“AÑO DE LA IGUALDAD Y LA RECONCILIACION NACIONAL ”

UNIVERSIDAD PRIVADA DEL NORTE

FACULTAD ESTUDIOS DE LA EMPRESA

ESCUELA ACADÉMICA PROFESIONAL CONTABILIDAD Y FINANZAS

Docente :
Aliaga Camacho Martin

Curso :
Contabilidad de Gerencia

Integrantes :
- AGUILAR MALAVER SUSY ROXANA

- ARROYO RUIZ CIRO.

- GUZMAN VILLEGAS ARMANDO

- MORE TORRES TERESA.

- SIGUENZA ALVAREZ MONICA MAIDA.

Carrera :
Contabilidad y Finanzas .

Cajamarca – Perú
2018
INDICE

I. CAPITULO 0 ................................................................................................................. 4
1. ASPECTOS INTRODUCTORIOS ..................................................................................... 4
1.1. VISION GENERAL ....................................................................................................... 4
II. CAPITULO I .................................................................................................................. 8
2.1. Antecedentes................................................................................................................... 8
2.1.1. Situación actual ...................................................................................................... 8
2.1.1.1. Descripción de la empresa .............................................................................. 8
2.1.1.2. Instalaciones........................................................................................................ 8
2.1.1.3. Estructura orgánica ........................................................................................... 9
2.2. Situación actual del taller ........................................................................................... 10
III. CAPITULO II ........................................................................................................... 11
3.1. Visión ............................................................................................................................... 11
3.2. Misión .............................................................................................................................. 11
3.3. Código de ética ............................................................................................................. 11
3.3.1. Objetivo. .................................................................................................................. 11
3.3.2. Alcance ................................................................................................................... 12
3.4. Valores Institucionales ............................................................................................... 12
3.4.1. Humanismo: ........................................................................................................... 12
3.4.2. Participación:......................................................................................................... 12
3.4.3. Respeto: .................................................................................................................. 12
3.4.4. Honestidad: ............................................................................................................ 13
3.4.5. Competitividad: ..................................................................................................... 13
3.4.6. Excelencia: ............................................................................................................. 13
3.4.7. Compromiso: ......................................................................................................... 13
3.4.8. Trabajo en Equipo: ............................................................................................... 13
IV. Contexto global y la evaluación externa ....................................................... 13
4.1. Contexto global............................................................................................................. 13
4.2. Evaluación externa ...................................................................................................... 16
4.2.1. Economía:............................................................................................................... 16
4.2.2. Tecnológico : ......................................................................................................... 16
4.2.3. Política: ................................................................................................................... 16
 4.2.4. Legal: ....................................................................................................................... 17
4.2.5. Ambiente:................................................................................................................ 17
4.3. Análisis de las fuerzas competitivas de Porter .................................................... 18
4.4. Matriz de evaluación del factor externo (Efe) Empresa Servicios Generales
Ssmax .......................................................................................................................................... 19
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO DE LA EMPRESA SERVICIOS GENERALES
SSMAX.

I. CAPITULO 0
1. ASPECTOS INTRODUCTORIOS
1.1. VISION GENERAL
El proceso estratégico se compone de un conjunto de actividades que
se desarrollan de manera secuencial con la finalidad de que una
organización pueda proyectarse al futuro y alcance la visión
establecida. Este consta de tres etapas: (a) formulación, que es la
etapa de planeamiento propiamente dicha y en la que se procurará
encontrar las estrategias que llevarán a la organización de la situación
actual a la situación futura deseada; (b) implementación, en la cual se
ejecutarán las estrategias retenidas en la primera etapa, siendo esta
la etapa más complicada por lo rigurosa; y (c) evaluación y control,
cuyas actividades se efectuarán de manera permanente durante todo
el proceso para monitorear las etapas secuenciales y, finalmente, los
Objetivos de Largo Plazo (OLP) y los Objetivos de Corto Plazo (OCP).
Cabe resaltar que el proceso estratégico se caracteriza por ser
interactivo, ya que participan muchas personas en él, e iterativo, en
tanto genera una retroalimentación constante. El plan estratégico
desarrollado en el presente documento fue elaborado en función al
Modelo Secuencial del Proceso Estratégico.
El modelo empieza con el análisis de la situación actual, seguida por
el establecimiento de la visión, la misión, los valores, y el código de
ética; estos cuatro componentes guían y norman el accionar de la
organización. Luego, se desarrolla la evaluación externa con la
finalidad de determinar la influencia del entorno en la organización que
se estudia y analizar la industria global a través del análisis del entorno
PESTE (Fuerzas Políticas, Económicas, Sociales, Tecnológicas, y
Ecológicas). De dicho análisis se deriva la Matriz de Evaluación de
Factores Externos (MEFE), la cual permite conocer el impacto del
entorno determinado en base a las oportunidades que podrían
beneficiar a la organización, las amenazas que deben evitarse, y cómo
la organización está actuando sobre estos factores. Del análisis
PESTE y de los Competidores se deriva la evaluación de la
Organización con relación a sus Competidores, de la cual se
desprenden las matrices de Perfil Competitivo (MPC) y de Perfil de
Referencia (MPR). De este modo, la evaluación externa permite
identificar las oportunidades y amenazas clave, la situación de los
competidores y los factores críticos de éxito en el sector industrial,
facilitando a los planeadores el inicio del proceso que los guiará a la
formulación de estrategias que permitan sacar ventaja de las
oportunidades, evitar y/o reducir el impacto de las amenazas, conocer
los factores clave que les permita tener éxito en el sector industrial, y
superar a la competencia. Posteriormente, se desarrolla la evaluación
interna, la cual se encuentra orientada a la definición de estrategias
que permitan capitalizar las fortalezas y neutralizar las debilidades, de
modo que se construyan ventajas competitivas a partir de la
identificación de las competencias distintivas. Para ello se lleva a cabo
el análisis interno AMOFHIT (Administración y Gerencia, Marketing y
Ventas, Operaciones Productivas y de Servicios e Infraestructura,
Finanzas y Contabilidad, Recursos Humanos y Cultura, Informática y
Comunicaciones, y Tecnología), del cual surge la Matriz de Evaluación
de Factores Internos (MEFI). Esta matriz permite evaluar las
principales fortalezas y debilidades de las áreas funcionales de una
organización, así como también identificar y evaluar las relaciones
entre dichas áreas. Un análisis exhaustivo externo e interno es
requerido y es crucial para continuar con mayores probabilidades de
éxito el proceso. En la siguiente etapa del proceso se determinan los
Intereses de la Organización, es decir, los fines supremos que la
organización intenta alcanzar para tener éxito global en los mercados
en los que compite. De ellos se deriva la Matriz de Intereses de la
Organización (MIO), y basados en la visión se establecen los OLP.
Estos son los resultados que la organización espera alcanzar. Cabe
destacar que la “sumatoria” de los OLP llevaría a alcanzar la visión, y
de la “sumatoria” de los OCP resultaría el logro de cada OLP. Las
matrices presentadas, MEFE, MEFI, MPC, y MIO, constituyen insumos
fundamentales que favorecerán la calidad del proceso estratégico. La
fase final de la formulación estratégica viene dada por la elección de
estrategias, la cual representa el Proceso Estratégico en sí mismo. En
esta etapa se generan estrategias a través del emparejamiento y
combinación de las fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas,
y los resultados de los análisis previos usando como herramientas
cinco matrices: (a) la Matriz de Fortalezas, Oportunidades Debilidades,
y Amenazas (MFODA); (b) la Matriz de Posicionamiento Estratégico y
Evaluación de la Acción (MPEYEA); (c) la Matriz del Boston Consulting
Group (MBCG); (d) la Matriz Interna-Externa (MIE); y (e) la Matriz de
la Gran Estrategia (MGE). De estas matrices resultan una serie de
estrategias de integración, intensivas, de diversificación, y defensivas
que son escogidas con la Matriz de Decisión Estratégica (MDE),
siendo específicas y no alternativas, y cuya atractividad se determina
en la Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratégico (MCPE). Por
último, se desarrollan las matrices de Rumelt y de Ética, para culminar
con las estrategias retenidas y de contingencia. En base a esa
selección se elabora la Matriz de Estrategias con relación a los OLP,
la cual sirve para verificar si con las estrategias retenidas se podrán
alcanzar los OLP, y la Matriz de Posibilidades de los Competidores
que ayuda a determinar qué tanto estos competidores serán capaces
de hacerle frente a las estrategias retenidas por la organización. La
integración de la intuición con el análisis se hace indispensable
durante esta etapa, ya que favorece a la selección de las estrategias.
Después de haber formulado el plan estratégico que permita alcanzar
la proyección futura de la organización, se ponen en marcha los
lineamientos estratégicos identificados y se efectúan las estrategias
retenidas por la organización dando lugar a la Implementación
Estratégica. Esta consiste básicamente en convertir los planes
estratégicos en acciones y, posteriormente, en resultados. Cabe
destacar que “una formulación exitosa no garantiza una
implementación exitosa. . . puesto que ésta última es más difícil de
llevarse a cabo y conlleva el riesgo de no llegar a ejecutarse”
(D´Alessio, 2008, p. 373). Durante esta etapa se definen los OCP y los
recursos asignados a cada uno de ellos, y se establecen las políticas
 para cada estrategia. Una estructura organizacional nueva es
necesaria. El peor error es implementar una estrategia nueva usando
una estructura antigua. Finalmente, la Evaluación Estratégica se lleva
a cabo utilizando cuatro perspectivas de control: (a) interna/personas,
(b) procesos, (c) clientes, y (d) financiera, en el Tablero de Control
Integrado (BSC) para monitorear el logro de los OCP y OLP. A partir
de ello, se toman las acciones correctivas pertinentes. Se analiza la
competitividad de la organización y se plantean las conclusiones y
recomendaciones necesarias para alcanzar la situación futura
deseada de la organización. Un Plan Estratégico Integral es necesario
para visualizar todo el proceso de un golpe de vista. El Planeamiento
Estratégico puede ser desarrollado para una microempresa, empresa,
institución, sector industrial, puerto, ciudad, municipalidad, región, país
u otros.

II. CAPITULO I
2.1. Antecedentes
2.1.1. Situación actual
2.1.1.1. Descripción de la empresa
La empresa que se analizó ha nacido con la intensión de
brindar servicio de mantenimiento vehicular de todas las
marcas que cuenta el mercado cajamarquino. Cuenta
con una sede ubicada en la avenida San Martín N° 1435.
Esta empresa se tiene como actividad principal el
mantenimiento de vehículos en las áreas de planchado y
pintura, sistemas eléctricos y mantenimiento de motor.

2.1.1.2. Instalaciones
El taller en estudio, cuenta con un área total instalada de
600 m2. Esta área está distribuida de la siguiente
manera: Estacionamiento de recepción de vehículos:
 exclusivo para el área de Servicio. Es en esta área donde
se recepcionan los vehículos que ingresan al taller. En
esta área ingresan los clientes que realizarán algún tipo
de Servicio a su vehículo, las que se encuentran
divididas en el área de mantenimiento de motores, área
de servicio eléctrico, el área de planchado y pintura y el
área de lavado, en la que se realizan las actividades de
limpieza exterior e interior de los vehículos.

2.1.1.3. Estructura orgánica

La empresa cuenta con una estructura general a nivel

corporativo para mejor distribución de las
responsabilidades. A continuación se detallan los
principales puestos de trabajo.

Gerente General: Se preocupa de la administración y

finanzas de la empresa. Mantiene las relaciones públicas
con los clientes. Paga sueldos.

Secretaria: se preocupa de la facturación, de informarse

de los estados de pagos, coordina pago factura
proveedores, recibe pagos de trabajos a clientes
particulares, recibe llamados y coordina citas.

Jefe de Servicio: Su función es preocuparse de la

supervisión del nivel operativo de la empresa y además
es el encargado del control de calidad.

Mecánico General: Encargado de brindar el servicio

mecánico de los vehículos, tanto de motores como de
todo el sistema mecánico.
 Electricista General: Su función es la reparación e
instalación de sistemas eléctricos como alarmas,
cámaras y equipos de sonido.

Pintor: Encargado del planchado y pintura de las

unidades siniestradas.

GERENTE
GENERAL
JEFE DE
SERVICIOS

MECÁNICO ELECTRICISTA
PINTOR SECRETARIA
GENERAL GENERAL

2.2. Situación actual del taller

A continuación, se procede a mostrar y analizar la situación actual del
mercado y del taller, pues ambos análisis servirán como input para poder
pronosticar el estado futuro de la empresa. Además, se explicarán los
indicadores globales utilizados por el concesionario y se mostrarán los
resultados y la evolución de los mismos durante el último año.
Se presenta en la Tabla 1, un resumen de la situación actual del mercado
referente a los servicios prestados durante el último año.
Tabla 1: Situación actual del mercado

PROMEDIO PORCENTAJE
2017 MENSUAL
Servicio mecánico s/ 12 500 37%
Servicio eléctrico s/ 10 000 30%
Servicio de planchado y pintura s/ 7 800 23%
Servicio de lavado s/ 3 125 9%
TOTAL S/ 33 425 100%

Fuente: Empresa en estudio

 El propósito de esta información es conocer la situación actual respecto a la
competencia entre talleres que brindan el mismo servicio.

PARQUE AUTOMOTOR EN CIRCULACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE

CAJAMARCA

AÑO 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

UNIDADES 8 882 9 501 10 256 11 255 12 383 13 563 15 107 17 320 19 673

Fuente: Ministerio de Transportes y Comunicaciones - Oficina General de Planificación y

Presupuesto.

Debemos tener en cuenta que los vehículos que se vendieron hasta el 2014,
son los potenciales clientes de nuestra empresa debido que en su mayoría
de ellos, deja de adquirir el servicio en las casas comerciales que realizaron
la compra por considerar el precio elevado por el servicio de mantenimiento.

III. CAPITULO II
3.1. Visión
Reconocimiento y aceptación del mercado nacional e internacional de
SERVICIOS GENERALES SSMAX de la ciudad de Cajamarca, como la
mejor solución para el mantenimiento y reparación de vehículos, orientado a
la búsqueda de máximos índices de calidad, eficiencia y eficacia.

3.2. Misión
Brindar servicio de alta calidad en mantenimiento y reparación vehicular al
público en general y empresas, apoyados en tecnología de punta, calor
humano y administración moderna, para lograr la total satisfacción de
nuestros usuarios.

3.3. Código de ética

3.3.1. Objetivo.
 Establecer las normas, valores y principios éticos que rigen nuestro
comportamiento cotidiano y las relaciones con nuestros grupos de
interés, así como las actividades que desarrollamos en la Empresa
servicios generales SSMAX.
Se constituye en un marco de conducta que nos orienta en todos
aquellos casos en los que se tiene que tomar una decisión de carácter
ético, asegurando la integridad de nuestro actuar. Establece además
políticas de solución de conflictos que promueven la utilización de
mecanismos de menor costo, mayor efectividad y, particularmente,
privilegiando los intereses del Estado como un todo.

3.3.2. Alcance
Su aplicación alcanza a todo trabajador, funcionario o contratista, en
cualquiera de los niveles jerárquicos, incluyendo los de dirección o
confianza, sea nombrado o contratado, independientemente del
régimen laboral o de contratación al que se encuentre sujeto. El Código
de Ética y Conducta Empresarial de la Empresa servicios generales
SSMAX .

3.4. Valores Institucionales

3.4.1. Humanismo:
Nos basamos en una gestión con sentido de justicia, pluralista y
participativa, orientada al desarrollo integral de nuestros trabajadores.

3.4.2. Participación:
Buscamos la promoción de una cultura que valore y motive la
generación compartida de ideas, opciones y sugerencias, dirigidas al
mejoramiento continuo del concesionario.

3.4.3. Respeto:
 Es el trato justo y considerado entre nuestros trabajadores y hacia
nuestros clientes y proveedores.

3.4.4. Honestidad:
Es el reflejo de nuestro comportamiento ético de la gerencia y los
trabajadores tanto dentro como fuera del concesionario, con un alto
sentido de transparencia en la gestión de los procesos.

3.4.5. Competitividad:
Son la serie de conductas que desde todos los niveles de la empresa
asumen para competir con el resto de los concesionarios en pro de
ofrecer mayor calidad y menores precios.

3.4.6. Excelencia:
Es la búsqueda de la eficiencia, a través del mejoramiento continuo de
nuestros empleados y de los procesos internos.

3.4.7. Compromiso:
Refleja la mística en el trabajo, sentido de responsabilidad,
identificación y lealtad de los empleados con nuestra empresa.

3.4.8. Trabajo en Equipo:

Es el desarrollo una serie de metodologías del grupo de trabajadores
de SERVICIOS GENERALES SSMAX para lograr una meta común.

IV. Contexto global y la evaluación externa

4.1. Contexto global

Es importante mencionar que a lo largo de 2017 se manufacturaron

94,976,569 unidades. Esto quiere decir que prácticamente se ensamblaron
tres vehículos por segundo alrededor del globo.
De los casi 95 millones de automotores fabricados en 2017, alrededor de
93,856,388 fueron comercializados a lo largo del mundo, siendo China y
Estados Unidos los mercados más voraces al registrar unas ventas de 28 y
18 millones de unidades respectivamente. Haciendo cuentas podemos ver
que por sí solos, estos dos países acaparan cerca de la mitad de la
producción total global.

Pues bien en nuestro país se viene recuperando a un ritmo lento, a

septiembre del 2017, las empresas del sector lograron comercializar 125352
vehículos livianos, representando un incremento de 12.76 %, en
comparación con el mismo periodo del año 2016, según cifras de la
Asociación Automotriz del Perú (AAP); comercializándose en la región norte
que comprende el parqueo automotriz de Cajamarca la cantidad de 13117
vehículos nuevos.
4.2. Evaluación externa
4.2.1. Economía:

Cajamarca cuenta con cuatro distritos en la lista de los diez más

pobres del país, siendo desde el 2013, la región más pobre, en la
última década, la región se expandió solo en 32%, cifra menor en 18
puntos porcentuales al promedio nacional (50%) la falta de inversión
ha afectado la generación de empleo y la demanda interna en las
ciudades,; el potencial económico regional recae en el sector minero,
que actualmente concentra el 28% del PBI regional cajamarquino,
siendo los proyectos más importantes, figuran Minas Conga, Galeno,
Michiquillay y La Granja, sin embargo, ninguno ha logrado cristalizarse
debido en parte a la conflictividad social latente.

4.2.2. Tecnológico :

Gracias a la rapidez de los avances tecnológicos y al auge oriental que

se está presentando en el país, se pueden conseguir una gran
cantidad de elementos y maquinaria de diversas marcas a precios
reducidos, lo que beneficia el desarrollo del proyecto.

4.2.3. Política:

El clima político no ha beneficiado a Cajamarca. Gregorio Santos

forma parte de la larga lista de gobernadores con procesos judiciales
pendientes. Santos, reelegido en el 2014, no pudo asumir el cargo por
estar en prisión preventiva acusado de colusión y asociación ilícita.
Fue liberado a mediados del 2016 tras permanecer 25 meses en la
cárcel, pero su proceso continúa (por cierto, desde que dejó la prisión
no ha solicitado sus credenciales de gobernador al Jurado Nacional de
Elecciones).
4.2.4. Legal:

El modelo de servicio propuesto deberá ubicarse en zonas autorizadas

por el municipio, además de contar con la respectiva licencia de
sanidad, esto no representa mayor dificultad para el desarrollo del
proyecto, así mismo el proyecto debe tener en cuenta todos los
requerimientos de tipo legal, como la escritura de constitución.

4.2.5. Ambiente:

Se tendrá en cuenta la normatividad ambiental existente, ya que en el

desarrollo del proyecto se requiere una licencia sanitaria para obtener
la licencia de funcionamiento del negocio.
4.3. Análisis de las fuerzas competitivas de Porter
- Rivalidad existente entre los competidores. Si bien existe un número
pequeño de competidores directos que se dedican solamente a este tipo de
servicios, no obstante por la similitud de los servicios ofrecidos por talleres
multimarca, concesionarios y lavaderos de carros, la rivalidad se torna alta.
Los principales competidores son “Autoservicio Toyota, washintong S.a,
Servicios Malaver S.a , Chevrolet ”, una de las diferenciaciones con estos 04
talleres será la calidad del servicio el cual dependerá del alto nivel de
innovación y tecnología que se utilice al brindar los diferentes servicios.

- Poder de negociación de los clientes. Aunque el cliente es autónomo en

la decisión de elegir donde reparar o embellecer su vehículo, su poder de
negociación es bajo debido a que no tienen influencia en el precio del servicio
ofrecido y debido a que el aspecto que diferencia el servicio de los demás
será su calidad.

- Poder de negociación de los proveedores. Es relativamente bajo, existen

muchas marcas de insumos necesarios para este tipo de negocio, los
precios son muy competitivos y el stock es variado.

- Amenaza de ingreso de nuevos productos o de sustitutos. La

disponibilidad de un servicio sustituto es baja, los lavaderos de vehículos
ofrecen servicios como porcelanizado y lavado de guanteras pero no ofrecen
servicio de remoción de golpes y repintado puntual que es el servicio principal
de este negocio.

- Amenaza de ingreso de nuevas empresas. Aunque no existen leyes que

se impongan como barreras de entrada, el requerimiento de capital de este
tipo de negocio se pueden considerar como una barrera de entrada difícil de
superar por nuevos participantes.
4.4. Matriz de evaluación del factor externo (Efe) Empresa Servicios
Generales Ssmax
FACTOR PESO CALIFICACIÓN CALIFICACIÓN
PONDERADA
OPORTUNIDADES
Mercado interno potencial 0.20 4 0.80
Alianza con entidades bancarias 0.18 3 0.54
Nuevos proyectos de inversión 0.20 4 0.80

AMENAZAS
Incremento de talleres mecánicos 0.13 3 0.39
informales
Falta de planes de capacitación 0.15 2 0.30
Políticas de control de inventario 0.14 3 0.42
deficientes
TOTALES 1 3.25