Evolución y modelos de liderazgo © IMF Smart

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 Índice
Evolución y modelos de liderazgo 3
I. Introducción 3
II. Ideas clave 3
2.1. La evolución del liderazgo 3
2.2. Teorías y modelos de liderazgo 4
2.3. Concepto evolutivo del desarrollo de liderazgo 9
2.4. Propósito del desarrollo de liderazgo 12
III. Vademécum 14
IV. Experiencias 15
V. Material adicional 16
Ejercicios 17
Caso práctico 17
Enunciado 17
Se pide 17
Solución 17
Recursos 19
Bibliografía 19

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Evolución y modelos de liderazgo

I. Introducción
En este tema se abordará en detalle la evolución conceptual del término liderazgo en los últimos años y
se definirán las teorías y modelos desarrollados más importantes. Todo ello a partir de los siguientes
apartados:

La evolución del liderazgo.

Teorías y modelos de liderazgo.
Concepto evolutivo del desarrollo de liderazgo.
Propósito del desarrollo de liderazgo.

II. Ideas clave

2.1. La evolución del liderazgo

1
El estudio del liderazgo comenzó hace aproximadamente unos 70 años, presentándose en la actualidad
con connotaciones positivas, ya que existe la creencia generalizada de que se trata de una variable
importante en el funcionamiento de las organizaciones en lo que respecta al cumplimiento de actividades
y metas, o lo que es lo mismo, el liderazgo influye claramente en la eficacia y eficiencia de las
organizaciones.

Si se revisa la literatura generada a lo largo de la historia sobre el concepto de liderazgo, se

puede observar una evolución desde la creencia de que el "líder no se hace, sino que se nace" como
un sujeto que posee un conjunto de cualidades innatas, pasando por el liderazgo como conjunto de
conductas que se pueden practicar y ejecutar, hasta la aproximación humanista del liderazgo basada
en los estilos autoritario e igualitario planteados por McGregor.

En la actualidad, la evolución del liderazgo ha llevado a diferenciar al líder del directivo de tal manera
que el primero innova mientras que el segundo administra. Este nuevo tipo de liderazgo trata de
responder a las necesidades y preocupaciones actuales, tales como la dificultad de mantener la
motivación y el compromiso de los empleados, las frecuentes reducciones de plantilla, etc.

Este nuevo enfoque pasa por entender el liderazgo como un proceso que tiene lugar en todas las
organizaciones, en mayor o menor medida, como resultado de una interacción social entre sus
diferentes medios.

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A modo de resumen, podemos identificar dos expresiones referentes al concepto de liderazgo que
marcan, en cierto modo, la evolución que ha sufrido su estudio:

¿El líder nace o se hace?

Esta expresión ha sido fruto de muchas investigaciones y debates. Dependiendo de la respuesta, se

derivarán diversos modos de investigación del liderazgo. Hay personas más propensas que otras a
asumir el rol de líder y parecen tener una cierta predisposición para ocupar cargos de alta dirección
dentro de las organizaciones. Según esta visión, existen ciertos rasgos que las diferencian del resto:

Ambición y energía.
Deseo de dirigir.
Honestidad e integridad.
Confianza en uno mismo.
Inteligencia y conocimiento del entorno.

En cambio, desde la otra perspectiva, se puede afirmar que existe un cierto sesgo cuando se dice que
estos directivos son “líderes de nacimiento”. Los argumentos pasan por defender que el liderazgo no es
una habilidad natural, ya que todos pueden serlo si se lo proponen (depende, básicamente, del
desarrollo del personal y de la actitud que se tome):

Muchos directivos que triunfan en determinadas organizaciones fracasan en otras.

Existen personas que se convierten en líderes ante determinadas condiciones, cuando hasta el
momento no se habían identificado como tales.

Las capacidades del buen directivo pueden ser aprendidas si existen la predisposición y motivación
adecuadas.

El líder se hace siendo líder

En este sentido, el concepto de liderazgo ha sido entendido como un rasgo de la personalidad que
desarrolla conductas específicas para alcanzar las metas.

Liderazgo desde una perspectiva de calidad y excelencia

2.2. Teorías y modelos de liderazgo

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En los últimos años se han propuesto más de 50 teorías y modelos de liderazgo. Debido a su gran
extensión, esta unidad se va a centrar en las más importantes y en las principales que se han estudiado
durante el siglo XX.

1. Teoría de rasgos

Esta teoría fue formulada a principios del siglo XX y se basaba en identificar las cualidades
innatas que poseían los grandes líderes políticos, sociales y militares. Desde la creencia de que las
personas nacían con dichas cualidades, se identificaron los grandes rasgos básicos que forjaban a un
líder: inteligencia, autoconfianza, determinación, integridad y sociabilidad.

Como se puede observar, esta teoría se centra solo en los líderes y no en sus seguidores,
de aquí que no defina con claridad la relación entre líder y consecución de resultados.

2. Estilos de liderazgo

Esta teoría se centra en lo que el líder hace y en cómo lo hace, es decir, destaca la conducta del
líder sobre sus características personales. Además, se establecen dos tipos de líderes según sus
conductas:

Conductas orientadas a la consecución de la tarea o meta.

Conductas orientadas a la relación con las otras personas.

Un buen líder sería aquel que es capaz de combinar ambos tipos de conductas.

Como conclusión, esta teoría presenta algunas limitaciones, pero mejora la teoría de rasgos.

3. Teorías situacionales

Estas teorías están basadas en la teoría de Reddin y fueron desarrolladas en los años sesenta por
Hersey y Blanchard. Parten de la base de que diferentes situaciones demandan diferentes estilos de
liderazgo, por lo que un buen líder tiene que ser capaz de identificar las necesidades de los
individuos y adaptarlas a las necesidades de la situación actual.

Este modelo resalta la flexibilidad del líder, pues reconoce la existencia de distintos tipos de
liderazgo, pero debería aclarar cómo la confianza y la motivación generan ese compromiso entre el líder
y los individuos.

4. Teorías de la contingencia

Estas teorías se centran en estilos y situaciones de liderazgo, y fueron desarrolladas en su mayoría

por Fiedler.

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Se denominan teorías de la contingencia porque parten de la idea de que la efectividad del líder
depende de cómo se adapte el estilo de este al contexto; es decir, para poder determinar el éxito del
líder es necesario comprender la situación y el contexto en el que se mueve.

Los estilos de liderazgo son:

Relación líder-miembro
El grado en que el líder es apoyado por los miembros de su equipo y el grado de amistad de las
relaciones.

Estructura de la tarea

El grado en que las decisiones son verificables, los objetivos de las tareas y las soluciones para los
problemas son claros y los procedimientos de trabajo son especificados.

Poder de la posición

El poder que está a disposición del líder en su posición formal.

Esta teoría destaca que los líderes no son efectivos en todas las situaciones y establece lo que se
tiene y no se tiene que hacer en una determinada situación.

Para medir esas variables Fiedler y sus asociados desarrollaron la escala que indicaba "el compañero
de trabajo menos deseado" (CMP), mejor conocido por las siglas en inglés LPC (least preferred co-
worker). Los líderes que clasificaban al colaborador menos preferido de una forma muy
negativa obtienen una clasificación baja en la escala LPC (eran líderes con un estilo orientado para el
control de las tareas y menos preocupados con las relaciones humanas). Los líderes que clasificaban de
una manera más positiva a su co-worker menos preferido obtenían una puntuación elevada en la escala
LPC (su estilo tiende a ser permisivo y orientado para las relaciones humanas).

5. Teoría del camino a la meta

Destaca la relación entre el líder y sus seguidores. El líder tiene que identificar las necesidades
motivacionales de las personas y motivarlos en la consecución de sus metas, potenciando de esta
manera el rendimiento de los empleados.

Se trata de una teoría más práctica que las anteriores según la cual las personas alcanzarán sus metas
si creen que pueden hacerlo. Sin embargo, también resulta muy compleja, pues no explica cómo motivar
a esas personas y crea dependencia respecto al líder.

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6. Teoría del intercambio LMX (líder-miembro)

El punto central de esta teoría se basa en la importancia que tiene la comunicación en la

interacción entre el líder y sus seguidores. Cuanto más positiva sea esta relación de comunicación,
mejor se sentirán las personas, mejores resultados lograrán y la organización prosperará.

Sin embargo, esta teoría divide a los seguidores en dos categorías: los que están "dentro del
grupo" (reciben más influencia, atención y confianza del líder) y los que están "fuera del grupo"
(reciben menos atención y confianza y, por tanto, se encuentran menos motivados). Esta división
constituye una gran limitación de la teoría, pues puede crear una sensación de discriminación e injusticia
entre los seguidores.

7. Teoría psicodinámica

Esta teoría se desarrolla como una combinación de las teorías de Freud y Jung, partiendo de la
idea de que la personalidad no se puede cambiar, por lo que la clave sería aceptarla y trabajar algunos
aspectos concretos de esta. De este modo, los líderes serán más efectivos cuanto más se conozcan
a sí mismos y a sus seguidores.

8. Teoría competencial

Desarrollada por Katz, establece que el líder no nace, sino que las habilidades pueden ser
aprendidas y desarrolladas.

Katz identifica tres habilidades personales básicas para un liderazgo efectivo: técnicas, humanas y
conceptuales, pero no explica cómo el desarrollo de dichas habilidades repercute sobre los resultados.

9. Liderazgo ético

Este tipo de liderazgo establece una serie de directrices que guían a los líderes en su proceso
de toma de decisiones sobre lo que es bueno o malo. Se asienta en dos aspectos: la conducta del
líder y su carácter, siendo sus principales representantes Heifetz, Burns y Greenleaf.

Los principios básicos de estos pensadores son:

Respetar a los demás.

Servir a los demás.
Justicia y honestidad.
Comunidad.

Por otro lado, Heifetz identifica cuatro distinciones que deben trabajarse:

Autoridad versus liderazgo.

Problemas técnicos versus desafíos adaptativos.

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Poder versus progreso.

Personalidad versus presencia.

10. Liderazgo transformacional o carismático

Este modelo de liderazgo trata de transformar a los individuos influenciándolos a hacer y dar
más de lo que se espera de ellos. Para ello, el líder debe tener una serie de conductas bien definidas;
creencias y valores que deben adoptar sus seguidores, transmitirles confianza y motivarlos.

Se pueden destacar tres grandes escuelas en este modelo de liderazgo:

Bass y Avolio: el líder inspira, involucra y construye confianza y lealtad.

Conger y Kanungo: el líder trabaja la percepción que sus seguidores tienen de él.
House y Shamir: el líder trabaja en el sentido de identidad de sus seguidores y los vincula a
las metas y a la visión.

Una de las limitaciones de este modelo es que trata el liderazgo como una habilidad personal que no
se puede aprender y puede generar abusos de poder por parte del líder.

11. Liderazgo neocarismático

Se trata de un modelo de liderazgo actual que influye positivamente en el rendimiento de la

organización y consigue buenos resultados.

Surge en tiempos de crisis y se presenta en dos perspectivas: psicológica y sociológica. El líder

carismático debe ser capaz de fusionar metas y valores, demostrar confianza en sus seguidores
y pedir riesgos y sacrificios. De esta manera, el líder consigue liberar a sus seguidores del estrés, tener
una visión de futuro mejor, crear compromiso y adaptar las estructuras organizativas a las nuevas
necesidades.

12. Liderazgo complejo

Este modelo es una ampliación de la teoría LMX que pasa de estudiar la relación entre dos personas a
una red de agregados, concibiendo el liderazgo complejo como un "macronivel", como un conjunto de
relaciones generadas por lo que Mary Uhl-Bien denomina "meta-metaagregados".

Capital social
Entendido como una cualidad creada entre las personas.

Capital humano

Entendido como cualidad individual de las personas.

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En este sentido, no pueden considerarse el conocimiento y las habilidades de las personas como
capitales humanos hasta que se reconozca que su actuación en la organización está influenciada por sus
relaciones interpersonales. Por su parte, el capital social sugiere que los líderes generen valor mediante la
coordinación de las personas.

Esta teoría describe cómo las redes sociales surgen de interdependencias que van desde la
base hacia arriba y generan soluciones estructurales y creativas a problemas. Este proceso
comienza con personas o unidades interdependientes y adaptables; cuando unidades múltiples
interactúan y se adaptan surgen agrupaciones o agregados. En el proceso de continuar edificando el
grupo y estableciendo conexiones con otros grupos, se van a tener metaagregados y meta-
metaagregados.

13. Liderazgo auténtico

El liderazgo auténtico se define como “el proceso multidimensional y multinivel que despliega
las capacidades psicológicas positivas y el conocimiento del contexto que lleva a una elevada
autoconciencia, a unas conductas positivas autorreguladas y a un fomento del autodesarrollo”.

Los componentes del liderazgo auténtico son:

Capital psicológico positivo.

Contexto organizacional.
Perspectiva moral positiva.
Rendimiento sostenido observable.
Autoconocimiento del líder.
Autorregulación del líder.
Conductas o procesos de liderazgo.
Conocimiento o desarrollo de seguidores.

14. Liderazgo relacional

Esta teoría se divide en dos aproximaciones del liderazgo, ambas totalmente complementarias:

Liderazgo relacional centrado en la organización como un todo y no en la consideración

individual de las personas.
Liderazgo como proceso social de influencia.

Este modelo de liderazgo comienza a alejarse de las teorías clásicas sobre el líder y sus seguidores
como dos componentes aislados para centrarse en las relaciones de influencia que se dan entre
ellos.

2.3. Concepto evolutivo del desarrollo de liderazgo

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En el libro Menos líderes, más liderazgo , los autores Pedro Gioya y Juan Rivera hablan
continuamente de la “necesidad de desarrollar liderazgo como un aspecto central para una
mayor productividad, calidad, obtención de resultados, etc. en las organizaciones”.
Un aspecto primordial de todo este tema y de la efectividad del desarrollo de liderazgo radica en la
cuestión de si pueden o no desarrollar líderes.

Los elementos clave en su definición son:

El hecho de que la consecución del objetivo (los resultados) es vital, y si no es mutua ha de ser
conseguida de manera independiente.

El proceso es recíproco y se produce en un contexto de competición y conflicto.

2
Desde la publicación del libro Liderazgo (1978) de Burns, se ha reducido el estudio del liderazgo al
manejo de una serie de eslóganes reduccionistas y simplistas del tipo de “los gerentes son los que hacen
las cosas bien y los líderes los que hacen bien lo que hay que hacer realmente” (Bennis y Nanus). Se
suele reducir el liderazgo al éxito económico y a la influencia (si no manipulación) sobre las personas. Es
más, a menudo se confunde el liderazgo directamente con gestión; se le asocia puramente con el poder y
la autoridad, los rasgos de los ricos y poderosos.

Es por ello que el estudio de este tema debe empezar desde el estudio de la naturaleza
humana. El problema es que como ciencia aún no ha sido definido ni se ha aclarado el tipo de asunto
con los que ha de tratar. Dicho de otra forma, estos asuntos se han definido desde un paradigma
inapropiado, por lo que las soluciones aportadas no son aplicables al mundo en el que se mueve la
sociedad.

El constructo o mito clásico sobre el liderazgo entre la población general es que se define como una
habilidad, una posición o una acción. Pero el tema real es que hay poca homogeneidad. Rost, de nuevo,
completó un análisis detallado de las teorías de liderazgo, sus orígenes y definiciones, y concluyó que el
uso que se hace de los tres conceptos es contradictorio, los modelos son discrepantes y los contenidos
confusos. La base de esta situación yace en la inapropiada aplicación de supuestos básicos, es decir, el
uso de viejas ideas para explicar muchos fenómenos.

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La base para abordar los estudios de desarrollo de liderazgo reside hoy en un paradigma feudal de
gobierno y de estructura social ya descrito por Maquiavelo (que fue el primero en estudiar las
características y conductas del líder y derivar hacia una teoría de liderazgo). Este paradigma define al
líder como un hombre a la cabeza de una estructura jerárquica que dirige y controla las
acciones de sus súbditos para el cumplimiento de sus objetivos, normalmente la defensa o
expansión del territorio. En el mundo actual, esta defensa y expansión consiste en la consecución de
mayores cuotas de mercado y mayores beneficios.

La influencia de este paradigma medieval es tan fuerte que muchos autores lo asumen
inconscientemente y no tienen necesidad de definir el concepto. Se ha convertido en un elemento
permanente sobre el que se construyen las teorías del liderazgo industrial en sus distintas variantes.

Este paradigma feudal, sin embargo, no ha desaparecido. Tiene aplicación en todas aquellas
organizaciones que presentan una estructura jerárquica clara (como el ejército). Pero las tendencias
actuales nos indican que las organizaciones de éxito ya no van hacia este tipo de estructura, sino hacia
otras más planas y con unas relaciones diferentes a las jerárquicas de orden y mando, con dibujos más
circulares y democráticos. Quizá el problema fundamental, como indican Ros y Burns, es que el
enfoque de este paradigma se centra mucho más en el líder que en el proceso de liderazgo.

De cualquier manera, uno de los temas centrales en la determinación del fenómeno es considerar el
liderazgo como un aspecto individual, “una propiedad del líder”. Ello disocia completamente la práctica
del liderazgo y hace difícil su inclusión como una materia organizativa y contextual. Una perspectiva
mucho más interesante es la de apreciar el liderazgo como un proceso, basado fundamentalmente en una
serie de elementos clave que es necesario tener en cuenta (poder y motivación, relaciones líder-seguidor,
ética y valores, etc.). Desde esta perspectiva es más interesante prestar atención a los procesos
subyacentes que se generan y en los que se fundamenta el liderazgo que a las características personales
de los líderes. Esto puede ayudar, igualmente, a entender la efectividad o no de los procesos de
liderazgo en las organizaciones (si se adecuan o no a la cultura organizacional, a los objetivos de
negocio, a la estrategia, etc.).

Con ello se puede hacer ya una temprana división en términos de desarrollo, que se
profundizará más adelante, entre lo que significa desarrollo de líderes y desarrollo de
liderazgo.

Desarrollo de líderes

Se centra en el desarrollo de los atributos personales buscados, maneras de comportarse,

maneras de pensar o de tomar decisiones, etc. de un líder. El tipo de desarrollo se ha enfocado
históricamente en tres áreas: ofrecer las oportunidades para el desarrollo, estimular la habilidad para
desarrollarse (motivación, habilidades…) y ofrecer un contexto de apoyo para que el cambio se
produzca.

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Desarrollo de liderazgo

Parte del desarrollo de liderazgo como proceso. Incluye las siguientes áreas:

Procesos de influencia social (poder y motivación):

Dinámicas entre el líder y los seguidores a nivel bidireccional.

Cambio y causalidad.
Factores contextuales (cultura, clima organizativo, vinculación, etc.).
Construcción de significados.

Ética y valores.

Ambas formas de desarrollo se pueden influir y, de hecho, se influyen la una a la otra. El

desarrollo de liderazgo se puede construir sobre el desarrollo de líderes, pero además se amplía
con el trabajo de desarrollo sobre los equipos y los factores organizativos.

2.4. Propósito del desarrollo de liderazgo

El concepto de liderazgo y de desarrollo de liderazgo es cambiante, y en los últimos años la
sociedad ha sido testigo de un cambio aún más considerable de la forma en la que se concibe, lo cual, a su
vez, está muy relacionado con la manera en que se concibe dicho desarrollo.

Haciendo un breve resumen, se puede decir que a principios del siglo XX se admitía que las
personas se convirtieran en líderes debido a sus características y rasgos personales. Como se ha
visto más arriba, se trataba de la teoría de rasgos. Se llevó a cabo una gran cantidad de estudios e
investigaciones para tratar de aislar las cualidades que definían a un buen líder. Estos factores
incluían la inteligencia, la dominancia, la autoconfianza, el nivel de energía y actividad, la
masculinidad, etc. Pero de toda la investigación se desprendió que ninguno de los factores era
determinante ni suficiente para poder distinguir categóricamente entre líderes y no líderes. De
hecho, cada nuevo estudio añadía nuevas características y llevaba a un nivel menor de consenso.
Esto, y la dificultad para aplicarlo a la gestión de organizaciones y al desarrollo de liderazgo,
hicieron que la teoría de rasgos fuera cayendo en desuso (aunque hoy en día goza de cierta fama y
está en vigor). La manera de trabajarlo se centra en el reclutamiento y en la selección, más
que en el desarrollo de liderazgo.

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A mediados del siglo XX empezaron a aparecer nuevos modelos de liderazgo. El primero que
surgió fue la teoría de estilos de liderazgo. Esta no se basaba en las características del líder, sino en
cómo se comportaba, cuál era su estilo ante determinadas situaciones, etc. Los estilos variaban desde
los más directivos, centrados en la tarea, hasta los más orientados a la persona (Blake y Mouton, 1964).
Desde esta perspectiva conductual, el propósito del desarrollo de liderazgo es asegurar el desarrollo de
los estilos de liderazgo apropiados y conseguir un nivel muy alto de adaptación del estilo aplicado a lo
que la situación demanda.

Una variación de este modelo conductual postula que el estilo de liderazgo más efectivo será
aquel que se adapte en virtud de la situación; es el modelo denominado situacional. En él se
asume que el líder es capaz de modificar su estilo para adecuarlo a la situación (Hersey y
Blanchard, 1969, 1977, 1988). En esta misma escuela se encuadran los modelos de
contingencias, donde el líder debe ser capaz de cambiar no solo su estilo, sino también el
contexto, lo que ocurre a su alrededor, la naturaleza de la tarea, los seguidores, etc. (Fiedler,
1964, 1967).

En estas escuelas, la primera función del líder es reconocer cuál es la situación actual (naturaleza de la
tarea, madurez de los seguidores, etc.) y, después, ser capaz de adaptarse de acuerdo a lo que se
necesita. Para ello, el desarrollo de liderazgo se basa en trabajar las habilidades de diagnosticar
y las habilidades de adaptar los estilos a las situaciones.

Desde los años 70, el concepto de liderazgo se centró en el liderazgo transformacional o transaccional
(Burns, 1978; Bass y Avolio, 1994). El liderazgo transformacional supone la habilidad de los líderes
para motivar a los seguidores para alcanzar metas que los inspiren, que los ayuden a desarrollarse en su
concepción moral y como individuos. El líder transforma a sus seguidores para la consecución de
moldes extraordinarios. Este modelo, en términos de desarrollo, pone un énfasis especial en la
habilidad del líder para desarrollar y comunicar la visión y motivar a los seguidores a través de la
transmisión de un propósito compartido que trasciende a los individuos; el papel de líder es el de un
agente del cambio, por lo que se han de trabajar especialmente las habilidades interpersonales
y de comunicación.

El concepto de liderazgo distributivo empieza a cobrar mayor fuerza. Se funda en un sentido de

propósito compartido en todos los niveles de una sociedad o una organización, y vuelve la vista hacia el
liderazgo como un proceso más que hacia las propiedades y rasgos específicos de un líder individual.

En términos de desarrollo, este nuevo concepto demanda una reconsideración total de la

manera en la que se concibe y se trabaja el liderazgo en las organizaciones. No se trata ya de
crear y potenciar a los líderes, ni sus habilidades cognitivas (como se suele hacer en los MBA o
en las escuelas de negocio tradicionales), sino de reconocer la tarea colectiva del liderazgo
(Drath, 2003).

Este liderazgo colectivo o distributivo hace referencia a una propiedad de un grupo o de una red
de individuos que interactúan y abren su conocimiento involucrado, a su vez, a un grupo más
amplio de expertos y partícipes (stakeholders ) en el proceso de liderazgo.

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Este tipo de liderazgo necesita un desarrollo con una dimensión más experiencial. Es decir, que,
si el concepto se basa en un proceso colectivo más que en una propiedad individual, ha
de desafiar el supuesto clásico de enviar a directivos a programas de liderazgo, cambiar el
esquema y empezar a trabajar de una manera grupal y colectiva.

El nuevo contexto obliga a redefinir los parámetros. A pesar de la increíble magnitud de las cifras que se
manejan en términos de inversión en desarrollo directivo a nivel mundial —solamente en desarrollo se
gastaron 50 billones de dólares en el año 2004 (Raelin, 2004)—, es necesario cambiar el paradigma y
empezar a plantearse si los desafíos que presenta el contexto actual son susceptibles de ser trabajados y
resueltos desde la educación de liderazgo que se está recibiendo actualmente. La tendencia oscila
hacia una necesidad de formación más práctica, flexible e informal que se adecue a las
necesidades de los individuos, grupos y organizaciones. Para ello sería conveniente establecer
nuevas prioridades educativas y de aprendizaje, es decir, pasar de un enfoque más teórico a uno más
práctico, de un enfoque parcial a uno más sistemático (centrado en funciones y procesos, no en las
características de los individuos), del conocimiento intelectual al aprendizaje y del análisis puramente
lógico a la comprensión reflexiva (Taylor et al., 2002).

Subyacente a todos estos cambios existen una serie de conceptos nuevos sobre el propósito de la
gestión y el desarrollo de liderazgo. Sigue existiendo, obviamente, la idea de enseñar y entrenar para
conseguir mejores líderes y gerentes que provoquen organizaciones más competitivas, pero, a la vez, se
abren nuevas concepciones filosóficas sobre el papel de la dirección y del liderazgo. Para Mole (2000)
existe una clara distinción entre enseñanza, educación y desarrollo. La enseñanza se enfoca en el trabajo
actual de la persona; la educación en el trabajo futuro de la persona, y el enfoque del desarrollo se
encuentra en la organización. El enfoque actual se centra mucho más en la educación y en el
desarrollo.

En función de esto, se aprecian nuevas tendencias que van oscilando desde los métodos
tradicionales hacia iniciativas más flexibles y experimentales. El desarrollo de liderazgo se ve
como una inversión en un contexto sistémico sobre el capital social, y se centra en
desarrollar interconexiones y redes de cooperación con otras organizaciones y sistemas
sociales.

A la vez, el enfoque en el desarrollo individual permanece a través de distintas metodologías y

sistemas, pero se incrementa con la dimensión organizativa de desarrollo de liderazgo.

III. Vademécum

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Como recogen Gioya y Rivera en su libro Menos líderes, más liderazgo , “las teorías iniciales de
liderazgo proponían que los grandes líderes surgen gracias a sus características innatas”. Modelos
posteriores han cuestionado esta aseveración afirmando que las conductas y competencias de liderazgo
pueden ser aprendidas. Probablemente la verdad se sitúe en un punto intermedio. Existe una serie de
competencias que se pueden aprender (habilidades de comunicación, pensamiento estratégico,
autoconocimiento, etc.) y otras que son más personales y difíciles de cambiar y adquirir
(dominancia sociabilidad, etc.).

“Sabemos mucho sobre líderes, pero muy poco sobre liderazgo” (Bums, 1978). Esta frase sirve para
entrar en un tema candente en la actualidad en lo que se refiere a entender el desarrollo de liderazgo que
se está produciendo en los últimos tiempos. Esta frase de J. M. Bums deja claro que líderes y liderazgo
son conceptos diferentes. Para él, liderazgo “es un proceso recíproco de movilización, llevado a cabo
por personas con distintos motivos, valores, recursos económicos y políticos, dentro de un contexto
de competición y conflicto que busca la consecución de objetivos de manera independiente o apoyada
por líderes y seguidores”.

Todos los modelos ya vistos refuerzan la idea del líder individual que influye, motiva, cambia o
adapta su estilo.

Los modelos más actuales buscan otro tipo de enfoque más centrado en el liderazgo como
proceso. Son modelos más inclusivos que buscan un impacto mucho más organizacional y
sistemático con un enfoque mucho más inclusivo y colectivo (Mintzberg, Hughs, etc.).

Este nuevo modelo empieza a borrar las diferencias entre liderazgo y seguidores. La definición de un
buen líder no se aleja demasiado de la definición de un buen empleado o un individuo responsable.

La evolución del liderazgo no se puede analizar de manera independiente de la evolución de la

sociedad e, incluso, de la civilización en cuestión. Por ejemplo, las grandes empresas industriales en EE.
UU. a principios del siglo XX requerían un liderazgo autoritario que marcase cierta disciplina en la
cadena de montaje. El trabajo que se desempeñaba por aquellos operarios era algo nuevo en la historia;
es decir, no existía una cultura de trabajo en entornos industriales. Por lo tanto, las necesidades de
liderazgo eran diferentes de lo que serían en una empresa industrial del siglo XXI.

En general, la tendencia es la transición desde un liderazgo autoritario en el que la organización

está dedicada a satisfacer las necesidades de los cargos directivos a un contexto en el que los líderes
deben servir y facilitar a las personas de la organización el cumplimiento de la misión, haciéndoles
a su vez partícipes de la visión.

IV. Experiencias

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Artículo. “El perfil del líder y el éxito en las empresas. Liderazgo Thatcher”

Murrieta, M. E.; Baño, M. M. "El perfil del líder y el éxito en las empresas. Liderazgo
Thatcher". Revista Empresarial; 2017; vol. 11, n. 42: pp. 32-37.

El objetivo de este artículo es analizar los tipos de liderazgo y su influencia en el éxito de las
organizaciones; también proponer una definición de los rasgos que debe tener un líder efectivo. Es
parte de una revisión literaria que aborda el análisis de las diferentes teorías de
liderazgo, ejemplificando el caso de Margaret Thatcher.

Lectura. “El líder y el liderazgo. Una reflexión sobre la importancia de la organización

en la construcción del liderazgo”

VV. AA. El líder y el liderazgo. Una reflexión sobre la importancia de la organización en la cons
trucción del liderazgo. Centro Superior de Estudios de la Defensa Nacional. Ministerio de Defensa;
2010.

El presente documento se centra en el liderazgo como motor del cambio y se ha realizado

gracias a la aportación de grandes profesionales y expertos en la teoría y en el ejercicio del
liderazgo en sus organizaciones, así como al apoyo del Departamento de Organización de la
Escuela Superior de las Fuerzas Armadas.

V. Material adicional

Artículo. ¿En qué consiste el liderazgo empresarial?

Puchades, D. “¿En qué consiste el liderazgo empresarial?”. Emprende Pyme; 2017.

Actualmente las empresas y los directivos están en constante cambio, adaptándose a las nuevas
formas para motivar y dirigir a los empleados. Por ello, si se es emprendedor se debe saber en qué
consiste el liderazgo empresarial. Como avance, los jefes ya no solo son gestores que delegan,
ahora también deben inspirar a los trabajadores.

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Ejercicios

Caso práctico

Enunciado

Marta es la responsable de un equipo de trabajo dedicado a la fabricación de muebles. En general, está

contenta con los resultados que se están obteniendo, aunque su superior no opina igual que ella. No
existe un buen clima laboral entre los miembros del equipo de trabajo y, aunque tienen experiencia en el
desarrollo de sus tareas, no progresan lo que deberían. Además, existen fallos en la calidad de los
muebles fabricados, lo que ha suscitado las quejas y reclamaciones de un buen número de clientes
insatisfechos.

Marta ha decidido solucionar el problema de manera inmediata: ha decidido llamar uno por uno a los
componentes del equipo para dejarles claro cuáles son sus obligaciones y responsabilidades, además de
avisarles de las consecuencias que tendrá el no seguir los procedimientos establecidos. Fijará objetivos
individuales para alcanzar los "cero defectos" y controlará los resultados obtenidos a corto plazo. Si
persisten las quejas de los clientes, tomará medidas disciplinarias, las cuales podrán suponer el despido
del trabajador. En cierto modo, ha decidido actuar así porque siempre lo ha hecho igual y no
está dispuesta a cambiar su forma de dirigir. Sin embargo, el superior de Marta no está muy seguro de
que sus métodos sean los adecuados para liderar a su personal.

Se pide
1

¿Qué estilo de liderazgo está aplicando Marta con su equipo?

¿Qué estilo de liderazgo está aplicando el superior de Marta con ella?

¿Cuál sería el estilo de liderazgo más eficaz desde el enfoque del liderazgo situacional?

Solución

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1. ¿Qué estilo de liderazgo está aplicando Marta con su equipo?

El estilo de liderazgo que está aplicando Marta con su equipo es un estilo de liderazgo transaccional,
ya que el objetivo de esta se basa en recompensas y correctivos para lograr un desempeño laboral
óptimo de su equipo centrándose principalmente en la supervisión, organización y control del
desempeño de todo el grupo, papel característico de este estilo de liderazgo.

Marta ha establecido un plan de actuación frente al conflicto laboral detectado promoviendo el

cumplimiento de sus directrices mediante la aplicación de medidas disciplinarias que pueden llegar al
despido de los trabajadores que no realicen sus tareas adecuadamente en el tiempo establecido en el
caso de persistir las quejas de los clientes.

2. ¿Qué estilo de liderazgo está aplicando el superior de Marta con ella?

El estilo de liderazgo que está aplicando el superior de Marta con ella se corresponde con un estilo de
liderazgo pasivo, ya que el superior no actúa como líder, sino que delega toda la responsabilidad en
Marta. Es ella la que toma las decisiones para solucionar el conflicto detectado y la que aporta las
soluciones al problema.

La actitud del superior de Marta reúne las características propias de este tipo de estilo de liderazgo:

Deja hacer a su inferior jerárquico lo que estime oportuno.

No ejerce liderazgo como tal.
Delega la responsabilidad en su inferior jerárquico.
No adopta decisiones.

3. ¿Cuál sería el estilo de liderazgo más eficaz desde el enfoque del liderazgo situacional?
El estilo de liderazgo más eficaz se correspondería con el liderazgo neocarismático. De ese modo,
Marta debería influir positivamente en el rendimiento de su equipo y conseguir los buenos resultados
que no está obteniendo. Tener una actitud flexible y adoptar soluciones orientadas a la consecución de
la tarea y a la relación con los integrantes de su equipo de trabajo fomentando la confianza y la
motivación de sus miembros con el fin de generar compromiso entre ambos y liberando a los
trabajadores del estrés que supone saber que pueden ser sancionados si no cumplen sus directrices.

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 Evolución y modelos de liderazgo

Recursos

Bibliografía
¿En qué consiste el liderazgo empresarial? :

Puchades, D. “¿En qué consiste el liderazgo empresarial?”. Emprende Pyme; 2017.

Del liderazgo deslocalizado al liderazgo global :

Puebla, S.; Guibelalde, J. “Del liderazgo deslocalizado al liderazgo global”. Observatorio de

Recursos Humanos y Relaciones Laborales; 2014; n. 91: pp. 28-29.

El líder y el liderazgo. Una reflexión sobre la importancia de la organización en la

construcción del liderazgo :

VV. AA. El líder y el liderazgo. Una reflexión sobre la importancia de la organización en la

construcción del liderazgo. Centro Superior de Estudios de la Defensa Nacional. Ministerio de
Defensa; 2010.

El modelo líder-líder (parte 2) :

Cardona, P.; Rey, C. “El modelo líder-líder (parte 2)”. Observatorio de Recursos Humanos y
Relaciones Laborales. 2012; n. 70: pp. 53-58.

El perfil del líder y el éxito en las empresas. Liderazgo Thatcher :

Murrieta, M. E.; Baño, M. M. “El perfil del líder y el éxito en las empresas. Liderazgo
Thatcher”. Revista Empresarial. 2017; vol. 11; n. 42: pp. 32-37.

Menos líderes, más liderazgo :

Gioya, P.; Rivera, J. Menos líderes, más liderazgo (cap. 2, 3 y 4). Madrid: Ed. LID; 2013.

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