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Diciembre 2018

Staples: repensando la estrategia comercial

Desde su ingreso al mercado argentino en el año 2004, a través de la adquisición de

Officenet, empresa especializada en la comercialización de artículos para oficina, Staples había
adoptado un estilo de gerenciamiento basado en el empoderamiento y la responsabilidad de las
personas integraban la organización. Sin embargo, en el momento en que Leo Piccioli, Gerente
General de la compañía, recibió un informe que indicaba que el área de ventas otorgaba
descuentos de precio en el 40% de los ítems vendidos, comenzó a dudar acerca del éxito del
modelo. A mediados de noviembre de 2014, su prioridad era revisar la estrategia comercial con
el objetivo de incrementar el margen de la compañía, del 1,2% alcanzado en ese año, al 3% para
el 2015 y al 7% en tres años, sin resignar el crecimiento de las ventas. Leo planeaba reunirse, en
unos minutos, con Gabriel Edelberg, Gerente Comercial recién incorporado a la compañía.

Los orígenes de Officenet en Argentina

Officenet (ON) comenzó sus actividades publicando su primer catálogo en julio de

1997, ofreciendo más de 10.000 artículos entre los cuales se encontraban las galletitas,
lavandina, toallas para manos y hasta sillas y bibliotecas. El Anexo 1 presenta la descripción de
las categorías de producto que comercializaba la empresa. Staples continuó con la misión de
brindar a los clientes la mejor atención y servicio de excelencia gracias a un proceso de compra
directo y ágil.

Situada en el barrio Barracas de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires (CABA), a pocas

cuadras del llamado Microcentro porteño, zona donde se concentraban las casas matrices de las
grandes empresas y los bancos. Allí, contaba con un depósito de más de 14.000 m2, más del
doble que el de su competidor más cercano. Desde dicho depósito la empresa despachaba, con
su flota de 17 camionetas propias, 13.000 pedidos anuales entre los cuales entregaban 4.200
toneladas de papel en ese mismo período.

Garantizaba la entrega del producto en el domicilio del cliente en menos de 24 horas sin
cargo adicional, en Capital Federal y Gran Buenos Aires (GBA) extendido1. Para el resto del
país, las entregas se realizaban aproximadamente dentro de las 48 a 72 horas, dependiendo de la
localización geográfica y las condiciones climáticas. Para este tipo de envíos cobraban a sus
clientes un monto cercano al 7% del total del valor de la compra.

1
Para ON, GBA extendido llegaba a los siguientes tres puntos: Norte: Zárate, Sur: La Plata, Oeste:
General Rodríguez.
Copyright © por IAE Business School, Universidad Austral. Caso preparado en Abril 2012 por el/los profesor/es
Andrés Terech, Javier Silva y Pablo Alegre con la colaboración de María Barale en Pilar, Buenos Aires, Argentina.
La información que contiene el caso es la relevante para su uso en el aula y por lo tanto no refleja de modo
completo la realidad descripta. Para servir de base de discusión y no como ilustración de la gestión adecuada o
inadecuada de una situación determinada.
Impreso en ACES (IAE /Universidad Austral) Mariano Acosta s/n – Pilar (Derqui), Pcia. de Bs. As. en el mes de
abril de 2012. Prohibida la reproducción, total o parcial sin previa autorización escrita de ACES. (IAE, Universidad
Austral).

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Gabriel, Gerente Comercial recién ingresado a la empresa, contaba con una experiencia
de nueve años en el área de ventas de importantes compañías de telecomunicaciones y de
tecnología, donde su principal responsabilidad era la venta corporativa de productos y servicios,
donde resultaba clave desarrollar relaciones de largo plazo con los clientes.

Los pilares de Staples

La Dirección de Staples consideraba a la tecnología y a la eficiencia operativa como

elementos fundamentales para poder cumplir con su propuesta de valor para los clientes. La
empresa contaba con un sistema de información automatizado que desarrolló el área interna de
tecnología. Este sistema brindaba información de los clientes para que los representantes de
venta la utilizaran al momento de tomar un pedido, como ser: los diferentes precios pagados en
cada una de las compras previas, historial de artículos comprados, la lista de precios vigente
para cada cliente y su estado de deuda. También suministraba información sobre el margen de
cada producto y los niveles de inventario. Además, dicho sistema permitía hacer el seguimiento
de la entrega de cada pedido y ante algún problema, enviaba un aviso para permitir que el
vendedor pudiera dar conocimiento de esta situación al cliente.

En el año 2014, Staples había facturado $153 millones, y abastecía a más de 5.600
clientes activos2. Su cobertura3 ascendía al 6 % del total de clientes del mercado. La venta por
canales digitales representaba el 47% de la facturación. El Anexo 2 contiene los estados de
resultados de Staples para los últimos años.

El Mercado de Artículos de Oficina

En el año 2014, según estimaciones de la empresa, el mercado potencial de suministros

de oficina en Argentina ascendía a $9800 millones.

La dirección de Staples consideraba que sus principales competidores eran las librerías
comerciales (comúnmente conocidas como “librerías de barrio”) y los proveedores integrales
que además de artículos de librería y papelería ofrecían otros insumos como ser, artículos de
limpieza, cafetería, bebidas y muebles. Entre los más importantes se encontraban Ofishop,
Librería del Profesional y Distripaper. En el Anexo 3 se puede observar el nivel de
conocimiento de las marcas del mercado, mientras que en el Anexo 4, sus listas de precios.

Las librerías de barrio eran comercios a la calle, atendidos en su mayoría por sus
dueños. No contaban con un sistema de gestión profesionalizado ni con un proceso formal de
entrega a domicilio. Realizaban envíos a clientes situados en las inmediaciones del local. Estos
comercios solían tener una clientela fija a quien, generalmente, brindaban facilidades de pago.
También existían las librerías de barrio “tipo cadena” que tenían, en general, entre 2 y 3 locales.
Estos comercios solían contar con un sistema de gestión más profesional del negocio a través
del control de ventas, costos e inventario, entre otras cosas. Algunas cadenas de librerías
ofrecían el servicio de entrega a domicilio para aquellos pedidos que se realizaban por la página
web, e-mail, wapp o teléfono.

Ofishop era un mayorista tradicional que comenzó sus operaciones en el año 1997,
atendiendo a empresas que hacían sus pedidos por vía telefónica o por web. Contaba con un

2
Clientes Activos eran los clientes que realizaron al menos una compra en los últimos 6 meses.
3
Se entiende por cobertura, los clientes activos de Staples, respecto del total de clientes del mercado.

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catálogo que incluía más de 10.000 productos, entre los cuales se podían encontrar muebles,
productos de higiene y productos informáticos. Contaba con tres locales a la calle en CABA,
uno de ellos en el microcentro porteño, para atender a empresas de la zona, y un depósito de
6.000 m2. Con su flota de camionetas realizaba las entregas a domicilio en Capital Federal y
GBA, dentro de las 24 horas, sin cargo. Para envíos al resto del país, tercerizaban el transporte
cobrándole al cliente un 10 % adicional sobre el monto de su compra. En estos casos, el pedido
mínimo ascendía a $1700. En el año 2014, su facturación rondaba los $50 millones.

Librería del Profesional comenzó sus actividades en el año 1961, vendiendo artículos
de librería en un local situado en CABA. Para el año 2014 ofrecía más de 10.000 artículos. Los
clientes podían realizar sus compras por teléfono o vía web. Trabajaba con un monto mínimo de
compra de $200. Con una flota de camionetas propias entregaban los pedidos a domicilio a
partir de las 24hs. y hasta las 48hs. de la compra, sin cargo, en CABA y GBA. Para el interior
del país, enviaban los pedidos a través de empresas distribuidoras, con un costo adicional del
15% del monto comprado. En el año 2004, sus ventas alcanzaban los $46 millones.

Distripaper comenzó su operación en el año 1982 como distribuidor mayorista de

papel. Con el correr de los años se fue convirtiendo en proveedor integral de empresas pasando
a ofrecer artículos de librería, papelería comercial, insumos de computación y muebles de
oficina. Siempre mantuvo su calidad de mayorista. El pedido mínimo debía superar los $1200.
Entregaban sus productos sin cargo en Capital Federal y GBA. Contaban con un local a la calle
en el barrio de Palermo de CABA. En el año 2004, su facturación rondaba los $30 millones.

Todos los competidores de la industria de insumos de oficina para empresas fijaban sus
precios alrededor de un 15% por debajo de los precios publicados por Staples. Los vendedores
de los diferentes competidores, al momento de cotizar un pedido, realizaban descuentos sobre
los precios publicados.

Staples y sus clientes

Staples segmentaba a sus clientes según su tamaño, tomando como base el número de
empleados, en cuatro grupos. A los dos segmentos con menor cantidad de empleados por
empresa - A y B - se los denominaba “Pymes” (pequeñas y medianas empresas) mientras que a
los otros dos segmentos - C y D - se los denominaba “Grandes Cuentas”.

El comportamiento de compra de las Pymes, principalmente del segmento A y B, era

variado. En general, hacían compras esporádicas y sus consumos solían ser erráticos;
gestionaban el pedido por la web de Staples, por correo electrónico, o por el “market place” de
los portales digitales, como ser Mercado Libre. Algunos clientes hacían pedidos por teléfono.
En general, recibían los productos en sus oficinas. Valoraban el hecho de tener a su proveedor
cerca de su lugar de trabajo, ya que, ante una necesidad puntual, podían ir a seleccionarlo
personalmente, a veces valorando más la novedad del producto que el precio. Esto último hacía
que su principal proveedor fuera la librería de barrio. El área administrativa era la encargada de
las compras.

En el caso de las denominadas Grandes Cuentas (segmentos C y D), él área de Compras

solía acordar el contrato de suministro con el proveedor. En cuanto a la logística, existían dos
formatos. En el primero, llamado centralizado, el departamento de compras se encargaba de la
distribución de los artículos a los diferentes usuarios, a través de logística interna. En el
segundo, llamado descentralizado, los pedidos los realizaban las distintas áreas (a proveedores
autorizados por contrato) y el proveedor se encargaba de entregarlos en las distintas áreas y/o

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sucursales de la empresa. Algunas empresas grandes delegaban en los proveedores, la

planificación del stock, el suministro, el almacenaje y la entrega de los insumos de oficina. En
cuanto a la frecuencia, la mayoría de las empresas de este segmento realizaban pedidos
quincenales o mensuales.

La cantidad de órdenes anuales ascendía a 176.866, y se distribuían por segmento, de la

siguiente manera: A 69.898, B 34.694, C 23.897 y D 48.287. El anexo 5 detalla la información
de los segmentos de clientes, mientras que el anexo 6, el estado de resultados de las 250 cuentas
más grandes, tomando los ingresos netos y nivel de servicio demandado. Respecto de este
último estudio, Leo decía: “veo que tenemos varios clientes de bajo margen, como ser, el Banco
que nos compra casi $10 millones anuales. Creo que deberíamos corregir esta situación o
simplemente, no tenerlo como cliente”.

En base a un estudio de mercado solicitado, los directivos de Staples sostenían que para
los clientes en general, la categoría insumos de oficina no era relevante, no formaba parte del
círculo productivo ni eran imprescindibles salvo en el caso de faltantes de stock. Dicho estudio
reveló que el tiempo de entrega y el servicio personalizado eran los atributos más valorados por
los clientes, por delante de la proximidad, posibilidad de chequear el surtido, y precios bajos.

La fijación de precios

Las listas de precios “base” se fijaban por el área de Compras a través de la asignación
de un margen bruto histórico para cada familia de producto. A su vez, dicha área realizaba
relevamientos de mercado para conocer los precios fijados por los competidores para los
mismos productos que vendía Staples. La prioridad de la compañía era obtener los márgenes
fijados por la Dirección, justificando esta decisión en el posicionamiento de marca. A partir de
dicha lista base, el área de Compras determinaba diferentes listas para cada uno de los
segmentos (A, B, C y D).

Los vendedores eran los responsables de fijar los precios finales. Como punto de
partida, utilizaban las listas de precios creadas por el área de Compras para realizar las
cotizaciones en las cuales otorgaban descuentos de manera discrecional. Estos descuentos no
podían ser mayores al 25 % del precio de lista, haciéndose efectivos en el mismo momento de la
cotización. El resultado práctico de esta modalidad de venta era la creación de nuevas listas de
precios específicas para cada cliente.

El Área de Ventas de Staples

A mediados de 2014, la estructura de ventas estaba compuesta por tres áreas:

Adquisición, Desarrollo y Cuentas Corporativas, cada una con una supervisión que dependía
directamente de la Gerencia comercial. El Anexo 7 presenta el organigrama del área comercial.

La principal responsabilidad del área de Adquisición, era captar clientes que nunca
habían comprado a Staples y a clientes perdidos, que eran aquellos que habían realizado su
última compra hacía más de seis meses. La responsabilidad del área de Desarrollo consistía en
desarrollar la cartera de clientes activos, lo que implicaba tomar contacto con sus clientes,
recibir sus pedidos, cotizarlos y ofrecerles productos en base a sus necesidades. Utilizaban la
información contenida en el CRM, principalmente, el historial de compras, el último pedido del

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cliente y el estado de su deuda. Tanto los representantes de ventas del área de Adquisición como
los de Desarrollo trabajaban, principalmente, con clientes de los segmentos A, B y algunos C.

Los Ejecutivos de Cuentas Claves, eran los responsables de desarrollar la relación con
los clientes de los segmentos C y D. Tenían una doble función: adquisición y desarrollo. Para
cumplir con la primera de sus funciones, solían visitar a clientes potenciales. En estas visitas,
buscaban entender las necesidades específicas del cliente a través de un trabajo similar al de un
consultor. Para cumplir con la función de desarrollo, visitaban frecuentemente a los clientes
activos con el fin de mantener relaciones cercanas y de conocer algún cambio en sus
necesidades.

Según los directivos de Staples, los representantes de ventas se caracterizaban por ser
amigables, inspirar confianza y facilitar el trabajo en equipo. Disfrutaban de la categoría de
producto que vendían y compartían el deseo de alcanzar logros profesionales. Staples solía
invertir en capacitación del equipo, principalmente, en técnicas de ventas, como ser, preparación
de la entrevista, manejo de objeciones y cierre de operaciones. Respecto del proceso de ventas,
una vez que un AC concretaba la primera venta a un prospecto, lo derivaba a los EC, al mes
siguiente. Según Gabriel, en dicho traspaso, se perdían alrededor del 50% de estos nuevos
clientes. A fines del año 2014, la remuneración mensual de un representante de ventas estaba
compuesta por un componente fijo y otro variable, que representaban el 60% y 40% del total,
respectivamente. También recibían $500 mensuales para gastos relacionados con el trabajo. Las
comisiones para cada vendedor eran calculadas de acuerdo con el cumplimiento de los objetivos
mensuales, fijados por el Gerente comercial y cada Supervisor.

Existían objetivos específicos relacionados con el monto de ventas, el margen bruto y la

cantidad de clientes activos. Dependiendo del segmento en el cual trabajara el vendedor - A, B,
C o D - el peso relativo de cada una de estas tres dimensiones en la composición de la comisión
total, era diferente. A su vez, para cada una de dichas dimensiones se fijaban metas individuales
y grupales. Estas últimas correspondían, en promedio, al 20% del total de las comisiones, siendo
más importantes en el segmento D, debido a la naturaleza más grupal del trabajo. El Anexo 8
detalla la incidencia de cada dimensión y el anexo 9, un ejemplo del cálculo de las comisiones
tomando como muestra una remuneración teórica total de $1000.

En busca de un camino alternativo

Luego de una hora de reunión, Leo y Gabriel escribieron en una pizarra los temas que
consideraban relevantes, a modo de “ideas fuerza”, para desarrollar el plan de acciones que
permitirán alcanzar los postulados solicitados por la casa matriz de Staples: margen del 3% para
el 2015 y 7% en tres años, manteniendo el ritmo de crecimiento (ver Anexo 10). Leo afirmaba:
“Este plan puede significar cambios importantes de cara a nuestros clientes externos e
internos. Nos juntamos la semana que viene y lo vamos definiendo.”

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ANEXO 1
Familias de producto de ON
Familia de Participación en Algunos productos dentro de la familia Características de mercado
Producto ventas de Staples
Insumos (INC) 39% Cartuchos para impresoras, cartuchos para plotters, toners y fusores para impresoras, Alto valor unitario, productos alternativos (precios bajos,
cintas para impresoras menor calidad), amplio conocimiento sobre políticas de
distribución y venta
Papelería (PAP) 29% Resmas, papeles especiales, Formularios continuos, Papel carbónico, papeles especiales, Producto “commodity”, mercado dominado por los
repuestos de hojas, sobres y sobres bolsa. principales productores de papel, amplio conocimiento
del mercado. La resma define compra (producto gancho),
el mercado fija precios diferenciales por cantidad.
Librería (LIB) 23% Abrochadoras, Accesorios para carpetas, Adhesivos, Bandas elásticas, Bandejas de Gran número de competidores, Amplia variedad en la
escritorio, Biblioratos, Blocks, Cofres de seguridad y accesorios, Cortantes, Cuadernos, oferta de productos y marcas y gran número de
Elementos de Escritorio, Escritura, Etiquetas, Folios, Notas autoadhesivas, otros proveedores generalmente no profesionalizados.
Computación 6% Accesorios de computación, Cables y adaptadores, Filtros para monitor, Impresoras, Generaba posicionamiento de integralidad, Staples no
(MAQ) Monitores, Mouses, Notebooks, Pads para mouse, Pilas y baterías, Reposamuñecas, era referente de mercado. Gran parte de estos artículos
Reposapies, escáneres, Soportes, Sujetapapeles, Teclados, Tecnología y Electrónica, UPS, eran ofrecidos por cadenas minoristas que publicaban sus
WebCam precios en medios masivos, generando un precio de
mercado conocido.
Muebles (MUE) 1,4% Archiveros, Bibliotecas, Cajones, ceniceros y Cestos, Escritorios, Mesas, Módulos, Unidad de negocio en crecimiento (Oportunidad), Oferta
Percheros y Paraguas, Señalética, Sillas y Sillones muy variada en el mercado (amplia gama de marcas y
modelos), Precios fijados en función de la marca y
diseño. Staples no era referente de mercado
Cafetería y 1% Aderezos y untables, Azúcar, Bazar, Bebidas, Café, crema y chocolate en polvo, Cafeteras Fuerte recordación de precio, en esta familia Staples no
Alimentos (BRK) y filtros, Edulcorante y leche en polvo, Fósforos y encendedores, Galletitas, Leche, Mate, era referente en precios y generaba posicionamiento de
Servilletas y rollos de cocina, Té, Vasos térmicos y utensilios descartables integralidad

Limpieza (LIM) 0,6% Aromatizadores, Bazar de baño, Bolsas, Botiquín de primeros auxilios, Electrodomésticos, Generaba posicionamiento de integralidad, fuerte
Esponjas y guantes, Ferretería, Higiene y cuidado personal Kimberly-Clark, Iluminación, recordación de precio. Staples no era referente de
Insecticidas, Jabones, Lavandinas y detergentes, Limpiadores y ceras para pisos, mercado.
Limpiaalfombras y quitapelusas, Lustramuebles, Mantenimiento de equipos, Palas,
escobas, escobillones y baldes, Trapos y paños

Fuente: Información de la empresa

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ANEXO 2
Estado de Resultados ON (2012- 2015E) a - Argentina
Expresado en miles de pesos

2012 2013 2014 2015 (a)

Ventas netas 93,387 115,180 153,430 207,840

Costo de ventas 67,173 88,270 118,630 159,510
Margen bruto 26,213 26,910 34,800 48,330

Gastos Administrativos 13,950 12,380 14,720 19,273

Gastos de Ventas y Marketing 11,513 14,210 18,330 23,127
Total Gastos Operativos (b) 25,463 26,590 33,050 42,400

Beneficio Operativo (antes de impuestos) 750 320 1,750 5,930

a Las Ventas Netas del año 2015 son estimadas según lo presupuestado a fines del año 2014.
b
Los gastos operativos estimados para el año 2015 representaban el 20% de las ventas netas. Dichos gastos se componían de la siguiente manera: 7%
logística, 2% comunicación, 7% costo de fuerza de ventas y el 4% restante, correspondía a gastos varios.

Fuente: Información de la empresa

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ANEXO 3
Top-of-Mind para Papel, Almohadillas y Grapas (a)

Librerías de Barrio (*) 30 %

Officenet 12 %
Ofishop 4,6 %
Librería del Profesional 4%
Distripaper 1,3 %

(a) El Top-of-mind de una Marca resulta de preguntar a los consumidores, cuáles marcas de
artículos de oficina le vienen a la mente de manera espontánea, es decir, sin mencionar marcas
(sin ayuda).

(*) El comportamiento de las librerías de barrio representaba la respuesta al promedio de todos

los negocios de barrio.

ANEXO 4
Precios finales de los principales competidores ($)
(Estos precios surgen de un relevamiento de mercado)

LIBRERÍA
PRODUCTO STAPLES PROFESIONAL OFISHOP
Resma Autor A4 80g Multifinción x 500 hojas 32.3 27.4 33.1
Resma Autor A4 75g Multifinción x 500 hojas 29.0 26.5 32.1
Resma Autor Carta A4 75g Multifinción x 500 hojas 32.6 26.8 31.1
Resma Autor Oficio 80g Multifinción x 500 hojas 40.3 34.5 40.8
Formulario continuo Ledesma 12x25 70gr 1000h 76.1 55.1 64.7
Broches Mit 50 Pinza (1000) 3.1 1.7 2.0
Taco papel Staples colores surtidos 400 hojas 4.1 2.6 3.2
Lápiz Corredor Liquid Paper 7ml 11.4 8.7 7.7
Abrochadora Mit pinza 50 Pintada 51.6 47.1 56.5
Bolígrafo Descartable Bic Rondo 1mm Azul x Un. 3.0 1.2 1.4
Diskette Verbatin For 35 HD X10 23.3 20.7 19.7
Total Presupuesto 306.8 252.3 292.3
Variación versus Staples -18% -5%

Fuente: Información de la empresa

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ANEXO 5
Detalle económico de los segmentos de clientes (1)

Pequeñas Medianas Grandes

A* B C D
Número de empleados de oficina Menor a 10 11-40 41-199 +200
Cantidad de órdenes por año 69,898 34,694 23,987 48,287
Vtas prom. por cliente activo por mes (AR$) 1,097 2,710 8,513 26,597
Nº promedio de clientes activos por mes (2) 4,154 1,427 403 206
Ventas netas mensuales promedio (AR$ millones) 4.58 3.87 3.43 5.47
Participación de ventas de Staples 26% 22% 20% 32%
Participación de ganancia bruta de Staples 33% 25% 22% 20%
Margen bruto promedio 31% 28% 20% 15%
Participación del descuento total otorgado 13% 11% 23% 53%
Descuento promedio otorgado 18% 18% 33% 42%
(*) Este segmento también incluía individuos
Fuente: Información de la compañía

(1) El monto de ventas mensuales promedio es un valor estimado para el año 2015. El margen bruto
promedio y los descuentos otorgados están basados en información de años anteriores.

(2) Clientes Activos eran aquellos que realizaron al menos una compra en los últimos 6 meses

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ANEXO 6
Análisis de las primeras 250 cuentas de ON

Los Supervisores de Desarrollo evaluaron a sus clientes de acuerdo con: (1) El precio
relativo pagado y (2) El servicio consumido. Mirando a los 250 clientes mayores y después a los
primeros 800 clientes. Los clasificaron sobre una base de 1 a 10. Aquellos clientes que pagaban
el más alto precio eran señalados con el número 10. Aquéllos que pagaban el menor precio se
señalaban con el número 1. Los clientes después eran evaluados en una escala separada, pero
similar, con respecto al nivel de servicios consumidos (costo para servir). Los servicios
incluían, principalmente, logística, comunicación y fuerza de ventas. Los resultados respecto de
esta encuesta entre los 250 clientes principales han sido ilustrados en el Cuadro 1, en donde dos
evaluaciones individuales (precio pagado y servicio consumido) han sido combinadas en una
sola matriz.

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ANEXO 7
Organigrama área comercial de ON

Fuente: Información de la empresa

ANEXO 8
Participación relativa de cada variable para el cálculo de comisiones (*)

Segmento A B C D
Venta ($) 50% 50% 50% 30%
Clientes con compra (CCC) 35% 35% 35% 20%
Margen Bruto ($) 15% 15% 15% 50%

Clientes con compra: es el número de clientes que compran durante el mes en curso

(*) Mes a mes, para determinar el monto final que cobraría cada vendedor en concepto de comisiones, se
utilizaban unas tablas que indicaban cuantos pesos de comisión le correspondían en función del
porcentaje de cumplimiento del objetivo logrado para cada una de estas tres dimensiones. Estas tablas
estaban construidas de forma tal que, al 100 % de cumplimiento de los objetivos en todas las
dimensiones, el sueldo total seria 60 % fijo y 40 % variable. Si el porcentaje de cumplimiento en todas o
alguna de las tres dimensiones fuera menor (mayor) al 100 %, el vendedor cobraría comisiones por un
monto que podría ser menor (mayor) al 40 %. Ver ejemplo en el Anexo 8.

Fuente: Información de la empresa

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ANEXO 9
Ejemplo de cálculo comisión de representantes de venta
Sueldo básico y Comisiones (en AR$)
Segmento A B C D
Sueldo básico 600 600 600 600
Comisión teórica total 400 400 400 400
Sueldo total teórico 1000 1000 1000 1000

Com. teórica variable por venta 200 200 200 120

Com. teórica variable por clientes 140 140 140 80
Com. teórica variable por margen 60 60 60 200

Venta ($)
Porcentaje de cumplimiento A B C D
< a 75% 0 0 0 0
De 75% a 79% del objetivo 155 155 155 93
De 80% a 84% del objetivo 163 163 163 98
De 85% a 89% del objetivo 171 171 171 103
De 90% a 94% del objetivo 6181 181 181 108
De 95% a 99% del objetivo 190 190 190 114
De 100% a 104% del objetivo 210 210 210 126
De 105% a 109% del objetivo 232 232 232 139
De 110% en adelante 258 258 258 155

Clientes
Porcentaje de cumplimiento A B C D
< a 75% 0 0 0 0
De 75% a 79% del objetivo 108 108 108 62
De 80% a 84% del objetivo 114 114 114 65
De 85% a 89% del objetivo 120 120 120 69
De 90% a 94% del objetivo 126 126 126 72
De 95% a 99% del objetivo 133 133 133 76
De 100% a 104% del objetivo 147 147 147 84
De 105% a 109% del objetivo 162 162 162 93
De 110% en adelante 180 180 180 103

Margen Bruto ($)

Porcentaje de cumplimiento A B C D
< a 75% 0 0 0 0
De 75% a 79% del objetivo 46 46 46 155
De 80% a 84% del objetivo 49 49 49 163
De 85% a 89% del objetivo 51 51 51 171
De 90% a 94% del objetivo 54 54 54 181
De 95% a 99% del objetivo 57 57 57 190
De 100% a 104% del objetivo 63 63 63 210
De 105% a 109% del objetivo 70 70 70 232
De 110% en adelante 77 77 77 258

Ejemplo Sueldos Vendedor Segmento B

Nota: Por ejemplo, si un EC X del segmento B superaba en 5 % su objetivo de ventas, de acuerdo a la tabla
elaboraba por la compañía, el EC cobraría AR$232. Lo mismo para su objetivo de clientes. En el caso del EC
Y, tenía un objetivo de 200 clientes, pero logró tener activos en su cartera 206, es decir, un 103 % de su
cumplimiento. Así su remuneración será de $147.

Objetivo (*) Real Cumplimiento Comisión

Venta 100.000 105.000 105% 232
Clientes 200 204 102% 147
MB 25.000 22.500 90% 51
Total EC “X” 430
Objetivo (*) Real Cumplimiento Comisión
Venta 100.000 85.000 85% 171
Clientes 200 206 103% 147
MB 25.000 25.000 100% 63
Total EC “Y” 381

Fuente: Información de la empresa

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 IAE IAE-C116-03266-SP
Universidad Austral Material en proceso de publicación

ANEXO 10
Listado de temas a trabajar de Leo y Gabriel

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