BENEMÉRITA UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE PUEBLA

FACULTAD DE INGENIERÍA

COLEGIO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

MATERIA: CADENA DE SUMINISTRO

TEMA: UNIDAD 3

PLANEACIÓN DE LA OFERTA Y DEMANDA

EN UNA CADENA DE SUMINISTRO

NOMBRE DEL EQUIPO: ILUMINATIKS

INTEGRANTES DEL EQUIPO:

García Herrera Luis Joel

Herrera Enríquez Diego Arturo

Morales Dávalos Ricardo

Planeación de la oferta y demanda en una cadena de suministro

Una razón clave por la que las empresas se ven tan a menudo atrapadas en la venta
de productos excedentes muy por debajo de los precios de mercado o pierden ventas
porque la escasez de inventario hace imposible satisfacer la demanda. Reunir los
lados de la oferta y la demanda de una empresa puede representar una importante
oportunidad para la eficiencia y la creación de valor.

3.1. Variabilidad en la cadena de suministro

La variabilidad de la demanda figura sistemáticamente como uno de los principales

desafíos que afectan a la gestión eficaz de la cadena de suministros en todos los
niveles de madurez. La volatilidad, incertidumbre, complejidad y la ambigüedad son
las cuatro causas principales de la variabilidad de la demanda.

Cuando se producen grandes cambios en el inventario debido al pánico en las

compras, el impacto de esta demanda repentina se magnifica a medida que se mueve
hacia arriba en la cadena de suministros. Las estanterías vacías de las tiendas
provocan aún más pánico en las compras, los minoristas pierden ventas potenciales,
los distribuidores se apresuran a determinar quién debe recibir qué de un producto en
particular, y los fabricantes se ven inundados por estos repentinos e inesperados picos
de demanda.

Así pues, cuando el mercado señala un fuerte aumento de la demanda, especialmente

en tiempos de crisis mundial, la rentabilidad de los líderes de la cadena de suministros
depende de que estén informados y sean lo suficientemente ágiles como para prever
y completar el inventario en los lugares adecuados, a la velocidad adecuada y en el
momento oportuno.

3.2. Gestión de la oferta y la demanda

La gestión de la oferta y la demanda es el proceso de equilibrar la oferta con la

demanda para satisfacer las necesidades de todo un mercado. Los bienes que se
producen o los servicios que se brindan deben estar disponibles cuando se necesitan,
y su precio debe ser asequible para todos los que lo deseen. Este acto de equilibrio
se lleva a cabo mediante una variedad de métodos, desde mercados abiertos hasta
carteles de suministro. No existe una forma única de gestionar la oferta y la demanda;
depende de la industria y la empresa.
La gestión del inventario es una parte clave de la gestión de un negocio. Implica crear
una lista de productos que vendes y hacer un seguimiento de su estado actual. Para
hacer esto, siempre habrá ocasiones en las que no este seguro de que artículos están
en stock o deben reponerse. Para reducir las probabilidades de que se agote el
producto, haz un inventario de forma regular. La implementación de la administración
de inventario puede tener muchos beneficios, incluido un mejor servicio al cliente y un
menor riesgo de robo.

La planificación empresarial integrada (IBP), también conocida como integración de la

demanda y la oferta o “S&OP avanzado”, es un proceso único que involucra a todas
las funciones en la creación de planes alineados y con visión de futuro y en la toma
de decisiones que optimicen los recursos y logren un conjunto equilibrado de objetivos
organizativos. Al contar con un plan único, pero receptivo, para todas las actividades
operativas y de ventas, la organización puede crear una cadena de suministro
sincrónica que puede dar forma e influir en la demanda.

Para que la planificación empresarial integrada funcione con eficacia, deben existir
tres elementos importantes: la cultura, el proceso y las herramientas. Fácilmente, la
forma más difícil, y ciertamente la más importante de lograr la integración es a través
de la influencia de la cultura organizacional. La cultura de una organización debe
centrarse en la transparencia, la colaboración y el compromiso con los objetivos de
toda la organización. Los procesos deben ser claramente articulados, documentados
y seguidos para asegurar que todos los pasos de la planificación sean completados.
También se necesitan herramientas eficaces, normalmente consideradas como
herramientas de tecnología de la información, para proporcionar la información
adecuada en el momento oportuno a las personas adecuadas.

Los intentos tradicionales de coordinar la oferta y la demanda se han centrado

generalmente en los niveles funcionales de la organización. Los niveles inferiores de
la organización se han dejado llevar por los movimientos de integración sin la
mentalidad, el conocimiento, la motivación, los incentivos o la estructura adecuados
para ejecutar realmente el plan. Las organizaciones que tienen éxito tienden a pasar
por cinco etapas, cada una de las cuales exige paciencia y perseverancia:

• Etapa 1 Desarrollar un enfoque de valor relevante: Los altos dirigentes

deben cultivar un enfoque en la creación de valor para la organización y para
 los clientes. Lograr esto típicamente requiere desarrollar estructuras
multifuncionales e instalar métricas de tablero que mantengan al negocio
enfocado en la implementación de la integración de la oferta y la demanda.
• Etapa 2 Compartir el conocimiento a toda la organización: La colaboración
se potencia mediante una amplia red de aprendizaje, y se crean oportunidades
de intercambio de conocimientos para reducir la complejidad y aumentar el
valor de las redes de colaboración.
• Etapa 3 Asignar estratégicamente los recursos y la capacidad: Una vez
que toda la organización comparta el mismo conjunto de hechos, la empresa
puede comenzar a hacer un análisis más reflexivo de dónde y dónde no asignar
recursos en función de qué clientes merecen prioridad.
• Etapa 4 Hechos no palabras: Se han establecido competencias ejecutivas y
especializadas en IBP y todos los empleados de planificación tienen una clara
comprensión de sus funciones y responsabilidades. Los individuos son
responsables no sólo por el desempeño de su propia unidad, sino por el
desempeño general de la organización.
• Etapa 5 Equilibrar la capacidad y la demanda: Todo el trabajo en las etapas
1 a 4 es sólo un prerrequisito para el objetivo final: Asegurarse de que las
necesidades de los clientes más importantes de la empresa puedan ser
satisfechas de manera rentable. Esto típicamente requiere la racionalización de
los procesos y luego el desarrollo de la flexibilidad y la programación fluida para
satisfacer la demanda variable.

El IBP es una orientación de toda la organización que abarca los dominios funcionales
y la política de la empresa para proporcionar una base sobre la que dirigir eficaz y
eficientemente toda una empresa comercial. Construir esa capacidad requiere tiempo
y esfuerzo. Los líderes deben crear el clima organizativo adecuado para la integración
de la oferta y la demanda, y establecer objetivos y métricas que alineen las funciones
con los objetivos organizativos que permitan a toda la organización crear un valor
relevante para los clientes de su elección.

3.3. Soluciones para la variabilidad de oferta y demanda

• 1. Mantener relaciones transparentes y proactivas con sus proveedores:

Asegurarse de que sus principales proveedores tengan plena visibilidad en su
 demanda proyectada, preferiblemente en tiempo real, para asegurar el
inventario de las existencias de seguridad del edificio. Tener una buena
visibilidad tanto de la demanda como de la oferta permite a una organización
gestionar las señales de la demanda con mayor precisión, responder a las
solicitudes de los clientes con mayor rapidez y suavizar los efectos de la
variación de la demanda.
• 2. Activar fuentes de suministro alternativas: Si tiene insumos clave de
múltiples fuentes, actúe con rapidez para activar las relaciones con los
proveedores secundarios y asegurar una capacidad e inventario críticos
adicionales. Explorar posibles oportunidades de establecer reservas de
recursos compartidos para el inventario de materias primas.
• 3. Reducir los plazos de entrega: Los largos plazos de entrega aumentan la
probabilidad de que se produzca un efecto “bullwhip”, por lo que hay que
encontrar formas de reducir los plazos de entrega de las fuentes de suministro.
Le permite reaccionar rápidamente a la demanda cambiante.
• 4. Actualizar la política y planificación del inventario: Aunque la revisión
oportuna y los ajustes proactivos de los tres amortiguadores -inventario, tiempo
y capacidad- aseguran un mejor manejo de la variabilidad de la demanda, la
mayoría de las empresas no dispondrán de amortiguadores de inventario para
la magnitud de la perturbación causada por la epidemia de COVID-19. Por lo
tanto, considere cómo perfeccionará su estrategia de inventario para mitigar los
riesgos de una posible escasez de suministros.
• 5. Alinear la gestión de la oferta y la demanda: Equilibrar y alinear la gestión
de la demanda con la gestión de la oferta permite que ambas funciones se
ajusten rápidamente a la nueva realidad, ya sea un aumento repentino de la
demanda o una interrupción inesperada de la oferta.

La volatilidad de la demanda desencadenada por acontecimientos macro como la

crisis del coronavirus afecta a todos los eslabones de la cadena de suministros
mundial, desde la adquisición de materias primas hasta el establecimiento de niveles
de existencias de seguridad y la planificación de la logística. Estar preparado para
todo, sin embargo, significa que se puede responder eficazmente a los
acontecimientos críticos para eliminar las costosas actividades reaccionarias en
tiempos de interrupción. Por lo tanto, es vital asegurarse de que todas las piezas del
rompecabezas de la cadena de suministros encajen perfectamente.

3.4. Programación de la producción

La programación de la producción se ocupa de definir los planes o los programas

de producción y de establecer qué, cuánto y cuándo producir con diferentes niveles
de detalle y diferentes horizontes temporales.

Más precisamente, se trata de coordinar la actividad de producción con las logísticas

de funcionamiento y los objetivos de eficiencia con la actividad de venta, que debe
seguir la evolución del mercado y responder a la demanda de los clientes. Si bien por
una parte la producción, para operar en régimen de máxima eficiencia (reduciendo al
mínimo los costes de producción), requiere programas de producción lo más estables
posible a lo largo del tiempo, por otra parte, la ausencia de coordinación puede causar
consecuencias graves: existencias superiores a las necesarias o existencias de
producto insuficientes o baja eficiencia en el uso de los recursos de producción (y en
consecuencia, mayores costes y deficiencias de servicio).

Sustancialmente podemos distinguir 3 planes:

• El plan agregado de producción o Production Plan (PP): concierne a un

horizonte temporal extendido (1 año) y tiene como objeto de planificación
parámetros cuantitativos muy agregados (número de unidades producibles,
toneladas de producto acabado, etc., a nivel total o por familias de producto).
El objetivo del plan agregado es conciliar la demanda de capacidad productiva
(que depende de la demanda de mercado) con la disponibilidad efectiva
(expresada en horas-hombre o máquina).
• El plan principal de producción o Master Production Schedule (MPS):
concierne a un horizonte temporal limitado (3-4 meses) y tiene como objeto
cada uno de los productos acabados. En particular, el MPS tiene el objetivo de
dimensionar todos los lotes productivos.
 • El plan final de monitorización o Final Assembly Schedule (FAS):
concierne a un horizonte temporal muy breve (1 mes) y tiene como objeto el
ensamblaje-configuración del producto acabado. La tarea típica del plan final
es la selección de los modos de elaboración de los pedidos.

3.5. Planeación de requerimientos materiales

Hay dos interpretaciones posibles para el término MRP: Material Requirement

Planning o Planificación de requerimientos materiales (MRP) y Manufacturing
Resource Planning (MRP II), el cual finalmente se convirtió en ERP (planificación de
recursos empresariales)

Un sistema ERP centraliza la información y da soporte a la coordinación de recursos,

y procesos dentro de una empresa industrial. Consiste en una base de datos que
proporciona los interfaces e la información a todas las áreas de la empresa.

Sistema MRP
La planificación de requerimientos de materiales (sistema MRP): es el antecesor de
los sistemas ERP modernos. El sistema MRP se desarrolló en la década de los 70 y
se centró en el inventario de materiales de producción. El propósito de un sistema
MRP es verificar qué materiales son necesarios para la fabricación, cuándo pedirlos,
para que no haya interrupciones en la producción, y el estado de las existencias.
Muchas empresas del sector industrial finalmente pidieron que estos sistemas se
ampliarán y cubrieran otras áreas, como ventas, compras y la gestión de proveedores.
Por lo tanto, los sistemas de planificación de recursos materiales (o MRP II) han
evolucionado para cumplir con estos requisitos. Como resultado, de la creciente
demanda de una información más específica, nació el ERP. Mientras que un sistema
MRP y MRP II se enfocaron exclusivamente en el sector de fabricación, los sistemas
ERP modernos de hoy en día son capaces de cubrir múltiples sectores industriales.

Sistema ERP
A diferencia de un sistema MRP, un software ERP debe centralizar la información que
se genera y facilitar a todos los procesos de negocio la información adecuada en el
momento correcto. En lugar de soluciones aisladas, un sistema ERP con
actualizaciones continuas garantiza la gestión de recursos en toda la empresa. El flujo
de comunicación se mejora y la colaboración dentro de la empresa puede hacerse
más eficiente. Las áreas funcionales típicas del software ERP son la gestión de
materiales (adquisición, almacenamiento), la producción o la planificación y el control

de la producción, las finanzas y la contabilidad, la contabilidad de costes, la

compraventa y la comercialización.
3.6. Elementos básicos del MRP

El aspecto de planificación de requerimiento de materiales de las actividades de

manufactura guarda una relación estrecha con el programa maestro, el archivo con la
lista de los materiales y los informes de producción.
Cada faceta de la ilustración se detalla en las secciones siguientes, pero, en esencia,
el sistema de MRP funciona como sigue: el programa maestro de producción señala
el número de piezas que se van a producir en tiempos específicos. En un archivo con
la lista de materiales se especifican los materiales de que consta cada pieza y las
cantidades correctas de cada uno. El archivo con el registro de inventarios contiene
datos como el número de unidades disponibles y pedidas. Estas tres fuentes
(programa maestro de producción, archivo con la lista de materia - les y archivo de
registros de inventarios) se convierten en las fuentes de datos para el programa de
requerimiento de materiales, que despliega el programa de producción en un plan
detallado de programación de pedidos para toda la secuencia de la producción.

Demanda de productos

La demanda de productos terminados proviene sobre todo de dos fuentes. La primera

son los clientes conocidos que hacen pedidos específicos, como los que genera el
personal de ventas, o de transacciones entre departamentos. Estos pedidos suelen
tener una fecha de entrega prometida. No hay que pronosticar estos pedidos: tan solo
se agregan. La segunda fuente es la demanda pronosticada, que abarca los pedidos
de demanda independiente; los modelos de pronóstico sirven para la predicción de
volúmenes. La demanda de los clientes conocidos y la demanda pronosticada se
combinan y se convierten en la base para el programa maestro de producción.
Además de la demanda de productos finales, los clientes también hacen pedidos de
piezas y componentes como reservas o como refacciones para servicio y reparación.
Estas demandas no suelen formar parte del programa maestro de producción, sino
que se incorporan al programa de planificación de requerimiento de materiales en los
niveles apropiados; es decir, se agregan como necesidad bruta de una pieza o
componente.

Lista de materiales

El archivo con la lista de materiales (BOM) contiene la descripción completa de los

productos y consigna materiales, piezas y componentes, además de la secuencia en
que se elaboran los productos. Esta BOM es uno de los principales elementos del
programa de MRP (los otros dos son el programa maestro y el archivo con los registros
de inventarios).
El archivo con la BOM se llama también
archivo de estructura del producto o árbol
del producto, porque muestra cómo se
arma el producto. Contiene la información
para identificar cada artículo y la cantidad
usada por unidad de la pieza de la que
forma parte. Por ejemplo, el producto A
consta de dos unidades de la pieza B y tres
unidades de la pieza C. La pieza B
consiste en una unidad de la pieza D y
cuatro unidades de la pieza E. La pieza C
se fabrica con de dos unidades de la pieza
F, cinco unidades de la pieza G y cuatro
unidades de la pieza H. Muchas veces, en
la lista de materiales se anotan las piezas
con una estructura escalonada. Así se
identifica con claridad cada pieza y la
manera en que se arma, porque cada
escalón representa sus componentes.
Ahora bien, desde el punto de vista de una computadora, es muy ineficiente guardar
las piezas escalonadas. Para calcular el volumen necesario de cada pieza de los
niveles inferiores, cada pieza tiene que expandirse y resumirse. Un procedimiento más
eficaz es guardar los datos de las piezas en listas de nivel único. Es decir, al anotar
cada pieza y componente solo se muestra su antecesor y el número de unidades
necesarias por unidad antecesora. Esto evita la duplicación, porque incluye solo una
vez cada ensamble. En la siguiente imagen se muestran las piezas del producto A
escalonadas y en nivel único.

Registros de inventario

El archivo de registros de inventarios puede ser muy grande. El programa de MRP

abre el segmento de estado del registro de acuerdo con periodos específicos
(llamados racimos de tiempos en la jerga de MRP). Estos registros se consultan según
se necesite durante la ejecución del programa. El programa de MRP realiza su análisis
de la estructura del producto en forma descendente y calcula las necesidades nivel
por nivel. Sin embargo, hay ocasiones en que es deseable identificar la pieza
antecesora que generó la necesidad material. El programa de MRP permite la
creación de registros indexados, ya sea en forma separada o como parte del archivo
de registros de inventarios. Indexar las necesidades permite rastrearlas en la
estructura de productos por cada nivel ascendente e identificar las piezas antecesoras
que generaron la demanda.

Archivo de estado del inventario. El archivo de estado del inventario se mantiene

actualizado al asentar las transacciones del inventario conforme ocurren. Estos
cambios se deben a entradas y salidas de existencias, pérdidas por desperdicio,
piezas equivocadas, pedidos cancelados, etcétera.

3.7. Análisis de casos de éxito de oferta y demanda en una cadena de suministro

El análisis de la cadena de suministro extrae datos de adquisiciones, gestión de

inventario, gestión de pedidos, gestión y cumplimiento de almacenes, gestión de
transporte y otras aplicaciones de operaciones para proporcionar a la organización
información sobre cada paso de su cadena de suministro. Estos conocimientos se
pueden utilizar para realizar ajustes rápidos en el momento, pero también se pueden
utilizar para respaldar la toma de decisiones estratégicas a largo plazo.

El análisis predictivo le da a UPS información sobre su red logística

En promedio, UPS entrega aproximadamente 21 millones de paquetes en un día

determinado. Ese número se vuelve mucho más grande en diciembre. En el pasado,
la multinacional de transporte confiaba en los datos históricos y el conocimiento de
planificadores expertos para rastrear el estado del paquete. En la actualidad, utiliza la
Herramienta de análisis empresarial armonizada (HEAT), una plataforma de
inteligencia comercial, para capturar y analizar datos de clientes, datos operativos y
datos de planificación para rastrear el estado en tiempo real de cada paquete a medida
que se mueve a través de la red de envío de la empresa.

“HEAT nos ayuda a tomar mejores decisiones en la forma en que movemos paquetes
a través de nuestra red, la forma en que planificamos nuestra red y la forma en que
brindamos información a nuestros clientes”, señala Juan Pérez, director de
información e ingeniería de UPS. “Analiza millones y millones de puntos de datos
todos los días para garantizar que proporcionemos constantemente la información
más actualizada sobre el estado de un paquete, que luego alimenta todo tipo de otros
sistemas que nos permiten hacerlo mejor. planificación y mejor gestión de la red, mejor
soporte en la forma en que procesamos los paquetes en toda la organización”.

La plataforma HEAT analiza más de 5,3 petabytes de datos por semana. Aprovecha
el análisis predictivo, el aprendizaje automático y la previsión de modelos múltiples
con factores de crecimiento de estacionalidad y aleatoriedad patentados para
respaldar la previsión, la visibilidad de las operaciones, la optimización y la generación
de informes.

PepsiCo recurre al análisis predictivo para predecir la falta de existencias

La empresa de alimentos y bebidas PepsiCo está utilizando análisis y aprendizaje

automático para predecir la falta de existencias y alertar a los minoristas para que
vuelvan a hacer pedidos.

“Ciertos productos estaban volando de los estantes por varias razones al principio de
la pandemia”, explica Jason Fertel, jefe de ingeniería de comercio electrónico de
PepsiCo. “La gente quería obtener la mayor cantidad de avena posible, por ejemplo”.

Afortunadamente para PepsiCo, Fertel y su organización de ingeniería dentro de

PepsiCo eCommerce ya habían estado trabajando para proporcionar la
automatización del flujo de trabajo para administrar las operaciones de marketing de
búsqueda en forma de la plataforma de inteligencia de ventas de la compañía. La
plataforma combina los datos de los minoristas con los datos de la cadena de
suministro de PepsiCo para predecir cuándo se agotarán los artículos y solicitar a los
usuarios que realicen compras para reponerlos.

Conclusión

La planificación de la oferta y demanda es uno de los principales procesos para la

gestión de la cadena de suministro, ya que permite pronosticar la demanda de modo
que los productos puedan entregarse de manera confiable y la oferta para abastecer
al consumidor y los clientes siempre estén satisfechos. La planificación efectiva de la
demanda puede mejorar la precisión de las previsiones de ingresos, alinear los niveles
de inventario con los picos y mínimos de la demanda y mejorar la rentabilidad de un
canal o producto en particular.
Bibliografía
ABAS. (7 de 10 de 2022). MRP y ERP: ¿Qué tiene que ver uno con el otro?
Obtenido de Abas: https://abas-bs.com/es/erp-news/diferencia-mrp-erp
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Obtenido de https://blog.bind.com.mx/que-es-plan-maestro-produccion
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Betancourt, D. (22 de Febrero de 2022). Obtenido de Ingenio Empresa:
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México: McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES.
Jacobs, R. F. (2009). Administración de operaciones: Producción y cadena de
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Obtenido de https://www.modula.eu/blog/es/programacion-de-la-produccion-
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TRACC. (27 de Mayo de 2020). Oferta y demanda: El secreto para conseguir el
equilibrio correcto. Obtenido de https://traccsolution.com/es/blog/oferta-y-
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TRACC. (27 de Mayo de 2020). Variabilidad de la demanda. Obtenido de
https://traccsolution.com/es/blog/variabilidad-de-
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0sistem%C3%A1ticamente%20como%20uno%20de,la%20variabilidad%20de
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