ÍNDICE

INTRODUCCIÓN ............................................................................................ 3
CAPÍTULO I: RESOLUCIÓN DE CONFLICTO EN EL ENTORNO
LABORAL........................................................................................................ 4
1.1. Definición del concepto ..................................................................... 4
1.2. Objetivos del Estudio.......................................................................... 5
CAPÍTULO 2: SITUACIÓN IDENTIFICADA EN EL ENTORNO
LABORAL........................................................................................................ 5
2.1. Conflicto en el entorno laboral ...................................................... 6
2.2. Componentes del conflicto ............................................................ 8
CAPÍTULO 3: CAUSAS QUE INCENTIVAN LOS CONFLICTOS EN EL
ENTORNO LABORAL Y SUS INICIATIVAS ANTE ELLO ..................... 11
3.1. Estimulación del Conflicto en el trabajo ................................... 11
3.2. Iniciativa para prevenir los conflictos laborales (resolución
de conflictos laborales) .......................................................................... 15
CAPÍTULO 4: MÉTODOS PARA SOLUCIONAR Y APLICAR LA
RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS EN EL ENTORNO LABORAL
(TÉCNICAS) .................................................................................................. 20
4.1. Procedimientos por seguir en presencia de un conflicto ... 20
4.2. Resultados de los conflictos en el entorno laboral ............ 27
CONCLUSIONES ......................................................................................... 31
RECOMENDACIONES ................................................................................ 32
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................... 33
APÉNDICE .................................................................................................... 35

2
 INTRODUCCIÓN

El buen ambiente laboral en un trabajo es lo que aspira cada persona al momento de

incursionar a ese mundo, sin mencionar los intereses económicos. Sin embargo, cuando la

persona haya logrado conseguir el trabajo correspondiente, se va a percatar que, en el propio

ambiente laboral, existen múltiples dificultades las cuales pasan todos los trabajadores en

sus inicios. Entre esas dificultades se puede mencionar el pésimo manejo de la “resolución

de conflictos”.

Según lo que se aprecia, el erróneo manejo de la resolución de conflictos en el

ambiente laboral es un factor que posee una gran influencia para que el trabajador renuncie

a sus deberes laborales, en otras palabras, gracias a este factor, la tasa de desempleo

incrementa un cierto porcentaje. Lo mencionado anteriormente es una consecuencia directa

al mal manejo de la resolución de conflictos. No obstante, la verdadera responsabilidad de

que no se maneje como es debido este problema recae en 2 sujetos. El primer sujeto es la

persona que labora en esa “empresa”, porque esta persona tiene que encontrar una solución

para poder manejar este problema como se debe, básicamente, adaptarse al clima laboral. Y

segundo, la empresa contratista, porque esta debe tener un programa o protocolo para poder

manejar estas situaciones de una manera factible, y todo esto con el fin de no crear el mal

ámbito laboral en sus empleadores, porque eso afecta directamente a la productividad de

esta.

A pesar de ello, hay que recordar que el mal manejo de la “resolución de conflictos”

puede ser, en algunos casos, parte de una “prueba” que mida las capacidades de los nuevos

empleadores, organizada intencionalmente por la empresa correspondiente. Y todo esto para

observar, sobre todo a los nuevos empleadores, la capacidad de controlar y solucionar

múltiples problemas en su entorno de trabajo. Gracias a ello, la empresa sabrá con certeza

quienes podrán laborar en su entorno de trabajo, generando así la confianza y productividad

en el clima laboral.

3
CAPÍTULO I: RESOLUCIÓN DE CONFLICTO EN EL ENTORNO LABORAL

1.1. Definición del concepto

La resolución de conflictos, en términos generales, se presenta generalmente en

forma de discusiones, peleas, riñas, gritos entre 2 o más individuos, etcétera. Esto puede

ocurrir ya sea entre 2 o más personas, como a toda una comunidad u organización. Es ahí

en donde entra la “resolución de conflictos”. Este término se define como la capacidad u

habilidad de encontrar una solución de manera pronta, rápida, acelerada, para solucionar ese

problema en particular. Además, es preciso resaltar que la solución correspondiente debe ser

de manera pacífica y democrática entre todos los involucrados. Sin lugar a duda, es una

habilidad que se necesita urgentemente en la actualidad, para poder construir una sociedad

serena y beneficiosa para los demás.

El término “resolución de conflictos” en su forma general tiene relación a la definición

de “resolución de conflictos en el entorno laboral”. Sin embargo, este último término se

diferencia de su significado común en un punto, y este es que la “resolución de conflictos en

el entorno laboral” se centra en medir o poner a prueba a los trabajadores, con la previa

autorización de las empresas u organizaciones correspondientes, para observar la capacidad

de sobrellevar esta “carga” por decirlo de algún modo. Según Dominguez (2001):

La presencia del conflicto en una organización no debe minusvalorarse porque

sea de moderada intensidad o de repercusión poca importancia, en realidad

nunca se sabe del poder expansivo de las situaciones conflictivas y cuando

arrasan y envuelven nuestra vivencia entorpeciéndolo todo (p.148).

Lo mencionado por Dominguez nos quiere decir que los conflictos internos en una

organización, como se menciona explícitamente en la cita, o en una empresa, etcétera. No

se debe de restar la importancia correspondiente. Y esto es porque este “pequeño” conflicto

puede afectar considerablemente la productividad de una empresa en cuestión. Hay que

4
mencionar un ejemplo, si ese conflicto se incrementa y llega a niveles exponenciales, tanto

sería la magnitud del problema que los trabajadores están siendo afectados tanto directa

como indirectamente. Todo ello va a conllevar a que la productividad de la empresa declive

de una manera exorbitante, generando así pérdidas que podrían costarle el trabajo a todo el

personal. Porque sin ganancias, no hay dinero, y sin dinero, se va a hacer imposible pagar a

los trabajadores como a todo el personal que labora en la empresa correspondiente.

1.2. Objetivos del Estudio

El presente estudio tiene como objetivo 3 puntos que son imprescindibles sí que quiere

solucionar de una manera rápida y factible los problemas que se puedan originar en una

empresa. Más que nada, los problemas que puedan aparecer para aplicar correctamente la

“resolución de conflictos en el entorno laboral”. Estos puntos son los siguientes:

• Identificar y corroborar las múltiples fallas que puedan ocurrir en el manejo de los

conflictos por parte de las organizaciones respectivamente.

• Examinar las fallas de la disposición de los conflictos por roles, en este caso, por

la perspectiva de los trabajadores.

• Plantear métodos u estrategias más acordes para sobrellevar y manejar los

conflictos

CAPÍTULO 2: SITUACIÓN IDENTIFICADA EN EL ENTORNO LABORAL

Al interior de las organizaciones u empresas contratistas, es evidente que se origina

ciertos ambientes de conflicto e irregularidades (incompatibilidad) al momento de, por

mencionar un ejemplo, decidir en conjunto. Estas incompatibilidades son minuciosamente

observadas, principalmente, por los estudios que se realizan con respecto a los sentimientos

u emociones que genera cada empleado con respecto a los conflictos internos de una

empresa. Por otro lado, en la mayoría de las ocasiones, hay partes que generalmente, para

poder solucionar este conflicto, se recurre a la “negociación”. Y es justamente eso en lo que

5
se centra el estudio ya mencionado, esta “negociación” genera un comportamiento en ambas

partes, hasta llegar a satisfacer los intereses de cada uno. Es evidente que esta manera de

sobrellevar el conflicto, para poder llegar a una solución, “ayudan” a proporcionar una mejora

en la productividad de una organización. Sin embargo, no siempre está “manejo” va a ser

una solución para la resolución de conflictos, y más si esta se usa en el ambiente laboral.

Según Melo (2009):

“Existe un motivo concreto para el surgimiento del Conflicto, y éste se relaciona

con la existencia de “deseos opuestos”. En un combate, en una pelea, se

enfrentan deseos opuestos y el efecto de ello provoca el carácter de los

elementos que califican un Conflicto” (p.51).

Lo mencionado en la cita del autor Melo alude a cómo, comúnmente, se origina un

conflicto. Y lo que dice el autor con respecto a ello tiene toda la razón. El conflicto se origina

porque entre 2 o más individuos no hay una decisión en común. Para explicarme con más

claridad, una de las partes quiere una cosa, y la otra parte, quiere otra. Basta con esa pequeña

discordancia para que se cree el “conflicto”. Todo lo mencionado en este párrafo está referido

a la definición del conflicto en términos generales.

2.1. Conflicto en el entorno laboral

Ahora bien, ya se mencionó el origen de un conflicto que se puede dar entre 2 o más

personas de una manera general. Sin embargo, si queremos averiguar cómo nace u origina

un conflicto en el entorno laboral, mencionemos un ejemplo. Es bien sabido que en los lugares

que laboran los trabajadores, existe un nivel jerárquico muy explícito, en algunos casos al

momento de empezar a laborar en ese lugar, te mencionan quiénes son los jefes, subjefes,

ayudantes, etcétera. Son justamente ellos, los de “cargos superiores”, quienes toman las

decisiones en “nombre” de todo el personal de trabajadores. En ciertos casos, se llega a la

unanimidad correspondiente para la elección de esa decisión, pero en otros casos, es el de

“mayor poder” quien toma la decisión para beneficio propio. Hay que recordar que la toma de

6
decisiones en una organización u empresa se da para que se pueda lograr la bonanza,

tranquilidad, y, sobre todo, productividad en las empresas correspondientes. Según Flórez

(2012):

“Una definición de negociación nos indica que es el proceso de comunicación

que tiene por finalidad influir en el comportamiento de los demás y donde

ambas partes lleguen a un acuerdo GANAR-GANAR. La razón para que al

final de una negociación ambas partes puedan creer que han ganado es que

ni los intereses ni los valores tienen por qué ser opuestos, y es responsabilidad

de los negociadores descubrir los puntos complementarios para desarrollar

una negociación con el esquema ganar-ganar.” (p.19)

Se reitera el tema de la negociación, ahora en el ámbito laboral, porque es una manera

“factible” de solucionar estos conflictos para no mortificar tu entorno laboral. El concepto Gana

– Gana es lo comúnmente se le conoce como “ambas partes son felices”. Las partes en

conflicto negocian para llegar a la solución que les “convenga” a ambos. No obstante,

lamentablemente si esos conflictos no se llegan a solucionar, estos, a lo largo del tiempo,

puede ser “peligrosos” para tu presencia en el trabajo. Porque, si la mayoría de ese entorno

está acostumbrado a resolver sus conflictos de esa manera y tu no accediste en ese

entonces, van a poseer un “mal” concepto de tu persona, aunque según tu ética, no hayas

hecho nada malo.

Algunos eruditos en la materia mencionan que la utilización de técnicas, que tienen

como objetivo apaciguar las constantes diferencias entre los individuos (grupo de

trabajadores), ayudan considerablemente a mejorar u fortificar un ambiente laboral.

Es de suma importancia analizar cuidadosamente si el entorno de trabajo estás

siendo severamente afectado por el conflicto que se pueda generar en ella. Una vez que

estés 100% de que ese ambiente laboral está siendo azotado por los conflictos que puedan

suceder, recién en ese momento, se puede aplicar las técnicas que se mencionó en un

7
principio. Por ejemplo, el realizar, si es posible, a diario reuniones solamente de trabajadores,

permitirá que los estímulos emocionales se activen y así, incentivar al mejoramiento del “clima

laboral”, y con ello, el adecuado uso de las técnicas de “resolución de conflictos”.

2.2. Componentes del conflicto

En los párrafos anteriores se pudo apreciar de una manera más específica cómo se

presenta los conflictos en el ámbito laboral, es decir, quiénes participan y cómo se puede

solucionar de cierta forma. Ahora vamos a enumerar y describir los distintos componentes

que desencadenan un conflicto. Cabe resaltar que los elementos mostrados son una

definición que se puede aplicar tanto en la vida cotidiana, como en el entorno laboral, también

podemos mencionar el entorno social, etcétera.

Sin más, los elementos que componen un conflicto son:

1. La situación

Este componente se puede describir como las circunstancias y los motivos que

llevaron a que se suscitara este hecho, en este caso, el origen del conflicto. Cabe mencionar

que, para tener una cierta certeza de la situación que se ha originado, es imprescindible

especificar lo que sucedió en ese entonces de la manera más verídica y objetiva posible,

usando la “observación pura” (describir un hecho sin interpretaciones, tal y como sucedió).

2. El punto de vista

Este componente trabaja juntamente con las opiniones de las personas que, de alguna

manera, presenciaron o escucharon de tal suceso. En otras palabras, la opinión de la persona

es fundamental para saber, o al menos tener la noción, con respecto al conflicto que se ha

perpetuado.

8
3. La postura

Este componente se puede describir como la petición que sugiere la persona

involucrada. Además, se toma en consideración la posición de las personas involucradas,

tanto directa como indirectamente, en el conflicto (¿Qué sucedió?)

4. Las Emociones

Este componente se puede describir como la representación más abstracta de nuestra

manera de expresarnos con los demás, mejor dicho, de nuestra “experiencia emocional”

frente a situaciones similares, en este caso, el cómo sentirnos frente a ese conflicto en

particular. Para adicionar, este componente comparte un lazo inquebrantable con las

apreciaciones físicas, que están vinculadas a nuestras carencias (necesidades), que ya se

hayan logrado o que aún están en proceso.

5. Los intereses

Este componente se centra, o, mejor dicho, trata de comprender y buscar una

explicación, dentro de la lógica, para las diferentes posturas que se puedan formar frente al

conflicto correspondiente. En otras palabras, busca el porqué de tantos puntos de vista o

percepciones diferentes frente al mismo hecho, en este caso, a la situación del conflicto. Para

añadir un dato en particular, se debe de resaltar que los intereses deben de tener un “orden

de jerarquización”, es decir, un “orden de importancia”, y también debe ser primordial las

diferentes necesidades de cada tipo. (El porqué de tantas percepciones distintas).

6. Rediseñar: Observar el conflicto desde múltiples perspectivas

Este último componente se basa en observar detalladamente el problema, en este

caso, el conflicto que desencadenó toda la situación, y basarnos en las múltiples posturas de

cada persona que pudo apreciar el hecho. Una vez realizado lo mencionado, se procede a

reconsiderar el conflicto original en base a los requerimientos de cada uno, es decir, de cada

9
empleador. Un modo más eficaz es hacernos la siguiente pregunta, ¿Cuál es el verdadero

conflicto? Según Barreto (2015):

“Cuando la ausencia de confrontaciones pueda generar la inercia de la

organización, poniendo en peligro la dinámica de su actividad y de los cambios

que resulte necesario realizar. Entre las técnicas que el directivo puede aplicar

para esto están: acudir a personas ajenas a la organización (que no pierden

nada poniendo en evidencia las cosas que pueden mejorarse); apartarse de

las políticas habituales; reestructurar la organización; alentar la competencia

interna, entre otros.” (p.28)

Para añadir una información complementaria, la cita que se hace mención alude o

hace una especie de referencia a que los conflictos que se puedan generar en la empresa

contratista deben ser analizadas e identificadas de manera veloz (rápida), porque así se

pueden evitar múltiples inconvenientes que perjudiquen, ya sea directa o indirectamente, a la

productividad de la empresa en cuestión.

Además, la cita también refiere a que, para que no se originen malentendidos, se

sugiere recurrir, en casos extremos, a personas ajenas al entorno laboral. Y lo mencionado

tiene todo el sentido del mundo porque estas personas, y tal como lo dice en la cita, no pierden

absolutamente nada identificando el conflicto y el origen de este, para poder generar la mejora

u perfeccionar ese aspecto correspondientemente.

10
Fuente traducida de: Module 3: Diversity/Inclusiveness/Conflict Transformation, 1st-2nd 2010, Place: JICA OSAKA, Eno

Nakamura, Development Education Association and Resources Center, (DEAR), www.dear.or.jp

La imagen que ha sido colocada representa, de una manera más didáctica, los

componentes que forman u originan un conflicto, en esta situación en particular, el origen de

un conflicto en el entorno laboral. Si nos podemos dar cuenta, los gráficos circulares están

acompañados de unas flechas que van señalando el siguiente gráfico circular, como una

especie de “círculo vicioso”. Esto nos puede dar a entrever que cada componente genera el

siguiente, es decir, que uno desencadena a otro, y ello va a seguir indefinidamente, a menos

de que se pueda encontrar una solución factible a ese problema en particular.

CAPÍTULO 3: CAUSAS QUE INCENTIVAN LOS CONFLICTOS EN EL

ENTORNO LABORAL Y SUS INICIATIVAS ANTE ELLO

3.1. Estimulación del Conflicto en el trabajo

Es de conocimiento público que los conflictos en el entorno laboral, o generalmente,

los conflictos en cualquier ámbito siempre son causadas por factores que puedan alterar

considerablemente ese entorno. En esta oportunidad, nos vamos a centrar explícitamente en

los causantes que desencadenan los conflictos solamente en el entorno laboral. Sin embargo,

esos puntos que se van a mencionar a continuación también se pueden relacionar con el

origen de los conflictos en la vida cotidiana de las personas en conjunto. Sin más preámbulo,

estos elementos que desencadenan los conflictos en el trabajo son:

11
• Falta de medios (recursos)

Es de vital importancia que los trabajadores, más aun los que recién están

comenzando a laborar en esa empresa, tengan todas las herramientas necesarias para poder

laborar de una manera eficiente y proactiva. Por mencionar algunos casos, en la mayoría de

los trabajos se requieren ordenadores en óptimas condiciones, hojas para elaborar los

informes, gráficos estadísticos, etcétera. Si en la empresa u organización en donde se está

laborando no se ofrece estas herramientas para facilitar el trabajo, se va a iniciar una “lucha

interna” entre todos los trabajadores para ver quien puede “sobrevivir” frente a esas

adversidades. Y es justamente ello lo que genera los desacuerdos, y posteriormente, los ya

mencionados “conflictos laborales”.

• Múltiples perspectivas

El personal que labora en las empresas correspondientes puede mantener diferentes

perspectivas o puntos de vista sobre una situación en particular, en este caso, sobre el

conflicto originado en el centro de trabajo. Estas diferentes “opiniones” pueden desencadenar

un enfrentamiento, a lo que se le puede sumar las discusiones, malentendidos, entre otros

factores. Y posteriormente, que el conflicto tenga un mayor peso en el personal de trabajo.

• Múltiples finalidades

En toda empresa que este contratando personal, esta debe manifestar, con toda

claridad posible, las finalidades que esta posee, en otras palabras, los objetivos de la empresa

correspondiente. Este factor es una pieza fundamental para que se pueda originar los temidos

conflictos laborales, porque si el personal trabaja para alcanzar sus objetivos previamente

propuestos, y no los objetivos que tiene la empresa, se puede interpretar como un

malentendido o una especie de “superioridad” que te puede diferenciar de los otros

trabajadores. Por eso es por lo que hay que tener en cuenta las finalidades u objetivos de la

empresa a la cual estás laborando, para evitarse conflictos en ese entorno.

12
 • Falta de correspondencia (comunicación)

Una defectuosa comunicación entre el personal y la empresa contratista puede

generar, como ya se mencionó en los párrafos anteriores, múltiples malentendidos. Por

mencionar un ejemplo, se pueden generar una especie de tergiversión por parte de los

empleadores y los jefes de alto rango, mediante un mensaje mal entregado, un anuncio mal

dicho, etcétera. En resumen, por todo lo mencionado en este párrafo, es indispensable que

los trabajadores tengan muy esclarecidos (claro) los regímenes de la empresa (políticas de

la organización u empresa).

• Repartición de las obligaciones de manera defectuosa

Todas las personas(empleados) que trabajan en esa empresa deben de tener

explícitamente señaladas y detalladas, si es posible por el medio escrito, cuáles son sus

responsabilidades dentro del centro de trabajo correspondiente. Lo mencionado va a

favorecer considerablemente a que las tareas de cada trabajador sean repartidas de una

manera equitativa y funcional. No obstante, si ha este trabajador se le sobre exige demasiado,

e inclusive “cargándolo” de responsabilidades que a el no le compete, puede conllevar a

ocasionar los ya referidos “conflictos laborales”. Y es más que evidente que se va a generar

la molestia del trabajador en sí, porque está haciendo las responsabilidades de otros.

• Principios internos confrontados (contradictorios)

Todos los empleados que laboran en la empresa correspondiente poseen sus propias

convicciones que lo definan como personas. Ya sea de cultura, de religión, entre otras

apreciaciones. Y es justamente ello lo que puede originar un “conflicto laboral”. Me explico, al

momento de compartir o mencionar casualmente tus principios o convicciones, puede que,

en ese grupo correspondiente de trabajadores, se presencie algunas discrepancias con

respecto a tus principios. Un ejemplo preciso sería el polémico tema de la religión. Porque

siempre existen aquellas personas que juzgan a otra por sus creencias religiosas, sin respetar

las demás. En otras palabras, una negada aceptación de tus principios mediante tu entorno

13
laboral puede ocasionar dimes y diretes en ese entorno, volvemos al mismo término,

ocasionas los ya mencionados “conflictos laborales”.

• Múltiples maneras de laborar

En una empresa u organización, los trabajadores poseen distintas maneras de

ejecutar o desempeñar sus responsabilidades, en este caso, sus labores en su respectivo

centro de trabajo. Sin embargo, es ahí donde recae el problema, no todos van al mismo ritmo

de desempeño laboral, unos se esfuerzan más que los otros, es entonces donde se generar

las discusiones correspondientes que parten del mismo factor, no todos trabajan de la misma

forma y con la misma intensidad. Es por ello por lo que eso puede generar, en la mayoría de

los casos, malentendidos, que conlleva a los “conflictos laborales”.

• Imposición en el entorno de trabajo

Esta última causa es conocida como la polémica “presión laboral”. Esta se da cuando

a los trabajadores se les exige el cumplimiento a como de lugar de un determinado deber en

un previsto plazo de tiempo. En este tipo de situaciones pueden ocurrir 2 cosas. Uno, que la

persona a cargo de ese trabajo se tome el tiempo necesario para realizarlo de la manera más

eficiente, o 2, que le hayan impuesto este “trabajo extra” en un corto lapso. En el peor de los

casos, realizar un informe para el día siguiente, sin fallas ni corrección alguna. Es más que

evidente lo que va a suceder, la persona encargada vas a estar demasiado “quisquilloso”

(susceptible), por lo que, en ese estado, es muy probable que se ocasionen discusiones o

altercados laborales sobre esa “situación” en particular. Según Bryans y Cronin (1983):

“Este tipo de conflicto puede presentarse debido a las presiones económicas

por desempeñarse laboralmente a como de lugar (por necesidad) y ser

socialmente productivo. "El resultado puede ser un trabajo que ofrece muy

pocas oportunidades para la creatividad y el sentido de realización, y conducir

al sufrimiento, la frustración y la alienación porque las necesidades del sistema

14
 social de la organización con incompatibles con las del sistema técnico".

(p.174).

Al interior de las organizaciones u empresas que requieren personal en un plazo

determinado de tiempo, a la larga, estos trabajadores se van a tener que “adaptar” a las

políticas, regímenes y funciones de la empresa que los haya contratado. Es más, en algunos

casos, se genera una especie de “competencia” para ver quién es el que puede “sobrevivir”

y sobresalir de los demás. Lo mencionado no suena mal, porque el que se incremente la

eficiencia de los trabajadores genera productividad a la empresa.

Sin embargo, ahora basándonos en la realidad, el querer sobresalir dentro de tu

entorno laboral conlleva a que se pueda generar negativas posturas u opiniones con respecto

a tu persona. Por otro lado, el trabajar por el tema económico, y tal y como lo menciona la

cita, es por necesidad, y te limita a emplear otras alternativas para la realización de esa

responsabilidad. Y estar trabajando en un lugar así, donde te sobre exigen y para colmo de

males, limitan tu manera de solucionar las diferentes situaciones que se puedan presentar en

ese entorno. Va conllevara que te invada la frustración, la depresión, la desilusión, y, sobre

todo, las dudas del por qué sigue trabajando en ese lugar. En ese momento, se va a generar,

más que un conflicto laboral, un conflicto interno contigo mismo.

3.2. Iniciativa para prevenir los conflictos laborales (resolución de

conflictos laborales)

La resolución de conflictos laborales se hace presente cuando, en el entorno de

trabajo, se originan ciertos problemas que, en un futuro no muy lejano, van a perjudicar la

efectividad y proactividad del personal de trabajo.

Los desacuerdos entre el personal, o situaciones que se asimilen o tengan un impacto

de alto grado entre los trabajadores que laboran en ese entorno, pueden conllevar a que se

aumente la poca “solidaridad” que habita en ese entorno. Por consiguiente, como ya se

mencionó que afectaría la efectividad del personal de trabajo, también se puede mencionar

15
que los conflictos internos en la empresa pueden provocar una caída exponencial de la

productividad de esta. Como se pueden imaginar, se podría mencionar infinidad de casos

negativos que puede provocar un supuesto conflicto laboral, pero ya entienden a donde se

dirige todo este concepto.

Basándome en la ilustración, para poder aplicar el método o la técnica sobre la

“resolución de conflictos”, está conformada por 3 aspectos en particular. Estas son las

posiciones, los intereses y las necesidades. Para otorgar un contexto a cada una de ellas, las

posiciones (diferentes puntos de vista) radica en los diferentes pensamientos o ideas acerca

de una situación en particular. Si se aplica la “posición” en pleno diálogo entre las partes en

conflicto, este aspecto se va a presentar como una idea sobre lo que quiere la otra parte. En

segundo lugar, tenemos a los intereses (anhelos), esto se fundamenta en lo que desea cada

una de las partes, y también conlleva al por qué de ese deseo, en este caso, el porqué de

esta tregua o decisión. Por último, tenemos las necesidades, estas se basan en la pregunta

de ¿Para qué las necesito?, el porqué de su tenencia, qué se va a hacer con ello en un futuro.

Es ahí en donde se aplica la lógica, en conjunto con las disposiciones o política de la empresa

para la resolución de conflictos en el ámbito laboral.

16
 Las organizaciones o empresas correspondientes deben de contar con un “plan de

acción” con respecto a cómo solucionar y aplicar la resolución de conflictos en esta empresa.

Como ya se ha mencionado las causas que originan los conflictos laborales en el lugar de

trabajo, a continuación, se va a mencionar las iniciativas que debe tener las organizaciones

para solucionar estos “problemas”. Estos puntos son un resumen de cómo se tiene que

manejar esta situación. Entre los protocolos que debe sostener una empresa para manejar

las situaciones “poco agradables” (conflictos laborales), estas se basan en 2 puntos:

• Localizar en el menor tiempo posible el conflicto

Es de suma importancia, por parte de la empresa contratista, que detecte en un

determinado lapso, generalmente se requiere que este periodo de tiempo sea breve, la

situación o conflicto que se esté originando en el respectivo entorno laboral. La razón por la

que se sugiere que ese lapso sea lo más breve posible se basa en que esta “situación” es

incómoda tanto para el personal correspondiente, como para los “trabajadores de alto rango”

(jefes, administradores, supervisores, etcétera). El no detectar este conflicto en la brevedad

posible, incrementa considerablemente que esta “situación” se agrande a unas escalas

inimaginables, tanto así que puede afectar considerablemente a la empresa en cuestión. Y

ya en casos demasiado elevados, conllevar a la quiebra de esta organización u empresa.

Según Dominguez (2001):

“En los grupos, simplemente la actuación de un líder informal verá con recelo

el ingreso de otra persona con características de liderazgo. El hecho de ejercer

influencia sobre el grupo, aunque no se tenga otra retribución además de la

satisfacción de sentir que los demás son influenciados y guiados; el percibir

que esa influencia puede ser arrebatada, predispone al conflicto. Con eso es

suficiente para crear una perturbación importante en las relaciones

interpersonales de los miembros del grupo. (p.61)

17
 El caso que menciona la cita tiene relación con la detección temprana del conflicto que

ya está presente, o en todo caso, se puede originar. El ejemplo que menciona la cita radica

que, en un grupo conformado por cierta cantidad de trabajadores, siempre, ya sea directa o

indirectamente, va “surgir” un líder innato.

Este líder, de manera inconsciente, es el que dirige o decide, en algunas ocasiones

con la unanimidad del grupo en cuestión, las acciones que se puede realizar en conjunto.

Hasta este punto, y si este líder sostiene una postura con valores idóneas, en donde

prevalezca el verdadero “trabajo en equipo”, todo puede asegurar que va a ir de la mejor

manera posible. Aunque en algunas ocasiones, el líder en particular solo busca los intereses

personales a costa de lo demás, “abusando” laboralmente para llegar al objetivo determinado.

Lo que se mencionó en la última oración son casos hipotéticos que podrían llegar a suceder,

en esta ocasión, vamos a trabajar con el caso del “buen líder”.

Por otro lado, si en este grupo bien establecido se integra una persona que recién está

conociendo como es el entorno laboral, es muy probable que sea bien recibido por todos los

que conforman el grupo, en especial del líder. Sin embargo, si al pasar del tiempo, este

“desconocido” comienza a mostrar sus destrezas cognitivas (habilidades) que se asocian, no

solo a las múltiples responsabilidades que desempeña en la empresa, sino también empieza

a poseer una especie de “influencia” en el grupo que conforma, es evidente que el líder, en

la mayoría de los casos, va percibir, de manera progresiva, que esa influencia que este

genera por el simple hecho de ser “jefe de grupo” le puede ser arrebatada por este nuevo

integrante. Lo mencionado da pie, como se le conoce coloquialmente, a que se genere un

“conflicto interno” en ese grupo, o en cualquier grupo que presente ese problema en particular.

Esta situación va a resultar o desencadenar, si no se frena a tiempo, a un “conflicto laboral”.

Esta vez, por la lucha de un rol, que, en este caso, se puede entender como una “posición de

poder”.

Como lo dije en este párrafo, el que se origine esta situación es probable, siempre y

cuando esta figura de “líder” se deje llevar por el ego y el poder. En cambio, el que este nuevo

18
integrante quiera “sobresalir”, de cierta forma, se debe apreciar de una manera positiva,

porque estas habilidades pueden dar una mejor imagen a ese “grupo de trabajo”, y catalogarlo

como el mejor de ese entorno, lo que indirectamente provoca que, en ese grupo, el entorno

sea óptimo para poder laboral con el tan anhelado “clima social” que se requiere en un trabajo.

• Poseer un plan de acción correspondiente

La empresa, a cargo de la contratación del nuevo personal, debe saber manejar

correctamente los múltiples conflictos que se puedan originar en ese entorno laboral. Como

ya se ha mencionado reiteradamente, el que se origine un conflicto en el entorno del trabajo

va a generar un ambiente “poco productivo” que, indirectamente, va a perjudicar de una

manera exponencial a la empresa correspondiente.

En estos tipos de situaciones, lo ideal y recomendable que debería realizar la empresa

en cuestión es identificar de una manera inmediata el origen del problema y conflicto que ya

se esté incrementando. Cabe aclarar que estos tipos de problemas, en la mayoría de los

casos, se incentivan por la falta de atención por parte de las “autoridades laborales”

correspondientes (mediador, administrador, jefe de grupo, etcétera). Tanto es la indiferencia

o poca importancia que le otorgan a esta situación, que al momento de darle la importancia

que era requerida con anterioridad, este conflicto se va a encontrar en niveles superiores a lo

que, difícilmente, se pueda controlar. Es por ello, y para resumir todo lo mencionado, que es

recomendable, por parte de la empresa, detectar a tiempo este “conflicto laboral” para

erradicarlo de la mejor manera, sin perjudicarse a sí mismo, ni a nadie del entorno laboral.

Según De Arquer (1994):

"Entre las formas de afrontamiento de las situaciones de conflicto y/o

ambigüedad de rol, destaca la búsqueda de información. Esta puede ser de

gran valor tanto para definir áreas o parcelas de ambigüedad del propio rol,

como para obtener criterios que permitan establecer prioridades en los casos

de conflicto de rol. La información acerca de lo que se espera de uno (tareas,

19
 responsabilidades, deberes, derechos, etc.) puede buscarse dentro de la

propia organización, por ejemplo, en las personas con las que se interacciona"

(p.254)

Lo que nos quiere decir esta cita es que la búsqueda de información es fundamental

para poder solucionar problemas u conflictos en el entorno laboral. Y esto se debe a que, al

saber los métodos u formas para poder afrontar esta situación, nos va a esclarecer el

panorama de una manera inmediata, porque vamos a poseer la suficiente capacidad

psicológica para poder escuchar, entender y solucionar los múltiples problemas que se

pueden originar en el entorno. Es más, comúnmente, la mayoría de los casos que pueden

desencadenar un problema, a gran escala, están sumamente relacionados a los “conflictos

de roles”.

Para definir el término “conflicto de rol”, este se relaciona cuando se origina una

“avalancha” o demasiadas exigencias al momento de estar laborando. Generalmente, cuando

se presiente que, en el grupo de trabajo, se tienen diferentes ideas de cómo realizar o manejar

una situación en particular, puede llevar a la “incompatibilidad laboral”. Además, se ha podido

verificar de manera certera que el “conflicto de rol” está estrechamente relacionado a la mera

insatisfacción del entorno laboral, en conjunto con la disminución considerable del

rendimiento del trabajador. Básicamente, se esfuma el entusiasmo de ir a trabajar por temor

a “sufrir” o “aguantar” este tipo de conflicto que, lamentablemente, no permite trabajar con

toda la disposición que es requerida.

CAPÍTULO 4: MÉTODOS PARA SOLUCIONAR Y APLICAR LA

RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS EN EL ENTORNO LABORAL (TÉCNICAS)

4.1. Procedimientos por seguir en presencia de un conflicto

Los conflictos que se pueden generar en una empresa u organización, de alguna u

otra manera, conllevan a la mala relación de los trabajadores en común. Es ahí en donde ese

entorno se vuelve, por así decirlo, en un lugar donde no se va a poder trabajar. La lucha de

20
egos, guerra interna por alcanzar un “nuevo nivel” dentro del trabajo, etcétera, son algunos

de los conflictos que, si no son detectados en su debido momento, puede arruinar

considerablemente, tanto el buen ambiente laboral de sus trabajadores, como a la empresa

en sí. Se puede mencionar la falta de productividad de la empresa, la escasez de

trabajadores, múltiples denuncias por maltrato laboral, entre muchos posibles escenarios

negativos.

Como es bien sabido, la resolución de conflictos en el entorno laboral, generalmente,

no es fácil de aplicar. Esto es debido a que, en la mayoría de los casos, estos “problemas”

pasan desapercibidos por las autoridades correspondientes. Sin embargo, este problema

recae en dos partes. Como ya lo mencioné, la falta de interés por parte de las autoridades de

la empresa, como el mal manejo por parte de los trabajadores al momento de resolver

internamente esos conflictos. Todo esto con el fin que estos tipos de situaciones no se repitan,

tanto por el bien del personal como de la empresa u organización.

En esta sección, vamos a mencionar los principales métodos o técnicas para

solucionar y aplicar la resolución de conflictos. En esta oportunidad, nos vamos a centrar

meramente en el ámbito laboral. No obstante, estas técnicas que se van a mencionar a

continuación se pueden aplicar para la resolución de conflictos en la vida cotidiana de cada

persona en particular, siempre teniendo en cuenta la magnitud del conflicto correspondiente.

• El peritaje (arbitraje)

Este método de resolución de conflictos tiene la particularidad de que suele aplicarse,

principalmente, en situaciones donde el conflicto ha llegado a una gran escala, es decir,

cuando este conflicto es grave. Este método se basa en que una persona externa al entorno

laboral actúe como la “parte razonable”. Para explicar mejor esta técnica, se va a mencionar

un ejemplo. Cuando se genere un conflicto de grado mayor, y ambas partes, a pesar de haber

dialogado con anterioridad, no cedan ante el otro. Es de vital importancia que ha seste

problema se suma una “tercera persona”.

21
 Esta persona, que pueda tener un cargo en recursos humanos, tiene la obligación de

escuchar con toda la atención posible a cada una de las partes en cuestión. Luego de haber

escuchado, y según el criterio de esta tercera persona, decidirá y propondrá una solución que

favorezca a las partes enfrentadas. Lamentablemente, como esta técnica se aplica cuando la

situación está “fuera de control”, el dialogo, en estos casos, resulta ser insuficiente para lograr

una solución en conjunto.

Es por ello por lo que esta técnica, según la mayoría de los trabajadores, es la que

menos resultados positivos se obtiene, y esto se debe a las razones ya mencionadas. Para

resumir, la aplicación de esta técnica depende indefinidamente de la gravedad del asunto. Si

este problema es sumamente grave, la técnica no surtirá el efecto positivo que se espera.

Pero si el problema es de menor magnitud, entonces el uso de esta técnica tendrás los

resultados esperados.

• La Negociación

En comparación con el anterior método, si se aplica la técnica de negociación al

momento de resolver algún conflicto en el entorno laboral, los resultados van a ser

sumamente positivos. Esto se debe a que la “negociación” es la mejor técnica para resolver

cualquier tipo de conflictos en el ámbito laboral. Sin embargo, cabe resalta que, en este caso,

salen a flote los intereses de las partes enfrentadas, y no siempre esas “intenciones” son las

más conveniente que digamos. Generalmente, la negociación se basa en ofrecer dinero,

servicios o “favores” para solucionar el conflicto correspondiente. Es decir, si se aplica la

negociación para resolver el problema, es 100% que ese problema se va a solucionar. El

problema recae en qué es lo que hay que hacer u ofrecer para que se llegue a esa solución

en particular. No obstante, siempre se debe tener presente que la negociación busca, como

todas las técnicas de resolución de conflictos, generar una solución que fulmine el problema

para que el entorno laboral sea lo más agradable y respetuosa posible. Según Flórez (2012):

22
 “Las tácticas de negociación engañosas tienen un objetivo: desequilibrar a la

otra parte y vencerla. Un buen negociador debe estar preparado para salir

airoso de esas situaciones. Recientemente, el Sr. Eduardo Moane (Conflict

Management Group – Harvard) relataba una situación en la que se encuentran

en una mesa de negociación un grupo de japoneses y un grupo de

norteamericanos. Los japoneses en la mesa de negociación pedían permiso,

de vez en cuando, para ir al baño. Los americanos querían un receso para

comer, pero los japoneses decían que no era una buena idea detener el

proceso. Luego se descubrió que los japoneses comían en el baño. Esto

generaba un desbalance para los norteamericanos porque estaban cansados

y con hambre”. (p.2)

Según la autora Victoria Flórez, la negociación posee un lado nada agradable, y está

vinculada a la manera de crear una “negociación engañosa”. Este nuevo término se basa es

que una de las partes está más preparada física y psicológicamente para afrontar una

negociación con la parte en conflicto. Como se menciona en el ejemplo de la cita, se puede

apreciar que los empresarios japoneses contaban con una “cierta ventaja” con respecto a los

empresarios estadounidenses. Estos pedían un descanso de la reunión para alimentarse, sin

embargo, los japoneses se negaban por el simple hecho de que estaban en el momento más

importante de esa negociación. Lo que no sabían los americanos, es que los japoneses se

alimentaban de una manera muy “particular”. Y es justo ahí en donde se aprecia la ventaja,

las personas que tienen hambre no van a poder pensar en ninguna otra cosa que no sea

alimentarse. Es por ello por lo que los japoneses podían proponer sus ideas para la

negociación a favor de ellos, y los americanos, por las circunstancias ya mencionadas, no

tendrían más opción que ceder ante ellos. Ganando así los japoneses por encima de los

americanos en lo que respecta al uso de la negociación, en conjunto con el engaño y

aprovechamiento que se deduce de la situación correspondiente.

23
 Después de aplicar la técnica de la “negociación”, se van a presentar múltiples “efectos

secundarios”, en este caso, el comportamiento de la persona en cuestión. Es importante

resaltar que el comportamiento post- negociación va a depender de lo que se haya acordado

en la reunión correspondiente. Por ejemplo, y basándome en la ilustración, se puede

mencionar que la acción de regatear (eludir) conlleva a generar múltiples efectos a la hora de

originar una negociación. En estos casos se van a manifestar dos expresiones concretas en

particular. La primera es la “preocupación por los intereses propios”, y la segunda,

“preocupación de los intereses de otros”. El primer efecto (sentimiento) se basa es solamente

en angustiarse porque la negociación dada sea a favor de los intereses de esa persona, es

decir, lo que se quiere es ganar. Este “sentimiento” suena un poco narcisista, sin embargo, la

única manera de “sobrevivir” tanto en el mundo laboral como en la vida cotidiana es pensando

en uno mismo y en sus ambiciones, por el simple hecho de que otros jamás lo harán por ti.

Por mencionar un caso, toda una empresa depende de una reunión con otra, y en ese

momento, solo piensa en el “bienestar propio”, sin importarte los demás, y es una actitud

válida hasta cierto punto.

24
 El segundo efecto (sentimiento) se basa en angustiarse porque la negociación

previamente acordada sea unánime, es decir, que todos estén de acuerdo y no se originen

“malentendidos”. En estos casos, el sentimiento de colaboración reina de una manera

exorbitante, hasta el punto de ceder algunas de tus propuestas para que sea en agrado de

todos. El “ganar” va a depender de los demás, por lo que existen grandes posibilidades de

que tengas que “perder para poder ganar”. En particular, el “preocuparse por los intereses

ajenos” solo se usa para que no haya conflictos entre las partes, e inclusive, hasta se puede

llegar a una especie de “alianza” entre las partes en conflicto. En resumen, dependes de otros

para que se lleven a cabo tus intereses.

• La simplificación (facilitación)

Este método, a diferencia de los mencionados, se emplea para buscar un diálogo al

conflicto en cuestión, sin embrago, su uso está plenamente establecido para los problemas

de “menor magnitud”, es decir, que no poseen un gran riesgo o transcendencia. La aplicación

de este método o técnica consiste en que, al igual que el arbitraje, una persona externa y,

sobre todo, neutral, sea la que ayude directa o indirectamente a las personas o partes

envueltas en ese conflicto.

Para definir el término “facilitación”, se podría decir que, como alude su nombre, este

consiste en otorgar las facilidades correspondientes para la comprensión entre diferentes

personas con algunos objetivos en particular, en algunos casos, pueden compartir el mismo

objetivo. No obstante, cada desarrollo implica ciertas diferencias, y obviamente, requiere de

distintas facilitaciones. Estas diferentes facilitaciones dependen del público objetivo, del

transcurso de un determinado lapso, y lo más importante, los objetivos que pueden tener en

común. Con esos datos previamente visualizados e investigados, se puede crear, diseñar, y

en el mejor de los casos, ejecutar una fase (proceso) que este fundamentalmente dirigido

(orientado) a los objetivos y los resultados que este proceso implica.

25
 Este método parecería ser el más “fácil” o factible para buscar una solución, sin

embargo, las partes implicadas, en conjunto con la tercera persona, no van a llegar a una

solución de manera inmediata, sino que esta solución se generará cuando haya consenso

entre las partes implicadas. Como dato adicional, esta técnica es la que se puede usar para

poder resolver tanto conflictos laborales como múltiples conflictos que puedan ocurrir en la

vida cotidiana de las personas, porque su uso no es nada complejo, solamente es cuestión

de dialogar y llegar a una solución unánime.

• El sondeo (investigar)

Esta especie de técnica es usada principalmente antes de la negociación, porque

ambas se complementan de la mejor manera para poder resolver un conflicto en el entorno

laboral. Ahora bien, esta técnica se basa en la participación de 2 o más personas, sin

embargo, lo que lo diferencia de los métodos ya mencionados es que estas personas deben

ser necesariamente eruditas o expertas en ese entorno o en la situación problemática que se

haya originado. Esto con el fin que estas personas indaguen, investiguen y otorguen las

valoraciones y facilidades (recomendaciones) correspondientes al caso.

Estas “soluciones” se van a caracterizar por ser las más “realistas” posibles, porque

van acorde las necesidades del problema en cuestión. En resumen, esta técnica te otorga las

soluciones más “lógicas” para erradicar correctamente el conflicto.

Para finalizar, las empresas u organizaciones que padezcan de conflictos internos

pueden recurrir “voluntariamente” a la práctica de estas técnicas con el fin de apaciguar los

conflictos que se puedan suscitar en el entorno laboral. Como dato adicional, hay que

recordar que estos tipos de conflictos pueden ocasionar “enemistades”, rivalidades laborales,

en otras palabras, un “ambiente laboral” poco productivo, lo que puede condenar a la

productividad y existencia de la empresa u organización correspondiente.

26
4.2. Resultados de los conflictos en el entorno laboral

Los conflictos en el entorno laboral, una vez identificados y “controlados” hasta cierto

punto, van a generar una especie de reacción, o en este caso, una respuesta con respecto a

lo que se haya llegado en unanimidad de todas las partes en conflicto.

Para ello, John W. Newstrom (2011) menciona que el producto (resultado) de un

problema o conflicto puede conllevar a que se presencie 4 tipos de enfoque, estos radican en

ganar o perder. Con estas dos convicciones, los 4 tipos van a ser presentados en las

combinaciones del ganar o perder. A continuación, se van a mencionar los diferentes

enfoques, y la definición de cada uno de los resultados posibles.

• Perder – Perder

Esta especie de resultado muestra o representa posición (situación) en donde las

partes involucradas en el conflicto, reunidas previamente, no consiguen realizar o ejecutar

sus intereses personales, es decir, sus verdaderas intenciones o deseos. Esto va a conllevar

a que, al no obtener los resultados deseados o esperados, ambas partes van a quedar

severamente “dañadas” (deterioradas) hasta tal punto que, en el peor de los casos, ambas

partes van a “obtener” más motivos para que ese conflicto en particular perdure por mucho

más tiempo, en resumen, “quedar peor que antes”.

Para explicar lo mencionado, Stephen Covey (1996) nos manifiesta que el “perder –

perder” es un pensamiento (filosofía) que conlleva al desastre, por ejemplo, la guerra. Y esto

se debe porque las interacciones o relaciones entre las partes, luego de esta situación, se

retornan con un afán de venganza, tanto por una parte como la otra. Esta especie de

“situación”, en un largo plazo, los vuelven desafortunados (desdichados) y sin un rumbo o

dirección meramente interna en particular.

27
• Ganar – Perder (Perder – Ganar)

Estos tipos de resultados son muy semejantes como su nombre lo ha podido

comprobar. Sin embargo, si se quiere mencionar un aspecto que distinga una de la otra, se

puede asegurar que, para estos dos tipos de resultados, una de las partes involucradas en

este conflicto logra salir victoriosa, en pocas palabras, logra “vencer el conflicto”. Esto conlleva

a que esa parte en cuestión logré establecer sus objetivos u intereses particulares,

imponiendo sus “órdenes” a la otra parte, la cual va a cumplir el rol de ser la “parte doblegada”.

De esta manera, para resumir este párrafo, una parte gana, y la otra pierde, y viceversa.

Para darle un sustento argumental, Stephen Covey (1996) nos menciona que el tipo

de personas que genera los dos resultados se diferencian en algunos aspectos. Si hablamos

del caso “ganar – perder”, estas personas son vulnerables (propensas) a utilizar cualquier

medio, ya sea los cargos de “poder” de la empresa correspondiente u otros, con el fin de

obtener lo que anhelan (persiguen). En resumen, valerse de cualquier medio para que ellos

sean la “parte ganadora”.

Esto es una contraparte al resultado “perder – ganar” la cual posee una perspectiva

diferente del panorama. Estas personas mantienen una idea o mentalidad preestablecida que

les genera un ambiente perdedor por así decirlo. Entre algunos de estos pensamientos

pesimistas tenemos el “humíllame como siempre, total ya es la rutina diaria”, o también el

clásico “toda la vida voy a ser un perdedor”, “lucho como nunca, pierdo como siempre”,

etcétera. Lo que se puede intuir de estas personas es que lo único que buscan en simpatizar

a la otra parte en conflicto, con el fin de ser “aceptados”.

Esto también se debe a la falta de valor para expresar cómo se sientes o afecta esa

situación en particular. En pocas palabras, estos individuos son meramente intimidados por

personas que sí expresan sus incomodidades u opiniones sobre una situación

correspondiente, en este caso, del conflicto laboral que atormenta y coloca en “tela de juicio”

el poco control de la empresa en cuestión con respecto al manejo de los “conflictos laborales”.

28
• Ganar - Ganar

Por último, tenemos al resultado que todas las partes involucradas en un conflicto

anhelan, el “ganar – ganar”. Esta especie de resultado muestra una situación en la que las

partes en conflicto logran alcanzar los intereses u objetivos deseados. Esto es debido a que

ambas partes han identificado con anterioridad la situación o problema de una manera lógica

y sensata, con el único fin de lograr una solución amena y conciliadora. En resumen, ambas

partes logran sus objetivos y ganan entre ellos. Para complementar, Stephen Covey (1996)

nos menciona que el “ganar – ganar” es una especie de organización (estructura) que

depende de la mente y los sentimientos (corazón). Se menciona esto porque son justamente

la mente y los sentimientos los que juegan un papel fundamental ya que contribuye al mutuo

acuerdo en las acciones o interacciones humanas. Es por ello por lo que, al obtener este

resultado, las personas son capaces de observar y apreciar un panorama o escenario más

colaborativo (cooperativo), en donde el afán de sobresalir unos de otros, llamada

“competitividad”, es nula en este espacio. El “ganar – ganar” se apoya (basa) en que el éxito

no recae en algo o alguien exclusivamente, sino que el éxito tiene que ser repartido de una

manera justa y equitativa, en resumen, hay mucho para absolutamente todos.

Para concluir las definiciones de estos resultados, se podría asegurar que los 3

primeros resultados contribuyen a que el problema o conflicto se siga propagando por el

29
entorno laboral, es decir, influye a que el conflicto perdure hasta llegar a un punto de gravedad

muy delicado. En cambio, el resultado "ganar - ganar" va a permitir que el conflicto en cuestión

sea meramente disminuido, y de manera indirecta, poder manejar correctamente los

conflictos a un futuro,

30
 CONCLUSIONES

Culminado este trabajo, en conjunto de una exhaustiva indagación, se concluye que

los objetivos inicialmente planteados en esta monografía han sido cumplidos

satisfactoriamente. Las conclusiones más concretas que se ha podido obtener son las

siguientes:

• El empleo de las múltiples técnicas para la resolución y el buen manejo de

conflictos en el entorno laboral contribuyen a la empresa u organización para que se logre

identificar de una manera acelerada los distintos “encuentros” que se puedan originar entre

las personas y la diversidad de los grupos o equipos de trabajo que se desarrollen al interior

del entorno laboral. El actuar de una manera pronta, en conjunto con la aplicación de las

técnicas para la resolución de conflictos, van a conllevar que se desarrollen acuerdos entre

las partes en involucradas, sumado con los diálogos que pueden conformar este resultado.

Todo esto para que la situación no vuelva a ocurrir, es más, que expongan u originen

esquemas para la solución de los problemas de la empresa en cuestión.

• La eficacia de poseer un “plan de acción” bien sustentado y concreto es una

opción de gran impacto para que se pueda erradicar los conflictos laborales que puedan surgir

en los diferentes sectores del entorno laboral. Además, la erradicación de los conflictos

laborales va a conllevar que se mejore, en conjunto con propuestas, el entorno laboral.

Indirectamente, se está contribuyendo al buen manejo de la empresa, y con ello, los

trabajadores al desarrollar sus labores en un ambiente sosegado, se va a generar un aumento

en la productividad de la empresa correspondiente.

• Las magnitudes (dimensiones) enfrentadas o conflictivas, generalmente tiene

mucho que ver con las especies de competencias conductistas internas que se puedan

originar en la empresa, porque siempre ha existido una especie de supervivencia con

respecto a escalar o anhelar un cargo más “importante” dentro del entorno laboral.

Evidentemente, ese ascenso va a conllevar ventajas sociales como económicas, y ello

desencadena una especie de “incomodidad” en el entorno de trabajo.

31
 RECOMENDACIONES

Para que los conflictos en el entorno laboral no repercutan en la eficiencia y

productividad de la empresa, sumado a que estos problemas no vuelvan atormentar a la

organización correspondiente, se recomienda:

• Fortalecer las relaciones entre todo el personal de trabajo, esto con el único

objetivo de mejorar la calidad de trabajo en el entorno, y erradicar desde el origen el

nacimiento de los conflictos laborales.

• Aplicar diferentes métodos para la socialización del grupo. Por ejemplo, talleres

de plática previamente formando grupos entre todo el personal de trabajo. Esto va a

permitir que los colaboradores puedan expresar, manifestar, y decir sus deseos y

escaseces laborales. Lo mencionado va a permitir una mejor comunicación entre el grupo

de trabajo correspondiente y el jefe o líder en cuestión, porque al saber lo que hace falta

para que se lleve un desarrollo del trabajo al 100%, beneficia tanto al personal como a la

empresa.

• En los grupos de trabajo, se recomienda que el líder ejecute múltiples

estrategias para que el ambiente en ese grupo sea el más pasivo. Estas estrategias

conllevan a que los integrantes de estos grupos puedan expresar sus necesidades sin

temor a ser juzgados. El líder a cargo de este grupo debe de caracterizarse por ser una

persona que este meramente comprometida a apoyar, guiar y respaldar permanente a

sus integrantes. Porque las metas trazadas ese entorno deben ser metas en común, no

metas individuales.

• La empresa debe contar con el personal óptimo para prevenir este tipo de

situaciones. Un ejemplo sería realizar constantemente exámenes en los diferentes

sectores del trabajo, esto con el fin de saber cómo se siente el personal con respecto a

su entorno de trabajo. De acuerdo con los resultados de estos exámenes, se procederá a

actuar de una manera rápida y eficaz.

32
 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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