Planificacion Estrategica

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
MODALIDAD A DISTANCIA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

MODALIDAD DE ESTUDIOS A DISTANCIA
CARRERA:
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
PROGRAMA ANALÍTICO
Eje de formación: PROFESIONAL
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
CÓDIGO: 5.AE.3.5.3
4 CRÉDITOS
SEMESTRE: SEPTIEMBRE 2015 - FEBRERO 2016
TUTORES:
ING. NIETO CRISTINA
ING. RODRÍGUEZ HENRY
1
Contenido
¿Por qué planificar? 12

Beneficios de la Planificación Estratégica 13
Niveles de la Planificación Estratégica 14
ETAPA FILOSÓFICA 16
Misión de la empresa 16
Elementos de la Redacción de la Misión 17
Visión de la empresa 20
Los Valores Corporativos 21
¿Cómo se determinan los Valores Corporativos? 22
Tipos de Valores Corporativos 23
ANÁLISIS DE SITUACIÓN 24
EL ENTORNO DE LA EMPRESA 24
El Microambiente 24
El Macroambiente 27
El Entorno Interno de la Empresa 36
EL ANALISIS FODA 37
OBJETIVOS 40
Objetivos económicos 41
Objetivos del Area de Ventas 41
ESTRATEGIAS 41
ESTRATEGIAS GENÉRICAS 42
Estrategia de liderazgo en costos 42
Estrategia de diferenciación 43
Estrategia de enfoque 43
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO 45
Estrategias de crecimiento intensivo 45
Estrategia de penetración de mercados 45
Estrategia de desarrollo de mercados 46
Estrategia de desarrollo de productos 46
Estrategias de integración 46
Estrategias de diversificación 47
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS 47
Estrategias del líder 47
Estrategias del retador 48
Estrategias del seguidor 48
Estrategias del especialista 48
2
LAS POLÍTICAS EMPRESARIALES 51

LOS PLANES DE ACCIÓN O POA’S 53
CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BALANCE SCORECARD) 61
Perspectiva Financiera 63
Perspectivas del cliente 64
Perspectivas del proceso interno 65
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento 65
3
INTRODUCCIÓN
CARACTERIZACIÓN DE LA MATERIA
Dentro del proceso de formación del futuro administrador de empresas, está el aprender y dominar una de las
herramientas muy importantes a la hora de generar ventajas competitivas en el mundo empresarial, como es la
Planificación Estratégica.
Como ya se estudió en semestres anteriores, la planificación es una etapa del proceso administrativo que
comprende el hecho de plantear los objetivos, las metas y el camino a través del cual la empresa a de recorrer su
día a día.
La planificación estratégica no es más que la profundización de la planificación tradicional, mediante el análisis

profundo del entorno interno y externo de la empresa, el cual nos permitirá generar estrategias de las cuales se
derivarán acciones concretas para ir alcanzando los objetivos en el tiempo.
No en vano muchas empresas, públicas y privadas, fundamentan su trabajo en la planificación estratégica, de la

cual también se derivan presupuestos, cronogramas y mapas estratégicos que distribuyen los recursos y los
esfuerzos entre los colaboradores.
En esta guía usted encontrará el proceso mediante el cual se diseña un plan estratégico, partiendo de la etapa
filosófica, seguida de la etapa analítica, la etapa operativa y la etapa de valoración y retroalimentación.
IMPORTANCIA DE LA ASIGNATURA
La asignatura de Planificación Estratégica es importante porque se ha constituido en la mejor herramienta para el

análisis del entorno de la empresa, mediante la cual se determinan las fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas de la organización y se analiza todos los aspectos relacionados con los factores, económicos, políticos,
culturales, sociales, naturales y legales que pueden incidir en las actividades de la empresa y esto desde ya es una
ventaja competitiva para quien use esta herramienta porque puede prever el escenario de los mercados en los
cuales tiene que competir.
Por otro lado la Planificación Estratégica es importante porque como se dijo en la introducción, permite organizar
y distribuir efectivamente los recursos tanto físicos, humanos o financieros destinados hacia los grandes objetivos
de la empresa, así como organizar el tiempo en el cual se han de realizar las actividades de cada una de las áreas
que integran la empresa.
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Los sistemas de evaluación estratégica que usa esta herramienta, le permiten a los directivos de una empresa,
mirar el avance de la planificación, tomar medidas correctivas en el camino o a su vez apoyar aquellas tareas que
están generando éxito. Este es el caso del Cuadro de Mando Integral que se asocia a la planificación estratégica.
Finalmente, la planificación estratégica permite integrar los esfuerzos de los colaboradores y direccionarlos en un
solo sentido, aplicando aspectos hasta filosóficos y culturales en los empleados bajo los cuales el colaborador
comprenda el resultado de su trabajo en beneficio de toda la organización y se sienta parte activa de la misma.
RELACIÓN CON OTRAS ASIGNATURAS

Esta Asignatura se relaciona con otras asignaturas como: Administración I, Administración II, en lo que tiene que
ver con la aplicación de las distintas teorías de la ciencia administrativa relacionadas con la planificación. Análisis
Socioeconómico y Economía, materias que permiten comprender el entorno macro y microeconómico de los
negocios mediante la interpretación de las variables del mercado y la política fiscal, tributaria y monetaria. Con
la Estadística, en lo que tiene que ver con la lectura e interpretación de los distintos indicadores sociales y
económicos, así como la elaboración de tablas y gráficos estadísticos.
PROGRAMACIÓN GENERAL DE LA ASIGNATURA
Nombre de la Asignatura:
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Competencia de la Asignatura:
 Analiza a profundidad el contexto interno y externo en el cual una organización desarrolla sus
actividades productivas.
 Identifica con claridad las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de una organización.
 Formula adecuadamente el conjunto de objetivos, estrategias y acciones mediante las cuales se
rigen las actividades de una organización.
 Evalúa acertadamente el avance de los planes y proyectos propuestos como parte de una
planificación.
COMPETENCIAS UNIDADES
Construye los preceptos filosóficos mediante los Unidad 1. Introducción, Etapa Filosófica
cuales los colaboradores de una organización
aportan al progreso de la misma.
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Analiza a profundidad el contexto interno y externo Unidad 2 Etapa Analítica

en el cual una organización desarrolla sus
actividades productivas e identifica con ello las
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas
de la misma.
Formula adecuadamente el conjunto de objetivos, Unidad 3 Etapa Operativa

estrategias y acciones mediante las cuales se rigen
las actividades de una organización.
Evalúa acertadamente el avance de los planes y Unidad 4 Etapa de Valoración

proyectos propuestos como parte de una
planificación.
6
BIBLIOGRAFÍA
TEXTO BASE
DAVID, Fred. Conceptos de Administración Estratégica. Décima primera edición. Prentice Hall, México 2003.
TEXTOS COMPLEMENTARIOS
GOODSTEIN Leonard, NOLAN Timothy, PFEIFFER William. Planeación Estratégica Aplicada. McGraw Hill.
Colombia. 2003.
KAPLAN, R y NORTON, D, The Balanced Scorecard, Ediciones Gestión 2000.
RAMPERSAD, H, CUADRO DE MANDO INTEGRAL PERSONAL Y CORPORATIVO, Editorial: S.A.

MCGRAW-HILL / INTERAMERICANA DE ESPAÑA, MADRID 2005 .
RODRÍGUEZ Valencia, Joaquín. Cómo Aplicar la Planeación Estratégica a la pequeña y mediana empresa.
Internacional Thomson Editores. México, 2005.
SALLENAVE, Jean- Paul. Gerencia y Planeación Estratégica. Editorial Norma S.A. Colombia, 2002.
SERNA Gómez, Humberto. Planeación y Gestión Estratégica. Fondo Editorial Legis. Colombia, 1996.
SUN TZU. El Arte de la Guerra. Ediciones Esquilo. Colombia, 2002.
NETGRAFIA
1. Curso de Planificación Estratégica elaborado por el Instituto de Altos Estudios Nacionales

http://iaen.edu.ec/2010/10/curso-planificacion-estrategica-y-gestion-publica-por-resultados/
2. Manual de Planificación Estratégica elaborado por el catedrático Alfonso Troya de la
Universidad Andina Simón Bolívar
http://www.uasb.edu.ec/UserFiles/381/File/PLANEACION%20ESTRATEGICA_2.pdf
3. Plantilla en Excel para desarrollar un plan estratégico
http://www.plannegocios.com/plan_negocios/plan_estrategico/plan_estrategico_express
4. Glosario de Términos relacionados con la Planificación Estratégica
http://ppikas.files.wordpress.com/2009/06/glosario-planificacion-estrategica.pdf
5. Propuesta de Planificación Estratégica, basada en el Balance Scorecard, para la empresa pública

Correos del Ecuador CEEEP, en el Distrito Metropolitano de Quito. Elaborado por el Econ.
http://www.dspace.uce.edu.ec/bitstream/25000/407/1/T-UCE-0005-61.pdf
6. VIDEO de la Planificación Estratégica de la empresa Estadounidense Mac Donalds

http://www.youtube.com/watch?v=U-FVeW9WrSs
UNIDAD 1
INTRODUCCIÓN
Consultamos el reloj para ver si estamos llegando tarde a nuestro trabajo o si alcanzamos a tomar el
transporte que nos lleve a un lugar determinado. Podemos tener cierta idea de los objetivos que nos planteamos a
corto o mediano plazo. En algún momento nos proponemos crecer económicamente y tener cierta seguridad.
También tenemos alguna idea de las inversiones que necesitaríamos hacer para que nuestra pequeña empresa
funcione mejor o desarrollamos alguna estrategia de comercialización de manera intuitiva.
Muchas veces se tiende a realizar las cosas sin planificar: porque existe impaciencia, porque pensar
parece una actividad improductiva que no produce resultados y porque generalmente ocurre que lo urgente
desplaza a lo importante.
Todo negocio, como sabemos, está siempre expuesto a ciertos riesgos. Hay cambios imprevistos en el
mercado, aumento en las tasas de interés, baja en la demanda, se instala un competidor cercano, aparece de un
substituto del producto, etc. Todos estos riesgos pueden ocasionar la quiebra o el cierre de la empresa. También
puede faltar dinero por no planificar financieramente o también puede se pueden presentar fallas en el diseño de
los productos o falta de stock justo cuando aumentan las ventas.
Como empresario, es necesario reducir la vulnerabilidad de la empresa para poder hacer frente a los
imprevistos cuando estos se presenten. Caso contrario, cualquier cambio externo puede obligar a cerrar el negocio.
Evolución del Pensamiento Estratégico.
Objetivos de aprendizaje:
• Explicar la evolución del pensamiento estratégico.

• Mostrar la importancia de la estrategia para el éxito de la organización.
El pensamiento estratégico constituye la parte no analítica del trabajo del estratega, esa esfera sofisticada
y compleja del conocimiento que implica imaginación, discernimiento, intuición, iniciativa, fuerza mental e
impulso para emprender. Se trata de algo que no se transfiere a otros y que hasta se puede explicar, pero que no
siempre se puede enseñar con precisión y detalle dad su fuerte característica de abstracción, intangibilidad,
aleatoriedad, ambigüedad, sea en el espacio, sea en el tiempo. En el fondo, el pensamiento estratégico puede ser
definido, por un lado, como la forma en que se visualiza el mundo exterior, principalmente en situaciones
desafiantes e inciertas, y por otro, como la forma de aplicar un conjunto de técnicas para definir y resolver
problemas. Se presenta de diversas formas en distintas situaciones, y algunos niveles de pensamiento estratégico
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resultan más eficaces en diferentes ambientes y culturas corporativas. El pensamiento estratégico permite
identificar y localizar oportunidades para tener una ventaja competitiva, así como amenazas y riesgo que deben
evitar.
De Geus destaca que el propósito del pensamiento estratégico no es tan sólo elaborar planes, sino cambiar
los modelos mentales de quienes toman decisiones. Según él, el proceso de la planificación estratégica facilita el
ejercicio del pensamiento estratégico y también tiene la facultad de armonizar la visión del mundo de sus
participantes. En su evolución, en cada época, el pensamiento estratégico produjo los conceptos, las prácticas y
las herramientas apropiados que correspondieron a los cambios ocurridos en ese contexto.
Fundamentos de la Estrategia
La estrategia es, básicamente, el curso de acción que la organización elige, a partir de la premisa de que
una posición futura diferente le proporcionará ganancias y ventajas en relación con su situación actual. Al mismo
tiempo, la estrategia es un arte y una ciencia, es reflexión y acción, o bien es pensar para actuar y no tan sólo
pensar antes de actuar. En esencia, la estrategia es una elección que involucra a toda la organización y que consiste,
por una parte, en seleccionar de entre varias alternativas existentes la más conveniente de acuerdo con los factores
internos y externos de la organización, y, por otra parte, en tomar las decisiones con base en esa elección. El
cálculo de las ganancia y perdidas está siempre presente en las consideraciones del estratega. Aun cuando recurra
a los sentimientos y las emociones para encontrar los caminos más adecuados en un entorno que se caracteriza
por la incertidumbre y la suerte, el estratega siempre actúa con la convicción de que razona y decide en un marco
de racionalidad, de alguna forma pasivo, con previsiones probabilísticas en razón de la teoría de los juegos.
(CHIAVENATO: 2011:4).
Los primeros pasos del pensamiento estratégico
Hasta el siglo XIX, la aplicación del pensamiento estratégico era bastante limitada. Con la excepción de
los sectores, donde ya se actuaba en términos de comercio internacional, las empresas no tenían incentivo alguno
para crecer y contaban con el mínimo posible capital fijo. A mediados del siglo XVII Adam Smith ya había
introducido su expresión la mano libre del mercado, refiriéndose a determinado orden que resultaba dela
interacción de los individuos en la economía de mercado, a pesar de que no existiera una entidad que coordinara
el interés comunal, como si hubiese una mano invisible que los orientase.
Sin embargo, entre finales del siglo XIX y las primeras décadas del siglo XX, surge (en Estados Unidos
y después en Europa) un nuevo tipo de empresa, integrada de forma vertical y compuesta por muchas divisiones,
la cual desarrolló técnicas para coordinar todas las funciones, a partir de una nueva estructura jerárquica e invirtió
enormemente en los procesos de fabricación y marketing. Con el tiempo el entorno competitivo donde prevalecía
la metáfora de la mano visible de los profesionales.
9
A finales de la década 1940 y principios de la de 1950. Peter Drucker afirmaba que la teoría económica
trataba a los mercados como fuerzas impersonales, fuera del control de cualquier individuo u organización.
Argumentaba que el propósito del estratega era llevar a su organización a través de los cambios del ambiente
económico, reduciendo las limitaciones impuestas por las circunstancias. Esa percepción fue la base para que se
desarrollara el pensamiento estratégico de que, al usar conscientemente una planificación formal, una
organización ejercería cierto grado de control positivo sobre las fuerzas del mercado. (CHIAVENATO: 2011:15).
Pensamiento complejo
El pensamiento complejo es una forma de pensar que integra el pensamiento lineal cartesiano y el
pensamiento sistémico, y que permite lidiar con el caos, la complejidad, la diversidad y la imprevisibilidad del
mundo, especialmente en la etapa actual de desarrollo de las organizaciones. El pensamiento complejo lidia con
sistemas turbulentos, llamados sistemas complejos adaptativos, que se caracterizan por acciones y reacciones
caóticas que se desordenan rápidamente cuando están implicados múltiples agentes que interactúan entre sí lo cual
provoca que surjan estructuras espontáneas. Las organizaciones, en vez de temer la complejidad, con sus muchos
participantes, interacciones sin fin, lo mucho que se aprende por ensayo y error, e “infinitas” iniciativas de unas
y otras para emitir el éxito ajeno, deberían aprovecharla. La teoría del caos sugiere que puede suceder casi todo
y que la irregularidad es una propiedad fundamental de la organización donde las pequeñas perturbaciones
eventuales pueden provocar grandes efectos y consecuencias. Por lo tanto, el estratega no puede confiar sólo en
las estructuras, los sistemas, las reglas y los procedimientos, en lugar de eso, debe estar preparado para una
adaptación continua a las nuevas formas. (CHIAVENATO: 2011:23).
Greenley afirmó que la administración estratégica ofrece los siguientes beneficios:

1. Permite identificar, jerarquizar y explotar las oportunidades.
2. Proporciona una visión objetiva de los problemas administrativos.
3. Es un método para una mejor coordinación y control de las actividades.
4. Minimiza los efectos de las condiciones y los cambios adversos.
5. Permite que se tomen decisiones imperantes en apoyo de los objetivos
establecidos.
6. Permite una mejor asignación de tiempo y recursos a las oportunidades
identificadas.
7. Permite que se destinen menos recursos y tiempo a corregir decisiones erróneas
o improvisadas.
8. Crea un marco para la comunicación interna entre el personal.
9. Ayuda a conjugar el esfuerzo individual en uno total.
10. Proporciona una base para aclarar las responsabilidades individuales.
11. Fomenta el pensamiento innovador.
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12. Ofrece un enfoque cooperativo, integrado y entusiasta para enfrentar los

problemas y las oportunidades.
13. Motiva una actitud favorable hacia el cambio.
14. Dota de disciplina y formalidad a la administración de un negocio. (FRED: 2013:16).
Por qué algunas empresas no llevan a cabo la planificación estratégica.
Falta de conocimiento o experiencia en planificación estratégica.

Deficiencia en las estructuras de recompensas.
Soluciones de emergencia.
Pérdida de tiempo.
Muy costosa.
Holgazanería.
Satisfacción con éxito.
Miedo al fracaso.
Exceso de confianza.
Malas experiencias anteriores.
Intereses personales.
Miedo a lo desconocido.
Diferencias de opiniones.
Desconfianza.
Errores en la planificación estratégica
Utilizar la planificación estratégica para obtener el control de las decisiones y los recursos.
Realizar la planeación estratégica sólo para satisfacer requisitos regulatorios o de acreditación.
Pasar con demasiada rapidez del desarrollo de la misma a la formación de estrategias.
No comunicar el plan a los empleados y dejar que continúen trabajando sin saber nada.
Qué los altos directivos no apoyen activamente el proceso de la planificación estratégica.
No utilizar los planes cómo estándar para medir el desempeño.
Delegar la planificación a un planeador en vez de involucrar a todos los gerentes.
No involucrar a los empleados clave en todas en todas las fases de la planificación.
No crear un clima de colaboración que apoye el cambio.
Ver la planeación como algo incensario o sin importancia.
Ocuparse demasiado en los problemas actuales ocasionados por la falta de planeación.
Formalizar tanto la planificación que no haya cabida para la flexibilidad y la creatividad.
(FRED: 2013:17).
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Lineamientos para la eficacia del proceso de administración estratégica.
1. Debe ser un proceso de la gente y no de mero trámite.

2. Debe ser un proceso de aprendizaje para todos los gerentes y empleados.
3. Debe ser un proceso en el que las palabras estén apoyadas por las cifras y no en el que las
cifras estén apoyadas por las palabras.
4. Debe ser simple y no rutinario.
5. Debe haber una verdad en las tareas, los miembros del equipo, los formatos de las juntas e
incluso el calendario de planificación.
6. Debe poner en tela de juicio los supuestos en los que se basa la estrategia corporativa actual.
7. Debe dar la bienvenida a las malas noticias.
8. Debe aceptar la mentalidad abierta y el espíritu de investigación y aprendizaje.
9. No debe ser un mecanismo burocrático.
10. No debe volverse ritualista, artificial o dirigido.
11. No debe ser demasiado formal. Predecible o rígido.
12. No debe contener tecnicismos o lenguaje arcaico relativo a la planificación.
13. No debe representar un sistema formal de control.
14. No debe hacer subestimar la información cualitativa.
15. No debe ser controlados por técnicos.
16. No habrán de seguirse demasiadas estrategias a la vez
17. Siempre fortalecer la política de un negocio ético es un buen negocio. (FRED: 2013:19).
¿Por qué planificar?
La planificación tiene, entre otros, los siguientes beneficios:
 Ayuda a definir hacia dónde quiere ir y cuál es la meta.

 Señala un camino lógico a seguir para llegar a ella.
 Mantiene informado de cómo se progresa respecto del plan trazado.
 Deja ver los errores primero en el papel, antes de que aparezcan en la realidad.
 Permite realizar rápidos ajustes si se presentan dificultades en el curso del trabajo.
Muchas oportunidades de negocios terminan en fracasos o no se llegan a concretar cuando no se logra

establecer el enlace indispensable entre la innovación o el descubrimiento de una idea interesante con los objetivos
esperados y los recursos indispensables. La planificación es la forma de articular estos aspectos para minimizar el
riesgo de una frustración.
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El planificar, es definir los resultados que se quieren alcanzar y establecer los pasos que se van a dar para
su obtención. Mientras más conozcamos lo que va a ocurrir en el futuro con nuestros productos, nuestros clientes,
nuestra organización, etc., podremos prepararnos para afrontar con éxito el futuro.
El problema que debemos afrontar es que se desconoce el futuro, por lo que resulta difícil conocer lo que
ocurrirá en él, lo único que sabemos es que será distinto al presente. El saber planificar nos permite analizar el
pasado y el presente para optimizar los recursos en busca de los resultados deseados (establecer objetivos),
reduciendo significativamente los riesgos.
El proceso de planificación nos lleva a determinar objetivos o resultados deseados, dirigir la consecución
de los objetivos y evaluar los resultados para determinar medidas correctivas, surge una pregunta ¿quién debe
planificar?, directa o indirectamente en mayor o menor grado todos en nuestras vidas de alguna manera
planificamos.
Beneficios de la Planificación Estratégica
El principal beneficio que se espera cuando la Planeación Estratégica se realiza en forma exitosa es
“Lograr una ventaja competitiva sostenible en el largo plazo”. También se pueden obtener muchos beneficios
internos como:
- Mejorar sensiblemente la capacidad analítica de los ejecutivos de la empresa.

- Ayudar a conocer mejor las alternativas existentes y sus riesgos.
- Facilitar la evaluación del desempeño de la empresa y de los ejecutivos en general.
- Ayudar a tomar mejores decisiones sobre el futuro de la empresa.
- Facilitar la identificación de asuntos claves y sus prioridades.
- Ayudar a concentrar los recursos en las actividades más rentables.
- Mejorar la comunicación interna
- Estimular la generación de objetivos, aumentando la motivación.
- Permitir la integración de los empleados hacia la Misión básica y sus objetivos.
- Ayudar a preparar planes de acción y programas.
En cuanto a resultados prácticos la Planificación Estratégica permite obtener:
- Mejores resultados financieros.

- Mejores resultados en la satisfacción de clientes.
- Optimización de recursos.
- Más satisfacción y motivación en el personal
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Niveles de la Planificación Estratégica
En las empresas la responsabilidad y el compromiso de planificar está en manos de la alta gerencia

quienes planifican a largo plazo, pero surge la pregunta acaso los empleados no deben planificar pues la respuesta
es si lo que ocurre es que según se va descendiendo por la escala jerárquica el tiempo es más corto.
NIVEL JERÁRQUICO PLAZO

Alta gerencia Planificación Estratégica
Largo plazo
Plan anual
Gerencia operativa Planificación Directiva

Mediano plazo
Plan semestral, trimestral
Jefes, mandos, empleados Planificación operativa

Corto Plazo
Inmediato (trabajo diario)
¿Cómo mejorar el futuro de una empresa? y ¿cómo lograr una ventaja competitiva sostenible en el largo
plazo sobre sus competidores?, es en realidad lo que significa la planificación estratégica. Todo absolutamente
todo, está dirigido a alcanzar los objetivos previamente establecidos, es obvio pensar, entonces que el primer y
más importante paso que deben dar los gerentes es determinar los resultados que quieren y pueden lograr. La
responsabilidad y el compromiso de planificar están en manos de la alta gerencia. Es lógico, pues de las decisiones
que se tomen dependerá el futuro de la Empresa.
Es importante diferenciar dos tipos de planificación o planeación:
1. Planificación Estratégica y,
2. Planificación Operativa.
La primera se dirige a los resultados globales a largo plazo de la empresa, mientras que la segunda está
enfocada más a los resultados operativos que deben producirse en las distintas unidades para que se obtengan los
resultados globales y suelen ser a corto plazo. Los objetivos operativos o funcionales, deben ayudar a los objetivos
estratégicos o generales y ambos deben converger hacia la Misión de la empresa, que representa y define todo
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aquello que es fundamental, constante e inalterable para la misma. A continuación se define el proceso de la
planificación estratégica y sus 4 etapas:
PROCESO DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
1. ETAPA FILOSÓFICA Estrategia Corporativa - Visión

- Misión
- Valores
2. ETAPA ANALÍTICA Análisis de la situación - Análisis de Entorno

- Matriz FODA
Objetivos y Estrategias - Objetivos
- Estrategias
3. ETAPA OPERATIVA Políticas - Disposiciones y Reglamentos

Planes de Acción - Métodos
Cronogramas - Fechas – Metas
Presupuesto - Costos
4. ETAPA DE CONTROL Control e - Mapa Estratégico

Innovación - Balance Scorecard
La primera de estas etapas que se denomina Filosófica, es donde definir cuál es la Visión de futuro que
tendrá la Empresa, su Misión que representa la razón de ser de la Organización, sus valores y políticas generales.
Puede establecerse también la Estrategia Corporativa de la Organización, que consiste en establecer la política en
cuanto a los productos, mercado, objetivos y recursos.
La segunda etapa es la Analítica, en la cual se analiza la situación de la Empresa tanto interna como
externa, definiendo las fortalezas y debilidades, así como las oportunidades y las amenazas, tanto internas de la
empresa como del entorno externo, es importante también el análisis de la competencia.
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La siguiente etapa es la Operativa, en esta se procede a establecer los objetivos estratégicos a largo plazo
de la empresa, los cuales se deben transformar en estrategias y éstas en objetivos operativos, se debe buscar el
compromiso y participación del personal y la asignación de recursos. Posteriormente hay que definir las políticas,
procedimientos y los programas y determinar los presupuestos correspondientes.
La última etapa es la de Control, Verificación y Retroalimentación de los indicadores de gestión y de esta

depende el crecimiento y desarrollo de la Empresa.
ETAPA FILOSÓFICA
Antes de iniciar toda gestión empresarial se debe de tener claridad de lo que se es, hacia donde se quiere
llegar, cuales son los objetivos y metas que se tienen. Si no existe claridad en estos conceptos no existe la
planificación ni se tendrán parámetros para poder controlar y evaluar y esto pasa por definir los siguientes
elementos:
- La misión de la Empresa
- La visión de la Empresa
- Los Valores Corporativos
Misión de la empresa
La misión de una empresa es una declaración que ésta hace y con la cual se expresa su razón de ser, su vocación,
el para qué existe. Una empresa tiene un doble objetivo al formular y difundir su misión:
Objetivo dentro de la empresa.- La misión sirve para unificar los puntos de vista de los empleados y los directivos
en los aspectos fundamentales de la empresa, además motiva a todos ellos al hacer explícita la importancia que
tienen las actividades de la empresa en la sociedad.
Objetivo fuera de la empresa.- Este objetivo apunta principalmente a los agentes y organizaciones del
microentorno de la empresa entre los cuales están los clientes, los públicos, los intermediarios y los proveedores
de la empresa. El conocimiento de la misión por todos ellos ayuda a consolidar una determinada imagen de la
empresa y a esclarecer el rol que la misma desempeña, así como su trascendencia social y económica.
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Elementos de la misión y fuerzas que actúan sobre ella
Historia
Preferencias de la
administración y de Elementos de la misión:
los propietarios
1. Historia de la empresa
Factores de
entorno 2. Definición del ámbito de actividad
Recursos de la
3. Objetivos prioritarios y
organización
restricciones
Competencias
distintivas 4. Opciones estratégicas básicas
Adaptado de: Lambin Jean Jacques, Marketing Estratégico, p. 574-576 y Kotler Philip, Dirección de Mercadotecnia, p. 66
El gráfico de arriba representa los elementos que debe contener la redacción de una misión así como las
fuerzas que influyen en la misma y que dependiendo del sentido de su actuación tienden a mantener estática la
misión o presionan para su modificación. Una misión al estar orientada hacia los dos objetivos importantes antes
mencionados, debe para ser eficaz tener vigencia en el largo plazo, una misión que frecuentemente se reformule,
demandaría a la empresa elevados gastos para su comunicación y terminaría provocando confusión tanto al interior
como al exterior de la misma.
Elementos de la Redacción de la Misión
Varios son los elementos que puede contener la redacción de una misión, a fin de aclarar esa “razón de
ser” o ese propósito empresarial de existencia. Lambin sugiere cuatro elementos importantes:
Historia.- La historia de la empresa tiene como puntos de extrema importancia su origen y las fechas de grandes
cambios, la historia también contiene los grandes logros de la empresa. Esta información ayuda a entender el
presente de la empresa y a proyectar el futuro, sobre todo si se espera en el accionar de la misma cierta coherencia
con su pasado.
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Ámbito de actividad.- Este es uno de los elementos principales en la redacción de la misión y puede ser realizado
desde diversas perspectivas, ya sea considerando las necesidades a ser satisfechas o los productos que se ofrecen
y las tecnologías en las que se basan. Una definición en función de las necesidades ofrece a la empresa una base
más duradera de actuación ya que las necesidades humanas son bastante estables en el tiempo, además adopta el
concepto de marketing, que guía a la empresa hacia la satisfacción de las necesidades, sin embargo, resulta más
difícil comprender e imaginarse lo que hace la empresa. Una definición del ámbito de actividad en función de
productos y tecnologías, ofrece una base más inestable, ya que las tecnologías están en constante modificación y
el aparecimiento de productos superiores es constante, esto lleva al riesgo de que la misión quede desactualizada,
sin embargo una misión expresada de esta forma es mucho más concreta y más fácil de entender. El ámbito de
actividad puede también afrontarse desde la formulación del tipo de clientes y los límites del mercado a ser
atendido.
Objetivos prioritarios y restricciones.- En esta sección la empresa además de expresar sus grandes metas tanto
económicas como no económicas, con sus valores direcciona y expresa los límites a sus acciones. Los objetivos
económicos de la empresa están relacionados con su búsqueda de rentabilidad o retribución para sus propietarios.
Los objetivos no económicos incluyen una serie de metas que muchas veces son consecuencia lógica de las
actividades de una empresa exitosa y entre las cuales están la contribución al desarrollo del país, la generación de
empleo, etc. En las restricciones se redactan los ámbitos que la empresa excluye de sus actividades, el tipo de
tecnologías que utilizará, etc. estas restricciones reflejan en gran medida la preocupación social de la empresa.
Opciones estratégicas básicas.- En esta sección la empresa revela su gran ambición estratégica, muy relacionada
con la estrategia con que la empresa ha decidido competir. Esto puede manifestarse como la búsqueda de algún
tipo de liderazgo, ya sea en calidad, innovación, costos, etc. referidos a un mercado amplio o sólo a una parte del
mismo. Estos cuatro elementos constituyen la base de la redacción de una misión.
La redacción de la misión debe reunir además ciertos requisitos que le den validez y funcionalidad. La
misión debe ser:
Amplia o Breve.- Dentro de una línea de producción, pero con posibilidades de expansión a otros productos o
líneas similares. No obstante la amplitud no debe ser tanta que se pierda la naturaleza y carácter de la empresa, o
bien que confunda el mercado y tipo de necesidad a satisfacer.
Motivadora.- Que inspiren a los que laboren en la empresa; pero que no sea tan ambiciosa que se percibe como
inalcanzable.
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Congruente.- Deber reflejar los valores de la empresa, así como de las personas que la dirigen y trabajan en ella.
La misión no es solo una descripción de lo que es o pretende ser la empresa, sino también de un esquema de
valores (éticos y morales).
Toda misión debe contestar al menos tres preguntas básicas:
¿Qué? (necesidad que satisface o problema que resuelve).

¿Quién? (clientes a quienes pretende alcanzar).
¿Cómo? (forma en que será satisfecha la necesidad que se pretende atacar)
Para formular la misión de una empresa, podemos tomar en cuenta los siguientes elementos:
- Clientes: ¿quiénes son nuestros clientes?

- Productos: ¿cuáles son nuestros principales productos o servicios?
- Mercado: ¿cuáles son nuestros mercados?
- Tecnología: ¿cuál es nuestra tecnología?
- Interés por el crecimiento: ¿nos interesamos por alcanzar objetivos económicos?
- Filosofía: ¿cuáles son nuestras creencias, valores o principios?
- Capacidades: ¿cuál es nuestra diferenciación o nuestra ventaja competitiva?
- Interés por la imagen pública: ¿nos preocupamos por asuntos sociales, comunitarios o
ambientales?
- Interés por los empleados: ¿nos interesamos por nuestros trabajadores?
Para culminar, veamos la misión de algunas empresas conocidas:
Disney: “Creamos felicidad al brindar el más fino entretenimiento para personas de todas las
edades, en cualquier lugar”.
Sony: “Experimentar la alegría del progreso y aplicar la tecnología en beneficio de las

personas”.
Google: “Organizar la información mundial para que resulte universalmente accesible y útil”.
Microsoft: “Trabajar para ayudar a las personas y a las empresas de todo el mundo a desarrollar
todo su potencial”.
19
eBay: “Proporcionar un mercado electrónico mundial en el que prácticamente cualquier persona

pueda comerciar con casi cualquier producto, creando así oportunidades económicas por todo
el mundo”.
Apple: “Producir alta calidad, bajos costos, productos fáciles de usar que incorporan alta
tecnología para el individuo. Estamos demostrando que la alta tecnología no tiene que ser
intimidante para los no expertos en computación”.
Nike: “Traer inspiración e innovación para cada atleta en el mundo. Si tienes un cuerpo, eres un
atleta”.
Wal-Mart: “Le ahorramos dinero para que viva mejor”.
Visión de la empresa
Definir la visión de una empresa significa imaginar el futuro que se desea para la empresa o negocio, es
el ideal de los y las empresarias e implica también valores y creencias que expresen la profunda razón de ser de
cada organización. Se estructura en tiempo presente, aunque se refiere al futuro.
El establecer la visión de una empresa, también permite que ésta sirva como fuente de inspiración,
logrando que todos los miembros de la empresa se sientan identificados, comprometidos y motivados en poder
alcanzarla.
Una buena visión de empresa, debe tener las siguientes características:
Debe ser positiva, atractiva, alentadora e inspiradora, debe promover el sentido de identificación
y compromiso de todos los miembros de la empresa.
- Debe estar alineada y ser coherente con los valores, principios y la cultura de la empresa.
- Debe ser clara y comprensible para todos, debe ser entendible y fácil de seguir.
- No debe ser fácil de alcanzar, pero tampoco imposible.
- Debe ser retadora.
- Debe ser ambiciosa, pero factible.
- Debe ser realista, deber ser una aspiración posible, teniendo en cuenta el entorno, los recursos
de la empresa y sus reales posibilidades.
Para formular la visión de una empresa, podemos hacernos las siguientes preguntas:
20
- ¿cuál es la imagen futura que queremos proyectar de nuestra empresa?

- ¿cuáles son nuestros deseos o aspiraciones?
- ¿hacia dónde nos dirigimos?
- ¿hacia dónde queremos llegar?
Para culminar, veamos la visión de algunas empresas conocidas:
General Motors: “Ser el líder mundial en productos y servicios relacionados al transporte.

Nosotros lograremos el entusiasmo de nuestros clientes a través de la mejora continua de
nuestros productos, guiada por la integridad, el trabajo en equipo y la innovación de nuestra
gente”.
McDonald’s: “Ser el mejor restaurante de comida rápida en el mundo. Ser el mejor significa
proveer calidad excepcional, servicio, higiene y valor, de manera tal que hagamos que cada
cliente en cada restaurante sonría”.
Samsung: “Liderar la revolución de la convergencia digital”.
Wal-Mart: “Ser el más eficiente operador multiformato de bajo costo, ofreciendo a los clientes
el mejor valor por su dinero”.
Los Valores Corporativos
Los valores corporativos son elementos de la cultura empresarial, propios de cada compañía, dadas sus
características competitivas, las condiciones de su entorno, su competencia y la expectativa de los clientes y
propietarios.
Específicamente estamos hablando de conceptos, costumbres, actuaciones, actitudes, comportamientos

o pensamientos que la empresa asume como normas o principios de conducta o que se propone tener o lograr
como una característica distintiva de su posicionamiento y/o de sus variables competitivas.
Las empresas tienen, por sí mismas, características que las hacen diferentes a sus competidores.
Elementos tales como: el tamaño, la propiedad, la imagen institucional, la ubicación geográfica, la estructura de
su organización, etc., son aspectos que diferencian unas empresas de otras, aún dentro del mismo ramo.
Ahora, cuando hablamos de valores corporativos, nos referimos a características que se desarrollan como
ventajas competitivas. En algunas industrias, por ejemplo, el tamaño es una variable que genera reconocimiento,
pero si su empresa lo tiene pero el público no lo sabe o no lo reconoce como tal, usted no tiene una verdadera
21
ventaja competitiva. Esta surge sólo cuando el mercado en general lo percibe y los clientes lo reconocen como un
valor y lo aprecian. Los clientes, en particular, lo distinguen como algo diferente que desean "tener" como parte
de la oferta de valor de la compañía.
Cuando una compañía define su posicionamiento estratégico competitivo, intrínsecamente está

determinando los elementos que se convertirán en su mezcla única de valor, lo cual la hará diferente en el mercado,
es decir, está en el fondo definiendo sus valores corporativos. Aquello que quiere ser y hacer, en lo que confía y
cree como su forma de conducta y la manera como quiere ser reconocido y aceptado por los clientes y la
comunidad. Hay empresas que se apoyan en la tecnología, por ejemplo, como opción de valor corporativo para
elevar su competitividad. Otras empresas, se comprometen con un servicio de excepcional calidez y calidad, más
que con las características de su producto. Las hay con un avanzado nivel de innovación y otras, con procesos
certificados y altos estándares de calidad, aunque no sean muy innovadoras. Cada empresa debe definir dónde
están sus opciones para ser competitivo, a través de sus valores corporativos.
Lo importante es que los valores correspondan con la estrategia, no puedo pregonar en la estrategia que
quiero ser una empresa con gran liderazgo en servicio y ni siquiera tengo un área de servicios al cliente, ni mido
la aceptación del cliente por mi servicio. Hay empresas, por ejemplo, que postulan como producto fundamental el
producto X, pero al momento de interrogarlos sobre la evolución de ese producto, no son capaces de describir sus
ventas y sus utilidades. En otras, por el contrario, postulan como un valor esencial el ser muy flexibles y adaptables
a su cliente, pero, el cliente las destaca como inflexibles. La distancia entre el postulado y la realidad, es gigante.
¿Cómo se determinan los Valores Corporativos?
Como hemos visto, los valores corporativos se componen de tres elementos:
1. El deseo o la voluntad
Es el deseo legítimo del empresario por ser reconocido de una manera u otra, depende de su concepción de
negocios, sus inclinaciones y sus aspiraciones.
2. La estrategia
Cuál es la orientación de su negocio, cómo quiere competir y posicionarse en la mente de los consumidores y de
los competidores.
3. El compromiso
Las cosas que se deciden con la voluntad o con la reflexión, ¿cómo se desarrollan en la realidad?
No basta disponer, entonces, de un listado de supuestos valores corporativos, si posteriormente no se construyen
y se vuelven parte de la cultura y la vida cotidiana de la empresa, hasta ser reconocidos, valorados por los clientes
y percibidos por los competidores. Lo frecuente es ver el listado de enunciados, lo poco frecuente es ver que sí se
cumplen. La pregunta clave es: ¿Los valores corporativos se miden y se trabaja para lograrlos?
22
Tipos de Valores Corporativos
Existen varios tipos de valores corporativos:
1. De la empresa
Algunos valores corporativos se refieren a la empresa como institución. Por ejemplo, sí un compañía emplea como
argumento competitivo su solidez, este es un hecho que corresponde más a la voluntad y decisión de sus dueños
que a la actuación de sus empleados. En esta categoría estarían valores tales como: la transparencia, la solidez, la
liquidez, la estructura corporativa, el liderazgo ante la comunidad, los códigos de buen gobierno, etc.
2. De sus empleados
Otros valores corporativos corresponden estrictamente a normas de conducta o maneras de actuación de su

empleados. Referencias tales como: la confidencialidad, la lealtad, el trabajo en grupo, la honestidad y la
responsabilidad, entre muchos otros, son algunos de los ejemplos más comunes.
3. Del producto o el servicio
Se refiere a características relacionadas con el producto y su desarrollo. Por ejemplo, conceptos tales como: la
marca, la tecnología empleada, la calidad, la oportunidad, el precio, la diversidad de medios de distribución, el
cumplimiento, los procesos certificados, el excelente servicio posventa, etc., son algunos entre muchos.
Cada empresa debe tener sus propios valores corporativos y volverlos cultura, costumbre y realidad para que el
mercado los reconozca y los aprecie como parte de la identidad de la empresa, de sus productos o de sus
empleados. Estos formarán parte de su mezcla única de valor.
Para terminar se expone a continuación los Valores Corporativos de la Empresa Coca-Cola:
INTEGRIDAD: Ser Auténticos

CALIDAD: Lo que hacemos, lo hacemos bien.
LIDERAZGO: El coraje de forjar un futuro mejor
COLABORACIÓN: Potencializar el Talento Colectivo
RESPONSABILIDAD: Que suceda depende de uno mismo.
DIVERSIDAD: Tan incluyente como nuevas marcas
PASIÓN: Comprometidos con el corazón y con la razón.
23
UNIDAD 2
ETAPA ANALÍTICA
ANÁLISIS DE SITUACIÓN
La segunda etapa, como se dijo arriba, es la Etapa Analítica, en la cual se analiza la situación de la Empresa tanto
interna como externa, definiendo las fortalezas y debilidades, así como las oportunidades y las amenazas. Se
analiza además el contexto externo en el cual actúa la unidad de negocio. En otras palabras, los elementos a
desarrollar en esta etapa son:
- El Entorno de la Empresa
o Microambiente
o Macroambiente
o El Entorno Interno de la Empresa
- El Análisis FODA
EL ENTORNO DE LA EMPRESA
El entorno empresarial es también denominado ambiente e involucra todos los factores que actúan sobre la
empresa y que van a influir en las actividades de la misma. Estos factores pueden ser fuerzas, organizaciones,
personas, etc. Kotler divide el entorno empresarial en dos esferas : el microambiente y el macroambiente y hemos
incluido aquí también el Ambiente Interno de la Empresa para que el análisis sea completo. En el entorno externo
a la empresa se generan las oportunidades y amenazas empresariales, mientras que en el entorno interno se
localizan las fortalezas y debilidades.
El Microambiente
Está constituido por las influencias más próximas o cercanas a la empresa, en general se trata de
organizaciones que tienen algún tipo de relación con la empresa. Entre los integrantes del microambiente están la
competencia, los proveedores, los sustitutos, los clientes, los intermediarios y los públicos.
La Empresa.- Es la organización que en este análisis se constituye en centro de interés.
La competencia.- A fin de poder definir la competencia, es necesario previamente que la empresa defina la
industria o sector en el que está compitiendo. Una guía adecuada para fijar los límites del análisis es mantener
24
dentro de ellos a empresas que utilizan una misma tecnología para fabricar los productos. Así, competidores serán
todas aquellas empresas que fabrican productos similares con la misma tecnología.
Los clientes.- Son las personas u organizaciones que compran y utilizan los productos de la empresa. Se denomina
clientes consumidores a los que compran el producto para su uso final y clientes empresariales a aquellas
organizaciones que compran el producto para incluirlo en su proceso de producción o para realizar en él
procesamientos adicionales.
Los proveedores.- Son las empresas u organizaciones que entregan a la empresa los recursos necesarios para la
producción.
Los intermediarios.- En esta categoría se incluyen todas las organizaciones que ayudan al “acercamiento” del
producto desde la empresa hasta los clientes. Este acercamiento es físico, financiero y psicológico. Dentro de los
intermediarios se incluyen los mayoristas y minoristas, los medios de comunicación, agencias publicitarias,
intermediarios financieros, etc.
Los sustitutos.- Son productos que satisfacen la misma necesidad o cumplen las mismas funciones que los
productos de la empresa, pero se basan en tecnologías diferentes, por lo que están fabricados fuera de los límites
de la industria o sector considerados en el análisis. Las empresas que fabrican los productos sustitutos se agrupan
en diferentes industrias.
Los públicos.- Son organizaciones que tienen interés o preocupación en las actividades de la empresa y de las
otras organizaciones del microentorno. Este interés tiene diverso origen, en algunos casos como el de los públicos
gubernamentales, el interés será la regulación y el control, en otros como los públicos de acción ciudadana el
interés vendrá de la defensa del consumidor, del medio ambiente, etc. los públicos de los medios buscarán trasmitir
las acciones en forma de noticias o reportajes, los públicos locales se verán afectados por la cercanía geográfica a
la empresa. El modelo más difundido para el análisis de industrias o sectores es el desarrollado por Michael Porter,
su análisis se sitúa principalmente en lo que Kotler denomina microambiente o microentorno empresarial. Porter
determina cinco fuerzas cruciales en la situación competitiva en una industria, y cuya actuación colectiva
determinará las potenciales utilidades del sector1. Estas fuerzas se representan en el gráfico 15.2 y son las
siguientes:
1. Proveedores
2. Participantes nuevos
3. Competidores en el sector industrial
4. Compradores
1
Porter Michael, Estrategia Competitiva, p. 21
25
5. Sustitutos
La manera en que estas cinco fuerzas se estructuran en cada industria o sector y su influencia determinan que unas
industrias sean más atractivas que otras, además determinan que una empresa individualmente considerada busque
una posición tal, que le permita defenderse o beneficiarse de las características de estas fuerzas.
Un desarrollo teórico importante de este método de análisis es la noción de rivalidad amplificada, por la cual
extendiendo el término competidores de un sentido estricto (otras empresas integrantes de la industria) a un sentido
amplio, se considera también competidores a los compradores, proveedores, sustitutos y participantes potenciales,
ya que todos ellos pugnan por obtener una utilidad, presionando a la rentabilidad de las empresas de la industria.
Barreras de entrada PARTICIPANTES

 Economías de escala NUEVOS
 Diferenciación del producto e
identidad de marca Determinantes de la
 Necesidades de capital Riesgo de nuevos
 Acceso a la distribución ingresos rivalidad
 Ventajas absolutas en costos  Crecimiento de la industria
 Política gubernamental  Costos fijos o de
- Reacción esperada almacenamiento
 Capacidad excesiva
intermitente
 Diferencias en productos e
identidad de marca
 Costos fluctuantes
 Concentración y equilibrio
 Diversidad de competidores
 Intereses corporativos
 Barreras a la salida
INDUSTRIA
COMPETITIVA
PROVEEDORES COMPRADORES
Intensidad de la rivalidad Poder de

Poder de
negociación
negociación
Determinantes del
Determinantes del
poder del comprador
poder del proveedor  Concentración del comprador
 Diferenciación de los  Volumen del comprador
insumos  Costos fluctuantes
 Costos fluctuantes  Información del comprador
 Presencia de insumos  Habilidad para la integración en
sustitutos sentido inverso
 Concentración del proveedor  Sustitución de productos
 Costo relativo por el total de SUSTITUTOS
compras de la industria
 Impacto de los insumos en el Riesgo de
costo o en la diferenciación
sustitución
 Riesgo de integración directa
frente a integración inversa
Determinantes del
riesgo de sustitución
 Desempeño relativo en
precios de los sustitutos
 Costos fluctuantes
 Propensión del comprador al
sustituto
Fuerzas que mueven la competencia en un sector industrial

Fuente: Adaptado de: Porter Michael, Estrategia Competitiva.
26
El Macroambiente
El macroambiente está conformado por fuerzas externas más generales que actúan sobre todo el
microambiente. Se pueden identificar seis fuerzas o factores importantes: Económicos, tecnológicos, político
legales, naturales, demográficos y socio culturales.
Factores económicos.- La economía de las sociedades tiene como característica fundamental el hecho de que los
recursos necesarios para la elaboración de productos son escasos, por ello entre las decisiones fundamentales de
toda sociedad están la decisión del tipo de productos y las cantidades que se producirán, cómo se producirán y
cómo se repartirán los beneficios de este esfuerzo conjunto .
Como consecuencia de estas grandes decisiones, la evolución de la economía de un país puede medirse
en función de algunos indicadores importantes como son: La producción
(producto interno bruto P.I.B.), el crecimiento económico (crecimiento del P.I.B.), la inflación, la estabilidad
monetaria (devaluación), y el empleo ( tasa de desempleo).
Ámbito y Objetivos del Análisis Económico.-
Existen diversas definiciones sobre economía, entre todas ellas, una definición a la vez clara y simple es
la de Samuelson y Nordhaus :
“La economía es el estudio de la manera en que las sociedades utilizan los recursos escasos para producir
mercancías valiosas y distribuirlas entre los diferentes individuos”
La macroeconomía es la parte de la economía que estudia el funcionamiento de la misma considerándola

de una manera global, mientras que la microeconomía, centra su interés en los agentes económicos
individuales como son las empresas, los hogares y los mercados.
Todos los gobiernos persiguen una serie de objetivos macroeconómicos. Clement y Pool citan a tres
como los más importantes:
- Crecimiento.- Uno de los objetivos fundamentales es el crecimiento económico, es decir una elevada
producción y una adecuada tasa de crecimiento.
- Empleo.- En este objetivo se busca que el nivel de desempleo se mantenga bajo.
- Estabilidad.- Con este objetivo se busca precios estables y niveles de inflación bajos.
Factores que afectan a la economía

27
Existen una serie de fuerzas que actúan sobre la actividad económica en cuyo interior están la oferta
agregada (cantidad total de bienes y servicios ofertados por las empresas) y la demanda agregada (gasto
total realizado por los diferentes agentes económicos en bienes y servicios). Estas fuerzas se dividen de
acuerdo al grado de control sobre las mismas en dos tipos: Los instrumentos de política económica que
son variables controlables por el gobierno, y las variables externas que son no controlables. En conjunto,
los instrumentos de política económica y las variables externas, actuando sobre la oferta y la demanda
agregada, determinan las variables macroeconómicas. El gráfico 9.1 muestra este sistema con más
detalle.
Factores tecnológicos.- La tecnología incluye el conjunto de conocimientos, equipos y procesos de una industria.
Una empresa al delimitar su sector en el análisis de microentorno, se agrupará en un sector con empresas que
utilizan tecnología similar, pero es de importancia para la empresa conocer no sólo los avances y tendencias
tecnológicas en su sector, sino también, interesa el surgimiento de nuevas tecnologías que dan lugar a los
productos sustitutos, el avance en las comunicaciones, en la informática, en el transporte, etc.
La tecnología es el conjunto de conocimientos, equipos y procesos que una industria utiliza para la producción de
bienes y servicios. Para una empresa existen tres áreas de interés respecto a la tecnología: Tecnología del producto,
tecnología del proceso y tecnología de la información.
Tecnología de producto.- Principalmente está a cargo de ingenieros e investigadores, permite que las nuevas ideas
se transformen en productos nuevos o productos mejorados.
Tecnología del proceso.- Se orienta a los métodos que permiten a una empresa realizar sus operaciones, las que
descritas a lo largo de la cadena de suministro de una empresa serían: Compras (comunicaciones, transporte,
manejo de materiales, tecnología de la información, etc.), operaciones de servicio (pruebas, tecnología de oficina,
tecnología de información, etc.), operaciones de manufactura (manufactura integrada por computadora, manejo
de materiales, pruebas, tecnología de oficina, tecnología de información, etc.), distribución (comunicaciones,
transporte, manejo de materiales, embalaje, tecnología de información, etc.) y marketing y ventas
(comunicaciones, tecnología de medios, tecnologías de oficina, tecnologías de información).
Tecnología de la información.- Esta tecnología se utiliza para obtener, procesar y trasmitir información para la
toma de decisiones. Esta tecnología está presente en toda la empresa. La tecnología de la información está
compuesta por hardware, software, bases de datos y telecomunicaciones.
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Factores político legales.- La política es el espacio de la lucha por el poder, siendo este último la capacidad o
facultad que tienen uno o más individuos para tomar decisiones que tendrán un efecto sobre un grupo de personas
y afectarán su conducta. Detrás de la política y del uso del poder está la posibilidad que las personas actúen
conforme las decisiones de quienes poseen el poder.
Producto de esta lucha por el poder, una sociedad consolida marcos legales que regulan la actividad de las personas
y de las empresas. En éste entorno interesa tanto las leyes específicas para el sector o industria donde se encuentra
la empresa, las leyes más generales, el tipo de organización de los poderes públicos, los partidos políticos, las
organizaciones empresariales, sociales, etc.
Dentro de una sociedad el Estado juega un papel importante, y está conformado por una serie de instituciones
desde las que se ejerce el poder, a diferencia del Estado, el Gobierno se refiere al conjunto de individuos y partidos
políticos que ocupan diferentes puestos en las instituciones estatales y a las que acceden vía elecciones
(democracia). Si bien los gobiernos son transitorios, las instituciones que sustentan un estado se desarrollan para
ser sólidas y trascender a los gobiernos, una peculiaridad adicional del estado es que éste tiene el monopolio para
el uso legítimo de la fuerza en una sociedad .
Además de las instituciones del estado, los individuos se unen en torno a otras organizaciones en la lucha por el
poder, dentro de las que están: Los partidos políticos, los movimientos sociales y diversos grupos de presión, e
incluso grupos insurgentes al margen de la ley. En una democracia, el gobierno se elige por votación directa o
indirecta de los ciudadanos, y los elegidos gobiernan en base a una constitución y dentro de los límites de las
leyes.
Diversas leyes integran el marco legal relevante para una empresa, a continuación se describen ciertas normas
constitucionales y legales relevantes tales como:
Garantías constitucionales.- La Constitución ecuatoriana garantiza tanto a los capitales nacionales como a los
extranjeros en igualdad de condiciones.
Promoción y garantía de las inversiones.- Promueve la inversión nacional y extranjera, establece los derechos y
obligaciones de los inversionistas.
Leyes que fomentan el desarrollo de los sectores productivos:
Régimen de maquila.- Favorece la prestación de servicios o el desarrollo de procesos destinados a la elaboración,

transformación o reparación de bienes de procedencia extranjera a fin de ser posteriormente reexportados. Tanto
los impuestos como el régimen laboral tienen un tratamiento especial.
29
Régimen de zonas francas.- Presenta un régimen preferencial de comercio exterior, aduanero, tributario,
financiero y laboral para las empresas autorizadas a funcionar en una zona franca, donde podrán procesar bienes,
realizar la actividad de comercio de bienes o prestar servicios.
Ley de minería.- Permite la adquisición de derechos mineros, celebrar contratos sobre recursos naturales, etc.
Ley de desarrollo turístico.- Busca la dinamización del turismo en el país mediante la concesión de beneficios a
las empresas solicitantes.
Fomento industrial regional.- Busca el fomento de la creación de industrias en varias provincias.
Ley de modernización del estado.- Permite al sector privado participar en la prestación de servicios públicos y en
otras actividades monopolizadas por el estado.
Ley de régimen del sector eléctrico.- Permite la participación del sector privado en la generación, transmisión y
distribución de energía eléctrica.
Normas sobre propiedad intelectual.- El país garantiza la propiedad intelectual, dentro de la cual están incluidas
los derechos de autor, inventos, marcas, etc.
Régimen laboral.- Establece que la contratación puede ser individual o colectiva, regula las remuneraciones, la
duración de la relación laboral, la jornada laboral, el descanso y la participación de los trabajadores en las
utilidades.
Régimen societario.- Hace referencia a las formas societarias, dentro de las principales están la compañía anónima
o corporación (constituida por accionistas cuya responsabilidad se limita a su propiedad de acciones) y la de
responsabilidad limitada (con un capital dividido en participaciones y constituida por socios cuya responsabilidad
se limita a su contribución de capital). El organismo encargado de aprobar la constitución de las sociedades es la
Superintendencia de Compañías, que además se encarga de su control.
Régimen tributario.- Establece los impuestos a los que están sujetas las actividades empresariales. Dentro de estos
impuestos están: Impuesto a la renta, impuesto al valor agragado, impuesto a los consumos especiales, impuestos
arancelarios, impuestos a los activos totales, patente municipal, impuesto predial, impuesto a las operaciones de
crédito, etc.
30
Factores naturales.- Estos factores están ligados a las características físicas del entorno, a la naturaleza, los
recursos naturales, los fenómenos naturales, el clima, etc.
El entorno natural hace referencia al medio físico que rodea a una sociedad, a la naturaleza y sus características,
los recursos naturales existentes, los fenómenos naturales que se presentan, el tipo de clima, el relieve, la vida
animal y vegetal, etc.
Dentro de los aspectos más importantes a analizar en este apartado están:
El relieve.- La principal característica del relieve ecuatoriano está dada por la existencia de la cordillera de los
Andes, que divide al país en tres regiones:
 Costa.- La cual se extiende desde las estribaciones de la cordillera occidental de los Andes hasta el mar.
 Sierra o Interandina.- Que se extiende entre las cordilleras occidental y central de los
Andes.
 Oriente o Amazonía.- Que se extiende desde las estribaciones orientales de la cordillera central, incluye
la cordillera oriental y va hasta los límites con Perú y Colombia.
Además de estas tres regiones, forma parte de Ecuador la región Insular o Galápagos, que es un conjunto de islas
separada del territorio continental
Los extremos de elevaciones se encuentran en cero metros al nivel del mar y a 6267 metros en el Chimborazo.
El Clima.- En la Costa la baja altitud y la corriente fría de Humbolt, determinan que estén presentes el clima
tropical húmedo y el tropical seco y desértico, la costa tienen su estación húmeda en los primeros seis meses del
año, y una estación seca los restantes meses. La altitud en la región Interandina o Sierra es el principal
determinante del clima, el cual va desde subtropical hasta templado y frío, los períodos máximos de lluvia se dan
en los equinoccios y hay una estación seca larga desde Junio a Septiembre y una corta de Diciembre a Enero .
Finalmente en el Oriente predomina el clima húmedo tropical y se presenta lluvias contínuas.
La temperatura en Ecuador fluctúa desde los 33 grados centígrados en las regiones de la Costa y el Oriente y va
cayendo a medida que sube el nivel de altitud, en Guayaquil, las temperaturas promedio fluctúan de 26.1 grados
centígrados en enero a 23.9 grados en julio y en Quito la fluctuación es de 15 grados centígrados en enero a 14.4
grados en julio .
31
La Vida animal y vegetal.- La gran variedad de climas produce paralelamente una gran variedad de vegetación y
vida animal. En la Costa existe una selva tropical húmeda, manglares, sabana, y cultivos de banano, frutas, café ,
cacao y arroz. En la Sierra, existen bosques, páramos, y cultivos de diversos productos (papas, mellocos, cebada,
etc.). En la región Oriental predomina la vegetación de carácter selvático. El Ecuador posee una gran diversidad
de vida animal, especialmente en pájaros, peces, mamíferos, y reptiles.
Problemas Ecológico Ambientales (Naturales e Inducidos).- Dentro de los problemas naturales e inducidos más
significativos están :
 Sismicidad.- Presente en gran parte del país

 Actividad volcánica.- Principalmente en el volcán Pichincha, Tungurahua, Cotopaxi y el Sangay
 Fenómeno del Niño.- Que afecta a toda la costa ecuatoriana.
 Deslizamientos de tierra.- Los que se han producido en Quito (La Gasca), La Josefina (Azuay), Pisque
(Pichincha), en Esmeraldas y en Cuenca.
 Sedimentación.- Producida en Paute y Esmeraldas
 Sequías.- Principalmente en Loja y Manabí
 Pérdida de la biodiversidad
 Irracional explotación de recursos no renovables
 Desertificación.- Principalmente en la Costa seca
 Contaminación de las aguas
 Contaminación del aire
Factores demográficos.- La demografía es el estudio de la población, interesa como características de la misma:

Tamaño, crecimiento, densidad, ubicación, edad, sexo, raza, ocupación, etc.
La demografía estudia la población, y dentro de esta definición tan amplia están incluidos diversos puntos de
interés como son: tamaño de la población, tasa de crecimiento poblacional, esperanza de vida, composición por
sexos, composición por edades, migración, tamaño de los hogares, composición étnica, religión, ocupación, entre
otras características.
En el momento presente existen en el mundo más de 6 mil millones de habitantes, siendo mayor la población y
las tasas de crecimiento en los llamados países del tercer mundo. Gelles y Levine denominan transición
demográfica a los cambios en las características de la población paralelas a la transformación de las sociedades
agrícolas en industriales, y citan tres etapas en este proceso .
Etapa 1.- Corresponde a una baja tasa de crecimiento poblacional, ya que si bien el índice de natalidad era alto,
también lo era el de mortalidad debido a las hambrunas, guerras y epidemias.
32
Etapa 2.- Inicia en Europa a finales del siglo XVIII. Esta etapa se caracteriza por la persistencia de altos índices
de natalidad, acompañados de un descenso de los índices de mortalidad, lo que llevó a un notable incremento del
índice de crecimiento poblacional. Muchos logros y avances científicos contribuyeron a esta nueva situación,
como por ejemplo, los avances en técnicas agrícolas, medicina, transportación, e higiene pública.
Etapa 3.- Inicia a mediados del siglo XIX en occidente, y va junto con el desarrollo industrial. Durante este
período, el índice de nacimientos decrece por varios factores: Los niños son vistos de una forma diferente (de ser
la mano de obra de las sociedades agrícolas, pasan a ser una carga económica por largo tiempo en las sociedades
industriales), la mortalidad infantil disminuye y hace que los hogares ya no necesiten tener un número mayor de
hijos que los deseados, por seguridad; se difunden programas de control de la natalidad y finalmente se incrementa
la edad para casarse.
Mientras las naciones desarrolladas están en la etapa 3, las naciones en vías de desarrollo se encuentran
principalmente en la etapa 2.
Factores socio –culturales.- La cultura es el conjunto de conocimientos que posee una sociedad y que son
compartidos por sus individuos. Toda cultura posee seis elementos fundamentales: Creencias (cómo se piensa que
son las cosas), valores (cómo deben ser las cosas), normas (cómo se debe proceder en una determinada situación),
símbolos (algo con significado), lenguaje (sistema de comunicación mediante símbolos hablados y escritos), y
tecnología (conjunto de conocimientos, equipos y procesos).
La cultura es el conjunto de conocimientos que posee una sociedad y los cuales son compartidos por los integrantes
de la misma. Detallemos a continuación cada una de estas variables:
Creencias.- Son las ideas respecto a cómo se piensa que son las cosas, las explicaciones que se hacen las personas
de diferentes fenómenos, o la forma de interpretar los hechos actuales, la historia y el futuro.
Valores.- Los valores hacen referencia a cómo deben ser las cosas, por lo tanto marcan divisiones entre lo que se
considera correcto e incorrecto y determinan normas para el comportamiento.
Normas y sanciones.- Las normas establecen como se debe proceder en determinadas circunstancias, son reglas
que se desprenden de los valores. Por ejemplo si el valor es el respeto a los mayores, una norma sería que la
persona más joven salude primero, las costumbres son normas muy arraigadas. Una sociedad desarrolla sanciones
para quienes incumplen las normas y van desde las sanciones formales como son la prisión o el despido del trabajo,
hasta las sanciones informales como son una mirada de reproche, murmuraciones, etc.
33
Símbolos.- Un símbolo es algo con significado, por ejemplo la cruz, la media luna, una bandera, etc. Las personas
al estar expuestas a ellos, desarrollan una serie de evocaciones compartidas.
Lenguaje.- El lenguaje incluye una serie de elementos simbólicos escritos y hablados que combinados bajo ciertas
reglas comunican ideas.
Tecnología.- La tecnología incluye el conjunto de conocimientos, procesos y equipos.
Además de la óptica antes citada, existen otras maneras de describir los elementos de una cultura. Cateora cita los
siguientes: Cultural material (tecnología y economía), instituciones sociales (organización social, educación,
estructuras políticas), los humanos y el universo (creencias), estética (artes gráficas y plásticas, folklore, música,
teatro y danza) e idioma.
La civilización, es la agrupación cultural más amplia, involucra a un conjunto de individuos, que pese a ciertas
diferencias culturales, mantienen elementos comunes que los identifican. Huntington establece siete civilizaciones
actuales: China, japonesa, hindú, islámica, ortodoxa y occidental (Europa y América), y posiblemente la africana,
las cuales tienen como uno de los principales elementos de identidad la religión .
El mismo autor concluye que el paradigma que explica los conflictos y las armonías entre países y regiones es la
pertenencia a ciertas civilizaciones donde el elemento cultural es central. Este paradigma reemplazaría a otros
como el de la guerra fría de un matiz más ideológico, el del norte frente al sur con un matiz más económico o el
de un solo mundo y el fin de la historia.
La denominada civilización occidental incluye a América y la parte occidental de Europa. Existen diversas
características que dan forma a la denominada civilización occidental, estas características no son exclusivas de
esta civilización, pero si su manifestación simultánea, dentro de las más relevantes están:
 El legado clásico.- Hace referencia a la herencia que ha tenido la civilización occidental de otras
civilizaciones, principalmente las clásicas de las que provino la filosofía, el derecho, el cristianismo y el
latín.
 El cristianismo.- Como uno de los más importantes elementos que caracterizan a occidente está la
religión cristiana, que se presenta en sus dos ramas: Catolicismo y protestantismo.
 Las lenguas.- A pesar de que occidente tiene diversas lenguas, muchas son herederas del latín, el cual
cumplió un papel importante como lengua para la comunicación internacional. Este papel actualmente
lo cumple el inglés.
34
 Separación de la autoridad espiritual y temporal.- Este aspecto hace referencia a la separación dada entre
la Iglesia y el Estado, este fue un gran paso hacia las libertades individuales.
 El imperio de la ley.- En este aspecto la ley se destaca como elemento regulador del comportamiento
humano.
 El pluralismo social.- Hace referencia a la coexistencia de grupos humanos diferentes los cuales se
relacionan entre sí, manteniendo sus características distintivas.
 Los cuerpos representativos.- La existencia y el reconocimiento de diversos grupos e intereses al interior

de las sociedades, hizo que se conformen instituciones donde se expresaban o representaban estos
intereses, instituciones que permanecen en las democracias actuales.
 El individualismo.- Se refiere a la importancia del individuo frente a la colectividad, en base a esta

perspectiva, el individuo es lo más importante y se deben respetar sus derechos, iniciativas y libertades,
reduciendo al máximo la intromisión del estado.
Ecuador tiene como una de sus características fundamentales la diversidad étnica y cultural, algunas de las
características relevantes de la cultura ecuatoriana son :
 Ecuador se divide en una docena de subculturas regionales: Mestizos norteños, quichuas del norte,
mestizos de los andes centrales, quiteños urbanos, quichuas del centro, mestizos cuencanos, mestizos
lojanos, quichuas del sur, negros esmeraldeños, mestizos de la costa, shuar y quichuas amazónicos. Sin
embargo los grupos más importantes son los mestizos de los andes centrales y los de la costa.
 Las personas se identifican más con sus regiones que con el país en general
 Los ecuatorianos dan un gran énfasis a la familia y a los lazos de parentesco, que de no existir son creados
con la elección de padrinos de bautizo. Otras ocasiones particularmente importantes en la vida son el
matrimonio y los funerales.
 A pesar de ser el español la lengua oficial y de amplio uso en el país, existen unos 700000 individuos
que hablan diversas lenguas indígenas, principalmente quichua.
 El 90% de los ecuatorianos son católicos, sin embargo es importante el avance del protestantismo,
especialmente entre los grupos más desfavorecidos de la población y si bien la gran mayoría de los
ecuatorianos son creyentes, sólo el 51% asiste a oficios religiosos.
35
 Otro aspecto cultural muy importante es la opinión y confianza que los ecuatorianos tienen en sus
instituciones y organizaciones. La familia es la institución en la que los ecuatorianos tienen más
confianza, mientras que en el último lugar están los partidos políticos.
Factores
Factores político - legales Factores Factores
tecnológicos
naturales demográficos Factores
Socio - culturales
Factores
económicos
INDUSTRIA
MERCADO
empresa
Proveedores Intermediarios Clientes
Competencia
Sustitutos
Públicos
Entorno empresarial
Fuente: Adaptado de: Kotler Philip Armstrong Gary, Mercadotecnia, p. 81 y 84
El Entorno Interno de la Empresa
De la misma manera en que el entorno externo fue analizado mediante un proceso de separación artificial
en sus partes principales, el análisis del entorno interno de la empresa debe centrarse en las áreas más significativas
de la misma. Kotler recomienda diversos aspectos que deben ser considerados en el análisis, estos aspectos están
contenidos en la siguiente tabla:
Aspectos relevantes en el análisis del entorno interno

Aspecto Analizado Desempeño en el aspecto Importancia del
(fortaleza o debilidad) aspecto
Mercadotecnia
Reputación de la compañía
Participación en el mercado
Calidad del producto
Calidad del servicio
Eficacia en la fijación de precios
Eficacia en la distribución
Eficacia en la promoción
Eficacia de la fuerza de ventas
Eficacia en la innovación
Cobertura geográfica
Finanzas
36
Costos/disponibilidad de capital
Flujo de efectivo
Estabilidad financiera
Manufactura
Instalaciones
Economías de escala
Capacidad
Fuerza de trabajo dedicada y capaz
Capacidad para producir con puntualidad
Capacidad técnica en la fabricación
Organización
Liderazgo capaz y visionario
Empleados dedicados
Orientación emprendedora
Flexibilidad/capacidad de respuesta
Fuente: Adaptado de: Kotler Philip, Dirección de Mercadotecnia, p. 82
EL ANÁLISIS FODA
El análisis del entorno externo de la empresa (micro y macro) lleva a establecer las oportunidades y amenazas que
ésta tiene. De la misma manera, el análisis del entorno interno ayuda a establecer las fortalezas y debilidades de
una empresa.
Oportunidades.- Son factores o condiciones del entorno que se presentan positivos o favorables para la empresa.
Amenazas.- Son factores o condiciones del entorno que se muestran negativos o pueden perjudicar a la empresa.
Fortalezas.- Son los puntos fuertes o sobresalientes de una empresa, incluyen tanto actividades bien realizadas
como control sobre recursos.
Debilidades.- Son las limitaciones o puntos débiles de la empresa, involucran tanto las actividades que no se
realizan bien así como los recursos necesarios no controlados
Un análisis FODA tiene como objetivo fundamental confrontar la situación externa con la situación interna. Los
gráficos siguientes gráficos incluyen cuatro matrices que ayudan a organizar toda esta información:
37
Probabilidad de alcanzar el éxito

Alta Baja
Preparar un
Grado de atractivo
Alto plan para Dar

aprovechar la seguimiento
oportunidad
Bajo Dar No considerar

seguimiento
Matriz de oportunidades
Fuente: Adaptado de : Kotler Philip, Dirección de Mercadotecnia, p. 80
Probabilidad de que se presente
Alta baja
Preparar un
Alto plan de Dar
Grado de seriedad
contingencia seguimiento
Bajo Dar No considerar

seguimiento
Matriz de amenazas
38
Importancia del aspecto o factor
Alta Baja
Bueno (fortaleza)
Desempeño en el aspecto o factor
Malo (debilidad)
Matriz de fortalezas y debilidades

Fortaleza Debilidad
combinar convertir
combinar convertir
Oportunidad Amenaza
Matriz FODA
Fuente: Nigel Piercy, Market – Led Strategic Change, p. 371
39
Fortalezas (F) Debilidades (D)

(anotar las fortalezas) (anotar las debilidades)
1. ............................ 1. ............................
2. ............................ 2. ............................
3. ............................ 3. ............................
4. ............................ 4. ............................
5. ............................ 5. ............................
6. ............................ 6. ............................
7. ............................ 7. ............................
Oportunidades (O) Estrategias FO Estrategias DO

(anotar las
oportunidades) Utilizar las fortalezas Superar las debilidades
1. ............................ para aprovechar las aprovechando las
2. ........................... oportunidades oportunidades
3. ............................
4. ............................
5. ............................
6. ............................
7. ............................
Amenazas (A) Estrategias FA Estrategias DA

(anotar las amenazas)
1. ............................ Utilizar las fuerzas para Reducir las debilidades y
2. ............................ contrarrestar las evitar las amenazas
3. ............................ amenazas
4. ............................
5. ............................
6. ............................
7. ............................
Matriz FODA
Fuente: Fuente: Adaptado de : David Fred, Conceptos de Administración Estratégica, p. 201
OBJETIVOS
Un objetivo empresarial es algo que se desea alcanzar, son los resultados que se pretenden obtener, muchos autores
utilizan los términos objetivos y metas indistintamente, otros utilizan el término meta para hacer referencia a
logros buscados que son definidos de manera precisa tanto en magnitud como en tiempo.
Los objetivos de una empresa se organizan jerárquicamente, y desde los más importantes y generales pueden
derivarse los más específicos. Para poder determinar los objetivos, se debe partir de los objetivos empresariales,
Kotler2 sugiere organizar los objetivos bajo la jerarquía descrita como ejemplo en el siguiente gráfico:
2 Kotler Philip, Dirección de Mercadotecnia, p. 83
40
Misión de la empresa
Objetivos económicos
Objetivos no económicos
Objetivos económicos de la empresa

Rentabilidad sobre la inversión, utilidades
Objetivos del Area de Ventas

 Cifra de ventas
 Volumen de ventas
 Participación de mercado
 Objetivos de distribución y
comunicación
Los objetivos de marketing deben cumplir cuatro características3, las cuales se mencionan a continuación:
1. Deben ser específicos

2. Deben ser mensurables, es decir deben poder cuantificarse
3. Deben estar referidos a un período determinado de tiempo
4. Deben estar orientados a modificar el comportamiento y las actitudes del mercado meta (compras, pruebas,
preferencias, etc.)
ESTRATEGIAS
Los objetivos y las estrategias están estrechamente ligados, mientras el objetivo revela qué se pretende alcanzar,
la estrategia indica cómo se va a alcanzar el objetivo propuesto. El gran número de estrategias existentes se pueden
agrupar en tres categorías, a fin de volver manejable su uso:.
3 Hiebing Roman y Cooper Scott, Cómo Preparar el Exitoso Plan de Mercadotecnia, p. 89

41
ESTRATEGIAS GENÉRICAS
Este primer grupo de estrategias desarrollado por Porter4 , pone énfasis en la búsqueda de una ventaja competitiva
defendible. El término ventaja competitiva, hace referencia a las características que posee el producto de una
empresa y que derivan en una superioridad sobre los competidores. La ventaja competitiva puede se externa o
interna5. Una ventaja competitiva externa se refiere a cualidades distintivas que se traducen en valor para el
comprador, la ventaja competitiva externa lleva a la empresa a poseer un poder de mercado es decir el poder fijar
un precio diferente. Una ventaja competitiva es interna cuando se basa en la dimensión productividad, y lleva a
tener costos más bajos.
Las posibles fuentes de ventajas competitivas se reducen a dos: bajo costo y diferenciación, las cuales evaluadas
junto con la segmentación realizada por la empresa determinan tres estrategias, tal como se representa en el gráfico
siguiente gráfico:
Costo más bajo Carácter único

Alcance competitivo
Objetivo Liderazgo en Diferenciación

amplio
costos
Objetivo
limitado
Enfoque Enfoque
(en costos) (en
diferenciación)
Ventaja competitiva
Estrategias genéricas
Fuente: Porter Michael. Estrategia Competitiva.
Estrategia de liderazgo en costos
El énfasis de esta estrategia está en llegar a tener un costo unitario más bajo que el de los competidores, esto a su
vez permite fijar precios más bajos y ganar participación en el mercado. Algunas formas de obtener esta ventaja
competitiva son las siguientes6:
4 Porter Michael. Estrategia Competitiva, Técnicas para el Análisis de los Sectores Industriales y de la Competencia. 22a. reimpresión
5 Lambin Jean Jacques. Marketing Estratégico. 3 a. edición. p. 286
6 Munuera José y Rodríguez Ana, Marketing Estratégico, p. 421 - 422
42
 Economías de escala
 Experiencia
 Contracción del producto a su versión básica, diseños simplificados y elaborados en serie
 Control de suministros y mano de obra
 Ayudas gubernamentales
 Mejor localización
 Innovaciones en el proceso de producción
 Compra de competidores
 Reducción de estructura
 Integración y cooperación
Estrategia de diferenciación
Con esta estrategia la empresa busca dar a su producto cualidades únicas que serán distinguidas y valoradas por
los compradores, esta estrategia está relacionada con la estructura de mercado denominada competencia
monopolística, donde los elementos únicos en el producto generan un poder de mercado. La oferta de una empresa
puede diferenciarse desde diversas dimensiones7:
 Producto: Características, desempeño, durabilidad, confiabilidad, diseño, etc.

 Servicios: Entrega, instalación, capacitación, reparación, etc.
 Personal: Competencia, cortesía, credibilidad, rapidez de respuesta, confiabilidad, etc.
 Imagen: Símbolo, atmósfera, acontecimientos, etc.
Estrategia de enfoque
Esta estrategia también recibe el nombre de estrategia del especialista y consiste en concentrar los esfuerzos de la
empresa en satisfacer las necesidades de una parte del mercado y no en la totalidad del mismo. Una vez
seleccionados los segmentos del mercado a ser atendidos, la empresa deberá elegir si aplicar a su mercado objetivo
el liderazgo en costos o la diferenciación.
Cada una de estas estrategias generan protecciones frente a las cinco fuerzas competitivas (competidores,
sustitutos, nuevos ingresos, proveedores y compradores), pero también existen riesgos detrás de cada estrategia.
Las protecciones y los riesgos se resumen en la siguiente tabla:

43
Liderazgo en costos Diferenciación Enfoque

Protección frente a:
Competidores Puede resistir mejor una Transforma a la oferta de la
guerra de precios empresa en única, aumenta
la lealtad.
Nuevos ingresos Tendrían que enfrentarse a Tendrían que superar la

un precio bajo lealtad establecida hacia la
empresa y las
características únicas.
Proveedores El costo bajo permite Un precio alto y mayor

absorber mejor los rentabilidad permite
incrementos de precio del absorber incrementos
proveedor
Compradores No podrán exigir Por los elementos

reducciones muy por debajo diferenciadores se vuelven
de las otras opciones menos sensibles al precio y
son más leales.
Sustitutos Tendrían que enfrentarse a Tendrían que remontar la

un precio bajo. lealtad establecida y las
características únicas.
Liderazgo en costos Diferenciación Enfoque
Riesgos de la estrategia  Cambios tecnológicos  El elemento  La especialización del
 Excesiva atención en el diferenciador puede producto lleva a
costo en perjuicio de los demandar una precios muy elevados
cambios en el mercado diferencia excesiva de  Disminución de
 Inflación . precios diferencias entre el
 Imitaciones mercado y sus
 Cambios en el mercado segmentos
 Fraccionamientos de
los segmentos
atendidos.
Protecciones y riesgos de las estrategias genéricas
Fuente: Lambin Jean Jacques, Marketing Estratégico, p. 338 – 340
44
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
Las estrategias de crecimiento son tres: Intensivo, por integración y por diversificación
Estrategias de crecimiento intensivo
Estas estrategias buscan lograr un crecimiento, explotando de mejor manera ya sea los productos o los mercados
de la empresa. El gráfico siguiente representa 3 posibilidades de crecimiento intensivo.
Productos Productos
actuales nuevos
Mercados Penetración de Desarrollo de

actuales mercados productos
Mercados Desarrollo de
nuevos mercados
Estrategia de penetración de mercados
Consiste en incrementar las ventas de los productos actuales en los mercados actuales, esta estrategia puede ser
lograda de diversos modos8:
• Desarrollar la demanda primaria.- Así se incrementaría el mercado total, puede lograrse si los
compradores utilizan con más frecuencia el producto, consumen más por ocasión o si se encuentra
nuevas formas de uso.
8 Lambin Jean Jacques, Marketing Estratégico, p. 341 - 342
45
• Aumentar la cuota de mercado.- Bajo esta modalidad se incrementaría las ventas atrayendo clientes
de la competencia, puede lograrse con mejoras al producto o servicios, reducciones de precio,
mejoramiento de la distribución, promociones, etc.
• Adquisición de mercados.- Puede implementarse ya sea por la compra de un competidor o la fusión.
Estrategia de desarrollo de mercados
Bajo esta estrategia la empresa buscará vender sus productos actuales en nuevos mercados,
esta estrategia puede implementarse de las siguientes maneras:
• Buscar nuevos segmentos

• Implementar nuevas formas de distribución
• Ampliar la cobertura geográfica a nuevas zonas.
Estrategia de desarrollo de productos
Consiste en mantener los mercados actuales y ofrecerles productos nuevos o mejorados. Esta estrategia puede
llevarse a cabo de las siguientes maneras:
• Añadir características tangibles o intangibles al producto

• Ampliar la gama de productos
• Rejuvenecer las líneas de productos
• Mejorar la calidad de los productos
Estrategias de integración
Este grupo de estrategias lleva a la empresa a asumir actividades ya sea de los clientes, de los proveedores o de
los competidores.
• Integración vertical hacia arriba.- Bajo esta estrategia la empresa asume las actividades de sus
proveedores, generalmente se produce por el deseo de la empresa de asegurar una fuente de
aprovisionamiento crucial, o para garantizar calidad o acceder a una tecnología de valor estratégico.
• Integración vertical hacia abajo.- Una empresa que sigue esta estrategia asume actividades que le
acercan al consumidor y está orientada al control de las tareas de distribución, otra razón es buscar
la cercanía con el cliente final para su mejor conocimiento.
• Integración horizontal.- Esta estrategia consiste en la adquisición de un competidor, ya sea por la

importancia del tamaño para competir, para añadir nuevos productos, para acceder a nuevos
mercados, etc.
46
Estrategias de diversificación
Esta es la estrategia más arriesgada para la empresa pues implica ampliarse fuera de los límites de su sector
industrial, produciendo productos nuevos para mercados nuevos, puede ser de varios tipos:
• Diversificación concéntrica.- En esta estrategia, la diversificación se realiza buscando obtener

sinergia con las capacidades actuales, ya sea desde la perspectiva comercial o tecnológica.
• Diversificación no relacionada.- En esta estrategia, la empresa incursiona en nuevos sectores sin

relación con sus actividades actuales.
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
Las diversas estrategias aquí consideradas, se relacionan con la participación de mercado de la empresa y
determinan la existencia de líderes, retadores, seguidores y especialistas9. La empresa con mayor participación de
mercado en su sector es el líder, quienes está después son los retadores, los que buscan mayor participación de
mercado y tratan de conseguirla atacando al líder, los seguidores tienen participaciones menores y buscan una
convivencia pacífica, finalmente están los pequeños que se han especializado en nichos o pequeños segmentos de
mercado.
Estrategias del líder
El líder tiene la mayor cuota de ventas en el mercado, esta posición le lleva a considerar diversas estrategias a fin
de mantenerse siendo el primero.
• Expansión de la demanda primaria.- El líder buscará ampliar el tamaño del mercado total , esperando
ser quien obtenga mayores beneficios.
• Expansión de la participación de mercado.- Es una estrategia ofensiva y busca con una mayor
participación el incremento de las utilidades actuales.
• Defensa de la participación de mercado.- Esta defensa es permanente y se da frente a los ataques de
los competidores.

47
Estrategias del retador
Lo que determina la posición de retador es tener una cuota inferior al líder y buscar atacarlo.
• Ataque frontal.- Se caracteriza por ser un desafío directo contra el líder, atacando sus fortalezas, para
ser exitoso se debe poseer recursos superiores.
• Ataques laterales.- Se centran en los puntos débiles del líder, concentrando los recursos en ellos.
Estrategias del seguidor
Los seguidores son empresas que buscan una convivencia armónica y para lograrlo, siguen al líder en sus
decisiones, a fin de evitar represalias. Sus estrategias se basan en gran medida en la imitación o la adaptación de
los elementos de marketing del líder como el producto, el precio, la publicidad, etc.
Estrategias del especialista
Bajo esta estrategia las empresas pueden liderar una pequeña parte del mercado o nicho, donde las utilidades
provienen de un margen más elevado por la adaptación, en lugar de un mayor volumen de ventas. Un nicho de
mercado ideal debe poseer cinco características10:
• Ser rentable gracias a su tamaño y poder de compra

• Tener potencial de crecimiento
• Ser poco atractivo para los competidores más fuertes
• Corresponder a las habilidades y recursos de la empresa
• Poder ser defendido frente al ataque de los competidores
Las principales estrategias mencionadas en la sección 16.2 se resumen en el gráfico de abajo, el mismo consta de
tres dimensiones, cada una de las cuales contiene una decisión importante que la empresa debe asumir y que hacen
referencia a lo siguiente11:
• Comportamiento de la empresa con relación a los competidores

• Ventaja competitiva buscada

11 Munuera José y Rodríguez Ana, Marketing Estratégico, p 418
48
• Recursos destinados a la inversión
Comportamiento en
relación a los
competidores
Estrategia del especialista
Diversificación /
Penetración de
Estrategia del seguidor

Desarrollo del
Desarrollo del
integración
mercados
Estrategia del retador

mercado
producto
Estrategia del líder
Recursos
Estrategia de bajo costo destinados a la
inversión
Estrategia de diferenciación
Ventaja competitiva
buscada
Dimensiones de las decisiones estratégicas de marketing

Fuente: Adaptado de: Munuera José y Rodríguez Ana, Marketing Estratégico, p 418
49
EVALUACIÓN DEL APRENDIZAJE DEL PRIMER HEMISEMESTRE

1. Investigar en Internet, leer y hacer una presentación en Power Point de la lectura "El pensamiento
organizacional estratégico: una perspectiva diacrónica".
Los parámetros de calificación son:
1. Distribución espacial del trabajo libre.

2. Capacidad de abstracción y síntesis de los datos más relevantes.
3. Creatividad en la elaboración del esquema y las interrelaciones.
4. Su aporte personal
2. Aplicación Práctica
Una vez realizada la primera parte; acuda a una empresa pequeña o mediana, deberá indicar los
siguientes datos informativos de la empresa o institución:
 Denominación (razón social).
 Actividad económica.
 Dirección.
 Teléfono.
 Nombre del gerente.
Investigue en dicha empresa: Sobre los niveles de la Planificación Estratégica y desarrolle LA ETAPA
FILOSÓFICA, especificando las personas encargadas de cada una de las actividades.
NOTA: Para presentar este trabajo usted deberá hacerlo a computador, en letra Arial, tamaño 12. El
trabajo debe ser presentado: en CD e impreso, formato Word.
EVALUACIÓN:
PREGUNTAS PUNTAJE
1 3
2 3
TOTAL 6
50
UNIDAD 3
ETAPA OPERATIVA
LAS POLÍTICAS EMPRESARIALES
La política empresarial es una de las vías para hacer operativa la estrategia. Suponen un compromiso de la
empresa; al desplegarla a través de los niveles jerárquicos de la empresa, se refuerza el compromiso y la
participación del personal.
La política empresarial suele afectar a más de un área funcional, contribuyendo a cohesionar verticalmente la
organización para el cumplimiento de los objetivos estratégicos.
Al igual que la estrategia, la política empresarial proporciona la orientación precisa para que los ejecutivos y
mandos intermedios elaboren planes concretos de acción que permitan alcanzar los objetivos. Por ejemplo, cuando
tenemos la calidad como uno de los objetivos estratégicos, la política de la calidad anima a los directivos
funcionales a incorporar la orientación al cliente en la situación de cada unidad organizativa. La Política de la
Calidad debe ser muy simple y fácilmente comprensible para que sea comunicable y entendida sin dificultad.
La política empresarial supone un compromiso formal de la empresa con la calidad, por lo que ha de ser
ampliamente difundida interna y externamente.
La determinación e identificación de la voluntad y propósitos de las organizaciones empresariales y la adaptación

de las empresas a los cambios que se producen en su entorno son cuestiones de indudable interés y actualidad en
el ámbito de la administración de empresas.
Dentro de los aspectos más importantes a considerar al momento de diseñar políticas empresariales tenemos los
siguientes:
• La política más efectiva es la que busca hacer lo indicado, en el momento Preciso y con un control
absoluto de la situación.
• Las políticas deberían generar como primer producto: confianza.
• Una buena política empresarial se concentra en pocos y grandes objetivos, y sigue un solo camino,
el correcto, hasta alcanzarlos.
• Algunas acciones superan rápidamente a las directivas, las que tienen que ser revisadas y
actualizadas periódicamente.
51
• Las políticas no sólo deben normar a la empresa y sus trabajadores, sino principalmente generar
confianza.
• Las políticas son indispensables para una adecuada delegación de autoridad.
• Las políticas reflejan la imagen de la empresa y deben reajustarse a tiempo.
• Las políticas deberían ser unificadoras.
• Sin políticas no habrían bases ni sustentos para empezar. El primer paso para solucionar problemas
es establecer confianza y reconocer que el problema existe.
• Las políticas deben ser escritas y también se tiene que verificar que son comprendidas por todos.
• Las políticas deben ser dictadas desde el nivel jerárquico más alto de la empresa.
• Las políticas deben ser coincidentes con el estilo general de la empresa.
• Las políticas son los criterios que deben regir en una empresa,
• Una buena política es no empeñarse con quien no tiene nada que perder.
• Una política es celebrar los favores de unos, para ganarse los de otros.
• La democracia no funciona. Ni podrá funcionar, a menos que nosotros la pongamos en práctica.
• ¡Alto a la contaminación ambiental! Es la forma en que los amantes de la naturaleza nos dicen: "así
que te creías muy listo, con tu sistema de producción ¿no?".
• Los procedimientos deben fijarse por escrito y, de preferencia prácticamente.
• Los procedimientos deben ser periódicamente revisados, a fin de evitar tanto la rutina como la super
especialización.
• Debe fijarse una fecha en la cual toda política sea revisada.
• Debe cuidarse de que exista alguien que coordine o interprete válidamente la aplicación de las
políticas.
• Las políticas formuladas y "guardadas", no pueden cumplir su misión en absoluto.
• El empresario debe reconocer la existencia de las políticas, de otra manera su dirección puede ser
inadecuada.
• Un buen modo de fracasar en el desarrollo consiste en evitarlo.
• Las políticas se aplican en todo nivel empresarial.
• Una buena política empresarial es vender productos o servicios con calidad tal, que logre siempre la
satisfacción del cliente.
A continuación algunos ejemplos de políticas empresariales:
• La empresa cumplirá los requisitos acordados con los clientes

• Brindar trato justo y esmerado a todos los clientes en sus llamadas, en sus solicitudes y reclamos
considerando que el fin de la empresa es el servicio a la comunidad.
• Todos los integrantes de la empresa deben mantener un comportamiento ético.
52
• Nuestros productos cumplen con todos los estándares de calidad.

• Los empleados deberán asistir a un curso de capacitación al momento de su contratación.
• Las Facturas de contado serán pagadas en el momento de la entrega del producto. En caso de la
Factura a Crédito, se entregará copia de la misma con la firma de recibido del cliente.
• El plazo para el pago podrá considerarse vencido a partir del primer día después de la fecha de
vencimiento especificada en la Factura.
• El teleoperador deberá establecer una conversación amable, respetuosa y fluida con el fin de lograr
la satisfacción y atracción del cliente.
• La empresa se compromete a lograr la plena satisfacción del cliente, si no es así se le reembolsara
su dinero sin cuestionamiento alguno.
• El producto llegara a las manos del cliente de 7 a 12 días hábiles después de realizar el pedido, si no
se descontaran los gastos de envió.
• Los empleados no podrán recibir visitas no laborales.
• Nuestra empresa cumple con todos los estándares de calidad en la comunicación.
• Si una llamada dura más de 2 minutos es obligación del teleoperador devolver la llamada
• Es obligación del teleoperador saludar al cliente.
• El vendedor deberá presentarse con el cliente.
• En caso de ocurrir una falla técnica deberá reportarse inmediatamente al equipo de soporte técnico.
• El operador recibirá comisiones según las ventas que realice.
• El operador deberá utilizar un vocabulario serio con los clientes.
• El empleado no se quedara con ningún dato personal de los clientes, estos son sólo para uso de la
empresa.
LOS PLANES DE ACCIÓN O POA’S
Los planes de acción son los instrumentos mediante los cuales de diseñan las actividades que hacen efectivas las
estrategias y trazan el camino hacia la consecución de los objetivos. Estos contienen en forma elemental: Las
actividades, los responsables, el tiempo de ejecución, los recursos, los indicadores, las metas y el porcentaje de
importancia para el cumplimiento total de la estrategia. A continuación se presenta el formato mediante el cual
se construyen los planes de acción:
Los Objetivos.- En este campo se detallan los objetivos trazados en la fase analítica, acorde con la fase filosófica
de la planificación estratégica. Generalmente estos objetivos tienen que ver con los 4 elementos base de la
consecución del éxito en una empresa, como son: La perspectiva financiera, la perspectiva del cliente, la
perspectiva de los procesos internos y la perspectiva del crecimiento.
Las estrategias.- En las que se detalla el cómo lo vamos a hacer, es decir el medio con el cual se va a inferir en el
entorno para modificar el comportamiento de los clientes internos o externos. Como se vio arriba, las estrategias
53
pueden ser de distinta clase, dependiendo lógicamente de los objetivos que se pretenda alcanzar tanto en el
mercado como a nivel interno.
Matriz de Resumen de Proyectos Estratégicos
PLAN DE ACCIÓN
AÑO
OBJETIVO
INSTITUCIONAL
PROYECTO
OBJETIVO DEL
PROYECTO
ACTIVIDAD ALCANCE DURACIÓN F. I. F. T. RESP. IND. RECURSOS PRESUPUE

ÉXITO STO
Human Tecnon
os ológicas
COSTO APROXIMADO
FECHA DE INICIO
FECHA FIN
INDICADOR DE
ÉXITO GLOBAL
Fuente: Innovativa Transferencia Desarrollo Tecnológico.
54
PLAN DE ACCION
OBJETIVOS ESTRATEGIAS ACCIONES RESPONSABLES INDICADORES META CALENDARIO RECURSOS VALORACION
Estrategia 1
Estrategia 2
Objetivo 1
Estrategia 3
Estrategia 4
Estrategia 1
Estrategia 2
Objetivo 2
Estrategia 3
Estrategia 4
Estrategia 1
Estrategia 2
Objetivo 3
Estrategia 3
Estrategia 4
100%
55
Las Acciones.- Las acciones denotan las tareas puntuales a ser desarrolladas que se agrupan en estrategias, es
decir, en las acciones irán las actividades casi diarias mediante las cuales se va infiriendo en el entorno. Es
importante que las acciones contribuyan a la estrategia y posteriormente al objetivo.
Los responsables.- En este campo se cita al miembro del equipo encargado de ejecutar la actividad o a su vez el
responsable de la estrategia. Algunas organizaciones colocan como responsables a todo un departamento o equipo
de trabajo dependiendo del alcance de la estrategia y el objetivo.
Los Indicadores.- Este apartado es muy importante, puesto que es el dato mediante el cual se va a ejecutar la
posterior etapa de la planificación estratégica como es El Control. Los indicadores se deben expresar en términos
cuantitativos o cualitativos con categorías determinadas, puesto que los indicadores mientras más precisos sean la
medición del avance o resultados será más exacta.
Las Metas.- Son fundamentales para comparar con los indicadores obtenidos. Por ejemplo: Una meta puede ser
lograr vender 10.000 vehículos en el próximo año y el resultado obtenido con el indicador es 5000 vehículos. De
manera rápida podemos decir que el cumplimiento del indicador es del 50%. Por otro lado las metas tienen que
estar en directa concordancia con los objetivos, puesto que las metas reflejan el alcance de los objetivos en el
tiempo.
Calendario.- Ninguna Actividad, estrategia u objetivo se puede alcanzar si no se determinan los plazos para
hacerlo. Por ello es importante detallar en este campo los días o las fechas máximas en las cuales se habrá
ejecutado tal o cual actividad y se haya cumplido el objetivo.
Recursos.- Los recursos se clasifican en: Financieros, Humanos, Tecnológicos y materiales. Dependiendo de la
estrategia, habrá actividades que requieran más recursos que otros. Uno de los principales limitantes de la
planificación estratégica deviene de los recursos. Puede estar todo diseñado y construido pero si no existen los
recursos, todo el trabajo puede quedar inexistente.
Valoración.- Es importante priorizar las actividades y saber cuáles son los factores o las variables que nos
conducen al éxito y cuales son de menor importancia. Por ende el último campo del plan de acción o Plan
Operativo tiene que ver con otorgarle una calificación en porcentaje, en relación con el cumplimiento total de todo
el plan a cada uno de los objetivos y estrategias.
Algunos autores en lugar de estrategias colocan en los planes operativos o planes de acción, los proyectos y por
cada proyecto se elabora un cronograma, presupuesto, metas, variables etc.
56
UNIDAD 4
ETAPA DE CONTROL
La teoría nos proporciona distintas herramientas para el control de la planificación como tal. Algunas más
complejas que otras. Sin embargo las que se hace alusión es este documento es la que está siendo más empleada
por la mayoría de empresas, como es, el Balance Scorecard o Cuadro de Mando Integral.
El alineamiento es importante ya que todos los años, Balaned Scorecard Collavorative selecciona a algunas
organizaciones como candidatas al premio hall of fame de Balance Scorecard por la Ejecución de la Estrategia.
Estas organizaciones han demostrado una exitosa implantación una de sus estrategias ha utilizando un sistema de
gestión del desempeño basado en el BSC.
Según la encuesta Online la comparación con dos grupos: Los usuarios de alto beneficio dicen haber alcanzado
resultados importantes utilizando el BSC, mientras que los usuarios de bajo beneficio sostienen que el uso del
programa del BSC les permitió alcanzar solo resultados limitados.
Clasificamos las prácticas de gestión de acuerdo con los cinco principios de gestión clave previamente
identificados como importantes para una implantación exitosa de la estrategia.
• Movilizar el cambio a través del Liderazgo ejecutivo.
• Traducir la estrategia en términos operativos: definir los mapas estratégicos, los BSC, las metas y las
iniciativas.
• Alinear a la organización con la estrategia: alinear la sede corporativa, las unidades de negocio, las
unidades de soporte, los aliados externos y el Consejo de Administración con la Estrategia.
• Hacer de la Estrategia un trabajo de todos: proporcionar formación, comunicación, definición de metas,
compensación por incentivos, y capacitación del personal.
• Hacer de la Estrategia un proceso continuo: Integrar la estrategia en la planificación, el presupuesto, la
generación de informes, y la revisión de gestión.
La propuesta de valor de la Organización
El marco de cuatro perspectivas del BSC de la unidad estratégica de negocio muestra de que manera la unidad
crea valor para el accionista mediante mejores relaciones con los clientes impulsados por la excelencia en los
procesos internos que se perfeccionan de manera continua alineando a las personas, los sistemas y a la cultura.
Financiera: ¿Cuáles son las expectativas de nuestros accionistas con respecto al desempeño financiero?
Del Cliente: para llegar a nuestros objetivos financieros ¿Cómo creamos valor para nuestros clientes?
De los procesos internos: ¿En qué procesos debemos sobresalir para satisfacer a nuestros clientes y accionistas?
Del aprendizaje y crecimiento: ¿Cómo alineamos a nuestros activos intangibles-las personas, los sistemas, la
cultura; para mejorar los procesos críticos.
Estas cuatro perspectivas están unidas en una cadena de relaciones de causa y efecto. Por ejemplo; un programa
de formación para mejorar las habilidades de los empleados (perspectiva del aprendizaje y crecimiento) mejora el
57
servicio al cliente (perspectiva de los procesos internos), lo que a su vez resulta en una mayor satisfacción y lealtad
de los clientes (perspectiva del cliente) y, con el tiempo, en mayores ingresos y márgenes (perspectiva financiera).
Balance Scorecard (BSC): Un sistema para Alinear la Estrategia y la estructura corporativas.
Las cuatro perspectivas del BSC proporcionan la forma natural de clasificar los diversos tipos de propuestas de
valor de la organización que pueden contribuir con las sinergias corporativas:
Sinergias Financieras:
• Adquirir e integrar de manera efectiva otras compañías.
• Mantener procesos excelentes de control y Gobierno en organizaciones diversas.
• Aprovechar una marca común (Disney, Virgin) en múltiples unidades de negocios.
• Lograr la escala o bien habilidades especializadas en las negociaciones con entidades externas tales como
gobiernos, sindicatos, inversiones y proveedores.
Sinergias del Cliente:
• Brindar una propuesta de valor común de manera consistente a través de una red de punto de venta
mayorista y minorista geográficamente dispersos.
• Aprovechar a los clientes comunes cambiando los productos y servicios de múltiples unidades para
proporcionar ventajas diferenciadas: bajo coste, conveniencias o soluciones personalizadas.
Sinergias de Procesos de Negocios:
• Explotar las competencias centrales que potencian la excelencia en las tecnologías de procesos o
productos entre múltiples unidades e negocios.
• Lograr economías de escalas mediante la fabricación, investigación, distribución o recursos de marketing
compartidos.
Sinergias del Aprendizaje y Crecimiento:
• Mejorar el capital humano mediante prácticas de recursos humanos excelentes en las áreas de
contratación, capacitación y desarrollo de líderes entre múltiples unidades de negocios.
• Aprovechar una tecnología común, como una plataforma de líder en la industria o un canal para que los
clientes accedan a un amplio conjunto de servicios de la compañía, que las diversas divisiones de servicios y
productos puedan compartir.
• Compartir las capacidades para las mejores prácticas mediante una gestión del conocimiento capaz de
transferir una excelencia de en la calidad del proceso a las diferentes unidades del negocio.
Los mapas estratégicos y el BSC son mecanismos ideales para describir las propuestas de valor de la organización
y luego alinear sus recursos para crear un valor superior. El equipo directivo de la sede central utiliza un mapa
estratégico y su BSC corporativos para enunciar la teoría de la organización: como hace la organización para
generar valor adicionalmente mediante el funcionamiento conjunto de las unidades de negocios dentro de su
estructura jerárquica en lugar de que operen como una entidad de pendiente, con su propia estructura de
gobernabilidad y su propia fuente de financiamiento.
Las compañías que integran el Hall of fame del BSC han demostrado que la estrategia puede ejecutarse con éxito.
Al permitirnos documentar sus prácticas de gestión, hemos comprobado que la ejecución exitosa de la estrategia
58
requiere el alineamiento exitoso de cuatro componentes: la estrategia, la organización, los empleados y los
sistemas de gestión. (NORTON-KAPLAN: 2006:340).
El choque entre la fuerza irresistible de identificar capacidades competitivas de largo alcance y objeto inamovible
del modelo de contabilidad Financiera del coste histórico, ha creado una nueva síntesis: en el Cuadro de Mando
Integral. El CMI sigue teniendo los indicadores financieros tradicionales. Pero los indicadores financieros cuenta
la historia de hechos y acontecimientos pasados, una historia adecuada para las empresas de la era industrial, para
las cuales las inversiones en capacidades y relaciones con los clientes a largo plazo no eran críticas para el éxito.
Sin embargo estos indicadores financieros son inadecuados para guiar y evaluar el viaje, que las empresas de la
era de la información deben hacer para crear un valor futuro, a través de inversiones en clientes, proveedores,
empleados, procesos, tecnología e innovación.
El CMI complementa los indicadores financieros de la actuación pasada con medida de los inductores de actuación
futura. Lo objetivo e indicadores del Cuadro de Mando Integral se derivan de la visión y estrategia de una
organización; y contempla la actuación de la organización desde cuatro perspectivas. La financiera, la del cliente,
la del proceso interno y la de formación del crecimiento.
El Cuadro de Mando Integral expande el conjunto de objetivo de las unidades de negocio más allá de los
indicadores financieros. Los ejecutivos de una empresa pueden, ahora medir la forma en que sus unidades de
negocio crean valor para sus clientes presentes y futuros, y la forma en que deben potenciar las capacidades
internas y las inversiones en personal, sistemas y procedimientos que son necesarios para mejor su actuación
futura. El CMI captura las actividades críticas de creación de valor, creadas por expertos y motivados empleados
de la organización.
El Cuadro Integral como sistema de gestión.
El Cuadro de Mando Integral pone énfasis en que los indicadores Financieros y no deben formar parte del sistema
de información para empleados en todos los niveles de la organización. Los empleados de primera línea han de
comprender las consciencias financieras de sus decisiones y acciones; los altos ejecutivos deben comprender los
inductores del éxito financiero a largo plazo. Están utilizando el enfoque de medición del Cuadro de Mando
Integral para llevar a cabo procesos de gestión decisivos.
1.- Aclarar y traducir o transformar la visión y estrategia.
2.- Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos.
3.- Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas.
4.- Aumentar el feedback y formación estratégica.
Las perspectivas del Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard.
Las perspectivas Financieras: ya que los indicadores financieros son valiosos para resumir las consecuencias
económicas, fácilmente mensurables, de acciones que se han realizado. Las medidas de actuación financiera
indican si la estrategia de una empresa, su supuesta en práctica y ejecución están contribuyendo a la mejora del
mínimo aceptable. Los objetivos financieros acostumbran a relacionarse con la rentabilidad, medida, por ejemplo,
59
por los ingresos de explotación, los rendimientos del. Capital empleado, o más recientemente por el valor añadido
económico.
La perspectiva del cliente: los directivos indican los segmentos de los clientes y de mercado, en los que competirá
la unidad de negocio, y la medida de la actuación de la unidad de negocio en esos segmentos seleccionados. Esta
perspectiva acostumbra a incluir varias medidas fundamentales o genéricas de los resultados satisfactorios, que
resultan de una estrategia bien formulada y bien implantada.
La perspectiva del proceso interno: los ejecutivos identifican los procesos críticos internos en los que la
organización debe ser excelente. Estos procesos permiten a la unidad del negocio:
Entregar las propuestas del valor que atraerán a los clientes de los segmentos de mercado seleccionado, y satisfacer
las expectativas de excelentes rendimientos financieros de los accionistas.
Perspectiva de formación y crecimiento: la formación del aprendizaje y crecimiento, identifica la infraestructura
que la empresa debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo. La formación y el crecimiento
de una organización proceden de tres fuentes principales: las personas, los sistemas y los procedimientos de la
organización. (KAPLAN-NORTON: 2000:322).
CUADRO DE MANDO INTEGRAL.

Cualquier empresa que quiera competir en los mercados modernos tiene que plantearse no solo construir desde
afuera, sino también desde dentro.
El cuadro de mando integral se divide de dos, el Cuadro de Mando Integral Personal y Comparativo.
Los Cuadros de Mando (CM) son herramientas de control empresarial orientadas a la monitorización de los
objetivos de la empresa o de las diferentes áreas de negocio a través de indicadores.
Los elementos del CMI se dividen de acuerdo a varias perspectivas, que son categorías cruciales de los resultados
de la empresa. Dependiendo de las características de la empresa.
Las perspectivas que más se usan son las cuatro siguientes, de acuerdo con Kaplan y Norton:
1.- Financiera: Sensatez Financiera. Aquí había que preguntarse cómo ven los accionistas la empresa y que
significa para ellos.
2.- Clientes (perspectiva externa): Satisfacción del cliente. En este `punto habría que plantearse como ven los
clientes la empresa y que significa para ellos.
3.- Procesos Internos (perspectiva interna): Control de Procesos. Es el momento de plantearse como podemos
controlar los procesos de negocio para ofrecer valor a nuestros clientes y que procesos tenemos que superarnos
para satisfacerlos continuamente.
4.- Conocimiento y Aprendizaje: habilidades y disposición de los empleados y la capacidad de aprendizaje
corporativa. Cabría preguntarse cómo puede la empresa seguir teniendo éxito en el futuro y como deberíamos
aprender y comunicarnos para mejorar nosotros mismos y mediante esto darnos cuenta de nuestra visión.
Como comunicar el Cuadro de Mando Integral
La comunicación del CMIC a todas las partes implicadas de forma clara y sugerente es necesario para despertar
su sentimiento corporativo favorable hacia el mismo, y crear un compromiso amplio por otra `parte de tosa la
60
empresa. Esto solo se puede lograr si todas las partes implicadas entienden el CMI y sabe que actitud es necesaria
para llevar a cabo la visión corporativa.
Se tiene que comunicar a los empleados de forma que sea oportuno, honrado, claro, correcto, completo,
estructurado, subsecuente, frecuente y, preferible cara a cara. Es importante que esta comunicación no se haga de
forma inmediata o el mensaje se habrá olvidado para cuando hayan actualizados los objetivos del mensaje.
El mensaje esencial ha de tratar sobre el CMIC y hay que utilizar los diagramas de causa-efecto durante el proceso
comunicativo. Igualmente hay que articular el CMIC con convicción y plasmar cada tarea, responsables y
asignaciones de manera clara. Hay que indicar que está abierto al debate y que no; ejemplo; las perspectivas
formuladas antes.
Como alinear el Cuadro de mando Integral.
Para poner esta visión estratégica en marcha es necesario alinear el CMIC con los cuadros de las unidades de
negocio y de los equipos, así como los planes de actuación personal de los empleados. Bajo la supervisión del
director de la unidad del negocio cada equipo determina su propio cuadro específico, que se sitúa en el mismo
plano que el CMIC. (RAMPERSAD: 2005:218).
CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BALANCE SCORECARD)
El Cuadro de Mando Integral es una filosofía práctica de gerenciamiento y fue desarrollada en la Universidad de
Hardvard por los profesores Robert Kaplán y David Norton en 1992, su principal característica es que mide los
factores financieros y no financieros del Estado de Resultados de la Empresa.
El Cuadro de Mando es un poderoso instrumento para medir el desempeño corporativo y se ha demostrado que es
la herramienta más efectiva para enlazar la visión, misión y la estrategia a cinco medidas de desempeño. Además
permite ofrecer una visión completa de la organización, siendo el elemento esencial del sistema de información
que sirve de apoyo al sistema de control de gestión en su misión de mejorar su nivel de competitividad en el largo
plazo.
Las cuatro perspectivas que conforman el modelo básico de Kaplán y Norton son:
 Perspectiva Financiera.
 Perspectiva del cliente.
 Procesos Internos.
 Aprendizaje y crecimiento.
En ocasiones se define que la característica fundamental del Cuadro de Mando Integral, es la combinación de
indicadores financieros y no financieros, ésta es una característica importante, pero no la más relevante. Ya a
principios del siglo XX y durante la revolución de la dirección científica, ingenieros en empresas innovadoras
61
habían desarrollado tableros de control que combinaban indicadores financieros y no financieros. Una definición
tan limitada, merecía una opinión desfavorable. Si este fuera el caso, el Cuadro de Mando Integral sólo sería un
nombre nuevo para algo que ya existe. Algo que ha existido desde los orígenes de la dirección y administración
de empresas.
A través de las aportaciones doctrinales de J.R. Suizer (1976), podemos afirmar que esta herramienta tiene su
origen a mediados de siglo según Suizer, es en Francia donde mayor repercusión ha tenido este concepto, aun
cuando el concepto propiamente dicho de Cuadro de Mando de la Empresa aparece en E.E.U.U. alrededor de
1948.
El concepto de Cuadro de Mando deriva del término francófono Tableau de Bord, que traducido literalmente,
vendría a significar algo así como tableros de mando o cuadro de instrumentos. Es a partir de los años 80 cuando
el Cuadro de Mando alcanza una visión más práctica, una idea académica, ya que las variaciones del entramado
empresarial de entonces no eran prácticamente apreciables, la tendencia del mismo era estable y las decisiones se
tomaban con escaso nivel de riesgo. Con el paso del tiempo, esta herramienta ha evolucionado y combina no solo
indicadores financieros, sino también indicadores no financieros que permiten controlar los diferentes procesos
del negocio.
El Cuadro de Mando provee una estructura para centrarse en los indicadores de cada proceso crítico tales como:
plan de negocio, distribución de recursos, estrategias y retroalimentación, aprendizaje, comportamiento ante los
clientes internos y externos y hacia acciones comunitarias.
El Cuadro de Mando Integral es un instrumento muy útil para la dirección de las empresas en el corto y largo
plazo, porque al combinar indicadores financieros y no financieros permite adelantar tendencias y realizar una
política estratégica proactiva, además porque ofrece un método estructurado para seleccionar los indicadores guías
que implican a la dirección de la empresa. En esto radica precisamente el valor diferencial y característico del
CMI.
El Cuadro de Mando es integral (según Kaplan y Norton), expresa un equilibrio entre un enfoque de control basado
en el beneficio y el mercado y el equilibrio entre el enfoque del control basado en otros indicadores, así como
entre indicadores financieros y no financieros.
El modelo de CMI más difundido es el de Robert Kaplán y David Norton. Su modelo pretende unir el control
operativo a corto plazo con la visión y la estrategia a largo plazo de la empresa, considerando a la empresa desde
cuatro perspectivas vitales (Finanzas, Clientes, Procesos Internos, Formación y Crecimiento) El CMI es un
instrumento que permite ofrecer una visión completa de la organización, siendo el elemento esencial del sistema
de información que sirve de apoyo al sistema de control de gestión en su misión de mejorar su nivel de
competitividad en el largo plazo. Por lo que el Sistema de Control de Gestión debe tener la capacidad de generar
62
información de carácter predictivo, para enfrentar el actual reto estratégico al que se enfrentan las empresas, que
consiste en adaptarse a un mundo nuevo, global y competitivo.
Según Kaplan y Norton las mediciones son importantes, si no puedes medirlo, no puedes gestionarlo.
Efectivamente, el sistema de medición de una organización impacta en las decisiones propias de la empresa y de
todo su marco exterior, por lo cual es necesario poseer informaciones estratégicas provenientes de la propia
estructura empresarial y del exterior de la misma.
Para diseñar un sistema de indicadores de control de gestión se debe partir de los factores claves de negocio,
enlazar los indicadores con la estrategia de la empresa es uno de los principales objetivos en el diseño de un
sistema de indicadores. Este enlace puede conseguirse mediante la descomposición de los factores claves de
negocios, en los objetivos estratégicos, y estos, a su vez, desglosándolos en las diferentes actividades y procesos
de negocio que son necesarios acometer para su consecución.
Lo anteriormente planteado puede resumirse de forma esquemática de la siguiente manera: un factor clave es
aquel que se considera crítico para la empresa en el largo plazo, permitiéndole aumentar y/o mantener su ventaja
competitiva.
Perspectiva Financiera
La construcción del Cuadro de Mando Integral debe animar a las unidades de negocios a vincular sus objetivos
financieros con la estrategia de la empresa. Los objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e
indicadores en todas las demás perspectivas. Los objetivos financieros pueden diferir en forma considerable en
cada fase de ciclo de vida de una empresa.
• Crecimiento
• Sostenimiento
• Cosecha
Los objetivos financieros en la fase de crecimiento enfatizarán el crecimiento de las ventas en nuevos mercados
y a nuevos clientes y procedentes de nuevos productos y servicios manteniendo unos niveles de gastos adecuados
para el desarrollo de los productos y de los procesos, los sistemas, las capacidades de los empleados y el
establecimiento de nuevos canales de marketing, ventas y distribución.
Los objetivos en la fase de sostenimiento pondrán énfasis en los indicadores financieros tradicionales, como el
ROCE, los beneficios de explotación y el margen bruto. Los proyectos de inversión serán evaluados por medio
de análisis estándar de las inversiones, tales como los flujos de caja actualizados. Algunas empresas utilizarán
63
indicadores financieros más nuevos, como el valor económico agregado. Todas estas medidas representan el
objetivo financiero clásico: obtener buenos rendimientos sobre el capital aportado.
Los objetivos financieros para las empresas que se encuentran en la fase de cosecha estarán presionados hacia el
CASH FLOW. Cualquier inversión que se haga ha de tener unas restituciones de dineros seguros e inmediatos.
Los indicadores financieros tales como rendimiento sobre las inversiones, valor económico agregado y los
beneficios de explotación son menos relevantes ya que se han realizado las grandes inversiones. El objetivo no es
incrementar al máximo los rendimientos sobre las inversiones, sino aumentar al máximo el dinero que puede
devolverse a la empresa, procedente de todas las inversiones realizadas en el pasado.
Perspectivas del cliente
Las empresas identifican los segmentos del cliente y de mercado en que han elegido competir. Estos segmentos
representan las fuentes que proporcionarán el componente de ingreso de los objetivos financieros. La perspectiva
del cliente permite que las empresas equiparen sus indicadores clave sobre los clientes (satisfacción, retención,
adquisición y rentabilidad) con los segmentos del mercado y clientes seleccionados. También les permite
identificar y medir en forma explícita las propuestas de valor añadido que entregarán a los segmentos de clientes
y de mercados seleccionados. Las empresas han de identificar los segmentos del mercado en sus poblaciones de
clientes existentes y potenciales, y luego seleccionar los segmentos en los que elige competir. La identificación
de las propuestas de valor añadido que se entregarán a los segmentos seleccionados se convierte en la clave para
desarrollar objetivos e indicadores para la perspectiva del cliente.
El grupo de indicadores centrales de los resultados de los clientes y los cuales son genéricos a todas las
organizaciones son los siguientes:
• Cuota de Mercado
• Incremento de clientes
• Retención o adquisición de clientes
• Satisfacción del cliente
• Rentabilidad del cliente
Los inductores de la actuación para la satisfacción del cliente son:
• El tiempo
• Calidad
• Precios
64
Perspectivas del proceso interno
Para esta perspectiva, se identifican los procesos más críticos a la hora de conseguir los objetivos del empresario
y clientes. Las empresas desarrollan sus objetivos e indicadores desde esta perspectiva después de haber
desarrollado los objetivos e indicadores para la perspectiva financiera y del cliente.
Se le recomienda a los empresarios que definan una completa cadena de valor de los procesos internos que se
inicia con el proceso de innovación a través de la identificación de las necesidades de los clientes actuales y futuros
y desarrollando nuevas soluciones para estas necesidades, continuando con los procesos operativos mediante la
entrega de los productos y servicios existentes a los clientes existentes y culminando con el servicio venta,
ofreciendo servicios después de la venta, que se añaden al valor que reciben los clientes.
Cada empresa tiene un conjunto único de proceso para crear valor para los clientes y producir resultados
financieros, pero un modelo genérico de cadena de valor del proceso interno abarca tres procesos principales.
• El proceso de innovación
• El proceso operativo
• El servicio postventa
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Los objetivos establecidos en las perspectivas anteriores identifican los puntos en que la organización ha de ser
excelente. Los objetivos de la perspectiva del aprendizaje y crecimiento proporcionan la infraestructura que
permite que se alcancen los objetivos ambiciosos en las restantes perspectivas y son los inductores necesarios para
conseguir unos resultados excelentes en las anteriores perspectivas.
El CMI recalca la importancia de invertir para el futuro, y no solo en las áreas tradicionales de inversión, como
los nuevos equipos y la investigación y desarrollo de productos nuevos. Las organizaciones deben invertir en su
infraestructura, es decir, personal, sistemas y procedimientos si es que quiere alcanzar unos objetivos de
crecimiento financiero a largo plazo, se habla de tres categorías de variables en la perspectiva de aprendizaje y
crecimiento.
• Las capacidades de los empleados
• La satisfacción del empleado
• La retención del empleado
• La productividad del empleado
• Las capacidades de los sistemas de información
• La motivación, delegación de poder y coherencia de objetivos.
65
Los inductores del crecimiento y aprendizaje provienen primordialmente de tres fuentes: los empleados, los
sistemas y la equiparación de la organización. Las estrategias para una actuación superior exigirán, en general,
unas inversiones importantes en personal, sistemas y procesos que construyen capacidades para las
organizaciones.
Los objetivos y las medidas de estos inductores deberán ser parte integrante del CMI de cualquier organización.
Los indicadores basados en los empleados, satisfacción, retención y productividad proporcionan medidas del
resultado de las inversiones realizadas en los empleados, sistemas y equiparación de la organización.
Para la aplicación del Cuadro de Mando, se tiene que partir de la realización del mapa estratégico, el cual involucra
las 4 perspectivas de la empresa. A continuación un ejemplo de mapa estratégico y un ejemplo de un Cuadro de
Mando Integral:
66
EVALUACIÓN DEL APRENDIZAJE DEL SEGUNDO HEMISEMESTRE

1. Investigar en Internet, leer y hacer un organizador gráfico sobre el tema: “LOS PLANES DE ACCIÓN".
Los parámetros de calificación son:
a) Distribución espacial del trabajo libre.

b) Capacidad de abstracción y síntesis de los datos más relevantes.
c) Creatividad en la elaboración del esquema y las interrelaciones.
d) Su aporte personal
2. Aplicación Práctica
Una vez realizada la primera parte; acuda a una empresa pequeña o mediana, deberá indicar los
siguientes datos informativos de la empresa o institución:
 Denominación (razón social).
 Actividad económica.
 Dirección.
 Teléfono.
 Nombre del gerente.
Hacer la Planificación Estratégica de una organización (pública, privada, PYME o un emprendimiento

propio).
En el TRABAJO deben constar los cinco procesos del Sistema de Planificación Estratégica. La estructura del
67
TRABAJO será en un libro de excel con un menu (hipervínculos) organizado de la siguiente forma: CD, e
impreso
Planificación Estratégica Organización X

1. Diagnóstico estratégico
2. Direccionamiento estratégico
3. Formulación estratégica
4. Implementación estratégica
5. Control estratégico
6. Aporte personal
NOTA: Para presentar este trabajo usted deberá hacerlo a computador, en letra Arial, tamaño 12. El
trabajo debe ser presentado: en CD e impreso.
EVALUACIÓN:
PREGUNTAS PUNTAJE
1 3
2 3
TOTAL 6
68

Planificacion Estrategica

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FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

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Eje de formación: PROFESIONAL

SEMESTRE: SEPTIEMBRE 2015 - FEBRERO 2016

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ING. RODRÍGUEZ HENRY

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Analiza a profundidad el contexto interno y externo Unidad 2 Etapa Analítica

Formula adecuadamente el conjunto de objetivos, Unidad 3 Etapa Operativa

Evalúa acertadamente el avance de los planes y Unidad 4 Etapa de Valoración

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12. Ofrece un enfoque cooperativo, integrado y entusiasta para enfrentar los

Por qué algunas empresas no llevan a cabo la planificación estratégica.

Falta de conocimiento o experiencia en planificación estratégica.

Errores en la planificación estratégica

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Lineamientos para la eficacia del proceso de administración estratégica.

1. Debe ser un proceso de la gente y no de mero trámite.

¿Por qué planificar?

La planificación tiene, entre otros, los siguientes beneficios:

 Ayuda a definir hacia dónde quiere ir y cuál es la meta.

Muchas oportunidades de negocios terminan en fracasos o no se llegan a concretar cuando no se logra

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Beneficios de la Planificación Estratégica

- Mejorar sensiblemente la capacidad analítica de los ejecutivos de la empresa.

En cuanto a resultados prácticos la Planificación Estratégica permite obtener:

- Mejores resultados financieros.

MODALIDAD A DISTANCIA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Niveles de la Planificación Estratégica

En las empresas la responsabilidad y el compromiso de planificar está en manos de la alta gerencia

NIVEL JERÁRQUICO PLAZO

Gerencia operativa Planificación Directiva

Jefes, mandos, empleados Planificación operativa

Es importante diferenciar dos tipos de planificación o planeación:

MODALIDAD A DISTANCIA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

PROCESO DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

1. ETAPA FILOSÓFICA Estrategia Corporativa - Visión

2. ETAPA ANALÍTICA Análisis de la situación - Análisis de Entorno

3. ETAPA OPERATIVA Políticas - Disposiciones y Reglamentos

4. ETAPA DE CONTROL Control e - Mapa Estratégico

MODALIDAD A DISTANCIA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

La última etapa es la de Control, Verificación y Retroalimentación de los indicadores de gestión y de esta