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REV.

10/2013

CENTRO DE FORMACIÓN Y

MATERIALES, EQUIPOS Y TÉCNICAS


PERFECCIONAMIENTO DIRECTIVO

AUTOMOTRICES (META)
CASO

“Jorge, como eres mexicano entraste al juego con dos strikes en contra;
con esto quiero decirte que los errores en la industria automotriz no pueden
aceptarse, y menos en relación con uno de los productos más importantes de la
industria automotriz norteamericana”. Así le fueron expuestos a Jorge Armida
los términos que regirían la vida de META. Era imprescindible la mejora
continua en calidad, precio y servicio al cliente, y META tenía que lograrlos con
trabajadores mexicanos, directivos mexicanos y métodos mexicanos.
A Jorge Armida esto le inquietaba pero supo reaccionar. Él mismo solía decir
que la responsabilidad de hacer bien las cosas recae 100 por ciento en los integrantes
del cuerpo directivo de la empresa, y en última instancia, en el director general. “Si
tu gente no hace las cosas bien, es que no les has enseñado a hacerlo bien. Si tras
de haberla capacitado, continúa sin hacerlo bien, probablemente se deba a que no la
han sabido motivar. Y si aún con buen impulso persiste haciéndolo mal, es que no
supiste seleccionar. Y si es que tomaste al mejor que se presentó, es que reclutaste
mal. Y no vale el ‘no había de otro en ese lugar’ pues tendríamos que concluir que
cometimos un error al decidir la ubicación de la planta.”

DIRECCIÓN POR SERVICIO: LA OTRA CALIDAD

ANTECEDENTES Y NACIMIENTO DE META


Antes de 1979, Jorge Armida trabajaba como director de uno de los grupos
más importantes de México; sin embargo, el espíritu emprendedor le obligó a
buscar aguas menos tranquilas en donde desplegar sus capacidades. En 1979 ya
tenía su empresa, llamada SOL, dedicada a la fabricación de piezas antirruidos
para la Ford de Cuautitlán. El negocio surgió a partir de uno de sus hermanos
que tenía una fábrica de calzado. Un día le propusieron a Jorge que fabricara
unas piezas antirruidos y pensó “esto es cosa de cortado y pegado, así que debe
ser más fácil que el calzado...” y así nació SOL, sin mayores pretensiones que
las de surtir a Ford México de sus antirruidos. La empresa funcionó sin mayor
problema hasta 1984.

Caso elaborada por el Dr. Juan Ginebra y el Ing. Rafael Arana del Instituto Panamericano de Alta Dirección
de Empresa.
Autorizado para uso exclusivo de ICAMI. Prohibida su reproducción total o parcial. Derechos reservados.
Reproducido para efectos de enseñanza.
CASO
MATERIALES, EQUIPOS Y TÉCNICAS AUTOMOTRICES (META) 2

EL INICIO DE UNA ALIANZA


En 1984, una empresa de Wisconsin, se encontró con la solicitud por parte
de la Ford Motor Company de que les fabricaran y entregaran los antirruidos de los
autos que se iban a producir en la planta de estampado y ensamble en Hermosillo,
Sonora. Esta empresa norteamericana surtía los antirruidos de los coches
ensamblados en las plantas de Estados Unidos y Canadá. Pero Ford necesitaba
aumentar la integración de componentes mexicanos en los coches que se iban a
armar en Hermosillo, lo que le planteó la creación de una empresa con 60 por
ciento de capital mexicano para conseguir esa especificación en los antirruidos.
Por entonces, Ford de México tenía 3 proveedores de esas piezas, dos muy
fuertes y SOL. Las dos compañías grandes tenían muchos años de antigüedad
y esto lo vio la empresa de Wisconsin como un inconveniente, ya que podría
haber un choque cultural fuerte. En cambio SOL era una empresa pequeña
dispuesta a crecer y aprender de alguien más grande. Por su parte, los fabricantes
norteamericanos no conocían México ni su idiosincrasia y pensaban que sería
más flexible el joint venture con un empresario pequeño e independiente. En
septiembre de 1984, el director de la empresa de Wisconsin fue a conocer la
planta de la Ford en Hermosillo y a platicar con Jorge Armida. Le insistió en que
estaba en juego la reputación de los norteamericanos, porque era obligado que la
empresa lograra sus objetivos de producción con calidad absoluta.
La negociación por parte de Jorge fue peculiar: al principio, y durante los
casi dos años de pláticas, pensó que se trataba de una división de la Ford de
Estados Unidos. Cuando supo que era una empresa independiente, hizo lo que
él llamó un estudio de mercado de la empresa para ver si le convenía asociarse
con ellos. Así se refiere él a sus hallazgos: “se trata de una empresa fundada en
1884, por lo que si había durado tanto tiempo haciendo negocios es que no hacían
tranzas; en segundo lugar, la empresa tenía su origen y oficinas en el estado
de Wisconsin, donde la gente es seria y respetuosa de su trabajo, y donde hay
mucha religiosidad. Con todo esto, lo que se podía esperar es que ellos también
trabajaran de manera honesta”.
El director de la empresa norteamericana se movió desde el primer
momento guiado únicamente por la confianza. Cuando recibió el contrato para
el negocio con META, firmó las 700 páginas de que constaba sin leerlas antes,
aduciendo que “ningún contrato es mejor que la buena voluntad de las partes”.
Jorge Armida comenta que “el negocio empezó a nivel de apretón de manos y aún
ahora se mantiene así”.
En cuanto al nombre de la nueva empresa, Jorge pensó en uno cuyas iniciales
integraran la palabra META (Materiales, Equipo y Técnicas Automotrices)
indicando con ello que la política de la empresa era hacer las cosas para llegar a
lo más alto y mejor posible.
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MATERIALES, EQUIPOS Y TÉCNICAS AUTOMOTRICES (META) 3

LOS PRIMEROS PASOS


En un joint venture, el negocio toma la personalidad de una de las partes.
Para ilustrarlo, Jorge comenta lo siguiente: “al empezar a trabajar con mi socio
estuve siempre al pendiente de lo que él quería que hiciéramos. En todo momento
buscaba el ‘y ahora qué debo hacer’. Para algunas cosas sobre la manufactura y
la tecnología, siempre me atendió; pero cuando empecé a solicitar la ayuda para
dirigir la empresa META, él se limitó a decirme que la empresa era dirigida por
mí, que META era ‘mi changarro’ y tenía que manejarlo”.
Entré al negocio sin tener la más mínima idea sobre manufactura en gran
escala, JIT, Taguchi, sistemas estadísticos de control, etcétera. Tampoco tenía un
organigrama claro ni una definición de puestos, pero mi política era hacer bien
las cosas a la primera vez. Si me preguntan cómo entrené al nuevo personal, les
puedo decir que yo fui el primero en aprender cosas nuevas; aprendimos todos
juntos en el negocio, en la línea, con los errores. Cuando buscamos el lugar para
instalar META, nos encontramos con una nave industrial vacía, cerca de donde
se localizaba la planta de Ford-Hermosillo. Sin haber consultado con ningún
especialista, se compró el local y se instaló la primera máquina de moldeo, y se
empezó a laborar. Con el tiempo descubrimos una serie de fallas, como que el
piso de la planta no era lo suficientemente resistente para la carga que le pusimos
(actualmente se pueden ver grietas y ondulados en él). El techo era muy bajo
(en Hermosillo se llegaba a tener temperaturas dentro del local de 50 grados),
no había aire acondicionado de ningún tipo, etcétera. Pero así crecimos”. Y lo
hicieron en tres etapas fundamentales, como se describirá en seguida.

META I. INICIO DE LA OPERACIÓN


En cuanto a la operación misma, lo que META recibió fue la advertencia
de los dos strikes y la indicación de Ford en el sentido de que ellos no permitían
a sus proveedores cometer más que un error; “al segundo te sales del negocio”.
Jorge Armida sintió entonces que él tenía la oportunidad de demostrar que
México puede hacer bien las cosas. A sus empleados y colaboradores les enfatizaba
que “no había que tener los ojos azules o rasgados para hacer las cosas bien”.
La planta de la Ford en Hermosillo nació con tecnología de la MAZDA de
Japón. El Ford “Tracer” que se produce en Hermosillo, ocupa el sexto lugar en
calidad en Estados Unidos entre más o menos mil modelos que se venden allá.
Para favorecer la integración con material mexicano en el modelo, Ford propuso
una tarifa según lo presupuestado por los japoneses. Jorge no hizo números; la
tomó pues “no teníamos que pagar fletes como los japoneses o los norteamericanos
(META está a 800 metros de la línea de producción de la Ford de Hermosillo),
hay poco overhead en la empresa, los salarios y costos son menores, etcétera, por
lo que la ganancia tenía que ser buena”.
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Se empezó produciendo sólo para la Ford Hermosillo a un nivel de producción


de 32 conjuntos de antirruidos por hora (“conjuntos” es como se denomina a
los antirruidos que lleva todo el automóvil, incluyendo el compartimento de la
cajuela) y se tenía una fuerza laboral de 43 asociados (así llama Jorge a todos los
empleados de META). “Éramos una compañía pequeña y esto permitió poner las
bases de una buena relación entre todos”.

JUSTO A TIEMPO Y SU DESARROLLO EN META


META inició los envíos a la planta Ford de Hermosillo bajo el esquema
de justo a tiempo, en septiembre de 1986. META realizaba 11 envíos por día,
manteniendo un inventario máximo de 2 horas en la planta del cliente. “Para
garantizar esto, teníamos inicialmente en META 5 días de inventario de producto
terminado y dos semanas de materia prima. Ahora tenemos 2 días de producto
terminado y una semana de inventario de materia prima.”
“Involucrarse en el excitante mundo de ser proveedor de la industria
automotriz utilizando justo a tiempo, obligó a todos a mantener líneas de
comunicación abiertas con el cliente de manera permanente y siempre estar
pensando todos en el servicio que el cliente debe recibir”.
Para asegurar la confiabilidad del proceso de envíos, se mantenía una
unidad de reserva permanente lista para cualquier emergencia. Y para evitar
cualquier error, META conectó su computadora al sistema de información de
Ford para poder modular los envíos.
Con este sistema META logró completar 18 meses sin ninguna falla en la
oportunidad y secuencia de entregas.

META II: NUESTROS PRODUCTOS EN LAS LÍNEAS DE MONTAJE


NORTEAMERICANAS JUSTO A TIEMPO A 1500 MILLAS DE DISTANCIA
Este comportamiento de META generó la posibilidad de trabajar para
Estados Unidos. Esto imponía que el tamaño de la planta y la capacidad de
producción debían crecer en un 100 por ciento. Se trataba de surtir a las plantas
de ensamble en Estados Unidos y Canadá. No era nada sencillo. Ford advirtió
tajantemente a META que no querían tener ningún —y se recalcó ningún—
problema con un proveedor y menos con el mexicano. Y que había que competir
con otro proveedor que estaba a menos de 300 millas de las plantas.
En noviembre de 1987 se realizó el primer envío a Estados Unidos; y a
Canadá en enero de 1988. Para poder cumplir con las expectativas del cliente,
META negoció con la compañía transportista que dejara dos trailers cargados de
manera permanente al lado de las plantas. Con ello se cubría el riesgo inherente a
las 30 horas de viaje a la planta de Estados Unidos y las 52 horas a Canadá.
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Además toda la organización se enfocó en “hacerle la vida más fácil al


cliente”, con medidas como la de enviar cinco conjuntos más por pallet dentro de
los trailers, con lo que Ford y META redujeron los viajes y la operación de los
montacargas. O como la de situar un turno de directivos en META Hermosillo
que hablaran buen Inglés para cubrir los horarios desfasados del socio y la Ford
en Estados Unidos y poderlos atender cuando llamaran por teléfono. META
aprendió a ser proveedor de la industria automotriz de gran volumen, y lo que
significa trabajar con aduanas y a largas distancias.
El premio llegó con un nuevo cliente: la planta de ensamble en California.
Esto exigió una nueva expansión de META.

META III: GANANDO MERCADO Y UBICÁNDOSE DONDE LOS CLIENTES LA


NECESITAN
Con esta expansión se tuvo que duplicar nuevamente el número de
asociados, y adquirir nuevas tecnologías para el proyecto, pues además de los
antirruidos habituales, había que producir unos nuevos arreglos especiales para
otros modelos.
Además, nació META Toluca, primera expansión geográfica que se
realizaba, porque así convenía a los clientes domésticos (que ya no sólo era Ford,
sino también otros ensambladores).

CALIDAD META
Una de las grandes bases del éxito de META radica en su calidad. Un producto
de calidad, y un control estadístico de proceso de sus proveedores principales.
Su concepto de calidad es el de “un blanco móvil”, un proceso de mejora
continua en todos los terrenos.
Los esfuerzos de calidad se reflejan en los resultados: en 1988 se enviaron
383,152 conjuntos, y sólo 56 piezas fueron rechazadas (0.02 por ciento). “Y esto
no es suficiente, afirma Jorge, porque esas 56 piezas representaron un problema
para nuestro cliente y jamás hay excusas para un mal servicio al cliente”.
El gerente de calidad en META, un joven ingeniero industrial y de sistemas,
que acaba de ascender de supervisor a gerente tras poco más de un año trabajando
en la empresa, disfruta hablando de su trabajo: “checamos el peso, espesor,
densidad, flamabilidad, abrasión, tensión, cámara de luces (para los colores del
material). Hemos de cumplir con las normas de Estados Unidos, porque allá está
la Ford. Recibimos de Estados Unidos, lo más reciente en equipo y técnicas para
control de calidad. Lo que nosotros entendemos por calidad es que las cosas hay
que hacerlas como las quiere el cliente y a la primera vez. El señor Armida se lo
explica a los trabajadores que entran a META con este ejemplo: ‘¿Te gustaría que si
compraras un carro nuevo de 300,000 pesos, la alfombra tuviera una arruga?’. Esto
a los trabajadores les queda claro desde el primer día que laboran con nosotros”.
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“El supervisor es el encargado de enseñar la calidad al trabajador. En cada


paso de la etapa de aprendizaje se insiste en el tema. Y todos los días aprendemos,
desde el que barre el almacén, hasta el señor Armida. Cuando empezaba META,
la gente tomaba el curso de SPC (Control Estadístico de Proceso) en el ITESM
de Hermosillo; ahora nos lo dan en la planta. Todos los trabajadores tienen que
aprender el SPC si quieren seguir dentro de META’’.

PLANEACIÓN DE LA ATENCIÓN AL CLIENTE


“Desde nuestro primer contrato con Ford” - señala Jorge Armida - “el
enfoque de las relaciones con el cliente se maneja según el siguiente organigrama”:

CLIENTE CLIENTE CLIENTE CLIENTE CLIENTE CLIENTE

(TRABAJADORES)

(SUPERVISOR)

(GERENTE DE ÁREA)

(GERENTE DE PLANTA)

(DIRECTOR GENERAL)

Y comenta que dentro de la organización cada eslabón del organigrama es


un cliente del eslabón superior. En lugar de que el trabajador sirva al supervisor,
por ejemplo, el supervisor debe de atender al trabajador. El trabajador de moldeo es
cliente de su supervisor y también es cliente del personal de materiales y es cliente
de la gente de control de calidad y es cliente de cualquier otro departamento de la
empresa. Asimismo, el cliente depende del trabajador de manera directa, y esto se
le inculca a cada uno de los trabajadores. Con esto Jorge Armida pretende hacer
que cada uno de los trabajadores se sienta responsable de su labor, ya que tiene que
satisfacer tanto a la gente junto a la que trabaja como a cada uno de los clientes.
El gerente de producción platica que “al cliente de Estados Unidos se le
hacen, cuando menos, 2 visitas a la planta al año. Estamos dispuestos a hacer
todo lo posible con tal de resolverle los problemas. Por ejemplo, cuando van a
sacar una nueva línea de carros, se lleva el molde nuevo o con modificaciones a
la planta armadora para ver si está conforme, sea en Estados Unidos, Canadá o
México. El otro día tuvimos problemas con las muestras que se le hicieron a la
Ford de Estados Unidos. En Detroit, nos habían dicho que el molde era el mismo
para las 2 plantas, pero en ese modelo específico, el coche dejó de llevar un par
de cosas. La gente de la línea en la planta armadora nos llamó para quejarse que
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los agujeros no estaban bien y había un problema en la joroba de la palanca de


velocidades. El gerente de ingeniería y yo tomamos el molde y unas muestras,
las subimos a la pick-up y nos lanzamos a la planta a Estados Unidos para ver
qué pasaba. Allí, en la línea, les pedimos a los armadores que nos dijeran qué
pasaba; hicimos los arreglos en el molde, y nos regresamos a Hermosillo. Si nos
hubiéramos esperado a que por el canal usual la armadora nos hubiera reportado
la falla, habrían pasado varios días antes de resolver la bronca”.

LA OPERACIÓN EN META
“Por medio de amistades supe de META, que estaba instalando su planta
en Toluca. Cuando me entrevisté, vi que había desarrollo profesional para mí, y
que siendo una empresa pequeña, mis oportunidades eran más claras que en una
empresa grande”. Así se expresa el joven —26 años— gerente de ingeniería de
ventas en Toluca.
“Se busca en mi área —continúa explicando— la atención al cliente por
encima de todo. En México yo soy el que da la cara por todos. Es la primera vez
que vengo a Hermosillo y a casi todos los jefes no los conocía ni por teléfono.
Hace unos días estaba probando en Cuautitlán los antirruidos, y encontraron
unos defectos en el corte. Los clientes se quejaron y en Hermosillo no lo creían.
A mí me parece que la gente de aquí es dura, renuente al consejo y opinión del
forastero. Voy a estar unas dos semanas por aquí para trabajar el problema de los
antirruidos y tratar más al personal de Hermosillo”.
“El SPC no está todavía del todo bien: Falta que el operario lo maneje y
que todas las personas de la línea lo puedan usar. Aquí en META lo maneja un
departamento especializado y nadie más”.
“También en cuanto a la organización he visto desorden. No hay un
seguimiento de las cosas; cada quien hace las cosas por su lado. Cuando yo
estaba en la otra empresa, a todo el mundo le daban un manual de operaciones de
lo que se tenía que hacer, y todo era planeado y programado con mucho cuidado
y claridad. Aquí tienen una idea general de lo que tienen que hacer, pero a la hora
de los detalles uno tiene que ingeniárselas. Ahora que tuvimos el programa con la
gente de la Ford de Cuautitlán, llegué yo a la planta de ensamblado, y los obreros
de la línea se me echaron encima”.
“Me decían que mis antirruidos no servían, que el servicio fue malo,
etcétera, y yo estaba allí sin saber qué decirles. La verdad, fue desgastante, y
por si fuera poco, al comunicarles yo lo que pasaba, nada hacían en Hermosillo.
Ahora que estoy aquí espero poder aclarar las cosas. Jorge Armida va a ir esta
semana a Cuautitlán y Toluca, para hablar con los clientes y ver qué se hace.
Luego que yo regrese a México, también voy a ir a verlos”.
Otro gerente se refería a la organización de la producción en Hermosillo:
“existe un reporte diario de producción —en inglés— que elaboran los
supervisores de cada turno. Los gerentes tenemos junta a las 8:30 horas, todos
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los días con el gerente de planta. Nos reunimos por 30 minutos como máximo y
resolvemos los asuntos de la minuta. A veces también asiste Jorge Armida. No
nos pide reporte de las juntas diarias, pero los tenemos a la mano, para cuando él
solicite alguna información”.
Este manejo de las juntas está muy generalizado en META: “Tenemos
muchas juntas —decía un supervisor— que son buenas y están bien organizadas.
Las tenemos con jefes, supervisores y trabajadores. En cada junta hay una minuta
detallada. Hay un apartado importante titulado ‘próximas visitas’ en donde le
avisamos a todo el personal cuándo viene algún cliente o proveedor a visitar la
planta, especialmente de Estados Unidos. Cuando saben que viene una visita, los
trabajadores se motivan, porque se enteran de quién viene. Arreglan su almacén
y luego andan como ‘pollos estirados’ ante los güeros”.

LA GERENCIA DE PERSONAL
En la planta hay en general gente joven, que puede alcanzar cuatro
categorías:
• el que entra es el “becario” (dura 2 meses);
• luego asciende a “ensamblador” (allí dura 2 o 3 meses);
• después es “ensamblador general”;
• según como se desarrolle puede llegar a ser “jefe de línea”.
“Se lleva para cada persona de META un inventario de habilidades”,
comenta el gerente de producción. “En él se registran los cursos que ha tomado
cada asociado (SPC, control de calidad, Inglés, etcétera) y los cursos que debe
tomar, en qué tiempo y la categoría que tienen; requisitos para su siguiente
ascenso, etcétera. Con este inventario, actualizado cada semana, se procura saber
cómo va avanzando la gente, y su preparación para los ascensos y para las nuevas
actividades, y rotación del personal”.
En la mayoría de las empresas de la zona hay pocas promociones. META
se distingue por su política de que todos los trabajadores de producción adquieran
la categoría de ensamblador general a la mayor brevedad posible. Nadie debe
quedarse en las categorías inferiores; si no, va para afuera”.
Continúa el gerente de producción: “el trabajador siempre tiene acceso
al gerente y se fomenta la confianza y la comunicación, aunque los mismos
trabajadores sugirieron respetar la cadena de mando en los asuntos de trabajo,
por lo que las gerencias respetan mucho la acción de los supervisores”.
De las juntas mencionadas han salido muchas ideas sobre la manera de
mejorar las cosas tanto laboralmente como en la producción. Por ejemplo, cuando
se empezó a transportar al cliente de Estados Unidos los pallets de conjuntos de
antirruidos, fueron los estibadores quienes sugirieron una manera para acomodar
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más piezas por pallet, y para acomodar un pallet adicional dentro de la caja del
trailer, con lo que se ahorra en transporte. “Estas juntas van creando el espíritu
de la casa y el avance en los detalles se manifiesta en todo. Por ejemplo, al recibir
un trailer con materia prima de Estados Unidos, que es el mismo que llenamos
con tapetes para el regreso, se revisa la caja y se ‘parcha’ para que salga bien la
mercancía. Si no se taparan los agujeros en la caja y lloviera en el camino, por
ejemplo, se mojarían los antirruidos y se echarían a perder. Y como los pallets
se arman de acuerdo al pedido de cada armadora, con que uno no sirva... Estos
detalles crean el espíritu de la organización”.
La preocupación se extiende, claro está, a los envíos del proveedor.
“No podemos trabajar —decía el supervisor de calidad— con algún material
defectuoso porque lo más seguro es que Ford lo detecte y nos meta en problemas”.
Con la Ford de Hermosillo se mantiene, como ya se dijo, contacto por
computadora al minuto. Cuando sale el coche de pintura, la planta solicita el
antiruido con las características de ese modelo. Materiales de META envía lo
necesario a la línea para fabricarlo. Y hay dos horas de margen entre que sale el
coche y avisan, y el momento en que tiene que colocarse el antirruido en el coche.
Para Estados Unidos, Ford envía una hoja semanal de pedido, incluyendo
todas sus características de acuerdo al plan de producción semanal, y envían el
trailer a México. Para cuando llega, META ya debe tener los pallets armados y
listos para cargarlos. Sale la mercancía de la planta calculando que transiten dos
trailers diarios —en promedio— y que 30 horas después lleguen a la armadora.

COSTOS
El acuerdo con Ford es el de bajar costos (no el de cortar) un 5 por ciento
cada año para que ellos puedan reducir el precio de venta. Partiendo de este hecho,
se pelea en todos los campos. Se cambió de transportista hace seis meses, y así se
ahorró un 25 por ciento en ese rubro y sin detrimento del servicio. Cuando empezó
META, había un agente aduanal de México que manejaba los asuntos referentes a
la importación y la exportación; después se colocó a un apoderado aduanal propio
(en Matamoros) y eso ahorró el 70 por ciento que facturaba el agente.
Para avanzar más y más en este camino, es constante el cruce de personas
de un sitio a otro. Del socio norteamericano a Hermosillo o de META a Detroit.
Actualmente hay un directivo del socio de Estados Unidos en Toluca ayudando
en los controles con Chrysler y Ford Cuautitlán.
“Y por supuesto, dice el Sr. Armida, la remuneración es competitiva,
pues pensamos que la riqueza generada debe compartirse con los asociados, y
con la comunidad, y con la sociedad en general, y con los accionistas. Sólo así
podemos cimentar la continuidad y la adaptación a los cambios tecnológicos con
las inversiones precisas”.

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