Modelo Integral Del Proceso de La Administracion Estrategica

lOMoARcPSD|16412920
Modelo Integral DEL Proceso DE LA Administracion

Estrategica
Derecho de Peticion (Fundación Universitaria Navarra)
Studocu is not sponsored or endorsed by any college or university

Downloaded by Andres Salamanca (andressalamanca925@gmail.com)
lOMoARcPSD|16412920
MODELO INTEGRAL DEL PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
EDER DAVID FUENTES PACHECO
MARÍA CRISTINA RUÍZ QUINTERO
FEDERMAN VIZCAÍNO DURÁN
FUNDACIÓN UNIVERSITARIA DEL ÁREA ANDINA
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, ECONÓMICAS Y FINANCIERAS
ESPECIALIZACIÓN EN ALTA GERENCIA (MODALIDAD VIRTUAL)
MEDELLÍN, ANTIOQUIA
2021

lOMoARcPSD|16412920
ii
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN...........................................................................................................................vi
1. COOMEVA EPS SA. (Coomeva entidad promotora de salud)................................................6
1.1. Objeto Social......................................................................................................................6
1.2. Misión................................................................................................................................6
1.3. Visión 2018-2022...............................................................................................................7
1.4. Valores Corporativos..........................................................................................................7
1.5. Objetivos Corporativos......................................................................................................8
2. PORTAFOLIO DE SERVICIOS...............................................................................................8
2.1. Afiliación al sistema de salud obligatorio..........................................................................8
2.2. Asesoría virtual Laura........................................................................................................8
2.3. Consultas Dr. Losano.........................................................................................................9
2.4. Oficina virtual y Nueva app...............................................................................................9
2.5. Portal de empleadores........................................................................................................9
2.6. Promoción y Prevención....................................................................................................9
2.7. Redes integradas..............................................................................................................10
2.8. Salud oral.........................................................................................................................10
2.9. Plan complementario.......................................................................................................10
3. FORMULACION DE ESTRATEGIAS..................................................................................10
4. FORMULACION DE ESTRATEGIAS EN LA ETAPA DE INSUMOS...............................11
4.1. Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)..........................................................12
4.2. Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)............................................................15

lOMoARcPSD|16412920
iii
4.3. Matriz de Evaluación de Perfil Competitivo (EPC)........................................................17
5. ETAPA DE ADECUACIÓN...................................................................................................18
5.1. Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA).........................18
5.2. Matriz Interna y Externa (IE)...........................................................................................20
5.3. Matriz de la Estrategia Principal (MGE).........................................................................21
6. ETAPA DE DECISIÓN...........................................................................................................22
6.1. Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa (MPEC)..................................................22
7. ANALISIS Y SISNTESIS DE LAS MATRICES...................................................................24
CONCLUSIÓN..............................................................................................................................27
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS...........................................................................................28

lOMoARcPSD|16412920
iv
INDICE DE TABLAS
Tabla 1: Matriz de evaluación de factores externos (EFE).............................................................13
Tabla 2: Matriz de evaluación de factores internos (EFI)..............................................................16
Tabla 3: Matriz de evaluación de perfil competitivo (EPC)...........................................................17
Tabla 4: Matriz de la Posición estratégica y evaluación de la acción (Peyea)...............................19
Tabla 5: Matriz interna y externa (IE)............................................................................................20
Tabla 6: Matriz de la estrategia principal.......................................................................................21
Tabla 7: Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa (MPEC)..................................................23

lOMoARcPSD|16412920
INDICE DE FIGURAS
Figura 1: Modelo integral para la formulación de la estrategia..................................................................11
Figura 2: Grafico Matriz MPEC.................................................................................................................23

lOMoARcPSD|16412920
vi
INTRODUCCIÓN
El padre de la Filosofía de la Administración del siglo XX, Peter F. Drucker, argumenta
que la estrategia responde a dos preguntas, en su libro titulado La dirección por objetivos (1964),
¿qué somos como organización? y ¿Qué deberíamos ser? Según esto podríamos definir la
estrategia como un medio para llevar a cabo un plan donde se involucran ideas, y experiencias
que conducen al cumplimento de unos objetivos para alcanzar la meta.
Es así como se debe hacer uso de múltiples herramientas para poder estructurar la manera
de cómo llegar a esa consecución de objetivos y para ello es preciso tener presente que la
planeación estratégica está dada por objetivo claros y responsables con tareas concretas que nos
garanticen llegar al cumplimiento de lo propuesto.
A continuación, detallaremos como iniciar ese proceso mediante la formulación de las
estrategias las cuales están enmarcadas en tres procesos, la primera etapa denominada etapa de
insumos, la segunda etapa de adecuación y la tercera etapa de decisión, para este ejercicio
llevaremos a cabo el desarrollo de las tres etapas el cual nos introducirá de forma práctica al
análisis de la tomas de decisiones, como herramienta para hacer frente a la planificación e
intensificación de estrategias alternativas con una mayor eficacia dentro del mundo real.

lOMoARcPSD|16412920
1. COOMEVA EPS SA. (Coomeva entidad promotora de salud)
En la Asamblea Ordinaria de Delegados, celebrada en Rionegro el 04 de marzo de
1995 se autoriza la creación de Coomeva E.P.S. S.A. con naturaleza de Sociedad Anónima y
la participación del capital de Coomeva como accionista mayoritario. Así, mediante escritura
pública 1597 de abril 7 de 1995 nace Coomeva E.P.S. S.A.
1.1. Objeto Social
Coomeva EPS, es una entidad promotora de salud, la cual nace con el nuevo Sistema
General de Seguridad Social en Salud, SGSSS, para ofrecer todos los servicios a los que tiene
derecho la población colombiana de conformidad con la Ley 100 de 1.993 promulgada con el
fin de mejorar la calidad de vida mediante la protección y prevención de los riesgos que la
afectan
1.2. Misión
Proteger la salud de nuestros(as) afiliados(as), priorizando la promoción del
autocuidado y la gestión adecuada de los riesgos de la enfermedad, para brindar así
excelencia en el servicio de manera sostenible, a través de equipo humano comprometido y
calificado.

lOMoARcPSD|16412920
1.3. Visión 2018-2022
Ser la EPS con mayor reconocimiento en Colombia, por asegurar el cuidado integral
de la salud de sus afiliados(as), bajo un modelo centrado en las personas, lo que se ve
reflejado en un alto nivel de satisfacción en el servicio.
1.4. Valores Corporativos
 Solidaridad: demostramos interés unos por otros y aportamos soluciones para satisfacer
las necesidades y los retos comunes.
 Honestidad: somos coherentes con el pensar, decir y actuar, enmarcados dentro de la
ética, los principios y los valores organizacionales.
 Servicio: superamos las expectativas de servicio brindando respuestas oportunas y
generando ambientes de tranquilidad y fidelidad.
 Trabajo En Equipo: actuamos comprometidos con el propósito común del equipo y
aportamos para el logro de los resultados, construyendo y manteniendo respeto por
nuestros grupos de interés.
 Cumplimiento De Compromisos: respondemos efectivamente a los compromisos
adquiridos y a los resultados esperados.
 Confianza: construimos y generamos credibilidad en todas nuestras actuaciones con los
grupos de interés, lo cual permite mantener relaciones sólidas y duraderas.
 Igualdad Y Equidad De Género: generamos acciones reales que permitan que hombres
y mujeres que hacen parte de Coomeva, gocen de una organización libre de sesgos y
estereotipos de género.

lOMoARcPSD|16412920
1.5. Objetivos Corporativos
 Servicio: Aumentar la satisfacción de nuestros(as) usuarios(as) y grupos de interés.
 Mejora continua: Lograr la mejora de los procesos que tiene impacto en el cliente-
usuario(a).
 Crecimiento: Garantizar el crecimiento de la población a un millón ochocientos tres
mil usuarios(as) satisfechos(as).
 Sostenibilidad: Asegurar la eficiencia y sostenibilidad.
2. PORTAFOLIO DE SERVICIOS
Coomeva cuenta con una cobertura en 111 municipios tres zonas y 30oficinas, a continuación,
se detalla el portafolio de servicios.
2.1. Afiliación al sistema de salud obligatorio
Ha este tipo de afiliación deben acceder todos los colombianos con relación
laboral dependiente o independiente dentro de una empresa.
2.2. Asesoría virtual Laura
Es una plataforma digital la cual ayudara a responder todas las inquietudes y
preguntas sobre contactos y trámites administrativos.

lOMoARcPSD|16412920
2.3. Consultas Dr. Losano
Es una herramienta en la cual se puede aclarar dudas en salud, sin desplazarse del
lugar donde se encuentre el usuario.
2.4. Oficina virtual y Nueva app
A través de estas se dará solución a un clic de distancia y desde cualquier lugar,
en esta se pueden tramitar cambios de IPS, autorizaciones, actualización de datos, paz y
salvo.
2.5. Portal de empleadores
Está diseñado para que los empleadores puedan gestionar las solicitudes, tal como
 Prestaciones económicas
 Radicación e impresión de incapacidades
 Reporte de ausentismo laboral
 PQRS
 Medicina laboral
 Paz y salvo
2.6. Promoción y Prevención
Este es un programa de promoción y prevención para cada etapa de la vida del
usuario.

lOMoARcPSD|16412920
10
2.7. Redes integradas
Articulación de entidades que se unen para prestar servicios equitativos e
integrales, evitando desplazamientos y tramitología prestando servicio eficiente.
2.8. Salud oral
Sonrisas sanas está orientado a la prevención y promoción de la salud oral, por lo
que todos los afiliados, cotizantes y beneficiarios, tienen acceso a los servicios
odontológicos.
2.9. Plan complementario
Son planes de contratación individual o colectiva, que brinda ventajas de acceso a
una red de atención diferencial, con mayor cobertura y beneficios, mejorar los servicios
del plan obligatorio de salud.
3. FORMULACION DE ESTRATEGIAS
Tiene como finalidad realizar un análisis que le admita determinar la toma de
decisiones más adecuada para la empresa, permitiendo lograr sus objetivos.
La formulación de estrategias está comprendida por tres etapas, Etapa 1 denominada
como etapa de insumos, etapa 2 adecuación y etapa 3 decisiones.

lOMoARcPSD|16412920
11
Figura 1: Modelo integral para la formulación de la estrategia

Fuente: Propia
4. FORMULACION DE ESTRATEGIAS EN LA ETAPA DE INSUMOS
David (2008) plantea que el análisis y la selección de estrategias pretenden
determinar los cursos alternativos de acción que permitirán a la empresa alcanzar su
misión y sus objetivos, ya que éstos, sumados a la información externa e interna,
representan las bases para generar decisiones y evaluar las estrategias que serán viables;
pero dicha etapa de decisión está precedida por la etapa de insumos y la de adecuación.

lOMoARcPSD|16412920
12
Dentro de esta primera etapa se desarrolla la matriz de evaluación del factor
interno, la matriz de evaluación del factor externo y la del perfil competitivo, debido a que
las tres herramientas resumen la información básica de entrada que se necesita para la
generación de alternativas factibles
4.1. Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)
David (1997) considera que con una revisión del entorno (auditoría externa) se
detecta y evalúa las tendencias y los acontecimientos que están más allá del control de la
empresa y revela las oportunidades y amenazas claves que posee, pudiéndose formular
estrategias para aprovechar las oportunidades externas y para eludir las amenazas o
reducir sus consecuencias.
Esta matriz permite a los líderes conocer y entender la situación real de la empresa
a partir de una información clara y breve de los diferentes entornos ya sea económicos,
culturales, ambiental, política o tecnológicos, lo cual permitirá identificar los factores
externos que pueden influir de una u otra forma en el crecimiento y expansión de la
empresa además de facilitar la formulación de diferentes estrategias.

lOMoARcPSD|16412920
13
Tabla 1: Matriz de evaluación de factores externos (EFE).

Fuente: Propia

lOMoARcPSD|16412920
14
 Conclusión: verificado el resultado de las oportunidades 1.95, frente a las
amenazas 1.81, el valor de las oportunidades es más elevado que el de las amenazas lo
que indica que el entorno externo es propicio para la empresa.
Además, se debe considerar que actualmente el auge del uso de plataformas
tecnológicas es una oportunidad de mejoramiento continuo para la empresa Coomeva
EPS SA, ya que, con el manejo de la información, se podrá brindar un óptimo servicio
al cliente desde el punto de vista del historial de procedimientos y resultados médicos,
con el fin de aumentar la satisfacción del cliente en cuanto a la prestación del servicio
y mejorar en este aspecto (amenaza).
Las alianzas con socios estratégicos y el logro de respaldo del grupo
empresarial al que se pertenece, han de ser oportunidades claves para el crecimiento
de la Organización, y más aún cuando se debe considerar que el país, al igual que el
mundo entero están pasando por una situación que ha elevado la importancia del
sector salud, cosa que posibilidad que el gobierno otorgue cada vez más las ayudas
económicas en pro de la sociedad colombiana, y esto día a día repercute en que los
objetivos empresariales de Coomeva EPS SA tendrían una mayor posibilidad de
alcanzarse.

lOMoARcPSD|16412920
15
4.2. Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)
Para David (1997) la evaluación interna consiste en identificar y evaluar las
fuerzas y debilidades de la empresa en sus áreas funcionales, ya que las fuerzas y las
debilidades internas, sumadas a las oportunidades y amenazas externas, así como un
enunciado claro de la misión, son la base para establecer objetivos y estrategias
Esta matriz es muy funcional al permitir evaluar las fortalezas y debilidades entre
las áreas asociadas de la empresa, permitiendo de esta forma obtener una visión mucho
más clara facilitando así la formulación de estrategias que aporten a la empresa desde un
nivel interno.
Es de tener en cuenta que su importancia radica en que permite el primer
acercamiento a la empresa de una forma clara y directa.

lOMoARcPSD|16412920
16
Tabla 2: Matriz de evaluación de factores internos (EFI)

Fuente: Propia
 Conclusión: teniendo en cuenta el resultado de las fortalezas 1.93, frente a
las debilidades 1.85, el valor de las fortalezas es más elevado que el de las debilidades
lo que indica que la marca es fuerte, es de tener en cuenta que esta matriz debe

lOMoARcPSD|16412920
17
hacerse en cada uno de los departamentos de la empresa con el fin de garantizar una
información confiable y que luego será confrontada con cada departamento.
En este análisis se puede evidenciar que tanto la presencia de oficinas en gran
número de Municipios del país, como su asistencia a los usuarios, han sido fortalezas
claves en el posicionamiento de Coomeva EPS SA en el mercado, por lo se esperaría
aumentar o sostener el volumen de clientes afiliados.
4.3. Matriz de Evaluación de Perfil Competitivo (EPC)
Es una herramienta diseñada para identificar los competidores más importantes de
una empresa a través de factores internos y externos, frente a las fortalezas y debilidades.
Dentro de los factores de análisis se encuentran la calidad del producto, personal
calificado, lealtad de los clientes, el servicio entre otros.
Tabla 3: Matriz de evaluación de perfil competitivo (EPC)

Fuente: Propia
 Conclu

lOMoARcPSD|16412920
18
n: analizando los resultados se evidencia que Coomeva EPS está por debajo de la
competencia a nivel competitivo, mostrando claramente su afectación por los recursos
financieros, la publicidad actual de la marca, la negociación con prestadores todo
debido a la restricción impuesta por el gobierno de no realizar más afiliaciones de
nuevos usuarios, obviamente esto afecta directamente el flujo de recurso necesario
para sostener una buena imagen la cual se obtiene a través de la prestación del servicio
óptimo y de calidad.
5. ETAPA DE ADECUACIÓN
En esta etapa es donde se generan todas las estrategias posibles, a través de
planteamientos internos y externos.
En esta etapa se implementa el uso de las siguientes matrices:
 Matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA)
 Matriz de la posición estratégica (PEYEA)
 Matriz del Boston Consulting Group (BCG)
 Matriz interna y externa (IE)
 Matriz de estrategia Principal (MGE)
5.1. Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA)
La Matriz Peyea permite categorizar el tipo de estrategia más adecuado para una
empresa después de diagnosticar y analizar cuatro dimensiones; dos de ellas internas

lOMoARcPSD|16412920
19
(fortaleza financiera y ventaja competitiva) y las dos restantes, de carácter externo
(estabilidad ambiental y fortaleza industrial). Molina (2012)
Según lo anterior definimos la matriz como una estructura de cuatro cuadrantes
ubicados dentro del plano cartesiano, cada cuadrante hace referencia a una estrategia, la
cual pueden ser intensiva, conservadora, defensiva y competitiva, una vez se ubiquen las
coordenadas nos permitirá ubicarnos en uno de los cuadrantes del plano e identificar cuál
de estas es la estrategia más efectiva para la empresa.
Tabla 4: Matriz de la Posición estratégica y evaluación de la acción (Peyea)

Fuente: Propia

lOMoARcPSD|16412920
20
 Conclusión Es una empresa solida a pesar que la liquidez no es su mejor aliado, sin
embargo, su posicionamiento como marca le ha ayudado a sostenerse en momentos no tan
favorables a pesar de no poder realizar afiliaciones a nuevos usuarios lo que afecta el
ingreso, a pesar de ello se sostiene y se refleja como una empresa sólida que ha logrado
ventajas competitivas importantes en una industria creciente y estable.
5.2. Matriz Interna y Externa (IE)
La matriz interna y externa nace de la unión de las matrices de análisis interno
(EFI) y la matriz de análisis externo (EFE), la cual está diseñada con el fin de evaluar y
tomar decisiones asertivas basadas en las oportunidades y amenazas del mercado.
Tabla 5: Matriz interna y externa (IE)

Fuente: Propia
3.70
Re
3.78
sul
ta
do
M
atr
iz
Ex
ter
na
Resultado Matriz Interna

lOMoARcPSD|16412920
21
 Conclusión: La empresa se encuentra es una muy buena división para la empresa, con
fortalezas tanto en EFI como en Efe, se podría implementar una estrategia agresiva con
desarrollo de mercado, penetrando en el mercado, puede implementar una sociedad con
un nuevo socio que le permita apalancarse y mejorar el flujo de caja el cual le permitirá
realizar nuevas negociaciones.
5.3. Matriz de la Estrategia Principal (MGE)
Es una de las herramientas más utilizadas ya que su función principal es la de
facilitar la formulación de estrategias, para ello es necesario conocer el sector del
mercado en el que se mueve la empresa e identificar cuál es su posición competitiva
frente a las demás empresas del sector.
Tabla 6: Matriz de la estrategia principal

Fuente: Propia

lOMoARcPSD|16412920
22
 Conclusión: Según las variables Coomeva EPS se ubica dentro del primer
cuadrante, lo que indica que se encuentra en una posición estratégicamente optima, en la cual
puede aprovechar las oportunidades del mercado, de hecho actualmente dentro de las
estrategias plantadas se proyecta el crecimiento poblacional en el Plan complementario, lo
que conlleva a una mayor cobertura y por ende un crecimiento en la prestación del servicio,
esto debido a que con la medida de restricción no puede hacer nuevas afiliaciones al
contributivo, sin embargo debe explorar otros mercados que le sostenerse y el PAC en este
momento es su mejor aliado.
6. ETAPA DE DECISIÓN
Es en esta etapa donde se debe aplicar todo el análisis realizado en las anteriores fases,
con el fin de facilitar la toma de decisión de la estrategia a implementar, en esta etapa surgen
muchas estrategias de ahí la importancia de identificar cual es la acertada que favorezca a la
empresa, en esta etapa solo se aplica la matriz cuantitativa de planeación estratégica (MPEC).

lOMoARcPSD|16412920
23
6.1. Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa (MPEC)
La matriz de planeación estratégica cuantitativa (MPEC) asume un papel relevante en
este proceso, permitiendo analizar la información de forma objetiva con base en factores
críticos tanto internos como externos, para ello debe clasificarse las estrategias a través de una
lista de prioridades para determinar cuáles acciones son viables, a través de la información
suministrada por la matriz externa (EFE) y la matriz interna (EFI) y con el fin de poder
seleccionar la mejor alternativa, además de seleccionar la mejor estrategia entre las evaluadas
basándose en la mayor calificación obtenida
Tabla 7: Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa (MPEC)
Fuente: Propia
Figura 2:
Grafico
Matriz
MPEC
Fuente: Propia

lOMoARcPSD|16412920
24
 Conclusión: Una vez evaluados los factores internos y externos más relevantes del
mercado La estrategia más recomendable es la numero uno (1), la cual hace referencia a
la consecución de un socio estratégico que inyecte capital, esta constante ha sido
repetitiva a lo largo de la realización de las diferentes matrices, a demás se debe tener en
cuenta que también nos arrojo en segundo lugar la estrategia de búsqueda de nuevos
mercados, la cual esta estrechamente ligada con la liquidez de la empresa.
7. ANALISIS Y SISNTESIS DE LAS MATRICES
Según análisis de la formulación de estrategias en su primera etapa denominada
entrada de insumos, encontramos que la matriz EFE, muestra un balance positivo según el
resultado de .3.76, teniendo en cuenta que la suma de las variables de oportunidades es de
1.95, frente a 1.81 de las amenazas, lo que nos indica que el entorno externo es beneficios
para la empresa, sin embargo, teniendo en cuenta la proximidad entre los resultados es
necesario evaluar nuevamente, ya que la ventaja no es muy alta, para ello lo mejor es evaluar
las variables con una calificación baja y ver como fortalecerlas.
Es una empresa con una marca posesionada en el mercado con una permanencia de
más de 25 años, lo que genera confianza entre sus usuarios, sin embargo se ha visto afectada
por las normas actuales que rigen el sistema de salud, tal como la intervención realizada por
el gobierno desde el año 2019, esta ha perjudicado enormemente el ingreso de la empresa al
no poder realizar afiliaciones, sin embargo a la vez la empresa lo ha tomado como algo
positivo al tratar de nivelar ese costo y fortaleciéndose en el régimen subsidiado.

lOMoARcPSD|16412920
25
Con respecto a la matriz EFI, presento un balance positivo de 3.78, gracias al
resultado de las fortalezas 1.93, frente a un resultado de las debilidades de 1.85. esto nos
indica que las fortalezas están por encima de las debilidades frente a la posición interna de la
empresa. La cual debe hacer una revisión década una de sus debilidades generar un plan de
mejora ya que muchas de ellas están dentro del control interno de la empresa.
En relación a la matriz de EPC, claramente se evidencia la situación actual de la EPS,
frente a sus competidores, La EPS SURA y SANITAS, dos de las EPS con mayor número de
afiliados y quienes son su competencia directa en los diferentes departamentos en los que
hacen presencia. Con una calificación del 2.68, frente a un 3.85 obtenido por Sura y 3.77
Sanitas, se evidencia claramente que una de sus principales debilidades es la posición
financiera que actualmente tiene la empresa, generado por la restricción de nuevos afiliados y
la negociación con la red de prestadores.
Una vez analizado esta primera parte, pasamos a la segunda etapa nombrada como
etapa de adecuación, donde aplicamos las matrices PEYEA, IE MGE, cada una nos llevo a
observar y concluir que la dinámica de la EPS ha cambiado y que el mercado es cada vez más
agresivo con competidores solidos con estrategias enmarcadas en un contexto de liquidez que
les permite desarrollar estrategias que los llevan un paso adelante, sin embargo, la EPS está
respaldada por el grupo empresarial al que pertenece.
Finalmente, la última etapa de decisión con el desarrollo de la matriz MPEC, nos deja
claro que la estrategia que debe implementar la EPS es la de encontrar un socio estratégico
que inyecte capital que le permita implementar estrategias de posesión de mercado, con
nuevos prestadores que les permita llegar a nuevos usuarios logrando ser un poco más
competitivos.

lOMoARcPSD|16412920
26
Para ello la EPS actualmente está trabajando en conseguir nuevos aliados financieros,
que capitalicen con el fin de subsanar las deudas que se tienen, que no se dependa de la ley de
punto final propuesta por el gobierno, además de estabilizar la prestación del servicio con el
fin que se pueda retirar las medidas de restricción y la EPS pueda realizar nuevas afiliaciones
lo cual incrementa los ingreso por UPC, mejorando su situación financiera actual.

lOMoARcPSD|16412920
27
CONCLUSIÓN
Es claro que el sostenimiento de las empresas esta dado por la implementación de
múltiples estrategias las cuales les permitirá la permanecía en el tiempo o por el contrario
destinadas al cierre de estas. Es así como la Administración ha implementado métodos y
herramientas eficaces que contribuyen a la detención de fallas ya que está demostrado que
las empresas aun perteneciendo al mismo sector, están enmarcadas tanto por factores
internos como externos, lo cual las hace diferentes a nivel competitivo.
En este caso podemos concluir que la mayor afectación de Coomeva EPS esta
dado dentro del contexto económico del cual se derivan un sinnúmero de factores que
desencadena en la crisis actual por la que está pasando la empresa.
Coomeva EPS debe fortalecerse internamente, para poder mejorar su entorno
externo y mejor el a nivel competitivo, ya sea a través de la implementación de estrategias
como la de encontrar un socio que capitalice garantizando el pago de las deudas asumidas
de gestiones pasadas y controlando el costo actual.
Además de capitalizarse debe crear una campaña de recuperación de marca la cual
además de campañas publicitarias debe centrarse en la prestación del servicio y la
fidelización de los usuarios.

lOMoARcPSD|16412920
28
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
Molina, s. A. P., & rivera, h. A. R. (2012). Las herramientas estratégicas: un apoyo al proceso de
toma de decisiones gerenciales*/estratégica tools: supporting the managerial decision
making process[dagger]/as ferramentas estratégicas: um apoio ao processo de toma de
decisões gerenciais/les outils stratégiques: un appui pour la prise de décisions de
gestions. Criterio libre, 10(16), 90-114. Retrieved from
http://proxy.bidig.areandina.edu.co:2048/login?url=https://www-proquest-
com.proxy.bidig.areandina.edu.co/scholarly-journals/las-herramientas-estratégicas-un-
apoyo-al-proceso/docview/1024426488/se-2?accountid=50441
Marvyn márques gómes, delia, m. R., parra de ali, m., & martza, s. P. (2009). Propuestas
estratégicas para las microempresas manufactureras del estado táchira, venezuela. Revista
da micro e pequena empresa, 3(3), 25-35.
Doi:http://dx.doi.org.proxy.bidig.areandina.edu.co/10.6034/66
Chiavenato, I. (1998). Introducción a la Teoría General de la Administración, (4ª Ed.). Bogotá:
McGraw – Hill.
Munch, L. (2005). Planeación Estratégica, El rumbo hacia el éxito. México: Trillas.

lOMoARcPSD|16412920
29
Sánchez, A. (2019). Plan estratégico de gestión de residuos sólidos domiciliarios transportados al
Relleno Sanitario regional Colomba – Guabal. Caso comuna 3 del municipio de Santiago
de Cali en el periodo 2018 -2022
Molina, s. A. P., & rivera, h. A. R. (2012). Las herramientas estratégicas: un apoyo al proceso de
toma de decisiones gerenciales*/strategic tools: supporting the managerial decision
making process[dagger]/as ferramentas estratégicas: um apoio ao processo de toma de
decisões gerenciais/les outils stratégiques: un appui pour la prise de décisions de
gestions. Criterio libre, 10(16), 90-114. Retrieved from
http://proxy.bidig.areandina.edu.co:2048/login?url=https://www-proquest-
com.proxy.bidig.areandina.edu.co/scholarly-journals/las-herramientas-estratégicas-un-
apoyo-al-proceso/docview/1024426488/se-2?accountid=50441
David, F. (2003). Conceptos de administración estratégica. (9ª Ed.). México: Pearson

Educación.

Modelo Integral Del Proceso de La Administracion Estrategica

Cargado por

Información del documento

Descripción original:

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Modelo Integral Del Proceso de La Administracion Estrategica

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

lOMoARcPSD|16412920

Modelo Integral DEL Proceso DE LA Administracion

Studocu is not sponsored or endorsed by any college or university

MODELO INTEGRAL DEL PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA

EDER DAVID FUENTES PACHECO

MARÍA CRISTINA RUÍZ QUINTERO

FEDERMAN VIZCAÍNO DURÁN

FUNDACIÓN UNIVERSITARIA DEL ÁREA ANDINA

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, ECONÓMICAS Y FINANCIERAS

ESPECIALIZACIÓN EN ALTA GERENCIA (MODALIDAD VIRTUAL)

Downloaded by Andres Salamanca (andressalamanca925@gmail.com)

1. COOMEVA EPS SA. (Coomeva entidad promotora de salud)................................................6

1.1. Objeto Social......................................................................................................................6

1.3. Visión 2018-2022...............................................................................................................7

1.4. Valores Corporativos..........................................................................................................7

1.5. Objetivos Corporativos......................................................................................................8

2.1. Afiliación al sistema de salud obligatorio..........................................................................8

2.2. Asesoría virtual Laura........................................................................................................8

2.3. Consultas Dr. Losano.........................................................................................................9

2.4. Oficina virtual y Nueva app...............................................................................................9

2.5. Portal de empleadores........................................................................................................9

2.6. Promoción y Prevención....................................................................................................9

2.7. Redes integradas..............................................................................................................10

2.8. Salud oral.........................................................................................................................10

2.9. Plan complementario.......................................................................................................10

4. FORMULACION DE ESTRATEGIAS EN LA ETAPA DE INSUMOS...............................11

4.1. Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)..........................................................12

4.2. Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)............................................................15

Downloaded by Andres Salamanca (andressalamanca925@gmail.com)

4.3. Matriz de Evaluación de Perfil Competitivo (EPC)........................................................17

5.1. Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA).........................18

5.2. Matriz Interna y Externa (IE)...........................................................................................20

5.3. Matriz de la Estrategia Principal (MGE).........................................................................21

6.1. Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa (MPEC)..................................................22

7. ANALISIS Y SISNTESIS DE LAS MATRICES...................................................................24

Downloaded by Andres Salamanca (andressalamanca925@gmail.com)

Tabla 1: Matriz de evaluación de factores externos (EFE).............................................................13

Tabla 2: Matriz de evaluación de factores internos (EFI)..............................................................16

Tabla 3: Matriz de evaluación de perfil competitivo (EPC)...........................................................17

Tabla 4: Matriz de la Posición estratégica y evaluación de la acción (Peyea)...............................19

Tabla 5: Matriz interna y externa (IE)............................................................................................20

Tabla 6: Matriz de la estrategia principal.......................................................................................21

Tabla 7: Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa (MPEC)..................................................23

Downloaded by Andres Salamanca (andressalamanca925@gmail.com)

Figura 1: Modelo integral para la formulación de la estrategia..................................................................11

Figura 2: Grafico Matriz MPEC.................................................................................................................23

Downloaded by Andres Salamanca (andressalamanca925@gmail.com)

El padre de la Filosofía de la Administración del siglo XX, Peter F. Drucker, argumenta

que conducen al cumplimento de unos objetivos para alcanzar la meta.

garanticen llegar al cumplimiento de lo propuesto.

A continuación, detallaremos como iniciar ese proceso mediante la formulación de las

análisis de la tomas de decisiones, como herramienta para hacer frente a la planificación e

Downloaded by Andres Salamanca (andressalamanca925@gmail.com)

1. COOMEVA EPS SA. (Coomeva entidad promotora de salud)

En la Asamblea Ordinaria de Delegados, celebrada en Rionegro el 04 de marzo de

pública 1597 de abril 7 de 1995 nace Coomeva E.P.S. S.A.

1.1. Objeto Social

Proteger la salud de nuestros(as) afiliados(as), priorizando la promoción del

autocuidado y la gestión adecuada de los riesgos de la enfermedad, para brindar así

excelencia en el servicio de manera sostenible, a través de equipo humano comprometido y

Downloaded by Andres Salamanca (andressalamanca925@gmail.com)

1.3. Visión 2018-2022

de la salud de sus afiliados(as), bajo un modelo centrado en las personas, lo que se ve