26 - Español

Revista de Gestión de Tecnología de Fabricación
Gestión visual en la gestión de producción: una síntesis de literatura

Algan Tezel, Lauri Koskela, Patricia Tzortzopoulos,
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Para citar este documento:

Algan Tezel, Lauri Koskela, Patricia Tzortzopoulos, (2016) "Gestión visual en la gestión de la producción: una síntesis de la
literatura", Journal of Manufacturing Technology Management, vol. 27 Edición: 6, pp.766-799, https://doi.org/10.1108/JMTM-08-2015-007
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(2016), "Gestión visual, gestión del rendimiento y mejora continua: un enfoque de fabricación ajustada", International Journal
of Lean Six Sigma, vol. 7 Iss 2 págs. 187-210 <a href="https://doi.org/10.1108/IJLSS-09-2014-0028">
https://doi.org/10.1108/IJLSS-09-2014-0028 < / a> (2014), "Lean Manufacturing: revisión de literatura y temas de
investigación", International Journal of Operations & amp; Dirección de Producción, vol. 34 Iss 7 pp. 876-940 <a href="https://
doi.org/10.1108/IJOPM-08-2012-0315"> https://doi.org/10.1108/IJOPM-08-2012-0315 < / a>
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JMTM
27,6
Gestión visual en la gestión de
producción: una síntesis de
literatura
766
Algan Tezel
Escuela del entorno construido, Universidad de Salford, Salford, Reino Unido.
Recibido el 29 de agosto de 2015
Revisado el 5 de abril de 2016 Lauri Koskela
Aceptado el 8 de junio de 2016
Departamento de Arte, Diseño y Arquitectura, Universidad de Huddersfield,
Huddersfield, Reino Unido, y
Patricia Tzortzopoulos
Departamento de Arquitectura y Diseño 3D, Universidad de Huddersfield,
Huddersfield, Reino Unido
Propósito abstracto - El propósito de este documento es discutir, explorar y sintetizar de manera integral la literatura clave sobre gestión
visual (VM), un tema importante pero altamente fragmentado que se menciona con frecuencia en las cuentas de producción ajustada.
Diseño / metodología / enfoque - Se realizó una extensa revisión de la literatura para clasificar la literatura actual, explorar los
diferentes aspectos y limitaciones de las discusiones actuales sobre el tema, aclarar de qué manera los beneficios de VM se
manifiestan en un lugar de trabajo e identificar el enfoque de investigación futura.
Recomendaciones - VM es una importante estrategia de comunicación de corto alcance basada en el transporte de información cognitivamente
eficaz. Esta estrategia ha sido discutida con frecuencia en la literatura de gestión de producción. Sin embargo, la literatura está fragmentada en
cuanto a los roles de VM en un entorno de producción; el cuerpo de literatura carece de enfoque y cohesión integrados con una gran cantidad de
terminología relacionada de trabajos académicos y libros de consulta; se presentaron una práctica taxonomía de herramientas de VM y un marco
de implementación visual del lugar de trabajo; hay poca claridad con respecto a las funciones (beneficios) que VMmay proporciona dentro de las
organizaciones, se propusieron nueve funciones conceptuales de VM; Se identificó una amplia gama de futuras direcciones de investigación
relacionadas con VM.
Originalidad / valor - Este documento sintetiza la literatura clave relacionada con VM, proporcionando una imagen conceptual del
conocimiento actual.
Palabras clave Lean production, Literature, Production management, Kanban
Tipo de papel Documento conceptual
1. Introducción
La sociedad contemporánea ha experimentado una explosión de lo visual (Baudrillard, 1994; Lester, 2013),
que impregna nuestra vida cotidiana a través de fotos, videos, televisión, dispositivos móviles, páginas web,
letreros, pizarras electrónicas y muchos otros. Reconocido como poderoso en la cognición y la memoria en
comparación con lo textual y verbal, lo visual también ha prevalecido en nuestros modos de comunicación y
gestión (Bell y Davison, 2013). Con el rápido desarrollo de las tecnologías, el problema de transmitir
información a largas distancias se ha resuelto en gran medida. En cambio, uno de los desafíos actuales que
enfrentan las organizaciones es cómo mejorar la entrega ineficaz de información a sus fuerzas de trabajo en la
Revista de gestión de tecnología
de fabricación vol. 27 No. 6, comunicación de corto alcance (Bilalis et al.
2016 págs. 766-799
© EmeraldGroupPublishingLimited 2002). Las instrucciones de trabajo complejas y muy textuales, o la información de seguridad ubicada en un cajón, fuera de la
1741-038X
DOI 10.1108 / JMTM-08-2015-0071 vista, rara vez aprovechan el rendimiento operativo general.
Algunas organizaciones abordan ese desafío adoptando sistemas o herramientas de información sensorial VM en
económicamente asequibles y cognitivamente eficaces, integrados en el lugar de trabajo, para aumentar la
gestión de
disponibilidad generalizada de información en sus entornos de trabajo (Greif, 1991; Goodson, 2002; Achanga et al. 2006).
producción
En tales sistemas, la información se presenta de una manera altamente sensorial, ajustándose bien a los requisitos
cognitivos de los seres humanos, apelando directamente a los sentidos humanos y ubicada cerca de donde la
necesidad de información realmente podría ocurrir. Esos sistemas se describen adecuadamente como simples y
compactos (Murata y Katayama, 2010). La estrategia de aumentar la disponibilidad de información generalizada, 767
proporcionar a las personas ayudas sensoriales para el trabajo y eliminar conscientemente los bloqueos en los flujos de
información en un entorno de trabajo se denomina gestión visual (VM). El resultado esperado de VM son operaciones
mejoradas en un entorno de trabajo (Herron y Braiden, 2006; Parry y Turner, 2006; Bhasin, 2008).
Se puede argumentar que VM se originó y evolucionó a través de un conjunto de esfuerzos distribuidos y de alguna manera
desconectados, principalmente por profesionales. El enfoque de tales esfuerzos fue básicamente ayudar a resolver problemas de
necesidades de información específicas, mediante el desarrollo de ayudas o herramientas visuales. En parte debido a sus
características de diseño intuitivas, la relativa simplicidad en su funcionamiento y la noción engañosa impulsada por consultores de
gestión que
" la producción ajustada es solo el sentido común que las organizaciones necesitan ", La literatura sobre muchos
conceptos lean, como VM, está dirigida principalmente a profesionales con un enfoque general en un tema
superficial. " cómo "( más práctico), en lugar de una profunda " qué "( más conceptual) (Sorge y vanWitteloostuijn, 2004;
Farris et al. 2009; Saurin et al. 2012; Langstrand y Drotz, 2016). Además, en este documento se argumenta que existe
una discrepancia entre los beneficios propuestos de VM y los logrados en la práctica, en parte debido a la poca
claridad conceptual y la literatura dispersa y de alcance limitado, que nos permite ver solo aspectos limitados para
VM. Esto también se refleja en la fragmentación real del cuerpo de conocimiento que existe hoy en día, la poca
atención en separar la estrategia (VM) del método (s) de adaptación / implementación, lo que fomenta aún más la
fragmentación y el énfasis excesivo en lo específico herramientas y aplicaciones, en oposición a una estrategia de
mejora más coherente.
De manera convincente, esta fragmentación se extiende a la terminología. Algunos de los términos encontrados en la
literatura incluyen VM (Imai, 1997; Goodson, 2002; Liff y Posey, 2004; Drew et al.
2004; Bonavia y Marin, 2006; Dennis y Shook, 2007; Liker y Hoseus, 2008; Waeyenbergh y Pintelon, 2009;
Papadopoulos et al. 2011), lugar de trabajo visual (Greif, 1991; Hirano, 1995; Galsworth, 1997, 2005),
controles visuales (Schonberger, 1986; Ohno, 1988; Shingo, 1989; Monden, 1998; Liker, 2004; Mann, 2005),
visual fábrica (Bilalis et al.
2002; Aik, 2005), gestión de planta (Suzaki, 1993), herramientas visuales (Parry y Turner,
2006) y comunicación visual (Mestre et al. 1999). La abundancia de la terminología, sin embargo, no produce
explicaciones detalladas de manera similar. Se puede inferir que es necesaria una distinción y una aclaración de la
conexión entre los términos relacionados, aunque diferentes, para unificar las discusiones fragmentadas. VM es una
estrategia administrativa que enfatiza la comunicación visual (sensorial) de corto alcance y se realiza a través de
diferentes herramientas visuales, incluidos los controles visuales. Una implementación sistemática de esas herramientas
dentro de la estrategia de VM en un entorno de trabajo crea un lugar de trabajo visual en el que se pueden observar
varias funciones (beneficios) de VM. VM también va más allá de la gestión de producción en plantas de producción
(fábricas), ya que puede ser adoptada con éxito por organizaciones comerciales, educativas, sanitarias y
gubernamentales, TI y organizaciones de construcción (Liff y Posey, 2004; Dos Santos, 2009; Joosten et al. 2009;
Radnor, 2010; Ahmad et al.
2013). Por lo tanto, es importante lograr una comprensión genérica del tema, sin limitarlo solo al dominio de
la producción.
JMTM Cabe señalar que se ha adoptado una definición amplia de gestión de producción en este documento al
analizar la estrategia de VM. La gestión de producción es una función de gestión de planificación, organización,
27,6
dirección, coordinación y control de recursos (espacio, mano de obra, maquinaria / planta, material / equipo y
capital) y elementos de proceso (métodos, configuraciones, interfaces, tecnología, información, etc. ) para generar
bienes y servicios de valor agregado según las políticas de una organización (Chase et al. 1998; Kumar, 2006;
Gupta y Starr, 2014). Esta definición también abarca la gestión de operaciones para actividades de producción. El
768 propósito de la administración de operaciones es asegurar con un enfoque de proceso que las operaciones de una
organización sean eficientes y efectivas, y resulten en un mínimo de desperdicio a través del uso óptimo de los
recursos (Slack et al. 2010; Stevenson, 2014). Por lo tanto, el papel de VM en la gestión de producción se ilustra
sobre la planificación / control de producción, procesos, calidad, seguridad, mantenimiento, lugar de trabajo,
inventario, cambio (mejora), recursos humanos,
marketing interno / externo

(gestión de imágenes) y esfuerzos de gestión del conocimiento.
Este artículo tiene como objetivo contribuir a una constitución teórica más unificada del concepto VM a través de una
síntesis de la literatura relacionada. La ausencia de documentos académicos que investiguen la VM como una de las
estrategias centrales del sistema de producción ajustada (Mejabi,
2003) es otro motivo para escribir este artículo.
En la siguiente sección, la literatura sobre VM se clasifica desde una perspectiva de gestión de producción /
operaciones que demuestra su naturaleza fragmentada. En la sección siguiente, se explica el método de investigación
del artículo (revisión de literatura sintética) que vincula los hallazgos con el método de investigación. En la sección de
herramientas visuales, se presenta una discusión detallada sobre las características de las diferentes herramientas de
VM, como los medios para realizar las funciones de VM, con su rol e implicaciones prácticas, y un marco para crear un
lugar de trabajo visual. Después de la discusión sobre las herramientas de VM, se proponen las funciones de VM para
una comprensión más conceptual del tema. El documento concluye con una discusión general sobre los hallazgos y
una presentación de las direcciones futuras para la investigación y práctica de VM.
2. Aparición de VM en la literatura.
La literatura existente se puede dividir en cinco categorías distintas, es decir: descripciones de los creadores e
intérpretes japoneses del Sistema de Producción Toyota (producción ajustada); libros de consultores occidentales
y japoneses; pocos trabajos académicos sobre VM; literatura académica en ergonomía y factores humanos que
toca fenómenos similares, pero con vocabulario diferente; y diversos enfoques que discuten VM más allá de la
gestión de producción. Estos se presentan brevemente de la siguiente manera.
A partir de finales de la década de 1940 con estándares e instrucciones visuales, la mayoría de las herramientas VM
conocidas (por ejemplo, Kanban y Andon) se desarrollaron gradualmente en las décadas de 1950 y 1960 en Toyota
(Ohno, 1988; Fujimoto, 1999). La clasificación, el orden, el brillo, la estandarización y el sostenimiento (5S) (Gapp et al. 2008)
y los conceptos de prueba de errores (Shingo, 1986) también se desarrollaron en paralelo. El uso de herramientas VM
generalmente se explica por medio de cuentas anecdóticas en un contexto de producción, sin mucha aclaración de sus
antecedentes. Los creadores e intérpretes japoneses del Sistema de Producción Toyota enfatizan más los esfuerzos de
control de producción a través de VM (Schonberger, 1986; Ohno, 1988; Shingo, 1989; Monden, 1998). El término usado
con frecuencia en esas interpretaciones es controles visuales. Lograr un control relativamente simple y fácil de ver es una
contribución importante; sin embargo, hay más en VM que solo la dimensión de control.
Consultores occidentales y japoneses ' los libros han ilustrado muchas áreas de aplicación más allá de los
controles visuales, aunque el mayor énfasis en estos libros tiende a estar en
El papel de la VM en la estructuración y organización del lugar de trabajo (Hirano, 1995; Galsworth, 1997; Liff y VM en
Posey, 2004; Mann, 2005). La estrategia de VM que representan estos autores es generalizada y ubicua en los
gestión de
lugares de trabajo. La preocupación con los libros de los consultores es la falta de un enfoque teórico, un énfasis
producción
excesivo en las aplicaciones prácticas con discusiones conceptuales raras y el sesgo positivo que es inherente a su
descripción y narrativa de VM.
Hay poca investigación académica y empírica sobre el tema. VM a menudo se menciona en la investigación de 769
producción ajustada con su papel de apoyo en la gestión del rendimiento (por ejemplo, Bhasin, 2008; Hodge et al. 2011;
Bititci et al. 2016), organización del lugar de trabajo (por ejemplo, Bhasin y Burcher, 2006) y mejora continua (por ejemplo,
Detty y Yingling, 2000; Hodge et al.
2011). Sin embargo, la discusión de VM es limitada en esos trabajos. Un tipo de investigación que toma VM en su centro es
describir o sugerir el uso de un método o herramienta VM en un entorno de producción, por ejemplo, codificación de color de
paredes (Bilalis et al. 2002), diversos paneles de control de producción (Parry y Turner, 2006) o el amplio papel de VM en el
diseño de sistemas de producción de células (Kulak et al. 2005). Otro tipo de investigación se centra en discutir los principios y
las barreras para una función o resultado de VM, como la transparencia del proceso, que se presenta en un entorno de trabajo
a través de VM (por ejemplo, Formoso et al. 2002). Un elemento común que falta en la investigación existente es que VM no
está representada como una estrategia de gestión, lo que dificulta una comprensión más amplia del tema con sus diferentes
dimensiones.
La ergonomía y la ingeniería de factores humanos analizan y diseñan sistemas y sus elementos, teniendo en
cuenta las limitaciones ambientales (por ejemplo, objetivos organizacionales o psicología humana, habilidades físicas,
limitaciones, etc.) (Karwowski, 2005; Lehto y Landry,
2012). Según Ho (1993), el objetivo de VM es hacer que la comunicación sea simple y atractiva. Lograr simplicidad y
atractivo en la comunicación sensorial y el diseño de tareas también son cuestiones de ergonomía (Hameed et al. 2009).
El uso frecuente de conceptos relacionados con la ergonomía, como la codificación de colores, el sombreado y la ley
de percepción de la Gestalt, se ha registrado en el diseño de muchas herramientas y sistemas VM para la gestión de la
producción (Hirano, 1993; Galsworth, 2005). El uso de esos conceptos visuales (sensoriales) se discute en ergonomía
e ingeniería de factores humanos para facilitar la inspección visual y para diseñar interfaces de operador / estación de
trabajo más seguras y eficientes (Yeow y Nath, 2004; Ahlstrom y Arend, 2005; Van Laar y Deshe , 2007). A pesar de
esta fuerte conexión, la ergonomía subyacente y los factores humanos de los factores de ingeniería de la ciencia
generalmente están separados y ausentes de las discusiones generales de VM.
También hay diversos enfoques en la literatura sobre VM que llevan el contexto del tema más allá de la
disciplina de gestión de producción. La VM se puede abordar como parte del kit de herramientas de gestión de
información lean en el diseño y la gestión de sistemas de información convencionales y basados en TI (Ibbitson
y Smith, 2011; Bevilacqua et al. 2015). También se puede tratar como una interfaz de comunicación sensorial
para la gestión del conocimiento y los esfuerzos de coordinación (Eppler y Burkhard, 2007; Tjell y
Bosch-Sijtsema, 2015). También se pueden ver intentos de una exploración más teórica del uso de
herramientas visuales en diferentes disciplinas de gestión a través de estudios organizacionales, análisis de
contenido visual, estética visual, sus dimensiones semiótica, retórica y ética (Emmison y Smith, 2000; Rose,
2007; Bell y Davison, 2013).
Se puede inferir de la literatura que existe diversidad sobre el concepto de VM, una gran cantidad de terminología
relacionada y una falta de claridad con respecto a sus funciones genéricas.
3. Método de investigación
Debe destacarse aquí que el método de investigación para este trabajo es una revisión de literatura sintética que se
esfuerza por crear nuevos conocimientos, en lugar de una sistemática
JMTM revisión (Jesson et al. 2011; Pie ligero et al. 2013) con el objetivo de documentar el estado del arte con una pregunta de
investigación específica en mente.
27,6
Esta revisión sintética se basa en una revisión crítica exploratoria (Gibson y Brown, 2009; Danielsson, 2013) con el
objetivo de aclarar la multitud de jergas utilizadas en el campo y comprender el propósito subyacente y los resultados de
las implementaciones de VM para hacer inferencias desde un punto de vista más teórico. punto de vista. Esto requiere un
análisis crítico de los motivos en los discursos de VM. Esos discursos provienen principalmente de las cuentas de
770 consultores que trabajan en el campo, que generalmente carecen de rigor científico. Se consideró necesario este enfoque,
ya que la literatura actual es fragmentada y compleja con abundancia del uso no sistemático de muchas terminologías
relacionadas pero diferentes en diferentes cuentas de la vida real.
Las revisiones críticas de la literatura, por sí mismas, son métodos válidos para crear nuevos conocimientos, ya que
pueden dar una visión general de un cuerpo de investigación que apenas se ha investigado, pueden revelar lo que ya se
ha hecho bien, para que uno no pierda el tiempo " reinventando la rueda ", pueden dar nuevas ideas que uno puede usar en
su propia investigación, pueden ayudarlo a determinar dónde hay problemas o fallas en la investigación existente o en el
conjunto de conocimientos, y pueden permitirle ubicar el tema de investigación en un contexto más amplio, dando una
visión general de los esfuerzos existentes y sus características, que es particularmente relevante para temas de
investigación fragmentados, como VM (Knopf, 2006; Vom Brocke et al. 2009). En línea con esto, hay muchos documentos
de investigación de gestión de producción que se basan en revisiones de literatura crítica sobre temas fragmentados para
crear nuevos conocimientos (ver, por ejemplo, De Toni y Tonchia, 1998; Dangayach y Deshmukh, 2001; Bernardes y
Hanna, 2009; Disfrutar et al. 2010; Hu et al. 2015). Según lo indicado por Seuring y Gold (2012): " El aumento constante de la
producción de investigación que proporciona una gran cantidad de resultados similares, desviados y contradictorios, hace
que las revisiones críticas sean herramientas cruciales para excavar las pepitas de conocimiento que yacen enterradas
debajo ". Esto también es válido para VM, ya que la literatura fragmentada y centrada en la práctica actual sobre VM no
permite constituir líneas de base conceptuales. Las revisiones de literatura sintética pueden crear nuevos conocimientos
por (Torraco, 2005):
• desenterrar agendas de investigación genéricas sobre el tema para dar direcciones a futuras investigaciones;
• dar taxonomías u otra clasificación conceptual de construcciones;
• creando modelos o marcos alternativos; y
• desarrollando metateorías a través de diferentes dominios teóricos. En línea con la clasificación de creación de
conocimiento de Torraco (2005), después de una revisión de la literatura sintética, este documento identifica las agendas de
investigación genéricas y las instrucciones sobre VM, y ofrece una taxonomía de las herramientas de VM junto con un marco
de trabajo visual. El documento también propone los primeros pasos hacia una metateoría para las funciones (beneficios) de
VM más allá de la configuración de fabricación.
La discusión en el documento se basa principalmente en la literatura de gestión de producción y operaciones dirigida

a las organizaciones de fabricación. Sin embargo, VM es un tema complejo y multidimensional. Además, los trabajos
centrados en la estrategia de VM más allá de las herramientas de VM son escasos. Para dibujar una imagen más amplia
de VM e inferir sus funciones genéricas, se investigó la siguiente composición de trabajos para la revisión de literatura
sintética:
• En total, 81 publicaciones del dominio de gestión de producción y operaciones. Esos trabajos

generalmente explican la adopción de una o más de las herramientas de VM con sus implicaciones o le
dan a la estrategia de VM un lugar secundario dentro
otros asuntos. Se utilizaron principalmente para crear una taxonomía integral de las herramientas de VM en
VM (ver Tabla I) y el marco de trabajo visual (ver Figura 1) descrito en el documento. Esos trabajos
gestión de
también fueron útiles para identificar las características de las discusiones de VM en la gestión de
producción
producción y operaciones.
• En total, 31 publicaciones de estudios organizacionales y de gestión. Se utilizaron principalmente para

explorar las funciones genéricas de VM (ver Tabla II).
771
• Totalmente, 17 publicaciones de comunicación visual y estudios de diseño. Esos trabajos se utilizaron
tanto para cotejar los aspectos prácticos de VM (Tabla I) como para explorar las funciones genéricas de
VM (Tabla II).
• En total, 13 publicaciones centradas únicamente en VM o uno de sus conceptos relacionados (es decir, lugar de
trabajo visual o fábrica visual). Esos trabajos escasos se utilizaron principalmente para comprender la gama de
aplicaciones de VM, sus funciones y para aclarar la terminología de VM.
• Ocho publicaciones del campo de la ergonomía y la investigación en ingeniería de factores humanos. Se

utilizaron para identificar la naturaleza fragmentada de las discusiones de VM y las conexiones entre la
ergonomía y las discusiones de gestión de producción / operaciones para VM.
• Además, se utilizaron publicaciones de los dominios de gestión de producción de construcción (nueve),

atención médica (cuatro), gestión de servicios (cuatro), gestión de marketing (tres) y desarrollo de
software (dos) para apoyar las discusiones generales de VM en el documento.
4. Herramientas visuales
VM se realiza mediante el uso de una multitud de herramientas visuales y es importante comprender su papel en
VM. Algunos son muy distintivos y, por lo tanto, se citan tanto que a veces las herramientas eclipsan la estrategia
de gestión. Además, no es difícil para un empleado crear una herramienta visual para sus necesidades de
información diarias (Kattman et al.
2012). Las herramientas visuales se integran y se exponen abiertamente en el entorno de trabajo por ser de
fácil acceso y fácil de ver (Greif, 1991; Suzaki, 1993). Hay cuatro características comunes de esas
herramientas VM (Greif, 1991; Berkley, 1992; Suzaki, 1993; Galsworth, 2005; Harris y Harris, 2008): primero,
la información en las herramientas VM se presenta para crear campos de información en el lugar de trabajo,
de la cual las personas pueden extraer información libremente en forma de autoservicio; segundo, la
necesidad de información se determina con anticipación para evitar deficiencias de información (enfoque
preventivo): tercero, la pantalla de información se integra en los elementos del proceso (espacio, maquinaria,
equipo, componentes, materiales, herramientas, dispositivos, etc.), en la interfaz directa entre el operador y el
elemento del proceso (no en un archivo o servidor lejos del campo de producción); y cuarto
Galsworth (1997) propuso una clasificación general de herramientas, es decir: entrega de información (por ejemplo, letreros);
señalización (p. ej., tableros andon [1]); limitación / control de respuesta (por ejemplo, tarjetas kanban [2]); y herramientas visuales
que garantizan la respuesta (sistemas poka-yoke [3]).
Esta multitud de herramientas visuales descritas puede crear confusión al comprender qué herramienta se puede
usar para qué. En la Tabla 1 se presenta una clasificación y un resumen de las herramientas VM comúnmente utilizadas
con su definición, roles en la gestión de producción / operaciones e implicaciones prácticas. En la Lámina 1 se muestra
un ejemplo de control de producción kanban en un proyecto de construcción de edificios.
27,6
772
Tabla I.
JMTM
Taxonomía de
herramientas visuales
Herramientas visuales Definición / métodos de uso Roles deesfuerzos
apoyo ende
la gestión
producción Implicaciones prácticas Referencias
Señales, etiquetas, Estructuración sistemática del lugar Gestión del lugar de trabajo, gestión de Mejor orientación laboral para los empleados. Reducción de la curva de Osada (1991), Hirano (1995),
etiquetas de nombre y de trabajo y inventario, gestión de seguridad, gestión aprendizaje / tiempo de capacitación para nuevos empleados. Reducción de Monden (1998), Chapman (2005),
líneas de dirección; esfuerzos de limpieza (es decir, el de mantenimiento (mantenimiento los desechos del proceso (espera, inventario innecesario, movimiento Helander (2006) y
Fronteras, 5S) preventivo), gestión de procesos, gestión innecesario - Ablanedo-Rosas et al. ( 2010)
sombras y de producción (puntos máximos / buscando, preguntándose, etc.). Reducción de demoras en la entrega.
codificación (es mínimos y marcas de reposición) Seguridad laboral mejorada. Reducción de los tiempos de preparación del
decir, color y proceso. Mayor disponibilidad de equipos (mantenimiento preventivo).
forma) Identificación más fácil de problemas y desviaciones.
Gráficos, fotos, Comunicación de rendimiento, Esfuerzos de marketing interno / Influir, reforzar o cambiar el comportamiento de los empleados para George (1990), Greif (1991),
películas, carteles, lecciones aprendidas, declaración de externo, gestión del cambio, gestión del mejor. Cree una imagen positiva de la organización para las partes Suzaki (1993), Liff y Posey
mascotas, misión, objetivos, programas de cambio, rendimiento, gestión de la calidad, interesadas internas y externas. Aumentar el compromiso entre los (2004) y Maskell y Baggaley
bocetos mejores prácticas y esfuerzos de gestión de imágenes, gestión del empleados. Informe a los empleados y obtenga sus compras para (2006)
dibujos, marketing internos / externos conocimiento, gestión de recursos nuevos programas e iniciativas. Proporcionar capacitación a los
modelos humanos. empleados sobre temas críticos.
Tablas de Pareto, Herramientas y sistemas visuales Gestión de procesos, gestión de Facilitar la resolución de problemas. Resumir y Greif (1991), Suzaki (1993),
tablas adhesivas, que apoyan la mejora continua. cambios (mejora continua) comunicar un proceso (es decir, mejora continua) Galsworth (2005), Sobek y
árboles de decisión, Smalley (2008) y Saad et al. ( 2013)
A3s
Centros de Cifras de rendimiento visual, información Gestión del rendimiento, gestión de Mayor enfoque y eficiencia en las reuniones. Reducción en la duración Maskell y Baggaley (2006),
actuación y de proceso y KPI agrupados en procesos, gestión del cambio. de las reuniones (desperdicio). Facilitar discusiones grupales, Lindlof y Soderberg (2011)
habitaciones obeya ubicaciones designadas en un lugar de coordinación y resolución de problemas. Facilitar la identificación de y Javadi et al. ( 2012)
trabajo. Se pueden usar para el diseño oportunidades de mejora
de productos para acortar los plazos de
entrega, específicos
esfuerzos de resolución de problemas o

reuniones regulares
( continuación)

apoyo ende
la gestión
Mesas de control Tablas de seguimiento visual Gestión de producción (control de Facilita el control de producción visual a través de una mayor Mann (2005) y Brady (2014)
producción), gestión de inventario, gestión transparencia. Comunicación visual de los planes de producción
de recursos humanos (por ejemplo, matriz de para una mayor conciencia en los empleados. Mejor flujo de
habilidades, moral del personal, etc.) material. Mejor comunicación y coordinación grupal. Mejor
utilización y desarrollo de los recursos humanos.
Muestras y Demostrar una muestra real o Gestión de calidad, gestión del Facilitar la visualización del producto final para una mejor Greif (1991) y Suzaki (1993)
prototipos. un prototipo del producto final. conocimiento. comprensión de lo que es " bueno " Y lo que es " malo " en cuanto
a calidad. También se utilizan con fines formativos.
Estándar Instrucciones visuales de pasos Gestión de procesos, gestión de Estandariza los procedimientos que definen los parámetros óptimos del Chen et al. ( 2010), Furlan
hojas de operaciones operativos, duraciones calidad, gestión de mantenimiento proceso, por lo que se hace más fácil controlar lo que realmente está en su et al. ( 2011) y Lyons et al. ( 2013)
(SOS) aproximadas, puntos críticos, (mantenimiento preventivo), gestión lugar para manejar situaciones / tareas repetitivas (consistencia). Reducción
cantidades de WIP, etc. de seguridad. de desperdicios de movimiento y conjeturas. Reducción de errores y
variaciones. Reducción de la curva de aprendizaje / tiempo de capacitación
para nuevos empleados. Reducción de incidentes de seguridad. Asegura la
continuidad del negocio contra la rotación de personal. Facilita la delegación
de trabajo.
( continuación)
gestión de
producción
Tabla I.
773
VM en
27,6
774
Tabla I.
JMTM

apoyo ende
la gestión
Un punto Gestión del conocimiento, gestión Se utiliza para transmitir nuevos o mejores conocimientos sobre calidad,Bessant y Francis (1999),
lecciones (OPL) Visual de(breve) para
hojas de unadifundir
páginanuevas ideas, de la seguridad, gestión del seguridad, mantenimiento, operaciones de equipos, herramientas de Chan et al. ( 2005) y Alukal y
nuevos conocimientos y puntos mantenimiento, gestión de la inspección y mejora en el punto de uso. Fortalece la comprensión de las Manos (2006)
críticos sobre un tema específico. calidad, gestión del lugar de trabajo, funciones del proceso (es decir, máquinas y líneas). Brinda
Pueden ser hojas de información gestión de procesos. oportunidades de capacitación en el trabajo para los empleados.
básica,
hojas de estudio de caso de
problemas y hojas de mejora
continua
Mapas de flujo de Documentación visual del flujo de Gestión de procesos (documentando, Resume visualmente los procesos de principio a fin. Facilita la Hines and Rich (1997), Rother
valor (VSM) información y materiales analizando y rediseñando procesos), identificación de cuellos de botella para mejoras. Por lo general, un and Shook (2003) y Serrano et
necesarios para producir un gestión de cambios (comunicando ejercicio grupal que desencadena la comunicación grupal entre los al. ( 2008)
producto o servicio. Fluir mejoras) empleados. El estado planificado de un proceso también se puede
comunicar (estado futuro VSM)
las mejoras generalmente
comienzan con VMS
Y en - Tableros de señalización audiovisual Gestión de calidad (calidad en la Muestra el estado de producción. Permita que un supervisor o líder Monden (1998), Galsworth
electrónico para comunicar el estado de un estación), gestión de cambios (mejora de equipo detecte rápidamente un problema antes de que se (2005), Inman et al. ( 2003),
muestra proceso (es decir, detenido, en curso, continua), gestión de producción (que intensifique. Empoderar y aumentar la responsabilidad de los Harris y Harris (2008) y Li (2013)
etc.) muestra niveles de producción reales y operadores. Reducción de los problemas de calidad y seguridad.
planificados, control de producción) Facilita la identificación de desviaciones y oportunidades de mejora
continua. Flujo de información de soporte entre la gerencia y el
personal
Tablas Heijunka Tablas de nivelación visual Gestión de la producción Nivelación o estabilidad en la carga de trabajo. Reducción de horas Harris y Harris (2008), Deif
(volumen y mezcla) a menudo (planificación y nivelación de la extras innecesarias. Reducción de inventarios (con kanbans) (2012) y Thürer
vinculado con kanbans producción), gestión del et al. ( 2014)
mantenimiento.
( continuación)

apoyo ende
la gestión
Sistemas Kanban Señales visuales utilizadas para Gestión de producción (pull-control de Armonización de las tasas de producción planificadas (tasa de takt) con Sugimori et al. ( 1977), Ohno
(tarjetas, luces, " Halar " un producto o servicio de producción - las operaciones de campo reales. Reducción de trabajos en progreso e (1988), Berkley (1992), Coleman
etc.) unidades de trabajo anteriores u otros producción / reabastecimiento kanbans), inventarios. Reducción de la sobreproducción. Reducción de los riesgos y Vaghefi (1994), Hirano, (1995),
departamentos funcionales gestión de mantenimiento (mantenimiento de obsolescencia de inventario. Facilita la producción de lotes pequeños. Bonvik y Gershwin (1996),
kanbans), gestión de seguridad Admite variación de producto. Facilita la producción más fluida o el flujo de Monden (1998), Jang y Kim
(seguridad kanbans) servicio. Los problemas de control de calidad y las interrupciones en la (2007), Persona et al.
producción se pueden identificar fácilmente en la fuente
(2008), Hüttmeir et al.

(2009) y Ahmad et al.
(2013)
Error Sistemas electromecánicos utilizados Gestión de seguridad, gestión de Reducción de la necesidad de control de calidad (residuos). Reducción en Nikkan Kogyo Shimbun (1987),
pruebas para advertir a los operadores de los calidad y gestión de procesos. la cantidad de productos finales y servicios defectuosos. Seguridad Shingo (1989), Robinson y
(poka-yoke) errores o controlarlos por completo mejorada en máquinas / equipos - Interfaces de operador. Reducción en la Schroeder (1990), Furlan et al. ( 2011)
antes de que se conviertan en configuración de la producción (residuos) y Saurin et al. ( 2012)
defectos.
gestión de
producción
Tabla I.
775
VM en
JMTM
Marketing interno y externo (es decir, eslóganes, mascotas, carteles, etc.)
27,6
mejora continua (es decir, VSM, A3

hojas)
776
Indicadores visuales (es decir, ayudas de

Controles visuales (es decir, tablas de
control, kanbans, heijunka) Prueba de
Señales visuales (es decir, andons)
trabajo, esquemas, figuras, etc.)

Muestras y Prototipos
yugos)
errores (es decir, poka-
conocimientos / Difusión estándar (es decir, OPL) Solución de problemas y
Centros de rendimiento / Salas de Obeya
Estándares visuales (es decir, SOS)

Estructuración visual del lugar de trabajo (es decir, 5S) Nuevos
Nota: El nivel inferior para los bloques fundacionales de la organización visual del lugar de
Figura 1. trabajo, los estándares visuales y las métricas visuales, el nivel medio para las herramientas
Marco de implementación
de VM más operativas y el nivel superior para la mejora continua, la difusión del
visual del lugar de trabajo
conocimiento y el marketing.
Según Mestre et al. ( 1999), las herramientas visuales se pueden utilizar para indicar la pertenencia al grupo, para
familiarizar a los miembros con la visión y cultura de la organización, para mantener la visión de la organización, para
gestionar las relaciones humanas, para la comunicación empresarial, etc. Se pueden utilizar para aclarar, simplificar,
enfatizar, resumir , refuerzan una idea y unifican y atraen a las personas en torno a una causa (Bovee y Thill, 2005).
Puede ser tentador para los gerentes copiar imprudentemente tales herramientas visuales de aspecto simple desde
diferentes configuraciones. Sin establecer las conexiones organizativas necesarias y alcanzar una cierta preparación
organizativa, la mayoría de las herramientas pueden no producir la contribución esperada. Además, adoptar
descuidadamente algunas de las herramientas de control visual más sofisticadas, como el kanban, incluso puede tener
impactos negativos en el proceso de producción. Esos impactos negativos pueden incluir trabajo excesivo o deficiente en
existencias en progreso, una tasa de producción desigual e interrupciones en el flujo de material / entrega, problemas
relacionados con el proveedor y la calidad (Spearman y Zazanis, 1992).
Además, las herramientas visuales son los medios para realizar los principios fundamentales de un sistema en su
conjunto (Ortiz y Park, 2010). Los medios actuales pueden cambiarse, modificarse o abandonarse por completo,
cuando surgen medios más deseables o tal vez cuando cambian los principios fundamentales. Como Spear y Bowen
(1999, p. 104) explicaron:
Toyota no considera ninguna de las herramientas o prácticas - como kanbans o tableros andon, que tantos extraños han
observado y copiado - como fundamental para el sistema de producción de Toyota. Toyota los usa simplemente como
respuesta temporal a problemas específicos que servirán hasta que se encuentre un mejor enfoque o las condiciones
cambien.
La declaración destaca aún más la importancia de adoptar una estrategia general para las herramientas visuales. Aunque
se recogieron las implicaciones prácticas de varias herramientas de VM
VM en
Prácticas para ser reemplazado por la
Función de VM Definición de la función. función de VM gestión de
producción
Transparencia La capacidad de un proceso de producción (o sus partes) para Información contenida en personas ' s mentes y en
comunicarse con las personas los estantes
Disciplina Tener el hábito de mantener adecuadamente los procedimientos Advertencia, regaño, infligiendo
correctos castigos, despidos, etc.
Mejora continua Un proceso de innovación incremental enfocado y Organizaciones estáticas o grandes
777
sostenido en toda la organización mejoras saltan a través de una inversión
considerable
Facilitación laboral Intento consciente de aliviar física y / o mentalmente a las Esperar que las personas se desempeñen bien en sus
personas. ' s esfuerzos en tareas rutinarias, ya conocidas, trabajos sin proporcionarles ninguna ayuda.
ofreciendo diversas ayudas visuales
En el trabajo de formación Aprender de la experiencia o integrar el trabajo con el Prácticas de capacitación convencionales u no ofrecer
aprendizaje. capacitación.
Crear propiedad Un sentimiento de posesión y estar Dictado de gestión para esfuerzos de cambio,
compartida y una psicológicamente atado a un objeto (material o visión y creación de cultura.
imagen deseada inmaterial)
Gestión por hechos Uso de hechos y datos basados en estadísticas Gestión por subjetivos
juicio o términos vagos

Simplificación Esfuerzos constantes en el monitoreo, procesamiento, Esperar que las personas supervisen los
visualización y distribución de información de todo el procesos y comprendan la compleja información
sistema para individuos y equipos. de todo el sistema por su cuenta.
Unificación Eliminando en parte los cuatro límites principales Fragmentación o " este no es mi trabajo " comportamiento
(vertical, horizontal, externo y geográfico) y creando
empatía dentro de una organización a través del Tabla II.
intercambio efectivo de información Las funciones de
gestión visual.
Placa 1.
Cartas Kanban utilizadas en la
construcción. - la
los materiales que se
muestran a continuación son extraíd
por los
trabajadores de preceder
estaciones de trabajo
JMTM de la literatura y dada en la Tabla I, esas implicaciones subrayadas no producen una comprensión conceptual genérica
de las funciones de VM (beneficios). Además, la VM como estrategia de gestión debe analizarse independientemente
27,6
de los sistemas de producción (es decir, el sistema de producción ajustada). Esto requiere además la conceptualización
de sus funciones genéricas. Las herramientas y sistemas VM que se dan en la Tabla I se usaron para sintetizar los
beneficios conceptuales requeridos.
778 La estrategia de VM esencialmente emplea herramientas visuales para comunicarse efectivamente con el elemento humano
mediante la creación de una interfaz de comunicación. Como se discutió en la sección sobre la aparición de VM, aunque no se
subraya explícitamente, las herramientas están diseñadas de acuerdo con algunos principios y técnicas de diseño ergonómico
(físico y cognitivo).
Por lo tanto, se concluye que hay tres parámetros importantes a considerar antes de adoptar una herramienta
visual: la preparación de la organización para la implementación de la herramienta visual; si la herramienta visual
contribuye y facilita los objetivos generales del sistema; y la conformidad de la herramienta visual con los principios
de diseño ergonómico.
En línea con la revisión de la literatura y la Tabla I, en la Figura 1 se propone un marco para crear un lugar
de trabajo visual. En el marco, el 5S, los estándares / especificaciones visuales y los centros de rendimiento
visual / salas de obeya constituyen la base y establecen los estándares para más conceptos operativos tales
como señales visuales, controles visuales y garantías visuales, como lo sugieren Hirano (1995) y Galsworth
(2005). En la parte superior del marco, las herramientas de mejora visual continua, los métodos de difusión del
conocimiento y las herramientas de VM para el marketing interno / externo mejoran y respaldan un lugar de
trabajo visual. Este tipo de marco práctico de implementación visual en el lugar de trabajo se encontró perdido
en la literatura lean. El marco es esencialmente una propuesta de diseño para crear un lugar de trabajo visual
que satisfaga los conjuntos dados de VM ' s aspectos prácticos. Como el marco se deriva de la literatura, requiere
un análisis práctico, evaluación y reflexión en el campo.
5. Las funciones de VM
Se aplican varias herramientas visuales en un entorno de trabajo bajo la estrategia VM para obtener algunos beneficios
conceptuales para una organización. Esta sección tiene como objetivo discutir conceptualmente por qué VM y sus
herramientas se emplean en un entorno de trabajo. Es importante comprender las funciones de implementación
subyacentes de diferentes herramientas (visuales), en lugar de copiarlas directamente (Spear y Bowen, 1999). Las
diferentes realidades organizacionales pueden necesitar soluciones VM específicas, fuera de plantilla, que no se pueden
encontrar en la literatura. Esto evoca la necesidad de aclarar lo que la estrategia de VM puede representar en un lugar de
trabajo. En otras palabras, es importante explicar las posibles funciones de VM, ya que deberían permitir que una
organización adapte su propia estrategia de VM.
Esta investigación identificó y conceptualizó las funciones de VM, y también identificó las prácticas principales
que pueden mejorarse con su adopción, que se resumen en la Tabla II y se analizan de la siguiente manera.
5.1 Transparencia del proceso

La transparencia del proceso es el grado de capacidad de comunicación de un proceso de producción (o sus partes)
con las personas (Formoso et al. 2002). La transparencia del proceso puede aumentarse haciendo visibles los flujos del
proceso mediante la eliminación de las barreras de visibilidad, integrando la información en los elementos del proceso y
midiendo y visualizando los medidos (Koskela, 1992).
La transparencia del proceso facilita la gestión por vista, lo que requiere la comprensión del lugar de
trabajo de un vistazo tanto por parte del superordinado como del
subordinado (Forza y Choo, 1996). La mayor disponibilidad de información generalizada y la transparencia VM en
actúan como un reemplazo para la comunicación jerárquica, en la cual los subordinados dependen de sus
gestión de
superiores para obtener y acceder a la información (Greif, 1991; Suzaki, 1993). En ese contexto, la
producción
información fluye y es abiertamente accesible para trabajadores, gerentes, clientes y visitantes sin
dependencias o estructuras jerárquicas (Harris y Harris, 2008).
Por lo tanto, la VM a través de la transparencia del proceso admite el autocontrol al separar la estructura 779
jerárquica que da el orden con la red de información (Greif, 1991; Suzaki,
1993). VM no sugiere descartar totalmente el control de gestión; más bien aumenta la disponibilidad de información
para mitigar las actividades que no agregan valor, como hacer preguntas, contar, adivinar, etc. (Hodge et al. 2011). En
consecuencia, VM es una herramienta importante para mantener un " habilitación burocrática " estructura, donde las
reglas están estrictamente definidas y seguidas, sin embargo, las desviaciones / problemas son fácilmente visibles y
están abiertas a modificaciones (Adler, 1999).
Del mismo modo, una mayor transparencia apoya la gestión como organización (Koskela, 2001) en oposición a la
gestión como planificación (Johnston y Brennan, 1996). La gerencia como organización aboga por que los gerentes
sean responsables de estructurar los entornos físicos, políticos y culturales para las subunidades autónomas en un lugar
de trabajo.
Finalmente, el empoderamiento psicológico de la fuerza laboral puede fortalecerse al permitirles acceder

a más información y un mayor sentido de autocontrol (Spreitzer, 1995). La sensación de empoderamiento en
un lugar de trabajo también respalda una mejor motivación y rendimiento laboral, y una mayor satisfacción
laboral entre la fuerza laboral (Hackman y Oldham, 1976).
Moser y Dos Santos (2003) resumen los impactos prácticos de la transparencia de la siguiente manera: simplificación en la
toma de decisiones; estimulación de contactos informales; apoyo a las políticas de descentralización; participación y autonomía
de los empleados; distribución de responsabilidades; aumento de la moral y motivación de los empleados; programación
efectiva de producción; simplificación de los sistemas de control de producción; haciendo aparentes los problemas y
respondiendo a los problemas; y visibilidad de errores. La Figura 2 muestra un ejemplo de transparencia del proceso en forma
de un tablero de seguimiento de herramientas manuales magnéticas que informa a cualquier persona interesada sobre quién
tiene qué herramienta manual en un momento dado.
5.2 Disciplina
La disciplina es en términos simples manteniendo habitualmente los procedimientos correctos (Hirano, 1995). VM
revela mano de obra ' s cumplimiento de los procesos mediante la conversión del concepto abstracto de disciplina en
prácticas concretas directamente discernibles (Mann, 2005). La disciplina se logra en diversos grados al influir, dirigir,
limitante (guía) o
Figura 2.
Una matriz de herramienta
responsable que muestra quién
es responsable de qué
herramienta para el proceso
transparencia a
través de la
gestión visual
JMTM garantizando personas ' s comportamientos con los cuatro tipos (indicadores visuales, señales, controles y garantías)
de herramientas visuales; Galsworth, 1997). Edelson y Bennett (1998,
27,6
pags. 6) relacione la disciplina basada en procesos con la consistencia: " La disciplina del proceso es una combinación de
acciones y reglas cuyo objetivo es lograr la consistencia (perfecta) de las sucesivas iteraciones del proceso para
garantizar que cada producto fabricado sea idéntico ".
La consistencia representa una variabilidad reducida en los resultados del proceso y los tiempos de procesamiento al
780 eliminar errores humanos, descuido e idiosincrasia (Edelson y Bennett, 1998; Hopp y Spearman, 2011; Saurin et al. 2012).
La disciplina está estrechamente relacionada con la estandarización de procesos. VM ' Se ha discutido el papel en la
estandarización y mejora de procesos (Greif, 1991; Liker et al. 1995; Ho y Cicmil, 1996; Imai, 1997). La
estandarización del proceso se logra visualizando los requisitos del proceso, las instrucciones de trabajo, las
especificaciones de trabajo y los flujos del proceso de una manera atractiva, abiertamente accesible y fácil de
entender. Ser capaz de observar los procesos más claramente (visibilidad) también facilita la identificación de
cualquier desviación, lo que puede conducir a una mejora continua (Greif, 1991; Imai, 1997; Detty y Yingling, 2000;
Hodge et al. 2011). VM se destaca particularmente por proporcionar un nivel de disciplina en las unidades de
producción de células (Kumar y Harms, 2004).
El 5S, una metodología sistemática de limpieza y estandarización del lugar de trabajo, se observa como estrechamente relacionada
con VM (Pheng, 2001; Bhasin y Burcher, 2006). En la fase de puesta en orden del 5S, muchas herramientas visuales tienen como
objetivo estandarizar diferentes elementos del lugar de trabajo (por ejemplo, herramientas,
inventario, máquinas, elementos espaciales, áreas de trabajo, pasillos,
estaciones de trabajo, almacenes, etc.) en términos de su identificación y localización, en relación con el
mantenimiento, el inventario y la gestión de seguridad (Osada, 1991; Hirano, 1995; Galsworth, 1997). Además, la
estandarización en el lugar de trabajo aumenta la utilización del espacio, abarca el mantenimiento de rutina para los
trabajadores de línea que respaldan la utilización de una mayor capacidad a través de la multitarea y establece la
base para la mejora continua (Osada, 1991; Hirano, 1995; Galsworth, 1997; Ablanedo-Rosas et al. 2010). La placa 2
muestra las tarjetas de identificación de stock del sitio visual en un sitio de construcción como un ejemplo para la
función de disciplina. Las tarjetas no solo aumentan la transparencia del proceso a través de la visualización de
información, sino que también reflejan la expectativa del
Placa 2.
5S Signos y tarjetas kanban
para la estandarización y
reposición de la ubicación del
stock de materiales: gestión
visual para el proceso
transparencia y
disciplina
gestión de dónde se debe almacenar el material relacionado marcando la ubicación del stock. Además, la VM en
reposición de las existencias se controla visualmente y se comunica con las tarjetas de color verde y rojo
gestión de
alrededor de los materiales. La consistencia lograda en cuanto al almacenamiento de los materiales sustenta
producción
la disciplina del proceso.
5.3 Mejora continua

La mejora continua (o kaizen) es un proceso de innovación incremental sostenida en toda la organización 781
(Bessant y Francis, 1999). VM facilita la mejora continua (Imai, 1997; Liker y Morgan, 2006; Murata y
Katayama, 2010), y estimula la participación de la fuerza laboral en el proceso de mejora (Greif, 1991;
Schonberger, 1992; Flynn et al. 1994). Además de permitir la mejora continua, una solución de VM simple a
menudo es el resultado de un esfuerzo de mejora continua dentro del ciclo de planificar-hacer-verificar-actuar
(Murata y Katayama, 2010; Jaca et al. 2014). Las herramientas visuales permiten la identificación de
desviaciones de los estándares a través de una mayor transparencia y disciplina del proceso (Nakamura,
1993), difunden sugerencias de mejora (por ejemplo, el tablero de ideas) (Mann, 2005), ayudan a emplear
técnicas de resolución de problemas (por ejemplo, las siete herramientas básicas para resolución de
problemas) (Imai, 1997), resumir el proceso de resolución de problemas (p. ej. hojas A3) (Shook, 2008) y
reconocer la participación en la mejora continua (p. ej. tableros superestrella) (Liff y Posey,
2004). Los nuevos estándares creados como resultado de un esfuerzo de mejora continua constituyen el
punto de partida para futuras mejoras.
5.4 Facilitación laboral

La facilitación laboral es un intento consciente de aliviar a las personas. ' s esfuerzos en tareas rutinarias
proporcionándoles ayudas visuales relevantes. VM ayuda a las personas a realizar sus tareas al facilitar la percepción
cognitiva (carga de trabajo mental) y la ejecución física de sus requisitos laborales (Greif, 1991; Suzaki, 1993;
Galsworth, 1997). La comunicación visual y las herramientas visuales diseñadas correctamente pueden ser más
efectivas en la cognición y la memoria que la comunicación textual para la ejecución de tareas (Norman, 1998;
Racine,
2002). En línea con los objetivos de la producción ajustada, las pistas visuales integradas en los lugares de trabajo
ayudan a reducir la cantidad de actividades humanas innecesarias (desperdicio) que no agregan valor al producto
final, como buscar, contar, responder, preguntar, probar, etc. ( Galsworth, 2005; Ortiz y Park, 2010; Kattman et al. 2012).
El diseño de herramientas y sistemas visuales que facilitan el trabajo ha sido investigado e investigado bajo los temas
de factores humanos y ergonomía, y diseño de interfaz de trabajo. Una técnica de uso frecuente para facilitar el trabajo en
VM es la codificación en términos de color, forma, textura, tamaño, ubicación y etiqueta (Sanders y McCormick, 1993;
Helander, 2006; Lehto y Landry, 2012). En la placa 3 se muestra un tablero de sombra típico para herramientas manuales
en un taller que utiliza la codificación de formas para el pedido de herramientas.
5.5 Capacitación en el trabajo (OJT)

La información en el entorno permite OJT, que es una forma efectiva de aprendizaje, ya que se integra en entornos de
trabajo reales y ayuda a los empleados a aprender por experiencia práctica (Mincer, 1962). Integrar el aprendizaje con
el trabajo es un imperativo competitivo para las organizaciones contemporáneas (Sumner et al. 1999). En relación con
los esfuerzos de mejora continua, OJT también está directamente relacionado con la difusión sistemática de
información y la adquisición de conocimiento tácito en la gestión del conocimiento (Choo, 1996). Es una práctica de
aprendizaje organizacional rentable y menos perjudicial para el trabajo que es
JMTM
27,6
782
Placa 3.
Un tablero de sombra para la
codificación de formas de las
ubicaciones de las herramientas manuales.
apoyado por VM (Rothwell y Kazanas, 2004; Aik, 2005). Por ejemplo, en áreas centrales del lugar de trabajo,
problemas como mejoras de procesos, cambios, riesgos de seguridad, fallas en los equipos y sus causas
fundamentales y aclaraciones sobre pasos de procedimientos confusos se pueden comunicar visualmente de
manera simple en hojas de una sola página que se llaman " Lecciones de un punto "( OPL) (Bessant y Francis, 1999;
Alukal y Manos, 2006). El OPL se considera una de las herramientas más poderosas para transferir habilidades
(Badiger et al. 2008).
Históricamente, el programa de capacitación dentro de la industria desplegado en Japón después de la Segunda Guerra
Mundial, que está estrechamente relacionado con OJT y que emplea herramientas visuales, sentó las bases para conceptos lean
importantes como la mejora continua, la capacitación en el lugar de trabajo y el trabajo estandarizado (Dinero, 2005).
5.6 Crear una propiedad compartida y una imagen deseada

La propiedad psicológica es un sentimiento de posesión y estar psicológicamente atado a un objeto (material o
inmaterial) (Pierce et al. 2001). Tal concepto puede apoyar el logro de un sentido de propiedad compartida
tanto para un sistema de producción como para una empresa en general, ayudando a lograr la empresa ' s
objetivos estratégicos (Greif, 1991; Stuart, 1999; Balzarova et al. 2006).
Los signos y sistemas visuales se usan conscientemente para transmitir el mensaje de una cultura de
trabajo solidaria y de apoyo (Stuart, 1999; Liff y Posey, 2004; Bell y Davison, 2013). Del mismo modo, la
importancia del enfoque al cliente se destaca visualmente en el lugar de trabajo. Los empleados comprenden
para quién trabajan y la importancia de sus trabajos para sus clientes internos y externos a través de los
sistemas visuales utilizados en el marketing interno (Greif, 1991; Davis, 2001; Ahmed y Rafiq, 2002; Liff y
Posey, 2004).
VM es particularmente eficaz para crear una impresión positiva en los posibles empleados, clientes y otras
partes interesadas al dar el mensaje de que están en el punto focal (Greif, 1991; Liff y Posey, 2004). Esta imagen
positiva a menudo se refuerza al compartir abiertamente un indicador importante de desempeño, por ejemplo,
información relacionada con la salud y la seguridad, con el público (ver Figura 3)
VM en
gestión de
producción
783
Figura 3.
Información relacionada con
la salud y la seguridad.
con la calidad
la política de la
empresa es compartida
para reforzar una
imagen positiva
El papel de VM en la creación de un centro de comunicación e información abierto públicamente en un lugar de

trabajo para transmitir visualmente una organización ' El desempeño, las direcciones estratégicas y los esfuerzos de
mejora se han subrayado para la gestión del lugar de trabajo (Tompkins y Smith, 1998; Bhasin, 2008; Murata y
Katayama, 2010; Radnor, 2010). Suzaki (1993) y Galsworth (2005) apoyan este pensamiento, describiendo VM ' s
capacidad de transmitir información de rendimiento donde puede influir en el comportamiento hacia un mejor
rendimiento.
Dichos centros de información también se pueden crear para comunicar de manera atractiva una iniciativa de cambio planificada en
un entorno de trabajo a través de artefactos visuales (Greif, 1991; Balzarova et al.
2006). Esas iniciativas de cambio se promueven al igual que las campañas de marketing. Por lo tanto, se puede decir que VM
brinda beneficios y está relacionado con el marketing interno, la construcción de imágenes y los esfuerzos de gestión del
cambio.
5.7 Gestión por hechos

Popularizado por Deming (1982), la gestión por hechos subraya el uso de hechos objetivos y datos estadísticos
(Gunasekaran et al. 1998). Un aspecto de VM es abrir la realidad organizacional objetiva a las personas relevantes
a través del flujo de información, que se muestra con mayor frecuencia en los paneles de desempeño o en áreas
de desempeño (Greif, 1991; Liff y Posey, 2004; Galsworth, 2005; Mann, 2005; Radnor, 2010). Crear una sensación
de apertura y objetividad es una condición para obtener empleados ' confianza en la gestión (Clark y Payne, 1997;
Lewicki et al. 1998). A través de varios paneles de desempeño, carteles y carteles, la gerencia también transmite
las expectativas de la organización y los comportamientos valorados (ver Figura 4).
La realidad organizacional compartida y objetiva ayuda a los gerentes a superar el lado negativo de la política
organizacional; abuso de poder y secreto (Butcher y Clarke, 2002). Cuando los empleados perciben una manifestación
subjetiva de la política organizacional, tienden a guardar silencio, actuar de manera engañosa y egoísta, reducir
deliberadamente sus actuaciones o evitar en gran medida su trabajo externo (Witt et al. 2002). Los empleados que
carecen de otras formas de poder y control pueden recurrir al mal uso de la información y el conocimiento como una
forma de control y un mecanismo de defensa (Brown y Woodland, 1999).
JMTM
27,6
784
Figura 4.
Cuantitativo
(objetivo)
Las cifras de rendimiento se
muestran para la gestión por
hechos
5.8 Simplificación
La gestión de la información en entornos dinámicos y complejos puede ir más allá de las capacidades de los individuos.
Mientras se conecta en cascada la información desde los niveles superiores de la organización a los niveles inferiores, es
necesario un mecanismo para monitorear, procesar y presentar la gran cantidad de información para que las personas tengan
sentido (ver Placa 4).
La información mal administrada con sobrecargas de información o deficiencias de información generalmente conduce
a desacuerdos, interpretaciones erróneas, desconocimiento, conflictos, estrés, desperdicio y bajo rendimiento (Eppler y
Mengis, 2004). La simplificación de la información es necesaria para el proceso de toma de decisiones en los seres
humanos (Choo, 1996; Bierly et al.
2000). La visualización de datos explota mejor los sistemas cognitivos humanos para dar sentido a los datos y
extraer información de ellos (Tegarden, 1999; Tufte, 2001). VM, como estrategia, requiere que una organización
inspeccione, filtre, simplifique y dispense efectivamente la información de todo el sistema (Suzaki, 1993; Liff y
Posey, 2004; Galsworth, 2005) (ver Figura 5). Claramente, se debe prestar atención a mostrar demasiada
información, más allá de las capacidades de los destinatarios; o centrarse demasiado o solo en métricas de
rendimiento fácilmente cuantificables (Dumond, 1994).
5.9 Unificación y creación de una organización sin límites

Existen límites verticales, horizontales, externos y geográficos en una organización, que se pueden disminuir en
parte mediante el intercambio sistemático de información con las partes interesadas (Ashkenas et al. 1995). VM
facilita una mayor conciencia de las condiciones de trabajo de las diferentes unidades departamentales y el
entorno organizacional (Greif, 1991; Suzaki, 1993). La unificación se relaciona con una mayor transparencia en
los límites de la organización, que no debe confundirse con la transparencia del proceso que se acerca más a la
transparencia en las prácticas operativas cotidianas. Al tiempo que facilita las prácticas de control en la era de la
información, este tipo de unificación con información fácilmente disponible ayudará a las organizaciones a
aprovechar al máximo sus recursos humanos y activos con una mayor capacidad de mover ideas, información,
acciones y talentos donde más se necesitan ( Alberts y Hayes, 2003). Formar una organización unificada como
tal también es un objetivo principal en los esfuerzos de gestión del conocimiento (Nonaka y Konno, 1998;
Rastogi, 2000).
VM en
gestión de
producción
785
Placa 4.
Filtrar y
presentar la gran
cantidad de
información
proveniente de
ambiente
organizacional para el
mano de obra para
simplificar
Figura 5.
Un calendario mensual
que marca los
próximos eventos
importantes y fechas para
la organización para la
simplificación
JMTM 6. Discusión
Se han presentado varias herramientas de VM que soportan diferentes esfuerzos de gestión en la literatura con muchas
27,6
implicaciones prácticas (ver Tabla I). Esas implicaciones a veces pueden abordar directamente la economía del movimiento y la
ergonomía mediante simples indicadores visuales o recordatorios (desde la búsqueda del camino hasta las guías de
configuración de la máquina dirigidas por el operador). A veces se pueden usar para imponer un límite o una fuerte orientación a
los empleados ' acciones a través de controles visuales (es decir, kanbans, poka-yokes o niveles de inventario mínimo / máximo
786 en el 5S). Otro aspecto interesante de su manifestación es su amplio uso en la capacitación y orientación de los empleados
nuevos y existentes, de modo que incluso un nuevo empleado pueda comprender fácilmente el entorno de trabajo con su diseño,
elementos de proceso, requisitos / estándares y operaciones. Sus importantes contribuciones a los esfuerzos de marketing
internos y externos parecen haberse pasado por alto. Las herramientas de VM también juegan un papel tanto en la identificación
de problemas en el lugar de trabajo (es decir, andon) como en la comunicación del proceso de resolución de problemas en sí (es
decir, A3s). La condición mejorada después del proceso de resolución de problemas también se difunde, enseña y estandariza
mediante el uso de herramientas VM específicas (es decir, SOS y OPL). Las herramientas VM también son agentes efectivos de
coordinación y discusión grupal (es decir, salas Obeya, VMS). Similar a un sistema nervioso, la estrategia de VM permite el flujo
de información requerida a través de un entorno de trabajo con sus herramientas específicas que a menudo se usan en conexión
entre sí.
Más allá de los entornos de fabricación, se discutió la aplicabilidad de las herramientas con resultados positivos
para los servicios de atención médica, los sistemas de producción de construcción, el desarrollo de software y las
organizaciones de servicios públicos y privados. Desde Levitt ' En el artículo influyente (1972), ha sido común que los
servicios se traten como líneas de producción tanto en la literatura académica como en la práctica administrativa. Sin
embargo, las prácticas relacionadas con lean se pueden percibir como " lo de siempre " o " solo sentido común "
Resultando en " apoyarse " convertirse en sinónimo de " eficiencia del proceso " y oportunidades perdidas para mejorar
significativamente el rendimiento - como lo ejemplifica Toyota (Macintyre et al. 2011). Esto resalta aún más la necesidad
de más discusiones conceptuales para temas relacionados con lean.
Algunas de las herramientas de VM están altamente estandarizadas con pautas de implementación ampliamente disponibles (es decir,
las hojas 5S, A3 o VMS). Sin embargo, las organizaciones también pueden diseñar sus nuevas herramientas de VM para sus condiciones de
trabajo específicas. Un diseño eficaz de las herramientas visuales mediante el uso de la ergonomía y la comunicación visual / principios de
diseño es el parámetro clave para darse cuenta de sus implicaciones prácticas.
Las herramientas ' El efecto positivo en la reducción de los desechos del proceso, los costos de producción, los problemas de
calidad y los problemas de seguridad a nivel operativo eventualmente se traducen en ganancias económicas para una
organización. A pesar de todas esas implicaciones prácticas importantes, uno debe tener cuidado de no enfatizar demasiado las
herramientas de VM hasta el punto de que las discusiones sobre las herramientas eclipsan la discusión sobre la estrategia de VM
en sí.
Las funciones de VM que se dedujeron de la síntesis de la literatura son el principal resultado de esta investigación.
Dichas funciones tienen como objetivo redirigir la atención de las discusiones de VM, que generalmente se centran en
discursos basados en herramientas visuales (controles), a un nivel más conceptual e integrado de comprensión del
tema.
En la práctica, la síntesis de las funciones subraya el espectro de posibilidades de VM que pueden ser explotadas
por las organizaciones. Además, las funciones pueden actuar como guía para desarrollar soluciones de VM. Se
pueden crear diversas herramientas visuales con relativa facilidad (Galsworth, 1997). Sin embargo, el objetivo de
estas herramientas debe justificarse a nivel estratégico y no hay garantía de que una herramienta que se informa para
ayudar a resolver un problema específico en un lugar de trabajo no cree problemas diferentes en otros.
Por lo tanto, esta creación puede estar dirigida y basada en la función identificada. Las funciones también se VM en
pueden usar como base conceptual para evaluar el grado de realización de la estrategia de VM en los lugares de
gestión de
trabajo.
producción
Aunque no se presenta una clasificación clara en las funciones de VM, la transparencia y la disciplina parecen
destacarse como las funciones más importantes, que facilitan la realización y la eficacia de otras funciones. Es
importante tener en cuenta que transmitir un mensaje no es suficiente por sí solo en la mayoría de los casos. La
disciplina atribuye un objetivo / significado consistente a VM. La disciplina en VM no se impone de arriba a abajo; 787
más bien, la disciplina que genera herramientas y sistemas visuales a los que se espera que las personas presten
atención se integran en el entorno de trabajo.
En un entorno de trabajo transparente, las personas podrán ver la intención del mensaje. En otras
palabras, se logra un aumento en el autocontrol. Por lo tanto, se espera observar una consistencia general
en las acciones y resultados a través de VM.
Al crear una propiedad compartida y una imagen organizacional deseada, las herramientas de VM se pueden
usar para esfuerzos de marketing internos y externos. Para simplificar, una organización debe monitorear
constantemente su entorno interno y externo para extraer información relativa para que sus empleados la
comprendan a través de herramientas de información visual. Una vez más, la cantidad, el contenido y la
presentación de esa información son importantes. La unificación está relacionada con el grado de conexión
interdepartamental en una organización. Por lo tanto, la unificación requiere un grado de estandarización en la

aplicación de la estrategia de VM en toda la organización. Si la VM se adopta solo en algunos departamentos de
la organización, en ese caso la unificación será limitada.
7. Investigación futura
Es obvio de la literatura actual que la estrategia VM debe analizarse desde un punto de vista más teórico. Una
comprensión teórica más profunda del asunto no solo contribuirá a aclarar términos diferentes pero
relacionados, sino que también facilitará una aplicación sistemática de la estrategia con sus diversas funciones.
Al hacerlo, no se debe enfatizar demasiado los distintos sistemas o herramientas de VM, como las tarjetas
kanban, los paneles heijunka o los paneles andon, sino más bien esforzarse por comprender sus funciones o
propósitos; ya que los medios siempre están abiertos a cambios y modificaciones cuando cambian sus
funciones esperadas o los objetivos generales del proceso. Cabe destacar que no existe un marco de aplicación
de VM genérico y empírico en la literatura y se necesita más investigación en este sentido.
También vale la pena subrayar que abordar las implementaciones de VM desde una perspectiva de
materialidad social puede proporcionar información valiosa sobre cómo el papel y la utilización del lugar de trabajo "
espacio ", formas de control, y VM reflejan y están formados por valores organizacionales, cultura y el " dictado " objetivos
de flexibilidad de los trabajadores, una cultura institucionalizada de mejora continua,
mayor transparencia,
empoderamiento y control de trabajo horizontal y basado en pares (Dale, 2005; Dale y Burrell, 2010). En relación con
esta visión de investigación de materialidad social, el tema puede investigarse más a fondo desde la perspectiva de
los estudios visuales dentro de diferentes prácticas de gestión (Bell y Davison, 2013).
Otro aspecto de la exploración teórica de VM puede ser ver el asunto y sus herramientas como posibilidades
socio-técnicas (artefactos) en el diseño de estrategias gerenciales para percibir a los agentes (trabajadores,
gerentes, clientes) en diferentes entornos para el aprendizaje en el lugar de trabajo (Billett, 2001) , navegación en el
lugar de trabajo (Rooke, 2012) y controles de trabajo convencionales y basados en TI (Norman, 1999; Streitz et al. 2007;
Still and Dark, 2013).
JMTM Aunque VM se adopta en algunos entornos de trabajo que no son de fabricación, las peculiaridades de realizar
VM fuera de entornos de fabricación, como sitios de construcción, escuelas u hospitales, aún no se conocen bien.
27,6
Las funciones propuestas de VM aún no se han explorado, probado y refinado en el campo. La conexión entre la
aplicación práctica de una estrategia de VM y su contribución a los objetivos generales del proceso debe estar bien
definida para diferentes entornos de trabajo. Además, existe la necesidad de trabajar más para describir a los
empleados. ' vista sobre el tema; La comprensión de esto es actualmente anecdótica y requiere enfoques de
788 investigación más sólidos.
Se seguirán viendo diversos enfoques que tratan la VM como una interfaz para los esfuerzos de gestión
de la información y el conocimiento convencionales y basados en TI en diferentes contextos de trabajo. En
relación con esto, el estudio de cómo las herramientas visuales similares se interpretan de manera diferente
entre los diferentes grupos sociales (es decir, clientes, trabajadores y gerentes) como objetos límite constituirá
otra dirección de investigación (Bechky, 2003; Barrett y Oborn, 2010). Se examinarán y diseñarán
herramientas visuales específicas a partir de la ergonomía del lugar de trabajo y las perspectivas de diseño
de la interfaz de usuario. Además, el desarrollo de tecnologías como Internet de las cosas, Big Data,
dispositivos móviles y portátiles, realidad virtual, aumentada y espacial encontrarán un lugar más importante
en el contenido y la forma de las herramientas visuales.
8. Conclusión y recomendaciones.
VM se ha discutido generalmente en la literatura de gestión de producción a través de sus herramientas o una de
sus funciones (ver Tabla I). Un enfoque tan limitado ha limitado su comprensión como estrategia de gestión. La
abundancia de términos relacionados y la naturaleza fragmentada de la literatura en el área son desconcertantes.
Además, VM se asocia frecuentemente con el sistema de producción ajustada. Cabe señalar que la estrategia de VM
es independiente de la industria de producción y los sistemas de producción; ya que es una estrategia de comunicación
visual (sensorial) de corto alcance. Esto significa que no es absolutamente necesario tener un fondo ligero para explotar
las funciones de VM (ver Liff y Posey, 2004). El sistema de producción ajustada solo recurre a VM ampliamente. Por lo
tanto, es importante tener en cuenta que las funciones genéricas descritas en este documento no se limitan a las
configuraciones de producción (ver Liff y Posey, 2004; Serrano et al. 2010; Tezel, 2011), para el cual VM se ha explicado
generalmente en la literatura. De hecho, las ilustraciones presentadas en el documento son todas de la industria de la
construcción pero desarrolladas dentro de los esfuerzos de VM en la gestión de la producción de construcción y muy
similares a las herramientas visuales vistas en la industria de fabricación en términos de forma y propósito. La VM puede
emplearse siempre que haya una necesidad de comunicación e interacción entre elementos humanos y de proceso. Por
lo tanto, comprender las funciones genéricas puede ayudar a la difusión del tema en industrias / entornos de trabajo
distintos de la fabricación.
Los conceptos de producción ajustada necesitan más debates conceptuales más allá de las cuentas centradas en la
práctica de consultores, profesionales y proponentes ajustados. Este documento tiene como objetivo contribuir a esas
discusiones conceptuales sobre el fenómeno VM mediante: identificar la estructura fragmentada actual y las direcciones
principales de la literatura VM; aclarando la terminología VM similar pero diferente; cotejando varias herramientas
prácticas de VM explicadas en la literatura con sus características comunes; presentar un marco de trabajo visual para
futuras implementaciones; proponer las funciones conceptuales (beneficios) de VM; y discutir las futuras direcciones de
VM para profesionales e investigadores. Además, debe tenerse en cuenta que VM se ha descuidado relativamente y, en
general, se ha encontrado un lugar secundario en la literatura ajustada dentro de otras discusiones sobre producción
ajustada.
Realización de VM
Discusiones teóricas sobre las
Las funciones
funciones de VM y
Roles
Reemplazo de TI / Soporte de
herramientas de VM convencionales
VM como organización
Affordance
VM y lugar de trabajo visual

VM y organizacional
Implementación
Socio-materialidad
Marco de referencia
Discusiones teóricas sobre los

Implementación de VM en diferentes
Práctica enfocada Manejo visual Teoría enfocada conceptos de VM, Visual
configuraciones de trabajo
Investigación Investigación Investigación Workplace y
e industrias
Herramientas visuales
VM y Ergonomía / Usuario
VM Research de Visual
Diseño de interfaz
Perspectiva de estudios
VM como interfaz para

Percepción de la fuerza laboral de
Gestión de la información y el
VM
conocimiento.
Herramientas de VM como objetos

Diseñando Vm innovador
de límite en diferentes
Herramientas para necesidades
Grupos sociales
organizacionales específicas
gestión de
investigación de
producción
Figura 6
Direcciones de
gestión visual futura

789
VM en
JMTM Hay algunas implicaciones de los hallazgos tanto para investigadores como para profesionales. Las características comunes
de las diferentes herramientas de VM, la taxonomía detallada de la herramienta de VM y el marco de trabajo visual propuesto
27,6
pueden constituir una base de conocimiento para implementaciones prácticas de VM. Además, las funciones genéricas de VM
identificadas en el documento pueden usarse para desarrollar nuevas ideas de VM en diferentes contextos de producción más
allá de la fabricación o los talleres.
790 Para los investigadores, el documento requiere más debates conceptuales sobre conceptos lean prácticos como VM. Una
visión holística de VM que cubre diferentes dimensiones del tema (es decir, ergonomía, comunicación visual y diseño) ampliará el
alcance y la calidad de las discusiones académicas de VM. Los investigadores pueden evaluar o modificar el marco de
implementación de lugar de trabajo visual propuesto y las funciones de VM en el campo. Las funciones propuestas también se
pueden utilizar para analizar conceptualmente diferentes herramientas de VM en la práctica con fines de investigación. La
taxonomía de herramientas detalladas ayudará a los investigadores a comprender mejor el alcance de las implementaciones de
VM en la práctica. Además, las instrucciones de investigación de VM identificadas en el documento pueden actuar como una base
guía para los nuevos esfuerzos de investigación de VM en el futuro.
Este documento discute VM haciendo explícitas sus conexiones con diferentes esfuerzos de gestión dentro de la
producción / gestión de operaciones. El documento también demuestra la aparición de VM en la literatura explicando
algunos términos relacionados (por ejemplo, la estrategia de VM, las herramientas visuales y el lugar de trabajo visual) y,
lo que es más importante, proponiendo las funciones que VM puede representar en un entorno de trabajo. Se espera que
una comprensión holística de VM disminuya la cantidad de copia directa de las herramientas de VM, lo que facilitará la
creación de soluciones de VM originales. Las soluciones originales de VM en diferentes entornos de producción pueden
dar lugar a nuevas dimensiones en los beneficios de VM discutidos en el documento. Esos beneficios pueden consistir en
extender una estrategia de VM in situ o proporcionar una base teórica sólida para una implementación de VM desde cero.
Notas
1. Un sistema audiovisual que notifica de inmediato a las personas sobre problemas de calidad y proceso.
2. A " Pull-Production " sistema de programación y control que es ejecutado por los trabajadores a través de
señales visuales (a menudo tarjetas).
3. Sistemas mecánicos o eléctricos que mitigan y eliminan errores.
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Mohammad. 2017. Alta interdependencia de tareas: rotación de puestos de trabajo y otros enfoques para superar el
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28: 4, 485-505. [ Resumen ] [ Texto completo ] [ PDF ]

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Gestión visual en la gestión de producción: una síntesis de literatura

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• dar taxonomías u otra clasificación conceptual de construcciones;

• creando modelos o marcos alternativos; y

La discusión en el documento se basa principalmente en la literatura de gestión de producción y operaciones dirigida

• En total, 81 publicaciones del dominio de gestión de producción y operaciones. Esos trabajos

• En total, 31 publicaciones de estudios organizacionales y de gestión. Se utilizaron principalmente para

• Ocho publicaciones del campo de la ergonomía y la investigación en ingeniería de factores humanos. Se

• Además, se utilizaron publicaciones de los dominios de gestión de producción de construcción (nueve),

esfuerzos de resolución de problemas o

Herramientas visuales Definición / métodos de uso Roles deesfuerzos

Herramientas visuales Definición / métodos de uso Roles deesfuerzos

Herramientas visuales Definición / métodos de uso Roles deesfuerzos

(2008), Hüttmeir et al.

mejora continua (es decir, VSM, A3

Indicadores visuales (es decir, ayudas de

Señales visuales (es decir, andons)

trabajo, esquemas, figuras, etc.)

conocimientos / Difusión estándar (es decir, OPL) Solución de problemas y

Centros de rendimiento / Salas de Obeya

Estándares visuales (es decir, SOS)

Estructuración visual del lugar de trabajo (es decir, 5S) Nuevos

juicio o términos vagos

5.1 Transparencia del proceso

Finalmente, el empoderamiento psicológico de la fuerza laboral puede fortalecerse al permitirles acceder

5.3 Mejora continua

5.4 Facilitación laboral

5.5 Capacitación en el trabajo (OJT)

5.6 Crear una propiedad compartida y una imagen deseada

El papel de VM en la creación de un centro de comunicación e información abierto públicamente en un lugar de

5.7 Gestión por hechos

5.9 Unificación y creación de una organización sin límites

interdepartamental en una organización. Por lo tanto, la unificación requiere un grado de estandarización en la

VM y lugar de trabajo visual

Discusiones teóricas sobre los

VM como interfaz para

Herramientas de VM como objetos

gestión visual futura

3. Sistemas mecánicos o eléctricos que mitigan y eliminan errores.

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