Integración de TIC a las organizaciones

Administración de empresas

Planeación estratégica
Autor: Carlos Andrés Guerrero Alarcón

Actualizado por: John Jairo Arias Gómez.

Fecha de actualización: 15 de Junio de 2021

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Tabla de contenido
Unidad temática 1. Planeación estratégica ............................................................................................ 3
1. La planificación ........................................................................................................................ 3
1.1. La planificación estratégica ..................................................................................................... 4
1.2. Organizar y decidir la planificación ......................................................................................... 6
2. Análisis estratégico ......................................................................................................................... 7
2.1. Análisis de grupos de interés ................................................................................................... 8
2.2. Análisis interno............................................................................................................................. 9
2.3. Análisis externo ...................................................................................................................... 10
2.4. Análisis DAFO ......................................................................................................................... 11
3. Formulación del plan estratégico ................................................................................................. 12
3.1. Diseño de la misión ................................................................................................................ 12
3.2. Visión ...................................................................................................................................... 14
3.3. Definición de los objetivos. .................................................................................................... 15
3.4. Composición del plan estratégico .......................................................................................... 16
4. Seguimiento y evaluación ............................................................................................................. 18
4.1. Definición de responsables. ................................................................................................... 18
4.2. Definición de indicadores....................................................................................................... 18
4.3. Definición de metas ............................................................................................................... 19
4.4. Plan operativo o de gestión ................................................................................................... 19
4.5. Control estratégico................................................................................................................. 19
4.6. Reflexión ................................................................................................................................ 21
4.7. Conclusiones .......................................................................................................................... 21

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Unidad temática 1. Planeación estratégica

1. La planificación.

La planificación es la acción voluntaria y razonada que se realiza para decidir la forma como
serán utilizados los medios y recursos para alcanzar determinados objetivos, también es
considerada como el proceso que se apoya en objetivos para alcanzar las metas de la mejor
manera. Usualmente surge como una respuesta a resultados de evaluaciones realizadas o
directrices de planificación organizacional. La planificación es empleada como el mecanismo
para analizar una situación, y establecer el camino a tomar para mejorarla, a través del
adecuado uso de recursos.
De acuerdo Zerilli (1987) planificar puede ser entendida como la acción de:
• Definir con claridad la importancia de los objetivos a alcanzar, tomando como
punto de partida los recursos disponibles.
• Concentrar esfuerzos para vislumbrar las variables que podrían llegar a incidir
para anticipar acciones preventivas y correctivas.
• Seleccionar actividades convenientes para el cumplimiento de los objetivos.
• Definir la continuación e integración de las actividades y Decidir la sucesión y la
articulación de las distintas acciones y su mutua coordinación para lograr una
integración organizacional.
• Escoger entre los recursos disponibles cuáles se pueden emplear y en qué medida
para conseguir los objetivos deseados.
• Estimar los recursos necesarios y disponibles para apoyar el logro de los objetivos
de la organización.
• Establecer la forma como los recursos deben ser utilizados para lograr eficiencia
en los procesos establecidos para el logro de los objetivos en las fechas
planificadas.
• Contemplar los recursos económicos que serán necesarios para lograr resultados
y definir los límites para su uso.
• Definir actividades y responsables de su ejecución.

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• Instanciar desde el inicio la manera de gestionar la ejecución de las acciones

planificadas, los niveles de medición de avance, forma de controlar las actividades
que conlleven al logro de los objetivos y la evaluación de dichas actividades.

1.1. La planificación estratégica

Es una herramienta de gran impacto en toda organización, teniendo en cuenta que apoya el
diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones sobre las actividades y la dirección que
se debe tomar para el logro de objetivos. La planificación estratégica no solo permite
responder ante cambios y demandas, adicionalmente apoya a la consecución de máximos
niveles de eficiencia, eficacia y calidad.

De acuerdo con Bueno (1996), la planificación estratégica debe permitir:

• Entender el contexto.
• Cambiar la forma de ver el entorno.
• Ver la organización con perspectivas diferentes.
• Evaluar la estructura y organización para identificar cambios que le permitan
adaptarse.
• Generar soluciones para problemas de nivel estratégico.

La elaboración de un plan estratégico implica el esfuerzo y participación de las personas

interesadas en aumentar el rendimiento en la organización para el logro de objetivos, e
involucra la integración de tres actividades principales. Ver Figura 1.

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Recolección Desarrollo y
efectiva de exploración de
información alternativas

Proyección de
implicaciones futuras de
las decisiones presentes

Figura 1. Elementos para la elaboración de un plan estratégico

Fuente: Guerrero, A. (2016). Diseño de módulo virtual Gestión y medición de TICS

La recolección efectiva de información permitirá encontrar las fuentes de origen de incidentes

y situaciones susceptibles a mejorar, por ejemplo, la identificación de eslabones clave dentro
de la organización que pueden afectar la reorganización de la estructura. El desarrollo y
exploración de alternativas se enfoca en el análisis y búsqueda de opciones orientadas a
alcanzar objetivos de manera efectiva, sobre la proyección de implicaciones futuras de las
decisiones presentes, es considerada una actividad estratégica en la cual se deben proyectar
los efectos a futuro en términos del desempeño de la organización a la hora de realizar
actividades que apoyan la consecución de los objetivos.

La construcción de un plan estratégico apoya y facilita la comunicación de las diferentes

instancias, permite la gestión de intereses diferentes, el diseño de un proceso para la toma de
decisiones donde las partes participan y promueve facilidad para llevar a cabo las decisiones.

Elaborar un plan estratégico para la organización ayuda a alcanzar beneficios de gran

impacto. En la Figura 2 se presentan aportes que un plan estratégico puede entregar a la
organización.

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Figura 2. Aportes de la elaboración e implementación de un plan estratégico

Fuente: Guerrero, A. (2016). Diseño de módulo virtual Gestión y medición de TICS

1.2. Organizar y decidir la planificación.

La organización del proceso es una etapa fundamental para la planeación estratégica, es una
etapa anterior a la planificación, su realización es primordial para disminuir las
probabilidades del fracaso. La orientación de la planificación es una estrategia para la toma
de decisiones a partir de dos premisas: primero el alcance y metodología de la planificación
y segundo, el contexto organizacional.

Organizar la planificación es una decisión estratégica en la organización que debe tomarse

desde la directiva más alta, requiere la dedicación de recursos y que los participantes tengan
asignación de tiempo para el desarrollo, diseño y construcción del plan. La decisión debe
tomar en cuenta cuatro elementos esenciales presentados en la Tabla 1.

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Tabla 1. Elementos claves para organizar la planificación

Nro. Elementos Descripción

Definir si el plan tendrá incidencia en toda la organización, una sola
1 Alcance
dependencia o área o una seccional determinada.
Se define como el periodo de tiempo contemplado para la
2 Duración
implementación de los cambios.
Es importante identificar claramente los participantes a lo largo del
3 Participación
proceso, dependencias, grupos y personas.
4 Fases Se debe definir las actividades, plazos y entregables que se esperan.

Se recomienda crear dos equipos de trabajo, el comité de planificación y el equipo de

planificación. El comité de planificación se conforma con tres o cuatro directivos de nivel
superior, gerencia o junta directiva y el equipo de planificación será de tipo técnico u
operativo, se sugiere no superar diez personas.

El equipo de planificación se encargará de las actividades técnicas del proceso, integrando a

las personas que hacen parte de la organización, apoyando en la implementación del proceso
y en la documentación de los entregables que se requerirán para la validación ante el comité
de planificación. Este equipo contará con dos o tres personas designadas como los encargados
de redactar la versión final del plan.

La planificación estratégica es una decisión que debe ser

tomada por la alta dirección, quien se encargará de
implicar por directriz a toda la organización.

Idea clave

2. Análisis estratégico

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El análisis estratégico permite el descubrimiento de oportunidades y amenazas a los que la

organización se encuentra expuesta en el contexto externo, así como las fortalezas y
debilidades que tiene en el contexto interno, las cuales deben ser analizadas como factores
para aumentar la competitividad, el análisis entrega información de apoyo para la dirección
a través del diagnóstico y posterior evaluación de la posición competitiva de la organización.
Este análisis tiene los siguientes objetivos:
• Organizar la información para tener datos confiables que apoyen la construcción
del plan estratégico.
• Identificar las tendencias que impactan en el entorno de la organización.
• Conformar un espacio institucional como mecanismo de participación.
• Instalar cultura de mejoramiento continuo y evaluación.

2.1. Análisis de grupos de interés

Conocidos también como stakeholders, implicados o actores, se encuentran directamente
implicados con las actividades de la organización. Los objetivos de los grupos de interés se
articulan directamente con los objetivos de la organización.
El análisis de grupos de interés permite recolectar datos e información para establecer
criterios de calidad y así, que los productos y servicios cumplan en alto grado las expectativas.
Este análisis implica la caracterización de los grupos, sus objetivos, importancia e influencia
para la organización.
Los grupos de interés podrán ser clasificados en internos y externos. Los internos representan
las personas, grupos, dependencias, áreas, seccionales, todos aquellos que se integran
permanente y directamente con la operación de la organización. Por su parte los externos,
son las personas, grupos, dependencias, áreas o sectores relevantes para la organización, pero
que son foráneos para ella.

Un factor importante en el análisis de grupos es la valoración del nivel de importancia para

la organización, esta valoración incidirá directamente sobre las decisiones y permitirá
direccionar el foco de atención de acuerdo a sus intereses. Un grupo de interés depende de
los siguientes tres factores:

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• Poder de influencia: representado como el poder que tiene un grupo para influir
sobre otros en el flujo del proceso para alcanzar los objetivos.
• Legitimidad: orientado al conocimiento que se tiene de la importancia de los
objetivos del grupo de interés como aceptables en la organización.
• Urgencia o interés: nivel de influencia que el grupo quiere tener de acuerdo con
las expectativas de las estrategias planteadas en la organización.

El nivel de poder e interés apoya el tipo de estrategias que se deben instaurar para el manejo
de los grupos de interés, en la Tabla 2 se presenta la relación entre estos dos factores y lo que
se requiere para el manejo del grupo de interés.

Tabla 2. Elementos claves para organizar la planificación

Poder e interés Poco nivel de interés Mucho nivel de interés

El esfuerzo que se requiere en Cuando los interesados tienen gran

este tipo de interesados es interés, es estratégico mantenerlos
Poco nivel de mínimo por cuanto el nivel de informados, sin embargo, como el nivel de
poder interés y poder no es poder es poco no son influyentes en el
significativo. proceso.

Cuando tienen mucho interés y poder son

Este tipo de interesados deben
mantenerse en condiciones de
Mucho nivel de
satisfacción, debido al nivel de
poder
poder que tienen, son
influyentes en las decisiones.
claves en el éxito de un plan estratégico,
pues están interesados en los beneficios
del plan y tienen el poder suficiente para
influenciar las acciones que se deben
ejecutar.

2.2. Análisis interno

Como se mencionaba anteriormente, el análisis interno permite establecer un diagnóstico de
debilidades y fortalezas de la organización, este análisis debe contemplar tres diagnósticos:

• Financiero: analiza la organización y estado actual de las finanzas de la

organización, utilizando como recurso los balances y estados finales.

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• De gestión o funcional: analiza índices de eficacia y eficiencia de las actividades

y procesos.
• Estratégico: establece el perfil estratégico y la capacidad de la organización.

Al realizar el diagnóstico interno es imperativo el análisis de capacidades y recursos. Las

capacidades representan las competencias y habilidades que tiene la organización y facilitan
la ejecución de las actividades. Los recursos hacen referencia a activos y factores disponibles
en la organización para ejecutar las acciones, podrán ser a nivel de infraestructura física,
tecnológica, talento humano, entre otros recursos organizativos.

El análisis correcto de capacidades y recursos ayuda al aseguramiento de las fortalezas

identificadas, para que estas sean utilizadas a plenitud, en cuanto a las debilidades gestionadas
para su mejoramiento, representa un paso primordial para la realización de un plan
estratégico. Para realizar este análisis se deben tener en cuenta los siguientes puntos:

1. Identificar recursos y capacidades para conocer el potencial.

2. Valorar el nivel de utilidad de los recursos y capacidades de cara a los proyectos
y servicios ofrecidos.
3. Analizar opciones estratégicas de recursos y capacidades disponibles para el
aumento de su valor.

2.3. Análisis externo.

Los factores externos representan aquellos elementos que la organización no puede controlar
e influyen significativamente en la implementación de las estrategias, es decir, el entorno de
las organizaciones influye en su operación. Existen dos tipos de entorno que pueden afectar
a las organizaciones:
• Genérico: hace énfasis en el medio externo que es general a todo tipo de
organizaciones, se incluyen factores políticos, económicos, socioculturales,
tecnológicos, medio ambientales, legales, entre otros.

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• Específico: conformado por condiciones que afectan de igual forma a otras

organizaciones del mismo sector y con las que nuestra organización se relaciona
directamente. En este grupo pueden ubicarse los beneficiarios, colaboradores,
proveedores, competidores, entre otros.

2.4. Análisis DAFO

Este análisis es sencillo y eficaz al momento de tomar decisiones a mediano y largo plazo,
ayuda en la definición de acciones que se deben ejecutar para sacar provecho de las
oportunidades identificadas y tomar medidas para gestionar adecuadamente las amenazas,
siendo conscientes de las fortalezas y debilidades.
El objetivo principal al realizar el análisis DAFO es proporcionar herramientas para que la
organización logre identificar elementos críticos y estratégicos, de modo que puedan ser
usados como puntos de partida para los cambios organizacionales. En la Figura 3 se describen
los elementos de la matriz DAFO.

Figura 3. DAFO
Fuente: Guerrero, A. (2016). Diseño de módulo virtual Gestión y medición de TICS

2.4.1. Ejemplo de matriz DAFO.

A continuación, en la Tabla 3 se presenta el análisis DAFO elaborado para el departamento

de recursos informáticos de una organización.

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Tabla 3. Ejemplo matriz DAFO

Pueden generar problemas Pueden generar ventajas competitivas

Debilidades Fortalezas

• Desorganización de documentación • Talento humano de grandes cualidades y

de la dependencia Falta
• • de capacitación.
Falta de apoyo para área de
• proyectos.
• Poco talento humano.
Infraestructura e instalaciones.
capacidades.
• Clima laboral idóneo para desarrollar
actividades.
• Presupuesto adecuado.
• Autonomía administrativa.

Amenazas Oportunidades

• • Tercerización de las actividades. • • Prestar servicios a terceros.

Percepción del servicio ofrecido por Alianzas para ampliación de ancho de
• el departamento. • banda.
Falta de interés de la dirección para • Alianzas para transferencia tecnológica.
apoyar nuevas iniciativas. Generación de servicios para comercializar.

La matriz ofrece una vista resumida de la situación actual de la dependencia de recursos

informáticos. Esta visión es la línea base para la formulación de un plan estratégico orientado
a potenciar las fortalezas y oportunidades, y para tomar acciones sobre las debilidades y
amenazas.

3. Formulación del plan estratégico.

3.1. Diseño de la misión.

Un plan estratégico inicia con el diseño de la misión, esta será el ancla que ayudará a la
organización a tener claridad sobre lo que se realiza, representa el marco de referencia para

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apoyar la toma de decisiones. Las actividades de una organización deben estar articuladas
inequívocamente con la misión.
La misión debe formularse adecuadamente, de modo que no permita confusiones con los
objetivos de la organización, en esta se detalla el beneficio ofrecido al cliente. La misión debe
expresar la naturaleza y servicios ofrecidos, publico objetivo y valores que la organización
promueve, representa la identidad.

Para la formulación de una misión se tendrán en cuenta los siguientes interrogantes:

• ¿Qué actividad realiza la organización?
• ¿Qué otra actividad podría realizar la organización?
• ¿Por qué existe la organización, cuál es el principio básico de su existencia?
• ¿Qué es lo original de la organización?
• ¿Quiénes son los clientes de la organización?
• ¿Cuáles son los servicios principales?
• ¿Cuáles son los valores que mueven la organización?

Una misión formulada apropiadamente debe tener los siguientes aspectos:

• Claridad: de fácil comprensión, comunicación y seguimiento.
• Brevedad: para facilitar la recordación por los integrantes de la organización.
• Representativa: principalmente del contexto cultural de la organización.
• Realista: razón que demuestra la existencia de la organización.
• Adaptable: por los miembros de la organización en las diferentes áreas.
• Participativa: tomar en cuenta la participación de las personas que hacen parte de la
organización.
• Caracterizada: original respecto a la de otras organizaciones, estableciendo las
intenciones y aspiraciones de la organización, es decir, la razón de ser.
• Proyectada: que permita la permanencia de la organización hacia el futuro.
• Animadora: con la capacidad de mover las acciones de los integrantes de la organización,
se debe adoptar como una directriz de vida dentro del entorno organizacional.

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A continuación, se presenta la misión de la Universidad Manuela Beltrán:

“La UMB es un semillero de buenos ciudadanos, innovadores y productivos, líderes en

su comunidad y en su disciplina profesional.”

Otro ejemplo de misión es la de IBM Colombia:

“Ser la compañía elegida por nuestra innovación, soluciones, productos y

servicios. Ser reconocida por la calidad humana y profesional de nuestra gente
y por nuestra contribución a la comunidad.”

3.2. Visión
La visión representa lo que la organización desea para el futuro, en lo cual cree que puede
llegar a convertirse con sus esfuerzos y el impacto que puede llegar a tener sobre los clientes,
trabajadores y otros involucrados.

Una visión debe cumplir las siguientes características: clara, breve, de fácil recordación,
motivadora, retadora, creíble, congruente con la misión y valores estratégicos. Debe
transmitir retos para mantener el horizonte de la organización, hacia donde se quiere ir.

Para el diseño de la visión se deben analizar los siguientes interrogantes:

• ¿Qué se observa como aspecto relevante para el futuro de la organización?
• ¿Qué debería ocurrir para que esta organización continúe siento emocionante?
• ¿Qué valores deben ser reforzados?

A continuación, se presenta la misión de la Universidad Manuela Beltrán:

“La UMB será una casa de estudio y de cultura para todos, comprometida con su sociedad y sus valores;
con el desarrollo científico y tecnológico, y con el bienestar colectivo.”

Otro ejemplo de visión es la de IBM Colombia:

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“Ayudar a nuestros clientes a alcanzar sus metas de negocio proveyéndoles servicios y soluciones
innovadoras”
3.3. Definición de los objetivos.

Los objetivos son los resultados preestablecidos, más o menos alejados en el tiempo, que
pretendemos alcanzar con nuestra propia acción. (Zerilli, 1987). Determinan los resultados
finales que se desean alcanzar (Koontz y O’Donnell, 1985). Pueden establecer una jerarquía
de objetivos desde los estratégicos o de primer nivel, tácticos o de segundo nivel y operativos
o de tercer nivel.
Esta jerarquía también puede traducirse en objetivos generales y específicos, donde el logro
de lo específicos favorecer directamente al logro de los generales. Los objetivos estratégicos,
ambiciosos y complejos, se convierten en viables a través de las desagregaciones en objetivos
de mayor simplicidad y accesibilidad. Al momento de formular los objetivos se deben tener
en cuenta los elementos presentados en la Tabla 4.

Tabla 4. Elementos al formular objetivos

Característica Descripción

Específico Qué se desea lograr.

Medible Resultado esperado, el cual debe ser medible cuantitativa y

cualitativamente.

Realistas Es posible realizarlo con los recursos y tiempo existentes

Relevantes Aportan a aspectos claves de la organización

Posibles en el tiempo Cuánto tiempo logrará concretar el resultado

Para formular los objetivos se sugiere tener en cuenta los siguientes criterios (Pelegri y
Pallares, 2000).

• Empezar con un verbo de acción o de conducta en infinitivo o en futuro perfecto, evitando

los verbos de intencionalidad (organizar, habremos organizado, etc.).
• Debe quedar claro a quién se dirige la acción (el complemento indirecto).

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• Expresar claramente el contenido de la acción o conducta (una sola acción o conducta en

cada objetivo para poder diferenciar su contenido).
• Especificar las condiciones y circunstancias básicas de la acción o conducta que señala
el objetivo, siempre que se pueda se deben establecer de común acuerdo con los
interesados o, por lo menos, deben tenerse en cuenta sus observaciones y críticas al
respecto.
• Se puedan alcanzar con un esfuerzo razonable. Una facilidad excesiva puede inducir a
disminuir su importancia y a restar estímulo a su consecución. Por el contrario, una
excesiva dificultad puede desanimar desde el principio a los que tienen que cumplirlos.
• No sean utópicos, sino fundados en la realidad, tengan en cuenta los recursos disponibles
y las posibilidades efectivas de alcanzarlos. Es mejor fijar un objetivo modesto pero
concreto y realizable que un objetivo ambicioso pero irreal y prácticamente inalcanzable.
• Se fijen no solo con referencia a los aspectos y a las situaciones generales, sino también
para todos los aspectos, las situaciones y los sectores.
• Se mantengan de forma constante en equilibrio los unos respecto a los otros, para evitar
que se obstruyan mutuamente.
• Se fijen en un número no demasiado elevado. La presencia de demasiados objetivos es
peligrosa por dos razones:
– Lleva a desperdigar y a fraccionar excesivamente los esfuerzos.
– Favorece el aplazamiento de los objetivos considerados menos urgentes, más difíciles
menos gratos, con ventaja para los de más fácil, inmediata o grata realización.

3.4. Composición del plan estratégico.

La composición del plan estratégico integra los elementos formulados anteriormente y

articula las estrategias orientadas al cumplimiento de la misión y objetivos. La organización
del documento del plan estratégico es una actividad que se sugiere sea desarrollada por una
persona o un equipo de máximo tres personas, el plan estratégico se revisará y aprobará por
el comité de planificación para su posterior evaluación y aprobación por parte de la directiva
de más alto nivel.

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La misión, visión, objetivos y el plan estratégico como un todo debe mantener claridad,
sencillez, lógica, realismo, precisión, estabilidad, coherencia, sin representar traumatismos a
nivel de costos para la organización.

En la Tabla 5 se presentan los apartados sugeridos para el documento de un plan estratégico.

Tabla 5. Capítulos sugeridos para un plan estratégico.

Capítulo Descripción

I. Presentación del Escrito por parte de la dirección de la organización donde presenta

plan el plan estratégico.
II. Plan estratégico Se describe la situación actual, hacia dónde desea ir la
organización y la forma como logrará los objetivos.
Debe presentarse la misión, visión, líneas estratégicas, valores y
demás elementos representativos que resultaron del análisis de
planeación estratégica.
Es importante incluir el proceso de planificación, la metodología
empleada, los participantes y alcance definido para el plan.

III. Análisis del Es importante incluir una sección que presente datos del entorno de
entorno la organización a partir de cuatro aspectos:
• Perspectivas
• Tendencias
• Evolución del entorno
• Escenarios
IV. Análisis la En este apartado se deben presentar las condiciones generales de
de la organización, a fin de servir de recurso para comparar en
organización periodos posteriores a la implementación del plan estratégico, se
presenta de manera sucinta la historia de la organización, situación
existente, factores clave, beneficiarios, fortaleces y debilidades,
elementos estratégicos y posición de la organización en el contexto
externo.

V. Objetivos y Especificar los objetivos que se pretenden alcanzar en el periodo de

estrategias vigencia del plan estratégico.
Deben cumplir las características definidas en el apartado de
definición de objetivos, conservando la jerarquía e impactos
esperados.

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VI. Sistema financiero y Se debe contemplar la gestión del recurso financiero que implica la
de control implementación del plan estratégico.

4. Seguimiento y evaluación.

Un plan estratégico requiere de seguimiento y evaluación para garantizar que lo planeado se

esté realizando, de lo contrario no será posible establecer comparaciones para ver la
evolución y mejora de la organización, en periodos posteriores a la implementación del plan
estratégico. Este proceso requiere la definición de responsables e indicadores y metas,
elementos que permitirán el monitoreo del plan.

4.1. Definición de responsables.

La herramienta que se podrá emplear para identificar los responsables es el organigrama, este
debe ser claro y reflejar la estructura jerárquica de la organización desde la alta dirección, se
recomienda emplear los cargos o funciones de mayor relevancia en la organización y no
manejar nombres específicos. Para cada elemento definido en el organigrama se deberá
adjuntar la descripción de las funciones o actividades.

4.2. Definición de indicadores.

Los indicadores deben estar definidos para cada área o dependencia, de modo que permitan
calcular el nivel de cumplimiento de los objetivos. El objetivo principal de utilizar
indicadores es poder medir cualitativa y cuantitativamente las operaciones de la organización
de cara a los objetivos del plan estratégico.
Los indicadores deben ser establecidos por cada área y proceso para medir el logro de los
objetivos y metas. Un indicador debe ser objetivo, preciso, compatible con otros indicadores,
relevante, lógico, oportuno, confiable, aceptado por los involucrados y comparable. En el
módulo dos de este curso se profundizará en el detalle de los indicadores y las pautas para su
elaboración.

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 Integración de TIC a las organizaciones

4.3. Definición de metas

Las metas establecen cifras cuantitativas para la evaluación del indicador, se establecen al
momento de definir los indicadores.

4.4. Plan operativo o de gestión

El plan operativo apoya en la implementación del plan estratégico, usualmente es definido en

periodos anuales y su ejecución debe estar enfocada al cumplimiento de los objetivos,
evaluación de indicadores y logro de metas. En el plan operativo se relacionan los
responsables de cumplir los indicadores y lograr las metas.

El plan operativo o de gestión presenta las directrices para el periodo establecido, los
resultados esperados, actividades prioritarias, asignación de responsabilidades, recursos
disponibles y estrategias de evaluación y seguimiento. La verificación del plan se realizará
de manera periódica con el fin de identificar incumplimientos para establecer correcciones y
acciones de mejoramiento.

4.5. Control estratégico

El control estratégico promueve el seguimiento del avance de la organización respecto a los

indicadores y metas del plan de acción, fomenta las fortalezas competitivas y promueve la
eficacia de las acciones para alcanzar los objetivos, a partir de la planeación estratégica. El
control estratégico implementa las siguientes etapas como aporte para el logro de una
dirección eficiente:

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 Integración de TIC a las organizaciones

Tabla 6. Etapas del control estratégico

Etapa Descripción
La evaluación del plan estratégico se realiza para conocer el impacto del plan
estratégico, se considera la estructura organizacional y las diferentes variables que
intervienen, se debe realizar captación de datos en las fuentes generadoras para la
Evaluar medición de resultados en tiempos adecuados, de forma tal que sea posible
realizar comparaciones con patrones, valores de referencia o resultados anteriores.
Se podrán definir mecanismos para facilitar la implementación de acciones
correctivas para alcanzar los objetivos y metas.

La identificación de resultados alcanzados sectorizados por las dependencias o

Identificar
unidades estratégicas permitirá establecer un sistema de alerta.
Se requiere determinar la calidad de la gestión para llevar a cabo el plan
estratégico. Se sugiere tener en cuenta la planificación de acciones, acciones
Determinar preventivas y acciones de mejora continua y de adaptación a los cambios que
conlleva el plan.
La formulación de un sistema de alertas que permita llevar a cabo acciones
tempranas, dados los grandes avances tecnológicos, esta etapa podría apoyarse en
un sistema informático. Este sistema deberá contener los siguientes elementos:
• Influencia de los factores internos y externos en el desarrollo del plan.
Formular • Efectos e impacto de los factores.
• Frecuencia de ocurrencia.
• Reacciones necesarias y responsables.
• Tiempos de espera para la toma de decisiones.
• Evaluación indicadores.
El resultado obtenido tras la aplicación del plan estratégico dejará un sin número
de enseñanzas en la organización, entre otras, es posible la adecuación de la
Observar estructura organizacional para dar respuesta a las estrategias, para garantizar la
sinergia entre los actores y los objetivos de la organización.

El control estratégico establece los siguientes niveles de control:

• Control estratégico: enfocado a la alta dirección, abarca los mecanismos y dispositivos
para que se alcancen los objetivos y la entidad garantice su existencia en el largo plazo.
• Control táctico: orientado al cumplimiento de objetivos específicos a corto plazo, los
definidos en los planes de gestión que usualmente se definen en periodos anuales.

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• Control operativo: al nivel de las actividades rutinarias y operativas que se desarrollan

en la organización.

Para apoyar el control estratégico existen los Cuadro de Mando Integral (CMI), conocidos
también como Balanced Scorecard (BSC), considerado como una herramienta para el control,
por medio del cual es posible establecer y administrar los objetivos planeados en una
organización, a través del monitoreo de las diferentes áreas. En el módulo tres de este curso
se abordará en profundidad el tema de CMI.

4.6. Reflexión.

Una organización debe contemplar la planeación estratégica desde su inicio, de esta manera,
todas las actividades que se realicen van a estar articuladas y alineadas con los objetivos
organizacionales. Esta práctica aportará en la minimización de incidentes y protegerá la
organización ante incidentes adversos. Una organización planificada tiene más posibilidades
de actuar eficientemente ante los problemas del entorno, este tipo de organizaciones
contemplará anticipadamente qué hacer ante determinadas circunstancias.

4.7. Conclusiones

• La planeación estratégica implica la inversión de recursos, sin embargo, es una inversión

que fácilmente retorna a la organización, a medida que se mitigan los riesgos, se
implementan mejoras en los procesos y se tiene un plan de acción ante posibles
adversidades.
• El control estratégico ejerce una dinámica activa de los participantes, el seguimiento de
los indicadores despierta a las dependencias y áreas para llevar a cabo las estrategias, de
modo que se logre cumplir las metas.
•

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Referencias bibliográficas

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http://www.ebooks7-24.com
Barthelmess, C. (2009). La planeación estratégica en las organizaciones. Córdoba: El Cid Editor.
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Cruz Roja Española. (2000). Manual de Planificación de proyectos sociales. IFEE Madrid.
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Recuperado de http://www.ebrary.com
Koontz, H., y Weihrich, H. (2002). Elementos de administración. Enfoque internacional. McGraw
Hill.
Zerilli, A. (1987). Fundamentos de organización y dirección general. Ediciones Deusto.

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