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UNIDAD 2 – LA EMPRESA. LA FUNCIONES Y LOS COSTOS

Libro: “Decisiones en la gestión de costos para crear valor” Giménez

1) Análisis conceptual de la empresa. Conceptos y particularidades. Características actuales. Estrategias,

planificación y control. Calidad total. Benchmarking. Reingeniería.

Ente

Un ente es todo aquello que es o existe. En un enfoque general, se entiende por tal a una empresa individual,
sociedad, fundación, asociación civil, etc. En un enfoque contable, se considera ente a toda unidad económica
independiente sujeta a mediciones contables periódicas, y en términos más habituales en nuestra profesión, a todo
emprendimiento unipersonal o societario. Obviamente, los entes pueden ser lucrativos o no.

El ente lucrativo “tipo” – la empresa – tiene como objetivo principal – sin perjuicio de otros – la obtención de
utilidades. El ente no lucrativo “tipo”, como por ejemplo una fundación o asociación civil, tiene, según la voluntad
expresa de sus fundadores, objetivos científicos, educativos, culturales, artística, benéfica, etc.

Características de las organizaciones económicas:

Una organización es un núcleo social, estable y formal, dotado de una estructura, que aplica los recursos que recibe
de su entorno a la obtención de productos y/o servicios. Se constituye cuando dos o más personas se unen para
alcanzar un objetivo común. La estructura, la armazón dentro de la cual los individuos forman una unidad es esencial
para el logro de sus propósitos. Esta estructuración o diseño de la organización implica la determinación de las
funciones o actividades que son necesarias para conseguir sus objetivos y la disposición de las mismas en grupos
para asignarlas a los individuos. Asimismo, abarca la asignación de sus recursos, la autoridad para disponer su
empleo y la responsabilidad de lograr los objetivos planeados.

Las organizaciones suelen clasificarse en dos grupos: económicas y no económicas. A las económicas habitualmente
se las denomina empresas. En un régimen de competencia, tal como el que hoy impera en el mundo globalizado, si
quieren permanecer en el mercado y aumentar su participación en el mismo deben afrontar continuamente
procesos de reingeniería y actualizarse tecnológicamente. No deben olvidar que el cambio continuo, permanente,
hace que los principios válidos de ayer no sean útiles para enfocar el futuro. Los conceptos de eficacia y eficiencia
deben presidir su gestión, ya que pretender operar desconociéndolos conduce a la agonía y a la desaparición de las
organizaciones.

En el futuro, el conocimiento, la adaptación a los cambios, el modelo de “organización que aprende” serán requisitos
indispensables para permanecer en los mercados y liderarlos. Será necesario desarrollar en forma ininterrumpida
nuevas estrategias para adaptarse a entornos aún impredecibles en el presente. Asimismo, cabe recordar que la
aldea global plantea un desafío a las empresas que hoy se conforman con el éxito en su mercado interno, pues si no
tratan ya de penetrar los mercados externos, de volverse globales, serán absorbidas por las empresas externas que
penetraran su mercado global y terminaran destruyéndolas.

Eficacia: Para Peter Drucker consiste en hacer las cosas adecuadas, las cosas correctas. Otras acepciones serian,
grado en el que el rendimiento actual guarda relación con el deseado, o grado en que se satisface un objetivo o
metas preestablecidas.

Eficiencia: Para Peter Drucker consiste en hacer las cosas bien, es decir optimizando la relación entre las entradas y
las salidas. En su acepción tecnológica más común es la razón o relación óptima entre insumo o producto. Cuanto
mayor sea el número de productos obtenidos con determinados insumos tanto mayor será la eficiencia. Por ejemplo
si se presupuestan 2000 horas de mano de obra para lograr 10.000 unidades de producto y se emplean 2300 horas,
el proceso ha sido ineficiente.

Una de las características más típicas de las organizaciones reside en que, a partir de su inicio, deben vivir
contemplando el presente y el futuro. En nuestra opinión, las organizaciones enfrentadas permanentemente con los
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cambios deben examinarlos considerando que constituyen una oportunidad y una amenaza a la vez, y que ante ellos
no pueden permanecer inmóviles, estáticas, sino que deben reformular en forma permanente sus estrategias, su
estructura, su actividad operativa, sus relaciones con el contorno y con las circunstancias que las rodean. Su éxito en
el corto, en el mediano y en el largo plazo, como asimismo su vitalidad y duración o continuidad están subordinadas
a la eficacia y a la eficiencia que logren en su desempeño.

Objetivos de la empresa

Todas las empresas tienen una identidad que las diferencia. Sin embargo, en todas existe un objetivo global,
abarcador de los demás: la obtención de una rentabilidad razonable, sin la cual no son posibles la supervivencia, el
crecimiento ni la competitividad.

Tras la consecución de este objetivo básico, sustancial, aparecen objetivos específicos estudiados por la mayor parte
de los autores. Son los siguientes:

 Mayor participación en el mercado: lograr mayor participación en el mercado. Cabe recordar que, en la
actualidad, todas las organizaciones se desenvuelven en un entorno caracterizado por su complejidad, en el
que existe una competencia global intensa, de sobreoferta, de mutaciones constantes y, por ello, las
empresas para ser exitosas y perdurar deben perseguir el aumento de su participación, no solo en los
mercados locales sino también en los transaccionales.
 Maximización de ganancias: búsqueda de una relación optima entre la producción, es decir la mejor
combinación de productos e insumos y la combinación de recursos que generará el producto deseado a
menor costo.
 Racionalización de los costos: racionalizar significa perseguir una reducción lógica de los mismos, aspecto
que debe comprender tanto al proceso productivo como al conjunto de la organización. Deben eliminarse
las actividades superfluas que no generan valor añadido, efectuar un permanente análisis de los costos que
permita su reducción sin desmedro de la calidad total que debe identificar a los productos de la
organización.
 Optimización del uso de recursos: implica la necesidad de utilizarlos y balancearlos de acuerdo a los
objetivos estratégicos de la organización, evaluando la rentabilidad que puede generar cada una de las
alternativas de la aplicación.
 Mayor calidad de los productos y servicios: es la mayor calidad de lso productos y/o prestación a normas o
estándares preestablecidos, como asimismo la permanente innovación mediante el desarrollo de nuevos
productos y la mejora de los existentes. En la actualidad la “calidad total” es considerada clave para obtener
ventajas competitivas y su control tiende a eliminar todo defecto, lograr “cero defectos”. La persecución de
la calidad total debe extenderse a todos los procesos empresarios, no sólo a los de producción o servicios,
sino también a los administrativos y los de comercialización.
 Incremento en la retribución a los accionistas: la prioridad es la obtención de rentabilidad, la obtención de
rentabilidad en la medida necesaria para poder retribuir a los accionistas sin descuidar el crecimiento y
desarrollo empresario. Sabido es que cuando una organización no genera fondos que les permita crecer se
estancan, no se desarrolla, no innova y tiende a desaparecer.
 Contribución al bienestar de la sociedad: los aportes de las organizaciones realizan al bienestar de la
sociedad, mediante la creación de empleos, contribuciones de seguridad social y de obras sociales,
generación de recursos impositivos para el funcionamiento del Estado, donaciones, subsidios, etc.

Estrategia, prevención y control

Estrategia
El termino estrategia puede referirse al conjunto de acciones planificadas anticipadamente, cuyo objetivo es alinear
los recursos y potencialidades de una empresa para el logro de sus metas y objetivos de expansión y crecimiento.
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Giménez
Uno de los principales roles de la estrategia es resolver los grandes temas de modo que las personas puedan
dedicarse a los detalles que son los que generan resultados en el corto plazo y nos dan el soporte económico para
alcanzar esos objetivos de mediano o largo plazo. Lo esencial es que nos provea de una guía clara respecto de hacia
dónde deberíamos dirigirnos.

Los 5 enfoques (“P”)de la Estrategia de Mintzberg.

Mintzberg identificó cinco contextos para la estrategia:
1) ESTRATEGIA COMO UN PLAN (PLAN):
Aplicamos este enfoque cuando nos referimos a ella como una especie de curso de acción conscientemente
determinado, una guía para abordar una situación especifica elaborada atraves de un método ex antes (es decir su
estrategia proyectada).
2) ESTRATEGIA COMO PAUTA DE ACCIÓN O ESTRATAGEMA (PLOY):
Se da cuando en un contexto de inmediatez, utilizamos un truco o maniobra para ganar el objeto de la disputa con el
competidor.
3) ESTRATEGIA COMO PATRÓN (PATTERN):
Cundo enfocamos nuestra atención no en lo que la organización dice que hizo, sino en lo que realmente llevo
adelante (es decir, su estrategia emergente) describimos su estrategia como un modelo o un patrón en un flujo de
acciones.
4) ESTRATEGIA COMO POSICION (POSITION):
Los que piensan en la estrategia como una posición única se preocupan por lograr la ubicación de sus productos en
mercados específicos.
5) ESTRATEGIA COMO PERSPECTIVA (PERSPECTIVE):
No solo consiste en una posición elegida al estilo del punto anterior, sino que se enmarcan en el modo peculiar de
percibir los cambios del entorno y en como deberíamos reacionar para ubicarnos dentro de ese cambio aun a costa
de cambiar la posición pero sin perder la perspectiva.

Los tres puntos de partida de la comprensión de la estrategia, son:

La MISIÓN explica por qué existe la organización
La VISIÓN explica que es lo que quiere ser la organización.
El CÓDIGO DE ÉTICA explica que valores son importantes para la organización.

Planificación
PLANIFICACIÓN: En el sentido más universal, implica tener uno o varios objetivos a realizar junto con las acciones
requeridas para concluirse exitosamente. Otras definiciones, más precisas, incluyen "La planificación es un proceso
de toma de decisiones para alcanzar un futuro deseado, teniendo en cuenta la situación actual y los factores
internos y externos que pueden influir en el logro de los objetivos". cVa de lo más simple a lo complejo, dependiendo
el medio a aplicarse. La acción de planear en la gestión se refiere a planes y proyectos en sus diferentes ámbitos,
niveles y actitudes.

La máxima expresión, en términos financieros, de los planes de la empresa está dado por el presupuesto integrado.
Ejerce una función de integración y coordinación que exige y favorece un esfuerzo de “comunicación” entre todos
los sectores de la empresa.

Es un plan táctico con una dimensión temporal anual, dividida en periodos mensuales.

Un aspecto importante en el sistema presupuestario son los Estados Contables Proyectados, los que muestran la
evolución prevista de la empresa enfocada desde distintos aspectos. Ellos son:
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- Presupuesto económico: es el Estado de Resultados Proyectado que analiza las causas de la rentabilidad de
la empresa.
- Presupuesto financiero: Flujo de Fondos Proyectados que muestra los ingresos y egresos de fondos,
determinando superávit o déficit.

Balance Proyectado: Estado de Situación Patrimonial que expone hacia el futuro la estructura de la inversión
(Activo) y la estructura del financiamiento (Pasivo y Patrimonio Neto), además del capital corriente o capital de
trabajo.

Control

Se entiende por gestión el planeamiento, organización, operación y toma de decisiones tendientes a cumplimentar
los objetivos de la organización. Cabe agregar que una característica común de todos los aspectos de la gestión es el
control, es inherente a toda gestión.

Se entiende por control como el plan tendiente a asegurar que los recursos sean obtenidos y utilizados en forma
efectiva y eficiente en la consecución de metas de la organización. Hay dos tipos: control operativo y de gestión.

El CONTROL OPERATIVO es aquel que se ejerce sobre las tareas, obras o trabajos específicos con la finalidad de
comprobar si se cumplimentan en forma correcta. Entre sus características podemos observar que es un control
técnico, susceptible a ser programado, utiliza datos exactos, entre otros.

En cambio, el CONTROL DE GESTIÓN es un proceso mediante el cual la dirección de cualquier ente procura
asegurarse de sus actividades se ajusten a lo planeado, a metas fijadas y a políticas establecidas. El punto de partida
para ejercitarlo es el planeamiento estratégico, proceso en que consiste decidir, sobre la base de información
básicamente externa los objetivos de la organización, las fuentes de los recursos a obtener, etc. A partir de esos
objetivos y metas, teniendo como punto de partida las líneas de orientación que surgen del planeamiento
estratégico, se ejerce el control sobre la gestión con la finalidad de asegurarse que se cumple y respeta. Tiene las
siguientes características: abarca toda la organización, la información utilizada es integral, especialmente de tipo
financiero; se ejerce periódicamente.

Definición de control de gestión

Contiene elementos comunes y otros diferenciados. Se ha dicho que el control de gestión es el procedimiento
mediante el cual la dirección de cualquier ente procura asegurarse que sus actividades se ajustan a lo planeado.

Fines

Es un proceso que procura encaminar la actividad corriente hacia los objetivos determinados anticipadamente.
Tiende a verificar si las actividades corrientes o no están alcanzando los fines perseguidos.

Herramientas

Las herramientas utilizadas habitualmente son:

 El presupuesto
 La contabilidad de gestión
 El análisis de ratios o índices de gestión
 La auditoría de la gestión
 El tablero de comando
 La contabilidad patrimonial, tradicional o financiera.
 El control interno y auditoria interna
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El control presupuestario consiste en la comparación de las cifras presupuestadas para cada uno de los
meses, con las correspondientes a los mismos rubros tomados de la realidad (ejecución presupuestaria),
determinando las variaciones o desvíos entre una y otra cifra.
Esta tarea se realizará al finalizar cada mes, por lo que resulta imprescindible que la contabilidad se
mantenga permanentemente actualizada, al igual que toda otra información complementaria que no surja
en forma directa de la contabilidad, pero que aporta información relevante para el control de la empresa.
No es suficiente la simple comparación, sino que habrán de establecerse las causas generadoras de las
diferencias, con la determinación de responsables, plasmándose en un informe mensual de gestión el que
será analizado y discutido por las máximas autoridades de la empresa.

Calidad
La temática de calidad atravesó un proceso evolutivo, escalando distintos niveles hasta que se convirtió en un factor
preponderante en muchas empresas, para lograr estrategias competitivas.

En un comienzo se vinculó la calidad con altos costos. Era difícil concretar un proceso de calidad con precios
competitivos. El gran desarrollo impulsado por el cambio que produjo la separación de la gestión de la planificación
de la ejecución, en áreas definidas de una estructura organizacional, contribuyó al incrementar los niveles de
productividad.

La industria japonesa demostró que es posible conseguir calidad con productividad y con ello, un esquema de
reducción de costos, fundamentos empresariales básicos que le permitieron lograr una presencia en los mercados
globales, con creciente influencia y participación comercial.

El proceso de calidad es posible a partir de una fuerte convicción de la dirección de una compañía que deberá poner
en marcha un sistema que sea internalizado por los distintos estamentos de la organización. Para ello resulta
necesario un esquema de comunicación claro, preciso que genere motivaciones personales para alcanzar metas de
optimización de resultados.

Por lo tanto, la calidad debe resultar de un acuerdo entre distintos niveles de la organización. Cada integrante debe
concienciar la importancia que tiene para la empresa lograr objetivos de calidad determinados, en un marco de
productividad satisfactorio.

Concepto

La expresión calidad está vinculada con una variada gama de conceptos. Puede estar referida a los distintos niveles
de aptitud de un bien o de un servicio para satisfacer exigencias de origen múltiple, a la forma de vida de los seres
humanos, etc.

Está relacionado con los sentidos del ser humano, con los rendimientos de los distintos factores o elementos
utilizados en un emprendimiento, o con otras formas de evaluar la satisfacción de expectativas.

En el ámbito de una empresa, nos referimos a los requisitos que deben cumplir los bienes o servicios que se ofertan
para estar aptos para su comercialización. Estos surgen de las exigencias o necesidades que estipulan desde el punto
de vista interno o externo de un ente, estableciendo un marco de eficiencia operativo satisfactorio en las distintas
actividades que integran la cadena de valor.

Se trata de entregar al cliente un bien adecuado para su necesidad y hacerlo sin fallas que requieran de una
reiteración total o parcial de cualquier proceso.

El funcionamiento interno de la organización pasa por las especificaciones, las normas y procedimientos necesarios
para obtener el producto o brindar el servicio dentro de los parámetros preestablecidos por la empresa para lograr
metas satisfactorias. En algunos ámbitos, se lo denomina calidad de conformación.
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Fuera de la compañía pasa por las expectativas o exigencias del comprador, sea consumidor final o intermedio. El
objetivo es complacer requerimientos establecidos o implícitos. También llamados calidad de diseño.

Debe establecerse un procedimiento para vincular las necesidades del usuario con las normas de las empresas.
Téngase presente que ello se complica cuanto más cambiante sean los hábitos del consumidor, cualquiera sea su
origen.

Los requisitos externos también están estrechamente vinculados con las condiciones que impone el mercado
competidor, estableciéndose el marco de exigencia que se debe cumplimentar para que la demanda se mantenga y
con ello la permanencia de la empresa sea posible.

Esta situación se potencia por la globalización de los mercados, ya que el proceso de apertura económica posibilita
una mayor presión competitiva por la participación de empresas extranjeras, que muchas veces disponen de
mayores recursos técnicos, de producción o financieros, para desarrollar una ventaja competitiva.

Por ello resulta importante internalizar las siguientes premisas:

 La calidad la define el cliente. Su satisfacción es prioritaria

 Debe desarrollarse un buen programa de prevención, porque detectar errores y solucionarlos antes puede
resultar altamente costoso. La capacitación y el entrenamiento del personal debe estar orientado a realizar
la tarea dentro de los parámetros de eficiencia y sin reproceso de naturaleza alguna.
 Debe aprovecharse la capacidad de los distintos integrantes de la organización, concienciándolos de la
importancia de la calidad. Cada proceso tiene que funcionar como un cliente de su antecesor. La calidad es
responsabilidad de toda la empresa.
 El proveedor debe integrarse al esquema de calidad de la compañía.
 Todo ello debe desarrollarse en un proceso continuado de mejoramiento.

Ha de tenerse presente que, cuando un producto o servicio ofrece mayores garantías en cuanto a la satisfacción de
las necesidades o cumplimiento de las expectativas, es probable que los clientes valoren el bien que se ofrece y
estén dispuestos a pagar el precio de la calidad.

La empresa debe disponer de un proceso de investigación y desarrollo que les permita diseñar un producto que
satisfaga las exigencias del consumidor. Ello incluye las características del producto, su precio, el abastecimiento en
tiempo y forma, en un marco de confiabilidad generada por la propuesta o por la performance de la compañía.

Calidad como ventaja competitiva

Todo cliente, al decidir su compra, lo hace con una expectativa de valor, la cual está dada por la diferencia entre lo
que recibe a través del desempeño del producto que compra y lo que sacrifica como consecuencia de la misma.

Lo que el cliente recibe se resume en la satisfacción de necesidades y expectativas que lo indujeron a comprar. El
sacrificio está compuesto por el precio de adquisición y lo costos de reparación y de mantenimiento a lo largo de la
vida útil de ese bien.

No siempre el valor para el cliente tiene correspondencia con factores de costo. Por ejemplo, seria infructuoso
ofrecer “vino común” en un envase para regalo. El consumidor de ese bien no está dispuesto a pagar por ese tipo de
envase.

Puede suceder al revés, donde elementos que no generan mayor incidencia en los costos pueden otorgar al
producto relevancia de valor para el adquirente.

Se genera una ventaja competitiva cuando se le ofrece al cliente un producto o servicio al mismo precio o menor que
la competencia, aunque con mayor calidad y características similares.
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También se concede ventaja competitiva cuando se le ofrece un producto o un servicio con las mismas prestaciones
y calidad que la competencia, pero a un precio menor.

Debe promoverse una estrategia de comercialización que destaque la calidad del producto y, en ese terreno, la
garantía de la calidad integra el argumento de la oferta.

La garantía de la calidad consiste en asegurarle al cliente que el producto o servicio que se le ofrece satisfará sus
expectativas, haciéndose cargo por un tiempo determinado, de los desperfectos que se originan por causas no
imputables al comprador. Cuanto más plazo de garantía tenga, mayor confiabilidad da el producto.

Otra posibilidad está dada por la sustitución del bien defectuoso o no querido, o el reintegro del precio abonado
ante la devolución.

Debe internalizarse que:

 El cliente es prioritario su satisfacción debe ser total

 Todos los integrantes de la organización están implicados en la calidad
 La responsabilidad de calidad es del productor.

Precio, tiempo de entrega y desempeño del producto, vida útil y costo de mantenimiento resultan variables a tener
en cuenta para incrementar el valor para el cliente en el momento de decidir una compra de un bien o servicio.

En un mercado agresivo, las empresas tratan de posicionarse de manera de alcanzar niveles de actividad rentable.

Calidad y sus costos

Los costos relacionados con la calidad son de naturaleza diversa y, de acuerdo con el nivel de defectos, nos podemos
encontrar con conceptos que tienen distintas incidencias, pero comportamientos opuestos.

Cumplir con los requisitos de calidad origina una gama de costos, no cumplir con ellos puede acarrear costos
diferentes.

Los costos que se originan con el objeto de mantener la calidad se pueden agrupar en dos grandes rubros: la
prevención y la evaluación.

Los costos por no alcanzar la calidad se originan por defectos detectados durante el proceso de fabricación o
finalización del mismo y por defectos durante el uso por parte del consumidor.

Cuanto mayor es el nivel de recursos afectados a lograr la calidad, menor es el índice de defectos y, por lo tanto,
debe buscarse un punto satisfactorio en la incidencia de los recursos asignados a la calidad.

Resulta necesario un sistema de información que permita conocer en forma analítica la incidencia de todos los
costos que tienen relación con la calidad.

Costos de la no calidad

El marco competitivo establecido por la internacionalización de los mercados impone a las empresas una necesidad
de mejora permanente en la brecha ingreso-costo, ya sea por las metas de crecimiento impuestas por la dirección o
por las necesidades de subsistencia.

La falta de calidad tiene consecuencias distintas. si consideramos que el costo se conforma con la incidencia de los
elementos necesarios para la producción de un bien o prestación de un servicio, resulta indispensable definir los
componentes físicos y monetarios que integran el mismo. todo esfuerzo económico que vulnere los parámetros de
eficiencia establecidos por la compañía para cada elemento no conforma el costo, sino que afectará a los resultados
del periodo.
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Los costos de la no calidad pueden dividirse en dos grupos: los que se originan hasta que el producto se entrega al
cliente (costos internos) y los que se producen con posterioridad a la entrega (costo de posventa).

Los COSTOS INTERNOS son costos que se producen hasta la entrega del producto y están dados por:

 Costos excedentes por vulneración de los parámetros de necesidad

 Productos defectuosos que deben comercializarse en un mercado diferente y a un precio distinto.
 Costos de reprocesos, cuando sea posible, para encuadrar el producto en los niveles de exigencia
 Mayor desechos o desperdicios
 Pérdida de producto
 Pruebas y re inspecciones.
 El efecto en los ingresos por la posibilidad de venta de los productos en mal estado

En este ámbito, para definir si un producto cumple o no con los requisitos de calidad existen dos posturas:

 RÍGIDA: se considera que no cumple con los requisitos de calidad todo producto que se desvía del parámetro
objetivo, por pequeña que sea la falla. Resulta adecuado para los productos de alta precisión.
 FLEXIBLE: en este caso se establecen márgenes de desvío del parámetro objetivo, dentro de los cuales se dan
por cumplidos los requisitos de calidad.

Costo pos-venta

Distintas circunstanciar concurren para general la decisión del comprador de mantener su relación con la
empresa, a través de la compra de un producto. Podemos sintetizarlas en:

 La satisfacción de las expectativas

 La vida útil del bien
 El costo de mantenimiento
 La atención y resolución de reclamos por parte de la compañía
 La información y apoyo logístico que brinda la empresa
 Los tiempos de entrega.

Cuando se realiza una investigación de mercado se intenta evaluar las necesidades de los destinatarios de un
producto. A partir de los requerimientos que surgen de esa evaluación, puede diseñarse un producto que tenga
mayor respuesta al consumidor.

Las empresas oferentes, para favorecer la comercialización, pueden asegurar la calidad de un producto y hacerse
cargo de los desperfectos, imputables al proceso, durante un lapso determinado de tiempo. En términos de costo se
manifiesta en el servicio de la garantía. Cuanto mayor sean las fallas del producto, mayor será el costo de este
servicio. La empresa debe disponer de un área destinada a la administración de las quejas y la atención de los
reclamos y de las devoluciones. Pero pueden existir consecuencias mucho más graves que asumir la reparación de
un producto:

 El retiro o disminución de la demanda

 Indemnización por daños y perjuicios relacionados con la falta de calidad

La pérdida de clientes está estrechamente relacionada a su satisfacción. Un cliente insatisfecho puede neutralizar a
otros consumidores, originando así un efecto multiplicador no deseado.

Los costos de la calidad

Es objetivo casi permanente de las empresas mejorar sus resultados y ello está dado, en gran parte, por la relación
precio-costo en los distintos niveles de actividad, lo que se encuentra afectado por cuestiones que tienen que ver
con la mercadotecnia.
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El costo de la prevención

Está integrado por los siguientes conceptos:

 Calidad de materiales y de mano de obra

 Capacitación
 Tipo de tecnología y su mantenimiento
 Inspección de materiales
 Investigación y desarrollo
 Ingeniería de procesos y diseño
 Investigación de mercado

Los costos de control y evaluación

Son:

 Pruebas
 Mediciones
 Inspecciones y controles
 Análisis de problemas

Si bien la inspección es un típico costo de evaluación, la referida a materiales tiene que ver con la prevención. En un
modelo donde funcionan los sistemas de calidad no deberían existir costos de inspección de entrada de materiales.
Se trata de un costo innecesario.

Para que los resultados sean satisfactorios, el producto debe obtenerse en un proceso que realice la mejor
utilización de los recursos en un marco de eficiencia operativa posible, y ha de satisfacer los requisitos del cliente
sobre la base de las motivaciones que tuvo al decidir comprar.

Benchmarking
En un contexto donde la satisfacción del cliente se ha convertido en el objetivo central del mercado, las empresas
deben ejercer continuamente acciones en todas aquellas actividades claves que integran la cadena de valor, para
que el “outup” del proceso productivo les permita a ellas posicionarse e incrementar la participación en el mismo y
simultáneamente optimizar la satisfacción de los intereses de los “stakeholders”. Para el logro de estos objetivos,
existen muchos modelos, en cuanto este que estudiamos se erige como muy eficaz en la medida que se integre en
los planes estratégicos y se aplique de forma continuada y permanente.

Su filosofía

La organización es un sistema que interactúa inmerso en un entorno cambiante, expuesto a los distintos grados de
incertidumbre. En consecuencia, para su desarrollo y supervivencia debe necesariamente establecer estrategias para
alcanzar los objetivos con los cuales se cumpla la misión, visión y valores establecidos por sus líderes.

La misión es lo que la empresa “es”, en que mercado opera, a que cliente apunta, que necesidades de los clientes
pretende satisfacer.

La visión es “donde quiere estar, es la visualización de una situación futura deseable.

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Los valores son pautas de conducta que guían el comportamiento de la organización como la búsqueda de la
excelencia, el respeto humano y el cumplimiento de las normas, entre otros.

Según Porter la empresa debe elegir en qué industria competir y cómo competir para que resulte sustentable. La
estrategia corporativa considera las 5 fuerzas, que son: los competidores potenciales, los compradores, los
proveedores, los productos terminados, los productos sustitutos y el grado de rivalidad entre los distintos actores.

Una vez elegida la industria, se debe establecer la estrategia competitiva, vale decir, la empresa deberá definir si
elige el liderazgo en costos, el liderazgo en diferencia o el liderazgo en el “focus”.

¿Qué es el Benchmarking?

Este término fue acuñado por Xeron en la década del 70 y es la conjugación de dos términos: “bench” que es banco
o plataforma y “marking” que es marcaje, porque pretende crear una plataforma que se marca como punto de
referencia para alcanzar y mejorar.

Es sencillamente aprender de los otros las mejores prácticas, identificarlos, analizarlos y perfeccionar lo que se ha
aprendido: aprendiendo “cuanto”, estableciendo metas cuantificables y comparables y “como” estas empresas
logran esos resultados. Lleva implícito el concepto de medición, comparación, aprendizaje y mejora continua.

Se lo define como la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que conduce a un desempeño excelente.

Si bien fue Xerox quien en la década del 70 le puso nombre a esta práctica, anteriormente muchas empresas lo
venían realizando sin etiquetarlo. Las industrias japonesas siempre fueron identificadas como imitadores y
perfeccionadores por excelencia. Ya en la década del 50, era clásica la imagen de ellos fotografiando fábricas de
otros países. La orientación de esta metodología siempre fue el logro de la calidad total.

Permite contestar a preguntas como ¿En qué debe alcanzar la excelencia la empresa?, ¿en qué aspecto debe radicar
la ventaja competitiva que establezca la diferencia con sus competidores?; ¿cómo lograr el liderazgo de ello?

Ventajas

Al benchmarking, concebido como una metodología rigurosa y continua aplicable a todas las áreas de la
organización, se le reconocen las siguientes ventajas:

 Reduce los tiempos para introducir mejoras utilizando procesos ya probados con éxito por otros, evitando el
largo y clásico procesos de “pruebas y errores” o la costosa utilización de recursos en investigación y
desarrollo. Todo ello supone reducción del factor tiempo y consecuentemente costos, vitales ambos en un
entorno altamente competitivo y con distintos grados de incertidumbre.
 Permite mantener la actitud abierta y flexible frente a cambio del mercado. El espíritu de innovación
permanente desplaza el orgullo histórico de algunas empresas que fueron exitosas en el pasado.
 Contribuye a gestionar la empresa con visión estratégica, competitiva y la búsqueda constante de la
excelencia.

Críticas

 Espionaje: habitualmente, muchos relacionan este concepto con el “espionaje industrial”, aunque en su
esencia esta herramienta no presenta este tipo de metodología no ética e ilegal. Sin embargo, existen
empresas que “intervienen” en esta práctica no ética.
 Copia: esta herramienta se reduce a la mera copia, restando creatividad. Se debe considerar que los
competidores son objetivos móviles que obligan a los directivos a un permanente ajuste, lo que supone un
constante aprendizaje, que es lo que precisamente facilita esta metodología.
 “El no inventado aquí”: existen directivos que consideran que cualquier conocimiento o practicas generados
fuera de su propia organización resultan inviables para su empresa porque consideran que el hecho de ser
diferentes no va a funcionar. Suele ser el producto de un orgullo basado en un pasado exitoso.
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Muchas veces los directivos no relacionan al éxito actual con la coincidencia de una bonanza económica para el
sector luego de una larga etapa económica recesiva, y no indagan cuales son los factores claves para ese aparente
éxito, las debilidades y fortalezas internas que se vinculan con las amenazas y las oportunidades del entorno.

Proceso del Benchmarking

Hay muchas formas de encarar este proceso. Acá podemos hablar de pautas generales.

El proceso según Robert. Boxwell (lo resume en 8 pasos)

1° identificar las actividades susceptibles de mejora mediante benchmarking. Tal vez la forma más sencilla, cuando se
hayan intentado varios caminos, es escuchar a los clientes, puesto que, en definitiva, una empresa se sustenta
básicamente en la satisfacción de ellos.

Podemos mencionar como actividades posibles a mejorar como:

 Control de inventarios autorizados

 Facturación y cobranzas
 Servicios al cliente
 Diseño para ensamble en fabricación
 Gestión medioambiental
 Diseño industrial
 Gestión de recursos humanos
 Fabricación
 Marketing
 Gestión de calidad
 Almacenes y distribución
 Compras
 Gestión de proveedores, entre otros

2° determinación de las áreas claves de la organización, en donde cualquier mejora impacte significativamente en el
uotput de la misma. Para ello es importante identificar dentro de la “cadena de valor”, según Porter, aquellos
eslabones que conectan las distintas actividades primarias y de apoyo, en donde la introducción de mejoras
determine un importante valor agregado que sea percibido por el cliente y que represente una real ventaja
competitiva frente a los restantes actores del mercado. También es importante cuantificar la incidencia en el costo
del producto la participación de las distintas actividades que conforman esa cadena propia y la de la empresa elegida
como objetivo.

El “activity based managment” es el socio adecuado para practicar el benchmarking en una organización y que
mapea las actividades posibles dentro de un proceso, y esto permite comparar actividades similares, analizar
actividades repetidas, cruzarlas y ver si tiene diferencia en su actuación.

Se aconseja siempre medir tres variables: costo, calidad y puntualidad; lo que equivale decir: más barato, mejor y
más rápido. Es sumamente importante no perder el enfoque en un menor número de actividades que, de acuerdo
con la ley de Pareto concentre los aspectos claves que mayor impacto produzcan en la organización, porque
generalmente el 20% de las actividades puede concentrar el 80% de los resultados.

3°identificar aquellas organizaciones que se destaquen o sean líderes en actividades susceptibles de practicar el
benchmarking. Pueden ser los competidores directos, potenciales competidores, empresas mejores pertenecientes a
otra industria o dentro de la propia organización; siempre dependerá de lo que quiera mejorar. Lo esencial es que
esa práctica más avanzada o de liderazgo que ostente esté orientada a crear valor al cliente y amplíe la brecha
“satisfacción del cliente” versus el sacrificio al que está dispuesto a incurrir éste.
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4°Es vital identificar cuáles son los factores críticos de éxito y fundamentalmente, cuales son las causales del éxito.
Cuantificar esa práctica más avanzada y que permite analizar el porqué y el cómo alcanzan esos resultados exitosos.

Como ejemplo de medición de estos factores críticos de éxito, una vez identificados, se puede mencionar:

 Participación en el mercado: en unidades, valores monetarios, etc.

 Rentabilidad: sobre ventas, sobre activos, sobre el capital invertido por los accionistas.
 Satisfacción del cliente: número de devoluciones, número de quejas, tiempo de entrega.
 Calidad: cantidad de fallas, devoluciones de los clientes, cantidad reprocesadas.
 Recursos humanos: índice de rotación del personal, antigüedad promedio, encuestas de clima laboral, horas
de capacitación, productividad por unidad, costo porcentual sobre ventas.
 Investigación y desarrollo: inversiones en esto, tiempo de desarrollo de productos, reducción de los costos
del producto.
 Producción: índice de productividad, tiempo de producción, análisis de la actividad
 Logística: tiempo promedio de entrega, número de reclamos.

5° Se debe medir la propia actividad para poder efectuar las comparaciones con las de la empresa elegida. Es decir,
establecer la brecha. En la elección de lso tipos de mediciones debe asegurarse la comparabilidad, más aún en los
procesos de empresas pertenecientes a distintas industrias.

6° Una vez completado los pasos anteriores, se deben desarrollar los planes para igualar y de ser posible, superar las
prácticas más avanzadas de las organizaciones que lideran en el aspecto analizado, para lo cual son vitales las
mediciones financieras y no financieras, sin las cuales es imposible establecer el alcance de los objetivos de
benchmarking.

7° Lograr la adhesión y compromiso de todos los niveles de la organización que resulten involucrados en el proyecto.

8° Finalmente, se lleva al terreno práctico y se controlan los resultados.

 13

Según el autor Camp, el proceso sería de la siguiente manera

Distingue 5 etapas:

1°Planificación: el objetivo es planear las investigaciones; esto se aplica a cualquier desarrollo de planes:

 Identificación de lo que se va a someter a benchmarking

 Identificación de las organizaciones comparables
 Determinación del método y recopilación de informaciones

2° Análisis: luego de haberse determinado el qué, quién y cómo, se debe proceder a la recopilación y análisis de
datos:

 Determinación de la brecha o gap de la actual actuación.

 Proyectar los futuros niveles de actuación.

3° Integración: es utilizar los hallazgos de benchmarking a fin de fijar objetivos para producir el cambio:

 Comunicación de las conclusiones para obtener la aceptación

 Establecimiento de las metas funcionales

4° Acción: es llevar a la práctica estos hallazgos, medirlos y evaluar los logros:

 Desarrollo de planes de acción

 14

 Puesta en práctica de acciones específicas y supervisión de los resultados

 Recalibrar el benchmarking

5° Madurez: cuando se institucionaliza, vale decir, cuando ya auto-impulsada, integra la cultura de la organización.

 Posición de liderazgo alcanzada

 Practicas completamente integradas en los procesos.

Para llevar a cabo operativamente todos estos pasos descriptos, es preciso organizar un equipo para esto.

Tipos de Benchmarking

COMPETITIVO: es el más difícil de implementar, por cuanto precisamente los competidores no son proclives a recibir
al equipo de benchmarking e intercambiar experiencias, porque supone el riesgo de intrusión del negocio, fortalecer
su competencia. Sin embargo, resulta ideal determinar qué es lo que los competidores están haciendo en cuanto a
procesos, actividades, productos, servicios; cómo lo están haciendo y como le está yendo. Se puede reunir
información a partir de terceros vinculados a ambas partes tales como clientes y proveedores.

Más allá de lo dificultoso que pueda resultar, no se puede dejar de estudiar a aquellos competidores que son
considerados los mejores de su clase. Dejar de considerarlos es también dejar libertad para que lo hagan los otros
competidores y tomen la delantera. Se puede recurrir a múltiples caminos para obtener información como, por
ejemplo:

De los clientes propios: para ayudar a identificar a lso mejores del sector industrial.
De los proveedores de los competidores: se puede obtener información tales como calidad, tipo y cantidad
de materiales, costos.
De los ex empleados de los competidores: respecto al compromiso de confidencialidad, se puede obtener
información del modo de operar.
De los propios empleados
Informaciones externas: tales como notas periodísticas, entrevista a directores, etc.

COOPERATIVO: son más fáciles de realizar por cuanto es más probable que la organización objetivo esté dispuesta a
compartir sus prácticas, con la expectativa de recibir a cambio experiencias que le permitan mejorar, a su vez, sus
propios sectores donde se hayan detectado debilidades.

Es muy importante establecer un adecuado manejo de información en base a confianza mutua y el desarrollo de un
auténtico espíritu cooperativo basado en la filosofía de ¡ganar-ganar”.

COLABORADOR: es cuando un grupo de organización comparte experiencias sobre determinados procesos, con la
esperanza de mejorarlos en función del aprendizaje en común.

INTERNO: en las grandes organizaciones es posible identificar sectores con prácticas avanzadas que pueden servir
para mejorar la curva del aprendizaje del equipo de benchmarking, considerando que los propios colegas
pertenecientes a la misma organización van a tener mucho menos reservas para compartir experiencias que terceros
y, además, si se elige el benchmarking corporativo o colaborador podrán ofrecer más intercambio de experiencias.

GENÉRICO: cuando se orienta a funciones comunes independientemente del tipo de industria o sector, basándose
en los procesos o funciones que son similares: por ejemplo: la logística.
 15

Requisitos para el funcionamiento exitoso

Debe constituirse en una herramienta que debe formar parte del plan estratégico de la empresa.
Respaldo de la alta dirección: como cualquier herramienta que afecta el funcionamiento de la parte
importante o de toda la organización, se requiere la decisión política y respaldo de los más altos niveles de la
conducción de la misma.
Tiene que existir el compromiso de todos los niveles de la empresa alineados y compartiéndolos objetivos
trazados por sus máximos conductores.
Adecuada comunicación a todos los miembros involucrados en la organización, principalmente para perforar
la barrera que impone la resistencia al cambio de los mismos.
Debe ser un proceso permanente de mejora continua y no una mera acción puntual.
 16

Conclusiones

Todas las empresas deben ejercer acciones permanentemente en todas aquellas actividades claves de la cadena de
valor para lograr la satisfacción de los clientes, hoy objetivo central del mercado.

Para el logro de estos objetivos, el benchmarking se presenta como una herramienta muy eficaz, siempre que se
integre en los planes estratégicos de la organización y se aplique en forma continuada y permanente.

Aprender el cómo de las mejores prácticas en los diferentes procesos por parte de las empresas líderes en cada uno
de ellos, permite alcanzar más rápidamente y mejor los objetivos ya mencionados, optimizando un recursos escaso y
muy valioso: el tiempo.

Reingeniería

En un mundo cada vez más cambiante, las empresas se ven obligadas a encontrar soluciones rápidas y efectivas para
poder adaptarse a los cambios y mantenerse en sus mercados.

Esto ha llevado a idear diversas técnicas con la intención primordial de lograr los objetivos básicos de cualquier ente
con fines de lucro: rentabilidad y permanencia.

Antecedentes históricos de esta técnica

Con anterioridad a la primera Revolución Industrial, no existían las organizaciones empresarias como las conocemos
hoy en día. Las industrias se basaban mayoritariamente en la producción artesanal, de dimensiones relativamente
pequeñas.

Como advertimos, con la Revolución y como consecuencia de la complejidad creciente de los procesos fabriles y de
las organizaciones administrativas con las que a su vez fue necesario ir dotando a las empresas, se tornó necesaria la
creación de estructuras más formales y rígidas. Estamos hablando de los organigramas, con su estructura piramidal.
Dichas estructuras se mantuvieron desde principios del siglo XX hasta nuestros días con pocas variantes.

Fundamentos de la reingeniería

El panorama de cambios rápidos y frecuentes descriptos anteriormente obliga a las empresas a una reacción igual,
para lo que no siempre están preparadas. Sus estructuras rígidas, mantenidas en el tiempo, han llevado a un
acostumbramiento del que es difícil desprenderse. El éxito del pasado vuelve más rígidas las organizaciones, de
modo que les dificulta adaptarse a un mundo de cambios crecientes. Esa falta de flexibilidad es la que le impide ver
la necesidad de transformarse, de adaptarse a las circunstancias cada vez más cambiantes.

Definición

Existen varias definiciones. Para Hammer y Champy la reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de
proceso para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como
costo, calidad, servicio y rapidez.

Según Obeng y Crainer la reingeniería formula preguntas básicas y aspira a recrear organizaciones diseñadas en
función de las necesidades de los clientes, de los propietarios, de los trabajadores, de los proveedores y de los
organismos normativos

Para Manganelli es el rediseño rápido y radical de los procesos estratégicos de valor agregado y de los sistemas, las
políticas y las estructuras organizacionales que los sustentan para optimizar los flujos de trabajo y la productividad
de una organización.
 17

La técnica

Los procesos y la estructura

Uno de los postulados básicos es la revisión de las empresas, por lo tanto, de sus estructuras funcionales. En el
esquema tradicional, la estructura de un ente tiene forma piramidal, con definición rígida de funciones, con falta de
comunicación vertical, pero no horizontal. Esa falta de comunicación en sentido horizontal, actualmente es uno de
los elementos que frenan la actualización de las organizaciones, en razón de que, quien produce, principalmente
desconoce las necesidades de los clientes. La atención de estas necesidades, aspecto al que no suele conocerse con
profundidad en empresas donde el personal que tiene contacto con el cliente está alejado de los niveles de decisión
y, a su vez, por falta de comunicación horizontal del resto de los sectores que intervienen en un proceso. Al mismo
tiempo, la duplicación de controles y la repetición de tareas innecesarias inciden en dos formas: generan costos
innecesarios y dilatan la duración del proceso. Es necesario tener en cuenta que, cuando hablamos de clientes, no
nos estamos refiriendo al cliente externo, por cuanto también existen los clientes internos.

La solución a este conflicto suele estar en el rediseño de la estructura, la que debe hacerse orientada a las
necesidades del cliente y a los procesos internos. Muchas veces es necesario dotar al personal de contacto con los
clientes, de facultades suficientes como para que resuelvan los problemas más habituales que estos plantean.

Para comprender los problemas que tiene la organización, previamente deben comprenderse sus procedimientos, su
modo de trabajo. Una vez identificados los procesos y los problemas, se comenzará a trabajar en su rediseño, a fin
de adaptarlos a las necesidades de todos los sectores involucrados, con el objetivo de mejorar los resultados de cada
uno y aprovechar al máximo la capacidad del ente para brindar, no sólo bienes o servicios, sino también satisfacción
a todos los interesados.

Los proveedores

El rediseño de procesos no solo se refiere exclusivamente a las relaciones con los clientes, otro factor a tener en
cuenta es el de la relación con los proveedores. Una buena gestión de proveedores dará como resultado una mejor
administración de stock, más ágil y menos costosa. Para alcanzar este punto se debe lograr que los proveedores
“formen parte de la organización”. Esto no implica problemas con los proveedores internos, si se consigue redefinir
adecuadamente el proceso pertinente, pero es distinto con los proveedores externos. Con estos últimos hay que
obtener un consenso, de modo tal de asegurarnos que satisfagan las necesidades de nuestra empresa sin imponerle
trabas que perjudiquen el rendimiento. Algunas formas para implantar este proyecto son la conformación de
conjuntos o de otros tipos de contratos que aseguren la consecución de lso objetivos definidos por la organización.

Los organismos reguladores

Otro aspecto a tener en cuenta que, a raíz del proceso de globalización, han aumentado su número y sus exigencias.
La empresa debe contar con el o los procesos necesarios para asegurarse de que se cumplan los requerimientos de
estos organismos. De otro modo, corre el riesgo de diseñar procesos que luego tenga que revertir o rediseñar, con el
consiguiente gasto y pérdida de tiempo que ello genera.

Las personas

La reingeniería abarca a los dueños del ente y a las personas como integrantes de un equipo.

A los dueños del lente, porque una organización que no satisface a sus propietarios es porque no está cumpliendo
con los objetivos básicos ya referidos, por lo tanto, carecería de sentido la organización en sí.

A las personas, ya que son el recurso fundamental de toda la organización. De ellas se nutre y gracias a ellas
funciona. Lo primero que se debe lograr es su concienciación, comenzando por los niveles de dirección. Desde este
 18

nivel se dirigirán los cambios. Sin su concienciación no existe ningún otro cambio posible. Una vez obtenido esto, es
necesaria la motivación para cumplir adecuadamente con el rediseño y adaptarse a la nueva modalidad de trabajo.

Se deberá reorientar al personal mediante cursos de actualización para sus nuevas funciones y convencerlos de la
importancia de la reorganización para que colabore con el cambio.

La información

La información bien utilizada será un elemento clave en la reingeniería de la empresa, pero mal utilizada constituirá
uno de lso elementos que paradójicamente frenen el proceso de reingeniería. Si estos datos no son procesados de
forma que brinden información útil, lo más probable es que terminen generando informes inservibles, que
distorsionen la utilidad que debían brindar.

Los fracasos

Se calcula que más de un % de las empresas que emprenden la reingeniería fracasan. Un error común de los
directivos es el desconocimiento de la reingeniería, porque tienen conceptos parciales o errados de la misma. Según
Hammer y Champy, los errores más comunes por los que fracasa la reingeniería son:

Tratar de corregir un proceso en lugar de cambiarlo

No concentrarse en los procesos
No olvidarse de todo lo que no sea reingeniería de procesos
No hacer caso a los valores y creencia de los empleados
Conformarse con resultados de poca importancia
Abandonar el esfuerzo antes de tiempo
Limitar de antemano la definición del problema y el alcance del esfuerzo de la reingeniería
Dejar que las culturas y actitudes corporativas existentes impidan que empiece la reingeniería. Ente otros
puntos más.

Conclusiones

Dentro del actual marco competitivo, agitado y cambiante, las empresas deben estar preparadas a adaptarse con la
misma velocidad o a perder terreno. A fin de mantener vigente la competitividad de la empresa, han surgido
diversas herramientas para coadyuvar a la gestión. La reingeniería es una nueva técnica que propone la reinvención
de la empresa. Propugna cambios fundamentales en su proceso, de modo que nada tenga que ver con su diseño
anterior. Es una readecuación total de la organización, que no se conforma con pequeños logros, sino que exige
cambios radicales en cada una de las áreas que modifica. Su aplicación no será fácil si no se logra un cambio de
enfoque por parte de todos los sectores participantes. Si se tiene éxito, habrán cambiado sustancialmente la
rentabilidad y eficiencia de la empresa.

2) Las funciones y sus costos: fabricación, comercialización, administración, financieros, investigación y

desarrollo. Conceptos y características.

López Couceiro
Suele decirse que los Costos de Administración, Comercialización y de Financiación son costos ajenos a la producción
aunque las funciones de comercialización son también productivas.

Suele afirmarse que las funciones administrativas y financieras son de apoyo.

Cuando hablamos de costos ajenos previamente es necesario determinar una unidad de costeo, y con respecto a ella
los costos pueden ser directos, indirectos o ajenos.
 19

Los costos ajenos son los que no se vinculan con la producción. La diferencia es que no está dentro del costo del
producto sino afuera del mismo.

COSTOS DE ADMINISTRACION. CONCEPTO. SU INCIDENCIA EN EL COSTO

Cascarini - Franco

Un primer enfoque se inclina por afirmar que en las empresas (industriales), todos los costos son o de producción o
de comercialización, con excepción de algunos relativos a la existencia misma de una empresa, como sería la
administración puramente financiera.

Por lo tanto, los cargos de administración aplicables al esfuerzo de producción forman parte del costo de producción
y los relativos al esfuerzo de distribución son parte del costo de distribución. Esto es así porque se considera que la
administración general es un servicio que facilita la operación debiéndose repartirse sus costos según el esfuerzo y el
tiempo dedicados a las funciones más importantes de una empresa: la producción y la distribución.

Desde otro punto de vista distinta al anterior, se puede afirmar que el conjunto de costos de una empresa se
compone de 3 grandes grupos:

 Costos de producción (o de compra si es sólo una actividad comercial pura).

 Costos comerciales.
 Costos de administración.
Independientemente de que los costos de administración, en el caso de empresas industriales, correspondan en
cierta medida a la administración de la producción y en cierta otra a la administración de la comercialización (y aún
de la financiación), pudiendo haber cargos de administración general propiamente dichos, que a criterio de la
empresa, puedan ser apropiados a la actividad de producción o de venta, o bien, imputarse directamente como
costos administrativos generales de la empresa, se puede decir que integran los costos de administración, o sea los
correspondientes a la actividad directiva, de representación y exposición contables los siguientes conceptos de
costos:

 Materiales:
1- Combustibles: los utilizados en calefacción de oficinas en sectores de administración.
2- Suministros: consumidos en tareas administrativas.
3- Materiales de limpieza: utilizado en limpieza de oficinas y sectores administrativos.
4- Ropa de trabajo de carácter consumible: consumidas por personal de limpieza y mantenimiento afectado a
servicios de administración.
5- Materiales y útiles de oficinas.
 Labor:
1) Física (mano de obra): peones, conductores y serenos, afectados a tareas vinculadas con la administración.
2) Intelectual, de supervisión y control: empleados administrativos, técnicos afectados al área de
administración, supervisores administrativos, gerentes administrativos, directores y síndicos.
 Otros Costos:
1- Energías y otros consumos no almacenables: consumidos en sectores administrativos.
2- Depreciaciones de bienes de uso afectados a la administración.
3- Alquileres de inmuebles de administración.
4- Seguros sobre bienes de uso afectados a la administración.
5- Tasas de servicios que benefician a los sectores o tareas de administración.
6- Impuestos que gravan al ente en sí, su capital o su personería como el impuesto de sellos sobre actuaciones
administrativas, y los que gravan la propiedad afectada a actividades de administrativas.
7- Honorarios: los correspondientes a contrataciones de servicios profesionales o técnicos relacionados con
asuntos de índole directiva, de gestión o contables en general.
8- Otros.
Podría llevarse una cuenta de control de Costos Administración que resumiría originariamente las erogaciones
inherentes a toda la actividad administración, distribuyéndose, luego entre la producción y la comercialización. La
parte que corresponde a la producción es entonces cargada en una subcuenta dentro del costo de producción y la
correspondiente a la comercialización en otra dentro del costo de comercialización.
 20

También podría manejarse de esta manera: los costos de administración de la fábrica y los de la comercialización se
imputarían directamente a los costos de producción y comercialización, respectivamente.

En este caso, la mencionada cuenta de control de Costos de Administración sólo cargaría con los importes
correspondientes a las actividades de administración general inherentes a la empresa en su conjunto.

Se está de acuerdo en que los costos de administración vinculados con la producción son costos de producción y que
los relacionados con la comercialización son costos comerciales. Lo que sí se discute es el tratamiento de los costos
de administración propiamente dichos, es decir aquellos relacionados con la dirección del conjunto de las
actividades (o sea si deben dividirse los costos de administración general entre la producción y la comercialización).
Al respecto se emitieron respuestas a favor y en contra de la división:

 A favor:
- No hay actividad que no contribuya a las funciones de producción y venta.
- Si se quiere obtener el costo total de fabricación y el costo total de venta es esencial que los costos de
administración se repartan. Reparto que es factible y necesario porque los costos unitarios de los inventarios
deben contener a parte equitativa de costos de administrativos.
- Otros.
 En contra:
- La administración es también una función.
- No se tendrían costos reales, para repartir los costos de administración debe recurrirse a métodos
discrecionales y se sobrevaluarían los inventarios con la incorporación de gastos del periodo.
- Son costos no controlables.
El tema sigue en debate. Los principales argumentos giran en torno a la incertidumbre del método de reparto más
correcto, la utilidad de la información que se obtiene y la consecuencia impositiva que plantea su inclusión o
exclusión.

Es aconsejable mantener separados determinados costos de administración general y de financiación. Los costos de
administración propiamente dichos serían los inherentes a la toma de la Dirección Superior ocupada en conducir a la
empresa en su conjunto difíciles de prorratear a las áreas de producción y comercialización; solamente estos costos
serían los finalmente imputados contra el resultado como gastos de administración.

COSTOS COMERCIALES. DIFERENCIAS CON LOS COSTOS DE PRODUCCION

Franco

Se afirma que la comercialización (como traducción de marketing) cubre todas las actividades que se desarrollan
para efectuar la transferencia de la propiedad de bienes y realizar su distribución física; abarca los servicios y
funciones efectuados en la distribución de mercaderías del productor al consumidor, con exclusión de las
operaciones vinculadas con los cambios de forma de mercaderías, o sea las operaciones fabriles. Es por eso que
también se dice que de los cuatro valores básicos mencionados por los economistas, tres son creados por la
comercialización: tiempo, lugar y posesión, y el de forma es considerado como actividad de la producción.

No existe una terminología uniforme en materia de costos, es por eso que unas veces se habla de comercialización,
otras de distribución (si bien no son sinónimos).

Para algunos los costos de distribución son una especie dentro del género costos de comercialización. Estos
corresponderían a las erogaciones en que se incurre en relación a la prestación del servicio de ese nombre,
comprendiendo costos de venta y costos de distribución; los primeros serían los costos incurridos en la tarea
específica de vender incluyendo las tareas de entrega inherentes a toda venta; los segundos los incurridos para
acercar físicamente la producción al consumo.

Se dice que: costos de comercialización, costos comerciales o costos de distribución en sentido amplio, son todos
aquellos costos que se originan desde el momento en que los bienes quedan dispuestos para la venta. O bien, todos
los costos ocasionados desde el momento en que el producto es fabricado y situado en el depósito hasta que ha sido
convertido en dinero.

Es conveniente destacar las diferencias existentes entre costos de producción y los costos de comercialización:
COSTOS DE PRODUCCION
a) En la producción de un artículo
se emplea el mismo o parecido
tipo de elemento, en una fábrica
hay una sola forma de producir un
artículo.
En el costo de producción,
montada una fábrica no es
probable que sufra grandes
cambios.
b) En la fabricación los procesos y
procedimientos se encuentran
bajo el control de la dirección de
fabricación.
c) Se busca la minimización de los
costos dentro de ciertas normas de
calidad.
d) Normalmente bajan a medida
que aumenta el volumen de
producción, debido a la menos
incidencia que en cada costo
unitario tienen los costos fijos.
e) En el área de fabricación el
análisis es muy importante. El
control de eficiencia es esencial,
los rendimientos se suelen medir
con exactitud, los ahorros de
costos pueden asignarse con
bastante precisión a las líneas de
productos responsables.
g) Al momento de fijar precios
orientativos de venta, el costo de
producción esta representado por
una cifra precisa y concreta.
21
COSTOS DE COMERCIALIZACION
a) La comercialización de ese mismo artículo puede
realizarse de distinta maneras. Puede haber distintas
formas de comercializar en bien. Por ejemplo: una partida
de igual producción puede enviarse a un lugar del interior
del país por transporte aéreo, automotor, etc. De la forma
en que expida y de cantidad dependerá de costo de su flete.
Los métodos de distribución son más flexibles y deben
adaptarse con rapidez a las condiciones cambiantes del
mercado.
b) En el área comercial intervienen las llamadas "influencias
exteriores" (acción de la competencia o de la clientela).
c) El objetivo no es minimizarlos sino más bien maximizar la
utilidad con ellos.
Su disminución no es siempre conveniente, puede atentar
contra la maximización de utilidades.
d) No todos los costos comerciales tienen esta tendencia.
e) En la esfera comercial se habla más de análisis de costos
de comercialización que de contabilidad de los mismos.
El sector comercial no ofrece estas facilidades. Resulta difícil
tasar ciertos aspectos de la gestión. Por ejemplo: es muy
complejo determinar porqué un pronóstico de venta no se
cumplió o porqué una promoción resultó un fracaso.
f) Estos costos convencionalmente, son considerados como
costos no inventariables, y se los toma como gastos del
periodo.
Pero cargar todos los costos de comercialización al periodo
puede ocasionar, en algunas circunstancias, apareamiento
inadecuado de ingresos y costos quedará como resultado
una información deformada.
Los costos de comercialización que surgen del nivel de
venta alcanzado o anticipado son gastos de periodos, pero
lo que producen un impacto sobre las ventas (propaganda,
publicidad, investigación del mercado) correspondería
diferirlos en la medida que el impacto produzca un hecho
económico favorable en el futuro.
g) Los costos de comercialización suelen expresarse en
forma de porcentaje sobre el precio buscado. Este
porcentaje surge de relacionar monto de gastos
presupuestados o históricos de una línea de productos,
asignados racionalmente con el importe neto o bruto de
entregas de esa línea.
Sólo en casos excepcionales como ventas especiales -
exportaciones se estudia la incidencia de los costos de
 22

comercialización en particular.

Los costos de comercialización son costos de no fabricación, es decir aquel cúmulo de erogaciones que se producen
desde el momento en que el producto se termina de elaborar hasta que es transformado en dinero por la función de
venta.

CLASIFICACIONES

Bottaro

 Por Función
La función de comercialización involucra todos los costos necesarios desde que la empresa tiene disposición de los
bienes adquiridos o elaborados hasta la terminación de las consecuencias de la operación venta. El fin último de esta
etapa de la gestión empresaria es la venta de los bienes y la recuperación de sus correspondientes costos
soportados, pero esto presupone una serie de sub funciones para llegar a ese objetivo.

Las principales son:

 Costos de almacenaje: el producto adquirido para le reventa, o el artículo elaborado por la empresa,
generalmente ingresa a un almacén o depósito para su posterior distribución. Comprende sueldos, seguro,
amortización, mantenimiento, mermas, etc.
 Costos de promoción de las ventas: esta función comprende todos aquellos costos que apuntan a la creación de
la demanda, es decir el mantenimiento o la atracción de la clientela. Incluye desembolsos originados por los
estudios o las investigaciones del mercado, la propaganda.
 Costos de realización de las ventas: incluye factores tales como sueldos, comisiones, viajes, viáticos,
amortización, etc. Son típicos desembolsos efectuados con el exclusivo fin de realizar la venta, pero en la
práctica pueden ocurrir al mismo tiempo para otras finalidades como podría ser una gira de un viajante o
directivo de venta.
 Costos de entrega: ocurren en la empresa cuando es condición de la venta la entrega de los bienes en el
domicilio que fija el comprador, es por eso que esta sub función no afecta generalmente a todas las ventas, pues
parte de ellas se realizan con la condición de que el cliente retira la mercadería por sus propios medios de la
empresa.
 Costos de impuestos sobre las ventas: comprende todas las tasas e impuestos que tienen como base imponible
el volumen de ventas, y son generalmente costos que muestran un comportamiento directamente proporcional.
Por ejemplo: impuestos inmobiliario sobre depósitos o locales de exposición.
 Costos de cobranzas: incluye todos los desembolsos tendientes a hacer efectivo el ingreso convenido por las
ventas como viáticos, honorarios profesionales, etc. Los costos de cobranza son una consecuencia de la
operación, tanto los que ser refieren a cobranzas habituales como aquellos que se originan en la incobrabilidad
de los créditos. Todas las erogaciones originadas en el esfuerzo de hacer efectivo los créditos pueden ser
lícitamente consideradas costos. En cambio, los créditos incobrables deben ser tratados como pérdida del
periodo en que la incobrabilidad se hace evidente.
 Costos de administración de ventas: aparecerán costos administrativos directamente individualizados y por lo
tanto asignables a la función de comercialización y otros que serán objeto de prorrateo o distribución.
 Costos de capital de ventas

Vázquez

 Por Naturaleza.
La clasificación por naturaleza contempla la anterior e ilustra acerca del monto y clase de gasto en que ha incurrido
cada función. Los costos por naturaleza se reúnen en grandes grupos:

 Retribución al personal: sueldos, cargas sociales sobre sueldos. Jornales, cargas sociales sobre jornales.
Comisiones y premios, cargas sociales sobre comisiones y premios.
 23

 Movilidad y gastos de viaje: viajes y estadías, vehículos, gastos de representación, traslados y mudanzas, alquiler
de vehículos.
 Comunicaciones: teléfono, fax, internet, franqueo, télex, encomiendas.
 Gastos administrativos: útiles de papelería, sellados fiscales, comisiones y gastos bancarios, alquileres,
honorarios de terceros, muestras y muestrarios, fuerza motriz.
 Gastos de distribución: alquileres de depósitos, materiales de embalaje, seguros de existencia, fletes, gastos de
devolución de mercaderías.
 Publicidad: campañas de publicidad, stand de exposiciones, preparación de vidrieras, institucional.
 Servicios: amortizaciones, mantenimiento, trabajos de terceros, seguros generales, etc.
 Generales: impuestos a la facturación, impuestos municipales, regalías, patentes y marcas, gastos de
exportación, etc.

 Por Variabilidad
Esta clasificación se propone analizar el comportamiento de los costos de comercialización ante las variaciones en los
volúmenes de operaciones del sector. Dentro de ellos podremos distinguir algunos de comportamiento estructural
mientras que otros guardarán relaciones de proporcionalidad con la totalidad o con algunos de los productos
comercializados.

a) Costos proporcionales al total de ventas: corresponderán a aquellos insumos o servicios que se devengan por
todas las unidades comercializadas, independientemente del producto o línea de productos de que se trate y del
lugar geográfico o canal de comercialización por el que se concrete la venta. A su vez se pueden dividir en:
1) Proporcionales al total de ventas en magnitudes físicas o volumen de ventas. Ej.: costos de embalaje, flete,
etc.
2) Proporcionales al total de ventas en magnitudes monetarias o monto de ventas. Ej.: comisiones de
vendedores, impuestos sobre las ventas.
b) Costos proporcionales a ciertas ventas : se presentan estos costos cuando ciertos costos se vinculan sólo con
algunos productos (en los casos de comercializar una producción múltiple) o sólo a los productos cuya
comercialización se realiza por un cierto canal o dentro de una zona geográfica determinada tratándose de uno o
varios productos distintos.
Se los puede dividir (según el factor determinante de la proporcionalidad):

1) Proporcionales a ciertas ventas en magnitudes físicas. Ej.: fletes que afectarán sólo a los productos que se
vendan en ciertas regiones o embalajes especiales para cierta línea de productos.
2) Proporcionales a ciertas ventas en magnitudes monetarias. Ej.: comisiones sobre cobranzas, las cuales
afectan exclusivamente ventas a créditos.

c) Costos estructurales indirectas generales: se trata de aquellos costos periódicos generados por la configuración
de la estructura general de comercialización, no existen bases razonables para cuantificar una presunta variación
de los mismos (ni aún en el largo plazo) como consecuencia del incremento o decremento del volumen de venta
o, aún, de la eliminación de algunos productos, líneas o canales, mientras otros subsistan. Ej.: retribución
percibida por el gerente de ventas.
d) Costos estructurales directas a algunos productos, canales de comercializan, áreas geográficas: es relativamente
frecuente que algunos productos, ciertos canales de comercialización o ciertas áreas geográficas demandan el
mantenimiento de una estructura particular lo que generará costos estructurales de imputación directa a los
mismos. Por ejemplo: amortización cámaras frigoríficas para conservación de ciertos productos (directo del
producto), alquiler de un depósito que sirve en forma exclusiva a una región (directa a un área geográfica)

Por Zona De Ventas - Clientes - Canales De Ventas

a) Clasificación por zona de venta

La división de los gastos de comercialización por zonas o agencias de venta facilita conocer la rentabilidad que
brindan las distintas regiones del país.
 24

El análisis por regiones puede originar decisiones como las siguientes:

- Cambios en la zonificación o en el emplazamiento de las delegaciones o depósitos.

- Relevos o traslados de responsables.
- Cambios en los medios de transporte o en los métodos de venta.
- Modificación del grado de descentralización.
Un adecuado desglose de los gastos de comercialización por zonas contribuye a:

 Detectar regiones no lucrativas.

 Dirigir los esfuerzos comerciales hacia lugares geográficos más rentables o promisorios.
 Conocer qué contribución realizan los vendedores individuales a la ganancia de cada agencia. Formulando
estados de resultados por zona es factible, con poco trabajo adicional, desglosarlos por vendedor.
Aquí el propósito del análisis es investigar el rendimiento de cada zona de venta y preparar datos útiles para la toma
de decisiones al respecto.

Para ello, las cuentas de ventas y costos de ventas deben ser también asignados a los mismos territorios o zonas en
que basaría el análisis de los costos de distribución.

Un examen cuidadoso de la rentabilidad de cada zona del país, permitirá tomar medidas como las de acumulación,
intensificación o subsidios de regiones. No debemos olvidar que el precio de venta es similar en todas las áreas del
país, por lo que los costos de distribución asignados a cada uno de ellos adquieren una fundamental importancia en
el análisis de rentabilidad.

Dentro de los costos de distribución habrá alguno de ellos de fácil asignación directa a cada zona, como los costos
directos de la sucursal, si la hubiere, o como los impuestos provinciales y municipales. Otros costos serán necesarios
asignarlos o distribuirlos sobre otras bases técnicas.

b) Clasificación por canales de ventas.

Una empresa puede comercializar sus productos a través de diversas variantes de venta. Por ejemplo, podría
hacerlo:

- Con sus propios vendedores directamente al público.

- A través de mayoristas.
- A través de intermediarios a comisión.
- Estableciendo su propio negocio minorista.
- Mediante concesionarios de venta, etc.
El objetivo de esta clasificación es el de hallar el canal de comercialización que rinde el máximo de beneficios. No
debiéndose tomar decisiones basándose únicamente en los costos, ya que en algunos casos, un canal de altos costos
conduce a mejores resultados.

En la selección de canales hay que tener en cuenta una serie de factores tales como la dispersión geográfica de los
clientes, que puede impedir atenderlos directamente debido a los mayores gastos que originan las pequeñas
partidas; la capacidad potencial de ventas, que si es reducida hace aconsejable acudir a distribuidores; la regularidad
y frecuencia de las compras; el tamaño de los pedidos, etc.

En un extremo de esa selección se halla la distribución selectiva (caso de los tractores) y, en el otro, la intensiva, que
significa tener el producto en tantos comercios como sea posible (caso de las pilas para radios). La decisión con
respecto a la intensidad de la distribución es determinada en primer lugar por el artículo, en segundo término por la
rentabilidad que pueda proveer cada canal y, finalmente, por circunstancias especiales. En general puede afirmarse
que cuanto mayor es el precio unitario de un bien, menos frecuente es el comprador y tanto más selectiva es la
distribución.

ACTIVACIÓN DE LOS COSTOS DE COMERCIALIZACIÓN

La contabilización de los costos de distribución responderá a la clasificación elegida o a los factores de clasificaciones
elegidas.
 25

Las etapas posteriores de acumulación y asignación de costos no son sino etapas dentro de la contabilización, etapas
totalmente indispensables para la confección de los registros contables.

Hay, sin embargo, un aspecto de la contabilización que es menester considerarlo y es el referido a si todos los costos
que integran el rubro de distribución deben aplicarse contra los ingresos del período o si alguno o algunos de ellos
deben ser activados.

En general, es aceptado que un costo sea activado en la medida en que posea capacidad de generar ingresos en el
futuro (como, por ejemplo, un producto terminado no vendido en el caso de costos de fabricación). Como
consideramos que este mismo concepto debe ser traslado a los costos de distribución, se dice:

Considerar como costos expirados o periódicos y, en consecuencia, imputables a resultados del período
(componentes negativos) todos aquellos costos que están vinculados directamente con el devengamiento de un
ingreso, o sea, que consecuentemente se extinguen con la generación del mismo, perdiendo su aptitud de generar
ingresos en el futuro.

Considerar como costos no expirados y, en consecuencia, como parte del activo aquellos costos que puedan ser
considerados capaces de generar ingresos del futuro.

De hecho, serían entonces activables aquellos costos de distribución normales capaces de generar ingresos en el
futuro.

COSTO FINANCIERO. CONCEPTO. COMPONENTES. FUNCION FINANCIERA.

Vázquez

 Costos de financiación
El costo de financiación está formado por el interés devengado por el uso del capital. En el concepto económico, tal
capital es tanto el propio como el de terceros. En el concepto contable restringido y tradicional, ha sido usualmente
el ajeno, aunque existen fuertes corrientes de opinión coincidentes con el concepto económico. El costo de
financiación puede constituir un factor fundamental del costo total, como en el caso de la prestación del servicio
bancario, o estar presente cooperando con la producción y la comercialización, tal como ocurre con el costo
administrativo. Ciertos costos administrativos específicos de la financiación pueden, a su vez, integrar el costo
financiero.

 Componentes Del Costo Financiero.

En todos los casos, el primer componente del costo financiero es el interés nominal que se cobra o se paga por el
uso del crédito en el tiempo, siendo este último el segundo componente. Se conocen dos tipos de interés: el
explícito y el implícito. El explícito surge expresamente de las condiciones del préstamo financiero recibido u
otorgado para cubrir necesidades operativas. El implícito es consecuencia de que los créditos normales concedidos
por proveedores incluyen un sobreprecio para cubrirse del efecto de la desvalorización monetaria e incluso de la
posibilidad de obtener una renta real.

En virtud de que la utilización de variadas fuentes de financiamiento de terceros genera diferentes costos en
concepto de intereses implícitos e intereses por préstamos financieros, al poder conocer determinadas tasas de
mercado en concepto de tasas activas y pasivas, ayuda a inferir o precisar el interés implícito contenido en créditos
de proveedores.

La tasa activa nominal es el costo que la empresa debe pagar por utilizar capital ajeno. Un valor referencial en plaza
es la tasa que cobra el Banco de la Nación Argentina.

La tasa pasiva nominal es la rentabilidad financiera que la empresa puede obtener de instituciones crediticias por
colocación de excedentes en las disponibilidades surgidas de su ciclo operativo normal.
 26

Una vez acotadas esas tasas de interés nominales que naturalmente contienen el sobreprecio de inflación, el
procedimiento siguiente consiste en descremarlas para obtener la tasa de interés real que cargaremos a los costos.

Tasa de interés: En una economía inflacionaria la tasa de interés incorpora dos valores: la inflación y la tasa de
interés propiamente dicha. Se reserva el nombre de "tasa real" a la que resulta neta de inflación, que se calcula con
la siguiente fórmula:

TR = 1+ i - 1 TR = tasa real

1+ I i = tasa de interés nominal

I = tasa de inflación

Los activos no monetarios devengan la tasa real de interés. En caso de financiarse activos monetarios, la tasa que se
debe aplicar es la nominal.

 Función Financiera
El costo de un producto o servicio es fácilmente identificable con los activos que deben sacrificarse en su obtención.

Si la empresa hace coincidir el ingreso con su consumo y su transformación en dinero, el concepto de costo
mencionado es correcto.

Si en cambio, si el ingreso de activos, su consumo y su transformación en dinero no son simultáneos, aparece,

además del consumo, otra función: la de mantener activos.

Ambas industrias tienen en común el hecho de consumir activos para generar ingresos. Pero mientras que la primera
agota allí sus funciones, la segunda requiere otro esfuerzo: el de conservar activos en el tiempo.

El costo de la segunda función es lo que se denomina "Costo financiero".

El mantener activos en el tiempo exige, en primer lugar, poder "apartarlos" del universo en provecho de la empresa
en particular y luego conservarlos con esa independencia hasta que se consumen.

Para hacerlo es necesario disponer de recursos financieros (dinero) con los que se pueda adquirirlos y mantener
afectados esos recursos durante la permanencia del activo en el negocio.

Esa disponibilidad de recursos financieros, cualquiera que sea su propietario, tiene su costo, pues son limitados y con
posibilidades de utilización diversa.

Resulta importante destacar qué se entiende por "costo de consumo" y por "costo de financiación".

Cuando una empresa incorpora un activo, si no abona al contado su precio está, en realidad, realizando dos
operaciones: una comercial (su adquisición) y otra financiera (la obtención de un plazo de pago). Ambas operaciones
se deben valuar por separado, segregándose un valor para identificar el costo de consumo del costo financiero.

Por tanto, la propuesta es valorizar todos los cargos contables, sean del área productiva, administrativa o comercial,
a su valor de contado.

De tal manera el costo de consumo contempla sólo el sacrificio de activos efectuados como si éstos se hubieran
incorporado en el preciso instante en que son consumidos.

Falta entonces, para totalizar el concepto de costo, medir el esfuerzo que requiere de la empresa la no coincidencia
de esos momentos. Surge aquí la función financiera, a la que se puede definir como "la actividad de mantener
activos en el tiempo"

COSTO FINANCIERO DE LAS FUNCIONES. ACTIVACION

Franco

Costo Financiero De Las Funciones.

 27

La función financiera agrupa todas aquellas actividades encaminadas a proveer a la empresa del capital financiero
necesario para el desenvolvimiento de sus funciones.

Hay erogaciones como los descuentos por pronto pago en las ventas que se pueden incluir como gastos financieros
en el costo de distribución. Hay ciertas erogaciones financieras que pueden incluirse en los costos de producción.
Finalmente, en la medida que la función financiera no se la considere una función primordial o independiente, habría
que distribuir sus otros costos entre los sectores industriales y comerciales. Pero hay ciertas erogaciones originadas
en la administración puramente financiera que, evidentemente, escapan de los límites de dichos sectores.

Los costos de financiación propiamente dichos están integrados fundamentalmente por los cargos por concepto de
intereses que son una compensación del capital recibido en préstamo. Es materia de controversia si este costo de
financiación debe o no considerarse gasto operativo. Gasto operativo son los que necesariamente debe efectuar la
empresa para desarrollar su objetivo principal.

Activación De Costos Financieros Y Consideración Del Interés Del Capital Propio Invertido

Bienes en general Resultados financieros constituyen un gasto del periodo:

a) Resultados financieros sobre capital de terceros: se imputan a resultados en función de la norma de lo

devengado.
b) Resultados financieros sobre capital propio: puede optarse pro su consideración como una mera cuestión
expositiva en la información complementaria.
Bienes cuya construcción, producción o terminación, se prolongue en el tiempo, en razón de la naturaleza intrínseca
de los procesos. Activación de costos financieros

En el caso de bienes en los que su construcción, producción o terminación, se prolongue en el tiempo, en razón de la
naturaleza intrínseca de los procesos, se considerarán como elementos integrantes del valor de ingreso al
patrimonio a los costos financieros relacionados con el total de la inversión, durante el periodo de inmovilización
propia de los referidos procesos y hasta que el bien esté en condiciones de comercializarse, de ser utilizado en la
producción de otros bienes o de ponerse en marcha, según corresponda.

En los casos en que el costo propio invertido integre el valor de un activo su contrapartida también será el referido
rubro específico de "Interés del capital propio", para lo cual, en su caso, deberá segregarse del respectivo resultado
por tenencia.

COSTOS DE INVESTIGACION Y DESARROLLO

Reflejados en los costos de calidad. ¿Cómo se asignan? Se podrían acumular en una cuenta de activo y se irían
consumiendo según la expectativa, como una amortización. (Follonier)

Según la NIC 38:

Los siguientes términos se usan, en la presente Norma, con el significado que a continuación se especifica:
Investigación es todo aquel estudio original y planificado, emprendido con la finalidad de obtener nuevos
conocimientos científicos o tecnológicos.
Desarrollo es la puesta a punto de la investigación o de cualquier otro tipo de conocimiento científico, por medio de
un plan para la producción de materiales, productos, métodos, procesos o sistemas nuevos, o sustancialmente
mejorados, antes del comienzo de su producción o uso comercial.

La naturaleza de las actividades que suponen investigación y desarrollo es, por lo general, bien comprendida. No
obstante, puede haber dificultad en identificarlas en algunos casos particulares. Pero con frecuencia la identificación
de las actividades de investigación y desarrollo depende del tipo de objeto de la entidad, o bien de cómo se organiza
ésta o del tipo de proyectos que emprende.

Ejemplos de actividades, que pertenecen claramente al campo de la investigación, son las siguientes:
(a) actividades dirigidas a la obtención de nuevos conocimientos;
(b) búsqueda de aplicaciones para descubrimientos de investigación u otros conocimientos;
 28

(c) búsqueda de alternativas para productos o procesos existentes, y

(d) formulación y diseño de posibles nuevas alternativas para productos o procesos.

Ejemplos de actividades, que pertenecen claramente al campo del desarrollo, son las siguientes:
(a) la evaluación de alternativas para productos o procesos;
(b) el diseño, construcción y prueba de prototipos y modelos, antes de su fabricación industrial;
(c) el diseño de herramientas, elementos de corte, moldes y troqueles que supongan nueva tecnología, y
(d) el diseño, construcción y funcionamiento de una planta piloto, que no tiene una dimensión económicamente
factible para la producción comercial.

Componentes de los costos de investigación y desarrollo

Los costos de investigación y desarrollo deben incluir todos los costos que sean directamente atribuibles a las
actividades de investigación y desarrollo, así como los que puedan ser distribuidos, según bases razonables, a tales
actividades.

Se incluyen entre los costos de investigación y desarrollo, cuando les sea aplicable, los siguientes costos:
 sueldos, salarios y otros costos de personal relacionados, siempre que este personal esté implicado en las
actividades de investigación y desarrollo;
 costos de materiales y servicios consumidos en las actividades de investigación y desarrollo;
 depreciación de las propiedades, planta y equipo, en la medida que hayan sido usados para llevar a cabo las
actividades de investigación y desarrollo;
 costos indirectos, distintos de los costos administrativos generales, relacionados con las actividades de
investigación y desarrollo; estos costos se calculan y asignan sobre las mismas bases que se utilizan para los
inventarios (véase la NIC 2, Inventarios), y
 otros costos, tales como los de amortización de patentes o licencias, en la medida en que tales activos
hayan sido usados en las actividades de investigación y desarrollo.

Reconocimiento de los costos de investigación y desarrollo

La distribución de los costos de investigación y desarrollo a los diferentes periodos se determina en  función de la
relación existente entre tales costos y los beneficios económicos que la empresa espera obtener de las actividades
de investigación y desarrollo. Cuando es probable que los citados costos puedan dar lugar a beneficios económicos
en el futuro, siempre que dichos costos puedan ser medios con fiabilidad, se cumplen las condiciones para su
reconocimiento como activos. La naturaleza de las actividades de investigación es tal que siempre existe suficiente
incertidumbre respecto a los beneficios que pueden aparecer en el futuro, a consecuencia de gastos específicos en
esta actividad. Por tanto, los costos de investigación se llevan a resultados como gasto del periodo en que han sido
incurridos. La naturaleza de las actividades de desarrollo es tal que, debido a que el proyecto se encuentra en una
fase más avanzada que la fase de mera investigación, la empresa puede, si se dan ciertas circunstancias, determinar
la posibilidad de recibir beneficios económicos futuros. Por tanto, los costos de desarrollo se reconocen como
activos cuando cumplen ciertas condiciones indicativas de que es probable obtener, de ellos, beneficios económicos
en el futuro.

Los costos de desarrollo de un proyecto deben ser reconocidos como activos cuando cumplen todas y cada una de
las siguientes condiciones:
 el producto o proceso está claramente definido, y el costo atribuible al mismo puede ser identificado por
separado y medido con fiabilidad;
 puede ser demostrada la viabilidad técnica del producto o proceso;
 la empresa tiene intención de producir y comercializar, o utilizar, el producto o proceso;
 puede ser demostrada la existencia de un mercado para el producto o proceso, o bien su utilidad en la
producción, en caso de que vaya a ser usado internamente y no comercializado, y
 existen los medios adecuados, o bien está garantizada su disponibilidad, para completar el proyecto, así
como para vender o utilizar el producto o proceso resultante.
 29

Los beneficios económicos procedentes de las actividades de desarrollo incluyen los ingresos derivados de la venta
del producto o proceso, así como el ahorro de costos u otros beneficios que se produzcan por el uso del producto o
proceso por parte de la empresa.

Amortización de los costos de desarrollo

El importe de los costos de desarrollo reconocidos como activos debe ser amortizado, y reconocido como gasto del
periodo, de manera sistemática, reflejando la pauta con la que se obtienen los beneficios económicos relacionados.
Normalmente, la relación entre los costos de desarrollo y los beneficios económicos, que la empresa espera obtener
de ellos, podrá sólo determinarse de forma indirecta y genérica, a causa de la propia naturaleza de las actividades de
desarrollo. Para esto, la empresa tomará como referencia:

(a) los ingresos u otros beneficios derivados de la venta o utilización del producto o proceso, o

(b) el periodo de tiempo en el que se espera vender o utilizar tal producto o proceso.

La amortización comenzará cuando el producto o proceso está disponible para su venta o utilización.

3) Criterios de divisionalización. Centros de actividad. Ley técnico-organizativa. Capacidad de producción:

conceptos, clases y medición. Uso de la capacidad de producción (niveles de actividad).

Franco

COSTO DEPARTAMENTAL. COSTO DIVISIONAL. CENTRO DE COSTOS

Se entiende por costo departamental el costo indirecto que implica el funcionamiento de los diversos
departamentos de la fábrica; este costo comprende todos los costos de fabricación que no corresponden a material
directo ni a mano de obra directa.

Un departamento es una sección de una fábrica y pueden ser de producción y de servicios.

Se entiende por costo divisional el que se obtiene en la operación de las tres divisiones principales de una empresa
manufacturera: la fabricación, la venta y la administración; para los efectos de la contabilidad de costos, los costos
divisionales se consideran pertenecientes a una de estas dos clases:

1) Costo de manufactura o de producción;

2) Costo de administración y venta

Por su parte Lang dice que los costos divisionales se refieren a las principales funciones de las empresas industriales,
es decir:

i. Producción;
ii. Distribución;
iii. Administración;
iv. Finanzas

La estructura divisional de una empresa puede girar alrededor de las funciones, líneas de productos, zonas
geográficas y clases de clientes.

Los departamentos pueden ser divididos en centros de costos, la unidad organizativa básica para la acumulación de
costos. Es necesario que los costos se acumulen separadamente en relación con cada sección de mando, pero si las
funciones y responsabilidades de un determinado funcionario no tienen suficiente importancia puede ser
conveniente agrupar su sección con otra u otras de poca importancia y naturaleza similar, estableciendo un centro
recolector de costos conjuntos; si, en cambio, es conveniente conocer el costo de partes de un conjunto de
actividades colocadas bajo la jurisdicción de un solo jefe, se establecerán dos o más centros de costos.
 30

Los departamentos suelen ser considerados como las unidades administrativas; el costo de ellos también se lo
denomina costo departamental. Estas unidades no siempre son suficientes para los efectos de la determinación de
los cosos para lo cual deben ser subdivididas en centros de costos. Estos pueden definirse, como el conjunto de
actividades y funciones relativamente homogéneas de las que se hace responsable a un funcionario o supervisor
determinados.

Centros de actividad (ABC): cuando identificamos las actividades que se realizan y determinamos la cantidad de
recursos que cada una de ellas consume, y en el caso de la asignación de costos indirectos de carga fabril lo hacemos
en proporción al consumo de recursos que cada actividad realiza, nos encontramos frente a un concepto similar al
de centro de costos, en nuestro caso, el centro de actividades, donde el paso siguiente será determinar los
inductores/ generadores de costos apropiado para cada actividad.

Una vez hecho esto, podremos asignar los costos a los productos elaborados en función del consumo que de la
actividad realiza cada uno de ellos, sobre la base del inductor de costos que se haya determinado. Por consiguiente,
los centros de actividad deben ser homogéneos, significando con ello que cada componente del costo será
consumido en la misma forma por los diversos productos. Un centro de actividad homogéneo puede ser asignado
por un solo inductor de costo.

CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN. CONCEPTO, CLASES Y MEDICIÓN.

CONCEPTO: Aptitud de producir uno o más productos de una calidad determinada (en la función de producción) o
para vender (en la función de comercialización) que tiene un ente o un determinado sector de él.
Es la posibilidad máxima que tiene un ente o un determinado sector de él (centro de actividad) para generar uno o
más productos (bienes o servicios) tanto en la función de transformación como en cualquier otra que implique la
creación de utilidad o adición de valor.

La capacidad de una fábrica puede medirse en unidades de producto físico, tiempo de esfuerzo productivo, etc. si
existe uniformidad en el producto, es conveniente expresar la capacidad en unidades físicas; por ejemplo: bolsas de
harina en un molino harinero, o toneladas de carbón en una explotación carbonífera. Cuando se hacen artículos de
diversa índole puede ser la hora productiva la que sirva de común denominador para medir la actividad de la fábrica.

CLASES:
Cuando una empresa predetermina su volumen de producción tiene que hacerlo en términos de las condiciones
normales de operación. Las condiciones normales de operación pueden interpretarse de 3 maneras diferentes:
a) La capacidad total o ideal de la fábrica.
b) La capacidad práctica de la fábrica.
c) El volumen real previsto.
Toda fábrica tiene una capacidad total o ideal; se trata de la capacidad operativa plena con eficiencia máxima, esto
es, sin tiempo perdido ni roturas de máquinas lo que es muy difícil de conseguir. Existe una capacidad práctica de
fábrica que es la capacidad potencial de operación dando la debida consideración a la rotura de máquinas, al tiempo
perdido y a otras interrupciones y demoras que imposibilitan la producción máxima. Tanto la capacidad ideal como
la práctica se refieren a la capacidad para producir prescindiendo de las posibilidades de venta. La capacidad real a
utilizar depende del volumen de ventas. Cuando se tiene en cuenta este elemento las condiciones normales de
operación pueden interpretarse como la capacidad para producir y vender, es decir, el volumen real previsto. El
volumen real previsto, puede referirse a un lapso suficientemente largo como para nivelar las oscilaciones del ciclo
económico o puede estar relacionado con un período de un año o menos.

CAPACIDAD MÁXIMA TEÓRICA: sería la producción posible de alcanzar por una planta o sector determinado de ella,
en un periodo definido, trabajando el 100% del tiempo total disponible en ese período y en condiciones de máxima o
absoluta eficacia en el aprovechamiento en los medios existentes.

Esta suposición implica que no existe ninguna restricción por demoras o esperas, como tampoco ineficacias de
ningún tipo.

Esta capacidad es absolutamente ideal y casi imposible de alcanzar.

 31

Si habláramos, por ejemplo, de una prensa, la capacidad teórica estaría dada por la velocidad de operación. Esta
velocidad de operación, llevada a una unidad de tiempo mayor (un mes o un año), sin considerar paros por
mantenimiento, esperas por carencia de material, demoras por cambio de matrices o moldes, por cambios de tareas
o cambio de operarios y suponiendo una calidad invariable del material, nos daría el máximo de producción posible
en relación con una unidad dada del equipo en cuestión y una productividad ideal.

Por lo expuesto, esta expresión de capacidad es absolutamente ideal y constituye un techo teórico inalcanzable, sin
validez práctica.

CAPACIDAD MÁXIMA PRÁCTICA: representa la utilización posible de los medios físicos disponibles prescindiendo del
destino de la producción máxima, considerando las interrupciones normales en la operación, tales como: tiempo
perdido en reparaciones, mantenimiento preventivo, preparación de equipos por iniciación o cambio de tareas con
la mayor eficiencia posible. Pero para que pueda alcanzarse esta máxima capacidad también debe considerarse la
eficacia en el uso del factor, lo que implica el mejor uso posible de todos los recursos.

Este concepto sigue refiriéndose a la capacidad máxima para producir, operando el 100% del tiempo posible, pero
deduciendo de la producción teórica la pérdida por “tiempos muertos normales” y constituye la capacidad máxima
real de producir por parte de la empresa considerando una cierta ineficiencia previsible o normal de difícil
eliminación.

Este concepto de capacidad máxima no es sólo aplicable a la función de transformación sino también a todo otro
tipo de actividad, tal como la extractiva, la comercial y la prestación de servicios.

Esta capacidad máxima práctica traduce la posibilidad máxima de operación en el máximo de tiempo y también con
una eficiencia definida como máxima, con las limitaciones insalvables y no imputables a la función comercialización.

Elementos determinantes de la capacidad máxima de producción

- Disponibilidad de los recursos físicos, medios de producción o factores fijos de capacidad o estructura
adecuados.
- Uso máximo posible de los recursos que se poseen.
- Máxima eficiencia productiva posible.
Si se mantienen constantes los factores fijos de capacidad, la capacidad máxima de producción de ciertos medios
productivos será: tiempo máximo útil disponible X productividad técnica máxima.

Qm = Tm x Em

O sea que la capacidad máxima de producción de ciertos medios productivos será la consecuencia de su
aprovechamiento en el mayor tiempo posible y de la mayor cantidad de producción posible por unidad de tiempo.

Recursos físicos, medios de producción o factores fijos de capacidad: denominamos recursos físicos o medios de
producción al conjunto de los factores fijos de capacidad. Para su uso integral se requiere el complemento de otros
factores fijos o variables específicos, tales como mano de obra especializada, energía eléctrica, etc., sin los cuales su
simple existencia sólo expresa un concepto abstracto imposible de concretarse.

Tiempo de uso de los factores: la definición de la capacidad máxima lleva consigo indiscutiblemente el concepto de
uso ininterrumpido durante todo el tiempo para el cual han sido construidos los equipos sin que acusen deterioros
mecánicos o pierda eficacia productiva.

En principio, podría decirse que el tiempo de uso de los recursos físicos en la actividad industrial debería ser de 24
horas diarias. No obstante, algunos autores utilizan como tiempo para medir la capacidad una menor cantidad de
días y horas, lo que no constituye el aprovechamiento máximo posible, aunque sí sea válida para determinar el nivel
de actividad previsto.
 32

Definir el tiempo que debe computarse para determinar la capacidad, no es simple, debemos aclarar a qué concepto
de tiempo nos referimos:

a) Tiempo calendario, cronológico o posible: se refiere al lapso entre dos momentos en forma continuada sin
ninguna interrupción, medido en años, días, horas o alguna otra unidad compleja que obligue a su definición,
ejemplo turnos de trabajos.
b) Tiempo de uso disponible: este concepto limita al anterior, pues elimina el o los períodos en que el factor no se
utiliza por determinadas circunstancias, generalmente ineludibles. Su cuantificación es importante pues de él
dependerá la magnitud de la capacidad y del nivel previsto o real de su utilización. Esto puede expresarse así:

Tiempo disponible = Tiempo posible – (paros por razones legales o convencionales + paros por razones técnicas)
Td = Tp – (Pc + Pt)

c) Paros o tiempos perdidos ineludibles:

1) Paros por tiempos no laborables por razones legales o convencionales: entrarían dentro de esta causal los
días no laborables y los lapsos con iguales características en la jornada de trabajo, ya sea que su origen fuera legal o
convencional.

Pero esta causal puede ser subsanable, dentro de ciertos límites (aunque con mayores costos) como es el caso de
trabajo en horario nocturno y días no laborables.

Por lo tanto, no sería válido su uso como una restricción en la medición de la capacidad, puesto que es subsanable
aunque con mayores costos.

Un ejemplo de días no laborables son las vacaciones anuales. Paros determinados convencionalmente que se
realizan durante la jornada de trabajo, por ejemplo, para almuerzo, descanso por fatiga o por tarea peligrosa.

2) Paros por razones técnicas que hacen fundamentalmente a la conservación de los factores fijos: se trata
de aquellos paros correspondientes a tareas de mantenimiento que aseguren la eficacia técnica económica de los
factores productivos. Se entiende que estos paros son paros programados.

d) Tiempo efectivo o activo: Es aquel durante el cual pueden realmente los medios productivos afectarse o aplicarse
a la transformación de materiales en productos o al cumplimiento del objeto para el cual han sido concebidos.

Se deberá deducir los tiempos de preparación previa, para poner al factor en condiciones de ser usado y los tiempos
complementarios luego de la acción, que pueden consistir en trabajos de limpieza o de desactivación del recurso.

Tiempo efectivo = tiempo de preparación + tiempo de transformación + tiempo de complementario

Te = Tpr + Tt + Tc

El tiempo efectivo es el que servirá para medir el tiempo de uso de los factores fijos que permitirá la medición de la
capacidad máxima de producción, prácticamente en todo tipo de actividad.

Productividad técnica o eficiencia productiva: dados ciertos factores de producción fijos se denomina productividad
técnica a la producción lograble o lograda por unidad de tiempo, expresada en una unidad representativa dada. Este
concepto es válido cualquiera sea la unidad elegida para medir la capacidad, y refleja la intensidad y la racionalidad
en el uso de los factores fijos en términos de producto obtenido por unidad de tiempo.

La productividad técnica para cuantificar la capacidad máxima de producción debe ser la máxima alcanzable, debe
reflejar el mejor o más racional uso posible del conjunto de los factores fijos y variables que intervienen en el
proceso productivo, pero de acuerdo con la realidad objetiva, es decir, al mejor empleo de cada uno de los recursos
con que se cuenta, con la mayor eficacia compatible con la realidad circundante, de manera de lograr la mayor
cantidad de producto por unidad de tiempo.

Un cambio en las técnicas de uso, sin cambios en los factores fijos, puede producir una mejora en la producción total
en el mismo tiempo. En un campo, con el mismo equipo puede aumentarse la producción de grano con la
 33

incorporación de fertilizantes o con distintos sistemas de labranzas; en el primer caso también habrá un aumento en
los costos, mientras que en el segundo los factores fijos no se alterarán (pero sí la forma de usarlos) y la producción
se aumentará, lo que producirá un aumento en la productividad técnica.

Para determinarla se deben tener en cuenta los siguientes aspectos:

- Definición de los productos posibles a alcanzarse.

- Precisión de la calidad y características del o los productos.
- Definición precisa de los materiales a utilizar.
- Mezcla óptima de recursos de producción.
- Intensidad o grado de ocupación de los medios productivos.
- Correcta programación de la producción.
- Planeamiento de los abastecimientos.
- Planificación de mantenimiento.

Nivel de actividad

Es el grado de uso o utilización de la capacidad posible o disponible.

Depende siempre de una decisión, sea esta: libre, impuesta o condicionada.
La capacidad es condicionante del nivel de actividad, tanto en el orden temporal como en su orden de magnitud.
Será para una capacidad existente, la producción que puede alcanzarse o ha sido alcanzada por una combinación
dada de los dos factores condicionantes: tiempo de trabajo y productividad técnica, supuesta la disponibilidad, sin
modificaciones, de los factores fijos de producción.

El nivel de actividad (prevista o real) consiste en el uso de la capacidad, ya sea como un objetivo: la actividad
prevista; o como consecuencia de hechos acaecidos, la actividad real.

En ambos casos el nivel de actividad supone una utilización de los medios productivos disponibles por un tiempo
menor que el máximo posible con una producción por unidad de tiempo también menor que la máxima que es
posible de alcanzar.

Nivel de actividad prevista: es el uso, que para un período de tiempo, se espera hacer de la capacidad máxima
práctica, o sea, del potencial productivo disponible.

Es un concepto referido al futuro, y depende de una decisión de la dirección, condicionada por la demanda del
mercado, la política de stocks, por las posibilidades de abastecimiento de insumos, disponibilidad de mano de obra y
la posibilidad de acceso al mercado de capitales o de dinero (créditos).

Nivel de actividad previsto = tiempo de uso previsto de los factores X eficiencia prevista

Qp = Tp x Ep

La decisión de usar la capacidad disponible en algún grado tendrá como límite superior a la capacidad máxima, que
no podrá ser superada, pues si se alteran los medios disponibles o puede aumentarse el tiempo de utilización o la
eficiencia, se modificará la capacidad máxima.

Por ello puede decirse que: 0 < qp < Qm

El nivel de actividad previsto podrá oscilar desde la decisión de no producir hasta la decisión de usar en su totalidad
la capacidad máxima de producción.

Criterios para definir el nivel de actividad prevista: en cuanto a la tipificación del nivel de actividad prevista existen
dos posiciones encontradas; están quienes sostienen que el nivel de actividad prevista debe ajustarse a un concepto
de normalidad y por ello denominan al nivel de actividad prevista "nivel de actividad normal" y dan al mismo un
carácter de permanencia en el tiempo, y otros que sostienen que ese nivel debe ajustarse a las previsiones del corto
 34

plazo y afirman que ese constituye una posición más realista ante las variables exógenas al sistema productivo que lo
condicionan, pero que son difícil control por la dirección y entonces prefieren optar por un concepto de "nivel de
actividad prevista a corto plazo".

1.- El criterio de nivel de actividad normal: la actividad normal será producto de una decisión vinculada
fundamentalmente con el mercado, o sea, la posibilidad de vender; pero referida al largo plazo, dada una política o
estrategia determinada.

Desde otro punto de vista, esa actividad normal podría estar determinada no sólo por la demanda hacia la empresa,
sino por otras circunstancias vinculadas con la oferta de la empresa, tales como la posibilidad de obtener la materia
prima de la calidad y en la cantidad necesarias, la mano de obra apta, o determinados insumos o aun recursos
financieros.

El concepto "nivel de actividad normal", no está sólo vinculado a las variables que afectan tanto a la oferta como a la
demanda del producto respecto de cada empresa, sino que lo que podría condicionar la actividad normal sería un
objetivo de rentabilidad respecto de la inversión.

De tal manera, la actividad normal sería aquella que en el largo plazo permite satisfacer una cierta meta de utilidades
y una rentabilidad considerada suficiente para la inversión efectuada, tanto fija como circulante, que no
necesariamente debe ser la máxima posible sino la óptima.

Si una empresa puede operar a un determinado nivel de uso de la capacidad con que cuenta y ello le produce
ingresos que satisfacen una meta de utilidad y rentabilidad, puede limitarse durante mucho tiempo a operar no más
allá de aquel nivel, que será normal para ella, porque así lo ha decidido.

Los factores fijos de capacidad generan costos con prescindencia del uso que se hace de ellos; y por otra, al fijarse
niveles de actividad inferiores a la capacidad máxima de producción posible, se está desaprovechando parte de
aquellos factores y por ese solo hecho se está generando una capacidad ociosa, que podemos denominar anticipada.

Lo cierto es que esta definición de actividad normal en cuanto al uso de la capacidad requiere también normalidad
en la colocación de la producción en el mercado en el corto y largo plazo, lo que no siempre ocurre.

Definida la actividad normal como uso de la capacidad conforme a los requerimientos previstos del mercado en el
largo plazo se está definiendo también cuál será la capacidad ociosa para ese plazo.

2.-El criterio de actividad esperada o prevista a corto plazo: el nivel de actividad esperada a corto plazo está
referido al uso de la capacidad para un periodo no mayor de un año.

Este concepto del nivel de actividad pretende vincular el uso de la capacidad con las fluctuaciones del mercado en el
corto plazo y pareciera más apto para mercados inestables.

Lógicamente, su determinación implica una opción respecto del tiempo de operación así como de la productividad
técnica.

Los partidarios de utilizar este criterio sostienen que el mismo es un criterio realista, dado el menor plazo de
anticipación en la previsión, pero podría producir de año a año, alteraciones en los costos fijos unitarios, lo que
dificultaría la comparación periódica.

En cuanto a su magnitud, este nivel de actividad esperado puede ser mayor o menor que el determinado para igual
periodo, como consecuencia de adoptar el criterio de actividad normal, aunque será siempre inferior a la capacidad
máxima práctica.

De la comparación entre los dos extremos generalmente seguidos para fijar el nivel de actividad previsto puede
concluirse que:

1) Los dos criterios prescinden de considerar el distinto comportamiento de los dos grupos de factores fijos que
condicionan el proceso productivo: los factores fijos estructurales y los factores fijos operativos.
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2) La adopción del criterio de actividad normal genera mayores desvíos que el criterio de actividad a corto plazo,
sobre todo en periodos de grandes fluctuaciones del mercado o de la oferta.

Nivel de actividad real: es el uso que, en un período determinado, se hace realmente de la capacidad máxima
práctica.

Nivel de actividad real = tiempo real de actividad X productividad técnica real

Qr = Tr x Er

La producción real no necesariamente será menor a la prevista, sino que puede ser igual o mayor que ella y hasta
igual a la capacidad máxima, aunque esto sería excepcional.

LA CAPACIDAD Y LOS DISTINTOS NIVELES DE UTILIZACIÓN

Paros Normales Capacidad Máxima

Teórica

Capacidad ociosa anticipada Capacidad Máxima

Niv. Activ. Previsto

Niv. Activ. Real

LA CAPACIDAD OCIOSA.

Suele denominarse capacidad ociosa a la capacidad de producción no utilizada, o aquella parte de los factores fijos,
tanto estructurales como operativos, no usada en la producción. Es también común definir la capacidad ociosa como
la diferencia entre la producción posible de alcanzarse (capacidad máxima práctica de producción) y la producción
realmente efectuada (volumen de producción real).

La capacidad ociosa total debe dividirse en dos partes, según el momento en que se conozca o defina su aparición.

CAPACIDAD OCIOSA ANTICIPADA: es la que se conoce y define en el momento en que se fija el nivel de la actividad al
que se prevé operar. Siendo la fijación del nivel de la actividad previsto consecuencia de una decisión.

Acá puede apreciarse la importancia de la decisión u opción por un nivel de actividad determinado, pues el
momento de decidir éste se está definiendo, qué porción de los factores fijos estructurales no será utilizada o qué
parte de los costos fijos de capacidad o estructura no serán transferidos a los costos de producción. Por el momento
en que la misma es conocida respecto de la producción puede calificarse como un concepto ex ante.

Puede denominarse también a esta capacidad ociosa anticipada capacidad ociosa planeada o presupuestada.

CAPACIDAD OCIOSA NO ANTICIPADA U OPERATIVA: es la diferencia entre el nivel de actividad realmente alcanzado
(o volumen de producción real) y el nivel de actividad previsto. Surgirá un nuevo desaprovechamiento de los factores
fijos de producción, y por ende, de sus costos.
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Es por ello que a esta parte integrante de la ociosidad total o desaprovechamiento total de la capacidad para
producir, proponemos llamarla ociosidad propiamente dicha o capacidad ociosa operativa por inactividad.

La capacidad ociosa total será:

Capacidad ociosa total = Capacidad máxima - nivel de actividad real

Al definirse el grado de ocupación previsto de la capacidad, cuando se fija el nivel de actividad previsto, se está
definiendo qué parte de los factores fijos estructurales dejará de utilizarse, o sea, una ociosidad anticipada.

Capacidad ociosa anticipada = Capacidad máxima - nivel de actividad prevista

Como hemos visto, existen dos criterios para definir el nivel de actividad futura (el nivel de actividad normal y el nivel
de actividad esperada a corto plazo) y, consecuentemente, estos dos niveles tendrán distinta magnitud. En la
mayoría de los casos el nivel de actividad normal será mayor que el nivel de actividad previsto o esperado a corto
plazo, con lo cual la capacidad ociosa anticipada será menor en el primer caso que en el segundo.

EXPOSICIÓN DE LA CAPACIDAD OCIOSA

Los costos relativos a ineficiencias (desperdicios anormales) y primordialmente los propios de la ociosidad no deben
incluirse en el costo de los productos y sí exponerse como un quebranto del período.

La ociosidad reconoce dos orígenes distintos:

a) Una decisión de la empresa de usar sólo en determinada proporción su capacidad instalada lo que genera en le
momento de tomarla un costo, constituido por aquella parte de los costos fijos de capacidad que condicionan la
producción máxima posible de lograrse y que la empresa decide no utilizar. Esto hace que la empresa presupueste la
ociosidad prevista y su costo.
Esta ociosidad puede ser consecuencia de:

1) Un sobredimensionamiento de los factores fijos que ni en el largo plazo podrán ser utilizados plenamente.
2) La existencia de un nivel de demanda a la empresa que se estima no se modificará en el largo plazo, ya sea por
su posición en el mercado o por acuerdos con la competencia.
3) La previsión para el corto plazo de una demanda a la empresa menor a la que normalmente se dirige hacia ella
por razones condicionantes del mercado que están fuera de su control.
4) Por una disminución prevista en forma sostenida y en el largo plazo de abastecimientos de insumos que
condicionará la producción futura.
5) Por disminuciones previstas en el corto plazo de los abastecimientos de insumos, no controlables por la
empresa.
b) Una caída en el volumen de producción en el periodo por circunstancias ajenas a la empresa, y no previstas por
ella y que razonablemente la misma no puede controlar.

Los costos generados por el no uso integral de la capacidad de producción deberán ser expuestas en el Estado de
Resultados como quebrantos ordinarios o extraordinarios según las causales que las han generados. En el primer
caso (a) incidirán sobre los resultados ordinarios y en el segundo (b) por tratarse de costos generados por
circunstancias totalmente ajenas al ente y sobre las cuales el mismo no tiene control, sí serán resultados fuera de la
operación considerada normal.

Debemos recordar que en ciertos casos no existirá ociosidad operativa, sino una sobre absorción de costos fijos (de
capacidad y de operación) lo que originará un beneficio que deberá ser considerado como ordinario pues hace a la
operación propiamente dicha. Debería expresarse por separado.

4) Proceso de asignación de costos por unidades: conceptos, objetivos y fines, criterios aplicables, secuencia
temporal, destino y conceptos del costo como dato necesario.

Está algo en el resumen de la cátedra