Tabla de contenido

INTRODUCCIÓN ...................................................................................................................................... 1
CAPITULO I: GESTIÓN DE CALIDAD ........................................................................................................ 4
CAPITULO 2: SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD ISO 9001:2015.......................................................... 6
2.1 Concepto ................................................................................................................................. 6
2.2 Características ......................................................................................................................... 7
2.3 Principios ................................................................................................................................. 8
2.3.1 Enfoque al cliente ........................................................................................................... 8
2.3.2 Liderazgo ......................................................................................................................... 8
2.3.3 Participación del personal ............................................................................................... 8
2.3.4 Enfoque basado en procesos .......................................................................................... 8
2.3.5 Enfoque de sistema para la gestión ................................................................................ 8
2.3.6 Mejora continua.............................................................................................................. 9
2.3.7 Enfoque basado en hechos para la toma de decisión .................................................... 9
2.3.8 Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor ................................................ 9
2.4 Estructura ................................................................................................................................ 9
2.4.1 Generalidades ............................................................................................................... 10
2.4.2 Alcance .......................................................................................................................... 10
2.4.3 Referencias Normativas ................................................................................................ 10
2.4.4 Términos y Definiciones ................................................................................................ 10
2.4.5 Contexto de la Organización ......................................................................................... 10
2.4.6 Liderazgo ....................................................................................................................... 10
2.4.7 Planificación .................................................................................................................. 10
2.4.8 Soporte .......................................................................................................................... 10
2.4.9 Operación ...................................................................................................................... 10
2.4.10 Evaluación del Desempeño ........................................................................................... 12
2.4.11 Mejora ........................................................................................................................... 12
CAPITULO 3: Consideraciones de la norma ISO 9001.......................................................................... 13
3.1 Implementación de la norma ................................................................................................ 13
3.1.1 Información ................................................................................................................... 13
3.1.2 Planificación .................................................................................................................. 13
3.1.3 Desarrollo ...................................................................................................................... 13
3.1.4 Capacitación .................................................................................................................. 14
3.1.5 Auditoría interna ........................................................................................................... 14
3.1.6 Auditoría de registro ..................................................................................................... 14
 3.2 Revisiones de la norma ......................................................................................................... 14
3.3 Motivo de inversión .............................................................................................................. 15
3.4 Satisfacción del cliente.......................................................................................................... 16
CAPITULO 4: Elementos más relevantes de la Norma ISO 9001. ........................................................ 18
4.1 La Dirección de la empresa ................................................................................................... 18
4.2 Documentación de la Norma ISO 9001 ................................................................................. 19
4.3 Infraestructuras de la empresa ............................................................................................. 20
4.4 Ambiente de trabajo ............................................................................................................. 20
4.5 Relación con los proveedores. .............................................................................................. 20
4.6 Medición de los procesos ..................................................................................................... 21
4.7 La mejora continúa recogida en la Norma ISO 9001 ............................................................ 21
CAPITULO 5: ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD ................................................................................. 21
5.1 Concepto ............................................................................................................................... 21
5.2 MOTIVACIÓN HACIA LA CALIDAD ......................................................................................... 22
5.3 COMPENSACIÓN ECONÓMICA.............................................................................................. 22
5.4 COMPENSACIÓN SOCIAL, SIMBÓLICA Y NO MATERIAL ........................................................ 22
5.5 CONTROL DE LAS VARIABLES DEL PROCESO PRODUCTIVO PARA ASEGURAR LA CALIDAD
DEL PRODUCTO ................................................................................................................................. 23
5.5.1 a. ¿Por qué producir? .................................................................................................... 23
5.5.2 b. ¿Qué producir? ......................................................................................................... 23
5.5.3 c) ¿Cuándo se producirá?.............................................................................................. 23
5.5.4 d) ¿Dónde se produce? ................................................................................................. 24
5.6 CONTROL DE LAS VARIABLES Y LA CALIDAD ......................................................................... 24
5.7 FACTORES ESENCIALES PARA IMPLANTAR LA CALIDAD TOTAL ............................................ 24
5.7.1 La toma de conciencia y el cambio de actitud: ............................................................. 24
5.7.2 La participación Integral:............................................................................................... 24
5.7.3 Establecer un Modelo de Calidad: ................................................................................ 24
5.7.4 Sistematización de la información: ............................................................................... 25
5.7.5 Identificar las pérdidas “costo de la mala calidad”: ...................................................... 25
5.7.6 Evaluación y Motivación del trabajador: ...................................................................... 25
CONCLUSIONES..................................................................................................................................... 26
BIBLIOGRAFIA ....................................................................................................................................... 27
 "USO DE ALIMENTOS PARA CONTRARRESTAR ENFERMEDADES"

INTRODUCCIÓN

El concepto de calidad existe desde la antigüedad, por ejemplo, en la construcción de las

pirámides de Egipto, donde la calidad se expresa en el grado de perfección con el que se

corta cada piedra y se combina con otras piedras hasta formar estructuras complejas.

pirámide. En la era artesanal, se considera que la calidad cumple con los requisitos

individuales de los productos hechos por artesanos profesionales. Luego, en la primera mitad

del siglo XX, con el surgimiento de las teorías de Taylor y Ford, el concepto de calidad se

tradujo en el concepto de inspección exhaustiva al final de la línea, verificando que el producto

se desempeñará de acuerdo con los planes del diseñador y cumplir con los requisitos del

cliente (J. R.Evans et al., 2000). Hacia 1920, Walter Shewart definió la calidad a partir de dos

métodos, uno subjetivo y otro objetivo; segundo, se refiere al control de cambios medibles en

las características de calidad de los productos (Shewhart, 1997), Shevart promovió La era de

la calidad moderna dio paso a la primera revolución de la calidad global en los EE. UU. en la

Segunda Guerra Mundial; el segundo ocurrió en 1950, cuando Williams Edwards Deming,

Joseph Juran y Armand Feigenbaum fueron dirigidos por ingenieros y científicos japoneses

contratados por la Unión (JUSE) para reconstruir el Imperio japonés colapsado a escala

industrial y promover a Japón como una potencia mundial; la tercera revolución ocurrió a fines

de la década de 1970 y principios de la de 1980, cuando los trabajos de Deming, Juran y

Feigenbaum fueron reconocidos e implementados en los Estados Unidos (Sower, 2010).

Deming afirmó que la calidad solo puede definirse mediante la discreción; es decir,

independientemente de quién juzgue, si el operador se enorgullece de su trabajo, el resultado

será de calidad. Según el agente, la mala calidad significa la pérdida de negocios o de puestos

de trabajo. Él cree que la buena calidad mantendrá a flote a la empresa.

Todo esto se aplica tanto al sector de bienes como al de servicios. Calidad para un gerente

de fábrica significa obtener los números y conocer las especificaciones. Su trabajo también

trata sobre la mejora continua de procesos y gestión (Deming et al., 1989); Juran, por su

1
parte, identificó la calidad como "idoneidad" (Juran, 1990), mientras que Feigebaumg definió

un concepto más amplio al introducir el concepto de calidad general; cuyo objetivo es

satisfacer a los clientes, y la forma de lograrlo es a través de la mejora continua de la calidad

(Feigenbaum et al., 1994). Por otro lado, la idea de gestión de calidad total o TQM (Total

Quality Management, TQM) se hizo popular cuando las organizaciones comenzaron a

integrar los principios de calidad en sus sistemas de gestión. La calidad no es solo una

disciplina técnica estrecha basada en la ingeniería o la fabricación, sino que ha adquirido un

nuevo papel que impregna todos los aspectos de las operaciones de una empresa (J.

R.Evans et al., 2000). De estos diferentes enfoques surgieron varios enfoques, como el Ciclo

de Calidad Total, la Reingeniería de Procesos, Seissigma, Lean Manufacturing, Leansigma,

etc., que se basan en los logros de los métodos estadísticos y las ciencias del comportamiento

con el objetivo de aumentar la productividad empresarial (Torres et al., 2015).

En la década de 1990, especialmente en la industria automotriz, continuó el énfasis en la

calidad, lo que resultó en el ahora conocido estándar ISO 9001 como un modelo de sistemas

de gestión de calidad global (Besterfield y Pozo, 2009). Este estándar fue creado y adoptado

por la Organización Internacional de Normalización (ISO) en 1987 para estandarizar los

requisitos de calidad para los países europeos en el mercado común y aquellos que desean

hacer negocios con ellos (J. R.Evans et al., 2000). La norma fue revisada nuevamente en

1994, 2000 y 2008; En septiembre de 2015, ISO publicó la última versión de la norma, que

define los requisitos para un sistema de gestión de calidad para cualquier organización,

independientemente de su tamaño, independientemente de su alcance, este sistema puede

ser utilizado. El estándar se basa en un conjunto de principios de gestión de la calidad que

incluyen un fuerte enfoque en el cliente, la motivación y la participación de la alta dirección,

un enfoque basado en procesos y la mejora continua.

El uso de la norma ISO 9001:2015 ayuda a garantizar que los clientes reciban productos y

servicios de alta calidad de forma constante, lo que aporta muchos beneficios a la empresa

(ISO, I. O. f. S., 2016). A la luz de lo anterior, el objetivo principal de este artículo es realizar

2
una revisión de la literatura para determinar qué herramientas de ingeniería de la calidad se

deben considerar en los distintos estándares definidos en la norma ISO para los sistemas de

gestión de la calidad. 9001:2015, con el objetivo empresarial de adherirse a procesos

mejorados y lograr la satisfacción de los stakeholders en la gestión de calidad de la

organización. La segunda parte introducirá el concepto de ingeniería de calidad y los

resultados de la revisión de la evolución, seguida de la identificación de herramientas de

ingeniería de calidad. La tercera sección describirá la conceptualización y estructura de la

ingeniería de calidad. Un sistema de gestión de la calidad según los parámetros de la norma

ISO 9001:2015, introducidos en la Parte IV, define la relación entre cada número de la norma

y las diferentes herramientas que puede utilizar cualquier organización. La última sección

presenta los resultados, conclusiones y recomendaciones para futuras investigaciones.

3
CAPITULO I: GESTIÓN DE CALIDAD

CONTROL DE CALIDAD

El control de calidad son todos los mecanismos, acciones, herramientas realizadas para

detectar la presencia de errores.

FUNCIONES DE CALIDAD

a) Calidad de diseño

Es el valor inherente que tiene el producto en el mercado. Es el grado de concordancia

entre el diseño y el fin para el cual fue creado.

El diseño de un nuevo producto se puede resumir en estas etapas:

• Elaboración del proyecto: Su Calidad dependerá de la viabilidad de fabricar y producir

el producto según las especificaciones planificadas.

• Definición técnica del producto: Dicha definición se puede llevar a cabo mediante una

actividad planificada, utilizando alguna técnica como AMFE o aplicando normas para

diseño como las ECSS.

• Control del proceso de diseño: El proceso de diseño debe ser controlado, para

asegurarnos que los resultados son los especificados.

b) Calidad de producción

Consiste en realizar las actividades necesarias para asegurar que se obtiene y mantiene

la calidad requerida, desde que el diseño del producto es llevado a fábrica, hasta que el

producto es entregado al cliente para su utilización.

Los objetivos principales del aseguramiento de la calidad en la producción son:

• Minimizar costos.

• Maximizar la satisfacción del cliente.

c) Calidad de conformidad

También se conoce como “calidad de aceptación”, “calidad de concordancia” o “calidad

4
compatible”. Es el grado de fidelidad con que el producto fabricado se ciñe a las

especificaciones del diseño, esto implica que cuando hay discrepancias entre la calidad de

diseño y la calidad de conformidad, significa que hay defectos o correcciones.

d) Calidad certificada

La Certificación es un mecanismo para acreditar la madurez en calidad de los procesos

de trabajo de las organizaciones, utilizando el Modelo de Dirección por Calidad, y una

metodología de evaluación con validez internacional. Es la puerta de entrada a la Mejora

Continua y la Competitividad.

Modelos de Calidad

Son herramientas que guían a las Organizaciones a la Mejora continua y la competitivi-

dad, algunas son las siguientes:

• Modelo de Dirección por Calidad 2006-2008 (SMCT)

• Modelo de Calidad para Gobiernos Municipales 2005

• Modelo Iberoamericano de Excelencia en laGestión (FUNDIBEQ).

• Modelo de Excelencia de European Foundation Quality Management (EFQM)

• Modelo Shingo-Excellence in Manufacturing (E.U.A)

• Modelo MalcomBaldrige (E.U.A)

• Modelo Deming (Japón)

e) Calidad de servicio

Una de las primeras acciones en la calidad de servicio, es averiguar quiénes son los clientes,

qué quieren y esperan de la organización. Solo así se podrán orientar los productos y

servicios, así como los procesos, hacia la mejor satisfacción de estos.

Funciones del control de calidad

Se distinguen tres funciones:

• Legislativa: Es la realización de las normas de control.

• Ejecutiva: Son las tareas que hacen que el proceso entregue productos de acuerdo

con el diseño.

5
 • Judicial: Es el juzgamiento del producto ya terminado

CAPITULO 2: SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD ISO 9001:2015

2.1 Concepto

Los estándares del sistema de gestión ISO proporcionan un modelo para establecer y operar

un sistema de gestión basado en un consenso internacional que se beneficia de la experiencia

y las buenas prácticas de gestión global. La familia de normas ISO 9000 cubre todos los

aspectos Quality Management y brinda orientación y herramientas a las empresas y

organizaciones que desean garantizar que sus productos y servicios cumplan

constantemente con los requisitos del cliente y mejoren continuamente la calidad. La serie de

normas incluye ISO 9000, ISO 9001, ISO 9004 e ISO 19011. Actualmente, la versión 2015

de la norma ISO 9000 ofrece principios básicos de calidad, términos y definiciones, estándar.

La ISO 9001:2015 establece los requisitos para un sistema de gestión de la calidad y es la

única norma certificable de la serie ISO 9000 que, al igual que la ISO 9004:2009, se centra

en cómo mejorar la eficacia y la eficiencia del propio sistema de gestión de la calidad. La

norma ISO 19011:2011 proporciona orientación para las auditorías internas y externas de los

sistemas de gestión.

ISO 9001 es una norma ISO internacional desarrollada por la Organización Internacional de

Normalización (ISO) para los sistemas de gestión de calidad de organizaciones públicas y

privadas, independientemente de su tamaño o negocio. Esta es una excelente manera de

mejorar la calidad de los productos y servicios y la satisfacción del cliente. El sistema de

gestión de la calidad se basa en la norma ISO 9001, y las empresas están interesadas en

obtener esta certificación para lograr que sus clientes mejoren sus productos o servicios, y a

su vez prefieren empresas comprometidas con la calidad. Como resultado, estándares como

ISO 9001 se convierten en una ventaja competitiva para las organizaciones.

El Sistema de Gestión de Calidad (SGC), basado en la norma ISO 9001, proporciona una

base sólida para la creación de un programa de Gestión de Calidad Total (TQM), que es el

6
primer paso en la implementación de un programa TQM y contribuye a la mejora continua de

gestión de la calidad. (Padma et al., 2008)

En la norma ISO 9000:2015, un sistema de gestión de la calidad se define como un conjunto

de elementos en una organización que se interconectan o interactúan para establecer

políticas, objetivos y procesos de la calidad para lograr los objetivos de la calidad antes

mencionados. El sistema de gestión de calidad consta de siete principios básicos: 1)

orientación al cliente, 2) liderazgo, 3) confianza en las personas, 4) enfoque en procesos, 5)

mejora, 6) toma de decisiones basada en evidencia y 7) gestión de relaciones. (ISO, I. O. f.

S. ISO 9000:201, 2015)

2.2 Características

Según Yáñez, C. (2008) la norma ISO 9001:2000 define los requisitos mínimos de un sistema

de gestión de la calidad para garantizar la consistencia del producto o servicio, la mejora

continua de la eficiencia, la reducción de los costos de "no calidad" y una mayor satisfacción

del cliente. Todo esto aumenta la competitividad de la organización.

• El enfoque procedimental es el enfoque más exitoso en la gestión empresarial

moderna.

• Compatibilidad con otras normas regulatorias.

• Es el estándar certificable más importante del mundo.

• Mayor énfasis en el cumplimiento de los requisitos legales y/u oficiales.

• Menos énfasis en los procedimientos documentados.

• Mayor énfasis en la implicación y el compromiso de la alta dirección con la calidad.

• Establecer metas medibles en todos los niveles funcionales y relevantes de la

organización.

• Prestar más atención a la disponibilidad de recursos.

• Mayor énfasis en la comprensión y satisfacción de las necesidades y requerimientos

de los clientes.

7
 • Seguimiento y análisis de la información relacionada con la satisfacción del cliente.

• Tomar decisiones en base al análisis de la información recopilada por el sistema de

gestión de la calidad.

• La necesidad de mejorar constantemente y analizar constantemente la eficacia del

SGC.

2.3 Principios

Se han identificado ocho principios de la gestión de la calidad que la alta dirección puede utilizar

para guiar a una organización a mejorar el rendimiento (Yáñez, C., 2008).

2.3.1 Enfoque al cliente

Las organizaciones dependen de sus clientes, por lo que deben comprender sus necesidades

actuales y futuras, cumplir con sus requisitos y esforzarse por superar sus expectativas

(Yáñez, C., 2008).

2.3.2 Liderazgo

Los líderes establecen una meta común y una dirección para la organización. Deben crear y

mantener un entorno interno en el que los empleados puedan participar plenamente

en el logro de los objetivos de la organización (Yáñez, C., 2008).

2.3.3 Participación del personal

Los empleados en todos los niveles son la esencia de la organización, su dedicación

permite que sus habilidades beneficien a la organización (Yáñez, C., 2008).

2.3.4 Enfoque basado en procesos

Al administrar las actividades y sus recursos asociados como un proceso, los

resultados deseados se logran de manera más eficiente (Yáñez, C., 2008).

2.3.5 Enfoque de sistema para la gestión

Identificar, comprender y gestionar procesos interrelacionados como un sistema

ayuda a aumentar la eficacia y la eficiencia de la organización en el logro de sus

objetivos (Yáñez, C., 2008).

8
 2.3.6 Mejora continua

El objetivo continuo de la organización debe ser la mejora continua del desempeño

general de la organización (Yáñez, C., 2008).

2.3.7 Enfoque basado en hechos para la toma de decisión

La toma de decisiones efectiva se basa en el análisis de datos e información (Yáñez, C., 2008).

2.3.8 Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor

Una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente

beneficiosa aumenta la capacidad de ambas partes para crear valor (Yáñez, C., 2008).

2.4 Estructura

Después de la publicación del Anexo SL en 2012, todas las normas ISO en desarrollo o

revisión tendrán la misma estructura. Con esta “estructura de alto nivel”, se priorizará la

integración de diferentes sistemas de gestión ISO, reduciendo significativamente el

tiempo y los recursos dedicados a gestionarlos. En esta nueva estructura, algunos

requisitos han sido revisados, eliminados o agregados como nuevos requisitos. Por

ejemplo, la gestión de documentos y registros, que anteriormente era 4.2. sección, se

convirtió en 7.5. sección y también recibió información documentada de la nueva

designación. A nivel estructural, se pueden apreciar otros cambios en la actual ISO

9001:2008 7.4. en la sección "Entrega", que pasa a formar parte de la nueva 8.6. sección

"Emisión de productos y servicios". 7.4. en el punto "Compras" se cambia la terminología

y ubicación a 8.4. "Control de bienes y servicios suministrados externamente". La nueva

estructura de ISO 9001:2015 incluye dos nuevos requisitos.

9
2.4.1 Generalidades

2.4.2 Alcance

2.4.3 Referencias Normativas

2.4.4 Términos y Definiciones

2.4.5 Contexto de la Organización

La organización debe identificar los problemas internos y externos, las partes interesadas, los

requisitos y el alcance de las partes interesadas, y el sistema de gestión de la calidad y sus

procesos.

2.4.6 Liderazgo

Las organizaciones deben demostrar liderazgo y compromiso con el sistema de gestión de la

calidad respondiendo, comprendiendo y promoviendo la orientación al cliente, estableciendo

y comunicando políticas de calidad y definiendo roles, responsabilidades y autoridades dentro

de la organización.

2.4.7 Planificación

Describir los requisitos a cumplir en la definición de riesgos operativos y oportunidades de

prevención, objetivos de calidad y planes para lograr estos objetivos, y cambios planificados.

2.4.8 Soporte

Establece los criterios por los que la organización determina y proporciona los recursos

necesarios para el establecimiento, implementación, mantenimiento y mejora continua del

SGC, que tienen en cuenta las personas, la infraestructura, el entorno en el que opera el

proceso, el seguimiento y la medición de los recursos. , así como el conocimiento de la

organización; este número también incluye la identificación y seguridad, la concientización, la

comunicación y la creación y control de información documentada.

2.4.9 Operación

Se enfoca en planificar, implementar y controlar el proceso de entrega de productos y

servicios, planificar y controlar, comunicar, determinar y revisar los requisitos para productos

10
y servicios, diseñar y desarrollar productos y servicios, controlar el progreso de las

operaciones, subcontratar productos y servicios, fabricar y prestación de servicios, liberación

de productos y servicios y control de la producción no conforme.

• Planificación y control operativo: una organización debe planificar, implementar y

controlar los procesos necesarios para cumplir con los requisitos, proveer productos

y servicios y realizar actividades definida en el plano.

• Requisitos de productos y servicios: incluidos los requisitos: Comunicación con

clientes, decisiones, feedback, cambios y solicitudes de bienes y servicios

• Diseño y desarrollo de productos y servicios: La organización tiene que establecer,

implementar y mantener el proceso de diseño y desarrollo. Incluyendo planificación,

entrada, control, salida y cambio. Diseño y desarrollo.

• Gestión de procesos, productos o servicios externos: La organización debe

asegurarse de que el proceso, los productos y servicios subcontratados cumplen

requisitos, identificación e información de tipos y alcances de controles proveedores

externos.

• Producción y prestación de servicios: La organización debe implementar los servicios

deben ser creados y proporcionados bajo condiciones controladas. Usar métodos

apropiados para identificar y rastrear productos y servicios, debe cuidar bien la

propiedad de sus clientes. La producción debe mantenerse durante la producción y

entrega del servicio. Se deben seguir los requisitos para las actividades posteriores a

la entrega. Relacionados con productos y servicios y deben controlar los cambios

producción y prestación de servicios.

• Lanzamiento de productos y servicios: La organización debe implementar arreglos

programados en el momento adecuado para comprobar. Cumplir con los requisitos de

productos y servicios.

• Control de procesos de productos y servicios no conformes: La organización debe

velar por este incumplimiento su requerimiento de ser identificados y controlados para

11
 prevenir su uso o no hay intención de suministrar y almacenar información

documentada desviaciones, acciones realizadas, concesiones obtenidas y la

autoridad que decide emprender acciones contra conductas inapropiadas.

2.4.10 Evaluación del Desempeño

Incluye criterios para el seguimiento, medición, análisis y evaluación del sistema de gestión

de la calidad y sus procesos, productos y servicios, así como la elaboración de procesos de

auditoría interna e informes de gestión.

• Supervisión, medición, análisis y evaluación: la organización debe determinar la

supervisión y las necesidades de medición para satisfacer sus necesidades y

expectativas. Las organizaciones deben analizar y evaluar los datos y la información

apropiados obtenidos bajo la supervisión y la medición.

• Auditorías internas: la organización debe realizar auditorías internas a intervalos

programados para proporcionar información sobre si el sistema de gestión de la

calidad cumple con los requisitos y estándares de la organización, si se ha

implementado y si se mantiene.

• Visión general de la gestión. La alta gerencia revisa el QMS periódicamente para

asegurar su continua idoneidad, relevancia, efectividad y alineación con la dirección

estratégica de la organización.

2.4.11 Mejora

Busca una organización para identificar y seleccionar oportunidades de mejora e implementar

todas las acciones necesarias para cumplir con los requisitos del cliente y mejorar la

satisfacción del cliente mediante la identificación de acciones correctivas y la identificación

de desviaciones y acciones correctivas, así como la mejora continua de la idoneidad y eficacia

del sistema de gestión de la calidad.

• General: La organización identifica y selecciona oportunidades de mejora y toma

todas las acciones necesarias para cumplir con los requisitos del cliente y mejorar la

12
 satisfacción del cliente. Planificación de experimentos, prueba de hipótesis, análisis

de capacidad de procesos, análisis de regresión, muestreo, gráficos de control de

procesos estadísticos, análisis de series temporales.

• Desviación y acción correctiva: Cuando se produce una desviación, incluidas las

derivadas de reclamaciones, la organización debe responder a la desviación y, en su

caso, tomar medidas para controlar, corregir y prevenir las consecuencias.

Planificación de experimentos, prueba de hipótesis, análisis de capacidad de

procesos, análisis de regresión, muestreo, gráficos de control de procesos

estadísticos, análisis de series temporales. Diagramas de causa y efecto, diagramas

de Pareto, histogramas, listas de verificación.

• Mejora Continua: La organización debe mejorar continuamente la idoneidad,

relevancia y eficacia del SGC.

CAPITULO 3: Consideraciones de la norma ISO 9001

y cantidades de nutrientes que nuestro cuerpo necesita para mantener una buena salud.

3.1 Implementación de la norma

3.1.1 Información

Es necesario conocer las normas ISO 9000 e ISO 9001 para poder implementarla en su

empresa (Yáñez, C., 2008).

3.1.2 Planificación

Todo proyecto comienza con un buen plan. Compare su sistema de gestión de calidad (SGC)

actual con los requisitos de la norma 9001. Resuma su plan y prepare un cronograma para

su implementación (Yáñez, C., 2008).

3.1.3 Desarrollo

El ISO 9001 requiere su documentación QMS. Es necesario elaborar un manual de calidad,

así como los procedimientos necesarios para el sistema (Yáñez, C., 2008).

13
3.1.4 Capacitación

Todos los empleados deben estar capacitados en el trabajo y cumplir con la norma ISO 9001

y trabajar de acuerdo con los requisitos del sistema implementado (Yáñez, C., 2008).

3.1.5 Auditoría interna

Se debe demostrar que el sistema funciona. Con una auditoría interna, debe comparar su

SGC con los requisitos de la norma ISO 9001. Esta fase requiere la creación y formación de

un equipo de auditoría interna (Yáñez, C., 2008).

3.1.6 Auditoría de registro

Deberá contratar a un contador para una auditoría externa. Una vez hecho esto, su registro

estará completo. Si lo desea y le resulta conveniente, puede solicitar la certificación SGC en

una empresa certificadora (Yáñez, C., 2008).

3.2 Revisiones de la norma

Desde su publicación en 1987, la norma ISO 9001 ha sido revisada varias veces para

satisfacer las necesidades comerciales. Como cualquier otro estándar, ISO 9001 requiere

una revisión periódica para determinar si sigue siendo relevante o necesita ser actualizado.

Además de mantener el espíritu de mejora continua, conviene actualizarlo o eliminarlo. Las

revisiones periódicas ocurren aproximadamente cada cinco años, y para ISO 9001 se

estipula que cuando se realiza un cambio importante (revisión mayor), la siguiente revisión

es menos significativa (revisión menor). Dado que la revisión en 2000 (la implementación

finalizó en 2005) fue "Mayor", la siguiente es "Menor"; estos cambios se hicieron más para

aclarar los requisitos existentes que para incluir otros nuevos. Los cambios en el contenido

tienen como objetivo mejorar la claridad, principalmente mediante la revisión de la

terminología y la redacción, así como la inclusión de algunas notas explicativas. El

International Spanish Translation Team TC 176 (Spanish Translation Task Force) es el

encargado de traducir la norma ISO para que la versión en español de este nuevo

documento esté disponible simultáneamente con las versiones en inglés y francés. Desde el

14
comienzo del proceso de revisión de la norma ISO 9001, los principales objetivos de estos

cambios han sido mejorar la claridad, facilitar su traducción y uso, y mejorar la conformidad

del documento con la serie ISO 9000 y fortalecer su compatibilidad con ISO. 14001:2004

Norma de Gestión Ambiental. Por lo tanto, la nueva norma ISO 9001:2008 no incluye

nuevos requisitos adicionales relacionados con la versión 2000, sino que contiene

aclaraciones de los requisitos del texto anterior. De esta forma, se pretende asegurar la

adaptación de ambos documentos a la nueva norma ISO 9001:2008. (Yáñez, C., 2008).

3.3 Motivo de inversión

1) En primer lugar, porque entienden que los clientes son esenciales para su supervivencia,

deciden adaptar su estructura de gestión para satisfacer sus demandas.

2) En segundo lugar, porque SGS es, con mucho, la mejor herramienta para reducir el costo

de la "falta" de calidad.

3) En tercer lugar, porque la certificación del sistema de gestión de calidad de la empresa

genera confianza, reconocimiento y apertura de nuevos mercados.

4) En cuarto lugar, porque SGS mejora significativamente la competitividad de las empresas

y tiene una mejor posición en la competencia.

Algunos datos:

El 85% de las empresas con SGC certificado reportaron beneficios externos como:

− mejor percepción de la calidad

- Aumento de la demanda

El 95% de las empresas con SGC certificado reportan beneficios internos como:

- Aumentar la conciencia de los empleados.

− Mejorar la eficiencia operativa

- Costes de residuos reducidos

15
Según un estudio de Irwin Professional Publishing (EE. UU.):

- El 30% de las empresas certificadas han experimentado un aumento de la demanda

− 50% de la satisfacción del cliente de las empresas certificadas aumentó en más del 80%

- 69% de las empresas certificadas tienen ventajas competitivas en su mercado

- El 83% de los productos de las empresas certificadas tienen reconocimiento de alta calidad

en el mercado. Los beneficios se reflejan en la implementación del proyecto, y no es necesario

esperar a la certificación para ver el progreso.

(Yáñez, C., 2008)

3.4 Satisfacción del cliente

El sistema de calidad crea una herramienta que es la base para la mejora continua y la

inversión a largo plazo. La norma ISO 90001 ayuda a lograr estos objetivos. Una

especificación es un patrón, modelo, ejemplo o estándar a seguir. Las especificaciones son

fórmulas con valores de regla que tienen como objetivo definir las propiedades que debe tener

un objeto y la compatibilidad que debe tener un producto para ser utilizado

internacionalmente. Actualmente su uso está en expansión y existe un fuerte interés en

cumplir con los estándares existentes, ya que reduce costos, tiempo y esfuerzo desde el

punto de vista económico. Estándares de desempeño y capacidad de respuesta al cambio.

Por otro lado, debido al entorno altamente dinámico y la intensa competencia en el mercado,

la satisfacción se ha convertido en un aspecto extremadamente importante para el éxito de

algunas empresas. Por lo tanto, el hecho de no identificar y responder a las necesidades de

los consumidores de manera rápida y efectiva puede generar mayores cargas de trabajo,

oportunidades comerciales perdidas y, en última instancia, una mayor insatisfacción de los

consumidores. El sistema de calidad es una herramienta de mejora continua y de inversión a

largo plazo. El punto de partida para la implementación es documentar los procesos y

procedimientos realizados y luego tomar las medidas necesarias para optimizarlos. La

certificación según la norma ISO 9000 permite a las empresas reducir significativamente los

16
costos, aumentar la productividad y obtener un mayor control sobre la gestión interna y

externa. Todo ello repercute positivamente en el posicionamiento y competitividad de los

productos y servicios, así como en la aceptación y el respeto de los clientes. Determinando

la satisfacción del cliente como uno de los principios básicos de la norma, la norma en varios

de sus apartados incluye varias consideraciones y aspectos que inciden suficientemente en

el ámbito comercial de la empresa.

Actualmente, los servicios o productos internacionales que no están regulados de ninguna

manera son raros. Los clientes buscan empresas que mejoren su producto o servicio, y si en

el proceso de selección deciden pagar un precio superior al que obtienen, entonces ese

aumento de precio debería verse reflejado en un producto o servicio de mayor calidad. Como

la calidad técnica es aceptada, la ISO 9001 ofrece unos principios sencillos y probados para

mejorar la calidad final de un producto o servicio realizando pequeñas mejoras en la

organización de la empresa. Al analizar la información sobre la satisfacción del cliente, se

debe tener en cuenta que las quejas de los clientes son un indicador común de baja

satisfacción del cliente, pero la ausencia de quejas no significa necesariamente una alta

satisfacción del cliente, incluso si el cliente ha aceptado los deseos del cliente. y se les da La

satisfacción no garantiza necesariamente una alta satisfacción del cliente. Por estos motivos,

las empresas se interesan cada vez más por la calidad, independientemente del ámbito de

actividad que se utilice como referencia, lo que se traduce en la creación paulatina de una

serie de estándares y normas de calidad, como la ISO 9000 o el modelo EFQM, que influyen

en la organización de actividades y la configuración de los propios productos (Hernández et

al., 2003). El desarrollo de estándares de desempeño es importante porque las autoridades

están interesadas en promover la calidad como estrategia comercial, y también tienen en

cuenta a los propios clientes, quienes son cada vez más exigentes y cuyos deseos se reflejan

en el proceso de evaluación de la empresa (Hernández et al., 2003). La satisfacción del

cliente es la base del sistema de gestión de la calidad. Los clientes quieren productos y

servicios que satisfagan sus necesidades y deseos. Los requisitos del cliente pueden ser

17
definidos contractualmente por el cliente o pueden ser definidos por la propia organización,

pero, en cualquier caso, el cliente decide en última instancia si el producto es aceptable. Un

sistema de gestión de la calidad está orientado a lograr la satisfacción del cliente y debe medir

el grado de satisfacción alcanzado. Disponemos de diferentes métodos y modelos para medir

la satisfacción del cliente. (Ceupe, 2019)

CAPITULO 4: Elementos más relevantes de la Norma ISO 9001.

4.1 La Dirección de la empresa

Según Consultores, C. (2019) la norma ISO 9001 enfatiza que la gestión de la organización

es fundamental para el funcionamiento exitoso del sistema de gestión de la calidad. La

dirección de la empresa debe desempeñar un papel central adecuado. Dentro de los

requisitos de la norma ISO 9001, hemos establecido que los puestos de mayor

responsabilidad en la empresa deben mantener un ambiente óptimo de desarrollo laboral en

el que los empleados se sientan involucrados en un funcionamiento efectivo.

Según la norma ISO 9001, las actividades de gestión son:

➤ Hacer de la calidad una política y un objetivo de la empresa.

➤ Fomentar la participación, motivación y concienciación de los empleados.

➤ Dirigir a toda la empresa a la satisfacción del cliente.

➤ Proporcionar los recursos necesarios para cumplir con los requisitos de calidad de la

norma ISO 9001.

➤ Garantizar la eficiencia y eficacia del sistema.

➤ Evaluar y revisar periódicamente el sistema.

➤ Esfuércese siempre por mejorar el sistema de gestión de calidad.

18
Dado que la empresa está orientada al cliente, es muy importante satisfacer las

necesidades de los clientes de acuerdo con la norma ISO 9001. Por lo tanto, es necesario

determinar con precisión las necesidades actuales y futuras de los clientes. Para garantizar

siempre la satisfacción del cliente, la gerencia de la empresa debe designar gerentes

capacitados. Si no se cumplen las expectativas, deben explicar por qué y comunicarse con

la gerencia. Tomará medidas para satisfacer a estos clientes, como cambiar los objetivos, el

enfoque o asignar más recursos (Consultores, C. 2019).

4.2 Documentación de la Norma ISO 9001

La norma ISO 9001 define una serie de requisitos que deben cumplirse para ser apto para

un sistema de gestión de la calidad. No marca pautas a seguir, por lo que cada empresa

debe buscar la mejor y más eficiente manera de obtener la certificación ISO 9001.

Documentar los procedimientos que se llevan a cabo en la empresa puede ser un trámite

engorroso, pero es muy necesario porque incluye los objetivos trazados y las acciones

encaminadas a alcanzarlos.

La revisión regular de la documentación ISO 9001 también es un paso esencial. Esto se

puede determinar en función del uso, periódicamente o durante auditorías internas. Si los

empleados manejan un documento diariamente, en el momento en que sientan que debe

actualizarse, deben ser notificados para que pueda enviarse para su revisión. Este es un

paso necesario para mantener el estándar ISO 9001.

No es necesario mantener el manual de calidad obligatorio en ediciones anteriores de la

norma ISO. Este requisito establece que la información debe registrarse para mantener

adecuadamente el sistema de gestión de la calidad, de la manera determinada por la

empresa individual. Las empresas que anteriormente usaban un manual de calidad

documentaron las políticas, procedimientos y requisitos aplicables para el propio sistema de

gestión de calidad. Si hay excepciones, se deben especificar las razones (Consultores, C.

2019).

19
 4.3 Infraestructuras de la empresa

Para que un producto o servicio cumpla con los requisitos de calidad de la norma ISO 9001,

una empresa debe contar con la infraestructura o instalaciones suficientes para el correcto

desarrollo de sus actividades.

Para ello, la empresa necesita definir requisitos en diferentes planes: expansión, estrategia,

calidad del trabajo o dirección. Luego, analice si el equipo y el soporte disponibles

actualmente cumplen con estos requisitos. Finalmente, asegurar el mantenimiento y

protección de los equipos, edificios y otros activos de la empresa, cuyo deterioro podría

afectar negativamente la calidad de la producción y la actividad económica en general

(Consultores, C. 2019).

4.4 Ambiente de trabajo

No se refiere a las relaciones personales entre empleados, la certificación ISO 9001 se

enfoca en un ambiente de trabajo que asegura un producto o servicio final de alta calidad.

Estos son aspectos de la temperatura de las instalaciones, la humedad, el uso de equipos

de protección personal o las condiciones sanitarias (Consultores, C. 2019).

4.5 Relación con los proveedores.

Las empresas que cuentan con la certificación ISO 9001 también deben considerar a los

proveedores con los que trabajan y la calidad de los productos que les compran. Se

entiende por proveedores todo tipo de proveedores que suministren bienes o servicios a la

empresa, ya sean proveedores de productos que serán transformados en el proceso

productivo, o proveedores de procesos que intervengan en el proceso productivo. Los

métodos de control de proveedores especificados en los criterios de selección y evaluación

de productos deben determinarse de acuerdo con los requisitos de la Norma 9001. Los

resultados de los proveedores deben estar documentados (Consultores, C. 2019).

20
 4.6 Medición de los procesos

Como en cualquier otro ámbito, el modo de conocer el funcionamiento de un proceso es

analizando los resultados que arroja. Es importantísimo conocer los resultados que se están

manejando y ver si se están cumpliendo los objetivos establecidos para introducir las

mejoras necesarias para corregir (Consultores, C. 2019).

4.7 La mejora continúa recogida en la Norma ISO 9001

Según Consultores, C. (2019) los puestos de responsabilidad en la empresa deben

asegurarse de que se sumergen en la mejora continua de los procesos que la empresa

realiza a diario. La mejora continua, como lo reitera la norma ISO 9001, puede enfocarse en

proyectos a largo plazo y actividades del día a día. Su objetivo es aumentar la satisfacción

del cliente mediante la optimización de las tareas que surgen en el proceso productivo.

La mejora continua es muy beneficiosa para las empresas, puede mejorar el rendimiento,

crear nuevas oportunidades de negocio y poder responder rápidamente a cambios

inesperados. Para lograr esta mejora continua, es necesario implementar diversas medidas

utilizando herramientas como resultados de auditoría, acciones correctivas o medidas de

calidad:

• Análisis de situación empresarial.

• Identificar oportunidades de mejora.

• Buscar alternativas para lograr los objetivos marcados.

• Implementar la alternativa más viable.

• Evaluación de resultados.

• Si el resultado es positivo, conviene los cambios

CAPITULO 5: ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

5.1 Concepto

Es un conjunto de acciones planificadas y sistemáticas implementadas al sistema de calidad,

que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un producto o servicio

21
satisfaga las exigencias de calidad (según ISO 9000). El sistema de calidad, en una

organización debe hacerse de forma planificada. La dirección de la gestión en las empresas

asume una política de calidad, con objetivos y compromisos. Se deben definir las

responsabilidades, competencias y relaciones entre todo el personal. Se debe documentar

un sistema de calidad como medio de aseguramiento de la conformidad con los requisitos

especificados.

5.2 MOTIVACIÓN HACIA LA CALIDAD

Se ha producido un cuerpo de trabajo en la academia que arroja luz sobre las experiencias

de los empleados con la motivación en el lugar de trabajo. Una de esas personas fue Idalberto

Chiavenato, quien escribió otros temas sobre la teoría de la administración general. Los

autores sugieren que la teoría de la motivación puede explicar el comportamiento humano.

Ahora es bien sabido que los trabajadores tienen diferentes formas de motivación, pero dos

son más importantes hoy en día: a través de la compensación económica y a través de la

compensación social, simbólica e intangible.

5.3 COMPENSACIÓN ECONÓMICA

Este tipo de motivación se refiere a la motivación que se lleva a cabo únicamente por motivos

de dinero, salario y datos laborales. Muchas veces, esta forma de hacer que los empleados

sean más conscientes de la calidad no siempre conduce a los mejores resultados porque el

enfoque está solo en ganar, cuando en realidad la calidad se trata del material, no solo del

material. No es imprescindible, sino específicamente los servicios relacionados con el

producto, es decir, los materiales. Sin embargo, no podemos negar que este formato tiene

mucha influencia, pero no es perfecto.

5.4 COMPENSACIÓN SOCIAL, SIMBÓLICA Y NO MATERIAL

Muchos empleados se sienten alentados por el buen trato que reciben en la organización, las

muestras de amistad y familiaridad, la confianza que la organización les tiene y la calidez de

los gerentes hacia los empleados. Este tipo de incentivo es más eficaz en la formación de un

empleado para establecer el carácter en su mente y conciencia. Los empleados estarán más

22
dispuestos a servir a los clientes, lo que se puede lograr de dos maneras: promoviendo de

manera decisiva la calidad de los procesos organizacionales y los indicadores de

comportamiento para satisfacer el comportamiento de los clientes hacia ellos, para que los

clientes no solo obtengan buenos productos, sino que también reciban un buen servicio.

5.5 CONTROL DE LAS VARIABLES DEL PROCESO PRODUCTIVO PARA

ASEGURAR LA CALIDAD DEL PRODUCTO

5.5.1 a. ¿Por qué producir?

Porque forma una fuente de ganancias, pero no todo, porque también tenemos que producir

para ayudar con los problemas del mercado y el crecimiento de la población. La razón por la

que todo requiere producción es la calidad de vida proporcionada por el producto elaborado

o el servicio prestado.

5.5.2 b. ¿Qué producir?

Al respecto, Thomas Faulhaber afirma que “debe abordarse utilizando técnicas cuantitativas

para evaluar las características de rentabilidad que se espera obtener de las actividades de

producción” y también afirma que “debe abordar las implicaciones de rendimiento y gestión

utilizando técnicas”. Calificación esperada. En otras palabras, se debe considerar qué esperar

del producto versus lo "producible", la persona que produce el bien o servicio debe saber que

fácilmente puede producir lo que se ofrece si tiene las siguientes características. y las

habilidades para hacerlo y obtener bienes o servicios de buena calidad como resultado de

esta actividad productiva.

5.5.3 c) ¿Cuándo se producirá?

Todos los operadores, constructores, profesionales y cualquiera que cree algo de valor tienen

una cosa en común: la oportunidad. Muchos textos de negocios plantean que los factores de

éxito son importantes a la hora de evaluar oportunidades de negocio, esta pregunta se

relaciona con las dos anteriores y se interrelacionan porque si los trabajadores dependientes

o independientes tienen características, cualidades, capacidades o habilidades especiales

(productos de su preparación). Podrán producir lo que se les ofrezca y de acuerdo con las

23
oportunidades que se les presente, no escatimarán esfuerzos para lograr sus objetivos.

"Cuando", como sugiere el nombre, se trata de la preparación y la oportunidad lograda. Si se

cumplen estos requisitos, se puede lograr valor, es decir, calidad, en la producción.

5.5.4 d) ¿Dónde se produce?

Esto significa que el lugar de producción debe tener todas las condiciones técnicas que

permitan alcanzar el valor o la calidad del producto final.

5.6 CONTROL DE LAS VARIABLES Y LA CALIDAD

Todo proceso productivo debe ser considerado como un sistema de actividades, cuyas partes

interrelacionadas necesitan transformar determinados factores o elementos en materias

primas y de las que se obtienen productos o servicios. Los resultados se utilizarán para

satisfacer necesidades específicas o resolver problemas de los consumidores.

5.7 FACTORES ESENCIALES PARA IMPLANTAR LA CALIDAD TOTAL

5.7.1 La toma de conciencia y el cambio de actitud:

Todos debemos ser conscientes de la calidad, involucrando a los empresarios ya todos los

empleados, cada uno de los cuales es responsable de su propia actitud para lograr la calidad

total. Las actitudes más comunes ante el cambio son: apatía, rigidez, evitación, concesión,

mecanización, indiferencia y rechazo.

5.7.2 La participación Integral:

Las actividades del control de calidad de un producto o servicio no deben ser tarea exclusiva

de un especialista. La participación de cada miembro de la organización puede aportar a este

control mayor eficiencia.

5.7.3 Establecer un Modelo de Calidad:

Un modelo de calidad es un conjunto de prácticas cuyo objetivo es lograr la calidad de un

servicio o producto. Al implementar un modelo de calidad, una empresa busca desarrollar

sistemáticamente productos y servicios que cumplan con los requerimientos y las exigencias

de los clientes. Los modelos de gestión de calidad total más difundidos son modelo Deming

24
creado en 1951, el modelo Malcolm Baldrige en 1987 y el Modelo Europeo de Gestión de

Calidad, EFQM. en 1992.

5.7.4 Sistematización de la información:

Es aprovechar la información acumulada, consolidarla en un producto más avanzado (base

de datos, procedimientos, sistematización). La sistematización es la ordenación y

organización permanente de la información. Es mucho más fácil la previsión, planeación que

permitan controlar los procesos y resultados haciendo más fácil la lectura de los resultados

que se requieren.

5.7.5 Identificar las pérdidas “costo de la mala calidad”:

Es necesario conocer la pérdida originada por los productos o servicios de mala calidad, para

así planificar como evitarlas. Las pérdidas pueden originarse en unos de las siguientes etapas

del proceso: en el diseño del producto, en la producción propiamente dicha o en los servicios

post-venta.

5.7.6 Evaluación y Motivación del trabajador:

Otro factor esencial para implantar la calidad total es de evaluar imparcialmente los esfuerzos

de todos y cada uno de los trabajadores a nivel de la empresa, con miras al reconocimiento

a los logros alcanzados y los esfuerzos realizados. El verdadero desarrollo del personal se

logra cuando además de la capacitación en conceptos y herramientas, se genera un clima

organizacional favorable, rico en factores motivados. Las acciones encaminadas a generar

compromiso y motivación son las siguientes: el aprecio, el sentido de pertenencia, la

ampliación de posibilidades de participación, la delegación y la autonomía.

25
CONCLUSIONES

• Para desarrollar, implementar, mantener y mejorar un sistema de gestión de calidad

de acuerdo con la norma ISO 9001:2015, es imperativo utilizar y aplicar

herramientas de ingeniería de calidad y, por supuesto, de ingeniería estadística para

lograr ganancias reales de eficiencia, no solo para documentar el cumplimiento del

proceso.

• Dado que la ingeniería de calidad es un campo en crecimiento, todavía hay espacio

para el análisis y la exploración de herramientas estadísticas y su aplicación directa

a los números estándar ISO 9001:2015. Herramientas necesarias para planificar y

gestionar procesos de fabricación o prestación de servicios, como diseño

experimental, investigación de operaciones, metrología y análisis multivariado.

• Utilizando las herramientas y técnicas de la ingeniería de la calidad, la evaluación

del desempeño del sistema de gestión de la calidad se vuelve más precisa, dado

que la recopilación, el análisis y la evaluación de datos se realizan de acuerdo con

modelos y teorías validadas y reconocidas para tomar decisiones efectivas. debe

hacerse.

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