TEMA 1: Introducción al modelo de Comportamiento

Organizativo

Modulo: Habilidades Directivas

Autor: Ester Martínez-Ros.

ÍNDICE DEL Introducción …………………………………………………,, 3
TEMA 1. ¿Qué es Administrar?……………………………………..,, 4
1.1. Definición ……………………………………………..,, 4
1.2. Tipos de Administradores……………………........7
1.3. Principales funciones de un Administrador .8
2. El modelo de Comportamiento Organizativo ……. 9
2.1. Definición ………………………………………………. 9
2.2. De la intuición al estudio sistemático……… 10
2.3. Interrelaciones con otras disciplinas………. 12
3. La toma de decisiones individual …………………… 13
3.1. Percepción y su relevancia para
decidir…………………………………...……………... 13
3.2. Toma de decisiones individual……………….. 15
3.3. Implicaciones para los directivos……………. 18

Bibliografía……………………………………………………….. 19

Autor: Ester Martínez Ros Modulo: Habilidades Directivas 2

INTRODUCCIÓN En este tema se explica qué significa administrar y por qué
es importante. Se describen las principales funciones de un
administrador para obtener el mejor desempeño de una
organización. Dos conceptos relevantes en este ámbito son
eficiencia y eficacia. Saber distinguir ambos permite poder
realizar correctamente las funciones básicas de un
administrador. Además, se estudia el significado y proceso
de una decisión a nivel individual, destacando las ventajas e
inconvenientes de la misma.

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1. ¿Qué es Administrar?

1.1. Definición
Una organización es un conjunto de recursos tangibles e intangibles que al
coordinarse en sus actividades permiten alcanzar metas y objetivos planteados con
antelación. Los recursos de una organización comprenden maquinaria, materias
primas, tecnologías de información y comunicación, capital económico y empleados.
Los empleados proporcionan capacidades, conocimientos y habilidades para poder
desarrollar sus tareas en la organización. La principal meta de un administrador es
conseguir una coordinación eficiente de todos los recursos para poder obtener el bien
o servicio que los clientes le demandan. Para ello, debe desarrollar unas funciones
básicas: planificar organizar, dirigir y controlar.

Administrar es planificar, organizar, dirigir y controlar los recursos que las

organizaciones disponen para poder alcanzar con eficiencia y eficacia las metas
establecidas.

Los administradores deben perseguir el equilibrio entre eficacia y eficiencia en el

aprovechamiento de los recursos disponibles para satisfacer las necesidades de los
clientes y alcanzar así las metas de la organización. A la combinación de ambas
medidas se le conoce como desempeño organizacional.

Eficiencia significa utilizar la mínima cantidad de recursos disponibles para producir

los bienes y servicios marcadas como meta por la organización.

Eficacia mide la persistencia y pertinencia de las metas fijadas por los

administradores y su grado de implantación.

Para ilustrar mejor el desempeño organizacional utilizaremos la Figura 1.

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 Figura 1. Eficiencia y Eficacia Organizacional

Mucha
Poca
Eficiancia/Mucha
Eficiencia/Mucha
Eficacia
Eficacia
Producto que los
Producto caro pero
consumidores
los consumidores lo
quieren a un precio
desean
asequible.

Poca Mucha
Eficiencia/Poca Eficiencia/Poca
Eficacia Eficacia
Producto de mala Prdoucto de calidad
calidad que los pero los
consumidores no consumidores no lo
quieren quieren

Sin embargo, para conseguir el equilibrio entre ambas medidas, es importante incluir
otro elemento más: las relaciones interpersonales. En la década de los noventa,
iniciado por las escuelas de negocios norteamericanas, se ha venido reconociendo la
importancia que supone para una organización, comprender el comportamiento
humano y las capacidades de trato personal que tienen los agentes dentro de una
organización. La justificación radica en que:

1. Permite conservar y conseguir empleados de mayor desempeño.

2. Permite garantizar calidad de los puestos de trabajo y ambiente laboral.

Las aptitudes técnicas son necesarias para llevar a cabo una buena administración
pero no son suficientes, para ello hay que incluir otras habilidades, como la capacidad
de relacionarse y entender a las personas. Un estudio de Fred Luthans1, nos ayuda a
entender la diferencia entre un gerente exitoso y un gerente eficaz. Estudió a más de
450 gerentes a través de una pregunta sencilla “¿los gerentes que ascienden más
rápido en una organización, realizan las mismas actividades y con el mismo empeño

1 F. Luthans (1988). “Successful versus Effective Real Managers” Academy of Management Executive.
Pp.127-132.

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que aquellos que realizan mejor el trabajo?”. Los resultados fueron sorprendentes ya
que la respuesta es que encontraron 4 actividades gerenciales:

 Administración tradicional: toma de decisiones, planificación, organización y

control.
 Comunicación: intercambio de información rutinaria
 Gestión de recursos humanos: motivación, disciplina, manejo de conflictos,
capacitación, asuntos de personal.
 Formación de redes sociales: socializar, hacer política e interactuar con
externos

En la figura 2, podemos observar los resultados. El gerente promedio dedica 32% de

su tiempo a actividades de la administración tradicional, un 29% a comunicarse, un
20% a acciones de recursos humanos y un 19% a la creación de redes sociales. Si lo
comparamos con los gerentes exitosos (definidos como velocidad en ascender) y con
los gerentes eficaces (aquellos que procuran tener cantidad y calidad en el
desempeño de su trabajo), los resultados son claramente distintos. Los gerentes
exitosos dedican bastante más tiempo a tareas de creación de redes sociales (un
48%), mientras que los gerentes eficaces dedican más tiempo a tareas de
comunicación (un 44%).

Figura 2. Actividades y gerentes

Fuente: Basado en F. Luthans, R.M. Hodgetts y S.A. Rosenkranz. Real Managers (Cambridge,
MA, Ballinger (1988).

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Estos resultados evidencian que el énfasis en las actividades de cada tipo de gerentes
es muy distinto y que la existencia de otras capacidades o habilidades son necesarias
para desarrollar una buena administración que la simple y tradicional, planificar y
controlar.

1.2. Tipos de Administradores

Para conseguir un buen desempeño organizacional es necesario recurrir a tres tipos
de administradores: gerentes de primera línea, gerencia media y alta gerencia. Los
administradores de cada nivel tienen responsabilidades distintas pero relacionadas
para aprovechar los recursos y las sinergias entre ellos. La mayoría de las
organizaciones se organizan atendiendo a los niveles administrativos señalados.

Gerentes de primera línea

También llamados supervisores son los responsables de la supervisión diaria de los

empleados que llevan a cabo las actividades concretas de producción de bienes y
servicios. Ejemplos son: los supervisores de un equipo de trabajo en una fábrica de
coches o el jefe de enfermería de pediatría de un hospital.

Gerentes medios

Son los encargados de supervisar a los gerentes de primera línea para encontrar la
mejor manera de coordinar todos los recursos para conseguir las metas de la
organización. Son el enlace de los supervisores con la alta gerencia y gracias a su
supervisión y mejora continua se logran avances en el desempeño. Una parte
importante es desarrollar y perfeccionar capacidades y conocimientos prácticos para
la operativa y supervisión de la producción de bienes y servicios.

Alta gerencia

Son los responsables de fijar las metas estratégicas de la organización, deciden sobre
la coordinación y organización de los departamentos y vigilan el desempeño de los
gerentes medios. Tienen una responsabilidad multidepartamental y en última
instancia son los responsables del éxito o fracaso de la organización. Deben

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someterse a la supervisión de los Consejos de Administración compuestos por
personas de dentro y fuera de la empresa.

1.3. Principales funciones de un Administrador

Como ya se ha comentado una buena parte de las tareas y responsabilidades de los
administradores es adquirir y desarrollar recursos críticos. En la actualidad sus
tareas se resumen en: Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar.

La función de Planificar abarca el proceso por el que un gerente define las metas de
una organización, establece la estrategia general para lograrlas y desarrolla un
conjunto exhaustivo de planes para integrar y coordinar las actividades. Esta función
aumenta su importancia a medida que se asciende por la pirámide gerencial de toma
de decisiones.

La segunda de las funciones, Organizar, consiste en diseñar la estructura organizativa

e incluye la identificación de las tareas a realizar, quién las va a realizar, como deben
agruparse los trabajadores para ser más eficientes y las relaciones de autoridad y
delegación.

Para poder ser eficientes es necesario incluir la función de Dirigir, consistente en

motivar a los empleados, liderar y gestionar grupos, seleccionar los canales de
comunicación, y resolver conflictos.

Finalmente, debe evaluarse el desempeño y para ello está la función de Control. En

dicha función, es preciso comparar los objetivos y metas fijadas con el desempeño
real. Si existen desviaciones significativas, la gerencia debe actuar en corregirlas y dar
soluciones a los errores detectados.

Tal y como hemos visto en anteriores apartados, las habilidades técnicas y

conceptuales no bastan por lo que debemos desarrollar bien las habilidades humanas
de todos los grupos de interés dentro de la empresa: empleados y directivos. En el
siguiente epígrafe, desarrollaremos un modelo denominado Comportamiento
Organizativo que nos ayudará en la ejecución de la función de DIRIGIR personas.

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 El Modelo de Comportamiento

2. Organizativo

2.1. Definición de Comportamiento Organizativo

El Comportamiento Organizativo (en adelante CO), es un campo de estudio que
investiga el impacto que los individuos, grupos y estructuras tienen sobre la conducta
dentro de las organizaciones para aplicar dicho conocimiento a mejorar la efectividad
de las organizaciones. En realidad, estudia tres determinantes que condicionan el
comportamiento y desempeño de las organizaciones: individuos, grupos y estructura.

El comportamiento de una organización vendrá medido por variables como

productividad, rotación de empleados, absentismo, satisfacción y desempeño. Y lo
que queremos estudiar es como las acciones de individuos, grupos o estructuras
pueden condicionar esas variables.

En la figura 3. Se detallan las funciones directivas que anteriormente hemos definido

y de qué manera el CO puede ayudar.

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 Figura 3. Relación entre Funciones Directivas y Comportamiento
Organizativo.

Fuente: propia

2.2. De la intuición al estudio sistemático

Un buen experto en CO debe basar sus predicciones en el estudio sistemático y no en
la intuición.

 Intuición: es un método informal (de “sentido común”) de imputar causas y

efectos, no sustentado en investigaciones
 Estudio Sistemático: es la búsqueda de relaciones, un intento de atribuir
causas y efectos y obtener conclusiones basadas en pruebas científicas

Por lo tanto, un modelo científico es...

... una abstracción de la realidad

... donde se representa un fenómeno real de forma simplificada

... para poder predecir el efecto de ciertas variables independientes sobre una
variable dependiente

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El Modelo

Factores a explicar. Las variables dependientes:

La Productividad:

La empresa es productiva si logra sus metas, si traduce sus factores de producción en

productos a un menor coste, aumenta su nivel de productividad. En nuestro
particular modelo, utilizaremos la productividad laboral y se mide como el valor de la
producción obtenida por trabajador/hora utilizado.

Absentismo laboral:

Horas de trabajo perdidas cuando el trabajador no acude a su puesto de trabajo.

Puede ser evitable, cuando el trabajador se ausenta de su trabajo pudiéndose evitar
(exceso de tiempo libre, uso de tiempo de trabajo para atender temas familiares, etc.)
o inevitable (enfermedad, accidentes, etc.).

Rotación de personal (externa):

Es el número de trabajadores que abandonan la empresa. Cuando ello sucede, se

producen una serie de problemas asociados a la marcha del trabajador:

 Mayores costos de reclutamiento, selección y formación.

 Mucho riesgo para los objetivos de la empresa cuando esto ocurre en

puestos de responsabilidad.

En ocasiones, un cierto nivel de rotación es beneficioso para la organización porque

permite incorporar personal mejor preparado, más joven, con mayor motivación, un
mismo nivel retributivo, etc.

La Satisfacción en el trabajo:

Es una actitud general de un individuo hacia su trabajo. Por ejemplo, cuan satisfecho
se siente con la cantidad de premios que recibe un trabajador y los que a su juicio
debería recibir

Potenciales causantes del cambio en la variable dependiente: Variables

independientes

Se pueden distinguir tres niveles;

 A nivel de individuo: características del individuo como edad, sexo, estado

civil, personalidad, valores, percepción, motivación, nivel de aprendizaje o
toma de decisiones.

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  A nivel de Grupo: factores que afectan a grupos de individuos como
liderazgo, confianza, comunicación, comportamiento político, conflictos y
negociación.
 A nivel de Estructura: factores de la organización como su cultura o cambio
y diseño de la organización

En la figura 4. Se presentan las variables integradas e interrelacionadas formando el

modelo de CO.

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 Figura 4. El modelo Integrado

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 2.3. Interrelaciones con otras disciplinas
El CO es una ciencia social aplicada que parte de las contribuciones de una serie de
disciplinas conductuales como la psicología, la psicología social, la sociología o la
antropología.

• La Psicología: es la ciencia que pretende medir, explicar y/o cambiar la

conducta de los seres humanos. Muchos problemas relacionados con el
cansancio, la fatiga o el aburrimiento pueden ser condicionantes de un buen
desempeño laboral. Más recientemente,

• La Sociología: es el estudio de los individuos en relación a su entorno social o

cultural. Esta disciplina contribuye sobre al análisis de la cultura, la estructura,
la tecnología, el poder, la comunicación o el conflicto en las organizaciones.

• La Psicología social: combina conceptos tanto de la psicología como de la

sociología, centrándose en las interrelaciones entre los individuos. Sobre todo,
el campo más desarrollado es el relacionado con el cambio en una
organización, cómo realizarlo y posibles barreras al mismo. En este sentido,
los estudios se han focalizado en la conducta del grupo, el poder y el conflicto.

• La Antropología: es el estudio de las sociedades con el objetivo de aprender

sobre los seres humanos y sus actividades. Ello permite incidir en los valores,
actitudes y comportamientos de las distintas organizaciones.

Estas disciplinas permiten consolidar el núcleo fundamental de estudio del

comportamiento organizativo. Recientemente, el mundo empresarial empieza a
comprender la relevancia del comportamiento organizativo dados los cambios
drásticos que se están produciendo en las economías y sociedades más
desarrolladas.

Los grandes retos y a su vez oportunidades, pasan por enfrentarse a la

globalización de las empresas que hace que los directivos tengan trabajos fuera
del ámbito nacional, que los empleados tengan que trabajar en entornos
culturales diversos, un envejecimiento de la fuerza laboral, un mayor número de
mujeres en el mercado laboral, mejorar el servicio al consumidor, mejorar las
conductas éticas de los directivos.

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 3. .La toma de decisiones individual
3.1. Percepción y su relevancia para decidir
Los individuos toman decisiones, es decir ante cualquier acción a desarrollar, siempre
existen varias alternativas, sobre la que hay que elegir una. Por ejemplo, los directivos
deben decidir sobre los objetivos o estrategias, sobre las formas de financiar sus
proyectos o donde localizar una nueva planta. No sólo los directivos toman
decisiones, los empleados deben decidir sobre sus tareas, los procedimientos a seguir
o las colaboraciones entre compañeros. Con ello, se evidencia que la toma de
decisiones individuales es un tema fundamental en las organizaciones. Sin embargo,
la forma en que los individuos deciden está íntimamente influenciada por su
percepción.

La percepción es un proceso por el que los individuos organizan e interpretan sus

impresiones sensoriales para dotar de significado a su entorno.

La conducta se basa en la percepción de la realidad, más que en la realidad en sí

misma. Y dicha percepción está afectada por una serie de factores: la persona que
percibe, el objeto que se percibe y la situación en la que se encuentra.

La persona: las características personales influyen en la percepción es decir, las

actitudes, motivos, intereses, experiencia anterior y expectativas. Pero también,
aspectos como los deseos o temores inherentes a los individuos (desconfianza,
inseguridad)

El objeto: las propias características del objeto influyen en que sea más o menos
destacable (tamaño, sonidos, etc.); la proximidad entre objetos provoca que se
asocien, aún sin tener relación alguna (estereotipo de grupo); la semejanza hace que
percibamos elementos aislados como un grupo común, u otros elementos como
antecedentes, novedad, etc.

La situación: El contexto es muy importante como “fondo” sobre el que se percibe el

objeto. Aspectos como el tiempo, el entorno social o cultural o el mismo entorno de
trabajo.

Todos estos elementos condicionan nuestra percepción, pero ¿por qué es importante
en nuestro contexto? Porque sencillamente, ante cualquier proceso de percepción
estamos “juzgando” a los demás. Y ello, a su vez, determina cualquier toma de

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decisiones individual. Para un análisis científico de las percepciones y juicios sobre
las acciones de los individuos, se utiliza la Teoría de la atribución. Esta teoría
sugiere que, cuando observamos la conducta de una persona, intentamos determinar
si tenía una causa interna o externa. Las causas internas son aquellas que se
consideran que están bajo el control personal del individuo, las causas externas son
aquellas que son ajenas al individuo, es decir, se ve obligado a comportarse por la
situación.

Una de las principales conclusiones de esta teoría es que los errores o sesgos
distorsionan las atribuciones.

Como resultado, esta teoría predice algunas desviaciones y errores en la percepción

que se observan en el mundo real:

• Error de atribución fundamental: Tendencia a subestimar la influencia de

los factores externos y sobreestimar la de factores internos al juzgar la
conducta de los demás.

• Tendencia autofavorable: Tendencia a atribuir los éxitos propios a factores

internos y, al mismo tiempo, culpar de los fracasos a factores externos.

Atajos comunes cuando juzgamos a los demás

De lo estudiado de la teoría de la atribución, surgen unas herramientas o atajos que

utiliza nuestra mente cuando juzgamos a los demás. Estos atajos están basados en
percepciones precisas y proporcionan datos válidos para hacer predicciones. Ahora
bien, dichos atajos a veces nos pueden llevar a errores y sacar conclusiones erróneas
de las otras personas. Esto es muy relevante cuando se producen los procesos de
selección de personal o cuando se evalúan desempeños en las organizaciones. A
continuación, se presentan los más importantes:

• Percepción selectiva. Cualquier característica de un objeto, persona o situación

que sea distinta, aumenta la probabilidad de percibirlo.

▫ Esta tendencia es la que explica que veamos más coches de nuestro

marco o color o que un jefe reprenda a unos trabajadores y a otros no.

• Efecto del halo. Es la tendencia a juzgar a partir de una sola característica:

apariencia, inteligencia, etc.

• Efecto del contraste. Es la tendencia a evaluar en relación a lo próximo. Al

evaluar o juzgar no lo hacemos de forma aislada sino que siempre está influida
por otras personas que hemos visto o contactado recientemente.

▫ La evaluación de un candidato puede verse distorsionada si le preceden

candidatos mediocres o al revés muy sobresalientes.

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 • Tipificación o Estereotipo. Es la tendencia a juzgar a partir de nuestra
percepción del grupo al que pertenece la persona. Realizamos una clasificación
y encasillamiento de las personas por el grupo en el que lo situamos.

▫ Clasificación por edad, sexo, raza, etc.

3.2. La Toma de decisiones Individual

Idealmente, la toma de decisiones en las empresas habría de hacerse de forma
racional, eligiendo la mejor alternativa, después de un análisis exhaustivo de las
opciones e identificando el problema. En la figura 5, se describe el modelo racional
utilizando 6 etapas secuenciales.

Figura 5. El modelo racional

Sin embargo, la mayoría de decisiones que se toman en el mundo real no son fruto de
la utilización de este modelo racional, existen algunos factores que condicionan esta
racionalidad:

 La percepción de las opciones

 La imposibilidad de ser ilimitadamente racional.
 La creatividad humana
 Los sesgos en el uso de “reglas de mano o atajos”

La racionalidad limitada. La reacción a un problema complejo a menudo se reduce a

aquello que comprendemos fácilmente. La limitada capacidad para procesar toda la

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información nos provoca que en lugar de maximizar la solución, busquemos la
satisfacción. ¿Hemos elegido este programa de Master, analizando todas las opciones
posibles? La respuesta es no. Hemos escogido de entre un grupo de posibilidades que
satisfacen nuestras necesidades. Esto es lo que se entiende como racionalidad
limitada. Construimos modelos simplificados que extraen las características
esenciales de los problemas sin capturar toda la complejidad.

¿Cómo funciona el modelo? Primero identificamos el problema para seguir con un

listado limitado de elecciones o alternativas más evidentes, fáciles de identificar y que
suelen representar criterios conocidos y soluciones probadas y ciertas. Después se
revisan pero no exhaustivamente, por el contrario, nos centramos en las alternativas
que sólo difieren en un grado relativamente reducido respecto a la elección actual. Y
finalmente, elegimos aquella alternativa que “satisface” de manera aceptable lo
buscado.

La intuición. La toma de decisiones intuitiva es un proceso inconsciente creado a

partir de experiencias pasadas. Sus principales características son: se produce fuera
del pensamiento consciente, recurre a asociaciones integrales, rápido y con carga
efectiva (involucra emociones) y basada en relaciones entre fragmentos de
información independiente.

De lo anterior, no debe desprenderse que la intuición es la clave, sino que debe

tomarse como un mecanismo complementario a la evidencia y al sentido común.

El uso de los sesgos. Las personas al tomar decisiones permiten que sus juicios de
valor entren en juego, viéndose comprometidos por ciertos sesgos o atajos. Para
minimizar el esfuerzo y evitar hacer elecciones difíciles, los individuos tienden a
recurrir en exceso a la experiencia, los impulsos, las corazonadas y a asociaciones que
les resultan cómodas. A continuación se enumeran los sesgos más frecuentes que
distorsionan la toma de decisiones:

 Sesgo por exceso de confianza. Es la tendencia a ser excesivamente optimistas

cuando se nos pide una estimación de la probabilidad de ocurrencia de los
hechos. En las organizaciones, se ha demostrado que los individuos cuyas
habilidades intelectuales e interpersonales son peores tienen mayor
probabilidad a sobreestimar su desempeño y capacidad.
 Sesgo de anclaje. Es la tendencia a aferrarse a la información inicial y no ser
capaz de ajustarse adecuadamente a la información posterior. Se produce
porque nuestra mente da mayor importancia a la información de partida sobre
un tema.
 Sesgo por confirmación. Es conocido como percepción selectiva. Buscamos
información que refuerce nuestras elecciones anteriores y obviamos aquellas

Autor: Ester Martínez-Ros Modulo: Habilidades Directivas 18

 que las contradigan. Por tanto, la información recopilada suele estar sesgada
hacia nuestras opiniones y eso influye en dónde buscamos dicha información.
 Sesgo de disponibilidad. Tendencia que tienen las personas a basar sus juicios
de valor en la información que tienen fácilmente disponible. Los
acontecimientos que evocan emociones o que nos son más próximos en el
tiempo tienden a estar más disponibles en nuestra memoria.
 Sesgo por escalada del compromiso. Es la tendencia a apegarse a una decisión,
incluso cuando está demostrado que es errónea.
 Sesgo de retrospección. Es la tendencia a creer erróneamente, después de
conocer el resultado de un suceso, que habíamos previsto acertadamente ese
resultado. Este sesgo reduce la capacidad de aprender del pasado.

3.3. Implicaciones para los directivos

A continuación intentamos ofrecer cinco sugerencias que ayuden a los directivos a
mejorar la toma de decisiones individual:

1) Analizar la situación: ajustando la forma de tomar las decisiones a la cultura

nacional en la que se encuentra y a los criterios que evalúa y recompensa la
organización.
2) Ajustar la toma de decisiones a los valores culturales de la organización.
3) Ser conscientes de los sesgos e intentar minimizar sus efectos a través de:
a) Centrarse en los objetivos y metas a alcanzar
b) Buscar información que contradiga sus creencias.
c) No intentar encontrar significado a sucesos aleatorios
d) Aumentar las opciones o alternativas a elegir.
4) Combinar el análisis racional con la intuición.
5) Potenciar la creatividad, aumentando los puntos de vista.

Autor: Ester Martínez-Ros Modulo: Habilidades Directivas 19

BIBLIOGRAFÍA Lecturas Recomendadas

Stephen P. Robbins y Timothy Judge (2009).

Comportamiento Organizacional. México: Prentice
Hall. 13ª Edición. Capítulo 1.

Lecturas Complementarias

Jones, G.R. y George J.M. (2006), Administración

contemporánea Mc Graw Hill. Capítulo 1. (ver
Asignatura Estrategia, primera semana)

Notas semana 1 del curso de Estrategia

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