MATERIALES, EQUIPOS Y TÉCNICAS AUTOMOTRICES

(META)

“Jorge, como eres mexicano entraste al juego con dos strikes en contra; con esto quiero decirte que los
errores en la industria automotriz no pueden aceptarse, y menos en relación con uno de los productores
más importantes de la industria automotriz norteamericana”. Así le fueron expuestos a Jorge Armida
los términos que regirían la vida de META. Era imprescindible la mejora continua, en calidad, precio y
servicio al cliente. META tenía que lograr esto con trabajadores mexicanos, directivos mexicanos y
métodos mexicanos.

A Jorge Armida esto le inquietaba pero supo reaccionar:

El mismo solía decir que la responsabilidad de hacer bien las cosas recae 100 por ciento en los
integrantes del cuerpo directivo de la empresa, y en última instancia, en el director general. “Si tu gente
no hace las cosas bien, es que no les has enseñado a hacerlo bien. Si tras de haberla capacitado,
continúa sin hacerlo bien, probablemente se deba a que no la has sabido motivar. Y si aún con buen
impulso persiste haciéndolo mal, es que no supiste seleccionar. Y si es que tomaste al mejor que se
presentó, es que reclutaste mal. Y no vale el ‘no había de otro en ese lugar` pues tendríamos que
concluir que cometimos un error al decidir la ubicación de la planta...”

ANTECEDENTES Y NACIMIENTO DE META

Antes de 1979 Jorge Armida trabajaba como director de uno de los grupos más importantes de México;
sin embargo, el espíritu emprendedor le obligó a buscar aguas menos tranquilas en donde desplegar sus
capacidades. En 1979 ya tenía su empresa, llamada SOL, dedicada a la fabricación de piezas
antirruidos para la Ford de Cuautitlán. El negocio surgió a partir de uno de sus hermanos que tenía una
fábrica de calzado. Un día le propusieron a Jorge que fabricara unas piezas antirruidos y pensó “esto es
cosa de cortado y pegado, así que debe ser más fácil que el calzado...” y así nació SOL, sin mayores
pretensiones que las de surtir a Ford México de sus antirruidos. La empresa funcionó sin mayor
problema hasta 1984.

EL INICIO DE UNA ALIANZA

En 1984 una empresa de Wisconsin, se encontró con la solicitud por parte de la Ford Motor Company
que les fabricaran y entregaran los antirruidos de los autos que se iban a producir en la planta de
estampado y ensamble en Hermosillo, Sonora. Esta empresa norteamericana surtía los antirruidos de
los coches ensamblados en las plantas de Estados Unidos y Canadá. Pero Ford necesitaba aumentar la
integración de componentes mexicanos en los coches que se iban a armar en Hermosillo, lo que le
planteó la creación de una empresa con 60 por ciento de capital mexicano para conseguir esa
especificación en los antirruidos.
Por entonces, Ford de México tenía 3 proveedores de esas piezas, dos muy fuertes y SOL. Las otras dos
compañías grandes tenían muchos años de antigüedad y esto lo vio la empresa de Wisconsin como un
inconveniente ya que podría haber un choque cultural fuerte. En cambio SOL era una empresa pequeña
dispuesta a crecer y aprender de alguien más grande de. Por su parte los fabricantes norteamericanos no
conocían México ni su idiosincrasia y pensaban que sería más flexible el joint venture con un
empresario pequeño e independiente. En septiembre de 1984, el director de la empresa de Wisconsin
fue a conocer la planta de la Ford en Hermosillo y a platicar con Jorge Armida. Le insistió en que

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estaba en juego la reputación de los norteamericanos, porque era obligado que la empresa lograra sus
objetivos de producción con calidad absoluta.

La negociación por parte de Jorge fue peculiar: Al principio y por casi dos años de pláticas
pensó que se trataba de una división de la Ford de Estados Unidos. Cuando supo que era una empresa
independiente, hizo lo que él llamó un estudio de mercado de la empresa para ver si le convenía
asociarse con ellos. Así se refiere él a sus hallazgos: “Se trata de una empresa fundada en 1884, por lo
que si había durado tanto tiempo haciendo negocios es que no hacían tranzas; en segundo lugar, la
empresa tenía su origen y oficinas en el estado de Wisconsin, donde la gente es seria y respetuosa de su
trabajo, y donde hay mucha religiosidad. Con todo esto lo que se podía esperar es que ellos también
trabajaran de manera honesta”.

El Director de la empresa norteamericana se movió desde el primer momento guiado

únicamente en la confianza. Cuando recibió el contrato para el negocio con META, firmó las 7000
páginas de que constaba sin leerlas antes, aduciendo que “ningún contrato es mejor que la buena
voluntad de las partes”. Jorge Armida comenta que “el negocio empezó a nivel de handshake y aun
ahora se mantiene como handshake”.

En cuanto al nombre de la nueva empresa, Jorge pensó en uno cuyas iniciales integraran la
palabra META (Materiales, Equipo y Técnicas Automotrices) indicando con ello que la política de la
empresa era hacer las cosas para llegar a lo más alto y mejor posible.

LOS PRIMEROS PASOS

En un joint venture, el negocio toma la personalidad de una de las partes. Para ilustrarlo, Jorge
comenta lo siguiente:
“Al empezar a trabajar con mi socio estuve siempre al pendiente de lo que él quería que
hiciéramos. En todo momento buscaba el ‘y ahora qué debo hacer’. Para algunas cosas sobre la
manufactura y la tecnología, siempre me atendió; pero cuando empecé a solicitar la ayuda para dirigir
la empresa (META), él se limité a decirme que la empresa era dirigida por mí, que META ‘era mi
changarro y tenía que manejarlo”.
“Entré al negocio sin tener la más mínima idea sobre manufactura en gran escala, JIT, Taguchi,
sistemas estadísticos de control, etcétera. Tampoco tenía un organigrama claro ni una definición de
puestos, pero mi política era hacer bien las cosas a la primera vez. Si me preguntan cómo entrené al
nuevo personal, les puedo decir que yo fui el primero en aprender cosas nuevas; aprendimos todos
juntos en el negocio, en la línea, con los errores. Cuando buscamos el lugar para instalar META, nos
encontramos con una nave industrial vacía, cerca de donde se localizaba la planta de Ford- Hermosillo.
Sin haber consultado con ningún especialista, se compró el local y se instalé la primera máquina de
moldeo, y se empezó a laborar... Con el tiempo descubrimos una serie de fallas, como que el piso de la
planta no era lo suficientemente resistente para la carga que le pusimos (actualmente se pueden ver
grietas y ondulados en él). El techo era muy bajo (en Hermosillo se llegaban a tener temperaturas
dentro del local de 50 grados), no había aire acondicionado de ningún tipo, etcétera. Pero así crecimos”.
Y lo hicieron en tres etapas fundamentales, como se describira en seguida.

META I. INICIO DE LA OPERACIÓN

En Cuanto a la operación misma, lo que META recibió fue la advertencia de los dos strikes y la
indicación de Ford en el sentido de que ellos no permitían a sus proveedores cometer más que un error;
“al segundo te sales del negocio”.

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 Jorge Armida sintió entonces que él tenía la oportunidad de demostrar que México puede hacer
bien las cosas. A sus empleados y colaboradores les enfatizaba que “no había que tener los ojos azules
o rasgados para hacer las cosas bien”.

La planta de la Ford en Hermosillo nació con tecnología de la MAZDA de Japón. El Ford

“Tracer” que se produce en Hermosillo, ocupa el sexto lugar en calidad en Estados Unidos entre más o
menos mil modelos que se venden allá. Para favorecer la integración con material mexicano en el
modelo, Ford propuso una tarifa según lo presupuestado por los japoneses. Jorge no hizo números; la
tomó pues “no teníamos que pagar fletes como los japoneses o los norteamericanos (META está a 800
metros de la línea de producción de la Ford de Hermosillo), hay poco overhead en la empresa, los
salarios y costos son menores, etcétera, por lo que la ganancia tenía que ser buena.”

Se empezó produciendo sólo para la Ford-Hermosillo a un nivel de producción de 32 conjuntos de

antirruidos por hora (‘conjuntos’ es como se denomina a los antirruidos que lleva todo el automóvil,
incluyendo el compartimiento de la cajuela) y se tenía una fuerza laboral de 43 asociados (así llama
Jorge a todos los empleados de META). “Éramos una compañía pequeña y esto permitió poner las
bases de una buena relación entre todos”.

JUSTO A TIEMPO Y SU DESARROLLO EN META

META inició los envíos a la planta Ford de Hermosillo bajo el esquema de justo a tiempo en
septiembre de 1986. META realizaba 11 envíos por día, manteniendo un inventario máximo de 2 horas
en la planta del cliente. “Para garantizar esto teníamos inicialmente en META 5 días de inventario de
producto terminado y dos semanas de materia prima. Ahora tenemos 2 días de producto terminado y
una semana de inventario de materia prima...”

«Involucrarse en el excitante mundo de ser proveedor de la industria automotriz utilizando justo

a tiempo obligó a todos a mantener líneas de comunicación abiertas con el cliente de manera
permanente y siempre estar pensando todos en el servicio que el cliente debe recibir.”
Para asegurar la confiabilidad del proceso de envíos se mantenía una unidad de reserva
permanente lista para cualquier emergencia. Y para evitar cualquier error META conectó su
computadora al sistema de información de Ford para poder modular los envíos.
Con este sistema META logró completar 18 meses sin ninguna falla en la oportunidad y
secuencia de entregas.

META II: NUESTROS PRODUCTOS EN 145 LÍNEAS DE MONTAJE

NORTEAMERICANAS. JUSTO A TIEMPO A 1,500 MILLAS DE DISTANCIA

Este comportamiento de META generó la posibilidad de trabajar para Estados Unidos. Esto
imponía que el tamaño de la planta y la capacidad de producción debían crecer en un 100 por ciento. Se
trataba de surtir a las plantas de ensamble en Estados Unidos y Canadá. No era nada sencillo. Ford
advirtió tajantemente a META que no querían tener ningún —y se recalcé ningún— problema con un
proveedor y menos con el mexicano. Y que había que competir con otro proveedor que estaba a menos
de 300 millas de las plantas.
En noviembre de 1987 se realizó el primer envío a Estados Unidos; y a Canadá en enero de
1988. Para poder cumplir con las expectativas del cliente, META negoció con la compañía transportista
que dejara dos trailers cargados de manera permanente al lado de las plantas. Con ello se cubría el
riesgo inherente a las 30 horas de viaje a la planta de Estados Unidos y las 52 horas a Canadá.
Además toda la organización se enfocó a “hacerle la vida más fácil al cliente”, con medidas
como la de enviar cinco conjuntos más por pallet dentro de los trailers, con lo que Ford y META

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redujeron los viajes y la operación de los montacargas. O como la de situar un turno de directivos en
META Hermosillo que hablaran buen inglés para cubrir los horarios desfasados del socio y la Ford en
Estados Unidos y poderlos atender cuando llamaran por teléfono. META aprendió a ser proveedor de la
industria automotriz de gran volumen, y lo que significa trabajar con aduanas y a largas distancias.
El premio llegó con un nuevo cliente: la planta de ensamble en California. Esto exigió una nueva
expansión de META.

META III: GANANDO MERCADO Y UBICÁNDOSE DONDE LOS CLIENTES LA

NECESITAN

Con esta expansión se tuvo que duplicar nuevamente el número de asociados, y adquirir nuevas
tecnologías para el proyecto, pues además de los antirruidos habituales, había que producir unos nuevos
con arreglos especiales para otros modelos.
Además, nació META Toluca, primera expansión geográfica que se realizaba, porque así
convenía a los clientes domésticos (que ya no sólo era Ford, sino también otros ensambladores).

CALIDAD META

Una de las grandes bases del éxito de META radica en su Calidad. Un producto de calidad, y un
control estadístico de proceso de sus proveedores principales.
Su concepto de Calidad es el de “un blanco móvil”, un proceso de mejora continua en todos los
terrenos.
Los esfuerzos de calidad se reflejan en los resultados: en 1988 se enviaron 383 152 conjuntos, y
sólo 56 piezas fueron rechazadas (un porcentaje del 0.02 por ciento). “Y esto no es suficiente, afirma
Jorge, porque esas 56 piezas representaron un problema para nuestro cliente y jamás hay excusa para
un mal servicio al cliente”.
El gerente de calidad en META, un joven ingeniero industrial y de sistemas, que acaba de
ascender de supervisor a gerente tras poco más de un año trabajando en la empresa, disfruta hablando
de su trabajo: “checamos el peso, espesor; densidad, flamabilidad, abrasión, tensión, cámara de luces
(para los colores del material). Hemos de cumplir con las normas de Estados Unidos, porque allá está la
Ford. Recibimos de Estados Unidos, lo más reciente en equipo y técnicas para control de calidad. Lo
que nosotros entendemos por calidad es que las cosas hay que hacerlas como las quiere el cliente y a la
primera vez. El señor Armida se lo explica a los trabajadores que entran a META con este ejemplo: ‘Te
gustaría que si compraras un carro nuevo de 30 millones, tuviera la alfombra una arruga?’. Esto a los
trabajadores les queda claro desde el primer día que laboran con nosotros”.
“El supervisor es el encargado de enseñar la calidad al trabajador. En cada paso de la etapa de
aprendizaje se insiste en el tema. Y todos los días aprendemos, desde el que barre el almacén, hasta el
señor Armida. Cuando empezaba META, la gente tomaba el curso de SPC (control estadístico de
proceso) en el ITESM de Hermosillo; ahora nos lo dan en la planta. Todos los trabajadores tienen que
aprender el SPC si quieren seguir dentro de META.”

PLANEACIÓN DE LA ATENCIÓN AL CLIENTE

“Desde nuestro primer contrato con Ford”, señala Jorge Armida, el enfoque de las relaciones con el
cliente se maneja según el siguiente organigrama:

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Y comenta que dentro de la organización cada eslabón del organigrama es un cliente del eslabón
superior: En lugar de que el trabajador sirva al supervisor, por ejemplo, el supervisor debe de atender al
trabajador. El trabajador de moldeo es cliente de su supervisor y también es cliente del personal de
materiales y es cliente de la gente de control de calidad y es cliente de cualquier otro departamento de
la empresa. Asimismo, el cliente depende del trabajador de manera directa, y esto se le inculca a cada
uno de los trabajadores. Con esto Jorge Armida pretende hacer que cada uno de los trabajadores se
sienta responsable de su labor ya que tiene que satisfacer tanto a la gente junto a la que trabaja como a
cada uno de los clientes.
El gerente de producción platica que “al cliente de Estados Unidos se le hacen, cuando menos, 2
visitas a la planta al año. Estamos dispuestos a hacer todo lo posible con tal de resolverle los
problemas. Por ejemplo, cuando van a sacar una nueva línea de carros, se lleva el molde nuevo o con
modificaciones a la planta armadora para ver si está conforme, sea en Estados Unidos, Canadá o
México. El otro día tuvimos problemas con las muestras que se le hicieron a la Ford de Estados Unidos.
En Detroit nos habían dicho que el molde era el mismo para las 2 plantas, pero en ese modelo
específico, el coche dejó de llevar un par de cosas, La gente de la línea en la planta armadora nos llamó
para quejarse que los agujeros no estaban bien y había un problema en la joroba de la palanca de
velocidades. El gerente de ingeniería y yo tomamos el molde y unas muestras, las subimos a la pick-up
y nos lanzamos a la planta a (Estados Unidos) para ver qué pasaba. Allí, en la línea, les pedimos a los
armadores que nos dijeran qué pasaba; hicimos los arreglos en el molde, y nos regresamos a
Hermosillo. Si nos hubiéramos esperado a que por el canal usual la armadora nos hubiera reportado la
falla, habrían pasado varios días antes de resolver la bronca”

LA OPERACIÓN EN META

“Por medio de amistades supe de META, que estaba instalando su planta en Toluca. Cuando me
entrevisté, vi que había desarrollo profesional para mí, y que siendo una empresa pequeña, mis
oportunidades eran más claras que en una empresa grande”. Así se expresa el joven —26 años—
gerente de ingeniería de Ventas en Toluca.
“Se busca en mi área —continúa explicando— la atención al cliente, por encima de todo. En
México yo soy el que da la cara por todos. Es la primera vez que vengo a Hermosillo y a casi todos los
jefes no los conocía ni por teléfono. Hace unos días estaba probando en Cuautitlán los antirruidos, y
encontraron unos defectos en el corte. Los clientes se quejaron y en Hermosillo no lo creían. A mí me
parece que la gente de aquí es dura, renuente al consejo y opinión del forastero. Voy a estar unas dos
semanas por aquí para trabajar el problema de los antirruidos y tratar más al personal de Hermosillo.”

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 “El SPC no está todavía del todo bien: Falta que el operario lo maneje, que todas las gentes de
la línea lo puedan usar. Aquí en META lo maneja un departamento especializado y nadie más.”

“También en cuanto a la organización he visto desorden. No hay un seguimiento de las cosas;

cada quien hace las cosas por su lado. Cuando yo estaba en la otra empresa, a todo el mundo le daban
un manual de operaciones de lo que se tenía que hacer, y todo era planeado y programado con mucho
cuidado y claridad. Aquí tienen una idea general de lo que tienen que hacer, pero a la hora de los
detalles uno tiene que ingeniárselas. Ahora que tuvimos el programa con la gente de la Ford de
Cuautitlán, llegué yo a la planta de ensamblado, y los obreros de la línea se me echaron encima. Me
decían que mis antirruidos no servían, que el servicio fue malo, etcétera, y yo estaba allí sin saber qué
decirles. La verdad, fue desgastante, y por si fuera poco, al comunicarles yo lo que pasaba, nada hacían
en Hermosillo. Ahora que estoy aquí espero poder aclarar las cosas. Jorge Armida va a ir esta semana a
Cuautitlán y Toluca, para hablar con los clientes y ver qué se hace. Luego que yo regrese a México,
también voy a ir a verlos.”

Otro gerente se refería a la organización de la producción en Hermosillo: “Existe un reporte

diario de producción —en inglés— que elaboran los supervisores de cada turno. Los gerentes tenemos
junta a las 8:30 horas, todos los días con el gerente de planta. Nos reunimos por 30 minutos como
máximo y resolvemos los asuntos de la minuta. A veces también asiste Jorge Armida. No nos pide
reporte de las juntas diarias, pero los tenemos a la mano, para cuando él solicite alguna información.”

Este manejo de las juntas está muy generalizado en META: “Tenemos muchas juntas —decía
un supervisor— que son buenas y están bien organizadas. Las tenemos con jefes, supervisores y
trabajadores. En cada junta hay una minuta detallada. Hay un apartado importante titulado ‘próximas
visitas’ en donde le avisamos a todo el personal cuándo viene algún cliente o proveedor a visitar la
planta, especialmente de Estados Unidos. Cuando saben que viene una visita, los trabajadores se
motivan, porque se enteran de quién viene. Arreglan su almacén y luego andan como ‘pollos estirados’
ante los ‘güeros’.”

LA GERENCIA DE PERSONAL

En la planta hay en general gente joven, que puede alcanzar cuatro categorías:

• el que entra es el “becario” (dura 2 meses);

• luego asciende a “ensamblador” (allí dura 2 o 3 meses)

• después es “ensamblador general”

• según como se desarrolle puede llegar a ser “jefe de línea”.

“Se lleva para cada persona de META un inventario de habilidades”, comenta el gerente de
producción. “En él se registran los cursos que ha tomado cada asociado (SPC, control de calidad,
inglés, etcétera) y los cursos que debe tomar, en qué tiempo y la categoría que tienen; requisitos para su
siguiente ascenso, etcétera. Con este inventario, actualizado cada semana, se procura saber cómo va
avanzando la gente, y su preparación para los ascensos y para las nuevas actividades, y rotación del
personal.”

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 «En la mayoría de las empresas de la zona hay pocas promociones. META se distingue por su
política de que todos los trabajadores de producción adquieran la categoría de ensamblador general a la
mayor brevedad posible. Nadie debe quedarse en las categorías inferiores; sino, va para afuera.”
Continúa el gerente de producción: «El trabajador siempre tiene acceso al gerente y se fomenta
la confianza y la comunicación, aunque los mismos trabajadores sugirieron respetar la cadena de
mando en los asuntos de trabajo, por lo que las gerencias respetan mucho la acción de los
supervisores.»

De las juntas mencionadas han salido muchas ideas sobre la manera de mejorar las cosas tanto
laboralmente como en la producción. Por ejemplo, cuando se empezó a transportar al cliente de Estados
Unidos los pallets de conjuntos de antirruidos, fueron los estibadores quienes sugirieron una manera
para acomodar más piezas por pallet, y para acomodar un pallet adicional dentro de la caja del trailer,
con lo que se ahorra en transporte. “Estas juntas van creando el espíritu de la casa’ y el avance en los
detalles se manifiesta en todo. Por ejemplo, al recibir un trailer con materia prima de Estados Unidos,
que es el mismo que llenamos con tapetes para el regreso, se revisa la caja y se ‘parcha’ para que salga
bien la mercancía. Si no se taparan los agujeros en la caja y lloviera en el camino, por ejemplo, se
mojarían los antirruidos y se echarían a perder. Y como los pallets se arman de acuerdo al pedido de
cada armadora, con que uno no sirva... Estos detalles crean el espíritu de la organización.”
La preocupación se extiende, claro está, a los envíos del proveedor. “No podemos trabajar —
decía el supervisor de calidad— con algún material defectuoso porque lo más seguro es que Ford lo
detecte y nos meta en problemas.”
Con la Ford de Hermosillo se mantiene, como ya se dijo, contacto por computadora al minuto.
Cuando sale el coche de pintura, la planta solicita el antirruido con las características de ese modelo.
Materiales de META envía lo necesario a la línea para fabricarlo. Y hay dos horas de margen entre que
sale el coche y avisan, y el momento en que tiene que colocarse el antirruido en el coche.
Para Estados Unidos, Ford envía una hoja semanal de pedido, incluyendo todas sus
características de acuerdo al plan de producción semanal, y envían el trailer a México. Para cuando
llega, META ya debe tener los pallets armados y listos para cargarlos. Sale la mercancía de la planta
calculando que transiten diario dos tráilers —en promedio— y que 30 horas después lleguen a la
armadora.

COSTOS

El acuerdo con Ford es el de bajar costos (no el de cortar) un 5 por ciento cada año para que ellos
puedan reducir el precio de venta. Partiendo de este hecho, se pelea en todos los campos. Se cambió de
transportista hace seis meses, y así se ahorró un 25 por ciento en ese rubro y sin detrimento del
servicio. Cuando empezó META, había un agente aduanal de México que manejaba los asuntos
referentes a la importación y la exportación; después se colocó a un apoderado aduanal propio (en
Matamoros) y eso ahorró el 70 por ciento que facturaba el agente.

Para avanzar más y más en este camino, es constante el cruce de personas de un sitio a otro. Del
socio norteamericano a Hermosillo o de META a Detroit. Actualmente hay un directivo del socio de
Estados Unidos en Toluca ayudando en los controles con Chrysler Toluca y Ford Cuautitlán.
“Y por supuesto, dice el Sr. Armida, la remuneración es competitiva, pues pensamos que la riqueza
generada debe compartirse con los asociados, y con la comunidad, y con la sociedad en general, y con
los accionistas. Sólo así podemos cimentarla continuidad y la adaptación a los cambios tecnológicos
con las inversiones precisas.”