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Márketing & ventas

DOSSIER

Lecciones prácticas sobre los siete factores clave que influyen en las
habilidades y las cualidades del vendedor de hoy y en las cuatro
situaciones de venta posibles

¿Qué compe-
tencias debe
tener un buen
vendedor?
Eric Kircher
Consejero de Lead Your Market.

Las cualidades requeridas ayer en un buen vendedor


no son las de hoy y mucho menos las de mañana. En
estos momentos, el contexto de crisis ha propiciado un
nuevo modelo productivo que impacta directamente
sobre el perfil de vendedor que se va a
demandar en los próximos años. Los
equipos de ventas que pongan en práctica
las competencias de la inteligencia
comercial tendrán la clave del éxito en el
actual entorno competitivo.

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¿Qué competencias debe tener un buen vendedor? 49
DOSSIER

S
i el punto común de todos los vendedo­ siete factores que influyen sobre el trabajo co­
res es la capacidad de influir en las mercial y sobre las habilidades y las cualida­
necesidades de sus clientes reales y des necesarias: velocidad, experiencia frente a
potenciales para inducir una compra, propiedad, búsqueda del valor, globalidad,
está claro que hay muchas diferencias transparencia, importancia del trabajo en
entre, por ejemplo, un delegado comercial de un equipo y, por último, importancia de las redes
laboratorio que, a lo largo de una sucesión de sociales.
visitas a los médicos, argumenta (orienta una
decisión) más que vende y el vendedor de una 1. Velocidad
tienda que, durante su jornada, tiene que espe­ Años atrás, el vendedor contaba con un año
rar al cliente para después acometer un acto de para demostrar sus capacidades y los produc­
venta muy corto. tos que vendía tenían un ciclo medio de vida
También es diferente el papel del vendedor de entre cinco y siete años. En este contexto,
de un distributor de material de obra, que, más disfrutaba de mucho tiempo para conocer los
que vender, debe animar a una red de clientes buenos argumentos, aprender a responder a
para fidelizarlos, actuando al mismo tiempo co­ las objeciones y disponer de un amplio conoci­
mo formador, asesor, animador y negociador. miento sobre los puntos fuertes y los débiles
Asimismo, el comercial de una agencia de pu­ de sus principales competidores. Hoy, sin em­
blicidad (denominado “jefe de publicidad” o “di­ bargo, la obsolescencia de los productos es
rector de cuentas”) no vende algo tangible, sino muy corta y, cuando el vendedor empieza a fa­
una “creación” o propuesta estratégica y poco miliarizarse con uno, ya está saliendo al mer­
tiene que ver con el vendedor inmobiliario o con cado otra nueva versión, al tiempo que conti­
el vendedor de máquinas industriales, que tie­ nuamente recibe el impacto de los nuevos pro­
ne que estudiar una necesidad para iniciar un ductos que lanzan sus competidores.
proceso de compra que puede llegar a durar
hasta tres años o más. 2. Experiencia frente a propiedad
Existen otros tipos de vendedores, como el La experiencia suple a la propiedad. De acuer­
especializado en seguros o el vendedor del sec­ do con Jeremy Rifkin, “en la economía hiper­
tor FMCG (Food Market Consumer Goods), el capitalista, comprar cosas en los mercados y
vendedor de material médico, etc. Ante la va­ tener propiedades es algo obsoleto, puesto que
riedad de perfiles, la respuesta a la cuestión de lo que se impone como norma es el acceso
qué cualidades debe reunir un buen comercial ‘puntual’ a casi toda clase de servicios a tra­
debe ser transversal y bastante genérica. vés de las inmensas redes comerciales que
Es necesario tener en cuenta las contingen­ operan en el ciberespacio. Ha llegado un mo­
cias ligadas al contexto económico actual y las mento en el que pagamos más por la experien­
evoluciones del entorno. En el pasado, las fun­ cia de utilizar cosas –en forma de suscripcio­
ciones del vendedor eran básicas y simples. Su nes, cuotas de ingreso y anticipos de pago–
trabajo se centraba en encontrar determinados que por las cosas en sí mismas”.
clientes en una zona geográfica, multiplicar las Esto significa que unos productos conside­
visitas y vender sus productos al mayor núme­ rados ayer “útiles”, incluso “necesarios” y, a
ro posible de estos clientes al precio fijado por veces, “imprescindibles” y fáciles de vender
la empresa. El vendedor pasaba mucho tiempo pueden ser percibidos hoy como obsoletos. Por
en su coche y el mejor era aquél que vendía ejemplo, ayer se vendían y se coleccionaban
más que los demás, sin importar cómo. discos; hoy se descargan de Internet y elemen­
tos como el packaging o la portada importan
Siete factores clave muy poco. Esta dimensión no es siempre fácil

H
oy día, las diferencias son nota­ de percibir por parte del vendedor y significa
bles: el trabajo no es tan básico y que, cuando ayer se enfrentaba a competido­
tan simple. Estamos atravesando res directos, hoy tiene que hacer frente a esta
una verdadera revolución que se nueva competencia indirecta. Ayer, el área de
puede comparar –gracias al de­ márketing segmentaba en función de varia­
sarrollo de las nuevas tecnologías– a la revo­ bles sociales tangibles, como la renta, la fami­
lución industrial del siglo xix, marcada por lia, la raza, la región, etc., y hoy son los estilos

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de vida lo que cuenta, algo bastante más difí­ diferentes puestos de su empresa (preventa y
cil de acotar y de predecir. postventa, márketing, key accounts, etc.). Sus
informaciones son claves para permitir a las
3. Valor añadido frente a ‘low-cost’ o ‘premium’ otras áreas mejorar sus servicios y contribuir
Hoy el consumidor es más sensible a la cali­ a la mejora del servicio global. Se trata de
dad y al precio e impone a las empresas una compartir los datos y los sistemas de informa­
estrategia nueva basada en la creación de va­ ción, trabajar con responsables de productos
lor. Se trata de ofrecer una muy buena cali­ que trabajan con objetivos diferentes, seguir
dad “percibida” a un precio razonable. Si el las indicaciones de los key accounts, partici­
vendedor no tiene la suerte de que sus pro­ par en diferentes reuniones con otras áreas
ductos respondan a estas necesidades, en un de la empresa, etc.
entorno tan global como el actual, las dificul­
tades empiezan y se potencian. 7. Redes sociales
Preocuparse por las redes sociales que pue­
4. Globalidad den influir positiva o negativamente sobre el
Alemania o China, por ejemplo, hoy no están negocio, buscar referencias y estar recomen­
tan lejos de nosotros y empresas de un mismo dado son actividades nuevas y cada vez más
sector de estos países pueden ofrecer solucio­ imprescindibles para desarrollar una buena
nes iguales o mejores que las nuestras a un labor de ventas. Hoy la venta es más comple­
precio competitivo. No se debe ignorar que el ja que ayer, pero menos que mañana. El ven­
planeta es más pequeño que ayer y que de po­ dedor puede también ampliar el concepto de
co sirve ser el número uno en España si se es red social al de red de decisión “interna” en
el número quince en Europa y el treinta en el sus clientes.
mundo. El vendedor ahora debe competir con Todo esto complica los procesos de venta y,
las ofertas de empresas de todas las partes sobre todo, disminuye el impacto de un núme­
del mundo. ro adicional de visitas sobre los resultados. En
el pasado, un mismo vendedor podía esperar
5. Transparencia que la práctica de las “sobrevisitas” le permi­
Gracias a las nuevas tecnologías, el competi­ tiera lograr un pedido adicional; hoy muchas
dor puede informar rápidamente al mercado veces sólo representa más tiempo perdido y
de su llegada, poner en su web su oferta con costes adicionales para su empresa.
la mayor transparencia, mostrar sus fortale­
zas y reducir las de sus competidores, que no Hacia un nuevo modelo productivo

E
tendrán más remedio que actuar con la mis­ l contexto de crisis ha generado un
ma transparencia. nuevo modelo productivo que impac­
El vendedor ha perdido su poder de infor­ ta directamente sobre la venta para
mación; Internet lo ha recuperado y, con él, el los próximos años. En la medida en
propio cliente, quien conoce de antemano qué que la economía se oriente hacia un
productos responden a sus necesidades, los modelo productivo menos basado en la deman­
precios de las diferentes marcas y los servi­ da interna, en el desarrollo inmobiliario y en
cios asociados. Esto implica que hoy el cliente la construcción, el perfil del vendedor va a
no está dispuesto, como ayer, a responder a cambiar.
muchas preguntas sobre sus necesidades; lo En los últimos diez años, la expansión del
que busca son “respuestas” y ofertas firmes. mercado interior, como consecuencia del creci­
Esto significa que los métodos de ventas ba­ miento demográfico y de la mejora del nivel de
sados en el descubrimiento de las necesida­ renta de los españoles, ha propiciado la crea­
des están, en muchos casos, obsoletos o ina­ ción de redes comerciales amplias para pro­
daptados. ductos de consumo de bajo valor añadido. La
contracción actual de la demanda está gene­
6. Trabajo en equipo rando en paralelo un ajuste en estas redes co­
Ayer ser vendedor era un deporte para solita­ merciales. Igualmente, el auge inmobiliario ha
rios. Hoy es un deporte colectivo y de equipos tenido un efecto de arrastre en varios ámbitos
en los que el vendedor tiene que colaborar con económicos. Tanto unos como otros exigían

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más cantidad que calidad del perfil base del ciones en el tratamiento y el desarrollo de los
comercial. equipos de ventas:
En el futuro, si la economía es capaz real­ ● Se tiende a una generalización de la forma­
mente de reinventarse, se van a primar activi­ ción en venta consultiva cuando los estu­
dades económicas de mayor valor añadido. Es dios sobre la venta situacional o diferencia­
previsible que los sectores tecnológicos y los da demuestran que generalmente sólo una
vinculados a la I+D+i experimenten un creci­ minoría del equipo tiene la capacidad de
miento notable. El vendedor de estos sectores practicar una verdadera venta consultiva,
requiere una base cultural superior para en­ porque las cualidades necesarias no son co­
tender su producto y venderlo a clientes con munes en todos los miembros del grupo y/o
un grado de cualificación muy elevado. la oferta no está siempre verdaderamente
Al mismo tiempo, las empresas van a bus­ adaptada a una venta consultiva.
car, cada día más, en los mercados exteriores lo ● La venta proyectiva está mal vista en una
que pierden en el mercado interior. Es de espe­ cultura latina-judeocristiana porque se asi­
rar que la tendencia a la internacionalización mila a una venta forzada o a una manipu­
de las empresas exija la creación y el refuerzo lación. Así, muchas empresas, directivos y
de los equipos de ventas internacionales. El formadores olvidan que el ser humano es
vendedor internacional requiere un plus. Es un víctima de desviaciones cognitivas que le
profesional con una elevada formación intelec­ conducen a actuar, de manera inconsciente,
tual, capaz de trabajar con un alto grado de au­ contra sus propias necesidades y/o expecta­
tonomía, en ocasiones a miles de kilómetros de tivas. El ser humano es incapaz de calcular
su central, que lógicamente habla idiomas y todo racionalmente y, en muchas decisio­
que ha de adaptar su oferta de valor a diferen­ nes, hace más caso a su experiencia y así
tes contextos culturales y comerciales. puede equivocarse; prefiere no ganar un
cierto importe antes que perderlo; ganar
Análisis y valoración de la situación de venta poco, pero seguro, antes que mucho, pero

P
ara analizar las cualidades de un con más riesgos. En resumen, el ser huma­
buen comercial es necesario valorar no obedece a unas reglas que no son siem­
en qué situación de venta actúa en pre compatibles con el comportamiento de
su día a día, ya que a cada situación un vendedor que no se atreve a “acompa­
le corresponden unos objetivos, unos ñar” una decisión positiva a favor de un
modelos de trabajo y una actuación diferentes, producto o una solución que responde a las
pero también unos perfiles, unos sistemas y necesidades del cliente.
unos modelos de gestión distintos. ● Generalmente, la formación de los equipos
Una situación de venta depende de dos fac­ de ventas hace especial hincapié en la fase
tores: en primer lugar, lo que espera el cliente de descubrimiento y en el hecho de que hay
de la oferta (expectativa) y, en segundo lugar, que preguntar mucho al cliente para detec­
la valoración por parte del cliente de las capa­ tar sus necesidades. En realidad, esta téc­
cidades del vendedor, sobre la que se apoyará nica basada en preguntas tiene un impacto
su decisión de compra (actitud). Si se cruzan relativo según sea la venta: transaccional
estos dos ejes, expectativa y actitud del cliente, (el impacto de las preguntas sobre el éxito
pueden darse cuatro situaciones de venta que es del 10%), proyectiva (impacto del 25%),
necesitan un tratamiento diferente por parte consultiva (impacto del 40%) y experta (im­
del vendedor: una situación de venta transac­ pacto del 60%). Además, la naturaleza, el
cional, una situación de venta proyectiva, una momento y el tono de las preguntas tienen
situación de venta consultiva y una situación que ser diferentes para cada tipo de venta.
de venta experta. Si las dos primeras exigen El mercado actual mezcla todo y hace en­
sobre todo competencias personales, las dos tender que preguntar más y mejor es la cla­
últimas requieren, además, un nivel de cualifi­ ve. Sin embargo, el secreto del éxito de un
cación universitaria (véase el cuadro 1). buen vendedor está en encontrar el equili­
Generalmente, la mayoría de los errores co­ brio entre varios elementos: credibilidad,
metidos en formación de ventas viene de la pericia, asertividad, argumentación induc­
falta de diferenciación de estas cuatro situa­ tiva y buenas preguntas.

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Cuadro 1

Cómo actúa el vendedor en cuatro situaciones de venta diferentes


Venta proyectiva cupa por el rendimiento de su trabajo y lo
• Afirma las bondades de sus productos con mide en ingresos económicos.
firmeza y convicción.
• Se identifica plenamente con su producto y Venta transaccional
demuestra un alto grado de dominio de él. • Experimenta placer en el cultivo de las re­
• Concibe las relaciones con el cliente como laciones personales.
una sucesión de actos de venta. • Le gusta tratar con “la gente” y se nota. Es
• Busca resultados en el corto plazo y necesi­ sociable por naturaleza.
ta saborear el éxito de forma recurrente. • Cuando habla con un cliente, se centra en
• Es buen comunicador, impacta en sus inter­ él; no escatima su tiempo.
locutores, influye en ellos y logra que modi­ • Escucha con atención las preocupaciones de
fiquen su opinión a favor del propio vende­ sus clientes, tanto las específicamente téc­
dor, su producto o servicio y la marca a la nicas y profesionales como otras de índole
que representa. personal y humano.
• Demuestra dotes de seducción natural, pe­ • Se esfuerza por responder a las preocupa­
ro mantiene en todo momento una cierta ciones del cliente en términos tanto de pro­
distancia afectiva con su cliente. ducto como de servicio.
• Afronta cada venta como un reto único. No • Mide el éxito de su trabajo por el grado de
piensa en el fracaso, ni antes ni después de afinidad y confianza logrado con sus clientes.
la cita. Tampoco pasa mucho tiempo disfru­ • Presume de estar siempre disponible: devuel­
tando de su éxito. ve rápidamente las llamadas que recibe, hace
• Se orienta de forma permanente al futuro y un seguimiento puntual de las incidencias de
focaliza su energía siempre en la próxima servicio que pueden surgir y realiza visitas
acción comercial. extra si es necesario para resolver una nece­
• Se preocupa poco de lo que opina el otro. sidad del cliente o incluso simplemente para
• Responde a las dudas y preguntas reafir­ mostrarle su cercanía y disponibilidad.
mando su posición. Muestra tal grado de • Asume inicialmente el punto de vista del
seguridad que sus clientes terminan por cliente como modo de ganar su confianza.
aceptar su punto de vista, aunque inicial­ • Espera a que el cliente tome una decisión.
mente pudieran ser escépticos o incluso Más que influir o presionar, acompaña y ani­
contrarios a éste. ma de forma respetuosa.
• No ahorra en esfuerzos para conseguir una • Una vez cerrado un acuerdo, asume perso­
venta. Dedica el tiempo que sea necesario nalmente la responsabilidad y el compromi­
para lograr el sí del cliente. Como buen ca­ so para que el acuerdo se cumpla en tiempo
zador, no renuncia fácilmente a su presa; la y forma.
persigue con constancia hasta que recibe • Cree en sus clientes como una forma de in­
una negativa expresa y reiterada. gresos a largo plazo y por ello se esfuerza
• Busca resultados a corto plazo. Controla y en cultivar una relación sólida, basada en
gestiona su tiempo de forma precisa, se preo­ la mutua confianza.

Para terminar, se puede señalar que las ca­ ● Capacidad para trabajar tanto a corto como
racterísticas necesarias que debe reunir un a medio plazo. No deja para mañana lo que
buen vendedor si no se tienen en cuenta las puede hacer hoy, pero tiene también siempre
cuatro situaciones de venta son las que a conti­ en perspectiva sus objetivos a largo plazo.
nuación se comentan: ● Es sociable, pero al mismo tiempo conserva
● Grado de energía alto. Debe poseer resis­ una marcada independencia afectiva.
tencia física y capacidad para trabajar a un ● Es autónomo e independiente y no espera
ritmo rápido. a recibir instrucciones. Toma la iniciativa,

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Cuadro 1 (continuación)

Cómo actúa el vendedor en cuatro situaciones de venta diferentes


• Adecua su agenda a la del cliente. No trata • Le motiva el trabajo en sí, ser capaz de dar
de imponer su planificación, es muy flexible respuesta a las necesidades de sus clientes,
y, llegado el caso, hace notables esfuerzos lograr que confíen en él y cubrir sus expec­
por responder a las exigencias del cliente. tativas.
• No le gusta decepcionar y vive muy mal de­
cisiones que exigen mucho de los clientes. Venta consultiva
• Está posicionado ante sus clientes como un
Venta experta experto en un conjunto de técnicas y solu­
• Escucha de forma atenta y formula pregun­ ciones.
tas muy concretas para asegurarse de que • En las entrevistas de venta parte ya de una
ha comprendido perfectamente la situación credibilidad ganada a partir de experien­
del cliente. cias previas y múltiples referencias.
• Va más allá de las necesidades explícitas • Comprende con facilidad y rapidez la pro­
presentadas inicialmente por el cliente y blemática básica del cliente en virtud de su
ahonda en las causas de las problemáticas semejanza con otras similares abordadas
identificadas; entra en el detalle. en el pasado.
• Distingue las diferentes partes que forman • Si bien parte de una metodología de traba­
un problema o necesidad, las relaciona en­ jo, analiza cada situación como un caso úni­
tre sí y establece prioridades y relaciones co al que responde con soluciones creativas
causa-efecto. y a medida que evidencian una mente
• Antes de tomar una decisión, valora con­ abierta y lúcida.
cienzudamente las diferentes dimensiones • Se compromete con los objetivos de su clien­
analizadas. te. Considera que un pedido no está satisfe­
• Demuestra un alto grado de pericia técnica, cho hasta que el cliente no logra sus metas.
que se manifiesta en su capacidad para • Es cordial y amable y mantiene con los
aplicar los conocimientos técnicos a la rea­ clientes relaciones estrictamente profesio­
lidad y las necesidades del cliente. nales. Llegado el caso, no rehúye el conflicto
• Distingue perfectamente entre los diferentes si piensa que es necesario expresar su dis­
segmentos de clientes y sus necesidades. conformidad con las decisiones que el clien­
• Conoce a sus competidores, analiza sus for­ te quiere tomar.
talezas y descubre sus debilidades. Aprende • En el plano profesional, persigue más el
de ellos e incorpora ese conocimiento a su prestigio y el reconocimiento del mercado a
saber hacer. largo plazo que los ingresos a corto plazo.
• Crea un clima de confianza y cordialidad y Aspira a ser valorado por un trabajo bien
trata de ganar su posición como un asesor hecho y por el compromiso habitual con los
con el que compartir preocupaciones y retos. resultados de sus clientes.

pero al mismo tiempo es capaz de trabajar cológica que le proporciona un alto grado
en equipo, acepta las directrices de su em­ de resistencia al estrés y evita su frustra­
presa y las sigue. Observa un sistema de ción ante los reiterados noes que puede re­
trabajo. cibir diariamente. ❑
● Es analítico y riguroso. Sin embargo, su
trabajo exige tomar decisiones con cierta «¿Qué competencias debe tener un buen vendedor?». © Ediciones
Deusto. Referencia n.º 3644.
agilidad. No puede esperar a tener toda la
información para tomar una decisión.
● Manifiesta un alto grado de autoconfianza. Si desea más información relacionada
Está convencido de que es capaz de tener con este tema, introduzca el código 21541
en www.e-deusto.com/buscadorempresarial
éxito. Posee una sólida fuerza mental o psi­

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