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UNIVERSIDAD CONTINENTAL

FACULTAD DE
CIENCIAS DE LA EMPRESA
ESCUELA ACADMICA PROFESIONAL DE
PSICOLOGA

EXAMEN ORAL DE SUFICIENCIA


PROFESIONAL PARA OPTAR EL TTULO
PROFESIONAL DE LICENCIADA EN
PSICOLOGA

ALUMNA:
BACH. BRIGITTE SULEN JACOBO ORELLANA

HUANCAYO PER
JULIO 2015

NDICE
PORTADA
INDICE

1
2

CAPTULO I

COACHING Y LIDERAZGO: DEFINICIONES, PROCESOS, ETAPAS Y


METODOLOGAS DEL COACHING. RELACIN ENTRE COACHING Y
LIDERAZGO

Caso prctico
CAPITULO II
GESTIN POR COMPETENCIAS: PROCESO DE MEJORA CONTINUA EN
LA CALIDAD Y ASIGNACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS

Caso prctico
CAPITULO III
INTERVENCIN

EN

PSICOLOGA

EDUCATIVA:

FUNCIONES

DEL

PSICLOGO EDUCATIVO

Caso prctico
CAPITULO IV
CONDUCTAS ADICTIVAS Y LUDOPATAS: CONCEPTOS ACTUALES EN
ADICCIONES
Caso prctico
CAPITULO V
PSICOLOGA

FORENSE:

ABUSO

SEXUAL

EN

NIOS

ADOLESCENTES. EL ABUSO SEXUAL INFANTIL


2

Caso prctico
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

CAPTULO I
COACHING Y LIDERAZGO
DEFINICIONES, PROCESOS, ETAPAS Y METODOLOGAS
1

Definicin de Coaching:
El Coaching es una metodologa que consigue el mximo desarrollo
profesional y personal de las personas y que da lugar a una profunda
transformacin, generando cambios de perspectiva y aumento del
compromiso y la responsabilidad, lo que se traduce en mejores resultados.

Es un proceso sistemtico que facilita el aprendizaje y promueve cambios


cognitivos, emocionales y conductuales que expanden la capacidad de
accin en funcin del logro de las metas propuestas.
Se trata de una disciplina emergente que trabaja en la facilitacin de los
procesos de desarrollo de las personas: en la evolucin profesional, en los
trnsitos de la carrera laboral, en el logro de objetivos, en la disolucin de
obstculos para el crecimiento personal y en la bsqueda del mejoramiento
de los niveles de rendimiento.
2

Tipos de coaching
Los tipos de coaching son muchos pero los ms comunes son el
coaching personal, el coaching para liderazgo, el empresarial, el
deportivo y el espiritual. Sin embargo, los campos en los que se puede
especializar un coach son infinitos. La mayora de los coaches
aprovechan su formacin y experiencia laboral que tienen, y esto hace
que terminen habiendo tantos tipos de coaching como nichos de
mercado haya.
-

El coaching Personal: Conocido tambin como Life coaching. El


coaching personal te ayudas sobre cmo superar todos los
momentos de tu vida cotidiana, de relaciones interpersonales,
como sueos o trabajo personal.

El Coaching Organizacional: El coaching organizacional es un


proceso cuyo propsito es optimizar la gestin de la organizacin
de acuerdo a su propia misin, visin y valores. Para ello el coach
observa a la organizacin en funcionamiento, buscando generar
un cambio en su cultura. Es decir, en todas aquellas normas,
reglas, sistemas de creencias y conductas que operan de modo
automtico en la organizacin y que estn generando resultados
que no son los deseados.

El Coaching Transformacional: El coaching transformacional te


ayuda a lograr un estado permanente de presencia, que te
permite recibir gua para identificar la oportunidad que hay detrs
de cada evento y las infinitas posibilidades que se derivan de l.

1.3 Caractersticas del Coach:


Los coaches son lderes preocupados por estructurar el desarrollo
personal y profesional de cada miembro de un equipo laboral y del suyo
propio. Por ende deben poseer ciertas cualidades sobre las cuales
haremos mencin a continuacin:
Habilidad de comunicacin y Capacidad de escucha.
Capacidad de Anlisis.
Capacidad de encontrar, no las respuestas adecuadas, sino las

preguntas adecuadas.
Capacidad de encontrar las oportunidades en las acciones

pequeas del da a da.


Empata.
Capacidad de mostrarse como un modelo de confianza,
comunicacin, motivacin y direccin.

1.4 Conductas del Coach:


Para que los valores citados anteriormente sean operacionalizados, el
coach debe traducirlos en conductas especficas. Estas conductas estn
referidas a las siguientes habilidades:

Atencin: Este trmino se refiere a lo que hacen los coaches


para transmitir que estn escuchando. Hay aspectos verbales y
no verbales en esta actividad. Los aspectos no verbales incluyen
conductas como: Dar la cara a la otra persona, Mantener
contacto visual, Gestos de asentimiento, Evitar conductas
distractoras tales como ver papeles, interrumpir, etc. Los
aspectos

verbales

incluyen

palabras

expresiones

de

asentamiento. La habilidad principal que subyace es la de


escuchar sin evaluar inmediatamente lo que la otra persona est
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planteando. Significa tratar de comprender lo que la otra persona


est comunicando, en vez de evaluar si lo que dice es correcto o
incorrecto o de si usted est de acuerdo o no. Cuando se hace un
juicio prematuro, se interrumpe el desarrollo de la informacin y
se comunica una falta de respecto por la otra persona, lo cual

destruye la naturaleza de una conversacin de coaching.


Indagar: Una herramienta clave para el coach es el de ser capaz
de desarrollar la suficiente informacin para lograr resultados
positivos. Los coaches pueden ayudar a otros, a resolver
problemas, sabiendo la forma en que esas otras personas
entienden el problema, lo que han hecho para resolverlo y la

forma en que piensan en que puede ser resueltos.


Reflejar: Una tercera conducta que ayuda al coach a obtener
informacin es reflejar. De esta forma se comunica que se est
escuchando, que se comprende lo que la otra persona dice o
siente, que no se est juzgando y que se desea que la otra
persona proporcione informacin que considere importante.
Reflejar significa expresar lo que se cree que el otro dijo y

comunicar los sentimientos que la otra persona ha expresado.


Afirmar: Esta herramienta se focaliza en el resultado final del
coaching; la mejora continua del aprendizaje. Expresa la creencia
del coach sobre el deseo de la gente de ser competentes.
Refuerza el sentido de logro en la otra persona y contribuye al
compromiso de la mejora continua. El realizar afirmaciones
durante

una

interaccin

de

coaching

puede

dirigir

la atencin hacia dos grupos de competencias demostradas por


la persona, como aquellas competencias que la persona ha
demostrado en el trabajo y aquella competencia que la persona

demuestra durante una interaccin de coaching.


Disciplina: La ltima herramienta crtica es esta, consiste en la
habilidad para utilizar las otras cuatro, a fin de crear las
caractersticas esenciales de una reunin de coach. Esto
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significa: Asumir la responsabilidad por su propia conducta y


aceptar la responsabilidad por el resultado de la interaccin de
coaching. En otras palabras: "si resulto, tuve responsabilidad en
ello". Comprender y estar comprometido a crear las condiciones
esenciales de coaching durante cada interaccin como coach.
Comprender y estar comprometido a desarrollar la forma bsica
de conversacin durante cada seccin de coach..
1.5. Metodologa:
1.5.1. Modelo GROW:
Este modelo es justamente uno de los modelos ms reconocidos
y exitosos para la mejora personal y profesional que se ofrece en
la industria del coaching. Utilizando un marco aparentemente
simple, el modelo GROW proporciona una poderosa herramienta
para destacar, obtener y maximizar el potencial interno a travs
de una serie de conversaciones de coaching secuencial. El
modelo GROW es mundialmente conocido por su xito tanto en
la resolucin de problemas y establecimiento de objetivos,
ayudando a maximizar como manteniendo los logros personales
y la productividad.
El modelo GROW es actualmente uno de los principales pilares
utilizados, no slo en el trabajo de los consultores internacionales
de rendimiento sino dentro de la comunidad de coaching
internacional en su conjunto debido a los excelentes resultados
alcanzados.

1.5.2. Estructura del Modelo PAEF Basado en el Modelo GROW:


Paso N 1: Preparacin - Fijar Objetivos: Identifica y
explica el tipo de objetivo a travs de la comprensin de
los objetivos finales, metas y objetivos de progreso en el
7

camino. Proporciona la comprensin de los principales


objetivos y aspiraciones, para finalizar clarifica el resultado
deseado de la sesin.
Paso N 2: Accin Facilitar el Desarrollo: Evala la
situacin actual en cuanto a las medidas adoptadas hasta
el momento, as como explica los resultados y efectos de
las acciones realizadas con anterioridad para facilitar la
comprensin de los obstculos internos y los bloques
actuales, que impiden o limitan la progresin.
Paso N 3: Evaluacin o Validacin: Identifica las
posibilidades y alternativas, elabora una variedad de
estrategias, en la cual el Coach planteara una serie de
preguntas.
Paso N 4: Formalizacin: Proporciona una comprensin de
lo que se ha aprendido y lo que se puede cambiar para
lograr los objetivos iniciales, realiza un resumen y un plan
de

accin

para

la

implementacin

de

los

pasos

identificados.
1.6.

Definicin de Liderazgo:
El liderazgo es el conjunto de capacidades que un individuo
tiene para influir en la mente de las personas o en un grupo de
personas determinado, haciendo que este equipo trabaje

con

entusiasmo, ya que de esto depender el xito o al fracaso de


toda meta establecida. Tambin se entiende como la capacidad
de tomar la iniciativa, convocar, gestionar, incentivar y motivar
a un grupo o equipo.
1.6.1. Liderazgo Natural:
Los escasos lderes naturales se caracterizan por intuir
de una manera que hasta parece mgica, qu es lo que cada
uno puede dar y qu es lo que cada uno necesita. Cuando estos
talentosos conductores se vinculan con alguien, saben
8

qu pedir y con qu estimular. Lo hacen con tanta seguridad


y naturalidad que trabajar para ellos es un verdadero placer.
1.6.2. Liderazgo Empresarial:
El liderazgo empresarial de hoy en da se basa en el liderazgo
carismtico, el liderazgo cooperativo y en todo aqul liderazgo
que no solo dirige la empresa hacia un fin positivo sino tambin
un liderazgo que se preocupa realmente por sus empleados y/o
equipo. Todo empresa necesita de un lder en el que identificarse
y del que fiarse. El lder en la empresa no es aquella persona que
se cree un Dios; as que el primer paso para ser un buen lder
es poner los pies en el suelo escuchar tanto a tu equipo,
empleados o clientes y luchar por satisfacerlos y hacer que las
cosas funcionen lo mejor posible. El lder de la empresa no debe
enfocarse en conseguir dinero sino en dar un buen servicio.
1.7.

Teoras de liderazgo:
En general las principales teoras sobre el liderazgo se pueden agrupar
en relacin a una serie de elementos:

1.7.1. En funcin a las Caractersticas del Lder:

Teora de los rasgos del lder: un lder tiene una serie de


rasgos innatos que le proporcionaban la capacidad de
liderazgo, por lo tanto no se puede aprender a ser un lder,
tan slo podemos identificar a los que poseen unas

determinadas caractersticas.
Teoras del Comportamiento del lder: un lder no se define
por lo que es, sino por lo que hace. Estos estudios se
centraron en qu tipo de conductas deba desplegar un lder
para conseguir influir en el grupo de trabajo. De esta forma
se abre la opcin de que las conductas pueden ser
observables y definidas, y que por tanto los lderes se
pueden formar y desarrollar en base a ellas.
9

1.7.2. En funcin a la situacin:

Teoras de Contingencias o Situacionales: se empiezan a


estudiar los factores circunstanciales (caractersticas de los
seguidores, tipo de organizacin, actividad a realizar,
entorno) que afectan o limitan el ejercicio del liderazgo. La
propuesta principal de esta teora es que no existe una nica
mejor forma de liderar, sino que el estilo de liderazgo ptimo
es contingente en funcin de cada situacin; por lo tanto
estilos totalmente

opuestos

pueden

ser efectivos en

diferentes contextos organizativos.


1.7.3. Teoras Actuales de enfoque integral:

Teora del carisma o del lder transformador: centradas en el


papel del lder como agente del cambio y promotor del
compromiso y motivacin del equipo en tiempos y entornos
difciles. Se crea la definicin de lder transformador que
apela a los valores humanistas ms profundos y al sentido de
logro de los individuos para conseguir su participacin en el
cambio.

Teora del liderazgo participativo: Hay un cambio de


paradigma y se propone que el liderazgo pertenece a los
grupos y no slo a determinados individuos. Se centra en la
creencia de que todo individuo de la organizacin puede
hacer una contribucin valiosa al logro colectivo. Este modelo
es

especialmente

cooperacin

interesante

puesto

que

para

deben

las

entidades

manejar

de

situaciones

complejas, entornos cambiantes y trabajar en red, en las que


es necesaria la involucracin y el liderazgo desde distintas
partes de la organizacin.
1.7.4. Competencia Social:
10

Conciencia Social: ser capaz de experimentar las emociones


de los dems, comprender e interesarnos por las cosas que

los preocupan, es decir tener empata.


Conciencia de la organizacin: capacidad para darse cuenta

de las redes y polticas de la organizacin.


Gestin de las Relaciones: Establecer vnculos, gestionar
conflictos, visiones claras y convincentes, trabajo en equipo.

1.8.

Relacin entre Coaching y Liderazgo:


El coaching es fundamental para el desarrollo de un lder. Bsicamente,
hay tres personas en la vida: los que hacen que las cosas sucedan, los
que miran a los que hacen que las cosas sucedan y los que se
preguntan qu sucedi? Las personas que vivimos desde el liderazgo
tenemos oportunidades de dejar una huella propia. Es un valor
agregado. El lder aprende a pensar y a actuar en grande. Y esto puede
generar una gran satisfaccin: tener mayores responsabilidades,
liderando desde el ejemplo y caminando por la existencia teniendo
conciencia

que

su

valor

personal

genera

impacto.

El coaching genera una visin poderosa con el liderazgo. Cuando un


lder provee coaching, permite que sus colaboradores tengan una
relacin fuerte con l. A travs del coaching, acompaa a las personas
en el proceso y las personas se conectan a un nivel superior de
comunicacin: no solamente hay ms valor de empresa, sino tambin
un sentido de pertenencia sorprendente.
1.9.

Caso Prctico :
CASO PRCTICO DE COACHING
Fernanda es directora de marketing hace varios aos, su organizacin
se dedica a producir alimentos y sus principales clientes son los
autoservicios. Fernanda no tena ninguna experiencia en temas de
liderazgo o coaching, su jefe decide iniciar un programa de coaching y
Fernanda es seleccionada para iniciar con el proceso, su jefe busca que
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los directores conozcan mejor su rol para as alcanzar las metas y


objetivos de la empresa. La empresa tiene claro que el personal es uno
de sus activos ms valiosos. Fernanda iniciara sesiones con un Coach
Experto.

Sesiones de Coach:

En la primera sesin Fernanda describi para el Coach ciertos puntos


respecto a sus expectativas, capacidades que deseaba adquirir, en
principio la idea era que Fernanda tratara de definir su rol, luego
revisaron de los dems miembros del equipo. El coach reviso aspectos
personales

tanto de Fernanda como de su equipo como: que les

gustaba o que no, fortalezas, debilidades, trayectoria de cada uno,


experiencias y comentarios de los clientes.
Fue til dentro de las sesiones de Coach revisar situaciones reales que
pusieran en claro hacia donde se dirigan Fernanda y su equipo, ya que
mostraban las cualidades y habilidades de Fernanda, as como aquellas
actividades que la motivaban y otras que no. Un punto importante es el
tiempo de las sesiones de Coach el cual desde el principio fue de 2.5
horas ya que si era ms resultaran incomodas y si eran menos no se
podran tratar los puntos desarrollados.
Poco a poco Fernanda fue visualizando resultados, as como descubri
sus fortalezas y habilidades fue descubriendo las de su equipo de
trabajo.

Seguimiento y Retroalimentacin:

Fernanda grafico una matriz de monitoreo que revisa rutinariamente con


su coach. Lograron establecer

puntualmente elementos que deban

mejorar y que monitoreaban para validar que se diera el progreso


necesario. Un punto muy importante

fue que al concluir la tercera

sesin Fernanda tena muy claro a donde quera llegar y que beneficios
dara a la empresa en trminos de objetivos estratgicos; un trabajo
fundamental de Fernanda y su coach era validar peridicamente estas
12

acciones, al inicio de cada sesin revisaban los resultados obtenidos y


el Coach retroalimentaba a Fernanda respecto a su crecimiento.
Al inicio las sesiones de Coaching fueron muy difciles para Fernanda ya
que consideraba una prdida de tiempo, sin embargo al pasar el tiempo
y observando los resultados, vio que fue una excelente decisin.
Desde el inicio Fernanda tena dos tipos de retroalimentacin una de
por su coach y otra dada por un grupo conformado por : un cliente, dos
proveedores y un ingeniero de produccin.
Este grupo de opinin y retroalimentacin fue muy valioso ya que
brindaban informacin desinteresada Fernanda respecto al progreso
de su departamento.
Al principio las sesiones de Coaching eran bastante difciles: quera
soluciones y beneficios rpidos. No obstante me di cuenta de que el
coach no estaba ah para darme soluciones si no para guiarme hasta
ellas.
CAPITULO II
GESTIN POR COMPETENCIAS
PROCESO DE MEJORA CONTINUA EN LA CALIDAD Y ASIGNACIN DE LOS
RECURSOS HUMANOS
2.1 Conceptos generales
2.1.1 Proceso de mejora continua de la calidad

Se entiende a este

concepto, como un proceso estructurado, en donde se elaboran metas u


objetivos, y se lleva a cabo por la participan de las personas de una
organizacin. Tiene como objetivo el incremento progresivo de la calidad, la
competitividad y la productividad. De esta manera, se aumenta la eficiencia
del uso de recursos, produce beneficios para los clientes, para los
colaboradores y por ende, la eficiencia de la organizacin.
Para ser ms exactos, el proceso de mejora, describe muy bien lo que es la
esencia de la calidad y refleja lo que las organizaciones necesitan hacer si
desean ser competitivas a lo largo del tiempo, en tanto, su importancia

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radica en que su aplicacin puede traer grandes beneficios, contribuyendo a


la mejora de debilidades y afianza las fortalezas de la organizacin.
As mismo, este proceso busca que los empresarios se conviertan en
verdaderos lderes para su organizacin, asegurando la participacin de
todos los involucrados en los procesos de la cadena productiva. Para ello,
debe adquirir compromisos profundos, puesto que se convertir en los
principales responsables de la ejecucin del proceso y la ms importante
fuerza de su empresa. Gonzales, J. Pasos para el mejoramiento contnuo.
2.1.2 Asignacin de los recursos humanos Se entiende por asignacin
de los recursos humanos, a la asignacin del personal a diferentes
funciones con fines de motivacin y de desarrollo personal. Esta asignacin
no solo compete al esfuerzo o la actividad humana, sino tambin a otros
factores que dan diversas modalidades a esa actividad, como por ejemplo,
el conocimiento, las experiencias, motivacin, intereses vocacionales,
aptitudes, actitudes, habilidades potencialidades, etc.
Como bien se sabe, el personal de una organizacin ser el activo ms
valioso, por lo que muchas veces, la eficacia de la empresa depender de
este activo.
2.2 Proceso de mejora continua en la calidad y asignacin de los recursos
humanos
2.2.1 Proceso de la mejora continua en la calidad La calidad, implica
mejorar permanentemente la eficiencia y la eficacia de la organizacin y de
sus actividades, por lo que sta, siempre debe de estar atenta ante las
necesidades, quejas o muestras de insatisfaccin del cliente. Si bien es
cierto, no podemos considerar a ningn producto o servicio como algo
mejorado de manera definitiva, puesto que siempre existir el cambio,
desarrollo y las posibilidades de mejora.
La bsqueda de esta mejora en la calidad, comprende un proceso que
consiste en aceptar un nuevo reto cada da. Es decir, un proceso de mejora
instaurado en una organizacin, debe ser progresivo y continuo, la cual
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deber incorporarse en todas las actividades que se realicen en todos los


niveles de la organizacin, convirtindose en un medio eficaz para el
desarrollo de cambios positivos que otorgar la satisfaccin global, tanto
para el cliente externo como para el cliente interno.
Para poder aplicar un proceso de mejora, Harrington (1987), indica que
existen diez acciones bsicas para las actividades de mejoramiento, las
cuales deben estar presentes tanto en las macro y micro organizaciones:
Gonzales, J. Pasos para el mejoramiento contnuo.
a) Compromiso de la alta direccin: el proceso de mejora, debe
comenzar desde los directivos de las organizaciones, puesto que
este progresara a medida que estos muestren el compromiso
necesario.
b) Consejo directivo del mejoramiento: estar constituido por un
grupo de ejecutivos de primer nivel, quienes analizaran el proceso y
lo adaptaran de acuerdo a las necesidades de la organizacin.
c) Participacin total de la administracin: el equipo de
administracin de la organizacin se encargara de poner en marcha
al proceso de mejoramiento. Esto implica la participacin activa de
los ejecutivos y supervisores, quienes anticipadamente sern
capacitados en cuanto a los nuevos estndares y tcnicas de
mejoramiento.
d) Participacin de los empleados: una vez que los ejecutivos y
supervisores estn capacitados en relacin al proceso de mejora,
estos

brindaran

las

condiciones

necesarias

para

que

los

colaboradores tambin sean involucrados en este proceso.


e) Participacin individual: es importante desarrollar sistemas de
aprendizaje, que brinden a los colaboradores, los medios necesarios
para su contribucin, los cuales sern medidos y reconocidos en
funcin a sus aportes personales en beneficio del mejoramiento.

15

f) Equipos de mejoramiento del sistema: como ya se sabe, toda


actividad que se repite es considerado como proceso, para ello, se
deben elaborar sistemas de medicin y control de la aplicacin del
proceso. Esta medicin y control, ser llevado a cabo por un equipo
especializado en el control de calidad.
g) Actividades con la participacin de los proveedores: todo
proceso exitoso de mejoramiento, debe tener en cuenta las
contribuciones de los proveedores.
h)

Aseguramiento

de

la

calidad:

los

recursos

para

el

aseguramiento de la calidad, los cuales se dedican a solucionar las


dificultades en relacin a los productos, deben reorientarse hacia el
control de los sistemas que ayudan a mejorar las operaciones y as
evitar que se presenten nuevas dificultades.
i) Planes de calidad a corto plazo y estrategias de calidad a largo
plazo: es importante, que la organizacin desarrolle una estrategia
de calidad a largo plazo, asegurndose que todo el equipo
administrativo, comprenda dicha estrategia de manera que sus
integrantes, puedan elaborar planes a corto plazo, asegurndose de
que tengan relacin o respalden la estrategia de largo plazo.
j) Sistemas de reconocimiento: la finalidad del proceso de mejora,
es hacer que cada integrante la organizacin, se d cuenta de los
errores cometidos, para ello, existen dos maneras de reforzar los
cambios deseados: sancionar a quienes no logren sus metas u
objetivos, o premiar a aquellos que si las alcancen, y que adems
realicen aportes al proceso de mejora.
Adems de considerar estas diez acciones bsicas, debemos tener en
cuenta tambin al siguiente modelo de la mejora continua:
a) Identificacin de lo que se desea mejorar: en esta fase, se elige
la problemtica que se desea resolver, teniendo en cuenta la
16

importancia del problema, grado de insatisfaccin, impacto social y


econmico en la mejora.
b) Identificacin de los beneficiados: en esta fase, se establece
quienes sern los beneficiados, siendo en este caso el cliente o
usuario.
c) Identificacin de las principales necesidades o expectativas
de los clientes o usuarios: en esta fase, se determina de manera
precisa lo que los clientes o usuarios desean de los servicios o
productos de la organizacin.
d) Evaluacin de cumplimientos de necesidades: se realiza una
comparacin entre las expectativas del cliente y el tipo de servicio o
producto que la organizacin ofrece.
e) Anlisis de causa de desviacin: aqu, se identifican a todos los
factores que podran generar dificultades o problemas.
f) Diseo de la propuesta de mejora: en este apartado, se
establecern las acciones a desarrollar la mejora de calidad.
g) Establecimiento de la respuesta de mejora: en esta fase, se
lleva a cabo la ejecucin del proceso de mejora, realizando
evaluaciones

continas

tomar

as

medidas

correctivas

preventivas.
h) Implantacin de mecanismos de aseguramiento de calidad en
los resultados: se llevar a cabo mecanismos para asegurar y
aumentar la probabilidad de que los logros se mantengan en el
futuro.
Este modelo, permitir la renovacin, el desarrollo, el progreso y la
responsabilidad de responder a las necesidades cambiantes de nuestro
entorno, para que de tal manera se pueda brindar mejores servicios y
productos, en relacin a la calidad que el cliente o usuario busca. Aguilar17

Morales, J.E. (2010). La mejora continua. Network de Psicologa


Organizacional. Mxico: Asociacin Oaxaquea de Psicologa A.C.
Ahora bien una vez conocido las diez acciones bsicas y el modelo
anteriormente descrito, abordaremos uno de los procesos ms usados en
relacin el mejoramiento continuo en la calidad.
Ciclo PDCA
El Dr. Williams Edwards Deming, constituye una estrategia de mejora de la
calidad en cuatro pasos, al cual denomino ciclo PDCA, o tambin conocido
como el crculo de Deming. Las siglas PDCA, son el acrnimo de las
palabras inglesas Plan, Do, Check y Act, las cuales traducidas al espaol
equivaldran a Planificar, Hacer, Verificar y Actuar. A continuacin, se
realizara una breve descripcin sobre los cuatro pasos de este proceso:
a) Plan (planificar): en este primer paso se da la organizacin lgica
del trabajo a seguir, en donde se identificara el problema, se
realizaran observaciones y anlisis, y el establecimiento de objetivos.
b) Do (Hacer): este segundo paso, se encamina a la realizacin de
lo planificado, se ejecuta una aplicacin controlada del plan y se
verifica esta aplicacin.
c) Check (Verificar): en este tercer paso, se hace la comprobacin
de los logros obtenidos, donde se realizan la verificacin de los
resultados y la comparacin con los objetivos, en el caso de que no
se alcanzados.
d) Act (Actuar): finalmente, en funcin de los resultados obtenidos,
los cuales son analizados, se propone nuevas alternativas de mejora
para afianzar aquellos aspectos en los que se han detectado errores.
En consecuencia, se tiene que actuar para estandarizar posibles
soluciones, mejorar la actividad global de la organizacin y la
satisfaccin del cliente.

18

De acuerdo a este proceso, y teniendo en cuenta las acciones bsicas ya


descritas anteriormente, tendr como objetivo primordial, el alcanzar la
mejora en relacin a la calidad resultados en la calidad.
Importancia
La importancia de la implantacin de este proceso, radica en que contribuye
a las organizaciones, a mejorar sus debilidades y afianzar las fortalezas. En
tanto, hace que estas sean ms productivas y competitivas en el mercado,
permitindole inclusive una visin a futuro de liderazgo.
Ventajas
-

Se concentra en los esfuerzos del mbito organizativo y de


procedimientos puntuales.

Consigue mejoras en un corto plazo y resultados visibles.


-

Incrementa la productividad y dirige a la organizacin hacia la


competitividad.

Desventajas
-

Muchas veces requiere de un cambio global de la organizacin.

Cuando el mejoramiento se concentra en un rea especfica de la


organizacin, se pierde la perspectiva de interdependencia entre los
dems miembros de la empresa.

2.2.2 Asignacin de recursos humanos


Como ya sabemos, el recurso humano es el activo ms valioso dentro de una
organizacin, en tanto, la direccin de debe designar a los colaboradores, ciertas
funciones en relacin a la labor que ejerce cada uno. As mismo, debe fomentar el
trabajo en equipo y una cultura empresarial basada en los resultados,
responsabilidad y con compromiso. Debe crear adems, equipos que sean
capaces de gestionar y mejorar los procesos en los que intervienen.

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Cuando la direccin asume realmente el liderazgo, se convierte en la impulsora


del proceso de mejora continua en su organizacin, por lo cual, debe hacerlo
involucrando de manera estable a todo el personal.
Es importante tambin, destacar la labor de los mandos intermedios en la mejora
contnua en la organizacin:
Ministerio de Fomento, (2005). La gestin por procesos.
Explican las polticas y objetivos de la Direccin mediante un lenguaje sencillo y en
el contexto operativo de los empleados.
-

Deben llevar a la prctica las ideas de la Direccin, mediante la asignacin


de recursos, prioridades y tareas, el control de los resultados (indicadores)
y la toma de las acciones adecuadas si se producen desviaciones respecto
a los planes.

Deben motivar y animar a los empleados a que logren los objetivos fijados
por la direccin, contando con su propio entusiasmo y carisma, con
gratificaciones

econmicas,

con

la

adecuada

delegacin

de

responsabilidades, con el establecimiento de objetivos colectivos y


personales (si es el caso) bien claros, con la formacin del personal, etc.
Por su parte, es necesario que cada empleado conozca exactamente lo que se
espera de l y cmo ser evaluada su contribucin a los objetivos de la
organizacin. La direccin debe ser capaz de motivar y reconocer a sus
empleados, lo cual significa, el comunicarles y hacerles saber que la organizacin
aprecia y valora su labor y su esfuerzo. Ministerio de Fomento, (2005). La gestin
por procesos.
Entonces, el reconocimiento es una poderosa fuerza que puede aportar a los
empleados:
-

Ganas de pertenecer a la organizacin.

Sentimiento de grupo.

Ganas de trabajar y de esforzarse.

20

Autoestima personal y de grupo.

2.3 Caso prctico


En el rea de servicio social de una reconocida clnica, se ha detectado un
decremento de calidad en cuanto a la atencin de los usuarios.
ltimamente, estos han ido reportando la mala atencin que brindaban las
personas encargadas. Refirieren adems, que estos los atienden de forma
inadecuada y muchas veces de manera prepotente. Al enterarse de ello, la
direccin de la clnica ha decidido resolver este inconveniente convocando a una
reunin con los supervisores del rea. Se determin que en primer lugar, se
realizara una encuesta a los usuarios, para poder determinar sus expectativas.
Acto seguido, se procedi a identificar los factores causales del decremento de la
atencin, llegando a notar la existencia de una deficiente comunicacin, malas
interrelaciones entre el equipo, y por ende un mal clima laboral en el rea.
Una vez determinados estos puntos, se estableci un consejo directivo de
mejoramiento. Este consejo, se encarg de implantar el proceso de mejora de
acuerdo a la necesidad de mejora del rea, la cual sera el brindar una adecuada
atencin al usuario. Es importante mencionar que parte del equipo de directivos,
se incluy a este consejo. En este consejo, implanto una novedosa herramienta
para brindar una atencin de calidad a los usuarios, a la cual denominaron la
ecuacin de la calidad. Esta ecuacin consista en sumar la parte espiritual a las
necesidades de los usuarios, lo cual tendra como resultado la mejor atencin. En
tanto, decidieron capacitar a los colaboradores del rea. Primero, implantaron
mdulos para mejorar el clima laboral del rea.
La direccin de la clnica, conjuntamente con los encargados y colaboradores del
rea, establecieron los objetivos, siendo la principal de ellas la mejor atencin al
usuario, seguidamente plantearon como sub objetivo la mejor interrelacin en el
rea.

21

Ahora, ya habiendo determinado el problema, el implantar ciertas estrategias de


mejora y la elaboracin de los objetivos, se encamino a ejecutar lo planificado, en
donde se procedi a realizar capacitaciones al personal, en relacin al clima
laboral, puesto que de nada servira la implantacin de la estrategia de mejora, si
no se trabaja primero en el clima laboral del rea. El trabajo consisti en delimitar
las problemticas en relacin al clima laboral del rea, se establecieron temas
destinados a la inteligencia emocional, comunicacin asertiva, motivacin y entre
otros temas. Una peculiaridad de estos mdulos de capacitacin era la opcin de
reconocimientos a los logros de las metas y la implantacin de metodologas por
parte de los colaboradores, los cuales eran verificados y muchas veces aprobados
por parte de la alta direccin. En tanto, con estas capacitaciones se lograra el
hecho de que los colaboradores se sientan ms comprometidos y motivados con
su trabajo, y en funcin a ello, se establecera la mejora de actitudes en relacin a
la mejor calidad de atencin.
Conclusiones
Para llevar a cabo un proceso de mejora continua en la calidad, pueden existir
muchas estrategias, pero depender de cmo las altas direcciones de las
organizaciones las pongan en prctica. Como lo hemos podido notar, el proceso
de mejora continua es un establecimiento de objetivos, los cuales pueden ser a
corto y largo plazo. Este proceso de mejora no solo competir a los colaboradores
de las empresas, sino que tambin a los altos directivos. En tanto, compete en que
toda la organizacin sea consciente de lo que quiere lograr, para ello, es necesario
el entrenar a todo el personal en el uso de mtodos y herramientas, as como
tambin el apoyo de establecimiento de metas y sistemas de medida para la
conduccin de la mejora contnua.
Por otra parte, tomara mucha importancia el activo humano para la consecucin
de las metas de las organizaciones. Como ya sabemos las funciones de los
recursos humanos, no solo estar sujeta a la accin de estos, sino tambin a las
competencias que estos posean, ya que muchas veces, gracias a las funciones e
innovaciones que imparten estos se consiguen altos ndices de calidad, y en tanto

22

se cumple el objetivo de la organizacin, el cual es el mantenimiento en el


mercado.
CAPITULO III
INTERVENCIN EN PSICOLOGA EDUCATIVA
FUNCIONES DEL PSICLOGO EDUCATIVO
3.1. Psicologa Educativa
Es una rama de la psicologa que se dedica al estudio del aprendizaje y
enseanza humana dentro de los centros educativos; comprende, por lo tanto, el
anlisis de las formas de aprender y de ensear, la efectividad de las intervenciones
educativas con el objeto de mejorar el proceso, la aplicacin de la psicologa a esos
fines

la

aplicacin

de

los

principios

de

la

psicologa

social en

aquellas organizaciones cuyo fin es instruir.


La psicologa educativa es diferente de otras ramas de la psicologa porque su

objeto principal es la comprensin y el mejoramiento de la educacin (Alarcn H.,


2001).

3.2. El Psiclogo Escolar y el Modelo de Intervencin Indirecta


Ocurre, que la profesin de psiclogo escolar se ha planteado y se plantea como
problemtica, hasta tal punto que sigue sin articularse de forma satisfactoria la
profesin de psiclogo dentro de la Educacin. La profesin de psiclogo aplicado se le
plantea diversos problemas. Se parte de la premisa de que la Psicologa estudia el
Comportamiento humano, (entendiendo a este como la interaccin construida entre la
persona y el medio ambiente), resulta que pocas situaciones sociales y naturales
estaran exceptuadas de contener problemas o fenmenos conductuales. O lo que es
lo mismo, la Psicologa estara en condiciones de reclamar como mbito de su
actuacin, todos los campos que implican comportamiento humano (Ribes, 1982).

23

Cul sera el papel del psiclogo escolar? Desde el punto de vista de la intervencin
directa, ninguno, ya que la historia social de la divisin del trabajo ya ha asignado a
otros profesionales esa tarea. Ello implica que la alternativa profesional del psiclogo
no puede ser directa, sino indirecta, desprofesionalizada. Esta accin profesional
consiste en transferir mediante un proceso de adaptacin tecnolgico (mediada por
una profesin aplicada a solucionar problemas concretos) los conocimientos aplicables
en un rea de intervencin social. O lo que es lo mismo, el psiclogo transmite al
usuario las tcnicas con las cuales puede resolver los problemas conductuales que se
le presentan en un contexto espacio-temporal (por ejemplo, transmite al profesor que
estrategias puede utilizar para resolver un problema de conducta en el aula).
Partiendo de las anteriores ideas, la labor del psiclogo se ve envuelta en acciones
sociales de ndole multidisciplinario.
3.3. Objetivos del Psiclogo Educativo
El psiclogo educativo tiene como objetivo comprender, predecir y controlar las
relaciones existentes entre dos clases de variables: las variables de naturaleza
psicolgica que intervienen en el proceso educativo y las variables que hacen
referencia al comportamiento que se quiere modificar (crear, mantener o eliminar) en
los alumnos.
En este sentido el psiclogo escolar puede ofrecer, una serie de conceptos
derivados de la Psicologa experimental, una metodologa para la aplicacin prctica
de esos conceptos y un conjunto de principios conductuales que se irn ampliando
segn la psicologa avance.
Hay que tener en cuenta que los conocimientos del psiclogo, son limitados para
resolver los diversos problemas, ya que como se dijo anteriormente, no existe una
tecnologa conductual derivada o validada por la investigacin bsica, y no dispone de
procedimientos estandarizados que produzcan resultados especficos en situaciones
concretas con un alto grado de certeza.
La forma de aplicar Asesoramiento puede ser de varias maneras Histricamente, no
es una novedad, en el campo de la Educacin, se ha empleado tres estilos:
a) Sistema de Asesoramiento consultivo: Donde el experto consultor forma a
los agentes mediadores para ejecutar los planes psicopedaggicos (Smith,
24

1982). Se ha aplicado en Integracin de nios con Necesidades Educativas


especiales a travs de diversos modelos de actuacin por ejemplo: Modelo
tridico de Tharp y Wetzel, 1975. Las tcnicas de intervencin siguen el
modelo comportamental, tanto en su vertiente instruccional como en su
dimensin conductual.
b) Sistema de Counseling: Acta directamente sobre el consultante, para
facilitarle el desarrollo a travs del consejo siguiendo un plan estructurado de
actuacin. Es ms indicado para alumnos mayores (Patterson, 1967). En este
caso, el psiclogo se desprofesionaliza con el cliente, ya que le transmite las
estrategias

por

medio

de

las

cuales

puede

cambiar

su

propio

comportamiento.
c) Sistema de Asesoramiento multiprofesional: Grupo de profesionales de
diversas especialidades con el objetivo de prevenir, detectar, valorar y
supervisar la problemtica educativa existente en un sector educativo,
asesorando y proporcionando recursos a los profesores.
Este concepto de Psicologa intervencionista no niega la existencia de tareas de
Evaluacin por parte del psiclogo, de observacin y clasificacin, sino que considera
que deben ser completadas con unos programas de accin encaminados a resolver los
problemas conductuales dentro del mbito educativo (Pelechano, 1979; Bijou, 1982).
3.4. Funciones del psiclogo educativo segn el Ministerio de Educacin
1. Elaborar, revisar, desarrollar y sistematizar contenidos tericos e informacin
actualizada de psicologa del desarrollo relacionado a las reas de la tutora que
fundamentan las lneas de poltica y estrategia de tutora.
2. Proponer y participar en el desarrollo de investigaciones y diagnsticos de
necesidades e intereses en el campo de la tutora.
3. Participar en la formulacin, ejecucin, monitoreo y evaluacin de las acciones
desarrolladas por la Direccin.
4. Disear, ejecutar y evaluar estrategias de atencin para las diferentes reas y
agentes de la tutora.
5. Participar en el diseo, elaboracin, produccin y validacin de material educativo,
impreso, digita y audiovisual relacionado con la tutora.
6. Realizar otras funciones que le asigne el Coordinador de rea.

25

3.5. Caso prctico:


Los estudiantes del 3 B, del nivel secundario, han presentado algunos problemas
en los ltimos meses, su rendimiento acadmico ha bajado y su comportamiento ha
empeorado. Los profesores han presentado sus quejas manifestando, que es tanto el
mal comportamiento de los jvenes que han llegado a faltarse el respeto entre ellos y a
su vez, esto ha afectado la hora de clases. Los padres de familia han acudido a
diferentes entrevistas con el tutor de aula, manifestando que sus menores presentan
estos cambios abruptos tambin en el hogar. A lo que el tutor de aula ha considerado
tomar otras medidas con los estudiantes. El tutor, ha realizado diferentes
observaciones a los estudiantes, dndose con la sorpresa que era un tema de cambios
por la adolescencia. La edad, el contexto familiar, entre otros factores intervinieron para
que los estudiantes modifiquen su conducta. Las decisin del tutor de aula es preparar
una serie de sesiones tutoriales con el tema de adolescencia, en los cuales los jvenes
pudieran expresar sus inquietudes y reconocer los cambios presentes en ellos.
SESIN TUTORIAL N 01
I. DATOS GENERALES:
I.1. Docente tutor
: Brigitte Sulen Jacobo Orellana
I.2. Ttulo de la Sesin : Respetando a los dems me respeto a mi
I.3. Grado y Seccin
: 3 de secundaria
I.4. rea de Tutora
: Personal Social
I.5. Fecha
: 26 06 2015
I.6. Objetivo
: Identificar los diferentes comportamientos con los cambios
que se experimentan en la adolescencia, sealar algunos consecuencias de
dichos cambios.
I.7.

FASE
INICIO

PROCEDIMIENTOS

MATERIALE

S
Se escoge un voluntario para que pueda Lectura

TIEMP
O
10 min

leer la historia sobre Margarita: Margarita,


la hermana de Jos, siente que todo le sale
mal, y ello hace que se deprima. Ella ha
cambiado fsicamente los ltimos tiempos,
pero estos cambios no han sido totalmente
26

de su agrado. Cuenta, a sus amigas, que


sus padres la critican por todo, y eso le
hace sentirse mal.
Se procede a contestar las preguntas de
forma voluntaria:
Qu est pasando con Margarita?
Qu piensas de su actitud?
Qu piensas de sus padres?
Si pudieras ayudarla qu haras?
Qu le aconsejaras?
Se concluye con un comentario de todas
las participaciones de los jvenes.
DESARRO 1. Se forman grupos de chicos y grupos de Papelotes.
25 min
Plumones.
LLO
chicas. Cada grupo conformado por 4 o 6
Recortes de
alumnos.
revistas.
2. A los grupos de los chicos se les pide que
imaginen el mayor nmero posible de
ventajas e inconvenientes de ser hombre.
Lo mismo para los grupos de chicas, pero
con referencia a la mujer.
3. Escriben en papelotes sus respuestas,
cada grupo con su lista correspondiente.
4. Discuten las respuestas, tratando de ver:
Con qu ventajas y desventajas se
identifican en mayor grado las alumnas y
alumnos?
Hay ventajas

que

la

vez

sean

inconvenientes?
En qu medida el cuerpo influye en el
CIERRE

comportamiento?
Reflexionan
sobre

las

diferencias

5 min

culturales entre hombres y mujeres en


nuestra comunidad. Se comenta que los
cambios

son

inevitables

que

irn

surgiendo mientras vamos creciendo. Sin


embargo, muchos de los cambios no son
27

buenos y pueden afectarnos, es importante


la comunicacin con los padres o alguien de
confianza que haya experimentado estos
cambios y nos pueda orientar de manera
DESPUES

positiva.
Se les recuerda a los jvenes que siempre

DE

LA busquen personas de apoyo. Con quien

HORA

DE conversar. As mismo, se les recomienda

TUTORIA

algunas pginas virtuales que

pueden

visitar.

CAPITULO IV
CONDUCTAS ADICTIVAS Y LUDOPATAS
CONCEPTOS ACTUALES EN ADICCIONES
En los ltimos aos se incluyen distintas conductas bajo la denominacin genrica
de adicciones o conductas adictivas. Basadas inicialmente en el concepto de
dependencia (fsica y psquica), y evolucionando a partir del mismo, se aplicaban
inicialmente a sustancias psicoactivas que, ingeridas por un individuo, tenan la
potencialidad de producir dependencia. Con el transcurrir de los aos se observ
que tambin existan conductas, que sin haber sustancia de por medio, tenan la
capacidad de producir dependencia y el resto de las caractersticas que tenan las
dependencias a las sustancias psicoactivas (Becoa, 2008).
Una caracterstica comn y central a las conductas adictivas, es la prdida de
control. La persona con una conducta adictiva no tiene control sobre esa conducta,
adems de que la misma le produce dependencia, tolerancia, sndrome de
abstinencia y una incidencia negativa muy importante en su vida, que va a ser en
28

muchos casos la causa de que acuda en busca de tratamiento o le fuercen a


buscarlo.
(Gossop, 1989) defini como elementos caractersticos de una adiccin:
a) Un fuerte deseo o un sentimiento de compulsin para llevar a cabo la
conducta particular (especialmente cuando la oportunidad de llevar a cabo
tal conducta no est disponible)
b) La capacidad deteriorada para controlar la conducta (especialmente, en
trminos de controlar su comienzo, mantenimiento o nivel en el que ocurre)
c) Malestar y estado de nimo alterado cuando la conducta es impedida o la
deja de hacer.
d) Persistir en la conducta a pesar de la clara evidencia de que le est
produciendo graves consecuencias al individuo.
4.1.

QU ES UNA ADICCIN?

Una adiccin es una enfermedad fsica y emocional, segn la Organizacin


Mundial de la Salud (OMS).
Segn la (OMS, 1994), la adiccin se define como:
Consumo repetido de una o varias sustancias psicoactivas, hasta el punto de
que el consumidor (denominado adicto) se intoxica peridicamente o de forma
continua, muestra un deseo compulsivo de consumir la sustancia (o las
sustancias)

preferida,

tiene

una

enorme

dificultad

para

interrumpir

voluntariamente o modificar el consumo de la sustancia y se muestra decidido


a obtener sustancias psicoactivas por cualquier medio. La vida del adicto est
dominada por el consumo de la sustancia, hasta llegar a excluir prcticamente
todas las dems actividades y responsabilidades.
Adiccin es un trmino antiguo y de uso variable. Es considerado por muchos
expertos como una enfermedad con entidad propia, un trastorno debilitante
arraigado en los efectos farmacolgicos de la sustancia, que sigue una
progresin implacable. Entre las dcadas de 1920 y 1960, se hicieron varios
29

intentos para diferenciar entre adiccin y habituacin, una forma menos


severa de adaptacin psicolgica. En la dcada de los 60 la Organizacin
Mundial de la Salud recomend que dejaran de usarse ambos trminos a favor
del de dependencia, que puede tener varios grados de severidad.
En el sentido tradicional es una dependencia o necesidad hacia una sustancia,
actividad o relacin debido a la satisfaccin que esta causa a la persona.
El trmino adiccin tambin se aplica a veces a las compulsiones que no estn
relacionado con sustancias, tales como compras compulsivas, adiccin al
sexo/el sexo compulsivo, comer en exceso, problemas con el juego, el
ejercicio/deporte y la adiccin a la computadora.
4.2.

CAUSAS DE LA ADICCIN

La adiccin es una enfermedad compleja de naturaleza bio-psicosocial. Esto


quiere decir que las causas de la adiccin son mltiples e interaccionan de una
manera compleja para producir el desorden adictivo. Su etiologa no lineal,
multifactorial y sistmica hace difcil comprenderla con una visin lineal o
simplista de: una causa un efecto. Este hecho es adems importante en el
tratamiento de estos desrdenes, pues cada persona es diferente y muestra
distintos matices del problema de modo que es necesario individualizar cada
caso y realizar un estudio amplio de la historia personal y familiar antes de
hacer un diagnstico.
Hay algunas causas centrales que pueden iniciar el consumo y que tambin
intervienen en la continuidad del mismo:

Como una respuesta ante la angustia.


Ante una anestesia de un dolor irresistible.
Ante un intento de fuga a una realidad intolerante.
Para poder avanzar sobre una realidad imposible de avanzar.
Para superar una inhibicin.
Al desamparo (social-familiar)
En situaciones de aislamiento y soledad.

30

En satisfacer la curiosidad sobre los efectos de determinadas

sustancias.
A presin de sus pares y necesidad de pertenencia a un grupo, y de ser

aceptado.
En ausencia de proyectos, falta de autoestima.
A un ambiente desfavorable, crisis familiares.
Fcil acceso a sustancias adictivas.
Tener experiencias nuevas, emocionantes o peligrosas.

4.3.

TIPOS DE ADICCIONES

La naturaleza exacta de las adicciones contina siendo motivo de anlisis


cientfico y cada da se hacen descubrimientos que nos facilitan la
comprensin de este fenmeno.
Estudios demuestran que existen cambios neuroqumicos involucrados en las
personas con desrdenes adictivos y que adems es posible que exista
predisposicin gentica a desarrollar estas enfermedades.
Algunos casos de adicciones que podemos mencionar son:

Las de ingestin: Sustancias psicotrpicas como el alcohol, la nicotina y

diferentes tipos de drogas.


Las de conducta: Adiccin a la computadora, a los videos juegos, al gimnasio,
a la televisin, al trabajo, a jugar, a las comidas o componentes comestibles, al
sexo, a la pornografa, a sectas, a mentir, a robar, al celular, al trabajo, a las
relaciones interpersonales y otros.
4.4.

CARACTERSTICAS DE UNA CONDUCTA ADICTIVA

A pesar de que hay criterios especficos para distintos trastornos, como la


dependencia de sustancias psicoactivas o el juego patolgico, cuando
hablamos de adiccin partimos siempre de los criterios de dependencia de

31

sustancias psicoactivas, dado que adems en las adicciones, sean con o sin
sustancia, se dan los fenmenos de tolerancia, sndrome de abstinencia, etc.
4.5.

CONSUMO

PROBLEMTICO

DE

DROGAS,

CONDUCTAS

ADICTIVAS Y ADICCIN.
Frecuentemente, al abordar la temtica nos encontramos con una multiplicidad
de trminos que, inicialmente, parecen referir a lo mismo. Pero al profundizar
se hace indispensable realizar una distincin entre ellos a fin de lograr una
correcta definicin del objeto de anlisis.
En referencia al consumo problemtico, Graciela Touz, (2010) afirma que
cualquiera de las formas de vincularse con las drogas puede provocar daos a
las personas si se constituye su uso en problemtico, esto es, cuando afecta
una o ms reas de la persona: su salud fsica o mental, sus relaciones
sociales primarias, secundarias y con la ley. En este punto, es vlido pensar no
en las drogas en s, como fin ltimo sino en el uso que se le han dado en estos
distintos momentos, con sus diferentes alternancias y que han generado
estados alterados. Las drogas se siguen consumiendo, cambiaron los
sentidos: tal vez hoy en muchos casos, la drogadiccin o el consumo de
drogas se relacione ms directamente con solicitar un lugar dentro de la
sociedad. (Carballeda, 1992)
Es por esto que se hace necesario pensar el uso y consumo en relacin a un
marco social cultural, poltico, econmico, que lo respalde para darle otro
sentido de reflexin. El trmino consumo problemtico permite ser adaptado
tanto a las drogas (legales e ilegales), como a situaciones de consumo
referidas al juego, compras, sexo, etc.
En relacin a las conductas adictivas, las definimos como aquellas conductas
que, por generar gratificacin o alivio inmediato y por consiguiente,
compulsin, pueden provocar dependencia. Se manifiestan como contrarias a
32

las conductas saludables, ya que provocan dao de distinta magnitud a nivel


fsico, psicolgico y social. No remiten en forma exclusiva a sustancias, sino
tambin a prcticas como el juego (ludopata), el trabajo, el sexo, navegar por
Internet, las compras, etc.
4.6.

CASO PRCTICO

Graciela es una mujer de 40 aos que, a pesar de ser una profesionista que
cuida muchos aspectos de su vida personal y familiar, no ha logrado tomar
conciencia del dao que se est ocasionando por la adiccin al tabaco.
Ella se levanta todos los das y lo primero que hace es prepararse un
desayuno ligero para, despus, disfrutar una taza de caf y de su primer
cigarrillo (de los 25 que se fuma al da). Graciela lleva varios aos actuando
de esta manera y las personas que la, rodean lo consideran algo "natural"
pues todos sabemos que el mundo se divide entre los que fuman y los que
no fuman.
A pesar de que los resultados de las investigaciones (de los que Graciela a
odo hablar) muestran que fumar tabaco tiene una relacin importante con
"enfermedades del corazn, pulmones, trquea, bronquios y el estmago,
adems de precipitar fuertes problemas de circulacin. Graciela parece
hacer caso omiso y contina con su hbito, as como con la falsa ilusin de
que a ella no le va a pasar nada" o que, en el momento en que tenga algn
trastorno y el mdico le prohba definitivamente el cigarrillo entonces lo
dejar. El problema es que no se da cuenta de que quizs en ese momento
ya sea demasiado tarde.
Desde luego, Graciela no tiene conciencia de los efectos inmediatos que
tiene en su persona el hecho de fumar. Por ejemplo que su olor personal
est afectado por el tabaco, que toda su ropa y pertenencias tienen un olor
fuerte y desagradable, que incluso tiene problemas de mal aliento, su piel
es opaca y pelo tambin ha perdido brillo.
33

Sin embargo, ltimamente Graciela empez a darse cuenta de algunas


cosas, como que ya no puede fumar con libertad en la oficia pues no est
permitido. Ahora tiene que salir a un rea especial para fumadores, que se
encuentra al aire libre, slo para "echarse un cigarrito". A diferencia de hace
algunos aos, ya existe mucha gente que no fuma en cursos, conferencias
o lugares cerrados y ella suele ser la nica que tiene la necesidad de salir a
fumar.
Esto le ha hecho darse cuenta de su "dependencia" y, por ms que no le
guste, de la gran cantidad de limitaciones que este hbito le produce.
Adems, entre el cigarro y el aire que se respira en la ciudad de Mxico, se
han incrementado sus problemas respiratorios.
El otro da, al platicar con Margarita (su amiga) acerca de todo esto,
decidieron "dejar de fumar", Pero al da siguiente, despus de un largo y
pesado da en la oficina, a la hora del descanso en el caf, las dos sacaron
su cigarrillo y muy despreocupadas, simplemente, dijeron: "ni modo, si de
algo nos hemos de morir", y en efecto, si mantienen el hbito de fumar
seguramente padecern alguna enfermedad relacionada con la adiccin a
la nicotina y, muy probablemente, sern vctimas de una muerte prematura.

CAPITULO V
PSICOLOGA FORENSE
ABUSO SEXUAL EN NIOS Y ADOLESCENTES. EL ABUSO SEXUAL
INFANTIL
5.1 Definicin de abuso sexual: El abuso sexual es definido como cualquier
actividad sexual entre dos o ms personas sin consentimiento de una persona. El

34

abuso sexual puede producirse entre adultos, de un adulto a un menor, abuso


sexual infantil o incluso entre menores.
Como actividad sexual se incluye:

Cualquier

tipo

de

penetracin

de rganos

genitales en

contra

de

la voluntad, o aprovechando la incapacidad de un menor para comprender


ciertos actos. Tambin se incluye el inducir u obligar a tocar los rganos
genitales del abusador.

Cualquier accin que incite al menor a escuchar o presenciar contenido


sexual impropio (por ejemplo: observar al adulto desnudo o mientras
mantiene relaciones sexuales con otras personas, ver material pornogrfico o
asistir a conversaciones de contenido sexual).

5.2 Definicin de abuso sexual infantil: Se define como "contactos e


interacciones entre un nio y un adulto o animales cuando el adulto (el agresor)
usa al nio para estimularse sexualmente l mismo, al nio o a otra persona. El
abuso sexual puede ser tambin cometido por una persona menor de 18 aos
cuando sta es significativamente mayor que el nio (vctima) o cuando el agresor
est en posicin de poder o control sobre otro. El abuso sexual es cualquier forma
de contacto fsico con o sin acceso carnal, con contacto y sin contacto fsico,
realizado sin violencia o intimidacin y sin consentimiento. El rechazo parental
puede provocar baja autoestima y se asocia con problemas de conducta tales
como bajo rendimiento escolar, agresin fsica y abuso de drogas. A su vez, se lo
ha vinculado con actividad sexual precoz y embarazo en la adolescencia, en lo
que se denomina sustitucin de amor por sexo.
La definicin de abuso sexual a menores puede realizarse desde dos pticas: la
jurdica y la psicolgica, que no siempre coinciden, por cuanto la valoracin
jurdica de esas conductas sexuales est condicionada por el criterio objetivable
del grado de contacto fsico entre los rganos sexuales de agresor y vctima, algo

35

que no necesariamente correlaciona con la variacin en el grado de trauma


psicolgico.
Desde un punto de vista psicolgico, no existe unanimidad entre los especialistas
a la hora de definir con precisin el concepto de abuso sexual a menores; los
aspectos que diferencian unas definiciones de otras son, entre otros, los
siguientes:

La necesidad o no de que haya coaccin o sorpresa por parte del abusador


hacia el menor. Para muchos autores, la mera relacin sexual entre un adulto y
un menor ya merece ese calificativo, por cuanto se considera que ha mediado
un abuso de confianza para llegar a ella.

La necesidad o no de la existencia de contacto corporal entre el abusador y


el menor. Aquellos que no lo consideran necesario, incorporan al concepto de
abuso el exhibicionismo, esto es, la obligacin a un menor de presenciar
relaciones sexuales entre adultos o, incluso, de participar en escenificaciones
sexuales.

La cuestin de las edades: tanto en lo que se refiere a si el abusador tiene


que ser mayor que el menor, como al valor de esa diferencia y la edad
concreta de ambos (la edad mxima para el menor oscila entre los 15 y 12
aos en la mayora de los estudios; en cuanto al abusador, lo habitual es que
se site entre 5 y 10 aos mayor que la del nio, segn sea menor o mayor,
respectivamente, la edad de este).

Tambin existen investigaciones en las que se consideran abusos sexuales


los producidos entre jvenes de la misma edad;

Por ltimo, en otros casos, se subraya especialmente la relevancia del


abuso sexual percibido; esto es, se considera especficamente como caso
de abuso sexual a un menor cuando hay repercusiones clnicas en este.

36

Con todo, existe cierto consenso en la idea de que el lmite que traspasa la
evolucin natural de la sexualidad infantil nos permite hablar de una sexualidad
abusiva que se produce en el momento en que el/la menor pierde el control sobre
su propia sexualidad y con ello del autodescubrimiento de su cuerpo y su placer
para ser instrumentalizado en beneficio de un placer ajeno del que no es
protagonista, y con una persona con la que est en una relacin de asimetra de
algn tipo de poder: control, edad, madurez psicolgica o biolgica.

5.3 Respuestas emocionales de los nios vctimas de abuso sexual infantil:


La evaluacin de las respuestas de nios normales al abuso sexual, de muestra
las definiciones de la sociedad con respecto a la conducta de una vctima
normal, con son inapropiadas, arbitrarias y restrictivas, slo sirviendo a los
adultos como aislamiento mtico contra el dolor del nio.
5.4 El sndrome de acomodacin del abuso sexual a vctimas infantiles:
5.4.1 Pre condiciones del abuso sexual
a) Ocultacin: El abuso sexual infantil, slo sucede cuando el nio o
la nia se encuentra a solas con el adulto abusador. La iniciacin o
introduccin, la intimidacin, la estigmatizacin, el aislamiento, y la
autoinculpacin dependen de la realidad terrible del abuso sexual
infantil.
La ocultacin es a la misma vez, la fuente del temor y la promesa de
seguridad. todo estar bien, si slo no le dices a nadie.
El secreto toma proporciones monstruosas y mgicas para la nia o
el nio, este sin conocimiento o conciencia del sexo y aun sin dolor o
vergenza derivada de la misma experiencia sexual, se estigmatiza
con un sentido de maldad y peligrosidad de la ocultacin poderosa.

Ya sea que la intimidacin pueda ser gentil o amenazante, el secreto


le deja claro al nio que esto es algo malo y peligroso.
37

La nia promedio nunca pide y nunca dice


Contrario a la expectativa general de que la vctima buscara ayuda,
la mayora de ellas retrospectiva, nunca revelaron el abuso durante

toda su niez.
El miedo a ser culpadas por lo que paso o que el pariente no tenga
poder

para

protegerlas

de

una

represalia

las

hace

callar

dolorosamente.
Ellas tienen las fantasas y el temor de que s no revelan el abuso
sexual inmediatamente, no habr segunda oportunidad, por miedo al
Por qu no me dijiste?.
La revelacin slo se dar s:

La vctima encuentra algn permiso o poder para compartir el

secreto.
Cuando perciba la posibilidad de una respuesta coherente y no

punitiva a la revelacin.
Si no se dan estas condiciones es muy probable que la vctima pase
toda una vida con un exilio autoimpuesto de la intimidad, la confianza
y auto validacin.
b) Impotencia: La expectativa adulta de la auto- proteccin del nio
y la revelacin inmediata ignora la subordinacin y el desamparo
bsico de los nios dentro de relaciones autoritarias. Los nios,
pueden ser autorizados para evitar las atenciones de extraas, pero
se les requiere que sean obedientes y cariosos con cualquier adulto
de confianza que los tenga a cargo. Debera quedar claro que ningn
nio tiene igual poder para poder decir no a una figura parental o
para anticipar las consecuencias del compromiso sexual con un
adulto cuidador.
El hecho que el penetrador es a menudo alguien en una posicin de
confianza y aparentemente cariosa slo asume el desequilibrio de
poder y subraya el desamparo del nio.
38

5.4.2 Contingencias secuenciales que incrementan la


complejidad
a) Entrampamiento y acomodacin: Para el nio que est dentro
de una relacin de dependencia en la relacin sexual, el acoso no es
tpicamente de una sola ocurrencia. El adulto puede estar
atormentado por los remordimientos, la culpa, los temores y las
resoluciones de detenerse, pero la cualidad prohibida de la
experiencia y la inesperada facilidad de realizacin parecen invitar a
la repeticin. Tiende a desarrollarse un patrn compulsivo, adictivo el
cual contina ya sea hasta que el nio alcanza autonoma o hasta
que el descubrimiento o la prohibicin forzada se impone sobre el
secreto. Si el nio no busca o si no recibe una intervencin protectora
inmediata, no hay otra opcin para detener el abuso, la nica opcin
saludable que le queda al nio es aprender a aceptar la situacin y
sobrevivir, no hay camino, ni lugar para arrancar. El nio saludable,
normal, emocionalmente resiliente aprender a acomodarse a la
realidad de abuso sexual que contina. Existe desafo de
acomodacin no slo ante las demandasg sexuales que van
escalando, sino ante una creciente consciencia del engao y la
objetificacin por parte de alguien quien es ordinariamente idealizado
como una figura parental querida, protectiva, altruista.

b) Revelacin retardada conflictiva y poco convincente: La


mayor parte del abuso sexual en desarrollo nunca es revelado, al
menos fuera de la familia inmediata. Los casos tratados, informados
o investigados son la excepcin, no la norma. La revelacin es una
consecuencia ya sea de un conflicto familiar arrollador, el
descubrimiento incidental por una tercera parte, o el resultado de la
educacin por la comunidad. Si el conflicto familiar detona la
revelacin, esto es usualmente despus de algunos aos de continuo
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abuso sexual y de algn quiebre eventual en el mecanismo de


acomodacin. La vctima de abuso sexual incestuoso tiende a
permanecer en silencio hasta que ella llega a la adolescencia,
cuando se hace capaz de demandar una vida ms independiente
para s misma y desafiar la autoridad de sus padres.
c) Retractacin: Sea lo que fuere que una nia diga acerca del
abuso sexual, ella probablemente lo cambiar totalmente, por debajo
de la rabia, de la revelacin impulsiva permanece la ambivalencia de
culpa y la obligacin martirizada de preservar la familiar. En la catica
consecuencia de la revelacin, la nia descubre que los temores y
amenazas que subyacen al secreto son ciertos: Su padre la
abandona y la califica de mentirosa, su madre no le cree o de
descompensa dentro de la histeria y la ira, la familia es separada y
todos los nios son puestos en custodia, el padre es amenazado con
desgracia y prisin, la nia es culpada por causar esta confusin
total, y todos parecen tratarla como una rareza, una vez ms, la nia
sostiene la responsabilidad ya sea por preservar o de destruir la
familia, la inversin de roles contina con la mala eleccin de contar
la verdad y la buena eleccin de capitular y restaurar una mentira
por el bien de la familia.

BIBLIOGRAFA
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Especialistas en Psicologa Clnica en Formacin. Barcelona:
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