cg
tiempos y los plazos para afrontar un

proceso de selección de personal.
• Caracterizar las labores de apoyo en la
ejecución de pruebas y entrevistas en un
.m
proceso de selección, utilizando los canales

convencionales o telemáticos.
• Recopilar la información necesaria para
facilitar la adaptación de los trabajadores al
w
nuevo empleo.
ESTUDIARÁS
w
• Las funciones y la estructura del

departamento de recursos humanos.
w
• Los procesos de planificación, reclutamiento

y selección de los recursos humanos.
Y SERÁS CAPAZ DE
• Realizar la tramitación administrativa de
los procesos de captación y selección del
personal describiendo la documentación
asociada.
1
UNIDAD
Presentación
Las empresas están constituidas por personas cuyo trabajo es necesario organizar con el ¿SABÍAS QUE…?
propósito de alcanzar los objetivos establecidos por la dirección. La necesidad de organizar el
La Revolución Industrial (1760-
trabajo se hizo evidente a finales del siglo xix, cuando la Revolución Industrial había madurado.
1840) trajo consigo una serie de
Desde la Revolución Industrial se han sucedido diferentes teorías sobre la organización de cambios fundamentales que po-
los recursos humanos en las empresas. Debido al incremento de la competencia y a las sibilitaron que la economía deja-
exigencias de los clientes, se han cuestionado los modelos tradicionales de organización y ra de basarse en la agricultura y
han surgido nuevos modelos organizativos. Los nuevos modelos de organización consideran la artesanía para depender de la
los recursos humanos un factor clave para el éxito de la empresa, ya que, si los trabajadores industria y la tecnología.
pueden desarrollarse personal y profesionalmente, se convierten en una ventaja competitiva
de la empresa.
es
Esta unidad comienza con el estudio de la organización y las funciones del departamento
de recursos humanos, si bien estas funciones y la estructura del departamento pueden variar
enormemente de una empresa a otra en función de los objetivos que se quieran conseguir y
de los medios disponibles.
ill.
También en esta primera unidad se ha incluido una función esencial que desarrolla el de-
partamento de recursos humanos: el reclutamiento y la selección de los trabajadores. Con-
sideramos que esta función tiene gran importancia, puesto que la buena selección de los
trabajadores es una garantía del correcto desempeño de las tareas que les competen según su
-h
puesto. En cambio, la selección de una persona inadecuada puede acarrear costes añadidos,
como tiempo de formación extra, desperfectos en los productos o en los equipos, mala ges-
tión de los servicios o el coste del despido de la persona incapaz de cumplir con las tareas de
su puesto de trabajo.
WEB w
ra
Accede a la página web www.todofp.es, del Ministerio de Edu- • Empleado de tesorería.
cación, donde, siguiendo la siguiente ruta, podrás encontrar la
• Empleado de medios de pago.
descripción del título de Técnico en Gestión Administrativa: Qué,
cg
Cómo y Dónde estudiar > Qué estudiar > Estudios por familias. Indica qué puesto de trabajo te gustaría ocupar y qué requisi-
tos, competencias y aptitudes te exigiría el departamento de
En ella se dice que, al finalizar tus estudios, podrás trabajar como:
recursos humanos correspondiente.
• Auxiliar administrativo.
.m
• Ayudante de oficina.
• Auxiliar administrativo de cobros y pagos.
• Administrativo comercial.
w
• Auxiliar administrativo de gestión de personal.

• Auxiliar administrativo de las administraciones públicas.
w
• Recepcionista.
• Empleado de atención al cliente.
w
7
¿SABÍAS QUE…? 1. El departamento de recursos humanos
Los recursos humanos como
coste o como inversión. Los recursos humanos (RR. HH.) son el conjunto de trabajadores o empleados que
Las teorías más tradicionales conforman una empresa.
de gestión de los recursos hu-
manos consideran que los em- Para realizar sus funciones, las empresas necesitan recursos, que en economía se denominan
pleados son un coste que hay factores de producción. De todos los recursos, las personas (trabajadores, mandos interme-
que minimizar. dios, directivos…) son el recurso más importante. Sin las personas es imposible que funcionen
las empresas.
Las teorías más modernas con-
sideran que los trabajadores son El cometido del ahora denominado «departamento de recursos humanos» ha evolucionado
un recurso en el que hay que enormemente en las últimas décadas. Comenzó desarrollando funciones de administración
es
invertir para que estén satisfe- de personal, sin participar en la dirección empresarial, y estas funciones han evolucionado
chos y motivados. Ello hará que hasta que, en la actualidad, está considerado un departamento clave para conseguir el éxito
sean más productivos y que se de la empresa y por ello participa en la dirección empresarial al máximo nivel (nivel estraté-
conviertan en un elemento cla- gico), véase la Figura 1.2 de la página siguiente.
ill.
ve en el éxito de la empresa.
1.1. Los recursos humanos como función estratégica

Al añadir a la dirección de recursos humanos la consideración de «estratégica», se está recono-
-h
ciendo la participación de este departamento en la dirección empresarial. Por ello, la dirección
de recursos humanos debe estar presente en el comité de dirección.
Esta nueva visión del modelo de recursos humanos integra dicha área en el nivel estratégico
y la financiera.
• w
de la empresa, al mismo nivel que otras áreas como la comercial, la técnica, la administrativa
La ventaja competitiva de los recursos humanos

ra
Múltiples estudios han identificado una clara relación entre la competitividad de las empresas
y la consideración de los recursos humanos como clave para el éxito empresarial. Esto cons-
tituye una ventaja competitiva para la empresa, ya que, si los trabajadores pueden desarro-
cg
llarse personal y profesionalmente en ella, incrementan su compromiso, su motivación y su

aportación, logrando que la empresa sea más competitiva.
Esta ventaja competitiva se desarrolla mediante políticas determinadas como planes de forma-
ción, motivación, compatibilización (o conciliación) de la vida personal y familiar, definición de
.m
las carreras profesionales, políticas de igualdad, etc. (Figura 1.1).
Dirección de la empresa
w
Considera que las personas son

su principal activo. Aplica políticas de
desarrollo de los RR. HH.:
w
• Mejora de la cuota de mercado. • Políticas de formación.

• Crecimiento de la empresa. • Estrategias de motivación.
• Mantenimiento o crecimiento del • Valoración de puestos de trabajo.
w
empleo. • Evaluación del desempeño.

• Mejor calidad de vida para los • Carreras profesionales.
empleados. • Políticas de conciliación e igualdad.
• Mejora la productividad.
Trabajadores
• Reducción de costes.
motivados
• Mejor atención al cliente.
Fig. 1.1. Círculo de la ventaja competitiva de la dirección de personas.
8
1
UNIDAD
1.2. Funciones y estructura del departamento de recursos humanos
Las funciones atribuidas al departamento de recursos humanos no tienen la misma impor-
tancia en todas las empresas, pues dependen de múltiples factores como el tamaño de la
empresa o la existencia de uno o varios centros de trabajo. No es lo mismo una empresa de
cinco trabajadores que una de 1.500. Las funciones generalmente atribuidas al departamento
de recursos humanos son las que aparecen en la Figura 1.3 de la página siguiente.
Dependiendo de las funciones que se desarrollen en el departamento de recursos humanos
de cada empresa, su estructura será diferente. Por lo general, existe una dirección de la que
dependen diferentes secciones y, en cada una de ellas, se desarrollan una o varias funciones.
En la Figura 1.2 aparece representado un departamento de recursos humanos.
Dirección general
es
Departamento Departamento Departamento de Departamento Departamento de
financiero comercial recursos humanos técnico administración
ill.
Dirección estratégica:
• Diseña, planifica y ejecuta las estrategias de recursos
-h
humanos.
• Coopera con el resto de departamentos en la elabora-
ción de las políticas de la empresa.
• Coordina el área de recursos humanos con el resto de
w las áreas de la empresa.

ra
Planificación,
Administración Seguridad y Desarrollo de Beneficios
reclutamiento Retribución
de personal salud laboral recursos humanos sociales
selección
cg
Fig. 1.2. Organigrama de un departamento de recursos humanos.
ACTIVIDADES
.m
1. Después de estudiar el círculo de la ventaja competitiva, explica para la actualización de los conocimientos de los trabaja-
cómo crees que pueden influir en los trabajadores y en los benefi- dores sobre las innovaciones tecnológicas que afectan a su
cios de las empresas las intervenciones realizadas desde el depar- sector.
tamento de recursos humanos que se describen seguidamente: b) Una empresa industrial ha establecido algunas medidas
w
a) En una empresa dedicada a la fabricación de maquinaria para facilitar la vida de sus empleados, como guardería in-
industrial se realizan todos los años cursos de formación fantil y flexibilidad horaria para cuidar a personas mayores.
w
CASOS PRÁCTICOS
w
1. Ventaja competitiva de la formación de los recur- satisfacción que los de la competencia, con lo cual las ventas
sos humanos aumentarán y, por tanto, también aumentarán los beneficios.
Explica cómo la formación de los trabajadores de una em-
presa que desarrolla videojuegos puede constituir una ventaja
competitiva.
Solución:
Las empresas que implantan y mantienen políticas de for-
mación continua de sus trabajadores posibilitan que sus
productos y servicios sean de mayor calidad que los de sus
competidores y, por tanto, sus clientes tendrán una mayor
9
Administración de personal
Se ocupa de los trámites administrativos que
Planificación, reclutamiento y selección surgen desde que una persona se incorpora a
Tiene como objetivo proporcionar a la empresa el una empresa hasta que deja de formar parte
personal necesario en cada momento. Esta fun- de la misma. Cabe destacar las actividades si-
ción comprende actividades como las siguientes: guientes:
• Estudios del mercado laboral. • Realización, firma y registro de los contratos
de trabajo.
• Planificación de las plantillas.
• Gestión del expediente personal de los tra-
• Realización de los perfiles profesionales de bajadores.
los puestos de trabajo.
• Elaboración de recibos de salarios.
• Reclutamiento y selección de nuevos traba-
jadores. • Gestión de los documentos de cotización a
es
la Seguridad Social y retenciones a cuenta
• Acogida e inserción de los recién contratados. del IRPF.
• Relaciones con las empresas de trabajo tem- • La gestión de la incapacidad temporal por
poral. enfermedad, accidente y maternidad.
• Acciones tendentes a la recolocación (out-
ill.
• Gestión de las incidencias: absentismo, per-
placement). misos, vacaciones, horas extraordinarias, ex-
cedencias…
Relaciones laborales
-h
Es la función responsable de garantizar las co-
rrectas relaciones entre los empresarios y los Seguridad y salud laboral
trabajadores. Dentro de esta función se encua- La seguridad hace referencia al conjunto de
dran actividades como:
• Negociación de los convenios colectivos.
• Relaciones con los representantes de los tra- w
medidas técnicas, formativas, médicas y psico-
lógicas para prevenir accidentes laborales.
La salud hace referencia al diagnóstico y pre-
ra
bajadores. vención de las enfermedades laborales.
• Gestión de la disciplina, quejas y reclamacio- Esta función comprende las siguientes actividades:
nes de los empleados. • Revisiones médicas periódicas.
• Negociación y tramitación de los paros y las
cg
• Asistencia en caso de enfermedad y acciden-

huelgas. te durante la jornada laboral.
• Representación de la empresa ante los tribu- • Establecimiento de medidas de prevención
nales laborales. de accidentes laborales y enfermedades pro-
• Tratamiento de los despidos. fesionales para cada puesto de trabajo.
.m
• Puesta en marcha de campañas de sensibili-

zación para prevenir los accidentes y enfer-
medades laborales.
w
ACTIVIDADES
2. Localiza el decreto por el que se establece el título de Técnico b) Localiza el capítulo en el que se regula la seguridad y salud
w
en Gestión Administrativa (lo puedes encontrar en www.to- laboral e indica cuál es el objetivo de la regulación de estos
dofp.es). Lee el artículo 5, en el que se enumeran las compe- aspectos en este convenio colectivo.
tencias profesionales, personales y sociales del título. Realiza 5. Localiza en Internet, en páginas como www.boe.es o www.
w
una enumeración de aquellas que, en tu opinión, están rela- noticiasjuridicas.com, el convenio colectivo de banca que
cionadas con las actividades y tareas que desarrolla el perso- está vigente en este momento y realiza el siguiente trabajo:
nal administrativo en el departamento de recursos humanos.
a) Indica cómo se define al personal administrativo.
3. Continuando con la actividad anterior, relaciona cada una de
b) Indica cómo se califican las faltas que cometen los
las competencias profesionales, personales y sociales del tí-
trabajadores.
tulo que has seleccionado con alguna de las funciones de los
recursos humanos en las empresas. c) Extrae las actuaciones de los trabajadores que pueden dar
lugar a sanciones.
4. Busca en Internet el convenio colectivo de la industria quími-
ca y realiza el trabajo siguiente: d) Haz una relación de las mayores sanciones que puede aca-
rrear cada tipo de falta según su clasificación.
a) Indica las modalidades de contratación que se mencionan
en el convenio.
10
1
UNIDAD
Compensación o retribución
Dentro de esta función se encuadrarían las si-
guientes actividades: Función de beneficios sociales o servicios
• Realización de estudios salariales. al empleado
• Establecimiento de sistemas retributivos. Las empresas deben implantar políticas para
mejorar la calidad de vida de los empleados.
• Elaboración de sistemas de medición de re- Algunas de las medidas de estas políticas son:
sultados individuales y grupales.
• Mejora de las prestaciones de la Seguridad
• Elaboración de un sistema de incentivos, pri- Social, en caso de accidente y enfermedad.
mas, bonos, etc.
• Seguros colectivos de vida.
En muchas empresas, la función de compensa-
ción es concebida desde un punto de vista más • Fondos de pensiones a cargo de la empresa.
amplio, pues entienden como compensación • Becas de estudios para el personal y sus hijos.
es
los beneficios sociales. Se denomina entonces • Guarderías y cuidado de niños.
compensación y beneficios e incluiría los be- • Facilidades para cuidar a personas mayores y
neficios sociales o servicios al empleado. niños.
• Flexibilidad horaria.
ill.
Desarrollo de los recursos humanos • Préstamos y anticipos.
Se refiere a la necesidad de que los empleados es- • Comedores de empresa.
tén motivados para trabajar más y mejor, y para • Residencias de vacaciones y viajes.
-h
desempeñar puestos de trabajo de mayor respon-
sabilidad, con el objetivo de aumentar su producti- • Actividades sociales y recreativas.
vidad. El desarrollo abarca actividades como:
• Estudio de la motivación laboral e implanta- Responsabilidad social de la empresa
ción de métodos de motivación.
w
• Detección de las necesidades de formación
de los trabajadores.
La responsabilidad social se considera una de
las políticas estratégicas de las empresas. Me-
diante esta política estratégica las empresas
ra
• Diseño de planes formativos generales o es- adquieren compromisos con sus empleados
pecíficos. y con su entorno social, más allá del beneficio
inmediato, generalmente con el objetivo de
• Puesta en marcha de planes de formación, mejorar su situación competitiva y su valor
cg
con el objeto de que los trabajadores mejo- añadido.

ren las competencias laborales.
A la responsabilidad social le corresponde ge-
• Diseño y establecimiento de planes de carre- nerar confianza y credibilidad en el entorno:
ra profesional. consumidores, instituciones y sociedad en ge-
.m
• Diseño e implantación de sistemas de evalua- neral.

ción del desempeño de los empleados. Habitualmente en la responsabilidad se inte-
gran valores sociales y medioambientales.
La responsabilidad cabe entenderse no como
w
Fig. 1.3. Principales funciones del departamento de recursos humanos. un coste sino como una inversión de la que
se obtendrán beneficios a medio y largo plazo.
w
ACTIVIDADES
w
6. Recupera el convenio colectivo de Banca de la actividad ante- c) Clima laboral.

rior y extrae el siguiente contenido:
d) Evaluación del desempeño.
a) Estructura salarial.
8. Localiza en Internet los seis pilares de la responsabilidad social
b) Beneficios sociales de los trabajadores que están dentro del corporativa de la compañía de seguros AXA y explica cómo se
ámbito de aplicación de este convenio colectivo. materializa el compromiso con los empleados.
7. Busca en Internet información para explicar los siguientes 9. Empresas como Repsol incluyen en su estrategia la responsa-
conceptos: bilidad social corporativa. Busca información en Internet para
a) Motivación laboral. conocer cuál es el modelo de responsabilidad social de esta
empresa.
b) Ambiente laboral.
11
2. Planificación, reclutamiento y selección
de los recursos humanos
Planificar los recursos humanos consiste en elaborar planes que aseguren un número sufi-
ciente de empleados, con las competencias necesarias para cada puesto, en el momento
adecuado y al coste preciso.
La planificación de los recursos humanos comienza con el análisis de los puestos de trabajo.
Del análisis se obtienen dos documentos: la descripción de los puestos de trabajo y el perfil
profesional de cada puesto. En la Figura 1.4 aparecen reflejadas todas las fases del proceso.
Análisis de los
Consiste en recopilar y analizar información para identificar las tareas, las responsabilidades y los
es
puestos de
requerimientos que han de poseer los integrantes de cada puesto (formación, experiencia, habilidades…).
trabajo
Descripción Es un documento en el que se refleja la información obtenida por medio del análisis,
de los puestos indicando las tareas del puesto, las responsabilidades y los deberes del mismo.
ill.
Es el conjunto de características que ha de reunir la persona adecuada para
asumir las tareas y las responsabilidades de un puesto de trabajo. En los perfiles
Perfiles
-h
profesionales se reflejan los aspectos siguientes:
profesionales
• Formación. • Aptitudes, habilidades, destrezas.
• Conocimientos específicos. • Personalidad.
Profesiogramas
w
Son la representación gráfica del perfil profesional. Se realiza un
profesiograma específico para cada puesto, que se comparará en su
totalidad con el perfil de cada candidato para cubrir el puesto de trabajo.
ra
Fig. 1.4. Proceso de obtención de los perfiles profesionales.
cg
• Perfiles profesionales basados en competencias

En la actualidad está adquiriendo una gran importancia el modelo de gestión de los recursos
humanos basado en las competencias.
.m
Las competencias se definen como el conjunto integrado de destrezas, habilidades,

aptitudes, actitudes, rasgos de personalidad y motivaciones propios de una persona
y que le predisponen para desempeñar con éxito un puesto de trabajo concreto.
w
Las competencias del puesto de trabajo forman parte del perfil profesional sustituyendo a las
aptitudes y la personalidad. Las competencias se pueden clasificar en genéricas, específicas y
transversales (Tabla 1.1).
w
Son competencias compartidas por diferentes profesiones y diferentes puestos de trabajo. Estas competencias
Competencias también se suelen denominar «clave» o core en inglés.
w
genéricas
Por ejemplo: flexibilidad, aprendizaje y trabajo en equipo.
Son las exigibles a quienes van a desempeñar un puesto de trabajo concreto, de forma que una competencia tiene
Competencias sentido en un puesto de trabajo de una empresa y de un entorno determinados.
específicas del Por ejemplo: aunque se pueden identificar las competencias generales de un cocinero, estas se matizan en función
puesto de trabajo de la empresa en la que trabaje, ya que no se requieren las mismas competencias en un cocinero que trabaja en el
comedor de una empresa de tipo autoservicio que en un restaurante de alta cocina.
Son competencias compartidas por un grupo de personas dentro de la empresa.
Competencias
transversales Por ejemplo: los mandos comparten competencias como el liderazgo y las personas del servicio de atención al cliente,
la capacidad de comunicación.
Tabla 1.1. Clasificación de las competencias.
12
1
UNIDAD
2.1. El reclutamiento de los recursos humanos
Una vez identificados los perfiles profesionales de los puestos de trabajo, comienza el proceso
de reclutamiento y selección. VOCABULARIO
El reclutamiento consiste en captar un número suficiente de candidatos potencialmente Outsourcing. En español, exter-
cualificados para cubrir los puestos de trabajo vacantes. nalización. Consiste en la con-
tratación de empresas externas
para realizar funciones propias
Cuando en una empresa surgen vacantes, en el departamento de recursos humanos estu- de la empresa.
diarán, apoyándose en el perfil profesional de cada puesto, si la persona adecuada puede
encontrarse dentro de la empresa o ha de buscarse fuera. Ello da lugar a dos fuentes de reclu- La externalización permite a las
tamiento: las internas y las externas (Figura 1.5). empresas centrarse en su activi-
dad principal.
es
Las empresas suelen externali-
Antigüedad.
zar tareas como:
Internas
• Reclutamiento y selección.
Igualdad de mérito y capacidad.
ill.
• Prevención de riesgos laborales.
Fuentes de • Gestión de nóminas.
• Candidaturas espontáneas.
reclutamiento • Servicios públicos de empleo. • Impartición de cursos forma-
-h
• ETT, agencias de colocación. tivos.
• Anuncios: prensa, Internet, radio. • Estudios de clima laboral.
Externas • Consultoras de selección de personal.
• Bolsas de empleo, Formación en Centros • Servicios sociales.
w
de Trabajo (FCT).
• Referencias de personas conocidas.
• Eures: empleo en Europa.
ra
• Empresas de headhunting («cazatalentos»).
Fig. 1.5. Fuentes de reclutamiento de personal.

cg
A. Reclutamiento interno
Muchas empresas siguen la política de cubrir las vacantes reclutando candidatos de entre el
personal existente en la empresa.
.m
Para que el reclutamiento interno sea motivador y no genere mal ambiente laboral, los puestos
vacantes se tienen que publicar (tablones de anuncios, Intranet, correo electrónico) y la selección
tiene que ser transparente y llevada a cabo por una comisión cuya composición se pacta con
los representantes de los trabajadores.
w
Habitualmente la selección interna se basa en la antigüedad y en los méritos.

• Antigüedad. Es el tiempo que la persona ha estado al servicio de la empresa.
w
• Méritos. Se tiene en cuenta si los candidatos han conseguido los objetivos marcados y si
desempeñan destacadamente las tareas de su puesto y la formación adquirida.
w
Si hubiera dudas entre varios candidatos, se aplicarían técnicas como las utilizadas habitual-
mente en selección (pruebas, entrevistas, concursos de méritos, entre otras).
ACTIVIDADES
10. Existen una serie de competencias exigibles a diferentes Trata de identificar tres de estas competencias que creas
profesionales, independientemente del tamaño y de la acti- necesarias para el desempeño de los siguientes puestos de
vidad de la empresa. Algunas de estas competencias son: trabajo: director general, director de recursos humanos y ad-
liderazgo, autocontrol, flexibilidad, aprendizaje, dirección de ministrativo de recursos humanos.
personas, persuasión, desarrollo de personas, sensibilidad in-
terpersonal, trabajo en equipo y orientación al cliente.
13
B. Reclutamiento externo
Las empresas recurren al reclutamiento externo por diferentes motivos, principalmente para la
obtención de personal cualificado o para rejuvenecer algunos departamentos con bajos niveles
de rotación.
Las principales fuentes de reclutamiento externo se recogen en la Tabla 1.2.
Muchas personas envían su currículum vítae para que figure en los archivos de las empresas por si en el
Candidaturas espontáneas futuro pueden necesitar empleados. Se utiliza para ello el correo ordinario, el correo electrónico o la página
web de la empresa.
Los anuncios en prensa cada vez se utilizan menos. En cambio, Internet se utiliza cada vez más, y puede
hacerse de dos formas:
Anuncios en prensa,
es
• En las páginas webs de muchas empresas se pueden rellenar formularios virtuales.
páginas webs y portales de
empleo en Internet • Existen portales de empleo que facilitan el contacto entre empresas y candidatos. Algunos de los portales
más conocidos son: www.infojobs.net, www.bolsatrabajo.com, www.canaltrabajo.com, www.primerem-
pleo.com, www.laboris.net, www.tecnoempleo.com.
ill.
Las empresas pueden publicar sus ofertas de empleo a través del portal del Sistema Nacional de Empleo
Sistema Nacional de (www.sistemanacionalempleo.es).
Empleo
Para utilizar este canal, los candidatos deben estar inscritos como demandantes de empleo.
-h
Son empresas que contratan temporalmente a trabajadores para cederlos a otras empresas. Las empresas
Empresas de trabajo recurren a las ETT para hacer frente a incrementos puntuales de la actividad: vacaciones, excedencias, bajas
temporal (ETT) por maternidad, etc. Algunas de las empresas de trabajo temporal más conocidas son Manpower, Adecco,
Agencias de colocación
Randstad y Page Personnel.
w
Son entidades autorizadas por la Administración Pública para intermediar entre las empresas y los demandantes
de empleo.
ra
Recomendaciones de los Es probable que los empleados de la empresa recomienden a sus familiares o conocidos para cubrir las vacantes
empleados de la empresa que se produzcan en sus empresas.
cg
EURES es una red integrada por los Servicios Públicos de Empleo Europeos. Mediante EURES, los empresarios
Red EURES
pueden encontrar en Europa los trabajadores que necesitan (http://ec.europa.eu/eures).
Formación en Centros de Permite al empresario preseleccionar a los futuros trabajadores, a la vez que practican los conocimientos
.m
Trabajo (FCT) adquiridos en los centros educativos.
De centros de Formación Profesional, instituciones, colegios profesionales, centros de orientación para el

Bolsas de empleo
empleo, etc.
w
Tabla 1.2. Fuentes de reclutamiento externo.

w
VOCABULARIO ACTIVIDADES
Currículum vítae. Relación de los 11. El portal del Sistema Nacional de Empleo (www.sistemanacionalempleo.es) es un ca-
w
títulos, honores, cargos, trabajos nal para ayudar a encontrar trabajo. Se puede buscar empleo de las siguientes formas:
realizados, datos biográficos, etc.,
que califican a una persona. • Realizando búsquedas específicas sin necesidad de registrarte.
• Registrando y subiendo tu currículum, lo que te permitirá buscar ofertas acordes a
tu perfil profesional, recibir ofertas de empleo en tu correo electrónico, postularte
por las ofertas de tu interés y contactar con las empresas.
• Buscando en otras bolsas de trabajo, como Manpower, Adecco o ZonaJobs.
a) Regístrate en uno de estos portales y busca las ofertas de empleo relacionadas con
los estudios que realizas.
b) Busca en las bolsas de empleo las ofertas relacionadas con tu perfil profesional en
todo el Estado y en la comunidad autónoma en la que resides.
14
1
UNIDAD
2.2. La selección de personal
La selección de personal es un proceso que puede ser diferente en cada empresa y para cada
puesto. Puede ser más largo o más corto y pueden utilizarse diferentes instrumentos de Preselección
Análisis de:
selección, pero básicamente sigue los pasos de la Figura 1.6. • Currículums
• Preselección de candidaturas • Documentación
En la mayoría de los procesos de selección participa un gran número de candidatos. Por ello,
se realiza una preselección mediante el análisis del currículum vítae y de la documentación Pruebas de selección
aportada por los candidatos. Test, pruebas profesionales,
dinámica de grupo, etc.
Una vez estudiadas las candidaturas, se realiza la primera clasificación, formada por tres grupos:
• Estimables. Está formado por las candidaturas que cumplen los requisitos.
es
• Posibles. Ofrecen dudas por no ajustarse plenamente al perfil del puesto. 1.ª Entrevista
Por un especialista
• No estimables. No poseen los requisitos mínimos. en selección
Las candidaturas estimables y las más adecuadas de las posibles pasan a formar parte del
proceso de selección. El resto se incorporará a la base de datos de la empresa para futuras
ill.
ocasiones.
2.ª Entrevista
A. Instrumentos de selección Por un especialista
o por el futuro jefe
En todos los procesos de selección no se utilizan los mismos instrumentos, pues, dependiendo
-h
del puesto que se necesita cubrir, se puede utilizar un instrumento u otro.
Los instrumentos necesarios y recomendables para diferentes puestos de trabajo aparecen
resumidos en la Tabla 1.3. Decisión
Puesto de trabajo
Instrumento de
selección necesario w
Instrumento de selección
recomendable
ra
Fig. 1.6. Fases del proceso de selección.
• Cuestionarios de personalidad.
Directivos Entrevista
• Assessment centers.
cg
Mandos intermedios y
Entrevista
técnicos con experiencia • Test de inteligencia y aptitudes.
Técnicos titulados sin • Test de inteligencia y aptitudes.
.m
Entrevista
experiencia • Pruebas profesionales.
• Dinámica de grupos.
w
Auxiliares Entrevista • Test de inteligencia y aptitudes.

• Pruebas profesionales.
w
Tabla 1.3. Instrumentos de selección aplicables a diferentes puestos de trabajo.

w
ACTIVIDADES
12. Indica qué instrumentos utilizarías para seleccionar a la persona adecuada para cubrir
los siguientes puestos de trabajo:
a) Director comercial.
b) Técnico en gestión administrativa sin experiencia.
c) Técnico en gestión administrativa con experiencia.
d) Psicólogo para dirigir el departamento de selección.
e) Cocinero sin experiencia.
15
B. Pruebas de selección
Mediante la realización de pruebas de selección se pretende evaluar la inteligencia, las

aptitudes, la personalidad y los conocimientos de los candidatos.
Estas pruebas no son imprescindibles y, si se realizan, se consideran un complemento a la

entrevista, que ayudará a tomar decisiones con mayor seguridad.
En muchos procesos de selección, sobre todo en los que el número de candidatos es grande,
las pruebas se utilizan, más que como instrumento de selección, para reducir el número de
aspirantes que accederán a las siguientes fases.
Entre las principales pruebas que se aplican en los procesos de selección, cabe destacar las
que aparecen en la Tabla 1.4.
es
Con estas pruebas se pretende evaluar la capacidad intelectual de las personas. Los test aportan una puntuación numérica
que se denomina cociente intelectual (en ocasiones denominado «coeficiente» de forma errónea).
Algunas de las pruebas que se utilizan son series lógicas numéricas, series lógicas espaciales, series alfabéticas y
Test de inteligencia
series de visualización espacial.
ill.
Los test carecen de valor si se realizan aisladamente, pero normalmente se practica un conjunto de pruebas diferentes
llamadas baterías que, relacionadas entre sí, permiten obtener observaciones fidedignas.
Estas pruebas se elaboran para seleccionar a la persona más adecuada, en función del perfil del puesto de trabajo
-h
Test de aptitudes que se quiere cubrir.
Hay test específicos para medir la aptitud administrativa, la numérica, la mecánica, etc.
Evalúan los rasgos de la personalidad y estudian si se adapta al perfil del puesto ofertado.
Cuestionarios de
personalidad
w
Todas las preguntas deben responderse anotando la respuesta que más se acerque a la realidad. No existen
contestaciones correctas o incorrectas, ya que cada uno de nosotros tiene una personalidad y unos intereses
distintos y vemos las cosas de diferente manera.
ra
Cuestionarios de Pretenden medir las preferencias de una persona y relacionarlas con la satisfacción que obtendrá en el desarrollo
intereses de su trabajo.
Procuran medir el nivel profesional del candidato para el desempeño de las tareas concretas del puesto de trabajo.
cg
Pruebas profesionales Las pruebas suelen consistir en prácticas en las que el candidato pueda aplicar sus conocimientos y destrezas en
las tareas del puesto de trabajo.
Es una reunión con un grupo de candidatos (entre 10 y 14). Suele haber dos evaluadores que observan a los
candidatos y hacen que todos participen en la medida de lo posible.
.m
En la reunión, los candidatos se presentan, hablan de su formación y experiencia laboral y de por qué se encuentran
en el proceso de selección. Posteriormente se entrega a los candidatos un artículo de prensa de carácter general
Dinámica de grupos
(ha de ser lo más aséptico posible: temas científicos y tecnológicos, temas europeos, etc.). Al finalizar la dinámica
se suele realizar un turno libre de intervenciones.
w
Los observadores evalúan la expresión verbal y corporal, la capacidad para trabajar en equipo, el nivel de liderazgo,
la creatividad, el impacto que un candidato causa en los demás, etc.
Estas técnicas se utilizan en la selección de puestos directivos. En este instrumento de selección participan
w
Centros de evaluación o evaluadores de la empresa y consultores externos.

assessment centers Comprende una mezcla de diferentes técnicas, y las más utilizadas son: dinámica de grupos, role-playing, ejercicios
de análisis, presentaciones, in-tray o bandeja de documentos y tareas grupales de roles asignados o sin asignar.
w
Para algunos puestos el conocimiento de idiomas constituye un

requerimiento indispensable, que estará reflejado en la descripción
del puesto de trabajo.
En muchos casos, se suele acreditar el conocimiento de una len-
gua mediante un título; por ejemplo, de escuelas de idiomas, de
Pruebas de idiomas
Oxford, de Cambridge o TOEFL.
Esta acreditación es importante para la preselección, pero, si la
competencia lingüística es imprescindible para las tareas del
puesto de trabajo, se realizarán pruebas orales o escritas de
acuerdo con el nivel que se requiera.
Tabla 1.4. Principales pruebas de selección.
16
1
UNIDAD
C. La entrevista de selección
Consiste en una conversación en profundidad sobre los datos de personalidad, las

motivaciones y las competencias, para valorar si un candidato coincide con el perfil
que se está buscando.
Normalmente el entrevistador será un técnico especialista en selección, generalmente un

psicólogo que, salvo excepciones, no será experto en el puesto de trabajo para el que en-
trevista.
El seleccionador recogerá la información de dos maneras: mediante preguntas y mediante
la interpretación del lenguaje no verbal. Los candidatos deben cuidar las respuestas verbales
pero también el lenguaje no verbal, pues gran parte de los gestos y de las posturas del cuerpo
es
cambian de significado según el contexto en que se produzcan.
Si se supera esta primera entrevista, lo habitual es que se mantenga una segunda entrevista
con un técnico de la empresa, quizás el futuro jefe; esta entrevista versará especialmente
sobre conocimientos técnicos y experiencias profesionales.
ill.
• Fases de la entrevista
Las entrevistas suelen estructurarse en las fases que se muestran en la Figura 1.7.
-h
Se recibe al entrevistado con cordialidad y educación: levantándose de la mesa al recibirlo, dándole la mano,
invitándolo a sentarse. Se pretende lograr un clima de confianza y que el entrevistado se sienta relajado. Se
suele «romper el hielo» con temas sencillos: domicilio, lugar de origen, facilidad para llegar a la empresa, etc.
Fase de acogida
el ámbito territorial, etc.
w
El entrevistador puede facilitar información sobre la empresa, su actividad, el número de trabajadores,
ra
Sobre el puesto de trabajo solo se proporcionan los datos básicos para evitar que el entrevistado
adapte las respuestas a lo que se busca.
Fase de
cg
La información que se recoge se centra en la formación, la experiencia laboral, las promociones, los
exploración del
cambios de empleo y en las razones de estos.
currículum vítae
En los procesos de selección se utilizan cada vez más las entrevistas por competencias (entrevistas
.m
de incidentes críticos).
Fase de
Lo que el entrevistador quiere saber es cómo actuó el candidato y cómo actuaría en el futuro en
exploración de las
situaciones que guarden relación con las competencias del puesto de trabajo.
competencias
Se realizan preguntas concretas y específicas que permitan al candidato recordar situaciones en las
que haya tenido que poner en práctica las competencias que se buscan.
w
Se puede ampliar la información que el entrevistador ha facilitado sobre la empresa y el puesto de

w
Fase de cierre de trabajo. También se pedirá al entrevistado que realice las preguntas que estime necesarias.
la entrevista El entrevistador no debe revelar al candidato el resultado de la entrevista, pero, por cortesía, puede
indicarle cuándo podrá tener una respuesta, en uno u otro sentido.
w
Fig. 1.7. Fases de una entrevista de selección.
• Informe de la entrevista
Al finalizar la entrevista, el entrevistador presentará un informe utilizando un modelo de impre-
so que se corresponderá con el perfil del puesto de trabajo.
Este informe, firmado por el entrevistador, pasa a formar parte del expediente del candidato.
Normalmente, los seleccionadores presentan por cada puesto que hay que cubrir en la em-
presa una terna de candidatos finales (en inglés, shortlist) para llevar a cabo las entrevistas
finales y adoptar una decisión conjunta.
17
2.3. Solicitud de referencias
WEB
• Redes profesionales: Las referencias son una forma de comprobar la veracidad de la información que el
candidato ha facilitado durante el proceso de selección.
LinkedIn La solicitud de referencias es un tema que se debe tratar con mucha delicadeza, pues presenta as-
pectos éticos que hay que considerar. Por ejemplo, un informe negativo sobre el comportamiento
de un trabajador en el pasado puede destrozar la imagen y la reputación de este trabajador.
Viadeo Cuando los candidatos no tengan experiencia laboral, es suficiente con pedir al candidato una
copia del título o un certificado con las calificaciones obtenidas. Si el candidato cuenta con
experiencia laboral, la forma más adecuada de actuar es pedirle permiso, durante la entrevista,
para solicitar referencias de manera confidencial a sus jefes inmediatos en anteriores empresas.
es
Xing En las solicitudes de referencias se indagará sobre las funciones que realizó el candidato, las
fechas de ingreso y de baja en la empresa, y los aspectos destacables de la personalidad y de
• Redes generalistas: la profesionalidad.
• Indagación de la identidad en las redes sociales
ill.
Facebook De cara a la selección, las empresas tienen a su disposición información en las redes genera-
listas, como Facebook y Twitter, y profesionales, como LinkedIn, en páginas webs personales,
en blogs o en foros de opinión.
-h
Las personas que tengan un perfil en las redes sociales deben ser especialmente cautas, ya
Twitter que su futuro profesional puede estar en juego.
Cuando las empresas investigan en las redes sociales observarán si los usuarios actúan con
Google+
w
sentido común, mostrando un perfil sobrio, los datos que comparten, los comentarios, si inclu-
yen fotografías demasiado comprometidas, qué tipo de imágenes han etiquetado y cómo son
los perfiles de las personas que han agregado como amigos.
ra
ACTIVIDADES
13. Busca el real decreto por el que se establece el título de Técnico en Gestión Adminis-
cg
trativa (lo encontrarás en www.todofp.es). Localiza el artículo en el que se enumeran

las competencias profesionales personales y sociales del título. Supongamos que vas a
ser sometido a una entrevista de selección:
a) Selecciona cinco competencias sobre las que te gustaría que te preguntasen en una
.m
entrevista. Redacta una pregunta para cada competencia.

b) Selecciona cinco competencias sobre las que no te gustaría que te preguntasen en
una entrevista. Redacta esas preguntas.
w
Te servirá para conocer cuáles son los puntos fuertes y débiles de tu currículum.
14. Probablemente tengas un perfil en una red social como Facebook, Twitter o Twenti.
Revisa con ojos críticos toda la información que se puede obtener de tu cuenta: perfil
w
personal, amigos, comentarios, preferencias, grupos, fotografías, vídeos, etc.

¿Crees que un seleccionador podría extraer algún tipo de información que te pudiera
perjudicar en un proceso de selección? Reflexiona sobre cuál es la información que
w
te podría perjudicar y actúa en consecuencia.

Revisa también los contactos. ¿Tienes la seguridad de que has aceptado y agregado
con coherencia las amistades que te lo han solicitado? ¿Crees que el perfil de alguno
de tus contactos te puede perjudicar?
15. Supongamos que estás participando en un proceso de selección y te han mandado
investigar el perfil de un candidato que opta a un puesto de administrativo en el de-
partamento de recursos humanos.
Solicita permiso a un compañero para acceder a su perfil y recabar información para ana-
lizarla desde el punto de vista de un seleccionador. Después de analizar e interpretar la in-
formación, describe qué aspectos pueden beneficiar y también perjudicar a tu compañero.
18
1
UNIDAD
2.4. Etapas finales del proceso de selección
Para que un proceso de selección finalice con éxito, se deben cumplir las etapas que se reflejan
en la Figura 1.8.
Reconocimiento médico (si procede)
Etapas finales Comprobación de la documentación

del proceso de
selección • Plan de acogida.
Contratación Acogida
• Manual de acogida.
es
Incorporación Formación inicial
Periodo de prueba
ill.
Fig. 1.8. Etapas finales del proceso de selección.
A. El reconocimiento médico
-h
Antes de comenzar la relación laboral se efectuará un reconocimiento médico con el objeto
de comprobar si el candidato elegido reúne las condiciones físicas y psíquicas necesarias para LEGISLACIÓN
desempeñar el puesto de trabajo.
Protección de datos.
Para realizar el reconocimiento médico es necesario el consentimiento previo del candidato
(es conveniente que el consentimiento se preste por escrito).
w
El examen médico será diferente según sea la naturaleza del puesto de trabajo. Puede suceder
que el médico descubra problemas de salud que no tienen por qué afectar al desempeño del
Los resultados de la entrevista,
de los test y de las pruebas médi-
cas deben considerarse estricta-
ra
puesto de trabajo; en ese caso, la información queda sujeta al secreto profesional y al deber mente confidenciales, y deben
de confidencialidad. ser protegidos de acuerdo con lo
establecido en la Ley Orgánica de
El resultado del examen médico que se entrega a la empresa será «apto» o «no apto». Protección de Datos de Carácter
cg
El empresario será informado de las conclusiones de los reconocimientos efectuados en rela- Personal.
ción con la aptitud del trabajador para el desempeño del puesto de trabajo, pero el acceso a la
información médica no puede facilitarse al empresario ni a otras personas sin el consentimien-
to expreso del trabajador.
.m
B. Comprobación de la documentación
Es necesario revisar y cotejar toda la documentación mencionada en el currículum: personal,
académica, conocimiento de idiomas, referencias, cursos complementarios, etc.
La experiencia laboral se acredita mediante el informe de vida laboral, expedido por la Segu-
w
ridad Social.
C. Oferta del puesto y contratación
w
Normalmente, el ofrecimiento se realiza en una entrevista en la que se informa al candidato

sobre las características del puesto, las tareas, la duración del contrato, el periodo de prueba,
el horario, las vacaciones, la retribución, los beneficios sociales y los incentivos.
w
Posteriormente, ambas partes firman el contrato por duplicado y se registra en los servicios
de empleo de la Comunidad Autónoma correspondiente.
ACTIVIDADES
16. Uno de los documentos que te pueden solicitar en los proce- Si ya has trabajado en alguna ocasión, puedes solicitar el
sos de selección es el informe de vida laboral. Busca informa- informe de tu vida laboral a través de la sede electrónica
ción para responder a las siguientes preguntas: de la Seguridad Social, sin que sea necesario un certificado
a) ¿Qué es un informe de vida laboral? digital. Para ello cumplimenta el formulario de solicitud y
lo recibirás por correo ordinario sin necesidad de acudir a
b) ¿Para qué sirve un informe de vida laboral? ninguna administración de la Seguridad Social.
19
2.5. Incorporación
La persona contratada tiene que ir descubriendo por sí misma diferentes aspectos de su tra-
bajo: a los compañeros y los jefes, las instalaciones, los departamentos, las costumbres, etc.
Esta situación genera ansiedad e incertidumbre y puede retrasar la adaptación al puesto de
trabajo y la correcta realización de las tareas. Para evitar estas situaciones se llevan a cabo
planes de acogida y se editan manuales internos de bienvenida.
A. Plan de acogida
Para facilitar la integración laboral, emocional y social en la empresa se implantan planes de
acogida (se hace principalmente en empresas con grandes plantillas).
No existen unas pautas uniformes para la realización del plan de acogida y su contenido y
duración dependerán del tipo de empresa y del puesto de trabajo (desde un día hasta varias
semanas; Tabla 1.5).
es
Elementos del plan de acogida
1. Acogida formal por parte del responsable del departamento de re- 7. Presentación a los compañeros.
ill.
cursos humanos. 8. Comunicación al resto de la plantilla de la incorporación mediante
2. Información oral sobre la empresa. un e-mail o una reseña en la Intranet.
3. Entrega del manual de acogida. 9. Información sobre riesgos laborales y normas de seguridad.
4. Presentación a la dirección. 10. Designación de un responsable o tutor de integración.
-h
5. Visita al centro de trabajo. 11. Formación inicial.
6. Presentación al jefe del departamento al que se incorpora.
Tabla 1.5. Elementos que puede tener un plan de acogida.
w
B. Manual de acogida o de bienvenida
ra
Muchas empresas disponen de un documento denominado manual de acogida, que entregan
a cada nuevo trabajador que se incorpora.
El contenido del manual de acogida es similar al que se refleja en la Tabla 1.6.
cg
Información que se facilita en un manual de acogida

1. Bienvenida del presidente, director o consejero delegado. 3. Políticas de recursos humanos:
2. La empresa: • Prestaciones sociales. Seguros de vida, planes de pensiones, antici-
.m
• Organigrama general y por departamentos, sucursales, tamaño de la pos, préstamos, residencias de vacaciones, guarderías.
plantilla, etc. • Carrera profesional. Oportunidades para realizar carrera profesional
• Legislación aplicable. Convenio colectivo, prevención de riesgos la- en la empresa, formación y ascensos.
borales. • Conciliación. Medidas para compatibilizar la vida laboral y la familiar.
w
• Prevención de riesgos laborales. Actuación en caso de accidentes, • Actividades sociales. Boletines de información internos, actividades
prevención de incendios, etc. deportivas, club de empresa.
• Jornada y periodos de descanso. Calendario laboral, horario, vacaciones,
w
permisos, descanso durante la jornada, horas de comidas.

Tabla 1.6. Información que puede contener un manual de acogida.
w
2.6. Formación inicial y periodo de prueba

En muchos casos, los nuevos trabajadores tienen que recibir una formación específica del
puesto para el que han sido contratados.
El objetivo es capacitar al recién incorporado para la tarea que va a realizar y adaptar sus cono-
cimientos a las exigencias concretas del puesto de trabajo.
El periodo de prueba puede concertarse por escrito, con la duración que se establezca en
los convenios colectivos. Si no está pactado en el convenio, la duración es la establecida en el
Estatuto de los Trabajadores.
Durante el periodo de prueba, el trabajador tendrá los derechos y obligaciones correspondien-
tes al puesto de trabajo que desempeñe, como si fuera de plantilla.
20
1
UNIDAD
CASOS PRÁCTICOS
2. Plan de acogida Solución:

Tomando como base la información del apartado anterior so- Un ejemplo de un plan de acogida para una empresa de me-
bre el plan de acogida, dibuja un esquema en el que se refleje diano tamaño puede ser similar al de la Figura 1.9.
el proceso que se ha de seguir para acoger a los nuevos em-
pleados en una empresa de entre 50 y 70 trabajadores.
• El incorporado es recibido por el director de recursos humanos, quien le dará la bienveni-

da y le explicará cómo va a transcurrir la jornada.
1. Recibimiento
• Se facilitará información oral sobre la empresa.
es
• Se entregará el manual de acogida.
2. Presentación El director de recursos humanos presenta a la persona recién incorporada al director de
ill.
al director la empresa.
-h
3. Visita al centro de El director de recursos humanos enseñará al recién incorporado las instalaciones para
trabajo que se sitúe y se forme una idea de la dimensión y de la ubicación de los departamentos.
4. Presentación al jefe
de departamento
al que se incorpora. w
• El director de recursos humanos presentará al nuevo empleado al jefe del departamento
ra
• El jefe de departamento presenta al jefe directo (si no es él mismo) y a los nuevos compañeros.
cg
El jefe de departamento (o el jefe directo) situará a la persona en el puesto de trabajo,

5. Situación en
le proporcionará una copia de la descripción del mismo y le informará de las tareas que
el puesto
tendrá que realizar.
.m
6. Información sobre Se informará al recién llegado sobre los riesgos laborales, el plan de autoprotección y
cuestiones de seguridad sobre las normas en caso de emergencia.
w
7. Designación de un De común acuerdo entre el director de recursos humanos y el jefe de departamento, se

responsable nombrará un responsable de integración o tutor para que guíe al nuevo empleado en los
w
de integración primeros días de trabajo.

w
Fig. 1.9. Ejemplo de un plan de acogida. Solución del Caso práctico 2.
ACTIVIDADES
17. Estudia el artículo 14 del Estatuto de los Trabajadores y responde a la siguiente cuestión:
¿qué duración tiene el periodo de prueba de técnico de gestión administrativa?
18. Localiza en Internet el convenio colectivo sectorial estatal para el sector de industrias
de aguas de bebida envasadas. Indica a continuación cuáles son los periodos máximos
de prueba establecidos en este convenio.
21
SÍNTESIS
La dirección de recursos humanos está presente en el comité de dirección y participa en la

Los recursos definición de la estrategia de la empresa a largo plazo.
humanos como
función estratégica Ventaja Si los trabajadores crecen personal y profesionalmente, incrementan su
competitiva compromiso y su aportación a la empresa, haciéndola más competitiva.
• Planificación, reclutamiento y selección.
es
• Administración de personal.
• Retribución.
Funciones de los • Desarrollo de los recursos humanos.
recursos humanos • Relaciones laborales.
ill.
• Seguridad y salud laboral.
• Beneficios sociales.
• Responsabilidad social.
-h
Planificación de los Análisis de los Recopilación de información sobre las tareas, las responsabilidades y
recursos humanos puestos los requerimientos.
Perfiles
profesionales w
• Reflejan la formación, los conocimientos específicos, las aptitudes y
la personalidad.
ra
• Se obtienen los profesiogramas: representaciones gráficas de los perfiles.
• Interno: dentro de la misma empresa.

Reclutamiento
cg
• Externo: servicios públicos de empleo, anuncios, ETT, portales de empleo, etc.
Pruebas de selección: test de inteligencia y aptitudes, cuestionarios de personalidad e

intereses, pruebas profesionales, dinámicas de grupos, centros de evaluación.
.m
Entrevista: conversación en profundidad con los candidatos para valorar si se ajustan al

perfil deseado. Se estudia el lenguaje verbal y el no verbal.
Selección
w
de personal
• Solicitud de referencias para comprobar la veracidad de algunos datos.
• Indagación de la identidad en las redes sociales.
w
Etapas • Reconocimiento médico (apto o no apto).

finales • Comprobación de la documentación.
w
• Contratación.
• Plan de acogida. Procedimiento para facilitar la incorporación laboral y social en la empresa.

• Manual de acogida. Documento con información sobre la empresa, la cultura empresarial y
las políticas de recursos humanos.
Incorporación Formación inicial específica sobre el puesto de trabajo.
Periodo de prueba: se realiza por escrito y por el tiempo establecido en el convenio

colectivo o, en su defecto, en el Estatuto de los Trabajadores.
22
1
TEST DE REPASO
1. Los departamentos de recursos humanos: 9. Las shortlists son:

a Desarrollan las mismas funciones en todas las empresas. a Las candidaturas finales en el proceso de selección.
b Tienen un único nivel jerárquico. b Los candidatos que acceden a la primera entrevista.
c Integran las funciones de acuerdo con las necesidades. c Los candidatos seleccionados.
2. La dirección estratégica de recursos humanos no 10. Una entrevista de incidentes críticos es aquella en la
considera a los trabajadores: que principalmente se indaga sobre:
es
a Un recurso competitivo. a La vida profesional del candidato.
b Un recurso a desarrollar. b Las situaciones comprometidas del futuro puesto de
trabajo.
c Un coste a minimizar.
ill.
c Las competencias del candidato.
3. Dentro de la función de administración de personal,
podemos encontrar las tareas de: 11. Para seleccionar un administrativo, constituye un
instrumento necesario:
-h
a Selección de nuevos trabajadores.
a El cuestionario de personalidad.
b Establecimiento de sistemas retributivos.
b El test de inteligencia.
c Gestión de las nóminas.
4. La función de seguridad y salud laboral abarca medi-

das como: w c La entrevista.
12. El assessment center es un instrumento indicado

ra
para seleccionar:
a Seguros médicos complementarios.
a Técnicos.
b Mejora de las prestaciones de la Seguridad Social.
b Administrativos.
cg
c Prevención de accidentes.
c Directivos.
5. La responsabilidad social empresarial:
13. El reconocimiento médico:
.m
a Integra valores sociales y medioambientales.

a Se efectúa previo consentimiento del candidato.
b Tiene como objetivo conseguir salarios competitivos.
b Es diferente para cada puesto de trabajo.
c Comprende políticas de motivación. c Ambas son ciertas.
w
6. Los perfiles profesionales se elaboran en función de: 14. El empresario tiene derecho a:
a Las necesidades de personal de la empresa. a Acceder a la información médica de carácter personal.
w
b La descripción de los puestos de trabajo. b Conocer las conclusiones del reconocimiento médico.
c La situación del mercado laboral. c Indicar las pruebas que se deben practicar.
w
7. Se considera que forman parte de las competencias: 15. El plan de acogida consiste en:
a Las aptitudes. a Emprender actuaciones para facilitar la integración.
b La formación. b Visitar el centro de trabajo y conocer a los compañeros.
c Los conocimientos. c Presentar a los compañeros de trabajo.
8. El proceso de selección se realiza tomando como base: 16. El periodo de prueba es:
a El análisis de los puestos. a Obligatorio.
b La descripción de los puestos. b El que establezca el convenio colectivo.
c Los perfiles profesionales. c El que decida el empresario si es inferior al del convenio.
23
COMPRUEBA TU APRENDIZAJE
Relacionar las funciones y tareas del departamento de Realiza un extracto de las condiciones que se establecen
recursos humanos, así como las principales políticas de para los ascensos.
gestión del capital humano de las organizaciones.
8. Indica qué instrumentos de selección son recomendables
1. Explica cómo crees que se puede conseguir una mayor para los siguientes puestos de trabajo:
satisfacción de los clientes y una mejora de los resultados
de las empresas, desde el departamento de recursos hu- a) Personal administrativo.
manos, con intervenciones como las siguientes: b) Director del departamento financiero.
a) Cursos de formación de los trabajadores para que c) Operario de una cadena de montaje.
es
conozcan todas las posibilidades de los equipos que
utilizan. d) Ingeniero informático.
b) Definición de las carreras profesionales de los diferen- e) Agente comercial.
tes puestos de trabajo dentro de la empresa. f) Guardia de seguridad.
ill.
c) Implantación de políticas de conciliación de la vida 9. Indica qué fuente de reclutamiento sería más adecuada
profesional y personal. para captar trabajadores con los perfiles profesionales
2. Encuadra las actividades que se enumeran a continua- adecuados para cubrir los puestos de trabajo de la acti-
-h
ción dentro de la función de recursos humanos: vidad anterior.
a) Gestión de personal. g) Selección de personal. 10. Investiga en qué consisten las siguientes pruebas del
b) Control del absentismo. h) Régimen disciplinario. assessment center:
c) Formación. i) Gestión de permisos.
d) Planificación de plantilla. j) Negociación colectiva.
w a) Role-playing.
b) In-tray o bandeja de documentos.
ra
e) Guarderías. k) Contratación. c) Tareas grupales de roles asignados.
f) Motivación. l) Gestión de nóminas. d) Tareas grupales de roles sin asignar.
3. De las funciones que se desarrollan en el área de recursos 11. Mediante el test que se puede realizar en Internet en la
cg
humanos, indica cuáles crees que están más relacionadas página que se muestra a continuación se pretende medir
con las tareas del puesto de trabajo de una persona con el cociente intelectual (CI) personal:
el título de Técnico en Gestión Administrativa.
www.psicoactiva.com/tests/testci.htm
4. De las actividades que se desarrollan en un departamen-
Este test consta de 15 preguntas. Las contestadas erró-
.m
to de recursos humanos indica cuáles externalizarías en

los casos siguientes: neamente no restan puntos. La rapidez con que se con-
a) Empresa con 10 trabajadores. siga responder es importante, ya que se dispone de tres
minutos para finalizar, que empezarán a contar cuando se
b) Empresa con 200 trabajadores. pulse el botón de comenzar. Si cuesta mucho resolver una
w
5. Para la empresa Abertis, la responsabilidad social corpora- pregunta, es aconsejable pasar a la siguiente.
tiva es un modo de entender el papel de la empresa en la Estas evaluaciones se pueden considerar simplemente
sociedad. Busca información en la web de esta empresa como entretenimiento. El resultado final es meramente
w
para conocer cómo es su plan estratégico de responsabi- orientativo ya que, para obtener una puntuación fiable del
lidad social. CI, es preciso realizar por un profesional varios test com-
6. Investiga en Internet cuáles son las competencias clave plejos y diferentes entre sí y establecer las relaciones en-
w
o core y haz una relación de las que estimes más impor- tre todos ellos.
tantes para un trabajador que desempeña su tarea en el
12. En psicología, el modelo de los cinco grandes factores o
departamento de recursos humanos de una empresa de
dimensiones es un modelo de personalidad que analiza
tamaño mediano. Explica también su significado.
la composición de cinco factores amplios o dimensiones
Identificar las técnicas habituales de captación y selección. de la personalidad: estabilidad emocional, responsabi-
7. En muchos convenios colectivos se establecen las condi- lidad, extraversión, amigabilidad y apertura a la expe-
ciones para la selección interna de los trabajadores. Loca- riencia.
liza en Internet los siguientes convenios colectivos: Puedes realizar un test de personalidad de cinco factores
a) Banca de ámbito estatal. en:
b) Convenio colectivo de ámbito estatal para la fabrica- www.psicologia-online.com/test/inventario_persona-
ción de conservas vegetales. lidad_5_factores
24
1
UNIDAD
COMPRUEBA TU APRENDIZAJE
Identificar los recursos necesarios, los tiempos y los pla- el idóneo para cubrir el puesto de trabajo cuya vacante se
zos para realizar un proceso de selección de personal. desea cubrir. En el correo se las convoca a mantener una
13. Una vez realizados los perfiles profesionales de los pues- entrevista, indicando el día, el lugar, la persona de contac-
tos de trabajo y planificadas las necesidades de personal, to y otros datos que consideres oportunos.
comienza el proceso de reclutamiento y selección. 18. Te encargan que redactes un nuevo modelo de carta. En
Realiza un esquema en el que se representen las etapas esta ocasión se trata de comunicar a algunas de las per-
del proceso de reclutamiento y selección de personal des- sonas que fueron entrevistadas que, después de esta pri-
de que se detecta la necesidad hasta que se supera el mera entrevista, se las sigue considerando personas idó-
es
periodo de prueba. neas, por lo cual se las cita para una segunda entrevista.
Se indicará la fecha, la dirección, etc.
14. Una empresa hotelera con sede en Madrid va a inaugurar
un nuevo establecimiento en Zaragoza. Para reclutar el 19. Redacta un modelo de correo para informar a una perso-
personal están valorando las siguientes posibilidades: na de que ha sido seleccionada para ocupar el puesto de
ill.
a) Promocionar a trabajadores desde Madrid y Málaga, trabajo ofertado, pues se cree que reúne las competen-
en donde tiene dos grandes hoteles. cias necesarias para cubrirlo.
b) Acudir al mercado externo. Se indicará que se ponga en contacto con D.ª Luisa Pérez,
del departamento de recursos humanos, con el propósito
-h
Algunas de las vacantes a cubrir son: de firmar el contrato y proceder a la incorporación a la
a) Director de hotel. empresa, indicando el día y la hora.
b) Jefe de recepción. Recopilar la información necesaria para facilitar la adap-
c) Administrativo.
d) Camarero.
e) Personal de limpieza. w
tación de los trabajadores al nuevo empleo.
20. Supongamos que estás colaborando en la elaboración de
un plan de acogida para los nuevos empleados del hotel
ra
de las actividades anteriores.
Indica:
Realiza un plan de acogida para la persona que ha sido
a) ¿Para qué vacantes acudirías a la selección interna y
seleccionada en el puesto de jefe de recepción. Puedes
para cuáles al reclutamiento externo?
cg
hacerlo a través de una enumeración de los pasos o bien

b) ¿Qué técnicas utilizarías para reclutar a las personas mediante un esquema como el que se refleja en la solu-
adecuadas para los puestos vacantes, si acudieses al ción del Caso práctico 2 de esta unidad.
reclutamiento externo?
21. Partiendo del plan de acogida que has preparado para el
15. Supongamos que en la empresa hotelera de la actividad
.m
jefe de recepción de la actividad anterior, adáptalo para que

anterior han encargado el reclutamiento y la selección de sirva como plan de acogida del personal administrativo.
los nuevos trabajadores a una consultora especializada.
Puedes incluir todos aquellos aspectos que te gustaría que
Identifica las fases de que constará este proceso de selec- se contemplasen en ese plan de acogida si tú fueses la
ción, las actividades que se realizarán, las personas que persona que se incorporase a la empresa.
w
intervendrán en cada fase y la persona o personas que

tomarán la decisión final en el caso del puesto de jefe de 22. Busca información en el acuerdo laboral de ámbito esta-
recepción. tal del sector de hostelería sobre la duración del periodo
w
de prácticas de:
Caracterizar las labores de apoyo en la ejecución de
pruebas y entrevistas en un proceso de selección, utili- a) El jefe de recepción.
zando los canales convencionales o telemáticos. b) El cocinero.
w
16. Supongamos que colaboras realizando tareas administrati- 23. Supongamos que estás trabajando en la cadena hotelera
vas en un proceso de selección de personal. Realiza una re- referida en las actividades anteriores. Estás colaborando
lación de las tareas que consideras que están directamen- en la realización de un manual de acogida para los nue-
te relacionadas con el perfil de un auxiliar administrativo. vos empleados.
17. Supongamos que trabajas en el departamento de recur-
Presenta una relación con toda la información sobre la
sos humanos de una empresa que está inmersa en un
empresa que recogerías en el manual: jornada, riesgos la-
proceso de selección. Después de la fase de reclutamien-
borales, prestaciones sociales, etc.
to, el jefe del área de selección te encarga que redactes
un modelo de correo con las siguientes características: Puede servirte de ayuda la información del acuerdo la-
tiene que servir para notificar a diferentes personas que, boral de ámbito estatal y la información corporativa que
después de estudiar detalladamente la documentación facilitan las webs de grandes cadenas hoteleras como NH,
que han aportado, se considera que su perfil puede ser AC o Meliá.
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Ensayo sobre “MODELOS DE
GESTIÓN DE RECURSOS
HUMANOS”
Resumen
A partir de la consideración de que el ser humano es el elemento esencial de
las organizaciones, este trabajo tiene como objetivos principales presentar
distintos modelos que resaltan la necesidad de la existencia de una Gestión
de Recursos Humanos (GRH) que verdaderamente le dé ese valor y que
permita una interacción saludable y benéfica para ambas partes.
Los modelos de gestión de recursos humanos no pueden realmente aportar

nada a pesar de que sean diseñados considerando las características
específicas de la organización si no se ligan a su cultura.
La concepción de la GRH tiene que desarrollarse sobre las bases del

conocimiento técnico, económico, organizativo y del comportamiento
humano y debe sustentarse bajo la premisa de un enfoque sistémico,
proactivo, multidisciplinario, integral y participativo. Por otra parte, su
aplicación debe ser contingencial de modo que realmente pueda ser útil.
Palabras claves
Modelos, gestión, recursos humanos, cultura, organizaciones.
Introducción
Diversos investigadores plantean sus propias ideas acerca de la Gestión
de Recursos Humanos: Cuesta (2005) la define como: “El conjunto de
decisiones y acciones directivas en el ámbito organizacional que influyan
en las personas, buscando el mejoramiento continuo durante la
planeación, implantación y control de las estrategias organizacionales,
considerando las interacciones con el entorno".
Dentro de la gestión del talento humano este concepto se trabaja con base
en la generación de competencias que encaminen a la organización a
garantizar su permanencia en el mercado” (Bautista, y Suárez, 2003).
“La gestión del talento humano es la función que permite la colaboración

eficaz de las personas para alcanzar los objetivos organizacionales e
individuales, buscando la eficacia organizacional”
Desarrollo del tema
“La Gestión de Recursos Humanos busca garantizar la
selección de empleados de gran calidad, desarrollarlos,
organizar adecuadamente su actividad y mantenerlos,
buscando la flexibilidad financiera, funcional y numérica”
(Escat, 2002).
Sirianni (1992) afirma que debe existir un rol estratégico de

recursos humanos y un relativo involucramiento de la
función del personal y destaca que los procesos de
administración deben ser determinados de acuerdo con las
características del personal de la empresa (cultura, educación
y habilidades, entre otros aspectos).
La razón principal por la que el recurso humano puede ser
entendido como el recurso más preciado y difícilmente
reemplazable, parte de la simbiosis e interdependencia que existe
entre las organizaciones y las personas, Chiavenato (2002) explica:
❖ Las organizaciones están conformadas por personas y

dependen de ellas para alcanzar sus objetivos y cumplir sus
misiones.
Steffy y Maurer (1998), mencionan por su parte, que los

individuos se diferencian en el tipo y en el nivel de los
conocimientos que poseen, así como por sus habilidades
cognoscitivas.
El capital humano puede compartirse sin que se agote y posee

recursos que le confieren la consideración de activo estratégico, ya
que puede ser valioso, escaso, inimitable y no sustituible.
Liquidano (2006), presenta una descripción de las fases por las que ha
pasado la gestión de recursos humanos:
❖ Administrativa: Se extiende aproximadamente desde principios del

siglo XX hasta los años sesenta.
❖ Gestión: Se ubica entre los años sesenta y ochenta del siglo pasado y
constituye una ruptura con la fase anterior.
❖ Estratégica: Casi de forma paralela a la aparición del concepto de

Dirección de Recursos Humanos (DRH), surge el de Gestión
Estratégica de Recursos Humanos (GERH). Su mayor desarrollo se
da en los años noventa. Estos conceptos comparten su orientación
estratégica, racionalidad y objetivos.
❖ Por competencias: Administración de competencias del capital

humano en una organización donde el administrador concibe al
individuo como personas que poseen características de desempeño
superior.
❖ Del conocimiento: Administración del conocimiento del talento

humano en una organización donde el administrador concibe al
individuo como el talento clave para la organización
Esta evolución y cambio ha exigido que la gestión de recursos humanos sea
capaz de desarrollar estrategias y recursos humanos coherentes entre sí,
ajustados a la estrategia organizacional, al entorno, así como a las
capacidades y a las características peculiares de la organización. En relación
con lo anterior, Liquidano (2006) ha identificado veintiocho prácticas de
gestión de recursos humanos que cada vez se han vuelto más complejas en
su aplicación.
Prácticas de la Gestión de Recursos Humanos
Tabla Elaborada a partir de liquidano (2006)

Enfoque sistémico de la Gestión de
Recursos Humanos
El sistema, como es bien sabido, requiere de insumos (materia
prima, dinero, habilidades, esfuerzos, etc.) que se procesan y dan
lugar a resultados (producción, utilidades, satisfacción de los
miembros de la organización, etc.). Generalmente, se le da mayor
atención a los factores tangibles relacionados con los insumos, el
proceso y a los resultados y se olvidan los factores intangibles,
específicamente el humano y, sin embargo, dependerá en gran
parte de éste el destino de la organización.
La concepción sistémica de la actual GRH ha impulsado la

búsqueda de modelos funcionales que reflejen las peculiaridades
de la organización ajustada a su cultura y a la cultura del país,
donde el ser humano es central.
MODELOS DE GESTIÓN ESTRATÉGICA DE
RECURSOS HUMANOS.
Valle et. al. (2004), entienden a la gestión estratégica de recursos

humanos como “la última y más reciente etapa en el desarrollo de
la función de recursos humanos, la cual defiende un enfoque
proactivo en la relación estrategia-recursos humanos y presenta
como característica más relevante, a diferencia de otros
planteamientos anteriores, el reconocimiento de que las personas
son elementos esenciales para el éxito de la empresa,
principalmente porque pueden ser fuente de ventaja competitiva
sostenible para la misma”. Gracias al resultado del estudio de
factores socioeconómicos condicionantes, se ha llegado a la
concepción de diferentes modelos para la aplicación práctica de
sistemas de gestión y cuya adopción dependerá del análisis de la
situación específica de la empresa y del entorno.
MODELO DE BESSEYRE DES HORTS
(1990)
1) Adquirirlas: Comprende las fases siguientes:
✓ Definición de puestos (o funciones), lo que permite disponer de perfiles de puestos.
✓ Sistema de clasificación, que proporciona la importancia relativa de las competencias

necesarias.
2) Estimularlas: Con el objetivo de optimizar los resultados, se traduce concretamente en el

establecimiento de un sistema de retribuciones equitativas y motivadoras, en la
aplicación de procedimientos, objetivos e indicadores de apreciación de los buenos
resultados o en el desarrollo de enfoques del tipo de gestión participativa (que incluye
las prácticas de mejora de las condiciones de trabajo).
3) Desarrollarlas: Lo cual es sinónimo de formación profesional, información y

comunicación. Este modelo concede gran importancia al diagnóstico de la
organización, tanto externo como al interno, mediante las auditorias de GRH pues a
partir del mismo es posible establecer los objetivos que den lugar a las estrategias de
adquisición, estimulación y desarrollo de RH.
MODELO DE BEER Y COLABORADORES
(1990)
Los autores del modelo integraron todas las actividades clave
de GRH en cuatro áreas con las mismas denominaciones de
esas políticas.
En este modelo se explica que la influencia de los empleados

(participación, involucramiento) es considerada central,
actuando sobre las restantes áreas o políticas de RH: Sistema
de trabajo, Flujo de RH y Sistemas de Recompensas.
MODELO DE WERTHER Y DAVIS (1991)
El modelo está conformado por los siguientes elementos:
✓ Fundamentos y desafíos: El principal desafío consiste en ayudar a las organizaciones a mejorar su efectividad y su eficiencia.
Otros desafíos se organizan en el entorno en que operan las organizaciones, la economía, las alternativas de mercado y las
disposiciones oficiales, entre otras. Los desafíos pueden surgir también del interior de las organizaciones.
✓ Planeación y selección: Constituye el núcleo de la GRH y requiere de una base de datos adecuada sobre cada puesto y las
necesidades futuras de RH que permitan el reclutamiento y selección de los empleados necesarios.
✓ Desarrollo y evaluación: Una vez contratados los nuevos empleados reciben orientación sobre las políticas y los
procedimientos de la empresa. Se les asignan los puestos que les corresponden, reciben la capacitación necesaria para ser
productivos. Además, se llevan a cabo evaluaciones formales del desempeño periódicamente. Compensaciones: Es un
elemento vital para mantener y motivar a la fuerza de trabajo. Los empleados deben recibir un salario justo y ser protegidos de
riesgos de todo tipo, incluyendo en ese campo la prevención de accidentes y enfermedades profesionales.
✓ Servicios al personal: Deben brindarse a los empleados prestaciones y condiciones laborales adecuadas, así como asesoría
para enfrentar problemas y tensiones que se originen en el trabajo. Los sistemas de comunicación también contribuyen a la
motivación de los empleados.
✓ Relaciones con el sindicato: existe una estrecha relación de todas las actividades de la GRH con las actividades sindicales, por
lo que es necesario tenerlo presente a la hora de gestionar los RH.
✓ Perspectiva general de la administración de personal: El departamento responsable de la GRH necesita recibir

retroalimentación sobre su desempeño. Por esta razón, se someten a verificaciones y comprobaciones, y realizan
investigaciones para identificar métodos más efectivos de servir a su organización.
MODELO DE GRH DE DIAGNÓSTICO, PROYECCIÓN Y
CONTROL (DPC) (CUESTA, 2005)
En un principio, propone concentrar todas las actividades clave de GRH en cuatro subsistemas:
❖ Flujo de recursos humanos: inventario de personal, selección de personal, colocación, evaluación del desempeño, evaluación
del potencial humano, promoción, democión, recolocación.
❖ Educación y desarrollo: formación, planes de carrera, planes de comunicación, organización que aprende, participación,
promoción, desempeño de cargos y tareas.
❖ Sistemas de trabajo: organización del trabajo, seguridad e higiene ocupacional, exigencias ergonómicas, optimización de
plantillas, perfiles de cargo.
❖ Compensación laboral: sistemas de pago, sistemas de reconocimiento social, sistemas de motivación, etc.
1. Factores de situación: Características de la fuerza de trabajo; estrategia organizacional; filosofía de la dirección; mercado de trabajo;
tecnología; leyes y valores de la sociedad.
2. Grupos de interés: Se consideran grupos de interés a los diferentes estratos de personas implicados en el sistema como son:
accionistas, directivos, empleados, sociedad, gobierno y sindicatos.
3. Políticas de RH: Las políticas de RH establecidas en este modelo son: influencia de los empleados; flujo de RH; sistemas de
trabajo; sistemas de recompensa.
4. Resultados: Los resultados de la GRH se miden a través del compromiso, competencia, congruencia y costos eficaces.
Gestión de Recursos Humanos,
Cultura y Ética
El aprendizaje en las organizaciones no es la sumatoria de los aprendizajes de sus miembros. Las
organizaciones generan visiones, valores, conceptos y desarrollos propios, que tienden a permanecer,
independientemente del ingreso y retiro del talento humano (Hedberg, 1981).
La Dirección de Recursos Humanos (SHRM) propone el Código de Ética y Estándares Profesionales en

Dirección de Recursos Humanos, teniendo como objetivo aumentar la ética, los valores y el compromiso
de esta profesión con aquellos a los que sirve (Chamorro y Tato, 2005).
Los siguientes principios representan sus creencias y valores:
1. Responsabilidad Social.
2. Desarrollo Profesional
3. Liderazgo Ético
4. Imparcialidad y Justicia.
5. Conflictos de Intereses
6. Uso de la Información
Conclusiones
❖ El hombre no es sólo un recurso más dentro de las organizaciones,
sino el único capaz de conducirlas al éxito y competitividad. Un
recurso que hay que optimizar a partir de una visión renovada y
dinámica, en la que se oriente y afirme una verdadera interacción
entre lo social y lo económico.
❖ El tema de la Gestión de los Recursos Humanos es multivariable.

Ya que hablar del hombre y su trabajo dentro de las organizaciones
en la época actual implica tener presente la evolución constante que
ha sufrido y que seguirá dándose en un mundo en constante cambio.
❖ Otras variables relacionadas con la GRH que han emergido y que

deben ser mayormente estudiadas son, entre otras: la flexibilidad en
las relaciones laborales, la cultura organizacional, puestos
polivalentes, inestabilidad en el empleo, autoformación,
subcontratación, nuevo sindicalismo, automotivación.
Referencias
Ballivián, R. y Gonzáles, (2007) C. Extraído de http://www.gestiopolis.com
Licencia Creative Commons: http://creativecommons.org/licenses/by.nc-
sa/2.5/deed.es.
Bautista, V. y Suárez (2003). “Modelos del gestión del talento” en

www.gestiopolis.com.
Aduna A., García E, Chávez E. (s.f) Modelos de gestión de Recursos

Humanos. Profesores investigadores de la Universidad Autónoma
Metropolitana-Iztapalapa. Universidad Autónoma del estado de Hidalgo.
Obtenido https://bit.ly/3lGrqi4
Souto Anido Dra. Lourdes. (2021).Gestión de Recursos Humanos, evolución

y modelos. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/gestion-de-
recursos-humanos-evolucion-y-modelos/

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ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 2015

Universidad Autónoma del Estado de México

Unidad de aprendizaje: Administración de Recursos Humanos

Horas de teoría: 4 Horas de práctica: 2 Total de horas: 6

Tipo de unidad de aprendizaje: Curso teórico práctico

Carácter de la unidad de aprendizaje: Obligatoria

Núcleo de formación: Sustantivo

M. en A.N. Brenda González Bureos

Propósito de la unidad de aprendizaje:

M. en A.N. Brenda González Bureos

Unidad I. Comportamiento Organizacional 4

Unidad II. Planeación de Recursos Humanos. 16

M. en A.N. Brenda González Bureos

El comportamiento organizacional es un campo de estudio en el que se investiga el impacto que individuos,

M. en A.N. Brenda González Bureos

M. en A.N. Brenda González Bureos

M. en A.N. Brenda González Bureos

1.2. Retos y oportunidades del comportamiento organizacional

Manejo de la diversidad laboral

M. en A.N. Brenda González Bureos

Mejoramiento de la calidad y la productividad

Mejoramiento del servicio a los clientes

M. en A.N. Brenda González Bureos

Estímulo de la innovación y el cambio

Mejoramiento de la conducta ética

M. en A.N. Brenda González Bureos

1.3. Objetivos del comportamiento organizacional

M. en A.N. Brenda González Bureos

M. en A.N. Brenda González Bureos

1.4. Modelos del comportamiento organizacional

M. en A.N. Brenda González Bureos

M. en A.N. Brenda González Bureos

M. en A.N. Brenda González Bureos

Actividad de apoyo: Lectura http://cdigital.uv.mx/bitstream/123456789/28306/1/Cessa%20Vazquez.pdf

M. en A.N. Brenda González Bureos

La planeación de recursos humanos es el proceso de anticipar y prevenir el movimiento de

La Planeación de Recursos Humanos (PRH), también denominada planificación de la plantilla o

2.1. Objetivos de la Planeación de Recursos Humanos.

M. en A.N. Brenda González Bureos

3. Asegurar en el tiempo la plantilla necesaria, cualitativa y cuantitativamente.

2.2. Importancia de la planeación de recursos humanos

M. en A.N. Brenda González Bureos

Retener en Calidad y Cantidad.

Prever los Cambios.

Misión y elementos de la planeación de recursos humanos.

Elementos de una Planeación Eficaz de Recursos Humanos.

M. en A.N. Brenda González Bureos

Proceso de la planeación de los recursos humanos

M. en A.N. Brenda González Bureos

2.3. Fases de la Planeación de Recursos Humanos.

I. Formativa: En sistemas informales y reactivos.

M. en A.N. Brenda González Bureos

En el diseño se deben evaluar tres elementos:

1. Características 2. Recursos del

M. en A.N. Brenda González Bureos

Pierre Collerette y Schneider proponen indicadores para la evaluación de estos elementos:

M. en A.N. Brenda González Bureos

1) Descripción genérica del puesto de trabajo.

2.4. Pasos del Proceso de Planeación de Recursos Humanos.

Determinación de los Objetivos de la Empresa.

M. en A.N. Brenda González Bureos

Determinación de las Habilidades y Conocimientos Requeridos (demanda).