UNA PERSPECTIVA

SOBRE EQUIPOS Y EL
FACULTAMIENTO
EN LA TOMA DE DECISIONES
…EMPOWERMENT

MSc. Lic. Pablo Cuevas Carpio

 01

Antecedentes

Antecedentes
A lo largo de décadas seguidas,
las organizaciones fueron
organizadas a partir de órganos
fijos y definitivos e.g. divisiones,
departamentos, secciones, etc.
La idea se basaba en especializar a
cada órgano a efecto de que fuera
lo más eficiente posible para
alcanzar sus propios objetivos,
unir fuerzas para obtener mayor
productividad. Reuniendo a
especialistas en una sóla área y
ayudo a alcanzar los objetivos
departamentales por medio de
una mejor coordinación
interdepartamental.
Sin embargo se dejó de lado la
coordinación interdepartamental
con la esperanza de que el nivel
interdepartamental superior, id est
los jefes, se ocupasen de la
coordinación con los demás
departamentos. Algo que no
siempre sucedía. Los departamentos
se cerraron en sí mismos con una
fuerte orientación interna,
convirtiéndose en feudos aislados y
autónomos.
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Fue por tanto que con los profundos
cambios del ambiente externo de las
organizaciones, estas y sus sistemas
organizacionales tradicionales, deben
cambiar y cambiar con rapidez. Con el
movimiento generado por
reingenerias, las organizaciones
acentuaron la necesidad de reducir
niveles organizacionales y flexibilizar
sus estructuras, que estaban infladas y
eran demasiado pesadas.
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02

Diferencias
entre grupos y
equipos
Existen diferencias entre estos 2 conceptos sobre todo en cuanto a
resultados. El desempeño de un grupo de trabajo depende de lo que
hace cada uno de sus miembros. El desempeño de un equipo incluye
los resultados individuales y lo que llamamos el producto del trabajo
colectivo, id est aquello que 2 o más miembros producen juntos como
aportación real.
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El concepto de equipo ha cobrado importancia, desde

que el gurú de la calidad, planteó el enfoque de
equipos para la solución de problemas en las
empresas japonesas y norteamericanas, en la década
de los ´50 y ´80.

—JOSEPH JURAN
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➢ Muchas empresas utilizan equipos de proyectos , formados por gerentes y trabajadores

profesionales que trabajan juntos durante un periodo definido, el cual se puede extender.

➢ La gran mayoría utiliza equipos que funcionan en forma paralela la estructura

organizacional convencional.

➢ La mayoría dispone de equipos permanentes de trabajo con unidades autosuficientes y

responsables de ciertos productos o servicios.

—JOSEPH JURAN
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El grupo de trabajo tiene un solo líder muy

Diferencias entre fuerte, mientras que el equipo tiene
funciones de liderazgo que son compartidas.
grupos y equipos
El grupo de trabajo tiene una
responsabilidad individualizada, mientras
que el equipo tiene una responsabilidad
individual y colectiva.

El propósito de un grupo de trabajo es el

mismo que el de la organización, mientras
que el equipo tiene un propósito específico.

El grupo de trabajo promueve reuniones

eficientes, mientras que el equipo fomenta
reuniones abiertas y constantes, dirigidas a
la solución de problemas
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Los equipos implican relaciones, conexiones
humanas, en las cuales el todo emerge como
algo mayor que la suma de partes (efecto
sinérgico). Lo que no se ve en los grupos, el
Diferencias entre grupo suma resultados y el equipo los multiplica.
grupos y equipos Los equipos se basan en relaciones afectivas y
emocionales y en conexiones personales entre
los miembros, implican diversidad y unidad,
apertura y aceptación, honestidad, empatía,
críticas y acuerdos, confianza y aceptación de
riesgos para crear algo único y más grande que
aquello que podría lograrse mediante la unión
de piezas individuales. En los grupos el poder
generalmente se distribuye en forma jerárquica
y las decisiones las toma: un pequeño círculo de
individuos a quienes se otorga poder y
responsabilidad. Los grupos dependen en gran
medida de sus líderes, quienes tienen capacidad
para presionar, reaccionar y manipular a otros.
Los equipos no necesitan reaccionar ni
presionar a sus miembros. Las directrices fluyen
automáticamente por medio de la identificación
y la integración de: la misión, visión, objetivos y
estrategias. Y no recurren a la subordinación,
están fundados en la interdependencia.
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ETAPAS DE DESARROLLO DE UN
EQUIPO
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03

TIPOS DE
EQUIPOS
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TIPOS DE EQUIPOS
Equipos funcionales Equipos autodirigidos
cruzados Esencialmente independientes, realizan tareas operativas y asumen
responsabilidades administrativas tradicionales, como planear, programar y evaluar
Constituidos por miembros de varios el desempeño. Grupos de personas que administran tareas técnicas que dan por
departamentos o de diferentes resultado un producto o servicio que será ofrecido a un cliente interno o externo.
especialidades funcionales.
Escoger y seleccionar
cuidadosamente a sus
miembros.
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Definir con claridad el
propósito del equipo.
Asegurarse que cada equipo
comprenda como deberá Equipos virtuales Fuerzas de tarea
funcionar el equipo. Alcanzar El advenimiento de la informática, interacción frente a Equipos temporales creados para ejecutar o
resultados excelentes, para frente, dejó de ser indispensable, comunicacándose los cumplir con una tarea específica. Una vez
mantener el ánimo y lograr miembros por e-mail, salas de chat,. Operaciones terminada esta, el equipo se disuelve. Y cada uno
que los miembros sientan el globales terciarizadas. Tecnologías sincronizadas como de los miembros regresa a su puesto anterior.
efecto de sus esfuerzos. las videoconferencias y asíncronas como el correo y Miembros deben tener competencias básicas
páginas de internet. necesarias para el cumplimiento de la tarea.
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04
FACULTAMIENTO EN
LA TOMA DE
DECISIONES:
EMPOWERMENT

La creación de organizaciones de aprendizaje va de la

mano de una clara tendencia a delegar facultades a
personas de todas las áreas. Además de recurrir a los
equipos autodirigidos e implantar una cultura
participativa y abierta. Organizaciones de hoy tratan
de compartir el poder con todos sus miembros.
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EL FACULTAMIENTO EN LA TOMA DE
DECISIONES/EMPOWERMENT

Parte de la idea de otorgar a las personas poder, la

libertad y la información que necesitan para tomar
decisiones y participar activamente en la
organización. En un entorno de negocios
caracterizado por la intensa globalización y el rápido
surgimiento de nuevas tecnologías, soltar la rienda
del control centralizado parece ser una solución
viable que promueve la velocidad, la flexibilidad y la
capacidad de decisión de la organización.
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EL EMPOWERMENT SE FUNDAMENTA EN 4 BASES
PRINCIPALES:
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Elementos para que el
empowerment funcione mejor
Personas reciben
información sobre el
desempeño de la
organización
No hay información secreta.
E.g. Semco, un grupo industrial
brasileño que se dedica a la
fabriación de equipo naval y de
procesamiento de alimentos,
todos sus trabajadores tienen
acceso a los registros y otro
tipo de información, incluido los
sueldos de ejecutivos, estados
financieros, incluso
trabajadores del personal de
limpieza.
Las personas poseen conocimientos y
Las personas tienen facultades
habilidades con las que pueden
para tomar decisiones
contribuir para que la organización
importantes
alcance sus metas
Las organizaciones más
Existen varios métodos de capacitación para
competitivas otorgan a las personas
proporcionar a las personas conocimientos y
facultades para influir en los
las habilidades necesarias para que
procedimientos de trabajo y en el
contribuyan al desempeño de la
curso de la organización por medio
organización en un ambiente de delegación
de círculos de calidad y equipos de
de autoridad. Xerox proporciona a sus
trabajo autodirigidos. Los equipos
trabajadores lo que llama entrenamiento de
programan su trabajo y gozan de
la “línea de mira”, el cual permite que las
libertad para alterar el proceso de
personas se familiaricen con la manera en
producción, diseño del producto y
que sus trabajos encajan con las actividades
definir como atender mejor a los
de producción.
clientes.
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Elementos para que el

empowerment funcione mejor

Las personas son recompensadas con base en el desempeño de la

organización

Organizaciones que obtengan buenos resultados pueden recompensar

económicamente el desempeño de sus trabajadores por medio del reparto de
utilidades y los programas de participación accionaria. En algunas organizaciones la
remuneración adopta 3 formas: salario, participación de utilidades y participación de
acciones.
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05

ESCALA DEL
EMPOWERMENT
La delegación de autoridad puede
darse en distintas medidas.
Muchas organizaciones estimulan
la participación de las personas,
pero los gerentes conservan la
autoridad en la toma de
decisiones. En otras, el
facultamiento significa dar a las
personas que tienen contacto
directo con los clientes un poder
casi total para usar la
imaginación, tomar la iniciativa y
decidir.

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La escala va desde una situación en
la cual las personas no pueden
tomar decisiones (como ocurre en
las líneas tradicionales de montaje)
hasta la delegación total de la
autoridad, que permite a las
personas participar activamente
para definir la estrategia de la
organización. Los métodos actuales
de delegación de la autoridad
pueden clasificarse en algún punto
de esta escala. Cuando el
facultamiento es total, las personas
gozan de libertad plena para tomar
decisiones, controlar el desempeño
de las tareas, cambiar metas
organizacionales, estructuras y
sistemas de premiación, entre otros
aspectos. Equipos autodirigidos
reciben poder para contratar,
sancionar, despedir empleados,
etc,. Posición característica de
organizaciones que operan sin
jerarquías ni estructuras
convencionales.

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