Techtime Techtime: Guía para La Elaboración de Planes Estratégicos Institucionales

Conceptos Básicos de Planificación Estratégica
Guía para la elaboración de planes estratégicos

institucionales
Dr. Juan Caliva.
Especialista en
Educación y
Extensión Agrícola
juan.caliva@iica.int
Tabla de Contenidos
Introducción…………………………………………..……...…..……. 3
El Proceso de Planificación Estrategia………..…………..……… 3
¿Qué es un plan estratégico?................................................ 7
Análisis del entorno………………………..…………...………. ..…. 9
Dirigiendo la Organización Hacia el Futuro …………….....…... 10
Establecimiento de Pautas de Trabajo …………………………...11
Facilitando el Trabajo de la Organización Hacia el Futuro …...14
Evaluando los Resultados del Plan Estratégico ……………...…15
Bibliografía ………………………………………………….……..…. 20
Anexo 1: Guías de trabajo …………………………………..…….. 21
juan.caliva@iica.int
1
2
I. Introducción
La Planificación Estratégica se ha considerado como una

metodología explicita para introducir estrategias dentro de los
planes de acción de las organizaciones. A diferencia de la
planificación tradicional centrada en los planes operativos
anuales elaborados en forma individual o por pequeños grupos,
la Planificación Estratégica establece objetivos a largo plazo,
programas de acción y prioridades en la asignación de recursos,
aprovechando oportunidades y fortalezas y minimizando
amenazas y debilidades. Intenta conseguir una ventaja a largo
plazo por medio del establecimiento de una visión y una misión que compromete a
todos los niveles jerárquicos de la organización ya sean académicas, administrativas
o de apoyo.
En resumen, podemos decir que la Planificación Estratégica es una herramienta con

un carácter participativo en la formulación de estrategias para el desarrollo de una
organización. Sin embargo, representa un reto a la forma tradicional de realizar la
planificación. Este reto lo van a enfrentar los miembros de la organización para lograr
la participación, el compromiso con el logro de la misión y e l establecimiento de un
modelo de evaluación que permita comprobar el avance en los objetivos y metas
propuestas. Un aspecto a tomar en cuenta a la hora de realizar planificación
estratégica es que los diferentes miembros de la organización deben de recibir
capacitación de cómo realizar el proceso ya que a diferencia de planificación
tradicional, se va requerir de formar equipos de trabajo, realizar diagnósticos para
analizar cuidadosamente el entorno y finalmente lograr desarrollar mecanismos
organizacionales para la operacionalización, puesta en práctica de lo planificado, así
como su posterior evaluación.
 Recomendaciones para obtener un plan estratégico en forma participativa:
Un plan estratégico es un documento en donde se establece por consenso lo que se

quiere lograr y como se va a lograr . Implica tomar las decisiones que van a orientar
la institución u organización hacia el futuro. Es por estas razones que elaborar un
plan estratégico requiere esfuerzo y tiempo, de estudiar las tendencias del medio, de seleccionar
informantes claves para hacer interpretaciones y una vez terminado debe darse a conocer y
motivar a todos los integrantes a cumplir con la visón y misión establecidas. Tomando en cuenta
la complejidad e importante del proceso de elaboración se recomienda establecer los siguientes
pasos para su ejecución:
Crear una comisión o grupo de trabajo con cuatro o cinco personas de las unidades básicas
de la institución u organización. Esta comisión o grupo, que deberá tener un carácter
permanente, deberá realizar las siguientes acciones:
 Preparar un cronograma de trabajo para guiar el desarrollo del plan

 Identificar un grupo de personas dentro de la institución que por su experiencia,
conocimientos y compromiso se van a convertir en informantes claves para el desarrollo del
plan.
3
 Identificar expertos externos que puedan apoyar la institución u organización en el análisis

del entorno mediante conferencias, consultorías o estudios de mercado o tendencias.
 Convocar reuniones con los informantes claves de la organización y expertos externos para
que aporten sus comentarios haciendo uso de herramientas como la lluvia de ideas o los
grupos focales para obtener la información relevante que permita formular una visión, una
misión, objetivos y estrategias para cumplirlos
 Sistematizar los aportes de los informantes claves identificando vacíos de información y
estableciendo estrategias para completar un primer documento que deberá ser socializado
entre el mayor número de integrantes de la institución u organización.
 Establecer mecanismos como el correo electrónico y otras redes sociales para compartir los
avances realizado, recibir su retroalimentación y realizar ajustes cunado sean pertinentes
 Monitorea el plan desarrollado tomando en cuenta evaluaciones periódicas, la vinculación
entre planes anuales y plan estratégico y la asignación de recursos para el logro de los
objetivos.
 Emplear indicadores para determinar logros y alcance de metas
 El proceso administrativo
La planificación es parte del proceso administrativo por que deberá considerase que
una vez concluido el plan estratégico se inician las etapas de organización, dirección
y control si las cuales no se puede desarrollar el plan. Es por esta razón que convie ne
revisar el proceso administrativo, sus fases y principales actividades tal y como se
presenta a continuación:
 ¿Qué es un proceso? Es un conjunto de las fases sucesivas de un fenómeno natural o

de una operación artificial. (Diccionario de la Real Academia Española)
 ¿Qué es administración? Es una ciencia social que trata de alcanzar los objetivos
institucionales por medio de una estructura y a través de un esfuerzo humano coordinado.
¿En que consiste el proceso administrativo?
Proceso administrativo es el flujo continuo e interrelacionado de las actividades de

planeación, organización, dirección y control, desarrolladas para lograr un objetivo
común: aprovechar los recursos humanos, técnicos, materiales y de cualquier otro
tipo para lograr los objetivos y metas
El proceso administrativo es la herramienta que se aplica en las instituciones u

organizaciones para el logro de sus objetivos y satisfacer sus necesidades
lucrativas y sociales. Los miembros de la institución u organización administradores
o gerentes de una institución u organización emplean el proceso administrativo para
el alcance sus objetivos y metas.
4
 Origen del proceso administrativo
El paradigma del proceso administrativo y de las áreas funcionales fue desarrollado

por Henri Fayol (1916). Aunque todavía se discuta si la administración es una ciencia
o, por el contrario, es arte, desde una perspectiva funcionalista se afirma que la
función básica de la administración, como práctica, es la de seleccionar objetivos
apropiados y dirigir a la organización hacia su logro. Lo anterior implica definir la
administración como un proceso que, como tal, requiere de la ejecución de una serie
de funciones. Fayol describió las actividades administrativas como compuestas por
las funciones de planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.
 Fases del proceso administrativo:
Se plantean dos fases en el proceso administrativo , una mecánica y otra dinámica.
En la primera, fase mecánica, se busca establecer qué hacer y se prepara la

estructura necesaria para hacerlo, comprende las actividades de planeación y
organización.
La segunda, fase dinámica, se refiere a cómo se maneja ese organismo social que
se ha estructurado y comprende las actividades de dirección y control.
5
Actividades que lo componen:
Como ya se ha mencionado, el proceso administrativo consiste de 4 etapas o

funciones básicas: planeación, organización, dirección y control . a continuación, una
breve introducción a cada una.
1. Planeación
Consiste en saber qué se va a hacer por anticipado, cuál va a ser la dirección que
se va a tomar para alcanzar los objetivos de la manera más eficiente. ¿Qué se desea
conseguir (objetivos)? ¿Qué se va a hacer para alcanzarlo (estrategia)? ¿Quién y
cuándo lo va a hacer (organización)? ¿Cómo lo va a hacer (recursos)?
La planeación trata de crear un futuro deseado .
Planificar abarca la definición de las metas de la organización, el establecimiento de

una estrategia general para alcanzar esas metas y el desarrollo de una jerarquía
minuciosa de los planes para integrar y c oordinar las actividades. Establecer metas
sirve para no perder de vista el trabajo que se hará y para que los miembros de la
organización fijen su atención en las cosas más importantes.
2. Organización
Es un proceso en donde se determina qué es lo que de be hacerse para lograr lo

planificado, asignando puestos y funciones, coordinando las actividades y
suministrando los recursos para su logro. Incluye determinar qué tareas hay que
hacer, quién las hace, cómo se agrupan, quién rinde cuentas a quién y dónde se
toman las decisiones.
3. Dirección
La dirección es la función que trata de lograr que todos los miembros de la

organización contribuyan al logro de sus objetivos. Se ejerce por medio de tres sub-
funciones: el liderazgo, la motivación y la comunicación.
4. Control
El control es la función que efectúa la medición de los resultados obtenidos

comparándolos con los esperados (planeados) con el fin de buscar la mejora continúa
Es muy importante tomar en cuenta que un plan estratégico representa la

primera fase del proceso administrativo y por lo tanto una vez concluido se
debe pasar a las fases de organización, dirección y control para logra lo
planificado.
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Fases del procesos Actividades básicas a realizar

administrativo
Planificar a. Establecer objetivos y metas.
b. Establecer actividades para lograr lo propuesto
c. Anticipar los posibles problemas futuros.
Organizar a. Establecer puestos de trabajo y aclarar los requisitos del
puesto.
b. Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto
adecuado.
c. Proporcionar facilidades personales y otros recursos.
Establecer un plan general de logros enfatizando la
creatividad para encontrar medios nuevos y mejores de
desempeñar el trabajo.
Dirigir a. Motivar a los miembros del equipo para que realicen todo
su potencial
b. Comunicar con efectividad.
c. Recompensar con reconocimiento y buena paga por un
trabajo bien hecho.
d. Revisar los esfuerzos de la ejecución a la luz de los
resultados del control.
Controlar a. Establecer indicadores para medir los resultados.
b. Comunicar como se van a medir los resultados.
c. Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias.
II. Qué es un plan estratégico?
El plan estratégico es un instrumento que permite enfrentar adecuadamente los

escenarios futuros. Muchas instituciones han descubierto la importancia de un
enfoque estratégico como alternativa para identificar acciones conducentes al
fortalecimiento de los modelos organizacionales para que se ajusten a las nuevas
demandas y los desafíos actuales de la globalización, la competitividad y el
desarrollo sostenible.
Mediante el enfoque estratégico, continuo y sistemático, la organización elabora un

plan basado en el conocimiento de sus condiciones internas y externas provenientes
de los estudios de diagnóstico, situacionales o por autoevaluación; tratando de
minimizar los puntos que van a limitar la competitividad y tomar ventaja de la s
oportunidades que se encontraron.
Usualmente, el plan de mejoramiento se establece por un período de cuatro años y,

en muchas instituciones, se le conoce también c omo Plan Estratégico de Mediano
Plazo (PMP)
De acuerdo con Borges-Andrade (1995), la estructura de un pla n con enfoque

estratégico debe contemplar los siguientes elementos: Análisis de entorno (FODA)
definición de la visón institucional ( situación deseada), misión, como lograremos lo
deseado (misión) mediante objetivos, estrategias, políticas organizacionales y un
7
modelo de valuación que permita determinar los avances alcanzados . Es muy

importante determinar los valores que van a dirigir el plan ya que ellos van a guiar el
desarrollo de los objetivos.
 Cuáles son las etapas básicas de un plan estratégico?
Para su implementación la planificación estratégica requiere de las siguientes etapas

básicas que se presentan a continuación:
Etapa I Etapa II Etapa III Etapa IV Etapa V
Análisis del Dirigiendo la Estableciendo Facilitando el Evaluando los

Entorno organización pautas de trabajo trabajo de la resultados del
hacia el futuro organización Plan estratégico
hacia el futuro.
Análisis Establecimiento Establecimiento Establecimiento Establecimiento
FODA de una Visión y de Objetivos y de un plan de de un modelo de
Misión para la estrategias Mediano plazo evaluación
organización con actividades y seguimiento.
estrategias (PMP)
El proceso de planificación estratégica se inicia con un

análisis externo de la organización la cual es realizada
mediante la determinación de Oportunidades y Amenazas.
Por Amenaza se entiende a un elemento fuerza, actividad o
tendencia del ambiente externo a la organización que impide
o limita su desarrollo. Por oportunidad se entiende a una
fuerza, actividad o tendencia que en forma potencial puede
contribuir al desarrollo de la organización. Este análisis e
interpretación del ambiente externo es importan te porque
corresponde a una combinación de fuerzas, tendencias,
actores, hechos y actividades que, a pesar de estar fuera del
control de la organización, afecta su capacidad para lograr sus objetivos.
Una vez completado el análisis del ambiente externo, el siguiente paso consiste en
realizar un diagnóstico interno de la organización que permita determinar sus
condiciones por medio de la determinación de Fortalezas y Debilidades. Por
fortaleza entendemos una condición, tendencia, hecho o recurso que se con vierte en
un elemento clave en el desarrollo del programa. Por debilidad entendemos a una
condición, tendencia, hecho o recurso que por su estado actual de deterioro o su
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inexistencia pone en riego el logro de los objetivos o compromete seriamente su

calidad.
Una vez que se ha realizado el diagnóstico mediante diagnósticos situacionales,

estudios tipo encuesta o autoevaluación, se obtiene un panorama del estado de la
organización de acuerdo con las tendencias que se han manifestado en el pasado y
que se observan en el presente, la vinculación de los docentes y administradores con
el contexto, así como los impactos del entorno. Los diagnósticos van a poner en
evidencia una serie de situaciones que deben ser fortalecidas, otras mejoradas y
algunas corregidas en el corto, mediano o largo plazo.
En otras palabras, deben concentrarse los esfuerzos en el análisis e interpretación

de los resultados para identificar las posibilidades de acción; establecer el umbral de
lo posible, es decir, determinar las condicione s y circunstancias de acción; y
reconocer las limitaciones y restricciones que puedan obstaculizar el establecimiento
de un plan de mejoramiento. La propuesta de mejoramiento debe significar un grado
de avance en la transformación de la situación inicial e ncontrada.
Los resultados de los diagnósticos internos, modernamente realizados por

autoevaluación permiten caracterizar la situación de la organización, así como
visualizar alternativas para su mejoramiento.
V. Análisis del entorno utilizando la metodología FODA
 ¿Qué es un análisis FODA?:
Es una metodología de estudio de la situación de una institución u organización

analizando sus características internas (Debilidades y Fortalezas) y su situación
externa (Amenazas y Oportunidades) en una matriz cuadrada, para conocer la
situación real en que se encuentra y planear una estrategia de futuro.
Durante la etapa de planeamiento estratég ico y a partir del análisis FOD se deben
contestar las siguientes preguntas:
 ¿Cuáles son mis amenazas y cuales mis oportunidades? y

 ¿Cuáles son mis fortalezas y debilidades?
Esta metodología fue creada a principios de la década de los setenta y pro dujo una
revolución en el campo empresarial. El resultado del análisis FODA nos permite
establecer una visión de futuro y la estrategia par a lograrlo por medio de la misión.
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Ejemplo de análisis FODA:
VI. Dirigiendo la Organización Hacia el Futuro
Una vez completado el análisis externo e interno y la organización ha sistematizado,

analizado e interpretado la información se inicia la tarea: de determinar la situación
que se desea alcanzar. Para ello, debe plantearse una primera aproximación a la
visión futuro de la organización. Una visión de futuro identifica las acciones
conducentes al fortalecimiento de modelos que permitan ajustar se a las demandas y
desafíos de las nuevas realidades. Se trata de una proyección de lo que sería la
organización, el programa educativo o la carrera si se realizaran todas las
modificaciones para responder mejor al entorno; es decir, la visión manifiesta de lo
que se espera de la organización y sus programas, los estudiantes, los docentes, los
10
administradores, así como su inserción en el desarrollo del ámbito de acción de la

organización, programa o carrera.
Visión de futuro
Características Requisitos
Representatividad: Debe responder a
Clara: Debe ser capaz de cumplir con
los intereses y aspiraciones de todos
su papel orientador.
los involucrados en el proceso.
Precisa: Debe contener los elementos Validez: Debe ser viable, o sea, contar
necesarios y suficientes para con posibilidades de alcanzar la
responder a la situación deseada. situación deseada.
Realista: Debe proponer acciones que Direccional: Debe indicar con toda
signifiquen un grado de avance en la claridad hacia donde se dirige la
transformación buscada. organización.
 Misión institucional:
La declaración de la misión justifica la existencia de la organización, el programa

educativo o la carrera. En su formulación se establece la filosofía que permite
orientar su rumbo.
La misión:
 Delimita el marco y el espacio para la asignación y compromiso de los

principales recursos, principios, valores, expectativas, responsabilidades y
esfuerzos creativos de la organización.
 Define a la organización.
 Distingue a la organización de otras que ofrecen los mismos servicios.
 Sirve de marco lógico para orientar la evaluación general de actividades
presentes y futuras.
 Guía a todos los integrantes de la organización.
 Permite, a partir de su planteamiento, elaborar los objetivos.
VII. Establecimiento de Pautas de Trabajo:
 Objetivos estratégicos
En su sentido más amplio, los obj etivos son una declaración de lo que va realizar la
institución u organización, se derivan de la misión institucional (partir de los objetivos
planteados se cumple la misión). Son de carácter permanente durante el periodo
establecido y sirven de referencia para la formulación de políticas y estrategias.
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Se denomina objetivos estratégicos a las declaraciones planteadas por una institución u

organización para alcanzar resultados a largo plazo. Alcanzar los objetivos estratégicos le van
a permitir a la institución u organización cumplir con la misión establecida.
 ¿Qué función cumplen los objetivos estratégicos?
Los objetivos estratégicos se consideran vitales para alcanzar la misión organización porque
establecen un curso de acción, prioridades y nos permiten establecer las bases para organizar,
dirigir y controlar que las etapas requeridas para completar el proceso administrativo.
Los objetivos estratégicos deben ser:
 Realistas y alcanzables
 Formulados con claridad
 Establecidos en forma participativa con personas claves de la organización.
 Priorizados
 Medibles
 ¿Qué función cumplen las estrategias?
Los autores definen a la estrategia como el conjunto lógico de decisiones para tomar
un curso de acción y lograr un objetivo, involucrando una secuencia de pasos.
La palabra “estrategia” proviene de la palabra griega que se refiere a “dirección, don de mando”.
La estrategia establece la dirección definiendo como van a hacer las cosas. Para dar la dirección
correcta debe tomar en cuenta los recursos que existen (gente, dinero, poder, materiales, etc.).
Tome en cuenta que le objetivo se establece el logro (meta) que se desea alcanzar mientras que
la estrategia establece la trayectoria a seguir (y cómo moverse) para alcanzar el objetivo
estratégico.
Las estrategias tienen su razón de ser porque existen oportunidades para ser
aprovechadas, amenazas para ser evitadas, fortalezas para ser utilizadas y
debilidades para ser minimizadas.
Al idear estrategias, afloran las siguientes interrogantes:
 ¿Cuál es el objetivo que quiere lograrse?

 ¿Cuál es el contexto interno y externo de la organización en que debe ser
cumplido el objetivo?
 ¿Cuáles son los recursos humanos involucrados en el proceso?
 ¿Cuáles deberían ser los pasos lógicos para alcanzar el objetivo?
 ¿Qué recursos se necesitan para lograr el objetivo?
Las estrategias son las acciones lógicas y secuenciales que se emprenderán para alcanzar
los objetivos a largo plazo (estratégicos)
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Las estrategias son acciones con sentido y dirección deben contar con objetivos
estratégicos, actividades, así como su seguimiento y control que deberá realizarse
generalmente en un año plazo. Algunos ejemplos estrategias incluyen:

Acciones de formación de competencias como cursos, talleres y charlas

Transferencia de tecnologías para incrementar productividad y competitividad
Fortalecimiento de la organización mediante asociaciones, cooperativas o
consorcios
Una estrategia podría contemplar estas líneas o una mezcla de ellas.
Objetivo Año 1 Año 2 Año 3 Año 4

estratégico
1. Mejorar la Determinar:
productividad  Objetivos
y la específicos
competitividad
 Acciones para
del sector
cumplir el
agrícola
objetivo en el
primer año.
2.
3.
4.
 Las políticas
Con este término se identifica a una serie de pautas, prácticas y procedimientos que
sirven para orientar y apoyar el logro de los objetivos organizacionales. Las políticas
bien formuladas contribuyen a clarificar lo que se espera de los grupos y permite
mejorar la coordinación entre las diferentes unidades. Aunque las políticas se
formulan en los niveles directivos, se dan a conocer y se discuten en todos los niveles
de la organización.
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Diagnóstico Elementos del plan Visón de futuro
Visión
Misión
Análisis entorno Plan

Objetivo estratégico
de Mediano
Estrategia
s
Política
s
VIII. Facilitando el Trabajo de la Organización Hacia el Futuro
De acuerdo con Pichardo (1996), todo plan estratégico

debe considerar el análisis de vialidad técnica, viabilidad
financiera, viabilidad jurídica, viabilidad política,
viabilidad socio-cultural y viabilidad institucional.
 Viabilidad técnica: Se refiere a la existencia y

disponibilidad de los recursos materiales, humanos e instituciones. Esto
conduce a la estimación de determinados bienes y/o servicios requeridos, la
valoración de la capacidad instalada, la rela ción entre los requerimientos
necesarios y disponibles provenientes de las unidades u organizacionales
involucrada, la existencia de obras de infraestructura (social o de producción) y
las necesidades de inversión. Lo que interesa es una estimación precisa que
permita conformar un plan de mejoramiento realista.
 Viabilidad financiera: Trata de determinar la posibilidad real de contar con los

recursos monetarios suficientes para implementar las acciones propuestas.
Deben considerarse los recursos propios, las posibles donaciones y subsidios,
el acceso a créditos y el tipo de interés, la cuantía de los desembolsos, los
períodos de gracia, entre otros.
 La viabilidad jurídica: Se refiere a la compatibilidad de las acciones con el marco

jurídico-institucional en el que se inscriben. Esto remite al análisis de las leyes
nacionales y acuerdos regionales, subregionales, y locales; las leyes de
creación de las instituciones involucradas en la ejecución del programa; las
normas, procedimientos y reglamentos internos; los decretos relativos al área
de intervención del programa y las leyes que rigen a las instituciones.
 Viabilidad política: Su centro de interés es la confrontación de las acciones

seleccionadas con los intereses y expectativas de los grupos afectados y las
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organizaciones involucradas. Esto con el propósito de determinar el impacto de

dichas acciones y las eventuales reacciones.
 Viabilidad socio-cultural: Atañe a los valores, normas, creencias, tradiciones,

costumbres, actitudes y mentalidades que incid en en la ejecución de las
acciones. En algunos casos, pueden constituirse en obstáculos y, en otros,
requiere generar condiciones para su transformación. Mientras la viabilidad
socio-cultural se refiere a la medida en que una acción puede responder a las
condiciones culturales arraigadas en la institución u organización; la viabilidad
política se centra en la capacidad de reacción de los integrantes de la institución
u organización y su nivel de respuesta en cuanto a la aceptación o rechazo de
las acciones propuestas.
 Viabilidad institucional: Alude a las condiciones organizativas existentes que

pueden favorecer u obstaculizar la ejecución de las propuestas. No siempre,
tales condiciones aparecen formalmente establecidas.
IX. Evaluando los Resultados del Plan Estratégico
Factores de éxito para el establecimiento de un plan estratégico de desarrollo

institucional
.
 Evaluación del plan estratégico
Es importante definir cómo se va a evaluar el plan estratégico.

En muchas instituciones y organizaciones poden mucho
interés y energía en el desarrollo del plan mas no en su
monitoreo y evaluación. Cuando nos referimos a la evaluación
del plan estratégico debemos hacernos al menos las
siguientes preguntas: ¿Quiénes evalúan el plan?, ¿cada
cuánto? ¿Quién establece la línea base?, Quien monitorea los
indicadores? ¿Quién realiza los ajustes al plan? ¿Quién lleva y divulga los resultados
alcanzados? De las respuestas a esta pregunta se debe conformar un modelo de
evaluación (procedimiento escrito con los medios y los responsables de su
ejecución). Verificar los avances en la impleme ntación del plan y en el logro de la
misión se convierte en un factor crítico para el éxito de la organización.
 ¿Cómo evaluar un plan estratégico?
Una Institución, organización o asociación centra sus acciones en el logro de los

objetivos planteados en el plan estratégico institucional y que son esenciales para
lograr la visión de futuro.
Con frecuencia nos preguntamos cómo medir el avance del plan estratégico o como
evaluar todo el periodo. La evaluación se debe centrar en verificar el cumplimento de
resultados que se han logrado utilizando las ventajas comparativas y competitivas
para satisfacer las demandas de servicios a los usuarios finales.
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Fleitman, 2008, propone que la evaluación debe ser integral, con un enfoque
constructivo, que permite ser un instrumento de monitoreo de los resultados. Lo
anterior implica comprometerse y actuar hacia la construcción de una cultura
institucional basada en resultados
Las principales funciones de la evaluación son:
Función Resultados
Improvement  Perfecciona y mejora del plan
 Permite la retroalimenta el aprendizaje sobre la propia
practica
 Refuerza la atención en los factores críticos
Accountability  Rinde cuentas
 Demuestra capacidad de respuesta institucional
 Facilita la toma de decisiones
 proporciona valoraciones oportunas sobre los avances y los
logros
 Desempeño del de unidadeesde trabajo
 Desempeño personal
 Asiganacion de recursos
Enlightement  Ilumina acciones futuras
 Facilita el cambio organizacional
 Genera confianza.
 Capitalizar y sistematizar las mejores prácticas
(experiencias exitosas)
X. Pasos para implementar la evaluación:
Paso 1. Céntrese en determinar si los objetivos se cumplieron.
Para evaluar un objetivo es fundamente definir una línea de base para determinar la
situación antes, en el medio periodo o después de que el plan se ha terminado. Una
línea de base es la identificación y determinación del estado de variables claves para
determinar en qué grado se alcanzó el objetivo.
 Indicadores para establecer la línea base:


La línea de base se compone de indicadores. Un indicador tiene la función de establecer un
criterio para hacer una comparación entre dos o más tipos de datos que sirve para determinar
en forma cuantitativa cambios en una variable, por ejemplo, productividad. Esta comparación
nos da un valor que nos permite verificar si se está cumpliendo o se cumplió con el objetivo.
Los indicadores se utilizan en diversos ámbitos. Un ejemplo básico de indicador es el porcentaje.
Otros indicadores comunes pueden ser la tasa de empleo, la tasa de desempleo, la tasa de
actividad, la tasa de informalidad, por mencionar algunos.
16
De acuerdo con CINTEFORD “Una de las ventajas de utilizar indicadores es la objetividad y

comparabilidad; representan un lenguaje común que facilita una medida estandarizada.
Son herramientas útiles porque permiten valorar diferentes magnitudes como, por ejemplo, el
grado de cumplimiento de un objetivo o el grado de satisfacción de un participante en la
formación”.
Los indicadores por lo general, se construyen con información cuantitativa, no obstante, y de

modo creciente, se usan indicadores cualitativos.
Un indicador debe ser construido con un claro criterio de utilidad, para asegurar la disponibilidad
de los datos y resultados más relevantes en el menor tiempo posible y con un menor costo.
Existen diferentes tipos de indicadores algunos de ellos so n:
 Indicadores de resultados: describen incrementos en producción

 Indicadores gestión: describen avances en las acciones realizadas
 Indicadores de impacto: describen cambios en el índice de desarrollo Humano.
La línea base se conforma con indicadores que va a permitir monitorear el avance,

estado actual o logros alcanzados.
Objetivo estratégico Indicador línea de base Indicador de resultado
“Mejorar la productividad Indicadores descriptivos:  Indicador de resultado:

entre pequeños  De 1 a 50 hectáreas se incrementar en 5 toneladas
productores de arroz de la considera un pequeño la producción de arroz por
Zona Sur de Costa Rica. productor hectárea entre pequeños
productores al final del
 Producción actual: 3
periodo establecido en el
toneladas por hectárea.
plan
 Paso 2. Evalúe si las estrategias planteadas fueron suficientes para logar los objetivos.
Para el logro de cada objetivo se debe plantear una estrategia. Identifique la

estrategia planteada para cada objetivo.
Una estrategia incluye actividades tales como el fortalecimiento de capacidades

(capacitación) por medio de charlas, talleres o cursos; transferencia de tecnologías
para aumentar la producción, fortalecimiento de la organización con la formación de
asociaciones o grupos de interés.
17
 Paso 3. Determine el avance o los logros obtenidos de acuerdo con los cambios que
se puedan observar entre lo propuesta en la línea de base y el resultado medido con el
indicador establecido.
El evaluador deberá concentrarse no solo en la cantidad de eventos planteados sino

en comprobar si cumplieron con los indicadores de resultado y posteriormente del
impacto como Satisfacción del cliente, aumentos en la producción cambios en la
forma de producir y fortalecimiento de la organización entre otros
Si es necesario se puede complementar el análisis de los indicadores con encuetas,
entrevistas y observaciones directas en el campo.
 Paso 4. Utilice la evaluación para rendir cuentas y tomar decisiones
Uno de los fines fundamentales de la evaluación es generar información PARA

TOMAR DESIONES y la cultura de mejoramiento tomando en cuenta resultados y
lecciones aprendidas. La evaluación tiene mayor validez si se realiza en equipo y se
evita el criterio subjetivo de una sola persona. Es muy importante utilizar
instrumentos apropiados, hacer muestras de acuerdo con la población y emplear
procedimientos estadísticos que nos permitan obtener información valida y confiable.
FASES BASICAS DEL MODELO DE EVALUACION
Paso 1. Paso 2 Paso 3. Paso 4

Céntrese en Evalúe si las Determine el avance o Utilice la evaluación para
determinar si los estrategias planteadas el logros obtenidos rendir cuentas y tomar
objetivos se fueron suficientes decisiones
cumplieron. para logar los
objetivos.
Verificación del Identifique las Determine los Genere información valida
logro de los actividades incluidas resultados y confiable y divúlguela
objetivos en la estrategia se estableciendo una con el fin de demostrar
tomando en cumplieron. diferencia entre los transparencia y evidenciar
cuenta los indicadores de la línea lecciones aprendidas
indicadores de base y los indicadores
rendimiento de desempeño.
diseñados y la
línea de base.
18
La evaluación debe ser independiente, imparcial y transparente con lo que se

garantiza que no se intereses personales Las estrategias y metodologías que se
utilizarán en las evaluaciones se sustentarán, en términos generales, en métodos
cuantitativos y cualitativos que deben permitir a los e quipos evaluadores organizar
información relevante, valorar los resultados alcanzados, sistematizar hallazgos y
generar propuestas para la mejora de la cooperación técnica. El detalle sobre estos
y otros procesos se expresará en lineamientos específicos de naturaleza operativa
que han de responder a esta política. X. El seguimiento a la evaluación Como se ha
señalado, la utilidad de la evaluación no reside únicamente en la información
calificativa que proporciona sobre los resultados y los logros de las acc iones del
Instituto. La evaluación también es un mecanismo de diálogo, reflexión y
realimentación que aporta recomendaciones sobre lecciones aprendidas y buenas
prácticas y que nutre los diferentes procesos de gestión y toma de decisiones, lo que
redunda en el mejoramiento del desempeño del IICA.
Referencias biográficas
XI. Bibliografía
Alemán, Darío. (2002). Gestión Universitaria dentro del Modelo Estratégico.

Universidad Autónoma de Chapingo. México.
Crowler, W. (1997). Evaluación Programática en Educación Superior. OEA, Colección

Intramer No 58. Washington, USA.
Borges-Andrade, J. (1999). Planificación Estratégica. Centro Internacional de

Agricultura Tropical. Bogotá. Colombia.
CINTERFOR-OIT (2016) ¿Qué son y cómo se construyen indicadores.

http://guia.oitcinterfor.org/como-evaluar/como-se-construyen-indicadores
Delgado. S. (2001). Pautas para el fortalecimiento organizacional. Impre nta IICA.

San José, Costa Rica.
Fleitman, Jack. (2008). Evaluación integral para implantar modelos de calidad.

Editorial Pax. Mexico D.F. México.
Kaufman, A. (2001). Planificación de Sistemas Educativos. Editorial T rillas. México

DF. México.
Morrisey, G. (1996). Pensamiento Estratégico. Pre ntice Hall Hispanoamericana.

México DF. México.
Pichardo, M. (1995). Planificación y Programación Socia l. Editorial Universidad de

Costa Rica. Costa Rica.
19
20
ANEXO 1
Guías de Trabajo
21
22
Guía de trabajo #1.
Análisis del entorno de la organización: Oportunidades

Objetivo:
 Determinar en forma participativa oportunidades para la organización.
Metodología: Se formarán grupos de trabajo de acuerdo con el número de

participantes. Una vez conformado el grupo se procede a nombrar un coordina dor
para que dirija la discusión y un relator para que presente los resultados al gran
grupo. Cada grupo tendrá un en un lapso de tiempo de 30 -60 minutos para identificar
en forma participativa oportunidades en el ambiente externo. Se recomienda a los
grupos utilizar la técnica de lluvia de ideas para estimular la participación para
después priorizar entre 5-8 elementos del entorno.
Definición de oportunidad:
“Una oportunidad es un elemento, fuerza, actividad, hecho, actor o tendencia del

ambiente externo que puede contribuir al desarrollo de la organización hacia el
futuro”.
Pregunta para orienta la discusión:
¿Cuáles elementos, fuerzas o tendencia del ambiente externo contribuyen al

desarrollo de la organización?
Presentación de las oportunidades al grupo:
Las oportunidades identificadas por le grupo se priorizarán y se presentarán al grupo.
Oportunidades detectadas:
23
Análisis del entorno de la organización: Amenazas

Objetivo:
 Determinar en forma participativa amenazas para la organización.
Metodología:
Se formarán grupos de trabajo de acuerdo con el número de participantes. Una vez
conformado el grupo se procede a nombrar un coordinador para que dirija la discusión
y un relator para que presente los resultados al gran grupo. Cada grupo tendrá un en
un lapso de tiempo de 30-60 minutos para identificar en forma participativa
oportunidades en el ambiente externo. Se recomienda a los grupos utilizar la técnica
de lluvia de ideas para estimular la participación para después priorizar entre 5-8
elementos del entorno.
Definición de amenaza:
“Una amenaza es un elemento, fuerza, actividad, hecho, actor o tendencia del

ambiente externo que puede impedir o limitar el desarrollo de la organización hacia
el futuro”.
¿Cuáles elementos, fuerzas o tendencia del ambiente externo que pueden impedir o
limitar el desarrollo de la organización?
Presentación de las amenazas al grupo:
Las amenazas identificadas por el grupo se priorizarán y se presentarán al grupo.
Amenazas detectadas:
24
Análisis interno de la organización: Fortalezas

Objetivo:
 Determinar en forma participativa Fortalezas de la organización.

participantes. Una vez conformado el grupo se procede a nombrar un coordinador
grupo. Cada grupo tendrá un en un lapso de tiem po de 30-60 minutos para identificar
en forma participativa oportunidades en el ambiente externo. Se recomienda a los
Definición de fortaleza:
“Es una característica sobresaliente de la a organización (recursos físicos, humanos,

financieros) que le permite aprovechar oportunidades o que le protegen contra
amenazas”.
¿Cuáles características sobresalientes de la organización (fortalezas) le permiten

aprovechar oportunidades y le protegen de amenazas?
Presentación de las fortalezas al grupo:
Las Fortalezas identificadas por el grupo se priorizarán y se presentarán al grupo.
Fortalezas detectadas:
25
Análisis interno de la organización: Debilidades

Objetivo:
 Determinar en forma participativa debilidades en la organización.

participante. Una vez conformado el grupo se procede a nombrar un coordinador para
que dirija la discusión y un relator para que presente los resultados al gran grupo.
Cada grupo tendrá un en un lapso de tiempo de 30-60 minutos para identificar en
forma participativa oportunidades en el ambiente externo. Se recomienda a los
Definición de debilidad
“Es una característica deficiente o inexistente en la organización (recursos físicos,

humanos, financieros) que no le permite aprovechar oportunidades o no le protegen
de amenazas del entorno”.
¿Cuáles características deficientes o inexistentes en la organización (debilidades)

no le permiten aprovechar oportunidades y no le protegen de amenazas?
Presentación de las debilidades al grupo:
Las debilidades identificadas por el grupo se priorizarán y se presentarán al grupo.
Debilidades detectadas:
26
Definiendo el futuro de la organización: Visión

Objetivo:
 Elaborar en forma participativa la visión de la organización

grupo. Cada grupo tendrá un en un lapso de tiem po de 30-60 minutos para elaborar
una visión. Se recomienda a los grupos utilizar la técnica de lluvia de ideas para
estimular la participación para después priorizar entre 5 -8 elementos del entorno.
Definición de visión
“La visión es una representación de lo que debe ser la organización el futuro, lo que
aspira a ser, una proyección para un periodo determinado con las siguientes
características: Breve, inspira y plantea retos y consistente con los valores
organizacionales”.

¿Cómo queremos vernos dentro de cinco años?
Presentación de la visión al grupo

La visión elaborada se presentará al grupo.
Visión propuesta:
27
Guiando la organización hacia el futuro: Misión

Objetivo:
 Elaborar en forma participativa la visión de la organización

para que dirija la discusión y un relator para que pr esente los resultados al gran
grupo. Cada grupo tendrá un en un lapso de tiempo de 30 -60 minutos para elaborar
una misión. Se recomienda a los grupos utilizar la técnica de lluvia de ideas para
estimular la participación para después priorizar entre 5 -8 elementos del entorno.
Definición de misión
“La misión define el propósito para el cual existe la organización: es la razón de la

ser de la organización tiene las siguientes características: delimita el marco de
acción, distingue a la organización de otras organizaciones, sirve para orientar a los
integrantes de la organización al logro de objetivos y metas Breve, inspira y plantea
retos y consistente con lo valores organizacionales”.
Preguntas para orientar la discusión:
¿Cuál es el quehacer de la organización?

¿Cuáles productos o servicios prestan?
¿Quiénes son los clientes?
Presentación de la misión al grupo

La misión elaborada se presentará al grupo.
Misión propuesta:
28
Operacionalizando la misión: Objetivos estratégicos

Objetivo:
 Elaborar en forma participativa objetivos
Metodología: En forma participativa y partiendo de la misión desarrolle de objetivos.

Cada uno de los participantes en el taller formulará un objetivo estratégico para
desarrollar en el futuro y lo presentará en plenaria. Una vez completada esta fase se
procede a agrupar los objetivos de acuerdo con criterios de afinidad y tendientes a
identificar líneas estratégicas de trabajo.
Definición de objetivo:
“El objetivo es una declaración de la organización a la acción a seguir. Se derivan

de la misión propuesta. Deben ser formulados con claridad para que puedan orientar
la planificación, la asignación de recursos, el seguimiento y la evaluación”.
Preguntas para orienta la discusión:

¿Qué acciones debemos tomar para operacionalizar la misión?
Presentación de objetivos al grupo:

La misión elaborada se presentará al grupo.
Objetivos propuestos:
29
Código de ética: Qué valores vamos a practicar?

Objetivo:
 Identificar los valores que van a orientar el desarrollo del Plan
Metodología: Utilizando metodologías que la estimulan la participación se deben

identificar valores que deben guiar el desarrollo del plan.
Definición de valor: Son creencias fundamentales que al compartirlas nos dan

sentido y dirección, nos ayudan a preferir, apreciar y elegir unas cosas en lugar de
otras, o un comportamiento en lugar de otro.
Preguntas para orienta la discusión:

Grupo 1. ¿Qué valores se deben practicar en relación con el ambiente?
Grupo 2. ¿Qué valores se deben practicar en las relaciones entre los socios?
Grupo 3. ¿Qué valores se deben prácticas relaciones comerciales?
Grupo 4. ¿Qué valores se deben practicar en el manejo financiero?
Presentación de los valores al grupo de acurdo con la dimensión indicada.
Valores:
30

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Conceptos Básicos de Planificación Estratégica

Guía para la elaboración de planes estratégicos

Dr. Juan Caliva.

La Planificación Estratégica se ha considerado como una

En resumen, podemos decir que la Planificación Estratégica es una herramienta con

 Recomendaciones para obtener un plan estratégico en forma participativa:

Un plan estratégico es un documento en donde se establece por consenso lo que se

 Preparar un cronograma de trabajo para guiar el desarrollo del plan

 Identificar expertos externos que puedan apoyar la institución u organización en el análisis

 ¿Qué es un proceso? Es un conjunto de las fases sucesivas de un fenómeno natural o

¿En que consiste el proceso administrativo?

Proceso administrativo es el flujo continuo e interrelacionado de las actividades de

El proceso administrativo es la herramienta que se aplica en las instituciones u

 Origen del proceso administrativo

El paradigma del proceso administrativo y de las áreas funcionales fue desarrollado

 Fases del proceso administrativo:

Se plantean dos fases en el proceso administrativo , una mecánica y otra dinámica.

En la primera, fase mecánica, se busca establecer qué hacer y se prepara la

Actividades que lo componen:

Como ya se ha mencionado, el proceso administrativo consiste de 4 etapas o

La planeación trata de crear un futuro deseado .

Planificar abarca la definición de las metas de la organización, el establecimiento de

Es un proceso en donde se determina qué es lo que de be hacerse para lograr lo

La dirección es la función que trata de lograr que todos los miembros de la

El control es la función que efectúa la medición de los resultados obtenidos

Es muy importante tomar en cuenta que un plan estratégico representa la

Fases del procesos Actividades básicas a realizar

II. Qué es un plan estratégico?

El plan estratégico es un instrumento que permite enfrentar adecuadamente los

Mediante el enfoque estratégico, continuo y sistemático, la organización elabora un

Usualmente, el plan de mejoramiento se establece por un período de cuatro años y,

De acuerdo con Borges-Andrade (1995), la estructura de un pla n con enfoque

modelo de valuación que permita determinar los avances alcanzados . Es muy

 Cuáles son las etapas básicas de un plan estratégico?

Para su implementación la planificación estratégica requiere de las siguientes etapas

Etapa I Etapa II Etapa III Etapa IV Etapa V

Análisis del Dirigiendo la Estableciendo Facilitando el Evaluando los

El proceso de planificación estratégica se inicia con un

inexistencia pone en riego el logro de los objetivos o compromete seriamente su

Una vez que se ha realizado el diagnóstico mediante diagnósticos situacionales,

En otras palabras, deben concentrarse los esfuerzos en el análisis e interpretación

Los resultados de los diagnósticos internos, modernamente realizados por

V. Análisis del entorno utilizando la metodología FODA

 ¿Qué es un análisis FODA?:

Es una metodología de estudio de la situación de una institución u organización

 ¿Cuáles son mis amenazas y cuales mis oportunidades? y

Ejemplo de análisis FODA:

VI. Dirigiendo la Organización Hacia el Futuro

Una vez completado el análisis externo e interno y la organización ha sistematizado,

administradores, así como su inserción en el desarrollo del ámbito de acción de la

La declaración de la misión justifica la existencia de la organización, el programa

 Delimita el marco y el espacio para la asignación y compromiso de los

VII. Establecimiento de Pautas de Trabajo:

Se denomina objetivos estratégicos a las declaraciones planteadas por una institución u

 ¿Qué función cumplen los objetivos estratégicos?

Los objetivos estratégicos deben ser:

 ¿Qué función cumplen las estrategias?

Al idear estrategias, afloran las siguientes interrogantes:

 ¿Cuál es el objetivo que quiere lograrse?

Objetivo Año 1 Año 2 Año 3 Año 4

Diagnóstico Elementos del plan Visón de futuro

Análisis entorno Plan