Está en la página 1de 45

MISIÓN ACTUAL DEL NEGOCIO (No basta con señalar cuál es la misión actual de la empresa,

podemos determinar ese cumplimiento, si existen algunos elementos de la realidad que no se tienen en
lo hizo, etc.)

VISIÓN ACTUAL DEL NEGOCIO (No basta con señalar cuál es la visión actual de la empresa, si
propósitos superiores que le dan significado, si se constituye en un propósito superior compartido por to
en toda la organización y de qué forma se ha hecho ese despliegue, hace cuánto que se declaró, quién lo

VALORES CORPORATIVOS ACTUALES (Analizar qué tanto esos valores se reflejan en las actu
organización)

OBJETIVOS CORPORATIVOS ACTUALES (Se debe señalar cuáles son y de qué manera se mi
POLÍTICAS ORGANIZACIONALES ACTUALES (Señalar qué políticas rigen las relaciones int
determinar en función de su objeto social)
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES EXTERNO
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS
0.00 OPORTUNIDADES
O1
O2
O3
O4
O5
O6
O7
O8
O9
O10
0.00 AMENAZAS
A1
A2
A3
A4
A5
A6
A7
A8
A9
A10

DESCRIPCIÓN:
El análisis de evaluación de factores externos permitirá al equipo gerencial resumir y evaluar toda la inform
decisivas, predicciones ambientales determinantes y la matriz de perfil competitivo. Los procedimientos re
1. Tomar el listado derivado de los análisis PORTER & PESTEL de las amenazas y oportunidades decisivas pa
oportunidades clave a incluir en la MEFE, varia de 5 a 20. Para visualizar mejor este proceso se trabaja paso
2. Asignar una ponderación a cada factor que oscila entre 0,0 (sin importancia) y 1,0 (muy importante). La
relativa de dicho factor en el éxito de una industria dada. La sumatoria de todas las ponderaciones dadas a
3. Calificar con 1 si la estrategia actual de la organización no le ha permitido aprovechar en nada los benefi
de la amenaza; 2 si la estrategia actual de la organización le ha ayudado medianamente a aprovechar la op
estrategia actual de la organización le ha permitido a la organización tener un aprovechamiento bueno de
amenaza; y, 4 si la estrategia actual le ha permitido a la organización aprovechar la oportunidad con resulta
resultados superiores.
4. Multiplicar la ponderación de cada factor por su calificación, para establecer el producto ponderado par
5. Sumar los resultados ponderados con el fin de determinar el resultado final para una organización.
Sin tomar en cuenta el número de amenazas y oportunidades claves incluidas en la MEFE, el resultado pon
el resultado ponderado menor posible de 1,0. El resultado ponderado promedio es, por tanto, 2,5. Un resu
un sector poco atractivo o que su capacidad para aprovechar oportunidades y contener amenazas es muy
estrategia de la organización le ha permitido tener un desempeño promedio en el aprovechamiento de las
resultado se acerca a 2,0 el desempeño es medio-bajo y si el resultado se acerca a 3,0, el desempeño es m
quiere decir que la estrategia actual de la organización le ha permitido destacarse en el sector y aprovecha
contener el efecto de las amenazas, si el resultado se acerca a 3,0 el desempeño es alto y si se acerca a 4,0
4. Multiplicar la ponderación de cada factor por su calificación, para establecer el producto ponderado par
5. Sumar los resultados ponderados con el fin de determinar el resultado final para una organización.
Sin tomar en cuenta el número de amenazas y oportunidades claves incluidas en la MEFE, el resultado pon
el resultado ponderado menor posible de 1,0. El resultado ponderado promedio es, por tanto, 2,5. Un resu
un sector poco atractivo o que su capacidad para aprovechar oportunidades y contener amenazas es muy
estrategia de la organización le ha permitido tener un desempeño promedio en el aprovechamiento de las
resultado se acerca a 2,0 el desempeño es medio-bajo y si el resultado se acerca a 3,0, el desempeño es m
quiere decir que la estrategia actual de la organización le ha permitido destacarse en el sector y aprovecha
contener el efecto de las amenazas, si el resultado se acerca a 3,0 el desempeño es alto y si se acerca a 4,0

Diligenciar sólo en caso de que uno o más personas construyan la MEFE

O1 Desarrollo tecnológico aplicable a comunicaciones y automatizaciones


O2 Crecimiento económico del país
O3 Automatización y control de procesos en la industria
O4 Aumento demanda alquiler equipos y soluciones telecomunicaciones
O5 Crecimiento de mercados energéticos en Colombia
O6 Cambio en la legislación y regulación en el sector comunicaciones
O7 Tratados de libre comercio con países que requieren fortalecer el sector comunicaciones
O8 Tratados de libre comercio con países que requieren empresas automatizadas
O9 Conformación de redes de valor para el sector comunicaciones
O10 Conformación de redes de valor para la automatización
A1 Implementación de tecnologías 4G y LTE
A2 Aumento oferta soluciones alternativas comunicac, comp móvil y scada a < P
A3 Incertidumbre con relación al futuro de Motorola
A4 Participación de Motorola como competidor
A5 Creciente ingreso de nuevos competidores
A6 Fluctuación en la TRM
A7 Competencia Desleal
A8 No existe definición de clúster o iniciativas de asociación del sector
A9 Prácticas políticas nacionales y territoriales que afectan la dinámica del sector
A10 Mayor participación de insumos procedentes de importaciones

Diligenciar sólo en caso de que uno o más personas construyan la MEFE

O1 Desarrollo tecnológico aplicable a comunicaciones y automatizaciones


O3 Automatización y control de procesos en la industria
O4 Aumento demanda alquiler equipos y soluciones telecomunicaciones
A4 Participación de Motorola como competidor
O2 Crecimiento económico del país
A3 Incertidumbre con relación al futuro de Motorola
A2 Aumento oferta soluciones alternativas comunicac, comp móvil y scada a < P
O6 Cambio en la legislación y regulación en el sector comunicaciones
O8 Tratados de libre comercio con países que requieren empresas automatizadas
A6 Fluctuación en la TRM
O5 Crecimiento de mercados energéticos en Colombia
O7 Tratados de libre comercio con países que requieren fortalecer el sector comunicaciones
A1 Implementación de tecnologías 4G y LTE
A5 Creciente ingreso de nuevos competidores
O10 Conformación de redes de valor para la automatización
A7 Competencia Desleal
A10 Mayor participación de insumos procedentes de importaciones
O9 Conformación de redes de valor para el sector comunicaciones
A8 No existe definición de clúster o iniciativas de asociación del sector
A9 Prácticas políticas nacionales y territoriales que afectan la dinámica del sector

ANÁLISIS DE LA MEFE:
ACTORES EXTERNOS - MEFE
PONDERACIÓN CALIFICACIÓN PRODUCTO

0.00 0
0.00 0
0.00 0
0.00 0
0.00 0
0.00 0
0.00 0
0.00 0
0.00 0
0.00 0

0.00 0
0.00 0
0.00 0
0.00 0
0.00 0
0.00 0
0.00 0
0.00 0
0.00 0
0.00 0
0.00 0.00

RIPCIÓN:
mir y evaluar toda la información externa, como son: las variables ambientales
vo. Los procedimientos requeridos para la construcción de la MEFE son:
portunidades decisivas para la organización. El número recomendado de amenazas y
te proceso se trabaja paso a paso.
1,0 (muy importante). La ponderación dada a cada factor indica la importancia
as ponderaciones dadas a los factores deberá ser de 1,0.
vechar en nada los beneficios de la oportunidad o si no ha podido contener el efecto
mente a aprovechar la oportunidad o contener los efectos de la amenaza; 3 si la
rovechamiento bueno de los beneficios de la oportunidad y de los impactos de la
a oportunidad con resultados superiores y contener los efectos de la amenaza con

producto ponderado para cada factor.


ra una organización.
la MEFE, el resultado ponderado más alto posible para una organización será 4,0 y
es, por tanto, 2,5. Un resultado entre 1,0 y 2,0 indicará que una empresa compite en
ntener amenazas es muy limitado; un resultado entre 2,0 y 3,0 quiere decir que la
l aprovechamiento de las oportunidades y la contención de las amenazas, si el
a 3,0, el desempeño es medio alto; si los resultados se encuentran entre 3,0 y 4,0,
e en el sector y aprovechar de manera excelente las oportunidades que ofrece y
es alto y si se acerca a 4,0 es superior.
Experto 1 Experto 2 Experto 3 Experto 4 TOTAL

1 5 1 1 8
3 2 12 4 21
2 3 2 2 9
5 1 10 3 19
6 7 13 14 40
11 8 7 9 35
14 10 3 13 40
8 12 8 8 36
15 18 20 19 72
17 16 16 15 64
12 9 14 10 45
10 11 5 7 33
7 4 6 12 29
4 6 4 6 20
13 14 11 11 49
9 13 9 5 36
16 15 19 18 68
19 20 18 16 73
20 19 17 17 73
18 17 15 20 70

GRADO GRADO
GRADO DE RELATIVO DE RELATIVO DE
TOTAL IMPORTANCIA IMPORTANCIA IMPORTANCIA
JERARQUIZACIÓ CON RELACIÓN DEL FACTOR AJUSTADO
N EXPERTOS AL TOTAL (REFERENCIA (EQUIPO
CUANTITATIVA) GERENCIAL)

8 1.05 0.20 0.00


9 0.93 0.18 0.00
19 0.44 0.08 0.00
20 0.42 0.08 0.00
21 0.40 0.08 0.00
29 0.29 0.05 0.00
33 0.25 0.05 0.00
35 0.24 0.05 0.00
36 0.23 0.04 0.00
36 0.23 0.04 0.00
40 0.21 0.04 0.00
40 0.21 0.04 0.00
45 0.19 0.04 0.00
49 0.17 0.03 0.00
64 0.13 0.02 0.00
68 0.12 0.02 0.00
70 0.12 0.02 0.00
72 0.12 0.02 0.00
73 0.12 0.02 0.00
73 0.12 0.02 0.00
840 5.27 1.00 0.00

DE LA MEFE:
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTERN
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS
0.00 FORTALEZAS
F1
F2
F3
F4
F5
F6
F7
F8
F9
F10
0.00 DEBILIDADES
D1
D2
D3
D4
D5
D6
D7
D8
D9
D10

DESCRIPCIÓN:
La MEFI suministra una base para analizar las relaciones internas entre las áreas de las empresas y viene d
Check List de Autodiagnóstico del empresario
PASOS:
1. Identificar los factores internos claves para el éxito, discriminando aquellos que corresponden a las fort
cada una de estas opciones.
2. Asignar una ponderación que vaya desde 0.0 (sin importancia, lo ideal es que ya concretemos los facto
organización) hasta 1.0 (de gran importancia) a cada factor. La ponderación indica la importancia relativa
del contexto de un sector dado. Sin importar si los factores clave son fortalezas o debilidades internas, los
rendimiento deben recibir ponderaciones altas. La suma de dichas ponderaciones deben totalizar 1,00.
3. Realizar la calificación de cada uno de los factores teniendo en cuenta los siguientes criterios: Se califica
de la estrategia actual), en cada uno de sus factores, otorgando 1 si las acciones implementadas en la actu
fortaleza o superar la debilidad; 2 si lo que ha hecho la organización hasta la actualidad ha permitido pote
debilidad; 3 si las acciones actuales de la organización han permitido potencializar en buena medida la fo
permitido potencializar al máximo la fortaleza o han conducido a la organización a una superación de la d
puntuaciones entre 1&2 y las fortalezas entre 3&4.
4. Multiplicar la ponderación de cada factor por su calificación, para establecer el resultado ponderado pa
realizar el producto ponderado.
5. Sumar los resultados ponderados para cada variable con el fin de determinar el resultado ponderado p
de la estrategia actual), en cada uno de sus factores, otorgando 1 si las acciones implementadas en la actu
fortaleza o superar la debilidad; 2 si lo que ha hecho la organización hasta la actualidad ha permitido pote
debilidad; 3 si las acciones actuales de la organización han permitido potencializar en buena medida la fo
permitido potencializar al máximo la fortaleza o han conducido a la organización a una superación de la d
puntuaciones entre 1&2 y las fortalezas entre 3&4.
4. Multiplicar la ponderación de cada factor por su calificación, para establecer el resultado ponderado pa
realizar el producto ponderado.
5. Sumar los resultados ponderados para cada variable con el fin de determinar el resultado ponderado p
realizar esta sumatoria.
Sin importar el número de factores por incluir, el resultado total ponderado puede oscilar de un resultado
promedio. Los resultados obtenidos entre 1,0 y 2,0 indican que la organización tiene una posición interna
organización tiene una posición interna media a débil o media a fuerte, dependiendo de si los resultados
entre 3,0 y 4,0 indican una organización poseedora de una fuerte posición interna, que requiere un traba
ANÁLISIS: Se deben resaltar en la matriz aquellos factores que tienen alta poderación y baja calificación, s
qué acciones. De manera que, aumentando en un punto la calificación de tales factores, se mejoren los re

Diligenciar sólo en caso de que uno o más personas construyan la MEFE

F1 Conocimiento en radiocomunicaciones
F2 Distribuidor de Motorola y respaldo de la marca
F3 Empresa bien posicionada en el sector (good will y confianza)
F4 Experiencia en proyectos complejos e innovadores
F5 Clientes de renombre y alto impacto comercial
F6 Flexibilidad en la toma de decisiones
F7 Respaldo financiero
F8 Clima organizacional favorable, estabilidad laboral y capital humano de calidad
F9 Sistema de información confiable y oportuno para la toma de decisiones
F10 Certificaciones nacionales e internacionales para operar en múltiples mercados
D1 Falta personal con más experticia en proyectos fuera del core
D2 Estimación de costos de servicios no competitiva
D3 Falta de gestión de mercadeo y de agresividad comercial
D4 No hay planeación para el crecimiento, falta enfoque y estrategia
D5 Desconocimiento de la competencia
D6 Faltan políticas y prácticas de gestión humana
D7 No contar con un presupuesto anual para implementar planes de acción
D8 Reacción inmediata a las necesidades del mercado, no hay análisis del entorno
D9 Falta de participación en asociaciones sectoriales
D10 Faltan alianzas para conta con costos óptimos para la operación
Diligenciar sólo en caso de que uno o más personas construyan la MEFE

F1 Conocimiento en radiocomunicaciones
F3 Empresa bien posicionada en el sector (good will y confianza)
F4 Experiencia en proyectos complejos e innovadores
D4 No hay planeación para el crecimiento, falta enfoque y estrategia
F2 Distribuidor de Motorola y respaldo de la marca
D3 Falta de gestión de mercadeo y de agresividad comercial
D2 Estimación de costos de servicios no competitiva
F6 Flexibilidad en la toma de decisiones
F8 Clima organizacional favorable, estabilidad laboral y capital humano de calidad
D6 Faltan políticas y prácticas de gestión humana
F7 Respaldo financiero
F5 Clientes de renombre y alto impacto comercial
D1 Falta personal con más experticia en proyectos fuera del core
D5 Desconocimiento de la competencia
F10 Certificaciones nacionales e internacionales para operar en múltiples mercados
D7 No contar con un presupuesto anual para implementar planes de acción
D10 Faltan alianzas para conta con costos óptimos para la operación
F9 Sistema de información confiable y oportuno para la toma de decisiones
D9 Falta de participación en asociaciones sectoriales
D8 Reacción inmediata a las necesidades del mercado, no hay análisis del entorno

ANÁLISIS DE LA MEFI:
LOS FACTORES INTERNOS - MEFI
PONDERACIÓN CALIFICACIÓN PRODUCTO

0.00 0.00
0.00 0.00
0.00 0.00
0.00 0.00
0.00 0.00
0.00 0.00
0.00 0.00
0.00 0.00
0.00 0.00
0.00 0.00

0.00 0.00
0.00 0.00
0.00 0.00
0.00 0.00
0.00 0.00
0.00 0.00
0.00 0.00
0.00 0.00
0.00 0.00
0.00 0.00
0.00 0.00

DESCRIPCIÓN:
áreas de las empresas y viene derivado del correcto diligenciamiento y posterior análisis del

ellos que corresponden a las fortalezas y debilidades de la organización, escogiendo 10 en

es que ya concretemos los factores internos que tienen algún nivel de importancia para la
n indica la importancia relativa de cada factor en cuanto a su impacto en la empresa dentro
alezas o debilidades internas, los factores considerados como los de mayor impacto en el
raciones deben totalizar 1,00.
os siguientes criterios: Se califica el desempeño actual de la organización (incluso partiendo
ciones implementadas en la actualidad (no a futuro), no han permitido potencializar la
la actualidad ha permitido potencializar medianamente la fortaleza o apenas superar la
ncializar en buena medida la fortaleza o superar la debilidad; y, 4 si las acciones actuales han
ización a una superación de la debilidad con efectividad. Las debilidades sólo aceptan

lecer el resultado ponderado para cada variable. La matríz ya cuenta con la fórmula para

minar el resultado ponderado para la organización. La matríz ya cuenta con la fórmula para
Experto 1 Experto 2 Experto 3 Experto 4 TOTAL

1 5 1 1 8
3 2 12 4 21
2 3 2 2 9
5 1 10 3 19
6 7 13 14 40
11 8 7 9 35
14 10 3 13 40
8 12 8 8 36
15 18 20 19 72
17 16 16 15 64
12 9 14 10 45
10 11 5 7 33
7 4 6 12 29
4 6 4 6 20
13 14 11 11 49
9 13 9 5 36
16 15 19 18 68
19 20 18 16 73
20 19 17 17 73
18 17 15 20 70
GRADO
GRADO RELATIVO RELATIVO DE
TOTAL GRADO DE DE IMPORTANCIA IMPORTANCIA
JERARQUIZACIÓN IMPORTANCIA CON DEL FACTOR AJUSTADO
EXPERTOS RELACIÓN AL TOTAL (REFERENCIA (EQUIPO
CUANTITATIVA) GERENCIAL)

8 1.05 0.20 0.00


9 0.93 0.18 0.00
19 0.44 0.08 0.00
20 0.42 0.08 0.00
21 0.40 0.08 0.00
29 0.29 0.05 0.00
33 0.25 0.05 0.00
35 0.24 0.05 0.00
36 0.23 0.04 0.00
36 0.23 0.04 0.00
40 0.21 0.04 0.00
40 0.21 0.04 0.00
45 0.19 0.04 0.00
49 0.17 0.03 0.00
64 0.13 0.02 0.00
68 0.12 0.02 0.00
70 0.12 0.02 0.00
72 0.12 0.02 0.00
73 0.12 0.02 0.00
73 0.12 0.02 0.00
840 5.27 1.00 0.00

NÁLISIS DE LA MEFI:
F1
La matriz ya se encuentra F2
formulada con los 40 factores F3
derivados de la MEFE+ MEFI. Si F4
el equipo consultor desea hacer F5
su análisis con solo 5 de cada
aspecto debe considerar las de F6
más puntaje y copiarlas en el F7
modelo. F8
F9
F10
OPORTUNIDADES
O1 0
O2 0
O3 0
O4 0
O5 0
O6 0
O7 0
O8 0
O9 0
O10 0
AMENAZAS
A1 0
A2 0
A3 0
A4 0
A5 0
A6 0
A7 0
A8 0
A9 0
A10 0
FORTALEZAS DEBILIDAD
0 D1
0 D2
0 D3
0 D4
0 D5
0 D6
0 D7
0 D8
0 D9
0 D10
ESTRATEGIAS FO
F4O2: Desarrollo Mercado, Penetración en el Mercado
F4O3: Desarrollo Mercado, Desarrollo Producto
F4O4: Desarrollo Producto
F4O5: Desarrollo Mercado
F5O2: Desarrollo Mercado
ESTRATEGIAS DE TIPO AGRESIVO

Deben indicar cuál es el cruce de aspectos que realizan e indicar el tipo de estrategia
que el equipo consultor considera requerido

ESTRATEGIAS FA
F4A3: Desarrollo de Producto
F4A5: Desarrollo de Producto
F5A5: Diferenciación
F8A5: Desarrollo Interno
F1A2: Desarrollo Mercado
F1A5: Desarrollo Mercado
ESTRATEGIAS DE TIPO COMPETITIVO

Deben indicar cuál es el cruce de aspectos que realizan e indicar el tipo de estrategia
que el equipo consultor considera requerido
DEBILIDADES
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
ESTRATEGIAS DO
D3O1: Desarrollo Interno
D3O2: Desarrollo Interno
D3O3: Desarrollo Interno
D3O4: Desarrollo Interno
D3O5: Desarrollo Interno
ESTRATEGIAS DE TIPO CONSERVADOR

Deben indicar cuál es el cruce de aspectos que realizan e indicar el tipo de estrategia
que el equipo consultor considera requerido

ESTRATEGIAS DA
D3A5: Desarrollo Interno, Penetración Mercado
D4A5: Desarrollo Interno
D2A5: Desarrollo Producto
D2A2: Desarrollo Producto, Diferenciación
D1A1: Desarrollo Producto
D3A1: Desarrollo Producto
ESTRATEGIAS DE TIPO DEFENSIVO

Deben indicar cuál es el cruce de aspectos que realizan e indicar el tipo de estrategia
que el equipo consultor considera requerido
MATRÍZ DE PERFIL COMPETITIVO
EMPRESA COMPETIDOR 1
(% participación (% participación
FACTOR CLAVE ÉXITO EMPRESARIAL PONDERACIÓN mercado) mercado)
CALIFICACIÓN PRODUCTO CALIFICACIÓN
C1 Reconocimiento de marca 0.15 4 0.60 3
C2 Respaldo y garantía del fabricante 0.07 2 0.14 4
C3 Experiencia en el mercado 0.20 3 0.60 4
C4 Precio 0.15 2 0.30 2
C5 Talento humano en ventas e ingeniería 0.10 3 0.30 1
C6 Laboratorio y servicio técnico 0.06 2 0.12 4
C7 Compatibilidad sistemas instalados 0.06 3 0.18 3
C8 Servicio posventa 0.08 2 0.16 4
C9 Mercadeo 0.09 1 0.09 4
C10 Indicadores financieros 0.04 1 0.04 4
TOTAL 1.00 2.53

ANÁLISIS DE RESU
Para una descripción detallada de esta herramienta, pueden remitirse al libro de Fred David capítulo 4. Rec

Experto 1 Experto 2 Experto 3 Experto 4

C1 Reconocimiento de marca 1 2 4 2
C2 Respaldo y garantía del fabricante 9 7 6 8
C3 Experiencia en el mercado 2 1 1 3
C4 Precio 3 3 2 1
C5 Talento humano en ventas e ingeniería 5 6 3 4
C6 Laboratorio y servicio técnico 8 9 7 9
C7 Compatibilidad sistemas instalados 6 10 9 7
C8 Servicio posventa 7 4 8 6
C9 Mercadeo 4 5 5 5
C10 Indicadores financieros 10 8 10 10

GRADO
RELATIVO DE GRADO RELATIVO
GRADO DE
TOTAL
FACTORES CLAVE PARA EL ÉXITO IMPORTANCIA IMPORTANCIA DE IMPORTANCIA
JERARQUIZACIÓN CON AJUSTADO
EMPRESARIAL EXPERTOS RELACIÓN AL DEL FACTOR (EQUIPO
TOTAL (REFERENCIA GERENCIAL)
CUANTITATIVA)

C3 Experiencia en el mercado 7 0.31 0.23 0.20


C1 Reconocimiento de marca 9 0.24 0.18 0.15
C4 Precio 9 0.24 0.18 0.15
C5 Talento humano en ventas e ingeniería 18 0.12 0.09 0.10
C9 Mercadeo 19 0.12 0.08 0.09
C8 Servicio posventa 25 0.09 0.06 0.08
C2 Respaldo y garantía del fabricante 30 0.07 0.05 0.07
C7 Compatibilidad sistemas instalados 32 0.07 0.05 0.06
C6 Laboratorio y servicio técnico 33 0.07 0.05 0.06
C10 Indicadores financieros 38 0.06 0.04 0.04
220 1.40 1.00 1.00
RFIL COMPETITIVO Y POSICIÓN COMPETITIVA
COMPETIDOR 1 COMPETIDOR 2 COMPETIDOR 3 COMPETIDOR 4
(% participación (% participación (% participación (% participación
mercado) mercado) mercado) mercado)
PRODUCTO CALIFICACIÓN PRODUCTO CALIFICACIÓN PRODUCTO CALIFICACIÓN PRODUCTO
0.45 2 0.30 2 0.30 2 0.30
0.28 3 0.21 2 0.14 3 0.21
0.80 3 0.60 3 0.60 2 0.40
0.30 4 0.60 1 0.15 3 0.45
0.10 4 0.40 2 0.20 2 0.20
0.24 2 0.12 1 0.06 2 0.12
0.18 3 0.18 2 0.12 3 0.18
0.32 2 0.16 3 0.24 2 0.16
0.36 2 0.18 2 0.18 2 0.18
0.16 2 0.08 1 0.04 3 0.12
3.19 2.83 2.03 2.32

ANÁLISIS DE RESULTADOS:
ed David capítulo 4. Recuerden que son los mismos FCE que desarrollaron en las generalidades de la empresa.

TOTAL

9
30
7
9
18
33
32
25
19
38
COMPETIDOR 5
(% participación
mercado)
CALIFICACIÓN PRODUCTO
1 0.15
1 0.07
2 0.40
3 0.45
2 0.20
2 0.12
4 0.24
2 0.16
2 0.18
3 0.12
2.09

ralidades de la empresa.
MATRIZ DE LA POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVA

FF Estrategias por cuadrante q


3.0 cuadrante eleg
Cuadrante I Estrategia Agr
2.5
Desarrollo inte
Cuadrante II

Cuadrante I
2.0 Integración
Intensivas
1.5 Diversificación
Cuadrante II Estrategia Con
1.0
Desarrollo inte
0.5 Intensivas
Diversificación
VC 0.0 FI Diferenciación
-3.0 -2.5 -2.0 -1.5 -1.0 -0.5 0.0 0.5 1.0 1.5 2.0 2.5 3.0 Cuadrante III Estrategia De
-0.5
Desarrollo inte
-1.0 Recorte de gast
Desinversión

Cuadrante IV
Cuadrante III

-1.5 Liquidación
Liderazgo de co
-2.0
Cuadrante IV Estrategia Com
-2.5 Desarrollo inte
Integración
-3.0 Intensivas
EA
FORTALEZA INDUSTRIAL PONDERACIÓN CALIFICACIÓN PRODUCTO
FI 1 Potencial de crecimiento 0.22 5 1.10
FI 2 Conocimiento tecnológico 0.22 4 0.88
FI 3 Potencial de utilidades 0.14 3 0.42
FI 4 Estabilidad financiera 0.14 5 0.70
FI 5 Capacidad de oferta de soluciones 0.12 5 0.60
FI 6 Intensidad de capital 0.08 3 0.24
FI 7 Alta productividad del personal 0.08 4 0.32
1.00 PROM POND 4.26

FORTALEZA FINANCIERA PONDERACIÓN CALIFICACIÓN PRODUCTO


FF 1 Flujo de caja 0.25 5 1.25
FF 2 Respaldo financiero 0.19 6 1.14
FF 3 Liquidez 0.18 5 0.90
FF 4 Capital de trabajo 0.17 4 0.68
FF 5 Sostenibilidad financiera 0.09 5 0.45
FF 6 Facilidad para salir del mercado 0.07 1 0.07
FF 7 Riesgo involucrado en el negocio 0.05 6 0.30
1.00 PROM POND 4.79
ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN

trategias por cuadrante que debe ser coherente con el


cuadrante elegido de la MFODA Factor Prom Pond Coordenada Origen
Estrategia Agresiva FI 4.3 X X
Desarrollo interno VC 5.1 -0.8 0.0
Integración FF 4.8 Y Y
Intensivas EA 4.1 0.7 0.0
Diversificación
Estrategia Conservadora
Desarrollo interno Estrategias de Integración
Intensivas Integración hacia adelante
Diversificación relacionada Integración hacia atrás
Diferenciación / Enfoque de diferenciación Integración horizontal
Estrategia Defensiva
Desarrollo interno Estrategias Intensivas
Recorte de gastos Penetración en el mercado
Desinversión Desarrollo de mercado
Liquidación Desarrollo de producto
Liderazgo de costos / Enfoque de costos
Estrategia Competitiva Estrategias de Diversificación
Desarrollo interno Diversificación concéntrica (relacionada)
Integración Diversificación horizontal (no relacionada)
Intensivas Diversificación de conglomerados

VENTAJA COMPETITIVA PONDERACIÓN CALIFICACIÓN PRODUCTO


VC 1 Representante ÚNICO 0.30 6 1.80
VC 2 Calidad del producto 0.22 6 1.32
VC 3 Reconocimiento de marca 0.20 5 1.00
VC 4 Flexibilidad en el desarrollo de proyectos 0.15 5 0.75
VC 5 Ubicación geográfica cercana al cliente 0.08 2 0.16
VC 6 Aplicaciones propias especializadas 0.05 1 0.05
VC 7
1.00 PROM POND 5.08

ESTABILIDAD AMBIENTAL PONDERACIÓN CALIFICACIÓN PRODUCTO


EA 1 Cambios tecnológicos 0.27 5 1.35
EA 2 Crecimiento económico del país 0.20 3 0.60
EA 3 Cambios políticos y Ley de garantías 0.17 3 0.51
EA 4 Presión competitiva 0.12 3 0.36
EA 5 Ética en los negocios 0.10 6 0.60
EA 6 Variación de la demanda 0.08 5 0.40
EA 7 Comportamiento de la TRM 0.06 4 0.24
1.00 PROM POND 4.06
X -0.8 0
Y 0.7 0
MATRIZ DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA CUANTITATIVA
0.51 OPORTUNIDADES PONDERACIÓN
O1 Desarrollo tecnológico aplicable a comunicaciones y automatizaciones 0.12
O2 Crecimiento económico del país 0.17
O3 Automatización y control de procesos en la industria 0.06
O4 Aumento demanda alquiler equipos y soluciones telecomunicaciones 0.06
O5 Crecimiento de mercados energéticos en Colombia 0.06
O6 Cambio en la legislación y regulación en el sector comunicaciones 0.04
0.49 AMENAZAS PONDERACIÓN
A1 Implementación de tecnologías 4G y LTE 0.04
A2 Aumento oferta soluciones alternativas comunicac, comp móvil y scada a < P 0.10
A3 Incertidumbre con relación al futuro de Motorola 0.06
A4 Participación de Motorola como competidor 0.15
A5 Creciente ingreso de nuevos competidores 0.08
A6 Fluctuación en la TRM 0.03
A7 Competencia Desleal 0.03
0.65 FORTALEZAS PONDERACIÓN
F1 Conocimiento en radiocomunicaciones 0.13
F2 Distribuidor de Motorola y respaldo de la marca 0.09
F3 Empresa bien posicionada en el sector (good will y confianza) 0.12
F4 Experiencia en proyectos complejos e innovadores 0.09
F5 Clientes de renombre y alto impacto comercial 0.05
F6 Flexibilidad en la toma de decisiones 0.06
F7 Respaldo financiero 0.05
F8 Clima organizacional favorable, estabilidad laboral y capital humano de calidad 0.06
0.35 DEBILIDADES PONDERACIÓN
D1 Falta personal con más experticia en proyectos fuera del core 0.04
D2 Estimación de costos de servicios no competitiva 0.06
D3 Falta de gestión de mercadeo y de agresividad comercial 0.07
D4 No hay planeación para el crecimiento, falta enfoque y estrategia 0.09
D5 Desconocimiento de la competencia 0.03
D6 Faltan políticas y prácticas de gestión humana 0.06
2.00 TOTAL PONDERACIONES 2.00
Desarrollo Mercado Desarrollo Interno Desarrollo Producto
CALIFICACIÓN PRODUCTO CALIFICACIÓN PRODUCTO CALIFICACIÓN PRODUCTO
2 0.24 3 0.36 4 0.48
4 0.68 2 0.34 1 0.17
4 0.24 2 0.12 1 0.06
4 0.24 2 0.12 3 0.18
2 0.12 3 0.18 4 0.24
4 0.16 2 0.08 3 0.12

3 0.12 1 0.04 4 0.16


2 0.20 1 0.10 4 0.40
2 0.12 3 0.18 4 0.24
4 0.60 3 0.45 0 0.00
4 0.32 1 0.08 2 0.16
0 0.00 2 0.06 0 0.00
3 0.09 4 0.12 2 0.06

3 0.39 1 0.13 0 0.00


4 0.36 2 0.18 1 0.09
4 0.48 2 0.24 3 0.36
4 0.36 2 0.18 3 0.27
4 0.20 2 0.10 3 0.15
3 0.18 0 0.00 0 0.00
4 0.20 3 0.15 1 0.05
3 0.18 4 0.24 2 0.12

0 0.00 4 0.16 3 0.12


3 0.18 4 0.24 2 0.12
0 0.00 4 0.28 0 0.00
0 0.00 4 0.36 0 0.00
4 0.12 3 0.09 0 0.00
0 0.00 4 0.24 0 0.00
PROM POND 5.78 PROM POND 4.82 PROM POND 3.55
2.64 2.66 1.71
CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BA

Misión
Crear valor con soluciones integrales que aseguren el crecimiento y
sostenibilidad de nuestros grupos de interés

Financiera Aumentar los ingresos operacionales

Clientes: Propuesta de valor:


Cliente y Gobierno y seguridad pública, Calidad, Innovación,
Mercadeo petróleo y gas, servicios públicos, Soluciones integrales,
operadores de telecomunicaciones Servicio post-venta

Proceso 1

Gestionar las relaciones con el cliente (CRM)

Procesos
Internos Focalizar el portafolio por segmento (para nuevos clientes)

Alinear los procesos de pre-venta y comercial

Capital humano

Desarrollar las competencias necesarias para la ejecución de la estrategia


(proactividad - conoc. técn.)
Aprendizaje y
Crecimiento Desarrollar una cultura organizacional orientada a la proactividad y al trabajo en
equipo
MANDO INTEGRAL (BALANCED SCORECARD) - Mapa de Objetivos Estratégicos

Estrategia

Desarrollo de Mercado & Desarrollo Interno

Incrementar el margen neto

Ofrecer la mejor solución integral (a la medida)

Crear valor para el cliente

Proceso 2

Consolidar al talento humano como uno de los grupos de interés más


importantes para la compañía

Aumentar la productividad de los colaboradores

Establecer protocolos de seguimiento y control

Capital organizacional

Alinear la estructura organizacional para la ejecución de la estrategia (fortalecer


el trabajo en equipo)

Promover una comunicación efectiva

Implementar un modelo de gestión del conocimiento


ratégicos

Visión
Ser la compañía de transformación productiva más valiosa y
respetada del sector

Asegurar un flujo de caja mensual positivo

Formular la estrategia comercial

Formular la estrategia de mercadeo (nuevos clientes)

Proceso 3

Optimizar los recursos y las actividades

Diseñar la solución más efectiva

Tecnología e información

Monitorear los desarrollos tecnológicos aplicables a las soluciones


CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BALANCED SCORECARD) - M

PERSPECTIVA OBJETIVO ESTRATÉGICO INDICADO


Variación porcentual de los
Aumentar los ingresos operacionales ingresos operacionales

Financiera Incrementar el margen neto Margen neto

Asegurar un flujo de caja mensual positivo Flujo de caja mensual

Ofrecer la mejor solución integral (a la Índice de Satisfacción del


medida) Cliente

Crear valor para el cliente


Cliente y
Mercadeo
Formular la estrategia comercial

Formular la estrategia de mercadeo


(nuevos clientes)

Contacto Clientes Actuales


Gestionar las relaciones con el cliente
(CRM)

Focalizar el portafolio por segmento (para


nuevos clientes)
Alinear los procesos de pre-venta y
comercial
Consolidar al talento humano como uno
de los grupos de interés más importantes
para la compañía

Aumentar la productividad de los


Procesos colaboradores
Internos

Establecer protocolos de seguimiento y


control

Optimizar los recursos y las actividades

Diseñar la solución más efectiva


Desarrollar las competencias necesarias
para la ejecución de la estrategia
(proactividad - conoc. técn.)

Desarrollar una cultura organizacional


orientada a la proactividad y al trabajo en
equipo

Alinear la estructura organizacional para la


Aprendizaje y ejecución de la estrategia (fortalecer el
trabajo en equipo)
Crecimiento
Promover una comunicación efectiva

Implementar un modelo de gestión del


conocimiento

Monitorear los desarrollos tecnológicos


aplicables a las soluciones
AL (BALANCED SCORECARD) - Mapa de Indicadores

INDICADOR PERIODICIDAD

(IOP2 - IOP1 / IOP1) * 100 % Anual

(MNET2 - MNET1 / MNET1) * 100 % Anual

FCi Miles $ Mensual

Instrumento de satisfacción del cliente % Por proyecto

Fidelización del Cliente (N° de clientes con recompra / Anual


N° total de clientes) * 100

(VREALES Ti / VPPTADAS Ti) * 100 Trimestral

Nuevos Clientes (N° de clientes nuevos / N° total de Anual


clientes) * 100

N° de contactos de clientes actuales N° clientes Anual

Contactos Clientes Potenciales (N° clientes potenciales Anual


contactados / N° vendedores)

N° de líneas de producto / cliente nuevo Semestral

Índice de Satisfacción del Cliente Interno por Proyecto Anual


(Coevaluación, antes de entregar la oferta)

Índice de Bienestar Laboral Anual

Ventas totales / N° de colaboradores Anual

Ventas totales / Valor total de la nómina Anual

% de colaboradores con desempeño superior al 90% Anual

% de procesos misionales con protocolos diseñados Anual

% de cumplimiento de la ejecución vs la planeación Por proyecto

Índice de Satisfacción del Cliente (Ex - Post) Por proyecto

Valor total de las soluciones vendidas / Valor total de las Anual


oportunidades trabajadas * 100
N° de soluciones vendidas / N° de oportunidades Anual
trabajadas * 100
N° de soluciones vendidas a más de un cliente / N° total Anual
de soluciones vendidas * 100
N° perfiles diseñados / N° de puestos de trabajo * 100 Anual

Índice de cultura Anual

Porcentaje de cumplimiento de los indicadores del BSC Anual


(ponderarlos)

Índice de cultura Anual


N° de incidentes críticos / N° de consultas al bco de Anual
conoc * 100
N° de incidentes críticos / N° de aportes al bco de conoc Anual
* 100
N° de jornadas de actualización / N° de jornadas Semestral
previstas * 100
ESTRATEGIA: Desarrollo Mercado Desarrollo Interno
RESULTADO
PELIGRO PRECAUCIÓN META ACTUAL
<= 0% 0% - 10% >10%
<= 0% 0% - 5% 5%
FCi < 0 FCi = 0 FCi > 0 $12,000

<= 80% 80% - 90% >90%


<= 20% 20% - 50% >50%
<= 85% 85% - 100% 100%
<= 10% 10% - 20% >20%
<= 9 10 - 11 >=12
<= 12 13 - 23 >=24
Medición del comportamiento
<= 60% 60% - 70% >70%

Medición del comportamiento

Medición del comportamiento


Medición del comportamiento
Medición del comportamiento
<= 90% 90% - 100% 100%
<= 85% 85% - 100% 100%
<= 80% 80% - 90% >90%
<= 15% 15% - 20% >20%
<= 15% 15% - 20% >20%
Medición del comportamiento
<= 70% 70% - 100% 100%

Medición del comportamiento

<= 30% 30% - 40% >40%

Medición del comportamiento


Medición del comportamiento
Medición del comportamiento
<= 90% 90% - 100% 100%
PLAN DE ACCIÓN ESTRATEGIA: Desarrollo Mercado Desarrollo Interno
PERSP OBJETIVO ESTRATÉGICO ACCIONES
MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5
1 $ 5,000 $ 2,500 $ 2,250
Aumentar los ingresos operacionales 2 $ 250 $ 500 $ 600
3 $ 850 $ 850 $ 850 $ 850 $ 850
Financiera

1 $ 230 $ 450
Incrementar el margen neto 2 $ 3,260 $ 3,780 $ 1,250
3
1
Asegurar un flujo de caja mensual
2 $ 3,450 $ 1,240 $ 3,645 $ 2,468 $ 1,250
positivo
3 $ 3,245 $ 5,670 $ 5,230 $ 3,400 $ 3,240
1 $ 2,468 $ 1,250 $ 4,376
Ofrecer la mejor solución integral (a la
2 $ 2,500 $ 5,000
medida)
3
Cliente y Mercadeo

1 $ 4,250 $ 4,250 $ 4,250


Crear valor para el cliente 2 $ 5,670 $ 5,230 $ 3,400 $ 3,240
3
1 $ 5,000 $ 6,000 $ 6,000
Formular la estrategia comercial 2 $ 1,240 $ 5,670 $ 5,230
3
1 $ 1,250 $ 1,250 $ 1,250
Formular la estrategia de mercadeo
2
(nuevos clientes)
3
1 $ 1,240 $ 3,645 $ 2,468
Gestionar las relaciones con el cliente
2 $ 6,000 $ 6,000 $ 6,000 $ 6,000
(CRM)
3 $ 5,670 $ 5,230 $ 4,250 $ 4,250
1 $ 3,240 $ 1,250
Focalizar el portafolio por segmento
2 $ 2,500 $ 230
(para nuevos clientes)
3
1 $ 230 $ 450 $ 120
Alinear los procesos de pre-venta y
2 $ 230
comercial
3 $ 230 $ 450 $ 120 $ 330
ternos

1 $ 230 $ 450 $ 120


Consolidar al talento humano como uno
de los grupos de interés más 2 $ 2,500 $ 230
Procesos Intern
Consolidar al talento humano como uno
de los grupos de interés más
importantes para la compañía
3 $ 230 $ 450
1 $ 230 $ 450 $ 120 $ 330
Aumentar la productividad de los
2
colaboradores
3 $ 600 $ 230 $ 450 $ 120
1 $ 230 $ 250
Establecer protocolos de seguimiento y
2 $ 230
control
3
1
Optimizar los recursos y las actividades 2 $ 2,305 $ 4,500 $ 2,500 $ 5,005 $ 6,000
3 $ 850 $ 850 $ 850 $ 850
1 $ 600 $ 2,340 $ 4,320
Diseñar la solución más efectiva 2
3
1 $ 246 $ 120 $ 437 $ 450
Desarrollar las competencias
necesarias para la ejecución de la 2 $ 468 $ 150 $ 436
estrategia (proactividad - conoc. técn.)
3 $ 246
1 $ 500 $ 600
Desarrollar una cultura organizacional
Aprendizaje y Crecimiento

orientada a la proactividad y al trabajo 2 $ 500


en equipo
3 $ 360 $ 326
1 $ 5,000 $ 6,000 $ 5,000 $ 6,000 $ 6,000
Alinear la estructura organizacional
para la ejecución de la estrategia 2 $ 450 $ 1,200 $ 280
(fortalecer el trabajo en equipo)
3 $ 5,005 $ 500
1
Promover una comunicación efectiva 2 $ 450
3 $ 600 $ 600
1 $ 1,250
Implementar un modelo de gestión del
2
conocimiento
3 $ 6,000 $ 650 $ 250 $ 890
1
Monitorear los desarrollos tecnológicos
2 $ 600 $ 500 $ 600
aplicables a las soluciones
3
PPTO MENSUAL (MILES $) $ 46,159 $ 49,240 $ 67,126 $ 64,858 $ 59,766
rrollo Interno
CRONOGRAMA PPTO
SUBTOT
MES 6 MES 7 MES 8 MES 9 MES 10 MES 11 MES 12 (MILES $)
$ 9,750
$ 1,350
$ 850 $ 850 $ 5,950
$ 120 $ 330 $ 1,350 $ 2,480
$ 3,260 $ 11,550
$ 1,250 $ 5,400 $ 4,324 $ 10,974
$ 1,250 $ 9,473 $ 2,456 $ 13,179
$ 4,376 $ 5,450 $ 4,376 $ 2,468 $ 2,468 $ 31,191
$ 1,250 $ 2,340 $ 3,455 $ 3,467 $ 3,560 $ 9,870 $ 6,541 $ 51,268 $ 137,692
$ 8,094
$ 7,500
$ 2,300 $ 4,500 $ 1,200 $ 8,000
$ 2,500 $ 5,000 $ 6,000 $ 3,000 $ 29,250
$ 17,540
$ 5,000 $ 6,000 $ 6,000 $ 6,000 $ 6,000 $ 6,000 $ 35,000
$ 6,000 $ 6,000 $ 29,000
$ 12,140
$ 3,260 $ 1,250 $ 2,340 $ 3,455 $ 3,260 $ 13,565
$ 3,750
$ 3,260 $ 3,780 $ 7,040
$ 5,000 $ 6,000 $ 3,000 $ 14,000 $ 184,879
$ 1,250 $ 4,376 $ 5,450 $ 18,429
$ 24,000
$ 19,400
$ 2,340 $ 3,455 $ 3,467 $ 13,752
$ 450 $ 120 $ 330 $ 3,630
$ 230 $ 450 $ 120 $ 3,300 $ 3,300 $ 7,400
$ 330 $ 1,130
$ 450 $ 120 $ 3,300 $ 1,200 $ 1,200 $ 6,500
$ 1,130
$ 330 $ 1,130
$ 450 $ 120 $ 330 $ 3,630
$ 120 $ 330 $ 2,340 $ 3,470
$ 1,130
$ 230 $ 450 $ 1,200 $ 330 $ 2,210
$ 330 $ 1,730
$ 500 $ 600 $ 1,580
$ 450 $ 120 $ 980 $ 4,250 $ 6,030
$ 230 $ 990 $ 120 $ 330 $ 1,670
$ 850 $ 450 $ 120 $ 330 $ 1,750
$ 4,505 $ 1,204 $ 3,300 $ 3,300 $ 32,619
$ 3,400
$ 4,560 $ 4,300 $ 16,120
$ 2,560 $ 8,430 $ 2,345 $ 9,870 $ 23,205
$ 2,590 $ 7,450 $ 4,350 $ 7,640 $ 22,030 $ 217,075
$ 1,253
$ 246 $ 250 $ 436 $ 540 $ 260 $ 2,786
$ 150 $ 476 $ 550 $ 1,422
$ 450 $ 120 $ 330 $ 1,200 $ 1,200 $ 4,400
$ 600 $ 450 $ 120 $ 330 $ 2,000
$ 326 $ 260 $ 330 $ 1,602
$ 6,000 $ 600 $ 34,600
$ 340 $ 400 $ 2,670
$ 600 $ 600 $ 600 $ 600 $ 600 $ 8,505
$ 340 $ 530 $ 880 $ 970 $ 250 $ 2,970
$ 450
$ 600 $ 600 $ 600 $ 600 $ 600 $ 600 $ 4,800
$ 400 $ 300 $ 1,950
$ 600 $ 500 $ 400 $ 1,250 $ 1,250 $ 1,250 $ 5,250
$ 7,790
$ 260 $ 540 $ 980 $ 550 $ 2,330
$ 1,700
$ 980 $ 380 $ 330 $ 1,690 $ 88,168
$ 49,777 $ 56,301 $ 55,150 $ 46,660 $ 50,017 $ 47,173 $ 35,587 $ 627,814 PPTO TOT
ESTRATEGIA:
ANÁLISIS FINANCIERO
1 2 3

PPTO INGRESOS (con la Estrategia) $ 1,258,700 $ 1,276,340 $ 1,245,320

PPTO INGRESOS (sin la Estrategia) $ 1,258,700 $ 1,276,340 $ 1,235,430

FLUJO DE INGRESOS (REAL) $ - $ - $ 9,890

FLUJO DE EGRESOS $ 46,159 $ 49,240 $ 67,126

FLUJO NETO $ (46,159) $ (49,240) $ (57,236)

TASA DE INTERÉS 1.1% VNA

VNA =
Desarrollo Mercado Desarrollo Interno
4 5 6 7 8

$ 2,107,450 $ 2,129,340 $ 2,114,850 $ 2,250,850 $ 3,061,000

$ 2,090,765 $ 2,080,760 $ 1,998,040 $ 2,100,345 $ 2,900,340

$ 16,685 $ 48,580 $ 116,810 $ 150,505 $ 160,660

$ 64,858 $ 59,766 $ 49,777 $ 56,301 $ 55,150

$ (48,173) $ (11,186) $ 67,033 $ 94,204 $ 105,510

VNA $ 493,358 TIR

VNA => 0
llo Interno
9 10 11 12 TOTAL

$ 4,148,550 $ 2,264,500 $ 2,160,823 $ 1,736,290 $ 25,754,013


$ 3,987,320 $ 2,100,834 $ 1,987,450 $ 1,546,780 $ 24,563,104

$ 161,230 $ 163,666 $ 173,373 $ 189,510 $ 1,190,909


$ 46,660 $ 50,017 $ 47,173 $ 35,587 $ 627,814

$ 114,570 $ 113,649 $ 126,200 $ 153,923 $ 563,095

22.0% TO 20.0%

TIR => TO