UC0763 Retail Management - ED

MANUAL AUTOFORMATIVO
ASIGNATURA
Retail Management
Autora
Nilda Ketty Ingaroca Huamán

Introducción
Organización de la asignatura
UNIDAD I: Introducción al Retail Management

Diagrama de organización de la Unidad I
Tema n.° 1: Perspectivas de mercado y estructura organizacional en el retail
1. Perspectivas de mercado mundial en el retail
1.1 Principales tendencias económicas: Desafíos para los detallistas
1.2 Mayores detallistas mundiales
1.3 Análisis geográfico de los principales detallistas
1.4 Los que obtuvieron mayores crecimientos
1.5 El negocio detallista en América Latina
2. Estructura y dinámica organizacional
2.1 Estructura y análisis por sector de productos
Tema n.° 2: Generaciones del retail y el comportamiento del shopper
1. Generaciones del retail
2. El shopper como actor principal en el retail
2.1 Características generales del shopper
2.2 Comportamiento del shopper en el negocio detallista
2.2.1 Generaciones del shopper
Lectura seleccionada n.° 1
Actividad n.° 1
Glosario de la Unidad I
Bibliografía de la Unidad I
Autoevaluación n. º 1
UNIDAD II: Category y su aplicación comercial

Diagrama de organización de la Unidad II
Tema n.° 1: Category management
1. ¿Qué es el category management?
1.1 División de las categorías
1.2 ¿Cuál es la mejor ubicación del producto en el anaquel?
2. Roles de las categorías del retail
3. Marco estratégico para las categorías
3.1 Visión
3.2 Posicionamiento
3.3 Estrategia
3.4 Implementación del category management
Tema n.° 2: La góndola como centro del retail
1. El facing y pricing
1.1 ¿Qué es el facing?
1.1.1. ¿Por qué es importante el facing?
1.2 El pricing
1.2.1 ¿Qué es el pricing en el retail?
2. Medición de servicio
2.1 Medición de la calidad de servicio
2.2. Calidad de servicio
Actividad n° 2
Glosario de la Unidad II
Bibliografía de la Unidad II
2
UNIDAD III: Gestión de indicadores
Diagrama de organización de la Unidad III
Tema n.° 1: Indicadores de Gestión Retail
1. Los KPI en el retail
2. KPI de ventas
2.1 Ventas totales y ventas por metro cuadrado
2.2 Margen neto
2.3 Tránsito de personas o número de visitas
2.4 Tasa de conversión
2.5 Transacciones
2.6 Ticket promedio y canasta promedio
2.7 Ventas por categoría
3. Dotación de personal
4. Gastos de tienda
5. Productividad
Tema n.° 2: Análisis de merma
1. La merma en el mercado del retail
2. Tipos de merma
2.1 Merma conocida
2.2 Merma desconocida
Tema n.° 3: Indicadores de almacenes
1. Actividades de un almacén
2. Indicadores de gestión en un almacén
2.1 Tasa de rotación de inventario
2.2 Tasa de rotación de stock con relación a las ventas / Tasa de Sell Through
Actividad n.° 3
Glosario de la Unidad III
Bibliografía de la Unidad III
UNIDAD IV: Procesos de mejora continua

Diagrama de organización de la Unidad IV
Tema n° 1: Sistemas de calidad para la gestión retail
1. ¿Qué es un Sistema de Gestión de la Calidad?
1.1 Elementos de un Sistema de Gestión de la Calidad
1.2 La planificación de la calidad
1.3 El control de la calidad
1.4 La mejora de la calidad
1.5 Beneficios de un Sistema de Gestión de la Calidad
2. ISO 9001
Tema n.° 2: Negociación con proveedores
1. No tener un solo proveedor
Tema n.° 3: Sistemas de mejora continua: las 5s
1. El método 5s
2. Implementación de las 5s
Actividad n.° 4
Glosario de la Unidad IV
Bibliografía de la Unidad IV
Anexo
3
INTRODUCCIÓN
La presente asignatura brinda las herramientas necesarias para analizar el contexto de

los negocios detallistas e identifica importantes oportunidades para desarrollar la
capacidad de entender y aplicar conceptos, contextos y principios de procesos
generales y especializados del negocio retail, con la finalidad de mejorar las
decisiones gerenciales.
El curso se organiza en cuatro unidades; los contenidos más importantes de la primera

unidad son la evolución y perspectivas de mercado en el retail, generaciones del retail
y el shopper como actor principal. En la segunda unidad se estudiará el category
management y la góndola como centro del retail. La tercera unidad contiene los
temas de indicadores de gestión como ventas, transacciones, ticket promedio,
inventarios, almacenes, gastos versus ventas, y análisis de mermas. Los principales
contenidos de la última y cuarta unidad son los sistemas de calidad para la gestión
retail, negocio con los proveedores y los sistemas de mejora continua.
Este manual es el resultado del trabajo desarrollado en el marco de la asignatura de

Retail Management, cuya finalidad es servir de guía en el desarrollo del curso. Ha sido
elaborado con el objetivo de facilitar el estudio de la asignatura en la modalidad
virtual; además, es un documento complementario a la bibliografía, por lo que se
sugiere trabajar de la mano con los demás textos.
El estudio y la lectura nos dan a conocer mundos diferentes, antes no explorados por
nuestra imaginación. Le invito a alimentar sus conocimientos y descubrir el maravilloso
mundo del negocio retail, donde será capaz de identificar y diferenciar el mercado en
relación con el consumo del canal moderno; y gestionar cada uno de los principales
indicadores comerciales y de operación en el negocio detallista. Organice su tiempo,
encuentre su motivación.
La autora.
4
ORGANIZACIÓN DE LA ASIGNATURA
RESULTADO DE APRENDIZAJE DE LA ASIGNATURA
Al término de la asignatura, el estudiante será capaz de analizar los segmentos de

mercado, su evolución y su comportamiento en relación con el consumo en los
retailers; asimismo, será capaz de identificar y gestionar cada uno de los principales
indicadores de operaciones y comerciales de gestión en un retail, la gerencia de
ventas, gestión de personal, estructura organizacional, category management,
administración de los recursos humanos, administración del servicio, la calidad y el
planteamiento de planes de acción, implementación, seguimiento y procesos de
mejora continua.
UNIDADES DIDÁCTICAS
UNIDAD I UNIDAD II UNIDAD III UNIDAD IV

Introducción al Category y su Gestión de Procesos de mejora
retail management aplicación indicadores continua
comercial
Resultado de Resultado de Resultado de Resultado de

aprendizaje aprendizaje aprendizaje aprendizaje
Al finalizar la unidad, Al finalizar la unidad, Al finalizar la unidad, Al finalizar la unidad,
el estudiante será el estudiante será el estudiante será el estudiante será
capaz de identificar capaz de analizar el capaz de gestionar capaz de aplicar
el enfoque de category los principales sistemas de calidad,
mercado para el management y sus indicadores del y técnicas de
retail, la estructura características, los retail, venta media, negociación;
organizacional, las roles de las venta promocional, analizar la
generaciones del categorías, los tipos control de precios, importancia de la
retail y analizar el de góndolas y ticket promedio, promoción del
comportamiento del modelos de número de personal e
shopper. exhibición e transacciones, implementar
implantación; efecto MIX, gestión sistemas de mejora
además, aplicar de mermas e continua.
mediciones del inventarios y analizar
servicio. los indicadores
logísticos de
almacenes.
TIEMPO MÍNIMO DE ESTUDIO
UNIDAD I: UNIDAD II: UNIDAD III: UNIDAD IV:

Semanas 1 y 2 Semanas 3 y 4 Semanas 5 y 6 Semanas 7 y 8
16 horas 16 horas 16 horas 16 horas
5
UNIDAD I
Introducción al Retail Management
DIAGRAMA DE ORGANIZACIÓN DE LA UNIDAD I
ORGANIZACIÓN DE LOS APRENDIZAJES
Resultado de aprendizaje de la Unidad I:

Al finalizar la unidad, el estudiante será capaz de identificar el enfoque de mercado
para el retail, la estructura organizacional, las generaciones del retail y analizar el
comportamiento del shopper.
CONOCIMIENTOS HABILIDADES ACTITUDES

Tema n.° 1: Perspectivas de
mercado y estructura
1. Grafica el modelo de 1. Valora la
organizacional en el retail
perspectiva de importancia de
1. Perspectiva de mercado en el mercado. las perspectivas
retail. de mercado
2. Identifica a los
retail.
2. Estructura y dinámica principales actores de
organizacional. una cadena retail. 2. Participa y
discute sobre la
Tema n.° 2: Generaciones del retail 3. Discrimina las diferentes
estructura de un
y el comportamiento del shopper generaciones del retail
retail y el
en función de sus
1. Generaciones del retail según comportamiento
principales
surtido, localización, del shopper.
características e
diferenciación, grata
identifica al shopper,
experiencia, etc.
describiendo su
2. El shopper como actor principal comportamiento.
en el retail.
Actividad n.° 1
Los estudiantes participan
Perú mantiene liderazgo de en el foro de discusión
desarrollo de sector retail en sobre el shopper como
América Latina (Perú Retail, 2017) actor en el retail.
¿Consideras al shopper
Autoevaluación n.° 1
actor principal del retail?
¿Por qué?
6
Tema n.° 1: Perspectivas de mercado y estructura organizacional en el
retail
Para iniciar este tema, se tiene presente que el retail es un término inglés que se refiere
a la venta al por menor o al detalle.
(…) la comercialización de productos al por menor, por lo tanto, constituye el retail. El
concepto suele vincularse a la venta de grandes cantidades, pero a muchos
compradores diferentes. De este modo se diferencia de la venta mayorista, que implica
la venta de un elevado volumen de unidades a un mismo comprador (Pérez y Merino,
2016).
Por lo tanto, el retail management es el proceso de gestionar la tienda para tener

mayores ventas y satisfacer y comprender al comprador o consumidor; y ello
comprende desarrollar e implementar estrategias de corto y largo plazo para
incrementar el valor de cada metro cuadrado de la tienda y tener un comprador
contento y fidelizado, ofreciéndole experiencias inolvidables en sus compras y
creando ambientes donde provoque comprar más.
En el estudio anual de Deloitte llamado Global Powers of Retailing (2017), las

tendencias del comercio detallista se centran directamente en entender el arte y la
ciencia de atender al cliente. Esto se enfoca en tres principales tendencias. La primera
es el cambio en las preferencias, incluyendo la tendencia de tener menos y vivir en
una economía basada en las redes sociales. La segunda es el cambio de los formatos
del comercio detallista a través de la desaparición de los sectores y la proliferación de
cumplir con las entregas bajo demanda. La tercera, incluye las posibilidades
transformadoras de vivir con tecnologías exponenciales tanto en la tienda como fuera
de ella.
Si bien estas tendencias no son nuevas, lo que resulta interesante para 2017 es que lo
que una vez fue futurista ahora es un elemento esencial. Los innovadores del comercio
detallista saben que la tecnología ya no es un factor complementario en la
experiencia de compra, ahora es algo fundamental. Sin embargo, la tecnología por sí
sola no es suficiente. Los clientes buscan productos y experiencias nuevas y
sorprendentes. Los comerciantes detallistas tienen, cada vez más, mayores desafíos
para encontrar formas para deleitar a sus clientes y fortalecer su lealtad. Se trata de
dominar el arte y la ciencia del compromiso de los clientes en el diseño de nuevas
experiencias habilitadas por la tecnología.
1. Perspectivas de mercado mundial en el retail

El entorno económico para los detallistas sigue siendo desafiante. Incluye un
crecimiento económico lento en las principales economías desarrolladas, altos niveles
de deuda de los países emergentes, deflación en los países ricos, una reacción
proteccionista contra la globalización, mercados de crédito problemáticos en algunos
países y el empeoramiento demográfico en muchos países. Sin embargo, la gente
sigue necesitando comprar, lo que ha seguido impulsando a la industria. Más aún, en
algunas tiendas y con algunos compradores, la perspectiva para los detallistas es
favorable. Los siguientes son los puntos más destacados de la situación económica
mundial que se esperan para el 2017 y el impacto potencial que estos tendrán sobre
los detallistas. (Global Powers of Retailing, 2017)
Otros datos importantes que muestra el estudio de Deloitte (2017), al cierre del año
fiscal 2015 comparados con el año anterior, son que de los 250 top de tiendas
detallistas en el mundo, la tasa de crecimiento de ingresos se incrementó en 5%, y esto
7
significó ingresos acumulados de US$ 4310 trillones. El margen de utilidad neta
compuesta fue de 3%.
Un promedio de 66.8% de tiendas tuvo operaciones fuera de su país origen y el número

promedio de países con operaciones detallistas por empresa fue de 10.1. Los ingresos
que obtuvieron en estos países extranjeros significaron un porcentaje de 22.8%
1.1 Principales tendencias económicas: Desafíos para los detallistas
 Reacción contra la globalización: La mayoría de países llamados desarrollados

están reaccionando desfavorablemente a la migración transfronteriza, dado
que ha traído como consecuencia la pérdida de empleos y estancamiento de
los salarios. Esta reacción desfavorece al negocio detallista, porque ellos se
benefician de un comercio ampliado y libre.
 Baja inflación: Este índice hace que los precios se reduzcan y, por lo tanto, los
detallistas obtienen menores ingresos.
 Precios bajos de materias primas: Como consecuencia de la baja inflación.
Hecho que beneficia a los detallistas.
 Los países desarrollados aún no han encontrado la política monetaria que
impulse sostenidamente sus economías.
 Los países desarrollados están creciendo, pero a un ritmo bajo.
1.2 Mayores detallistas mundiales

La tabla 1 muestra datos de las 10 potencias mundiales detallistas. La cadena de
supermercados Wal-Mart se encuentra en el primer lugar, sus ingresos son casi 400%
más que la que se ubica en el segundo y tercer lugar, el retail Costco y The Kregor,
respectivamente; ambas empresas son de origen estadounidense como Wal-Mart.
Tabla 1
Top 10 potencias mundiales, 2015
Nota. Tomada de Las potencias globales del comercio detallista 2017, por Deloitte, 2017, p. 14. Disponible en
https://tinyurl.com/yc2256cs
8
Los ingresos del top 10 representan el 30.4% del total de los 250 detallistas. Otro dato
relevante es que Amazon continúa creciendo, uniéndose al tablero de los líderes del
Top 10 por primera vez en 2015. El detallista electrónico más grande del mundo ocupó
el lugar 186 en el 2000, cuando ingresó por primera vez al Top 250.
1.3 Análisis geográfico de los principales detallistas

En la tabla 2 encontramos que del top 250, el 32.8% (88 detallistas) son de los Estados
Unidos y representan el 45.6% del total de los ingresos. Europa cuenta con 85
compañías, siendo Francia, Alemania y Reino Unido los países con mayores negocios
detallistas. Japón y China, incluido Hong Kong, son los países del Asia Pacífico con
mayores tiendas retailers.
Tabla 2
Ubicación y perfiles del top 250 detallistas, 2015
América Latina cuenta con nueve compañías detallistas (3.6%). Sus ingresos solo
representan el 1.6% del top 250, y sus ingresos en países extranjeros alcanzan un 23.7%.
En general, los detallistas de esta parte del mundo siguen con un fuerte crecimiento y
rentabilidad por encima del promedio. La tasa de crecimiento compuesta del 11.3%
de la región fue la segunda más alta, detrás de África/Oriente Medio. El margen de
utilidad neta compuesta del 4.0% también fue el segundo mejor resultado a nivel
regional.
1.4 Los que obtuvieron mayores crecimientos

Los ingresos compuestos por los 50 detallistas de más rápido crecimiento se
incrementaron a una tasa anual de 22.2% de 2010 a 2015, es decir, más de cuatro
veces más rápido que la tasa de crecimiento para todo el grupo del Top 250. Este
sólido ritmo de crecimiento fue impulsado principalmente por la rápida expansión de
las ventas del comercio electrónico.
9
Tabla 3
Compañías con más rápido crecimiento, 2015
La tabla 3 da a conocer a las empresas que más crecieron al cierre del año fiscal 2015.
Las compañías chinas Vishop Holdings y JD.com ocupan el primer y segundo lugar con
un crecimiento de 184.6% y 81.3%, respectivamente.
1.5 El negocio detallista en América Latina

Los negocios detallistas de América Latina se están desarrollando positivamente, sus
márgenes de rentabilidad se incrementan por encima del promedio mundial. Estudios
de América Economía presentan el ranking donde hay mayor presencia de empresas
retails en esta parte del mundo. Brasil lidera con diez empresas, seguido por seis
mexicanas, tres chilenas y una colombiana.
Wal-Mart sigue siendo la marca retail más reconocida en estos mercados, con
presencia y mayor participación en varios países como México y Brasil. Las marcas de
origen latino con mayor presencia son Natura, Oxxo, Falabella, Casas Bahía, Sodimac,
Elektra y Éxito.
2. Estructura y dinámica organizacional

2.1 Estructura y análisis por sector de productos
Los perfiles sectoriales del desempeño retail se dividen en cuatro grandes categorías:
la primera, vestidos y accesorios (como tiendas Zara, H & M, Topy Top); la segunda,
bienes de consumo de movimiento rápido (aquí se encuentran las grandes cadenas
de supermercados como Wal-Mart, Carrefur, Tottus); la tercera, mercancías generales
y bienes de entretenimiento (como las cadenas de bienes informáticos y
electrodomésticos); y una cuarta categoría es el diversificado.
El crecimiento de los ingresos de los detallistas de ropa y accesorios del Top 250 superó
al de los otros sectores de productos, pues tuvo un avance sólido de 7.7% durante el
año 2015; también pertenece a la categoría que obtuvo mayor margen de utilidad,
superando el 7%. El sector de bienes de consumo es el más grande, así como el más
numeroso en empresas, entre el Top 250, con un ingreso detallista promedio de casi
21,600 millones de dólares. Lo conforman 133 detallistas, que representaban poco más
10
de la mitad de las compañías del Top 250 y dos terceras partes del ingreso del Top 250.
Sus ingresos tuvieron un crecimiento de 5% y su margen de utilidad alcanzó el 2.1%.
El grupo de mercancías generales y bienes registró un crecimiento de 7.6% en el 2015,

teniendo como resultado un margen de ganancia neta compuesta de 3.6%. Los
detallistas del grupo diversificado registraron un crecimiento de solo 1.3% y en muchas
de estas compañías se obtuvieron márgenes negativos; es importante resaltar que se
considera “diversificado” cuando ninguno de los tres sectores orientados a un
producto específico representa al menos el 50% de su ingreso detallista.
Tabla 4
Análisis por sector de productos, 2015
Tomada de Las potencias globales del comercio detallista 2017, por Deloitte, 2017, p. 28. Disponible en
En la tabla se observa que el sector de bienes de consumo de movimiento rápido

(supermercados) es el que mayores ingresos obtuvo con US$ 21,576 millones al cierre
del año 2105.
2.2. Dinámica organizacional y modelo comercial del negocio detallista
El modelo comercial es el corazón y el cerebro de todo negocio detallista, ya que su

diseño aporta valor a los productos y/o servicios que llegan al cliente. De ahí la
importancia de que este debe ser lo más sencillo y eficaz posible en lo que respecta a
procesos y, consecuentemente, a los costos. Por lo tanto, el margen de utilidad se
obtiene de la diferencia entre lo que nos cuesta poner a la venta el producto y el
precio que finalmente paga el cliente (Ignacio, 2013).
Factores que influyen en el modelo comercial:
 Materias primas, tanto en su elaboración y/o manipulación.

 Almacenaje, transporte, distribución y recepción.
 Implantación, reposición, limpieza y orden de los anaqueles y/o góndolas.
 Personal necesario para realizar todos los procesos por implementar (cuantos más
procesos, más personas y más costes, y cuanto más complejos sean los procesos,
más especializados y costosos serán los colaboradores que necesitemos).
 Mermas (conocidas y desconocidas y descuadres administrativos (cajas).
11
 Gastos corrientes: Alquileres/hipotecas, suministros, limpieza, marketing,
publicidad, decoración, mantenimiento, administración y seguridad.
 Gastos/ingresos financieros.
 El margen comercial.
 Impuestos y las rentas.
12
Tema n.° 2: Generaciones del retail y el comportamiento del shopper
El comercio minorista es uno de los sectores más dinámicos y de mayor aporte a la

economía de cualquier país, no solo por sus volúmenes, pues a través de él se
representa al producto bruto interno (PBI), sino también porque este crea un efecto
multiplicador, incrementando la tasa de empleo formal y nuevas oportunidades de
inversión de empresas proveedoras y afines.
Por lo tanto, el negocio al detalle constantemente está evolucionando y es totalmente

dependiente de los modelos mentales, perceptivos y actitudinales de todos sus
protagonistas o de quienes lo dirigen, y va más allá de la situación contextual del
mercado. Entonces, cuando el retail necesitó implementar transformaciones para
evolucionar, cambió de generación.
1. Generaciones del retail

Según Rico y Doria (2006), dentro de las generaciones en el retail existieron y existirán
modelos de negocio cuyo proceso de extinción desaparecerá más rápidamente si no
producen el cambio generacional que necesitan. Se dividen en las siguientes
generaciones.
 Generación basada en la localización

En este enfoque, el retail solo captura aquellos clientes que, por voluntad
propia y de forma espontánea, asisten a la tienda por su proximidad y
comodidad. El cliente no toma en cuenta el valor de la marca ni otras
características.
 Generación basada en la variedad y el surtido

Los consumidores valoran una mayor variedad de productos, con una mejor
organización en surtido y funcionamiento. Por lo tanto, la tienda se preocupa
por combinar una planificada variedad de diferentes líneas de categorías y
productos. Ejemplos: supermercados; tiendas especializadas como Vision
Center, GMO, Hiraoka en Perú, y las tiendas departamentales como Saga
Falabella, Ripley, entre otras.
 La generación basada en el precio

El retail orienta su formato para capturar mercados de bajo precio a través de
diferentes modelos de negocio, tales como las tiendas de descuento
(Ecomomax), supercentros (malls), hipermercados (Plaza Vea, Wal-Mart), y
negocios de segunda selección (comercialización de saldos de últimas
temporadas, y otros de segunda calidad o productos discontinuados).
 La generación basada en la calidad

En este formato, el cliente aprecia y percibe el valor y sistema de gestión de
calidad. Por lo tanto, el retail debe tener mucho cuidado en los detalles.
Ejemplos tenemos en la marca española Zara, Gucci, Dior, entre otros.
 La generación basada en el servicio

Para agregar un valor diferencial a los formatos antes citados, los retailers
empezaron a invertir en recursos para mejorar el servicio y la atención de los
consumidores, en donde la atención, la educación, respeto a los valores y el
tipo de entrenamiento del personal se vuelven primordiales y centrales; por
ejemplo: McDonald’s.
13
 La generación basada en la convivencia
Se estudian tres aspectos: convivencia en el lugar (próximo al hogar o trabajo
de los consumidores); tiempo que permanece abierto (acomodación o
ampliación de horarios); y la emergencia (ante el olvido de compra de algún
producto, puede acceder rápidamente a satisfacer su necesidad).
 La generación basada en la organización y la eficiencia logística

Esta generación contempla la organización de toda la estructura y
funcionamiento logístico, el cual agrega valor no solo a los consumidores sino
también al negocio, ya que reduce costos y asegura la rentabilidad necesaria.
Ejemplo: Wal-Mart, Carrefour.
 La generación basada en la persuasión

Esta generación busca nuevas formas (PUSH) de atraer al cliente; por lo tanto,
investigan características que influyan e impacten en los consumidores para
impulsarlos a comprar más. Ejemplo: Victorias Secret.
 La generación basada en las experiencias gratificantes e inolvidables

Aquí surge el trabajo en los sentidos de los clientes; y esto implica lograr que los
consumidores transiten y vivan experiencias gratificantes e inolvidables.
Ejemplo: Disney World.
2. El shopper como actor principal en el retail
El shopper o comprador es la persona que realiza la compra en el negocio detallista.

Por lo tanto, la clave de este concepto es enfocarse en los compradores y no tanto en
los consumidores. Por ejemplo, cuando una mamá va al supermercado a comprar
pañales para su bebé. El comprador es la mamá y el consumidor es el bebé.
Entonces, cuando los retailers empezaron a enfocarse en el comprador, y no solo en el

consumidor, surgió la disciplina del Shopper marketing, que se define como una
estrategia de marketing —en la tienda o punto de venta— que tiene como objetivo
entender, mejorar y generar excelentes experiencias de compra.
Un claro ejemplo surgió en Japón, donde se enfocaron en el comprador, innovaron en

la producción de sandías cuadradas y las pusieron a la venta en los anaqueles de los
supermercados japoneses. En este caso, los productores de este país idearon hacer
sandías cuadradas para dar mayores facilidades de compra al shopper e incrementar
las ventas de la sección de frutas de la tienda. Además, estas representaban las
siguientes ventajas:
• Facilidad a la hora de tomar la sandía del anaquel, meterla al carrito,

acomodarla en el auto y llevarla a casa.
• Encaja perfectamente con la forma del refrigerador y ocupa menos espacio.
• Practicidad a la hora de partirla.
• La nueva forma les fascina a los más pequeños.
• Mejora sobremanera la experiencia de compra del shopper.
14
• Y para el negocio retail ofrece varias ventajas, tales como mayores ingresos —ya
que el valor es más alto—, rentabilidad de espacio, mejor exhibición y, lo más
importante, un shopper feliz.
2.1. Características generales del shopper

a) Características del shopper de antes:
 Nunca se quejaba.
 Sabía los nombres de los empleados de la tienda.
 Se identificaba con una sola marca o tienda.
 Regresaba a la tienda varias veces a la semana.
 Recomendaba a los amigos.
 Venía de cerca o lejos, no iba a la competencia.
b) Características del shopper de ahora:

 Espera un servicio excelente y no le gusta perder el tiempo.
 Muchas veces ya no tiene que ir a la tienda, realiza compra online.
 No visita tan seguido la tienda.
 Espera adquirir exactamente lo que quiere.
 Espera que la tienda esté abierta las 24 horas.
c) Clasificación de compradores o shoppers:

 Los que comparan al comprar: normalmente disponen de tiempo.
 Los que compran por diversión: normalmente disponen de tiempo.
 Los buscadores de oferta: ahorran en tiempo.
 Los compradores por conveniencia.
2.2. Comportamiento del shopper en el negocio detallista
El shopper de hoy actúa y compra siguiendo sus preferencias, costumbres y según su

posibilidad económica.
2.2.1 Generaciones del shopper
a) Generación Z: Conformada por los nacidos entre los años 1995 y 2015.
 Controlan más de cinco pantallas a la vez.
 Se comunican mejor con imágenes.
 Crean contenidos, sobre todo virtuales.
15
 Se enfocan en el futuro.
 Son autodidactas, aprenden mayormente desde una tableta o celular.
 Trabajan para tener éxito personal y apoyar al planeta.
b) Generación Y o millennials: Conformada por los nacidos entre los años 1980 y
1995.
 Iniciaron con la tendencia de multipantalla (computadora-celular).
 Se comunican y aprenden con textos.
 Comparten contenidos.
 Se enfocan en el presente.
 Trabajan sobre todo para sobresalir y ser tomados en cuenta.
 Son menos realistas que los de la generación Z. Se les considera idealistas.
c) Generación X: Conformada por los nacidos entre los años 1965 y 1980
 Vieron el nacimiento del internet.
 Trabajan mucho, pero logran un equilibrio, son felices con sus propias vidas.
 Les gusta la vida social-presencial.
 Normalmente son empleados, aceptan órdenes jerárquicas con facilidad.
d) Generación Baby Bommers: Conformada por los nacidos entre los años 1945 y
1965.
 Nacidos después de la segunda guerra mundial, donde la tasa de natalidad
se incrementó considerablemente.
 El trabajo es el modo de ser y de existir de esta generación.
 Dedican poco tiempo al ocio y a la actividad recreativa.
 Son pocas las mujeres que están incorporadas al mercado laboral.
16
Perú mantiene liderazgo de desarrollo de sector retail en América Latina.
Perú retail. (8 de junio del 2017). Perú mantiene liderazgo de desarrollo de sector retail
en América Latina. Disponible en http://www.peru-retail.com/peru-desarrollo-sector-
retail-america-latina/
Actividad n.° 1
Los estudiantes participan en el foro de discusión sobre desenvolvimiento del sector
retail en el Perú.
Instrucciones:
● Ingrese al foro y participe con comentarios sobre el tema Desenvolvimiento del
sector retail en el Perú.
● Lea y analice los temas 1 y 2 del manual.
● Responda en el foro a las preguntas acerca del desenvolvimiento del sector retail
en el Perú.
- ¿Cuáles son las marcas y/o empresas retail más reconocidas en el Perú?
- ¿Cómo el negocio detallista aporta desarrollo al Perú?
Sugerencia: Buscar en la web información actual (noticias, comentarios de expertos)

sobre desenvolvimiento del sector retail en el Perú y comparta su opinión crítica a
través del chat en la videoclase.
17
Glosario de la Unidad I
A
Anaquel
Repisa o estante que utilizan los negocios detallistas para expender sus productos
(Domínguez, 2017).
E
E-Commerce
Es la compraventa de productos, servicios e información a través medios

electrónicos (Inno Consulting, 2017).
Estrategias
Conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado objetivo

(Inno Consulting, 2017).
Estrategias de marketing
Conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado objetivo

de marketing, objetivos tales como poder captar más clientes, fidelizar clientes,
incentivar las ventas, dar a conocer productos, informar sobre sus principales
características, etc. Para una mejor gestión de las estrategias de marketing, estas se
suelen clasificar en estrategias destinadas a 4 elementos o aspectos de un negocio:
estrategias para el producto, estrategias para el precio, estrategias para la plaza (o
distribución) y estrategias para la promoción (o comunicación), elementos o
aspectos conocidos como las 4 Ps, la mezcla de marketing o el mix de marketing
M
Marketing (Mercadotecnia)
Conjunto de acciones que se pueden realizar para todo lo referente a la relación

que existe entre el mercado (los consumidores) y un negocio o empresa; por
ejemplo, acciones tales como la recopilación de información procedente del
mercado (v. g.: las necesidades o gustos de los consumidores), el diseño de
productos de acuerdo con dichas necesidades o gustos, la información sobre la
existencia de tales productos a los consumidores y la distribución o venta de dichos
productos (Inno Consulting, 2017).
Minorista o detallista
El minorista o detallista es quien compra productos en grandes cantidades a los

fabricantes, importadores o a mayoristas, para luego vender pequeñas cantidades
de dicho producto (sin cambiar el nombre ni la imagen) al público en general; son
minoristas pequeños negocios como tiendas o bazares, así como grandes
distribuidores como los supermercados o los grandes almacenes (Inno Consulting,
2017).
18
S
Shoppers
Compradores (Inno Consulting, 2017).
Shopper Marketing
Proceso que permite conocer profundamente las necesidades, comportamientos y
hábitos de compra del shopper, y nos revela información que al ser cruzada con los
hábitos y ocasiones de consumo, nos permite detectar las oportunidades (Insights) y
diseñar acertadas iniciativas para incrementar nuestras ventas, tanto de las marcas
como de la categoría, en mercados altamente competitivos (Domínguez, 2017).
19
Bibliografía de la Unidad I
Deloitte. (2017). Las potencias globales del comercio detallista 2017. Disponible en
Deloitte. (20172018). Global Powers of Retailing: The art and science of customers (10ª
Ed.) New York. . Disponible en:
https://tinyurl.com/y78n2gcvhttps://www2.deloitte.com/uk/en/pages/consumer-
business/articles/global-powers-of-retailing.html
Domínguez, RJ. (2017). ¿Qué es Shopper Marketing? [Mensaje en un blog]. Disponible

en:
https://tinyurl.com/ydd4z6xdhttp://blog.pucp.edu.pe/blog/freddycastillo/2015/08
/23/que-es-shopper-marketing/
Global Powers of Retailing, (2017). El arte y ciencia de los clientes. Disponible en:
https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/mx/Documents/consumer-
business/Global-Powers-of-Retailing-2017-Espa.pdf
Ignacio, J. (2013). Modelo comercial en Enclave Retail. Disponible en

https://jiperier.wordpress.com/2013/07/09/modelo-comercial-hacia-donde-
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Inno Consulting. (2017). Glosario de Marketing.) Disponible en:

http://www.innoconsulting.com.ar/html/pdf/inno/glosario.pdf
Pérez Porto., J. y & Merino, M. (20162014). Definición de retail. Disponible en:

https://definicion.de/retail/
Rico, R., y & Doria, E. (2006). Retail Marketing –. El nuevo marketing para el negocio
minorista. (2ª 2a ed.). Buenos Aires: Pearson Education S.A.
20
1. El término retail se refiere a las ventas:

a) al por mayor.
b) al por menor.
c) a grandes compradores.
d) grandes a un mismo comprador.
e) de toda clase.
2. Es el proceso de gestionar una tienda detallista, con estrategias a largo y corto

plazo, para conseguir clientes satisfechos y fidelizados.
a) Marketing.
b) Retail.
c) Retail Marketing.
d) Comercialización.
e) Retail Management.
3. No es una perspectiva del mercado mundial en el retail.

a) Crecimiento económico lento en las principales economías desarrolladas.
b) Bajos niveles de deuda de los países emergentes.
c) Reacción proteccionista contra la globalización en países subdesarrollados.
d) Empeoramiento demográfico en muchos países.
e) Tropicalización en cada país, respecto a gustos y preferencias.
4. No es un desafío económico mundial para los detallistas

a) Los países desarrollados están creciendo a un ritmo bajo.
b) Reacción contra la globalización.
c) Los países desarrollados aún no han encontrado una política monetaria
adecuada.
d) Los países subdesarrollados aún no han encontrado una política monetaria
adecuada.
e) Tropicalizar sus productos en todos los países.
5. El negocio detallista más grande del mundo es:

a) Costco.
b) The Kregor.
c) Wal-Mart.
d) Amazon.
e) Falabella.
6. Los perfiles sectoriales de desempeño retail se dividen en las siguientes

categorías:
a) Vestidos y accesorios, Bienes bursátiles, Mercancías generales y bienes de
entretenimiento, y Diversificado.
b) Vestidos y accesorios, Bienes inmobiliarios, Mercancías generales y bienes
de entretenimiento, y Diversificado.
c) Vestidos y accesorios, Bienes de consumo de movimiento rápido,
Mercancías generales y bienes de entretenimiento y No Diversificado.
d) Vestidos y accesorios, Bienes de consumo de movimiento rápido,
Mercancías generales y bienes de entretenimiento, y Textiles.
e) Vestidos y accesorios, Bienes de consumo de movimiento rápido,
Mercancías generales y bienes de entretenimiento, y Diversificado.
21
7. Consiste en brindar a los consumidores una mayor variedad de productos, con
una mejor organización y funcionamiento. Es la generación basada en:
a) la localización.
b) la variedad y el surtido.
c) el precio.
d) el servicio.
e) Conveniencia.
8. Es la generación caracterizada, fundamentalmente, por tres aspectos:

convivencia en el lugar (próximo al hogar o trabajo de los consumidores),
tiempo que permanece abierto (acomodación o ampliación de horarios) y la
emergencia (ante el olvido de compra de algún producto, puede acceder
rápidamente a satisfacer su necesidad).
a) Variedad.
b) Precio.
c) Servicio.
d) Convivencia.
e) Surtido.
9. El concepto de shopper se enfoca en:

a) El consumidor.
b) El comprador.
c) El consumidor y comprador.
d) La tienda.
e) El personal interno.
10. Es la generación de shopper que se enfoca en crear contenidos y se comunica

con imágenes:
a) Generación X.
b) Generación Y o Millennials.
c) Generación Z.
d) Generación Baby Bommers.
e) Generación XY.
22
UNIDAD II
Category y su aplicación comercial
DIAGRAMA DE ORGANIZACIÓN DE LA UNIDAD II
Resultado de aprendizaje de la Unidad II:

Al finalizar la unidad, el estudiante será capaz de analizar el Category management y
sus características, los roles de las categorías, los tipos de góndolas y modelos de
exhibición e implantación y, además, aplicar mediciones del servicio.

Tema n.° 1: Category
management 1. Describe las funciones 1. Aprecia los
del category manager. conocimientos
1. ¿Qué es el category
2. Ubica un rol para adquiridos y los
management?
diversas categorías. replica en el
2. Roles de las categorías del retail 3. Realiza la implantación trabajo en
de una góndola según equipo.
tipo de exhibiciones.
Tema n.° 2: La góndola como 4. Elabora herramientas
centro del retail para la medición del
servicio en retail.
Actividad n.° 2
en el foro de discusión
La importancia de la evaluación sobre Category
de la categoría y sus planogramas management: ¿Por qué es
(Storecheck, 2016). importante desarrollar
estrategias para mejorar la
experiencia de compra del
shopper en una categoría
de destino?
23
Tema n.° 1: Category management
Para la buena gestión de una tienda detallista, se necesita trabajar en equipo y

diseñar estrategias de corto y largo plazo: y esto no solo significa tomar decisiones
teniendo en cuenta las necesidades y objetivos de cada departamento de la
compañía como operaciones, logística, comercial, administración, calidad,
investigación y desarrollo, prevención y seguridad, entre otros; sino también tener en
cuenta los principales procesos de sus proveedores y fabricantes para mejorar y
agregar valor en la experiencia de compra de los clientes.
Este modo de trabajo entre retail y proveedores ha hecho que se diseñen y desarrollen
nuevas estrategias comerciales de gestión de productos que se expenden en las
góndolas y anaqueles de los supermercados, tiendas por departamentos, farmacias,
tiendas de electrodomésticos y todos los demás negocios detallistas. Por lo tanto, para
encontrar una excelente gestión comercial, se han agrupado ciertos productos con
características similares en categorías; de aquí parte el concepto de category
management.
El category management, en la lengua española, significa gestión de categorías o
gestión por categorías.
1. ¿Qué es el category management?

Una categoría es un conjunto de productos o servicios homogéneos desde el punto de
vista del consumidor, ya que lo perciben interrelacionados. También desde el punto de
vista del retail en relación con la utilidad y rotación de los productos que conforman la
categoría.
Por ejemplo, una categoría en un supermercado podrían ser yogures, pescados,
licores, audio, leches maternizadas, mermeladas, quesos etc. Cada categoría puede,
a su vez, dividirse en subcategorías y segmentos hasta llegar a la referencia o SKU
(código del producto), que es la última unidad divisible del negocio, como se muestra
en la figura 1.
Figura 1. Modelo de gestión de categorías. Tomada de Category Management, por Roberto Serra, 2009, p.
4. Disponible en https://es.slideshare.net/guest5cd5a6/gestin-estratgica-del-retail
24
En este sentido, el category management es una herramienta de gestión comercial
que implica encontrar la forma de colocación del producto más óptima, inteligente y
correcta en el anaquel o góndola en una tienda, con el objetivo de facilitar el
encuentro y compra del mismo por parte del cliente, y, por lo tanto, el incremento de
las ventas del retail y sus proveedores.
Las buenas prácticas del category management son de gran importancia en todas las
compañías del rubro retail, porque estas proveen de información oportuna, directa y
útil para los procesos comerciales, permitiendo tomar decisiones más efectivas
respecto a costos, ventas, logística e inventarios.
1.1 División de las categorías

Al momento de dividir las categorías, se designa un capitán, responsable, líder, jefe o
gerente de categoría, que se encarga de todo el proceso del producto, desde la
compra hasta la exhibición.
Un líder de categoría deberá proponer e implementar el balanced scorecard (cuadro
de mando integral), desarrollar estrategias de exhibición; negociar la compra, manejar
y preveer los stocks de tienda, de la mezcla de catálogos y proveedores, de los layouts
o planogramas (ubicación de los productos en la góndola), y estar atentos a las
auditorías y la publicidad.
Para implementar las categorías, cada uno tendrá un rol, una visión, un
posicionamiento y estrategias específicas para obtener un marco estratégico y, por lo
tanto, lograr objetivos con resultados concretos.
1.2 ¿Cuál es la mejor ubicación del producto en el anaquel?

Encontrar la mejor forma de vender productos en un retail es considerar que los
productos deben ser agrupados por categorías de una forma inteligente y esto tiene
mucho que ver con esos reportajes que aparecen de vez en cuando en los medios y
que explican los "sofisticados y secretos" métodos de las grandes cadenas de
distribución para vender más. Por lo tanto, ¿cuál es la mejor posición para nuestro
producto?, ¿debería estar en novedades o en saldos?, ¿en el lineal de arriba o en el
de abajo?, ¿hacia la izquierda o hacia la derecha del lineal?, ¿qué consecuencias
tendrá en nuestra estrategia de marca?, ¿ganaremos cuota de mercado?, ¿margen?,
¿visibilidad?, ¿confianza de los consumidores?, entre otras interrogantes (Velásquez
Vargas, 2011).
La gestión por categorías ha sido desarrollada con el objetivo de mejorar los resultados
del negocio detallista, de los fabricantes y distribuidores mediante una planificación
de estrategias comerciales que optimicen la satisfacción del comprador, y estas
requieren la implementación de importantes cambios en la administración del
negocio (Velásquez Vargas, 2011), tal como veremos a continuación.
A. Organización interna
 Trabajo en equipo
Desaparecen los departamentos aislados (marketing, ventas, compras, entre

otros), los cuales son sustituidos por unidades estratégicas de negocio o
categorías de productos.
 Planes estratégicos por categorías
25
Con el objetivo de planificar y obtener resultados de ventas y un consumidor
contento.
 Necesidades tecnológicas y de información
Que permitan analizar precios, promociones, gestión de espacio en el lineal, etc.
 Cambios en la relación entre fabricantes y distribuidores
Para promover alianzas con los proveedores en la compra y desarrollo de

catálogos, y potenciar las ventas de cada categoría.
2. Roles de las categorías del retail

De acuerdo con Serna (2015), cuando se hayan definido correctamente las categorías
y subcategorías, el siguiente paso es identificar y determinar el rol que desempeñará
cada una, identificando con claridad su definición y alineando sus políticas
comerciales. Se recomienda que estos roles deben ser definidos por la alta dirección
de la organización, ya que definen el posicionamiento y la estrategia corporativa de
toda la empresa.
 Rol de destino
Considerado como el rol más importante, ya que a través de este se atraen a los
consumidores al punto de venta de la categoría y, por lo tanto, a la tienda. Las
tiendas deben tener excelentes exhibiciones y estar ubicadas en lugares
preferenciales con surtidos completos y precios destacados. Por lo tanto, estas
exhibiciones permitirán al negocio diferenciarse de la competencia.
Se recomienda que las categorías de este rol no superen el 10% del total de
categorías manejadas por el establecimiento, deben generar un importante
volumen de ventas e incrementar las utilidades.
 Rol de rutina o habitual

Este rol tiene la mayor cantidad de categorías, en promedio entre el 70% y 90%
del total. El consumidor adquiere un producto en forma habitual o rutinaria, por
lo que debe ser competitivo en precio/calidad, variedad y consistencia, ya que
contribuye a posicionar al distribuidor como la opción que ofrece. Se divide en
dos tipos:
- Rol especial
Aporta una importante facturación y rentabilidad. Representa normalmente
el 10% del total de categorías con rol de rutina.
- Rol normal o común

Representa el 90% restante del rol de rutina.
 Rol de conveniencia
Con este rol se busca aprovechar la compra impulsiva de los que visitan la
tienda; son categorías que no forman parte de la oferta principal pero que
dan alto margen de rentabilidad al retail por sus precios elevados.
26
 Rol ocasional o estacional
Agrupa aquellas categorías que permiten aprovechar oportunidades
estacionales o puntuales. Surgen con mucha fuerza en un determinado
momento o temporada y se debe asignar un rol según sea el caso (destino,
rutina o conveniencia). Por ejemplo, útiles escolares, adornos navideños, parrillas
y sombrillas, etc. Una vez pasada esta estación, esta categoría se reduce o
inclusive desaparece de los pasillos de tienda.
 Rol de desarrollo
Los productos de estas categorías se encuentran en proceso de incorporación a
la oferta y se los quiere desarrollar para el futuro. La idea es que estos reciban un
tratamiento especial orientado a lograr su máximo desarrollo e incorporarlos a un
rol determinado, como de destino, de rutina o conveniencia.
3. Marco estratégico para las categorías

Para definir el marco estratégico de las categorías, se deben individualizar sus
componentes:
3.1 Visión
Esta se define de acuerdo con la visión central de la organización y debe
tener una parte racional y otra emocional para hacerlo atractivo y que todo el
equipo trabaje en función de ello. Ejemplo: ser el líder en productos lácteos en
comparación con otros supermercados.
La visión debe de ser retadora pero realista, debe ser conocida por cada uno
de los integrantes de la organización, debe tener un horizonte de tiempo y
área geográfica definida para poder evaluarse en el tiempo, y debe ser
formulada con palabras sencillas para que todos la entiendan.
3.2 Posicionamiento
Para posicionar la categoría en la mente del consumidor, se deben utilizar
impulsores, tales como el de tráfico, transacciones, imagen precio, imagen
surtido, prestigio, atracción, servicio, calidad, necesidad y existencias. Veamos
algunos de estos impulsores.
- El impulsor de tráfico atrae a muchas personas al negocio, genera tráfico

especialmente por su precio bajo (como el arroz o aceite) en un
supermercado.
- El de transacciones incrementa las ventas una vez que se aumenta el
espacio y la variedad; por ejemplo, el pasillo de galletas.
- El de imagen precio genera en los clientes una percepción de bajo precio;
por ejemplo, productos de primera necesidad.
- El impulsor de imagen surtido, como su nombre lo dice, crea una sensación
de surtido al tener productos de diferentes niveles de calidad y precio.
- En los impulsores de atracción, se trabajan temas de iluminación, frescura,
colores en las categorías de destino o de rutina especial.
- En los de existencias, se debe tener el surtido siempre, para que el cliente
en la fecha que sea encuentre el producto.
3.3 Estrategia
Las estrategias son las acciones que debe desarrollar la organización retail
para lograr la visión con el posicionamiento esperado o deseado.
27
En las estrategias se definen los objetivos estratégicos, las habilidades
esenciales y las políticas para determinar las trayectorias estratégicas que
tienen que ver con el surtido-precio-exhibición y promoción.
 Los objetivos estratégicos

Los objetivos estratégicos serán los resultados que se desean lograr en
cada categoría. Por ejemplo, en las ventas, en el margen, rotación de
mercadería, rentabilidad de la categoría, participación en el mercado,
fidelización de los clientes, entre otros objetivos.
 Las habilidades esenciales

Se refiere a las habilidades técnicas y de gestión con las que debe
contar el personal que manejará cada categoría.
Dicho de otra manera, son las capacidades más relevantes y requeridas
por la empresa para poder desarrollar una estrategia sostenida de la
categoría en el largo plazo.
Por ejemplo, en la categoría de pescados, la habilidad requerida para
exhibición de los pescados frescos y congelados, habilidad para
explicar y atender al público de forma personalizada, y la habilidad de
asesorar en cuanto a cortes, usos y platos posibles, entre otras.
 Las trayectorias estratégicas

Estas se definen en función de las necesidades de cada momento y
situación en cada categoría. Por lo tanto, están basadas por las
políticas básicas que deben definirse según la visión y el
posicionamiento buscado.
Las políticas básicas para la determinación de las trayectorias

estratégicas: Estas políticas provienen de la visión y de los impulsores de
la categoría. Son las siguientes:
a. Surtido
b. Precio
c. Exhibición
d. Comunicación
e. Promoción
Por ejemplo, para la categoría de mermeladas —donde la visión es “Ser

el líder en productos selectos, artesanales e importados” y los impulsores
son imagen surtido y prestigio— se recomienda desarrollar políticas en
las que se obtenga un stock suficiente para tener un muy buen surtido
de mermeladas prestigiosas que sean artesanales y otras importadas. El
resto de mermeladas se exhibirá para complementar la categoría.
Los precios deberán determinarse en función de la imagen que se

quiere vender. Por ejemplo, se recomienda colocar precios altos para
mostrar prestigio, y no precios bajos en esta categoría.
En la exhibición y comunicación respecto a la categoría, se deberá

priorizar la idea de surtido y prestigio, tratando de exhibir en un lugar
muy especial los productos de mayor prestigio.
La comunicación y la promoción de esta categoría deberán mostrar la

idea de surtido y prestigio.
28
Figura 1. Modelo de gestión de categorías. Tomada de Category Management, por Roberto Serra, 2009, p.
16. Disponible en https://es.slideshare.net/guest5cd5a6/gestin-estratgica-del-retail
Ejemplo: Categoría de mermeladas en un supermercado.
Rol: Rutina común.
Visión: “Ser el líder en productos selectos, artesanales e importados”.
Posicionamiento: Impulsor: Imagen – Surtido.
Estrategia:
Objetivos estratégicos
• Aumentar en dos puntos el margen de ganancia.
• Crecer en ventas el 15% en el año 2018.
Trayectorias estratégicas
Política de surtido
• Lograr productos exclusivos para diferenciarse de la competencia.
• Siempre tener el surtido de mermeladas artesanales e importadas de
diferentes países.
• Tener referencias o SKU en todos los niveles de calidad precio en
diferentes sabores y presentaciones.
29
Política de precios
• Las mermeladas exclusivas tendrán un precio superior.
• Todas las demás en un promedio 5% arriba del precio promedio de la
competencia.
• Las otras mermeladas tendrán un precio igual a la competencia.
Política de exhibición
• Implantar siempre por marca y precio, nunca por sabores.
• Los productos exclusivos deben estar sobre exhibidos y destacados;
incluso, si es posible, fuera de góndola en doble implantación.
• Los productos importados deben jugar un papel muy importante en
la implantación.
Política de comunicación y promoción

• Se debe mostrar, comunicar y promocionar la idea de surtido.
• Mostrar varias marcas y presentaciones.
• Comunicar y promocionar los productos exclusivos e importados.
3.4 Implementación del category management

La implementación del category management se realiza en tres fases, y
será posible si todos los que conforman la organización trabajan con un
comportamiento coherente, consistente y responsable para que la visión, el
posicionamiento y las estrategias funcionen (Serna, 2015).
Por lo tanto, todos los miembros de la empresa deben conocer cómo es

que estos elementos se definieron, y en la medida en que estos se
familiaricen con los valores clave, con la visión, con los roles, con los
impulsores, las estrategias y las políticas, se implementará correctamente el
category management.
Es cierto que la implementación no es fácil, y menos en empresas grandes

como son la mayoría de los retailers, donde se exigen cambios importantes,
tanto en lo estructural como en lo cultural, ya que se necesitan mentes
dispuestas y abiertas al cambio.
 Primera fase
La implementación comienza con la definición de las categorías,
estableciendo los roles y las estrategias para cada categoría. Al mismo
tiempo, es necesario adecuar los sistemas de información internos y
externos para reflejar la información necesaria para la toma de decisiones.
 Segunda fase
En esta fase, comienza en sí a funcionar el category management. La
implementación se puede realizar en todas las categorías en el mismo
momento, o comenzando por las de destino.
 La tercera fase
Esta última fase consiste en extender todo el proceso de manejo de
categorías hasta los proveedores, para lograr un entendimiento en la forma
de administración de las categorías.
30
Es esencialmente necesario trabajar con los principales proveedores de la
cadena retail, ya que el aporte del proveedor es muy importante porque
conoce mucho del cliente y es un especialista de la categoría. Hoy en día
se ha vuelto hasta necesario y sobre todo beneficioso compartir
información entre ambas partes, es una forma de integrar las
organizaciones logrando una relación de complementación en lugar de
competencia, una relación de “Ganar-Ganar”.
Los proveedores deberán también adaptar su estructura, ya que el

responsable de categorías no negociará con el vendedor del producto,
sino que necesita hablar directamente con el gerente de producto
correspondiente, para definir políticas de más largo plazo.
Es recomendable negociar descuentos por ubicación y por espacio, y no

por cantidad, ya que se trata de maximizar la rentabilidad en conjunto
(productor-minorista) evitando el “sobre stock”.
En esta fase se deberá utilizar algún software tecnológico para analizar la

rentabilidad de los espacios en góndolas y sus ubicaciones. Normalmente,
este software entrega un dibujo o planogramas de la góndola con los
productos implantados, convirtiéndose en una importante arma de
negociación entre proveedores y minoristas.
 Implementación inversa
Con la implementación inversa, el desarrollo del category management se
inicia por los proveedores en lugar de iniciar por el negocio retail. Es una
tarea más sencilla para la empresa y un menor reto para aquellos
profesionales que deben desarrollar la estrategia.
No es recomendable para el minorista desarrollar la estrategia de

implementación inversa, porque el proveedor tendrá mayor poder de
negociación en espacios y margen de utilidad. En otras palabras, el
minorista debe entregarle el manejo de toda una categoría al proveedor,
que se vuelve el “Capitán de Categoría” y, por lo tanto, implementar una
mejor ubicación de los productos en la góndola para obtener los objetivos
anhelados, como consecuencia, el proveedor maximiza mejor su
rentabilidad (Serna, 2015).
En un inicio, puede ser una ventaja competitiva importante para ambas

partes, retail-proveedor, pero a largo plazo ayuda a generar mayores
ventajas para el proveedor sin lograr realmente una ventaja para el
minorista. Con la implementación inversa, el negocio retail no puede tomar
decisiones coherentes porque este no definió previamente ni siquiera los
roles de las categorías.
La ventaja de este sistema es la fácil implementación, pero esto realmente

no es category management, sino solamente el manejo de la exhibición, a
lo que se llama space management. Por lo tanto, este proceso inverso en
general es muy riesgoso para las cadenas minoristas (Serna, 2015).
En este sentido, es totalmente recomendable que el category

management debe siempre nacer en el minorista y ser liderado y
desarrollado por este, en complementación con distintos proveedores y
31
clientes; en ningún caso es conveniente trabajar con un solo proveedor
como capitán de la categoría.
32
Tema n.° 2: La góndola como centro del retail
Para que un producto sea implantado en el punto de venta y sea atractivo, el

negocio detallista debe tener en cuenta el tiempo disponible por el cliente. Por lo
tanto, la zonificación, colocación y precio del producto son sumamente importantes
para garantizar que la tienda esté lista y el cliente mejore su experiencia de compra.
Cuando ingresamos a una tienda retail, encontramos anaqueles y góndolas donde se

exhiben y venden una gama de productos; por ejemplo, “las galletas” de
determinadas marcas. Es ahí donde entra a tallar el facing para su negocio como
estrategia de marketing, a fin de gestionar mejor la posición de los productos. Al
momento de decidir la posición de las galletas, se debe entender y comprender la
cantidad de unidades. ¿Cómo llamar la atención del cliente? y ¿Cómo influye la
presencia del producto a la percepción del cliente?
1.1 ¿Qué es el facing?
Según SoyEntrepreneur (2010), el facing es una técnica mediante la cual se

gestiona la posición, en los lineales, de los productos. Además, se utiliza para que
una tienda parezca más ordenada y llena. Es la forma mediante la cual se
administran el “número de caras” de un producto que se exponen.
Normalmente, el facing se relaciona directamente con lo que paga cada

proveedor, de modo que el que invierte más en publicidad puede disponer de un
mayor espacio de productos en la góndola o anaquel. Por ejemplo, la cantidad de
una determinada marca de cerveza que se encuentre en las góndolas de un
pasillo en un supermercado.
1.1.1. ¿Por qué es importante el facing?

Mediante el facing se busca que la tienda se vea genial y realmente atractiva
para que el cliente se demore más en tienda y compre más. Nadie quiere
demorarse y trabajar duro cuando están de compras; por ejemplo, no debería
tomarnos mucho tiempo encontrar la talla de camisa que uno necesita o no
queremos hacer mucho esfuerzo para recoger la marca de pasta de dientes
que preferimos, queremos encontrarlo justo al frente de nosotros.
En este sentido, el retail trabaja minuto a minuto para que el consumidor vea y
perciba la tienda llena y ordenada todo el tiempo. Incluso cuando no se tiene la
suficiente mercadería para llenar toda la góndola en un supermercado, los
negocios detallistas colocan toda la mercadería en la primera fila, para que
parezca llena o abastecida. Lo mismo ocurre en una tienda por departamento
en el rubro textil, se suelen distribuir perchas equitativamente a través y
concentradas un poco más hacia el frente, para dar la ilusión de que el rack
está más completo de lo que en realidad está.
33
1.2 El pricing
Todo negocio, incluido el retail, busca día a día ser más rentable; y la rentabilidad
no solo tiene que ver con el precio que se determina y asigna a cada SKU o
producto que se expende en los anaqueles, sino también con el precio que el
cliente esté dispuesto a pagar. En este sentido, si se desea mayor rentabilidad se
debe agregar valor al cliente, y para ello existen diversas estrategias a fin de fijar
precios en el que ambas partes, tanto el retail como el cliente, ganen.
1.2.1 ¿Qué es el pricing en el retail?
El pricing es determinar el precio adecuado a cada producto que vende la tienda

minorista. Por lo tanto, surgen, entre otras, las siguientes interrogantes: ¿Qué factores
influyen para establecer el precio? ¿Cuánto se debe cobrar? ¿Qué se debe incluir
en el precio? ¿Cuánto debe ser el margen de utilidad? ¿El cliente estará dispuesto
a pagar lo que se cobra? ¿Investigo el precio de la competencia?
Para responder estas preguntas se emplean diversas estrategias.
 Precio básico o marcado

Se fija el precio, sobre la base de los costos de la empresa. Este precio
generalmente incluye un porcentaje de margen de ganancia que
determina el negocio.
 Precio competitivo o Benchmarking

Se asigna un precio por encima del de la competencia, para que el cliente
perciba mayor calidad en el producto; por lo tanto, el negocio debe
esmerarse en personalizar sus ventas.
 Precio sugerido o Anchor pricing

Esta forma de fijar los precios es usada más por negocios retail que están en
el rubro de farmacias. Consiste en fijar un precio que es mayor al precio de
venta. Esto genera compras por impulso y crea una sensación de súper
oferta.
 Precio psicológico
Esta estrategia es una de las más usadas por los supermercados y tiendas
por departamentos. Consiste en fijar precios que generalmente terminan en
9. Por ejemplo, S/ 9.99 en lugar de S/ 10.00. Diversos estudios de marketing
dan a conocer que el consumidor lo percibe como S/ 9.00, o sea más
barato.
 Loss-Leading Pricing
Consiste en fijar el precio de un producto junto con sus accesorios o
complementos a un precio muy bajo. Normalmente esta estrategia la usan
aquellos negocios que recién están ingresando al mercado y quieren atraer
clientes o aquellos que desean deshacerse de futuras mermas y arman
combos de productos con baja rotación.
 Precios múltiples
Esta estrategia implica vender varios productos por un precio; por ejemplo,
dos o tres artículos por S/ 10.00. Este método da como resultado mayores
volúmenes de ventas.
34
 Precios de descuento
Este método consiste en reducir los precios, utilizando rebajas
promocionales, cupones, descuentos, entre otros.
 Precios inferiores
Consiste en cobrar un precio que está por debajo al costo del artículo; se
les denomina líderes de pérdidas. Aunque los minoristas no obtienen ningún
beneficio, lo que se espera es que se incremente el tráfico de clientes en la
tienda y compren otros productos con márgenes más altos.
El mejor precio es aquel que el consumidor está dispuesto a pagar y, a la vez,

proporciona ganancias a la tienda minorista.
Mejorar la experiencia de compra de los consumidores es trabajar en el servicio que se

les brinda día a día, en cualquier momento del día desde la apertura hasta el cierre de
tienda y todos los días, mientras esté abierto el negocio. En este sentido, una excelente
e inolvidable experiencia de compra influirá en la decisión de compra de los clientes.
Medir la calidad de servicio en la actualidad se ha vuelto una acción obligatoria para

todos los negocios y sobre todo para el retail, porque a través de esta estrategia se
estará midiendo el nivel de satisfacción que el cliente está percibiendo al visitar la
tienda.
La herramienta más usada para medir el nivel de satisfacción del consumidor es una
encuesta, que puede ser escrita, verbal o virtual.
Se recomienda que la encuesta contenga preguntas que ayuden a medir como

mínimo los siguientes indicadores:
a. Infraestructura del negocio.

b. Apariencia de las instalaciones.
c. Acceso y ubicación.
d. Seguridad.
e. Deseo de ayudar al cliente.
35
f. Amabilidad y cortesía recibida por el cliente.
g. Esfuerzo por conocer las necesidades del cliente.
h. Capacidad de respuesta por parte del negocio.
i. Personal capacitado.
j. Comunicación con accesibilidad y tiempo.
k. Nivel de confianza.
l. Servicio de posventa.
m. Uso de herramientas tecnológicas y virtuales.
n. Alianzas con empresas financieras (tarjetas de crédito).
La mejor forma de evaluar estos indicadores es realizando auditorías internas (personal

del negocio detallista) y auditorías externas (servicios de consultoras especialistas en
marketing retail).
2.1 Medición de la calidad de servicio
Una de las principales preocupaciones de toda organización es ofrecer productos y

servicios de alta calidad. Este es un factor importante para el consumidor al momento
de decidir en qué tiendas realiza sus compras y satisface sus necesidades. Los clientes
tienen algunas expectativas sobre el grado de satisfacción que tendrán con cierta
tienda. Aquellas que logren llenar sus expectativas pueden disfrutar de una base de
clientes casi leales y un negocio consistente. No obstante, es difícil mejorar la calidad
de sus servicios si no recibe la opinión de sus clientes para mejorar. Por lo tanto, para
toda empresa con un plan de negocios es importante conseguir las opiniones de sus
clientes sobre sus servicios y usarlas para determinar su calidad (Wiki How, 2018).
En cuanto a cómo medir la calidad de un servicio, Wiki How (2018) recomienda los
siguientes pasos:
 Usar encuestas
Una de las maneras más directas y

sencillas de obtener la opinión de los
clientes es “pedírsela” realizando
encuestas. Estas consisten en una lista
con preguntas sobre la experiencia con
el producto o servicio prestado. Las
encuestas con preguntas de opción
múltiple son muy útiles, en especial para
los retailers, porque las respuestas se
pueden cuantificar fácilmente. Por lo
tanto, es sencillo obtener conclusiones a
partir de los datos, ya sea mediante gráficos, diagramas de dispersión, entre
otros (Wiki How, 2018).
 Realizar seguimiento después de prestar el servicio

Otra manera frecuente es contactar a los clientes de un servicio para
preguntarles su opinión sobre este, lo cual se hace después de prestar el servicio.
Por lo general, se emplea la información de contacto provista por el cliente al
momento de recibir el servicio. Posiblemente ha participado en este tipo de
retroalimentación si alguna vez ha tenido una llamada de su empresa de cable
después de que se haya instalado un receptor. Con este tipo de
retroalimentación, el cliente tiene la ventaja de probar el servicio antes de emitir
36
su opinión.
No debemos de olvidar que una de las desventajas de este método es que

podemos hostigar o aburrir al cliente. Por ejemplo, si una familia está cenando y
recibe una llamada de seguimiento de un servicio, probablemente la empresa
se vea afectada negativamente. Una manera de evitarlo es usar formas menos
agresivas de contactar a los clientes, tal como correos electrónicos, redes
sociales y cualquier medio de comunicación electrónico. No obstante, ese tipo
de procesos favorece la recolección de datos según grupos demográficos más
que las llamadas telefónicas (Wiki How, 2018).
 Realizar pruebas de usabilidad

Los dos ejemplos anteriores permiten reunir datos de la calidad del servicio
después de haber acudido a la tienda. Por el contrario, las pruebas de
usabilidad le permiten recolectar la opinión de sus clientes “durante” el uso de su
producto o servicio. Por lo general, en este tipo de pruebas, se le ofrece el
producto o servicio a un grupo de participantes mientras un grupo de personas
encargadas los observa y toman notas. Muchas veces se pide que los
participantes realicen tareas específicas o solucionen ciertos problemas usando
el producto. Las pruebas de usabilidad en los negocios pueden aportar datos
muy valiosos sobre cómo mejorar un producto o servicio (Wiki How, 2018).
 Monitorear la presencia de su organización en las redes sociales

Hoy en día, la expansión “boca a boca” no solo hace referencia a las
conversaciones entre personas, sino también a las redes sociales. Durante los
últimos años, estas han aumentado y facilitado que las personas hablen sobre las
cosas que les agradan y las que no en línea. Se deben tomar en serio los
comentarios hechos sobre la empresa. Aunque los estándares para comunicarse
en línea no son muy altos, las personas suelen ser más honestas porque
mantienen cierto grado de anonimato que no tienen en persona (Wiki How,
2018).
37
 Incentivar los procesos de retroalimentación
Los clientes son seres humanos con muchos compromisos; por ende, su tiempo y
esfuerzo son valiosos. Será más sencillo obtener su opinión si los recompensamos.
Una manera de hacerlo es ofrecerles un plus por sus opiniones detalladas o por
su participación en sus pruebas, tales como descuentos o preferencias,
inscribirlos en un concurso para obtener un premio, darles tarjetas de regalo o
crédito en su tienda o darles mercancía gratis, entre otros (Wiki How, 2018).
2.2. Calidad de servicio
Diversos estudios muestran que los clientes del sector retail están dispuestos a pagar
entre 15% y 18% más por recibir un mejor servicio traducido en atención de calidad.
Las cadenas minoristas deben enfocarse en este factor no solo para atraer más
clientes, sino para retener a los que ya tienen. Los factores que influyen en un buen
servicio son:
 Conocer mucho más al consumidor y al shopper

Hoy en día existen diferentes medios para conocer mejor a los clientes, y la
incorporación de la tecnología en la vida diaria de las personas y empresas
ayuda sobremanera. Las herramientas online sirven para conocer a un cliente
más sincero porque no tienen frente a ellos al encuestador. Otra estrategia es
preparar a los colaboradores en habilidades de comunicación para captar y,
sobre todo, entender al consumidor.
En la figura 3 se muestran las habilidades de comunicación verbal de un buen

comunicador y/o colaborador.
38
Figura 3. Habilidades de comunicación verbal. Tomada de Supermercados Peruanos, 2013.
Las habilidades de comunicación no verbal de un buen comunicador y/o

colaborador, se muestran en la figura 4.
En la figura 5 se muestran las habilidades de comunicación de escucha activa

de un buen comunicador y/o colaborador.
39
 El trato dentro del establecimiento

La preparación y capacitación del personal de atención para todos los
colaboradores de la organización, ayudará a conocer mejor su trabajo y por lo
tanto trataran mejor al shopper (comprador).
En la figura 6, se muestran las principales áreas de preparación para un mejor

servicio. Se recomienda que todos los colaboradores de tienda conozcan:
A sus
productos
A la A sus
empresa clientes
Colaborador
Figura 6. Habilidades de comunicación de escucha activa. Tomada de Supermercados Peruanos, 2013.
 Contar con planes de acción ante determinada situación de crisis
Los planes de acción permitirán responder con agilidad y prudencia ante

situaciones como faltas de stock, devoluciones, reclamos, etc. Es necesario
documentar los planes de acción para que el personal pueda responder
correctamente y así aminorar el impacto de la crisis.
40
Se debe tener en cuenta que el cliente siempre quiere tener la razón y espera
soluciones rápidas a sus preguntas y reclamos.
¿Qué espera el cliente?
Figura 7. Habilidades de comunicación de escucha activa. Tomada de Supermercados Peruanos, 2013.
41
La importancia de la evaluación de la categoría y sus planogramas.
Storecheck. (2016). La importancia de la evaluación de la categoría y sus

planogramas. Disponible en http://blog.storecheck.com.mx/evaluacion-de-
planogramas
Actividad n° 2
Los estudiantes participan en el foro de discusión sobre: ¿Por qué es importante
desarrollar estrategias para mejorar la experiencia de compra del shopper en una
categoría de destino?
Instrucciones:
● Ingrese al foro y participe con comentarios críticos e independientes acerca de la
importancia de desarrollar estrategias para mejorar la experiencia de compra del
shopper en categoría de destino.
● Lea y analice los temas 1 y 2 de la Unidad II del manual.
● Responda en el foro a la pregunta: ¿Por qué es importante desarrollar estrategias
para mejorar la experiencia de compra del shopper en una categoría de destino?
Sugerencia: Para participar en el foro busque en la web información actual (noticias,

comentarios de expertos y fuentes confiables) y comparta su opinión crítica a través
del chat en la videoclase.
42
Glosario de la Unidad II
A
Auditoría de Marketing
Proceso mediante el cual se evalúa un programa actual de marketing. El propósito
de la auditoría es detectar las áreas de oportunidad para desarrollar actividades
que mejoren el desempeño del programa. Una buena auditoría es comprensiva
(cubre todos los aspectos) y es sistemática (involucra una serie de pasos) (Inno
Consulting, 2017).
B
Benchmarking
Filosofía japonesa en la que se analiza a la competencia para aprender de ellos y
mejorarlos (Inno Consulting, 2017).
C
Calidad
Conjunto de propiedades y características de un producto o servicio que le
confiere la capacidad de satisfacer necesidades y expectativas del consumidor;
tales propiedades o características pueden ser, por ejemplo, la presentación, la
conservación, la durabilidad, el precio, la oportunidad de compra, el servicio de
pre y posventa, la estética, la rapidez en el servicio, la buena atención, la variedad
para escoger, etc. (Inno Consulting, 2017).
Conjunto de acciones que se pueden realizar para todo lo referente a la
relación que existe entre el mercado (los consumidores) y un negocio o empresa:
por ejemplo, acciones como la recopilación de información procedente del
mercado (tales como las necesidades o gustos de los consumidores), el diseño de
productos de acuerdo con dichas necesidades o gustos, la información sobre la
existencia de esos productos a los consumidores y la distribución o venta de los
mencionados productos (Inno Consulting, 2017).
F
Fidelización
Acto y efecto de convertir a un cliente en un cliente asiduo o frecuente. Fidelizar a
un cliente nos permite que este vuelva a comprar o adquirir nuestros productos o
servicios y, a la vez, recomiende nuestros productos o servicios a otros consumidores
L
Layout / planograma
El layout de una tienda comercial es un plano que define la ubicación general del
mobiliario, máquinas de frío, check out, entrada y salida del local, entre otros (Perú
Retail, 2017).
M
Merchandising
Actividades o características que se dan en los establecimientos de venta, que
tienen como finalidad estimular la afluencia de público o las ventas en dicho local;
ejemplos de merchandising son la decoración del local, su iluminación, la
combinación de colores, los afiches, los carteles, la buena exhibición de los
productos, etc. (Inno Consulting, 2017).
43
S
SKU
Por definición, una Unidad de Stock Keeping (o SKU) es un número asignado a un
producto por una tienda minorista para identificar el precio, las opciones del
producto y el fabricante de la mercancía. Un SKU se utiliza para rastrear el
inventario en su tienda minorista. Son muy valiosos para ayudarlo a mantener un
negocio minorista rentable (Matthew Hudson, 2017).
44
Bibliografía de la Unidad II
Carratalá, C. (23 de mayo del 2017). El pricing: cómo implementar una estrategia de
precios en tu empresa. Increnta. Disponible en
http://increnta.com/es/blog/estrategia-de-pricing-perfecta/
Conexión Esan. (30 de marzo del 2017). ¿Qué es la gestión por categorías? Disponible
en https://www.esan.edu.pe/apuntes-empresariales/2017/03/que-es-la-gestion-por-
categorias/
Hudson, M. (2017). Retail Pricing Strategies to Increase Profitability. The Balance.

Disponible en https://www.thebalance.com/retail-pricing-strategies-2890279
Inno Consulting. (2017). Glosario de Marketing. Disponible en

PerúRetail. (27 de febrero del 2017). Consejos para el layout de una tienda comercial.
Disponible en http://www.peru-retail.com/consejos-para-layout-tienda-comercial/
Rico, R., & Doria, E. (2006). Retail Marketing. El nuevo marketing para el negocio
minorista (2a ed.). Buenos Aires: Pearson Education.
Serna, R. (2015). Gestión Estratégica en el Retail. Disponible en

https://es.slideshare.net/guest5cd5a6/gestin-estratgica-del-retail
SoyEntrepreneur. (3 de noviembre del 2010). Claves de Facing para tu negocio.

Entrepreneur. Disponible en https://www.entrepreneur.com/article/263791
Waters, S. (20 de febrero del 2018). What Does Facing Mean in Retail? The Balance.
Disponible en https://www.thebalance.com/what-is-meant-by-facing-in-retail-stores-
2890188
Wiki How. (2018). Cómo medir la calidad de un servicio. Disponible en

https://es.wikihow.com/medir-la-calidad-de-un-servicio
45
1. Es un conjunto de productos o servicios homogéneos en que el cliente percibe una

interrelación entre los que lo conforman:
a) Category management.
b) Conjuntos.
c) Categoría.
d) Segmentos.
e) Subcategorías.
2. Es una herramienta de gestión comercial que significa encontrar la forma de

colocación del producto más óptima, inteligente y correcta en el anaquel o
góndola de la tienda, con el objetivo de facilitar el encuentro y compra del mismo
por parte del cliente; por lo tanto, el incremento de las ventas del retail y sus
proveedores.
a) Marketing.
b) Category management.
c) Retail marketing.
d) Category.
e) Retail management.
3. Para implementar el category management, se deben tener en cuenta los procesos

comerciales de:
a) Solo del negocio detallista.
b) Los proveedores y el negocio detallista.
c) Los proveedores y fabricantes.
d) Solo los proveedores.
e) El negocio detallista, los proveedores y fabricantes.
4. Deben tener excelentes exhibiciones porque son consideradas como el rol más
importante, y a través de estos se atrae a los consumidores a la tienda; por lo tanto,
al punto de venta de la categoría no debe superar el 10% del total de categorías.
a) Destino.
b) Rutina especial.
c) Estacional.
d) Desarrollo.
e) Rutina común.
5. Este rol agrupa aquellas categorías que permiten aprovechar oportunidades

estacionales o puntuales. Surgen con mucha fuerza en un determinado momento o
temporada y se debe asignar un rol según sea el caso (destino, rutina o
conveniencia).
a) Destino.
b) Rutina especial.
c) Estacional.
d) Desarrollo.
e) Puntuales.
46
6. Para posicionar la categoría en la mente del consumidor, se deben utilizar diversos
impulsores. En este impulsor se trabajan temas de iluminación, frescura, colores en
las categorías de destino o de rutina especial.
a) Tráfico.
b) Transacciones.
c) Imagen – surtido.
d) Solo surtido.
e) Atracción.
7. Con esta técnica se trata de hacer que la tienda se vea atractiva para que el
cliente se sienta cómodo y, por lo tanto, compre más. Se trata de encontrar la forma
más adecuada de ordenar y presentar los productos.
a) Facing.
b) Pricing.
c) Benchmarking.
d) Precio múltiple.
e) Marketing.
8. Técnica que ayuda a determinar el precio adecuado a cada producto que vende
la tienda.
a) Facing.
b) Pricing.
c) Benchmarking.
d) Precio múltiple.
e) Precio psicológico.
9. Para determinar el precio correcto de cada producto, se utilizan diversas estrategias

de colocación de precios. Esta es una de las más usadas por los supermercados y
tiendas por departamentos. Consiste en fijar precios que generalmente terminan en
9. Por ejemplo, S/ 9.99 en lugar de S/ 10.00.
a) Precio marcado.
b) Benchmarking o precio competitivo.
c) Precios de descuento.
d) Facing psicológico.
e) Precio psicológico.
10. Para determinar el precio correcto de cada producto, se utilizan diversas

estrategias de colocación de precios. Este método consiste en reducir los precios,
utilizando rebajas promocionales, cupones, descuentos, entre otros.
a) Benchmarking o precio competitivo.
b) Precio psicológico.
c) Precios inferiores.
d) Precios de descuento.
e) Precios de oferta.
47
UNIDAD III
Gestión de indicadores
DIAGRAMA DE ORGANIZACIÓN DE LA UNIDAD III
Resultado de aprendizaje de la Unidad III:

Al finalizar la unidad, el estudiante será capaz de gestionar los principales indicadores
del retail, venta media, venta promocional, control de precios, ticket promedio, número
de transacciones, efecto MIX, gestión de mermas e inventarios y analizar los indicadores
logísticos de almacenes.
Tema n.° 1: Indicadores de gestión
1. Controla indicadores de 1. Aprecia los
un caso específico de conocimientos
2. KPI de ventas retail. adquiridos y los
2. Diferencia y separa replica en el
tipos de mermas. trabajo en
1. La merma en el mercado del 3. Calcula los valores de equipo.
retail los indicadores de
almacenes.
2. Tipos de merma
Tema n.° 3: Indicadores de
almacenes
Actividad n.° 3
2. Indicadores de gestión en un
en el foro de discusión
almacén
sobre indicadores de
2.1 Tasa de rotación de gestión. ¿Por qué las ventas
inventario por metro cuadrado son el
principal indicador de
2.2 Tasa de rotación de stock
gestión en una tienda
con relación a las ventas /
retail?
Tasa de Sell Through
¿Cómo calculo la venta por metro
cuadrado? (Chacón, 2017).
48
Tema n.° 1: Indicadores de Gestión Retail
Los indicadores clave de rendimiento (KPI) de ventas son números muy importantes
para medir la eficiencia de gestión del negocio detallista. Estos te ayudan a responder
interrogantes difíciles, como las siguientes: ¿A cuánto deben ascender las ventas para
ser consideradas óptimas? ¿Se mide por metro cuadrado, por hora o por categorías?
¿De dónde guiarse para tomar mejores decisiones de gestión?

Los KPI son métricas que permitirán controlar el funcionamiento del negocio para ver si
las estrategias implementadas están llevando o no por el buen camino al retail. Por lo
tanto, los KPI, sobre todo el de ventas, ayudan a analizar y ejecutar procesos más
eficientes, tomando medidas correctivas para incrementar las ventas y disminuir
costos.
Para que una empresa logre mantenerse en la cima y posicionarse sobre sus
competidores, es importante saber y entender todo lo que sucede dentro de cada
una de sus tiendas. A la hora de analizar estos indicadores, es esencial saber que un
solo indicador KPI no es representativo dentro del minorista, cada uno de ellos va de la
mano con otro que permitirá interpretar mejor los resultados.
2. KPI de ventas
2.1 Ventas totales y ventas por metro cuadrado
Los KPI de ventas sirven para medir el rendimiento de las tiendas. Nos indican el
monto de ingresos de ventas por día, semana, mes o año. Al analizar este indicador
general, podremos compararnos con tiendas similares, pero no permite saber si es
rentable o no el negocio.
El indicador de ventas que permite medir mejor el rendimiento de la tienda serán las
ventas por metro cuadrado, ya que representan las ventas promedio por cada
metro cuadrado. La venta por metro cuadrado nos ayudará a saber el valor de
nuestros espacios.
La fórmula para obtener el resultado de este KPI es dividir las ventas por el total de
metros cuadrados de la tienda. Por ejemplo, si la venta mensual de una tienda por
departamento asciende a S/ 4 000 000 y tiene 3200 metros cuadrados como
espacio en tienda, el resultado de este indicador sería: 4 000 000 / 3200 = S/ 1250
por metro cuadrado.
En este sentido, es más responsable compararnos y medirnos con el KPI de ventas

por metro cuadrado porque nos indica la eficiencia en la productividad de los
espacios del negocio.
2.2 Margen neto

El margen neto permite medir realmente cuán rentable es el negocio. Responderá
a las preguntas: ¿se estarán generando ganancias por cada nuevo sol que ingresa
por ventas realizadas?, ¿será importante tomarlo en cuenta?, ¿se revisarán solo las
ventas totales de cada local?
Todo negocio sabe que detrás de cada venta hay gastos realizados y asociados a
la misma, por lo cual no solo debemos guiarnos de las ventas totales de cada
tienda. Por ejemplo, si la tienda A vende S/ 100 y sus gastos son S/ 80, su margen es
49
de S/ 20; y si la tienda B vende también S/ 100 y sus gastos son S/ 60, su margen es
40. Por lo tanto, la tienda B es más rentable que la tienda A.
2.3 Tránsito de personas o número de visitas

El tránsito de personas es el número de personas que ingresan a una tienda durante
un tiempo determinado.
2.4 Tasa de conversión

No todas las personas que ingresan a una tienda, compran. Diversos estudios
muestran que solo el 30% de los visitantes que ingresan a las tiendas realizan una
compra, dejando un 70% de clientes potenciales que pueden ser influenciados
para comprar.
La tasa de conversión permite establecer cuántas ventas son concretadas en

relación con las visitas que recibe una tienda.
Tasa de conversión = Número de compras / Número de visitantes
Este indicador es el punto de partida para realizar acciones para mejorar temas de
distribución de planogramas, ubicación de categorías y productos, promociones,
entre otras.
2.5 Transacciones
Este KPI de ventas mide el número de transacciones o número de tickets (boletas y
facturas) emitidos en un periodo.
2.6 Ticket promedio y canasta promedio

El ticket promedio es un indicador que mide las ventas promedio por cada
transacción o ticket emitido. Dicho de otra manera, ayuda a entender cuánto
dinero gastan en promedio los clientes.
La canasta promedio nos ayuda a medir cuántas unidades en promedio están
comprando en cada transacción.
El resultado de estos indicadores dependerá de qué tipo de productos vende la
tienda. Por ejemplo, en el caso de tiendas de electrodomésticos, el ticket promedio
tendrá un valor elevado, pero la canasta promedio será mínima, mientras que en el
caso de negocios de consumo masivo (supermercados) el ticket promedio es
menor y la canasta promedio contará con más productos.
2.7 Ventas por categoría

Revisar y analizar este indicador es también de suma importancia porque nos
muestra cuáles son las categorías que más aportan a las ventas y evita que haya
quiebre o falta de stocks (normalmente estas son categorías que cumplen un rol de
destino). Las categorías que tienen menor rotación son en las que debemos estar
atentos para reducir sus inventarios y no generar merma en el futuro. El análisis de
este indicador ayudará también a mejorar la distribución de espacios y exhibiciones
de aquellas categorías que más aportan por metro cuadrado y margen de
ganancia.
50
3. Dotación de personal
Cuando analizamos el tránsito de afluentes, transacciones y la tasa de conversión,
podremos saber en qué momento del día y qué día de la semana tenemos más
compradores. Las horas y los días con mayores transacciones serán cuando mayor
personal habrá en la tienda.
Las empresas retail no solo deben considerar factores como ventas promedio o
tamaños de tiendas para calcular la dotación de personal, sino también deben tener
en cuenta lo siguiente:
 Calcular carga por cada tienda

Para calcular el total de personal por cada tienda, se recomienda realizar la
siguiente interrogante: ¿Cuánto tiempo se necesita para completar cada tarea
diaria en cada tienda?
 Realizar proyecciones detalladas de venta por cada tienda

Para estimar proyecciones más realistas, se deberá responder la siguiente
pregunta: ¿Cuánto se espera vender por día, hora y sección de la tienda?
 Staff on-demand
Para determinar la cantidad de personal a tiempo completo y a tiempo
parcial, o determinar el tipo de contrato, se deberá responder a la siguiente
pregunta: ¿Tiene suficiente personal con contratos flexibles para cubrir la
demanda laboral, que puede variar a nivel semanal o incluso diario?
 Tener un sistema de gestión de rendimiento

Toda organización deberá contar con un sistema de gestión de rendimiento
para medir el desenvolvimiento de cada colaborador. Por lo tanto, nos
realizaremos la siguiente pregunta: ¿Tiene la capacidad para medir y
comparar el rendimiento de cada empleado?
4. Gastos de tienda
Este indicador de gestión ayudará a identificar los gastos innecesarios en que se
incurren y reducirlos.
 Gastos controlables
Son aquellos que el gerente y su equipo pueden controlar, y se encuentran
sujetos a la responsabilidad y autoridad (como servicios de agua, luz, artículos
de limpieza, empaques, bolsas de entrega, entre otros) con el objetivo de
incrementar el margen de ganancia por metro cuadrado y ser más
competitivos.
 Gastos no controlables
Son gastos que el gerente o responsable no puede controlar, como la
depreciación de los equipos y maquinarias, las tasas de tributos e impuestos por
el municipio o gobierno del país, tasas de interés cobrados por los bancos y
financieras, entre otros.
51
5. Productividad
Existen muchas formas de medir este indicador, depende del rubro donde se
encuentra la tienda, pero se puede medir de acuerdo con el gasto o el tiempo.
Por ejemplo, se puede medir qué tan rápido son los cajeros de una tienda, respecto a
otra o cuántas horas hombre se utilizan para realizar determina labor.
Los indicadores de productividad son instrumentos utilizados por las organizaciones
para evaluar su rendimiento y el nivel de eficiencia de los procesos para determinar
con mayor precisión las mejores maneras de optimizar resultados y reducir gastos (Visto
Global, 2017).
Para ayudar a medir esta tarea, presentamos seis indicadores de productividad
empresarial.
a. Indicadores de calidad
Los indicadores de calidad mostrarán si el cliente está satisfecho o no. También
pueden ser bastante variados, pero al final medirán si el resultado de los
servicios está o no siguiendo patrones de la empresa o exigidos por los clientes.
Si su empresa pierde en calidad por problemas operativos, normalmente su
productividad disminuirá. Por ello, es importante realizar auditorías de calidad
en las tiendas, almacenes y procesos administrativos en general. Las auditorías
deben ser internas y externas, y se recomienda el uso de tecnología para ser
evaluado. Este aspecto es una buena solución para los negocios que buscan
practicidad, seguridad y baja inversión.
b. Indicadores de capacidad
En el negocio retail este indicador es esencial porque requiere de mucho
personal para atender todos los aspectos de la tienda. Mide la cantidad de
servicios (o productos) producida en cierto espacio de tiempo. Por los tanto,
permitirá descubrir si está utilizando todo el potencial del personal o si hay
procesos que necesitan ser optimizados.
c. Indicadores estratégicos
Los indicadores estratégicos ayudarán a la organización a medir si los objetivos
trazados están siendo o no alcanzados. Se analizan numéricamente y mes a
mes, a partir de la medición del número de ventas o servicios prestados.
Es a partir de los indicadores estratégicos que el líder puede evaluar si se están
produciendo dobles trabajos o gastos de energía que son innecesarios.
d. Indicadores de rentabilidad
Como se indicó en los KPI de ventas, no siempre tener resultados de venta

positivos es suficiente para una compañía, ya que el margen de beneficio se
calcula a partir del porcentaje de rentabilidad, excluyendo del valor los gastos
fijos y variables.
e. Indicadores de competitividad
Los indicadores de competitividad son esenciales porque buscan evaluar la

participación del negocio en el mercado en relación con sus competidores.
52
Por lo tanto, es importante delimitar el espacio que será ocupado en el
mercado. El tamaño de este permitirá realizar cambios en la estructura de la
empresa a fin de que resuenen en su exterior como cambios de logística,
procesos y disminución del trabajo operativo clásico, cambios de marketing,
entre otros.
f. Indicadores de volumen de ventas
Este indicador tiene por objeto analizar la rotación y cantidad de

colaboradores necesarios. Cuando son elevados, puede significar que hay
fallas en el liderazgo, que el ambiente de trabajo no es adecuado o que los
salarios son bajos.
53
Se llama merma a todas las “pérdidas” que se producen a lo largo de la cadena de

distribución y ventas en el mercado del retail (Bruzzi, 2016).
Estas pérdidas son un flagelo cuando no se controlan debidamente, atentando

directamente a la rentabilidad del negocio, surge la necesidad de colocar a la
merma como un objetivo primordial en cuanto a sus resultados, cuando los márgenes
de las ganancias hacen que se produzca un fuerte análisis de los gastos para poder
seguir en carrera y hacer rentable el negocio (Bruzzi, 2016).
1. La merma en el mercado del retail

Depende del rubro en el que se encuentra la empresa retail para evaluar la merma;
no todas analizan y evalúan las pérdidas de la misma forma. Algunas toman todas sus
pérdidas como merma y otras (en su mayoría) las dividen en merma conocida y
merma desconocida.
Pero para todos los negocios detallistas, el concepto de merma es el mismo; y esta
surge como resultado de la diferencia del stock teórico y el stock físico de las
mercaderías que se comercializan en tienda.
Merma = Stock teórico – Stock físico
Luego, el dinero que representa la merma es calculado porcentualmente sobre las

ventas, para poder visualizar el impacto que representa sobre los márgenes de
ganancia. Ejemplo: En determinado mes, las ventas ascienden a S/ 4 000 000 y la
merma total asciende a S/ 60 000. En este caso la merma representa el 1.5% de las
ventas en ese mes. Por lo tanto, el control de la misma es esencial para determinar el
margen de ganancia, ya que esta formará parte de los costos o pérdidas del negocio.
2. Tipos de merma
2.1 Merma conocida

En este tipo de merma se conocen las causas que la provocan, y esto permite a la
tienda tomar acciones inmediatas para mejorar sus resultados, y así minimizar y
controlar su impacto en el margen de rentabilidad. Los factores o causas son las
siguientes:
a. Vencimientos
La merma conocida por vencimiento impacta más a los negocios detallistas que
están en el rubro de supermercados y autoservicios, porque lo que venden más
son productos comestibles y estos cuentan con fechas de vencimiento.
Para disminuir el nivel de merma por vencimiento será importante contar con
información actualizada que permita no generar sobrestock y realizar una buena
rotación de la mercancía utilizando el método PEPS (Primero en entrar, primero
en salir). Otras medidas importantes son realizar negociaciones con los
proveedores que admitan el reconocimiento de todo o parte de la mercadería
vencida; y realizar promociones rebajando precios para incentivar las ventas,
minimizando así el impacto en el margen de ganancias.
54
b. Roturas
Estas se dan en toda la cadena de distribución hasta que la mercadería llega a
los anaqueles de la tienda detallista. Por ello, la importancia de capacitar al
personal para una buena manipulación de la mercadería. Las causas que
provocan roturas son:
 Fallas en la protección de los productos o la utilización de un

embalaje inadecuado para su transporte a tienda.
 Mala desestiba, estiba y acomodación de la mercadería en los
almacenes.
 Mala manipulación por parte del personal en los procesos de
reposición.
 Mala manipulación por parte de los clientes.
Las acciones para la mejora de la merma conocida son, en primer lugar, la

capacitación al personal en temas de manejo de mercaderías, que debe estar
orientada a que este comprenda el impacto y la importancia que tiene un
trabajo bien hecho sobre la rentabilidad de la empresa para la cual trabajan y
de la cual son parte. Además de reglamentar condiciones de trabajo en
lugares de almacenamiento, en cuanto a las personas y mercaderías
(capacitadas / lugares adecuados) ayudan a establecer parámetros de
medición de productividad y control de mermas (Bruzzi, 2016).
c. Robos conocidos o detectados

Son robos o hurtos detectados por la tienda, que pueden ser internos o externos.
Ante este inconveniente, la organización debe identificar los productos más
sensibles al robo, modalidad o cómo se está realizando el robo, y los lugares
donde se cometen este tipo de acciones.
Una vez identificadas estas tres características, se podrán establecer acciones
de protección, como etiquetas anti hurtos, cámaras de seguridad, colocación
de cajas plásticas protectoras, resguardo en determinadas zonas del almacén y
recepción cuando se trate de hurto interno.
2.2 Merma desconocida

En este tipo de merma están todas las pérdidas a las que no les encontramos
causas inmediatas, llevando al negocio a plantear acciones que controlen este
indicador. Las causas pueden ser las siguientes:
a. Errores administrativos
Pueden ser generados en toda la cadena de distribución y administración de

la organización, y producirse de manera voluntaria o involuntaria. Las causas
pueden ser las siguientes:
 Errores de transferencias de mercadería entre los centros de distribución y

las tiendas o puntos de venta, o de tienda a otra tienda. Ejemplo: Se
transfieren 100 unidades de un producto y el personal de recepción de
tienda se equivoca y coloca 1000 unidades, generando una pérdida de
900 unidades.
 Malos conteos al momento de realizar los inventarios del stock físico de

mercaderías, lo cual genera pérdidas no reales; esto, generalmente,
sucede por no contar con personal idóneo y capacitado para realizar los
conteos de mercaderías.
55
 Errores de facturación, cuando para el sistema de administración de stock
el código o SKU corresponde a un tipo de producto y precio y para el
sistema de facturación es otro código, generando que la mercadería se
venda sin registrarse debidamente.
b. Robos y fraudes
Una causa importante de los faltantes al realizar los inventarios son los robos, y
cuando estos no son identificables o detectables son considerados merma
desconocida. En su mayoría son perpetrados por clientes deshonestos y los
propios empleados de la organización.
Los fraudes o robos sistemáticos son maniobras realizadas en complicidad entre

clientes y empleados de la tienda (generalmente personal del área de cajas y
seguridad).
56
Tema n.° 3: Indicadores de almacenes
Los productos que no están en la sala de ventas, están en los almacenes, y estos
ocupan espacios que deben ser rentables para el negocio. Entonces, es de suma
importancia analizar los indicadores de almacenes, porque permitirán implementar
acciones que ayudarán a la rotación de la mercancía.
Las principales actividades de creación de valor en un almacén son (Soret, 2006):
a. Rotación de mercadería
Esta actividad se basa en la gestión de evitar que los productos se queden sin
movimiento, ocupando espacio.
b. Minimizar pérdidas
Otra actividad es la de minimizar pérdidas. Consiste en realizar acciones que
mejoren el control de las mercancías para así evitar cualquier pérdida, ya sea
por vencimiento, manipulación o robo.
c. Mantener un buen nivel de stocks
Para que la tienda se vea atractiva, los anaqueles y góndolas deben estar
llenos de mercadería. El almacén es el lugar donde se encuentra la
mercadería, por lo que debe tener un buen nivel de stocks.
La característica principal de un almacén es realizar las operaciones y actividades

necesarias para suministrar los materiales y/o productos en óptimas condiciones de
uso, y en la forma más eficiente en costo. Los beneficios de un óptimo sistema de
almacenaje son (Frazelle, 2007):
1. Reducción de tareas administrativas
2. Agilidad del desarrollo del resto de procesos logísticos
3. Mejora de la calidad del producto
4. Nivel de satisfacción del cliente
Y los objetivos que se obtienen de un buen sistema de almacenaje son los siguientes:
 Reducción de costos
 Maximización del volumen disponible
 Minimización de las operaciones de manipulación y transporte
Por lo tanto, un almacén debe ser diseñado en función de los productos que serán
guardados tanto por su tamaño, con las características propias, como por la cantidad
de referencias o SKU de cada categoría y por la demanda de estos. Todos los factores
mencionados intervienen en un buen sistema de almacenaje y deben ser
considerados a la hora de dimensionar el tamaño del mismo.
2. Indicadores de gestión en un almacén

2.1 Tasa de rotación de inventario
La rotación del inventario es un indicador de almacenes que nos señala el número
de veces que el inventario de un determinado producto se vende en el espacio
57
de un año.
Es uno de los indicadores de rendimiento que sirve para valorar la rapidez con la
que puede vender su inventario. Si esta ratio baja de 12 a 8, quiere decir que el
inventario de esta mercadería no está vendiéndose con la misma velocidad que
lo hacía en el pasado, lo cual se traduce en un sobrestock o exceso de inventario.
El tener exceso de inventarios significa ocupar espacios en los almacenes con
mercadería de baja rotación (en lugar de tener ocupado los espacios con
mercadería de alta rotación). Ante este suceso, se desarrollarán estrategias de
venta para mover la mercadería o, en último caso, evaluar la eliminación de este
SKU de la lista de productos ofrecidos por la tienda.
2.2 Tasa de rotación de stock con relación a las ventas / Tasa de Sell Through
La tasa de rotación de stock con relación a las ventas nos indica la relación entre
el número de unidades vendidas en un período determinado y el inventario inicial
durante el mismo período.
Por lo tanto, el resultado de esta división nos indicará la cantidad de inventario
que puede vender en un período determinado.
Este indicador nos servirá, también, para planificar mejor nuestros pedidos, sobre
todo en determinadas temporadas o estaciones, y evitar sobre stocks.
58
¿Cómo calculo la venta por metro cuadrado?
Chacón, N. (9 de junio del 2017). ¿Cómo calculo la venta por metro cuadrado?
Gerencia Retail. Disponible en https://www.gerenciaretail.com/2017/06/09/como-
calculo-la-venta-por-metro-cuadrado/
Actividad n.° 3
Los estudiantes participan en el foro de discusión: ¿Por qué las ventas por metro
cuadrado son el principal indicador de gestión en una tienda retail?
Instrucciones:
 Ingrese al foro y participe con comentarios críticos e independientes acerca de la

importancia de las ventas como principal indicador de gestión en una tienda retail.
 Lea y analice los temas 1, 2 y 3 de la Unidad III del manual.
 Responda en el foro a la pregunta: ¿Por qué las ventas por metro cuadrado son el
principal indicador de gestión en una tienda retail?
Sugerencia: Para participar en el foro, busque en la web información actual (noticias,

59
Glosario de la Unidad III
C
Canales de distribución
Canales o medios a través de los cuales vendemos u ofrecemos nuestros productos

a los consumidores (Inno Consulting, 2017).
K
KPI
Son las siglas de key performance indicator (en español significa indicador clave de
rendimiento), vinculadas al desempeño del negocio y nos permiten medir el éxito
de nuestras acciones. Pueden expresarse en términos monetarios, de unidades o en
porcentajes (Simetrical, 2015).
P
PEPS
El método PEPS (Primero en entrar, primero en salir) o FIFO (First input, first output)
permite realizar una valuación del inventario, teniendo en cuenta que los primeros
artículos que ingresan al stock son los primeros en salir. Es decir, cuando se realiza
una venta, se entregan los artículos que están hace más tiempo en el depósito
(Economía WS, 2017).
El método PEPS es un método utilizado en el sistema de inventario permanente y, al

igual que ocurre con los otros métodos utilizados en este sistema, se emplea una
planilla auxiliar denominada “Kardex” para cada uno de los artículos (Economía
WS, 2017).
Posicionamiento
Acto y efecto de posicionar, a través de la promoción o publicidad, una marca, un
mensaje, un lema o un producto, en la mente del consumidor; de modo que, por
ejemplo, cuando surja una necesidad, el consumidor asocie inmediatamente esta
con nuestra marca, mensaje, lema o producto (Inno Consulting, 2017).
Promoción de ventas
Son las actividades encaminadas a cambiar el comportamiento del consumidor de
una manera inmediata, dándole algo por ese cambio de comportamiento. Los
tipos de promociones de ventas utilizados hoy en día son descuento, bonificación,
asociación de productos, muestra gratis, programas continuos, concursos y sorteos
Punto de venta
Lugar o medio en donde se venden u ofrecen los productos de un negocio o

empresa (Inno Consulting, 2017).
60
Bibliografía de la Unidad III
Bruzzi, M. (2016). La merma en el mercado del retail. Los orígenes de la Merma

Conocida y de la Merma Desconocida en la venta minorista. Foro de Seguridad.
Disponible en http://www.forodeseguridad.com/artic/discipl/4116.htm
Economía Web Site. (2007-2018). Método PEPS. Disponible en

http://www.economia.ws/metodo-peps.php
Frazelle, E. (2007). Logística de almacenamiento y manejo de materiales. Colombia:

Norma.
Inno Consulting. (2017). Glosario de Marketing. Disponible en

Luiz, J. (31 de julio del 2017). Conozca los 6 indicadores de productividad empresarial
[Mensaje en un blog]. Disponible en https://www.visto.global/blog/es/melhores-
indicadores-de-produtividade-empresarial/
Perú Retail. (2017) ¿Cómo calculo la venta por metro cuadrado? Disponible en
https://www.gerenciaretail.com/2017/06/09/como-calculo-la-venta-por-metro-
cuadrado/
Rico, R., & Doria, E. (2006) Retail Marketing. El nuevo marketing para el negocio
minorista (2a ed.). Buenos Aires: Pearson Education.
Simetrical. (17 de setiembre del 2015). KPI's: ¿Qué son y para qué sirven? [Mensaje en
un blog]. Disponible en http://info.simetrical.com/blog/que-son-los-kpi
Soret Los Santos, I. (2006). Logística y marketing para la distribución comercial (3a ed.).
Madrid: ESIC. Disponible en https://tinyurl.com/y77rrce5
Soto, M. (3 de noviembre del 2016). Principales KPI de ventas en retail [Mensaje en un

blog]. Wivo. Disponible en http://blog.wivoanalytics.com/principales-kpi-de-ventas-
en-retail
Urdaneta, A. (21 de enero del 2016). Conoce lo que pasa en tus tiendas: Top 11 KPIs
para el éxito en retail [Mensaje en un blog]. Disponible en
http://blog.wivoanalytics.com/conoce-tus-tiendas-top-11-kpis-para-exito-en-retail
61
1. Son indicadores clave de rendimiento que ayudan a medir la gestión de una

organización:
a) SKU.
b) KPI.
c) Indicador.
d) Segmentos.
e) Ítem.
2. Este KPI nos indica si una tienda tiene mejor gestión de ventas que otras, ya que nos
permite saber si el espacio en sala de ventas es más rentable.
a) Tasa de conversión.
b) Ventas totales.
c) Ventas por categorías.
d) Ventas mensuales.
e) Ventas por metro cuadrado.
3. Este indicador permite establecer cuántas ventas son concretadas en relación con
las visitas que recibe una tienda.
b) Tasa de cambio.
c) Transacciones.
d) Ticket promedio.
e) Tránsito de personas.
4. Ayuda a entender cuánto dinero gastan en promedio los clientes en sus compras.
b) Transacciones.
c) Ticket promedio.
d) Transacción promedio.
e) Canasta promedio.
5. Mide el número de transacciones en un determinado tiempo.

b) Ticket promedio.
c) Canasta promedio.
d) Ventas diarias.
e) Transacciones.
6. El análisis de este indicador ayuda a identificar los gastos en que se incurren, y

controlarlos y reducirlos ayudará a incrementar el margen de ganancia.
a) Ventas por metro cuadrado.
b) Costos controlables.
c) Gastos de tienda.
d) Dotación de personal.
e) Gastos incontrolables.
7. En estas mermas son conocidas las causas que las provocan y tienen mayor
impacto en los supermercados, porque venden productos comestibles y estos
tienen fecha de vencimiento.
a) Desconocida por vencimiento.
b) Desconocida por rotura.
c) Conocida por vencimiento.
62
d) Conocida por robos detectados.
e) Desconocida por hurtos.
8. Esta merma es detectada y puede ser interna o externa, y se deben establecer

acciones de protección, como etiquetas anti hurtos, cámaras de seguridad,
colocación de cajas plásticas protectoras, resguardo en determinadas zonas del
almacén y recepción.
a) Desconocida por vencimiento.
b) Desconocida por rotura.
d) Desconocida por mal conteo.
e) Merma conocida por robos detectados.
9. Esta merma es provocada por malos conteos al momento de realizar los inventarios
del stock físico de mercaderías, generando pérdidas no reales. Generalmente pasa
por no contar con personal idóneo y capacitado para realizar los inventarios.
a) Desconocida por robo o hurto.
b) Desconocida por errores administrativos.
d) Conocida por robos detectados.
e) Desconocida por vencimientos.
10. Este indicador nos muestra la relación entre el número de unidades vendidas en un
período determinado y el inventario inicial durante el mismo período.
a) Tasa de rotación de stock – ventas.
b) Tosa de rotación.
c) Tasa de conversión.
d) Tasa de conversión de stock – ventas.
e) Tasa de ventas.
63
UNIDAD IV
Procesos de mejora continua
DIAGRAMA DE ORGANIZACIÓN DE LA UNIDAD IV
Resultado de aprendizaje de la Unidad IV:

Al finalizar la unidad, el estudiante será capaz de aplicar sistemas de calidad y técnicas
de negociación, analizar la importancia de la promoción del personal e implementar
sistemas de mejora continua.

Tema n.° 1: Sistemas de calidad
para la gestión retail 1. Desarrolla un plan de 1. Aprecia los
calidad para la gestión conocimientos
1. ¿Qué es un sistema de gestión retail. adquiridos y los
de la calidad? 2. Aplica tácticas de replica en el
Tema n.° 2: Negocia con negociación comercial. trabajo en
proveedores 3. Desarrolla planes de equipo.
mejora continua en el
Tema n.° 3: Sistemas de mejora retail.
continua: GUM HO. 5 S
1. El método 5s
2. Implementación del método 5s
Actividad n.° 4
Sistema de control de gestión en en el foro de discusión
empresas de retail: un desafío sobre calidad en el retail.
inconcluso (Zepeda, 2017). ¿Por qué es sumamente
Autoevaluación n.° 4 importante trabajar en la
mejora continua (personal
interno) en una tienda
retail?
64
Tema n° 1: Sistemas de calidad para la gestión retail
Todos los sistemas de gestión de calidad implementados en los negocios detallistas

buscan maximizar la satisfacción del cliente. Todo el equipo de la organización deberá
conocer la importancia de su desarrollo en sus actividades. Normalmente, las tiendas
organizan auditorías de calidad internas para mantener en buenas condiciones los
productos que se expenden a los consumidores y evaluar si se están cumpliendo con
objetividad sus procesos de gestión de calidad.
La calidad en el comercio minorista era hasta hace poco un elemento diferenciador
que otorgaba cierta ventaja al comercio minorista que la podía certificar. Sin
embargo, hoy día la situación está cambiando, y la calidad en el comercio minorista
está dejando de ser un elemento diferenciador y pasa a ser un elemento
indispensable para su supervivencia al emplearse la calidad como fuente de fidelidad.
Esto se debe a que los consumidores ven la calidad en el comercio minorista como un
requisito necesario, no como algo que aporte valor a la oferta, lo cual ha sido
favorecido también por el aumento de las exigencias de los consumidores al
incrementarse la calidad en el comercio minorista como herramienta para luchar
contra la elevada competencia en los mercados (Euroinnova Business School, 2017).
1. ¿Qué es un Sistema de Gestión de la Calidad?
Un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) es una serie de actividades coordinadas

que se llevan a cabo sobre un conjunto de elementos para lograr la calidad de los
productos o servicios que se ofrecen al cliente, es decir, es planear, controlar y mejorar
aquellos elementos de una organización retail que influyen en el cumplimiento de los
requisitos del cliente y en el logro de la satisfacción del mismo (Mateo, 2009).
Por lo tanto, bajo un SGC las actividades empresariales deben estar planificadas y
controladas para lograr la calidad sostenidamente.
1.1 Elementos de un Sistema de Gestión de la Calidad
a. La estructura organizacional
Tiene que ver con las funciones y responsabilidades del personal. Es una
jerarquía organizacional que establece un negocio u organización para lograr
sus objetivos.
b. La planificación estratégica
Es un conjunto de actividades que permiten a la organización minorista trazar
un mapa para llegar al logro de los objetivos que se ha planteado. Una
correcta planificación permite responder las siguientes preguntas en una
organización: ¿A dónde queremos llegar? ¿Qué vamos hacer para lograrlo?
¿Cómo lo vamos hacer? ¿Qué vamos a necesitar? (Mateo, 2009)
c. Los recursos
Son las personas, insumos, infraestructura, equipos, dinero, entre otros, que se
necesitarán para poder alcanzar el logro de las metas de la organización.
65
d. Los procesos
Son el conjunto de actividades que transforman elementos de entradas en
producto o servicio. Para su implementación, estas deben ser identificadas y
asignarles recursos, procedimientos, planificación, actividades, así como sus
responsables.
e. Los procedimientos
Son un conjunto de pasos detallados que deben realizarse para poder
transformar los elementos de entradas del proceso en producto o servicio. Se
recomienda que estos deben documentarse.
Si uno de los cinco elementos citados anteriormente no está presente, no es

posible tener un SGC.
1.2 La planificación de la calidad

Son actividades para establecer los requisitos y los objetivos para calidad y
para la aplicación a los elementos de un sistema de calidad.
La planificación de la calidad consta de los siguientes pasos:
 Establecer el proyecto
 Identificar a los clientes y los requisitos del cliente
 Desarrollar el producto y el proceso
 Desarrollar los controles y enviar a operaciones
1.3 El control de la calidad

Lleva a cabo un conjunto de operaciones para mantener la estabilidad y evitar
cambios adversos. Para mantener la estabilidad, se mide el desempeño actual
y estos se comparan con las metas establecidas para tomar acciones en las
diferencias que se encuentren.
1.4 La mejora de la calidad

Constituye el grupo de actividades que llevan a la organización hacia un
cambio benéfico, es decir, lograr mayores niveles de desempeño. Mejor
calidad es una forma de cambio benéfico.
1.5 Beneficios de un Sistema de Gestión de la Calidad

La implementación de un SGC trae grandes beneficios a un negocio minorista.
Esta debe contar con un alto nivel de compromiso por parte de la alta
dirección y todo el equipo. Los beneficios son:
 Se incrementa la satisfacción de los clientes

Al implementar adecuadamente un SGC, este es percibido por los clientes.
La organización planifica sus actividades sobre la base de los requisitos de
los clientes y no solo tomando en cuenta los de la organización; entonces,
un SGC ayuda a tener clientes satisfechos.
 Se reduce la variabilidad en los procesos

Los procesos se estandarizan en la organización, reduciendo así su
variabilidad, lo cual hace que aumente nuestra capacidad de producir
productos consistentes.
 Se reducen los costos y desperdicios
66
Con un SGC se detectan problemas y a la vez oportunidades de mejoras, y
esto trae consigo reducción de costos y desperdicios.
 Se incrementa la rentabilidad
El hecho de reducir costos, reducir variabilidad en los procesos e
incrementar la satisfacción en los clientes traerá mayores ventas para el
negocio, que al final se traducirán en mejores ganancias.
2. ISO 9001
Es una norma elaborada por la Organización Internacional para la Normalización
(ISO por sus siglas en inglés), y determina los requisitos para un Sistema de Gestión
de la Calidad, que pueden utilizarse para su aplicación interna por las
organizaciones, sin importar si el producto y/o servicio lo brinda una organización
pública o empresa privada, cualquiera que sea su rama, para su certificación o
con fines contractuales.
Muchas veces, cuando una empresa procura expandirse y aumentar sus ventas,
piensa en los mercados internacionales como la alternativa para alcanzar esas
metas. Pero son pocas las que conocen la importancia de las certificaciones ISO
para irrumpir en los mercados de otros países. La certificación de la norma ISO
9001, por tomar solo un ejemplo, sirve de carta de presentación para ingresar en el
mundo (Bureau, 2016).
Esta norma específica los requisitos para un sistema de gestión de la calidad y se

destaca como una de las más importantes para las empresas que buscan
consolidarse y expandirse. Por eso, es fundamental pensar en las certificaciones, ya
que resulta muy difícil que se nos abran puertas si no cumplimos con ciertos
estándares de calidad.
A continuación, señalamos los principales aspectos de la norma ISO 9001 que

pueden ayudar a mejorar las ventas tanto a nivel local como internacional.
a. Sistematización y seguimiento del proceso de ventas

ISO 9001 ayuda a las organizaciones a sistematizar sus procesos y la
metodología de sus negocios. Es así como los departamentos de Ventas o de
Marketing desarrollarán herramientas para sistematizar y mejorar la calidad de
sus procesos, aumentando la tasa de conversión de sus clientes potenciales en
clientes efectivos. Además, ayuda a que los vendedores mejoren su forma de
trabajar, al dirigir su atención al cliente y sus necesidades, planificar sus
actividades y organizar su trabajo, aumentando así su eficiencia.
b. Menos errores y menos trabajo

Las metodologías implementadas mediante la certificación de la norma ISO
9001 permiten que los vendedores tengan menos trabajo para preparar sus
propuestas, ya que pueden actuar de forma selectiva, basándose en
presupuestos y características de los productos o servicios definidos para cada
cliente en particular.
c. La lealtad del cliente y la calidad del producto

Pocas cosas fidelizan más a un cliente que un producto o servicio de alta
calidad. Una organización sin certificación ISO 9001 difícilmente puede
garantizar la calidad total de sus procesos, y por ende de sus productos.
67
Cuando un producto o servicio se destaca en el mercado sobre sus
competidores por su calidad, resulta mucho más fácil de vender. Además, es
posible establecer un rango de precios más altos para estos productos,
proyectándolos hacia un segmento de clientes más calificado.
d. Proyección internacional
El prestigio internacional que otorga la norma ISO permite la apertura a
mercados de todo el mundo, ya que, sin importar el tamaño de la empresa
exportadora, la certificación ISO 9001 sirve como prueba irrefutable de su
compromiso con la calidad. Por este motivo, al asegurar un servicio de alto
nivel de calidad, las organizaciones pueden lograr una mayor incidencia tanto
a nivel nacional como mundial.
68
Tema n.° 2: Negociación con proveedores
Una negociación debe ser propicia para que ambas partes ganen y, sobre todo, se
sientan satisfechas con los resultados. En este sentido, los proveedores se convierten en
aliados de toda organización.
En las negociaciones de un retail con sus proveedores, ambas partes conocen el

terreno, así que el camino por seguir es prepararlo.
Es importante resaltar que en una organización dedicada a la venta minorista,

normalmente la tienda (área de operaciones) no se encarga de la negociación con
los proveedores (precios, promociones, calidad, entre otros puntos); lo realiza el área
comercial. La tienda hace sus pedidos al área comercial “central”; esta, a su vez,
recibe el pedido de todas las demás tiendas y negocia la compra con los proveedores
para tener mejores precios y mejores productos.
Por lo tanto, para sostener e impulsar un negocio próspero y encaminado siempre a

satisfacer las necesidades de los clientes, se tiene que trabajar en armonía para crear
un clima de colaboración mutua y de confianza con los proveedores; porque no solo
se negocia el producto y el precio sino también lo siguiente:
 Servicio antes, durante y posventa.

 Calidad de los productos.
 Tiempos de entregas de mercancía.
 Pacto de devoluciones o cambios de mercadería.
 Mercancía en depósito.
 Degustaciones y demostraciones de productos.
 Entrega de muestras comerciales para nuevos productos por implantar.
 Presencia de personal de apoyo de la “marca” que nos ayude a mostrar, vender,
reponer, asesorar o degustar los productos al cliente.
 Capacitaciones, talleres y clases al personal para generar un ambiente de tienda
tradicional o especializada.
 Vender novedades.
 Promociones de mercancía/restos a precio de saldo.
 Información del mercado y del sector.
 El proveedor viene de visitar a su competencia.
La confianza es importante en los negocios, y absolutamente clave en los procesos de

negociación en un negocio retail. Por lo tanto, tenemos que potenciar el vínculo con
nuestros proveedores, sin aprovecharnos de ellos, pero explotando con ellos todas las
oportunidades y circunstancias que se nos presenten.
1. No tener un solo proveedor
El tener dos a más proveedores de un mismo producto nos da la oportunidad de

negociar una mayor gama de precios, servicios y, sobre todo, agregarle valor a lo que
estamos comprando. Es importante, para esto, dar a entender al proveedor,
indirectamente, que él no es el único al cual estamos cotizando, pero que sí nos
interesa que él sea parte de nuestra agenda de contactos.
69
Tema n.° 3: Sistemas de mejora continua: las 5s
El método de las 5s es una técnica que empezó a aplicarse en Japón y su

denominación proviene de las cinco iniciales de los diferentes pasos de su
implantación: Seiri (organización), Seiton (orden), Seisou (limpieza), Seiketsu (control
visual) y Shitsuke (disciplina).
La implementación de esta técnica tiene como objetivo ayudar a alcanzar un entorno

de trabajo seguro, limpio y organizado que incida de forma positiva en el desarrollo de
las diversas tareas, así como colaborar en la mejora continua de la eficiencia y
aumento de la calidad de los productos y/o servicios que ofrecen los negocios (SBQ
Consultores, 2014).
Figura 8. Modelo 5s. Tomada de SBQ Consultores, 2014. Disponible en https://tinyurl.com/ybayfblu
1. El método 5s
Las tres primeras etapas del método de las 5s se basan en organizar, ordenar y limpiar,
aspectos básicos y simples, pero altamente efectivos.
A la hora de plantear la implantación de esta herramienta, normalmente el

especialista se encuentra con clara resistencia que no viene asentada en su
complejidad, sino todo lo contrario, en su simpleza. Y es que durante las tres primeras
etapas de implantación de esta técnica los objetivos se centran en organizar, ordenar
y limpiar. Es en este pensamiento tan lógico donde muchas empresas expresan su
reticencia y no se dan cuenta de su relevancia hasta que no ven el cambio que se
produce al seguirlas, implantarlas y convertirlas en puntos que deben practicarse por
toda la organización (SBQ Consultores, 2014).
70
Ejemplo: cuando queremos encontrar un documento, esto se convierte en una tarea
titánica; o a la hora de seleccionar la materia prima para trabajar, tenemos que revisar
todo el material del almacén uno por uno para poder determinar cuál es material de
desecho, producto defectuoso o materia prima adecuada; o también, nos
encontramos con que no hay zonas específicas para guardar el material, desecharlo y
dejamos que cada trabajador lo coloque según mejor le parezca a él o mejor se
organice personalmente.
Esta situación es un caos que dificulta el trabajo, convirtiéndolo en una tarea que
necesita más tiempo para poder hacerla y en la que los errores no podrán ser
fácilmente localizables hasta que está finalizado el proceso y, por lo tanto, no podrán
establecerse medidas para remediarlo, etc. (SBQ Consultores, 2014).
La implementación de las 5s es de bajo costo y brinda grandes resultados, porque

repercute positivamente en el resultado final del producto y/o servicio al aumentar su
calidad y mejorar el tiempo necesario para la producción o realización de este.
2. Implementación de las 5s
Existen seis pasos para implementar el método 5s en una empresa (Manufactura

Inteligente, 2017).
a. Primer paso
Crear ejemplo. La alta gerencia debe tener el conocimiento de la filosofía de la

organización y adoptarla primero que los trabajadores de los procesos.
Ejemplos claros son: ordenar escritorios, ordenar salas de conferencias luego de

usarlas y velar por que las áreas administrativas estén acorde con los principios de
3S. Este método es muy valioso, ya que los jefes aprenden los conceptos antes de
implementarlos en las áreas de la empresa. Una buena práctica es el día de la
Gran limpieza con los gerentes y jefes; esta práctica define en parte, además del
ejemplo, el estándar de limpieza que se quiere (Manufactura Inteligente, 2017).
b. Segundo paso
Educar a los trabajadores. Se les puede hacer una presentación de los conceptos
(procuraría hablar de los cinco e implementar los primeros tres). Para esta
presentación se recomienda llevar fotos de la tienda (almacenes, oficinas, etc.)
que pueden ser mejoradas bajo estos principios y a la vez coloque fotos que
pueden ser buenos ejemplos. Las fotos pueden salir de la gran limpieza
mencionada en el paso 1. Parte de esta educación es el incluir a los trabajadores
en la actividad de las 3s, donde ya se les ha mostrado el ejemplo y ahora pasan a
ser parte de él (Manufactura Inteligente, 2017).
c. Tercer paso
Llegar a las áreas de trabajo. En muchos casos se corre el riesgo de que la gerencia
solo realiza la presentación del paso anterior y se quedan con eso esperando que el
trabajador haga lo suyo y ponga de su parte. Esto no siempre es así, por lo que una
buena ayuda a ellos generará mejores tributos a los principios de 3s.
71
Para esto existe una buena dinámica, de la cual los trabajadores fortalecen estos
principios. Consiste, primero, en crear una reunión entre colaboradores que utilizan
la herramienta sin olvidarse de las personas que trabajan con ellos indirectamente
como los de la limpieza, supervisores y operadores de otras áreas que pueden llegar
a tener una función importante para mantener el área en orden. Dentro de esta
reunión, los operadores verán su área y demarcarán las zonas específicas para
cada cosa. Se aconseja que esta demarcación sea con material que se pueda
quitar, como masking tape, para que de esta forma los operadores demarquen y
observen durante varios días si esta demarcación es la óptima; de lo contrario,
habrá que probar con otra demarcación (Manufactura Inteligente, 2017).
En este paso se requiere la ayuda de gerentes y de las jefaturas para observar las
áreas y promover diariamente la eliminación de las cosas innecesarias y controlar el
orden y el aseo. Al terminar este paso, se debe crear un mapa del proceso con el
fin de que se registre y se pueda enseñar a los nuevos trabajadores durante su
entrenamiento, dónde se deben ubicar las cosas y su finalidad.
d. Cuarto paso
Estandarizar. Llegar a la estandarización es difícil pero posible. Una dinámica que

se recomienda utilizar es hacer uso de fotos, las cuales se toman una vez realizado
el paso 3 y se dejan como ayuda para que los trabajadores siempre tengan una
buena referencia de cómo debe estar el área. Estas fotos deben tomarse de
manera que puedan ser alcanzables por los trabajadores en forma diaria, de lo
contrario el sistema pierde su efecto. Se pueden colocar las fotos en lugares
próximos al trabajador y al supervisor para que diariamente tengan el objetivo por
realizar (Manufactura Inteligente, 2017).
Mediante las fotos se puede, además, tener compromisos de parte de los

trabajadores y anotar a los responsables de cada área o foto. Es importante
también definir, por parte del supervisor y los trabajadores, la frecuencia de limpieza
de su área.
e. Quinto paso
Disciplina. Por disciplina se entiende a la cultura nueva que debe tomar el

trabajador. Si los pasos anteriores fueron 100% involucrados, los trabajadores deben
ir creando la disciplina a tal punto que enseñen a una persona nueva apenas
llegue la forma en cómo debe estar el área y cuáles son los pasos diarios que
realizan para mantenerla. Esta disciplina es la forma de pensar del trabajador que
cada vez que tome alguna herramienta, está la devuelva al lugar específico y no
tengan que venir personas ajenas a ponerla en su lugar (Manufactura Inteligente,
2017).
Para dar inicio a este paso se puede optar por monitorear las áreas de trabajo
incentivando a las mejores, pero siempre bajo un mismo método de evaluación, el
cual puede aplicarse por medio de comparaciones de la situación actual y las
fotos tomadas en el paso de estandarización.
f. Sexto paso
Mejora continua. Se debe enfatizar que este punto es de suma importancia, ya que
la mejora continua debe enfocar aspectos de 5s, ya que es la base fundamental
72
para que los operadores en forma ordenada puedan empezar a mejorar sus áreas
continuamente. Si se empieza a tener una mejora continua adecuada con 5s, se
verán mejoras en los flujos de proceso, mejora de tiempos por cambios de
materiales, etc.
Así, las fotos que una vez se tomaron, pueden llegar a ser cambiadas por mejoras
de parte de los trabajadores, que, además de establecer los principios
de 5s, pueden aumentar la producción. Se puede establecer un formato de
comunicación con los jefes donde puedan comentar o sugerir alguna mejora a
alguna foto con el fin de mejorar la seguridad, calidad, producción, etc.
(Manufactura Inteligente, 2017).
73
Sistema de control de gestión en empresas de retail: un desafío inconcluso.
Villalba Zepeda, S. (11 de setiembre 2017). Sistema de control de gestión en empresas

de retail: un desafío inconcluso. Buenas prácticas docentes ULS. Disponible en
https://tinyurl.com/ybhnv6jo
Actividad n.° 4
Los estudiantes participan en el foro de discusión sobre qué beneficios trae el
implementar un Sistema de Control de Gestión de Calidad en un negocio retail.
Instrucciones:
1. Ingrese al foro y participe con comentarios críticos e independientes acerca de los
beneficios que trae el implementar un Sistema de Control de Gestión de Calidad.
2. Lea y analice los temas 1, 2 y 3 de la Unidad IV del manual.
- Responda en el foro a la pregunta: ¿Qué beneficios trae el implementar un
Sistema de Control de Gestión de Calidad en un negocio retail?
Sugerencia: Para participar en el foro, busque en la web información actual (noticias,

74
Glosario de la Unidad IV
A
Aseguramiento de la calidad
Parte de la gestión de la calidad orientada a proporcionar confianza en que se
cumplirán los requisitos de la calidad (Experto2 EU, 2015).
C
Calidad
Grado en que el conjunto de características inherentes cumple con los requisitos
(Experto2 EU, 2015).
Control de la calidad
Parte de la gestión de la calidad orientada al cumplimiento de los requisitos de la
calidad (Experto2 EU, 2015).
G
Gestión de la calidad
Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización en lo relativo a la
M
Mejora continua
Actividad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir los requisitos
Mejora de la calidad
Parte de la gestión de la calidad orientada a aumentar la capacidad de cumplir
con los requisitos de la calidad (Experto2 EU, 2015).
P
Proceso
Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales
transforman elementos de entrada en resultados (Experto2 EU, 2015).
Planificación de la calidad
Parte de la gestión de la calidad enfocada en el establecimiento de los objetivos
de la calidad y en la especificación de los procesos operativos necesarios y de los
recursos relacionados para cumplir con los objetivos de la calidad (Experto2 EU,
2015).
S
Sistema de gestión
Sistema para establecer la política y los objetivos y para lograr dichos objetivos
Sistema de Gestión de la Calidad

Sistema de gestión para dirigir y controlar una organización con respecto a la
75
Bibliografía de la Unidad IV
Bureau Veritas Argentina (16 de octubre del 2017). La certificación de la Norma ISO
9001 puede impulsar las ventas de tu empresa. Disponible en
https://tinyurl.com/yb3a2jca
Experto2 UE (2016). Glosario de terminología sobre sistemas de gestión de la calidad.

Disponible en https://tinyurl.com/yazpyhhb
Manufactura Inteligente (2017). Cómo implementar las 5s en planta de manufactura.

Disponible en http://www.manufacturainteligente.com/5s_implementacion/
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camino hacia la satisfacción del cliente– Parte I. Disponible en
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Rico, R., & Doria, E. (2006) Retail Marketing. El nuevo marketing para el negocio
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Rojo, A. (12 de agosto del 2014). Aplicación del método de las 5s en las empresas. SBQ
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Sanjuán Iglesias, José. (2017). Calidad en el comercio minorista. Disponible en

https://www.euroinnova.do/12-1-24/CALIDAD-EN-EL-COMERCIO-MINORISTA
Villalba Zepeda, S. (2017). Sistema de control de gestión en empresas de retail: un

desafío inconcluso. Buenas prácticas docentes ULS. Disponible en
https://tinyurl.com/ybhnv6jo
76
1. Es el grado en el que un conjunto de características inherentes a un proceso

cumple con los requisitos de inocuidad para ofrecer productos óptimos a los
clientes.
a) Calidad.
b) Sistema de calidad.
c) Satisfacción.
d) Proceso.
e) Sistema de gestión.
2. Sistema de gestión para dirigir y controlar una organización con respecto a la

calidad.
a) Sistema de calidad.
b) Sistema de gestión de la calidad.
c) Gestión de la calidad.
d) Proceso.
e) Calidad.
3. Es parte de la gestión de la calidad enfocada en el establecimiento de los

objetivos de la calidad y en la especificación de los procesos operativos
necesarios y de los recursos relacionados para cumplir con los objetivos de la
calidad.
a) Aseguramiento de la calidad.
b) Planificación de la calidad.
c) Gestión de la calidad.
d) Mejora de la calidad.
e) Mejora continua.
4. Personas, insumos, infraestructura, equipos, dinero, entre otros, que se

necesitarán para poder alcanzar el logro de las metas de la organización.
a) Planificación estratégica.
b) Procedimientos.
c) Procesos.
d) Planificación.
e) Recursos.
5. Es una actividad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir los

requisitos de estándares de calidad.
a) Aseguramiento de la calidad.
b) Planificación de la calidad.
c) Planificación estratégica.
d) Mejora continua.
e) Mejora de la calidad.
6. Es el conjunto de pasos detallados que deben realizarse para poder transformar

los elementos de entradas del proceso en producto o servicio. Se recomienda
que estos deben documentarse.
a) Planificación estratégica.
b) Procedimientos.
c) Procesos.
d) Recursos.
e) Acciones.
77
7. Es un grupo de actividades que conllevan a la organización a un cambio
benéfico, es decir, lograr mayores niveles de desempeño. Mejor calidad es una
forma de cambio benéfico.
a) Control de la calidad.
b) Mejora de la calidad.
c) Satisfacción del cliente.
d) Mejora continua.
e) Experiencia de compra.
8. Son beneficios de un Sistema de Gestión de la Calidad:

a) No se incrementa la satisfacción de los clientes.
b) Se reduce la variabilidad en los procesos.
c) No se incrementa la rentabilidad.
d) No Se controla mejor a la organización.
e) La empresa se vuelve atractiva para ser adquirida por terceros.
9. En una buena negociación entre retail y proveedor se recomienda:

a) Trabajar en equipo.
b) Aprovechar las debilidades de la otra parte.
c) Unir esfuerzos para que ambas partes ganen.
d) Aprovechar del mal manejo de una de las partes.
e) a y c son correctas.
10. Técnica que tiene como objetivo ayudar a alcanzar un entorno de trabajo
seguro, limpio y organizado que incida de forma positiva en el desarrollo de las
diversas tareas, así como colaborar en la mejora continua de la eficiencia y
aumento de la calidad de los productos y/o servicios que ofrecen los negocios.
a) Sistema de gestión de la calidad.
b) Sistema de gestión continua.
c) Método de la 5s.
d) Método de los KPI.
e) Método del pricing.
78
Anexo
Respuestas de la Autoevaluación de la Unidad I
Número Respuesta
1 b
2 e
3 b
4 d
5 c
6 e
7 b
8 d
9 b
10 c
Respuestas de la Autoevaluación de la Unidad II
Número Respuesta
1 b
2 c
3 e
4 a
5 e
6 d
7 a
8 b
9 e
10 d
Respuestas de la Autoevaluación de la Unidad III
Número Respuesta
1 b
2 e
3 a
4 c
5 e
6 c
7 c
8 e
9 b
10 a
79
Respuestas de la Autoevaluación de la Unidad IV
Número Respuesta
1 a
2 b
3 b
4 e
5 d
6 b
7 b
8 b
9 e
10 c
80

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MANUAL AUTOFORMATIVO

Nilda Ketty Ingaroca Huamán

UNIDAD I: Introducción al Retail Management

UNIDAD II: Category y su aplicación comercial

UNIDAD IV: Procesos de mejora continua

La presente asignatura brinda las herramientas necesarias para analizar el contexto de

El curso se organiza en cuatro unidades; los contenidos más importantes de la primera

Este manual es el resultado del trabajo desarrollado en el marco de la asignatura de

RESULTADO DE APRENDIZAJE DE LA ASIGNATURA

Al término de la asignatura, el estudiante será capaz de analizar los segmentos de

UNIDAD I UNIDAD II UNIDAD III UNIDAD IV

Resultado de Resultado de Resultado de Resultado de

TIEMPO MÍNIMO DE ESTUDIO

UNIDAD I: UNIDAD II: UNIDAD III: UNIDAD IV:

Introducción al Retail Management

DIAGRAMA DE ORGANIZACIÓN DE LA UNIDAD I

ORGANIZACIÓN DE LOS APRENDIZAJES

Resultado de aprendizaje de la Unidad I:

CONOCIMIENTOS HABILIDADES ACTITUDES

Por lo tanto, el retail management es el proceso de gestionar la tienda para tener

En el estudio anual de Deloitte llamado Global Powers of Retailing (2017), las

1. Perspectivas de mercado mundial en el retail

Un promedio de 66.8% de tiendas tuvo operaciones fuera de su país origen y el número

1.1 Principales tendencias económicas: Desafíos para los detallistas

 Reacción contra la globalización: La mayoría de países llamados desarrollados

1.2 Mayores detallistas mundiales

1.3 Análisis geográfico de los principales detallistas

1.4 Los que obtuvieron mayores crecimientos

1.5 El negocio detallista en América Latina

2. Estructura y dinámica organizacional

El grupo de mercancías generales y bienes registró un crecimiento de 7.6% en el 2015,

En la tabla se observa que el sector de bienes de consumo de movimiento rápido

2.2. Dinámica organizacional y modelo comercial del negocio detallista

El modelo comercial es el corazón y el cerebro de todo negocio detallista, ya que su

Factores que influyen en el modelo comercial:

 Materias primas, tanto en su elaboración y/o manipulación.

El comercio minorista es uno de los sectores más dinámicos y de mayor aporte a la

Por lo tanto, el negocio al detalle constantemente está evolucionando y es totalmente

1. Generaciones del retail

 Generación basada en la localización

 Generación basada en la variedad y el surtido

 La generación basada en el precio

 La generación basada en la calidad

 La generación basada en el servicio

 La generación basada en la organización y la eficiencia logística

 La generación basada en la persuasión

 La generación basada en las experiencias gratificantes e inolvidables

2. El shopper como actor principal en el retail

El shopper o comprador es la persona que realiza la compra en el negocio detallista.

Entonces, cuando los retailers empezaron a enfocarse en el comprador, y no solo en el

Un claro ejemplo surgió en Japón, donde se enfocaron en el comprador, innovaron en

• Facilidad a la hora de tomar la sandía del anaquel, meterla al carrito,

2.1. Características generales del shopper

b) Características del shopper de ahora:

c) Clasificación de compradores o shoppers:

2.2. Comportamiento del shopper en el negocio detallista

El shopper de hoy actúa y compra siguiendo sus preferencias, costumbres y según su

2.2.1 Generaciones del shopper

Perú mantiene liderazgo de desarrollo de sector retail en América Latina.

Sugerencia: Buscar en la web información actual (noticias, comentarios de expertos)

Es la compraventa de productos, servicios e información a través medios

Conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado objetivo

Conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado objetivo