CASO DE ESTUDIO No. 1

Volkswagen México – producción
de componentes del auto Jetta
 
 

CAP
CAP TU
TULO
LO 1

1.1 Determina si la actividad en la que estás trabajando es un proyecto.

Si, es un proyecto porque tiene objetivos claros, una meta, un principio y un fin.
Tiene
Existe definido
un grupoelde
producto esperado, cuenta con presupuesto y tiempo de entrega.
interesados.

1.2 En pocas palabras, identifica qué hace que tu proyecto sea único.

La gestión de los cambios con los contra

contratiemp
tiempos
os y la buena comunicació
comunicación
n dentro
de los procesos.

1.3 ¿Tiene una meta específica? Si es así, ¿Cuál es?

SI. La meta es diseñar e instalar la línea de ensamblado y comenzar la fabricación

masiva de partes.

1.4 ¿el proyecto tiene una fecha inicial y una final? Si es así, ¿cuáles son?
Si, tiempo definido de 21 meses. El inicio fue el 15 de marzo de 2006 e
inicialmente se tenía prevista su finalización el 15 de enero de 2008

1.5 ¿tu actividad tiene un presupuesto? (Dinero limitado, recursos, tiempo o

una combinación de estas tres).

Si, cuenta con un presupuesto limitado e invariable de US $3,3 millones. Dispone

adicionalme
adicionalmente
nte del espacio físi
físico,
co, recurso técni
técnico
co de la empresa
empresa.. El contrat
contrato
o no
pued
pu edee exce
excede
ders
rse
e en tiem
tiempo
po de 21 me mese
sess pa
para
ra no caer
caer en mo
mora
rass y otra
otrass
inconveniencias.

1.6
1.6 Dete
Determ
rmin
inaa el titipo
po de gegest
stió
iónn que
que nece
necesisita
tass pa
para
ra es
este
te proy
proyec
ecto
to..
Pregúntate si la solución es clara
c lara (tradicional) o no (ágil).

La solución es tradicional (clara) ya que en el proceso intervienen activamente los

diferentes departamentos funcionales de la empresa.

1.7 Determina la estructura de tu empresa.

Luego de evaluar los diferentes tipos de estructuras, se llega a la conclusión que

es un proyecto organizado con una estructura tradicional. Coloca la gerencia de
proyectos a nivel de otras gerencias funcionales. Ello permite la gestión de
recursos y contar con la participación
participación de toda la iinstitución
nstitución dentro del proyecto. Se
puede contar con Recursos Humanos de otros Departamentos a tiempo completo;
desarrollar sus procedimientos operativos específicos para el proyecto
 

Elaboración Propia

1.8 ¿Qué necesidades de software anticipas para tu proyecto?

Se requerirá programas de gesti

gestión
ón de proyect
proyectos
os que propicien administració
administraciónn de
proye
proyect
ctos
os,, ta
tall com
como
o Mi
Micro
croso
soft
ft te
team
ams,
s, o GoGoogl
oglee pr
pro.
o. Mi
Miro
ro,, etc.
etc. Mi
Micr
croso
osoft
ft pr
pro
o
(Project, excel, word, teams) Las tecnologías ágiles tales como Trello, Assana.
 Adicionalmente Autodesk Revit que es compatible con las tecnologías BIM

Notas:
Debe seleccionarse la tecnología que permita con mayor facilidad y ventaja para la
administración del proyecto.
 

CAPÍTULO 3

3.1 Identifica las partes involucradas. Recuerda incluir su motivación, sus

roles y su contribución al proyecto.

INTERESADOS
MOTIVACIÓN ROLES CONTRIBUCIÓN
DEL PROYETO
Promueve el proyecto,
aprueba cambios de
alcance del proyecto,
Patrocinador (jefe resuelve conflictos de
Principal interesado
del departamento de interés entre el equipo
del producto final.
producción) del proyecto y la
organización y provee
directivas de alto nivel
del proyecto.
Haber ganado una
Volkswagen México, Licitación competitiva.
Propietario del
Components (Cliente Cumplir con ella Definición del proyecto, recursos.
proyecto.
o Usuario) Usuarios de los
productos.

Gestión del proyecto

 Aportar su dentro de sus áreas
Gerentes conocimiento y de competencia. Experiencia y servicios al
Funcionales experiencia al  Asignan personal a su proyecto
proyecto cargo para colaborar
con el proyecto.

Fortalecer la
Gestionar presupuesto y la
infraestructura para la Responsable de llevar 
Portafolio Jetta creación de la oficina para el
construcción del a cabo el proyecto
proyecto PMA
nuevo auto Jetta

Control del proyecto, estandariza

Primer proyecto
Dirección del procesos de gobernanza, facilita
dirigido en la Oficina
Oficina de Proyectos Proyecto, ejerce intercambio de recursos,
con metodología
control y supervisión metodologías, herramientas, y
PMBOK
técnicas

Participar activamente Liderazgo, Desarrollo del Plan de Gestión

Director de Proyecto
PMP en las tareas del planificación y del Proyecto definiendo alcance,
proyecto coordinación a través tiempos, plan de gestión de
 

cronograma, plan de gestión de

costos, el plan de gestión de
calidad, plan de gestión de
comunicaciones, plan de gestión
de comunicaciones.
de recursos humanos, plan de
Líder del equipo
gestión de riesgos, el plan de
responsable,
gestión de adquisiciones, el plan
de gestión de interesados,
gestión del plan de gestión de
cierre.
Departamento de
Planificación (parte Contribuir con el éxito  Apoyo a director 
Planificación del proyecto
del grupo del proyecto de proyecto
organizacional)
Dotar los
Departamento de Proveer a tiempo los recursos
Cuentas disponibles con los recursos
Finanzas (parte del recursos necesarios financieros para
financieros. Seguimiento a los procesos
grupo acorde a lo estipulado la ejecución
administrativos y financieros
organizacional) para el proyecto eficaz del
proyecto
Realizar las Plan de capacitación,
Departamento de
Recursos Humanos capacitaciones Realizar las Gestión de capacitadores, espacio y
necesarias que capacitaciones materiales con este propósito.
(parte del grupo
garanticen el éxito del que se requiere Invitaciones a empleados que van a ser 
organizacional)
proyecto capacitados
Surtir de los
materiales en
Proveedor Externo Ser proveedor de cantidad,
Entrega de Material acorde a plan
(vendedor) proyecto a largo plazo calidad, tiempo
que se le
requiera

Tabla No. 1 Fuente: Elaboración Propia

3.2 ¿Cuál es el problema que intentas resolver? (Esta es tu declaración del

problema).
 

Se ha ga gana
nado
do un
unaa lici
licita
taci
ción
ón compe
ompettitiv
itiva
a pa
para
ra la elab
elabor
orac
aciión de va vari
rios
os
compo
com pone
nent
ntes
es,, va
vari
rios
os ejes
ejes y ensam
ensambl
blad
ados
os inincl
cluye
uyendo
ndo lo
loss ejes
ejes fr
fron
onta
tale
less y el
ensamblaje del corner module. Para cumplir con éxito con su cometido en un
plazo y presupuesto establecido del cual no podía pasarse.
 
3.3 Define la meta de tu proyecto.

Producir varias partes de motores y ejes y ensamblados, incluyendo los ejes

frontales y el ensamblaje del corner module en un plazo máximo de 21 meses y un
presupuesto máximo de US$3.3 millones.

3.4 Enu
Enumer
meraa los obj
objeti
etivos
vos princi
principal
pales.
es. Ase
Asegúr
gúrate
ate de que sea
sean
n suc
sucint
intos
os
(concretos),

- Diseñ
Diseñar
ar e in
inst
stal
alar
ar la lílíne
nea
a de ens
ensam
ambl
blad
ado
o que per
permi
mita
ta inici
iniciar
ar la fa
fabri
brica
caci
ción
ón
masiva de partes.

- Desa
Desarro
rrollllar
ar e in
intr
trod
oduc
ucir
ir adec
adecuad
uados
os proc
proceso
esoss de gestió
gestión
n pa
para
ra comp
comple
leta
tarr con
éxito el proyecto actual y que puedan ser utilizados por otros equipos en el
futuro.
- Diseñar
Diseñar,, gest
gestion
ionar
ar y realizar
realizar lla
a capacit
capacitaci
ación
ón del re
recurs
curso
o huma
humano
no que ut
utili
ilizar
zará
á
los equipos.

- Crear
Crear las d
depe
epende
ndenci
ncias
as nec
necesa
esarias
rias d
dent
entro
ro de la o
organ
rganiza
izació
ción
n para lla
a efec
efectiv
tiva
a
ejecución del proyecto.

- Ejecut
Ejecutar,
ar, monit
monitore
orear
ar y control
controlar
ar el pre
presup
supuest
uesto
o y los cron
cronogra
ogramas
mas de
dell proy
proyect
ecto
o
para completarlo a tiempo y dentro del presupuesto.

- Def
efiinir y es
esttabl
ble
ecer un efect
ctiivo plan de comuni
niccación para mantener 
in
info
prform
rmado
probl ados
oblemas,s, de
emas ca ma
mane
camb
mbionera
s ra
ios apro
apalqui
y cu ropi
cual piad
ada
era ev
quier aentua
todos
to
event dos
uali lo
loss oin
lidad
dad invol
volucr
ne ucrad
neces ados
cesid os que
idad
ad sobre
sob
que resur
lo
logro
jagros,
surja s,
en
cualquier etapa del proyecto.

- Anal
Analiz
izar
ar el est
estado
ado ge
gener
neral
al del proyec
proyecto
to al final
finaliz
izar
ar cad
cada
a fase y real
realiz
izar
ar las
evaluaciones de riesgo correspondiente de las fases siguientes.

3.
3.5
5 ¿C
¿Cóm
ómoo va
solucionarlo.vass a re
reso
solv
lver
er el pr
prob
oble
lema
ma?
? Def
Defin
inee va
vari
rias
as es
estr
trat
ateg
egia
iass pa
para
ra
 

ESTRAT
ESTR ATEG
EGIA
IA 1: Crea
Creaci
ción
ón y jera
jerarq
rquí
uía
a de una
una ofic
oficin
ina
a de dire
direcc
cció
ión
n de
 proyectos (PMO).
(PMO).

Es necesario crear una oficina de dirección de proyectos para la supervisión

completa del portafolio de programas y proyectos relacionados a la producción de
los componentes del Jetta.

Las funciones principales que esta oficina tendrá son las siguientes:

˗ Tomar las decisiones claves el desarrollo óptimo de los proyectos, por ejemplo:
elección del director de proyecto, elección del patrocinador, interacciones de
las diferentes áreas dentro del proyecto, etc.

˗ Controlar el presupuesto destinado al proyecto para facilitar en gran medida la

toma de decisiones efectiva y el poder de trabajar como un ente autónomo que
contribuye al logro de los objetivos estratégicos de la empresa relacionados a
la producción de componentes.

˗ También tendrá un grado jerárquico dentro de la organización acorde a los

objetivos del proyecto para tener una coordinación directa con las demás áreas
interesadas
interesadas de la organizació
organización;
n; por ejemp
ejemplo,
lo, con el departament
departamentoo de finan
finanzas
zas
para tratar temas relacionado a la asignación de presupuestos.

ESTRATEGIA 2: Designación de un profesional en la dirección de proyectos

como director del proyecto

Esta estrategia ayudará a que los procesos estándar de gestión de proyectos

descritos en el PMBOK se desarrollen, introduzcan y apliquen adecuadamente en
este y en futuros proyectos de la organización.

El director
Proye
Proyect
ctos del
os duran
du proyecto
rante
te el de tendrá
desar
sarrollo el
rollo detotal
cad
cadaaapoyo
fase,, de
fase le la
pr Oficina
propo
oporc
rcio de
ionará Dirección
nará lo
loss re
recu des
curso
rsos
económicos y el personal calificado para apoyar en sus labores al director.

ESTRATEGIA 3: Gestión de capacitación

capacitación de recurso humano.

Contribuirá a identificar, gestionar y contar con el recurso humano que será

capacitado y que realizará las funciones oportunamente. Adicionalmente permitirá
tener listos
listos los requisi
requisitos
tos del program
programa
a de capacitación.
capacitación. Realiz
Realizar
ar la gestiona
gestionarr la
capacitación y por último desarrollar la capacitación con el perfil y en el tiempo
esperado

ESTRATEGIA 4 Gestión apropiada de los interesados

 

La Ofic
Oficinina
a de Di
Dire
recc
cció
ión
n de PrProy
oyec
ecto
toss re
real
aliz
izar
ará
á un ad adec
ecua
uado
do trtrab
abaj
ajo
o de
identi
ide ntific
ficaci
ación
ón de los interes
interesado
adoss del proyect
proyectoo y ges
gestio
tionará
nará la part
partici
icipac
pación
ión e
influencia de cada uno de ellos de modo que el proyecto logre cumplir con sus
objetivos.

Es necesario nombrar al director de manufactura como patrocinador, pues es la

persona con el mayor interés de que el proyecto
proyecto se realice cumplie
cumpliendo
ndo las metas
establecidas.
Para la gestión de interesados se establecen tres niveles, los cuales son:

˗  A Nivel Interno: se llevarán a cabo reuniones periódicas con el equipo del

proyecto para evaluar el estado del mismo respecto a lo planificado y discutir 
sobre las fases siguientes.

˗  A Nivel Externo del proyecto, pero interno a la organización se emitirán

reportes mensuales sobre el avance y cumplimiento de objetivos; asimismo, se
mantendrán
mante ndrán reuniones de coordi
coordinación
nación con los demás departa
departamentos
mentos cuando
estos sean requeridos.

˗  A Nivel Externo de la organización se involucra al proveedor de la línea de

producción a través de frecuentes a la planta para que éste se mantenga
informado del proceso y, además para que colabore en la solución de los
inconvenientes que puedan surgir, esto permitirá que las soluciones que se
requieran se realizan de manera inmediata sin tener que esperar contactar e
informar al proveedor sobre los inconvenientes.

ESTRAT
ESTRATEG
EGIA
IA 5: Im
Impl
plem
emen
enta
taci
ción
ón de un ef
efect
ectiv
ivo
o sist
sistem
emaa de co
cont
ntro
roll de
cambios.

El apr
aprop
opia
iado
do ma
mane
nejo
jo de
dell sist
sistem
ema
a de co
cont
ntro
roll de ca
camb
mbio
ioss per
permi
mititirá
rá un me
mejo
jor 
r 
desarrollo del proyecto, manteniéndolo dentro de las restricciones de alcance,
tiempo, presupuesto y calidad.

Este sistema comprende las siguientes acciones:

˗ El director de proyectos mantendrá reuniones periódicas obligatorias con el

equipo del proyecto para evaluar el avance respecto a lo planificado y el
cu
cump
mplilimi
mient
ento
o de lo
loss ob
obje
jetitivo
vos.
s. Se coconv
nvoc
ocará
ará a estas
estas re
reun
unio
iones
nes a otro
otross
interes
interesado
adoss cua
cuando
ndo su partici
participac
pación
ión sea nece
necesar
saria
ia en cie
cierta
rtass eta
etapas
pas del
proyecto.

˗ Lass re
La reun
unio
ione
ness de fifinal
nal de fa
fase
se co
cont
ntem
empl
plan
an un an
anál
ális
isis
is exha
exhaust
ustiv
ivo
o de lo
sucedido en ese
para las fases período; asimismo,
procedentes. se realizará
Se determinarán una evaluación
oportunidades de riesgos
de mejora y se
 

propondrán modificaciones que ayudarán a mantener o acelerar el correcto

desarrollo del proyecto. Los cambios que se generen serán aprobados por el
director de proyectos y el patrocinador, mediante sus firmas en el documento
respectivo.
 

3.6 Identificación de interesados, mencionando si satisface el objetivo del proyecto, si es

factible, cuáles son los riesgos, si son aceptables los riesgos y si encaja con la cultura de la organización:

Satisface los Son Encaja con la

Cuáles son los
objetivos del Es factible aceptables cultura de la
riesgos
proyecto los riesgos organización
GESTIONES
I ADMINISTRATIVAS
Contratación de
PMP y seguimiento Si, define las De no hacerse, se
de la Guía de
Fundamentos de estrategias que Si comete muchos No Si
Dirección de debe realizarse errores
Proyectos
Obtención de
presupuesto Si, se porque se Gestión tardía, falta
Si, el proyecto
requiere de de liquidez para No Si
lo contempla
presupuesto trabajar 

Si, el dep. de
Gestión de apoyo
planificación
en el Si, es una
realizará la Si, por el tipo de No. Debe
departamento de Falta de colaboración empresa que
planificación administración darse
planificación del personal del trabaja con
choque
intereses de los
entre ágil que se
dispone departamento prioridad
proyectoal estándares y
cultura de calidad
proyectos previos
del departamento

Gestión para la Con un

Si es factible, Proveedores que no mínimo de
contratación de
proveedores Se requiere, es pero es la conozcan el sistema y holgura para Es la primera vez
parte significativa primera vez que que no puedan no retrasar la que se
de la estrategia se trabaja con cumplir con los programación subcontrata
este sistema compromisos

2 PLANIFICACIÓN
Diseño y
planificación de
componentes y Si. Se cuenta con
partes del motor  Si, y es Diseñar piezas un departamento
Si se requiere No
Jetta indispensable defectuosas que realiza estas
funciones

Diseño y
Si. Se cuenta con
planificación de
ejes del motor  Si, y es Diseñar piezas un departamento
Si No
indispensable defectuosas que realiza estas
Jetta
funciones
 Diseño y
planificación de la
planta de Si. Se cuenta con
Planta de ensamblaje
ensamblaje del Si, e un departamento
Si ineficiente que incida No
corner module indispensable que realiza estas
en la calidad
funciones

3 CAPACIÓN DE

RECURSO
HUMANO
Diseñar programa
Si. Se cuenta con
de capacitación
Que no se diseñe un departamento
Si Si No
adecuadamente que realiza estas
funciones
Gestión de cursos
No contar con el Si. Se cuenta con
de capacitación
recurso humano, un departamento
Si Si No
material o financiero que realiza estas
para su realización funciones
Desarrollo de
capacitación No disponer de
Si Si personal adecuado o No
interesado

3.7 Evalúa las soluciones. ¿Qué estrategia resuelve mejor la declaración del
problema?» Desarrolla los requisitos.
 
ESTRATEGI
ESTRAT EGIA
A 4: Imple
Implemen
mentac
tación
ión de un efecti
efectivo
vo siste
sistema
ma de contro
controll de
cambios.
La contratación de un proveedor nuevo trajo como consecuencia un retraso de dos
 semanas,, por cons
semanas consigu
iguien
iente,
te, fue nec
necesar
esario
io real
realiza
izarr tareas
tareas de capa
capacit
citaci
ación
ón de
manera paralela instalación del equipamiento de las líneas de ensamblado por 
parte del departamento de mantenimiento y los subcontratistas.

3.
3.88 El de
desar
sarro
roll
llo
o de
dell pl
plan
an de ge
gest
stió
ión
n de
dell proy
proyect
ecto
o pe
perm
rmit
itir
iráá alin
alinea
earr los
los
objetivos del proyecto

PLAN DE GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DE OBJETIVOS

Plan de Integración del Equipo.  Que permita estar a todos comunicados con la
información de interés y en la periodicidad adecuada. Qué la información llegue a
todos los interesados.

Plan de Comunicación: Est Establecer
ablecer el orden y periodicidad con la que ttodos
odos los
involucrados rinden informes, formatos, medios y personas a quién se dirige.

Plan de Información
contenidos, a la Dirección
la periodicidad, del Proyecto:  Establecer quién informa, los
a quién informa.
Prevención y Resolución de conflictos.

3.9 Identifica los productos finales y los criterios de éxito.

˗ El equipo alcanzó con éxito los objetivos planteados, habiendo realizado el

proyecto dentro de los márgenes de tiempo.

˗ El proyecto se cumplió dentro del presupuesto estimado

˗ Los componentes, ejes y el ensamblaje de varias piezas incluido el corner 

module siguieron los procedimientos y técnicas de calidad de la empresa
Volkswagen.

˗ Se desarrolló herramientas
herramientas y manual
manuales
es para buenas práctic
prácticas
as que garanticen
su aplicación en futuros proyectos.

˗ La gestión de la comunicación entre interesados es un gran aporte del proyecto

que permitirá en el futuro su aplicación en la planta en general.

3.10 Identifica los supuestos y los riesgos.

ID IDENTIFICACIÓN DE SUPUESTOS RIESGOS

 Realizar la metodología de la Guía PMBOK,
Identificación, planificación, seguimiento,
1 nombramiento de un PMP y creación de
control no garantizados de culminar con éxito
oficina de proyectos

2 Obtención de presupuesto en tiempo y Retraso de las actividades, peligro de cierre

cantidad necesarios del proyecto

Colaboración efectiva del departamento de

Desconocimiento e incertidumbre de las
planificación y obtención oportuna de la
3 especificaciones y requerimientos para la
planificación y especificaciones de la planta de
planificación
ensamblaje

Falta de seguimiento y control, falta de

Nombramiento del Patrocinador en el
4 aprobación del proyecto en términos de los
departamento de manufactura y calidad
resultados esperados en la calidad esperada

5 Nombramiento de proveedores con Retraso en las entregas, productos

experiencia, calificados y reconocidos inadecuados o de mala calidad.

Recurso humano no preparado para realizar

Planificación de programa y ejecución de
6 sus funciones. Daño a los equipos, retraso en
programa de capacitación
la fase de producción, fallos en los procesos

7 Cierre en tiempo y de forma esperada Deudas, procesos no concluidos

3.11 DESARROLLA UNA DECLARACIÓN DE ALCANCE.

Declaración del alcance del proyecto

a. Justificación
 - La comp
compañ
añía
ía Volk
Volksw swag
agen
en Mé
Méxi
xico
co ganó
ganó un
una
a lici
licita
taci
ción
ón comp
compet
etititiv
iva
a pa
para
ra el
proyecto del ensamblado de componentes al proponer una producción de
partes de costo fijo.

- La producc
producción
ión masiv
masiva
a inic
iniciar
iaría
ía al te
termi
rminar
nar la ffase
ase de co
const
nstrucc
rucción
ión de lla
a plan
planta
ta
de ensamblaje.

- La calid
calidad
ad de llos
os com
compon
ponent
entes
es y ej
ejes
es y el e
ensam
nsambla
blado
do debe
debe co
corres
rrespond
ponder
er a las
las
prácticas de calidad de la empresa internacional.

- Debe
Debe cont
contars
arse
e co
con
n el suf
sufic
icie
ient
nte
e per
perso
sonal
nal cal
califific
icado
ado al inic
inicia
iarr la prod
produc
ucci
ción
ón
masiva de las partes, ejes y ensamblaje de las partes del motor del nuevo
automóvil Jetta.

- Se present
presenta
a la opor
oportun
tunida
idad
d de implem
implement
entar
ar her
herrami
ramient
entas
as y proc
procedim
edimien
ientos
tos que
que
pueden replicarse en futuros proyectos

b. Descripción del alcance

Construcción de la línea de ensamblado en un tiempo de 21 meses y dentro del

presupuesto
presupu esto de US $ 3.3 millones. Creación
Creación de una oficina para proyec
proyectos
tos para
gestionar el proyecto por medio de la metodología del PMI. Contratación de un
Project
Pro ject mánag
mánagerer prof
profesi
esiona
onall y nom
nombram
bramient
iento o del l jefe
jefe del depart
departamen
amento to de
producción como propietario del proyecto. Coordinación con los departamentos de
planificación la creación de todos los planes y documentos necesarios para el
mont
mo ntaj
aje
e de la lílíne
neaa de pr
prod
oducc
ucció
ión;
n; co
coord
ordin inac
ació
ión
n de visi
visita
ta pe
peri
riód
ódic
ica
a de los
proveedores durante el montaje de la línea de producción. Coordinación con
Recu
Re curso
rsoss Hu
Huma
manonoss en la crcreac
eació
iónn plan
planifific
icaci
ación
ón y ejec
ejecuc
ució
iónn de un plan
plan de
capacitación para el recurso humano cargo del proyecto
No excederse del presupuesto por considerarse pérdida.
c. Objetivos comerciales

Precio de componentes y ejes y ensamblado de diversas partes a un precio no

variable
Inicio de la producción masiva en 21 meses

d. Entregables del proyecto

1. Implementación de la metodología PMBOK
2. Línea de ensamblaje
3. Capacitación de Personal
4. Herramientas y manuales para implementar dentro de la empresa
 e. Exclusiones del proyecto

Si bien es imprescindible que defina los límites alrededor de lo que incluye el

proyecto
lo desde
que este el principio,
proyecto también
no incluye. es extremadamente importante que enumere
Por ejemplo:

- No se incl
incluyó
uyó de
dentr
ntro
o del proye
proyecto
cto d
daño
año a la
la lín
línea
ea de p
prod
roducci
ucción
ón po
porr cau
causas
sas de
uso doloso, incendios u otra razón externa al proyecto.

- Actu
Actual
alizizac
acio
iones
nes de la lílínea
nea de prod
produc
ucci
ción
ón o camb
cambio
ioss po
porr mo
modi
difificac
cacio
ione
ness a la
pl
plan
anififica
icaci
ción
ón in
inic
icia
iall qu
quee no se enencu
cuen
entr
tren
en in
indi
dicad
cados
os en est
este
e pr proye
oyect
ctoo de
manera intencional

- Acces
Accesoo re
rest
stri
ring
ngid
ido
o o re
repro
progra
grama
mado
do del cli
client
ente
e a cier
cierta
tass líneas
líneas de soport
soporte
e/
características del producto.

6. Restricciones
Las restricciones del proyecto están relacionadas con la Triple Restricción
Tiempo 21 meses
 Alcance: Indicado dentro de este mismo documento
Calidad: Acorde a los estándares de calidad de la empresa iso 9001(por ejemplo)

7. Suposiciones

El proyecto se termina en un plazo no mayor de 21 meses

El presupuesto no excede de US$3.3 millones
Se administra el proyecto de manera exitosa por medio de la Guía PMBOK
Se cuenta con el apoyo y participación comprometida y eficiente de todos los
interesados
Se capacita al personal en el tiempo adecuado.
Se ininic
icia
ia la pro
produ
ducci
cción
ón ma
masisiva
va al co
conc
nclu
luir
irse
se la co
const
nstruc
rucci
ción
ón de la lílíne
nea
a de
producción.
Se cuenta con los manuales y herramientas para ser utilizado en otros equipos de
trabajo

3.12 Crea un acta del proyecto

 ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO: Volkswagen México-

Producción de componentes del auto Jetta
 Fecha: Puebla 15 de enero de 2006 Nombre del Proyecto:
Producción de componentes del auto Jetta
Justificación 

La Volkswagen México Components ha ganado una licitación competitiva para para empezar a
producir masivamente varias partes de motores y ejes y ensamblados, incluyendo los ejes frontales
y el ensamblaje del corner module. Sin embargo, no cuenta con la planta instalada para realizarlo.

Objetivos estratégicos  Criterios de éxito 

Seguir
Seg uir la met
metodo
odolog
logía
ía de la Guí
Guía
a PMBOk, Tr
PMBOk, Trab
abaj
ajar
ar simu
simultltán
ánea
eame
ment
nte
e la ca
capa
paci
cita
taci
ción
ón y el
contrata ensamblado de la línea de ensamblaje

Breve descripción del proyecto 

La empresa Volkswagen México ha utilizó una serie de plantas internacionales y proveedores
externos para producir porciones del nuevo motor y del ensamblaje de los ejes del auto. La compañía
Volkswagen
ensamblados,México Components
incluyendo los ejesganó una licitación
frontales competitiva
y el ensamblaje para producir
del corner module.varias partes yestipula
La licitación ejes y
que los costos serán fijos, lo que significa que no puede haber variación en este sentido. Se
seleccionó un proveedor nuevo, pero se realizó tarde por lo que se demoró en dos meses la
instalación de la línea de ensamblaje. 

Principales interesados 
Patrocinador del proyecto (Jefe del departamento de producción)
Volkswagen Components
Gerentes Funcionales
Portafolio Jetta
Oficina de Proyectos
Director del Proyecto PMP}
Departamento de Planificación
Departamento de Finanzas
Departamento de Recursos Humanos
Proveedor Externo

Requisitos generales y restricciones 

REQUISITOS GENERALES
Construcción de la línea de ensamblado en un tiempo de 21 meses y dentro del presupuesto de US
$ 3.3 millones. Creación de una oficina para proyectos para gestionar
gestionar el proyecto por medio de la
metodología del PMI. Contratación de un Project mánager profesional y nombramiento del l jefe del
departamento de producción como propietario del proyecto. Coordinación con los departamentos de
planificación la creación de todos los planes y documentos necesarios para el montaje de la línea de

producción; coordinación de visita periódica de los proveedores durante el montaje de la línea de

producción. Coordinación con Recursos Humanos en la creación planificación y ejecución de un
plan de capacitación para el recurso humano cargo del proyecto
No excederse del presupuesto
HITOS PRINCIPALES   por considerarse pérdida.
RESTRICCIONES
FASE 1 
Las restricciones FASE 2están
del proyecto   FASE 3 con la
relacionadas FASE
Triple4 Restricción
FASE 5 
 Tiempo 21 meses OPTIMIZACIÓN
FABRICACIÓN
 Alcance: Indicado dentro de este mism
mismoo documento DE LA LÍN EAPRODUCCIÓN
ÍNEA DEL EJE y
ADQUISICIONES   DEL PRUEBAS  ENSAMBLADO DEL
Calidad: Acorde a los estándares de calidad de la DE iso 9001(porCOERNER
empresa ejemplo) MODULE
EQUIPAMIENTO 
ENSAMBLADO  
Riesgos
Selecciónprincipales
15/03/2006
tardía de   15/06/2006
  proveedor  
externo 15/11/2006  15/05/2007  15/01/2008 

Cronograma de hitos principales

Presupuesto global preliminar US $ 3.3 millones de dólares.

Implementación Guía Pmbok ------------------------10%-------------------------------------US$ 330,000
Estudios Preliminares ----------------------------------15%-------------------------------------US
----------------------------------15%-------------------------------------US$$ 495,000
Capacitación -----------------------------------------------5%-----------------------------------
-----------------------------------------------5%--------------------------------------US$
---US$ 165,000
Línea de ensamblado %---------------------------------------------------------------------------US$2,310,000
TOTAL US$ 3,300,000

Director del Proyecto  Nivel de autoridad 

Ing. MA, PMP Juan Pérez Smith
-  Acceder a la información del cliente y negociar cambios
- Programar reuniones del proyecto con los gerentes
funcionales
-  Aprobar el presupuesto del proyecto y sus modificaciones
- Negociar con los gerentes funcionales los miembros del
equipo Otro:

Patrocinador   Firma del patrocinador  

Ing Ind. Benancio López

CAPÍTULO 4
4.1 Crea una estructura de descomposición del trabajo (EDT). Identifica las tareas de resumen y los paquetes de
trabajo de tu proyecto.  
 EDT

4.2 ¿Qué método de estimación usarás para tu proyecto?

Empleará el método precio unitario a distintas actividades hasta la culminación de

la obra. En éste se establece el valor de costos directos e indirectos relacionados
con una unidad de mediad de cada renglón de trabajo.

4.3 Identifica a las personas que te pueden ayudar con los cálculos.

En el Departamento de planificación, sección de Costos y Presupuestos.

4.4 Crea una matriz de respo

responsabi
nsabilidad
lidad para deter
determinar
minar tus necesidades de
recursos.
Director del Depto. Depto. De Depto. De Depto. De

4.5 Crea un presupuesto. Recuerda tener en cuenta todos los tipos de costos
proyecto Planifcación fnanzas
manuactura Patrocinador abricacuón

(mano de obra, recursos basados en

Monitorear y co ntrolar presupuestos
presupuestos y
e n tiempo, material, otros costos).
R I I A I C
cronogramas
Fabricación del equipamiento A I I A R C

Ensamblaje A I I A R C

monitoreó de los compon entes

R
PRESUPUESTOI I A I C
relacionados a la WBS y a l plan de calidad

1. PROPROYEC
CapacitacionesYECTO:
TO: ELA
ELABOR
BORACI
ACION
ON DE COMPO
COMPONEN
NENTES
TES Y EJES Y LÍN
A
LÍNEA
EA DE I I A R C

Instalación del equipamiento de

ensamblado ENSAMBLAJE DE PARTES DEL MOTOR DEL NUEVO JETTA.
A I I A R C

Obtener recursos necesarios para el

C I I R I A
1.1 IMPLEMENTACIÓN DE LA GUÍA DE PMBOK
proyecto
Desarrollar estructura de desglose del
PMBOK
trabajo1.1
1.1.1.1 IMP
IMPLEM
LEMENT
ENTACI
ACIÓN
ÓN DE OFICI
OFICINA
NA DE PRO
PROYEC
YECTOS
TOS R I I A A C

Plan de1.1.2 CONTRATACIÓN

calidad DE PROYECT R I I C A MANAGER I

PROFESIONAL US$330,000.00
 1.2 ESTUD
ESTUDIOS
IOS PRELI
PRELIMINAR
MINARES
ES

1.2.1 LOGÍSTICA DE CONFORMACIÓN DE ORGANIGRAMA ESPECÍFICO

DEL
DE L PR
PROY
OYEC
ECTO
TO QU
QUEE IN
INCO
CORP
RPOR
ORE
E DIFE
DIFERE
RENT
NTES
ES GERE
GERENCNCIA
IAS
S
FUNC
FUNCIIONA
NALE
LES
S DE VOLKVOLKSW
SWAG
AGEN
EN MÉX
ÉXIC
ICO
O COMP
COMPO ONE
NENT
NTS;
S;
PLANIFICACIÓN DE COMPOMENTES, EJES, LÍNEA DE
ENS
NSAM
AMBL
BLAD
ADO;
O; ELAB
ELABO
ORACI
RACIÓN
ÓN DE BABASE
SESS DE LICI
LICIT
TAC
ACIÓ
IÓN.
N.
PROCESO DE COTIZACIÓN, ADJUDICACIÓN DE LA COTIZACIÓN A
PROV
PR OVEE
EEDO
DORE
RES.
S. EL
ELAB
ABOR
ORACACIÓ
IÓN
N DE LA PL PLAN
ANIF
IFIC
ICAC
ACIÓ
IÓNN DE
DELL
PROYECTO ACORDE AL PMBOK,
REUNIONES___________________________US$ 495,000.00

1.3 CAPAC
CAPACITACI
ITACION
ON

1.3.1.1 ELA
ELABOR
BORACI
ACION
ON DEL PLA
PLAN
N DE GESTIÓ
GESTIÓN
N DE CAP
CAPACI
ACITAC
TACION
ION,,
REUN
REUNIIONE
ONES PR
PREV
EVIIAS CON
CON INTER
NTERES
ESA
ADO
DOSS, DISE
DISEÑO
ÑO DE LA
CAPACITACIÓN, EJECUCION DE LA CAPACITACION, INCLUYENDO
PRUEBAS DE SIMULACRO_____________________US $165,000.00

1.4 MONTAJE DE LA LINEA DE ENSAMBLA

ENSAMBLAJE
JE

1.4.
1.4.1.
1.1
1 RE
RECE
CEPC
PCIÓ
IÓN,
N, SUPE
SUPERVRVIS
ISIÓ
IÓN
N DEL MONT
MONTAJAJE,
E, PRUE
PRUEBA
BAS
S EN LOS
EQUI
EQUIPO
POSS A SATATIISFAC
SFACCI
CIÓN
ÓN,, RE
RECE
CEPC
PCIIÓN DE LA LÍNE
LÍNEA
A DE
ENSAMBLAJE______________________US$2,300,000.00

1.5
1.5 EL
ELA
ABO
BORA
RACI
CIÓN
ÓN DE MAMANNUA
UALE
LES
S Y NO
NORM
RMAS
AS PA
PARA
RA FU
FUTU
TURO
ROS
S
PROCESOS EN OTROS EQUIPOS

1.5.
1.5.1
1 RE
RECO
COLE
LECC
CCIÓ
IÓN
N DE LA IN INF
FOR
ORMA
MACICIÓ
ÓN, CO
CONT
NTRA
RATA
TACI
CIÓN
ÓN DE
EXPE
EXPERT
RTOS
OS,, EL
ELAB
ABOR
ORAC
ACIÓ
IÓN
N DE LOSLOS DODOCU
CUME
MENT
NTOS
OS HAHAST
STAA
QUEDAR A ENTERA SATISFACCIÓN _____US $ 10,000.00
  TOTAL___________________________________________US$3,300,000.0

4.6 ¿Qué riesgos anticipas?

Contratación tardía de nuevo proveedor 

4.7 Crea un plan de gestión de riesgos.  

El siguiente plan para la línea de producción de partes para el Jetta, obedece seis
puntos secuenciales que permitirá una correcta gestión de los riesgos.
 
1. Pla
Planif
nifica
icarr la Gest
Gestión
ión de lo
loss Ries
Riesgos
gos
 2. Ide
Identi
ntific
ficar
ar los Rie
Riesgo
sgoss

3. Realizar
Realizar el Anális
Análisis
is Cualit
Cualitativo
ativo de Ri
Riesgo
esgo
4. Realizar
Realizar el Anális
Análisis
is Cuantit
Cuantitativo
ativo de Ri
Riesgo
esgo

5. Planificar
Planificar la R
Respuest
espuestas
as de los Riesgo

6. Co
Cont
ntrol
rolar
ar lo
loss Rie
Riesg
sgos
os

DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA GESTIÓN DE LOS RIESGOS PARA EL

PROYECTO
1 PLANICAR LA 2 INDENTIFICAR LO
LOS 3 REALIZAR EL
GESTION DE RIESGOS ANALISIS
LOS RIESGOS CUALITATIVO
DE RIESGO
1 Entradas 1 Entradas 1 Entradas
1. Plan para la 1. Plan de gestión de 1. Plan de gestión

1 dirección del 1 los riesgos 1 de los riesgos

proyecto
1.  Acta de 1. Pl
Plan
an de ge gest
stió
ión
n de 1. Lín
Línea ba
base
se de
dell
2 cons
co nsttituc
itució
ión
n de
dell 2 los costos 2 alcance
proyecto
1. Registro de 1. Plan de gestión del 1. Registros de
3 interesados 3 cronograma 3 riesgos
1. Factores 1. Plan de gestión de la 1. Factores
4 ambientales de la 4 calidad 4 ambientales de la
empresa empresa
1.  Activos de los 1. Pl
Plan
an de ge
gest
stió
ión
n de 1.  Activos de los
5 procesos de la 5 los recursos 5 procescesos de la
organización humanos organización
2 Herramientas y 1. Línea base del 2 Herramientas y
Técnicas
2. Técnicas 6
1. alcance
Estimación de costos Técnicas
2. E valuación de
1 analíticas 7 de las actividades 1 probab
babilida
dad
d e
impac
actto de los
riesgos
2. Juicio de 1. Estimación de la 2. Matriz de
2 expedientes 8 duración de las 2 probab
babilida
dad
d e
actividades impacto
2. reuniones 1. Registro de 2. Evaluación de la
3 9 interesados 3 calidad de los
datos sobre
riesgos
3 salidas 1. Documentos del 2. Categorización
1 proyecto 4 de riesgos
 3. Plan de gestión de 1. Docume
Documentntos
os de la
lass 2. Evaluación de la
1 los riesgos 1 adquisiciones 5 ur
urge
genc
ncia
ia de los
los
riesgos
1. Factores Juicio de
1 ambi
am bien
enta
talles de la expertos
empresa
4 REALIZAR EL 1.  Activos de los 3 Salidas
ANÁLISIS 1 procesos de la
CUANTITATIVO organización
DE RIESGO
1 Entradas 3.  Actualizaciones a
Herramientas y
2 Técnicas 1 lo
loss proyecto
del doc
docum
ument
entos
os
1. plan de gestión de 2. Revisiones a la
1 los riesgos 1 documentación
1. Plan de gestión de 2. Técnicas de 6 CONTROLAR
2 los costos 2 re
reco
coppilac
ilació
ión
n de la LOS RIESGOS
información

1. Plan de ges esttión 2.  Análisis con lista de 1 Entradas

3 del cronograma 3 verificacion
1. Registro de riesgo 2.  Análisis de 1. Plan para la
4 4 supuestos 1 dirección del
proyecto
1. Factores 2. Técnicas de 1. Registro de
5 ambientales de la 5 diagramación 2 riesgos
empresa
1.  Activos de los 2.  Análisis FODA 1. Datos de
6 procesos de la 6 3 de
dese
semp
mpeñ
eño
o de
dell
organización trabajo
2 Herramientas y 2. Juicio de expertos 1. Informe de
técnicas 7 4 desempeño
técnico
2.
1 Treécconpicila
acsión dey 3 Salidas 2 H erramientas y
técnicas
representaci
represe ntación
ón de
datos
2. Técnicas de 3. Registro de riesgos 2. Reeval
Reevaluación
uación de
2 análisis 1 1 los riesgos
cuantitativo de
riego y de
modelado
2. Juicio de expertos 2.  Auditorias de los
3 2 riesgos
3 Salidas 5 PLANIFICAR LA 2.  Análisis de
RESPUESTA A LOS 3 variación y de
RIESGOS tendencias
 RIESGOS tendencias
3.  Actualizaciones a 1 Entradas 2. Medición del
1 los do
doccum
umen
enttos 4 desempeño
del proyecto. técnico
1. Pl
Plan
an de gegest
stió
ión
n de 2.  Análisis de
1 los riesgos 5 reservas
1. Registros de riesgos 2. Reuniones
2 6
2 Herramientas y 3 Salidas
técnicas
2. Estrategias para 3. Inf
Infor
orm
mació
ación
n de
1 riesgo
riesgoss nega
negativ
tivos
os o 1 de
dese
semp
mpeñ
eñoo de
dell

2. amenazas
E strategia para trabajo
3. S olicitud de
2 ri
ries
esgogoss pos
posititiv
ivos
os u 2 cambio
oportunidades
2. Estrategia de 3.  Actualizaciones
3 respuestas a 3 al plan para la
contingencia dirección del

proyecto
2. Juicio de expertos 3.  Actualizaciones a
4 4 lo
loss doc
docum
ument
entos
os
del proyecto
3 Salidas 3.  Actualización a
5 los activos de los
proces
cesos de la
organización
3.  Actualizaciones al
1 plan para la
dirección del
proyecto
3.  Actualizaciones a los
2 documentos del

Fuente: Tabla de Descri
Descripción proyecto
pción general de la gestión de riesgos del proyect
proyecto,
o, de
elaboración propia con base en el PMBOK, 6ta. Edición.

4.8 Crea un plan de comunicación. Determina a tu público, sus necesidades

y cómo distribuirás la información. 

En primera instancia, corresponde a desarrollar una estrategia de comunicación

que permitir que ésta sea eficaz para los interesados. Debe planificar la gestión de
comunicación, realizar la gestión y monitorear las mismas.
 Es imperativo determinar las necesidades de inf
información
ormación de cada interesado.
interesado. En
la fase de gestión, obtener la información, almacenarla, distribuirla, monitorearla
para que lleguen oportunamente. En última instancia monitorear la disponibilidad y
cantidad de información a cada interesado.
PERSON
PERSONAS
AS A
 RESPONSABLE DE CÓMO
QUÉ COMUNICAR QUIEN FRECUENCIA
LA COMUNICACIÓN COMUNICAR
COMUNICAR
 Avance del proyecto,
infor
orm
mes financ
nciieros,
Volkswagen
cronogramas,
Mexico, Director del proyecto Reunión Mensual
implementación de sistema
Components
de calidad

Planif
Pla
cr
cronnifica
onogicació
ogra ción,
rama
ma,n, avance
ava
, sist
si ncea del
stem
ema Jefe
de Producción de TDirector
écnicosdel Proyecto
del Personal,
mensajes o cSueamnadnoal seo
calidad, capacitación Patrocinador del dep
epaartamento de correos, requiera
Finaliz
Fin alizació
aciónn de las lín
líneas
eas proyecto producción telefónicos
de ensamblaje Depa
parrtamen
entto de Informes
Requerimiento de pruebas Recursos Humanos
finales
Finalización del proceso de

capacitación
Personal,
 Avance de toda la gestión. Oficina
Proyecto de Director del Proyecto correos, Diario
telefónico
Correos, video
Gestiones de injerencia
Gestiones injerencia de Jefaturas
Director del Proyecto conferencias, Mensual
las áreas de las jefaturas funcionales
sesiones
Persona a
 Avance del proyecto,
persona, Semanal o
inconvenientes, avance de
Port
Portaf
afol
olio
io Jet
Jetta
ta Dire
Direct
ctor
or del
del Pr
Proyec
oyectto mensajes, cuando sea
presupuesto y cronograma,
correos, necesario
riesgos,
videollamadas
Persona a
Todos los persona,
 Avances
Director de departamentos mensajes,
In
Inco
conv
nven
enien
iente
tes,
s, logr
logros
os,, Semanal
Proyecto funcionales correos,
finalización de fases involucrados reuniones
informes
Pl
Plan
anifific
icac
ació
ión
n y plie
pliego
go de
Director
Direc tor de proyecto
proyecto
especificaciones
departamento con asi sist
ste
enc
ncia
ia de Reunión
Ofertas de los proveedores Semanal
de producción otross departamen
otro departamentos
tos informes
Entrega de productos
funcionales
Plan de capacitación
 Avance de gestión
departamento
financiera Director de proyecto informes Mensuales
de finanzas
Requerimientos financieros
Requerimientos del
Proyecto Director de
departamento Oficina de Proyecto
Proces
Pro ceso
o de cotiza
cotizació
ción
n de proyecto Por proceso
de planificación
líneas de ensamblaje
 Depaparrtamen
entto de
Espe
Especi
cifi
ficcac
acio
ione
ness de la Departamento
compras
línea de producción de compras
Departamento
Contratación para Nuevo Departamento
 jurídico Por 
realización del proyecto y Proveedor  de producción
producción
Depaparrtamen
entto de procedimiento
sus condiciones externo y
producción
 Aceptación de producto departamento
Departamento
Proceso de pago de compras
financiero

4.9 Determina tu plan de gestión de la calidad. Recuerda tener en cuenta

cada proceso (normas, garantías y control).
 
El plan de calidad se aplicará tomando en cuenta las herramientas indicadas en el
PMBOK 6 edición y que son compatibles con las normas ISO 9000 y 9001.

Nombre del
Producción de componentes del auto Jea
proyecto :

Políca de Calidad
Especicar la intención de dirección que formalmente ene el equipo de proyecto con relación a la calidad del proyecto.
del proyecto:

Este proyecto debe cumplir con los requisitos de calidad desde el punto de vista de la empresa, es decir acabar dentro del empo y del presupuesto planicado,
así como también debe cumplir con los requisitos de calidad

LÍNEA BASE DE CALIDAD DEL PROYECTO: Especicar los factores de calidad relevantes para el producto del proyecto y para la gesón del proyecto. Para cada
factor de calidad relevante dinir los obejvos de calidad, los criterios a ulizar y las frecuencias de medición.

PLAN DE GESTIÓN DE CALIDAD

Aseguramiento Frecuencia Propiedades del producto
Criterios de aceptación Normavas Viabilidad
Viabilidad de abricación:
de calidad de revisión fnal

Los componentes deben

Fundición ISO TS 1694
de ser fundidos

Se deben de realizar los

cortes de las planchas de
Prensar ISO 9001
metal, de la forma
Se debe de
deseada.
arrancar el
Se realiza la fabricación motor y Antes de El vehículo nalizado Este factor se deriva a los
Estructura de todas las partes del probar el vender el ISO 26262 ha de cumplir con diferentes componentes.
carro vehículo. vehículo algunas propiedades Estos deben de poder

Realizar se realizan como confort, ensamblarse y

pruebas disntas seguridad en caso de reemplazarse de forma
 Aplicación de una o dos UN13 y 13H frenos y Control
Pintura eléctronicas pruebas y accidente. Para cumplir ergonómica, deben de
capas de pintura. Electrónico de Estabilidad.
para revisiones con estos objevos tener un coste asequible
-UN14 anclajes de cinturones de
conrmar en todo el antes de fabricar el y deben de poder
seguridad y anclajes ISOFIX.
Ensamblaje de las piezas que todos los cascarón vehículo el único ensamblarse sin
Ensamblaje -UN16 cinturones de seguridad y su
de gran tamaño. componente del método vabble es el problemas mediante la
aviso de uso.
s no reporten vehículo. uso de simulación denición de tolerancias.
-UN44 sillas para niños.
ningún
-UN94 protección de ocupantes ante
problema.
choque frontal.
-UN95 protección de ocupantes ante
Montaje de todas las
Montaje choque lateral.
piezas
-UN127 protección de peatones.
-UN129 sillas de niño evolucionadas.

4.10 ¿Cómo cambiará tu proceso? Define tu proceso de gestión del cambio.

- Establecer un sentido de urgencia:  Al identificar un cambio necesario en el

Proyect chárter, el Project Management será el encargado de informar las
razones por los que proceso tendrá que cambiar con la línea de producción a
todos los altos mandos de Volkswagen México.

- Formar una coalición:  Por el sentido de la urgencia que se identificó como el

primer punto se debería convencer a los altos mandos de la Volkswagen
México para poder trabajar en cambio surgido en el proyecto de ensamblaje de
partes de motores y ejes y ensamblados, incluyendo los ejes frontales y el
ensamblaje del corner organizando a todo el equipo para poder afrontar este
cambio en el proceso.

- Crear una visión clara del cambio:  El Project Management y la oficina de
proyectos definieron 6 estrategias para que la organización pudiera llevar a
cabo en caso de riesgo el proyecto de la línea de montaje de partes para el
vehículo Jetta.

- Comunicar la visión:  Se convocará una reunión con el equipo de trabajo del
portafolio Jetta organizado por la oficina de proyectos, para poder compartir la
visión, del nuevo camino que tomara la organización, estando presente el
Project Management se resolverán todas las dudas al respecto.

- Eliminar los obstáculos:  La oficina de proyectos deberá tener reuniones

continuas
continuas para identi
identificar
ficar todo stakeholder que se pueda inter
interferir
ferir con la línea
de montaje del portafolio Jetta, para establecer estrategias de persuasión.

- Triunfos a corto plazo: Dentro de la unidad de Dirección de proyectos se

realizarán reuniones con el grupo de involucrados en la línea de montaje del
Jetta, como el departamento de manufactura departamento de control de
calidad y demás interesados, para realizar informes de sobre la situación del
proyecto
proyect o indicando el avance del mismo con relación al programa general y el
 presupuesto.
- Mantener la inercia: Siguiendo el plan de gestión de calidad definido en la
oficina de dirección del proyecto, se deben de tener reuniones con el fin de
evaluar y retroalimentar dicho plan, de manera que se tenga una mejora
continua para evitar demoras con las entregas de las partes del vehículo jetta.

- Institucionalizar el cambio: El Project Management del proyecto Volkswagen

México,
Méxic o, debe de mantener un Contro
Controll y monit
monitoreo
oreo constante en cada fase del
proyecto para verificar que todos los departamentos se encuentren trabajando
conforme al nuevo plan para que todo el portafolio Jetta se esté dirigiendo al
mismo objetivo.

Se apoyará todo este proceso en la siguiente matriz, en donde se podrá llevar el

cont
contro
roll de la im
impl
plem
emen
enta
taci
ción
ón de lo
loss ca
camb
mbio
ioss im
impl
plem
emen
enta
tado
doss dent
dentro
ro de la
organización.
MATRIZ DE GESTIÓN DE CAMBIOS

Estado Actual Estado Deseado Pan de Acción Progreso

No. Item Brecha %
Descripción Estado % Descripción Meta Acciones Peso Cu
Cumplimiento Av
A va nce Avance Ítem
Cambio de Eleccion de nuevo El proveedor debe de ser capaz a. Realizar lanzamiento del
20% 100% 20.0%
proveedor  proveedor de materia de abastecer la demanda proyecto.
prima para la fabriacion de establecida, para poder terminar B. Lanzamiento de concurso para
45% 50% 22.5%
1 partes del eje delantero y 0.0% con la produccion de todas la 100% 100. 0% eleccion de proveedores. 42.5%
corner module piezas de los ejes frontales que C. Publicar en medios y bajar a
realizara la linea de montage de grupos primarios historias sobre el 35% 0% 0.0%
Volkswagen Mexico. propósito del proyecto de cambio.
P ro
roc es
es o
os
s S ól
ól o 1 0 c o
oll ab
ab or
or a
ad
doorr e
es
s La totalidad de los usuarios a. Estudiar procesos actuales y ver
participaron y entienden deben conocer los cambios, difer e
en
ncias c on
on proc e
es
soos
s futur o
os
s 20% 100% 20.0%
 
e pr o uc c on on. . y que c o
orrr e
err n en o s wa
wagen . n roma
roma vavas
s ppara
ara que o os os
20% 5% 1.0% .
Mexico Components. usuarios se encuentre
encuentren n informados
del cambio.
b. Preparar y realizar capacitación
60% 0% 0.0%
para socializar nuevos procesos.
Manejo Los usuarios no han Se requiere que el total de los a. Realizar capacitación
35% 50% 17.5%
 
tecnologias BIM trabajado tecnologias BIM usuarios del demaprtamento de
planificacion aprendan a
Introducción a BIM, con ejemplos.
a. Entregar manual digital. 15% 0% 0.0%
menejar correctamente las b. Realizar capacitación persencial,
3 0.0%
teconologias BIM. Y los usuarios
100% 100.0% con casos prácticos.
25% 0% 0.0% 17.5%
del departamento de Direccion c. Refuerzo de capacitación general
del proyecto, tengan y evaluación. 25% 0% 0.0%
conocimientos
conocimient os basicos de este.

Fuente: Elaboración propia en base a, Gesón del Cambio: impactos y brechas en su proyecto,
FuncionC.com. 4.11 ¿Necesitas buscar algo fuera de la organización? Si es así, define tu
plan de gestión de las adquisiciones.

Si, Volkswagen México Componentes necesitará de proveedores para la línea de

ensamblaje proyectada para la producción de partes del eje frontal del Jetta.

El plan de gestió
gestión
n de adquis
adquisicione
icioness para la línea de ensamb
ensamblaje
laje de partes para el
Jetta se encuentra dirigido para el sector público para la participación en su
el
elab
abor
oraci
ación
ón y de los proc proces
esos
os para la co comp
mprara de mate
materirial
ales
es dent
dentro
ro de la
cont
co ntra
rata
taci
ción
ón pú
públ
blic
ica
a qu
que
e sirva
sirva de heherra
rrami
mient
enta
a pa
para
ra que
que la
lass ent
entid
idade
adess
contratantes aumenten la probabilidad de lograr mejores condiciones de
competencia a través
travé s de la participación de un mayor número de oferentes

y; que la emp
empres
adquisiciones deresa
a cue
cuente
nte
material con informa
informació
de manera ción
n uni
unifor
coordinada y forme
me que perm
permita
colaborativa. ita rea
realiz
lizar
ar las

Plan de la gestión de adquisición de materiales

  Facilitar a Volkswagen México componentes identificar, registrar, programar 

y divulgar sus necesidades de material o servicios de terceros.
 Dise
Diseña
ñarr la lass est
estrat
rategiegias
as de cocont
ntrat
rataci
ación
ón ba
basa
sada
dass en agagre
regac
gació
ión
n de la
dem
emanand da qu que
e peperm rmit
itan
an incr
increm
emen enta
tarr la efic
eficie
ienc
ncia
ia dedell pr
proc
oces
eso
o de
contratación.
 Iden
Identitififica
carr y just
justifific
icar
ar el valo
valorr tota
totall de los
los rerecu
curs
rsos
os re
requ
quer
erid
idos
os po
por 
r 
 Volkswagen para compras y contratación de  proveedores de material.

 Ser referente inicial para evaluar el nivel de ejecución del presupuesto

asignado por Volkswagen.
 Propic
Propiciar
iar una com
comuni
unicaci
cación
ón tem
tempran
prana
a con los pos
posibl
ibles
es proveedo
proveedores
res y
promover su participación en los procesos de compra para la línea de
ensamblaje y no tener atrasos.

Para realizar una conceptualización en el marco de gestión de las adquisiciones

de materiales tenemos:
Marco de Gestión de Adquisiciones de Materia para la línea de ensamblaje
En la Planificación de la - Políticas de Adquisición del Material.
Adquisición del - Definición de los requisitos.
Material - Definición y los tiempos de entrega.
En el proceso de - Selección de las mejores ofertas.
contratación para la - Desarrollo de los criterios de evaluación.
Adquisición del - Solicitud del presupuesto para la adquisición del

Material software.
En la selección del - Datos institucionales del proveedor.
proveedor para las - Análisis económico – financiero.
Adquisición del - Tiempo de permanencia en el mercado.
Material - Certificaciones y licencias necesarias.
- Análisis de la calidad del producto.
En el cierre del contrato - Constancia de entrega del producto a satisfacción
de la Adquisición del del cliente.
Material - Actas de entrega – recepción.
Estructura del Plan de -Numeración del Proyecto de Adquisición del
Gestión de las material.
Adquisiciones de - Descripción de la adquisición del material.
Material - Fecha estimada de inicio.
- Duración del contrato para la implementación del
proyecto
- Fuente dede
losadquisición del Material.
recursos económicos.
- Modalidad de selección de contratación.
- Valores o montos de la adquisición del material.
- Responsables de la adquisición del material.
Equipo de Trabajo en la - Director del Proyecto
Adquisición del - Jefe del Proyecto
Material - Comité Técnico
- Administrador del contrato

MODELO DEL PLAN DE GESTION DE ADQUISICIONES DE VOLKSWAGEN

  A continuación, se presenta el siguiente modelo para la gestión de las
adquisiciones:
1. Información General de la Entidad
Plan de Gestión de Adquisiciones de Materiales
1. Nombre de la entidad: Volkswagen Components México

2. Dirección: México DF.

3. Teléfono: 78457856

4. Página Web: www.volkswagencomponentsmexico.com

5. Información de Contacto: Ing. Mario Figueroa

Dirección de Planificación – Oficina 202 – Piso
3

Tel: 3789-652 ext. 102

Email: mfigueroa@vcm.com.
6. Valor Total del plan de $ 400,000.00
gestión de adquisición de
material
7. Límite de Contratación de $ 50,000.00
menor cuantía
8. Fecha de última 15/03/2006
actualización del plan de
gestión de adquisición de
material
9. Perspectiva Estratégica La Volksw
Volkswagen
agen México Compon
Components
ents tiene los
(Información útil para posibles sig
siguien
uienttes prorogr
gram
amas
as est estra
rattég
égic
icos
os:: 1)
proveedores) Cr
Crea
eaci
ción
ón de ununa
a ofic
oficin
ina
a de dire
direcc
cció
iónn de
pr
proy
oyec
ecto
tos,
s, 2)
interesados y 3)Ge
Gest
stió
ión
n apr
Creación prop
opia
de iada
da línea
una de lde
os
ensamblaje eficiente.
La Volkswagen mantiene sus oficinas en la
principal ciudad México DF.
Las adquisiciones de material a realizarse se
establecerán en su oficina matriz México DF
con un presupuesto referencial de $400 mil
dólares para todas las adquisiciones.
 Plan de Gestión de Adquisiciones de Software
Fecha
estimada Duración
de inicio estimada Modalida Fuente de Datos de
Códig Valor total
Descripción del del d de los Contacto del
o estimado
proceso contrato Selección recursos responsable
de (meses)
selección
Ing. Mario
Figueroa
Dirección de
Compra de
Planificación
materia prima
-Oficina 202 - Piso
11-11- para producción Licitación Recursos de
15/03/2006 21 m
meeses $ 400,000.00 3
88 de córner module Pública Volkswagen
Tel: 3789-652 ext.
y ejes frontales
102
automotrices.
Email:
mfigueroa@vcm.c
om.

CAPÍTULO 5

5.
5.11 Or
Orga
gani
niza
za tiem
tiempo
po y di
diner
nero
o de cont
contin
inge
genc
ncia
ia pa
para
ra tu cal
calen
enda
dari
rio
o y tu
presupuesto.

CRONOGRAMA

FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4 FASE 5

- PRODUCCIÓN DEL
-  ADQUISICIONE
FABRICACIÓN OPTIMIZACIÓN EJE y ENSAMBLADO
S
DEL PRUEBAS DE LA LÍNEA DE DEL COERNER
- CAPACITACIÓN
DEL EQUIPAMIENTO ENSAMBLADO MODULE
- MANUAL DE
PERSONAL
PROCEDIMIENTOS

15/03/2006 15/06/2006 15/11/2006 15/05/2007 15/01/2008

5.2 Identifica todas las dependencias de tareas de tu proyecto. Incluye las

dependencias de final inicio, inicio-inicio, final-final e inicio-final.

- Dependencias Final - Inicio:

 En el proyecto las etapas que inician cuando finalizan las anteriores son las
siguientes:

 Finaliza adquisiciones, inicia fabricación del equipamiento.

 Finaliza fabricación del equipamiento, inicia fase de pruebas.
 Finaliza fase de pruebas, inicia la fase de optimización de la línea de
ensamblado.
 Finaliza la optimización de la línea de ensamblado, inicia producción del eje
y ensamblado del corner module.

- Dependencias Final - Final:

 Finaliza la fase de adquisiciones al mismo tiempo que finaliza la fase de
capacitación del personal.

La fase de pruebas finaliza juntamente con la fase de documentación que la
sustenta.

DIAGRAMA DE RELACIÓN DE DEPEDENDECIAS

 
 

5.8 Si usas un software de gestión de proyectos, introduce los valores de línea base en tu calendario.
 

CAPÍTULO 6

6.1 ¿Cómo vas a buscar a tu equipo?

- Se procederá
reclu
recluta
tami
miento,, ayala que
ento subcontratar
que esta
estass emuna
empr empresa
presa
esas
s su
suelenque
elen te proporcione
tene
ner
r banco servicios
bancoss de da toss de
dato
personas con mano de hora calificada.

- Posterior al desarrollo del project charter el director del Proyecto de línea de

mont
mo ntaj
ajee pa
para
ra part
partes
es dedell Vo
Volk
lksw
swag
agen
en Je
Jett
tta,
a, plan
planifific
icar
ara
a ju
junt
nto
o a un gru grupo
po
multidisci
multidisciplinar
plinario
io y el área de recursos humanos. Se establestablecerá
ecerá el manual de
descrip
ripción de puest sto
os en dond nde
e se enc ncuuentra espe peccificadas las
características y el perfil para los colaboradores que se desean dentro del
proyecto, se definirán salarios y tipos de contratación.

- Toda la documentación de las personas que se encuentran aplicando para el

proy
proyec
ecto
to de pr
prod
oduc
ucci
ción
ón de papart
rtes
es de mo
moto
tore
ress y ejes
ejes y en
ensa
sam
mblad
blados
os,,
incluyendo los ejes frontales y el ensamblaje del corner module será dirigida al
Proyect Management, esta será analizada para poder entrevistar a quienes
cumplan con lo establecido en el manual de descripciones de puestos.

- Junto al departamento legal de la empresa y el Project Management, se

analizarán
anali zarán todos los aspect
aspectos
os necesarios para la contratación,
contratación, con respect
respecto
oa
las leyes laborales actuales y en cuanto a pagos de prestaciones y servicios.

- El direc
irecttor en co
conj
njun
untto cocon
n el de
depa
part
rtam
amen
ento
to de rerecu
curs
rsos
os huhuma
mano
noss
prop
propor
orci
cion
onar
ará
á una indu
inducc
cciión a todo
todo nu
nuevevo
o em
empl
plea
eado
do que ingr
ingres
esa
a a
Volkswagen México, se les proporcionará toda la información necesaria para
que puedan desempeñarse adecuadamente en su puesto de trabajo.

6.2 ¿Qué tipos de contratos funcionarán mejor con tu proyecto?

Debido al tipo de proyecto que se presenta en Volkswagen México el sistema de
contratación ideales para esta línea de ensamblaje, son los contratos por proyecto.
Debido a que el proyecto tendrá un límite de tiempo ya establecido y un objetivo
defifini
de nido
do,, poporr otro
otro lado
lado,, la ememprpres
esa
a no ne nece
cesi
sita
tará
rá todo
todo el tiem
tiempo
po de los los
cola
colaboborad
radorores
es qu
que e se con
contr
trat
aten.
en. El tr trab
abaj
ajad
ador
or no go goza
za de lo
loss der
derec
echo
hoss y
benef
be nefic icio
ioss otorg
otorgad
ados
os po
porr la leleyy a lo
loss trtraba
abaja
jador
dores.
es. PorPor lo co
consi
nsigu
guie
ient
nte
e esta
esta
modalidad de contrato de trabajo, no apareja ninguna responsabilidad para las
part
pa rtes
es,, es de deci
cir,
r, qu
que
e no exis
existete ob
obliligac
gació
ión
n pa
patr
trona
onal,l, de pa
paga
garr al tr
trab
abaj
ajad
ador 
or 
indemnización por tiempo de servicio.
 

CAPÍTULO 8

8.1 Crea un plan par

paraa registrar el progreso. Ten en cuenta lo siguiente: ¿de
quién
quién nec
necesi
esitas
tas recopi
recopilar
lar inform
informaci
ación?
ón? ¿Qué
¿Qué dat
datos
os reu
reunir
nirás?
ás? ¿Có
¿Cómo
mo lo
harás? ¿Cuándo y con qué frecuencia?

PLAN DE REGISTRO DEL PROGRESO

FRECUENCIA
QUIÉN QUÉ CÓMO CUÁNDO
Monitoreo y control Reuniones y
Departamento de del presupuesto documentos
Mensualmente
finanzas asignado para cada digitales vía correo
fase electrónico
Reuniones y
Informes de
Departamento de documentos
desempeño en la Mensualmente
calidad digitales vía correo
gestión de calidad
electrónico
Departamento de
Planeación
Departamento de Status del proyecto Reuniones
documentosy
con relación al Mensualmente
Fabricación digitales vía correo
cronograma
Departamento de electrónico
Manufactura
Reuniones y
Departamento de Solicitudes de documentos Cuando sea
planeación. cambios y su status digitales vía correo necesario
electrónico
Informe sobre
inconvenientes que Reuniones y
pueden surgir con documentos
Proveedor externo Mensualmente
sus productos y la digitales vía correo
forma de electrónico
solucionarlos
 Análisis de lo
sucedido en el Reuniones y
Departamento de periodo y documentos
Mensualmente
planeación. evaluación de digitales vía correo
riesgos para las electrónico
fases procedentes

8.2 Debate: ¿Qué métodos anticipas que usarás para volver a encaminar el
proyecto si es necesario?
- Implement
Implem entaci
ación
ón de un eficie
eficiente
nte sis
sistem
tema
a inform
informáti
ático
co que perm
permita
ita reg
regist
istrar,
rar,
ordenar y brindar acceso remoto al historial de cambios generados en el
proyecto. De este modo, cada uno de los interesados sin importar su ubicación
 

podrían estar enterados de las modificaciones aprobadas y su impacto.

- Mejorar la ges
Mejorar gestió
tión
n de la com
comuni
unicac
cación
ión del proyecto,
proyecto, además
además del sistem
sistemaa
infor
nformá
máti
tico
co qu
que
e infor
nform
ma a los
los ma
mand
ndos
os medi
edios y altaltos
os,, es ne
nece
cesa
sari
rio
o
implementar mecanismos de comunicación para todo el personal a cargo, de
este modo todos los niveles, incluyendo el operativo tendrán conocimiento de
las decisiones tomadas.

- Control y monitoreo constante en cada fase del proyecto.

CAP
CAP TU
TULO
LO 9
9.1 Identifica los procedimientos de aceptación que tú y tu cliente usarán
para indicar
indicar la terminación del proyecto.

CIERRE CON
CIERRE CONTRA
TRACTU AL: nos permite un enfoque ordenado que asegure la
CTUAL:
conclusión profesional de los acuerdos legales, así como la integración de toda la
documentación requerida para ejercer garantías, fianzas y referencias futuras del
proyecto.

CIERRE ADMINI
CIERRE ADMINISTRAT
STRATIVO:
IVO: que considera la entrega formal, con índices para
referen
referencia
cia ráp
rápida
ida y resú
resúmen
menes
es de la docdocume
umenta
ntació
ción
n del proyect
proyecto,
o, permite
permite a
cualquier persona un ágil acceso a la información del proyecto.

 ACTA DE ACEPTACIÓN
ACEPTACIÓN DE PROYECTO
PROYECTO
NOMBRE DEL PROYECTO SIGLAS DEL PROYECTO
Producción de componentes del auto Jetta Volkswagen-Jetta
DECLARACIÓN DE LA ACEPTACIÓN FORMAL:

Por la presente se deja constancia que el Proyecto Producción de componentes del Auto Jetta a cargo
de la empresa Volkswagen México, ha sido aceptado y aprobado, damos constancia por la presente
que el proyecto ha sido culminado exitosamente.
El proyecto fue iniciado el mes de enero del año 2020 y finalizado el mes de octubre del año 2021.-
Esta acepta
Esta aceptació
ción
n es de confor
conformid
midad
ad con los tér términ
minos
os y condic
condicion
iones
es expres
expresada
adass en el Acta
Acta de
Constitución del Proyecto con fecha ------------------
------------------
 

LISTA DE PRODUCTOS GENERADOS:

Partes de motores
Ejes frontales
Ensamblaje del corner module

OBSERVACIONES ADICIONALES:

El proyecto tuvo una demora de dos meses por la selección de un proveedor nuevo lo cual retrasó la
adquisición de las líneas de ensamblaje.

ACEPTADO  POR :
FECHA

CRISTIAN  GUTIÉRREZ 25/10/2021

MIGUEL ÁNGEL SAMAYOA 25/10/2021
DANIEL GRANADOS 25/10/2021

9.2
9.2 En
Enum
umer
eraa al
algu
guna
nass preg
pregun
unta
tass que
que pued
puedes
es ha
hace
cerr a tu eq
equi
uipo
po pa
para
ra
determinar las lecciones aprendidas.

- ¿Qué
¿Qué d
debi
ebilid
lidades
ades det
detect
ectó
ó al
al inic
inicio
io del pro
proyect
yecto?
o?

- ¿Consid
¿Considera
era que
que es nec
necesa
esario
rio im
imple
plemen
mentar
tar un p
progr
rograma
ama dde
e capa
capacit
citaci
ación
ón par
para
a
conocer mejor los procesos y metodologías de trabajo que se introduzcan en la
organización?

- ¿Cons
nsiider
era
a que es importante inform
rma
ar con
onsstan
anttem
emen
entte a todos los
de
depa
part
rtam
amen
ento
tos
necesidades s in
del invo
volu
lucra
crados
proyecto?dos y de fo
forma
rma adec
adecua
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sobre
bre lo
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avance
ncess y

- ¿Con
¿Consiside
dera
ra que fue pos
posititiv
ivo
o pa
para
ra el pr
proy
oyect
ecto,
o, invol
involuc
ucrar
rar al pro
provee
veedo
dorr de la
línea de producción?

- ¿Por
¿Por qué se d
deben
eben eva
evalua
luarr los
los rie
riesgos
sgos en ca
cada
da ffase
ase d
del
el pr
proye
oyecto
cto?
?
 

9.3 Determina cuándo y cómo recopilarás las

las lecciones aprendidas.
CUÁNDO: Las lecciones aprendidas se recopilarán durante todo el ciclo de vida
del proyecto con el fin de mejorar el rendimiento de futuros proyectos.
 

C ÓMO: MeMedi
dian
departamentos ante
te re
reun
unio
ione
nesslas cons
involucrados, consttante
antessque
lecciones co
con
n obtienen
se el eq
equi
uipo
po
pordcada
e tra
raba
bajo
jo y los
los
eventualidad
se recopilan en un archivo de información histórica y base de conocimiento de
lecciones aprendidas.

9.4 Cuando tu proyecto esté completo, documenta un informe de cierre. Ten

en cuenta lo siguiente: ¿tuvo éxito? ¿Cuál fue el costo final? ¿Se cumplieron
las fechas de entrega y los hitos? Resume cualquier cambio que se haya
dado
da do.. En
Enum
umer
eraa la
lass le
lecc
ccio
ione
ness apre
aprend
ndid
idas
as.. Re
Resu
sume
me la ef efec
ecti
tivi
vida
dad
d de
dell
proyecto.

INFORME DE CIERRE DE PROYECTO

I. DATOS BÁSICOS

Nombre de la Organización: Volkswagen México Components (VW México)

Título del Proyecto: Producción de componentes del auto Jetta

Fechas de Implementación del Proyecto: Marzo 2006 – Enero 2008

Fecha de Informe: Enero 2008

II. COMENTARIOS INICIALES

El presente informe tiene como finalidad ofrecer una visión sintética y global de las
acciones realizadas y resultados alcanzados durante los 21 meses de ejecución. Una
visi
visión
ón má
máss co
comp
mple
leta
ta de lo
loss lo
logr
gros
os pued
puede
e ob
obte
tene
nerse
rse me
medi
dian
ante
te la revis
revisió
ión
n de lo
loss
productos realizados durante el proyecto.

III. PROPÓSITO DEL PROYECTO

Propósito del Proyecto: Volkswagen México se plantea producir el modelo Jetta con la
combinación de plantas internacionales y proveedores externos. En la planta de VW
 

México se producirán partes como ejes frontales y el ensamblaje del corner module.
  IV. ÉXITO DEL PROYECTO
-  Todo el proyecto se completó dentro del presupuesto especificado de U$S 3,3
millones.
-  El equipo cumplió con todas las fechas de entrega de cada fase de pruebas
-  Los ejes frontales y los corner modules producidos en las líneas de ensamblaje de la
planta siguieron cumpliendo con los lineamientos de calidad de Volkswagen.

-  El equipo de proyectos de la línea de ensamblaje de componentes del Jetta también

desarrolló
desarrolló varias herramient
herramientas
as y práctic
prácticas
as que sirven como estándares para los futuro
futuross
proyectos de la planta.

-  El aprendizaje principal de este proyecto habilitará que otros equipos de proyectos en

el futuro optimicen la comunicación entre distintas áreas de la planta de VW México y
que aseguren el éxito de los proyectos futuros.

  V. CAMBIOS DURANTE EL PROYECTO

-  Desarrollo e introducción de nuevos procesos internos que debían seguir el equipo
de trabajo del proyecto.
-   Adición de un proveedor externo el cual fue involucrado en el ensamblaje mediante
visitas constantes evitando retrasos o demoras, con la guía del proveedor que es el
experto.
-  Creación de una oficina de dirección de proyectos responsable de monitorear y
controlar el presupuesto y los cronogramas generales de los proyectos relacionados al
Jetta.

-  Para compensar la demora de dos meses por haber recibido tarde el equipamiento
de la línea de ensamblado, el grupo de fabricación realizó capacitación mientras el
grup
grupoo de mamant
nten
enim
imie
ient
nto
o ayud
ayudab
aba
a a los
los subc
subcon
ontr
trat
atis
ista
tass con
con la inst
instal
alac
ació
ión
n de
dell
equipamiento de la línea de ensamblado. Al realizar estas dos tareas en paralelo, el
director del proyecto previno futuras demoras que podrían provocar excederse en el
tiempo.

VI. LECCIONES APRENDIDAS

-  Bloquear recursos financieros para no tener sobre costos
-  Involucrar al proveedor de la línea de producción a través de visitas frecuentes a la
 

planta para que este se mantenga informado del proceso y, además, para que colabore
en la solución de algunos inconvenientes.

-  Convertir las dificultades en oportunidades. En el presente caso, la dificultad fue la

demora de dos meses que generó la permuta de proveedor para la línea de ensamblaje,
tiempo que el Director del proyecto aprovechó para capacitar a los operadores en
paralelo a la realización de las instalaciones. Esta acertada decisión permitió que el
proyecto lograse sus objetivos de tiempo y presupuesto, lo cual le garantizó el éxito.

-  Poner en práctica los procesos de Gestión de la Guía PMBOK, para llevar un orden y
control en la ejecución del proyecto, estas prácticas estándar enriquecen la elaboración
del proyecto y la ejecución dentro del plazo planificado.

-  El director del proyecto y su equipo desarrollaron nuevos procesos internos, que

serán modelos a seguir para futuros proyectos dentro de la organización.
-   Al final de cada fase analizar los inconvenientes que surgieron y e
evaluar
valuar los riesgos
en las siguientes fases para evitarlos o, en su caso, tener previstas las posibles
soluciones.
-  Tener un adecua
adecuadodo plan de comuni
comunicacione
cacioness que permita mantener constantem
constantemente
ente
informados a todos los involucrados en el proyecto en todos los niveles.

VII. RESUMEN DE LA EFECTIVIDAD DEL PROYECTO

El pro
proye
yect
cto
o Prod
Producc
ucció
ión
n de cocomp
mpon
onen
ente
tess de
dell au
auto
to Je
Jett
tta
a a ca
cargo
rgo de la co
comp
mpañí
añíaa
Volkswagen México Components (VW México), fue efectivo porque a pesar de los
inconvenient
inconv enientes
es que se tuvieron al inicio, el director del proyecto y su equipo de trabaj
trabajo,
o,
mediant
med iante
e el des
desarro
arrollo
llo e introdu
introducci
cción
ón de proceso
procesoss intern
internos
os y sol
solucio
uciones
nes creativ
creativas,
as,
lograron reencaminar el proyecto, el cual obtuvo el éxito deseado pues alcanzó los
objetivos propuestos en el tiempo y costos establecidos previamente.

9.5 Haz una lista de las tarea

tareass que necesi
necesitas
tas com
comple
pletar
tar para fin
finali
alizar
zar el
proyecto, como las transiciones.

- Revisar la Línea Base del Alcance del Proyecto:   el alcance del Proyecto se
mide con relación al plan para la dirección del Proyecto. Antes del cierre del
Proyect
Proyecto
o debemo
debemoss con
confir
firmar
mar que tod
todos
os los req
requis
uisito
itoss del Pro
Proyect
yecto
o se hay
hayan
an
 

completado.

- Cumplir criterios de conclusión o criterios de salida:  en el cierre del Proyecto

se documenta que el Proyecto cumple con los criterios de conclusión establecidos
durante el grupo del proceso de planificación.

- Acepta
Acep taci
ción
ón dedell Prod
Produc
ucto
to de
dell Proy
Proyect
ecto:
o:  ob
obte
tene
nerr ap
apro
roba
baci
ción
ón form
formal
al y la
acep
acepta
taci
ción
ón fina
finall de
dell Pr
Proy
oyec
ecto
to me
medi
dian
ante
te el ACTA
ACTA DE AC ACEP
EPTA
TACI
CIÓN
ÓN DE
DELL
PROYECTO.

- Cerrar Costos: hacer los pagos finales y completar registros de costos.

- Lecciones aprendidas: reunir las lecciones aprendidas finales del Proyecto, los

procedimientos y plantillas de acuerdo con las lecciones aprendidas y agregar las
nueva
nuevass ha
habi
bililida
dade
dess ad
adqu
quiri
iridas
das a lo
loss re
regi
gist
stros
ros de rec
recurs
ursos
os hu
huma
mano
noss de lo
loss
miembros del equipo de Proyecto.

- Procesos de dirección de Proyectos: asegurar

asegurarse
se de que todos los procesos de
dirección de Proyectos se han completado.

- Rendimiento del Proyecto:  crear y distribuir

distribuir un infor
informe
me final del rendim
rendimiento
iento del
Proyecto.

- Satisfacción del cliente: evaluar la satisfacción del cliente del Proyecto.

- Actividades administrativas:  el proceso cerrar las adquisiciones del Proyecto

también implica actividades administrativas, tales como finalizar reclamaciones
abiertas, actualizar registros para reflejar los resultados finales y archivar dicha
información para su uso en el futuro.

- Informes
Informes de Cie
Cierre
rre::  ela
elabora
borarr los inform
informes
es de cierre
cierre del Proyecto,
Proyecto, técni
técnico
co y
económico, documentar y archivar proceso de cierre formal del Proyecto.

- Contratos:  finalizar la relación o cancelación de contratos que se generaron

durante el Proyecto.