Servicio Nacional De Aprendizaj

Regional Distrito Capital

Centro De Servicios Financie
Coordinación Economía Financiera Y
¨Matriz de Mapas estratégicos y Cuadro de

Elaborado: Nidia Julieth Cortés Aréva

Instructora SENA CSF
Versión 3.
 Aprendizaje SENA
rito Capital
ios Financieros
Financiera Y De Gestión
y Cuadro de mando integral¨

eth Cortés Arévalo

ENA CSF
n 3.
 MISIÓN

Plásticos H&MC S.A.S, es una empresa dedicada a

comercialización de productos navideños utilizando tecnologí
que busca del mejoramiento continuo en sus procesos
estándares de alta calidad que le brindan seguridad y respald
tratando de satisfacer sus gustos. De igual manera contam
capacitado y comprometido con el fin de dar una nueva
mercado navideño.
 EMPRESA xxxxxxx
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGIC

Plásticos H&MC S.A.S será en el 2024 una empresa líder en

calidad e innovación, garantizando satisfacción al cliente, gen
El direccionamiento estratégic
la base para la construcción
BSC y el Mapa Estratégico. P
quien no conoce: ¿qué es y h
donde se dirige la empresa
dificilmente podrá plantea
propuestas estratégicas efecti
 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS - ME
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS
0.50 OPORTUNIDADES
O1 Se pueden desarrollar nuevos productos.
O2 Los clientes responden ante nuevas ideas.
O3 Alta competencia en el mercado.
O4 Los buenos precios son razonables para el consumidor.
O5 Posibilidad de producir y vender antes de la época navideña.

O6 El cliente mayor se aferra más a sus creencias, ocasionando más inversión.

O7 Tendencia cultural, religiosa y familiar.

O8 Se pueden implementar nuevos canales de venta.

O9 Capacitación periodica para los empleados en procesos a ejecutar y a implementar

O10 Mejoras continuas a los productos.

0.50 AMENAZAS
A1 Fuerte competencia de marcas reconocidas.
A2 Alza de precio de las materias primas.
A3 Aparición de empresas con proyectos similares.
A4 Crecimiento de la competencia desleal (productos Importados).
No hay implementación de controles internos para los diferentes procesos de la
A5
compañía
A6 Los consumidores están cambiando sus hábitos de compra.
A7 El cliente adopta mas por productos que contengan tecnología.
A8 Baja capacidad de endeudamiento, por falta de capita
La inflación en Colombia se ha incrementado por lo tanto puede ser menor la
A9
capacidad adquisitiva.
A10 La tecnología de punta que maneja la competencia.

ANÁLISIS DE LA MEFE:
El peso ponderado total de las oportunidades es de 1.80 y el de las amenazas es 0.76, lo cual establece
No obstante, el valor total es de 2.56, lo que indica que la empresa tiene una posición externa media en s
La empresa cuenta con mayores oportunidades lo cual les permite un mayor aprovechamiento del entorn
amenazas existentes no son muy frecuentes ya que no repercuten de sobremanera en la empresa.
RES EXTERNOS - MEFE
PONDERACIÓN
CALIFICACIÓN PRODUCTO

0.08 4 0.32
0.04 3 0.12
0.07 4 0.28
0.07 3 0.21
0.05 4 0.2

0.03 3 0.09

0.05 4 0.2
0.05 4 0.2

0.03 3 0.09

0.03 3 0.09 1.80 TOTAL OPORTUNIDADES

0.07 1 0.07
0.05 2 0.1
0.05 2 0.1
0.06 2 0.12

0.05 1 0.05

0.05 2 0.1
0.05 2 0.1
0.03 1 0.03

0.04 1 0.04

0.05 1 0.05 0.76 TOTAL AMENAZAS

1.00 2.56

S DE LA MEFE:
0.76, lo cual establece que el ambiente externo es favorable a la organización.
ión externa media en su conjunto.
vechamiento del entorno, lo que conlleva a un mayor crecimiento de la empresa, las
a en la empresa.
 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS

FORTALEZAS
F1 Mejoras continuas a los productos.
F2 Los productos son de alta calidad.
F3 Precios razonables para el consumidor.
F4 Cobertura nacional.
F5 Experiencia en el mercado.
F6 Proveedores con plazos de crédito.
F7 Planta física e infraestructura propia.
F8 SE crean valores agregados a los productos con un diseño inicial.
F9 Fidelidad de clientes.
F10 Gran variedad de productos.
DEBILIDADES
D1 Falta de talento gerencial.
D2 Maquinaria obsoleta, falta de tecnología.
D3 Alta competencia en el mercado.
D4 Concepto de marca poco potenciado.
D5 Demasiado cambio de personal.
D6 Se contrata terceros para el transporte de mercancía.
D7 Solo hay un proveedor nacional de cinta.
D8 Insuficiencia de personal en el área de ventas.
Manejo y sostenimiento de la empresa por medio de la adquisición de
D9
creditos
D10 Falta de organización de las áreas

DESCRIPCIÓN:
La MEFI suministra una base para analizar las relaciones internas entre las áreas de las empresas y vie
Check List de Autodiagnóstico del empresario
PASOS:
1. Identificar los factores internos claves para el éxito, discriminando aquellos que corresponden a las fo
una de estas opciones.
2. Asignar una ponderación que vaya desde 0.0 (sin importancia, lo ideal es que ya concretemos los fac
organización) hasta 1.0 (de gran importancia) a cada factor. La ponderación indica la importancia relativ
contexto de un sector dado. Sin importar si los factores clave son fortalezas o debilidades internas, los f
deben recibir ponderaciones altas. La suma de dichas ponderaciones deben totalizar 1,00.
3. Realizar la calificación de cada uno de los factores teniendo en cuenta los siguientes criterios: Se cal
estrategia actual), en cada uno de sus factores, otorgando 1 si las acciones implementadas en la actual
superar la debilidad; 2 si lo que ha hecho la organización hasta la actualidad ha permitido potencializar
acciones actuales de la organización han permitido potencializar en buena medida la fortaleza o supera
potencializar al máximo la fortaleza o han conducido a la organización a una superación de la debilidad
1&2 y las fortalezas entre 3&4.
4. Multiplicar la ponderación de cada factor por su calificación, para establecer el resultado ponderado p
el producto ponderado.
deben recibir ponderaciones altas. La suma de dichas ponderaciones deben totalizar 1,00.
3. Realizar la calificación de cada uno de los factores teniendo en cuenta los siguientes criterios: Se cal
estrategia actual), en cada uno de sus factores, otorgando 1 si las acciones implementadas en la actual
superar la debilidad; 2 si lo que ha hecho la organización hasta la actualidad ha permitido potencializar
acciones actuales de la organización han permitido potencializar en buena medida la fortaleza o supera
potencializar al máximo la fortaleza o han conducido a la organización a una superación de la debilidad
1&2 y las fortalezas entre 3&4.
4. Multiplicar la ponderación de cada factor por su calificación, para establecer el resultado ponderado p
el producto ponderado.
5. Sumar los resultados ponderados para cada variable con el fin de determinar el resultado ponderado
realizar esta sumatoria.
Sin importar el número de factores por incluir, el resultado total ponderado puede oscilar de un resultado
resultados obtenidos entre 1,0 y 2,0 indican que la organización tiene una posición interna muy débil; re
posición interna media a débil o media a fuerte, dependiendo de si los resultados se acercan más a 2,0
organización poseedora de una fuerte posición interna, que requiere un trabajo sostenido para continua
ANÁLISIS: Se deben resaltar en la matriz aquellos factores que tienen alta poderación y baja calificació
acciones. De manera que, aumentando en un punto la calificación de tales factores, se mejoren los resu
LOS FACTORES INTERNOS - MEFI

PONDERACIÓN CALIFICACIÓN PRODUCTO

0.06 3 0.18
0.08 4 0.32
0.07 3 0.21
0.07 4 0.28
0.06 3 0.18
0.03 3 0.09
0.03 4 0.12
0.04 4 0.16
0.06 4 0.24
0.02 3 0.06 1.84 FORTALEZAS

0.08 1 0.08
0.05 2 0.10
0.05 1 0.05
0.05 1 0.05
0.05 1 0.05
0.05 2 0.10
0.05 1 0.05
0.03 2 0.06
0.04 1 0.04
0.03 1 0.03 0.61 DEBILIDADES
1.00 2.45

DESCRIPCIÓN:
as áreas de las empresas y viene derivado del correcto diligenciamiento y posterior análisis del

ellos que corresponden a las fortalezas y debilidades de la organización, escogiendo 10 en cada

es que ya concretemos los factores internos que tienen algún nivel de importancia para la
ón indica la importancia relativa de cada factor en cuanto a su impacto en la empresa dentro del
as o debilidades internas, los factores considerados como los de mayor impacto en el rendimiento
ben totalizar 1,00.
los siguientes criterios: Se califica el desempeño actual de la organización (incluso partiendo de la
es implementadas en la actualidad (no a futuro), no han permitido potencializar la fortaleza o
dad ha permitido potencializar medianamente la fortaleza o apenas superar la debilidad; 3 si las
a medida la fortaleza o superar la debilidad; y, 4 si las acciones actuales han permitido
una superación de la debilidad con efectividad. Las debilidades sólo aceptan puntuaciones entre

lecer el resultado ponderado para cada variable. La matríz ya cuenta con la fórmula para realizar
ben totalizar 1,00.
los siguientes criterios: Se califica el desempeño actual de la organización (incluso partiendo de la
es implementadas en la actualidad (no a futuro), no han permitido potencializar la fortaleza o
dad ha permitido potencializar medianamente la fortaleza o apenas superar la debilidad; 3 si las
a medida la fortaleza o superar la debilidad; y, 4 si las acciones actuales han permitido
una superación de la debilidad con efectividad. Las debilidades sólo aceptan puntuaciones entre

lecer el resultado ponderado para cada variable. La matríz ya cuenta con la fórmula para realizar

rminar el resultado ponderado para la organización. La matríz ya cuenta con la fórmula para

o puede oscilar de un resultado bajo de 1.0 a otro alto de 4.0 siendo 2.5 el resultado promedio. Los
posición interna muy débil; resultados entre 2,0 y 3,0 significan que la organización tiene una
ultados se acercan más a 2,0 o a 3,0 respectivamente; resultados entre 3,0 y 4,0 indican una
abajo sostenido para continuar disfrutando de ella.
a poderación y baja calificación, susceptibles de ser mejorados en el corto plazo y a través de qué
s factores, se mejoren los resultados internos de la organización.
 MATRÍZ DE PERFI

FACTOR CLAVE ÉXITO EMPRESARIAL PONDERACIÓN

C1 Fortaleza financiera 0.15

C2 Alianzas estrategicas para el crecimiento economico 0.08
C3 Experiencia en el mercado 0.15
C4 Servicio al cliente 0.06
C5 Precio competitivo 0.10
C6 Efectividad publicitaria 0.15
C7 Calidad en servicio y producto 0.10
C8 Variedad y disponibilidad 0.05
C9 Canales de distribución 0.07
C10 superioridad tecnológica 0.09
TOTAL 1.00

A
El lider en este negocio es Arbocol que presenta puntos positivos en esta calificacion con un porcentanje
2,81. Al realizar esta matriz se puede evidenciar que Plasticos H & MC S.A.S es el competidor mas deb

Esta calificación se da:

3 FORTALEZA MENOR
4 FORTALEZA IMPORTANTE
1 DEBILIDAD IMPORTANTE
2 DEBILIDAD MENOR
 MATRÍZ DE PERFIL COMPETITIVO Y POSICIÓN COMPETITIVA

PLATICOS H & MC SAS ARBOCOL

CALIFICACIÓN PRODUCTO CALIFICACIÓN PRODUCTO

1 0.15
4 0.32
4 0.60
2 0.12
4 0.40
1 0.15
4 0.40
3 0.15
1 0.07
1 0.09
2.45
4 0.60
3 0.24
4 0.60
3 0.18
1 0.10
4 0.60
3 0.30
4 0.20
3 0.21
4 0.36
3.39

ANÁLISIS DE RESULTADOS:
lificacion con un porcentanje del 3,39 el cual supera ampliamente por antiguedad en este negocio; seguido de las
S es el competidor mas debil en el mercado.
 NAVILANDIA
CALIFICACIÓN PRODUCTO
3 0.45
3 0.24
3 0.45
3 0.18
3 0.30
3 0.45
3 0.30
2 0.10
3 0.21
3 0.27
2.95
guedad en este negocio; seguido de las marcas Navilandia con 2,95 y Finlandek con
FINLANDEK
CALIFICACIÓN PRODUCTO
3 0.45
4 0.32
4 0.60
3 0.18
3 0.30
2 0.30
1 0.10
2 0.10
4 0.28
2 0.18
2.81
 F1

F2

F3

F4

LOGO UNIDAD PRODUCTIVA

F5

F6

F7

F8

F9

F10

OPORTUNIDADES
O1 Se pueden desarrollar nuevos productos.

O2 Los clientes responden ante nuevas ideas.

O3 Alta competencia en el mercado.

O4 Los buenos precios son razonables para el consumidor. F1F8O1: Establecer

O5 Posibilidad de producir y vender antes de la época navideña. F203O10: Desarrolla

calidad del producto
O6 El cliente mayor se aferra más a sus creencias, ocasionando más inversión.
F4F9O8: Atender dif
O7 Tendencia cultural, religiosa y familiar. manera directa.
O8 Se pueden implementar nuevos canales de venta.
Capacitación periodica para los empleados en procesos a ejecutar y a
O9
implementar
O10 Mejoras continuas a los productos.
AMENAZAS

NO OBSERVACIONES
A1 Fuerte competencia de marcas reconocidas.

A2 Alza de precio de las materias primas.

F1A3A6: Realizar e
crecimiento económ
su rentabilidad.
A3 Aparición de empresas con proyectos similares.
F1A3A6: Realizar e
A4 Crecimiento de la competencia desleal (productos Importados).
crecimiento económ
No hay implementación de controles internos para los diferentes procesos de su rentabilidad.
A5
la compañía
F4F5A4A8: Alianzas
A6 Los consumidores están cambiando sus hábitos de compra. mercado por medio
A7 El cliente adopta más por productos que contengan tecnología.
F2A10: La compañia
A8 Baja capacidad de endeudamiento, por falta de capital conocidos que siemp

La inflación en Colombia se ha incrementado por lo tanto puede ser menor la

A9
capacidad adquisitiva.

A10 La tecnología de punta que maneja la competencia.

LA INFORMACIÓN FUE TOMADA DEL ANALISIS DEL MICRO Y MACRO ENTORNO DE LA CO

 FORTALEZAS DEB
Mejoras continuas a los productos. D1

Los productos son de alta calidad. D2

Precios razonables para el consumidor. D3

Cobertura nacional y Experiencia en el mercado. D4

Alianzas estrategicas con empresas del mismo gremio D5

Proveedores con plazos de crédito. D6

Planta física e infraestructura propia. D7

A través del trabajo en equipo se innova en nuevas propuestas de

D8
valor, partiendo del diseño inicial.

Fidelidad de clientes. D9
Aprovechamiento de recursos tecnicos y humano en la produccion y
D10
demanda de los productos
ESTRATEGIAS FO ESTRA

D2O2O8: Desarrollar estrategias d

digitales, haciendo más visible la m

F1F8O1: Establecer nuevos diseños innovadores en cada temporada D8O5O9: Implementar planes de a
cubriendo la mayor cantidad de cli
F203O10: Desarrollar productos con materias primas que garanticen las comerciales.
calidad del producto diferenciandose notablemente de la competencia
D6O10: Buscar nuevas alternativas
F4F9O8: Atender diferentes canales de distribución a nivel nacional de vehiculo para disminuir costos de e
manera directa. declaración también canales de ve
los productos en el mercado.

D9O1O4:Mayor poder adquisitivo p

ESTRATEGIAS FA ESTR

F1A3A6: Realizar estudios costantes de mercadeo, en pro de un D1D3A1A7: Desarrollar estrategias

crecimiento económico basándose en las nuevas tendencias de mercado y conocido teniendo en cuenta que h
su rentabilidad. nacional.
 F1A3A6: Realizar estudios costantes de mercadeo, en pro de un D1D3A1A7: Desarrollar estrategias
crecimiento económico basándose en las nuevas tendencias de mercado y conocido teniendo en cuenta que h
su rentabilidad. nacional.

F4F5A4A8: Alianzas estratégicas con marcas mas reconocidas en el D7A5:Buscar nuevos proveedores
mercado por medio de maquilado. los tiempos de entrega de los pedid

F2A10: La compañia apunta a manejar unos productos tradicionales y D5A3: Capacitar al personal y crea
conocidos que siempre tienen buena acogida en el mercado. en la compañia y no se generen re

RO ENTORNO DE LA COMPAÑÍA PLASTICOS H & MC SAS Y DEL ANALISIS DEL ESTUDIO PESTEL Y PORTE
 DEBILIDADES
Falta de talento gerencial.

Maquinaria obsoleta, falta de tecnología.

Alta competencia en el mercado.

Concepto de marca poco potenciado.

Alta rotación de personal.

Se contrata terceros para el transporte de mercancía.

Solo hay un proveedor nacional de cinta.

Insuficiencia de personal en el área de ventas e insuficiencia de

personal.
La falta de capital para la adquisición de materias primas y los
recursos necesarios para la producción.
Falta de organización de las áreas

ESTRATEGIAS DO

D2O2O8: Desarrollar estrategias de comercializacion en plataformas

digitales, haciendo más visible la marca y captando más clientes.

D8O5O9: Implementar planes de acción de ventas previos a la temporada

cubriendo la mayor cantidad de clientes y canal atendido y alianzas
comerciales.

D6O10: Buscar nuevas alternativas de distribución como la compra de un

vehiculo para disminuir costos de envío solo cubriendo impuestos y
declaración también canales de venta que nos garenticen la colocación de
los productos en el mercado.

D9O1O4:Mayor poder adquisitivo para el desarrollo de nuevos productos.

ESTRATEGIAS DA

D1D3A1A7: Desarrollar estrategias enfocadas en atender el mercado

conocido teniendo en cuenta que hay mucha competencia tanto local como
nacional.
 D1D3A1A7: Desarrollar estrategias enfocadas en atender el mercado
conocido teniendo en cuenta que hay mucha competencia tanto local como
nacional.

D7A5:Buscar nuevos proveedores de materias primas para no interferir en

los tiempos de entrega de los pedidos.

D5A3: Capacitar al personal y crear mejores incentivos para que perduren

en la compañia y no se generen reprocesos en el área de capacitación.

SIS DEL ESTUDIO PESTEL Y PORTER

 MATRIZ DE LA POSICIÓN ESTRATÉGICA Y

FF
6.0

5.0
Cuadrante II

Cuadrante I
4.0

3.0

2.0

1.0

0.0
VC -6.0 -5.0 -4.0 -3.0 -2.0 -1.0 0.0 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 6.0 FI
-1.0

-2.0

Cuadrante IV
Cuadrante III

-3.0

-4.0

-5.0

-6.0
EA
FORTALEZA INDUSTRIAL PONDERACIÓN CALIFICACIÓN
FI 1 Potencial de crecimiento 0.25 3
FI 2 Conocimiento tecnológico 0.15 2
FI 3 Potencial de utilidades 0.15 2
FI 4 Estabilidad financiera 0.10 3
FI 5 Capacidad de oferta de soluciones 0.12 3
FI 6 Intensidad de capital 0.08 2
FI 7 Alta productividad del personal 0.15 3
1.00 PROM POND

FORTALEZA FINANCIERA PONDERACIÓN CALIFICACIÓN

FF 1 Flujo de caja 0.10 1
FF 2 Respaldo financiero 0.25 3
FF 3 Liquidez 0.15 2
FF 4 Capital de trabajo 0.15 3
FF 5 Sostenibilidad financiera 0.15 3
FF 6 Facilidad para salir del mercado 0.10 4
FF 7 Riesgo involucrado en el negocio 0.10 1
1.00 PROM POND
E LA POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN

Estrategias por cuadrante que debe ser coherente con el

cuadrante elegido de la MFODA Factor Prom Pond
Cuadrante I Estrategia Agresiva FI 2.62
Desarrollo interno VC -1.75
Integración FF 2.55
Intensivas EA -2.90
Diversificación
Cuadrante II Estrategia Conservadora
Desarrollo interno Estrategias de Integración
Intensivas Integración hacia adelante
Diversificación relacionada Integración hacia atrás
Diferenciación / Enfoque de diferenciación Integración horizontal
Cuadrante III Estrategia Defensiva
Desarrollo interno Estrategias Intensivas
Recorte de gastos Penetración en el mercado
Desinversión Desarrollo de mercado
Liquidación Desarrollo de producto
Liderazgo de costos / Enfoque de costos
Cuadrante IV Estrategia Competitiva Estrategias de Diversificación
Desarrollo interno Diversificación concéntrica (relacionada)
Integración Diversificación horizontal (no relacionada)
Intensivas Diversificación de conglomerados

PRODUCTO VENTAJA COMPETITIVA PONDERACIÓN

0.75 VC 1 Participación en el mercado nacional 0.30
0.30 VC 2 Calidad del servicio en el mercado 0.21
0.30 VC 3 Reconocimiento de marca 0.15
0.30 VC 4 Flexibilidad en el desarrollo de proyectos 0.15
0.36 VC 5 Ubicación geográfica cercana al cliente 0.08
0.16 VC 6 Aplicaciones propias especializadas 0.05
0.45 VC 7 Control sobre proveedores y distribuidores 0.06
2.62 1.00
PRODUCTO ESTABILIDAD AMBIENTAL PONDERACIÓN
0.10 EA 1 Cambios tecnológicos 0.20
0.75 EA 2 Crecimiento económico del país 0.15
0.30 EA 3 Cambios políticos y Ley de garantías 0.15
0.45 EA 4 Presión competitiva 0.20
0.45 EA 5 Ética en los negocios 0.10
0.40 EA 6 Variación de la demanda 0.10
0.10 EA 7 Comportamiento de la TRM 0.10
2.55 1.00
 Coordenada Origen
X X
4.4 0.0 X
Y Y Y
5.5 0.0

Estrategias de Integración

Estrategias Intensivas

trategias de Diversificación
oncéntrica (relacionada)
orizontal (no relacionada)
e conglomerados

CALIFICACIÓN PRODUCTO
-1 -0.30
-2 -0.42
-1 -0.15
-3 -0.45
-2 -0.16
-3 -0.15
-2 -0.12
PROM POND -1.75
CALIFICACIÓN PRODUCTO
-6 -1.20
-1 -0.15
-1 -0.15
-3 -0.60
-2 -0.20
-3 -0.30
-3 -0.30
PROM POND -2.90
4.4 0
5.5 0
 MAPA MATRICIAL DIAGNÓSTICO
FACTORES EXTERNOS
PERSPECTIVA OPORTUNIDADES

Posibilidad de producir y vender

antes de la época navideña.

El cliente mayor se aferra más a

FINANCIERA sus creencias, ocasionando más
inversión.

Se pueden desarrollar nuevos

productos.
Los clientes responden ante
nuevas ideas.

Alta competencia en el mercado.

MERCADO Y CLIENTE
Los buenos precios son
razonables para el consumidor.

Se pueden implementar nuevos

canales de venta.

Tendencia cultural, religiosa y

familiar.

Mejoras continuas a los

productos.

PROCESOS INTERNOS

Capacitación periodica para los

empleados en procesos a
APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL ejecutar y a implementar
 MAPA MATRICIAL DIAGNÓSTICO
ACTORES EXTERNOS
AMENAZAS
Alza de precio de las materias
primas.
La inflación en Colombia se ha
incrementado por lo tanto puede Proveedores con plazos de
ser menor la capacidad
adquisitiva.
Baja capacidad de
endeudamiento, por falta de
capital
Fuerte competencia de marcas
reconocidas.
Aparición de empresas con
proyectos similares.
Crecimiento de la competencia
desleal (productos Importados).
Los consumidores están
cambiando sus hábitos de
compra.
El cliente adopta mas por
productos que contengan
tecnología.
No hay implementación de
controles internos para los
diferentes procesos de la
compañía
La tecnología de punta que
maneja la competencia.
FACTORES INTERNOS
FORTALEZAS DEBILIDADES
  Precios razonables para el Se contrata terceros para el
consumidor. transporte de mercancía.
La falta de capital para la
adquisición de materias primas y
crédito. los recursos necesarios para la
producción
Mejoras continuas a los
Alta competencia en el mercado.
productos.
Concepto de marca poco
Los productos son de alta calidad.
potenciado.
Cobertura nacional y Experiencia Solo hay un proveedor nacional
en el mercado. de cinta.
Alianzas estrategicas con
empresas del mismo gremio
Fidelidad de clientes.
Planta física e infraestructura Maquinaria obsoleta, falta de
propia. tecnología.
Aprovechamiento de recursos
tecnicos y humano en la Falta de organización de las
produccion y demanda de los áreas e insuficiencia de personal
productos
Alta rotación de personal.
A través del trabajo en equipo se
innova en nuevas propuestas de Insuficiencia de personal en el
valor, partiendo del diseño inicial. área de ventas.
Falta de talento gerencial.
En éste lugar se deben clasificar
las oportunidades, amenazas.
Fortalezas y Debilidades acorde a
la perspectiva.
ar
ea
 MATRIZ DE RELACIÓN ENTRE LA ESTRATEGIA-OBJETIVOS-I
OBJETIVOS
PERSPECTIVA ORGANIZACIONALES

Aumentar las ventas

FINANCIERA

Aumentar el esfuerzo en la
promoción

Introducir productos innovadores

Aumentar el volumen de
producción

Mejorar el reconocimiento de
marca
MERCADO Y
CLIENTE

Gestionar proyectos de
desarrollo

Mejorar la gerencia de proyectos

PROCESOS Intencificar esfuerzos de

INTERNOS exploracion y desarrolladores

Reduccion de ciclos de entrega

Tener control de todos los

procesos internos

APRENDIZAJE incrementar la productiviad de

ORGANIZACIONAL los empleados
MATRIZ DE RELACIÓN ENTRE LA ESTRATEGIA-OBJETIVOS-INICIATIVAS
ESTRATEGIAS RELACIONADAS AL OBJETIVO
(DO, DA, FO, FA)
D9O1:Mayor poder adquisitivo para el desarrollo de
nuevos productos

D8O5O9: Implementar planes de acción de ventas

previos a la temporada cubriendo la mayor cantidad
de clientes y canal atendido y alianzas comerciales.

F4A8: Alianzas estrategicas con marcas más

reconocidas en el mercado por medio de maquilado

F1O1: Establecer nuevos diseños innovadores en cada

temporada
F4O8: Atender diferentes canales de distribución a
nivel nacional de manera directa.
F2A10: La compañia apunta a manejar unos productos
tradicionales y conocidos que siempre tienen buena
acogida en el mercado.
D2O8: Desarrollar estrategias de comercializacion en
plataformas digitales, haciendo mas visible la marca y
captando mas clientes.

D1D3A1A7: Desarrollar estrategias enfocadas en

atender el mercado conocido teniendo en cuenta que
hay mucha competencia tanto local como nacional.

D6O10: Buscar nuevas alternativas de distribución

como la compra de un vehiculo para disminuir costos
de envio solo cubriendo impuestos y declaracion
tambien canales de venta que nos garenticen la
colocación de los productos en el mercado.

F1A3: Realizar estudios costantes de mercadeo, en

pro de un crecimiento economico basandose en las
nuevas tendencias de mercado y su rentabilidad

D7A5:Buscar nuenos proveedores de materias primas

para no interferir en los tiempos de entrega de los
pedidos
F203: Desarrollar productos con materias primas que
garanticen las calidad del producto diferenciandose
notablemente de la competencia
D5A3: Capacitar a el personal y crear mejores
incentivos para que perdure en la compañia y no se
generen reprocesos en el area de capacitación.
OBJETIVOS-INICIATIVAS

INICIATIVAS O PROPUESTAS REALIZADAS

Tome los objetivos emp

*Buscar nuevos canales de distribución para la captacion de estrategias y relacione
nuevos clientes, de tal forma lograr el ingremento de las ventas perspectivas.
En iniciativas , se deb
objetivo y la estrategia
sugerir una solución via
*Buscar nuevas alianzas estrategicas con el fin de generar empresario. Ej. Un man
incrementar y garantizar las ventas de los productos funciones. Un formato
elaborados. nómina. etc.. Recuerde
sugerencia debe presen
*Realizar investigación y tendecias comerciales para la del proyecto.
temporada.
*Crear estrategia que incremente el volumen de la venta para
mayor rotacion de los productos.

*Implementar estrategicas diferenciales con el fin de dar a

conocer la marca en el canal de distribucion.

*Buscar nuevos metodos de segmentación y comercialización

por medio del uso de tecnologias de punta.

*Implementar procesos de control a las diferente areas de la

compañía, que garanticen la administracuión de los recursos y
la comercialización

*Implementar procesos de investigación de mercados para

establecer nuevas tendencias y desarrollo en los productos

*Buscar nuevas alternativas de proveedores que garanticen los

tiempos de entrega para no generar demoras en la producción.

*Garantizar la calidad de las materias primas de los

proveedores y estandarizar los procesos de producción.

*Establecer mecanismos de capacitación que permitar generar

la habilidad en los diferentes procesos.
Tome los objetivos empresariales y las
estrategias y relacionelas con las
perspectivas.
En iniciativas , se debe leer el
objetivo y la estrategia para poder
sugerir una solución viable al
empresario. Ej. Un manual de
funciones. Un formato formulado de
nómina. etc.. Recuerde que ésta
sugerencia debe presentarse dentro
del proyecto.
 ELEMENTOS
NOMBRE DEL
INDICADOR
INDICADORES FINANCIEROS

OBJETIVO DEL
INDICADOR

FORMULA DEL
INDICADOR
PERIODICIDAD

FUENTE DE LOS DATOS

PARA EL INDICADOR

RESPONSABLE DE LA
MEDICIÓN

ELEMENTOS
NOMBRE DEL
INDICADORES MERCADOS Y

INDICADOR
OBJETIVO DEL
INDICADOR
FORMULA DEL
CLIENTES

INDICADOR

UNIDAD DE MEDIDA
PERIODICIDAD

FUENTE DE LOS DATOS

PARA EL INDICADOR

RESPONSABLE DE LA
MEDICIÓN

ELEMENTOS
NOMBRE DEL
INDICADOR
NTERNOS
 PROCESOS INTERNOS
OBJETIVO DEL
INDICADOR
FORMULA DEL
INDICADOR

UNIDAD DE MEDIDA
PERIODICIDAD

FUENTE DE LOS DATOS

PARA EL INDICADOR

RESPONSABLE DE LA
MEDICIÓN

ELEMENTOS
NOMBRE DEL
INDICADOR
ORGANIZACIONAL

OBJETIVO DEL
APRENDIZAJE

INDICADOR
FORMULA DEL
INDICADOR
UNIDAD DE MEDIDA
PERIODICIDAD

FUENTE DE LOS DATOS

PARA EL INDICADOR

RESPONSABLE DE LA
MEDICIÓN
 HOJA DE VIDA DE LOS

EXPLICACIÓN

Margen bruto de utilidad

Aumentar la utilidad en las ventas

Utilidad bruta / ventas netas x100

MENSUAL

ESTADO DE RESULTADOS

Gerencia

EXPLICACIÓN
Innovación en portafolio

Introducir productos innovadores

total referencias nuevas / total referencias actuales

PORCENTAJE
ANUAL

GERENCIA

GERENCIA

EXPLICACIÓN
Nuevos proyectos
Mejorar la gerencia de proyectos

Nº de productos ingresados/ Nº de productos en existencias x 100%

PORCENTAJE
MENSUAL

Inventarios /Nuevos requerimientos realizados.

GERENCIA

EXPLICACIÓN
accidentalidad en el trabajo

incrementar la productiviad de los empleados

Nº de personas retiradas/Nº de personas contratadas x 100%

PORCENTAJE
Trimestral

Rotacion de personal

GERENCIA
 HOJA DE VIDA DE LOS INDICADORES POR ÁREA

ELEMENTOS EXPLICACIÓN
NOMBRE DEL
Rotacion de inventarios
INDICADOR
OBJETIVO DEL
Aumentar el volumen de producción
INDICADOR
FORMULA DEL
ventas/rotacion producto terminado
INDICADOR
UNIDAD DE
PORCENTAJE
MEDIDA
PERIODICIDAD MENSUAL
FUENTE DE LOS
DATOS PARA EL KARDEX
INDICADOR
RESPONSABLE DE
GERENCIA
LA MEDICIÓN

ELEMENTOS EXPLICACIÓN
NOMBRE DEL
Desarrollo de mercado
INDICADOR
OBJETIVO DEL
Intencificar esfuerzos de exploracion y desarrolladores
INDICADOR
FORMULA DEL
Nº de productos ingresados/ Nº de productos en existencias x 100%
INDICADOR
UNIDAD DE
PORCENTAJE
MEDIDA
PERIODICIDAD MENSUAL
FUENTE DE LOS
DATOS PARA EL Inventarios /Nuevos requerimientos realizados.
INDICADOR
RESPONSABLE DE
GERENCIA
LA MEDICIÓN
 ELEMENTOS
NOMBRE DEL
INDICADOR
OBJETIVO DEL
INDICADOR
FORMULA DEL
INDICADOR
UNIDAD DE
MEDIDA
PERIODICIDAD
FUENTE DE LOS
DATOS PARA EL
INDICADOR
RESPONSABLE DE
LA MEDICIÓN

ELEMENTOS
NOMBRE DEL
INDICADOR
OBJETIVO DEL
INDICADOR
FORMULA DEL
INDICADOR
UNIDAD DE
MEDIDA
PERIODICIDAD
FUENTE DE LOS
DATOS PARA EL
INDICADOR
RESPONSABLE DE
LA MEDICIÓN
 EXPLICACIÓN
Nivel de cumplimiento de entrega a clientes

Mejorar el reconocimiento de marca

ventas/rotacion producto terminado

PORCENTAJE
MENSUAL

ESTADO DE RESULTADOS

GERENCIA

EXPLICACIÓN
tiempos de entrega
Reduccion de ciclos de entrega

Nº de quejas resueltas /Nº de quejas recibidas x 100%

PORCENTAJE
MENSUAL

VENDEDOR

GERENCIA
 ELEMENTOS EXPLICACIÓN
NOMBRE DEL
Nivel de servicio por orden
INDICADOR
OBJETIVO DEL
Gestionar proyectos de desarrollo
INDICADOR
FORMULA DEL
Valor compra / total de las ventas
INDICADOR
UNIDAD DE
PORCENTAJE
MEDIDA
PERIODICIDAD ANUAL
FUENTE DE LOS
DATOS PARA EL ESTADO FINANCIERO
INDICADOR
RESPONSABLE DE
GERENCIA
LA MEDICIÓN

ELEMENTOS EXPLICACIÓN
NOMBRE DEL
control de procesos internos
INDICADOR
OBJETIVO DEL
Tener control de todos los procesos internos
INDICADOR
FORMULA DEL
Nº de quejas resueltas /Nº de quejas recibidas x 100%
INDICADOR
UNIDAD DE
PORCENTAJE
MEDIDA
PERIODICIDAD MENSUAL
FUENTE DE LOS
DATOS PARA EL VENDEDOR
INDICADOR
RESPONSABLE DE
GERENCIA
LA MEDICIÓN
 MAPA ESTRATEGICO

PERSPECTIVA MAPA ESTRATEGICO

FINANCIERA

Introducir productos innovadores

MERCADO Y CLIENTE

Gestionar proyectos de desarrollo

Tener control de todos los

procesos internos -
Intencificar esfuerzos de
PROCESOS INTERNOS exploracion y desarrolladores.
 Tener control de todos los
procesos internos -
Intencificar esfuerzos de
PROCESOS INTERNOS exploracion y desarrolladores.

APRENDIZAJE
ORGANIZACIONAL
MAPA ESTRATEGICO

MAPA ESTRATEGICO

Aumentar la utilidad en las ventas

ctos innovadores Aumentar el volumen de producción

ectos de desarrollo Mejorar el reconocimiento de marca

ol de todos los
s internos - Reduccion de ciclos de
esfuerzos de entrega - Mejorar la
desarrolladores. gerencia de proyectos
ol de todos los
s internos - Reduccion de ciclos de
esfuerzos de entrega - Mejorar la
desarrolladores. gerencia de proyectos

incrementar la productiviad
de los empleados
 OBJETIVOS ESTRATEGICOS

Aumentar la utilidad en las ventas

Introducir productos innovadores

Aumentar el volumen de producción

Mejorar el reconocimiento de marca

Gestionar proyectos de desarrollo

Mejorar la gerencia de proyectos

Intencificar esfuerzos de exploracion y desarrolladores

Intencificar esfuerzos de exploracion y desarrolladores

Reduccion de ciclos de entrega

Tener control de todos los procesos internos

incrementar la productiviad de los empleados

 PLASTICO
CUADR
INDICADORES
(VARIABLES
ESTRATEGIA RELACIONADA
CUANTITATIVAS Y
CUALITATIVAS)

Mayor poder adquisitivo para el desarrollo de nuevos Margen bruto de

productos utilidad

Establecer nuevos diseños innovadores en cada Innovación en

temporada portafolio

Atender diferentes canales de distribución a nivel Rotacion de

nacional de manera directa. inventarios

Nivel de
La compañia apunta a manejar unos productos
cumplimiento de
tradicionales y conocidos que siempre tienen buena
acogida en el mercado. entrega a
clientes

Desarrollar estrategias de comercializacion en

Nivel de servicio
plataformas digitales, haciendo mas visible la marca y
captando mas clientes. por orden

Buscar nuevas alternativas de distribución como la

compra de un vehiculo para disminuir costos de envio
Nuevos
solo cubriendo impuestos y declaracion tambien
canales de venta que nos garenticen la colocación de proyectos
los productos en el mercado.

Realizar estudios costantes de mercadeo, en pro de un

Desarrollo de
crecimiento economico basandose en las nuevas
tendencias de mercado y su rentabilidad mercado
Realizar estudios costantes de mercadeo, en pro de un
Desarrollo de
crecimiento economico basandose en las nuevas
tendencias de mercado y su rentabilidad mercado

Buscar nuenos proveedores de materias primas para tiempos de

no interferir en los tiempos de entrega de los pedidos entrega

Desarrollar productos con materias primas que control de

garanticen las calidad del producto diferenciandose procesos
notablemente de la competencia internos

Capacitar a el personal y crear mejores incentivos para

accidentalidad en
que perdure en la compañia y no se generen
reprocesos en el area de capacitación. el trabajo
PLASTICOS H&MC SAS
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
ÍNDICES (UNIDAD
DE MEDIDA DEL
TIPO DE INDICADOR
DESEMPEÑO DE
LAS VARIABLES)

Utilidad bruta /
ventas netas EFICIENCIA
x100

total
referencias
nuevas / total INNOVACION
referencias
actuales

Aumentar el volumen de producción

ventas/
rotacion
producto
terminado
Total de
EFICACIA
pedidos
entregados a
tiempo / total
de pedido
despachados
EFICACIA
Valor compra /
total de las
ventas

EFICIENCIA

Nº de
productos
ingresados/ Nº
de productos
en existencias
x 100%
de productos
en existencias
x 100%

Nº de quejas EFICIENCIA
resueltas /Nº
de quejas
recibidas x
100%

Nº de EFICIENCIA
personas
retiradas/Nº
de personas
contratadas x
100%
MC SAS
NDO INTEGRAL
UNIDAD DE MEDIDA PERIODICIDAD

PORCENTAJE MENSUAL

PORCENTAJE ANUAL

PORCENTAJE MENSUAL

PORCENTAJE MENSUAL

PORCENTAJE ANUAL

PORCENTAJE MENSUAL
PORCENTAJE MENSUAL

PORCENTAJE Trimestral
 RESPONSABLE DE LA PARÁMETROS
FUENTE
MEDICIÓN META

(70 a 100)
ESTADO DE
GERENCIA (40 a 70)
RESULTADOS
(10 a 40)

(21 a 30)
GERENCIA GERENCIA (11 a 20)
(0 a 10)

KARDEX GERENCIA
(70 a 100)
(40 a 70)
(10 a 40)

ESTADO DE
GERENCIA
RESULTADOS
(70 a 100)
(40 a 70)
(10 a 40)

ESTADO FINANCIERO GERENCIA

(70 a 100)
(40 a 70)
(10 a 40)

(21 a 30)
Inventarios /Nuevos
GERENCIA (11 a 20)
requerimientos realizados.
(0 a 10)
 (70 a 100)
VENDEDOR GERENCIA (40 a 70)
(10 a 40)

(80 a 100)
Rotacion de personal GERENCIA (40 a 70)
(0 a 30)
posición lograda RANGO (SEMÁFORO)

59 59

17% 17

1 100

1 100

12% 12

17% 17
80% 80

30% 30
 PLAN DE ACCIÓN
INICIATIVA RECURSOS NECESARIOS

Implementar planes de acción

de ventas previos a la
FUERZA DE VENTAS/RECURSOS
temporada cubriendo la mayor
MONETARIOS
cantidad de clientes y canal
atendido y alianzas comerciales.

Establecer cantidad de
referencias nuevas en el Materias primas con un valor agregado
portafolio de productos a vender

Garantizar que la produccion

Materia/mano de obra/maquinaria/recursos
realizada sea vendida en su
financieros
totalidad

Revizar que lo proyectado

cumpla con los pedidos y su Humanos
rango de despacho.

Revizar que el just in time no

baje de nivele de servicio del Humanos, financiero y tecnologico
90%

*Idientificacando las
necesidades con que cuenta el
sector en cuanto la capacidad
de adquisisicion de los servicios. Investigacion del sector
*Desarrollar aplicacines moviles
con el fin de disminuir los costos
de las empresas de transporte.
*Desarrollar aplicacines moviles
con el fin de disminuir los costos
de las empresas de transporte.

*Alianzas estrategicas con las

aseguradoras del sector Talento humano
transportador terrestre de carga.

* Impulsar el desarrollo
profesional del personal.
*Adecuacion de turnos de cada Capacitacion
uno para generarles la
oportunidad de estudiar
ÓN
PRESUPUESTO

$5,000,000

$3,000,000

$81,254,400

$10,000,000

$11,194,092.00

$10,000,000
$2,000,000

$1,000,000
Valor inicial 0

Valor final 100

Incremento 10

Valor entre 0 0

Título 0

¿Qué color a lROJO

Partes de verd 2

Partes de amari 3

Partes de rojo 2

Ancho de aguj 5
 MATRIZ DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA CUANTITATIVA
OPORTUNIDADES PONDERACIÓN
Los buenos precios son razonables para el consumidor. 0.06
Posibilidad de producir y vender antes de la época navideña. 0.05
El cliente mayor se aferra más a sus creencias, ocasionando más inversión. 0.05
Mejoras continuas a los productos. 0.04
AMENAZAS PONDERACIÓN
Aparición de empresas con proyectos similares. 0.05
No hay implementación de controles internos para los diferentes procesos de la
0.07
compañía
El cliente adopta mas por productos que contengan tecnología. 0.06
La inflación en Colombia se ha incrementado por lo tanto puede ser menor la 0.04
capacidad adquisitiva.
La tecnología de punta que maneja la competencia. 0.09
FORTALEZAS PONDERACIÓN
Cobertura nacional. 0.06
Experiencia en el mercado. 0.06
Proveedores con plazos de crédito. 0.04
SE crean valores agregados a los productos con un diseño inicial. 0.04
DEBILIDADES PONDERACIÓN
Concepto de marca poco potenciado. 0.07
Demasiado cambio de personal. 0.06
Se contrata terceros para el transporte de mercancía. 0.06
Manejo y sostenimiento de la empresa por medio de la adquisición de creditos 0.05
Falta de organización de las áreas 0.04
TOTAL PONDERACIONES 0.99
 Estrategia 1 Estrategia 2 Estrategia 3
CALIFICACIÓN PRODUCTO CALIFICACIÓN PRODUCTO CALIFICACIÓN PRODUCTO
3 0.18 3 0.18 4 0.24
4 0.20 2 0.10 1 0.05
3 0.15 2 0.10 1 0.05
3 0.12 3 0.12 4 0.16

2 0.10 2 0.10 4 0.20

1 0.07 3 0.21 4 0.28
2 0.12 1 0.06 2 0.12
1 0.04 1 0.04 2 0.08
1 0.09 2 0.18 3 0.27

4 0.24 2 0.12 3 0.18

3 0.18 2 0.12 3 0.18
3 0.12 3 0.12 3 0.12
4 0.16 4 0.16 2 0.08

1 0.07 4 0.28 3 0.21

1 0.06 3 0.18 2 0.12
2 0.12 4 0.24 1 0.06
1 0.05 3 0.15 3 0.15
1 0.04 2 0.08 2 0.08
PROM POND 2.11 PROM POND 2.01 PROM POND 1.97
0.12 0.14 0.15