TFM Proyecto Guarderia

Plan de Empresa de un CDI en un escenario Post-Covid 19 Torres Ocampo, Carlos
Andrés
TRABAJO FIN DE MÁSTER
GRADO EN MÁSTER UNIVERSITARIO EN ALTA DIRECCION
CURSO ACADÉMICO 2021-2022
CONVOCATORIA: NOVIEMBRE 2021
TÍTULO: PLAN DE EMPRESA DE UN CENTRO DE DESARROLLO INFANTIL
EN UN ESCENARIO POST COVID-19.
NOMBRE ESTUDIANTE: TORRES OCAMPO, CARLOS ANDRÉS.
DNI: 1715754410
TÍTULO DEL MÁSTER: MÁSTER UNIVERSITARIO EN ALTA
DIRECCIÓN.
APELLIDOS/NOMBRE TUTOR:
MEDRANO GARCÍA MARÍA LUISA
Fecha: 7 de octubre de 2021
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ÍNDICE
1. RESUMEN EJECUTIVO.....................................................................................5
2. PLAN DE NEGOCIO...........................................................................................5
2.1 Descripción de los propietarios del negocio..........................................................5
2.2 Breve descripción del proyecto.............................................................................6
2.3 Descripción de la idea de negocio.........................................................................6
2.4 Visión y Misión de la empresa..............................................................................6
2.5 Logo y Eslogan de la empresa...............................................................................6
2.6 Responsabilidad Social y valores de la empresa.................................................10
3. PLAN JURÍDICO - MERCANTIL..........................................................................10
3.1 Forma jurídica adecuada......................................................................................10
Trámites en la constitución de la Compañía y puesta en marcha..............................11
3.1.1. Requisitos para la creación del centro educativo particular.........................12
3.2 Impuestos y Obligaciones Fiscales y Municipales..............................................14
3.4. Normativa de protección de datos......................................................................15
4. PLAN DE MARKETING.........................................................................................15
4.1 Plan de Marketing Estratégico.............................................................................15
4.1.1 Análisis del sector y competidores................................................................15
4.1.2 Análisis de los consumidores........................................................................16
4.1.3 Análisis de los proveedores...........................................................................17
4.1.4 Análisis DAFO..............................................................................................17
4.1.5 Segmentación, definición del público objetivo y posicionamiento...............18
4.2 Plan de Marketing Operativo...............................................................................18
4.2.1 Características del servicio:...........................................................................18
4.2.2 Precios:..........................................................................................................18
4.2.3 Diseño del plan de comunicación:.................................................................18
4.2.4 Estrategia de Distribución:............................................................................18
5. PLAN DE RECURSOS HUMANOS.......................................................................18
5.1 Organigrama:.......................................................................................................18
5.2 Descripción de las tareas y funciones..................................................................19
5.3 Condiciones Laborales.........................................................................................19
6. PLAN DE OPERACIONES.....................................................................................21
6.1 Localización.........................................................................................................21
6.2 Descripción del proceso del servicio...................................................................22
6.3 Infraestructuras necesarias...................................................................................22
7. PLAN ECONÓMICO FINANCIERO......................................................................22
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8. PLAN ESTRATÉGICO DE LA COMPANIA.........................................................22

9. PLAN DE CONTINGENCIAS................................................................................22
CONCLUSIONES........................................................................................................22
Bibliografía...................................................................................................................23
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INDICE DE TABLAS
Tabla 1: FODA..............................................................................................................21
Tabla 2: Distribución de Activos..................................................................................32
Tabla 3: Gastos Administrativos...................................................................................32
Tabla 4: Gastos de ventas..............................................................................................33
Tabla 5: Costos de Ventas.............................................................................................33
Tabla 6: Capital de Operación......................................................................................33
Tabla 7. Estados de Resultados Proyectados a 5 Años.................................................34
Tabla 8: Cálculo del VAR.............................................................................................34
Tabla 9: Cálculo del TIR (Tasa Interna de Retorno)....................................................34
Tabla 10: Cálculo del PRI (Plazo de Recuperación de Inversión.................................35
Tabla 11: Caracterización de las variables....................................................................39
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INDICE DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1: Logo Centro Desarrollo Infantil de Pequeños Genios..............................8
Ilustración 2: Logo..........................................................................................................8
Ilustración 3: Flujo constitución de Cía. Autor: Carlos Torres.....................................12
Ilustración 4: Organigrama de la Empresa....................................................................21
Ilustración 5: Cuadro de Remuneración del Personal...................................................24
Ilustración 6: Ubicación Geográfica del Barrio 1.........................................................25
Ilustración 7: Localización del Centro..........................................................................25
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Lista de acrónimos y abreviaciones
MINEDUC: Ministerio de Educación

RL: Representante Legal
CDI: Centro de Desarrollo Infantil
MIES: Ministerio de Inclusión Económica y Social
SRI: Servicio de Rentas Internas
IESS: Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social
CDN: La Convención de los Derechos del Niño
CONA: Código Orgánico de Niñez y Adolescencia
LOEI: Ley Orgánica de Educación Intercultural
PEI: Proyecto Educativo Institucional
RUC: Registro Único de Contribuyentes
IVA: Impuesto al valor agregado
IR: Impuesto a la Renta
GAD´s: Gobiernos Autónomos Descentralizados
SMV: Salario Mínimo Vital
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1. RESUMEN EJECUTIVO
La presente disertación de grado previo a la obtención del título de Máster

Universitario en Alta Dirección se enfoca radicalmente a determinar cuáles son los criterios
que se deben analizar en función de establecer una estrategia que permita el éxito del proyecto
de implementación de un centro de desarrollo infantil en el escenario Post COVID-19, en la
ciudad de Quito, Ecuador.
Es una realidad que todo tipo de negocios y sectores económicos han sido duramente
golpeados como consecuencia de la pandemia, incluso muchos de ellos teniendo que cerrar
sus operaciones total o parcialmente. Es precisamente esta realidad la que nos exige un
análisis integral y un mejor entendimiento de las implicaciones que tendrán las empresas que
funcionen en la llamada “nueva normalidad”, post COVID-19.
Este trabajo desarrolla el diagnóstico de los factores claves de éxito, desde visualizar
la definición del negocio, representada en misión, visión, valores y objetivos estratégicos,
mismos que exponen el horizonte del proyecto de empresa.
El análisis situacional, dentro del macro ambiente, mercado, y microambiente,
racionaliza un pensamiento estructurado de los factores externos como internos, que influyen
comparativamente en el mercado objetivo, con altas exigencias y expectativas por parte de los
clientes, esta información se ve plasmada en el análisis FODA, logrando con esta matriz de
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, un diagnóstico integral que permite
afianzar la toma de decisiones.
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2. PLAN DE NEGOCIO
2.1 Descripción de los propietarios del negocio.

El proyecto de establecer en la ciudad de Quito un centro de desarrollo infantil que
brinde todas las medidas preventivas de bioseguridad y al mismo tiempo garantice el
desarrollo integral mediante modernas metodologías, innovación y uso de tecnologías, nace
de una iniciativa familiar entre Diana Carolina Torres Ocampo y Carlos Andrés Torres
Ocampo, hermanos que residen en Quito y han detectado una oportunidad de negocio en un
terreno ubicado en el barrio San Fernando, propiedad de la cual son propietarios y disponen
totalmente.
En cuanto a los perfiles profesionales de los promotores, Diana posee una Licenciatura
en ciencias de la educación con mención en psicología infantil y educación parvularia
otorgado por la Pontificia Universidad Católica del Ecuador, adicionalmente ostenta una
maestría en educación inicial realizada en la Universidad Técnica Particular de Loja y varios
cursos relacionados con la temática. Por otro lado, Carlos Andrés es Ingeniero Comercial con
mención en administración financiera, titulo otorgado por la Pontificia Universidad Católica
del Ecuador, posee una maestría en Dirección y Gestión de Proyectos realizada en la
Universidad Camilo José Cela de Madrid, y actualmente se encuentra en proceso de
elaboración del trabajo de fin de máster, para obtener el título de Máster Universitario en Alta
Dirección, emitido por la Universidad Rey Juan Carlos.
Ambos socios y hermanos han ocupado importantes cargos de responsabilidad tanto
en instituciones públicas, como en empresas privadas, esta experiencia juega un papel muy
importante en la ejecución del proyecto, ya que se conjuga la experticia técnica del desarrollo
infantil como tal, con habilidades administrativas y gerenciales que garantizan un equilibrio
de conocimientos y experiencias a favor del proyecto de empresa.
El MIES (Ministerio de Inclusión Económica y Social), institución que norma,
controla y emite los permisos de funcionamiento para este tipo de actividades, exige que la
Dirección del Centro de Desarrollo se encuentre a cargo de una persona profesional en
psicología, parvulario, educación inicial, o carreras afines. En cumplimiento con esta
exigencia, la Lcda. Diana Torres desempeñará la Dirección General y Representación Legal
del Centro de Desarrollo, mientras el Ing. Carlos Torres fungirá como Jefe Administrativo
Financiero.
2.2 Breve descripción del proyecto.
Los Centros de Desarrollo Infantil se conciben como instituciones dirigidas a atender y
promover el desarrollo integral a través de la educación inicial, por lo tanto entendemos que el
factor medular del proyecto es justamente el desarrollo integral infantil, sin dejar de lado otros
factores no menos importantes que han sido identificados como una preocupación latente para
los padres, como lo son: bienestar del infante durante las horas que asiste al centro de
desarrollo, cumplimiento de protocolos y medidas preventivas de bioseguridad, idoneidad del
personal a cargo de los menores, seguridad inviolable del centro que garantice que ninguna
persona no autorizada pueda establecer contacto alguno con los infantes, entre otros.
El nombre que se definió para la empresa es “Centro de desarrollo Infantil Pequeños
Genios”, y busca innovar totalmente con las más novedosas metodologías de aprendizaje
basadas en experiencias lúdicas que el infante disfruta mientras genera conocimientos.
Además, contará con una infraestructura excepcional, que permitirá conformar varios anillos
y filtros de seguridad para que los niños y niñas se encuentren a salvo y completamente
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protegidos durante las jornadas. El centro cuenta también con sistema de circuito cerrado con
cámaras estratégicamente colocadas para monitorear las actividades en todas las áreas
comunes, aulas, patios, oficinas y comedor.
2.3 Descripción de la idea de negocio.
La propuesta de valor está basada en generar esa sensación de tranquilidad en los
padres, que estén convencidos que la integridad y el desarrollo de sus hijos se encuentran
garantizados por personal calificado del más alto nivel, infraestructura adecuada para todas las
actividades a desarrollar, minuciosos protocolos de seguridad, medidas preventivas de
bioseguridad y metodologías de enseñanza probadas y certificadas en todo el mundo.
2.4 Visión y Misión de la empresa.
Nuestra misión es ofrecer un proceso educativo-asistencial de calidad durante la
educación inicial y preescolar, cumpliendo con principios de equidad, igualdad, inclusión y
sobre todo garantizar los derechos de los niños.
La visión de la empresa es convertirse en mediano plazo en el centro de desarrollo
infantil referente en la ciudad de Quito, de esta manera poder compartir conocimientos y
metodologías con otros centros tanto públicos como privados, y a manera de responsabilidad
social, colaborar para que la mayor cantidad de niños y niñas de la ciudad puedan acceder a
desarrollo integral de calidad, sin importar la condición económica de sus familias.
2.5 Logo y Eslogan de la empresa
El logo de la empresa ha sido minuciosamente elaborado por profesionales en diseño
de gráfico y marca, bajo la cercana supervisión de los gerentes – propietarios de la empresa.
La intención ha sido plasmar la proyección de los niños del presente en los futuros
líderes mundiales, renombrados científicos, destacados deportistas y en general personas de
bien, forjadas en principios y valores que labrarán el destino de la humanidad.
El logo consiste en niños con sus brazos extendidos hacia arriba como símbolo de
alegría, que procuran tocar las estrellas, esta imagen concibe la idea de que no existen límites
ni techos para que los niños puedan cumplir sus sueños y lograr sus objetivos.
Ilustración 1: Logo Centro Desarrollo Infantil de Pequeños Genios
Fuente: Elaboración Propia a partir de Canva (2021)
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El slogan que se definió fue “Los genios del mañana” y refleja principalmente que los
niños siempre son el futuro de nuestras sociedades. Además, se buscó que el slogan sea una
suerte de continuación del nombre de la empresa, y al leerse conjuntamente brindan un
poderoso mensaje de futuro y esperanza.
Ilustración 2: Logo
La combinación de logo y slogan brinda una armoniosa imagen que transmite alegría,
elegancia, serenidad y credibilidad. Este diseño ha sido pensado y meditado en todas sus
aristas, con el fin de generar en nuestros potenciales clientes, la confianza necesaria y la
seguridad de dejar a sus hijos en manos de los mejores profesionales y de una empresa
extremadamente seria que no deja ningún aspecto al azar.
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2.6 Responsabilidad social y valores de la empresa.

El proceder institucional de la empresa “Centro de desarrollo Infantil Pequeños
Genios” y de cada uno de sus miembros y colaboradores, se enmarca dentro de valores
esenciales que son el eje del funcionamiento y desarrollo de la empresa.
Estos valores son: honestidad, responsabilidad, excelencia, trabajo en equipo,
inclusión y sobre todo un alto sentido de responsabilidad social.
Si bien los valores antes mencionados son los pilares de la identidad organizativa de la
empresa y nos ayudan a dar sentido a las actividades ejecutadas en el día a día, sin duda el
factor primordial es la consciencia sobre el impacto que nuestras decisiones tendrán en la
sociedad en el futuro. Esto se traduce en la responsabilidad social que asumimos y con la cual
nos comprometemos en cada momento como parte de la empresa.
Conscientes de que todo lo inculcado en los niños en el presente se convertirá en los
valores y principios que regirán su futuro como adultos productivos de la sociedad, el Centro
de Desarrollo Infantil se compromete a brindar una educación no solamente de aprendizaje y
estimulación en idiomas, tecnologías o lenguaje, sino también en consciencia del medio
ambiente, en inclusión social, en no discriminación e igualdad. Adicionalmente como política
de responsabilidad social que se cumplirá a cabalidad sin ningún tipo de excusa o
justificativo, el Centro de desarrollo Infantil Pequeños Genios otorga el 5% de becas de su
cobertura total, las mismas que serán destinadas a niñas y niños en situación de pobreza
y vulnerabilidad, conforme lo dispone el Reglamento General a la Ley Orgánica de Educación
Intercultural.
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3. PLAN JURÍDICO – MERCANTIL
3.1 Forma jurídica adecuada.

La Convención de los Derechos del Niño (CDN), marca la pauta para el desarrollo de
un escenario político favorable a los menores y da lugar a la creación de toda una estructura
sistemática que comprenda y establezca la debida protección tanto para niños como para niñas
y adolescentes. La definición exacta de Niño y Adolescente la encontramos en el CONA
(2003) en el mismo cuerpo se establecen en su art. 50 los derechos a la integridad personal,
física, emocional, sexual de cada niño, niña y adolescente; siendo deber del estado la
protección de sus derechos. Así mismo el Art. 15 dispone sobre la Titularidad de Derechos y
el artículo 51 determina los Derechos a: la Libertad Personal, dignidad, reputación, honor e
imagen.
En tanto el artículo 48 ibidem señala que tanto los niños, niñas y adolescentes
poseerán el derecho a la recreación, al descanso, al juego y al deporte, y que constituye ser
una obligación del Estado la promoción de esta práctica a fin de fomentar entornos saludables,
accesibles para los pequeños en los Centros Infantiles con instalaciones seguras e idóneas.
Los instrumentos legales para el Desarrollo Infantil Integral y que se alinean dentro de
las siguientes normativas legales:
 Constitución de la República del Ecuador.
 Plan Nacional del Buen Vivir.
 Código de la Niñez y Adolescencia.
 Política Pública de Desarrollo Infantil Integral.
 Norma Técnica del Desarrollo Infantil Integral.
 Modelo de Gestión del Desarrollo Infantil Integral.
 Guía Teórico-metodológica de los servicios de Desarrollo Infantil Integral.
En tanto la LOEI (2011) determina que son las instituciones educativas particulares y
especifica que éstas están organizadas y administradas por personas naturales o jurídicas de
derecho privado, para lo cual requieren estar autorizados por la Autoridad Educativa Nacional
y están sujetas a su control y supervisión. El cobro de pensiones y matriculas están regidos
por la Autoridad Educativa Nacional, adicionalmente especifica que estas instituciones no
tendrán como finalidad principal el lucro. (Ley Orgánica de Educación Intercultural, 2011,
Art. 56)
Es necesario especificar que con la actual situación pandémica la ONU ha desarrollado
un plan al que deben ceñirse sugerentemente las naciones y que comprende una guía a seguir,
todo lo que encamine a la consecución del desarrollo y el acceso a la educación, en
consideración que constituye ser eje para el desarrollo del proyecto de vida de toda persona, y
se enarbola como un derecho fundamental. Bajo el precepto “Cuando se derrumban los
sistemas educativos no se pueden mantener sociedades prósperas y productivas ni la paz”.
Este plan promueve tomar las medidas necesarias para reducir la transmisión del covid19,
replantear el sistema educativo y que se ajuste a la nueva realidad basada en una esfera de
conectividad; y el fortalecimiento de la resiliencia de los sistemas educativos.
Trámites en la constitución de la Compañía y puesta en marcha.
“Centro de desarrollo Infantil Pequeños Genios” será constituida como una persona
jurídica de responsabilidad limitada, para lo cual se deberá cumplir con los requisitos
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establecidos para su funcionamiento, conforme lo ampara la sección V de la Ley de

Compañías del Ecuador.
Para la puesta en marcha de la empresa, los socios deben abonar conjuntamente un
monto mínimo de US $400, conforme lo dispone la Resolución No. 99.1.1.3.008 de 7 de
septiembre de 1999, publicada en el R.O. 278 de 16 de septiembre del mismo año, en
concordancia con el Art. 99 literal g) de la Ley para la Transformación Económica del
Ecuador de 29 de febrero del 2000, publicada en el R.O. 34 de 13 de marzo del mismo año,
éste se convierte en el capital de la compañía y debe estar cancelado previo a la constitución
de la misma. Este capital se encuentra dividido en participaciones según el aporte de cada
socio, y en función a eso se determina su responsabilidad dentro de la unión societaria; tal
como lo establece la ley de compañías.
En tanto a las compañías de responsabilidad limitada la sección V de la Ley de
Compañías del Ecuador (1999) establece que: “La compañía de responsabilidad limitada es la
que se contrae entre dos o más personas, que solamente responden por las obligaciones
sociales hasta el monto de sus aportaciones individuales y hacen el comercio bajo una razón
social o denominación objetiva, a la que se añadirá, en todo caso, las palabras "Compañía
Limitada" o su correspondiente abreviatura. (…) (Ley de Compañías, 2014, Art. 92)
Dicho contrato social establece los derechos y obligaciones de cada uno de los socios,
en este caso de los hermanos Torres Ocampo. El uso de este tipo societario es ideal ya que es
el apropiado para empresas con pocos socios o de corte familiar.
Adicionalmente se debe tramitar otros documentos, tales como la patente municipal,
permiso de funcionamiento del cuerpo de bomberos de la ciudad, plan de reducción de riesgos
en situaciones de emergencia o desastre y el permiso de funcionamiento para centros de
desarrollo infantil otorgado por las oficinas técnicas o coordinaciones zonales del ministerio
de inclusión económica y social.
Ilustración 5: Flujo constitución de Cía. Autor: Carlos Torres
Reserva del Nombre Permisos

Inscripción de la cía en
correspondientes
Super de Cías el Registro Mercantil
conforme la actividad
Publicación de la
Elaboración de resolución aprobatoria Junta de Accionista /
Estatutos (Abogado) diario de circulación Elección del RL
nacional
Aprobación
Apertura cuenta de
(Superintencia de Inscripcion SRI
integración Banco
Compañias)
Fuente: Elaboración Propia.
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3.1.1. Requisitos para la creación del centro educativo particular

Para la apertura de un centro infantil se requiere cumplir con requisitos establecidos
por el MINEDUC (Ministerio de Educación) para lo cual es necesario recopilar los
requerimientos para conseguir la autorización de funcionamiento de este.
Existen dos subniveles de centros de atención para la primera infancia: el primer
subnivel es para los menores que se encuentran en el rango de no escolarizados de hasta 36
meses de edad; y el segundo que es para menores a partir de los 37 a 60 meses, el Ministerio
de Inclusión Económica y Social (MIES) está a cargo del primer subnivel y del segundo el
MINEDUC1.
Los Centros de Desarrollo Infantil o conocidos por sus siglas como CDI constituyen
ser centros especializados pueden ser dirigidos y manejados tanto por personas privadas como
públicas, estas entidades son autofinanciadas, no cuentan con ayuda económica por parte del
MIES y se dedican a la atención de menores de edad, en una edad comprendida desde los 45
días hasta los 36 meses de edad.
Para la obtención de la Autorización de funcionamiento del CDI existe una estructura
en el MINEDUC en la cual es la Autoridad Educativa Nacional a través del Nivel Zonal la
facultada para emitir la correspondiente resolución sobre la autorización para la creación o
renovación del permiso de funcionamiento del nivel inicial en un establecimiento educativo.
Para lo cual se elaborará un informe técnico emitido por la División Distrital de
Planificación de la Dirección Distrital del territorio a que corresponda. A través del proceso
de autorización se verificará el cumplimiento de los requisitos constantes en el artículo 92 del
Reglamento General a La Ley Orgánica de Educación (2012), los cuales son los siguientes:
1. Propuesta pedagógica a la que se adscribe la institución educativa en trámite de
creación, de conformidad con la normativa que expida el Nivel Central de la Autoridad
Educativa Nacional;
2. Certificación otorgada por el Nivel Zonal de que las edificaciones de la institución
en trámite de creación cumplen con los estándares de infraestructura y equipamiento fijados
por el Nivel Central de la Autoridad Educativa Nacional, previo informe del Nivel Distrital;
3. Plan de reducción de riesgos, en el cual consten las acciones para enfrentar
situaciones de emergencia o desastre;
4. Informes de las Unidades de Gestión de Riesgos, Administración Escolar y Asesoría
Jurídica del Nivel Distrital en los que se acredite la factibilidad de uso del inmueble, según el
ámbito de su competencia; y,
5. Otros requisitos determinados por la Ley, el prese ente reglamento o disposición del
Nivel Central de la Autoridad Educativa Nacional.
Deben así mismo los promotores o representantes legales de las instituciones
educativas que aspiren a ofertar el nivel de educación inicial, presentar su solicitud con la
1
Conforme el Acuerdo Ministerial No. 0015-14, Capítulo II, Artículo 4; el Ministerio de Inclusión
Económica y Social (MIES) ofertará el servicio institucionalizado en el Subnivel 1 de Educación Inicial mientras
que el Ministerio de Educación (MINEDUC) estará a cargo de la oferta en el Subnivel 2. La educación inicial en
el Ecuador: margen extensivo e intensivo.
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documentación respectiva ante la Dirección Distrital de Educación de la jurisdicción en que se

encuentren, con un mínimo tres meses de anticipación al inicio del año lectivo en que
comenzarán a funcionar.
Los Requisitos establecidos para las instituciones educativas particulares son los
siguientes:
1. Solicitud de autorización de funcionamiento.
2. Plan de Reducción de Riesgos, en el que consten las acciones para
enfrentar situaciones de emergencia o desastre.
3. Copia del título o escritura pública que avale el tipo de vinculación que se
tiene con el inmueble en el que se ofertará el servicio institucionalizado de
desarrollo integral para la primera infancia (propiedad, comodato,
usufructo, etc.), o copia autenticada ante Notario del contrato de
arrendamiento, debidamente registrado.
4. Proyecto de creación de la institución en el formato publicado en la página
web del MIES o del MINEDUC. En caso de poseer un Proyecto Educativo
Institucional -PEI-, este podrá reemplazar al proyecto de creación.
5. Copia del Registro Único de Contribuyentes (RUC) del representante legal
o propietario.
6. Copia de cédula de ciudadanía y certificado de votación del representante
legal o propietario. En el caso de extranjeros, se deberá presentar una copia
del registro en el Censo.
7. Copia notariada de los estatutos del establecimiento u organizaciones de la
sociedad civil.
8. Convenios con médicos o centro de salud, y psicológicos especializados
(de no poseer dicho personal en la institución). (En el caso del MIES se
puede tomar como referencia el Registro Oficial N° 308, mediante el
Acuerdo Interministerial para expedir el Reglamento para la Regulación y
Control de Proveedores de alimentos con los Centros Infantiles del Buen
Vivir).
9. Reporte del IESS con los aportes del empleador (mecanizado del IESS), a
fin de demostrar la relación laboral del personal de las instituciones. Estos
documentos deberán presentarse en un plazo máximo de 90 días calendario,
después de la emisión de la autorización de funcionamiento provisional.
10. Los representantes legales o propietarios de instituciones educativas
deberán presentar una declaración juramentada de no hallarse inmersos en
las prohibiciones señaladas en el artículo 93 del Reglamento de la Ley
Orgánica de Educación Intercultural y de no estar inmerso en un proceso
administrativo en el MINEDUC o el MIES, relacionado a sanciones
producidas en la prestación de un servicio de desarrollo integral infantil.
11. Requisitos contenidos en la normativa vigente para la regulación de costo
de matrícula y pensión del MINEDUC. (EXCEPTO LAS
INSTITUCIONES QUE TIENEN CONVENIO CON EL MIES).
Estudio económico financiero que demuestre que el servicio es viable y sostenible.
Igualmente se establecen requisitos para quienes fungen cargos de la dirección como:
deben ser capaces; no tengan sentencias en firme en delitos de acoso sexual, explotación
sexual, trata de personas, tráfico ilícito, violación u otros delitos sexuales; quienes hayan sido
destituidos de cargos directivos de otras instituciones; directivos de instituciones o servidores
públicos en el ámbito referente a la educación.
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Así mismo, para la creación o apertura del nivel de Educación Inicial en una
institución educativa, el Ministerio de Educación, ha establecido requisitos mínimos con el fin
de mejorar la calidad de atención a los estudiantes que asisten al nivel de Educación Inicial; y,
estos son:
 Cada aula debe tener un número máximo de 25 estudiantes y un mínimo de 15
estudiantes.
 Se debe contar con un aula utilizable, mínimo de 50 m2.
 El aula debe tener luz y ventilación natural.
 Debe haber fácil acceso a la utilización de servicios higiénicos (baterías sanitarias y
lavabos).
 La institución educativa no debe estar ubicada en lugares peligrosos.
 Los estudiantes de Educación Inicial deben tener disponibilidad y acceso a espacios
exteriores para su recreación.
 Se requiere como espacio de apoyo fundamental para los centros de Educación Inicial
contar con un espacio para estancia de padres y madres, y un espacio al interior del
aula para almacenamiento de materiales.
Conforme se encuentra establecido en el Art. 134 del Reglamento General a la Ley Orgánica
de Educación Intercultural el Centro de desarrollo Infantil Pequeños Genios otorgará becas a
estudiantes de escasos recursos en la proporción que se ha establecido para este objetivo y que
corresponde a por lo menos el cinco por ciento (5 %) del monto total que perciben anualmente
por concepto de matrícula y pensiones.
3.2 Impuestos y Obligaciones Fiscales y Municipales.
La empresa debe cumplir con obligaciones fiscales y municipales que se encuentran
normadas en el Ecuador por el SRI (Servicio de Rentas Internas), Registro Mercantil,
Superintendencia de Compañías y Municipios.
Entre las obligaciones ante el SRI se encuentran impuesto al valor agregado (IVA);
Impuesto a la Renta (IR); retenciones en la fuente de Impuesto a la Renta; declaración
patrimonial, anexo transaccional; entre otros.
Las obligaciones con los Gobiernos Descentralizados (GAD´s) son: impuestos a los
predios urbanos; impuesto a las alcabalas; permisos de funcionamiento; tasa por servicio de
prevención de incendios, entre otros.
Las obligaciones medulares son declarar impuestos al servicio de rentas internas, así
como presentar balance general anual y la cuenta de pérdidas y ganancias a la
Superintendencia de Compañías, por esta razón la empresa cuenta en su estructura con un
contador público autorizado encargado de recopilar y consolidar dichos informes bajo la
supervisión del Jefe Administrativo Financiero y la Directora General.
3.4. Normativa de protección de datos.
Durante el año 2019 una empresa ecuatoriana protagonizó la filtración de más de 15
millones de datos personales, tras el escándalo el Ministerio de Telecomunicaciones presentó
el proyecto de Ley de protección de datos personales a la Asamblea Nacional del Ecuador
denominada Ley Orgánica de Protección de Datos Personales, que fue publicada en el
Registro Oficial Suplemento No. 459 de 26 de mayo de 2021 y que tiene por objeto garantizar
el derecho a la protección de datos personales, incluyendo el acceso y decisión sobre la
información y datos de este carácter.
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Esencialmente esta la ley refiere a las condiciones en las que se deben contener la
información y el tratamiento de datos personales sea legítimo; especificando además las
formas a través de las cuales el titular de los datos personales puede manifestar su voluntad
para el tratamiento de sus datos.
Regulando así el contenido y alcance de los siguientes derechos: 1) a la información;
2) de acceso; 3) de rectificación y actualización; 4) de eliminación; 5) de oposición; 6) a la
portabilidad; 7) a no ser objeto de una decisión basada única o parcialmente en valoraciones
automatizadas; 8) de consulta pública y gratuita ante el Registro Nacional de Protección de
Datos Personales; 9) a la educación digital.
De igual manera estable categorías especiales para el almacenamiento y manejo de
datos personales, como lo son datos sensibles de los de niños, niñas y adolescentes, los de
salud y los de las personas con discapacidad; y se refiere al tratamiento especializado de estos
datos.
Nuestra empresa “Centro de desarrollo Infantil Pequeños Genios” ha elaborado un
manual de procedimientos y una normativa interna sumamente rigurosa y clara sobre el buen
uso de los datos personales de clientes, proveedores, funcionarios, trabajadores, etc.
Estos documentos internos de la empresa son de estricto cumplimiento para los
trabajadores que tengan acceso a este tipo de datos y la omisión de esta y conlleva sanciones
desde multas económicas, suspensiones temporales e incluso la separación definitiva del
trabajador de la empresa.
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4. PLAN DE MARKETING
4.1 Plan de Marketing Estratégico.

La investigación de mercados es la función que conecta al consumidor, al cliente y al
público con el vendedor mediante la información, la cual se utiliza para identificar y definir
las oportunidades y los problemas del marketing, a su vez, ésta analiza la información, diseña
las técnicas para recolectarla, dirige y aplica el proceso de recopilación de datos, analiza los
resultados, y comunica los hallazgos y sus implicaciones2.
4.1.1 Análisis del sector y competidores.
En la actualidad el sector de la educación inicial y preescolar, al igual que muchos
otros sectores de la economía, han sido fuertemente golpeados por la pandemia y
consecuentemente por la cuarentena que atravesamos durante gran parte del año 2020. Si bien
se han ejecutado en este sector económico, planes piloto liderados por el ministerio de
educación y el ministerio de inclusión económica y social, enfocados en volver a la
normalidad poco a poco y cumpliendo con todas las medidas preventivas de bioseguridad, aun
son muchos los padres que no confían plenamente en enviar a sus hijos a un centro de
desarrollo infantil o cualquier institución educativa, sea esta pública o privada.
Como consecuencia de aquello muchos centros de desarrollo infantil han tenido que
cerrar sus operaciones al no poder cubrir los gastos fijos mensuales por la falta de asistencia
de infantes a los centros; es justamente toda esa cantidad de niños que hoy en día permanecen
en sus hogares por falta de un servicio que combine el aprendizaje presencial con las
bondades de las nuevas tecnologías, la necesidad que se ha identificado para viabilizar este
proyecto de empresa.
Es por esto por lo que se debe considerar los posibles escenarios en los que una
empresa pueda operar y, como tal, considerar que factores pueden influir en la manera en la
que una empresa promueve su sostenibilidad. Resulta necesario elaborar una estrategia de
recuperación de COVID-19, a fin de identificar cuáles son las prioridades en las que debemos
enfocar nuestra estrategia a fin de obtener resultados garantizados sin importar el escenario de
recuperación (prioridades “no-regret”). Nuestra intención es que los escenarios en los que nos
proyectemos constituyan ser una base referencial para otras instituciones en el marco de la
sostenibilidad y la recuperación ocupacional de este segmento.
Para esto el plan debe contemplar las disposiciones emanadas de los diferentes
organismos gubernamentales y los expertos en salud pública sumado al plan de gestión y
productividad en el negocio que se realiza a fin de operar en el escenario que se vive con los
sistemas de bioseguridad acordes a la realidad a fin de cumplir con los parámetros
establecidos nacional e internacionalmente por organismos de la salud y con observancia a los
lineamientos establecidos por los organismos especializados en el ámbito educacional. Es
necesario medir nuestra capacidad, en conjunto con las de otras empresas afines y que son
aliados nuestros, estudiar empresas dentro del mismo sector, y también otras que realicen
actividades símiles.
MALHOTRA, Naresh. Investigación de mercados. México: Quinta edición PEARSON

2
EDUCACIÓN, 2008
18
Andrés
Por esta razón el enfoque de “Centro de desarrollo Infantil Pequeños Genios” es

apostar por el desarrollo de una plataforma virtual que permita brindar un servicio de primer
nivel acompañado de metodologías de enseñanza infantil con los más altos estándares de
calidad, esto a pesar de contar con una infraestructura física sobresaliente totalmente equipada
con área de juegos, aulas, oficinas, área de deportes, cuarto de siesta, comedor, salón
tecnológico, entre otras bondades. La idea es poder alternar entre la atención presencial y
virtual según la comodidad de los niños y sus padres.
4.1.2 Análisis de los consumidores.
Resulta necesario estudiar el comportamiento del consumidor para consolidar la
mercadotecnia a aplicar, ya que así se logra la realización de efectivas estrategias de
marketing para la prospección y satisfacción de los consumidores. Tal como lo afirma
Schiffman (2003) “Como estudiosos de la mercadotecnia nos interesa la comprensión de la
conducta humana, saber por qué los individuos actúan de cierta manera con el consumo y así
desarrollar mejores decisiones estratégicas de mercadotecnia” (p. 9).
Existe la necesidad de introducir mecanismos que fomenten mayores niveles de
elección por lo cual debe tratarse con mayor detenimiento la competencia en el ámbito
educativo. Abordamos, la realidad de que la institución como tal debe contar con un sistema
idóneo de bioseguridad sumado al entorno de aprendizaje que correspondientemente brinden
las instituciones. Los consumidores actualmente con la situación que cursa, se han vuelto más
sensibles a partir de los impactos sociales derivados de la crisis de COVID-19, buscan
protección en los espacios donde se desarrollen y con más ahínco en aquellos donde se
desarrollan sus hijos. Resulta algo complejo como toma gran relevancia la bioseguridad y esto
deviene de la crisis que se afronta, por lo cual se requiere de una metódica planificación.
La zona en la que nos encontraremos localizados es amplia y de numerosa población y
en sus alrededores se puede encontrar una considerable cantidad de instituciones en las que el
envío de tareas se realiza diariamente, el sector no cuenta con un centro especializado en
atención infantil de nuestro tipo. Es necesario destacar que el barrio Guamaní donde se
encontrará nuestro centro tiene un entorno de una clase media a alta, se erige sobre un sector
que cuenta con todos los servicios básicos y tiene acceso cuenta con vías de acceso, con gran
afluencia de transporte público y privado, facilitando así la asistencia de los clientes y
consumidores.
Los consumidores de nuestro servicio serán familias con niños menores cuya edad
oscile entre los 0 hasta 36 meses de edad; madres gestantes y/o lactantes cuyas edades
fluctúen entre 20 y 40 años, que desarrollen actividades laborales o cuyos ingresos se
encuentren y/o asciendan a los 3 SMV.
4.1.3 Análisis de los proveedores.
En cuanto a los proveedores, nos interesa conocer el entorno en el que nos
encontramos y la factibilidad de adquirir insumos necesarios para el desarrollo de las
actividades de nuestra empresa, es necesario contar con materiales de calidad para el
desarrollo de los programas y que éstos se encuentren disponibles para las actividades
realizadas por el personal. Nuestros proveedores básicamente consisten ser agentes que nos
suministren materiales para el desarrollo de las actividades, es decir propiamente artículos
muebles. Consideramos que no se trata de instrumentos de difícil acceso, y se encuentran en
el mercado con relativa facilidad. El número de proveedores importantes es alto, existen
varias empresas dedicadas a comercializar los insumos antes señalados. Los sustitutos
también abundan, son todos bienes genéricos de los cuales existen diversos tipos y hasta
bienes que pueden cumplir su misma función.
19
Andrés
En conclusión, en cuanto a los proveedores, las variables con su respectiva valoración

son las siguientes:
 Número de proveedores importantes: alto. Es necesario contar con una base de
proveedores de materiales de primera necesidad para la empresa;
 Disponibilidad de sustitutos para los productos del proveedor: alta. Se debe contar
con proveedores a los que recurrir en caso de no disposición de artículos básicos para el
adecuado funcionamiento de la empresa.
 Diferenciación de los productos del proveedor: baja
 Costo de cambio de los proveedores: bajo
4.1.4 Análisis DAFO.
La empresa en el ámbito que operará tiene característicamente variables que pueden
influir de manera positiva o negativa sobre los objetivos de ésta, constituyendo así amenazas y
oportunidades. La metodología para llevar a cabo nuestro plan implica el estudio exhaustivo
de factores externos que incluyen desde el sector donde operará el negocio, así como entre
otros internos y externos a considerar que permitan a nuestra empresa cumplir con sus
objetivos.
El análisis DAFO también conocido como análisis FODA, proviene de las siglas en
inglés SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities y Threats) y consiste ser la práctica de
una metodología de estudio que nos permite conocer la situación de una empresa o proyecto,
partiendo del análisis de sus particularidades internas (Debilidades y Fortalezas) y la situación
externa con la que se afronta (Amenazas y Oportunidades). Y es por esto por lo que adquiere
el nombre. Siendo su objetivo conocer la situación actual de una empresa para poder tomar
decisiones sobre cambios y definir estrategias que se acoplen a las exigencias del mercado y
su entorno económico, beneficiando así los intereses de la empresa.
A continuación, generaré nuestra matriz con la aplicación de esta metodología.
Tabla 1: FODA
Positivos Negativos
20
Andrés
Fortalezas: Debilidades:
 Personal profesional  El tiempo para que nuestra
especializado en las áreas empresa goce de prestigio.
dirigenciales y  Falta de posicionamiento.
especializadas.
 Recursos económicos
propios.
 Se cuenta con tecnología
para la adaptación de
Internos
clases presenciales,
semipresenciales y
telemáticas.
 Protocolo de bioseguridad
idóneo / Control y
Prevención COVID19.
 Sistema de seguridad de la
información personal.
 Sistema de seguridad
privada y de circuito
cerrado.
Oportunidades: Amenazas:
 Ubicación demográfica  Entorno socioeconómico.
apropiada.  Inestabilidad económica de
 Primer centro por operar los consumidores por la
en el sector. crisis pandémica.
Externos
 Posicionamiento del  Implementación de nuevas

sector. políticas gubernamentales
 Generar nuevas que sean desfavorables para
metodologías de desarrollo nuestra institución.
infantil priorizando el uso  Instituciones
de nuevas tecnologías y nuevas dentro de nuestra
herramientas de ubicación de
comunicación telemática. operaciones.
Fuente: Elaboración: Propia.
4.1.5 Segmentación, definición del público objetivo y posicionamiento.

La estrategia de posicionamiento está orientada para que el centro de desarrollo sea
reconocido por sus altos estándares de calidad en el servicio ofrecido; y la calidad humana de
sus profesionales (terapeutas y educadores), en donde se busca una conexión especial y única
con cada niño para lograr su confianza y la de sus padres.
• Cliente meta: Padres de niños de hasta 35 meses de edad;
• Consumidor meta: Niños cuya edad oscile entre 0 a 36 meses de edad
• Impresión del consumidor: Atención no diferenciada para cada niño y servicios
profesionales dispersos.
• Estado de las necesidades del consumidor: Desean que se trate a su niño como único
y que se tengan todos los servicios en un solo lugar.
• Conjunto de productos competitivos: Centros terapéuticos, profesionales
independientes, centros educativos especiales y centros de salud.
21
Andrés
• Valores/personalidad/carácter: Atento (responsable), amical, empático.

• Propiedades de ejecución/Identidad visual: Colores que generan armonía (azul y
amarillo), logotipo que muestra la conexión existente entre los niños y los profesionales que
los ayudan en su desarrollo.
• Terapias: se brindarán terapias sensoriales, motoras, comunicativas, conductuales y
ocupacionales.
Al ser una empresa de servicios, el canal de marketing utilizado es de nivel cero o
también llamado canal de marketing directo 3 en donde no se hace el uso de intermediarios
para la venta final al consumidor.
Nuestra estrategia de diferenciación consiste en buscar el desarrollo integral del niño,
vinculando a los padres a lo largo de todo el proceso, haciéndolos junto a sus hijos
protagonistas de sus avances. Además, buscamos ofrecer nuestros servicios, no sólo en sus
instalaciones, sino a través de internet con contenido educativo y enriquecedor para los padres
y de esta forma convertirse en referentes en el medio.
Como parte de su estrategia de diferenciación está, también, la accesibilidad que
ofrece en cuanto a vías de información, comunicación e intervención buscando mantener
contacto continuo con los padres de los niños.
4.2 Plan de Marketing Operativo
4.2.1 Características del servicio:
Desarrollo Infantil Integral se define como el conjunto de acciones articuladas,
orientadas a asegurar el proceso de crecimiento, maduración, desarrollo de las capacidades y
potencialidades de las niñas y los niños, dentro de un entorno familiar, educativo, social y
comunitario, satisfaciendo de esta manera sus necesidades afectivo-emocionales y culturales.
Los Centros de Desarrollo Infantil - CDI - son servicios de atención ejecutados por
diversos tipos de organizaciones, tanto privadas como públicas, que cuentan con
financiamiento propio, no dependen económicamente del MIES y atienden a niñas y niños
desde los 45 días hasta los 36 meses de edad.
Conveniencia de nuestro servicio para el consumidor:
 Seguridad y confianza en el servicio debido a la experiencia de los
profesionales que los atienden.
 Conexión especial entre los profesionales y los niños, en donde cada niño es
tratado como único y se logre conectar emocionalmente con todas las personas
para formar una “familia”.
 Se cuenta con un local ubicado estratégicamente, con una infraestructura
adecuada en donde se concentran todos los servicios terapéuticos.
 Los profesionales del centro de desarrollo tienen una calidad humana adecuada
en donde han pasado un riguroso proceso de selección.
 Su vocación de servicio, conocimientos y experiencia transmite la confianza y
seguridad necesaria.
Diferenciación de los competidores:
 Se cuenta con un servicio integral que incorpora terapias y acompañamiento
educativo.
3
2 Kotler, P., & Keller, K. L. (2012). Dirección de marketing. 14a. ed. México, D.F: Pearson Educación
22
Andrés
 El centro cuenta con tecnología que permite dar acceso a los padres para
visualizar las terapias.
4.2.2 Precios:
La meta que se persigue es liderazgo de producto-calidad, debido a que los servicios
que se brindarán en este centro de desarrollo integral infantil se caracterizan por sus altos
niveles de calidad percibida, con un precio apenas lo suficientemente alto como para no
quedar fuera del alcance de los consumidores4.
Los clientes de este tipo de servicios son menos sensibles al precio y esto es
sustentado por los altos estándares de calidad que exigen y la seguridad que puedan tener sus
niños en su desarrollo.
Se realiza un análisis de los costos, precios y ofertas de los competidores: en
comparación con los competidores, el centro de desarrollo brinda el programa integral,
dándole un valor agregado a la oferta existente en el mercado. El factor principal que se
utilizará para fijar el precio es la calidad del servicio, ya que los padres de familia representan
un segmento de mercado al cual le es muy importante la calidad. El valor diferencial frente a
la competencia es el programa integral.
Los precios considerando el análisis previo se fijan en base al mercado actual en el
sector y a los rangos establecidos por el Ministerio de Inclusión Económica y Social en el
tarifario publicado en la Norma Técnica de desarrollo infantil integral.
Las modalidades de pago serán: efectivo y/o cheque.
4.2.3 Diseño del plan de comunicación:
Se aplicará el método de boca en boca positivo ya que es eficaz para los negocios
pequeños, con los cuales los clientes pueden sentir una relación más personal. Se aplicará los
siguientes social media como vehículo para compartir información:
Blogs: espacio para compartir experiencias y testimonios entre los especialistas y
padres de familia.
Redes sociales: Facebook, LinkedIn, Instagram y YouTube.
Otra estrategia de promoción será la creación de una página web, donde se incluirá un
espacio para publicar artículos de interés, frecuentemente relacionados con los consejos
posteados en redes sociales. Esta página web contará con una sección de preguntas y
comentarios para tener conocimiento directamente del cliente sobre el servicio y para facilitar
la comunicación.
4.2.4 Estrategia de Distribución:
Se promocionarán los servicios brindados a través de la red de contactos que se
establezca entre los padres de familia y las asociaciones orientadas a buscar el desarrollo
infantil.
El uso de estas redes para la promoción del servicio se dará a través de 3 posteos
orgánicos diarios, es decir, con consejos, contenido propio, frases o videos con el objetivo de
fortalecer la imagen y convertirse en un referente en el medio.
Se repartirán, también, volantes para promocionar los servicios en áreas estratégicas
(centros comerciales, supermercados, Iglesias, spa, ciudadelas, etc.) para llegar a los padres.
4
Kotler, P., & Keller, K. L. (2012). Dirección de marketing. 14a. ed. México, D.F: Pearson Educación
23
Andrés
5. PLAN DE RECURSOS HUMANOS
5.1 Organigrama:
El organigrama de la empresa se ha diseñado cuidadosamente con el fin de cubrir
todas las necesidades y requisitos por parte del mercado y de las entidades de control para el
debido funcionamiento de este tipo de negocios. Se ha tomado en cuenta el personal
estrictamente necesario, y se ha decidido contratar servicios externos como el de seguridad y
alimentación, esto con el fin de evitar inflar la nómina y no incurrir en gastos fijos de
remuneraciones y beneficios laborales de ley como por ejemplo vacaciones, décimo tercer
sueldo, décimo cuarto sueldo, repartición de utilidades, etc.
Ilustración 6: Organigrama de la Empresa
24
Andrés
5.2 Descripción de las tareas y funciones.

Directora General: Sus funciones son las siguientes:
- Administrar y dirigir el plantel, conforme a las normas y lineamientos establecidos por
el MINEDUC;
- Dirigir los procesos dentro de la institución
- Ejercer la Dirección pedagógica
- Ejercer la representación legal del centro
- Representar a la Administración educativa en el mismo y hacerle llegar a ésta los
planteamientos, aspiraciones y necesidades de la comunidad educativa.
Tareas:
- Conocer el Centro y el trabajo que se desarrolla en las diferentes áreas, así como las
formas de organización y funcionamiento de la entidad;
- Ejercer una gestión eficiente para promover la mejora del trabajo del personal
especializado;
- Recibir, analizar y autorizar la planificación anual presentada por los empleados
conforme su área de especialidad;
- Asumir y promover los principios éticos de la entidad siguiendo sus valores y misión,
así como actuar con apego a los fundamentos legales inherentes a su función;
- Reconocer el contexto social y cultural del centro y establecer relaciones colaborativas
con la comunidad, la zona escolar y otras instancias.
Jefe Administrativo Financiero: Las funciones asignadas a este cargo son:
- Realizar el plan de trabajo de los consultores

- Realizar el plan estratégico para la Empresa
- Manejar el presupuesto de la Empresa
- Realizar y mantener el plan de mercadeo
Tareas:
- Diseñar, coordinar y evaluar de manera sistemática la implementación de estrategias
que coadyuven a la mejora del centro;
- Apoyar a los empleados en la planeación e implementación de procesos conforme sus
competencias;
- Propiciar un ambiente conducente al desarrollo sano e integral de los niños que asisten
al centro;
- Ejercer con liderazgo el cargo en el centro, ejerciendo la administración de manera
eficiente;
- Colaborar estratégicamente en las funciones de la directora; y
- Establecer vínculos en el sector.
Contador: sus funciones y tareas se determinan a continuación:
- Realiza el balance general, el flujo de caja, nóminas y lleva el estado de resultados;
- Realiza y registra mensualmente los ingresos y egresos de la empresa;
- Realizar análisis financieros: Asesora a la empresa en los procesos en el área que es de
su competencia.
Recepcionista: le corresponden las siguientes funciones:
- Contestar y realizar llamadas a clientes;
- Agendar asistencia especializada para usuarios;
25
Andrés
- Manejo de correspondencia;
- Atención al cliente.
Auxiliar de Servicios: Sus funciones corresponde a:
- Contacto con los proveedores entre otras.
- Realización de cartas.
- Manejo del archivo
- Responsable de funciones administrativas de la Empresa.
- Manejo de agenda de la dirección y jefaturas.
Jefe Pedagógico y Multidisciplinario: Entre sus tareas y funciones las siguientes:

- Realizar tareas técnico-administrativas y pedagógicas,
- Asesor y evaluar el desempeño de los educadores;
- Administrar información y estadística del centro;
- Promover la vinculación entre las diferentes áreas;
- Garantizar la mejora de la institución implementando procesos de innovación
pedagógica permanentes;
- Encargarse del Proceso Pedagógico de los niños y de la efectiva implementación del
plan de ejecución del centro conforme los lineamientos planteados por el MINEDUC;
- Establecer un Proceso Formal para la evaluación de los profesores respecto al proceso
pedagógico, y presentarlo a Dirección para ser autorizado;
- Solicitar y mantener organizadas las planificaciones de los educadores;
- Velar por el cumplimiento de los plazos ante MINEDUC de la tramitación de
documentos y tramites; y
- Dirigir y asistir a los Consejos que el director designe.
Educadores: Las tareas y funciones que les corresponden son las siguientes:
- Planificar, desarrollar las actividades asignadas según instrucciones de la Institución
y/o Dirección.
- Mantener comunicación de manera permanente y oportuna con las demás áreas
facilitando información sobre el desarrollo de los menores a su cargo.
- Fomentar y educar en valores, hábitos y actitudes a través del ejemplo personal.
- Asistir a los actos educativos culturales y cívicos que la Dirección del establecimiento
determine.
- Reemplazar si lo amerita a otro educador ausente según necesidades y disponibilidad
de horarios.
5.3 Condiciones Laborales.
Para los socios del Centro de desarrollo Infantil Pequeños Genios es muy importante
mantenerse dentro del marco legal-jurídico del Ecuador en todo sentido, mucho más al
tratarse de los clientes internos de la empresa. Los trabajadores que están tomados en cuenta
en el proyecto para incorporarse a la empresa tendrán asegurados los beneficios sociales de
ley que establece el Código de Trabajo:
- Afiliación a la Seguridad Social.
- A percibir como mínimo el sueldo básico.
- Pago por horas extras y suplementarias.
- Pago de décimo tercer sueldo o bono navideño.
- Pago de décimo cuarto sueldo o bono escolar.
- Pago del fondo de reserva a partir del segundo año de trabajo.
26
Andrés
- Vacaciones anuales remuneradas.

- Pago de la jubilación patronal.
- Licencia por paternidad.
- Licencia por maternidad.
- Pago del subsidio por maternidad.
- Pago de utilidades.
Es importante destacar que todo trabajador afiliado al Instituto Ecuatoriano de
Seguridad Social (IESS) tiene derecho a los siguientes beneficios:
- Seguro de salud: atención médica en los hospitales del IESS.
- Extender servicios de salud a cónyuge e hijos.
- Seguro de desempleo.
- Subsidio por enfermedad y maternidad.
- Acceso a préstamos quirografarios.
- Acceso a préstamos hipotecarios.
- Seguro de riesgo de trabajo.
- Derecho a jubilación por vejez.
- Derecho a jubilación por invalidez.
- Derecho a jubilación por incapacidad.
- Derecho a pensión de montepío.
- Auxilio de funerales
Con estos antecedentes, a continuación, se detalla las remuneraciones del personal que
forma parte del Centro de desarrollo Infantil Pequeños Genios, según su formación académica
y experiencia certificada:
Ilustración 7: Cuadro de Remuneración del Personal
PUESTO DE
PERFIL PROFESIONAL REMUNERACIÓN
TRABAJO
Profesional con estudios de cuarto nivel en educación inicial o áreas
Directora General $ 1.000,00
afines.
Jefe Administrativo Profesional con estudios de cuarto nivel en administración de
$ 800,00
Financiero empresas o áreas afines.
Jefe Pedagógico Profesional de tercer Nivel en educación inicial o áreas afines. $ 700,00
Contador: Contador público autorizado (CPA). $ 600,00
Educador Profesional de nivel tecnológico en educación inicial o afines. $ 600,00
27
Andrés
Recepcionista Bachiller. $ 400,00
Auxiliar de Servicios Bachiller. $ 400,00
6. PLAN DE OPERACIONES
6.1 Localización.
El local estará ubicado en la Calle Mariano Hurtado en el Barrio San Fernando. El
local en idóneo en cuanto a su ubicación debido a los siguientes motivos:
• Cercanía a la calle Vicente Heredia que conecta a la Av. Mariscal Sucre (Occidental
vía de acceso y conexión de la zona sur a la zona norte).
Cercado por conjuntos residenciales en el sector, sector tiene un estatus de categoría
media a alta.
Ilustración 8: Ubicación Geográfica del Barrio 1
28
Andrés
Fuente: Elaboración Propia a partir de Google Maps.
Ilustración 9: Localización del Centro
29
Andrés
Fuente: Elaboración propia a partir de Google Maps.
6.2 Descripción del proceso del servicio.

El CDI Pequeños Genios busca brindar atención de calidad con calidez humana para
desarrollo integral en niñas y niños de 12 a 36 meses de edad y por excepcionalidad a niñas y
niños de 3 a 11 meses cuyas familias no se encuentren económicas que les permita solventar
nuestro servicio, contamos con personal idóneo y capacitado con valores altamente
profesionales y humanos para brindar un servicio óptimo, eficaz y eficiente.
6.3 Infraestructuras necesarias.
La estructura física del Centro de desarrollo infantil tiene una capacidad máxima
instalada de 68 niños, cumpliendo con lo establecido por metraje cuadrado en la Norma
Técnica de desarrollo infantil integral. Se cuenta en nómina con 6 educadores a tiempo
completo y la persona que funge como jefe pedagógico y multidisciplinario que también
cumple con el perfil necesario para actuar como educador. El requisito según la norma técnica
es que exista una/un educadora/or de desarrollo infantil integral cada 10 niñas y niños, por lo
tanto, el personal en nómina cubre la capacidad instalada por metraje cuadrado del centro de
desarrollo infantil.
Se externaliza los servicios de alimentación, pediatría y psicología mediante
facturación de servicios profesionales.
30
Andrés
7. PLAN ECONÓMICO FINANCIERO
Para desarrollar el cálculo de los diferentes estados, indicadores y tasas financieras se

consideraron los materiales, equipos y suministros que la empresa debería adquirir para sus
operaciones, además de los valores que debe asumir por permisos de funcionamiento y
registro de marca.
Se consideran dos principales estrategias financieras: estrategia de costos fijos y
estrategia de rentabilidad. Estas estrategias estarán alineadas al cumplimiento eficiente de los
presupuestos de cada área funcional de la empresa.
7.1. Políticas
Las políticas serán implementadas y ejecutadas como sustento del cumplimiento de los
objetivos financieros. A continuación, el detalle:
 La política de ajuste de precios estará en función de la inflación anual.
 Las variaciones por encima de los presupuestos de cada área funcional deben
ser explicadas oportunamente en el mes de ejecución.
 El financiamiento será del sector no financiero, a la tasa de interés promedio de
colocación publicada en la Superintendencia de Bancos, Valores y Seguros.
 El cobro de los servicios será realizado por adelantado.
 Las utilidades del proyecto serán distribuidas anualmente al 100% hasta el
quinto año de actividades.
7.2. Supuestos y lineamientos generales
El proyecto considera supuestos y lineamientos financieros para el desarrollo de sus
actividades. A continuación, el detalle:
El periodo considerado en el proyecto es de 5 años.
El inicio de las actividades preoperativas del proyecto se realizará 01 de diciembre del
año 2022.
Las actividades operativas inician el 01 de enero del año 2022.
La empresa estará constituida como una compañía limitada (LTDA), bajo las reglas
aplicables por la Super de Compañías.
La tasa de impuesto a la renta durante los 5 años del proyecto será de 22 %.
El capital será financiado con capital propio y societario.
Se considera una depreciación máxima de 10 % anual para muebles, enseres y
equipos.
En el caso de los materiales de trabajo, la depreciación se realizará en dos años.
La totalidad de los factores incluidos en la proyección financiera serán en moneda de
libre circulación en el territorio ecuatoriano (dólares)
El flujo económico será descontado al Costo Promedio Ponderado del Capital
(WACC) y el flujo financiero será descontado a la tasa del Costo de Oportunidad del Capital
(COK).
El capital inicial se compone de la inversión inicial en activos por un valor de $
19,035.00 los mismos que se utilizan para las adecuaciones de la infraestructura del Centro.
31
Andrés
Tabla 2: Distribución de Activos
DISTRIBUCIÓN DE ACTIVOS
VALOR VALOR
DESCRIPCIÓN UNITARIO TOTAL
ACTIVOS FIJOS
Maquinaria y Equipo $2.500,00 $2.500,00
Muebles y Enseres $7.500,00 $7.500,00
Equipos de Oficina $500,00 $500,00
Equipos de Computación $700,00 $700,00
Suministros de Oficina $120,00 $120,00
Muebles de Oficina $400,00 $400,00
Materiales $4.000,00 $4.000,00
Implementos de Cocina y Comedor $1.500,00 $1.500,00
TOTAL DE ACTIVOS FIJOS $17.220,00 $17.220,00
ACTIVOS DIFERIDOS
Constitución cía. Ltda. $600,00 $600,00
Estudio de factibilidad $800,00 $800,00
Registro MSP $60,00 $60,00
Patente municipal $70,00 $70,00
Permiso Cuerpo de Bomberos $60,00 $60,00
Permiso de funcionamiento $25,00 $25,00
Permisos $50,00 $50,00
Registro Mercantil $150,00 $150,00
TOTAL DE ACTIVOS DIFERIDOS $1.815,00 $1.815,00
TOTAL DE ACTIVOS (FIJOS+DIFERIDOS) $19.035,00 $19.035,00
Presupuesto de sueldos (Gastos Administrativos)

El presupuesto de gastos anual destinado para el área administrativa se establece de la
siguiente manera:
Tabla 3: Gastos Administrativos
F TOTAL
IESS VAC
Cargo Sueldo Dmo 13º Dmo 14º
9.35% 4.17%
Reserva Salario +
8.33% Beneficios
Directora General $1.000,00 $1.000,0 $400,00 $93,50 $41,70 $83,30 $2.618,50
0
Jefe Administrativo Financiero $800,00 $800,00 $400,00 $74,80 $33,36 $66,64 $2.174,80
Jefe Pedagógico $700,00 $700,00 $400,00 $65,45 $29,19 $58,31 $1.952,95
Contador: $600,00 $600,00 $400,00 $56,10 $25,02 $49,98 $1.731,10
Educador $600,00 $600,00 $400,00 $56,10 $25,02 $49,98 $1.731,10
Educador $600,00 $600,00 $400,00 $56,10 $25,02 $49,98 $1.731,10
Educador $600,00 $600,00 $400,00 $56,10 $25,02 $49,98 $1.731,10
Educador $600,00 $600,00 $400,00 $56,10 $25,02 $49,98 $1.731,10
Educador $600,00 $600,00 $400,00 $56,10 $25,02 $49,98 $1.731,10
Educador $600,00 $600,00 $400,00 $56,10 $25,02 $49,98 $1.731,10
Educador $600,00 $600,00 $400,00 $56,10 $25,02 $49,98 $1.731,10
Educador $600,00 $600,00 $400,00 $56,10 $25,02 $49,98 $1.731,10
Recepcionista $400,00 $400,00 $400,00 $37,40 $16,68 $33,32 $1.287,40
Auxiliar de Servicios $400,00 $400,00 $400,00 $37,40 $16,68 $33,32 $1.287,40
TOTAL SALARIOS+BENEFICIOS $24.900,95
32
Andrés

Gastos de ventas
Aquí se incluyen gastos de outsourcing: alimentación, limpieza, pediatría y psicología.
Tabla 4: Gastos de ventas
Concepto Detalle Valor unitario Valor ANUAL

Alimentación (Outsourcing) Diario para 68 niños $0,85 $13.872,00
Servicio de Limpieza (Outsourcing) Servicio diario $250,00 $3.000,00
Outsourcing Psicólogo Servicio según requerimiento $250,00 $3.000,00
Outsourcing Pediatría Servicio según requerimiento $250,00 $3.000,00
TOTAL $22.872,00
Costos de ventas
Aquí se incluyen gastos de publicidad digital e impresa para distribución en el sector y
promoción del Centro.
Tabla 5: Costos de Ventas
Concepto Cantidad Valor unitario (USD) Valor (USD)

Hojas volantes A5 full color 10000 $100,00 $100,00
Marketing Digital (Redes Sociales) 12 $25,00 $300,00
Fuente: Elaboración Propia. $400,00
Total de la Inversión
La suma de dichos valores dio como resultado una inversión inicial requerida de USD
67.207,95 incluyendo el capital de trabajo.
Tabla 6: Capital de Operación
CAPITAL DE OPERACIÓN
Costos de Ventas $400,00 $400,00
Gastos Administrativos $24.900,95 $24.900,95
Gastos de Ventas $22.872,00 $22.872,00
TOTAL CAPITAL DE OPERACIÓN $48.172,95 $48.172,95
TOTA DE LA INVERSIÓN $67.207,95 $67.207,95
33
Andrés
Tabla 7. Estados de Resultados Proyectados a 5 Años
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Ingresos por colecturía $106.080,00 $116.688,00 $128.356,80 $141.192,48 $155.311,73
(-) Costos Ventas $400,00 $440,00 $484,00 $532,40 $585,64
Utilidad Bruta $105.680,00 $116.248,00 $127.872,80 $140.660,08 $154.726,09
(-) Gastos Ventas $22.872,00 $25.159,20 $27.675,12 $30.442,63 $33.486,90
Utilidad Operacional $82.808,00 $91.088,80 $100.197,68 $110.217,45 $121.239,19
Utilidad antes de Reparto $82.808,00 $91.088,80 $100.197,68 $110.217,45 $121.239,19
(-) 15% Part. a Trabajadores $12.421,20 $13.663,32 $15.029,65 $16.532,62 $18.185,88
Utilidad antes de Impuestos $70.386,80 $77.425,48 $85.168,03 $93.684,83 $103.053,31
(-) 22% Impuesto a la Renta $15.485,10 $17.033,61 $18.736,97 $20.610,66 $22.671,73
Utilidad Neta $54.901,70 $60.391,87 $66.431,06 $73.074,17 $80.381,58
*Tasa de crecimiento 10% anual
*Tasa de inflación 2.39 % anual
Tabla 8: Cálculo del VAR
Año Cobros Pagos Flujos de Caja

0 -67207.95 USD
1 106.080,00 22.782,00 83.298,00 USD
2 116.688,00 25.159,20 91.528,80 USD
3 128.356,80 27675.12 100.681,68 USD
4 141.192,48 30442.63 110.749,85 USD
5 155.311,73 33486.90 121.824,83 USD
# Años Cobros Pagos VAN

1 5 647.629,01 USD 139.545,85 USD 396,95 USD
Tabla 9: Cálculo del TIR (Tasa Interna de Retorno)
Año Cobros Pagos Flujos de Caja

0 -67207.95 USD
1 106.080,00 22.782,00 83.298,00 USD
2 116.688,00 25.159,20 91.528,80 USD
3 128.356,80 27675.12 100.681,68 USD
4 141.192,48 30442.63 110.749,85 USD
5 155.311,73 33486.90 121.824,83 USD
# Años Cobros Pagos Flujos TIR

1 5 647.629,01 USD 139.545,85 USD 508.083,16 USD 130.84 %
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Andrés
Tabla 10: Cálculo del PRI (Plazo de Recuperación de Inversión
ICI 67207.95
Año Ingresos
0
1 106.080,00
2 116.688,00
3 128.356,80
4 141.192,48
5 155.311,73
# Inversión Realizada Ingresos Totales Recuperar el Capital Invertido

1 67.204,94 USD 647.629,01 USD 0.52
35
Andrés
8. PLAN ESTRATÉGICO DE LA COMPANÍA
Siguiendo el esquema planteado en “Dirección Estratégica de los Negocios” (Ocaña,

2012) una vez analizado el sector de negocios donde se insertaría el CDI y detectada la
necesidad de este, se procederá a formular la estrategia que la empresa deberá seguir desde
sus inicios.
Será determinante para el destino del negocio por lo que es fundamental su desarrollo.
Se incluirá una breve explicación de a qué se refiere el concepto de “Estrategia Empresarial”
así como de cuál es el proceso para determinarla, para después desarrollarlo para el proyecto
en concreto, para lo cual se tomará como referencia el libro anteriormente citado.
En lugar de hacer referencia a una estrategia general, parece más apropiado hablar de
múltiples interconectadas entre ellas que forman un todo estructural competitivo, incluyendo
distintos niveles de formulación. Los niveles de estrategias que se pueden analizar en una
empresa son:
 Estrategias competitivas o de negocios.
 Estrategia de posicionamiento competitivo.
 Estrategia de crecimiento.
 Estrategias organizacionales.
 Estrategias funcionales: Marketing, operaciones, finanzas y personal.
La estrategia empresarial se basa en el valor empresarial que quiera lograrse en la
organización, este valor, como se verá más adelante, se generará a través de las competencias
(identidad), capacidades (diferencias) y habilidades (eficiencia), y esta generación de valor
determinará la Estrategia de negocios.
La estrategia competitiva o de negocios, entonces define qué valor será el que aporte
la empresa, y será necesario determinar su enfoque, que podrá ser hacia la marca, hacia el
precio o hacia ambas variables, y así se abre un abanico de distintas alternativas de marketing:
Indiferenciado para todo el mercado, diferenciado especializado en clientes, diferenciado
especializado en productos y especializado en nichos de mercado.
La estrategia de posicionamiento competitivo hace referencia a cómo la empresa se
situará respecto a sus competidores, en una posición de ataque o más bien de defensa.
La estrategia de crecimiento será la enfocada en determinar cómo la empresa
expandirá sus actividades para lograr el crecimiento de esta, teniendo como alternativa
estrategias intensivas e integrativas.
La estrategia organizacional será aquella que defina la estructura necesaria para poder
llevar a cabo el resto de las estrategias, ya sea mediante desarrollo interno, adquisiciones o
absorciones y/o alianzas o fusiones.
Las estrategias funcionales son en las que se asientan las anteriores, dando un carácter
tanto estratégico como táctico, determinando procesos, programas y presupuestos.
Los pasos por seguir para diseñar la arquitectura y construcción de la estrategia son los
siguientes:
36
Andrés
1) Definir cuál o cuáles serán los segmentos objetivos

2) Definir en forma genérica el valor esperado por el segmento
3) Definir el valor genérico de las actividades del proceso de negocio: Hace referencia
a cómo la empresa genera valor, aspecto que no se puede analizar ya que el proyecto aún no
está en marcha.
4) Formular la estrategia competitiva: Hacia dónde apuntará la empresa, hacia dónde
se enfocará.
5) Formular la estrategia de posicionamiento: Se definirá la participación de mercado a
alcanzar, ya sea a través de una posición de ataque o de defensa dentro del sector donde se
compite.
6) Formular la estrategia de crecimiento: No aplica al trabajo, puesto que es una
empresa no existente aún.
7) Formular una estrategia para mercados internacionales: No aplica, no es objeto del
proyecto expandirse fuera de Mendoza.
8) Formular una estrategia organizacional: Debe existir una estructura que lleve
adelante la estrategia competitiva. Se tratará de una estructura simple, flexible y adaptable al
cambio;
9) Formulación de la estrategia funcional: Definen las estrategias por áreas de la
organización y desarrollan sus programas y presupuestos, que serán la mínima expresión
operativa de las estrategias que le preceden. Abarca estrategias de operaciones, de
comercialización o marketing, financiera y de desarrollo organizacional y personal.
37
Andrés
9. PLAN DE CONTINGENCIAS
Iniciar y manejar un negocio es una práctica arriesgada, porque no hay garantía de que
una nueva empresa alcanzará rentabilidad. Acontecimientos imprevistos o desastres pueden
ser especialmente perjudiciales para una empresa. Por ejemplo, un incendio, terremoto o
inundación puede hacer que sea imposible continuar operando un negocio con normalidad. Un
plan de contingencia es un documento comercial que establece el curso de acción que un
negocio va a tomar en respuesta a sucesos eventuales futuros. (Mera & Núñez, 2014).
Gaspar (2007) expresa que el plan de contingencia es una herramienta necesaria para
la adecuada actuación ante eventos catastróficos o emergencias que se presenten dentro de un
grupo de personas o comunidad y se vea afectada la salud e integridad de las personas.
Se diseña un plan de contingencia basado en los efectos de los riesgos a los que podría
exponerse nuestra organización, consecuente de un suceso imprevisto. Esta herramienta nos
permitirá determinar los procesos críticos a los cuales podría exponerse nuestra empresa a
efecto de continuar funcionando a pesar de las adversidades que pudieren presentarse.
Vistas las definiciones conceptuales de varios autores referentes al plan de
contingencia y su importancia se considera que es necesario su desarrollo y elaboración para
toda empresa, a continuación se esbozan grosso modo las 5 etapas elementales para su
composición, las cuales se determinan a continuación.
La planificación se desarrolla así, en su primera etapa se precisa la operacionalidad de
la contingencia. A manera de que se determina el alcance, el proceso y el desarrollo de las
estrategias aplicables para la consecución de las metas planteadas, teniendo que determinarse
los roles y responsabilidades de colaboradores quienes se regirán al cronograma establecido.
Aquí se requiere la colaboración del personal que es clave para el desarrollo del plan de
acuerdo con sus competencias. (Trujillo, 2012).
En la segunda etapa, se detectan los riesgos y se plantean soluciones viables, esta fase
es fundamental para el desarrollo del plan, ya que aquí se avizoran de manera analítica el
impacto que se generarían en el desarrollo de la empresa en base a los resultados; con el
objeto reducir el impacto ante una situación de riesgo para la empresa (Maza, 2009).
Determinados los riesgos, se establece que es lo prioritario; se realiza un análisis que
comprende la situación actual de la empresa y el mercado en el que se desarrolla, se clasifican
los resultados en valores cuantitativos y cualitativos. (Clavo, 2014).
Superada la etapa anterior, se desarrolla la tercera fase que consiste en delimitar las
tácticas aplicables y documentarlas de manera óptima, aquí se establecen planes delimitados
que se encaminan al cumplimiento de lo establecido, para lo cual, es necesario identificar qué
aspectos o áreas son vitales para la permanencia y mantenimiento de la empresa, incluyendo
las estrategias provisorias aplicables. (Gaspar, 2007). Para Trujillo (2012) debe no solo ser
previsorio sino que deben ser eficazmente ejecutables en el menor tiempo posible, a efecto de
minimizar daños o que los riesgos no aumenten; aquí se concreta el plan destinado para la
recuperación económica y se establece de donde se obtendrán los recursos. Deberá elaborarse
un manual procedimental que se encuentre disponible en varios lugares de fácil acceso.
Clavo (2014) determina que en la cuarta etapa se efectúan pruebas a fin de verificar si
la planificación no solo es ejecutable sino que cumple con el fin deseado. En esta etapa a
modo simulacro, podrán ser detectados errores que permitirán afinar y optimizar nuestro plan
para aplicarse eficazmente cuando sea necesario.
38
Andrés
Finalmente en la quinta y última etapa se procede a la revisión pormenorizada del

plan de contingencia, afirmándose de que nunca se puede tener certeza de que el plan de
contingencia vaya a ser realmente eficaz hasta que surge el momento de aplicarlo, no
obstante, queda claro que los negocios que superan graves crisis suelen salir reforzados de las
mismas debido al conocimiento de sus riesgos y en relación con ellos la planificación de
contingencias elaborada. (Ortiz, 2018).
9.1. Identificación y caracterización de variables
Tabla 11: Caracterización de las variables
VARIABLES IDENTIFICACIÓN CONCEPTO

Variable Análisis de los riesgos Los riesgos naturales son aquellos que
Independiente naturales y antrópicos afectan a una empresa por consecuencia
de episodios extraordinarios naturales
como terremotos, inundaciones, deslaves
o semejantes, poniendo en peligro a las
personas y los activos organizacionales.
Por otra parte, los riesgos antrópicos son
provocados por la mano del hombre sobre
la naturaleza, los bienes, activos o las
finanzas de una organización, provocando
su desestabilidad y quiebra
Variable Dependiente Plan de Contingencia Son una serie de procedimientos
disyuntivos que se realizan en conjunto
con la operación normal de una empresa
que busca su funcionamiento estable y
continuo, a pesar de que algunas de sus
funciones dejen de hacerlo a causa de
algún incidente proveniente de una fuente
interna o externa, que sea ajena a la
organización.
Para ejecutar de manera óptima el plan, es necesario que el personal asignado cumpla
con las funciones asignadas en el ejercicio de sus cargos de manera responsable y con apego a
lo establecido en el manual procedimental aplicable ante el siniestro, cada empleado y/o
colaborador deberá para esto tener el conocimiento del proceso a aplicarse y ejecutarlo de
manera eficaz.
9.2. Origen y aplicación de Fondos
Es necesario tener un control periódico sobre las cuentas de activos y pasivos de la
empresa. Esta actividad constituye ser un aliado para que la dirección de la empresa analice
de manera minuciosa y pormenorizada de donde y hacia dónde fluyen los ingresos que origina
la empresa o institución, para poder elaborar a modo pronóstico los supuestos que pudieran
acontecer ante la presencia de una situación de riesgo, tener conocimiento y dominio de este
procedimiento agilita la planificación en el requerimiento de fondos de llegar a ser necesario.
9.3. Presupuestos de efectivo
Los presupuestos de efectivo cumplen con el fin de revelar el flujo de caja normal, en
transacciones que realiza a diario la empresa, además de que se realiza para verificar los
ingresos y gastos que se generan de las actividades del día a día, permite un mejor desarrollo
39
Andrés
en el manejo de gastos que realizan los administradores y así mejorar la operacionalidad y el

financiamiento de la empresa, inclusive permite identificar gastos innecesarios,
proporcionando datos para que la gerencia y/o dirección determinen que tan efectivas resultan
las técnicas económicas, y las políticas establecidas por el área contable, facilitando la toma
de decisiones que coadyuven al buen desempeño de la organización.
9.4. La planeación financiera
Esta, es una herramienta de dirección indispensable, empleada ampliamente con el fin
de definir el rumbo que debe seguir una organización para alcanzar sus objetivos estratégicos
a través de un accionar armónico de todos sus integrantes y funciones.
Cuando es implementado de manera eficaz, se transforma en un instrumento de
comunicación organizacional de suma importancia, tanto para la gerencia interna, como para
la administración de terceros que se encarguen de diversas operaciones crediticias o
económicas directamente relacionadas con las actividades de la empresa (créditos, emisión y
suscripción de acciones, bonos de deuda, entre otros.).
La planificación, implica definir los objetivos que se persiguen, así como las
actividades y recursos necesarios para lograr los resultados deseados en el periodo de tiempo
que el planificador decida, por supuesto, en torno a las necesidades y plan de desarrollo de la
empresa.
9.5. Planes de Emergencia y Contingencias
Los planes de emergencia y contingencia no financieros también deben considerar la
definición correcta de riesgos y amenazas dado que estas definiciones son el pilar
fundamental de toda la planificación y la ejecución de las actividades relacionadas con los
planes de acción.
En este sentido, se entiende que las amenazas, se corresponden con la posibilidad real
de que ocurra un siniestro debido a la conjunción de situaciones y elementos de peligro, por
su parte, un riesgo hace alusión a la probabilidad de que se genere un evento emergente
natural o antrópico y que éste, afecte a la organización.
9.4. Planes de contingencias.
Esta sección corresponde a los documentos en los que se definen las políticas
específicas, se establecen los esquemas de trabajo y todos los métodos asociados a los
requerimientos pertinentes para la atención o mitigación de cada amenaza. Los planes que acá
se contemplan son los siguientes:
 Plan General de emergencias: Este plan es el que coordina de manera general
el plan de emergencias, además que garantiza el desarrollo coordinado de las
actividades durante las eventualidades, lo que permitirá minimizar perdidas de
todo tipo. Los recursos, suministros y servicios de estos planes deben generarse
a manera de planos para que sean socializados mediante la difusión y
capacitación operativa de los mismos, la ubicación de éstos deberá ser
estratégica dentro de las instalaciones de la organización.
 Plan de Seguridad: Este corresponde a los elementos de coordinación de
acciones de seguridad física del lugar, en referencia al manejo de la
eventualidad, en este caso, se hace referencia clara a los lugares de entrada y
salida en de las instalaciones en caso de eventualidades, todo esto en función
de resguardar el patrimonio de la organización.
40
Andrés
 Plan de Atención Médica y Primeros Auxilios: Esta sección del documento

debe hacer referencia al proceso a seguirse para dar atención médica en caso de
presentarse la necesidad durante y después de los siniestros, deben estar
detallados los números de contacto y de referencia de los hospitales o clínicas a
los que se asistirá en cada caso, así como las acciones básicas de salvamento o
atención clínica de primeros auxilios más adecuados para cada tipo de evento
que puedan y deban ser implementados en el lugar del siniestro. En caso de
Emergencia este plan opera mientras llega la ayuda institucional, y sirve de
apoyo a esta cuando se haga presente en el lugar.
 Plan de Prevención y Lucha Contra Incendios: Este es un componente del plan
de emergencias en el que se indica y conforman Brigadas Contra Incendios,
que estará a cargo de la Organización, ésta, debe estar debidamente entrenada y
equipada, y la consecución de esta condición pude ser apoyada por el Cuerpo
Oficial de Bomberos Cantonal, esto en la respuesta interna para el control de
incendios y emergencias asociadas.
 Plan de Evacuación: Este plan hace referencia al conjunto de medidas y/o
procedimientos necesarios para revelar la presencia de un riesgo que advierta
que la integridad de las personas está en peligro; lo cual permita informarles
con tiempo que deben trasladarse hacia un lugar seguro y protegido y a su vez
establecer el espacio de movilización adecuado para todos.
Es necesario contar con un programa de instrucción y adiestramiento continuos,
dirigidos tanto al personal inmiscuido en el plan, responsable de la atención de la emergencia,
como a todas las personas que no actúan directamente pero que hacen parte de la organización
como, por ejemplo: personal de servicios generales, celadores, personal de vigilancia,
religiosos, voluntarios, proveedores y clientes entre otros.
Es importante delinear la planificación de cada una de las actividades (concretas y
generales), que se llevarán a cabo dentro del Plan de Emergencias y proyectarlas a corto,
mediano y largo plazo, definiendo los recursos, responsabilidades y tiempos de ejecución
La auditoría es un examen sistemático, independiente y documentado para adquirir
evidencias y evaluarlas de manera objetiva e imparcial, con el fin de determinar si los
resultados y actividades planificadas y descritas en el Plan de Emergencia y Contingencia de
la organización se han cumplido y palpar si éstas satisfacen las resoluciones o normas
previamente establecidas y de no ser el caso plantear la gestión necesaria para implementar
las oportunidades de mejora identificadas mediante la auditoria.
Los anexos son todos aquellos elementos que ayudan a entender y exponer con más
precisión la información recabada como, por ejemplo: documentos, formatos, planos, mapas,
glosarios, fotografías, diagramas de procesos, entre otros; los mismos que complementan e
integran el cuerpo del plan y facilitan su perfecto funcionamiento.
El marco legal provee las bases sobre las cuales las instituciones edifican y determinan
la magnitud y naturaleza de la participación política. Dentro del marco legal con frecuencia se
hallan una gran cantidad de provisiones regulatorias y leyes interrelacionadas unas con otras
que facilitan el desarrollo, crecimiento y prolongación de un proceso, como lo es, en este
caso, las leyes, códigos y estatutos que se aplican en casos de emergencias, salud ocupacional,
ambientales, sociales entre otras.
41
Andrés
CONCLUSIONES
Una vez desarrollado el estudio y analizado minuciosamente lo requerible para la

creación del centro de desarrollo integral se puede concluir a nivel de clientes, el sector
requiere la creación de un centro con este acondicionamiento para el cuidado de los menores,
teniendo ventaja en comparación a los posibles competidores, ya que el sector no dispone de
un centro con este tipo de servicio y con apego a las políticas de bioseguridad establecidas
tanto por instituciones nacionales como internacionales.
Contamos con las herramientas necesarias para la ejecución de éste proyecto ya que es
una idea emprendedora y estratégica, nuestro plan es viable, existe la necesidad de una
empresa que permita a la población acceder a servicios con estas características y en las
empresas, se visualizó una tendencia (reflejado en el análisis de la competencia y
comportamiento del sector económico) a invertir y crear empresas dirigidas a la primera
infancia, todo esto, en el marco del reconocimiento generalizado en el país por atender de
manera prioritaria, oportuna y con calidad a todos los niños y niñas desde edades tempranas
en un ambiente sano y protegido bajo estrictos protocolos de bioseguridad.
En cuanto a la viabilidad financiera, se pudo demostrar que la ejecución del servicio es
rentable. Así mismo, los beneficios sociales que trae este servicio representan un aporte para
el desarrollo de la sociedad debido a que actúa en línea con las nuevas propuestas
gubernamentales en torno a la educación infantil establecidas en las políticas públicas en
desarrollo infantil integral y, sobre todo, se encarga de garantizar una formación participativa
y constructiva de la mano de los padres en pro de los futuros líderes del país.
Los resultados obtenidos del análisis organizacional y legal permitieron dar cuenta de
la posibilidad que existe en nuestro país de prestar servicios educativos de manera privada,
siendo una actividad legítima regulada por el gobierno nacional, quien además estipula una
serie de lineamientos y normas a las cuales nos acercamos con el fin de estudiarlas y
conocerlas para actuar en el marco de la legalidad una vez sea puesta en marcha esta
propuesta.
Nuestro centro constituye ser un gran aliado para el sector, una vez que de manera
progresiva se van reactivando las actividades laborables a modo presencial, el CDI “Pequeños
Genios” permitirá a las familias quiteñas del sector contar con un aliado para el crecimiento,
el aprendizaje y el desarrollo integral de sus hijos, nuestra infraestructura cumple con las
normas de bioseguridad para garantizar un ambiente saludable libre de covid19 en un
ambiente sano, con personal altamente calificado, y así ir incorporando en un entorno social,
sano e integral adecuado a los pequeños en un escenario eficiente, una vez que ha sido
superado la temporada de confinamiento.
42
Andrés
BIBLIOGRAFÍA
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Oficial No. 754 de 26 de julio de 2012. Recuperado el 21 de 08 de 2021, de
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General-a-la-Ley-OrgAnica-de-Educacion-Intercultural.pdf
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Obtenido de
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Clavo, Y. (2014). Guía para la elaboración de un plan de contingencia en zonas de fronteras
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Politécnica Salesiana.
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Nacional, H. C. (1999). Ley de Compañías. Quito: Registro Oficial 312 de 05-nov.-1999 /
Reformado: Ultima modificación: 28-feb.-2020.
Ocaña, H. R. (2012). Dirección Estratégica de los Negocios. Buenos Aires: Dunken.
Ortiz, C. (2018). La importancia de un plan de contingencia. Lima: Universidad Nacional
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Trujillo, R. F. (2012). Planes de Contingencias. Bogotá: ECOE.
43

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Plan de Empresa de un CDI en un escenario Post-Covid 19 Torres Ocampo, Carlos

TRABAJO FIN DE MÁSTER

GRADO EN MÁSTER UNIVERSITARIO EN ALTA DIRECCION

CURSO ACADÉMICO 2021-2022

CONVOCATORIA: NOVIEMBRE 2021

TÍTULO: PLAN DE EMPRESA DE UN CENTRO DE DESARROLLO INFANTIL

EN UN ESCENARIO POST COVID-19.

NOMBRE ESTUDIANTE: TORRES OCAMPO, CARLOS ANDRÉS.

TÍTULO DEL MÁSTER: MÁSTER UNIVERSITARIO EN ALTA

MEDRANO GARCÍA MARÍA LUISA

Fecha: 7 de octubre de 2021

8. PLAN ESTRATÉGICO DE LA COMPANIA.........................................................22

Lista de acrónimos y abreviaciones

MINEDUC: Ministerio de Educación

La presente disertación de grado previo a la obtención del título de Máster

2.1 Descripción de los propietarios del negocio.

Fuente: Elaboración Propia a partir de Canva (2021)

Fuente: Elaboración Propia a partir de Canva (2021)

Fuente: Elaboración Propia a partir de Canva (2021)

Fuente: Elaboración Propia a partir de Canva (2021)

2.6 Responsabilidad social y valores de la empresa.

3. PLAN JURÍDICO – MERCANTIL

3.1 Forma jurídica adecuada.

establecidos para su funcionamiento, conforme lo ampara la sección V de la Ley de

Reserva del Nombre Permisos

Fuente: Elaboración Propia.

3.1.1. Requisitos para la creación del centro educativo particular

documentación respectiva ante la Dirección Distrital de Educación de la jurisdicción en que se

4.1 Plan de Marketing Estratégico.

MALHOTRA, Naresh. Investigación de mercados. México: Quinta edición PEARSON

Por esta razón el enfoque de “Centro de desarrollo Infantil Pequeños Genios” es

En conclusión, en cuanto a los proveedores, las variables con su respectiva valoración

 Posicionamiento del  Implementación de nuevas

4.1.5 Segmentación, definición del público objetivo y posicionamiento.

• Valores/personalidad/carácter: Atento (responsable), amical, empático.

5. PLAN DE RECURSOS HUMANOS

Fuente: Elaboración Propia.

5.2 Descripción de las tareas y funciones.

Jefe Administrativo Financiero: Las funciones asignadas a este cargo son:

- Realizar el plan de trabajo de los consultores

Jefe Pedagógico y Multidisciplinario: Entre sus tareas y funciones las siguientes:

- Vacaciones anuales remuneradas.

Contador: Contador público autorizado (CPA). $ 600,00

Educador Profesional de nivel tecnológico en educación inicial o afines. $ 600,00

Educador Profesional de nivel tecnológico en educación inicial o afines. $ 600,00

Educador Profesional de nivel tecnológico en educación inicial o afines. $ 600,00

Educador Profesional de nivel tecnológico en educación inicial o afines. $ 600,00

Educador Profesional de nivel tecnológico en educación inicial o afines. $ 600,00

Educador Profesional de nivel tecnológico en educación inicial o afines. $ 600,00

Recepcionista Bachiller. $ 400,00

Auxiliar de Servicios Bachiller. $ 400,00

Fuente: Elaboración Propia.

Fuente: Elaboración Propia a partir de Google Maps.

Ilustración 9: Localización del Centro

Fuente: Elaboración propia a partir de Google Maps.

6.2 Descripción del proceso del servicio.

7. PLAN ECONÓMICO FINANCIERO

Para desarrollar el cálculo de los diferentes estados, indicadores y tasas financieras se

Tabla 2: Distribución de Activos

Presupuesto de sueldos (Gastos Administrativos)

Fuente: Elaboración Propia.

Tabla 4: Gastos de ventas

Concepto Detalle Valor unitario Valor ANUAL