UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA

AUDITORÍA DE GESTÍON APLICADA A LA EMPRESA INFOLINK

CÍA. LTDA., DEDICADA A LA COMERCIALIZACIÓN DE EQUIPOS
Y SUMINISTROS DE COMPUTACIÓN

AUTOR:
FABRIZIO DAMIAN GALARZA BORJA
damy192000_@hotmail.com

INGENIERO EN CONTABILIDAD Y AUDITORÍA CONTADOR

PÚBLICO AUTORIZADO

DIRECTOR:
DOCTOR EFRAÍN ROBERTO BECERRA PAGUAY MSc.
efrainbecerra@homail.es

QUITO, JULIO DEL 2015

Galarza Borja, Fabrizio Damian (Año 2015). Auditoría de
gestión aplicada a la empresa Infolink Cía. Ltda. dedicada a la
comercialización de equipos y suministros de computación.
Trabajo de investigación para optar por el grado de Ingeniero
en Contabilidad y Auditoría Contador Público Autorizado.
Facultad de Ciencias Administrativas. Quito: UCE. 251 p.
 DEDICATORIA

A Dios, por darme la fé, la fortaleza y sabiduría para saber llevar cada situación de mi vida por el
camino correcto y bendecirme con la salud y vida para culminar esta meta.

A mi esposa, Alejandra y a mi hijo Alejandro, por ser mi motor, mi fuerza y mi alegría para luchar
y salir avante ante cualquier adversidad, por todo su amor incondicional y compresión.

A mis padres, Iván y Carmen, por su perseverancia, sus enseñanzas de humildad y respeto, su amor
y todo su esfuerzo para ver sus sueños reflejados en mis logros.

A mi hermano, John por su apoyo constante y cariño infinito.

A mi tutor, Dr. Efraín Becerra Paguay MSc., por darme la oportunidad de culminar con éxito todos
estos años de estudio y compartir su experiencia y ejemplo de superación.

A mi familia y amigos en general que siempre pusieron su confianza en mí para ver concretar mis
sueños, por todo su apoyo y gran muestra de afecto en cada situación.

Damian Galarza Borja

ii
 AGRADECIMIENTO

Primeramente a Dios, por ser mi luz cuando los tiempos se tornaron difíciles, por poner personas
en mi camino como a mi esposa y mi hijo que llenaron mi vida de alegría y amor, por bendecirme
con una hermosa familia que siempre me respaldo, para culminar mis estudios con éxito.

A mis padres por su apoyo incondicional a lo largo de este camino recorrido, por todo lo que
tuvieron que sacrificar para hacerme una persona de bien, aquí mi gratitud hacia ellos al logran un
sueño que siempre llevaron en su corazón.

A todos los docentes que tuve la fortuna de conocer dentro del Alma Mater y que forjaron mi
camino hacia la consecución de mis objetivos, por todas sus enseñanzas y consejos

A mi familia y amigos por su apoyo incondicional en todo este tiempo. Infinitas gracias.

Sinceramente,

Damian Galarza Borja

iii
 AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL

Yo, Fabrizio Damian Galarza Borja, en calidad de autor del trabajo de investigación o tesis
realizada sobre “AUDITORÍA DE GESTIÓN APLICADA A LA EMPRESA INFOLINK CÍA.
LTDA. DEDICADA A LA COMERCIALIZACIÓN DE EQUIPOS Y SUMINISTROS DE
COMPUTACIÓN”, por la presente autorizo a la UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR,
hacer uso de todos los contenidos que me pertenecen o de parte de los que contienen esta obra, con
fines estrictamente académicos o de investigación.

Los derechos que como autor me corresponden, con excepción de la presente autorización,
seguirán vigentes a mi favor, de conformidad con lo establecido en los artículos 5, 6, 8; 19 y demás
pertinentes de la Ley de Propiedad Intelectual y su Reglamento.

Quito, 09 de Julio del 2015

Fabrizio Damián Galarza Borja

C.C. 1716258411
 APROBACIÓN DEL TUTOR

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA

Por la presente, dejo constancia que he leído el Trabajo de Titulación presentado por el Señor
Fabrizio Damian Galarza Borja para optar por el título profesional cuyo tema es: “AUDITORÍA
DE GESTIÓN APLICADA A LA EMPRESA INFOLINK CÍA. LTDA. DEDICADA A LA
COMERCIALIZACIÓN DE EQUIPOS Y SUMINISTROS DE COMPUTACIÓN”, la misma que
reúne los requerimientos, y los méritos suficientes para ser sometida a evaluación por el tribunal
calificador.

En la ciudad de Quito DM, a los 09 días del mes de julio del 2015

Dr. Efraín Becerra Paguay MSc.

C.C. 1713301792

v
CERTIFICADO

CONTENIDO

vi
DEDICATORIA..........................................................................................................................ii
AGRADECIMIENTO.................................................................................................................iii
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL............................................................iv
APROBACIÓN DEL TUTOR.....................................................................................................v
CERTIFICADO..........................................................................................................................vi
CONTENIDO............................................................................................................................vii
LISTA DE TABLAS...................................................................................................................xi
LISTA DE FIGURAS................................................................................................................xii
HOJA DE RESUMEN EJECUTIVO........................................................................................xiii
ABSTRACT..............................................................................................................................xiv
INTRODUCCIÓN......................................................................................................................iv

CAPÍTULO I..............................................................................................................................1
1 ANTECEDENTES Y GENERALIDADES..........................................................................1
1.1 El desarrollo tecnológico computacional......................................................................1
1.2 Reseña historica de la empresa.....................................................................................2
1.3 Base legal.....................................................................................................................3
1.4 Giro del negocio...........................................................................................................6
1.4.1 Principales Clientes:.............................................................................................8
1.4.2 Principales Proveedores........................................................................................9
1.5 Direccionamiento estratégico........................................................................................9
1.5.1 Misión...................................................................................................................9
1.5.2 Visión.................................................................................................................10
1.6 Objetivos organizacionales.........................................................................................10
1.6.1 Objetivo General.................................................................................................10
1.6.2 Objetivos Específicos..........................................................................................10
1.7 Políticas......................................................................................................................11
1.8 Estrategias..................................................................................................................12
1.9 Principios y valores.....................................................................................................13
1.10 Estructura orgánica.....................................................................................................14
1.10.1 Organigrama Estructural.....................................................................................15
1.10.2 Organigrama Funcional......................................................................................15
1.10.3 Principales Funciones que cumple el Personal....................................................18
1.11 Análisis foda...............................................................................................................21

CAPÍTULO II...........................................................................................................................31
2 MARCO TEÓRICO DE LA AUDITORÍA........................................................................31

vii
 2.1 Antecedentes...............................................................................................................31
2.2 Definiciones................................................................................................................33
2.3 Objetivos de la auditoría.............................................................................................35
2.3.1 Objetivos Generales:...........................................................................................35
2.3.2 Objetivos Específicos..........................................................................................35
2.4 Importancia de la auditoría.........................................................................................36
2.5 Clases de auditoría......................................................................................................36
2.5.1 Por su lugar de aplicación...................................................................................37
2.5.2 Por su área de aplicación.....................................................................................39
2.5.3 Especializadas en áreas específicas.....................................................................40
2.6 Normas internacionales de auditoría y aseguramiento................................................41
2.7 Control interno............................................................................................................49
2.7.1 Definiciones........................................................................................................49
2.7.2 Importancia.........................................................................................................49
2.7.3 Objetivos.............................................................................................................49
2.7.4 Componentes del Control Interno.......................................................................50
2.7.5 Elementos del Control Interno............................................................................54
2.7.6 Clasificación del Control Interno........................................................................55
2.7.7 Métodos de Evaluación del Control Interno........................................................57
2.7.8 Sistemas de Control Interno................................................................................59
2.7.8.1 Coso I..............................................................................................................59
2.7.8.2 Modelo Coso II...............................................................................................60
2.7.8.3 Marco Integrado – CORRE Control de los Recursos y los Riesgos Ecuador.. 61
2.7.8.4 MICIL – Marco Integrado de Control Interno Latinoamericano.....................65

CAPÍTULO III.........................................................................................................................67
3 LA AUDITORÍA DE GESTIÓN........................................................................................67
3.1 Definición...................................................................................................................67
3.2 Objetivos de la auditoría de gestión............................................................................67
3.3 Importancia de la auditoría de gestión........................................................................68
3.4 Alcance.......................................................................................................................68
3.5 Diferencia entre auditoría de gestión y auditoría financiera........................................69
3.6 Indicadores de gestión................................................................................................70
3.6.1 Concepto de Indicador........................................................................................70
3.6.2 Características de los indicadores.......................................................................71
3.6.3 Clasificación de los indicadores..........................................................................72
3.6.4 Indicadores en la Auditoría de Gestión...............................................................75

viii
 3.7 Proceso de la auditoría de gestión...............................................................................77
3.7.1 Planificación.......................................................................................................77
3.7.1.1 Planificación Preliminar..................................................................................78
3.7.1.2 Planificación Específica..................................................................................78
3.7.2 Ejecución del Trabajo.........................................................................................79
3.7.2.1 Programación..................................................................................................79
3.7.2.2 Evaluación del Control Interno.......................................................................79
3.7.2.3 Medición de Riesgos de Auditoría..................................................................80
3.7.2.4 Aplicación de Técnicas...................................................................................82
3.7.2.5 Papeles de Trabajo..........................................................................................85
3.7.2.6 Hallazgos de Auditoría...................................................................................88
3.7.3 Comunicación de Resultados..............................................................................89
3.7.4 Seguimiento........................................................................................................89

CAPÍTULO IV.........................................................................................................................90
4 AUDITORÍA DE GESTIÓN APLICADA A LA EMPRESA INFOLINK CÍA.LTDA.,
DEDICADA A LA COMERCIALIZACIÓN DE EQUIPOS Y SUMINISTROS DE
COMPUTACIÓN.................................................................................................................90
4.1 Planificación preliminar..............................................................................................91
4.1.1 Programa de Auditoría Preliminar......................................................................91
4.1.1.1 Conocimiento Preliminar................................................................................94
4.1.1.2 Medición de Riesgos Preliminar...................................................................105
4.1.1.3 Plan de Auditoría..........................................................................................111
4.1.1.4 Contrato de Auditoría...................................................................................118
4.1.1.5 Aceptación del Servicio de Auditoría...........................................................122
4.2 Planificación específica............................................................................................123
4.2.1 Planificación específica para el Área de Ventas................................................123
4.2.1.1 Programa Específico de Auditoría................................................................123
4.2.1.1.1 Evaluación del Control Interno...............................................................125
4.2.1.1.2 Hallazgos de Control Interno..................................................................134
4.2.1.1.3 Medición de Riesgos...............................................................................146
4.2.2 Planificación específica para el Área de Compras............................................149
4.2.2.1 Programa Específico de Auditoría................................................................149
4.2.2.1.1 Evaluación del Control Interno...............................................................151
4.2.2.1.2 Hallazgos de Control Interno..................................................................157

ix
 4.2.2.1.3 Mediación de Riegos..............................................................................166
4.2.3 Informe de Control Interno...............................................................................169
4.3 Ejecución del Trabajo...............................................................................................179
4.3.1 Programa Específico de Auditoría Área Ventas................................................179
4.3.1.1 Papeles de Trabajo........................................................................................181
4.3.2 Programa Específico de Auditoría Área Compras.............................................200
4.3.2.1 Papeles de Trabajo........................................................................................202
4.4 Comunicación de Resultados....................................................................................213
4.4.1 Informe de Auditoría.........................................................................................213

CAPÍTULO V.........................................................................................................................224
5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES................................................................224
5.1 Conclusiones.............................................................................................................224
5.2 Recomendaciones.....................................................................................................225
BIBLIOGRAFÍA......................................................................................................................226

x
 LISTA DE TABLAS

Tabla 1.1 Cuadro de Aportaciones....................................................................................................4

Tabla 1.2 Principales Clientes...........................................................................................................9
Tabla 1.3 Principales Proveedores.....................................................................................................9
Tabla 1.4 Matriz de Impacto Interna de Infolink.............................................................................23
Tabla 1.5 Matriz de Impacto Externa de Infolink............................................................................24
Tabla 1.6 Matriz de Vulnerabilidad de Infolink..............................................................................25
Tabla 1.7 Matriz de Aprovechabilidad de Infolink..........................................................................26
Tabla 1.8 Matriz de Estrategias FODA de Infolink.........................................................................28
Tabla 1.9 Matriz de Estrategias FODA de Infolink.........................................................................29
Tabla 2.1 Componentes del Sistema de Control Interno..................................................................61
Tabla 3.1 Diferencias entre Auditoría de Gestión y Auditoría Financiera.......................................70

xi
 LISTA DE FIGURAS

Figura 1.1 Logo e instalaciones de Infolink.......................................................................................3

Figura 1.2Marcas que comercializa...................................................................................................6
Figura 1.3 Organigrama Estructural de Infolink..............................................................................16
Figura 1.4 Organigrama Funcional de Infolink...............................................................................17
Figura 1.5 Matriz FODA.................................................................................................................27
Figura 2.1 Clases de Auditoría.......................................................................................................37
Figura 3.1 Técnicas de Auditoría....................................................................................................83
Figura 3.2Clasificación de los Papeles de Trabajo..........................................................................87

xii
 HOJA DE RESUMEN EJECUTIVO

TEMA: “AUDITORÍA DE GESTIÓN APLICADA A LA EMPRESA INFOLINK CÍA. LTDA.

DEDICADA A LA COMERCIALIZACIÓN DE EQUIPOS Y SUMINISTROS DE
COMPUTACIÓN”

RESUMEN

Infolink es una empresa constituida legalmente bajo la denominación de Compañía de

Responsabilidad Limitada, con el objeto de comercializar equipos y suministros de computación
así como el de prestar asesoría y servicio técnico dentro del ámbito informático, labor que la ha
realizado por más de diecinueve años dentro del mercado. El desarrollo de esta tesis está basado en
una Auditoría de Gestión orientada al análisis, revisión y verificación de los Procesos
específicamente Departamentos de Compras y de Ventas de la empresa Infolink, con el fin de
medir los niveles de eficiencia, eficacia, economía, ecología y ética, de tal manera que se puedan
identificar hallazgos que afecten al desarrollo normal de las actividades de los procesos auditados.
El resultado se reflejará en un informe de auditoría con conclusiones y recomendaciones el cual
dará a conocer a los directivos la situación real de la organización, permitiendo así la oportuna
toma de decisiones ya que los hallazgos de auditoría descritos en el informe constituyen
debilidades administrativas.

PALABRAS CLAVE

AUDITORÍA
GESTIÓN
EFICACIA
CONTROL
HALLAZGO
INFORME

xiii
ABSTRACT

xiv
 INTRODUCCIÓN

La Empresa Infolink Cía. Ltda., una organización dedicada a la comercialización de equipos y

suministros de computación multimarca. Con el crecimiento de la empresa se han diversificado sus
operaciones y la relación de la entidad con terceros, de ahí la necesidad de conseguir objetivos que
propendan al fortalecimiento de la imagen corporativa como instrumento de confianza hacia el
entorno de la compañía.

Actualmente la mayoría de las empresas realizan solamente los análisis financieros de cada período
con la intención de mejorar sus resultados, sin embargo no valoran cada uno de los procesos ni la
gestión administrativa, limitándose a evaluar el manejo de sus finanzas, es decir, solo
cuantitativamente, sin proceder con la revisión y estudio sobre la evolución de la empresa en su
conjunto, composición y estructura, reflejada en cada una de las funciones que se realizan en todos
los niveles organizativos, así como también la evaluación del fiel cumplimiento de los objetivos,
misión, visión y políticas de la empresa, que permitan llegar a cumplir los resultados propuestos, de
aquí nace la necesidad de aplicar el tema de investigación.

El presente trabajo de investigación se encuentra estructurado por cinco capítulos que se

desarrollaron de la siguiente manera:

Capítulo uno donde consta los antecedentes y las generalidades de la empresa, direccionamiento
estratégico y estructura organizacional; capítulo dos consta del marco teórico correspondiente a la
auditoría en general y énfasis en el control interno; el capítulo tres contiene el marco teórico
especificándose en la auditoría de gestión y el proceso de auditoría; en el capítulo cuarto se realizó
la aplicación práctica del tema según las tres primeras fases de la auditoría y en el capítulo cinco se
estableció las respectivas conclusiones y recomendaciones.
 CAPÍTULO I

1 ANTECEDENTES Y GENERALIDADES

1.1 El desarrollo tecnológico computacional

Actualmente, una gran parte de la sociedad utiliza computadoras y sus accesorios o periféricos, en
distintos tipos, marcas y tamaños, principalmente para el almacenamiento y manipulación de datos,
cambiado radicalmente el mundo en que vivimos permitiendo ahorrar tiempo y esfuerzos en el
procesamiento de la información, contribuyendo así al desempeño eficiente y eficaz del recurso
humano. Por tal motivo la computadora se ha convertido en un instrumento indispensable en el
desarrollo de las actividades cotidianas de las personas.

Una computadora también denominada ordenador es una máquina electrónica que recibe y procesa
datos para convertirlos en información útil. Una computadora es una colección de circuitos
integrados y otros componentes relacionados que puede ejecutar con exactitud, rapidez y de
acuerdo a lo indicado por un usuario o automáticamente por otro programa, una gran variedad de
secuencias o rutinas de instrucciones que son ordenadas, organizadas y sistematizadas en función a
una amplia gama de aplicaciones prácticas y precisamente determinadas, proceso al cual se le ha
denominado programación y al que lo ejecuta se le llama programador.

La computadora, además de la rutina o programa informático, requiere de datos específicos que

deben ser suministrados al momento de la ejecución, para proporcionar el producto final del
procesamiento de datos, que recibe el nombre de "output" o de salida. La información puede ser
entonces utilizada, reinterpretada, copiada, transferida, o retransmitida a otras personas,
computadoras o componentes electrónicos en un medio local o remotamente utilizando diferentes
sistemas de telecomunicaciones, que puede ser grabada, salvada o almacenada en algún tipo de
dispositivo o unidad de almacenamiento.

La historia de la computación puede remontarse a cientos de años atrás, cuando se creaban

máquinas para ayudar en tareas de cálculos como el ábaco. La primera calculadora mecánica fue
creada en 1623 por Wilhelm Schickard, y Charles Babbage diseñó la máquina diferencial en la
época victoriana. Todas las máquinas se limitaban a realizar una sola tarea, o como mucho, algún
subconjunto de todas las posibles tareas.

Las nuevas y poderosas computadoras comenzaron a ser desarrolladas durante la década del 40,
que es también cuando comenzó a hacerse evidente que las computadoras podían usarse para

1
mucho más que simples cálculos matemáticos logrando procesar diversos tipos de datos y
funciones.

La masificación de la computación llegó de la mano de las computadoras personales a principios de

los 80’s, y el acceso a la información mundial de la mano de internet, que comenzó su éxito en los
90’s, consolidándose cada vez más y evolucionando rápidamente año tras año hasta llegar a la
actualidad donde encontramos micro procesadores de información de 5ta. generación a gran
velocidad y con mucha capacidad de almacenamiento de datos.

Las ciencias de la comunicación se han envuelto en un estudio cada vez más necesario y útil, es por
esto que cada vez más la sociedad requiere del uso de computadores o aparatos electrónicos, lo que
fomenta el crecimiento del mercado para la comercialización de este tipo de productos, tomando en
cuenta que los avances tecnológicos cada vez tienden a progresar.

La computadora ha provocado un cambio de tal magnitud que sobrepasa el mero hecho de una
revolución tecnológica, pasando a ser una verdadera revolución social, en la forma de vida actual
de los seres humanos.

1.2 Reseña historica de la empresa

En el año de 1996 un grupo de amigos politécnicos con gran visión comercial y mucha ambición,
luego de ganar experiencia laborando en distinguidas empresas dentro del ámbito tecnológico
deciden constituir una organización propia en la cual pudieran aplicar sus conocimientos adquiridos
es así que crean la empresa Servicios Informático y Enlaces Infolink Cía. Ltda.

Desde ese entonces se ha manejado bajo esta razón social siendo reconocida en el tiempo por sus
clientes, proveedores y competencia a nivel nacional, dando a notar su transparencia en el manejo y
consecución de sus operaciones, contando con recurso humano confiable y emprendedor que busca
el perfeccionamiento continuo.

En la actualidad, los progresos en las denominadas tecnologías de la información, que abarcan los
equipos, aplicaciones informáticas y las telecomunicaciones, están teniendo un gran efecto. De
hecho, se dice que estamos en un nuevo tipo de sociedad denominada “Sociedad de la Información
o Sociedad de Conocimiento”, que viene a reemplazar a los dos modelos socioeconómicos
precedentes; la sociedad agraria y la sociedad industrial. Hoy por hoy, resulta fundamental contar
con información oportuna para tomar las mejores decisiones en el momento adecuado, razón por la

2
cual se deriva la importancia de la tecnología de las comunicaciones, elemento muy potente,
flexible e imprescindible para la gestión de cualquier tipo de empresa.

En consecuencia, las nuevas tecnologías de la información son muy relevantes, puesto que
permiten obtener y procesar mucha más información que los medios manuales, razón importante
por la cual las empresas invierten en ellas.

Quito: Av. Orellana 1698 y 9 de

Octubre (esq.) Edif. El Greco PB y

Mezanine.

Teléfonos: (593 - 2 ) 2501348/

2504153/ 2505375/ 2505397 /

2239675 / 099558824 /25

WEB: www.infolink.com.ec

Figura 1.1 Logo e instalaciones de Infolink

Nota: Muestra el logotipo y una fotografía de las instalaciones de la empresa

1.3 Base legal

La empresa Servicios Informáticos y Enlaces INFOLINK Cía. Ltda. es una organización

constituida jurídicamente en la ciudad de Quito bajo la característica de Compañía de
Responsabilidad Limitada, el 24 de abril de 1996 ante el notario décimo sexto del cantón Quito,
mediante la suscripción de la respectiva escritura pública, compareciendo como accionistas los
señores; Fernando Torres Almeida, Darwin Elías López, Patricio Cueva Quintana, Víctor Hugo
Guerrero. El capital suscrito y pagado de la compañía es de Veinte mil 00/100 dólares de los
Estados Unidos de América (USD20000, 00), dividido en cinco mil (5000) participaciones iguales
acumulativas e indivisibles de un dólar (USD 1,00) cada una.

3
Las participaciones constarán en certificados de aportación no negociables, que serán suscritos por
el Presidente y Gerente General de la compañía.

Tabla 1.1 Cuadro de Aportaciones

SOCIOS CAPITAL CAPITAL CAPITAL No.
SUSCRITO PAGADO POR PAGAR ACCIONES
Fernando Torres 5000 2500 2500 5000
Darwin López 5000 2500 2500 5000
Víctor Guerrero 5000 2500 2500 5000
Patricio Cueva 5000 2500 2500 5000
TOTAL 20000 1000 1000 20000
Nota: Muestra el valor de aportaciones de los socios que conforman la empresa

La compañía se constituyó con el objeto de dedicarse a prestar y proveer asistencia técnica,

mantenimiento y reparación, así como asesoría en el área informática, telecomunicaciones
convencionales, manejo e implementación de redes además de realizar gestiones de compraventa y
comercialización en general de implementos, útiles, equipos informáticos de oficina y de
comunicaciones.

El organismo supremo de la compañía es la Junta General que estará integrada por los socios
legalmente convocados y reunidos. El Presidente y el Gerente podrán ser nombrados por la Junta
General, podrán ser o no socios de la compañía, durarán dos años en sus funciones y podrán ser
reelegidos.

En caso de ausencia de los administradores, estos serán subrogados de la siguiente manera: Al

Presidente le subrogará el Gerente General, al Gerente General, le subrogará una persona designada
por la Junta General de socios, en caso de ausencia de los dos administradores, le subrogará este
último, siempre y cuando sea de manera temporal, y en el caso de ausencia definitiva la Junta
General de Socios nombrará a los nuevos directivos de la Compañía.

Las empresas o instituciones están reguladas por leyes, reglamentos y normas de carácter legal que
enmarcan su funcionamiento interno y externo. Las actividades empresariales se desarrollan
apegadas al cumplimiento de estas regulaciones legales, siendo indispensable la observancia al
ordenamiento jurídico. Por esta razón la empresa Infolink Cía. Ltda. desarrolla sus actividades en
estricta inclinación a las siguientes disposiciones legales:

Ley de Compañías.- La cual regula la forma de constitución, funcionamiento, disolución y

liquidación de las compañías en las circunstancias y condiciones establecidas por la Ley.

4
Ley Orgánica de Régimen Tributario Interno.- Como toda institución, Infolink Cía. Ltda. participa
activamente en el campo tributario, por lo que debe cumplir con las normas y disposiciones legales
que dispone esta ley.
Debe realizar declaraciones mensuales de las ventas, compras realizadas con sus respectivas
retenciones, así como la declaración del impuesto a la renta anual y anexos transaccionales.

El Código Orgánico de Organización Territorial, Autonomía y Descentralización.- Dispone que el

Concejo es quien establece la tarifa de la patente municipal en función del capital con el que operen
los sujetos de este impuesto dentro del cantón. La patente es un impuesto que debe ser pagado por
todos los comerciantes o industriales que operen en el Distrito Metropolitano de Quito, así como
los que ejerzan cualquier actividad de orden económico.

Código de Trabajo.- Regula la relación obrero patronal existente en toda empresa, donde todo
trabajador está protegido por el Código de Trabajo. Los empleados tienen un contrato de trabajo
donde consta el sueldo o salario a recibir, además de obligaciones y responsabilidades tanto del
empleador como del empleado.

Ley de Seguridad Social.- Todos los empleados que trabajan en Infolink Cía. Ltda. están
asegurados en el IESS (Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social). Así el empleador y el empleado
aportan una cantidad para su seguridad social y jubilación patronal.

Ley Orgánica del Sistema Nacional de Contratación Pública.- Esta Ley establece el Sistema
Nacional de Contratación Pública y determina los principios y normas para regular los
procedimientos de contratación para la adquisición o arrendamiento de bienes, ejecución de obras y
prestación de servicios, incluidos los de consultoría. Articula y armoniza a todas las instancias,
organismos e instituciones en los ámbitos de planificación, programación, presupuesto, control,
administración y ejecución de las adquisiciones de bienes y servicios así como en la ejecución de
obras públicas que se realicen con recursos públicos. Infolink también dentro de su mercado
mantiene relaciones comerciales con Instituciones del sector Público por lo cual se enmarca bajo
las disposiciones que contenga esta ley.

Estatutos.- Documentos normativos que contienen disposiciones generales relacionadas con la

organización y el funcionamiento de la sociedad que viene a ser ley para las partes, donde constan
los derechos y obligaciones contractuales.

5
1.4 Giro del negocio

El modelo de negocio que presenta Infolink Cía. Ltda. es la compra y venta al por mayor y menor
de suministros y equipos de computación incluyendo software. Es distribuidor autorizado de las
marcas líderes en el mundo dentro de la industria informática como son: Hewlett Packard, Dell,
Toshiba, Epson, Lexmark, Lenovo, Microsoft, Intel, Xerox, Sony, Samsung, LG, Genius, Cisco, D-
Link, Tripp-Lite.

Figura 1.2Marcas que comercializa

Nota: Muestra las principales marcas que distribuye la empresa

PRODUCTOS

Sus principales líneas de comercialización son:

Hardware (Distribuidor Autorizado de las marcas más reconocidas a nivel mundial).

 Computadores Personales y de Escritorio: Hewlett Packard, Toshiba, Sony, Dell, Lenovo,

ensamblaje de computadores clones con partes originales.
 Tablets: Ipad, AOC, Samsung , HP, Dell, Toshiba.
 Digitalizadores: Hewlett Packard, Kodak, Lexmark, Xerox.
 Monitores: Hewlett Packard, LG, Samsung, AOC.
 Unidades de Almacenamiento/Respaldo: (Discos Compactos, Duros, Ópticos, Removibles,
Respaldo Backup Up, DVD,). - Hewlett-Packard, Iomega, Imation, Toshiba, Samsung,
Western Digital.

6
  Accesorios/Dispositivos/Suministros/Periféricos.- Hewlett Packard, Epson, Samsung,
Xerox, Genius.
 Servidores: Hewlett Packard, IBM, Dell.
 Comunicaciones y conectividad: 3com, Linksys, Dlink, Cisco, HP, Nexxt, Panduit.
 Impresoras: Hewlett Packard, Lexmark, Xerox, Epson, Samsung.
 Plotters: Hewlett Packard.

Software:

 Distribuidores Autorizados de toda la Línea de Software Microsoft.

 Antivirus.- Mcafee, Symantec, NOD32.
 Correo Electrónico.- Linux, Exchange Server, Microsoft.
 Documentos/Imágenes.- Adobe Systems.
 Gráficos y Formas.- Autodesk AUTOCAD.
 Publicaciones/Publicidad.- Adobe System, Corel Corporation.
 Sistemas Operativos.- Linux, Microsoft.

Servicios

Infolink siempre ha dado especial importancia a la capacitación permanente de su talento humano,

en tal virtud, cuenta con ingenieros especializados en Venezuela, Colombia, Estados Unidos de
Norteamérica y México, en las líneas: Cisco, Compaq, Hewlett Packard y Microsoft. Los
ejecutivos de ventas están asistiendo continuamente a las diversas presentaciones de nuevos
productos y capacitaciones, tanto de hardware, de software como de conectividad, en nuestro país
para ofrecer el mejor servicio.

Los principales servicios que oferta la empresa son:

 Mantenimiento Preventivo y Correctivo de Equipos Informáticos, Servidores,

Computadores Personales, portátiles y terminales, Impresoras matriciales, inyección,
multifunción, Láser, Plotters, Scanner, Ups, aire acondicionado.
 Contratos de soporte en diferentes modalidades, 5 x 8, 7 x 24.
 Contratos de mantenimiento con o sin provisión de repuestos.
 Soporte en sitio.
 Soporte especializado en impresoras de tinta y láser jet HP, y Matriciales OKI y Epson.

7
  Soporte especializado en computadores de escritorio y portátiles.
 Alquiler de Computadores de Escritorio y portátiles.
 Instalación, configuración y mantenimiento de sistemas operativos de servidor Linux y
Microsoft.
 Virtualización de servidores.
 Gestión de servidores.
 Mantenimiento físico de equipos.
 Asesoría de Redes.
 Instalación de soluciones básicas de telefonía IP basadas en Asterisk y CISCO call
manager:
 Interconexión de Centrales telefónicas.
 Interconexión con la red telefónica pública.
 Instalación y configuración de cuentas de correo electrónico.
 Configuración de sistemas operativos de escritorio.
 Instalación y configuración de aplicaciones de usuario final.
 Instalación y configuración de switches de capa 2 y 3, routers y equipos VoIP para redes
empresariales de pequeña y mediana escala.
 Instalación y configuración de equipos (Acces Point, Bridge, Controladores WiFi) para
redes inalámbricas Wifi, WiMax y Bluetooth.
 Diseño y planificación de cableado estructurado Cat5e, Cat6.
 Instalación de cableado estructurado.
 Certificación de puntos de voz y datos.

1.4.1 Principales Clientes:

El cliente es el componente fundamental del mercado, se lo denomina Mercado Meta, ya que será
el consumidor del producto o servicio que se ofrecerá con el proyecto, constituyéndose en su razón
de ser.

INFOLINK mantiene sus relaciones de mercado tanto con los Sectores Públicos como Privados los
cuales dentro de su cartera de clientes destacan:

8
Tabla 1.2 Principales Clientes
 Grupo KFC  Fybeca
 Roche Ecuador  Automotores Continental
 Automotores y Anexos  Levapan
 Chaide y Chaide  Merck C.A.
 Almacenes ATU  Productos Familia Sancela
 Ecu-Auto  Smartpro S.A.
 Proinco  BGR
 Ministerio de Educación  Fiscalía General del Estado
 Ministerio del Interior  Vicepresidencia de la República
Nota: Detalla el listado de los principales Clientes que mantiene la empresa

1.4.2 Principales Proveedores

Considerando que los proveedores son una parte elemental del proceso de adquisiciones de la
empresa, pues son quienes les proveen de los recursos necesarios para desarrollar el giro del
negocio; se han establecido varias relaciones comerciales con mayoristas en las diferentes líneas,
éstos han sido seleccionados previamente, de acuerdo a la calidad, a los precios competitivos, a las
formas de negociación, y sobre todo según el nivel de garantía en todos los productos que ofrecen.

Tabla 1.3 Principales Proveedores

 Megamicro Mayorista  Intcomex del Ecuador
 Siglo 21  Inacorp S.A.
 Tecnomega  Cartimex
 Grumanher XPC  Uniscan
Nota: Detalla el listado de los principales Proveedores Mayoristas de la empresa

1.5 Direccionamiento estratégico

1.5.1 Misión

Es la razón de ser de la entidad, el motivo por el cual existe, por que define lo que pretende cumplir
en su entorno, lo que pretende hacer y para quien lo va a hacer, esto es, definir la necesidad a
satisfacer, los clientes a alcanzar y los productos o servicios a ofertar. Responde a preguntas: ¿Qué
tengo que hacer todos los días para concretar la perspectiva de futuro? ¿Para qué y por qué
existimos como organización?, evidenciando los aspectos y atributos que particularizan a la
organización.

Por lo tanto la empresa INFOLINK Cía. Ltda. en su direccionamiento estratégico ha establecido

como misión:

9
  “Ser una empresa que se dedica a la comercialización de equipos y suministros de
computación en el mercado nacional satisfaciendo las necesidades de nuestros distinguidos
clientes con ética, mística y responsabilidad, fortaleciendo el espíritu de trabajo”

1.5.2 Visión

El autor Fleitman Jack a la visión define como:

“El camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las
decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de competitividad.” (Fleitman, 2000)

La empresa INFOLINK Cía. Ltda. en su direccionamiento estratégico ha establecido la siguiente

visión:

 “Ser reconocidos a nivel nacional como una empresa líder en la comercialización de

equipos y suministros de computación alcanzando la primera posición dentro del mercado
en todas nuestras líneas de productos en un lapso de 5 años”

1.6 Objetivos organizacionales

Para el autor Koontz Harold, objetivos se define como:

“La exteriorización del compromiso gerencial de producir resultados, sustituyendo las acciones sin
dirección y permitiendo evaluar resultados, en todos los procesos de la organización.” (Koontz,
1990)

1.6.1 Objetivo General

Comercializar equipos y suministros de computación con un servicio de calidad, siendo

competitivos y reconocidos por nuestros clientes, contando con recurso humano capacitado y
orientado al fiel cumplimiento de valores y principios que permitan alcanzar el éxito.

1.6.2 Objetivos Específicos

La empresa Infolink Cía. Ltda. ha establecido los siguientes:

10
  Contar con personal capacitado en todas las áreas de la organización, el cual sea innovador
e impulsador de nuevas estrategias comerciales, administrativas y financieras que permitan
cumplir con las metas trazadas por la entidad.
 Garantizar la calidad de los equipos suministros y servicios que presta la organización de
tal manera que respalden la inversión de los clientes.
 Incrementar el volumen de ventas y por ende la rentabilidad del negocio generando
desarrollo personal e institucional.
 Satisfacer la demanda de equipos y suministros que requiere nuestro mercado.
 Dar un valor agregado en cada venta de soluciones para que se conviertan en inversiones
para sus socios de negocios.
 Cumplir con oportunidad y puntualidad en el servicio de entregas de mercadería al lugar
preestablecido por el cliente cuando este lo solicite.
 Ser una empresa altamente competitiva en el mercado tecnológico y posicionarse como una
de las mejores del sector donde se ubica y del país.

1.7 Políticas

Infolink Cía. Ltda. Mantiene como políticas primordiales:

 La comunicación del personal de ventas con los clientes se hará de forma constante para
ver los requerimientos que puedan tener.
 En las ventas a crédito se puede cancelar a través de tarjetas de crédito o créditos
personales (3 a 6 meses). Se pedirá garantía al crédito personal a través de cheques.
 Asesorar a los clientes dentro y fuera de la empresa, ofreciendo alternativas viables para
cubrir las expectativas de sus necesidades.
 Se evaluará la satisfacción del cliente y la efectividad del servicio periódicamente.
 Incentivar al personal a través de bonos especiales, con el fin de lograr los montos de
ventas trazados por la Gerencia.
 Conceder descuentos y apertura de crédito al cliente sobre los montos de ventas, para
mejorar el nivel de ingresos y competitividad en el mercado.
 Los materiales o insumos que se compren, será a proveedores que cumplan con productos
de calidad mejor precio y entrega a tiempo y se les dará garantía de ser proveedores
permanentes.
 Se receptaran propuestas de proveedores de materiales y productos en el mercado cada 3
meses que garantice el nivel de precios de los productos adquiridos sea el adecuado.

11
  Se realizará inventarios físicos cada 2 meses para verificar el stock y rotación de la
mercadería.
 El servicio de atención al cliente se dará con absoluta calidad, eficiencia, eficacia y
rapidez.
 Establecer un calendario de entregas de mercadería coordinado conjuntamente entre
ventas-bodega-Logística para el despacho oportuna de la mercadería solicitada por el
consumidor.
 Se realizarán visitas y reuniones semanales a posibles nuevos clientes para ofrecer los
productos y servicios.
 El horario de trabajo de la empresa será de 9:00 a 18:00 de lunes a viernes con una hora de
receso.

1.8 Estrategias

Según el autor Koontz Harold, define a la estrategia como:

“Las estrategias son programas generales de acción que llevan consigo compromisos de énfasis y
recursos para poner en práctica una misión básica. Son patrones de objetivos, los cuales se han
concebido e iniciado de tal manera, con el propósito de darle a la organización una dirección
unificada." (Koontz, 1990)

La compañía tomó en cuenta las siguientes estrategias para el desempeño de sus actividades.

 Promover reuniones Gerenciales continuas de trabajo, fortaleciendo los valores éticos y

morales existentes con todo el personal, como una herramienta clave para lograr los
resultados previstos.
 Impulsar al personal a participar activamente en programas de capacitación anuales que
tiene la empresa, evaluando el desempeño a todo nivel a través de un Programa de
incentivos que permita mejorar la calidad de trabajo del recurso humano.
 Implementar normas de calidad y diseñar un manual de políticas crediticias e instrumentos
de control que permitan certificar la calidad de los procesos y servicio que entrega la
empresa a sus clientes promoviendo la eficiencia y eficacia en las operaciones.
 Contar con publicidad innovadora en medios de comunicación masivos, que permitan dar a
conocer los productos y servicios que ofrece la organización, a nivel nacional e
internacional.
 Establecer políticas financieras viables que vayan acorde al mercado y necesidades de la
entidad, para mejorar los niveles de ingresos y optimizar los gastos.

12
  Realizar el seguimiento semanal y continuo de las ventas y la ejecución de servicios de
pre-venta y post-venta tanto en equipos como servicios.
 Manejar un stock permanente de productos de alta rotación para dar respuesta inmediata a
los requerimientos del cliente.
 Llamar constantemente a los clientes potenciales a fin de fortalecer la relación entre este y
la empresa.
 Preparar la mercadería que ha de ser entregada con anticipación para evitar errores al
cargar y transportar, elaborar una hoja de ruta de entregas.
 Ofrecer a los clientes una real garantía basada en el respaldo total otorgado en forma
directa por los fabricantes de los productos.
 Retroalimentar los canales de comunicación a nivel Gerencial y por áreas para que no
exista información distorsionada o ejecución errónea de tareas o actividades.

1.9 Principios y valores

Infolink Cía. Ltda. para guiar el accionar entre sus miembros, generar un excelente ambiente
laboral y propender al desarrollo personal e institucional toma en cuenta los siguientes principios y
valores:

o Honradez
Valor demostrado en la integridad de las actitudes del personal dentro y fuera de la entidad.

o Honestidad
Cualidad del personal para actuar con rectitud ante las responsabilidades que tienen a su cargo.

o Cortesía

Valor que permite demostrar la atención, respeto y consideración entre el recurso humano de la
entidad así como con los clientes, proveedores y otros, que visitan o son parte de la empresa.

o Compañerismo
Vínculo existente entre todos los compañeros de las áreas, permitiendo mejorar la armonía del
ambiente laboral.

o Respeto
Valor demostrado en las actitudes y buen proceder del personal para actuar dentro y fuera de la
organización.

13
 o Lealtad
Se aplica y demuestra en el cumplimiento del personal en base a lo que exigen las leyes y políticas
que maneja la empresa para su debido desenvolvimiento.

o Responsabilidad
Valor que permite medir el desenvolvimiento del personal en el correcto cumplimiento de los
objetivos de la organización.

o Liderazgo
Valor que permite al Recurso Humano, sobresalir y defenderse ante retos profesionales que se
presentan diariamente dentro y fuera de la entidad, marcando la diferencia con autoridad y
productividad.

o Trabajo en Equipo
Permite mejorar los canales de comunicación, solidaridad y comprensión entre todo el personal de
la empresa, con el fin de obtener resultados óptimos aplicando la eficiencia y eficacia en las
operaciones.

o Experiencia
Es la práctica prolongada de todos los procesos, vivencias que se ha demostrado por parte de la
organización, dando resultados competitivos a través de los conocimientos y habilidades del
personal para conseguir el prestigio de la organización en el mercado.

o Servicio
Permite contar con una organización y personal adecuado, destinados a cuidar los intereses y
satisfacer las necesidades del público con productos de calidad.

o Calidad
Certificación que el cliente concede a los productos y servicios que ofrece la empresa para la plena
satisfacción de sus requerimientos.

1.10 Estructura orgánica

La estructura orgánica es la forma en que están cimentadas y ordenadas las unidades

administrativas de una institución, organización u órgano y la relación que guarda entre sí, dicho de

14
otra manera se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la
empresa u organización en cuanto a las relaciones entre el o los gerentes y los colaboradores.

1.10.1 Organigrama Estructural

“Un organigrama estructural, representa el esquema básico de una organización, lo cual permite
conocer de una manera objetiva sus partes integrantes, es decir, sus unidades administrativas y la
relación de dependencia que existe entre ellas”. (Vásquez, 2002)

1.10.2 Organigrama Funcional

“Un organigrama funcional, parte del organigrama estructural y a nivel de cada unidad
administrativa se detalla las funciones principales básicas. Al detallar las funciones se inicia por las
más importantes y luego se registra aquellas de menor trascendencia.
En este tipo de organigramas se determina que es lo que se hace, pero no como se hace”
(Vásquez, 2002)

15
 ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL

JUNTA GENERAL DE
SOCIOS Y ACCIONISTAS

GERENCIA GENERAL

ASESORIA
LEGAL

DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO

ADMINISTRATIVO Y FINANCIERO COMERCIAL TÉCNICO Y SERVICIOS

RECURSOS CONTABILIDAD CREDITO Y VENTAS DT COMPUTADORES DT IMPRESORAS

COMPRAS Y
HUMANOS LOGISTICA CARTERA

Figura 1.3 Organigrama Estructural de Infolink

Nota: Muestra la Estructura Orgánica que conforma la empresa

16
 ORGANIGRAMA FUNCIONAL

1.
JUNTA GENERAL DE
SOCIOS Y ACCIONISTAS

2.
GERENCIA GENERAL
2.
1 ASESORIA
LEGAL

3.
DEPARTAMENTO 4. 5.
DEPARTAMENTO
DEPARTAMENTO
ADMINISTRATIVO Y FINANCIERO 1 TÉCNICO Y SERVICIOS
COMERCIAL

4. 5.
5.
COMPRAS Y CONTABILIDAD CREDITO Y 1 1
RECURSOS VENTAS 1 DT COMPUTADORES DT IMPRESORAS
LOGISTICA CARTERA
HUMANOS 3. e impresoras
3. 4
3.
3. 3
1
Figura 1.4 Organigrama2 Funcional de Infolink
Nota: Muestra la Estructura Orgánica Funcional con la que cuneta la empresa

17
1.10.3 Principales Funciones que cumple el Personal

1. Junta General de Socios y Accionistas

- Estipular los lineamientos que regirán a la entidad.

- Nombrar al Gerente General, así como también establecer sus deberes y
obligaciones.
- Conocer y aprobar los Estados Financieros.
- Determinar la manera como serán repartidas la utilidades.
- Decidir respecto al aumento o disminución del capital.

2. Gerencia General

- Generar estrategias para el funcionamiento de la empresa.

- Efectuar negociaciones con proveedores nacionales e internacionales.
- Desarrollar nuevos negocios con clientes corporativos.
- Ofrecer soporte en las áreas Comercial y Marketing.
- Responder por los bienes, valores, información y archivos de la entidad.
- Efectuar evaluaciones constantes acerca del cumplimiento de funciones.
- Planificar y controlar el presupuesto de la empresa.

2.1 Asesoría Legal

- Ofrecer sugerencias y soporte en temas Legales que mantenga la organización con

terceros.
- Representar legal, judicial y extrajudicialmente a la Entidad.

3. Departamento Administrativo y Financiero

- Verificar que se cumplan los procedimientos establecidos para cada una de las
Áreas.
- Coordinar la implementación de sistemas y controles que permitan el eficiente
funcionamiento de las operaciones de cada Departamento.
- Ayudar en la programación, formulación e integración del presupuesto anual
institucional.
- Control de un adecuado uso del espacio físico.

18
 - Analizar la información financiera.
- Revisar los balances generales mensuales.

3.1 Recursos Humanos

- Establecer los lineamientos de perfil y diseño de puestos de trabajo.

- Reclutar y seleccionar al personal, determinando los términos y condiciones de
trabajo.
- Asesorar y participar en la formulación de políticas que regirán a todo el personal
de la entidad.
- Realizar evaluaciones periódicas respecto al desempeño del personal.
- Sugerir programas de capacitación para el personal.

3.2 Logística

- Contacto con Proveedores.

- Verificar la exactitud, calidad y cantidad de los bienes y servicios que se reciben,
es decir que estén acorde a lo solicitado.
- Contar con una base de datos de los principales proveedores de bienes y servicios,
previa investigación de precios, calidad y cantidad.
- Programar la adquisición de bienes y servicios acorde a las necesidades de la
entidad.
- Coordinar las entregas de mercadería a clientes.
- Revisar, actualizar y analizar el stock de productos en el Sistema NEED.
- Coordinar el despacho de los productos a través de la ruta según las facturas
entregadas.
- Garantizar la seguridad interior y exterior de la organización.
- Supervisar que las instalaciones de la empresa se encuentren limpias y aseadas.

3.3 Contabilidad

- Analizar y desarrollar las estrategias para reducción de costos y gastos.

- Controlar diariamente el flujo de caja.
- Mantener líneas de crédito y negociar con las entidades bancarias valores para los
proyectos (de mercadería y de activos).

19
 - Registrarlos movimientos contables en el Sistema NEED (ingresos y egresos de la
compañía).
- Emitir estados financieros (balances financieros) y reportes financieros una vez al
mes.
- Realizar las declaraciones mensuales y anuales de los socios de la empresa para el
SRI.
- Controlar la cartera.
- Realizar la conciliación de cuentas de caja chica, cheques post fechados, saldos de
clientes y proveedores para confirmar que los estados financieros sean correctos.

4. Departamento Comercial

- Elaborar reporte de ventas semanal, mensual y anual.

- Planificar, asesorar y dar seguimiento a la compra de los productos de clientes
potenciales y finales.
- Contacto permanente con los clientes.
- Monitorear a los clientes de manera constante para de esta manera conocer si están
satisfechos con los servicios prestados y los bienes vendidos.

4.1 Ventas

- Realizar proformas, cotizaciones y una vez aprobadas por el cliente emitir la orden
de venta para su posterior facturación.
- Verificar la existencia de los productos que se ofrecen y estar pendiente de los
pedidos realizados.
- Trato cordial hacia los clientes tanto internos como externos.
- Asesorar al cliente sobre los productos y las soluciones.
- Visitar a clientes actuales y actualizar información sobre productos o nuevas
soluciones.
- Buscar clientes potenciales.
- Dar seguimiento del envío de productos vendidos a provincias (coordinar con
Bodega y Caja).
- Dar apertura en el sistema NEED a los datos de los clientes nuevos para realizar
pedidos, modificación de datos, entre otros.
- Dar seguimiento a la cobranza de sus clientes según vencimiento de facturas.

20
 5. Departamento Técnico y Servicios

- Elaborar informes de ventas servicios y por mantenimientos y reparación de

equipos.
- Capacitar a los vendedores sobre los productos y novedades tecnológicas y
equipos.
- Administrar los dominios, hosting propio.
- Asesorar a clientes sobre las necesidades de compra.

5.1. Departamento Técnico Computadores e Impresoras

- Ingreso de Equipos al Departamento Técnico.

- Revisión de Equipos.
- Diagnóstico de Equipos Revisados.
- Trámites de garantía, apertura de casos y solución con las marcas.
- Instalaciones de software en equipos.
- Instalación de equipos.
- Preparación de equipos para alquiler.
- Visitas Técnicas para solución de problemas.
- Mantenimientos correctivos, preventivos y puesta a punto de equipos.

1.11 Análisis foda

“El análisis FODA EL FODA es un instrumento de análisis organizacional que permite medir y
analizar la estructura administrativa de la entidades a través del estudio de las fortalezas,
debilidades afronta la organización, al igual que oportunidades y amenazas del entorno para
delimitar algunas estrategias que le permitan lograr el desarrollo institucional”. (Davalos, 1990)

Las fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al negocio,
programa o proyecto de otros de igual línea, describen los recursos y las destrezas que ha adquirido
la empresa en el tiempo.

Las oportunidades son aquellas escenarios externos positivos que se generan en el entorno y que
una vez identificadas puedes ser aprovechadas. Describen los posibles mercados, nichos de
negocios que están a la vista pero que si no son reconocidos a tiempo se convierten en una
desventaja competitiva.

21
Las debilidades son las dificultades o problemas internos, que una vez identificados y
desarrollando una adecuada estrategia pueden y deben eliminarse. Describen los factores en los
cuales poseemos una posición desfavorable respecto a nuestra competencia.

Las amenazas son contextos negativos externos al negocio, programa o proyecto, que pueden
atentar contra el mismo, por lo que es necesario diseñar una estrategia adecuada para poder
sostenerla. Describen los factores que pueden poner en peligro la supervivencia de la organización,
pero que si son identificadas a tiempo pueden convertirse en oportunidades.

22
Tabla 1.4 Matriz de Impacto Interna de Infolink
MATRIZ DE IMPACTO INTERNA
EJES Fortaleza Debilidad Impacto
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
FORTALEZAS
Posicionamiento en el mercado local. X F5
Gran diversidad de equipos, suministros y X F3
periféricos para comercializar.
Experiencia, conocimiento del negocio por parte del X F3
factor humano de la empresa.
Calidad total en los servicios prestados. X F5
DEBILIDADES
Falta de normatividad interna, como por ejemplo: X D5
Manuales, Reglamentos e Instructivos.
No existe una correcta segregación de funciones X D3
dentro de la organización.
Falta de un adecuado control interno en todas las X D3
áreas de la organización.
Base o cartera de clientes estática. X D1
No se abastece en la distribución de los productos. X D5

D: Debilidad F: Fortaleza Alta: 5 Media: 3 Baja: 1

Nota: Muestra los elementos del análisis interno de acuerdo al grado de beneficio(fortaleza) o de afectación (debilidad )

23
Tabla 1.5 Matriz de Impacto Externa de Infolink
MATRIZ DE IMPACTO EXTERNA
EJES Oportunidades Amenazas Impacto
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
OPORTUNIDADES
Avance constante de la tecnología X O5
informática.
Gran variedad de mayoristas proveedores e X O3
importadores en el mercado.
Tiempo reducido dela vida útil de los X O5
equipos electrónicos.
Necesidad en la población de equipos de X O5
computo.
AMENAZAS
Excesiva competencia en el mercado. X A5

Cambios constantes en la legislación X A3

vigente.
Apertura de casos de garantía X A3
directamente con las marcas
internacionales.
Precios variantes en corto tiempo en el X A5
mercado.

O: Oportunidad A: Amenazas Alta: 5 Media: 3

Nota: Muestra los elementos del análisis externo de acuerdo al grado de beneficio(oportunidad) o de afectación (amenaza )

24
Tabla 1.6 Matriz de Vulnerabilidad de Infolink
MATRIZ DE VULNERABILIDAD

AMENAZAS Apertura de
Cambios
Excesiva casos de garantía Precios variantes en
constantes en
competencia en directamente con corto tiempo en el TOTAL
la legislación
el mercado las marcas mercado
vigente
DEBILIDADES internacionales

Falta de normatividad interna, como por 3 5 5 3 18

ejemplo: Manuales, Reglamentos e
Instructivos.
No existe una correcta segregación de 3 3 5 5 16
funciones dentro de la organización.
Falta de un adecuado control interno en 3 5 3 5 16
todas las áreas de la organización.

Base o cartera de clientes estática. 5 1 1 3 10

No se abastece en la distribución de los 5 1 5 3 14

productos.

TOTAL 19 15 19 17
Nota: Muestran la interrelación de los factores que impactan negativamente al funcionamiento de la empresa a nivel interno vs. externo

25
Tabla 1.7 Matriz de Aprovechabilidad de Infolink
MATRIZ DE APROVECHABILIDAD

OPORTUNIDADES Gran variedad

Avance Tiempo reducido
de mayoristas Necesidad en la
constante de la dela vida útil de
proveedores e población de equipos TOTAL
tecnología los equipos
importadores de computo
informática. electrónicos
FORTALEZAS en el mercado.

Posicionamiento en el mercado local. 5 5 3 5 18

Gran diversidad de equipos, suministros y 5 5 5 5 20

periféricos para comercializar.

Experiencia, conocimiento del negocio por 5 3 3 5 16

parte del factor humano de la empresa.

Calidad total en los servicios prestados. 5 3 5 3 16

TOTAL 20 16 16 18

Nota: Muestran la interrelación de los factores que impactan positivamente al funcionamiento de la empresa a nivel interno vs. externo

26
 MATRIZ F.O.D.A.

FORTALEZAS DEBILIDADES

1. Falta de normatividad interna, como

1. Gran diversidad de equipos, suministros y
periféricos para comercializar.
2. Posicionamiento en el mercado local.
3. Calidad total en los servicios prestados.
4. Experiencia, conocimiento del negocio por
parte del factor humano de la empresa.
por ejemplo: Manuales, Reglamentos
e Instructivos.
2. No existe una correcta segregación de
funciones dentro de la organización.
3. Falta de un adecuado control interno
en todas las áreas de la organización.
4. No se abastece en la distribución de
los productos.
5. Base o cartera de clientes estática.

OPORTUNIDADES AMENAZAS

1. Avance constante de la tecnología

informática. 1. Excesiva competencia en el mercado.
2. Necesidad en la población de equipos de 2. Apertura de casos de garantía directamente
cómputo. con las marcas internacionales.
3. Tiempo reducido dela vida útil de los 3. Precios variantes en corto tiempo en el
equipos electrónicos. mercado.
4. Gran variedad de mayoristas proveedores e 4.Cambios constantes en la legislación
importadores en el mercado. vigente.

Figura 1.5 Matriz FODA

Nota: Muestra el modelo de la matriz FODA

27
Tabla 1.8 Matriz de Estrategias FODA de Infolink
ANÁLISIS EXTERNO
ANÁLISIS INTERNO
FORTALEZAS
Gran diversidad de equipos, suministros y
periféricos para comercializar.
Posicionamiento en el mercado local.
Calidad total en los servicios prestados.
Experiencia, conocimiento del negocio por
parte del factor humano de la empresa.
Nota: Muestran las estrategias del relacionamiento de todos los elementos del FODA de la empresa
MATRIZ DE ESTRATEGIAS
OPORTUNIDADES
Avance constante de la tecnología
informática.
Necesidad en la población de equipos de
computo.
Tiempo reducido dela vida útil de los
equipos electrónicos.
Gran variedad de mayoristas proveedores
e importadores en el mercado.
ESTRATEGIAS F.O.
1. Capacitación constante y actualización 1. Realizar el estudio de mercado y análisis de
de conocimientos a los funcionarios y
empleados de la Compañía.
2. Mantener y actualizar las diferentes
líneas de negocios, buscando nuevos
mercados donde
se pueda ofrecer los mismos.
3. Budcar proveedores mas accesibles
pero de igual calidad
4.Realizar publicidad atravez de los
diversos medios de comunicación, dar a
conocer los servicios
28
AMENAZAS
Excesiva competencia en el mercado.
Apertura de casos de garantía directamente
con las marcas internacionales.
Precios variantes en corto tiempo en el
mercado.
Cambios constantes en la legislación vigente.
ESTRATEGIAS F.A.
las necesidades de los clientes.
2. Ser un apoyo al cliente brindando las
garantías directas en productos.
3. Manejar listas de precios actualizadas
constantemente.
4. Se debe aprovechar los incentivos del
gobierno y los nuevos lineamientos para
contratación pública, en especial dirigir el
grupo de mercado objetivo hacia las PYMES.
Tabla 1.9 Matriz de Estrategias FODA de Infolink
DEBILIDADES
Falta de normatividad interna, como por
ejemplo: Manuales, Reglamentos e
Instructivos.
No existe una correcta segregación de
funciones dentro de la organización.
Falta de un adecuado control interno en
todas las áreas de la organización.
No se abastece en la distribución de los
productos.
Base o cartera de clientes estática.
Nota: Muestran las estrategias del relacionamiento de todos los elementos del FODA de la empresa
ESTRATEGIAS D.O.
1. Elaboracion de normativa interna
munuales o reglamentos.
2. Delegar responsabilidades bien
definidasal personal.
3.Elaborar guías por escrito de los
diferentes procesos que se deben seguir
por cada área.
4. Preparar la mercadería que ha de ser
entregada con anticipación para evitar
errores al cargar y transportar, elaborar
una hoja de ruta de entregas.
5. Llamar constantemente a los clientes
potenciales a fin de fortalecer la relación
entre este y la empresa.
29
ESTRATEGIAS D.A.
1. Promover reuniones continuas de trabajo
Gerenciales, fortaleciendo los valores éticos
morales existentes con todo el personal.
2. Retroalimentar los canales de comunicación
a nivel Gerencial y por áreas para que no
exista información distorsionada o ejecución
errónea de tareas o actividades.
3. Realizar el seguimiento semanal y continuo
de las ventas y la ejecución de servicios de
pre-venta y post-venta tanto en equipos como
servicios.
4. Manejar un stock permanente de productos
de alta rotación para dar respuesta inmediata
a los requerimientos del cliente.
5. Realizar visitas técnicas de apoyo a
nuestros equipos vendidos.
 INFORME DEL ANÁLISIS

Quito, 09 de Junio del 2015

Señor
Patricio Cueva Quintana
GERENTE GENERAL INFOLINK CÍA. LTDA.
Presente.-
De mi consideración:

Una vez realizado el análisis FODA informo que la Empresa INFOLINK Cía. Ltda., presenta
debilidades y amenazas significativas que pueden afectar el normal desarrollo de las actividades
comerciales pero también se encontraron fortalezas y oportunidades valiosas que deberán ser
consideradas por cada uno de los niveles directivos de la institución.

Como resultado del análisis presento una matriz de estrategias en la que describo unas pautas que
ayudarán a mejorar la gestión en la administración del recurso humano institucional.

Con sentimientos de distinguida consideración y estima.

Atentamente,

Damian Galarza

30
 CAPÍTULO II

2 MARCO TEÓRICO DE LA AUDITORÍA

2.1 Antecedentes

La auditoría se ha distinguido durante el pasar del tiempo como la única profesión capaz de evaluar
y dictaminar, operaciones, información financiera y controles de las instituciones públicas y
privadas.

Debido al desarrollo del comercio tanto en volumen como en el monto de operaciones comerciales,
se originó la necesidad de establecer métodos de registros los cuales les permitieran dominar las
actividades mercantiles que realizaban.

En tiempos históricos, auditor era aquella persona a quien le leían los ingresos y gastos producidos
por un establecimiento (de ahí su raíz latina del verbo audire, oír escuchar), práctica muy utilizada
por civilizaciones antiguas.

Conforme se siguió evolucionando, se requirió que alguien evaluara que los registros y resultados
fueran correctos, veraces y confiables, al inicio estas revisiones fueron rudimentarias, más sin
embargo se buscaba que los encargados de la administración de los negocios reportaran cifras
reales y disminuyeran los actos de desfalcos y pérdidas de bienes y productos que quedaban a su
cuidado.

Conforme creció la actividad empresarial aumentó la necesidad de emisión de reportes sobre la

información financiera de una organización y que este fuera avalado por profesional independiente
a la entidad, quien era el encargado de comprobar y dictaminar la veracidad y confiabilidad de los
resultados presentados en los estados financieros de las compañías. El título de Auditor apareció a
fínales del siglo XVIII, en Inglaterra durante el reinado de Eduardo I.

La Revolución Industrial del siglo XVIII, implementó nuevas técnicas contables, especialmente en
materia de auditoría buscando cubrir las necesidades de las grandes empresas, un gran avance al
respecto se dio en el año de 1845 en donde el “Railway Companies Consolidation Act” estableció
la obligación de una verificación anual que debía de ser realizada por los auditores.

La auditoría como profesión fue reconocida en Gran Bretaña por la Ley de Sociedades en 1862, en
la que se establecía la conveniencia de que las empresas llevaran un sistema contable y la necesidad

31
de que efectuarán una revisión independiente de sus cuentas. La profesión del auditor se introdujo
en los Estados Unidos de América hacia 1900 y años más tarde a América Latina.

Los antecedentes de esta doctrina está marcada por una de las grandes caídas en el sector
financiero, en la bolsa de Nueva York en 1929, con esto se creó la Securities and Exchange
Comisión SEC y con esta la Ley de Valores el 27 de mayo de 1933, la cual se encargó de regular el
funcionamiento de la bolsa y estableció normas para impedir las especulaciones y el fraude
bursátil.

En 1941 nace la auditoría interna con revisiones de cifras y datos de los estados financieros,
revisiones del control interno y presentación de recomendaciones a la administración sobre asuntos
para reforzar el control interno. En este mismo año se constituye el Instituto de Auditores Internos
(IIA) en Estados Unidos, y en 1945 se origina la auditoría operacional como tema de discusión en
la conferencia anual del Instituto de Auditores Internos.

En los años 90 Las empresas son más grandes, se comienza a separar el capital y la propiedad del
negocio, es decir, la Administración. El auditor tiene una nueva actividad que es la de verificar,
certificar, la información de esos administradores validando la veracidad de los resultados
presentados.
Aparecen nuevas tecnologías, ordenadores, etc. Las transacciones a lo largo del año son bastante
voluminosas. Esto hace que al revisar las cuentas, el sistema de control interno de la empresa (su
funcionabilidad sobre todo), el auditor elija un modelo y en base a eso trabaje. Y siga revisando
que la información contable refleja la imagen fiel de la empresa conforme a lo acontecido y revise
además el control del sistema interno de la empresa.

Más adelante otro echo se suscitaría para alertar nuevas normas dentro de la profesión es así que se
da lugar al caso de Enron. El caso Enron se dio origen a finales del año 2001, cuando se dio a
conocer la realidad de su situación financiera la cual se basaba en una contabilidad fraudulenta,
sistemática e institucionalizada desde hace años, llevaba a cabo avanzadas técnicas de ingeniería
financiera para cambiar su realidad contable. El escándalo causó la disolución de la empresa
consultora y auditora Arthur Andersen, la cual era muy prestigiosa en su momento. Andersen
auditaba a Enron cuando éste declaró la bancarrota más grande de la historia de Estados Unidos, en
diciembre pasado. El ejecutivo de Andersen a cargo de la auditoria, David Duncan, se declaró
culpable de obstruir la justicia, pero negó haberlo hecho intencionalmente.

32
Derivado de este fraude surge lo que hoy conocemos como la Ley Sarbanes Oxley (SOX), esta Ley
estadounidense surge para vigilar y monitorear a las empresas que se encuentran cotizando en la
bolsa de Nueva York y a sus filiales, todo esto con el fin de evitar fraudes y riesgos de bancarrota y
así proteger a los inversionistas.

En las últimas décadas, la auditoria ha evolucionado hacia un asesoramiento de la dirección general

de las empresas, prestando servicios fiscales, asesorías en sistemas de contabilidad, estudios de
investigación administrativos e industriales y organización de sociedades. La auditoría debe
determinar y valorar como se aplican las políticas y los programas de la empresa y si existen
controles seguros y ajustados a las necesidades de la misma.

La diferencia entre la auditoría en su comienzo y la auditoria de hoy, se encuentra en la mente del

auditor. Antes el auditor concentraba sus esfuerzos en la verificación y protección; ahora su
examen está enfocado de modo que tenga en cuenta todas las actividades del negocio. Sus
recomendaciones están orientadas a que las operaciones de la empresa sean más beneficiosas.

2.2 Definiciones

A continuación se insertan varias definiciones de la auditoría emitidas por diferentes autores de la

materia:

Se puede definir a la auditoría como un proceso sistemático para obtener y evaluar de manera
objetiva las evidencias relacionadas con informes sobre actividades económicas y otros
acontecimientos relacionados, cuyo fin consiste en determinar el grado de correspondencia del
contenido informativo con las evidencias que le dieron origen, así como establecer si dichos
informes se han elaborado observando los principios establecidos para el caso.

Según John W. Cook, se define a la Auditoría como:

“Es la investigación, consulta, revisión, verificación, comprobación y evidencia aplicada a la

Empresa. Es el examen realizado por el personal cualificado e independiente de acuerdo con
Normas de Contabilidad; con el fin de esperar una opinión que muestre lo acontecido en el
negocio; requisito fundamental es la independencia” (Cook, 1987)

Se define también la Auditoría como un proceso sistemático, que consiste en obtener y evaluar
objetivamente evidencias sobre las afirmaciones relativas a los actos o eventos de carácter

33
económico – administrativo, con el fin de determinar el grado de correspondencia entre esas
afirmaciones y los criterios establecidos, para luego comunicar los resultados a las personas
interesadas. Se practica por profesionales calificados e independientes, de conformidad con normas
y procedimientos técnicos.

Según la Asociación Americana de Auditoria:

“La auditoría es un proceso sistemático para obtener y evaluar de manera objetiva las evidencias
relacionadas con informes sobre actividades económicas y otros acontecimientos relacionados. El
fin del proceso consiste en determinar el grado de correspondencia del contenido informativo con
las evidencias que le dieron origen, así como determinar si dichos informes se han elaborado
observando principios establecidos para el caso”

El Autor Juan Ramón Santillana en su obra Auditoría Interna hace mención a la materia como:

“Auditoría en su acepción más amplía, significa verificar que la información financiera,

operacional y administrativa que se presenta es confiable, veraz y oportuna. Es revisar que los
hechos, fenómenos y operaciones se den en la forma como fueron planeados; que las políticas y
lineamientos establecidos han sido observados y respetados; que se cumplen las obligaciones
fiscales, jurídicas y reglamentarias en general. Es evaluar la forma como se administra y opera
tendiendo al máximo de aprovechamiento de los recursos”. (Santillana, 2013)

Por su parte Víctor Manuel Mendivil puntualiza:

“Auditoría es la actividad por la cual se verifica la corrección contable de las cifras de los estados
financieros; es la revisión misma de los registros y fuentes de contabilidad para determinar la
razonabilidad de las cifras que muestran los estados financieros emanados por ellos”. (Mendivil,
2000)

Tomando como base lo expuesto podemos concluir que la auditoría es: Un examen objetivo,
sistemático y profesional de las operaciones financieras, administrativas y de gestión, practicada
con la finalidad de verificarlas y evaluarlas, para poder efectuar observaciones y recomendaciones
pertinentes.

34
2.3 Objetivos de la auditoría

2.3.1 Objetivos Generales:

 Emitir una opinión, como auditores nos contratan para dar una opinión sobre algún aspecto
en particular dentro de la organización.

 Evaluar el sistema de control interno, es el objetivo principal de la auditoria ya que la

evaluación de este permite determinar el alcance de las pruebas a aplicar y además de ello
permite identificar las áreas de fortaleza y debilidades de la empresa.

 Comprobar el cumplimiento de la legislación vigente.

 Verificar la integridad, confiabilidad y oportunidad de la información presentada, toda la

información presentada debe resumirse en una opinión que dé credibilidad a la misma.

2.3.2 Objetivos Específicos

 Emitir un informe de opinión y hallazgos encontrados en el transcurso de la auditoría.

 Efectuar un seguimiento con las recomendaciones dadas.

 Revisar y evaluar la efectividad, propiedad y aplicación de los controles internos.

 Verificar el grado de cumplimiento de las normas, políticas y procedimientos vigentes.

 Comprobar el grado de confiabilidad de la información que produzca la organización.

 Evaluar la calidad del desempeño en el cumplimiento de las responsabilidades asignadas.

 Determinar la razonabilidad de los estados financieros una información suplementaria con

la finalidad de emitir una opinión profesional.

 Garantizar que los recursos humanos, materiales y financieros estén sujetos a la

planificación y ejecución, los recursos de las empresas deben concordar con las ideas que
se encuentran plasmadas en la planificación en base a un presupuesto de la empresa, esto
facilitará la toma de decisiones.

 Controlar y evaluar los procesos de manera objetiva, el control interno es responsabilidad

de todos este se encuentra inmerso en cada una de las actividades que se realiza en la
medida de su función.

35
2.4 Importancia de la auditoría

La auditoría es importante ya que mediante la evaluación y análisis permite obtener una seguridad
de que los datos presentados reflejan la situación real de una entidad, también se puede determinar
el grado de eficiencia y eficacia con que se desarrollan las tareas administrativas, el correcto uso de
los recursos con los que cuenta y de esta manera emitir conclusiones y recomendaciones para una
adecuada toma de decisiones.

Constituye una herramienta muy utilizada para controlar el alineamiento de la organización con la
estrategia propuesta por la administración y asegurar un adecuado funcionamiento del área
financiera.

Gracias a las auditorías se puede identificar los errores cometidos en la organización y se puede
enmendar a tiempo cualquier falla en la ejecución de la estrategia, para tomar medidas que
permitan retomar el rumbo correcto en la empresa.

Una auditoría puede ayudar a los gerentes a establecer medidas para lograr un buen control
financiero y de gestión. Al realizar un análisis del balance se pueden identificar con claridad
aquellas situaciones que constituyen un riesgo y lo que podría ser una oportunidad financiera;
además, al realizar un análisis de la cuenta de resultados se puede planificar algunas estrategias
para lograr mayores niveles de ahorro y rentabilidad.

Se recomienda hacer una auditoría al menos una vez al año, de esa forma se logrará un mejor
control sobre los procesos de gestión en la empresa, permitiendo un crecimiento ordenado que
garantice la sostenibilidad de la organización a largo plazo.

2.5 Clases de auditoría

La auditoría se puede clasificar de la siguiente manera:

36
Figura 2.6 Clases de Auditoría
Nota: Muestra la clasificación de la Auditoría

2.5.1 Por su lugar de aplicación

a) Auditoría Interna

Está orientada a la evaluación de una o varias operaciones dentro de una unidad económica
integrante de la organización, que es llevada a cabo por un profesional, utilizando diferentes
técnicas que conlleven a la proposición de un criterio profesional, en el que consten sugerencias
que busquen la mejora continua de cada actividad y que sirvan como un servicio protector y
constructivo para la organización.

Es una función independiente de evaluación, establecida dentro de una organización, para examinar
y evaluar sus actividades como un servicio a la misma organización. Es un control cuyas funciones
consisten en examinar y evaluar la adecuación y eficiencia de otros controles.

37
Ayuda a una organización a cumplir sus objetivos aportando un enfoque sistemático y disciplinado
para evaluar y mejorar la eficacia de los procesos de gestión de riesgos, control y gerencia. La
auditoría interna es un catalizador para mejorar los controles de gobierno de la organización,
gestión y administración de riesgos, proporcionando una visión y recomendaciones basadas en el
análisis y la evaluación de los datos y procesos de negocio. Es el compromiso con la integridad y la
rendición de cuentas, la auditoría interna proporciona valor a los órganos rectores y la
administración superior como una fuente objetiva de asesoramiento independiente.

El alcance de la auditoría interna dentro de una organización es amplia y puede incluir temas como
la administración de la organización, gestión de riesgos y controles de gestión sobre: la
eficiencia/eficacia de las operaciones, incluyendo la protección de los activos, la fiabilidad de la
información financiera y de gestión, y el cumplimiento de leyes y reglamentos. La auditoría interna
también puede implicar la realización de auditorías para identificar actos potencialmente
fraudulentos, participar en investigaciones de fraude bajo la dirección de profesionales de
investigación, y la realización de auditorías de fraude para identificar fallos de control y establecer
la pérdida financiera.

Su denominación de auditores internos se utiliza así en contraposición a los auditores externos cuya
actividad está más centrada en la revisión de los estados financieros, confirmando que éstos son
una imagen fiel de la situación financiera de la empresa.

La práctica de la auditoría interna es realizada por una unidad de la misma empresa que actúa como
auditoría interna, y las derivaciones de la misma serán de manejo interno ya que esta evaluación
suele estar destinada únicamente para la empresa principalmente por el vínculo laboral existente
entre el profesional y la entidad.

b) Auditoría Externa

Se define a la auditoria externa como el examen objetivo e imparcial que realiza un profesional
contador público a una o a todas las unidades de una empresa y que no posee ningún tipo de
relación laboral o bajo relación de dependencia con la organización.

En este caso el profesional cumple con la función de emitir su opinión sobre la forma en la que una
empresa está operando, de una manera completamente independiente y con íntegros niveles de
certeza, ya que esta información también puede ser accesible a terceras personas.

38
2.5.2 Por su área de aplicación

a) Auditoría Financiera

Es un examen objetivo, sistemático y profesional que se realiza a los registros de las operaciones
financieras de la empresa, lo ejecuta un auditor independiente aplicando los procedimientos de
auditoría para determinar hallazgos sustentados en papeles de trabajo con la finalidad de emitir un
dictamen sobre la razonabilidad de los estados financieros.

“Es un examen sistemático de los estados financieros, los registros y las operaciones
correspondientes, para determinar la observancia de los principios de contabilidad generalmente
aceptados, las políticas de la administración y los requisitos fijados” (Taylor, 1998)

b) Auditoría Administrativa

Es un examen en el cual se analiza, verifica, evalúa el cumplimiento y correcto funcionamiento de

las fases del proceso administrativo, con la finalidad de emitir recomendaciones para el adecuado
funcionamiento de la entidad.

Esta auditoría tiene que ver con la evaluación de la forma en que la administración cumple sus
objetivos y políticas, desempeña las funciones gerenciales de planeación, organización, dirección y
control.

c) Auditoría Operativa

Es el examen posterior, profesional, objetivo y sistemático de la totalidad o parte de las operaciones

o actividades de una entidad, proyecto, programa, inversión o contrato en particular, sus unidades
integrantes u operacionales específicas.

Su propósito es determinar los grados de efectividad, economía y eficiencia alcanzados por la

organización y formular recomendaciones para mejorar las operaciones evaluadas. Relacionada
básicamente con los objetivos de eficacia, eficiencia y economía.

d) Auditoría de Gestión

Tiene por objeto el examen de la gestión de una empresa con el propósito de evaluar la eficacia de
sus resultados con respecto a las metas previstas, los recursos humanos, financieros y técnicos
utilizados, la organización y coordinación de dichos recursos y los controles establecidos sobre
dicha gestión.

39
Es una herramienta de apoyo efectivo a la gestión empresarial, donde se puede conocer las
variables y los distintos tipos de control que se deben producir en la empresa y que estén en
condiciones de reconocer y valorar su importancia como elemento que repercute en la
competitividad de la misma.

e) Auditoría informática de sistemas

Se ocupa de analizar la actividad que se conoce como técnica de sistemas en todas sus facetas.
Hoy, la importancia creciente de las telecomunicaciones ha propiciado que las comunicaciones.
Líneas y redes de las instalaciones informáticas, se auditen por separado, aunque formen parte del
entorno general de sistemas.

Su finalidad es el examen y análisis de los procedimientos administrativos y de los sistemas de

control interno de la compañía auditada. Al finalizar trabajo realizado, los auditores exponen en su
informe aquellos puntos débiles que hayan podido detectar, así como las recomendaciones sobre
los cambios convenientes a introducir, en su opinión, en la organización de la compañía.

2.5.3 Especializadas en áreas específicas

a) Auditoría de gestión ambiental

La creciente necesidad de controlar el impacto ambiental que generan las actividades humanas ha
hecho que dentro de muchos sectores industriales se produzca un incremento de la sensibilización
respecto al medio ambiente. Debido a esto, las simples actuaciones para asegurar el cumplimiento
legislativo han dado paso a sistemas de gestión medioambiental que permiten estructurar e integrar
todos los aspectos medioambientales, coordinando los esfuerzos que realiza la empresa para llegar
a objetivos previstos.

Es necesario analizar y conocer en todo momento todos los factores de contaminación que generan
las actividades de la empresa, y por este motivo será necesario que dentro del equipo humano se
disponga de personas cualificadas para evaluar el posible impacto que se derive de los vectores
ambientales. Establecer una forma sistemática de realizar esta evaluación es una herramienta básica
para que las conclusiones de las mismas aporten mejoras al sistema de gestión establecido.

La aplicación permanente del concepto “mejora continua” es un referente que en el campo

medioambiental tiene una incidencia práctica constante, y por este motivo la revisión de todos los
aspectos relacionados con la minimización del impacto ambiental tiene que ser una acción
realizada sin interrupción.

40
b) Auditoría Forense

Es el tipo de auditoría especializada en el uso de técnicas de investigación criminalística,

conocimientos jurídico-procesales, y con habilidades en finanzas y de negocio, entre otros, de
acuerdo a la diversidad y dimensión de sus operaciones con el propósito de poner los resultados de
su trabajo en manos de la justicia, incluyendo información y opiniones, como pruebas en los
tribunales.

2.6 Normas internacionales de auditoría y aseguramiento

Estas normas son expedidas en un principio por la Federación Internacional de Contadores (IFAC),
y su Comité Internacional de Prácticas de Auditoría las actualiza anualmente, con la finalidad de
lograr un desarrollo sostenido de la profesión contable, brindando elementos técnicos uniformes y
necesarios para ofrecer servicios de alta calidad para el interés público.

Las normas internacionales de auditoría y aseguramiento NIAA’S son un conjunto de reglas,

principios y procedimientos que debe seguir el auditor para que pueda evaluar de manera íntegra y
confiable la situación de la empresa, y en base de aquello le permita emitir su opinión en forma
independiente con criterio y juicio profesionales acertados.

Siendo así se puede mencionar que las NIAA’S son lineamientos que rigen la emisión de los
dictámenes o la elaboración de auditorías a nivel internacional.

Estas normativas han evolucionado a un nivel superior al haberse incluido el Aseguramiento, que
tiene como propósito proporcionar un alto nivel de seguridad al profesional ya que debe evaluar
adecuadamente el riesgo de la auditoría, que da inicio desde los aspectos previos a la contratación,
siguiendo con la planeación hasta concluir con el Informe, proporcionado de esta manera un alto
índice de confianza a los usuarios.

Para la correcta aplicación del Aseguramiento, es indispensable que el auditor persona natural o
jurídica, establezca o al menos defina entre otras, las siguientes actividades:

Evaluación previa:

Si el usuario solicita la presentación de una oferta, ésta no puede ser habilitada sin antes haber
realizado una evaluación general al entorno del negocio de un potencial cliente, actividad que en
forma documentada (escrita) definirá la solvencia del sistema de control interno, midiendo posibles
riesgos.

41
Desarrollo de la auditoría:

A partir de la fase o etapa de la Planeación de la auditoria, ésta se desarrollará siguiendo los

lineamientos y programas establecidos.

Evaluación de riesgos en el desarrollo de la auditoría

En la etapa de la Planeación de auditoria y en las restantes fases del examen, queda entendido que
el auditor en forma permanente pondrá mucho cuidado para evaluar los riesgos; que la supervisión
mantendrá estándares altos de revisión in situ, que la medición y obtención de la certeza razonable
sea la apropiada, pertinente y documentada, con el fin de asegurar la calidad deseada y obtener los
propósitos o el objetivo de dicha auditoría.

Obtención de niveles de certeza:

La certeza bajo el marco conceptual de las normas internacionales de auditoria, se entenderá como:
La satisfacción en la cual se basa el auditor con la finalidad de confiar en una aseveración realizada
por un tercero (administración del ente auditado), para ser utilizada por otra parte (usuario).

El auditor como resultado de sus pruebas pondera las evidencias obtenidas en base a los
procedimientos aplicados, posición que le habilita para expresar sus conclusiones. Es indudable
que existen limitaciones inherentes en cualquier sistema de control interno, las que deberá analizar
y evaluar el auditor con el fin de medir el grado de repercusión que éstas tienen.

Contratos de Aseguramiento:

La Norma Internacional específica sobre Contratos de Aseguramiento (Internacional Standard on

Assurance Engagements (ISAE), en inglés), difunde el marco conceptual enfocado a los trabajos de
aseguramiento cuya intención es la de proveer un nivel de seguridad, bien sea alto o moderado,
según los convenios previos entre las partes contratantes.

Así mismo, define los principios básicos o elementales y establece guías o procedimientos
esenciales para que sean observados por los profesionales al desarrollar esta práctica profesional
independiente, cuyo objetivo o intención es proveer un nivel alto de seguridad. Es de advertirse que
esta Norma no define los principios básicos ni los procedimientos esenciales, para los contratos que
tienen como finalidad proporcionar niveles de seguridad moderados.

42
Controles de calidad:

Un auditor debe acatar las normas de control de calidad que sean obligatorias en el país emitidas
por las autoridades de control; por otro lado, cada estudio, sin importar el tamaño de su despacho
está en la obligación de implementar por escrito las normas o procedimientos de controles de
calidad que aplicará para el desempeño de sus funciones.

Al referirnos a los lineamientos que se deben observar al establecerse controles de calidad en un

estudio, se enumeran entre otros a los siguientes, como indispensables:

Los miembros de la organización deben adherirse como mínimo, con los requisitos promulgados
por la IFAC en el Código de Ética para contadores públicos profesionales; de igual forma, están
obligados a regirse por las propias normas éticas del país donde desempeñan sus funciones.

Acatarán las disposiciones legales vigentes en cada país, en este caso Ecuador y las normas de
calidad que regula la organización profesional que la agrupa.

Las normas de calidad emitidas por la IFAC, pueden variar según la legislación de cada país, sin
embargo se debe observar los siguientes conceptos:

 La mayoría de los socios del estudio, deben ser miembros idóneos.

 Debe existir la seguridad que la Firma es independiente, y que todos los socios y demás
personal son honestos y dignos de confianza, medidos a toda prueba en los aspectos de
confidencialidad y reserva profesional sobre la información de terceros.
 Una garantía segura y firme, que el personal de auditores asignado es supervisado
adecuadamente.
 Debe existir un acuerdo escrito de cumplimiento dentro de la Firma, para discutir y buscar
soluciones idóneas y técnicas, cuando surjan diferencias de criterio u opinión sobre
cualquier tema profesional.
 Deben existir procedimientos razonables para la contratación y promoción del personal
profesional.
 Que existan criterios claros y profesionales en el contexto de los socios y personal de alto
rango de la Firma, para la admisión y permanencia de los clientes.
 La adhesión de los miembros de la Firma o Estudio Contable, a los programas de
desarrollo profesional.

43
200 Responsabilidades

Esta norma proporciona pautas para la preparación de la carta de contratación en la cual el auditor
documenta y confirma la aceptación de un trabajo, el objetivo y alcance de la auditoría, el grado de
su responsabilidad ante el cliente y el formato del informe a ser emitido. Si bien esta norma no
requiere explícitamente que el auditor obtenga una carta de contratación, proporciona una
orientación con respecto a su preparación de tal manera que se presume su uso.

Alcance de una Auditoría: Se refiere a los procedimientos de auditoría considerados necesarios

en las circunstancias para lograr el objetivo de la auditoría.

Certeza Razonable: Es el concepto que se refiere a la acumulación de la evidencia de auditoría

necesaria para que el auditor concluya que no hay representaciones erróneas sustanciales en los
estados financieros tomados en forma integral.

Hay limitaciones inherentes en una auditoría que afectan la capacidad del auditor para detectar
representaciones erróneas sustanciales.

 Las limitaciones inherentes de cualquier sistema de contabilidad y de control interno (por

ejemplo, la posibilidad de colusión).
 El hecho de que gran parte de la evidencia de auditoría sea más bien persuasiva que
concluyente.

Términos de los trabajos de Auditoría: El propósito de esta Norma Internacional de Auditoría es

establecer normas y dar lineamientos sobre:

a) el acuerdo de los términos del trabajo con el cliente; y

b) la respuesta del auditor a una petición de un cliente para cambiar los términos de un trabajo
por otro que brinda un nivel más bajo de certeza.

El auditor y el cliente deberán acordar los términos del trabajo.

Los términos acordados con el cliente necesitarían ser consignados en una carta compromiso de
auditoría u otra forma apropiada de contrato.

Cartas Compromiso de Auditoría: Esta carta documenta y confirma la aceptación del

nombramiento por parte del auditor, el objetivo y alcance de la auditoría, el grado de las

44
responsabilidades del auditor hacia el cliente y la forma de cualquier informe. Debe enviarse antes
de iniciar el trabajo para evitar malos entendidos respectos del trabajo.

Aceptación de un Cambio en el Trabajo: Un auditor a quien se le pide, antes de terminar su

trabajo, que cambie el trabajo a uno que proporcione un nivel más bajo de certeza, deberá
considerar si es apropiado hacerlo.

Una petición de un cliente para que el auditor cambie el trabajo puede ser el resultado de un cambio
en las circunstancias que afectan la necesidad del servicio, un malentendido o una restricción sobre
el alcance del trabajo, impuesta por la administración o causada por las circunstancias. Se debe
considerar cuidadosamente la razón dada para la petición, particularmente las implicaciones de una
restricción sobre el alcance del trabajo.

Un cambio no sería considerado razonable si mostrara que el cambio se refiere a información que
es incorrecta, incompleta o insatisfactoria.

Documentación

El auditor deberá documentar los asuntos que son importantes para apoyar la opinión de auditoría y
dar evidencia de que la auditoría se llevó a cabo de acuerdo con las Normas Internacionales de
Auditoría.

Forma y contenido de los papeles de trabajo

La forma y el contenido de los papeles de trabajo son afectados por asuntos como:

La naturaleza del trabajo

 La forma del dictamen el auditor.

 La naturaleza y complejidad del negocio.

 La naturaleza y condición de los sistemas de contabilidad y control interno de la entidad.

 Las necesidades en las circunstancias particulares, de dirección, supervisión y revisión del

trabajo desempeñado por los auxiliares.

Los papeles de trabajo son diseñados y organizados para cumplir con las circunstancias y las
necesidades del auditor para cada auditoría en particular.

Los papeles de trabajo regularmente incluyen:

45
  Información referente a la estructura organizacional.

 Extractos o copias de documentos legales importantes.

 Información concerniente a la industria y su entorno económico y legal.

300 - 399. Planeación

El auditor deberá planear el trabajo de auditoría de modo que la auditoría sea desarrollada de una
manera efectiva.

Entendemos por planeación el desarrollar una estrategia general y un enfoque detallado para la
naturaleza, oportunidad y alcance esperados de la auditoría. El auditor planea desarrollar la
auditoría de manera eficiente y oportuna

Planeación del trabajo

La planeación adecuada del trabajo de auditoría ayuda a asegurar que se presta atención adecuada a
áreas importantes de la auditoría, que los problemas potenciales son identificados y que el trabajo
es llevado a cabo en forma expedita. La planeación también ayuda para la apropiada asignación de
trabajo a los auxiliares y para la coordinación del trabajo hecho por otros auditores y expertos.

El grado de planeación variará de acuerdo con el tamaño de la entidad, la complejidad de la

auditoría, la experiencia del auditor con la entidad y su conocimiento del negocio.

Adquirir conocimiento del negocio es una parte importante de la planeación del trabajo. El
conocimiento del negocio por el auditor ayuda en la identificación de eventos, transacciones y
prácticas que puedan tener un efecto importante sobre los estados financieros.

El auditor puede desear discutir elementos del plan global de auditoría y ciertos procedimientos de
auditoría con el comité de auditoría, la administración y personal de la entidad, para mejorar la
efectividad y eficiencia de la auditoría y para coordinar los procedimientos de auditoría con el
trabajo de los empleados de la entidad. El plan global de auditoría y el programa de auditoría, sin
embargo, permanecen como responsabilidad del auditor.

El programa de auditoría: El auditor deberá desarrollar y documentar un programa de auditoría

que exponga la naturaleza, oportunidad y alcance de los procedimientos de auditoría planeados que
se requieren para implementar el plan de auditoría global. Al preparar el programa de auditoría, el

46
auditor deberá considerar las evaluaciones específicas de los riesgos inherentes y de control y el
nivel requerido de certeza que tendrán que proporcionar los procedimientos sustantivos. El auditor
deberá también considerar la oportunidad para las pruebas de controles y procedimientos
sustantivos, la coordinación de cualquier ayuda esperada de la entidad.

400 - 499. Evaluación de riesgo y control interno

El propósito de esta norma es proporcionar pautas referidas a la obtención de una comprensión y

prueba del sistema de control interno, la evaluación del riesgo inherente y de control y la
utilización de estas evaluaciones para diseñar procedimientos sustantivos que el auditor utilizará
para reducir el riesgo de detección a niveles aceptables.

500. Evidencia de auditoría

El auditor deberá obtener evidencia suficiente apropiada de auditoría para poder extraer
conclusiones razonables sobre las cuales basar la opinión de auditoría. La evidencia de auditoría se
obtiene de una mezcla apropiada de pruebas de control y de procedimientos sustantivos. En algunas
circunstancias, la evidencia puede ser obtenida completamente de los procedimientos sustantivos.

 Pruebas de control significan pruebas realizadas para obtener evidencia de auditoría sobre
la adecuación del diseño y operación efectiva de los sistemas de contabilidad y de control
interno.
 Procedimientos sustantivos significa pruebas realizadas para obtener evidencia de auditoría
para detectar representaciones erróneas de importancia en los estados financieros, y son de
dos tipos:

- Pruebas de detalles de transacciones y balances; y

- Procedimientos analíticos.

Procedimientos analíticos: Significa los análisis de índices y tendencias significativos incluyendo

la investigación resultante de fluctuaciones y relaciones que sean inconsistentes con otra
información relevante o que se desvían de las cantidades pronosticadas.

1. Procedimientos analíticos al planear la auditoría: El auditor deberá aplicar procedimientos

analíticos en la etapa de planeación para ayudar en la comprensión del negocio y en identificar
áreas de riesgo potencial. La aplicación de procedimientos analíticos puede indicar aspectos del

47
negocio de los cuales no tenía conciencia el auditor y ayudará a determinar la naturaleza,
oportunidad y alcance de otros procedimientos de auditoría.

2. Los procedimientos analíticos como procedimientos sustantivos: La confianza del auditor en

los procedimientos sustantivos para reducir el riesgo de detección relativo a aseveraciones
específicas de los estados financieros puede derivarse de las pruebas de detalles, de procedimientos
analíticos, o de una combinación de ambos. La decisión sobre que procedimientos usar para lograr
un objetivo particular de auditoría se basa en el juicio del auditor sobre la efectividad y la eficiencia
esperadas de los procedimientos disponibles para reducir el riesgo de detección para aseveraciones
específicas de los estados financieros.

El auditor ordinariamente averiguará con la administración sobre la disponibilidad y confiabilidad

de información necesaria para aplicar procedimientos analíticos y los resultados de cualquiera de
estos procedimientos desarrollados por la entidad. Puede ser eficiente usar datos analíticos
preparados por la entidad, siempre y cuando el auditor esté satisfecho de que dichos datos están
apropiadamente preparados.

3. Procedimientos analíticos en la revisión global al final de la auditoría: El auditor deberá

aplicar procedimientos analíticos al o cerca del final de la auditoría al formarse una conclusión
global sobre si los estados financieros en conjunto son consistentes con el conocimiento del
auditor, del negocio. Las conclusiones extraídas de los resultados de dichos procedimientos se
pretende que corroboren las conclusiones allegadas durante la auditoría de componentes
individuales o de elementos de los estados financieros y que ayuden a llegar a las conclusiones
globales respecto de la razonabilidad de los estados financieros. Sin embargo, también pueden
identificar áreas que requieran procedimientos adicionales.

600 Uso de trabajo de otros

Esta norma requiere que el auditor principal documente en sus papeles de trabajo los componentes
examinados por otros auditores, su significatividad con respecto al conjunto, los nombres de otros
auditores, los procedimientos aplicados y las conclusiones alcanzadas por el autor principal con
respecto a dichos componentes.

Requiere también que el auditor efectúe ciertos procedimientos además de informar al otro auditor
sobre la confianza que depositará en la información entregada por él.

48
Uso del trabajo de auditoría interna: Esta norma proporciona pautas detalladas con respecto a
qué procedimientos deben ser considerados por el auditor externo para evaluar el trabajo de un
auditor interno con el fin de utilizar dicho trabajo.

Uso del trabajo de un experto: El propósito de esta norma es proporcionar pautas con respecto a
la responsabilidad del auditor y los procedimientos que debe aplicar con relación a la utilización
del trabajo de un especialista como evidencia de auditoria. Cubre la determinación de la necesidad
de utilizar el trabajo de un especialista, las destrezas y competencia necesaria, la evaluación de su
trabajo y la referencia al especialista en el informe del auditor.

2.7 Control interno

2.7.1 Definiciones

"El control interno es un proceso efectuado por el directorio, la dirección y el resto del personal de
una entidad, diseñado con el objeto de proporcionar un grado de seguridad razonable en cuanto a la
consecución de los objetivos dentro de las siguientes categorías": (Whittington, O. Ray., Pany,
Kurt., 2000)

- Eficacia y eficiencia de las operaciones.

- Fiabilidad de la información financiera.
- Cumplimiento de las leyes y normas aplicables.

Es el proceso que ejecuta la administración con el fin de evaluar operaciones específicas con
seguridad razonable en tres principales categorías: Efectividad y eficiencia operacional,
confiabilidad de la información financiera y cumplimiento de políticas, leyes y normas.

2.7.2 Importancia

Cuanto más grande y compleja sea una empresa, mayor será la importancia de un adecuado sistema
de control interno. Así con las organizaciones de tipo multinacional, los directivos imparten
órdenes hacia sus filiales en distintos países, pero el cumplimiento de las mismas no puede ser
controlado con su participación frecuente, pero si así fuese su presencia no asegura que se eviten
los fraudes.

Entonces concluiremos que cuanto más se alejan los propietarios de las operaciones, más necesario
se hace la existencia de un sistema de control interno adecuadamente estructurado.

49
2.7.3 Objetivos

Los principales objetivos a destacar dentro del Control Interno son:

 Promover la efectividad, eficiencia en las operaciones y la calidad en los servicios.

 Proteger y conservar los recursos contra cualquier pérdida, despilfarro, uso indebido,
irregularidad o acto ilegal.
 Cumplir las leyes, reglamentos.
 Disponer de información financiera útil y confiable, presentada con oportunidad; y,
 Promover la efectividad, eficiencia y economía en las operaciones y, la calidad en los
servicios.
2.7.4 Componentes del Control Interno

Los componentes del Control Interno pueden considerarse como un conjunto de normas que son
utilizadas para medir el control interno y determinar su efectividad. Para operar la estructura de
control interno se requiere los siguientes componentes:

a) Ambiente de Control.
b) Evaluación del riesgo.
c) Sistema de información y de Comunicación.
d) Actividades de Control.
e) Monitoreo.
a) Ambiente de Control

Se refiere al establecimiento de un entorno que estimule e influencie las tareas del personal con
respecto al control de sus actividades. El personal es la esencia de cualquier entidad, al igual que
sus atributos individuales como la integridad y valores éticos y de ambiente donde operan,
constituyen el motor que la conduce y la base sobre la que todo descansa. El ambiente de control
tiene gran influencia en la forma en que son desarrolladas las operaciones, se establecen los
objetivos y estiman los riesgos, igualmente, tiene relación con el comportamiento de los sistemas
de información y con las actividades de monitoreo.

Los elementos que conforman el ambiente de control son los siguientes:

Integridad y Valores éticos.

50
La efectividad del control interno depende directamente de la integridad y de los valores éticos del
personal que es responsable de crear, administrar y monitorear los sistemas de control.

La gerencia debe establecer normas de conducta y de ética que desestimule a los empleados de
dedicarse a actos que serían considerados deshonestos, no éticos e ilegales.

Compromiso de ser competentes

Los empleados deben poseer las destrezas y el conocimiento esenciales para el desempeño de su
trabajo. Si a los empleados les faltan destreza o conocimiento, pueden ser ineficaces en la
realización de los deberes asignados.

Junta directiva o comité de auditoría

El ambiente de control de una organización está significativamente influido por la efectividad de su

junta directiva o el comité de auditoría. Los factores que pesan sobre la efectividad de la junta o del
comité de auditoría incluyen la medida de la independencia frente a la gerencia.

El comité de auditoría de la junta directiva debe estar compuesto de directores externos que no sean
empleados de ningún nivel de la organización.

Filosofía y estilo operacional de la gerencia,

Las gerencias difieren en cuanto a las filosofías relacionadas con la presentación de informes
financieros y con sus actitudes hacia la toma de riesgos de negocios. Algunas gerencias son
extremadamente agresivas en la presentación de estados financieros y asignan gran énfasis al logro
o superación de las proyecciones de ganancias.

Estructura organizacional

Una estructura organizacional bien diseñada proporciona una base para la planificación, la
dirección y las operaciones de control. Ésta divide la autoridad, las responsabilidades y los deberes
entre los miembros de una organización al manejar aspectos como la toma de decisiones y una
distribución apropiada de los deberes entre los diversos departamentos.

Asignación de la autoridad y responsabilidad

El personal dentro de una organización necesita tener una clara comprensión de sus
responsabilidades y de las reglas y regulaciones que gobiernan sus acciones.

51
Políticas y prácticas de los recursos humanos

La efectividad del control interno se ve afectada por las características del personal de la
organización, las políticas y prácticas de la gerencia para contratar, orientar capacitar, evaluar,
aconsejar, promover y compensar a los empleados tiene un efecto significativo sobre la efectividad
del ambiente de control.

b) Evaluación del riesgo

La gerencia debe identificar y analizar cuidadosamente los factores que afectan el riesgo de que los
objetivos de la organización no sean alcanzados y luego tratar de manejar esos riesgos.

El riesgo se define como la probabilidad que un evento o acción afecte adversamente a la entidad.
Su evaluación implica la identificación, análisis y manejo de los riesgos relacionados con la
elaboración de estados financieros y que pueden incidir en el logro de los objetivos del control
interno en la entidad. Estos riesgos incluyen eventos o circunstancias que pueden afectar el registro,
procesamiento y reporte de información financiera, así como las representaciones de la gerencia en
los estados financieros. Esta actividad de auto – evaluación que practica la dirección debe ser
revisada por los auditores internos o externos para asegurar que los objetivos, enfoque, alcance y
procedimientos hayan sido apropiadamente ejecutados.

Los elementos que forman parte de la evaluación del riesgo son:

• Los objetivos deben ser establecidos y comunicados.

• Identificación de los riesgos internos y externos.

• Los planes deben incluir objetivos e indicadores de rendimiento; y,

• Evaluación del medio ambiente interno y externo.

c) Sistema de Información Contable y de Comunicación

Para ayudar a la gerencia a cumplir los objetivos de la organización se necesita información en

todos sus niveles. El sistema de Información Contable y la forma como se comunican a lo largo de
la organización las responsabilidades del control interno en la presentación de informes financieros
son de gran importancia para los auditores.

Un sistema de información contable de una organización consiste en los métodos y registros

establecidos para registrar, procesar, resumir e informar las transacciones de una entidad y dar

52
cuenta de los activos y del patrimonio, está constituido por los métodos y registros establecidos
para registrar, procesar, resumir e informar sobre las operaciones de una entidad. La calidad de la
información que brinda el sistema afecta la capacidad de la gerencia para adoptar decisiones
adecuadas que permitan controlar las actividades de la entidad y elaborar informes financieros
confiables.

Los elementos que conforman el sistema de información contable son:

- Identificación de información suficiente.

- Información suficiente y relevante debe ser identificada y comunicada en forma oportuna
para permitir al personal ejecutar sus responsabilidades asignadas.
- Re – evaluación de los sistemas de información. Las necesidades de información y los
sistemas de información deben ser reevaluados cuando existan cambios en los objetivos o
cuando se producen deficiencias significativas en los procesos de formulación de
información.

d) Actividades de control

Las actividades de control son políticas y procedimientos que ayudan a asegurar que las directrices
de la gerencia se llevan a cabo. Estas políticas y procedimientos promueven acciones relacionadas
con los riesgos que enfrenta la organización.

Se refiere a las organizaciones que realizan la gerencia y demás personal de la entidad para cumplir
diariamente con las funciones asignadas. Son importantes porque en sí mismas implican la forma
correcta de hacer las cosas, así como también por que el dictado de políticas y procedimientos y la
evaluación de su cumplimiento, constituyen el medio más idóneo para asegurar el logro de
objetivos de la entidad.

Las actividades de control pueden dividirse en tres categorías:

1. Controles de operación,
2. Controles de información financiera; y,
3. Controles de cumplimiento.

e) Monitoreo

53
Es el proceso que evalúa la calidad del funcionamiento del control interno en el tiempo y permite al
sistema reaccionar en forma dinámica, cambiando cuando las circunstancias así lo requieran. Debe
orientarse a la identificación de controles débiles, insuficientes o necesarios para promover su
reforzamiento.

El monitoreo se lleva a cabo de tres formas:

1. Durante la realización de las actividades diarias en los distintos niveles de la entidad.

2. De manera separada, por personal que no es el responsable directo de la ejecución de las
actividades (incluidas las de control); o,
3. Mediante la combinación de ambas modalidades.

Los elementos que conforman el monitoreo de actividades son:

- Monitoreo del rendimiento;

- Revisión de los supuestos que soportan los objetivos del control interno;
- Aplicación de procedimientos de seguimiento; y,
- Evaluación de la calidad del control interno.

2.7.5 Elementos del Control Interno

1. Plan de la Organización: Debe indicar claramente los departamentos o personas responsables

de las diferentes funciones (compras, recepción de mercaderías, aprobación de créditos para
clientes), las cuales deben constar por escrito, la asignación de cada función implica la facultad de
tomar decisiones y además se debe velar por una adecuada separación de funciones.

2. Sistemas de autorización y registro: El control interno requiere de un sistema de

autorizaciones de los registros como la implantación de procedimientos y reglamentos mediante los
cuales los funcionarios principales de la organización autorizarán las transacciones y operaciones
de la misma, las cuales deberán ser por escrito, según el grado de autoridad y del cargo jerárquico
que desempeñen.

3. Prácticas Sanas: Para que un control sea eficiente en todas las unidades de la organización, se
implantará otras acciones que garanticen el control de las operaciones y el cumplimiento de las
funciones de la empresa entre estas tenemos:

54
 - Proponer una lista de proveedores, para conocer aquellos que han cumplido con la
empresa, tanto en precio como en cumplimiento y calidad.
- Asegurar al personal, especialmente a aquellos que están inmersos en el manejo y custodia
de los recursos financieros y materiales.
- La rotación de funciones, a fin de que todos tengan conocimiento general de la empresa.

4. Un grado de idoneidad del personal proporcional a sus responsabilidades: El personal debe

estar capacitado y se debe dar responsabilidad de acuerdo al nivel profesional que cada uno
desempeñe en la empresa.

5. Una función efectiva de Auditoría Interna: La Auditoría Interna desempeña un rol muy
importante en cualquier empresa, ya que debe realizar sus funciones de la manera más eficiente a
fin de ayudar a la entidad, no solo como una labor de control y evaluación sino como un verdadero
asesoramiento.

2.7.6 Clasificación del Control Interno

El control interno podemos clasificarlo de la siguiente manera:

1. Según su ámbito.

2. Según el momento.

3. Según su accionar.

1. Control Interno según su ámbito

a. Control Administrativo

Es aquel cuya aplicación se realiza en las actividades o procesos de la entidad, en vista que la
organización efectúa una serie de operaciones de índole variada con el fin de cumplir todos los
requerimientos o actividades que son susceptibles de ser controladas. De allí que el control
administrativo actúa en la relación a las actividades administrativas de la organización, lo que
repercute en su desenvolvimiento.

b. Control Financiero

En vista que la organización cumple su gestión con una serie de actividades de orden financiero
serán a aquellos aspectos relacionados con el movimiento de efectivo que deben ser medidas en

55
términos monetarios. Siendo de carácter financiero en su manejo deberá ponerse más énfasis por
parte de la dirigencia de la organización con el fin de controlar aspectos como el sistema contable,
los movimientos en cuentas por cobrar, por pagar, ventas y compras que están dentro del
movimiento financiero.

2. Según el momento

 Control Previo

Es aquel que se efectúa con anterioridad a la realización de una actividad de índole administrativa o
financiera y es desarrollada por la organización.

 Control Concurrente

Es el conjunto de normas, procedimientos, políticas, reglas, implantados y cuya finalidad es

detectar errores o desviaciones en el proceso de transacciones, que no hubieran sido determinados
en los controles previos.

 Control Posterior

Es el examen de las operaciones financieras y administrativas que se efectúan después de que estas
se han producido, con el objeto de verificarlas, revisarlas, analizarlas y, en general, evaluarlas de
acuerdo a la documentación y resultados de las mismas.

Las funciones del control posterior, en medianas y grandes organizaciones son ejercidas, por la
regla general por la auditoria interna, sin perjuicio de los exámenes profesionales que prestan las
auditorías externas o independientes, o en forma combinada.

3. Según el accionar

a. Control Preventivo

El Control Preventivo consiste, en la intervención previa de los actos administrativos antes de

entrar en ejecución mediante el análisis de los antecedentes pertinentes y observarlos cuando violen
disposiciones legales o reglamentarlas.

Intenta prevenir los problemas previstos. Está dirigido hacia el futuro, la clave es emprender una
acción administrativa antes de que se presente el problema.

56
Un posible problema que pueda ser visto antes de que suceda, debe tratarse de evitarlo aun antes de
que suceda. Lo malo es que estos controles, requieren información oportuna que es difícil de
obtener, y esto trae en consecuencia que este tipo de control no sea tan usado.

b. Control Detectivo

Es aquel control que se efectúa durante el desarrollo de una actividad administrativa o financiera.

Se realiza durante la acción, trata de que el administrador pueda corregir los problemas antes de
que el costo de estos llegue a ser demasiado alto. Para hacer este tipo de control se puede recurrir a
la supervisión directa debido a que con esta se pueden corregir los problemas a medida que estos
surgen.

c. Control Correctivo

Este tipo de control es aquel que se realiza después de la realización del acto administrativo o
financiero y dentro de este tipo de control se encuentran las auditorías.

El control correctivo se debe basar en una retroalimentación realizada cuando la actividad ha

terminado. Lo único malo es que cuando se realice la retroalimentación, el daño ya está hecho.

Es el examen de las operaciones financieras y administrativas que se efectúan después de que estas
se han producido, con el objeto de verificarlas, revisarlas, analizarlas y, en general, evaluarlas de
acuerdo a la documentación y resultados de las mismas. Las funciones del control posterior, en
medianas y grandes organizaciones son ejercidas, por regla general por la auditoría interna, sin
perjuicio de los exámenes profesionales que prestan las auditorías externas o independientes, o en
forma combinada.

2.7.7 Métodos de Evaluación del Control Interno

“La evaluación de un sistema implica el uso de ciertos medios que faciliten y a la vez que le sirvan
como constancia de haber efectuado tal evaluación. De acuerdo con los medios utilizados, pueden
diferenciarse varios métodos de revelamiento, susceptibles de ser así clasificados” (Maldonado,
2006)

a) Método Descriptivo (Narrativa)

Consiste en una descripción detallada de los procedimientos más importantes y de las

características del sistema de control interno para las distintas áreas clasificadas por actividades,
departamentos, funcionarios y empleados, mencionando los registros que intervienen en el sistema.

57
 b) Método Estadístico

Durante la evaluación se revisa altos volúmenes de documentos por esto el auditor se ve obligado a
programar pruebas de carácter selectivo para hacer inferencias sobre la confiabilidad de sus
operaciones. Para dar certeza sobre la objetividad de la información se hace una prueba selectiva y
sobre su representatividad, el auditor puede realizar el muestreo estadístico para lo cual se debe
tomar en cuenta los siguientes:

 La muestra debe ser representativa.

 El tamaño de la muestra varía de forma inversa respecto a la calidad del control interno. El
examen de los documentos incluidos debe ser exhaustiva para poder hacer una inferencia
adecuada.
 Siempre habrá un registro de la muestra no sea representativa y por lo tanto que la
conclusión no sea adecuada.

c) Entrevistas

Es una de las técnicas más utilizadas en la investigación. Mediante esta, una persona (entrevistador)
solicita información (entrevistado).

“La entrevista puede ser uno de los instrumentos más valiosos para obtener información, y aunque
apartadamente no necesita estar muy preparado, es posible definir a la entrevista como el arte de
“escuchar y captar la información”; esta habilidad requiere capacitación, pues no cualquier persona
puede ser un buen entrevistador”. (Maldonado, 2006)

d) Cuestionarios

Se evalúa el control interno en base a preguntas las cuales deben ser contestadas por parte de los
responsables de las distintas áreas bajo examen. Por medio de las respuestas dadas, el auditor
obtendrá evidencia que deberá constatar con procedimientos alternativos los cuales ayudarán a
determinar si los controles operan tal como fueron diseñados.

“Los cuestionarios suelen estar divididos en secciones o áreas operativas, para facilitar así la
administración del trabajo; las respuestas mostradas en cada formulario permitirán evaluar la

58
efectividad del sistema vigente en esa área, por lo que en determinadas ocasiones cuestionarios
similares deben ser completados en más de un área”. (Maldonado, 2006)
Es recoger información en un campo relativamente breve. Debe traducir la información necesaria a
un conjunto de preguntas específicas que los entrevistados pueden contestar.

e) Flujo –Diagramación

Es una representación gráfica lógica de las diferentes actividades en un proceso el cual se lo puede
utilizar en los diferentes campos para solucionar un problema u obtener una información. Su
aplicación en las empresas garantiza eficiencia y seguridad.

Se puede decir que un flujo grama es la representación simbólica de un procedimiento

administrativo financiero.

Objetivos:

 Comunicación completa y sin errores de un proceso en el cual identifique las

interrelaciones existentes.
 Dar un conocimiento global de todos los procedimientos a través de los diferentes pasos.
 Lograr una compresión rápida de todo el proceso.

El flujo gramas pueden utilizarse de varias maneras en una empresa así:

 Representar gráfica y simbólicamente el flujo de los documentos.

 Representar el flujo de datos a través de un sistema de procedimientos electrónicos.

2.7.8 Sistemas de Control Interno

2.7.8.1 Coso I

El informe elaborado por el COMMITTEE OF SPONSORING ORGANIZATIONS, (Informe de

Organismos Patrocinadores) conocido como informe COSO, por sus siglas en inglés, fue publicado
en los Estados Unidos en 1992. Este Comité surgió como una respuesta a las inquietudes que
planteaban la diversidad de conceptos, definiciones e interpretaciones existentes en torno a la
temática referida al control interno y, como una herramienta para promover la responsabilidad,
transparencia y la honestidad de la gestión de los administradores de los recursos públicos y
privados.

59
Con este informe culmina una tarea realizada durante más de cinco años por el grupo de trabajo
que la TREADWAY COMMISSION a cargo del COSO.

El grupo estaba constituido por representantes de las siguientes organizaciones:

- American Accounting Association (AAA).

- American Institute of Certified Public Accountants (AICPA).
- Financial Executives Institute (FEI).
- Institute of Internal Auditors (IIA).
- Institute of Management Accountants (IMA).

Otros organismos profesionales de los países industrializados han definido su enfoque sobre el
control interno, basados en los criterios definidos en el Informe COSO, como los siguientes:
Criteria of Control (CoCo), del Instituto Canadiense de Contadores Certificados (CICA por las
siglas del inglés); Comisión Cadbury del Instituto de Contadores del Reino Unido; Comisión King
del Instituto de Contadores de Australia, entre los más difundidos.

2.7.8.2 Modelo Coso II

Siempre con el afán de promover la adopción de estrategias que permitan el logro de los objetivos
institucionales y de todos los niveles de la organización en un ambiente de transparencia y
honestidad, la COMMITTEE OF SPONSORING ORGANIZATIONS (COSO), con el apoyo de
las agrupaciones profesionales, en el año 2004 emitieron un segundo Informe COSO, con el
nombre de Gestión de Riesgos Empresariales-Marco Integrado que para fines de este estudio se
denominará COSO II. Los aspectos más relevantes de esta nueva propuesta técnica frente al
informe COSO y al MISIL, radica en los siguientes aspectos:

- Incorpora objetivos estratégicos como una nueva categoría de objetivos institucionales,

pero mantiene las tres restantes categorías de objetivos que contiene el informe COSO;
esto es: operativos, de información y de cumplimiento.
- Incrementa a ocho el número de componentes mediante la incorporación de los tres
siguientes: ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS; IDENTIFICACIÓN DE EVENTOS;
y, RESPUESTA A LOS RIESGOS.
- Pone especial énfasis en el establecimiento de estrategias y en la administración de los
riesgos con la participación permanente de todos los miembros de la organización,
mediante el uso de herramientas que permitan evitarlos, disminuirlos, compartirlos o
aceptarlos. En todo caso, la gestión de los riesgos debe permitir al menos: alinear el riesgo

60
 aceptado y las estrategias; mejorar las decisiones en respuesta a los riesgos; aprovechar las
oportunidades: disminuir sorpresas y pérdidas operativas; facilitar la adopción de
respuestas integrales a múltiples riesgos cuyos impactos se interrelacionan.

A continuación se presenta una comparación de los componentes del sistema de control y gestión
de riesgos, según COSO II, COSO y MICIL:

61
Tabla 2.10 Componentes del Sistema de Control Interno
COSO II COSO MICIL
Ambiente interno Ambiente de control Ambiente de control y trabajo
Establecimiento de objetivos Ninguno Ninguno
Identificación de eventos Ninguno Ninguno
Evaluación de riesgos Igual Igual
Respuesta a los riesgos Evaluación de Riesgos Evaluación de Riesgos
Actividades de control Actividades de control Actividades de control
Información y Comunicación Información y Comunicación Información y Comunicación
Supervisión Supervisión Supervisión
Nota: Muestra una comparación entre los componentes de los sistemas de control interno.

2.7.8.3 Marco Integrado – CORRE Control de los Recursos y los Riesgos Ecuador.

Con pequeñas modificaciones al concepto general del informe COSO al control interno se lo define
como : un proceso efectuado por el consejo de administración, la dirección y el resto del personal
de una entidad diseñado con el objeto de proporcionar un grado de seguridad razonable en cuanto a
la consecución de objetivos dentro de:

 La honestidad y responsabilidad
 Eficacia y eficiencia en las operaciones
 Fiabilidad de la información
 Cumplimiento de leyes y normas.

Componentes del CORRE

1. Ambiente Interno de Control:

El entorno de control marca las pautas de comportamiento de una organización y tiene una
influencia directa en el nivel de compromiso del personal respecto al control. La base del CORRE
son los valores, la conducta la ética, la integridad.
Los factores más preponderantes que integran el ambiente interno de control son:

a) Integridad y valores éticos.

b) Filosofía y estilo de la alta dirección.

c) Estructura organizativa.

d) Autoridad asignada y responsabilidad.

e) Gestión de capital humano.

62
2. Establecimiento de Objetivos

Los objetivos deben establecerse antes que la dirección pueda identificar potenciales eventos que
afecten a su consecución, se debe tomar en consideración que la dirección debe establecer un
proceso para fijar objetivos y que los objetivos seleccionados estén en línea con la misión y visión
de la entidad, además de ser consecuente con el riesgo aceptado.

Es a partir de los objetivos que se facilita la gestión de los riesgos empresariales mediante la
identificación de los eventos internos y externos, los factores que integran este componente son:

1. Objetivos estratégicos.
2. Objetivos específicos.
3. Relación entre objetivos y componentes.
4. Consecución de objetivos.
5. Riesgo aceptado y niveles de tolerancia.

3. Identificación de Eventos

Se entiende por riesgo a la probabilidad de que un evento ocurra y afecte severamente el

cumplimiento de los objetivos. Los riesgos también se pueden clasificar de una manera general en
cuatro grandes tipos:

a. Riesgo de mercado.
b. Riesgo de crédito.
c. Riesgo operacional.
d. Riesgo de reputación.

Los siguientes elementos integran este componente:

1. Factores internos y externos.

2. Identificación de eventos.
3. Categoría de eventos.

4. Evaluación del Riesgo

La evaluación de los riesgos permite a una entidad considerar la forma en que los eventos
potenciales impactan en la consecución de objetivos, la dirección evalúa estos acontecimientos

63
desde una doble perspectiva, probabilidad e impacto y normalmente usa una combinación de
métodos cualitativos y cuantitativos.

Los impactos positivos y negativos de los sucesos o eventos potenciales deben examinarse,
individualmente o por categoría, en toda entidad, los riegos se evalúan con doble enfoque, riesgo
inherente y riesgo residual.

Riesgo Inherente.- es aquel que se enfrenta a una entidad en ausencia de acciones de la dirección
para modificar su probabilidad o impacto; es decir; siempre existirán haya o no controles, debido a
la naturaleza de las operaciones.

Riesgo Residual.- es aquel que permanece después de que la dirección desarrolle sus respuesta a los
riesgos.

Los siguientes factores se incluyen en este componente:

1. Estimación de probabilidad o impacto.

2. Evaluación de riesgos.

3. Riesgos originados por los cambios.

5. Respuesta al Riesgo

Para decidir una respuesta a los riesgos, la dirección debe evaluar su efecto sobre la probabilidad e
impacto del riesgo, así como los costos y beneficios, seleccionando aquella que situé el riesgo
residual dentro de la tolerancia del riesgo establecido.

En el tratamiento de la información de riesgo global o cartera de riesgo, la dirección determina si el

riesgo residual concuerda con el riesgo aceptado por la entidad.

6. Actividades de Control

Las actividades de control son las políticas y procedimientos establecidos por la dirección y otros
miembros de la organización con autoridad para emitirlos, como respuesta a los riesgos que
podrían afectar el logro de los objetivos.

64
Las actividades de control no pueden generalizarse y deberán ser la respuesta a la medida de la
necesidad de los objetivos y los riesgos de cada organización.

Este componente tiene los siguientes factores:

1. Integridad de las decisiones sobre riesgos.

2. Principales actividades de control.
3. Controles sobre los sistemas de información.

7. Información y Comunicación

El componente dinámico del CORRE es la información y comunicación, que por su ubicación en la

pirámide comunica el ambiente de control interno.

Es importante el establecimiento de una comunicación eficaz en un sentido amplio, que facilite una
circulación de la información en varias direcciones, es decir ascendente, transversal, horizontal y
descendente. La dirección superior debe transmitir un mensaje claro a todo el personal sobre la
importancia de las responsabilidades de cada uno en materia de compartir la información con fines
de gestión y control.

8. Supervisión y Monitoreo

Se vuelve necesario realizar una supervisión de los sistemas de control interno, evaluando la
calidad de su rendimiento, dicho seguimiento tomara la forma de actividades de supervisión
continua, de evaluaciones periódicas o una combinación de las anteriores.

El CORRE diseñado y aplicado en la ejecución de la operaciones de una entidad evoluciona con el

paso del tiempo y de igual manera los cambios en los métodos para ejecutar las operaciones.
Este componente permite evaluar si continua funcionando de manera adecuada o es necesario
realizar cambios.

Los factores que integran este componente son:

1. Supervisión permanente.
2. Supervisión interna.
3. Evaluación externa.

65
2.7.8.4 MICIL – Marco Integrado de Control Interno Latinoamericano

En primera instancia fue creado por requerimientos de auditores externos como base para
determinar el grado de confiabilidad en las operaciones realizadas y registradas, a partir de su
evaluación con el desarrollo de las funciones de control y auditoria profesional las organizaciones
han llegado a crear y constituir las direcciones ejecutivas de auditoría interna (DEAI), cuya
principal actividad está dirigida a la evaluación del control interno orientado hacia la evaluación de
los riesgos respecto al eficiente uso de los recursos, el eficaz logro de los objetivos para los cuales
se creó la entidad.

Componentes y Factores Básicos del MICIL :

Como base para el desarrollo y definición del marco Integrado de Control Interno Latinoamericano,
se utiliza la estructura del sistema COSO la cual consiste en identificar sus componentes
principales, los mismos que se encuentran interrelacionados con el proceso de las operaciones de
las empresas u organismos.

Existe la posibilidad de realizar adecuaciones a la realidad y requerimientos de las organizaciones,

las que serán introducidas al desarrollar los factores que integran los cinco componentes del control
interno.

Los niveles administrativos de las entidades tienen la responsabilidad de realizar un análisis del
diseño del control interno que está funcionando y sus componentes básicos y disponer de una base
que justifique la necesidad de incorporar mejoras y realizar un análisis completo.

Lo más importante es iniciar el proceso de diseño, aplicación y evaluación externa para obtener el
resultado que permita en un futuro validar las mejoras introducidas para el progreso de la entidad,
para cada componente del control interno y las actividades importantes consideradas en el proceso.

Componentes del MICIL

“El Marco Integrado de Control Interno incluye los cinco componentes del control interno que
constituyen la base para considerar la pirámide con similares contenidos en los cuatro costados, en
una demostración de la solidez del control interno para el funcionamiento participativo, organizado,
sistematizado, disciplinado y sensibilizado del recurso humano para el logro de los objetivos de la

66
entidad. Los componentes del control interno son los requisitos básicos para el diseño y
funcionamiento del MICIL de un entidad o actividad importante.”

Estos componentes son:

1. Ambiente de Control.- Abarca las características de la entidad y establece la base para

considerar y atender los riesgos, incluso la filosofía de control y los límites de los riesgos, la
integridad y los valores éticos en que funcionan.

2. Evaluación de Riesgo.- Analiza los riesgos, su probabilidad e impacto para determinar de qué
manera son manejados.

3. Actividades de Control.- Se establecen e implementan normas y procedimientos para garantizar

que se apliquen eficazmente las respuestas a los riesgos.

4. Información y Comunicación.- La información relevante se identifica, captura y comunica en

la forma y momento que permitan a las personas cumplir sus responsabilidades. Una comunicación
efectiva debe producirse en un sentido amplio fluyendo hacia abajo, atreves y hacia arriba de la
entidad.

5. Supervisión y Monitoreo.- La totalidad de la administración de riesgos corporativos debe ser

monitoreada y de ser el caso deben efectuarse las modificaciones necesarias, este monitoreo se
lleva a cabo mediante actividades permanentes de la dirección, evaluaciones independientes o
ambas actuaciones a la vez.

67
 CAPÍTULO III

3 LA AUDITORÍA DE GESTIÓN

3.1 Definición

“La auditoría de gestión es la evolución de planes, programas, proyectos y operaciones de la

organización a fin de medir e informar sobre el logro de los objetivos previstos, la utilización de los
recursos destinados a cada programa en forma económica, eficiente y la responsabilidad con que
los servidores cumplen con las normas.” (Sanchez, 2002)

Es la evaluación de todo o parte de los procesos de una organización en términos de eficiencia,

efectividad, economía, ética y ecología con la finalidad de comunicar los resultados obtenidos y
proponer recomendaciones para optimizar la gestión institucional en el corto, mediano y largo
plazo.

Con las definiciones expuestas podemos mencionar que La Auditoría de Gestión consiste en el
examen y evaluación que se realiza a una entidad para establecer el grado de economía, eficiencia y
eficacia en el uso de recursos, que busca comprobar la observancia de las disposiciones pertinentes
con el objeto de verificar la utilización racional de los recursos y mejorar las actividades
examinadas de acuerdo con los objetivos y metas previstos. El examen de la organización o entidad
auditada incluye la evaluación de su estructura orgánica, el control interno administrativo, y la
verificación del grado de cumplimiento de los objetivos alcanzados.

3.2 Objetivos de la auditoría de gestión

Dentro del campo de acción de la auditoría de gestión se persiguen los siguientes objetivos:

 Evaluar el cumplimiento de metas y resultados señalados en los programas, proyectos u

operaciones de las empresas.
 Verificar la existencia de objetivos y planes coherentes y realistas.
 Evaluar la existencia de políticas adecuadas y el cumplimiento de las mismas.
 Comprobar la confiabilidad de la información y de los controles establecidos.
 Verificar la existencia de los métodos o procedimientos adecuados de operación y la
eficiencia de los mismos.
 Comprobar la utilización adecuada de los recursos.
 Examinar las funciones y responsabilidades de los principales funcionarios.

68
3.3 Importancia de la auditoría de gestión

Por sus características, La Auditoría de Gestión constituye una herramienta fundamental en las
organizaciones, y su importancia está dada puesto que impulsa su crecimiento, toda vez que
permite detectar en qué áreas se requiere un estudio más profundo, que acciones se pueden tomar
para subsanar deficiencias, cómo superar obstáculos, cómo imprimir mayor cohesión al
funcionamiento de dichas áreas y sobre todo, realizar un análisis causa – efecto que concilie en
forma congruente los hechos de las ideas.

La auditoría de gestión a las entidades determina el grado de efectividad en el logro de las metas y
objetivos programados, los recursos utilizados para alcanzar dichos resultados y el nivel de
eficiencia; estos elementos constituyen la base para realizar una auditoría de gestión con un
enfoque integral.

3.4 Alcance

Para fijar el alcance de la auditoría de gestión es importante que primero el auditor conozca y
evalúe el sistema de control interno para de esta manera determinar el área, proceso, proyecto o la
entidad en su conjunto y así, obtener las evidencias suficientes y a juicio profesional dar un informe
que contenga comentarios, conclusiones y recomendaciones.

Debe existir limitación en al alcance del trabajo de auditoría de gestión por lo cual el auditor debe
ponerse de acuerdo con los administradores de la empresa en la fase de conocimiento preliminar,
para definir con absoluta claridad el objeto del examen para así determinar las pruebas, la selección
de la muestra, la metodología a aplicarse en los programas de auditoría para la obtención de
evidencia suficiente y competente, así como garantizar que el examen cubra las actividades más
importantes de la entidad y poder dar su opinión sobre los hallazgos encontrados a fin de corregir
las deficiencias identificadas y determinar recomendaciones para promover mejoras en el progreso
y bienestar de la entidad.

El alcance también puede estar referido al período a examinar: puede ser de un año, de un mes, y
podría ser hasta de varios años. La auditoría de gestión examina las prácticas de gestión. Los
criterios de evaluación de la gestión han de diseñarse para cada caso específico, pudiéndose
extender a casos similares.

69
3.5 Diferencia entre auditoría de gestión y auditoría financiera

El auditor de gestión utiliza los estados financieros como un medio para lograr un criterio
profesional que contenga un enfoque gerencial, mientras que para el auditor financiero los estados
financieros constituyen un fin para emitir una opinión sobre la razonabilidad de las cifras
presentadas por la empresa.

La auditoría financiera se dirige hacia la recolección de evidencias que permitan la emisión de un

dictamen sobre los estados financieros elaborados por la gerencia, mientras que la auditoría de
gestión informa sobre el logro de operaciones económicas, eficientes y efectivas, mediante la
emisión de un criterio profesional.

Con respecto a la normatividad, la auditoría financiera utiliza principalmente las normas

internacionales de información financiera , como soporte para su análisis y evaluación; mientras
que en la auditoría de gestión, es frecuente utilizar unidades de medida que provengan de criterios
relacionados con la administración empresarial, como: bases legales, estructuras organizacionales,
planificaciones, reglamentos internos, presupuestos, etc., o que vengan dadas por la experiencia en
el campo y que se encuentren aceptadas en el ambiente profesional.

La auditoría de gestión tiene un alcance variable ya que podría aplicarse a un área o actividad
específica, o a toda la organización si se lo requiere, mientras que la auditoría financiera se
relaciona exclusivamente con los estados financieros o una cuenta específica, de la entidad.

Respecto del periodo, la auditoría financiera, fija su alcance a un año calendario o a un tiempo
definido, mientras la auditoría de gestión fija su alcance en períodos variables que pueden ser
algunos meses o años.

Si nos referimos al perfil del profesional que realiza este tipo de trabajo, para la auditoría financiera
se utiliza un grupo de profesionales entrenados en contabilidad y auditoría financiera, especialistas
en materia tributaria y costos; en cambio la auditoría de gestión exige un grupo compuesto por
profesionales con una amplia gama de habilidades gerenciales, o incluso multidisciplinarios.

70
Tabla 3.11 Diferencias entre Auditoría de Gestión y Auditoría Financiera
AUDITORÍA DE GESTIÓN AUDITORÍA FINANCIERA
DIFERENCIAS

- Procura ayudar a la administración a - Emite una opinión mediante

aumentar su eficiencia mediante la dictamen sobre la razonabilidad de
presentación de recomendaciones. los estados financieros.

- Utiliza los Estados Financieros como - Los Estados Financieros constituyen

un medio. un fin.

- Promueve la eficiencia de la - Da confiabilidad a los Estados

operación, el aumento de ingresos, la Financieros.
reducción de costos y la simplificación
de las tareas.
- Es numérica.
- Es no solo numérica.
- Su trabajo se efectúa atreves de
- Su trabajo se efectúa de forma pruebas selectivas.
detallada.

Nota: Enlista las diferencias entre la Auditoría de Gestión y la Auditoría Financiera (Maldonado, 2006)

3.6 Indicadores de gestión

La necesidad de usar indicadores en la auditoría de gestión es indispensable, porque sirve como

un instrumento que permite evaluar los resultados de la gestión de una organización, aportando
elementos sustanciales para promover la mejora continua de los procesos, bienes y servicios, el
empleo puntual de sus recursos y abre la posibilidad de instrumentar los cambios necesarios para
lograr el cumplimiento de los objetivos y el desarrollo institucional como tal.

A través de un indicador se pretende caracterizar el éxito o la efectividad de un sistema, programa u

organización, sirviendo como una medida de evaluación de algún componente o de la relación
entre componentes.

3.6.1 Concepto de Indicador

“Es una referencia numérica generada a partir de una o más variables, que muestra aspectos del
desempeño del componente auditado, permitiendo evaluar la gestión empresarial mediante la
determinación de los niveles de eficiencia, efectividad y economía del proceso administrativo”
(Franklin, 2007)

71
3.6.2 Características de los indicadores

Para que los indicadores sean eficaces tienen que reunir las siguientes características:

- Ser relevante o útil para la toma de decisiones.

- Susceptible de medición.
- Conducir fácilmente información de una parte a otra.
- Altamente discriminativo.
- Verificable.
- Libre de sesgo estadístico o personal.

Aceptado por la organización.

- Justificable en relación con su costo-beneficio.

- Fácil de interpretar.
- Que pueda utilizarse con otros indicadores.
- Precisión matemática en los indicadores cuantitativos.

Los aspectos más relevantes que se deben considerar en la formulación de los indicadores son:

- Definir el objetivo que se pretende alcanzar.

- En su formulación se deben considerar acciones para llevar a cabo su instrumen tación por
el personal normativo y operativo, con base en los factores que faciliten su operación.
- Deben enfocarse preferentemente en la medición de resultados y no en la descripción de
procesos o actividades intermedias.
- Deben ser acordados mediante un proceso participativo en el que las personas que
intervienen son tanto sujetos como objetos de evaluación, a fin de mejorar conjuntamente
la gestión organizacional.
- Deben estar formulados mediante el método deductivo, implementados por el método
inductivo y validado a través del establecimiento de estándares de comportamiento de las
partes del proceso que se pretende medir.
- Se recomienda designar a un responsable, encargado de validarlos, verificarlos y aplicar
acciones inmediatas para evitar una desviación negativa, así como de preparar la síntesis de
información de los mismos.

72
3.6.3 Clasificación de los indicadores

a) Cuantitativos y cualitativos.
b) De uso universal.
c) Globales, Funcionales y específicos.

a) Indicadores Cuantitativos y cualitativos

Los indicadores cuantitativos proporcionan valores de una empresa en forma de datos numéricos
que se sintetizan y se organizan para sacar las conclusiones de la evaluación. Miden asuntos como
los niveles de eficiencia en la producción, niveles de liquidez, endeudamiento entre otros.

Los indicadores cualitativos permiten evaluar con un enfoque de planeación estratégica la

capacidad de gestión de la dirección y de más niveles de la organización, son simples respuestas a
preguntas claves formuladas por el evaluador, proporcionan valoraciones de una empresa en forma
de datos no numéricos que se resumen y organizan de forma subjetiva para extraer conclusiones
sobre el manejo de la entidad.

b) Indicadores de uso universal

Conocidos y utilizados para medir la eficiencia, la eficacia, las metas, los objetivos y en general el
cumplimiento de la misión institucional.

Estos se clasifican de la siguiente manera:

1.- Indicadores de Resultados por área y desarrollo de información: Se basa en dos aspectos: la
información del desarrollo de la gestión que se adelanta y los resultados operativos y financieros de
la gestión. Estos indicadores muestran la capacidad administrativa de la institución para observar,
evaluar y medir aspectos como: organización de los sistemas de información; la calidad,
oportunidad y disponibilidad de la información; y, arreglos para la retroalimentación y
mejoramiento continuo.

Ejemplo:

Cálculo del indicador de ejecución presupuestaria para la compra de equipos

73
 Valor desembolsado (ejecutado para la compra de equipos año)
= ________________________________________________________
Valor total asignado para la compra de equipos en el año

2.- Indicadores Estructurales: La estructura orgánica y su funcionamiento permiten identificar

los niveles de dirección y mando, así como, su grado de responsabilidad en la conducción
institucional.

Ejemplo:

 Cálculo del índice de representación del nivel directivo

Nivel de funcionarios que ocupan cargos directivos

= ___________________________________________
Número total de funcionarios del área a analizar

3.- Indicadores de Recursos: Tienen relación con la planificación de las metas y objetivos,
considerando que para planear se requiere contar con recursos.

 Índice del cumplimiento de la utilización de recursos

Recursos utilizados durante el año 2014

= _____________________________________
Recursos presupuestados para el año 2014

4. Indicadores de Proceso: Aplicables a la función operativa de la institución, relativa al

cumplimiento de su misión y objetivos sociales. Estos indicadores sirven para establecer el
cumplimiento de las etapas o fases de un proceso.

 Indicador del tiempo promedio de atención a quejas

Número de días reales o fecha de salida o respuesta a la queja

= _____________________________________________________
Número total de días estimados para dar respuesta a la quejas

74
5. Indicadores de Personal: Corresponden a las actividades del comportamiento de la
administración de los recursos humanos. Sirven para medir o establecer el grado de eficiencia y
eficacia en la administración de los recursos humanos.

 Indicador de la estructura de la planta de personal

Número de profesionales del área a analizar

= _________________________________________
Número total de funcionarios del área a analizar

6. Indicadores Interfásicos: Son los que se relacionan con el comportamiento de la entidad frente
a los usuarios externos ya sean personas jurídicas o naturales.

 Cálculo del Indicador atención a quejas

Número de quejas atendidas en el mes

= _______________________________________
Número total de quejas receptadas en el mes

7. Indicadores de Aprendizaje y Adaptación: Estos indicadores corresponden al comportamiento

de los recursos humanos dentro de los procesos evolutivos, tecnológicos, grupales y de identidad y
evalúan:

 Unidades de investigación.
 Unidades de entrenamiento.
 Unidades normales de adiestramiento.
 Estudios de investigación para el desarrollo.
 Estudio para innovación.

c) Indicadores Globales Funcionales y Específicos

Para evaluar adecuadamente la gestión, en forma global y de cada uno de los componentes es
necesario definir la misión, los objetivos, que orientarán el accionar de la institución permitiéndole

75
establecer sus propias metas de productividad y gestión. Esto es posible a través de los indicadores
globales, funcionales o particulares y específicos.

Indicadores Globales

Evalúan los elementos de la planificación estratégica, esto es la misión, los objetivos

institucionales, las metas de productividad y de gestión. Las metas dan origen al establecimiento de
indicadores, toda vez que un sistema de control de metas debe ayudar al mejoramiento de la gestión
del servicio público.

Ejemplos:

 Producto interno bruto.

 Total del gasto del sector público.
 Gasto social.
 Número de viviendas sociales construidas en un año.

Indicadores Funcionales

En este tipo de parámetros se debe tener presente la complejidad y variedad de las funciones que se
desarrollan en las entidades. Por lo tanto cada función o actividad, debe ser medida de acuerdo a
sus propias características, considerando también la entidad de que se trata.

Indicadores Específicos

Se refieren a una función determinada, o bien a un área o proceso en particular.

Ejemplos:

 Programas de capacitación ejecutados / programas presupuestados.

 Número de expedientes tramitados.
 Número de vacunas colocadas en relación al año anterior.

3.6.4 Indicadores en la Auditoría de Gestión

Los Indicadores en la Auditoría de Gestión permiten medir la eficiencia y economía en el manejo

de los recursos, las cualidades y características de los bienes producidos o servicios prestados y el

76
grado de satisfacción de las necesidades de los usuarios o clientes a quienes van dirigidos. Para la
aplicación en la auditoría de gestión, se requiere del conocimiento e interpretación de los siguientes
parámetros: economía, eficiencia, eficacia, calidad e impacto.

Economía: La economía es el uso oportuno de los recursos en cantidad y calidad adecuadas y al

menor costo posible, con relación a los programas de la organización y a las condiciones y
opciones que presenta el mercado.

El indicador de Economía, evalúa la capacidad de una institución para generar y movilizar

adecuadamente los recursos financieros en el logro de su misión institucional.

- Indicadores de Insumos.
- Análisis de Recursos Financiero.
- Análisis y Evaluación de Costos Ociosos de los Activos Fijos de Operación.
- Análisis de la Relación Beneficio – Costo.

 Presupuesto de Inversión de la entidad:

Gastos de Inversión (Por programa)

= _____________________________________________
Gastos de Funcionamiento (Recurso humano, actividad)

Eficacia: La eficacia es la capacidad de lograr los objetivos y metas con los recursos disponibles y
en un tiempo determinado. Permiten determinar cuantitativamente el grado de cumplimiento de
una meta en un periodo determinado o el ejercicio de los resultados en relación al presupuesto
asignado.

Metas Alcanzadas
Eficacia Programada = __________________
Metas Programadas

Presupuesto Ejercido
Eficacia Presupuestal = ___________________
Presupuesto Asignado

77
Eficiencia: Es el cumplimiento de los objetivos y metas con el mínimo de recursos disponibles. Se
aplica para medir la relación establecida entre las metas alcanzadas y los recursos ejercidos para tal
fin.

Eficiencia Programática
Indicador de Eficiencia = ____________________
Eficiencia Presupuestal

Calidad: Calidad es la adecuación de un producto o servicio a especificaciones o estándares

establecidos por autoridades competentes, o de aceptación general, con aptitud para satisfacer las
necesidades del cliente o usuario.

Los indicadores de calidad miden la satisfacción de los clientes con los atributos del servicio, a
través de estándares de calidad.

Total personas atendidas en 1 día

Calidad Atención Cliente = __________________________________
Total de personas que solicitaron atención

Impacto: Permite medir la cobertura que alcanza la presentación de un servicio, su repercusión en

el grupo social al que se dirige, su incidencia o efecto producido en el entorno socio económico.

Beneficiarios con crédito

Cobertura Créditos Otorgados = __________________________
# de trabajadores de la Industria

3.7 Proceso de la auditoría de gestión

3.7.1 Planificación

La fase de planificación en la auditoría de gestión, comprende desde el conocimiento preliminar

hasta la formulación del programa de auditoría.

78
Si el análisis está dirigido a un área específica, las pruebas de auditoría se concentrarán en la
misma, evitando generalidades que propicien pérdida de tiempo y de recursos.

La auditoría a realizar será para determinar, mediante indicadores de gestión, los niveles de
eficiencia, eficacia y economía de una organización, como sería de la Empresa INFOLINK CÍA.
LTDA., a través de la aplicación de técnicas y procedimientos de auditoría para llegar a elaborar el
informe en el que se incluya comentarios conclusiones y recomendaciones.

3.7.1.1 Planificación Preliminar

En esta fase se configurara la forma en la que se realizará el trabajo y se profundizará el

conocimiento del área en base a la información obtenida en la Entidad. Para tal propósito se
revisará la información permanente, se realizará la visita previa a la entidad para conocer el
desarrollo de las actividades y determinar la oportunidad de realizar la acción de control, lo que
permitirá la designación del equipo de trabajo. La asignación del equipo de trabajo se realizará en
base a las necesidades descritas en el informe de conocimiento preliminar, atendiendo a la
naturaleza de la entidad, considerando su visión, misión y objetivos. Esta asignación del equipo de
trabajo a más de auditores puede incluir a profesionales de otras disciplinas como administradores,
analistas de sistemas, entre otros afines.
Para trabajar con la información actualizada, se obtendrá conocimiento e identificación de:

 La estructura y funcionamiento general de la empresa.

 Las áreas a examinar que involucra sus actividades, operaciones, instalaciones, metas u
objetivos a cumplir.
 Las prácticas administrativas y de operación que realiza la empresa.

El estudio de estos aspectos será la base principal para determinar el grado de confiabilidad de la
información administrativa y la metodología a ser utilizada para facilitar la auditoría.

3.7.1.2 Planificación Específica

Se realizará el proceso de recopilación de la información y verificación de los hechos lo cual

servirá como base para conocer las características de la entidad y para la ejecución del examen.

La verificación de los hechos mediante la información recopilada revelará la existencia de áreas

críticas, lo que se dejará como constancia en los papeles de trabajo.

79
3.7.2 Ejecución del Trabajo

En esta fase iniciaremos con la aplicación de programas específicos de auditoría aplicados a cada
uno de los componentes del área que se examina, es aquí donde se desarrolla la auditoria al
identificar los hallazgos, es en esta etapa donde se obtiene evidencia suficiente y competente, en
base a los procedimientos que respaldarán el informe de auditoría, así como las conclusiones y
recomendaciones que se emitan.

3.7.2.1 Programación

Los programas para la auditoría de gestión describirán específicamente como se deben llevar a
cabo las actividades durante la ejecución del examen, conteniendo una relación ordenada de forma
secuencial y lógica de los diferentes procedimientos a desarrollarse en relación a los objetivos
propuestos, en cada uno de los procesos o actividades a examinarse.

Los programas para una auditoria constituyen los pasos que deben seguirse para su análisis, en
términos de eficacia, eficiencia, economía, legalidad e impacto; por lo tanto, se formularán con
cierta flexibilidad que permita modificaciones cuando se necesite profundizar en los hallazgos
encontrados y generar recomendaciones aplicables, oportunas y pertinentes que ayuden a la entidad
auditada a corregir las deficiencias.

3.7.2.2 Evaluación del Control Interno

La estructura de control interno de la entidad auditada consistirá en las políticas y procedimientos

establecidos para proporcionar una seguridad razonable.

La evaluación al sistema de control interno en auditoría de gestión está dirigida a los sistemas y
procedimientos vigentes para que la entidad ejecute sus actividades en forma eficiente, efectiva y
económica, tomando en consideración los componentes del control interno: ambiente de control,
evaluación del riesgo, actividades de control, información, comunicación y seguimiento.

El control interno es un proceso efectuado por la administración, la dirección y el resto del personal
de una entidad, diseñado con el objeto de proporcionar seguridad razonable en la consecución de
los objetivos de la entidad.

80
La evaluación del control interno se realizará de tal manera que proporcione al auditor una base
para determinar el nivel de confianza en relación a las actividades de control establecidas, lo cual
permitirá determinar la naturaleza, alcance y oportunidad para la aplicación de pruebas y
procedimientos de auditoría.

Para evaluar el control interno se aplicaran cualquiera de los métodos como: el método descriptivo
o narrativo, flujogramas y cuestionarios. El método Narrativo consistirá en describir de forma
escrita los procedimientos que se han observado, sus características y aspectos más importantes,
por lo general estas descripciones se refieren a funciones, procedimientos, registros, archivo y
procesos; ser realizan a través de entrevistas a los responsables de las actividades, por observación
directa o mediante el análisis de documentos.

El método de Cuestionario consistirá en realizar una serie de preguntas a los encargados de la

realización de las actividades correspondientes de las áreas identificadas, se aplica mediante el
empleo de cuestionarios previamente elaborados, los cuales incluyen preguntas respecto a cómo se
efectúa el manejo de las operaciones y quien tiene a su cargo las funciones.

La evaluación del control interno como medio de identificación de riesgos y áreas críticas,
garantiza la independencia de la acción de auditoría.
Serán consideradas como áreas críticas aquellas que presenten deficiencias de control por la
inexistencia de los mismos o por que los existentes no funcionan o son innecesarios, seleccionando
siempre las de mayor trascendencia o importancia relativa. También se debe tomar en cuenta la
naturaleza de las operaciones, la complejidad y los riesgos que involucra: resultados de auditorías
anteriores y el criterio del auditor sobre la gestión de la entidad.

3.7.2.3 Medición de Riesgos de Auditoría

La realización de una auditoría de gestión siempre estará expuesta a presentar errores y omisiones
que según su importancia podrían llegar a afectar los resultados presentados en el informe de
auditoría, es por esto que en la planificación debe considerarse maneras razonables para poder
identificar errores de importancia relativa, los mismos que pueden ser de tres clases:

Riesgo Inherente.
Riesgo de Control.
Riesgo de detección.

81
Riesgo Inherente.- Será el riesgo que se encuentra presente durante todo el desarrollo de la
auditoria, se refiere a la posibilidad de que ocurran errores significativos derivados de las
características de la entidad.

El riesgo de auditoría está totalmente fuera de control del auditor, difícilmente se pueden tomar
acciones que tiendan a eliminarlo porque es propio de la operación del ente.

El riego inherente afectará directamente la cantidad de evidencia necesaria para obtener

satisfacción de auditoría que permita validar una afirmación de integridad, veracidad y exposición.

Cuanto mayor sea el nivel de riesgo inherente, mayor será la cantidad de evidencia de auditoría
necesaria.

Riesgo de Control.- Está asociado con la posibilidad de que los procedimientos de control interno,
no puedan prevenir o detectar los errores o irregularidades significativos de manera oportuna. El
auditor es quien determina el riesgo de control para precisar el grado en que los controles internos
permiten evitar o detectar errores importantes, para determinar el riesgo de control el auditor debe
evaluar el diseño de los controles y la efectividad con que estos operan.
En términos generales se puede manifestar que si los controles vigentes son fuertes, el riesgo de
que existan errores o irregularidades no detectados por los sistemas de control es mínimo, y en
cambio, si los controles son débiles, el riesgo de control será alto, pues los sistemas no estarán
capacitados para detectar los errores o irregularidades que pudieren suceder y la información
procesada tampoco será confiable.

Riesgo de Detección.- Será el riesgo de que el auditor no detectara una declaración incorrecta
importante que pudiera existir, es decir, que los errores en el sistema de control interno no
detectados por la administración tampoco sean reconocidos por el auditor.

El riesgo de control es totalmente controlable por la labor del auditor y depende exclusivamente de
la forma en que se diseñen y lleven a cabo los procedimientos de auditoría. Para la determinación
del riesgo de auditoría se aplicará una ecuación como la siguiente:

RA RI RC RD

82
RA: Riesgo de Auditoria
RI: Riesgo Inherente
RC: Riesgo de Control
RD: Riesgo de Detección

3.7.2.4 Aplicación de Técnicas

Las técnicas de auditoría son los procedimientos de investigación y demostración que nos permitan
obtener la evidencia suficiente y competente para sustentar el informe y la elaboración de los
comentarios, conclusiones y recomendaciones. Las técnicas a aplicarse deben definirse en la
planificación de la auditoria, cuando y de qué manera serán aplicadas. Para la aplicación y
combinación de técnicas y procedimientos es indispensable el criterio del profesional auditor, entre
las técnicas más utilizadas que se aplicaran en la presente Auditoría encontramos:

83
 -Observación
T -Comparación
- Observación
É VERIFICACIÓN OCULAR - Indagación
- Entrevistas
C - Encuestas

I VERIFICACIÓN VERBAL U ORAL -Evidencia Testimonial

C
- Análisis
A - Confirmación
VERIFICACIÓN ESCRITA - Tabulación
S - Conciliación

- Comprobación
- Computación o Nuevo Cálculo
VERIFICACIÓN DOCUMENTAL - Rastreo
- Revisión Selectiva o Muestreo

VERIFICACIÓN FÍSICA - Inspección

Figura 3.7 Técnicas de Auditoría

Nota: Muestra la clasificación de las Técnicas de Auditoría: Damian Galarza Borja

Observación.- Se refiere a la verificación visual de una actividad o proceso para determinar

aspectos relevantes.

84
Comparación.- Es una técnica ocular que permite determinar las similitudes o diferencias en dos o
más hechos u operaciones, se compara las operaciones de la entidad auditada, los resultados de la
auditoria, criterios técnicos y prácticas establecidas.

Indagación.- Es la obtención de información verbal mediante averiguaciones o conversaciones

directas con funcionarios de la entidad o terceros sobre las operaciones, en especial aspectos no
documentados.

Encuesta.- Es otra técnica verbal en la que se utilizan encuestas realizadas a los funcionarios de la
entidad auditada o a terceros mediante el uso de cuestionarios, cuyos resultados deben ser
posteriormente tabulados.

Entrevista.- Consiste en aplicar entrevistas a funcionarios de la entidad para obtener información

que posteriormente será confirmada y documentada.

Rastreo.- técnica ocular que permite el seguimiento y control de una operación, dentro de un
proceso o de un proceso a otro con el fin de conocer y evaluar su ejecución.

Confirmación.- Es una comunicación por escrito de parte de los funcionarios que ejecutan las
operaciones o fuentes ajenas a la entidad auditada para comprobar la autenticidad de los registros,
documentos, cifras u operaciones.

Análisis.- Es una técnica de verificación escrita que consiste en la separación y evaluación crítica y
objetiva de los elementos que conforman una operación, actividad, transacción o proceso y así
establecer su concordancia con criterios normativos y técnicos.

Comprobación.- Permite verificar la existencia, legalidad y autenticidad de las operaciones

realizadas por una entidad, a través del examen de la documentación de respaldo.

Tabulación.- Consiste en agrupar resultados importantes obtenidos en el área auditada, que

permitan llegar a conclusiones.
Revisión Selectiva.- Es una técnica documental que consiste en una revisión o examen de una
parte del universo de datos u operaciones, con el fin de separar y analizar aspectos que no son
normales y que requieren atención y evaluación especial durante la auditoria.

85
Inspección.- Incluye el examen físico y ocular de activos, documentos, valores y otros, con el
objeto de establecer su existencia y autenticidad.

3.7.2.5 Papeles de Trabajo

Los papeles de trabajo son registros que conserva el auditor sobre los procedimientos aplicados, las
pruebas realizadas, la información obtenida y las conclusiones pertinentes alcanzadas en su trabajo.

Dentro de estos tenemos: los programas de auditoria, análisis, memorandos, cartas de confirmación
y certificación del cliente, extractos de los documentos de la compañía, y cédulas o comentarios
preparados u obtenidos por el auditor, entre otros.

La información contenida en los papeles de trabajo constituye la principal constancia del trabajo
realizado por el auditor y las conclusiones a que ha llegado en lo concerniente a hechos
significativos.

Los papeles de trabajo en la Auditoría servirán primordialmente para:

1. Proporcionar la sustentación principal del informe del auditor, incluyendo las observaciones,
hechos, argumentos, etc., con que respalda el cumplimiento de la norma de ejecución del
trabajo, que ésta implícito al referirse en el informe a las normas de auditoria generalmente
aceptadas.

2. Ayudar al auditor al ejecutar y supervisar el trabajo

Contenido de los papeles de trabajo

La cantidad, tipo y contenido de los papales de trabajo varían de acuerdo a las circunstancias, pero
deben ser suficientes para mostrar que los registros de contabilidad están de acuerdo y conciliados
con los estados financieros.

Se debe tomar en cuenta algunos factores para cada auditoria, los cuales son:

 Naturaleza de la auditoria
 La naturaleza del informe del auditor
 La naturaleza de los estados financieros, cédulas u otra información sobre la cual el
auditor esta dictaminado.
 La naturaleza y condiciones de los registros del cliente

86
  El grado de confiabilidad sobre el sistema de control interno y
 Las necesidades requeridas por las circunstancias particulares en que se desarrolla la
supervisión y revisión del trabajo.

Los papeles de trabajo incluirán documentación que muestre que:

a) El trabajo ha sido planeado y supervisado adecuadamente, y además indicar que se ha cumplido

con la primera norma de auditoria relativa a la ejecución de trabajo.

b) El sistema de control interno ha sido estudiado y evaluado en el grado necesario para determinar
si, y en qué extensión otros procedimientos de auditoria deben ser aplicados, indicando el
cumplimiento de la norma relativa a la ejecución del trabajo.

c) La evidencia obtenida durante la auditoría, los procedimientos de auditoría aplicados y las

pruebas realizadas, han proporcionado suficiente evidencia comprobatoria competente, como
respaldo para expresar una opinión sobre bases razonables, indicando el cumplimiento de la norma
relativa a la ejecución de trabajo.

Propiedad y custodia de los papales de trabajo

Los papeles de trabajo son propiedad del auditor. Sin embargo, el derecho del auditor sobre los
papeles de trabajo está sujeto a aquellas limitaciones impuestas por la ética profesional,
establecidas para prevenir la revelación indebida por parte del auditor de asuntos confidenciales
relativos al negocio del cliente.

Ciertos papeles del trabajo del auditor pueden servir como una fuente de referencia útil para su
cliente, pero no deben ser considerados como parte de, o un sustituto de, los registros de
contabilidad del cliente.

El auditor debe adoptar procedimientos razonables a fin de mantener bajo custodia segura sus
papeles de trabajo, y de conservarlos por un período suficiente para cumplir con las necesidades de
su práctica profesional y satisfacer cualquier otro requerimiento sobre la retención de los mismos y
nunca se pueden mostrar a terceros si no es con el permiso expreso del cliente. Deberán estar
siempre bien protegidos contra pérdida, robo o destrucción.

87
 Papeles de
trabajo

Por su
Por su uso
contenido

Cédulas de
Archivos Archivos Hojas de Cédulas Cédulas
comprobaci
temporales permanentes trabajo Sumarias descriptivas
ón

Figura 3.8Clasificación de los Papeles de Trabajo

Nota: Muestra la clasificación de los papeles de trabajo de Auditoría: Damian Galarza Borja

Archivos de papeles de trabajo

Los papeles de trabajo serán archivados de manera que permitan un acceso fácil a la información
contenida en los mismos.

Archivo permanente

Los que contienen toda aquella información que es válida en el tiempo y no se refiere
exclusivamente a un solo período. Este archivo debe suministrar al equipo de auditoría la mayor
parte de la información sobre el negocio del cliente para llevar a cabo una auditoría eficaz y
objetiva.

Archivo corriente

Este archivo recoge todos los papeles de trabajo relacionados con la auditoría específica de un
período.

Comprende dos tipos de archivos:

 Archivo general.
 Archivo de los estados financieros.

88
Los papeles de trabajo, vinculan la labor realizada por el auditor durante las etapas de planeamiento
y ejecución de la auditoría con el producto final de la misma, el informe de auditoría.

3.7.2.6 Hallazgos de Auditoría

Será el resultado de la comparación que se realizará entre un criterio y la situación actual

encontrada durante el examen a un área, actividad u operación, generalmente se refiere a
debilidades en los controles internos detectados por el auditor, abarca hechos y otro información
obtenida por el mismo que merecen ser comunicados, es decir, reúne toda la información que a
juicio del auditor permite identificar hechos o circunstancias importantes que inciden en la gestión
de recursos en la entidad que merecen ser comunicados en el informe a los funcionarios
responsables y otras personas interesadas.

Los hallazgos poseerán algunos requisitos validos como:

 Importancia relativa.
 Que sea basado en hechos reales y evidencias precisas.
 Que sea objetivo, es decir, que lo podamos establecer claramente.
 Que sea convincente.

Los elementos o atributos de los hallazgos de auditoría son:

1. Condición: Comprende lo que sucede o se da en realidad dentro de la entidad, refleja la

situación actual encontrada por el auditor al examinar un área o actividad, la cual tiene que
ser descrita con toda claridad y objetividad a fin de observar qué criterios se cumplen,
cuales no se cumplen y cuales están siendo cumplidos parcialmente.

2. Criterio: Parámetro de comparación de la situación ideal, el estándar, el cumplimiento de

normas o principios administrativos, con lo que el auditor mide la condición; es también; la
meta que la entidad está tratando de alcanzar o representa la unidad de medida que permite
evaluar la condición actual.

3. Causa: Se refiere a los motivos o razones fundamentales por los cuales se dio la desviación
o se produjo el incumplimiento de un criterio o norma, es decir, todo lo que origino el
problema existente con el fin de poder adoptar las acciones correctivas necesarias para
superar dicha situación y evitar que la misma se vuelva a repetir.

89
 4. Efecto: Es el resultado negativo, real o potencial que se desprende de la condición
encontrada, el efecto puede representar principalmente una perdida en términos monetarios
o una disminución de la eficiencia o eficacia de las operaciones realizadas, su importancia
radica en que de este se derivan las recomendaciones o acciones correctivas sugerida por el
auditor.

3.7.3 Comunicación de Resultados

En esta fase se preparara el informe final del trabajo realizado durante la auditoria, que presentara
además de las deficiencias encontradas, el peso del incumplimiento de los criterios establecidos y
su efecto, así como también, las causas y condiciones en el cumplimiento de la eficiencia, eficacia
y economía en la gestión de la entidad auditada y el adecuado uso de los recursos que esta posee.

Esta fase es amplia, y comprende una comunicación permanente durante el proceso de auditoría,
como es el caso de la carta a gerencia sobre el control interno, los hallazgos, se debe mantener
informada a la administración de la entidad permanentemente sobre las observaciones encontradas
durante la ejecución del examen con la finalidad de obtener los justificativos y comentarios
pertinentes antes de la elaboración del informe final.

3.7.4 Seguimiento

Esta fase se lleva a cabo luego de realizada la auditoria con el fin de comprobar hasta qué punto la
administración fue receptiva sobre los cometarios y recomendaciones presentadas en el informe,
considerando cualquier circunstancia, como por ejemplo si la administración de la entidad
permanece bajo el mismo personal.

Las recomendaciones que se producen como resultado de la auditoria deben sujetarse a un estricto
seguimiento ya que no solo se orienta a corregir las fallas detectadas, sino a aportar elementos de
crecimiento para la entidad, lo cual hace posible verificar que las acciones se lleven a cabo en los
términos y fechas establecidos con cada responsable del área, función, proceso, programa o recurso
revisado, facilitar la toma de decisiones y constatar las acciones que se llevaron a cabo para
implementar dichas recomendaciones.

90
 CAPÍTULO IV

4 AUDITORÍA DE GESTIÓN APLICADA A LA EMPRESA INFOLINK CÍA.LTDA.,

DEDICADA A LA COMERCIALIZACIÓN DE EQUIPOS Y SUMINISTROS DE
COMPUTACIÓN.

En este Capítulo se procede a desarrollar el caso práctico propuesto. El trabajo de auditoría que se
procede a realizar será para determinar mediante indicadores de gestión, los niveles de eficiencia,
eficacia y economía de las Áreas correspondientes a Compras y Ventas de la empresa INFOLINK
CÍA. LTDA. con la aplicación de técnicas y procedimientos de auditoria llegando a concluir con un
informe que contenga conclusiones y recomendaciones.

El propósito es establecer una guía metodológica de auditoría de gestión que sea de aplicación
práctica, para que pueda ser aprovechada en un caso real y que la misma ayude a evaluar la gestión
de la empresa, la forma de interpretación y aplicación de la normativa, encontrar posibles falencias
y emitir recomendaciones que permitan mejorar la administración de los recursos de la empresa
ayudando a mejorar su sistema de control interno, políticas y procedimientos establecidos.

91
4.1 Planificación preliminar

4.1.1 Programa de Auditoría Preliminar

“INFOLINK CÍA. LTDA.”

AUDITORÍA DE GESTIÓN PP
AL 31 DE DICIEMBRE 2014 1/3

PROGRAMA DE AUDITORÍA PRELIMINAR

Objetivos:
 Obtener un conocimento general de la empresa, de sus principales características, el
funcionamiento y desarrollo de sus actividades.
 Identificar las condiciones existentes para ejecutar la auditoría.

N°. PROCEDIMIENTOS REF/PT RESPONSABLE FECHA OBSERVACIÓN

Visitar las instalaciones para

conocer y verificar de forma
física las actividades 02-01-
1 PP. 1 D.G.B
operaciones y 2015
funcionamiento de las áreas a
auditar.

Entrevistar al representante
03-01-
2 legal y a los jefes de las áreas PP. 2 D.G.B
2015
a examinar

Recopilar información de los

Pág.: 2 03-01-
3 antecedentes de la D.G.B. CAPÍTULO I
a9 2015
institución.

92
 “INFOLINK CÍA. LTDA.”
AUDITORÍA DE GESTIÓN PP
AL 31 DE DICIEMBRE 2014
2/3

PROGRAMA DE AUDITORÍA PRELIMINAR

N° PROCEDIMIENTOS REF/PT RESPONSABLE FECHA OBSERVACIÓN

Recopilar información sobre

Pág.: 10 03-01-
4 el direccionamiento D.G.B CAPÍTULO I
a 15 2015
estratégico de la empresa

Obtener la estructura
organizacional Pág.: 16 03-01-
5 D.G.B CAPÍTULO I
(organigramas) con los que a 21 2015
cuenta la empresa

Solicitar el análisis FODA de Pág.: 22 03-01-

6 D.G.B. CAPÍTULO I
la Empresa a 31 2015

Realizar el análisis de los

04-01-
7 procesos del área de compras PP. 3 D.G.B
2015
y ventas de la empresa

Recopilar información acerca

Pág.: 9 04-01-
8 de los principales clientes, D.G.B CAPÍTULO I
a 10 2015
proveedores y competencia.

93
 “INFOLINK CÍA. LTDA.”
AUDITORÍA DE GESTIÓN PP
AL 31 DE DICIEMBRE 2014
3/3

PROGRAMA DE AUDITORÍA PRELIMINAR

N° PROCEDIMIENTOS REF/PT RESPONSABLE FECHA OBSERVACIÓN

Elaborar una matriz de riego 06-01-

9 PP. 4 D.G.B
preliminar 2015

Elaborar el reporte de
06-01-
10 planificación preliminar de la PP. 5 D.G.B
2015
auditoría de gestión.

07-01-
11 Evaluar el riesgo inherente. PP. 5 D.G.B.
2015

08-01-
12 Elaborar el Plan de Auditoría PP. 6 D.G.B
2015

Recopilar documentación
08-01-
13 respecto al contrato de PP. 7 D.G.B
2015
auditoría

Recopilar la documentación
08-01-
14 respecto a la aceptación de la PP. 8 D.G.B
2015
auditoría

Fecha: 02-01-2015
Elaborado por: D.G.B
Fecha: 09-01-2015
Revisado por: E.B.P

94
4.1.1.1 Conocimiento Preliminar

“INFOLINK CÍA. LTDA.”

AUDITORÍA DE GESTIÓN PP 1
AL 31 DE DICIEMBRE 2014 1/2
NARRATIVA

VISITA A LAS INSTALACIONES

El día 02 de enero del año 2014, siendo las 16:00 horas se procedió a visitar las instalaciones de la
empresa INFOLINK CÍA. LTDA., ubicada al centro norte de la ciudad de Quito en las calles
Orellana E4-13 y Av. 9 de Octubre esquina edificio el Greco en compañía del Gerente General Sr.
Patricio Cueva, donde se pudo observar los siguientes puntos importantes para el trabajo a
desarrollar:

La empresa cuenta con una infraestructura física conformada por dos plantas que están debidamente
distribuidas para el funcionamiento de los departamentos existentes.

En la planta baja al ingreso de la empresa se encuentra :

 El área de recepción y caja, funciones que realiza la misma persona y que cuenta con los
recursos adecuados para el desarrollo de sus actividades como son: un computador de
escritorio, una impresora matricial, un teléfono convencional, una caja fuerte pequeña. Una
pequeña instancia de espera donde se ubican asientos para la comodidad de los clientes.

 Se encuentran ubicados los cuatro puestos de trabajo que corresponden a los vendedores,
asesores comerciales en un espacio amplio y adecuado para las visitas y atención a los
clientes, equipados cada uno con un computador de escritorio, un teléfono convencional y
una impresora láser de gama media alta que comparten en red para las cuatro personas.

 El área de Logística, compras y bodega donde laboran 4 personas, dos de ellas el jefe
compras y logística y el bodeguero cuentan con sus estaciones de trabajo equipadas con un
computador de escritorio y un teléfono convencional, mientras que las otras dos personas son
encargadas de conducir los dos vehículos con los que cuenta la empresa para los despachos y
entregas de mercadería.

 Se encuentra la sala de reuniones general.

95
 PP 1
2/2
 La cafetería equipada con una pequeña nevera, microondas y cafetera con los utensilios de
cocina necesarios y una pequeña mesa utilizada como comedor.

 Un baño que es utilizado tanto para empleados como para los clientes.

En la segunda planta se encuentra:

 Las oficinas correspondiente al área administrativa: Gerencia General, Gerencia Técnica,

Departamento Financiero, cada una de estas áreas tiene las instalaciones adecuadas para el
buen desarrollo de sus actividades y cada persona cuenta con una computadora de escritorio,
un teléfono convencional y una impresora láser de gama media que la comparten en red todos
los usuarios de esta planta, únicamente el gerente general y gerente técnico cuentan con
equipos portátiles de gama alta para el desarrollo de sus funciones. Dentro del área financiera
laboran tres personas; la contadora general, la asistente contable y la asistente de cartera.

 El departamento de servicio técnico en el cual laboran cuatro personas encargadas del

mantenimiento y reparación de los equipos informáticos de clientes, esta es un área amplia
equipada con estaciones de trabajo que comprenden las herramientas necesarias para el
trabajo técnico.

 Un baño en la segunda planta que es para uso de las personas que laboran en esta área.

En los exteriores de la empresa se constata un espacio dedicado para parqueadero de los clientes,
llegada de proveedores para descargo de mercadería y vehículos de la empresa. La empresa conserva
todas sus áreas limpias y bien cuidadas producto que para ello cuenta con una persona que labora en
el cuidado de las instalaciones, de igual forma existe la presencia de una persona que se encarga de la
seguridad de las instalaciones. Los horarios de trabajo son de 9:00 a 13:00 y de 14:00 a 18:00,
tomándose una hora destinada para el almuerzo donde se cierran las instalaciones al público. Siendo
las 17:00 horas, se concluye la visita a las instalaciones, observando aspectos necesarios para realizar
el trabajo de auditoría, y con la colaboración de todo el personal de la empresa durante la realización
del recorrido.
Fecha: 02-01-2015
Elaborado por: D.G.B
Fecha: 03-01-2015
Revisado por: E.B.P

96
 “INFOLINK CÍA. LTDA.”
AUDITORÍA DE GESTIÓN PP 2
AL 31 DE DICIEMBRE 2014 1/3

ENTREVISTA CON LAS AUTORIDADES

Nombre: Patricio Cueva Quintana Fecha: 03-01-2015

Cargo: Gerente General Hora: 10:00

Entrevistador: Damian Galarza Lugar: Instalaciones INFOLINK.

¿Cuánto tiempo lleva laborando en la empresa y en su cargo?

El tiempo de trabajo de la empresa es de 19 años es uno de los fundadores y accionistas de la

empresa, lleva en el cargo como gerente general por unanimidad dos años, desde el 01de Marzo del
2013.

¿Cuál es su opinión acerca de la situación actual de la empresa?

Considera que la situación actual de la empresa al momento es buena y sobre todo estable en medio
de las nuevas medidas económicas, arancelarías y de tributos por las que atraviesa el país. Llegar a
mantenerse en el mercado ha sido un trabajo duro y permanente a lo largo de los 19 años que tiene la
empresa, permanencia en la cual se ha pasado por etapas de altos y bajos pero que en la actualidad ha
obtenido un crecimiento importante en sus líneas de negocio, logrando ser distribuidor autorizado
partner de la mayoría de las marcas más reconocidas en el mercado informático. La expectativa por
los retos de crecimiento a futuro es muy grande siempre teniendo en consideración en que situación
están, que es lo que quieren hacer y hacia dónde quieren llegar.

¿Cuáles considera que son las principales fortalezas y debilidades existentes en la empresa?

El recurso humano con el que se cuenta es la mayor fortaleza que posee la empresa, basto de
conocimientos para hacer frente a las exigencias del mercado, la buena relación que se mantiene con
los proveedores mayoristas y la experiencia que se ha adquirido en el trascurso de los años para lograr
posicionarnos y ser reconocidos por nuestros clientes, de igual forma la calidad total en la prestación
de nuestros servicios logrando a cabalidad cubrir con la necesidad y satisfacción del cliente.

Entre las debilidades menciona que en ocasiones no se pueden abastecer para cumplir al 100% con el
despacho y entregas a los clientes a veces por factores externos que están fuera de su alcance como la
falta de compromiso en el cumplimiento de los tiempos de entrega por parte del proveedor. La falta
de capital para hacer mayor inversión.

97
¿Existe un Manual de Funciones y de descripción de cargos, además de Reglamento de Trabajo
Interno debidamente establecido en la empresa?

No tiene un manual de funciones establecido legalmente, y por otro lado si posee la empresa un
reglamento de trabajo interno por legalizar e implantar.

¿La empresa cuenta con un plan o una modalidad de capacitación del personal?

Se apoyan en las marcas para obtener capacitaciones en las líneas de negocios que mantienen, tratan
de inculcar al personal auto educación. No tiene un plan para capacitaciones.

¿Qué expectativa espera usted con la presente Auditoría de Gestión?

Que atreves de ella se pueda identificar hallazgos importantes cuyas conclusiones y recomendaciones
permitan actuar a tiempo logrando una progresión en la eficiencia, eficacia, economía en las
operaciones y actividades de nuestra empresa y apoyo a la gestión de la misma. Reflejando la
aplicación de estos resultados a futuro en una mayor rentabilidad y crecimiento de nuestra institución.

Fecha: 02-01-2015
Elaborado por: D.G.B
Fecha: 03-01-2015
Revisado por: E.B.P

98
 “INFOLINK CÍA. LTDA.”
AUDITORÍA DE GESTIÓN PP 2
AL 31 DE DICIEMBRE 2014 2/3

ENTREVISTA CON JEFE DE COMPRAS Y LOGÍSTICA

Nombre: Jorge Ponce Fecha: 03-01-2015

Cargo: Jefe de Compras y Logística Hora: 10:30

Entrevistador: Damian Galarza Lugar: Instalaciones INFOLINK.

¿Cuánto tiempo lleva laborando en la empresa y en su cargo?

El tiempo de trabajo de la empresa es de 4 años y lleva 3 años en el cargo como jefe compras y
logística.

¿Cuál es su opinión acerca del ambiente laboral en la empresa?

Considera que el ambiente de trabajo es bueno, y se cuenta con los recursos necesarios para el
desarrollo del mismo.

¿Cuáles considera que son las mayores dificultades que presenta el departamento de Compras
y logística?

La falta de stock en los mayoristas, para lo cual se realiza ordenes bajo pedido y no se cumple con los
tiempos de entrega establecidos quedando mal con el cliente. La no oportuna coordinación con los
vendedores para el despacho de mercadería hacia clientes.

¿Considera que su trabajo está limitado a la autorización de sus superiores?

Si, por parte de gerencia general y financiera, al aprobar compras de montos altos se espera a la
aprobación de los mismos.

¿Qué grado de dificultad tiene para ejercer su trabajo, Alto, Medio, Bajo?

Bajo, debido a la experiencia adquirida y al conocimiento del giro del negocio.

¿Qué número de personas tiene a su cargo?

Tres personas tiene a su cargo, El bodeguero y dos choferes para despachos.

99
 “INFOLINK CÍA. LTDA.”
AUDITORÍA DE GESTIÓN PP 2
AL 31 DE DICIEMBRE 2014 3/3

ENTREVISTA CON JEFE COMERCIAL VENTAS

Nombre: Amparo Vallejo Fecha: 03-01-2015

Cargo: Jefe de Ventas Hora: 11:00

Entrevistador: Damian Galarza Lugar: Instalaciones INFOLINK.

¿Cuánto tiempo lleva laborando en la empresa y en su cargo?

El tiempo de trabajo de la empresa es de 6 años y lleva 4 años en el cargo como gerente de Ventas

¿Cuál es su opinión acerca del ambiente laboral en la empresa?

Considera que ha mejorado durante el último año, ya que había conflictos internos entre ciertas
personas del departamento.

¿Cuáles considera que son las mayores dificultades que presenta el departamento de Ventas?

Considera que no existen mayores dificultades solo señala la competencia desleal por parte de
mayoristas que atienden a cliente final.

¿Considera que su trabajo está limitado a la autorización de sus superiores?

En ocasiones ya que para negocios importantes o grandes licitaciones depende de decisiones

importantes que toma gerencia general para cláusulas de negocios.

¿Qué grado de dificultad tiene para ejercer su trabajo, Alto, Medio, Bajo?

Bajo, debido a la experiencia adquirida durante el tiempo que lleva en la empresa.

¿Qué número de personas tiene a su cargo?

Tiene a su cargo cuatro asesores comerciales.

100
 “INFOLINK CÍA. LTDA.”
AUDITORÍA DE GESTIÓN PP 3
AL 31 DE DICIEMBRE 2014 1/2

ANÁLISIS PROCESO DEL ÁREA DE VENTAS

Nombre del proceso: Ventas asesores comerciales

Definición: En este proceso se describe las ventas efectuadas por los asesores

Comerciales (vendedores) que manejan los productos de todas las líneas del negocio.

Objetivo: Efectuar la venta de los productos siguiendo el respectivo proceso y cumplir el cupo
asignado por la Gerencia Comercial y la rentabilidad correspondiente.

Responsables: Asesores Comerciales.; encargados de comercializar los productos y servicios a los

clientes finales.
Destinatarios: Son los clientes de la empresa conformados por:

- Cliente usuario final personas naturales consumo y hogar Retail.

- Clientes corporativos Privados.
- Clientes sector Público.
- Redistribuidores.
Alcance: El proceso empieza con la captación del cliente, seguido por el cierre del negocio, la
confirmación del pago y finaliza con la notificación al despachador.

Requisitos Legales: Documentación de clientes para temas de crédito y formas de pago, órdenes de
compra formal en caso de clientes corporativos y Gobierno.

Políticas:

- Conceder descuentos y apertura de crédito al cliente sobre los montos de ventas, para mejorar
el nivel de ingresos y competitividad en el mercado.
- No se concede el crédito si anteriormente no se han efectuado por lo menos tres compras en
efectivo y en montos considerables, cartera emitirá un formulario a ser llenado y la
documentación respectiva para la apertura de crédito
- En el caso de que el cliente no pagara el crédito concedido se esperara una prórroga de 30
días al vencimiento y si aún no se cancela el vendedor pierde automáticamente la comisión
sobre esa venta.
- La comunicación del personal de ventas con los clientes se hará de forma constante para ver
los requerimientos que puedan tener
- Si no se confirma el pago en contabilidad, no se puede despachar el pedido.
- El porcentaje mínimo para comisionar, es el 5% del cupo de rentabilidad mensual

Actividades:

a) LEVANTAMIENTO DE CLIENTES POTENCIALES

Gestión de la cartera de clientes

101
Los asesores comerciales a diario necesitan gestionar su cartera de clientes para lo cual adoptan
medidas tales como conservar sus clientes actuales, buscar nuevos o recuperar antiguos. Los métodos
que utilizan cada uno son similares y entre estos se encuentran; indagar en revistas de tecnología, en
páginas web, ingresando al portal de compras públicas o simplemente observando en las calles,
empresas o negocios características que por el trabajo que realizan, consideran podrían tener interés
en adquirir los productos que ofrece INFOLINK permitiéndoles de esta forma generarse una
información inicial de los posibles nichos de mercado en los cuales podrían insertar sus productos.

Captación de posibles clientes

Entre las empresas o instituciones seleccionadas, se procede a recopilar la información necesaria para
establecer una base de datos de los posibles clientes.

Con los datos obtenidos, se procede a realizar llamadas telefónicas a los clientes para concretar
visitas en sus instalaciones y poder ofrecer los productos a través de la demostración de sus
características y beneficios, además de comunicar promociones, descuentos y formas de pago en cada
una de las líneas especialmente para clientes nuevos que han sido ingresados al sistema, y también
para clientes antiguos que constan en la base de datos de clientes.

Además de los clientes captados, el Gerente Comercial asigna clientes para que efectúen el proceso
de venta, esta asignación es de clientes que lleguen a las instalaciones por su cuenta o que llamen o
interactúen atreves de las redes sociales y página web que posee la empresa.

b) CIERRE DEL NEGOCIO

Una vez que el cliente indica que requiere el producto, se elabora y envía la cotización, ésta puede
variar si es que se trata de productos o proyectos. En el caso de que sean proyectos que implican
mayor cantidad de mercadería, se procede a realizar una evaluación que va enfocada a disminuir el
precio previa consulta con el Gerente

El cliente analiza la cotización y si confirma que propuesta es favorable, se contacta con el asesor
comercial para enviarle la orden de compra.

En el caso de usuarios finales que llegan directamente al local el proceso inicia desde el
requerimiento del producto por parte del cliente seguido por la recomendación y oferta del vendedor.

c) VERIFICACIÓN DE STOCK

Con la orden de compra verifica la mercadería que se encuentra en stock en el sistema NEED,
Modulo inventarios. En el caso de que exista la totalidad del requerimiento en el sistema se confirma
con bodega el número de productos y envía la nota de pedido a bodega para que este apruebe y
posteriormente pasa a Facturación para que genere factura.

Por el contrario, en el caso de que el stock sea insuficiente se procede a contactar con compras y
logística para emitir una orden de pedido a los mayoristas según el requerimiento.

En ocasiones se indica al cliente que el proveedor no tiene disponible el producto y el tiempo que
tardaría para poder cumplir su pedido, y decida si le conviene esperar o no. Por lo general los pedidos
cuando son del exterior bajo pedido pueden tardar de 20 a 30 días, cuando son locales de un día al
otro y cuando son para fabricación en el exterior hasta 60 días.

d) SOLICITUD DE FACTURACIÓN

102
Se envía a Facturación la orden de pedido aprobado previamente por bodega para general la factura.
Cuando el monto de compra es igual o menor a $ 60,00, el pago se realiza en efectivo y la cajera
entrega la factura al cliente para que retire la mercadería en bodega.

En el caso de que el monto de compra sea mayor a $ 60 dólares, se entrega la factura al vendedor
para que confirme el pago en contabilidad y de la orden de despacho de la mercadería. El cliente
puede realizar el pago en efectivo con cheque post fechado, transferencia electrónica o tarjeta de
crédito.

Para el caso de los clientes corporativos que tiene ya crédito establecido, se emite la factura y se
coordina la entrega de la mercadería con logística.

Fecha: 04-01-2015
Elaborado por: D.G.B
Fecha: 05-01-2015
Revisado por: E.B.P

“INFOLINK CÍA. LTDA.”

AUDITORÍA DE GESTIÓN PP 3
AL 31 DE DICIEMBRE 2014 2/2

ANÁLISIS PROCESO DEL ÁREA DE LOGÍSTICA DE COMPRAS

Nombre del proceso: Logística de compras.

Definición: En este proceso se describe el procedimiento para realizar las compras locales.

Objetivo: Proveer de manera oportuna los productos requeridos por los asesores comerciales para
poder culminar la venta y mantener un stock óptimo de los recursos de alta rotación.

Responsables: Jefe de compras, responsable de verificar el stock de los productos y coordinar la

103
compra
Destinatarios: Los destinatarios del proceso de compras son:

- Asesores comerciales
- Bodeguero stock

Alcance: El proceso se inicia con la verificación del stock mínimo o faltante anunciado por el Asesor
Comercial y concluye con la entrega de documentos de la mercadería comprada a la Asistente
Contable.
Requisitos Legales: Reglamento de facturación, Ley orgánica de Régimen Tributario Interno.

Políticas:

- Los materiales o insumos que se compren, será a proveedores que cumplan con productos de
calidad mejor precio y entrega a tiempo y se les dará garantía de ser proveedores
permanentes
- Verificar que las facturas del proveedor se encuentren correctamente emitidas.
- Se realizan compras solo bajo pedido de productos de baja rotación, para ventas puntuales.
- Se mantendrá un stock óptimo para productos de alta rotación
- Para que la mercadería sea entregada en las instalaciones de la empresa, el monto de compra
debe ser igual o superior a 100,00 dólares.

104
Actividades:

a) Verificación de Stock

Revisar semanalmente el stock de los productos rotación para evitar desfases en el inventario y
realizar las compras pertinentes.
En el caso de faltante en el inventario, el asesor comercial informa la novedad al Jefe de compras

b) Contacto con el proveedor y Compra

- Con stock mínimo u orden de compra emitida por el Asesor Comercial, el jefe de compras
busca el producto solicitado dependiendo cual sea y a que marca pertenece en los
proveedores mayoristas.
- Para la compra se tomara en cuenta principalmente, el precio, stock y tiempo de entrega a
domicilio por parte del proveedor.
- Luego de ese análisis se envía la orden de requerimiento a través de correo electrónico al
proveedor.
- Confirma el pedido y recibe la factura y la confirmación de despacho de mercadería por parte
del proveedor.
- Bodega recibe los productos y verifica físicamente la integridad de los mismos y con la
factura coteja lo solicitado vs. Lo recibido.
- Ingresa los datos de la factura, así como los de la retención, y los productos.
- Reúne factura comercial, comprobante de retención y entrega a la Asistente Contable para
que revise e ingrese al sistema y registre el próximo pago.

Registros y Documentos Los registros que se generan y mantienen en forma digital son:

- Registro de orden de requerimiento.

- Registro de orden de compra.
- Registro de confirmación de despacho.

Documentos: Los documentos que se generan y se mantienen impresos son:

- Factura Comercial.
- Comprobante de Retención.

Fecha: 04-01-2015
Elaborado por: D.G.B
Fecha: 05-01-2015
Revisado por: E.B.P

105
4.1.1.2 Medición de Riesgos Preliminar

“INFOLINK CÍA. LTDA.”

AUDITORÍA DE GESTIÓN
PP 4
AL 31 DE DICIEMBRE 2014 1/2

MATRIZ DE RIEGOS PRELIMINAR

Riesgos Detectados Calificación

Enfoque de
N° Componentes
Auditoría
Identificación Efecto potencial A M B
Planificación No se encuentra La empresa tiene
1 Estratégica. formalmente definidos casi en
implantada porque aún su totalidad los x Pruebas de
no está finalizada pero planes que le Cumplimient.o
los avances han sido permitirán hacer
comunicados al frente a los retos
personal. del futuro.

2 Estructura Contiene una estructura Permite de manera

orgánica. orgánica completa que objetiva identificar x Pruebas de
detalla los cargos y las las partes Cumplimiento.
áreas funcionales. integrantes de la
empresa y la
relación de
dependencia entre
ellas y los
diferentes niveles
jerárquicos.
3 Reglamentos y No posee manual de No hay
manuales de funciones legalizado delimitación x Pruebas de
funciones. solamente un formal de las Cumplimiento.
reglamento interno responsabilidades
laboral. y funciones de los
empleados.

4 Canales de Los empleados x Pruebas de

comunicación. Las autoridades han tiene conocimiento Cumplimiento.
implementado métodos de la información
para proporcionar la proporcionada por
información a los la empresa.
empleados.

106
 PP 4
2/2

Sistemas de La empresa tiene Genera reportes

5 información. implementado el que permiten la x
Sistema de toma de decisiones Pruebas de
información en el momento Cumplimiento
gerencial NEED indicado.
generando datos
en tiempo real.

6 Monitoreo del No se aplican No se cuenta con

Rendimiento. indicadores de un programa o Pruebas de
gestión a todas procedimiento x Cumplimiento
específico que
las áreas de la
demuestre su
empresa y efectiva
tampoco cuenta aplicación.
con un programa
o procedimientos
específicos para
ello.

Fecha: 06-01-2015
Elaborado por: D.G.B
Fecha: 07-01-2015
Revisado por: E.B.P

107
 “INFOLINK CÍA. LTDA.”
AUDITORÍA DE GESTIÓN PP 5
AL 31 DE DICIEMBRE 2014
1/4

REPORTE DE PLANIFICACIÓN PRELIMINAR

Quito, 08 de Enero del 2015

Ing.

Patricio Cueva Quintana

Gerente General

Presente.-

De la visita previa que he realizado a la empresa INFOLINK CÍA. LTDA. , se ha efectuado un

análisis preliminar de las áreas de canales de comercialización tanto Ventas como Compras que
van a ser objeto de examen a fin de determinar la eficiencia, eficacia y economía con la que se
utilizan los recursos y se realizan las operaciones de lo cual se obtuvo los siguientes resultados
preliminares:

Componente 1. Planificación Estratégica

La empresa posee una Planificación Estratégica que se ha venido puliendo en los últimos años que
por no estar finalizada no se ha implementado formalmente, a pesar de ello los avances importantes
han sido debidamente comunicados a todo el personal para que tengan conocimiento y se
involucren en los planes que han elaborado las autoridades para hacer frente a los retos del futuro
juntos persiguiendo el mismo objetivo

108
 PP 5
Componente 2. Estructura Orgánica 2/4

La estructura orgánica presentada por el Gerente General como parte de la Planificación

Estratégica que se encuentra en desarrollo muestra de manera objetiva y completa actualmente las
partes integrantes de la empresa y la relación de dependencia entre ellas, además de la distribución
de la autoridad y responsabilidad de los cargos, sin embargo la compañía no cuenta con un a
dirección de recursos humanos para la selección de personal función que la realiza la Gerencia
General.

Componente 3. Reglamentos y Funciones

La empresa cuenta con un Reglamento Interno de Trabajo debidamente legalizado e implementado,

aspecto relevante de la administración puesto que le permite normar las relaciones de trabajo y
regular el desenvolvimiento de las actividades laborales – administrativas entre la empresa y los
empleados, cuyo conocimiento por parte de los involucrados permite un buen ambiente laboral.

La empresa no posee un Manual de Funciones.

Componente 4. Canales de Comunicación

Los métodos que han implementado las autoridades para impartir la información de las áreas
importantes de la empresa tales como políticas, objetivos, resultados del desempeño, planes para el
desarrollo futuro, aspectos generales del servicio y los métodos para mejorar la eficacia y la
productividad entre otros, han sido proporcionados a sus empleados de manera informal,
ocasionando que se den situaciones como poco involucramiento por parte de los empleados y
subvaloración de la importancia de la información.

Componente 5. Sistemas de Información

La utilización del sistema de Información Gerencial NEED que está implementado en la empresa,
les ha permitido a los empleados beneficiarse de la información relevante que es generada en
tiempo real por cada una de las áreas de la empresa y los empleados consideran que satisface sus
necesidades para el desarrollo normal de las operaciones.

109
 PP 5
3/4
Componente 6. Monitoreo del Rendimiento

No se aplican ni se han establecido indicadores de Gestión para todas las áreas de la empresa, por
lo que no se cuenta con un programa o procedimiento específico que demuestre su efectiva
frecuencia en la aplicación, lo que le serviría para verificar deficiencias e implementar acciones
correctivas oportunas y su utilidad como herramienta para la gestión.

RECOMENDACIONES

Al Gerente General

 Estructurar la Planificación Estratégica de tal forma que pueda ser emitida y comunicada a
todos sus empleados de manera completa para lograr que estos la conozcan y se
comprometan con las estrategias empresariales.

 Realizar un Manual de Funciones que integre de manera global y detallada las funciones de
cada uno de los puestos de trabajo actuales como de los propuestos en la estructura
organizacional, de manera que éste documento establezca una guía de trabajo oficial y
racional, formalizando la aprobación del conjunto de instrumentos administrativos y
estableciendo la obligatoriedad de su uso.

 Implementar un departamento de recursos humanos que se encargue de la correcta

selección del personal adecuadamente según el perfil de los empleados.

 Formalizar los canales de comunicación de tal manera que sirvan para mantener
informados a los empleados y facilitar su compromiso e identificación con las
proyecciones de la empresa.

110
 PP 5
4/4

 Implementar la aplicación de indicadores de gestión para cada una de las áreas de la

empresa, debidamente aplicados, a fin de analizar de manera objetiva, la situación de ésta
siendo una herramienta de gestión importante para la evaluación.

Medición del Riesgo Inherente

En base a la planificación preliminar que se deriva de las actividades desarrolladas por la empresa y
los métodos de control aplicados por las autoridades, se ha establecido calificaciones de impacto:
alto, medio y bajo, dependiendo de la importancia de cada elemento, cuyo promedio considerado,
establece un riesgo inherente de 38% en una escala medio - bajo.

Particular que le comunico para los fines consiguientes.

Atentamente,

Damian Galarza Borja

GALARZA & ASOCIADOS

111
4.1.1.3 Plan de Auditoría

“INFOLINK CÍA. LTDA.”

AUDITORÍA DE GESTIÓN PP 6
AL 31 DE DICIEMBRE 2014
1/7

PLAN DE AUDITORÍA

1. Motivos del Examen

La Auditoría de Gestión aplicada a la empresa INFOLINK CÍA. LTDA., específicamente a los procesos
comerciales de ventas y compras por el periodo comprendido del 01 de enero al 31 de diciembre del
2014, se lleva a cabo por decisión de los socios para conocer el grado de eficiencia, eficacia y
economía con que se están manejando los recursos disponibles de la empresa, logrando así un mejor
desempeño en los procesos, además corresponde a un trabajo de carácter práctico de titulación previo a
la obtención de la Ingeniería en Contabilidad y Auditoría, por esta razón se realizará el examen
cumpliendo con los parámetros establecidos y demás normas reglamentarias al desarrollo de una
auditoria, que incluyen pruebas selectivas a los procesos y procedimientos de auditoría que se
consideren necesarios.

2. Objetivos
2.1 Objetivo General

Realizar una Auditoría de Gestión a los procesos de compras y ventas de la empresa.

INFOLINK CIA.LTDA, para evaluar los niveles de eficiencia, eficacia y economía, los mismos que
permitirán determinar falencias e identificar oportunidades de mejora con la finalidad de ayudar a la
dirección a lograr una administración más eficaz a través la aplicación de indicadores de gestión que
contribuyan a generar una propuesta de mejoramiento.

112
 2.2 Objetivos Específicos PP 6
2/7
 Evaluar el desempeño de las actividades de la empresa realizadas durante el año 2014, y
determinar cuan eficientes, eficaces y económicas han sido las operaciones durante el periodo
sujeto a examen.

 Evaluar el sistema de control interno de las áreas: Compras y Ventas de INFOLINK CÍA.
LTDA.; con la finalidad de determinar las debilidades y fortalezas de estas.

 Identificar aspectos que son importantes en los procesos bajo examen para concentrar en ellos
la mayor atención, y a través de la aplicación de indicadores de gestión determinar los niveles
de eficiencia, efectividad y economía.

 Determinar el cumplimiento de las disposiciones legales, reglamentarias y políticas que rigen el

correcto funcionamiento de la empresa.

 Verificar el cumplimiento de los objetivos propuestos por la empresa en términos de gestión.

 Emitir un informe de auditoría que contengan conclusiones y recomendaciones que lleven al

mejoramiento en el desarrollo de las actividades y de los controles existentes en INFOLINK
CÍA. LTDA.

3. Conocimiento de la Empresa

INFOLINK CÍA. LTDA. es una empresa legalmente constituida con el objeto de dedicarse a la
comercialización de equipos y suministros de computación así como también prestar servició técnico en
el área informática.

4. Objetivos de la Empresa

4.1. Objetivo General

Comercializar equipos y suministros de computación con un servicio de calidad, siendo competitivos y

reconocidos por nuestros clientes, contando con recurso humano capacitado y orientado al fiel
cumplimiento de valores y principios que permitan alcanzar el éxito.

PP 6
3/7

113
 4.2. Objetivos específicos

 Contar con personal capacitado en todas las áreas de la organización, el cual sea innovador e
impulsador de nuevas estrategias comerciales, administrativas y financieras que permitan
cumplir con las metas trazadas por la entidad.

 Garantizar la calidad de los equipos suministros y servicios que presta la organización de tal
manera que respalden la inversión de los clientes.

 Incrementar el volumen de ventas y por ende la rentabilidad del negocio generando desarrollo
personal e institucional.

 Satisfacer la demanda de equipos y suministros que requiere nuestro mercado.

 Dar un valor agregado en cada venta de soluciones para que se conviertan en inversiones para
sus socios de negocios.

 Cumplir con oportunidad y puntualidad en el servicio de entregas de mercadería al lugar

preestablecido por el cliente cuando este lo solicite.

 Ser una empresa altamente competitiva en el mercado tecnológico y posicionarse como una de
las mejores del sector donde se ubica y del país.

5. Alcance del Examen

Es la revisión y evaluación de los elementos que conforman la gestión de la empresa INFOLINK CIA.
LTDA. durante el periodo 02/01/2014 al 31/12/2014, se analizaran los aspectos de las políticas,
planificación, estructura orgánica, sistema, procedimientos y métodos de trabajo, administración de
recursos humanos, administración de recursos materiales, la presencia de control en la empresa y demás
aspectos relacionados con la gestión de la empresa.

6. BASE LEGAL

La empresa pone énfasis en el conocimiento y aplicación de las Leyes, Normas, Técnicas y

Procedimientos que rigen su trabajo. En este caso y debido a las actividades que desarrollan de acuerdo
a su estructura y funcionamiento se rigen por la siguiente normatividad:

PP 6
4/7

114
Leyes

- Ley de Compañías.
- Ley Orgánica de Régimen Tributario Interno.
- Leyes y Ordenanzas Municipales.
- Ley Compras Públicas

Organismos de Control

- Superintendencia de Compañías.
- Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social.
- Servicio de Rentas Internas.

Normatividad Interna

- Estatutos de Constitución.
- Reglamento Interno de Trabajo.

Organismos Gremiales

- Cámara de Comercio de Quito.

El conocimiento de los parámetros de cada una de éstas y su correcta aplicación, permitirá que las
operaciones de la empresa sean las adecuadas.

7. Metodología Utilizada

Para la realización del trabajo de auditoría de realizaran papeles de trabajo que consisten básicamente
en la elaboración y aplicación de cuestionarios de control interno que permitirán evaluar los
componentes que conforman el objeto del examen llegar a determinar hallazgos y comunicar
incluyendo conclusiones y recomendaciones.

PP 6
5/7

115
 8. Distribución del trabajo y tiempo estimado

El tiempo para cumplir con la auditoría de gestión al área de compras y ventas, se ha estimado en 176
horas en días hábiles, distribuidos de la siguiente manera:

HORAS RESPONSABL
FASES
PROGRAMADAS E
Planificación    
Conocimiento
8 D.G.B
Preliminar
Programación 8 D.G.B
Ejecución del
   
Trabajo
Evaluación del Control
16 D.G.B
Interno
Medición del Riesgo 8 D.G.B
Aplicación de
procedimientos y
técnicas en los papeles 124 D.G.B
de trabajo para
obtención de evidencia
Comunicación de
12 D.G.B
Resultados
Seguimiento 0  
TOTAL: 176  

9. Recursos

Recurso Humano

El desarrollo de la auditoría a las áreas de Compras y Ventas, será realizada por:

Auditor: Damian Galarza Borja D.G.B Supervisor: Dr. CPA. Efraín Becerra Paguay E.B.P

116
 PP 6
6/7
Recursos Materiales

Para la auditoría de gestión a realizarse se va a requerir de los siguientes materiales y equipos:

Equipos:

DESCRIPCIÓN QTY

Computador Portátil HP G42 1

Impresora Láser HP 1102 1

Disco duro externo 500 gb 1

Materiales:

Qty Medida DESCRIPCIÓN V. UNITARIO V. TOTAL

4 Resma Papel Bond A4 4,00

3 Unidad Esferos colores 0,50 1,50

6 Unidad Carpetas 0,50 3,00

1 Unidad Tóner para impresora láser 60,00 60,00

TOTAL: 80,50
Recursos Financieros

DESCRIPCIÓN TOTAL USD

Movilización y Transporte 60,00

117
 Honorarios Profesionales 1800,00

TOTAL 2400,00

PP 6
7/7
10. Resultados de la Auditoría de Gestión

Los resultados de la auditoría de gestión serán divulgados una vez que se los hayan obtenido luego del
análisis correspondiente y se lo hará para este caso al Gerente General. El resultado de la auditoría
contendrá un informe con conclusiones y recomendaciones.

Atentamente,

Damian Galarza Borja

GALARZA & ASOCIADOS

118
119
4.1.1.4 Contrato de Auditoría

PP 7
1/4
CONTRATO DE AUDITORÍA

CLÁUSULAS

PRIMERA: ANTECEDENTES

En la ciudad de Quito, a 08 de Enero del dos mil catorce, INFOLINK Cía. Ltda., que en adelante
se le denominará Contratante, representada por su Gerente General Ing. Patricio Cueva, y por otra
parte la firma de Auditores Profesionales Galarza & Asociados a la que en adelante se le
denominará Contratista, convienen en celebrar el presente contrato de Prestación de Servicios.

SEDUNDA: OBJETO DEL CONTRATO.

El objeto del contrato está enfocado a estipular los términos y condiciones bajo los cuales la
Auditora presta los servicios de Auditoría de Gestión que se realizarán sobre la base del análisis de
los procesos de compras y de ventas.

TERCERA: RELACIÓN PERSONAL.

Las partes indican que el presente contrato es de orden civil y que no existe relación de
dependencia personal entre la Contratante y la Contratista.

CUARTA: MATERIA DE CONTRATO

La empresa INFOLINK CÍA, LTDA., suscribe el contrato con la Auditora para que ésta presente
los servicios de auditoría, y la Auditora acepta prestar tales servicios, todo de conformidad con la
siguiente especulación:

120
 PP 7
2/4

Efectuar la Auditoría de Gestión a las áreas de Compras y Ventas de la empresa INFOLINK

CIA.LTDA, domiciliada en la ciudad de Quito, por el periodo del 02 de enero al 31 de Diciembre
del 2014. Dicho examen tendrá por objeto evaluar el grado de eficiencia, eficacia que presentan los
procesos de las áreas antes mencionadas.

QUINTA: OBLIGACIONES Y RESPONSABILIDADES DE LA EMPRESA

AUDITORA

Durante la vigencia de este contrato la auditora se obliga a:

 Realizar la Auditoría de Gestión en los departamentos mencionados; entregar

oportunamente a la empresa en mención los informes que se obtengan con motivo de dicha
auditoría, así como a cumplir las demás obligaciones que se establecen expresamente en
los términos del presente contrato.

 No subcontratar ni ceder en forma parcial o total en favor de cualquier otra persona física o
moral los derechos y obligaciones derivados del presente contrato.

 Avisar por escrito sobre las circunstancias que impliquen la inversión de tiempo adicional
o decremento para la prestación de los servicios objeto de este contrato.

 Informar oportunamente a la Empresa INFOLINK CIA. LTDA., de los hechos y razones

debidamente justificados que lo imposibiliten para cumplir, en su caso, con las
obligaciones que le señala el presente contrato.

 Guardar total y absoluta reserva sobre la información que le proporcione la Empresa

INFOLINK CIA. LTDA., así como a la que tenga acceso con motivo de la auditoría objeto
de este contrato, además de los resultados que arrojen las investigaciones practicadas,
obligándose a utilizar dicha información exclusivamente para los fines del presente
contrato, por lo que no podrá divulgarla en provecho propio o de terceros.

 Los resultados que se deriven de la auditoría pertenecerán a la Empresa INFOLINK CIA.

LTDA., los cuales podrán ser utilizados en los departamentos pertinentes para incorporar
mejoras en el accionar de la empresa.

121
 PP 7
3/4
 La Auditora no es responsable de perjuicios originados por actos fraudulentos,
manifestaciones falsas e incumplimiento intencional por parte de los administradores,
directores, funcionarios y empleados de la empresa INFOLONK CÍA. LTDA.

SEXTA: OBLIGACIONES Y RESPONSABILIDADES DE LA EMPRESA

CONTRATANTE

La empresa se compromete a entregar con la debida oportunidad la información que la Auditora,

solicita en cada una de las visitas a las instalaciones.

Para mejor cumplimiento de la auditoría, se ha previsto una amplia colaboración del personal de la
empresa para con la Auditora. La oportunidad y forma de esta cooperación será coordinada a través
de la Coordinadora de Talento Humano, durante el transcurso del trabajo de auditoría. Toda la
información solicitada por la Auditora para llevar a cabo sus labores deberá ser proporcionada por
la Empresa de manera oportuna.

SÉPTIMA: HORARIOS PARA LA AUDITORÍA

Para la realización del examen la Auditora iniciará su trabajo a partir del 02 de enero del 2014 y
entregará al Cliente el informe final de auditoría incluirá las conclusiones y recomendaciones
pertinentes para mejorar el desempeño de las áreas de estudio. Se proporcionará el calendario de
trabajo en condiciones normales, que puede estar sujeto a ajustes por efectos ajenos al control del
Auditor.

OCTAVA: MONTO DEL CONTRATO

El Contratante pagará a la Auditora Contratista la compensación por los servicios prestados de

acuerdo con las tarifas establecidas en este convenio. El valor total por el trabajo de auditoría es de
USD 2.400,00 incluido el impuesto al valor agregado tarifa 12%.

122
 PP 7
4/4

NOVENA: PLAZO DE DURACIÓN DEL CONTRATO

El presente contrato considerando la naturaleza de las labores a realizarse, durará desde la fecha de
su celebración es decir desde el 02 de enero hasta el 31 de Diciembre del 2015, tiempo dentro del
cual la Auditora realizará su trabajo y terminará con las labores contratadas.

Una vez, fijadas las cláusulas del presente contrato y con previo entendimiento de las partes se
procede a la firma del mismo, en la ciudad de Quito el día 08 de enero del 2015.

DAMIAN GALARZA BORJA PATRICIO CUEVA QUINTANA

AUDITOR GERENTE GENERAL

123
4.1.1.5 Aceptación del Servicio de Auditoría

PP 8
1/1

ACEPTACION DEL SERVICIO DE AUDITORÍA

Quito, 09 de Enero del 2015

Señor:

Damian Galarza Borja

GALARZA & ASOCIADOS

Reciba un cordial y grato saludo de todos quienes formamos la Empresa INFOLINK CÍA. LTDA.
El motivo de la presente es aceptar su oferta de servicios correspondientes a la Auditoría de
Gestión de los procesos de las Áreas de Compras y de Ventas.

Consideramos que su conocimiento en el tema permitirán hacer un trabajo objetivo y meticuloso en

nuestra empresa, el mismo que le permitirá brindarnos una asesoría eficiente y sólida, a través de
sugerencias claras y constructivas que ayudarán a que alcancemos los objetivos y metas planteadas
con mayor eficiencia, eficacia y economía constituyendo un apoyo importante para el desarrollo de
nuestras actividades.

Sin más por el momento me despido augurando éxitos en sus labores.

Atentamente

Patricio Cueva Quintana

Gerente General

124
4.2 Planificación específica

4.2.1 Planificación específica para el Área de Ventas

En esta fase definiremos la estrategia a seguir para el desarrollo de la auditoría, con fundamento en
la información obtenida de la planificación preliminar la misma que permitió dilucidar la necesidad
de una auditoría para el área de ventas.

4.2.1.1 Programa Específico de Auditoría

“INFOLINK CÍA. LTDA.”

AUDITORÍA DE GESTIÓN PEV
AL 31 DE DICIEMBRE 2014 1/2

PROGRAMA DE AUDITORÍA ÁREA DE VENTAS

N° ACTIVIDADES A REALIZARSE REF/PT REALIZÓ FECHA OBSERVACION

EVALUACIÓN DEL CONTROL

INTERNO

1. Narrativa del Proceso de Ventas 10-02-

PEV.1 D.G.B
2015

2. Propuesta de Flujograma de Ventas 10-02-

PEV.2 D.G.B
2015

3. Prepara y aplicar cuestionarios de 11-02-

PEV.3 D.G.B
control interno al área de ventas 2015

4. Elaborar hallazgos de auditoría

según a la evaluación del control 15-02-
HH D.G.B
interno en el área de ventas. 2015

125
 “INFOLINK CÍA. LTDA.”
AUDITORÍA DE GESTIÓN PEV
AL 31 DE DICIEMBRE 2014 2/2

PROGRAMA DE AUDITORÍA ÁREA DE VENTAS

Evaluación de riesgos: Control,
5. detección y auditoria PEV.4 D.G.B 18-02-
2015

Informe de control Interno

6. ICI D.G.B 19-02-
2015

PROGRAMA DE AUDITORÍA
Programa de Auditoría área ventas
7. PAV D.G.B 20-02-
2015

Fecha: 10-01-2015
Elaborado por: D.G.B
Fecha: 11-01-2015
Revisado por: E.B.P

126
4.2.1.1.1 Evaluación del Control Interno

“INFOLINK CÍA. LTDA.”

AUDITORÍA DE GESTIÓN
PEV.
AL 31 DE DICIEMBRE 2014 1
1/2

NARRATIVA PROCESO VENTAS

La gestión de cartera de clientes es el inicio del proceso, donde el asesor comercial mantiene sus
clientes actuales, busca nuevos o recupera antiguos clientes que no han comprado en los últimos
meses. Los métodos que utilizan cada uno de los asesores son similares y entre estos se encuentran:
indagar en revistas de tecnología, en páginas web, ingresando al portal de compras públicas o
simplemente observando en las calles, empresas o negocios características que por el trabajo que
realizan, consideran podrían tener interés en adquirir los productos que ofrece INFOLINK
permitiéndoles de esta forma generarse una información inicial de los posibles nichos de mercado
en los cuales podrían insertar sus productos.

Entre la cartera de clientes seleccionada se procede a recopilar la información necesaria para

establecer una base de datos de los posibles clientes, según esta base de datos se procede a realizar
contactos telefónicos y vía correo a los clientes para concretar visitas en sus instalaciones y poder
ofrecer los productos a través de la demostración de sus características y beneficios, además de
comunicar promociones, descuentos y formas de pago en cada una de las líneas especialmente para
clientes nuevos que han sido ingresados al sistema, y también para clientes antiguos que constan en
la base de datos de clientes.

Además de los clientes captados, Gerente General, asigna clientes para que efectúen el proceso de
venta, estos asignaciones se da por clientes que han llamado a la empresa o que se han contactado
atreves de la página web o redes sociales solicitando algún producto o servicio. Una vez que el
cliente indica que requiere le producto, se elabora y envía la cotización, ésta puede variar si es que
se trata de productos o proyectos. En el caso de que sean proyectos o licitaciones que implican
mayor cantidad de mercadería, se procede a realizar una evaluación que va enfocada a disminuir el
precio previa consulta con el Gerente General.

127
 “INFOLINK CÍA. LTDA.”
AUDITORÍA DE GESTIÓN PEV.1
AL 31 DE DICIEMBRE 2014 2/2

NARRATIVA DEL PROCESO DE VENTAS

El cliente analiza la cotización y si confirma que le resulta conveniente, se contacta con el asesor
comercial para enviarle la orden de compra.
Con la orden de compra verifica la mercadería que se encuentra en stock en el sistema NEED,
dependiendo del o los productos que requiera en cada una de las líneas, para analizar la posibilidad
de cubrir el requerimiento del cliente.
En el caso de que exista la totalidad del requerimiento en el sistema se confirma con bodega el
número de productos y envía la nota de pedido a su aprobación en bodega y posterior Facturación.
Por el contrario, en el caso de que el stock sea insuficiente se procede a contactar con Compras para
emitir una orden de pedido de productos En ocasiones se indica al cliente que el proveedor no tiene
disponible el producto y el tiempo que tardaría para poder cumplir su pedido, para decidir esperar o
no. Por lo general los pedidos cuando son del exterior pueden tardar de 20 - 30 días, cuando son
locales de un día al otro y cuando son para fabricación en el exterior hasta 60 días.
Se envía a Facturación la orden de compra según las características y valores cotizados en la
propuesta presentada para que genere la factura. Cuando el monto de compra es igual o menor a $
60,00, el pago se realiza en efectivo y la cajera entrega la factura al cliente para que retire la
mercadería en bodega. En el caso de que el monto de compra sea mayor a $ 60 dólares, se
entrega la factura al vendedor para que confirme el pago en contabilidad y de la orden de
despacho de la mercadería. El cliente puede realizar el pago en efectivo con cheque post
fechado, transferencia electrónica o tarjeta de crédito.
Fecha: 10-02-2015
Elaborado por: D.G.B
Fecha: 11-02-2015
Revisado por: E.B.P

128
 “INFOLINK CÍA. LTDA.”
AUDITORÍA DE GESTIÓN PEV.2
AL 31 DE DICIEMBRE 2014 1/1
PROPUESTAA DE FLUJOGRAMA DE VENTAS

ASESOR COMERCIAL CLIENTE FACTURACIÓN

b.
INICIO

Gestión de Cartera de Revisa datos

Clientes generales

Recopilación Establece forma de

Asignación Clientes datos posibles
nuevos llegan al local o se
Clientes Permanentes Recibe y pago
clientes
contactan analiza
Emite Factura
cotización
Escuchar las
Recepción del cliente Se establece contacto
necesidades del cliente
Valor mayor
NO 60 usd
SI
Atención por el Visita las instalaciones cliente Acepta NO
potencial ofrece portafolio de
a.
asesor de Ventas Se realiza cobro al Verifica con cartera,
productos promociones descuentos clinete el pago
SI
Cliente Requiere
producto a.
Confirma ó envía
orden de compra Entrega Factura
Se elabora , presenta o Cancelada
se envía la cotización

Se hace seguimiento
a la cotización
Despacho de
NO
Verifica mercadería por
Stock bodega
Se envia requerimiento
SI compra a Jefe Compras
Fin
Se realiza pedido a bodega
en NEED Proceso de compras

b.

129
 “INFOLINK CÍA. LTDA.”
AUDITORÍA DE GESTIÓN PEV.3
AL 31 DE DICIEMBRE 2014
1/6

CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO AREA VENTAS

N° PREGUNTAS RESPUESTAS PONDERACIÓN

SI NO N/A Califica. Puntaje OBSERVACIÓN
Obtenida Óptimo
AMBIENTE DE
CONTROL
No se tiene
conocimiento del
¿Existe un Manual de
Manual de
Normas de Ref:
1. Normas de
Competencia Laboral HH
Competencia
que describa las X 0 10 ECI
Laboral
funciones del personal 1
impartido por la
del área?
Gerencia.

Las políticas no
están
2. formalmente Ref:
¿La empresa cuenta
establecidas, HH
con políticas de venta
0 solamente se ECI
formalmente X 10
comunican 2
establecidas?
verbalmente.

Se verificó el
¿Cuenta el área con cumplimiento del perfil
3. personal calificado laboral requerido para
para el desempeño de los asesores
X 8 10
las actividades? comerciales.

¿Las funciones y Se comprobó la debida

responsabilidades del segregación de
4.
área se encuentran funciones y
adecuadamente X 9 10 responsabilidades para
distribuidas? el área ventas.

130
 “INFOLINK CÍA. LTDA.”
AUDITORÍA DE GESTIÓN PEV.3
AL 31 DE DICIEMBRE 2014
2/6

CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO AREA VENTAS

N° PREGUNTAS RESPUESTAS PONDERACIÓN

SI NO N/A Califica. Puntaje OBSERVACIÓN
Obtenida Óptimo
Cuentan con un mínimo
¿Considera que el de 4 asesores comerciales
personal del área es en ocasiones por
suficiente para hacer temporadas se incrementa
5. frente a los retos del X 9 10 el movimiento.
negocio?

Se constató que
¿Se tiene no se tiene un
implementado un plan plan de Ref:
de capacitación capacitación HH
técnica y comercial X 0 10 para el ECI3
6. para el personal? personal.

Se constató que
¿Se tiene no se tiene
implementado un plan definido un Ref:
de asesoría, plan, pero es HH
seguimiento y considerada
X ECI4
capacitación para los 0 10 una actividad
7.
clientes? del personal.

EVALUACIÓN DE
RIEGOS

Se analizan los riesgos

tanto internos como
externos a los que se
expone el área y que
pueden afectar el logro Se constató la
8. X 8 10 elaboración del FODA.
de los objetivos
planteados?

131
 “INFOLINK CÍA. LTDA.”
AUDITORÍA DE GESTIÓN PEV. 3
AL 31 DE DICIEMBRE 2014
3/6

CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO AREA VENTAS

N° PREGUNTAS RESPUESTAS PONDERACIÓN

SI NO N/A Califica. Puntaje OBSERVACIÓN
Obtenida Óptimo

¿El stock de los Se observó que el stock

productos de alta de productos de baja
9. rotación permanente? X rotación no es
9 10 permanente.

¿Considera que son El área de ventas y sus

buenas y adecuadas las instalaciones son
instalaciones para adecuadas, se
10. desarrollar sus X 9 10 recomienda actualizar
actividades? los equipos de
computación.

¿Se definen objetivos y Se constató la

metas para el área? existencia de objetivos
11. X 9 10 y metas trimestrales.

¿Se ha diseñado un No se tiene un

formulario para formulario para
Ref:
estandarizar la el detalle de
HH
recolección de información
ECI
información de los general de los
12. clientes nuevos? X 0 10 5
clientes nuevos.

Se cuenta con una

¿Se posee redes
página web
sociales página web
www.infolink.com.ec y
de la empresa para
perfiles en Facebook
promocionar sus
para promocionar y
13. productos y X 10 10 contactarse con clientes.
servicios?

132
 “INFOLINK CÍA. LTDA.”
AUDITORÍA DE GESTIÓN PEV.3
AL 31 DE DICIEMBRE 2014
4/6

CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO AREA VENTAS

N° PREGUNTAS RESPUESTAS PONDERACIÓN

SI NO N/A Califica. Puntaje OBSERVACIÓN
Obtenida Óptimo
La revisión
¿Se efectúan revisiones solamente está Ref:
independientes del basada en el HH
desempeño de las cumplimiento de ECI
personas? los cupos de 6
14. X 0 10
venta.
Todas las áreas de la
¿Existe coordinación
empresa están
entre las áreas de la
debidamente
empresa relacionadas
coordinadas existe
15. con el área X 7 10
conflictos con
comercial?
contabilidad.

¿Se conviene con Se informa

los clientes la oportunamente a los
forma de pago clientes las formas de
previo a la pago y la posibilidad de
16. X 9 10
facturación? crédito.

¿Se tiene las

Marcas nuevas ofrecen
disponibilidades
continuamente sus
necesarias para
productos abriendo las
incrementar nuevas
brechas del mercado.
17. oportunidades de 10 10
X
negocio?

¿Se realiza un análisis

del mercado en Se verificó que este
relación de los análisis es parte de las
X 8 10
precios, clientes, actividades del
18. proveedores y personal.
competidores?

133
 “INFOLINK CÍA. LTDA.”
AUDITORÍA DE GESTIÓN PEV. 3
AL 31 DE DICIEMBRE 2014
5/6

CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO AREA VENTAS

N° PREGUNTAS RESPUESTAS PONDERACIÓN

SI NO N/A Califica. Puntaje OBSERVACIÓN
Obtenida Óptimo
¿El personal conoce la Se constató los
fijación de precios, precios máximos y
19. descuentos y X 10 10 mínimos de los
devoluciones? productos.
¿Se comprueban las Se verifica aparte del
existencias previo a la stock en sistema perol
20 confirmación del X 8 10 no físico antes de
pedido? confirmar el pedido.
SISTEMA DE
INFORMACIÓN Y
COMUNICACIÓN
¿El sistema de
información NEED El sistema de
implementado en la información
empresa considera es implantado tiene los
el adecuado para el módulos necesarios
21. X 9 10
desempeño de sus para tal desempeño.
actividades?

¿La información Existen reuniones

relevante respecto al de área
22. área es transmitida X 9 10 trimestralmente.
oportunamente?

SUPERVISIÓN
Y MONITOREO
¿Se verifican
Se comprobó que no
constantemente los
todo el equipo actualiza
datos de los clientes
información de los
para actualizarles con
productos para
información sobre los
23. X 7 10 conocimiento del
productos o nuevas
cliente.
soluciones?

134
 “INFOLINK CÍA. LTDA.”
AUDITORÍA DE GESTIÓN PEV.3
AL 31 DE DICIEMBRE 2014 6/6

CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO AREA VENTAS

N° PREGUNTAS RESPUESTAS PONDERACIÓN

SI NO N/A Califica. Puntaje OBSERVACIÓN
Obtenida Óptimo
Se constató la
¿Ha identificado y verificación del aspecto
analizado los aspectos más importante que es
24. que más inciden para X 9 10
la atención
lograr la satisfacción personalizada.
de los clientes?

Se constató la
¿Se aplican parámetros aplicación de los
de medición para el montos de venta
25. cumplimiento de las X 9 10 mensuales establecidas
ventas? por el Gerente General.

TOTAL 166 250

Fecha: 11-02-2015
Elaborado por: D.G.B
Fecha: 12-02-2015
Revisado por: E.B.P

135
4.2.1.1.2 Hallazgos de Control Interno

“INFOLINK CÍA. LTDA.” HH

AUDITORÍA DE GESTIÓN
AL 31 DE DICIEMBRE 2014 ECI.1
1/2

HALLAZGO N° 1
TÍTULO: INEXISTENCIA DE UN MANUAL DE FUNCIONES

Condición
La empresa no cuenta con un manual de Funciones debidamente legalizado, para ello cuenta con un
Manual de Normas de Competencia Laboral que ha sido elaborado por el Gerente General, pero que
los empleados no tienen conocimiento o no le dan la debida importancia.

Criterio
La implementación formal de un Manual de Funciones su uso interno y diario, minimiza los
conflictos de áreas, marca responsabilidades, divide el trabajo y fomenta el orden, siendo la piedra
angular para implantar otros sistemas organizacionales muy efectivos como: evaluación de
desempeño, escalas salariales, desarrollo de carrera y otros.

Causa
El Gerente General ha elaborado un Manual de Normas de Competencias Laboral en lugar de un
Manual de Funciones, pero aquel está incompleto y no ha sido actualizado para emitirlo como un
documento formal a los empleados para que lo pongan en práctica.

Efecto
El no contar con un manual de funciones plenamente establecido ocasiona que los empleados
delimiten sus funciones y responsabilidades y que ejerzan actividades compartidas o que están fuera
de su alcance originando pérdidas de tiempo y deslindamiento de responsabilidades propias del cargo.
Por otro lado se ve afectado el rendimiento de los empleados nuevos que no cuentan con una guía
para el desempeño de sus funciones.

HH
ECI.1
2/2
Conclusiones:

136
La no comunicación formal del Manual de Normas de Competencia Laboral ha ocasionado que
los empleados no le den la debida importancia y desarrollen sus actividades solamente basados en
la experiencia y necesidades del puesto de trabajo que ocupan, por ende es necesario la inclusión del
Manual de Funciones

Recomendaciones:

Al Gerente General: Dispondrá al Departamento Administrativo Aérea de Recursos Humanos la

elaboración de un Manual de Funciones completo que integre la descripción de funciones,
responsabilidades, procedimientos y normas administrativas, con el fin de lograr uniformidad en los
procedimientos de trabajo, la eficiencia y la calidad esperada en los servicios prestado. Legalizarlo y
difundirlo formalmente al personal de la empresa.

Fecha: 15-02-2015
Elaborado por: D.G.B
Fecha: 16-02-2015
Revisado por: E.B.P

“INFOLINK CÍA. LTDA.” HH

AUDITORÍA DE GESTIÓN
AL 31 DE DICIEMBRE 2014 ECI.2
1/2

HALLAZGO N° 2
TÍTULO: INEXISTENCIA DE POLÍTICAS FORMALMENTE ESTABLECIDAS

137
Condición
Inexistencia de políticas formalmente establecidas en ninguna de las áreas, estas solamente han sido
transmitidas verbalmente.

Criterio
Las políticas le dan a las organizaciones el marco bajo el cual se espera  que sus colaboradores
ejecuten su trabajo, definiendo los límites de autoridad, responsabilidad, las conductas tanto
permitidas como no permitidas para el cumplimiento de las metas establecidas.

Causa
Considera que las políticas no son más que documentos burocráticos creados para no permitir que la
operación de la compañía fluya de forma rápida y eficiente y por tanto no se cumplen. El Gerente
General no ha dado la debida importancia a la formalización de políticas.

Efecto
Los empleados al no contar con políticas formalmente emitidas, existe el riesgo de que éstas sean
mal interpretadas, ocasionando un riesgo operativo, lo que dificulta el cumplimiento de objetivos
planteados en las proyecciones de la empresa.

Conclusiones:
La empresa no cuenta con políticas formalmente establecidas, lo que ocasiona que se incremente
el riesgo operativo al dejar que los empleados además de las instrucciones que han sido
verbalmente expuestas impongan sus criterios en base a las necesidades de cada área.

HH
ECI.2
2/2
Recomendaciones:

Al Gerente General.- Enunciará con cada uno de los responsables del área las políticas necesarias y
las emitirá formalmente en un documento para conocimiento y correcta aplicación de todos los

138
empleados fortaleciendo su cultura.
Fecha: 15-02-2015
Elaborado por: D.G.B
Fecha: 16-02-2015
Revisado por: E.B.P

“INFOLINK CÍA. LTDA.” HH

AUDITORÍA DE GESTIÓN
AL 31 DE DICIEMBRE 2014 ECI.3
1/2

HALLAZGO N° 3
TÍTULO: FALTA DE CAPACITACIÓN A PERSONAL DE VENTAS

Condición
No se ha implementado por parte de la empresa un plan de capacitación técnica y comercial para
los asesores comerciales y solamente son capacitados por las marcas cuando hay disponibilidad por
parte de ellos, se trata de inculcar en los empleados la auto educación

139
Criterio
Para cumplir con el objetivo específico que tiene la empresa, de contar con personal capacitado en
todas las áreas de la organización, el cual sea innovador e impulsador de nuevas estrategias
comerciales, administrativas y financieras que permitan cumplir con las metas trazadas por la
entidad. En la actualidad la capacitación es la respuesta a la necesidad que tienen las empresas o
instituciones de contar con un personal calificado y productivo, es el desarrollo de tareas con el fin de
mejorar el rendimiento productivo, al elevar la capacidad de los trabajadores mediante la mejora de
las habilidades, actitudes y conocimientos.

Causa
Por falta de planificación e inversión no se puede establecer un plan de capacitación continuo que
contenga certificaciones a los asesores comerciales

Efecto
Los asesores comerciales no brindan soluciones actualizadas y completas a los clientes. Demora
el tiempo de respuesta a los clientes mientras solicitan asesoramiento a los Jefes de marca de los
proveedores o hasta indagar nuevas novedades o soluciones que presenten los productos.

HH
ECI.3
2/2
Conclusiones:
La empresa no tiene implementado un plan de capacitación técnica y comercial para los asesores
comerciales, lo que ocasiona que no se atienda a los clientes con las soluciones completas y se
involucre mayor tiempo para dar respuesta mientras se recibe asesoramiento por parte de las
marcas o su propia investigación

Recomendaciones:

Al Gerente Comercial: Planificará, elaborará e implementará un plan de capacitación con la

frecuencia y temática considerada necesaria, para mejorar el desempeño comercial y técnico,
motivación y habilidad de los asesores comerciales y técnicos de la empresa, que incluya la reunión
del personal para intercambiar ideas, escuchar sugerencias e identificar las mayores debilidades

140
presentadas con el fin de direccionar su capacitación y fortalecer al equipo de ventas para lograr
cumplir los objetivos y metas de la empresa. Esta capacitación debe ser  sin importar nivel
jerárquico dentro de la empresa y acorde al puesto ya sea desde el gerente, subordinados y
operativos, demás empleados o colaboradores.

Fecha: 15-02-2015
Elaborado por: D.G.B
Fecha: 16-02-2015
Revisado por: E.B.P

“INFOLINK CÍA. LTDA.” HH

AUDITORÍA DE GESTIÓN
AL 31 DE DICIEMBRE 2014 ECI.4
1/2

HALLAZGO N° 4
TÍTULO: FALTA DE SEGUIMIENTO Y ASESORIA A CLIENTES

Condición
La empresa no tiene implementado un plan de seguimiento y asesoría para los clientes
permanentes ni para clientes potenciales, solamente se planifica como actividad de cada uno de los
asesores comerciales.

Criterio
La gestión de ventas incluye el seguimiento continuo de los clientes antes durante y sobre todo
después de la venta, ya que hay productos que posteriormente requieren insumos, accesorios y algún
tipo de servicio técnico, logrando así la fidelización del cliente.

Causa

141
Los asesores comerciales por falta de recursos como tiempo movilización, no tienen establecido un
plan de post venta que involucre la asesoría y seguimiento a los clientes.

Efecto
El equipo de ventas no se involucra oportunamente con los proyectos del cliente para buscar
nuevas oportunidades de negocio, además corren el riesgo de no lograr incrementar, mantener o
lograr la fidelización de sus clientes.

Conclusiones:
La empresa, no posee un plan de seguimiento, asesoría para sus clientes, exponiéndose al riesgo de
no lograr incrementar, mantener o lograr la fidelización de sus clientes, dando oportunidad a que la
competencia.

HH
ECI.4
2/2
Recomendaciones:

Al Gerente General: Dispondrá la implementación de un plan de seguimiento y asesoría de las

ventas realizadas y potenciales, además asegurarse de que estos planes sean impartidos a los
asesores comerciales con el fin de incrementar la fidelización de los clientes. Considerará la opción
de incrementar personal en el área para que se encargue exclusivamente de hacer el seguimiento a
las ventas para colaborar con la labor de los asesores comerciales.

Fecha: 15-02-2015
Elaborado por: D.G.B
Fecha: 16-02-2015
Revisado por: E.B.P

142
 “INFOLINK CÍA. LTDA.” HH
AUDITORÍA DE GESTIÓN
AL 31 DE DICIEMBRE 2014 ECI.5
1/2

HALLAZGO N° 5
TÍTULO: INEXISTENCIA DE FORMULARIO PARA RECOLECTAR INFORMACIÓN
DE NUEVOS CLIENTES

Condición
La empresa no ha generado un documento que sirva para estandarizar la recolección de información
de clientes nuevos.

Criterio
Dentro de buenas prácticas administrativas adoptadas por empresas con similares características del
negocio, se han adoptado mecanismos para recolectar información general completa de los
clientes nuevos.

Causa
Ni la Gerencia General ni el equipo de ventas, a pesar de considerar necesario este documento, no
han sugerido su elaboración.

Efecto
Disminuye la eficiencia de trabajo del equipo de ventas, puesto que tienen que destinar mayor
tiempo a comparar y validar los datos que son proporcionados por el cliente con información
proporcionada en páginas del internet, redes sociales u otros.

143
Conclusiones:
El área de ventas no posee un formulario que sirva para estandarizar la recolección de
información de clientes nuevos, por lo que se destina mayor tiempo a comparar y validar los datos
proporcionados.

HH
ECI.5
Recomendaciones: 2/2

A los Asesores Comerciales.- Elaborarán un documento útil para recolectar información general de
los clientes nuevos con los parámetros que ellos consideren de mayor relevancia, el mismo que
será presentado a la Gerencia General para su conocimiento y se lo pondrá en práctica para las
futuras negociaciones.
Fecha: 15-02-2015
Elaborado por: D.G.B
Fecha: 16-02-2015
Revisado por: E.B.P

144
 “INFOLINK CÍA. LTDA.”
AUDITORÍA DE GESTIÓN HH
AL 31 DE DICIEMBRE 2014 ECI.6
1/2
HALLAZGO N° 6
TÍTULO: FALTA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DEL PERSONAL VENTAS

Condición
No se evalúa independientemente el desempeño del personal de ventas. La revisión de rendimiento es
global en base al cumplimiento de rentabilidad generado por ventas.

Criterio
Las buenas prácticas administrativas involucran evaluaciones del desempeño para el personal como
una herramienta que permite un espacio de comunicación entre las autoridades y los trabajadores
generando entusiasmo en el desarrollo de las labores.

Causa
El Gerente General no ha implementado un plan de evaluación del desempeño personal que le
permita medir en los vendedores otros factores aparte del desempeño y rendimiento en las ventas.

Efecto
No se tiene una estimación exitosa de los factores que involucran el accionar del equipo de ventas
tales como: percepción e importancia de su papel como vendedor, la actitud que muestra frente al
trabajo, el nivel de habilidades de cada persona, la motivación en su puesto de trabajo y las variables
organizacionales y ambientales que le rodean, por lo que no se puede implementar aspectos para
mejorar su desempeño.

145
 HH
ECI.6
1/2
Conclusiones:
Al no tener una evaluación individual no se tendrá una estimación objetiva del accionar de cada
asesor, además de que no se pueden implementar aspectos para afirmar sus fortalezas y eficiencias
actuales y tampoco mejorar el desempeño de sus puntos débiles.

Recomendaciones:

Al Gerente General, Elaborará o encomendará a la persona pertinente la elaboración de un plan para

medir el desempeño de las personas en su puesto de trabajo, el mismo que podría incluir objetivos
como: Detectar necesidades de adiestramiento y capacitación, detectar el potencial de desarrollo de
los empleados, decisiones de ubicación (promociones y ascensos), Mejorar el canal de comunicación
entre jefes y empleados.
Fecha: 15-02-2015
Elaborado por: D.G.B
Fecha: 16-02-2015
Revisado por: E.B.P

146
4.2.1.1.3 Medición de Riesgos

“INFOLINK CÍA. LTDA.”

AUDITORÍA DE GESTIÓN
AL 31 DE DICIEMBRE 2014 PEV. 4
1/3

MEDICION DE RIESGOS AREA VENTAS

Riego inherente: Luego del conocimiento preliminar se pudo evidenciar que el riesgo inherente
es de 38% (riesgo moderado- bajo), considerando la ponderación de la siguiente matriz:

RIESGO MÍNIMO MÁXIMO

BAJO

BAJO 0,01% 11,11%

MODERADO 11,12% 22,22%

ALTO 22,23 33,33%

MODERADO

BAJO 33,34% 44,44%

MODERADO 45,45% 55,55%

ALTO 55,56% 66,66%

ALTO

BAJO 66,67% 77,77%

MODERADO 77,78% 88,88%

ALTO 88,89% 99,99%

147
 PEV. 4
2/3

Riesgo de Control: atreves de la evaluación del control interno se obtuvo los siguientes
parámetros.

Se utilizara la siguiente matriz para la medición del Nivel de Confianza.

CONFIANZA PONDERACIÓN RIESGO

BAJA 15% - 50% ALTO

MODERADO ALTO
MODERADA BAJA 51% - 59%

MODERADA 60% - 66% MODERADO

MODERADA ALTA 67% - 75% MODERADO BAJO
ALTA 76% - 95% BAJO

NIVEL DE CONFIANZA = Calificación Obtenida / Puntaje Óptimo

NC = 166/ 250

NC = 0,664 X 100 = 66,40%

NIVEL DE RIESGO = 100% - NIVEL DE CONFIANZA (NC)

NIVEL DE RIESGO= 100% - 66,40%

NIVEL DE RIESGO= 33,60%

148
 PEV. 4
3/3

Lo que significa que el área de Ventas tiene un nivel de confianza del 66,40% (Moderada) y un
nivel de riesgo del 33,60% (Moderado) según la matriz de riesgos, nivel que debe mejorar puesto
que demuestra que sus controles son ineficientes los cuales pueden repercutir en la eficiencia y
eficacia de los procesos administrativos del área de ventas.

Riesgo de Detección: En relación a los riegos previamente determinados se puede establecer que
el riego de detección correspondiente a este trabajo de auditoría de gestión es del 20%, en base a la
experiencia y profesionalismo del auditor en este campo de acción, lo que permitirá diseñar
procedimientos y aplicar técnicas eficientes para la obtención de información relevante.

Riesgo de Auditoría : Los porcentajes que se arrojan tras el análisis a la empresa y al área de ventas
permiten establecer el riego de auditoría, el cual diremos que:

RA = RI * RC * RD

RIESGO DE AUDITORÍA= R. INHERENTE * R. DE CONTROL * RIESGO DE DETECCIÓN

RA = (0,38 * 0,336 * 0,20)
RA = (0,0255) * 100
RA = 2,55 %

Estableciendo que el auditor se enfrenta a un riego del 2,55 % de que ha ocurrido un error material
que ha evadido los controles de la empresa y no podrá ser detectado por los procedimientos que
aplique el auditor.

Fecha: 18-02-2015
Elaborado por: D.G.B
Fecha: 18-02-2015
Revisado por: E.B.P

149
4.2.2 Planificación específica para el Área de Compras

En esta fase definiremos la estrategia a seguir para el desarrollo de la auditoría, con fundamento en
la información obtenida de la planificación preliminar la misma que permitió dilucidar la necesidad
de una auditoría para el área de compras.

4.2.2.1 Programa Específico de Auditoría

“INFOLINK CÍA. LTDA.”

AUDITORÍA DE GESTIÓN PEC
AL 31 DE DICIEMBRE 2014 1/2

PROGRAMA DE AUDITORÍA ÁREA DE COMPRAS

N° ACTIVIDADES A REALIZARSE REF/PT REALIZÓ FECHA OBSERVACION

EVALUACIÓN DEL CONTROL

INTERNO

1. Narrativa del Proceso de Compras 18-02-

PEC.1 D.G.B
2015

2. Propuesta de Flujograma de 19-02-

PEC.2 D.G.B
Compras 2015

3. Prepara y aplicar cuestionarios de 20-02-

PEC.3 D.G.B
control interno al área de Compras 2015

4. Elaborar hallazgos de auditoría

según a la evaluación del control 25-02-
HH D.G.B
interno en el área de compras 2015

150
 “INFOLINK CÍA. LTDA.”
AUDITORÍA DE GESTIÓN PEC
AL 31 DE DICIEMBRE 2014 2/2

PROGRAMA DE AUDITORÍA ÁREA DE COMPRAS

Evaluación de riesgos: Control,
5. detección y auditoria PEC.4 D.G.B 26-02-
2015

Informe de control Interno

6. ICI D.G.B 28-02-
2015

PROGRAMA DE AUDITORÍA
Programa de Auditoría área ventas
7. PAC D.G.B 29-02-
2015

Fecha: 18-01-2015
Elaborado por: D.G.B
Fecha: 18-01-2015
Revisado por: E.B.P

151
4.2.2.1.1 Evaluación del Control Interno

“INFOLINK CÍA. LTDA.”

AUDITORÍA DE GESTIÓN PEC. 1
AL 31 DE DICIEMBRE 2014
1/1

NARRATIVA PROCESO COMPRAS

El Jefe de Compras es el encargado de revisar semanalmente el stock de los productos de alta

rotación para evitar desfases en el inventario y realizar las compras pertinentes. En el caso de
faltante en el inventario, el Asesor Comercial informa la novedad al Jefe de compras.

Con stock mínimo u orden de requerimiento emitida por el Asesor Comercial, envía la orden de
requerimiento de cotización a través de correo electrónico mínimo a tres proveedores mayoristas
distintos para que confirme la disponibilidad o no del requerimiento. El proveedor confirma los
ítems disponibles, los no disponibles y los ítems que se traerían bajo pedido con el tiempo de
demora respectivo. El jefe de compras, analiza la disponibilidad para confirmar o rechazar el
pedido previa autorización del Asesor Comercial, que toma la decisión dependiendo de la urgencia
del pedido.
Una vez que se confirma el pedido, se envía la orden de compra al proveedor, este envía la factura
y confirmación de despacho de mercadería Verifica los datos de la factura, así como los de la
retención cantidades y precio según lo estipulado en la orden de compra.
La mercadería se recibe en las instalaciones de la empresa con la respectiva factura del
proveedor, el jefe de compras junto con el asistente de Bodega se encargan de descargar la
mercadería y verificar que llegue en las mejores condiciones y correctas cantidades.
Se reúne factura comercial, comprobante de retención y la cuenta por pagar que genera el sistema
una vez ingresada la compra y entrega a la Asistente Contable para que revise y registre el próximo
pago.
Fecha: 19-02-2015
Elaborado por: D.G.B
Fecha: 19-02-2015
Revisado por: E.B.P

152
 “INFOLINK CÍA. LTDA.”
AUDITORÍA DE GESTIÓN PEC.2
AL 31 DE DICIEMBRE 2014 1/1
PROPUESTA DE FLUJOGRAMA DE COMPRAS

JEFE DE COMPRAS PROVEEDOR MAYORISTA BODEGA

INICIO

Necesidad del Reciben solicitud de

requerimiento por Recibe los productos y
Verificación stock disponible requeriminto verifica la integridad y
parte asesor y faltante
comercial cantidades

Ingresa los datos al sistema

Solicitud de requerimiento
minímo a 3 proveedores Envian la cotización

Entrega factura, cuenta por

Recibe cotizaciones pagar y retención para
asistente contable

FIN

Selección del Proveedor

en base aprecio stock
tiempo de entrega Recibe orden de
compra

Envio de Orden de
Compra a
proveedor Emite Factura y despacha
productos

Revisión de requisitos de
ley en las facturas recibida
y verificación de las
cantidades y valores
facturados.

153
 “INFOLINK CÍA. LTDA.”
AUDITORÍA DE GESTIÓN PEC. 3
AL 31 DE DICIEMBRE 2014 1/4

CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO ÁREA COMPRAS

ENTREVISTADO: Jefe Compras

N° PREGUNTAS RESPUESTAS PONDERACIÓN

SI NO N/A Califica. Puntaje OBSERVACIÓN
Obtenida Óptimo
AMBIENTE DE
CONTROL
No se tiene
conocimiento del
¿Existe un Manual de
Manual de
Normas de
Normas de Ref:
1. Competencia Laboral
Competencia HH
que describa las X 0 10 Laboral ECI
funciones del personal
impartido por la 1
del área compras?
Gerencia.
Las políticas no
están
¿La empresa cuenta formalmente Ref:
2. con políticas establecidas, HH
formalmente 0 solamente se ECI
X 10
establecidas? comunican 2
verbalmente.

Se verificó el
¿Cuenta el área con cumplimiento del perfil
3. personal calificado laboral requerido para
este proceso? X 10 10 bodeguero y asistentes.

Se comprobó la debida
segregación de funciones
¿Las funciones y y responsabilidades para
4. responsabilidades del el área compras.
área se encuentran
adecuadamente X 10 10
asignadas?

154
 “INFOLINK CÍA. LTDA.”
AUDITORÍA DE GESTIÓN PEC. 3
AL 31 DE DICIEMBRE 2014 2/4

CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO ÁREA COMPRAS

N° PREGUNTAS RESPUESTAS PONDERACIÓN

SI NO N/A Califica. Puntaje OBSERVACIÓN
Obtenida Óptimo
Cuentan con un personal
de 3 personas para esta
¿Considera que el
área número adecuado
personal del área es
para las actividades.
suficiente para hacer
5. frente a los retos del X 10 10
negocio?

Se constató que
¿Se capacita al no se capacita Ref:
encargado en aspectos al personal del HH
relevantes al proceso? X 0 10 área ECI
6. involucrada. 7

EVALUACIÓN DE
RIEGOS

Mantienen contratado
una póliza de seguro
¿Los productos y
contra robo e incendio
bodegas están
para mercadería, la
protegidos en caso de
bodega cuenta con
siniestros? X 10 10
7. circuito de alarmas.

¿Considera que son El área de

Ref:
buenas y adecuadas las bodega no es
x HH
condiciones de muy grande no
8. 0 10 ECI
almacenaje? hay espacio
8
suficiente.

Ref:
¿Se definen objetivos y Todo es a
X HH
metas para el área? criterio del jefe
9. 0 10 ECI
compras.
9

155
 “INFOLINK CÍA. LTDA.”
AUDITORÍA DE GESTIÓN PEC. 3
AL 31 DE DICIEMBRE 2014 3/4

CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO ÁREA COMPRAS

N° PREGUNTAS RESPUESTAS PONDERACIÓN

SI NO N/A Califica. Puntaje OBSERVACIÓN
Obtenida Óptimo

ACTIVIDADES DE
CONTROL

¿Para la compra de
Se consulta
montos significativos
previamente con el
cuenta con la
Gerente General para
10. autorización de X 10 10
definir la compra.
alguna persona?

¿Cuándo se presenta Se interviene

algún inconveniente oportunamente a y se da
en el área la solución soluciones prontas para
11. es rápida? X 10 10 evitar cuellos de botella.

¿Se manejan criterios Es una política que han

del mejor costo implantado para el área.
beneficio en las
compras realizadas? X 10 10
12.

¿Se maneja
Se planifican e
presupuestos en
13. informan compras a
cuanto al flujo de
gerencia sobre todo la
dinero para poder X 10 10 de montos altos o
efectuar compras?
negocios grandes.
¿Antes de proceder a
la compra de Los requerimientos
productos recibe son expedidos por los
14. solicitudes de los X 10 10 asesores comerciales.
requerimientos?

156
 “INFOLINK CÍA. LTDA.”
AUDITORÍA DE GESTIÓN PEC. 3
AL 31 DE DICIEMBRE 2014
4/4

CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO ÁREA VENTAS

N° PREGUNTAS RESPUESTAS PONDERACIÓN

SI NO N/A Califica. Puntaje OBSERVACIÓN
Obtenida Óptimo

¿Se lleva un archivo Se archivan los

15. de control sobre las X 10 10 documentos de ingreso
compras que se de mercadería.
efectúan?
SISTEMA DE INFORMACION

¿El sistema de El sistema tiene los

información Need es el módulos necesarios
adecuado para el para el proceso
16. desempeño de sus X 10 10 respectivo.
actividades?
El jefe de compras se
¿La información reúne mensualmente
17. relevante respecto al X 10 10 con sus subordinados
área es transmitida para tratar puntos
oportunamente? respecto al proceso.
SUPERVICIÓN Y MONITOREO

¿Se evalúa Ref:

No se evalúa
constantemente el HH
18. X 0 10 al personal de
desempeño del ECI
esta área.
personal de esta área? 10

¿Se supervisa La supervisión va de la

continuamente el mano con el control del
19. proceso? X 10 10 stock.

TOTAL 130 190

Fecha: 20-02-2015
Elaborado por: D.G.B
Fecha: 21-02-2015
Revisado por: E.B.P

157
4.2.2.1.2 Hallazgos de Control Interno

“INFOLINK CÍA. LTDA.” HH

AUDITORÍA DE GESTIÓN
AL 31 DE DICIEMBRE 2014 ECI.7
1/2

HALLAZGO N° 7
TÍTULO: FALTA DE CAPACITACIÓN A PERSONAL DE COMPRAS

Condición
El jefe de Compras como el bodeguero y asistentes que están involucrados en el proceso, no han
recibido ninguna capacitación referente al mismo, todas sus actividades las hacen basadas en la
experiencia que han obtenido durante la ejecución de sus labores

Criterio
Se mejora el rendimiento productivo, al elevar la capacidad de los trabajadores mediante la mejora de
las habilidades, actitudes y conocimientos.

Causa
Por falta de planificación y diligencia por parte de la Administración ha ocasionado que no se puede
obtener este beneficio para el recurso humano de esta área.

Efecto
Al no especializar y capacitar al recurso humano de esta área se están perdiendo habilidades que no
pueden superar más del conocimiento empírico que tienen al realizar sus labores, mermando
posibilidades de desarrollo y mejoras en el flujo del proceso.

158
 HH
ECI.7
2/2

Conclusiones: La empresa no ha proporcionado capacitación de ningún tipo al personal de esta

área, manteniendo estáticas las posibilidades de desarrollo y mejoramiento del proceso de compras,
manteniendo paradigmas que en la actualidad van perdiendo eficiencia frente a las nuevas tendencias
de procesos.

Recomendaciones:

Al Gerente Comercial: Establecerá planes de capacitación para el personal de esta área,

dependiendo las necesidades que desean cubrir, la empresa mantiene afiliación en la cámara de
comercio organismo en el cual se pueden apoyar para tal fin obteniendo el beneficio de socio.
Fecha: 25-02-2015
Elaborado por: D.G.B
Fecha: 25-02-2015
Revisado por: E.B.P

159
 “INFOLINK CÍA. LTDA.”
AUDITORÍA DE GESTIÓN HH
AL 31 DE DICIEMBRE 2014 ECI.8
1/2
HALLAZGO N° 8
TÍTULO: INADECUADAS CONDICIONES PARA EL ALMACENAJE

Condición
El área de bodega para el almacenamiento de mercadería carece de espacio, sobre todo cuando llegan
equipos grandes de gama alta como copiadoras Plotter, ocasionando que la sea arrumada
aparatosamente por otro lado, no se ha adecuado las instalaciones de la bodega, con el material
que exigen las normas de seguridad.

Criterio
Para el manejo de mercadería en óptimas condiciones debe asignar un espacio adecuado para su
organización y almacenaje, Tanto el Cuerpo de Bomberos como la Compañía Aseguradora,
establecen criterios para evitar los siniestros y las condiciones de riesgo, para evitar pérdida o
deterioro de los productos.

Causa
La falta de diligencia por parte de las autoridades ha ocasionado que no se verifique el espacio y las
seguridades necesarias de la bodega, además, no han tomado las debidas precauciones en cuanto al
material de tipo inflamable con que se encuentra diseñada la instalación.

Efecto
Se está exponiendo a que la mercadería del inventario sufra daños o alteraciones al estar arrumada
por falta de espacio físico además de que de sufrir algún siniestro, no sea reconocida por parte de la
compañía aseguradora, lo que ocasionaría cuantiosas pérdidas económicas para la empresa.

160
 HH
ECI.8
2/2
Conclusiones:
No se cuenta con el espacio necesario para adecuar los productos del stock y se está exponiendo
los productos a posibles pérdidas o deterioro, además que las instalaciones de la bodega no están
debidamente adecuadas para prevención de cualesquier tipo de siniestro.

Recomendaciones:
Al Presidente y al Gerente General: Tomará las medidas de precaución necesarias de manera
oportuna en lo que se refiere a organizar el espacio o integrar seguridades para los productos, además
de rediseñar las instalaciones de la bodega con materiales más seguros para, en lo posible, prevenir
siniestros de cualquier tipo.
Fecha: 25-02-2015
Elaborado por: D.G.B
Fecha: 25-02-2015
Revisado por: E.B.P

“INFOLINK CÍA. LTDA.”

AUDITORÍA DE GESTIÓN HH
AL 31 DE DICIEMBRE 2014 ECI.9
1/2

161
 HALLAZGO N° 9
TÍTULO: CARENCIA DE OBJETIVOS Y METAS EN EL ÁREA DE COMPRAS

Condición
El área de Compras no cuenta con objetivos ni metas propias planteadas en la Planificación
Estratégica de la empresa, razón por la cual el Jefe de compras las ha establecido de manera
personal como una forma de desarrollar su trabajo.

Criterio
La Planificación Estratégica implementada en la empresa debe incluir a los procesos estratégicos,
operativos y de apoyo de forma integral.

Causa
La planificación estratégica de la empresa se encuentra inconclusa y no se ha enfocado en la totalidad
de las áreas de la empresa, dejando de lado el área de Compras.

Efecto
Por la carencia de estos elementos en el área, el personal no puede comprometerse adecuadamente
con las estrategias, objetivos y metas definidas por la empresa, para enfrentar las situaciones que
se presentarán en el futuro, ni tampoco orientar sus esfuerzos hacia metas realistas de
desempeño, sino solamente basándose en las que ellos se han planteado informalmente.

HH
ECI.9
2/2
Conclusiones:
Al no contar con objetivos y metas establecidas en la planificación Estratégica de la empresa, el
encargado del área de compras ha generado sus propias metas, objetivos y estrategias para el
desarrollo de su trabajo, lo que ocasiona que el personal no pueda comprometerse adecuadamente
con las estrategias, objetivos y metas definidas por la empresa para enfrentar las situaciones que se
presentarán en el futuro sino solamente basándose en las que ellos se han planteado
informalmente.

Recomendaciones:

Al Gerente General: Involucrará al área de compras dentro de la conclusión de la Planificación

162
Estratégica y a la vez proporcionará y familiarizará a sus integrantes con este documento que le
servirá para guiar sus actuaciones al cumplimiento de los objetivos y metas establecidas de la
empresa.
Fecha: 25-02-2015
Elaborado por: D.G.B
Fecha: 25-02-2015
Revisado por: E.B.P

163
 “INFOLINK CÍA. LTDA.”
AUDITORÍA DE GESTIÓN HH
AL 31 DE DICIEMBRE 2014 ECI.10
1/2
HALLAZGO N° 10
TÍTULO: NULA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO EN EL ÁREA COMPRAS

Condición
No se realizan evaluaciones independientes del desempeño de las personas que conforman el área de
Compras.

Criterio
Las buenas prácticas administrativas involucran evaluaciones del desempeño para el personal como
una herramienta que permite un espacio de comunicación entre las autoridades y los trabajadores
trayendo como conclusión la generación de entusiasmo para un futuro desarrollo de habilidades
que lleven al éxito profesional.

Causa
El Gerente General, por falta de interés, no ha implementado un plan de evaluación del
desempeño personal de compras que le permita conocer a detalle las actitudes de las personas.

Efecto
No se tiene una estimación objetiva de los factores que involucran el accionar del equipo de compras
y se está exponiendo la empresa a que los resultados se enfoquen solamente al cumplimiento de los
trabajos que ellos realizan.

164
 HH
ECI.10
2/2
Conclusiones:
No se realizan revisiones independientes del desempeño de las personas del área de Compras,
lo que ocasiona que las autoridades no puedan tener una estimación objetiva de los resultados
obtenidos de las actividades que desarrollan los empleados, necesarios para implementar mejoras
oportunas.

Recomendaciones:
Al Gerente General.- Encomendará al encargado de Recursos Humanos la elaboración de un plan
para medir el desempeño de las personas en su puesto de trabajo, el mismo que podría incluir
objetivos como: Detectar necesidades de adiestramiento y capacitación, detectar el potencial de
desarrollo de los empleados, d ecisiones de ubicación (promociones y ascensos), mejorar la
comunicación entre jefes y empleados.

Fecha: 25-02-2015
Elaborado por: D.G.B
Fecha: 25-02-2015
Revisado por: E.B.P

165
4.2.2.1.3 Mediación de Riegos

“INFOLINK CÍA. LTDA.”

AUDITORÍA DE GESTIÓN PEC. 4
AL 31 DE DICIEMBRE 2014
1/3

MEDICION DE RIESGOS AREA COMPRAS

Riego inherente: Luego del conocimiento preliminar se pudo evidenciar que el riesgo inherente
es de 38% (riesgo moderado- bajo), considerando la ponderación de la siguiente matriz:

RIESGO MÍNIMO MÁXIMO

BAJO
BAJO 0,01% 11,11%
MODERADO 11,12% 22,22%
ALTO 22,23 33,33%
MODERADO
BAJO 33,34% 44,44%
MODERADO 45,45% 55,55%
ALTO 55,56% 66,66%
ALTO
BAJO 66,67% 77,77%
MODERADO 77,78% 88,88%
ALTO 88,89% 99,99%

Riesgo de Control: atreves de la evaluación del control interno se obtuvo los siguientes
parámetros:

166
 PEC. 4
2/3

Se utilizara la siguiente matriz para la medición del Nivel de Confianza

CONFIANZA PONDERACIÓN RIESGO

BAJA 15% - 50% ALTO

MODERADO ALTO
MODERADA BAJA 51% - 59%

MODERADA 60% - 66% MODERADO

MODERADA ALTA 67% - 75% MODERADO BAJO
ALTA 76% - 95% BAJO

NIVEL DE CONFIANZA = Calificación Obtenida / Puntaje Óptimo

NC = 130/ 190

NC = 0,684 X 100 = 68,42%

NIVEL DE RIESGO = 100% - NIVEL DE CONFIANZA (NC)

NIVEL DE RIESGO= 100% - 68,42%

NIVEL DE RIESGO= 31,58%

Lo que significa que el área de compras tiene un nivel de confianza del 68,42% (Moderada- Alta)
y un nivel de riesgo del 31,58% (Moderado- Bajo) según la matriz de riesgos, nivel que debe
mejorar puesto que demuestra que sus controles son ineficientes los cuales pueden repercutir en la
eficiencia y eficacia de los procesos administrativos del área de ventas.

167
 PEC. 4
3/3

Riesgo de Detección: En relación a los riegos previamente determinados se puede establecer que
el riego de detección correspondiente a este trabajo de auditoría de gestión es del 20%, en base a la
experiencia y profesionalismo del auditor en este campo de acción, lo que permitirá diseñar
procedimientos y aplicar técnicas eficientes para la obtención de información relevante.

Riesgo de Auditoría : Los porcentajes que se arrojan tras el análisis a la empresa y al área de ventas
permiten establecer el riego de auditoría, el cual diremos que:

RA = RI * RC * RD

RIESGO DE AUDITORÍA= R. INHERENTE * R. DE CONTROL * RIESGO DE DETECCIÓN

RA = (0,38 * 0,3158 * 0,20)

RA = (0,0240) * 100

RA = 2,40 %

Estableciendo que el auditor se enfrenta a un riego del 2,40 % de que ha ocurrido un error material
que ha evadido los controles de la empresa y no podrá ser detectado por los procedimientos que
aplique el auditor.

Fecha: 26-02-2015
Elaborado por: D.G.B
Fecha: 26-02-2015
Revisado por: E.B.P

168
4.2.3 Informe de Control Interno

“INFOLINK CÍA. LTDA.”

AUDITORÍA DE GESTIÓN
Ref:
AL 31 DE DICIEMBRE 2014 ICI

INFORME DE CONTROL INTERNO

Quito, 28 de enero del 2015

Ing.

Patricio Cueva Quintana

Gerente General

INFOLINK CÍA. LTDA.

Presente.-

He auditado la gestión de los procesos Ventas y Compras de la empresa INFOLINK CIA. LTDA.,
por el periodo comprendido del 01de enero al 31 de diciembre del 2104, siguiendo las normas de
auditoría que exigen que el auditor obtenga un conocimiento global y detallado de los procesos
que se auditen.

El objetivo del control interno es proporcionar a la administración de la Empresa una garantía para
el logro de los objetivos incluidos en las categorías de eficiencia y eficacia de las operaciones y el
cumplimiento de leyes, reglamentos y políticas, considerando que solo pueden aportar un grado de
seguridad razonable, pero no la seguridad total del desarrollo de la gestión administrativa de la
empresa.

Debido a las limitaciones inherentes a cualquier sistema de control interno, pueden ocurrir errores o
irregularidades, y no ser detectados, esto es lo que se considera como una debilidad material que
es una deficiencia importante o una combinación de deficiencias importantes que originan,
con una probabilidad más que remota, que un evento indeseado no sea prevenido o detectado,
oportunamente por los empleados en el cumplimiento de sus funciones.

169
Para el planeamiento y ejecución de la auditoría de gestión a los Procesos Administrativos de las
áreas de Compras y de Ventas se ha considerado su sistema de control interno para determinar los
procedimientos de auditoría, con el propósito de expresar una opinión sobre tales áreas
examinadas, más no para proporcionar una seguridad del funcionamiento del control interno.
Sin embargo, se han notado asuntos relacionados con el funcionamiento de dicho sistema, que por
su importancia, considero deben ser incluidos en este informe. Los asuntos que llaman la atención,
están relacionados con deficiencias importantes en el diseño y operación del control interno, que
podrían afectar negativamente en el desempeño administrativo.

Con estas consideraciones, y haciendo énfasis en los aspectos encontrados y que involucran el
sistema de control interno y sus operaciones, este informe resume las evidencias de auditoría que
comprenden aspectos relacionados con deficiencias en el diseño u operación del sistema de control
interno que puede afectar al logro de los objetivos, y que se describen a continuación:

HALLAZGO 1: INEXISTENCIA DE UN MANUAL DE FUNCIONES

La empresa no cuenta con un manual de Funciones debidamente legalizado, para ello cuenta con un
Manual de Normas de Competencia Laboral que ha sido elaborado por el Gerente General, pero
que los empleados no tienen conocimiento o no le dan la debida importancia. La implementación
formal de un Manual de Funciones su uso interno y diario, minimiza los conflictos de áreas, marca
responsabilidades, divide el trabajo y fomenta el orden, siendo la piedra angular para implantar
otros sistemas organizacionales muy efectivos como: evaluación de desempeño, escalas salariales,
desarrollo de carrera y otros. El Gerente General ha elaborado un Manual de Normas de
Competencias Laboral en lugar de un Manual de Funciones, pero aquel está incompleto y no ha
sido actualizado para emitirlo como un documento formal a los empleados para que lo pongan en
práctica. El no contar con un manual de funciones plenamente establecido ocasiona que los
empleados delimiten sus funciones y responsabilidades y que ejerzan actividades compartidas o
que están fuera de su alcance originando pérdidas de tiempo y deslindamiento de responsabilidades
propias del cargo. Por otro lado se ve afectado el rendimiento de los empleados nuevos que no
cuentan con una guía para el desempeño de sus funciones.

Conclusiones:

La no comunicación formal del Manual de Normas de Competencia Laboral ha ocasionado que los
empleados no le den la debida importancia y desarrollen sus actividades solamente basados en la
experiencia y necesidades del puesto de trabajo que ocupan, por ende es necesario la inclusión del
Manual de Funciones.

170
Recomendaciones:

Al Gerente General: Dispondrá al Departamento Administrativo Aérea de Recursos Humanos la

elaboración de un Manual de Funciones completo que integre la descripción de funciones,
responsabilidades, procedimientos y normas administrativas, con el fin de lograr uniformidad en
los procedimientos de trabajo, la eficiencia y la calidad esperada en los servicios prestado.
Legalizarlo y difundirlo formalmente al personal de la empresa.

HALLAZGO 2: INEXISTENCIA DE POLÍTICAS FORMALMENTE

ESTABLECIDAS

Inexistencia de políticas formalmente establecidas en ninguna de las áreas, estas solamente han
sido transmitidas verbalmente. Las políticas le dan a las organizaciones el marco bajo el cual se
espera  que sus colaboradores ejecuten su trabajo, definiendo los límites de autoridad,
responsabilidad, las conductas tanto permitidas como no permitidas para el cumplimiento de las
metas establecidas. Considera que las políticas no son más que documentos burocráticos creados
para no permitir que la operación de la compañía fluya de forma rápida y eficiente y por tanto no se
cumplen. El Gerente General no ha dado la debida importancia a la formalización de políticas. Los
empleados al no contar con políticas formalmente emitidas, existe el riesgo de que éstas sean mal
interpretadas, ocasionando un riesgo operativo, lo que dificulta el cumplimiento de objetivos
planteados en las proyecciones de la empresa.

Conclusiones:

La empresa no cuenta con políticas formalmente establecidas, lo que ocasiona que se incremente el
riesgo operativo al dejar que los empleados además de las instrucciones que han sido verbalmente
expuestas impongan sus criterios en base a las necesidades de cada área.

Recomendaciones:

Al Gerente General.- Enunciará con cada uno de los responsables del área las políticas necesarias y
las emitirá formalmente en un documento para conocimiento y correcta aplicación de todos los
empleados fortaleciendo su cultura.

HALLAZGO 3: FALTA DE CAPACITACIÓN A PERSONAL DE VENTAS

No se ha implementado por parte de la empresa un plan de capacitación técnica y comercial para

los asesores comerciales y solamente son capacitados por las marcas cuando hay disponibilidad por

171
parte de ellos, se trata de inculcar en los empleados la auto educación. Para cumplir con el objetivo
específico que tiene la empresa, de contar con personal capacitado en todas las áreas de la
organización, el cual sea innovador e impulsador de nuevas estrategias comerciales, administrativas
y financieras que permitan cumplir con las metas trazadas por la entidad.

En la actualidad la capacitación es la respuesta a la necesidad que tienen las empresas o

instituciones de contar con un personal calificado y productivo, es el desarrollo de tareas con el fin
de mejorar el rendimiento productivo, al elevar la capacidad de los trabajadores mediante la mejora
de las habilidades, actitudes y conocimientos. Por falta de planificación e inversión no se puede
establecer un plan de capacitación continuo que contenga certificaciones a los asesores
comerciales. Los asesores comerciales no brindan soluciones actualizadas y completas a los
clientes. Demora el tiempo de respuesta a los clientes mientras solicitan asesoramiento a los Jefes
de marca de los proveedores o hasta indagar nuevas novedades o soluciones que presenten los
productos.

Conclusiones:

La empresa no tiene implementado un plan de capacitación técnica y comercial para los asesores
comerciales, lo que ocasiona que no se atienda a los clientes con las soluciones completas y se
involucre mayor tiempo para dar respuesta mientras se recibe asesoramiento por parte de las
marcas o su propia investigación.

Recomendaciones:

Al Gerente Comercial: Planificará, elaborará e implementará un plan de capacitación con la

frecuencia y temática considerada necesaria, para mejorar el desempeño comercial y técnico,
motivación y habilidad de los asesores comerciales y técnicos de la empresa, que incluya la reunión
del personal para intercambiar ideas, escuchar sugerencias e identificar las mayores debilidades
presentadas con el fin de direccionar su capacitación y fortalecer al equipo de ventas para lograr
cumplir los objetivos y metas de la empresa. Esta capacitación debe ser sin importar nivel
jerárquico dentro de la empresa y acorde al puesto ya sea desde el gerente, subordinados y
operativos, demás empleados o colaboradores.

HALLAZGO 4: FALTA DE SEGUIMIENTO Y ASESORIA A CLIENTES

La empresa no tiene implementado un plan de seguimiento y asesoría para los clientes permanentes
ni para clientes potenciales, solamente se planifica como actividad de cada uno de los asesores

172
comerciales. La gestión de ventas incluye el seguimiento continuo de los clientes antes durante y
sobre todo después de la venta, ya que hay productos que posteriormente requieren insumos,
accesorios y algún tipo de servicio técnico, logrando así la fidelización del cliente.

Los asesores comerciales por falta de recursos como tiempo movilización, no tienen establecido un
plan de post venta que involucre la asesoría y seguimiento a los clientes.

El equipo de ventas no se involucra oportunamente con los proyectos del cliente para buscar
nuevas oportunidades de negocio, además corren el riesgo de no lograr incrementar, mantener o
lograr la fidelización de sus clientes.

Conclusiones:

La empresa, no posee un plan de seguimiento, asesoría para sus clientes, exponiéndose al riesgo de
no lograr incrementar, mantener o lograr la fidelización de sus clientes, dando oportunidad a que la
competencia.

Recomendaciones:

Al Gerente General: Dispondrá la implementación de un plan de seguimiento y asesoría de las

ventas realizadas y potenciales, además asegurarse de que estos planes sean impartidos a los
asesores comerciales con el fin de incrementar la fidelización de los clientes.

Considerará la opción de incrementar personal en el área para que se encargue exclusivamente de

hacer el seguimiento a las ventas para colaborar con la labor de los asesores comerciales.

HALLAZGO 5: INEXISTENCIA DE FORMULARIO PARA RECOLECTAR

INFORMACIÓN DE NUEVOS CLIENTES

La empresa no ha generado un documento que sirva para estandarizar la recolección de

información de clientes nuevos. Dentro de buenas prácticas administrativas adoptadas por empresas
con similares características del negocio, se han adoptado mecanismos para recolectar información
general completa de los clientes nuevos. Ni la Gerencia General ni el equipo de ventas, a pesar de
considerar necesario este documento, no han sugerido su elaboración. Disminuye la eficiencia de
trabajo del equipo de ventas, puesto que tienen que destinar mayor tiempo a comparar y validar los
datos que son proporcionados por el cliente con información proporcionada en páginas del internet,
redes sociales u otros.

173
Conclusiones:

El área de ventas no posee un formulario que sirva para estandarizar la recolección de información
de clientes nuevos, por lo que se destina mayor tiempo a comparar y validar los datos
proporcionados.

Recomendaciones:

A los Asesores Comerciales.- Elaborarán un documento útil para recolectar información general de
los clientes nuevos con los parámetros que ellos consideren de mayor relevancia, el mismo que será
presentado a la Gerencia General para su conocimiento y se lo pondrá en práctica para las futuras
negociaciones.

HALLAZGO 6: FALTA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DEL PERSONAL

VENTAS

No se evalúa independientemente el desempeño del personal de ventas. La revisión de rendimiento

es global en base al cumplimiento de rentabilidad generado por ventas.

Las buenas prácticas administrativas involucran evaluaciones del desempeño para el personal como
una herramienta que permite un espacio de comunicación entre las autoridades y los trabajadores
generando entusiasmo en el desarrollo de las labores.

El Gerente General no ha implementado un plan de evaluación del desempeño personal que le

permita medir en los vendedores otros factores aparte del desempeño y rendimiento en las ventas.

No se tiene una estimación exitosa de los factores que involucran el accionar del equipo de ventas
tales como: percepción e importancia de su papel como vendedor, la actitud que muestra frente al
trabajo, el nivel de habilidades de cada persona, la motivación en su puesto de trabajo y las
variables organizacionales y ambientales que le rodean, por lo que no se puede implementar
aspectos para mejorar su desempeño.

Conclusiones:

Al no tener una evaluación individual no se tendrá una estimación objetiva del accionar de cada
asesor, además de que no se pueden implementar aspectos para afirmar sus fortalezas y eficiencias
actuales y tampoco mejorar el desempeño de sus puntos débiles.

174
Recomendaciones:

Al Gerente General, Elaborará o encomendará a la persona pertinente la elaboración de un plan

para medir el desempeño de las personas en su puesto de trabajo, el mismo que podría incluir
objetivos como: Detectar necesidades de adiestramiento y capacitación, detectar el potencial de
desarrollo de los empleados, decisiones de ubicación (promociones y ascensos), Mejorar el canal
de comunicación entre jefes y empleados.

HALLAZGO 7: FALTA DE CAPACITACIÓN A PERSONAL DE VENTAS

El jefe de Compras como el bodeguero y asistentes que están involucrados en el proceso, no han
recibido ninguna capacitación referente al mismo, todas sus actividades las hacen basadas en la
experiencia que han obtenido durante la ejecución de sus labores.

Se mejora el rendimiento productivo, al elevar la capacidad de los trabajadores mediante la mejora

de las habilidades, actitudes y conocimientos.

Por falta de planificación y diligencia por parte de la Administración ha ocasionado que no se

puede obtener este beneficio para el recurso humano de esta área. Al no especializar y capacitar al
recurso humano de esta área se están perdiendo habilidades que no pueden superar más del
conocimiento empírico que tienen al realizar sus labores, mermando posibilidades de desarrollo y
mejoras en el flujo del proceso.

Conclusiones:

La empresa no ha proporcionado capacitación de ningún tipo al personal de esta área, manteniendo

estáticas las posibilidades de desarrollo y mejoramiento del proceso de compras, manteniendo
paradigmas que en la actualidad van perdiendo eficiencia frente a las nuevas tendencias de
procesos.

Recomendaciones:

Al Gerente Comercial: Establecerá planes de capacitación para el personal de esta área,

dependiendo las necesidades que desean cubrir, la empresa mantiene afiliación en la cámara de
comercio organismo en el cual se pueden apoyar para tal fin obteniendo el beneficio de socio.

175
HALLAZGO 8: INADECUADAS CONDICIONES PARA EL ALMACENAJE

El área de bodega para el almacenamiento de mercadería carece de espacio, sobre todo cuando
llegan equipos grandes de gama alta como copiadoras Plotter, ocasionando que la sea arrumada
aparatosamente por otro lado, no se ha adecuado las instalaciones de la bodega, con el material que
exigen las normas de seguridad.

Para el manejo de mercadería en óptimas condiciones debe asignar un espacio adecuado para su
organización y almacenaje, Tanto el Cuerpo de Bomberos como la Compañía Aseguradora,
establecen criterios para evitar los siniestros y las condiciones de riesgo, para evitar pérdida o
deterioro de los productos.

La falta de diligencia por parte de las autoridades ha ocasionado que no se verifique el espacio y las
seguridades necesarias de la bodega, además, no han tomado las debidas precauciones en cuanto al
material de tipo inflamable con que se encuentra diseñada la instalación. Se está exponiendo a que
la mercadería del inventario sufra daños o alteraciones al estar arrumada por falta de espacio físico
además de que de sufrir algún siniestro, no sea reconocida por parte de la compañía aseguradora, lo
que ocasionaría cuantiosas pérdidas económicas para la empresa.

Conclusiones:

No se cuenta con el espacio necesario para adecuar los productos del stock y se está exponiendo los
productos a posibles pérdidas o deterioro, además que las instalaciones de la bodega no están
debidamente adecuadas para prevención de cualesquier tipo de siniestro.

Recomendaciones:

Al Presidente y al Gerente General: Tomará las medidas de precaución necesarias de manera

oportuna en lo que se refiere a organizar el espacio o integrar seguridades para los productos,
además de rediseñar las instalaciones de la bodega con materiales más seguros para, en lo posible,
prevenir siniestros de cualquier tipo.

HALLAZGO 9: CARENCIA DE OBJETIVOS Y METAS EN EL ÁREA DE COMPRAS

El área de Compras no cuenta con objetivos ni metas propias planteadas en la Planificación

Estratégica de la empresa, razón por la cual el Jefe de compras las ha establecido de manera
personal como una forma de desarrollar su trabajo.

176
La Planificación Estratégica implementada en la empresa debe incluir a los procesos estratégicos,
operativos y de apoyo de forma integral. La planificación estratégica de la empresa se encuentra
inconclusa y no se ha enfocado en la totalidad de las áreas de la empresa, dejando de lado el área de
Compras.

Por la carencia de estos elementos en el área, el personal no puede comprometerse adecuadamente

con las estrategias, objetivos y metas definidas por la empresa, para enfrentar las situaciones que se
presentarán en el futuro, ni tampoco orientar sus esfuerzos hacia metas realistas de desempeño, sino
solamente basándose en las que ellos se han planteado informalmente.

Conclusiones:

Al no contar con objetivos y metas establecidas en la planificación Estratégica de la empresa, el

encargado del área de compras ha generado sus propias metas, objetivos y estrategias para el
desarrollo de su trabajo, lo que ocasiona que el personal no pueda comprometerse adecuadamente
con las estrategias, objetivos y metas definidas por la empresa para enfrentar las situaciones que se
presentarán en el futuro sino solamente basándose en las que ellos se han planteado informalmente.

Recomendaciones:

Al Gerente General: Involucrará al área de compras dentro de la conclusión de la Planificación

Estratégica y a la vez proporcionará y familiarizará a sus integrantes con este documento que le
servirá para guiar sus actuaciones al cumplimiento de los objetivos y metas establecidas de la
empresa.

HALLAZGO 10: NULA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO EN EL ÁREA COMPRAS

No se realizan evaluaciones independientes del desempeño de las personas que conforman el área
de Compras.

Las buenas prácticas administrativas involucran evaluaciones del desempeño para el personal como
una herramienta que permite un espacio de comunicación entre las autoridades y los trabajadores
trayendo como conclusión la generación de entusiasmo para un futuro desarrollo de habilidades
que lleven al éxito profesional.

177
El Gerente General, por falta de interés, no ha implementado un plan de evaluación del desempeño
personal de compras que le permita conocer a detalle las actitudes de las personas.

No se tiene una estimación objetiva de los factores que involucran el accionar del equipo de
compras y se está exponiendo la empresa a que los resultados se enfoquen solamente al
cumplimiento de los trabajos que ellos realizan.

Conclusiones:

No se realizan revisiones independientes del desempeño de las personas del área de Compras, lo
que ocasiona que las autoridades no puedan tener una estimación objetiva de los resultados
obtenidos de las actividades que desarrollan los empleados, necesarios para implementar mejoras
oportunas.

Recomendaciones:

Al Gerente General.- Encomendará al encargado de Recursos Humanos la elaboración de un plan

para medir el desempeño de las personas en su puesto de trabajo, el mismo que podría incluir
objetivos como: Detectar necesidades de adiestramiento y capacitación, detectar el potencial de
desarrollo de los empleados, decisiones de ubicación (promociones y ascensos), mejorar la
comunicación entre jefes y empleados.

Esta consideración sobre el control interno ha sido elaborado únicamente como reporte informativo
para la administración de la empresa y no involucra necesariamente todos los aspectos del sistema
de control interno que podrían ser situaciones reportables, consecuentemente, no revelará todas las
evidencias de auditoría que sean considerados como debilidades materiales tal como se definió
antes.
Sin embargo, considero que las evidencias de auditoría descritas en este informe constituyen
debilidades administrativas.

Atentamente,

Damian Galarza Borja

178
GALARZA & ASOCIADOS

4.3 Ejecución del Trabajo

4.3.1 Programa Específico de Auditoría Área Ventas

“INFOLINK CÍA. LTDA.” Ref:

AUDITORÍA DE GESTIÓN PAV
1/2
AL 31 DE DICIEMBRE 2014

PROGRAMA AUDITORÍA ESPECÍFICO ÁREA DE VENTAS

No. ACTIVIDADES A REALIZARSE REF/PT REALIZÓ FECHA OBSERVACIÓN

PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS
A EVALUAR
CAPTACIÓN DE CLIENTES
1.
POTENCIALES
Procedimiento de Auditoría: Verificar
el número de visitas efectuadas a clientes
potenciales con respecto a las visitas 01-02-
VTS. 1 D.G.B
programadas por los Asesores 2015
Comerciales.

2. CIERRE DEL NEGOCIO

Procedimiento de Auditoría: Verificar
el volumen de las ventas en el periodo 01-02
VTS. 2 D.G.B
auditado respecto al año 2013. 2015

3. CUMPLIMIENTO DE
REQUISICIONES

Procedimiento de Auditoría: Revisar el 02-02

número de órdenes de compra que han VTS.3 D.G.B 2015
sido emitidas a Compras y que han sido
atendidas completamente.

MONITOREO Y APOYO A
4.
ASESORES COMERCIALES

Procedimiento de Auditoría: Verificar 02-02-

el cumplimiento del cupo de venta VTS.4 D.G.B 2015
asignado por la Gerencia General.

179
 “INFOLINK CÍA. LTDA.” Ref:
AUDITORÍA DE GESTIÓN PAV
2/2
AL 31 DE DICIEMBRE 2014

PROGRAMA AUDITORÍA ESPECÍFICO ÁREA DE VENTAS

No. ACTIVIDADES A REALIZARSE REF/PT REALIZÓ FECHA OBSERVACIÓN

PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS
A EVALUAR

NIVEL DE CAPACITACIONES
5.
TÉCNICAS Y COMERCIALES

Procedimiento de Auditoría:
Verificar el número de capacitaciones 02-02-
que han sido efectuadas de acuerdo a VTS.5 D.G.B 2015
la planificación de cada uno de los
asesores comerciales

Fecha: 01-02-2015
Elaborado por: D.G.B
Fecha: 01-02-2015
Revisado por: E.B.P

180
4.3.1.1 Papeles de Trabajo

“INFOLINK CÍA. LTDA.”

Ref:
AUDITORÍA DE GESTIÓN VTS. 1
AL 31 DE DICIEMBRE 2014
1/1
VENTAS ASESORES COMERCIALES

ACTIVIDAD 1: CAPTACIÓN DE CLIENTES POTENCIALES

PROCEDIMIENTO 1: Verificar el número de visitas efectuadas a clientes potenciales con

respecto a las visitas programadas por los Asesores Comerciales.
HALLAZGOS
APLICACIÓN:
Se indagó a los Asesores Comerciales para conocer el número de visitas
a clientes potenciales que han sido programadas mensualmente, con el
HH
fin de verificar cuales han sido debidamente cometidas.
VTS 1.1
INDICADOR DE GESTIÓN

% Visitas efectuadas a Número de visitas efectuadas a clientes potenciales

clientes potenciales =
Total visitas programadas a clientes potenciales

Visitas efectuadas a clientes potenciales A.C 1 = 87 = 52%

167
Visitas efectuadas a clientes potenciales A.C 2 = 82 =49 %
167 VC. 1

Visitas efectuadas a clientes potenciales A.C 3 = 69 =49 % 1/1

140

Visitas efectuadas a clientes potenciales A.C 4 = 66 = 47%

140

Se demuestra solamente un 52% de eficacia en las visitas programadas a los posibles clientes
potenciales por parte del Asesor 1.

Se demuestra solamente un 49% de eficacia en las visitas programadas a los posibles clientes
potenciales por parte del Asesor 2.

Se demuestra solamente un 49% de eficacia en las visitas programadas a los posibles clientes
potenciales por parte del Asesor 3.

Se demuestra solamente un 47% de eficacia en las visitas programadas a los posibles clientes
potenciales por parte del Asesor Comercial4.

Elaborado por: D.G.B Revisado por: E.B.P Fecha: 01-02-2015

181
 “INFOLINK CÍA. LTDA.” Ref:
VISITAS PROGRAMADAS VS. VISITAS VC. 1
EFECTUAS A POSIBLES CLIENTES
AL 31 DE DICIEMBRE 2014 1/1
Elaborado Por: D.G.B

VISITAS PROGRAMADAS VISISTAS EFECTUADAS

2014 Bolaños Vallejo Sara Darío Bolaños Vallejo Sara Darío
Carla Amparo Tejada Gómez Carla Amparo Tejada Gómez
Asesor 1 Asesor 2 Asesor 3 Asesor 4 Asesor 1 Asesor 2 Asesor 3 Asesor 4
Enero 20 20 18 18 10 9 10 9
Febrero 20 20 18 18 9 11 7 8
Marzo 16 16 14 14 6 8 5 5
Abril 15 15 12 12 8 10 6 5 
Mayo 12 12 10 10 10 8 7 9
Junio 12 12 10 10 7 4 7 7
Julio 14 14 12 12 10 5 6 4
Agosto 15 15 12 12 11 7 8 8
Septiembr
e 15 15 12 12 4 6 4 3
Octubre 12 12 10 10 6 7 5 3
Noviembre 8 8 6 6 4 3 1 4
Diciembre 8 8 6 6 2 4 3 2
TOTAL: 167 167 140 140 87 82 69 66

 = Información por el Gerente General y Asesores Comerciales

182
183
 “INFOLINK CÍA. LTDA.”
HH
AUDITORÍA DE GESTIÓN VTS.1.1
1/2
AL 31 DE DICIEMBRE 2014

VENTAS ASESORES COMERCIALES

HALLAZGO N° 1
TÍTULO: DEFICIENTE NÚMERO DE VISITAS A CLIENTES POTENCIALES
Condición
Los Vendedores, asesores comerciales; no han distribuido correctamente su tiempo ni han
elaborado una planificación formal de visitas para clientes potenciales, ni tampoco algún tipo de
registro para el control de visitas, cada uno ha concretado un cierto número de visitas según sus
posibilidades logrando un cumplimiento bajo al respecto.

Criterio
El gerente General ha dispuesto, que una vez analizada la recolección de información de clientes
potenciales el contacto con estos, lleva a realizar visitas personalizadas a los clientes al menos 4 por
semana.

Causa
Los vendedores no establecen un plan de visitas a clientes potenciales ya que consideran que esta
actividad les resta tiempo para cumplir con otras funciones.
Efecto
Se mantiene una cartera estática de clientes, porque se nota que se está dando prioridad a trabajar
con los frecuentes, demostrando ineficacia por parte del equipo para visitar a los clientes y
posicionar a la empresa y las marcas con las que trabajan.
Conclusiones:
Los Asesores Comerciales, no han elaborado una planificación seria de visitas para clientes
potenciales, ni tampoco un formulario de registro para el control de estas; razón por la cual
cada uno ha establecido un número de visitas de acuerdo a su posibilidad de recursos pero su
cumplimiento es ineficiente, lo que ocasiona que se deje de captar a clientes potenciales o
recuperar los antiguos, dando prioridad a trabajar con los ya registrados, demostrando ineficacia
por parte del equipo en la realización de visitas y en el posicionamiento de la empresa.

184
 HH
VTS.1.1
2/2
Recomendaciones:

A los Asesores Comerciales.- Planificarán e incrementarán la gestión de la cartera de clientes, la

misma que será registrada en un formulario diseñado para el efecto y control.

Al Gerente General: Revisará periódicamente el formulario de registro de las visitas a los

clientes potenciales, como medida de control para que la planificación de estas actividades se vayan
cumpliendo. Verá la posibilidad de contratar un asistente para ventas que mantenga el primer
contacto con los clientes, gestione y agende las visitas.
Fecha: 01-02-2015
Elaborado por: D.G.B
Fecha: 01-02-2015
Revisado por: E.B.P

185
 “INFOLINK CÍA. LTDA.”
Ref:
AUDITORÍA DE GESTIÓN VTS. 2
AL 31 DE DICIEMBRE 2014 1/2
VENTAS ASESORES COMERCIALES

ACTIVIDAD 2: CIERRE DEL NEGOCIO

PROCEDIMIENTO 1: Verificar el volumen de las ventas en el periodo auditado con relación al

año anterior.

HALLAZGOS
APLICACIÓN:

HH
VTS 2.1
Atreves del módulo de ventas
del sistema de la empresa
Need, se obtuvo el reporte de
los montos de ventas en Usd.
Correspondientes al año 2013
y 2014 de los asesores
comerciales, mediante el cual
se pudo verificar un
incremento muy leve en las
ventas en relación a estos dos
años.

186
 “INFOLINK CÍA. LTDA.”
Ref:
AUDITORÍA DE GESTIÓN VTS. 2
2/2
AL 31 DE DICIEMBRE 2014

VENTAS ASESORES COMERCIALES

INDICADOR DE GESTIÓN
Total de Ventas año 2014 = 1831605,55 = 0,011%
Volumen de Ventas = Total de Ventas año 2013 1811098,80

Volumen de ventas Asesor Comercial 1 = 474435,98 = 0,08%

470563,98
Volumen de ventas Asesor Comercial 2 = 523234,34 =0,020 %

510563,98 V.V. 1

Volumen de ventas Asesor Comercial 3 = 434876,09 =0,02 % 1/1

433987,19

Volumen de Ventas Asesor Comercial 4 = 399059,14 = 0,07%

395983,65

Luego de la revisión se constató que existe un ligero incremento en el monto de ventas en relación a
los años 2013 vs. 2014 del 0,011%, incremento que se logra gracias a que en el periodo 2014 se
cierran proyectos que se venía arrastrando del año 2013, evidenciando además que en relación a la
cartera de clientes del año 2013 vs. 2014 se mantiene estática es decir se trabajó únicamente con
clientes registrados, clientes frecuentes, clientes antiguos, confirmando una vez más que la gestión
para captar nuevos clientes es ineficiente, lo cual como consecuencia no permite buscar nuevas
oportunidades de negocio para lograr incrementar en valores más significativos los ingresos por
ventas.
Fecha: 01-02-2015
Elaborado por: D.G.B
Fecha: 01-02-2015
Revisado por: E.B.P

187
 “INFOLINK CÍA. LTDA.” Ref:
VOLUMEN DE VENTAS EN USD VV. 1
1/1
AL 31 DE DICIEMBRE 2014

CARTERA CLIENTES VENTAS 2013 EN CARTERA CLIENTES VENTAS 2014 EN

NOMBRES CARGO
ASIGNADOS 2013 USD ASIGNADOS 2014 USD

Bolaños Carla Asesor Comercial 1 260 $ 470.563,98 263 $ 474.435,98

Vallejo Amparo Asesor Comercial 2 291 $ 510.563,98 277 $ 523.234,34 
Tejada Sara Asesor Comercial 3 215 $ 433.987,19 201 $ 434.876,09
Borja Gabriela Asesor Comercial 4 188 $ 395.983,65 172 $ 399.059,14
TOTAL: 954 $ 1.811.098,80 913 $ 1.831.605,55

 = Revisado con el reporte proporcionado por el sistema de la empresa

Fecha: 01-02-2015
Elaborado por: D.G.B
Fecha: 01-02-2015
Revisado por: E.B.P

188
 “INFOLINK CÍA. LTDA.”
HH
AUDITORÍA DE GESTIÓN VTS.2.1
AL 31 DE DICIEMBRE 2014
1/2
VENTAS ASESORES COMERCIALES
HALLAZGO N° 2
TÍTULO: BAJO INCREMENTO DE VENTAS, CARTERA CLIENTES ESTÁTICA
Condición
Existe un ligero incremento en las ventas de 0.011% pero se evidencia que se está trabajando con
un número de clientes similar al semestre anterior, que en su mayoría son los clientes registrados
y clientes antiguos, demostrando que la captación de nuevos es escasa, manteniendo una cartera
estática que no permite buscar nuevas oportunidades de negocio.

Criterio
Se debe aumentar las ventas considerando una mayor cantidad de clientes que se logra a través
de la gestión de la cartera de clientes.
Causa
Los Asesores Comerciales no han gestionado apropiadamente la cartera de clientes por falta de
recursos como el tiempo y personal dando prioridad a trabajar con los ya registrados ya que
consideran que cuando dedican tiempo para concretar las visitas se reduce la eficiencia de su
trabajo puesto que dejan de lado otras de sus actividades importantes.
Efecto
El no abrir nuevos campos de mercado con la captación de clientes o b s t r u y e l a posibilidad de
incrementar mayormente los volúmenes de ventas y por ende los réditos económicos para la
empresa.

Conclusiones:
Existe un ligero incremento en las ventas en el periodo de análisis que se debe principalmente
al cierre de proyectos del anterior año, y a que de no ser por este factor las ventas hubieran
decrecido esto principalmente porque se ha trabajado con un número de clientes similar al
periodo anterior, lo que demuestra que la captación de nuevos es escasa y ocasiona que se
deje de captar clientes potenciales o recuperar los antiguos, y trabajando de preferencia con
los ya registrados limitando conseguir nuevas oportunidades de negocio.

189
 HH
VTS.2.1
2/2

Recomendaciones:

Al Gerente General: Comprobará con mayor frecuencia la gestión de cartera de clientes en cada
uno de los Asesores Comerciales, y generará soluciones para que esta actividad tome los
correctivos necesarios, se abran nueva brechas de mercado incrementando la cartera de clientes
para propender subir el volumen de ventas.

Fecha: 01-02-2015
Elaborado por: D.G.B
Fecha: 01-02-2015
Revisado por: E.B.P

190
 “INFOLINK CÍA. LTDA.”
Ref:
AUDITORÍA DE GESTIÓN VTS. 3
AL 31 DE DICIEMBRE 2014 1/1
VENTAS ASESORES COMERCIALES

ACTIVIDAD 3: CUMPLIMIENTO DE ORDENES DE REQUISICIÓN A COMPRAS.

PROCEDIMIENTO 1: Revisar el número de órdenes de requisición de compras que han sido

emitidas al jefe de compras y que han sido atendidas completamente.

APLICACIÓN: HALLAZGOS

Por medio del registro del sistema Need que utiliza la empresa, módulo
de pedidos a bodega, se obtiene el registro de las órdenes de
requisición de compras emitidas al jefe de compra por parte de los HH
asesores comerciales, para verificar si todas estas fueron atendidas y VTS 3.1
culminaron con la venta. Este procedimiento se da cuando no se cuenta
con el stock en bodegas para suplir una venta.

APLICACIÓN DEL INDICADOR DE GESTIÓN

Cumplimiento de requisiciones = Órdenes de requisiciones atendidas completamente

Para ventas Órdenes de requisición emitidas a compras

Cumplimiento de requisiciones = 2596 = 98,44% REQV 1

Para ventas 2637

% de incumplimiento = 1,56 %

Se demuestra un nivel de eficacia de atención a los requerimientos de compras emitidos por ventas del
98,44%. Que se llegan a concretar sin problemas.

Se detecta que el 1,56% de loas requisiciones no son atendidas principalmente a que son de productos
bajo pedido donde existe incumplimiento por parte del proveedor en los tiempos establecidos para la
entrega.

Fecha: 02-02-2015
Elaborado por: D.G.B
Fecha: 02-02-2015
Revisado por: E.B.P

191
 “INFOLINK CÍA. LTDA.” Ref:
REQUISICIONES ENVIADAS VS. REQUISICIONES REQV. 1
ATENDIDAS EFECTIVAMENTE 1/1
AL 31 DE DICIEMBRE 2014

Fecha: 02-02-2015
Elaborado por: D.G.B
Fecha: 02-02-2015
Revisado por: E.B.P

192
 “INFOLINK CÍA. LTDA.”
HH
AUDITORÍA DE GESTIÓN VTS.3.1
AL 31 DE DICIEMBRE 2014
1/2
VENTAS ASESORES COMERCIALES
HALLAZGO N° 3

TÍTULO: NIVEL DE INCUMPLIMIENTO EN LAS REQUISICIONES A COMPRAS

Condición
Según los resultados del indicador se ha constatado que existe un 1,56% de incumplimiento en la
satisfacción de los requerimientos de ventas

Criterio
Si bien el nivel de incumplimiento no es muy amplio la razón por la cual se da se puede solucionar
implementado un control sencillo para evitar este margen y lograr concretar más ventas según los
requerimientos.

Causa
Los productos bajo pedidos demoran más tiempo en ser entregados por los proveedores
incumplimiento que origina que se cancelen proyectos de venta por la demora.

Efecto
Se refleja un 1,56% de incumplimiento en la satisfacción de requerimientos de productos razón por la
cual los vendedores no puedan cumplir completamente los pedidos de los clientes y en ocasiones
hasta pierdan la venta, lo que involucra una disminución en los ingresos para la empresa.

193
 HH
VTS.3.1
2/2

Conclusiones:
Se demuestra un incumplimiento del 1,56% a las necesidades del vendedor para concretar su venta
de productos y en ocasiones hasta pierdan la venta porque el proveedor falta a los tiempos de
entrega de productos bajo pedido, lo que por ende involucra una disminución en los ingresos para la
empresa.

Recomendaciones:
Al Jefe de Compras Incluirá en la respectiva orden de compra a los proveedores mayoristas la
condición de que por incumplimiento en las fechas de entrega acordadas en productos bajo pedido, se
penalizará con una multa del 3% por cada día de retraso.

Fecha: 02-02-2015
Elaborado por: D.G.B
Fecha: 02-02-2015
Revisado por: E.B.P

194
 “INFOLINK CÍA. LTDA.”
Ref:
AUDITORÍA DE GESTIÓN VTS. 4
AL 31 DE DICIEMBRE 2014
1/1
VENTAS ASESORES COMERCIALES

ACTIVIDAD 4: MONITOREO Y APOYO A ASESORES COMERCIALES

PROCEDIMIENTO 1: Comprobar el cumplimiento del cupo de venta asignado por la Gerencia

General a los Asesores Comerciales.

HALLAZGOS

APLICACIÓN:
Aplicando los
Se obtuvo el cuadro resumen de los cupos mensuales de venta realizado
Procedimientos de
por los asesores comerciales, el mismo que ha sido presentado
Auditoría no se
mensualmente en las reuniones del área de ventas das y el Gerente
evidenciaron hallazgos
General con lo que se pudo verificar el cumplimiento de los cupos
dignos de comentar.
asignados a los vendedores.

CÁLCULO DEL INDICADOR DE GESTIÓN

% Cumplimiento de metas de venta establecidas = Monto de venta cumplido

Monto de venta asignado

Asesor Comercial 1: 104,04%

Asesor Comercial 2: 103,82%
CCV. 1
Asesor Comercial 3: 103,54% 1/1
Asesor Comercial 4: 103,92%

Se puede evidenciar que cada Asesor Comercial ha cumplido con los cupos asignado, esto
principalmente gracias al incentivo que genera en los vendedores las comisiones ganadas a partir
del cumplimiento de 85% del cupo establecido.

195
 “INFOLINK CÍA. LTDA.” Ref:
CUMPLIMIENTO DE CUPOS ASIGNADOS CCV. 1
VENTAS 1/1
AL 31 DE DICIEMBRE 2014

VENTAS MENSUALES
2014 Cupo Cupo Cupo Cupo
Asesor 1 Asesor 2 Asesor 3 Asesor 4
Asignado Asignado Asignado Asignado

Enero $ 39.530,98 $ 38.000,00 $ 43.004,89 $ 42.000,00 $ 36.200,89 $ 35.000,00 $ 33.230,91 $ 32.000,00

Febrero $ 38.674,31 $ 38.000,00 $ 43.600,76 $ 42.000,00 $ 35.985,98 $ 35.000,00 $ 32.660,32 $ 32.000,00
Marzo $ 39.764,54 $ 38.000,00 $ 42.249,09 $ 42.000,00 $ 34.513,09 $ 35.000,00 $ 31.981,98 $ 32.000,00
Abril $ 37.987,67 $ 38.000,00 $ 43.938,93 $ 42.000,00 $ 35.048,12 $ 35.000,00 $ 32.761,09 $ 32.000,00
Mayo $ 42.673,33 $ 38.000,00 $ 48.474,49 $ 42.000,00 $ 37.982,89 $ 35.000,00 $ 33.029,99 $ 32.000,00
Junio $ 38.456,98 $ 38.000,00 $ 39.994,98 $ 42.000,00 $ 34.942,98 $ 35.000,00 $ 34.509,09 $ 32.000,00 €
Julio $ 38.004,23 $ 38.000,00 $ 44.985,83 $ 42.000,00 $ 36.548,25 $ 35.000,00 $ 30.876,76 $ 32.000,00
Agosto $ 39.126,92 $ 38.000,00 $ 43.084,73 $ 42.000,00 $ 35.598,12 $ 35.000,00 $ 31.938,11 $ 32.000,00
Septiembre $ 38.020,43 $ 38.000,00 $ 41.923,89 $ 42.000,00 $ 33.449,84 $ 35.000,00 $ 32.561,43 $ 32.000,00
Octubre $ 39.004,43 $ 38.000,00 $ 39.339,12 $ 42.000,00 $ 35.344,32 $ 35.000,00 $ 33.387,45 $ 32.000,00
Noviembre $ 33.645,51 $ 38.000,00 $ 41.354,65 $ 42.000,00 $ 38.593,63 $ 35.000,00 $ 35.029,12 $ 32.000,00
Diciembre $ 49.546,65 $ 38.000,00 $ 51.282,98 $ 42.000,00 $ 40.667,98 $ 35.000,00 $ 37.092,89 $ 32.000,00
TOTAL: $ 474.435,98 $ 456.000,00 $ 523.234,34 $ 504.000,00 $ 434.876,09 $ 420.000,00 $ 399.059,14 $ 384.000,00

% CUMPLIMIENTO
104,04  103,82  103,54  103,92 

€ = Información proporcionada por los Asesores Comerciales

Fecha: 03-02-2015
Elaborado por: D.G.B
Fecha: 03-02-2015
Revisado por: E.B.P

196
 “INFOLINK CÍA. LTDA.”
Ref:
AUDITORÍA DE GESTIÓN VTS. 5
AL 31 DE DICIEMBRE 2014 1/1
VENTAS ASESORES COMERCIALES

ACTIVIDAD 5: NIVEL DE CAPACITACIONES COMERCIALES

PROCEDIMIENTO 1: Verificar el número de capacitaciones que han sido efectuadas de acuerdo a

la planificación de cada uno de los Asesores Comerciales en las diferentes marcas.

APLICACIÓN: HALLAZGOS

Se consultó con cada uno de los Asesores Comerciales tanto el número

de capacitaciones que habían sido programadas como el número de HH
capacitaciones que habían sido efectuadas en cada uno de los meses del
periodo auditado, para verificar el cumplimiento de la programación. VTS 4.1

CÁLCULO DEL INDICADOR DE GESTIÓN

% de Capacitaciones Comerciales y Técnicas: Número de capacitaciones efectuadas

Número de capacitaciones programadas
Asesor Comercial 1
Capacitaciones Comerciales Programadas: 21 Ejecutadas: 9 = 42 %
Asesor Comercial 2
Capacitaciones Comerciales Programadas: 21 Ejecutadas: 8 = 38 %
Asesor Comercial 3
Capacitaciones Comerciales Programadas: 21 Ejecutadas: 7 = 33 % CAPV. 1
Asesor Comercial 4
Capacitaciones Comerciales Programadas: 21 Ejecutadas: 9 = 42 %

Las capacitaciones comerciales presentan un nivel de eficacia del 38% promedio.

Fecha: 03-02-2015
Elaborado por: D.G.B
Fecha: 03-02-2015
Revisado por: E.B.P

197
 “INFOLINK CÍA. LTDA.” Ref:
CUMPLIMIENTO DE CUPOS ASIGNADOS CAPV. 1
VENTAS 1/1
AL 31 DE DICIEMBRE 2014

CAPACITACIONES COMERCIALES PROGRAMADAS CAPACITACIONES COMERCIALES EJECUTADAS

2014 Bolaños Carla Vallejo Amparo Sara Tejada Dario Gómez
No. MARCAS TIPO
Asesor 1 Asesor 2 Asesor 3 Asesor 4
Enero 2 HP Servidores Presencial 1 0 0 2
Febrero 1 HP Notebook Web 1 1 1 1
Marzo 3 DELL Presencial 1 1 1 1
Abril 2 D-LINK Presencial 0 1 0 1
Mayo 1 HP Impresión Presencial 1 1 0 0 y
Junio 3 CISCO Presencial 2 1 1 0
Julio 2 IBM SERVER Web 1 1 1 1
Agosto 2 LG Presencial 1 0 1 0
Septiembre 1 TRIPPLITE Web 0 0 1 1
Octubre 1 TOSHIBA Presencial 0 1 0 1
Noviembre 2 HP DESKTOP Web 1 1 1 1
Diciembre 1 HP TIPS VTAS Presencial 0 0 0 0
TOTAL: 21 9 8 7 9

y = Información proporcionada por los Asesores Comerciales.

Fecha: 03-02-2015
Elaborado por: D.G.B
Fecha: 03-02-2015
Revisado por: E.B.P

198
 “INFOLINK CÍA. LTDA.” HH
AUDITORÍA DE GESTIÓN VTS.4.1
1/2
AL 31 DE DICIEMBRE 2014

VENTAS ASESORES COMERCIALES

HALLAZGO N° 4

TÍTULO: BAJO PORCENTAJE DE CAPACITACIONES COMERCIALES

Condición
De las 21 capacitaciones comerciales programadas para todo el año en las diversas marcas y
modalidades, solamente se ejecutan en promedio 8.

Criterio
Como buena práctica administrativa el brindar capacitaciones tanto técnicas como comerciales a
los clientes beneficia para lograr el posicionamiento de la empresa y la fidelización de los
clientes.

Causa
Los Asesores comerciales no han programado formalmente las capacitaciones comerciales, por lo
que no se ejecutan ni se cumplen planificadamente. No toman en cuenta el apoyo que ofrece cada
marca para los temas de capacitación

Efecto
Se evidencia un bajo número de capacitaciones comerciales que no facilitan lograr un
acercamiento efectivo con los clientes para posicionar la marca y lograr fidelización. Se da la
opción a que el cliente busque información en otros lugares.

HH
VTS.4.1
2/2
Conclusiones:

No se imparten en su totalidad las capacitaciones programadas por los Asesores aunque de manera
informal, lo que demuestra ineficacia en el indicador de gestión que relaciona las capacitaciones
programadas y las efectuadas, consecuentemente no se posiciona adecuadamente a las marcas y
tampoco lograr la fidelización deseada de parte de los clientes.

199
 Recomendaciones:

A los Asesores comerciales, Programarán las capacitaciones comerciales dependiendo de las

necesidades que presenten sus clientes, las mismas que deberán ser cumplidas de manera
planificada y oportuna en las diversas marcas y líneas de producto.

Fecha: 03-02-2015
Elaborado por: D.G.B
Fecha: 03-02-2015
Revisado por: E.B.P

200
4.3.2 Programa Específico de Auditoría Área Compras

“INFOLINK CÍA. LTDA.” Ref:

AUDITORÍA DE GESTIÓN PAC
1/2
AL 31 DE DICIEMBRE 2014

PROGRAMA AUDITORÍA ESPECÍFICO ÁREA DE COMPRAS

No. ACTIVIDADES A REALIZARSE REF/PT REALIZÓ FECHA OBSERVACIÓN

PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS
A EVALUAR
1. VERIFICACIÓN DEL STOCK

Procedimiento de Auditoría: Revisar 08-02-

que se constate la deficiencia de 2015
existencias en bodega de los CP. 1 G.L
productos locales especialmente los de
mayor rotación antes de proceder a
realizar la compra.

2. CONTACTO CON EL PROVEEDOR

Procedimiento de Auditoría: Analizar CP. 2 G.L 08-02-

si las compras de mercadería local 2015
fueron entregadas a tiempo por parte del
proveedor.

3. SELECCIÓN DEL PROVEEDOR

Procedimiento de Auditoría: Verificar si
la selección del proveedor es la mejor en 01-03-
CP.3
lo que se refiere a términos del mejor G.L 2015
costo/beneficio.

4. RECEPCIÓN DE MERCADERIA
Procedimiento de Auditoría:
Requerir el número de importaciones
y el número de compras locales para CP.4 G.L 03-03-
verificar la calidad de entregas 2015
efectuadas.

201
 “INFOLINK CÍA. LTDA.” Ref:
AUDITORÍA DE GESTIÓN PAC
2/2
AL 31 DE DICIEMBRE 2014

PROGRAMA AUDITORÍA ÁREA DE VENTAS

No. ACTIVIDADES A REALIZARSE REF/PT REALIZÓ FECHA OBSERVACIÓN

PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS
A EVALUAR
ORGANIZACIÓN DEL
5.
INVENTARIO

Procedimiento de Auditoría: Solicitar

una muestra de facturas del periodo 03-03-
auditado y verificar si se ha cumplido CP.5 G.L 2015
con los parámetros establecidos en
bodega para su ingreso.

Fecha: 07-02-2015
Elaborado por: D.G.B
Fecha: 07-02-2015
Revisado por: E.B.P

202
4.3.2.1 Papeles de Trabajo

“INFOLINK CÍA. LTDA.”

Ref:
AUDITORÍA DE GESTIÓN CP. 1
AL 31 DE DICIEMBRE 2014
1/1
COMPRAS

ACTIVIDAD 1: VERIFICACIÓN DEL STOCK

PROCEDIMIENTO 1: Revisar que se constate la deficiencia de existencias en bodega de los

productos locales principalmente los de mayor rotación antes de proceder a realizar la compra.

HALLAZGOS
APLICACIÓN:
Se investigó al Jefe de Compras sobre el número de veces que revisa el
stock de productos al mes para constatar la deficiencia de existencias y Aplicando los
comparar con el número de compras efectuadas con el fin de medir el procedimientos de
nivel de verificación del stock y la frecuencia con que el inventario es Auditoría, no se
repuesto en especial de los productos de mayor rotación. Se tomó como evidenciaron hallazgos
parámetro para la constatación los últimos 6 meses del periodo dignos de comentar.
auditado.
APLICACIÓN DEL INDICADOR DE GESTIÓN

Número de revisiones mensuales del stock de Verificación

del stock = productos nacionales
Número de compras locales efectuadas

Verificación del stock = 26 x 100

28 VSTK
1/1
Verificación del stock = 92%

La verificación del stock es la adecuada, y oscila entre un promedio de 4 a 5 veces al mes, que
concuerda con las compras efectuadas según los requerimientos por deficiencias presentadas en
bodega, especialmente en los productos de mayor rotación, lo que evidencia la eficiencia por parte
del Jefe de compras al manejar el inventario con el conocimiento apropiado, según las
necesidades del negocio.
Fecha: 08-02-2015
Elaborado por: D.G.B
Fecha: 08-02-2015
Revisado por: E.B.P

203
 “INFOLINK CÍA. LTDA.” VSTK
REVISIONES STOCK PRODUCTOS 1
AL 31 DE DICIEMBRE 2014 1/1
VERIFICACIÓN COMPRAS
MES CÓDIGO PRODUCTO
DEL STOCK REALIZADAS
ROUTER D-LINK DIR-600/A WIRELESS
ROU-01 150 802.11G
MO-151 MOUSE GENIUS OPTICO USB NEGRO
JULIO 5 5
TEC151 TECLADO GENIUS OPTICO USB NEGRO
MONITOR LG FLATRON LCD 18.5
W1943C PULGADAS ( W1943C)
NOTEBOOK HP COMPAQ BUSINESS
XV029L 6450B - P/N XV029LA
NOTEBOOK HP PROBOOK 4310S
VW936 (VW936LA)
AGOSTO 4 5
NOTEBOOK HP PROBOOK 4420S
XL370 (XL370LT)
SERVIDOR HP COMPAQ PROLIANT ML
466132 150G6 (466132-001)
SERVIDOR HP COMPAQ PROLIANT
506667 ML110G6 (506667-001)
IMPRESORA HP LASERJET M4345 MFP
SEPTIEMBRE 4 4 CB425A P/N CB425A
IMPRESORA HP LASERJET P1102W
CE657A (CE657A) ¥
ATX11 CASE ATX PENTIUM 4 NEGRO
TECLADO GENIUS KB-06XE PS2
06XE NEGRO
BATERIA PARA NOTEBOOK HP
HSTNN VOLGA 550 (HSTNN-IB52)
OCTUBRE 4 4
DISCO DURO HP 160GB SATA/IDE
411275 (411275-B21)
DISCO DURO HP 500GB 7.2K NHP
458939 SATA (458939-B21)
DVD-15 DVD WRITER HP 16X INTERNO SA TA

HP145 FUENTE DE PODER HP

NOVIEMBRE 4 5 MEMORIA HP 4GB 2RX8 PC3-10600E 9-
500670 KIT (500670-B21)
PROCESADOR INTEL CORE I3-540 3.06
I3-158 GHZ
PROCESADOR INTEL DUAL CORE 2.70
775 GHZ / 775

DICIEMBRE 5 5 RED-123 TARJETA DE RED 10/100

1024D SWITCH D-LINK 24 PUERTOD
KV465 FLASH MEMORY KINGSON 8GB

¥ = Verificado con el libro mayor de compras

Observación: El promedio de verificación de stock es una vez a la semana para realizar los
pedidos puntuales y evitar el desabastecimineto de los productos de alta rotación

Fecha: 07-02-2015
Elaborado por: D.G.B
Fecha: 07-02-2015
Revisado por: E.B.P

204
 “INFOLINK CÍA. LTDA.”
Ref:
AUDITORÍA DE GESTIÓN CP. 2
AL 31 DE DICIEMBRE 2014
1/1
COMPRAS

ACTIVIDAD 2 : CONTACTO CON EL PROVEEDOR

PROCEDIMIENTO: Examinar si las compras de mercadería fueron entregadas a tiempo por parte
del proveedor.

HALLAZGOS
APLICACIÓN:
Se solicitó al Jefe de compras los pedidos de compras durante el periodo
auditado, que son las compras efectuadas y se analizó conjuntamente con HH
los documentos de ingreso de mercadería la fecha de ingreso, verificando de CP
esta manera que todos los pedidos han sido entregados en el plazo 2.1
convenido cumpliendo con los tiempos de entrega acordados por la empresa.

APLICACIÓN DEL INDICADOR DE GESTIÓN

% Cumplimiento del proveedor = Número de compras locales recibidas a tiempo

en la entrega Total compras locales efectuadas

% Cumplimiento del proveedor = 20 x 100

en la entrega 24
CUP 1
1/1

% Cumplimiento del proveedor = 83,33%

en la entrega

 Se evidencia un 16,66% de ineficacia en la entrega oportuna de las compras.BP.

Fecha: 07-02-2015
Elaborado por: D.G.B
Fecha: 07-02-2015
Revisado por: E.B.P

205
 “INFOLINK CÍA. LTDA.”
CUP1
CUMPLIMIENTO TIEMPOS DE ENTREGA 1/1
AL 31 DE DICIEMBRE 2014

Fecha: 07-02-2015
Elaborado por: D.G.B
Fecha: 07-02-2015
Revisado por: E.B.P

206
 “INFOLINK CÍA. LTDA.” HH
AUDITORÍA DE GESTIÓN CP.2.1
1/2
AL 31 DE DICIEMBRE 2014

COMPRAS
HALLAZGO N° 1

TÍTULO: INEFICACIA EN LA ENTREGA OPORTUNA DE MERCADERÍA BAJO PEDIDO

Condición
Durante el periodo correspondiente al último semestre del 2014, se realizaron 24 compras al
proveedor local, de las cuales solo 20 fueron entregadas a tiempo.

Criterio
Según las condiciones pactadas entre la empresa y el proveedor, los pedidos de compras locales
deben ser entregados en las instalaciones de la empresa según la fecha convenida.

Causa
El proveedor por falta de organización, no cumple con las condiciones pactadas para la entrega de
productos, sobre todo los que son bajo pedido, las condiciones pactadas se las realiza verbalmente.

Efecto
No se puede disponer la mercadería para atender las ventas en los plazos establecidos, causando
insatisfacción en el servicio prestados a los clientes. Incremento ocasional de gastos por parte de la
empresa al tratar de compensar la entrega con condiciones diferentes a las pactadas inicialmente, y
hasta incluso perder la venta por el incumplimiento.

Conclusiones:
De las 24 compras realizadas a los proveedores, solo 20 fueron entregadas a tiempo, lo que
ocasiona que no se pueda disponer de la mercadería para atender las ventas en los plazos
establecidos, y causando insatisfacción en el servicio prestados a los clientes, además del
incremento ocasional de gastos por parte de la empresa al tratar de compensar la entrega con
condiciones diferentes a las pactadas inicialmente e incluso llegar a perder la venta.

207
 HH
CP.2.1
2/2
Recomendaciones:

Al Coordinador de Logística.- Establecerá políticas para la recepción de los pedidos que estén
enfocadas a definir por escrito las condiciones necesarias y obligatorias para la empresa, las
mismas que proporcionará al proveedor para su conocimiento y cumplimiento. Establecerá una
penalización económica por los días de incumplimiento.

Fecha: 07-02-2015
Elaborado por: D.G.B
Fecha: 07-02-2015
Revisado por: E.B.P

208
 “INFOLINK CÍA. LTDA.”
Ref:
AUDITORÍA DE GESTIÓN CP. 3
AL 31 DE DICIEMBRE 2014
1/1
COMPRAS

ACTIVIDAD 3 : SELECCIÓN DEL PROVEEDOR

PROCEDIMIENTO: Verificar si la selección del proveedor mayorista es la adecuada en lo que se

refiere a términos del mejor costo/beneficio.

HALLAZGOS

APLICACIÓN: Aplicando los

Se obtuvo al azar de un proceso de compras por parte del Jefe de Compras procedimientos de
las cotizaciones presentadas por los proveedores en total 4, de las cuales se Auditoría, no se
pudo constatar claramente que se trabaja con la propuesta que brinda los evidenciaron
mejores precios. hallazgos dignos de
comentar.

ANÁLISIS

PROPUSTAS PRESENTADAS: 4

EMPRESAS SELECCIONADAS: 1 (Megamicro presenta la mejor propuesta en cuanto a

precios y tiempo de entrega para la compra que se selecciona para analizar). SP. 1

De las propuestas presentadas por las empresas proveedoras, se pudo evidenciar que el Jefe de
Logística previa selección y análisis selecciona la más conveniente en lo que a precios se refiere
primordialmente, también basa su análisis en los mejores tiempos de entrega.

Fecha: 01-03-2015
Elaborado por: D.G.B
Fecha: 01-03-2015
Revisado por: E.B.P

209
 “INFOLINK CÍA. LTDA.” Ref: SP.
SELECCIÓN DEL PROVEEDOR EN BASE A 1
COSTO BENEFICIO 1/1
AL 31 DE DICIEMBRE 2014

PROVEEDOR DESCRIPCION DE COMPRA QTY V. UNITARIO V.TOTAL OBSERV.

NOTEBOOK HP PROBOOK 4310S (VW936LA) 17 $ 990,00 $ 16.830,00

NOTEBOOK
SERVIDOR HP HPCOMPAQ
PROBOOK 4420S (XL370LT)
PROLIANT ML 150G6 16 $ 1.029,00 $ 16.464,00
SIGLO 21
(466132-001)
SERVIDOR HP COMPAQ PROLIANT ML110G6 16 $ 2.200,00 $ 35.200,00
(506667-001) 14 $ 1.580,00 $ 22.120,00
TOTAL $ 5.799,00 $ 90.614,00
NOTEBOOK HP PROBOOK 4310S (VW936LA) 17 $ 999,00 $ 16.983,00
NOTEBOOK
SERVIDOR HP HPCOMPAQ
PROBOOK 4420S (XL370LT)
PROLIANT ML 150G6 16 $ 1.055,00 $ 16.880,00 Se constata
INTCOMEX
(466132-001)HP COMPAQ PROLIANT ML110G6
SERVIDOR 16 $ 2.200,00 $ 35.200,00 según el cuadro
(506667-001) 14 $ 1.600,00 $ 22.400,00 de análisis 
efectuado
TOTAL $ 5.854,00 $ 91.463,00
comparado con
NOTEBOOK HP PROBOOK 4310S (VW936LA) 17 $ 975,00 $ 16.575,00
las cotizaciones
NOTEBOOK
SERVIDOR HP HPCOMPAQ
PROBOOK 4420S (XL370LT)
PROLIANT ML 150G6 16 $ 1.025,00 $ 16.400,00 recibidas que se
MEGAMICOR
(466132-001)
SERVIDOR HP COMPAQ PROLIANT ML110G6 16 $ 2.150,00 $ 34.400,00 seleciona la mejor
(506667-001) 14 $ 1.500,00 $ 21.000,00 opción
TOTAL $ 5.650,00 $ 88.375,00
NOTEBOOK HP PROBOOK 4310S (VW936LA) 17 $ 998,00 $ 16.966,00
NOTEBOOK
SERVIDOR HP HPCOMPAQ
PROBOOK 4420S (XL370LT)
PROLIANT ML 150G6 16 $ 1.055,00 $ 16.880,00
TECNOMEGA
(466132-001)HP COMPAQ PROLIANT ML110G6
SERVIDOR 16 $ 2.220,00 $ 35.520,00
(506667-001) 14 $ 1.599,00 $ 22.386,00
TOTAL $ 5.872,00 $ 91.752,00

 = Información revisada con las cotizaciones de los proveedores para efectos del proceso de compra

Fecha: 01-03-2015
Elaborado por: D.G.B
Fecha: 01-03-2015
Revisado por: E.B.P

210
 “INFOLINK CÍA. LTDA.”
Ref:
AUDITORÍA DE GESTIÓN CP. 4
AL 31 DE DICIEMBRE 2014
1/1
COMPRAS

ACTIVIDAD 4: RECEPCIÓN DE MERCADERÍA

PROCEDIMIENTO: Requerir el número de compras locales para verificar la calidad de entregas

efectuadas por parte del proveedor.

HALLAZGOS
APLICACIÓN
Aplicando los
Se procedió a solicitar al Jefe de Compras el registro de las compras procedimientos de
locales para verificar junto con las notas de crédito por devolución de Auditoría, no se
mercadería, las novedades presentadas en la recepción de la evidenciaron hallazgos
mercadería. dignos de comentar.
CÁLCULO DEL INDICADOR DE GESTIÓN

Número de Pedidos rechazados

% Entregas C. perfectamente recibidas =

Número Total de compras locales

% Entregas Compras perfectamente recibidas = 1 x 100

24
% Entregas Compras perfectamente recibidas = 4,16 % C.E 1

Se evidencia que del 100% de la mercadería recibida, solo en 4,16% se ha devuelto con n/c al
proveedor por mala manipulación de productos al momento de despachar, asumiendo
directamente el proveedor la reposición inmediata. El 95.84% de la mercadería llega en perfectas
condiciones demostrando buena manipulación de los productos por parte de proveedores y
almacenamiento.

211
 “INFOLINK CÍA. LTDA.”
C.E 1
CALIDAD EN LAS ENTREGAS
1/1
AL 31 DE DICIEMBRE 2014

Fecha: 03-03-2015
Elaborado por: D.G.B
Fecha: 03-03-2015
Revisado por: E.B.P

212
 “INFOLINK CÍA. LTDA.”
Ref:
AUDITORÍA DE GESTIÓN CP. 5
AL 31 DE DICIEMBRE 2014
1/1
COMPRAS

ACTIVIDAD : ORGANIZACIÓN DEL INVENTARIO

PROCEDIMIENTO: Solicitar una muestra de las facturas del periodo auditado y verificar si se ha
cumplido con los parámetros establecidos en bodega para su ingreso en el sistema.

HALLAZGOS

APLICACIÓN:
Se recibió las respectivas facturas por parte de la Asistente Contable la
Sra. Adriana Montaluisa en donde aleatoriamente se verificó que los Aplicando los
productos han sido entregados conforme se detalla en las facturas y en la procedimientos de
orden de pedido confirmada en bodega, además de la constancia de la Auditoría, no se
firma y el número de cédula de la persona que recibe, los datos de la evidenciaron hallazgos
factura correctamente llenados y con las características y autorizaciones dignos de comentar.
de ley.

CÁLCULO DEL INDICADOR DE GESTIÓN

Número de entregas a bodega

% Entregas que cumplen parámetros s/p requeridos

requeridos =
Total facturas obtenidas

% Entregas que cumplen parámetros requerimientos = 50 x 100

50

% Entregas que cumplen parámetros requerimientos = 100%

Se evidencia un 100% de eficacia en la entrega de productos cumpliendo con los parámetros

establecidos en bodega.
Fecha: 03-03-2015
Elaborado por: D.G.B
Fecha: 03-03-2015
Revisado por: E.B.P

213
4.4 Comunicación de Resultados

4.4.1 Informe de Auditoría

INFORME DE AUDITORÍA

Quito, 30 de Marzo del 2015

Ing.

Patricio Cueva Quintana

Gerente General

INFOLINK CÍA. LTDA.

Presente.-

Señor Gerente:

He auditado la gestión de los procesos de Compras y Ventas de la Empresa INFOLINK

CIA.LTDA, con el objeto de evaluar: la eficiencia, eficacia y economía, con que se desarrollan las
actividades.

El examen se realizó de acuerdo a las Normas Internacionales de Auditoría, en lo que fue aplicable,
en consecuencia incluyó técnicas y procedimientos de auditoría que se consideran necesarios en las
circunstancias presentadas.

214
Para evaluación de la gestión se utilizó parámetros propios de la empresa y aquellos que se aplican
en los procesos administrativos eficientes; con una planificación de 176 horas laborables, en el
período enero- diciembre del año 2010.

El informe contiene comentarios, conclusiones y recomendaciones para mejoras reales y

potenciales en la empresa.

Atentamente,

Damian Galarza Borja

GALARZA & ASOCIADOS

215
 INFORMACIÓN INTRODUCTORIA

 MOTIVOS DEL EXAMEN

La Auditoría de Gestión realizada en la empresa INFOLINK CIA. LTDA., específicamente a los

procesos de Compras y de Ventas, durante el periodo de enero a diciembre del 2014, corresponden
a un trabajo práctico de tesis previo a la obtención del Título de Ingeniero en Contabilidad y
Auditoría; por esta razón se efectuará el examen cumpliendo con los parámetros establecidos y
demás normas reglamentarias al desarrollo de una auditoría, que incluyen pruebas selectivas a los
procesos y procedimientos de auditoría considerados necesarios de acuerdo a las circunstancias del
estudio en la empresa, para de esta forma determinar los niveles de eficiencia, eficacia y economía
de sus operaciones y posteriormente emitir criterios para el mejoramiento continuo en sus
actividades.

 OBJETIVOS DEL EXAMEN

OBJETIVO GENERAL

Realizar una Auditoría de Gestión a los procesos de compras y ventas de la empresa.

INFOLINK CIA.LTDA, para evaluar los niveles de eficiencia, eficacia y economía, los mismos
que permitirán determinar falencias e identificar oportunidades de mejora con la finalidad de
ayudar a la dirección a lograr una administración más eficaz a través la aplicación de indicadores
de gestión que contribuyan a generar una propuesta de mejoramiento.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Evaluar el desempeño de las actividades de la empresa realizadas durante el año 2014, y

determinar cuan eficientes, eficaces y económicas han sido las operaciones durante el
periodo sujeto a examen.

 Evaluar el sistema de control interno de las áreas: Compras y Ventas de INFOLINK CÍA.
LTDA.; con la finalidad de determinar las debilidades y fortalezas de estas.

 Identificar aspectos que son importantes en los procesos bajo examen para concentrar en
ellos la mayor atención, y a través de la aplicación de indicadores de gestión determinar los
niveles de eficiencia, efectividad y economía.

216
  Determinar el cumplimiento de las disposiciones legales, reglamentarias y políticas que
rigen el correcto funcionamiento de la empresa.

 Verificar el cumplimiento de los objetivos propuestos por la empresa en términos de

gestión.

 Emitir un informe de auditoría que contengan conclusiones y recomendaciones que lleven

al mejoramiento en el desarrollo de las actividades y de los controles existentes en
INFOLINK CÍA. LTDA.

 ALCANCE

La Auditoría de Gestión en la empresa INFOLINK CIA. LTDA., cubrió el periodo desde el

1 de enero al 31 de diciembre del 2014, en un tiempo estimado de 176 horas laborables,
durante los meses de enero a marzo del 2015.

 RECURSOS

Recurso Humano

El desarrollo de la auditoría a las áreas de Compras y Ventas, fue realizado por el auditor, cuyos
detalles se muestran a continuación:

NOMBRE CARGO INICIALES

Fabrizio Damian Galarza Borja Auditor D.G.B.

Recursos Materiales

Para la auditoría de gestión se requirió los siguientes equipos y materiales:

Equipos:

DESCRIPCIÓN QTY

Computador Portátil HP G42 1

217
 Impresora Láser HP 1102 1

Disco duro externo 500 gb 1

Materiales:

Qty Medida DESCRIPCIÓN V. UNITARIO V. TOTAL

4 Resma Papel Bond A4 4,00 16,00

3 Unidad Esferos colores 0,50 1,50

6 Unidad Carpetas 0,50 3,00

1 Unidad Tóner para impresora láser 60,00 60,00

TOTAL: 80,50

Recursos Financieros

Los gastos que se incurrieron por transporte u, el valor monetario por concepto de la realización de
la Auditoría de Gestión se detallan a continuación:

DESCRIPCIÓN TOTAL USD

Movilización y Transporte 60,00

Honorarios Profesionales 1800,00

TOTAL 2400,00

INFORMACIÓN DE LA EMPRESA

ANTECEDENTES

218
En la actualidad, los progresos en las denominadas tecnologías de la información, que abarcan los
equipos, aplicaciones informáticas y las telecomunicaciones, están teniendo un gran efecto. De
hecho, se dice que estamos en un nuevo tipo de sociedad denominada “Sociedad de la
Información o Sociedad de Conocimiento”, que viene a reemplazar a los dos modelos
socioeconómicos precedentes; la sociedad agraria y la sociedad industrial. Hoy por hoy, resulta
fundamental contar con información oportuna para tomar las mejores decisiones en el momento
adecuado, razón por la cual se deriva la importancia de la tecnología de las comunicaciones,
elemento muy potente, flexible e imprescindible para la gestión de cualquier tipo de empresa.

En consecuencia, las nuevas tecnologías de la información son muy relevantes, puesto que
permiten obtener y procesar mucha más información que los medios manuales, razón importante
por la cual las empresas invierten en ellas. En el año de 1996 un grupo de amigos politécnicos con
gran visión comercial y mucha ambición, luego de ganar experiencia laborando en distinguidas
empresas dentro del ámbito tecnológico deciden constituir una organización propia en la cual
pudieran aplicar sus conocimientos adquiridos es así que crean la empresa Servicios Informático y
Enlaces Infolink Cía. Ltda. Es una organización constituida jurídicamente en la ciudad de Quito
bajo la característica de Compañía de Responsabilidad Limitada. La compañía se constituyó con
el objeto de dedicarse a prestar y proveer asistencia técnica, mantenimiento y reparación, así como
asesoría en el área informática, telecomunicaciones convencionales, manejo e implementación de
redes además de realizar gestiones de compraventa y comercialización en general de
implementos, útiles, equipos informáticos de oficina y de comunicaciones.

Desde ese entonces se ha manejado bajo esta razón social siendo reconocida en el tiempo por sus
clientes, proveedores y competencia a nivel nacional, dando a notar su transparencia en el manejo
y consecución de sus operaciones, contando con recurso humano confiable y emprendedor que
busca el perfeccionamiento continuo.

MISIÓN

“Ser una empresa que se dedica a la comercialización de equipos y suministros de computación

en el mercado nacional satisfaciendo las necesidades de nuestros distinguidos clientes con ética,
mística y responsabilidad, fortaleciendo el espíritu de trabajo”

VISIÓN

219
“Ser reconocidos a nivel nacional como una empresa líder en la comercialización de equipos y
suministros de computación alcanzando la primera posición dentro del mercado en todas nuestras
líneas de productos en un lapso de 5 años”

BASE LEGAL

Debido a las actividades que desarrolla la empresa y, de acuerdo a su estructura y funcionamiento

se rigen por la siguiente normatividad:

Ley de Compañías.- La cual regula la forma de constitución, funcionamiento, disolución y

liquidación de las compañías en las circunstancias y condiciones establecidas por la Ley.

Ley de Régimen Tributario Interno.- Como toda institución, Infolink Cía. Ltda. participa
activamente en el campo tributario, por lo que debe cumplir con las normas y disposiciones
legales que dispone esta ley.

El Código Orgánico de Organización Territorial, Autonomía y Descentralización.- Dispone que el

Concejo es quien establece la tarifa de la patente municipal en función del capital con el que
operen los sujetos de este impuesto dentro del cantón. La patente es un impuesto que debe ser
pagado por todos los comerciantes o industriales que operen en el Distrito Metropolitano de
Quito, así como los que ejerzan cualquier actividad de orden económico.

Código de Trabajo.- Regula la relación obrero patronal existente en toda empresa, donde todo
trabajador está protegido por el Código de Trabajo. Los empleados tienen un contrato de trabajo
donde consta el sueldo o salario a recibir, además de obligaciones y responsabilidades tanto del
empleador como del empleado.

Ley de Seguridad Social.- Todos los empleados que trabajan en Infolink Cía. Ltda. están
asegurados en el IESS (Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social). Así el empleador y el
empleado aportan una cantidad para su seguridad social y jubilación patronal.

Ley Orgánica del Sistema Nacional de Contratación Pública.- Esta Ley establece el Sistema
Nacional de Contratación Pública y determina los principios y normas para regular los
procedimientos de contratación para la adquisición o arrendamiento de bienes, ejecución de obras
y prestación de servicios, incluidos los de consultoría. Articula y armoniza a todas las instancias,
organismos e instituciones en los ámbitos de planificación, programación, presupuesto, control,
administración y ejecución de las adquisiciones de bienes y servicios así como en la ejecución de
obras públicas que se realicen con recursos públicos. Infolink también dentro de su mercado
mantiene relaciones comerciales con Instituciones del sector Público por lo cual se enmarca bajo
las disposiciones que contenga esta ley.

220
Estatutos.- Documento normativo que contiene disposiciones generales relacionadas con la
organización y el funcionamiento de la sociedad que viene a ser ley para las partes, donde constan
los derechos y obligaciones contractuales.

221
OBJETIVOS DE LA EMPRESA
OBJETIVO GENERAL
Comercializar equipos y suministros de computación con un servicio de calidad, siendo
competitivos y reconocidos por nuestros clientes, contando con recurso humano capacitado y
orientado al fiel cumplimiento de valores y principios que permitan alcanzar el éxito.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 Contar con personal capacitado en todas las áreas de la organización, el cual sea innovador
e impulsador de nuevas estrategias comerciales, administrativas y financieras que permitan
cumplir con las metas trazadas por la entidad.
 Garantizar la calidad de los equipos suministros y servicios que presta la organización de
tal manera que respalden la inversión de los clientes.
 Incrementar el volumen de ventas y por ende la rentabilidad del negocio generando
desarrollo personal e institucional.
 Satisfacer la demanda de equipos y suministros que requiere nuestro mercado.
 Dar un valor agregado en cada venta de soluciones para que se conviertan en inversiones
para sus socios de negocios.
 Cumplir con oportunidad y puntualidad en el servicio de entregas de mercadería al lugar
preestablecido por el cliente cuando este lo solicite.
 Ser una empresa altamente competitiva en el mercado tecnológico y posicionarse como una
de las mejores del sector donde se ubica y del país.

ESTRUCTURA ORGÁNICA

222
 RESULTADOS ESPECÍFICOS POR COMPONENTES EXÁMINADOS

ÁREA VENTAS

 DEFICIENTE NÚMERO DE VISITAS A CLIENTES POTENCIALES

Los Asesores Comerciales, no han elaborado una planificación seria de visitas para clientes
potenciales, ni tampoco un formulario de registro para el control de estas; razón por la cual cada
uno ha establecido un número de visitas de acuerdo a su posibilidad de recursos pero su
cumplimiento es ineficiente, lo que ocasiona que se deje de captar a clientes potenciales o recuperar
los antiguos, dando prioridad a trabajar con los ya registrados, demostrando ineficacia por parte del
equipo en la realización de visitas y en el posicionamiento de la empresa.
RECOMENDACIONES
A los Asesores Comerciales.- Planificarán e incrementarán la gestión de la cartera de clientes, la
misma que será registrada en un formulario diseñado para el efecto y control.
Al Gerente General: Revisará periódicamente el formulario de registro de las visitas a los clientes
potenciales, como medida de control para que la planificación de estas actividades se vayan
cumpliendo. Verá la posibilidad de contratar un asistente para ventas que mantenga el primer
contacto con los clientes, gestione y agende las visitas.
 BAJO INCREMENTO DE VENTAS, CARTERA CLIENTES ESTÁTICA

Existe un ligero incremento en las ventas de 0.011% en el periodo de análisis que se debe
principalmente al cierre de proyectos del anterior año, ya que de no ser por este factor las ventas

223
hubieran decrecido esto principalmente se debe a que se está trabajando con un número de clientes
similar al semestre anterior, que en su mayoría son los clientes registrados y clientes antiguos,
demostrando que la captación de nuevos es escasa, manteniendo una cartera estática que no permite
buscar nuevas oportunidades de negocio.
RECOMENDACIÓN
Al Gerente General: Comprobará con mayor frecuencia la gestión de cartera de clientes en cada
uno de los Asesores Comerciales, y generará soluciones para que esta actividad tome los
correctivos necesarios, se abran nueva brechas de mercado incrementando la cartera de clientes
para propender subir el volumen de ventas.
 NIVEL DE INCUMPLIMIENTO EN LAS REQUISICIONES A COMPRAS

Se demuestra un incumplimiento del 1,56% a las necesidades del vendedor para concretar su venta
de productos y en ocasiones hasta pierdan la venta porque el proveedor falta a los tiempos de
entrega de productos bajo pedido, lo que por ende involucra una disminución en los ingresos para
la empresa.

RECOMENDACIÓN
Al Jefe de Compras Incluirá en la respectiva orden de compra a los proveedores mayoristas la
condición de que por incumplimiento en las fechas de entrega acordadas en productos bajo pedido,
se penalizará con una multa del 3% por cada día de retraso.
 BAJO PORCENTAJE DE CAPACITACIONES COMERCIALES

De las 21 capacitaciones comerciales programadas para todo el año en las diversas marcas y
modalidades, solamente se ejecutan en promedio 8.

No se imparten en su totalidad las capacitaciones programadas por los Asesores aunque de manera
informal, lo que demuestra ineficacia en el indicador de gestión que relaciona las capacitaciones
programadas y las efectuadas, consecuentemente no se posiciona adecuadamente a las marcas y
tampoco lograr la fidelización deseada de parte de los clientes.

RECOMENDACIÓN
A los Asesores comerciales, Programarán las capacitaciones comerciales dependiendo de las
necesidades que presenten sus clientes, las mismas que deberán ser cumplidas de manera
planificada y oportuna en las diversas marcas y líneas de producto.
ÁREA DE COMPRAS
 INEFICACIA EN LA ENTREGA OPORTUNA DE MERCADERÍA BAJO PEDIDO

De las 24 compras realizadas a los proveedores, solo 20 fueron entregadas a tiempo, lo que
ocasiona que no se pueda disponer de la mercadería para atender las ventas en los plazos

224
establecidos, y causando insatisfacción en el servicio prestados a los clientes, además del
incremento ocasional de gastos por parte de la empresa al tratar de compensar la entrega con
condiciones diferentes a las pactadas inicialmente e incluso llegar a perder la venta.

RECOMENDACIÓN
Al Coordinador de Logística.- Establecerá políticas para la recepción de los pedidos que estén
enfocadas a definir por escrito las condiciones necesarias y obligatorias para la empresa, las
mismas que proporcionará al proveedor para su conocimiento y cumplimiento. Establecerá una
penalización económica por los días de incumplimiento.

Atentamente,

DAMIAN GALARZA

GALARZA & ASOCIADOS

CAPÍTULO V

5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1 Conclusiones

o Con el desarrollo de la Auditoría de Gestión a los Departamentos de Compras y Ventas de

la empresa INFOLINK CIA.LTDA, se logró cumplir el objetivo general planteado para
este tipo de auditoría, que fue evaluar los niveles de eficacia, eficiencia y economía de los
procesos en mención, enmarcados dentro de un marco ético profesional.
o La evaluación del Sistema de Control Interno, realizada por separado a las áreas
seleccionadas permitió determinar falencias e identificar oportunidades de mejora, las
cuales se encuentran reflejadas en conclusiones y recomendaciones que son de fácil

225
 adopción por parte de los involucrados en los procesos, aspectos muy necesarios en los
niveles de control interno para lograr una administración más eficaz.
o La Planificación Estratégica no ha sido debidamente emitida a los empleados como un
documento completo y formal, para que éstos, se involucren adecuadamente con las
estrategias a largo plazo que han planteado en la empresa y muy necesarias para hacer
frente a los retos del futuro.
o La Estructura Orgánica se presenta de manera completa, lo que permite de manera objetiva
identificar sus partes integrantes y la relación de dependencia existente entre ellas, además
de la adecuada distribución de autoridad y responsabilidad.
o La falta de un Manual de Funciones y de documentación formal de políticas, incrementa el
riesgo operativo de la empresa y disminuye el nivel de control.
o La falta de capacitación tanto a los clientes internos como a los externos, aleja a la
empresa del cumplimiento de la estrategia planteada y por ende al logro de sus objetivos.
o La escasa evaluación del desempeño de los empleados, y la inadecuada aplicación de
indicadores de gestión, ocasionan que las autoridades no puedan tener una estimación
objetiva de los resultados obtenidos en las actividades que desarrollan, ni el potencial que
pueden desarrollar en beneficio de la empresa.

5.2 Recomendaciones

o Implantar las recomendaciones planteadas tanto de la evaluación del Control Interno como
de los Procedimientos evaluados, para mejorar en forma sustancial los niveles de
eficiencia, eficacia y economía determinados en este examen de Auditoría.
o Estructurar la Planificación Estratégica de tal forma que pueda ser emitida y comunicada a
todos sus empleados de manera completa, para lograr que estos la conozcan y se
comprometan con las estrategias empresariales comprometiéndose más con la empresa.
o Realizar un Manual de Funciones para que remplace al Manual de Normas de Competencia
Laboral, el mismo que integre de manera global y detallada las funciones de cada uno de
los puestos de trabajo actuales, como de los propuestos en la estructura organizacional;
convirtiendo a este documento en una guía de trabajo oficial y racional, además que su uso
sea obligatorio.

226
o Planificar, formular y documentar la programación de capacitaciones tanto para clientes
internos como externos, aspecto fundamental para el cumplimiento de la estrategia
empresarial y el logro de los objetivos.
o Implementar programas o procedimientos específicos para que los indicadores de gestión
que han sido planteados para cada una de las áreas de la empresa sean debidamente
aplicados y evaluados, a fin de analizar de manera objetiva, la situación de éstas y como
afectan el desempeño económico de la empresa.

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 BIBLIOGRAFÍA

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