Caso Hilti - En.es

Para uso exclusivo de N. López Castro, 2020.
9-718-419
REV: MAYO 2 2, 2 0 1 9
Hilti (A): ¿Gestión de flotas?
En 1999, Marco Meyrat, Gerente General de Hilti en Suiza, recibió la visita de uno de sus gerentes de cuentas clave, quien le dijo:
"Tengo buenas y malas noticias". En ese momento, Hilti era la compañía de fabricación más grande de Liechtenstein y uno de los mayores
productores de herramientas eléctricas en el segmento premium a nivel mundial. La buena noticia fue que Hilti acababa de obtener un nuevo
contrato importante de Batigroup, entonces la compañía de construcción más grande de Suiza. La mala noticia fue que el contrato exigiría a
Hilti algo que nunca antes había enfrentado.
Batigroup fue un cliente leal y estratégicamente importante para Hilti. Pero administrar cientos de herramientas eléctricas había ejercido una
presión significativa sobre las operaciones de Batigroup. Por lo tanto, había solicitado un sistema holístico de gestión de herramientas. Batigroup
quería externalizar todos los procesos relacionados con la gestión de su flota de herramientas, incluidas las actividades administrativas, el
mantenimiento y la financiación. En el pasado, las demostraciones de herramientas eléctricas por parte de los vendedores de Hilti habían llevado a
la venta de solo una o dos herramientas eléctricas por llamada. La solicitud de Batigroup, sin embargo, presentó una oportunidad para vender
contratos en lugar de herramientas individuales. Un contrato único puede resultar en la provisión de cientos de herramientas a un cliente. Por lo
tanto, un modelo de negocio escalable construido sobre esta base podría resultar en más que un simple proyecto de cuenta clave para Batigroup.
Por otra parte, Hilti ya tenía una estrategia exitosa y rentable. Aparte de este posible acuerdo, no hubo una presión real para innovar su modelo de
negocios para permitir los tipos de servicios que Batigroup había solicitado. Este no fue un acuerdo para saltar a la ligera.
En los próximos días, Meyrat visitó Batigroup y algunos de sus sitios de construcción, presenciando de primera mano la dificultad de
administrar tantas herramientas. Sin embargo, antes de considerar más la oportunidad, quería escuchar la opinión de Pius Baschera, CEO de
CASADESUS -MASANELL OL I VER GASSMANN ROMAN SAUER
Hilti. Afortunadamente, Baschera se encontraba actualmente en una de sus visitas anuales a la organización del mercado suizo. Durante
estas visitas, trabajó para fortalecer las relaciones con los clientes de Hilti, acompañando a los vendedores en sus visitas y hablando con los
clientes sobre sus necesidades. Como había sido gerente general de Hilti Suiza, Baschera estaba particularmente interesado en el mercado
suizo. Su visita le dio a Meyrat la oportunidad perfecta para organizar otro viaje a Batigroup.
Después de su visita conjunta, que incluyó reuniones con el CEO y CFO de Batigroup, Baschera y Meyrat regresaron a la sede de Hilti
en Schaan, Liechtenstein, discutiendo sus observaciones en el camino. Baschera quedó impresionado por el entusiasmo de Meyrat y
Boston, MA 02163, o visite www.hbsp.harvard.edu. Esta publicación no puede digitalizarse, fotocopiarse ni reproducirse, publicarse ni transmitirse sin el permiso de Harvard Business School. RAMON
compartió su creencia de que la solicitud de Batigroup podría representar una gran oportunidad para Hilti. Sin embargo, él también estaba
preocupado por la dificultad inherente a la gestión de miles de herramientas eléctricas en nombre del cliente.
El profesor de HBS Ramon Casadesus-Masanell, el profesor Oliver Gassmann (Universidad de St. Gallen) y el estudiante de doctorado Roman Sauer (Universidad de St. Gallen) prepararon este caso. Fue
revisado y aprobado antes de su publicación por una empresa designada. La financiación para el desarrollo de este caso fue proporcionada por Harvard Business School y no por la compañía. Los casos de HBS
se desarrollan únicamente como base para la discusión en clase. Los casos no están destinados a servir como avales, fuentes de datos primarios o ilustraciones de una gestión eficaz o ineficaz.
Copyright © 2017, 2018, 2019 Presidente y miembros del Harvard College. Para pedir copias o solicitar permiso para reproducir materiales, llame al 1-800-545-7685, escriba a Harvard Business School Publishing,
Este documento está autorizado para su uso exclusivo por Nallely Sarahi López Castro en MBA-FT7-1 impartido por José Ramón Gutiérrez, ESDEN Business School desde marzo de 2020 hasta mayo de 2020.
718-419 Hilti (A): ¿Gestión de flotas?
En 1995, un año después de que Baschera asumiera el control de la empresa, las ventas de Hilti habían superado los $ 2 mil millones por
primera vez, y las ganancias habían aumentado a una tasa de casi el 8%. 1 Sin embargo, Hilti recientemente se encontró perdiendo terreno frente a los
competidores en el ámbito de las herramientas pequeñas. El aumento de la mercantilización de ciertos segmentos de productos se vislumbraba en el
horizonte. Si Hilti considerara un modelo comercial de gestión de flotas, Baschera y Meyrat tendrían que desarrollar cuidadosamente una solución
específica, estudiando el modelo operativo y el entorno competitivo. Si bien una empresa exitosa podría abrir posibilidades completamente nuevas
para Hilti, un error costoso podría dañar sus dos carreras, sin mencionar la creación de un gran revés para la propia empresa.
Habiendo discutido sus preocupaciones, los dos ejecutivos cayeron en un silencio contemplativo. Después de varios momentos,
Baschera dijo: "Una cosa es segura: mucha gente estará observando de cerca nuestro próximo movimiento".
La posición de Hilti en el mercado de herramientas
El tamaño, el alcance y el alcance de Hilti se habían expandido significativamente desde que comenzó como un negocio familiar en 1941. Ahora
Hilti produce herramientas eléctricas bajo su propia marca. Sus productos incluían taladros, sierras, sistemas de fijación directa (p. Ej., Clavos y
pernos y las herramientas para instalarlos) y sistemas de posicionamiento láser. 2 Se centró principalmente en el segmento comercial, más que en el
segmento de clientes de bricolaje. 3
Una de las características diferenciadoras de Hilti fue su enfoque de venta directa, que la compañía había mantenido desde su fundación.
Mientras que otras compañías, como Bosch, también atendieron al segmento comercial, no utilizaron un enfoque de venta directa. Casi dos
tercios de todos los empleados de Hilti contactaron a los clientes regularmente. Tenían alrededor de 250,000 contactos diarios en todo el
mundo. 4 4
Para apuntar mejor a los clientes con el enfoque de venta directa, los segmentos comerciales y regionales se separaron meticulosamente de
acuerdo con su facturación y el potencial que ofrecían. 5 5 Dentro de estos segmentos de clientes, los empleados de ventas de Hilti trataron de llegar al
mayor número posible de personas involucradas en las decisiones de compra de herramientas, desde ejecutivos hasta arquitectos, pasando por
supervisores y comerciantes en obras de construcción. El enfoque multicanal de la compañía para las ventas incluyó trabajadores de campo, soporte
telefónico, centros Hilti y un portal de Internet. Envió a los camarógrafos a los lugares de trabajo para observar cómo los clientes realizaban las tareas
diarias y utilizaban sus productos. Incluso la alta gerencia pasó algún tiempo con los clientes en el sitio.
El departamento de I + D de Hilti fue uno de los primeros en adoptar un concepto de Usuario Líder, que integró profundamente a los clientes
en el proceso de desarrollo de nuevas herramientas. 6 6 Baschera explicó que, si bien los competidores podrían tener 1.200 o más investigadores,
“Hilti [pudo] lograr el mismo resultado con muchos menos investigadores debido a su interacción cercana y permanente con el cliente. Toda
innovación [nació] de las necesidades del cliente ”. (Ver Exhibición 1 para un diagrama de la estrategia de Hilti.)
Hilti creó el mercado de herramientas eléctricas premium y se esforzó por posicionarse como un proveedor premium. Sus herramientas de
alta calidad y larga duración serían esenciales para el éxito de la gestión de la flota, ya que las reparaciones de herramientas tendrían que
incluirse en dicha oferta (y, por lo tanto, mantenerse al mínimo). El precio medio de las herramientas Hilti fue superior al de los competidores.
Como tenía que ofrecer una tecnología superior para igualar sus precios superiores, Hilti puso un fuerte énfasis en I + D. 7 7 Aunque el desarrollo
del producto fue impulsado por la sede, las organizaciones de mercado individuales de Hilti eran bastante autónomas. Mientras seguían las
estructuras y pautas regionales, a menudo tomaban decisiones independientes con respecto a la mejor manera de lograr sus objetivos (por
ejemplo, la mejor manera de comercializar un nuevo producto). Tal autonomía fue especialmente cierta en los mercados con un alto volumen de
mercado y una contribución a las ganancias, como Suiza, que se consideraba un mercado líder para liderar nuevos proyectos. 8
Hilti (A): ¿Gestión de flotas? 718-419
En 1999, el mercado mundial de herramientas eléctricas era de aproximadamente 95 millones de unidades, o $ 19 mil millones. 9,10 La industria, que ya está
muy orientada a los costos, que estuvo marcada por bajos márgenes y altos volúmenes de inventario, 11 vio aumentar la competencia de precios. Las compañías
como Hilti que se centraron en herramientas eléctricas más pesadas, con un precio de alrededor de $ 800, tenían carteras relativamente pequeñas, que
constaban de aproximadamente 50-100 productos diferentes. Con el fin de competir con las amplias carteras de otras compañías que eran tres o cuatro veces
más grandes, ahora buscaban expandirse, ofreciendo herramientas livianas y dispositivos más pequeños hasta aproximadamente $ 200, así como consumibles
y accesorios comunes por solo unos pocos dólares. 12
A fines de la década de 1990, Hilti enfrentó una creciente mercantilización. 13,14 Estaba perdiendo terreno frente a los competidores en el
mercado de herramientas pequeñas, incluidos los de países de bajo costo como China. La fuerza de ventas de Hilti se basó en demostraciones en
vivo que mostraban la superioridad tecnológica de sus productos. Sin embargo, en el caso de herramientas básicas como las amoladoras
angulares, no había motivo para competir en características innovadoras o de mayor rendimiento, y no había razón para que los clientes las
compraran de una marca premium. Como no había necesidad de demostrar estos productos, 15 La gerencia de Hilti tuvo frecuentes discusiones
sobre la utilidad y relevancia del enfoque de venta directa.
Mientras tanto, los rivales en la cima del mercado aumentaron sus actividades de fusiones y adquisiciones, creciendo en tamaño y ganando cuotas
de mercado más altas. Un número relativamente pequeño de jugadores importantes comenzó a dominar el mercado global, lo que resultó en una escalada
de costos fijos. Estas empresas se esforzaron por expandir sus carteras de productos y optimizar sus relaciones de cantidad / costo. dieciséis Empresas más
grandes como Bosch se beneficiaron de presupuestos más altos de marketing e I + D, canales de ventas adicionales y mejores perfiles de costos de
producción. 17 Por ejemplo, en 1999, el sector de bienes de consumo de Bosch, que incluía herramientas eléctricas, gastó alrededor de $ 161 millones 18 años en
I + D. Esto representaba menos de un tercio del presupuesto total de I + D de Bosch. 19 Ese mismo año, Black & Decker gastó $ 91 millones en desarrollo
de productos, 20 así como $ 223.7 millones en publicidad y promoción. 21 En comparación, el gasto de I + D de Hilti en 1999 fue de aproximadamente $ 77
millones. 22 ( Ver Exhibiciones 2
y 3 para más información financiera de Hilti.)
Tipos de jugadores en la industria de herramientas eléctricas
Las herramientas eléctricas se utilizaron en una amplia gama de aplicaciones comerciales e industriales, más significativamente en la
construcción y remodelación. 23 Fueron esenciales para muchos pasos en los sitios de construcción, incluyendo perforación y demolición, corte y
rectificado, fijación e instalación, y protección contra incendios y aislamiento. 24 Las empresas también comenzaron a ofrecer servicios de ingeniería,
software y servicios de valor agregado (por ejemplo, servicios o garantías de por vida). Al contemplar un modelo de negocio de gestión de flota, los
ejecutivos de Hilti tuvieron que considerar qué competidores también podrían beneficiarse de dicho sistema. Tres grupos surgieron como
competidores potenciales en la gestión de flotas, cada uno compuesto por empresas dedicadas a suministrar un sitio de construcción durante todo el
proceso de construcción. Estos grupos estaban formados por (1) productores únicos de herramientas eléctricas, (2) expertos en fijación e instalación
y (3) proveedores y minoristas de servicio completo. 25 ( Ver el diagrama en Anexo 4.)
Productores de herramientas eléctricas
Los productores de herramientas eléctricas diseñaron y fabricaron herramientas eléctricas internamente. Se centraron en gran medida en I + D
(gasto medio en I + D de alrededor del 4,5%) para aumentar el rendimiento de la herramienta, agregar nuevas funciones y mejorar la ergonomía. 26 La
competencia se basó en el alcance de la cartera y los accesorios de una empresa. 27 En 1999, los tres mayores proveedores de herramientas eléctricas
lograron en conjunto una participación de mercado de alrededor del 60%. 28,29 Los principales jugadores fueron Black & Decker (EE. UU.), Bosch
(Alemania), Techtronic (Hong Kong), Hitachi (Japón), Makita (Japón), Illinois Tool Works (EE. UU.) E Hilti (Liechtenstein). (Ver
Anexo 5 para datos sobre los competidores directos de Hilti.) Varias de estas empresas tenían efectivo más que suficiente para
Financiar una empresa importante como la gestión de flotas. Por ejemplo, en 1999 Bosch tenía $ 1.1 mil millones en activos líquidos. 30
Al mismo tiempo, la industria se había vuelto altamente globalizada. Había cientos de productores de herramientas eléctricas en todo el mundo, una
y la rivalidad era feroz. Las tasas de crecimiento en Asia Pacífico fueron altas, y empresas como Techtronic estaban ansiosas por internacionalizarse
y exportar a nuevos mercados, 31 incluidos mercados emergentes como Brasil, China y Europa del Este. Además, debido a la creciente competencia
de precios, los grandes proveedores de herramientas eléctricas comenzaron a invertir directamente en instalaciones de producción y distribución en
el extranjero. En 1999, más de 50 países poseían cierta capacidad de fabricación de herramientas eléctricas. 32
Expertos en fijación e instalación
Algunas empresas eran expertas en actividades de fijación e instalación en sitios de construcción. Tenían un conocimiento experto de
cualquier actividad que requiriera tornillos, clavos, tacos o adhesivos especiales. Estos expertos cubrieron los pasos de la construcción, como
el montaje de sistemas de CA, la instalación de dispositivos de protección contra incendios o el montaje de tornillos en paredes de concreto.
Por lo general, tenían un ejército de especialistas y excelentes departamentos de I + D. Mantuvieron contacto directo con los clientes, una
competencia clave para la gestión de la flota, y tenían un conocimiento profundo de los requisitos altamente tecnológicos en los nuevos
edificios. Si bien estos expertos produjeron tornillos, clavos, tacos, abrazaderas y otros sujetadores, con muchas patentes en este campo, no
produjeron las herramientas eléctricas necesarias para montar tales piezas. Del mismo modo, aunque Hilti produjo algunas piezas de fijación
e instalación, no era un experto en fijación.
Un experto clave en fijación e instalación fue Fischerwerke, una empresa familiar de tamaño mediano en Alemania. Fischerwerke se especializó
en el segmento de negocios para reparación de sistemas. Ofreció más de 14,000 productos y proporcionó soluciones para casi todos los problemas de
reparación. La firma se dirigió a una amplia gama de clientes, desde clientes que trabajan por cuenta propia y trabajadores comerciales calificados
hasta socios de cuentas clave. 33 Algunos productores de herramientas eléctricas, como ITW, también compitieron con Fischerwerke en este ámbito.
ITW tenía un alto nivel de conocimiento tanto de sus productos como de su aplicación en el lugar de trabajo. Al igual que Fischerwerke, proporcionó
diseños personalizados y un amplio asesoramiento a sus clientes. 34 Además, ambas empresas se caracterizaron por su contacto cercano con los
clientes para proyectos de cuentas clave a través de su fuerza de ventas.
Proveedores de servicios completos y minoristas
Los proveedores de servicios completos y los minoristas eran empresas comerciales, en lugar de empresas manufactureras. Ofrecieron
carteras completas de productos para obras de construcción. En general, eran de gran tamaño pero no fabricaban productos ni realizaban
actividades de I + D significativas. En cambio, compitieron sobre la base de servicios de pedidos y entrega convenientes y la proximidad a los
clientes. Sus capacidades principales incluían el suministro de maquinaria, herramientas y equipos de varios fabricantes y la distribución de
esos artículos a empresas y sitios de construcción. 35
Los proveedores de servicios completos diferían de los minoristas en que ofrecían servicios y soluciones de construcción además de distribuir
productos. Sus carteras iban desde tecnología de sujeción hasta herramientas eléctricas, cascos y otros equipos. La firma alemana Würth, que tuvo
ventas de $ 4.2 mil millones en 1999, 36 fue uno de los principales proveedores de servicios completos. Se centró en las ventas de empresa a
empresa (B2B) dentro de su mercado central de Europa Occidental, que comprendía el 85% de sus ventas. 37 Würth distribuyó una variedad de bajo
precio
a Por ejemplo, un grupo de pequeños fabricantes de herramientas eléctricas de nicho en el área de Stuttgart, Alemania, solo incluía marcas como Metabo, Festool, Mafell,
AEG Electric Tools y C. & E. Fein, cada una con ingresos de menos de 300 millones de euros.
44
productos utilizados para ensamblaje, mantenimiento y reparación en las industrias automotriz, metalúrgica y de la madera. 38 Su cartera
comprendía casi 200,000 productos, pero fabricaba solo el 5% de lo que vendía. 39 El objetivo de Würth era "ser dueño del sitio de trabajo".
Tenía una densa red de tiendas para garantizar una alta proximidad local al cliente. Comenzó a imitar el modelo de venta directa de Hilti y
empleó una fuerza de ventas directa que era más grande que la de Hilti. Würth se centró en las pequeñas y medianas empresas y tuvo
fuertes relaciones con los clientes. 40 Mejoró sus ofertas al proporcionar servicios posventa y seguros para equipos robados.
La mayoría de los fabricantes de herramientas eléctricas utilizan minoristas como su principal canal de distribución. Los minoristas como Lowe's y Home
Depot se centraron en el mercado de mejoras para el hogar, incluidas las ventas B2B (por ejemplo, a empresas de construcción) y los mercados de empresa
a consumidor (B2C). Tanto Lowe's como Home Depot fueron gigantes, logrando ingresos de $ 15.9 mil millones y $ 38.4 mil millones, respectivamente, en
1999. 41,42 En los países europeos, había muchos minoristas nacionales más pequeños que no eran comparables a las grandes cadenas estadounidenses. En
los países en desarrollo, la mayoría de las compras en la industria de herramientas eléctricas se realizaron a través de pequeños minoristas. 43 Ninguno de
estos minoristas ofreció ofertas de servicios importantes, como reparaciones o capacitación.
Comportamiento del cliente
En 1999, los usuarios comerciales representaron alrededor del 73% de las ventas de herramientas eléctricas. 44 Este grupo de clientes exigió
productos multifuncionales con características especiales. Querían productos que pudieran usarse para una variedad de aplicaciones, como
taladros con martillo. Estos clientes buscaban calidad, durabilidad y facilidad de uso, y generalmente estaban dispuestos a realizar mayores
inversiones a cambio de una mayor vida útil del producto y un bajo costo de mantenimiento. El mercado residencial B2C, que representa el otro
27% del volumen del mercado de herramientas eléctricas, estaba compuesto por clientes de bricolaje. Estos clientes tenían tasas de uso más bajas
y menos interés en las nuevas tecnologías. Basaron sus compras más en el precio y menos en las características de alto rendimiento. 45
En general, los clientes profesionales (p. Ej., Las empresas constructoras) prestaron poca atención a la compra de herramientas eléctricas, incluso
considerándolas piezas en C. si En promedio, los clientes profesionales gastaron solo alrededor del 2% de su presupuesto de construcción en herramientas
eléctricas, y gran parte de su gasto se destinó a mano de obra, materiales y grandes costos de equipos. 46 Mientras que las empresas como Caterpillar
ofrecían maquinaria grande y compleja por valor de millones de dólares a sitios de construcción de tamaño razonable, estos sitios comprendían solo $
40,000 en ventas de herramientas eléctricas ($ 400 por herramienta en promedio, incluidas herramientas más pesadas alrededor de $ 800 y herramientas
livianas y productos comercializados alrededor de $ 100 ) Grandes clientes, como Batigroup en Suiza, poseían flotas de herramientas que constaban de
alrededor de 600 herramientas eléctricas. En 1999, Hilti proporcionó solo el 37% de las herramientas de Batigroup, a pesar de tener la capacidad de ser su
único proveedor. Todas las demás herramientas fueron compradas de diferentes fabricantes. 47 Dado que Hilti proporcionó a Batigroup herramientas
premium de peso pesado, que cuestan más que el promedio, logró una participación de la cartera del cliente de alrededor del 50%. 48
El modelo comercial tradicional de Hilti, en el que las empresas poseían sus herramientas eléctricas, significaba que las empresas constructoras
eran responsables de todas las actividades relacionadas con el manejo de herramientas. Sin embargo, los gerentes del sitio de construcción estaban
ocupados con su negocio principal. Facturas impredecibles y procesos administrativos debido a reparaciones y reemplazo de herramientas
interrumpieron el trabajo y desviaron el foco de las tareas centrales en el sitio de construcción. Un cliente con una flota de 100 herramientas procesó
un promedio de 56 facturas relacionadas con herramientas, como compras, reparaciones e intercambios, cada año. 49 El costo promedio de
procesamiento de cada factura fue de aproximadamente $ 15. 50 Con la gestión de la flota, Hilti esperaba que
b Las piezas C son piezas de máquina con un valor relativamente bajo y una importancia secundaria, como los tornillos y tuercas en una batidora de cocina.
55
los clientes evitarían el 80% de estos costos. 51 Además, la gestión de la flota podría ayudar a reducir los retrasos en los proyectos de construcción,
que con frecuencia fueron causados por la gestión ineficaz de herramientas eléctricas de las empresas de construcción.
Gran parte del costo relacionado con las herramientas eléctricas se produjo debido al proceso de reparación. Los costos de una sola reparación podrían
sumar hasta el 50% del precio de las nuevas herramientas. 52 Las máquinas de perforación especializadas eran muy costosas, y las máquinas de perforación
rotas causaron grandes pérdidas en el negocio de la construcción, ya que los trabajadores no podían realizar su trabajo sin ellas. En el caso de las
reparaciones, las partes de servicio y los proveedores a menudo no eran accesibles rápidamente. El gerente del sitio de construcción tuvo que devolver la
herramienta al centro técnico o al almacén central de la empresa constructora para la evaluación de daños, después de lo cual la empresa constructora
repararía la herramienta o la enviaría al proveedor de herramientas eléctricas para su reparación. (Ver Anexo 6 para un diagrama del proceso de reparación.)
El tiempo promedio de reparación fue de hasta 11 días, y las herramientas a menudo no estaban disponibles cuando más se necesitaban. 53 Las reparaciones
también implicaron varios pasos logísticos y administrativos costosos. 54 En consecuencia, se desperdiciaron muchos días debido a equipos rotos. En promedio,
un cliente con una flota de 100 herramientas experimentó un total de 41 episodios de tiempo de inactividad por año. 55 El costo promedio por tiempo de
inactividad fue de $ 17. 56 Hilti estimó que FM reduciría ese tiempo de inactividad en aproximadamente un 50%.
Según el modelo comercial existente, los clientes a menudo se aferraron a sus productos durante demasiado tiempo y gastaron más dinero en
reparaciones de lo que hubieran pagado por un nuevo producto. Además, las herramientas eléctricas mostraron pérdidas de eficiencia si no se
mantenían regularmente. Una herramienta desgastada redujo drásticamente la productividad. 57 Hilti estimó que, según el modelo actual, un cliente con
una flota de 100 herramientas experimentó una pérdida de eficiencia de 763 horas cada año debido a la falta de nuevas herramientas. 58 Debido a que los
clientes en un programa de administración de flotas usarían herramientas más nuevas, Hilti estimó que la administración de flotas reduciría esta pérdida
de eficiencia en un 50%. 59
Hilti observó que sus clientes usaban herramientas eléctricas de muchas marcas diferentes. Esto significó un aumento de los costos, ya que las empresas
tuvieron dificultades para estandarizar los procesos de reparación y mantenimiento. Además, la profusión de herramientas manuales baratas que funcionan con
baterías dejó las tablas de herramientas en el lugar de trabajo dispersas con componentes que no coinciden de diferentes fabricantes. 60 60 Además, tal vez como
resultado de la mercantilización de herramientas eléctricas, los trabajadores de la construcción consideraron que las herramientas son prácticamente desechables. 61 Las
herramientas a menudo fueron robadas en los sitios de construcción, ya que no se almacenaron correctamente. Con frecuencia, los sitios de construcción no
diferenciaban entre pérdidas y robos. En un período de cinco años, era común una pérdida de alrededor del 15% al 25% de las herramientas. 62 62 Además, si bien
una tabulación precisa de los costos ocultos relacionados con las herramientas eléctricas en una empresa de construcción generalmente no apareció en ninguna
contabilidad, estos costos ocultos excedieron significativamente los costos de inversión y mantenimiento regular de una herramienta. 63
En general, mantener y transportar cientos o incluso miles de herramientas pequeñas era una carga para los clientes, que luchaban por administrar su
flota de herramientas en el transcurso de un proyecto. Como dijo Pilt Baschera de Hilti, “El manejo de herramientas es un dolor. El propósito de un equipo de
construcción es construir una casa, no administrar herramientas ”. 64 Hilti estimó que con la gestión de la flota, la productividad de los trabajadores al usar
herramientas aumentaría en aproximadamente un 3%. sesenta y cinco En promedio, un cliente con una flota de herramientas de 100 herramientas tenía 35
trabajadores en el sitio de construcción, trabajando aproximadamente 224 días al año a $ 35 / hora. 66 Los trabajadores utilizaron cada herramienta durante un
promedio de aproximadamente 1,5 horas cada día. 67 Esto significaba que la gestión de la flota podría evitar pérdidas de eficiencia de más de $ 10,000 / año
para dicho cliente. 68
66
Contemplando la gestión de flotas
En respuesta a la solicitud de Batigroup, una opción para Hilti era intentar desarrollar la gestión de la flota como un modelo comercial
paralelo o alternativo. Bajo dicho sistema, los clientes tendrían la opción de comprar "disponibilidad de herramientas" permanente, en lugar de
herramientas individuales. Esto delegaría a Hilti la responsabilidad de suministrar, reparar y reemplazar herramientas, así como proporcionar
cobertura en caso de robo. Hilti también necesitaría encontrar una manera de cubrir la demanda pico temporal o la necesidad puntual de
herramientas especializadas. Este tipo de oferta podría conducir a un mayor rendimiento para los clientes debido a un menor tiempo de
inactividad y una mayor seguridad, ya que Hilti proporcionaría herramientas modernas y bien mantenidas.
El equipo de Hilti comenzó a describir la oferta potencial de gestión de flotas con más detalle, incluidos los siguientes aspectos:
• Financiamiento total de la flota.
• Facturación mensual, mismo precio garantizado.
• Mantenimiento gratuito y calibración de herramientas.
• Máquinas prestadas gratis durante los tiempos muertos de reparación.
• Servicios gratuitos de recogida y entrega de herramientas.
• Provisión de herramientas eléctricas temporales a una tarifa diaria exclusiva para clientes de gestión de flotas (por ejemplo, en caso de picos
o para herramientas que no formaban parte de la flota).
• Provisiones por robo: cobertura del 80% de las tarifas mensuales pendientes, mientras que el cliente tenía un deducible del 20%.
(Un requisito previo era que el cliente debe proporcionar un informe policial).
• Un sistema de seguimiento en línea y una gestión integral del inventario.
• Renovación y reciclaje de herramientas al final del tiempo de uso definido (generalmente de dos a cinco años). El equipo analizó cómo un sistema de
gestión de flota con una alta tasa de penetración de herramientas Hilti (100% de la cartera de clientes) podría impactar positivamente en el parque de
herramientas de Batigroup. Llegaron a la conclusión de que el parque de herramientas de Batigroup podría reducirse en un 7% en un contrato de gestión de flota.
Además, cuanto mayor sea la participación de la cartera del cliente, mayor será el tipo de cambio de herramienta ofrecido por Hilti y menor será la edad promedio
de la herramienta y la edad de intercambio de la herramienta. 69
En el pasado, Hilti había vendido herramientas, repuestos y servicios de mantenimiento directamente. El modelo de ingresos de gestión
de flota, por el contrario, reemplazaría grandes sumas de ingresos a tanto alzado con pagos regulares más pequeños. Los activos
desaparecerían de los balances de los clientes. La estructura básica de los contratos de arrendamiento podría adaptarse fácilmente de la
industria automotriz, ya que el cliente tenía pagos mensuales de gastos en lugar de inversiones iniciales completas. 70 ( Ver Anexo 7 para un
cálculo ejemplar que ilustra cómo la gestión de la flota en comparación con los métodos de venta tradicionales.) Sin embargo, esto
representaría un cambio sísmico en la forma en que Hilti hizo negocios. Era probable que muchos clientes se resistieran a este cambio, e
incluso si no lo fueran, adoptar la gestión de la flota implicaría cientos de matices legales y financieros, muchos de los cuales Hilti apenas
había comenzado a contemplar. ¿Deberían Meyrat y Baschera realmente proponer reestructurar un negocio completo, cuando ya tenían un
modelo que funcionaba?
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astro, 2020.
8-
-
Casewriter; Informes anuales de Hilti; Ralf W. Seifert y Kerstin Langenberg, “Hilti (A): Gearing the Supply Chain for the Future”
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Este documento
astro, 2020.
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2,275 1,255 1,530 2,058 1,097
94 99 22 46
N/AN/A 117 210 971 441 311 114 479 631
1,441 1,223
1993 y comercializable
fijos financieros
139 deN /operación
ANneta
/ A 173
de147
caja 312a largoa plazo
corto plazo
653 461
169 710 financieras 32
al 31 de
en diciembre 936
I + D 68 de informes anuales de Hilti; Capital IQ.
11,490
CHF
2,136 1,439 1,813
Este documento
Anexo 3 Balance de Hilti, 1994–1999 (todos los datos financieros en millones)
1994 1995 1996 1997 1998 1999
CHF Dólar estadounidense CHF Dólar estadounidense CHF CHF

Dólar estadounidense CHF
Dólar estadounidense CHF
Dólar estadounidense Dólar estadounidense
Bienes
Inmovilizado intangible 12 99 12 10 14 10 14 10 31 22 37 23
Inmovilizado material 672 513 632 547 682 505 639 439 622 451 646 404
Activos fijos financieros 30 23 27 23 1,130 838 1,266 869 1,519 1,102 1,484 929
Activos fijos totales 714 545 671 581 1,827 1,354 1,919 1,318 2,172 1,575 2,168 1,357
Inventarios 350 267 339 294 357 265 317 218 292 212 322 201
Cuentas por cobrar comerciales 375 286 380 329 432 320 447 307 438 318 510 319
Otros ingresos 44 34 70 61 79 59 72 49 61 44 70 44
Efectivo y valores negociables 1,255 958 1,282 1,110 385 285 383 263 402 292 706 442
Ingresos acumulados y pagos anticipados 35 27 38 33 47 35 57 39 49 36 45 28
Total de activos corrientes 2,058 1,570 2,108 1,825 1,300 964 1,276 876 1,242 901 1,652 1,034
Los activos totales 2,773 2,116 2,780 2,407 3,126 2,317 3,194 2,193 3,414 2,476 3.819 2,390
Capital
Capital social 100 76 100 87 100 74 100 69 100 73 100 63
Capital de participacion 40 31 40 35 44 33 44 30 44 32 44 28
Reservas de capital 108 82 108 94 156 116 156 107 156 113 156 98
Ganancias retenidas 1,114 850 1,193 1,033 1,353 1,003 1,487 1,021 1,635 1,186 1,849 1,157
Lngresos netos 168 128 193 167 204 204 151 226 155 262 190 321 201
Equidad total 1,530 1,167 1,633 1,414 1,857 1,376 2,013 1,382 2,197 1,593 2,470 1,545
Pasivo
Cautiverio 400 305 400 346 400 296 300 206 350 254 350 219
Préstamos bancarios a largo plazo 67 51 55 48 56 42 37 25 23 17 58 36
Otros pasivos a largo plazo 20 15 10 99 99 77 66 44 66 44 66 44
Provisiones 245 187 209 181 218 162 225 154 225 163 281 176
Total pasivo a largo plazo 731 558 674 584 684 507 567 389 604 438 694 434
Préstamos bancarios a corto plazo 157 120 154 133 212 157 215 148 224 162 199 125
Cuentas comerciales por pagar 102 78 82 71 100 74 103 71 96 70 92 58
Otros pasivos a corto plazo 125 95 123 106 130 96 112 77 112 81 132 83
Obligaciones acumuladas 125 95 105 91 91 133 99 177 122 182 132 232 145
Total pasivo a corto plazo 510 389 464 402 576 427 607 417 613 445 655 410
Responsabilidad total 1,241 947 1,138 985 1,259 933 1,174 806 1,217 883 1,349 844
Total pasivos y patrimonio 2,773 2,116 2,780 2,407 3,126 2,317 3,194 2,193 3,414 2,476 3.819 2,390
Fuente: informes anuales de Hilti. Nota:
Los totales pueden no ser exactos debido al redondeo. Esta exhibición utiliza el tipo de cambio del 31 de diciembre para cada año, del conversor de moneda
Oanda: https://www.oanda.com/currency/converter/. (Para los tipos de cambio, ver Anexo 2.)
10
Anexo 4 Tipos de jugadores en la industria de herramientas eléctricas
Fuente: Casewriter.
11
astro, 2020.
12- Datos extraídos de Hitachi, Informe anual 2000 (Tokio: Hitachi, 31 de marzo de 2000); Bosch, Informe anual 2002 (Stuttgart, Alemania: Bosch 20
-
herramientas eléctricas Fabricante de herramientas eléctricas Global diversificado
718-419
Techtronic
HongIndustries
Kong / ChinaITW
Estados Unidos
22% N / A (-> Norteamérica: 79%) N / A
fabricante 9.3331,405 52,800
348 (Herramientas eléctricas 203)
de
6200
Unidos
Dewalt) 22841
125 536 25
> 58%
Grupo Bosch) Makita Black & Decker nacionales
Fabricante
Estados
452 29300
(incluido 4,520 22,100 70% de
ferretería
lasmejora,
ventas
yfijación
hogar
y(resto
sistemas)
y de
montaje
Herramientas eléctricas
del
Japón
fabricante nacional
1,630(Total(299) 353 357)
7,546ventas
División Hitachi-Koki Bienes de consumo y

corporativa) Robert Bosch GmbH
Conglomerado
/ AN / A 14 (Herramientas
(16) N/ /AN
A eléctricas:
/A (24)) N / A
(parte Alemania 15,794 194,335 (Grupo Bosch) Construyendo

Grupo6.390
Bosch
tecnología,
(2961)
operación
de
/
netas 1267 de ventas nacionales 72%
Hitachi
(Matriz 70,112
Conglomerado 328,351 (Herramientas
(Total nacional
eléctricas:
911) 706)
Este documento
Anexo 6 Procedimiento estándar para reparar una herramienta rota sin gestión de flota
Fuente: visualización de Casewriter basada en una entrevista con Arndt Paul, 13 de junio de 2016.
Anexo 7 Comparación de costos anuales estimados del modelo convencional y la gestión de flotas para un cliente con una flota de
herramientas de 100 herramientas (calculado por Hilti para presentaciones de clientes)
Flota Convencional Supuestos subyacentes al modelo convencional

administración Modelo
Precio de gestión de flota $ 20,311 $0
Costos de nuevas herramientas por $0 $ 10,400 El cliente usa 100 herramientas, tiene 4 repuestos, reemplaza
año. cuarto de flota cada año. Cada herramienta cuesta $ 400
Costos de depreciación para $0 $ 7,800 Parte de la flota que no es nueva (104-26 = 78 herramientas)
herramientas viejas se deprecia completamente durante cuatro años
Bloqueo de capital $0 $ 520 104 herramientas x $ 200 (= valor de capital de la mitad depreciada
herramienta) x 2.5% (= costo de capital asumido)
Reparar $0 $ 3,000 15 reparaciones por año x $ 200 por reparación (= la mitad del precio
de una nueva herramienta)
Robo $ 120 $ 600 3 robos por año x $ 200 por robo (= valor de medio
herramienta depreciada)
Calibración de herramienta $0 $ 150 10 calibraciones por año x $ 15 por calibración
Baterias y $0 $ 325 3 baterías por año @ $ 65 cada una + 2 cargadores por

cargadores año @ $ 65 cada uno
Costo directo total $ 20,431 $ 22,795
Fuente: las especificaciones de datos del cliente y el método de cálculo se basan en una presentación de Hilti titulada
"Geräteparkanalyse: Bestandsanalyse und Optimierung Ihres Geräteparks" ("Análisis del parque de equipos: análisis de inventario y
optimización de su parque de equipos").
13
Notas finales
1 Pius Baschera, "Estudio de caso Hilti: gestión estratégica en la práctica", Instituto Federal Suizo de Tecnología (Zurich: noviembre de 2015).
2 Hilti, Informe Anual 1999, p. 4. 3 Hilti, Hilti.com, consultado en julio
de 2016. 4 Entrevista con Pius Baschera, 30 de agosto de 2016.
5 Sven Reinecke, Jens Keller y Marc Cristofolini, "Construyendo un crecimiento rentable a través de la estrategia 'Champion 3C': El caso de Hilti", The Case
Center No. 513-099-1 (The Case Center, 2013).
6 Reinecke, Keller y Cristofolini, "Construyendo un crecimiento rentable a través de la estrategia 'Champion 3C'". 7 Entrevista con Stefan
Nöken, 30 de agosto de 2016.
8 Intercambio de correos electrónicos de Casewriter con Arndt Paul, Vicepresidente Senior de Gestión de Servicios en Hilti AG Liechtenstein, julio
2017
9 Robert Bosch GmbH, Informe anual 1999.
10 "Elektrowerkzeuge — Weltmarkt rückläufig", comunicado de prensa, 8 de abril de 2002, en el sitio web de Bosch Power Tools,
http://www.bm-online.de/allgemein/weltmarkt-ruecklaeufig , consultado en diciembre de 2016. 11 Mark W. Johnson, Aprovechar el espacio en blanco: innovación del
modelo de negocio para el crecimiento y la renovación ( Boston, MA: Harvard Business Press, 2010).
12 Entrevista con Arndt Paul, 13 de junio de 2016; entrevista con Jan Doongaji, 30 de agosto de 2016.
13 Mikael von Euw y Beat Fueglistaller, "Hilti Upgraded to Buy from Hold", Warburg Dillon Read, 11 de octubre de 1999, accedido a través de ThomsonOne,
marzo de 2018.
14 David S. Strasser y Andrew Kule, "Lowe's Companies, Inc.", Salomon Smith Barney, 2 de diciembre de 1998, accedido a través de ThomsonOne, marzo de 2018. 15 Johnson, Aprovechando
el espacio en blanco.
16 Baschera, "Estudio de caso Hilti". 17
Baschera, "Estudio de caso Hilti".
18 314 millones de marcos alemanes, convertidos utilizando el convertidor de divisas Oanda, https://www.oanda.com/currency/converter/ , al 31 de diciembre de 1999.
19 Robert Bosch GmbH, Informe anual 1999, p. 10 (“Más de dos tercios de los gastos en I + D se realizaron en el área de equipos automotrices”) y p. 24
(gasto en I + D de 314 millones de marcos alemanes en 1999).
20 Black & Decker, presentación de 10-K, Comisión de Bolsa y Valores de los Estados Unidos, 31 de diciembre de 2000, p. 49, accedido a través de ThomsonOne, marzo de 2018.
21 Black & Decker, Informe anual de 1999, pág. 23)
22 Hilti, Informe Anual 1999, p. 7 (123 millones de francos suizos, convertidos utilizando el convertidor de divisas Oanda,
https://www.oanda.com/currency/converter/ , al 31 de diciembre de 1999).
23 Michael Dennen y Andrew Gross, "El mercado global de herramientas eléctricas: se centran en la industria y los mercados" Negocios económicos, Julio de 2006, págs.
66-73.
24 "Hilti ON! Track: Con la transparencia viene la eficiencia", presentación interna de Hilti sobre gestión de flotas, 30 de agosto,
2016, Conferencia "Digitalisierung in der Industrie", Rapperswil, Suiza. 25 Entrevista con
Baschera.
26 Dennen y Gross, "El mercado mundial de herramientas eléctricas". 27 Dennen y
Gross, "El mercado global de herramientas eléctricas". 28 Robert Bosch GmbH,
Informe anual 1999. 29 Baschera, "Estudio de caso Hilti".
14
30 2,178,000,000 DM, convertidos usando el convertidor de moneda Oanda, https://www.oanda.com/currency/converter/ , para el 31 de diciembre de 1999. De
Bosch, 1999 Annual Report, p. 42. 31 Dennen y Gross, "El mercado mundial de herramientas eléctricas". 32 Dennen y Gross, "El mercado global de
herramientas eléctricas". 33 Fischerwerke GmbH & Co KG, fischer.de, consultado en octubre de 2016. 34 Illinois Tool Works Inc., Informe anual 2000 (Glenview,
IL: Illinois Tool Works, 2001). 35 Entrevista con Baschera; y Baschera, "Estudio de caso Hilti".
36 Ralph Kortum y Christian Wenk, “Calificaciones de unidades Wuerth elevadas a 'A' de 'A-'; Outlook Revised to Stable From Positive ”, Standard & Poor's Rating
Services / McGraw-Hill Financial, 19 de enero de 2000, accedido a través de ThomsonOne, marzo

2018.
37 Kortum y Wenk, “Calificaciones de unidades Wuerth elevadas a 'A' de 'A-'”. 38 Kortum y Wenk,
"Calificaciones de unidades Wuerth elevadas a 'A' de 'A-'". 39 Dennen y Gross, "El mercado global
de herramientas eléctricas".
40 Susanna Trostdorf, “S&P Affms Wuerth Finance Intl's A- Rtg; Outlk Stable ”, Standard & Poor's, 25 de octubre de 1996, accedido a través de ThomsonOne,
marzo de 2018.
41 Lowes, Informe anual de 1999 (Wilkesboro, NC: Lowes, 2000).
42 The Home Depot, Informe anual de 1999 (Atlanta: Home Depot, 2000). 43 Dennen y Gross, "El
mercado mundial de herramientas eléctricas". 44 Dennen y Gross, "El mercado global de
herramientas eléctricas". 45 Dennen y Gross, "El mercado global de herramientas eléctricas".
46 Arndt Paul, "Hilti Flottenmanagement: Serviceinnovation am Beispiel von Elektrowerkzeugen", en Serviceinnovationen en Industrieunternehmen
erfolgreich umsetzen, eds., S. Schweiger, K. Dressel y B. Pfeiffer (Gabler: Wiesbaden, 2000). 47 Presentación interna de Hilti sobre gestión de flotas; y
Stefan Michel, "Gestión de flotas Hilti: paso estratégico de productos a soluciones B2B", The Case Center No. IMD-3-2354 (The Case Center, 2013). 48
Presentación interna de Hilti sobre gestión de flotas; y Michel, "Gestión de flotas Hilti".
49 Presentación de Hilti titulada “Geräteparkanalyse: Bestandsanalyse und Optimierung Ihres Geräteparks” (“Análisis del parque de equipos: análisis de
inventario y optimización de su parque de equipos”). 50 Presentación de Hilti titulada "Geräteparkanalyse".
51 Presentación de Hilti titulada: "Geräteparkanalyse: Bestandsanalyse und Optimierung Ihres Geräteparks" ("Análisis del parque de equipos: análisis de
inventario y optimización de su parque de equipos"). 52 Entrevista con Paul.
53 Paul, "Hilti Flottenmanagement". 54 Paul, "Hilti
Flottenmanagement". 55 Presentación de Hilti titulada
"Geräteparkanalyse". 56 Presentación de Hilti titulada
"Geräteparkanalyse". 57 Paul, "Hilti Flottenmanagement". 58
Presentación de Hilti titulada "Geräteparkanalyse". 59
Presentación de Hilti titulada "Geräteparkanalyse". 60 Entrevista
con Doongaji. 61 Michel, "Gestión de la flota de Hilti".
62 Presentación interna de Hilti sobre gestión de flotas. 63
Entrevista con Doongaji. 15
64 Johnson, Aprovechando el espacio en blanco.
65 Presentación de Hilti titulada "Geräteparkanalyse". 66
Presentación de Hilti titulada "Geräteparkanalyse". 67 Presentación
de Hilti titulada "Geräteparkanalyse". 68 Presentación de Hilti
titulada "Geräteparkanalyse".
69 "Gestión de flotas: un servicio innovador de Hilti para clientes innovadores: ganador del Premio Martin Hilti a la Innovación", presentación interna de
Hilti, 2000, Schaan, Liechtenstein. 70 Michel, "Gestión de la flota de Hilti".
dieciséis

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Para uso exclusivo de N. López Castro, 2020.

Hilti (A): ¿Gestión de flotas?

718-419 Hilti (A): ¿Gestión de flotas?

La posición de Hilti en el mercado de herramientas

Hilti (A): ¿Gestión de flotas? 718-419

y 3 para más información financiera de Hilti.)

Tipos de jugadores en la industria de herramientas eléctricas

Productores de herramientas eléctricas

718-419 Hilti (A): ¿Gestión de flotas?

Expertos en fijación e instalación

Proveedores de servicios completos y minoristas

Hilti (A): ¿Gestión de flotas? 718-419

Comportamiento del cliente

718-419 Hilti (A): ¿Gestión de flotas?

Hilti (A): ¿Gestión de flotas? 718-419

Contemplando la gestión de flotas

• Financiamiento total de la flota.

• Facturación mensual, mismo precio garantizado.

• Mantenimiento gratuito y calibración de herramientas.

• Máquinas prestadas gratis durante los tiempos muertos de reparación.

• Servicios gratuitos de recogida y entrega de herramientas.

• Un sistema de seguimiento en línea y una gestión integral del inventario.

de la herramienta y la edad de intercambio de la herramienta. 69

718-419 Hilti (A): ¿Gestión de flotas?

Anexo 3 Balance de Hilti, 1994–1999 (todos los datos financieros en millones)

1994 1995 1996 1997 1998 1999

CHF Dólar estadounidense CHF Dólar estadounidense CHF CHF

Ingresos acumulados y pagos anticipados 35 27 38 33 47 35 57 39 49 36 45 28

Capital social 100 76 100 87 100 74 100 69 100 73 100 63

Préstamos bancarios a largo plazo 67 51 55 48 56 42 37 25 23 17 58 36

Otros pasivos a largo plazo 20 15 10 99 99 77 66 44 66 44 66 44

Cuentas comerciales por pagar 102 78 82 71 100 74 103 71 96 70 92 58

Fuente: informes anuales de Hilti. Nota:

Hilti (A): ¿Gestión de flotas? 718-419

Anexo 4 Tipos de jugadores en la industria de herramientas eléctricas

fabricante 9.3331,405 52,800

348 (Herramientas eléctricas 203)

Grupo Bosch) Makita Black & Decker nacionales

División Hitachi-Koki Bienes de consumo y

(parte Alemania 15,794 194,335 (Grupo Bosch) Construyendo

Hilti (A): ¿Gestión de flotas? 718-419

Flota Convencional Supuestos subyacentes al modelo convencional

Precio de gestión de flota $ 20,311 $0

Calibración de herramienta $0 $ 150 10 calibraciones por año x $ 15 por calibración

Baterias y $0 $ 325 3 baterías por año @ $ 65 cada una + 2 cargadores por

Costo directo total $ 20,431 $ 22,795

718-419 Hilti (A): ¿Gestión de flotas?

2 Hilti, Informe Anual 1999, p. 4. 3 Hilti, Hilti.com, consultado en julio

de 2016. 4 Entrevista con Pius Baschera, 30 de agosto de 2016.

Center No. 513-099-1 (The Case Center, 2013).

Nöken, 30 de agosto de 2016.

9 Robert Bosch GmbH, Informe anual 1999.

16 Baschera, "Estudio de caso Hilti". 17

Baschera, "Estudio de caso Hilti".

(gasto en I + D de 314 millones de marcos alemanes en 1999).

21 Black & Decker, Informe anual de 1999, pág. 23)

https://www.oanda.com/currency/converter/ , al 31 de diciembre de 1999).

2016, Conferencia "Digitalisierung in der Industrie", Rapperswil, Suiza. 25 Entrevista con

26 Dennen y Gross, "El mercado mundial de herramientas eléctricas". 27 Dennen y

Gross, "El mercado global de herramientas eléctricas". 28 Robert Bosch GmbH,

Informe anual 1999. 29 Baschera, "Estudio de caso Hilti".

Hilti (A): ¿Gestión de flotas? 718-419

Services / McGraw-Hill Financial, 19 de enero de 2000, accedido a través de ThomsonOne, marzo