Inteligencia Emocional en la Empresa

Objetivos de este seminario:

l.
ia
 Desarrollar técnicas de autocontrol frente a las situaciones de estrés y gran dificultad.

rc
 Descubrir modos efectivos de gestionar las emociones desde la mirada del "coaching

pa
ontológico".

ó
 Establecer conversaciones efectivas para el logro de resultados.

al
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 Optimizar el liderazgo en equipos de trabajo.

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Índice Temático

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El presente manual se divide en los siguientes módulos:

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Módulo 1: Estados de Ánimo y Emociones .................................................................... 2

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Módulo 2 Energías ........................................................................................................ 14

ib
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Módulo 3: Completud .................................................................................................. 15
Pr
Módulo 4: Diseño de Conversaciones .......................................................................... 14
a.
ci

Módulo 5: Asertividad .................................................................................................. 19

n
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D
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c ió

¿Qué es la Inteligencia Emocional?

u ca
Ed
e

“Es la capacidad de reconocer nuestras propias emociones, para auto-motivarnos y adminis-

a ld

trar las emociones dentro de nosotros y en nuestras relaciones”.

on

Daniel Goleman
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N
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en

La emocionalidad es una parte de nuestra vida diaria y nos predispone a comportarnos de una
lC

manera determinada y no de otra.

de
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C
 Módulo 1: Estados de Ánimo y Emociones

Diversos estudios demuestran que la Inteligencia Emocional en las organizaciones se ha vuelto

un tema candente y está considerada como una “competencia” en el momento de recluta-
miento y desarrollo profesional.

l.
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rc
Según las palabras de Goleman: “Analizando 181 modelos de habilidades requeridas para di-

pa
versas posiciones en 121 organizaciones alrededor del mundo encontré que el 67%, o sea 2 de

ó
al
cada 3 de las habilidades consideradas esenciales para el desempeño efectivo eran competen-

ot
cias emocionales. Comparada con el coeficiente intelectual y la experiencia, la competencia

,t
emocional tenía el doble de importancia”.

ón
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Diferencias entre Estados de Ánimo y Emociones

od
pr
Resulta útil efectuar la distinción entre estados de ánimos y emociones. Aun cuando entende-

re
mos a ambas como predisposiciones a efectuar determinadas acciones, distinguiremos como:

y
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Estados de Animo: Las emociones de largo plazo en que cada persona se encuentra inmersa en

su
forma recurrente, tal por ejemplo el optimismo, la ansiedad, el resentimiento, etc.

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Emoción: la respuesta a un evento determinado. Un ruido en la noche provoca miedo, una
oh
reprimenda que causa enojo, un llamado de atención causa miedo, etc.
Pr
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“Los estados de ánimo y las emociones definen espacios de acciones posibles”

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D

F.Koffman
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Cuando una emoción se mantiene durante algún tiempo, por ejemplo porque se sostiene el
u
Ed

acontecimiento que la originó, se convierte en un estado de ánimo, el cual condiciona fuerte-

mente nuestras acciones, ya que este vive en el trasfondo desde el cual actuamos.
e
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on

Estados de ánimo y emociones son entonces, predisposiciones de las personas a actuar de

i
ac

manera determinada, que tienen desempeño directo en la organización, no sólo en las accio-
N

nes que emprenden, si no en la calidad de las mismas, en sus errores y sus aciertos.
tro
en

A menudo no tenemos en cuenta el diseño de nuestros estados de ánimo y las emociones más
lC

adecuadas para realizar las acciones necesarias para obtener el resultado que buscamos. Y más
de

aún, el detectar previamente cuál es el estado de ánimo en que se encuentran los integrantes
d

de la organización, puede indicar si éste es el adecuado para lograr el objetivo definido, o si

da

necesitan alterar el diseño.

e
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C
 Estados Internos

Los estados internos son el combustible que pone en funcionamiento la maquinaria que pro-
duce acciones e interacciones, conductas o comportamientos. Las acciones pueden ser verba-
les o no verbales.

l.
ia
rc
Las modificaciones, en la representación interna y/o en la fisiología, producen cambios en

pa
nuestros estados internos.

ó
al
ot
Los cambios en los estados internos producen cambios en nuestras acciones. Los cambios en

,t
nuestras acciones producen resultados.

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Los estados internos se producen a través de una retroalimentación entre las representaciones

od
internas (pensamientos), la fisiología (postura, respiración, movimientos oculares) y las accio-

pr
nes. Un cambio en cualquiera de estos tres va a generar un cambio en el estado interno.

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Fisiología

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Pr
DETECTAR ESTADOS
Acciones
a.

INTERNOS
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Representaciones Internas
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 ¿Cómo se forman las emociones?

El siguiente gráfico explica cómo se forman las emociones:

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1. Percepción Sensorial

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2. Interpretación

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Círculo Vicioso Pr
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3. Emoción 4. Acción
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De acuerdo al gráfico anterior podemos decir que el Mundo Externo o situaciones cotidianas
Ed

las podemos percibir a través de nuestras percepciones sensoriales (vista, oído, tacto, gusto y
e

olfato).
a ld
on

Luego se genera una interpretación (imagen) de esos “hechos” captados por los sentidos de
i
ac

acuerdo a sus propios intereses y objetivos. Posteriormente experimentamos emociones y

N

sentimientos basados en las observaciones e interpretaciones que tenemos en nuestra con-

tro

ciencia.
en
lC

El inconveniente surge cuando las emociones en lugar de expresarlas de manera efectiva gene-
de

ran una retroalimentación sobre los pensamientos produciendo un círculo vicioso.

d
da

En estos casos la emoción afecta al pensamiento y el pensamiento afecta a la emoción.

e
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C
 Cuatro estados de ánimo básicos

Los cuatro estados de ánimos que veremos a continuación están íntimamente relacionados
entre sí.

l.
ia
Opinión sobre

rc
pa
Facticidad Posibilidad

ó
(Lo que no podemos cambiar) (Lo que podemos cambiar)

al
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Nos Oponemos Resentimiento Resignación

ón
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Aceptamos Aceptación (Paz) Ambición

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 Competencias Emocionales

“Inteligencia es la capacidad de aprender rápidamente. Competencia es la capacidad de actuar

con sabiduría sobre la base de lo aprendido”.

l.
ia
rc
Alfred North Whitehead

pa
ó
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Analizaremos ahora cinco competencias básicas para trabajar con las emociones propias, des-

,t
critas por Freddy Kofman en su libro Metamanagement1:

ón
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1. Auto-Conciencia

od
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2. Auto-Aceptación

re
y
3. Auto Regulación

o
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4. Auto-Análisis

su
5. Expresión

o
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1. Auto-Conciencia oh
Pr
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ci

El primer paso para adueñarse de las emociones es tener suficiente “espacio mental”. Para no
n
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ser su esclavo, es necesario permitir que las emociones se expandan en toda su amplitud, pero
is

sin dejar que ocupen más que una pequeña porción del terreno disponible de la conciencia.
D

Esto requiere ampliar la conciencia para contener las emociones sin reprimirlas.
a
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c

La conciencia es el espacio en el que ocurre todo darse cuenta, todo percatarse de algún as-
ca

pecto de la realidad (externa e interna). Esta capacidad de experimentar y responder al en-

u
Ed

torno y a la propia condición interior es una herramienta básica para la supervivencia de todo
e

organismo, desde la ameba al ser humano.

a ld
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2. Auto-Aceptación
N
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El segundo paso para manejar con inteligencia las emociones es aceptarlas con compasión, sin
en

reprimirlas ni censurarlas. Esto implica suspender las opiniones, sabiendo que la emoción es
lC

una reacción automática y que es posible abstraerse de actuar en forma impulsiva.

de
d

El proceso de atención y respeto por las emociones, generalmente produce mayor integración
dae

de la personalidad y un más alto nivel de bienestar.

opi
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3. Auto Regulación
ni
te
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El tercer paso en el trabajo con las emociones es la regulación de impulsos, la disciplina para
C

mantenerse conciente frente a la presión de los instintos.

1 Editorial Gránica Madrid España, 2004.

 Regular significa “dar dirección” a la energía emocional. Según Goleman, la capacidad para
subordinar la gratificación inmediata a objetivos y valores trascendentes, es la principal habili-
dad psicológica: “No hay tal vez, disciplina más importante que la de resistir los impulsos. Re-
cordemos que la raíz de la palabra emoción, es “mover hacia fuera”.

l.
ia
Para condicionar la acción de corto plazo a los intereses de largo plazo, es fundamental sentar-

rc
se en el “asiento del conductor” de la propia vida.

pa
ó
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4. Auto-Análisis

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El cuarto paso es entender la emoción y considerar la racionalidad de sus pensamientos fun-

ci
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dantes. Como vimos, toda emoción esta validada por los pensamientos que la subyacen. Por

od
eso no tiene sentido desafiarla o analizarla. No hay ninguna garantía de que estos pensamien-

pr
tos estén bien fundados en la realidad (no hay hechos para creer que hay un monstruo en la

re
oscuridad), o que estos pensamientos lo ayuden a uno a perseguir sus objetivos (No sirve para

y
o
nada enfocarse en los aspectos incontrolables de la situación).

us
su
En la etapa de análisis, uno usa su razón para indagar en las fuentes de la emoción y en su vali-

o
dez. También considera las posibles vías de expresión que utilicen la energía emocional en

id
ib
forma productiva, es decir, que operen con afectividad, en armonía con los objetivos de largo
plazo y en integridad con los valores. oh
Pr
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5. Expresión
D
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El último paso del trabajo emocional es decidir conscientemente la manera de canalizar las
ió

experiencias, pensamientos y emociones hacia acciones (donde se incluyen las conversaciones)

c
ca

efectivas e íntegras. Para ello uno debe considerar como decir la verdad de manera habilidosa,
u
Ed

indagar en la verdad del otro con respeto, establecer y honrar compromisos con integridad y
resolver los conflictos creativamente. Si responde a estas preguntas durante la acción, uno
e
ld

puede fluir de manera segura hacia el “proceso de expresión natural”.

a
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i

De acuerdo con el Dr. David Viscott. “Si uno viviera de manera honesta, su vida se arreglaría
ac
N

sola. Si uno actuara con total honestidad, expresando sus verdaderos sentimientos a la perso-
tro

na que más necesita escucharlos (tal vez, uno mismo, estaría haciendo su parte (para ayudar al
en

proceso de curación natural). Los beneficios que recibiría serían: estar en paz con su concien-
lC

cia, sentirse saludable y estar conforme con uno mismo, siendo tal como es. También uno en-
de

vejecería más lentamente, por que la energía que usaba para reprimir las emociones quedaría
d

disponible para mantenerlo joven”.

dae
opi
pr

Sugerencias para expresar las emociones:

do
ni

1. Exprese sus sentimientos con honestidad

te

2. Haga su duelo, perdone y sane sus heridas

on

3. Admita las mentiras y distorsiones que dice (y se dice)

C

4. Comprenda por que las dice

5. Comprenda y responda de manera efectiva a sus verdaderas necesidades
6. Abandone sus falsas expectativas
 7. Acéptese a usted mismo como quien es
8. Hágase responsable de crear su vida en libertad, prosperidad y felicidad

“Cuando honramos cualquier emoción, placentera o dolorosa, en el fondo nos honramos a

l.
ia
nosotros mismos y a su amor. Cuando rechazamos cualquier emoción, nos rechazamos a noso-

rc
tros mismos y a nuestro amor. Al respetar las emociones se abre la posibilidad de vivir con

pa
intensidad. Al rechazar las emociones (generalmente por miedo a la pérdida, al dolor y el su-

ó
frimiento), se cierra la posibilidad de vivir con pasión. Quien quiere evitar sentir intensa pena,

al
ot
deberá restringirse a no sentir intenso amor y quedará entonces condenado a no sentir inten-

,t
sa alegría.

ón
Quién quiere evitar sentir intenso miedo, deberá reprimirse a no sentir intenso amor y queda-

ci
uc
rá entonces condenado a no sentir intenso entusiasmo”.

od
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F. Koffman

re
y
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Maneras de expresar las emociones en el trabajo diario

us
su
Cuando una emoción negativa se presenta en el hacer diario. Ej: Un empleado se enojó conmi-

o
go, o mi superior me criticó. No hay que expresar la emoción negativa en el momento y tam-

id
ib
poco callarla eternamente.
oh
Pr
Las emociones pueden compararse con el petróleo crudo en nuestro interior, si la retenemos
a.

por mucho tiempo nos intoxica, generándonos estrés, ansiedad, hombros tensionados, dolor
nci

de cabeza, dolor de estómago, etc.

ta
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D

En cambio si expresamos la emoción “directamente” a la otra persona (empleado o superior)

a

podríamos intoxicarlo con ese petróleo crudo.

n
ió

Lo ideal es “destilar la emoción” y expresarla en el momento oportuno.

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 Algunas opciones posibles de expresión adecuada en el trabajo pueden ser:

1. Pizarra para dibujar la emoción negativa

2. Pizarra para escribir frases que expresen la emoción negativa
3. Presionar una pelotita de goma flexible

l.
ia
4. Tensionar y aflojar un elástico entre las dos manos

rc
5. Anotar la conversación mantenida y hacer un bollo con el papel y arrojarlo al cesto

pa
6. Pegarle a un puchinball

ó
7. Conversar con otra persona que nos comprenda y sepa escucharnos

al
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,t
ón
Asociado / Disociado

ci
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Asociado

pr
Es experimentar una experiencia o recuerdo con todas las emociones y sentidos. La persona

re
asociada vive las situaciones del pasado como si las estuviera viviendo nuevamente aquí y aho-

y
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ra. También es común para los individuos que adoptan este estilo que se asocien a situaciones

us
externas a su persona como si fueran propias.

su
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ib
Disociado
oh
Es percibir con cierta distancia interna, sin emoción, de modo casi objetivo, como si fuese un
Pr
observador externo. La persona disociada vive las situaciones como si estuviera fuera de ellas.
a.
ci

Si la situación es del pasado, las experimenta cómo si viese una filmación o escuchara algo
n
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externo.
is
D

Mantener la tendencia asociado con lo placentero y disociado con lo displacentero colabora

a
n

para optimizar nuestra calidad de vida profesional.

ció
ca

Cuando uno se asocia y revive momentos placenteros del pasado, todo nuestro Ser se conecta
u
Ed

con sensaciones de bienestar. Si en cambio revivimos situaciones displacenteras de manera

asociada, nos conectamos con sensaciones de malestar.
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C
 El Coaching ontológico y las emociones

El coaching es una disciplina emergente que se basa en la interacción entre dos partes, el
coach y el coachee (Ej: supervisor y colaborador), en la que ambos, mediante conversaciones,
desarrollan una relación cuyo objetivo es el crecimiento del coachee en un dominio o área

l.
ia
determinada previamente consensuada; esta relación se desenvuelve como una danza de mu-

rc
tuo crecimiento y con vistas a conseguir resultados positivos en la empresa.

pa
ó
El coach se transformará así en un facilitador del aprendizaje del colaborador -quien puede ser

al
ot
una o más personas- que adquiere competencia en el cumplimiento de nuevas prácticas y ha-

,t
bilidades y que por ende, encuentra mas sentido en lo que hace.

ón
El coach puede ser visto, por lo tanto como un nuevo estilo de líder que genera confianza y es

ci
uc
impecable en su desempeño al servicio del logro en los demás y por su particular forma de

od
intervenir en sus propios estados de ánimo para realizar las acciones en línea con los resulta-

pr
dos que espera conseguir.

re
y
o
us
El líder o conductor en esta comprensión lingüística de la organización tiene como

su
rol fundamental conversar, interpretar inquietudes, preguntar, influenciar y mode-

o
lar conductas en otros, trabajando con las posibilidades existentes y la generación

id
ib
de nuevas, aprovechándolas mediante la obtención y cumplimiento de compromi-
sos. oh
Pr
a.
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is

Daniel Goleman en su articulo “El liderazgo que obtiene resultado” (Harvard Business Review,
D

Marzo-Abril 2000”) presenta seis (6) distintos estilos de liderazgo de los que destaca la forma
a

de operar del líder y da a conocer, en base a los resultados obtenidos en las organizaciones
n
ió

que participaron de la encuesta, cuáles son las ventajas de cada estilo. Cada estilo de liderazgo
c
ca

tiene diferentes estilos de inteligencia emocional y tipos de conversación, así como un impacto
u
Ed

diferente sobre la atmósfera de trabajo de una organización o grupo de trabajo y sobre su

resultado financiero.
e
a ld

Uno de los seis estilos de liderazgo que destaca Goleman es el de Coach. La característica del
on
i

mismo figura en el cuadro a continuación:

ac
N
tro
en

Estilo de liderazgo del Coach

lC

Forma de operar Desarrolla las personas para el futuro

de
d

El estilo en una frase “Prueba esto”

da

Mensaje implícito “Creo en vos, invierto en vos, espero de vos tu-mejor

e
pi

esfuerzo”
o
pr

Competencias de Inteligencia Desarrolla a otros, empatía, auto-conocimiento

do

Emocional
ni

Cuando funciona mejor Para ayudar a mejorar el desempeño o desarrollar

te
on

fortalezas a largo plazo

C

La conversación de coaching muestra la diferencia entre retar a alguien por lo que hizo o no
hizo y mantener con él una conversación acerca de cómo aprender de la situación para que se
beneficie y crezca, así como desarrolle nuevas habilidades.
 Es común entonces, en esta conversación verse sobre el futuro, identificando fortalezas y debi-
lidades, diseñando estados emocionales óptimos y desarrollando las aspiraciones personales,
profesionales y organizacionales.

l.
ia
Goleman advierte que el líder que ignora este estilo está pasando por alto una poderosa he-

rc
rramienta, ya que su impacto en el clima de la empresa puede ser alto y el desempeño marca-

pa
damente positivo.

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C
 Dominios del Coaching Ontológico

l.
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rc
Energía

pa
Lingüística

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Emocional
Corporal

pr
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Pr
a.
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El cuerpo: Sólo podemos observar y hacer lo que nuestra biología nos permite.
ta
is
D

La Emocionalidad: Son predisposiciones para observar y actuar de diferentes maneras.

a
n
ió

El Lenguaje: Observamos a través de nuestras distinciones.

c
ca

Tomamos posición sobre lo observado a través de nuestras opiniones.

u
Ed

Construimos sentido sobre lo observado o través de narrativas.

e
ld

Las Energías: Son manifestaciones que acompañan el tipo de acciones que realizamos. Ya sean
a

lingüísticas, corporales o emocionales.

on
i
ac
N
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en
lC

Transformando al Observador
de
d

“No vemos el mundo como es, sino como somos”

da

Talmud
e
opi
pr

Para algunos, una persona tiene mal carácter, para otros “es un pan de Dios”; para unos una
do

película es buena, para otros resultó mala. ¿Qué hace que ante una misma circunstancia, ante
ni

un mismo hecho, dos o más personas vean o sientan de modo diferente?

te

Lo que sucede es que bueno o malo son interpretaciones; por lo tanto son subjetivas. Son in-
on

terpretaciones que corresponden al sujeto que las emite. En otras palabras depende del ob-
C

servador que cada uno es.

Esa persona no es buena ni mala, simplemente es.
La película no es buena ni mala, simplemente es.
 Comprender a las empresas de esta manera nos abrirá un enorme espacio de posibilidades.
Posibilidades de acción de comprensión y de confianza.

Generalmente, creemos experimentar la realidad tal como es. Como en los ejemplos anterio-

l.
ia
res, algunos podrán coincidir con nuestra manera de observar y también habrá quien tenga

rc
una percepción diferente.

pa
ó
Entonces, ¿Cuál es la realidad? Desde un principio elemental de respeto por el otro podríamos

al
ot
decir que no hay tal cosa como la realidad.

,t
Si existe mi realidad, también exsiste la realidad del otro.

ón
ci
uc
Tenemos diferentes perspectivas acerca del mismo hecho y esto es así porque nuestra expe-

od
riencia está filtrada por nuestros modelos mentales.

pr
re
Esta distinción es sustancial puesto que, como sostiene Rafael Echeverría, “toda acción resulta

y
o
del tipo de observador que cada uno es”. Desarrolla el modelo del observador-acción-

us
resultados, llamando “observador” a la forma particular en que el individuo otorga sentido a la

su
situación que enfrenta antes de intervenir en ella.

o
id
ib
De acuerdo con el sentido que le demos a una situación actuaremos de una manera u otra. Esa
oh
acción nos aproximará a un resultado que puede coincidir o no con los objetivos propuestos.
Pr
a.
ci
n

Observador Acción Resultado

ta
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D
a

Albert Einstein dijo: “Locura es hacer lo mismo una y otra vez intentando obtener un resultado
n
ió

diferente”. ¿Qué es lo que frecuentemente ocurre? Cuando nuestros resultados no coinciden

c
ca

con los objetivos propuestos intentamos la misma acción una y otra vez (por ejemplo: hacién-
u

dolo más rápido) sin tomar conciencia de que esas acciones provienen de la interpretación de
Ed

un observador que le otorgó un particular significado. De lo que se trata es de aprender a pen-

e
ld

sar de una manera diferente, lo que implica modificar ese modelo de observador.
a

Con los estados de ánimo sucede lo mismo, mantenemos estados recurrentes de inactividad
on

queriendo conseguir resultados diferentes.

i
ac
N
tro
en
lC

Observador Acción Resultado

de
d
dae
pi

En conclusión, si queremos obtener resultados que nos aproximen con mayor eficacia al obje-
o

tivo deseado, habrá que enfocar en el tipo de observador que cada uno es y en los estados de
pr

ánimo que cada uno tiene, más que en las acciones en sí mismas.
do
ni
te
on
C
 Observador Acción Resultado

l.
ia
Un tema de gran relevancia para todos los líderes del nuevo siglo será el de generar contextos

rc
de aprendizaje, en los cuales se haga posible el surgimiento de observadores diferentes con

pa
emociones que permitan ver posibilidades futuras.

ó
al
ot
Son estos contextos de “confianza, respeto y confiabilidad” los que posibilitan el cuestionar y

,t
cuestionarse (cuestionarnos) la manera de pensar, de comunicarnos, de relacionarnos y más

ón
que nada, de cuestionar también ciertos dogmas, los que nos dicen cómo deben hacerse las

ci
uc
cosas en el mundo de las organizaciones.

od
pr
Estos contextos serán el germen de nuevos y diferentes observadores.

re
y
o
us
Contexto Observador Acción Resultado

su
o
id
ib
Diseñar e implementar nuevas acciones que nos permitan lograr resultados deseados es bási-
oh
camente un proceso de acortar brechas, son el fin de un coaching exitoso desde un punto par-
Pr
ticular de vista, este proceso implicará siempre una transformación personal (un nuevo obser-
a.

vador).
ci
n
ta
is
D
a
n
ió

Módulo 2: Energías
c
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Ed

En los distintos ámbitos de la empresa podemos observar comportamientos que reflejan dis-
tintas energías.
e
ld

La Lic. Andrea Gregoris, trae a la argentina este novedoso método de entender nuestras accio-
a
on

nes, y comenta que algunas de estas energías nos posibilitan nuestro accionar con mayor flui-
i

dez que otras. “Todos tenemos estas energías disponibles para utilizar en nuestra profesión,
ac
N

salvo que hemos desarrollado solamente alguna de ellas, a veces en exceso y otras veces en
tro

déficit”.
en
lC
de

Apertura
d
da

Normalmente la energía de la apertura aparece cuando tenemos empatía o simpatía con las
e
pi

personas que nos rodean. Estando en sus zapatos o queriendo compartir un acercamiento con
o
pr

esa persona.
do

Esta energía se manifiesta de muchas formas, a través de la ternura, el afecto, la aceptación, la

ni

seducción, la paz o la conformidad, cuando escuchamos al otro, cuando aprendemos, cuando

te

comprendemos o exploramos.
on
C
 Flexibilidad

La Flexibilidad se manifiesta a través del cambio, del movimiento, de explorar y aprender. Es-
tos comportamientos reflejan el optimismo, la creatividad, el soñar y el disfrutar.
Permite acomodarse al entorno y adaptarse a los cambios constantes del mercado.

l.
ia
rc
pa
Estabilidad

ó
al
ot
Esta energía aporta serenidad, permanencia, disciplina y perseverancia.

,t
Es una bajada a tierra en donde encontramos una base sólida para construir, mantener rela-

ón
ci
ciones y proyectos en el tiempo.

uc
od
pr
Determinación

re
y
o
Esta energía se manifiesta, cuando la persona se compromete y se enfoca en sus acciones.

us
Cuando la determinación está en la acción misma, ponemos límites, avanzamos y lideramos.

su
Aparece en exceso cuando discutimos enérgicamente defendiendo nuestras opiniones como si

o
id
fueran verdades absolutas o cuando decimos “yo soy así, me pongo furioso, esta es mi manera

ib
de ser”. Las personas con exceso de determinación suelen ser muy autoritarias.
oh
Pr
Centramiento
a.
nci
ta

La energía del centramiento surge cuando están en equilibrio la energía de la flexibilidad, la de

is

la estabilidad, la de la determinación y la de la apertura, es decir, que todas ellas apuntan hacia

D
a

la misma dirección: Estar presentes aquí y ahora.

n
ció
ca

Módulo 3: Completud
u
Ed
e

¿Qué es completar?
a ld
on

Completar es alguna manera de cerrar con todos aquellos procesos que han quedado incon-
i
ac

clusos.
N
tro

Conversaciones internas que aparecen cada tanto en la cabeza. Es todo eso pendiente que
en

nunca hay tiempo para hacer. Es lo que “falta” en cada punto. Pueden ser reconocimientos sin
lC

hacer, deudas, llamados, conversaciones pendientes, etc.

de
d
da

“Cosas buenas y malas, han pasado, pasan y pasaran. El secreto esta en saber transformar las
e

buenas vivencias en recuerdos permanentes y las malas en momentos fugaces”.

opi
pr

Lair Ribeiro
do
ni

Las formas para completarse pueden ser muy personales y de acuerdo a cada persona pueden
te
on

variar.
C
 Diseño de Conversaciones

“El diseño es la reflexión antes de la acción”

Rafael Echeverría

l.
ia
rc
El diseño es una actividad práctica reflexiva. Para diseñar, es necesario observar acciones ya

pa
realizadas, evaluarlas y, ante resultados no convenientes preceder al diseño de las acciones

ó
al
siguientes.

ot
,t
Adquirir competencia en diseñar y rediseñar de manera permanente conversaciones antes y

ón
ci
durante las mismas, es fundamental en la posibilidad de aprendizaje y de obtención de resul-

uc
tados cada vez más efectivos en la organización.

od
pr
re
“El diseño es una nueva forma de articular el espacio de distinciones y crea un nuevo

y
o
modo de escuchar y un nuevo lenguaje para quienes lo practican. El diseño se crea en

us
la prudencia y la prudencia nace de la inquietud por anticipar lo que puede venir, de

su
la capacidad para evaluar el futuro como una manera en que el presente se reinter-

o
id
preta a sí mismo.”

ib
Fernando Flores
oh
Pr
a.
nci
ta

Los líderes en las empresas diseñan las conversaciones importantes que van a mantener con
is

otras personas. Ellos tienen en claro los conceptos de mantenerse en un hábito de transparen-
D

cia y el concepto de declarar quiebres para conseguir las metas o los objetivos de su sector.
a
n
ció

Quiebre
ca

Un quiebre es una interrupción en el fluir transparente de la vida.

u
Ed
e

Transparencia
ld

Es el estado en que accionamos sin pensar en lo que hacemos.

a
ion
ac
N

Los quiebres generalmente llaman a la acción. La forma en que nos hacemos cargo de ellos es
tro

realizando acciones. Es a través de la acción que restauramos la transparencia quebrada y nos

en

hacemos cargo de las consecuencias del quiebre. Sin embargo, la importancia de la acción
lC

como forma de enfrentar los quiebres no es obvia.

de
d

Ello implica que muchas veces no vemos la posibilidad de la acción como forma de responder a
dae

un quiebre. Muy frecuentemente nos quedamos “empantanados en él”. Como una manera de
pi

examinar ésta conexión entre quiebres y la acción es importante explorar los diversos tipos de
o
pr

conversaciones que pueden seguir a un quiebre. Estas conversaciones nos dirán si estamos
do

moviéndonos hacia la acción o hemos caído en el inmovilismo. Basándonos en que estas dis-
ni

tintas acciones podemos diseñar las conversaciones que deben tener lugar para abordar el
te
on

quiebre en forma efectiva.

C
 Conversaciones de no posibilidad

Son aquellas en las cuales el observador que somos no logra ver posibilidades futuras.

Analicemos algunas conversaciones de no posibilidad que dijeron algunas personas.

l.
ia
rc
“¿Quién diablos desea oír hablar a los actores?” Harry Warner, Presidente de Warner Brot-

pa
hers. 1924

ó
al
ot
“Todo lo que puede ser inventado ya a sido inventado” Charles Duell. 1899 Comisionado, Ofi-

,t
cina de patentes de EEUU.

ón
ci
uc
“Las Maquinas Voladoras más pesadas que el aire son imposibles” Lord Kelvin, 1895. Presiden-

od
te de “The Royal Society, London.

pr
re
En 1878, Western Union, rechazo los derechos al teléfono al afirmar: “¿Qué uso puede darle la

y
o
compañía a un juguete eléctrico?”

us
su
Acerca del teléfono: “un invento asombroso, pero ¿Quién querría alguna vez usar uno?” Rut-

o
herford Hayes, Presidente de EEUU 1924.

id
ib
oh
“El Fonógrafo no tiene ningún valor comercial”. Thomas Edison comentado sobre su propio
Pr
invento con su asistente Sam Insull. 1880
a.
nci

“Lo más probable es que Estados Unidos no vaya a poder hacer honor a la fecha fijada por el
ta
is

Sr. Kennedy para el alunizaje del hombre en 1970”. New Scientist. Abril 30, 1964.
D
a

“No existe razón para que cualquier individuo tenga una computadora en su hogar”. Ken Ol-
n
ió

sen, presidente de Corporación de equipo digital. 1977.

c
uca
Ed

“Si lo hubiera pensado no hubiera hecho el experimento. La literatura al respecto estaba llena
de ejemplos que decía que uno no puede hacer esto”. Spencer Sylver, en el trabajo que condu-
e
ld

jo a los originales block de notas adhesivas “post it” de 3M.

a
ion

“La teoría de Luis Pasteur sobre los gérmenes es una ficción ridícula”. Pierre Pachet, profesor
ac

de fisiología de Toulouse, 1872.

N
tro
en

“Las mujeres sensibles y responsables no desean votar”. Grover Cleveland. 1905.

lC
de

“Con 640K deben ser suficiente para cualquiera” Bill Gates de Microsoft. 1981.
d
dae
opi
pr
do
ni
te
on
C
 Conversaciones de posibilidad y no posibilidad

Lenguaje Reactivo Lenguaje Proactivo

Examinemos nuestras alternativas.

l.
ia
No puedo hacer nada. Puedo optar por un enfoque distinto.

rc
pa
Yo soy así. Controlo mis sentimientos.

ó
Me vuelve loco. Puedo elaborar una exposición efectiva.

al
No lo permitirán. Elegiré una respuesta adecuada.

ot
Tengo que hacer eso. Elijo.

,t
ón
No puedo. Prefiero.

ci
Debo. Pase lo que pase.

uc
Si….

od
pr
re
y
o
us
su
La columna izquierda

o
id
“Trágate sapos y vomitaras dragones”

ib
oh
Dicho popular.
Pr
a.
nci
ta

¿De qué hablamos cuando no hablamos de lo que deberíamos hablar?

is
D
a

La idea central de este método es tomar conciencia de lo que subyace en todas nuestras con-
n
ió

versaciones.
c
uca

Solemos tener pensamientos y todo tipo de juicios que son evitados por considerarlos peligro-
Ed

sos o riesgosos de decir. La importancia de esta metodología consiste en explorar esos juicios y
e

expresarlos honesta y honorablemente ya que encierran una poderosa riqueza que nos posibi-
ld

litará diseñar y rediseñar conversaciones.

a
on
i
ac
N

¿Qué es la columna izquierda y como procesarla?

tro
en

“Columna izquierda es una técnica para ver como operan nuestros modelos mentales en situa-
lC

ciones particulares. Revelan cómo manipulamos las situaciones para no afrontar nuestros ver-
de

daderos sentimientos y pensamientos obstaculizando la corrección de una situación contra-

d
da

producente”.
e
opi

Muchas veces no las mencionamos pero el simple hecho de que pensamos con mayor rapidez
pr

de lo que hablamos; otras, porque son cosas no relevantes para la conversación; en ocasiones
do

ni siquiera tomamos conciencia de eso que segundos antes estábamos pensando. Muchas
ni
te

veces tomamos conciencia y sin embargo, las evitamos, dejándolas en un espacio aparte de lo
on

que explícitamente decimos y las dejamos caer en una columna imaginaria.

C
 Conversación entre Daniel (Líder de Proyecto) y Federico (Director de Área).
Lugar: Oficina del Director.

Columna Izquierda: Pensamiento y Columna derecha: Lo explícito; lo que

sentimientos no dichos fue dicho

l.
ia
rc
pa
¿Cómo estará hoy de ánimo? Daniel (D):¡Hola Fede! Buen día Federico

ó
al
(F): Buen día, adelante, pasá…

ot
,t
ón
Está muy serio. Seguramente que nada D: Disculpame la demora, mucho transi-

ci
lo conformará. to.

uc
od
F: pasemos a lo nuestro, en 10 minutos

pr
re
¡Cambia de excusa! ¡Siempre llegas tengo otra reunión.

y
Tarde!

o
Me saca de quicio. Prefiero mirar el D: Aquí está el diseño terminado. Esta-

us
proyecto a solas. mos un poco atrasados, pero igual lle-

su
gamos.

o
id
Siempre tiene otras prioridades. Nunca

ib
hay tiempo para mis cosas. Me atrasé F:(hojea rápidamente): dejámelo que
oh
más tarde lo miraré con más detenimien-
Pr
porque nunca tuve la oportunidad de
reunirme antes con vos. to.
a.
ci
n
ta

¡Otra vez lo mismo! Me dan ganas de D: OK, avísame. El equipo está ansioso y
is

mandar todo al diablo. entusiasmado con el proyecto.

D

Después introduce cambios sin consul-

a
n

tarme; Nunca una felicitación Espero

ió

Tomado de “Coaching: El arte delasoplar brasas” Leonardo Wolk. Editorial Gran Aldea Editores
c

que además no se atribuya autoría.

u ca
Ed

En este caso, Daniel y Federico son concientes de su tirante relación. Ambos querrían vincular-
e
ld

se de otra manera. Profesional y técnicamente son competentes y en ese aspecto se respec-

a

tan; pero, aunque no explícitamente, sino en las manifestaciones de su accionar, se declaran

on

incompetentes en la posibilidad de modificar el discurso de su vínculo personal. La respuesta

i
ac

es la evitación o la hipocresía, resolución que no es gratuita ya que tiene el alto costo de ter-
N
tro

minar afectándolos no sólo en lo interpersonal, sino también en lo personal (irritación, males-

en

tar físico, insomnio, desmotivación, etc.), cuestión que se extiende al equipo y a los resultados
lC

en la tarea.
de
d
da

Contenidos de la columna izquierda

e
opi
pr

Bronca, rechazo, fastidio, miedo descalificación, intolerancia, dudas, resentimientos, descon-

do

fianza, etc. Básicamente, estará llena de juicios, además de supuesto, interpretaciones, sensa-
ni

ciones y emociones. Y no sólo negativas. Más de lo que creemos, encontraremos allí senti-
te

mientos de los llamados “buenos” o positivos como la ternura o el amor (por ejemplo, ¿Cuán-
on

tas veces los hombres no le decimos a un amigo cuanto lo queremos?).

C

¿Por qué no expresamos esos pensamientos y sentimientos que quedan en la columna iz-
quierda? Por que si lo hiciéramos tememos a las consecuencias no deseadas o a quedar ex-
puestos, descalificados, perder el empleo, ruptura del vínculo, etc.
 Se produce entonces una situación aparentemente sin salida, sin solución: si expreso la colum-
na izquierda las consecuencias no son aconsejables; pero si la callo, las consecuencias -aunque
aparentemente tranquilizantes en el corto plazo- a mediano y largo alcance también son nega-
tivas y provocaran el mismo resultado.

l.
ia
rc
pa
ó
al
ot
Tipos de Conversaciones

,t
ón
Analizaremos cuatro tipos de conversaciones:

ci
uc
od
1. La conversación de juicios personales

pr
re
2. La conversación para la coordinación de acciones

y
o
3. La conversación para posibles acciones

us
su
4. La conversación para posibles conversaciones

o
id
ib
La conversación de juicios personales oh
Pr
a.

Cuando nos enfrentamos a un quiebre, generalmente recurrimos a lo que llamamos la conver-

nci

sación de juicios personales. En esta conversación normalmente constituimos aquellos que

ta

sucedió en un quiebre, aunque suele también prolongarse en el tiempo.

is
D
a

Decimos, por ejemplo “¡Siempre me pasan estas cosas a mí, si tendré mala suerte!”, “¡Esto es
n
ió

culpa de mi jefe!”, “¡Ya me echó a perder el día!”, etc.

c
uca

Esta reacción es lo que entendemos por “la conversación de juicios personales”.

Ed
e
ald

La conversación para la coordinación de acciones

on
i
ac

En la conversación para la coordinación de acciones generamos acciones futuras para hacernos

N
tro

cargo del quiebre existente. Su objetivo es lograr que algo pase. Es intervenir en el estado ac-
en

tual de las cosas.

lC
de

¿Cuáles son las acciones asociadas a las “conversaciones para la coordinación de acciones”?
Los actos lingüísticos que permiten que surjan nuevas realidades como ser: los pedidos, las
d
da

ofertas, las promesas y las declaraciones.

e
opi
pr
do

La conversación para posibles acciones

ni
te

Cuando no sabemos qué acciones realizar para tratar un quiebre, tenemos la posibilidad de
on

iniciar otro tipo de conversaciones. A esta llamamos la “conversación para posibles acciones”.
C

Esta conversación no aborda directamente la coordinación de acciones para enfrentar el quie-

bre en cuestión, sino que se orienta hacia la acción de especular acerca de y explorar nuevas
 acciones posibles, nuevas posibilidades que nos llevan más allá de lo que en el momento lo-
gramos inferir. Esta es una conversación de “qué hacer” y no de “por qué ocurrió esto”.

La conversación para posibles conversaciones

l.
ia
rc
Cuando juzgamos que no podemos sostener una determinada conversación con alguien lo que

pa
podemos hacer es mantener una conversación para posibles conversaciones.

ó
al
ot
Nos podemos preguntar “¿Qué conversación –y con quién- debo iniciar para tomar las accio-

,t
nes conducentes a la superación de este quiebre? En último término “¿Qué conversaciones

ón
están faltando para hacerme cargo de este quiebre?”

ci
uc
od
pr
re
y
o
us
su
o
id
ib
oh
Pr
a.
ci
n
ta
is
D
a
n
ió
c
u ca
Ed
e
ald
on
i
ac
N
tro
en
lC
de
d
dae
opi
pr
do
ni
te
on
C
 Asertividad

¿Qué es la asertividad?

Hay quien considera que asertividad y habilidades sociales son sinónimos. Sin embargo, vamos

l.
ia
a considerar que la asertividad es sólo una parte de las habilidades sociales, aquellas que reú-

rc
nen las conductas y pensamientos que nos permiten defender los derechos de cada uno sin

pa
agredir ni ser agredido.

ó
al
ot
La asertividad no es un "rasgo" de la persona. El individuo no se considera asertivo o "no aser-

,t
ón
tivo", sino que un individuo se comporta asertivamente o no, en una variedad de situaciones.

ci
uc
Pongamos un ejemplo: Usted se sienta en un restaurante a cenar. Cuando el camarero le trae

od
lo que ha pedido, se da cuenta de que la copa está sucia, con marcas de pintura de labios de

pr
otra persona.

re
y
o
Usted podría:

us
su
a) No decir nada y usar la copa sucia aunque a disgusto.

o
id
ib
b) Armar un gran escándalo en el local y decir al camarero que nunca volverá a
ir a ese establecimiento. oh
Pr
a.
ci

c) Llamar al camarero y pedirle que por favor le cambie la copa.

n
ta
is

Este ejemplo ilustra los tres puntos principales del continuo de asertividad:
D
a
n
ció

Estilo pasivo Estilo asertivo Estilo agresivo

u ca
Ed

Ni a) ni b) son conductas apropiadas en esa situación si lo que pretendemos es reducir nues-

e

tro estrés.
a ld
oni
ac

Estas formas de comportarnos nos hace a veces ineficaces para la vida social dentro de las
N

organizaciones, generándonos malestar. Sin embargo, como cualquier otra conducta, es algo
tro

que se puede ir aprendiendo con la práctica.

en
lC
de

Una de las razones por la cual la gente es poco asertiva, es debido a que piensan que no tienen
d

derecho a sus creencias, derechos u opiniones. En este sentido, el entrenamiento asertivo no

da

consiste en convertir personas sumisas en quejosas y acusadoras, sino a enseñar que la gente
e
pi

tiene derecho a defender sus derechos ante situaciones que a todas luces son injustas.
o
pr
do
ni

Expongamos aquí una serie de ideas falsas y el derecho de la persona que es violado:
te
on

 No hay que interrumpir nunca a la gente. Interrumpir es de mala educación.

C

- Usted tiene derecho a interrumpir a su interlocutor para pedir una explicación.

  Los problemas de uno no le interesan a nadie más y no hay que hacerles perder el
tiempo escuchándolos.
- Usted tiene derecho a pedir ayuda o apoyo emocional.

 Hay que adaptarse a los demás, si no es posible arriesgarnos a perder una amistad.

l.
ia
- Usted tiene derecho a decir "NO".

rc
pa
 Cuando alguien tiene un problema hay que ayudarle.

ó
- Usted tiene el derecho de decidir cuando prestar ayuda a los demás y cuando no.

al
ot
,t
Los casos en los cuales no es aconsejable defender nuestros derechos en ese preciso momento

ón
son aquellos en los cuales corremos peligro de agresión física o violemos la legalidad (Ej. "Skin-

ci
uc
heads" que nos insultan por la calle o superior que nos arresta en el ejercito).

od
pr
Recuerde: para todo hay un momento, y saber encontrar el momento adecuado para decir las

re
cosas es también una habilidad.

y
o
us
Hay muchas técnicas para ser asertivos. Una de las técnicas que mejor funcionan es desarmar

su
antes al otro con un cumplido o un reconocimiento de su labor, de su persona o de su tarea,

o
para después pasar a expresar lo que necesitamos.

id
ib
Por ejemplo: oh
Pr
a.

- Mujer: "Jorge, ¿podrías ir a recoger a los niños al colegio?, tengo aun que preparar la lección
nci

para mañana y creo no medará tiempo."

ta
is

- Marido: "Los siento María, pero acabo de volver del trabajo y estoy muy cansado, andá vos"
D

- Mujer: "Se que estás muy cansado, es normal porque te esfuerzas mucho en tu trabajo. Tu
a

jefe debería darse cuenta de eso y no cargarte con tantas tareas. Pero te pido el favor de que
n
ió

recojas a los niños, ya que tengo que hacer este trabajo para mañana. Luego podremos des-
c
ca

cansar."
u
Ed

Ser asertivo es expresar nuestros puntos de vista respetando el de los demás.

e
a ld

RECUERDE: Ser asertivo no significa querer llevar siempre la razón, sino expresar nuestras opi-
on

niones y puntos de vista, sean estos correctos o no. Todos tenemos también derecho a EQUI-
i
ac

VOCARNOS.
N
tro
en
lC
de
d
dae
opi
pr
do
ni
te
on
C
 28 derechos asertivos

1. Algunas veces, Ud. tiene derecho a ser el primero.

2. Ud. tiene derecho a cometer errores.

l.
ia
3. Ud. tiene derecho a tener sus propias opiniones y creencias.

rc
pa
4. Ud. tiene derecho a cambiar de idea, opinión, o actuación.

ó
al
5. Ud. tiene derecho a expresar una crítica y a protestar por un trato injusto.

ot
,t
6. Ud. tiene derecho a pedir una aclaración.

ón
ci
7. Ud. tiene derecho a intentar cambiar lo que no le satisface.

uc
od
8. Ud. tiene derecho a pedir ayuda o apoyo emocional.

pr
9. Ud. tiene derecho a sentir y expresar el dolor.

re
y
10. Ud. tiene derecho a ignorar los consejos de los demás.

o
us
11. Ud. tiene derecho a recibir el reconocimiento por un trabajo bien hecho.

su
12. Ud. tiene derecho a negarse a una petición, a decir "no".

o
id
ib
13. Ud. tiene derecho a estar sólo, aún cuando los demás deseen su compañía.
oh
14. Ud. tiene derecho a no justificarse ante los demás.
Pr
a.

15. Ud. tiene derecho a no responsabilizarse de los problemas de los demás.

n ci

16. Ud. tiene derecho a no anticiparse a los deseos y necesidades de los demás y a no
ta
is

tener que intuirlos.

D
a

17. Ud. tiene derecho a no estar pendiente de la buena voluntad de los demás, o de la
n
ió

ausencia de mala idea en las acciones de los demás.

c
ca

18. Ud. tiene derecho a responder, o no hacerlo.

u
Ed

19. Ud. tiene derecho a ser tratado con dignidad.

e
ld

20. Ud. tiene derecho a tener sus propias necesidades y que sean tan importantes co-
a

mo las de los demás.

on
i
ac

21. Ud tiene derecho a experimentar y expresar sus propios sentimientos, así como a
N

ser su único juez.

tro

22. Ud. tiene derecho a detenerse y pensar antes de actuar.

en
lC

23. Ud. tiene derecho a pedir lo que quiere.

de

24. Ud. tiene derecho a hacer menos de lo que es capaz de hacer.

d
da

25. Ud. tiene derecho a decidir qué hacer con su cuerpo, tiempo, y propiedad.
e
opi

26. Ud. tiene derecho a rechazar peticiones sin sentirse culpable o egoísta.
pr
do

27. Ud. tiene derecho a hablar sobre el problema con la persona involucrada y aclarar-
ni

lo, en casos en que los derechos de cada uno no están del todo claros.
te
on

28. Ud. tiene derecho a hacer cualquier cosa, mientras no vulnere los derechos de otra
C

persona.