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MicroFridge: El Concepto 1

En 1987 a la edad de 31 años, Robert Bennett le propuso a su esposa, Marta, la posibilidad


de renunciar a su trabajo como ejecutivo de ventas en una empresa computadores en Boston,
vender su casa de veraneo y otros activos, y usar los fondos (US$ 50,000 aprox.) para financiar un
negocio que deseaba llamar “MicroFridge Inc.”

Bennett, que tenía un master en ingeniería, deseaba explotar una idea de negocios que
combinaba el concepto de refrigerador, freezer y horno microondas, en una sola unidad para ser
vendida a estudiantes de pre-grado en la universidad (college). Bennett sabía que muchas
universidades tenían rígidas políticas en contra de cocinar en los dormitorios de los alumnos
debido al riesgo implícito de incendio por el uso de platos calientes. De acuerdo a la Asociación
Nacional Protección de Incendios, se producían unos 1,600 incendios al año en Campus
universitarios en los Estados Unidos.

Bennett había inventado un circuito electrónico


que permitía apagar la corriente del refrigerador o
freezer, cuando el microondas estaba encendido. De
esta manera, se evitaba que la unidad ocupara más de
10 amperes de corriente. Su propuesta era un equipo
compacto e integrado, cuyo peso era de 87 libras y
menos de 1,3 metros de alto (ver Figura).

Se acercó a la gente de General Electric, Amana


y otras empresas de electrodomésticos, pero en cada
caso sin éxito. Sin embargo, la empresa Samsung
Electronics y Sanyo Electric estuvieron dispuestos a
discutir términos para producir en el extranjero,
considerando que Bennett aportaría los moldes, planos
y herramientas. Sanyo le ofreció entregar el producto
en el mercado, a un precio de $263.00 por unidad.
Estimaba que la inversión necesaria para la producción
era de unos $170,000. Bennett tentativamente le agregó
a esta cifra un presupuesto de $300,000 para cubrir el
primer año de venta y gastos administrativos, y $60,000
de escrituras, patentes, y otros costos legales de start-up.
Su meta era poner un precio tal a mayorista, que
pudiera hacerse de un margen de un 15% del precio de
venta, o de unos $309.00 considerando el costo de
producción de Sanyo.

Al inicio de su proceso de exploración, Bennett le pidió a una empresa de investigación de


mercado que hiciera unas 200 entrevistas en estudiantes de pre-grado en la zona de Massachusetts.
A través del estudio, descubrió que a pesar de que muchas escuelas tenían rígidas políticas en
contra de cocinar en los dormitorios, 90% de los encuestados usaban platos calientes y otro tipo de
aparatos peligrosos dentro de los dormitorios. Las conclusiones del estudio indicaban que a los
alumnos les gustaba mucho el concepto del MicroFridge y que estaban dispuestos a pagar extra por

1 Basado en el Caso de Harvard Business School “MicroFridge: The Concept” Nº 9-599-049

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tener uno. La mayoría (52%) indicaba que “probablemente” y “muy probablemente” aceptarían un
aumento de $75 al año en la renta del dormitorio por usar uno de estos aparatos, y que a $50 al año,
el nivel de interés sería de 90%.

Se reunió con administradores de cinco universidades locales, pero las respuestas iniciales
fueron negativas. Uno de los administradores temía que los estudiantes eliminaran los planes de
alimentación también provistos dentro de los costos de estudio. Muchos señalaron que no había
evidencia de que existiera demanda por parte de los estudiantes. El Gerente de Administración de
la Universidad de Michigan comentó: “No hemos visto ningún grupo de estudiantes que señale que
quieren un horno microondas en sus dormitorios. Y eso debiera ocurrir antes que decidiéramos
hacer algo como esto. En estos días estamos motivando a nuestros estudiantes a que tengan un
computador personal.” Sin perjuicio de ello, los incendios eran una preocupación central de las
autoridades responsables de los dormitorios y luego de ver las estadísticas sobre estudiantes que no
siguen las normas de los dormitorios, la actitud fue diferente. “Podría Ud. tener un argumento en
que el microondas sea un medio para cocinar de manera segura dentro del dormitorio de un
estudiante,” comentó uno. Bennett salió de la reunión esperanzado que con los argumentos
correctos podría convencer a los administradores a considerar la aprobación o incluso la adopción,
del producto. Se preguntaba si el mercado eran los estudiantes o si las universidades comprarían el
equipo, tal como lo hacían con la compra de muebles y otro tipo de instalaciones para los
dormitorios. Uno de los administradores le dijo: “Si decidiéramos comprar algo así, me
preocuparía el hacerlo a una compañía como la suya. Se trata de un equipo refrigerador y
microondas especialmente rediseñado. Ud. dice que la vida del producto debiera ser de 7 años,
pero nunca ha sido usado antes. ¿Durará siete o tres?”

Si los administradores de los dormitorios no compraban, entonces habría que confiar en las
ventas de distribuidores de electrodomésticos, ya que el equipo parecía tener un diseño bastante
atractivo. En los Estados Unidos había cerca de 20 distribuidores independientes que vendían a
tiendas comerciales de este tipo, típicamente con un margen del 15% del precio de detallista. Este
generalmente establecía un precio a consumidor final que le permitiera un 30% de margen.

Una tarde, Bennett entrevistó a algunos invitados en un Motel de Boston. ¿Estaban


dispuestos a pagar $3.00 adicionales a la renta del dormitorio por tener un MicroFridge en la pieza?
La mayoría indicó que sí estaría dispuesto.

Bennett le presentó el proyecto a uno de los socios principales de una empresa de capital de
riesgo en Boston (venture capital). Este declinó invertir. “No tienes experiencia. Y es muy
diferente del tipo de negocio de alta tecnología que normalmente estamos analizando. Esto es
esencialmente un negocio de distribución con márgenes bajos y relativamente alta variabilidad de
los flujos de caja. Se requeriría una participación alta por parte nuestra si es que decidiéramos
participar. Dada tu falta de experiencia tiene mucho sentido usar solo distribuidores y no atender a
clientes en forma directa. Del momento que pases a atender directamente a algunos clientes –
grandes cuentas, por ejemplo – se crearán problemas con los distribuidores. Tienes demasiados
riesgos para agregarle riesgos adicionales a la estrategia de distribución.”

La Sra. Bennett, quien trabajaba como gerente de finanzas en un banco regional importante,
no estaba muy entusiasmada con la idea de negocio de su esposo. “¿Por esto quieres dejar tu
trabajo seguro y llenarte de dolores de cabeza para juntar el sueldo del mes?” dijo. “No hay nada
en el producto que no pueda ser imitado. ¿Cómo pretendes construir un negocio que no pueda
sostenerse asimismo a la luz de los competidores? No cuesta nada que venga un gran productor de
electrodomésticos y te copie el producto en seis meses.”

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