REV.

10/2013

CENTRO DE FORMACIÓN Y
PERFECCIONAMIENTO DIRECTIVO

MATERIALES, EQUIPOS Y
TÉCNICAS
AUTOMOTRICES (META)
CASO

“Jorge, como eres mexicano entraste al juego con dos strikes en contra;
con esto quiero decirte que los errores en la industria automotriz no pueden
aceptarse, y menos en relación con uno de los productos más importantes de la
industria automotriz norteamericana”. Así le fueron expuestos a Jorge Armida
los términos que regirían la vida de META. Era imprescindible la mejora
continua en calidad, precio y servicio al cliente, y META tenía que lograrlos
con trabajadores mexicanos, directivos mexicanos y métodos mexicanos.
A Jorge Armida esto le inquietaba pero supo reaccionar. Él mismo solía
decir que la responsabilidad de hacer bien las cosas recae 100 por ciento en los
integrantes del cuerpo directivo de la empresa, y en última instancia, en el
director general. “Si tu gente no hace las cosas bien, es que no les has enseñado
a hacerlo bien. Si tras de haberla capacitado, continúa sin hacerlo bien,
probablemente se deba a que no la han sabido motivar. Y si aún con buen
impulso persiste haciéndolo mal, es que no supiste seleccionar. Y si es que
tomaste al mejor que se presentó, es que reclutaste mal. Y no vale el ‘no había
de otro en ese lugar’ pues tendríamos que concluir que cometimos un error al
decidir la ubicación de la planta.”

DIRECCIÓN POR SERVICIO: LA OTRA CALIDAD

ANTECEDENTES Y NACIMIENTO DE META

Antes de 1979, Jorge Armida trabajaba como director de uno de los
grupos más importantes de México; sin embargo, el espíritu emprendedor le
obligó a buscar aguas menos tranquilas en donde desplegar sus capacidades. En
1979 ya tenía su empresa, llamada SOL, dedicada a la fabricación de piezas
antirruidos para la Ford de Cuautitlán. El negocio surgió a partir de uno de sus
hermanos que tenía una fábrica de calzado. Un día le propusieron a Jorge que
fabricara unas piezas antirruidos y pensó “esto es cosa de cortado y pegado, así
que debe ser más fácil que el calzado...” y así nació SOL, sin mayores
pretensiones que las de surtir a Ford México de sus antirruidos. La empresa
funcionó sin mayor problema hasta 1984.

Caso elaborada por el Dr. Juan Ginebra y el Ing. Rafael Arana del Instituto Panamericano de Alta Dirección
de Empresa.
Autorizado para uso exclusivo de ICAMI. Prohibida su reproducción total o parcial. Derechos reservados.
Reproducido para efectos de enseñanza.
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MATERIALES, EQUIPOS Y TÉCNICAS AUTOMOTRICES 2

EL INICIO DE UNA ALIANZA

En 1984, una empresa de Wisconsin, se encontró con la solicitud por
parte de la Ford Motor Company de que les fabricaran y entregaran los
antirruidos de los autos que se iban a producir en la planta de estampado y
ensamble en Hermosillo, Sonora. Esta empresa norteamericana surtía los
antirruidos de los coches ensamblados en las plantas de Estados Unidos y
Canadá. Pero Ford necesitaba aumentar la integración de componentes
mexicanos en los coches que se iban a armar en Hermosillo, lo que le planteó la
creación de una empresa con 60 por ciento de capital mexicano para conseguir
esa especificación en los antirruidos.
Por entonces, Ford de México tenía 3 proveedores de esas piezas, dos
muy fuertes y SOL. Las dos compañías grandes tenían muchos años de
antigüedad y esto lo vio la empresa de Wisconsin como un inconveniente, ya
que podría haber un choque cultural fuerte. En cambio SOL era una empresa
pequeña dispuesta a crecer y aprender de alguien más grande. Por su parte, los
fabricantes norteamericanos no conocían México ni su idiosincrasia y pensaban
que sería más flexible el joint venture con un empresario pequeño e
independiente. En septiembre de 1984, el director de la empresa de Wisconsin
fue a conocer la planta de la Ford en Hermosillo y a platicar con Jorge Armida.
Le insistió en que estaba en juego la reputación de los norteamericanos, porque
era obligado que la empresa lograra sus objetivos de producción con calidad
absoluta.
La negociación por parte de Jorge fue peculiar: al principio, y durante los
casi dos años de pláticas, pensó que se trataba de una división de la Ford de
Estados Unidos. Cuando supo que era una empresa independiente, hizo lo que
él llamó un estudio de mercado de la empresa para ver si le convenía asociarse
con ellos. Así se refiere él a sus hallazgos: “se trata de una empresa fundada en
1884, por lo que si había durado tanto tiempo haciendo negocios es que no
hacían tranzas; en segundo lugar, la empresa tenía su origen y oficinas en el
estado de Wisconsin, donde la gente es seria y respetuosa de su trabajo, y donde
hay mucha religiosidad. Con todo esto, lo que se podía esperar es que ellos
también trabajaran de manera honesta”.
El director de la empresa norteamericana se movió desde el primer
momento guiado únicamente por la confianza. Cuando recibió el contrato para
el negocio con META, firmó las 700 páginas de que constaba sin leerlas antes,
aduciendo que “ningún contrato es mejor que la buena voluntad de las partes”.
Jorge Armida comenta que “el negocio empezó a nivel de apretón de manos y
aún ahora se mantiene así”.
En cuanto al nombre de la nueva empresa, Jorge pensó en uno cuyas iniciales
integraran la palabra META (Materiales, Equipo y Técnicas Automotrices)
indicando con ello que la política de la empresa era hacer las cosas para llegar a
lo más alto y mejor posible.
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MATERIALES, EQUIPOS Y TÉCNICAS AUTOMOTRICES 3

LOS PRIMEROS PASOS

En un joint venture, el negocio toma la personalidad de una de las partes.
Para ilustrarlo, Jorge comenta lo siguiente: “al empezar a trabajar con mi socio
estuve siempre al pendiente de lo que él quería que hiciéramos. En todo
momento buscaba el ‘y ahora qué debo hacer’. Para algunas cosas sobre la
manufactura y la tecnología, siempre me atendió; pero cuando empecé a
solicitar la ayuda para dirigir la empresa META, él se limitó a decirme que la
empresa era dirigida por mí, que META era ‘mi changarro’ y tenía que
manejarlo”.
Entré al negocio sin tener la más mínima idea sobre manufactura en gran
escala, JIT, Taguchi, sistemas estadísticos de control, etcétera. Tampoco tenía
un organigrama claro ni una definición de puestos, pero mi política era hacer
bien las cosas a la primera vez. Si me preguntan cómo entrené al nuevo
personal, les puedo decir que yo fui el primero en aprender cosas nuevas;
aprendimos todos juntos en el negocio, en la línea, con los errores. Cuando
buscamos el lugar para instalar META, nos encontramos con una nave
industrial vacía, cerca de donde se localizaba la planta de Ford-Hermosillo. Sin
haber consultado con ningún especialista, se compró el local y se instaló la
primera máquina de moldeo, y se empezó a laborar. Con el tiempo descubrimos
una serie de fallas, como que el piso de la planta no era lo suficientemente
resistente para la carga que le pusimos (actualmente se pueden ver grietas y
ondulados en él). El techo era muy bajo (en Hermosillo se llegaba a tener
temperaturas dentro del local de 50 grados), no había aire acondicionado de
ningún tipo, etcétera. Pero así crecimos”. Y lo hicieron en tres etapas
fundamentales, como se describirá en seguida.

META I. INICIO DE LA OPERACIÓN

En cuanto a la operación misma, lo que META recibió fue la advertencia
de los dos strikes y la indicación de Ford en el sentido de que ellos no permitían
a sus proveedores cometer más que un error; “al segundo te sales del negocio”.
Jorge Armida sintió entonces que él tenía la oportunidad de demostrar que
México puede hacer bien las cosas. A sus empleados y colaboradores les
enfatizaba que “no había que tener los ojos azules o rasgados para hacer las
cosas bien”.
La planta de la Ford en Hermosillo nació con tecnología de la MAZDA
de Japón. El Ford “Tracer” que se produce en Hermosillo, ocupa el sexto lugar
en calidad en Estados Unidos entre más o menos mil modelos que se venden
allá. Para favorecer la integración con material mexicano en el modelo, Ford
propuso una tarifa según lo presupuestado por los japoneses. Jorge no hizo
números; la tomó pues “no teníamos que pagar fletes como los japoneses o los
norteamericanos (META está a 800 metros de la línea de producción de la Ford
de Hermosillo), hay poco overhead en la empresa, los salarios y costos son
menores, etcétera, por lo que la ganancia tenía que ser buena”.
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MATERIALES, EQUIPOS Y TÉCNICAS AUTOMOTRICES 4

Se empezó produciendo sólo para la Ford Hermosillo a un nivel de

producción de 32 conjuntos de antirruidos por hora (“conjuntos” es como se
denomina a los antirruidos que lleva todo el automóvil, incluyendo el
compartimento de la cajuela) y se tenía una fuerza laboral de 43 asociados (así
llama Jorge a todos los empleados de META). “Éramos una compañía pequeña
y esto permitió poner las bases de una buena relación entre todos”.

JUSTO A TIEMPO Y SU DESARROLLO EN META

META inició los envíos a la planta Ford de Hermosillo bajo el esquema
de justo a tiempo, en septiembre de 1986. META realizaba 11 envíos por día,
manteniendo un inventario máximo de 2 horas en la planta del cliente. “Para
garantizar esto, teníamos inicialmente en META 5 días de inventario de
producto terminado y dos semanas de materia prima. Ahora tenemos 2 días de
producto terminado y una semana de inventario de materia prima.”
“Involucrarse en el excitante mundo de ser proveedor de la industria
automotriz utilizando justo a tiempo, obligó a todos a mantener líneas de
comunicación abiertas con el cliente de manera permanente y siempre estar
pensando todos en el servicio que el cliente debe recibir”.
Para asegurar la confiabilidad del proceso de envíos, se mantenía una
unidad de reserva permanente lista para cualquier emergencia. Y para evitar
cualquier error, META conectó su computadora al sistema de información de
Ford para poder modular los envíos.
Con este sistema META logró completar 18 meses sin ninguna falla en la
oportunidad y secuencia de entregas.

META II: NUESTROS PRODUCTOS EN LAS LÍNEAS DE MONTAJE

NORTEAMERICANAS JUSTO A TIEMPO A 1500 MILLAS DE DISTANCIA
Este comportamiento de META generó la posibilidad de trabajar para
Estados Unidos. Esto imponía que el tamaño de la planta y la capacidad de
producción debían crecer en un 100 por ciento. Se trataba de surtir a las plantas
de ensamble en Estados Unidos y Canadá. No era nada sencillo. Ford advirtió
tajantemente a META que no querían tener ningún —y se recalcó ningún—
problema con un proveedor y menos con el mexicano. Y que había que
competir con otro proveedor que estaba a menos de 300 millas de las plantas.
En noviembre de 1987 se realizó el primer envío a Estados Unidos; y a
Canadá en enero de 1988. Para poder cumplir con las expectativas del cliente,
META negoció con la compañía transportista que dejara dos trailers cargados
de manera permanente al lado de las plantas. Con ello se cubría el riesgo
inherente a las 30 horas de viaje a la planta de Estados Unidos y las 52 horas a
Canadá.
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MATERIALES, EQUIPOS Y TÉCNICAS AUTOMOTRICES 5

Además toda la organización se enfocó en “hacerle la vida más fácil al

cliente”, con medidas como la de enviar cinco conjuntos más por pallet dentro
de los trailers, con lo que Ford y META redujeron los viajes y la operación de
los montacargas. O como la de situar un turno de directivos en META
Hermosillo que hablaran buen Inglés para cubrir los horarios desfasados del
socio y la Ford en Estados Unidos y poderlos atender cuando llamaran por
teléfono. META aprendió a ser proveedor de la industria automotriz de gran
volumen, y lo que significa trabajar con aduanas y a largas distancias.
El premio llegó con un nuevo cliente: la planta de ensamble en California.
Esto exigió una nueva expansión de META.

META III: GANANDO MERCADO Y UBICÁNDOSE DONDE LOS CLIENTES LA

NECESITAN
Con esta expansión se tuvo que duplicar nuevamente el número de
asociados, y adquirir nuevas tecnologías para el proyecto, pues además de los
antirruidos habituales, había que producir unos nuevos arreglos especiales para
otros modelos.
Además, nació META Toluca, primera expansión geográfica que se
realizaba, porque así convenía a los clientes domésticos (que ya no sólo era
Ford, sino también otros ensambladores).

CALIDAD META
Una de las grandes bases del éxito de META radica en su calidad. Un
producto de calidad, y un control estadístico de proceso de sus proveedores
principales.
Su concepto de calidad es el de “un blanco móvil”, un proceso de mejora
continua en todos los terrenos.
Los esfuerzos de calidad se reflejan en los resultados: en 1988 se enviaron
383,152 conjuntos, y sólo 56 piezas fueron rechazadas (0.02 por ciento). “Y
esto no es suficiente, afirma Jorge, porque esas 56 piezas representaron un
problema para nuestro cliente y jamás hay excusas para un mal servicio al
cliente”.
El gerente de calidad en META, un joven ingeniero industrial y de
sistemas, que acaba de ascender de supervisor a gerente tras poco más de un
año trabajando en la empresa, disfruta hablando de su trabajo: “checamos el
peso, espesor, densidad, flamabilidad, abrasión, tensión, cámara de luces (para
los colores del material). Hemos de cumplir con las normas de Estados Unidos,
porque allá está la Ford. Recibimos de Estados Unidos, lo más reciente en
equipo y técnicas para control de calidad. Lo que nosotros entendemos por
calidad es que las cosas hay que hacerlas como las quiere el cliente y a la
primera vez. El señor Armida se lo explica a los trabajadores que entran a META
con este ejemplo: ‘¿Te gustaría que si compraras un carro nuevo de 300,000
pesos, la alfombra tuviera una arruga?’. Esto a los trabajadores les queda claro
desde el primer día que laboran con nosotros”.
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MATERIALES, EQUIPOS Y TÉCNICAS AUTOMOTRICES 6

“El supervisor es el encargado de enseñar la calidad al trabajador. En cada

paso de la etapa de aprendizaje se insiste en el tema. Y todos los días
aprendemos, desde el que barre el almacén, hasta el señor Armida. Cuando
empezaba META, la gente tomaba el curso de SPC (Control Estadístico de
Proceso) en el ITESM de Hermosillo; ahora nos lo dan en la planta. Todos los
trabajadores tienen que aprender el SPC si quieren seguir dentro de META’’.

PLANEACIÓN DE LA ATENCIÓN AL CLIENTE

“Desde nuestro primer contrato con Ford” - señala Jorge Armida - “el
enfoque de las relaciones con el cliente se maneja según el siguiente
organigrama”:

CLIENTECLIENTE CLIENTE CLIENTECLIENTE CLIENTE

(TRABAJADORES)

(SUPERVISOR)

(GERENTE DE ÁREA)

(GERENTE DE PLANTA)

(DIRECTOR GENERAL)

Y comenta que dentro de la organización cada eslabón del organigrama es

un cliente del eslabón superior. En lugar de que el trabajador sirva al
supervisor, por ejemplo, el supervisor debe de atender al trabajador. El trabajador
de moldeo es cliente de su supervisor y también es cliente del personal de
materiales y es cliente de la gente de control de calidad y es cliente de cualquier
otro departamento de la empresa. Asimismo, el cliente depende del trabajador
de manera directa, y esto se le inculca a cada uno de los trabajadores. Con esto
Jorge Armida pretende hacer que cada uno de los trabajadores se sienta
responsable de su labor, ya que tiene que satisfacer tanto a la gente junto a la
que trabaja como a cada uno de los clientes.
El gerente de producción platica que “al cliente de Estados Unidos se le
hacen, cuando menos, 2 visitas a la planta al año. Estamos dispuestos a hacer
todo lo posible con tal de resolverle los problemas. Por ejemplo, cuando van a
sacar una nueva línea de carros, se lleva el molde nuevo o con modificaciones a
la planta armadora para ver si está conforme, sea en Estados Unidos, Canadá o
México. El otro día tuvimos problemas con las muestras que se le hicieron a la
Ford de Estados Unidos. En Detroit, nos habían dicho que el molde era el
mismo para las 2 plantas, pero en ese modelo específico, el coche dejó de llevar
un par de cosas. La gente de la línea en la planta armadora nos llamó para
quejarse que
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MATERIALES, EQUIPOS Y TÉCNICAS AUTOMOTRICES 7

los agujeros no estaban bien y había un problema en la joroba de la palanca de

velocidades. El gerente de ingeniería y yo tomamos el molde y unas muestras,
las subimos a la pick-up y nos lanzamos a la planta a Estados Unidos para ver
qué pasaba. Allí, en la línea, les pedimos a los armadores que nos dijeran qué
pasaba; hicimos los arreglos en el molde, y nos regresamos a Hermosillo. Si nos
hubiéramos esperado a que por el canal usual la armadora nos hubiera reportado
la falla, habrían pasado varios días antes de resolver la bronca”.

LA OPERACIÓN EN META
“Por medio de amistades supe de META, que estaba instalando su planta
en Toluca. Cuando me entrevisté, vi que había desarrollo profesional para mí, y
que siendo una empresa pequeña, mis oportunidades eran más claras que en una
empresa grande”. Así se expresa el joven —26 años— gerente de ingeniería de
ventas en Toluca.
“Se busca en mi área —continúa explicando— la atención al cliente por
encima de todo. En México yo soy el que da la cara por todos. Es la primera
vez que vengo a Hermosillo y a casi todos los jefes no los conocía ni por
teléfono. Hace unos días estaba probando en Cuautitlán los antirruidos, y
encontraron unos defectos en el corte. Los clientes se quejaron y en Hermosillo
no lo creían. A mí me parece que la gente de aquí es dura, renuente al consejo y
opinión del forastero. Voy a estar unas dos semanas por aquí para trabajar el
problema de los antirruidos y tratar más al personal de Hermosillo”.
“El SPC no está todavía del todo bien: Falta que el operario lo maneje y
que todas las personas de la línea lo puedan usar. Aquí en META lo maneja un
departamento especializado y nadie más”.
“También en cuanto a la organización he visto desorden. No hay un
seguimiento de las cosas; cada quien hace las cosas por su lado. Cuando yo
estaba en la otra empresa, a todo el mundo le daban un manual de operaciones
de lo que se tenía que hacer, y todo era planeado y programado con mucho
cuidado y claridad. Aquí tienen una idea general de lo que tienen que hacer,
pero a la hora de los detalles uno tiene que ingeniárselas. Ahora que tuvimos el
programa con la gente de la Ford de Cuautitlán, llegué yo a la planta de
ensamblado, y los obreros de la línea se me echaron encima”.
“Me decían que mis antirruidos no servían, que el servicio fue malo,
etcétera, y yo estaba allí sin saber qué decirles. La verdad, fue desgastante, y
por si fuera poco, al comunicarles yo lo que pasaba, nada hacían en Hermosillo.
Ahora que estoy aquí espero poder aclarar las cosas. Jorge Armida va a ir esta
semana a Cuautitlán y Toluca, para hablar con los clientes y ver qué se hace.
Luego que yo regrese a México, también voy a ir a verlos”.
Otro gerente se refería a la organización de la producción en Hermosillo:
“existe un reporte diario de producción —en inglés— que elaboran los
supervisores de cada turno. Los gerentes tenemos junta a las 8:30 horas, todos
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los días con el gerente de planta. Nos reunimos por 30 minutos como máximo y
resolvemos los asuntos de la minuta. A veces también asiste Jorge Armida. No
nos pide reporte de las juntas diarias, pero los tenemos a la mano, para cuando
él solicite alguna información”.
Este manejo de las juntas está muy generalizado en META: “Tenemos
muchas juntas —decía un supervisor— que son buenas y están bien
organizadas. Las tenemos con jefes, supervisores y trabajadores. En cada junta
hay una minuta detallada. Hay un apartado importante titulado ‘próximas
visitas’ en donde le avisamos a todo el personal cuándo viene algún cliente o
proveedor a visitar la planta, especialmente de Estados Unidos. Cuando saben
que viene una visita, los trabajadores se motivan, porque se enteran de quién
viene. Arreglan su almacén y luego andan como ‘pollos estirados’ ante los
güeros”.

LA GERENCIA DE PERSONAL
En la planta hay en general gente joven, que puede alcanzar cuatro
categorías:
• el que entra es el “becario” (dura 2 meses);
• luego asciende a “ensamblador” (allí dura 2 o 3 meses);
• después es “ensamblador general”;
• según como se desarrolle puede llegar a ser “jefe de línea”.
“Se lleva para cada persona de META un inventario de habilidades”,
comenta el gerente de producción. “En él se registran los cursos que ha tomado
cada asociado (SPC, control de calidad, Inglés, etcétera) y los cursos que debe
tomar, en qué tiempo y la categoría que tienen; requisitos para su siguiente
ascenso, etcétera. Con este inventario, actualizado cada semana, se procura
saber cómo va avanzando la gente, y su preparación para los ascensos y para las
nuevas actividades, y rotación del personal”.
En la mayoría de las empresas de la zona hay pocas promociones. META
se distingue por su política de que todos los trabajadores de producción
adquieran la categoría de ensamblador general a la mayor brevedad posible.
Nadie debe quedarse en las categorías inferiores; si no, va para afuera”.
Continúa el gerente de producción: “el trabajador siempre tiene acceso
al gerente y se fomenta la confianza y la comunicación, aunque los mismos
trabajadores sugirieron respetar la cadena de mando en los asuntos de trabajo,
por lo que las gerencias respetan mucho la acción de los supervisores”.
De las juntas mencionadas han salido muchas ideas sobre la manera de
mejorar las cosas tanto laboralmente como en la producción. Por ejemplo,
cuando se empezó a transportar al cliente de Estados Unidos los pallets de
conjuntos de antirruidos, fueron los estibadores quienes sugirieron una manera
para acomodar
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MATERIALES, EQUIPOS Y TÉCNICAS AUTOMOTRICES 9

más piezas por pallet, y para acomodar un pallet adicional dentro de la caja del
trailer, con lo que se ahorra en transporte. “Estas juntas van creando el espíritu
de la casa y el avance en los detalles se manifiesta en todo. Por ejemplo, al
recibir un trailer con materia prima de Estados Unidos, que es el mismo que
llenamos con tapetes para el regreso, se revisa la caja y se ‘parcha’ para que
salga bien la mercancía. Si no se taparan los agujeros en la caja y lloviera en el
camino, por ejemplo, se mojarían los antirruidos y se echarían a perder. Y como
los pallets se arman de acuerdo al pedido de cada armadora, con que uno no
sirva... Estos detalles crean el espíritu de la organización”.
La preocupación se extiende, claro está, a los envíos del proveedor.
“No podemos trabajar —decía el supervisor de calidad— con algún material
defectuoso porque lo más seguro es que Ford lo detecte y nos meta en
problemas”.
Con la Ford de Hermosillo se mantiene, como ya se dijo, contacto por
computadora al minuto. Cuando sale el coche de pintura, la planta solicita el
antiruido con las características de ese modelo. Materiales de META envía lo
necesario a la línea para fabricarlo. Y hay dos horas de margen entre que sale el
coche y avisan, y el momento en que tiene que colocarse el antirruido en el
coche.
Para Estados Unidos, Ford envía una hoja semanal de pedido, incluyendo
todas sus características de acuerdo al plan de producción semanal, y envían el
trailer a México. Para cuando llega, META ya debe tener los pallets armados y
listos para cargarlos. Sale la mercancía de la planta calculando que transiten dos
trailers diarios —en promedio— y que 30 horas después lleguen a la armadora.

COSTOS
El acuerdo con Ford es el de bajar costos (no el de cortar) un 5 por ciento
cada año para que ellos puedan reducir el precio de venta. Partiendo de este
hecho, se pelea en todos los campos. Se cambió de transportista hace seis
meses, y así se ahorró un 25 por ciento en ese rubro y sin detrimento del
servicio. Cuando empezó META, había un agente aduanal de México que
manejaba los asuntos referentes a la importación y la exportación; después se
colocó a un apoderado aduanal propio (en Matamoros) y eso ahorró el 70 por
ciento que facturaba el agente.
Para avanzar más y más en este camino, es constante el cruce de personas
de un sitio a otro. Del socio norteamericano a Hermosillo o de META a Detroit.
Actualmente hay un directivo del socio de Estados Unidos en Toluca ayudando
en los controles con Chrysler y Ford Cuautitlán.
“Y por supuesto, dice el Sr. Armida, la remuneración es competitiva,
pues pensamos que la riqueza generada debe compartirse con los asociados, y
con la comunidad, y con la sociedad en general, y con los accionistas. Sólo así
podemos cimentar la continuidad y la adaptación a los cambios tecnológicos
con las inversiones precisas”.