Guía Del Alumno Organización y Gestión Del Tiempo

Ponente: José Ramón Moreno Miranda
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QUÉ ES LA GESTIÓN DEL TIEMPO
PRIORIZAR PROGRAMAR DELEGAR

Qué va primero Cuándo Quién
RECHAZAR
PLANIFICAR
Qué no hacer
Qué hacer
QUÉ ES LA GESTIÓN DEL TIEMPO
1. PLANIFICAR: Decidir qué se va a hacer, planteando objetivos a largo

plazo, y objetivos a medio y corto plato que los hagan posibles
2. PROGRAMAR: Decidir cuándo se va a hacer y asignar los recursos

necesarios para conseguir los objetivos.
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CARACTERÍSTICAS DEL TIEMPO
ÍPIC A ATÍPIC
AI O O AO
ÍPIC AI
O O
ÍPICO
ATÍPICO
ATÍPICO Características
ATÍPICO del tiempo INCALCULABLE
ATÍPICO
ATÍPICO ATÍPICO
ATÍPIC
ÍPICO
O
INELÁSTICO INFRAVALORADO
ATÍPICO ATÍPICO
FLUYE EQUITATIVO
INDISPENSABLE
ATÍPICO ATÍPICO
ATÍPICO
ATÍPICO ATÍPICO ATÍPICO
4 ATÍPICO
CARACTERÍSTICAS DEL TIEMPO
• Atípico: Diferente a otros recursos que el hombre conoce y aplica.
• Inelástico: No puede acumularse, ni ahorrarse, ni comprarse, ni tomarse prestado.
• Fluye: Pasa, pasa, pasa sin parar y lo percibimos siempre teniendo conciencia del
tiempo pasado y no del que está por pasar. Tampoco somos consciente de lo que
podríamos haber hecho.
• Indispensable: No existe acción, actividad o tarea que se pueda realizar sin tiempo.
• Equitativo: Igual para todos.
• Infravalorado: Lo tenemos todos y no somos conscientes de su valor y si se usa

correctamente.
• Incalculable: Cuánto daríamos en muchas ocasiones por conseguir una hora más, un
día más o una semana más.
LOS LADRONES DEL TIEMPO
ÍPIC A ATÍPIC
O O AO
ÍPIC
O O
Factores de carácter externo
ÍPICO
ATÍPICO
ATÍPICO
ATÍPICO
ATÍPICO ATÍPICO
ATÍPIC
O
Factores de carácter interno
ATÍPICO ATÍPICO
ATÍPICO ATÍPICO
ATÍPICO
6 ATÍPICO
En este apartado diferenciamos los factores que nos hacen ser menos eficientes y además consumen parte de
nuestros tiempo por no responder de forma más proactiva (nosotros controlamos la situación y no la situación
a nosotros). Lo dividimos en dos grandes categorías:
A.- Factores de carácter externo: factores externos nuestra persona, a nuestras actitudes, a
nuestros rasgos de personalidad y en definitiva a cómo somos. Factores que podemos
controlar a priori creando protocolos de actuación para responder a ellos. Por ejemplo,
cómo actuar ante una visita imprevista o la queja de un cliente.
B.- Factores de carácter interno: factores que tienen que ver con nosotros y la actitud que
tomamos ante la vida, con nuestros conocimientos, habilidades y competencias para acometer
las diferentes situaciones que se nos presentan cada día, con nuestros rasgos de personalidad y
nuestro carácter, con factores inherentes a nuestro ser y no a las circunstancias externas a él. En
relación a éstos factores sería ideal practicar procesos de meditación (autoconocimiento) o
llevar a cabo procesos de Coaching para el desarrollo personal y profesional.
FACTORES DE CARÁCTER EXTERNO FACTORES DE CARÁCTER INTERNO

1. Interrupciones telefónicas. 1. Falta de una buena organización.
2. Reuniones. 2. Postergar las tareas menos agradables.
3. Visitas sociales. 3. Estimación incorrecta del tiempo de realización
4. Pausas de descanso dilatadas y frecuentes. de un trabajo.
5. Retrasos imprevistos. 4. Tratar de hacer más de lo que es posible.
6. Errores cometidos por otros. 5. Falta de delegación en un asunto rutinario.
7. Papeleo e informes. 6. Decisiones precipitadas que dan un resultado
8. Insu ciente comunicación. negativo.
9. Actividades fuera de la empresa. 7. No saber escuchar debidamente.
10. Atención a problemas de los trabajadores. 8. No saber motivar a las personas.
11. Almuerzos prolongados. 9. Falta de habilidades directivas (plani car,
12. Atención a las quejas de sus clientes. organizar, dirigir, comunicar, coordinar…).
13. Excesivo trabajo rutinario. 10. Querer decidirlo todo uno solo.
14. Exceso de sucesos imprevistos. 11. No llevar un sistema de autorresponsabilidad.
12. No mantener un listado diario de tareas a
realizar por prioridades.
13. Confundir las responsabilidades.
14. Falta de esfuerzo creativo.

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ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN DEL TIEMPO
ejercicios optimízate
Actividad 1.
Indica algún factor (1 ó 2) de carácter interno y externo que

afectan a tu tiempo.
LEYES CARACTERÍSTICAS
PARA LA GESTIÓN DEL TIEMPO
EFICAZ DEL TIEMPO
ÍPIC LEY DE
A ATÍPIC
LEY DE MURPHY
O DE PARETO
LEY DRUCKER
O AO
ÍPIC
O O
ÍPICO
ATÍPICO
ATÍPICO
LEY DE CARLSON
LEY DE
ATÍPICO
ATÍPICO
POSTERGACIÓN CREATIVA
ATÍPICO
LEY DE DIVISIÓN DE LA TAREA
ATÍPIC
O
LEY DE LA CONCENTRACIÓN
OBLIGADA LEY DE LA MÁXIMA EFICIENCIA
ATÍPICO ATÍPICO
LEY DE LO MÁS DIFÍCIL PRIMERO
ATÍPICO ATÍPICO
ATÍPICO
10 ATÍPICO

Actividad 2.
Indica alguna de las leyes de organización y gestión del

tiempo que consideres importante y creas que puedes
aplicar en tu día a día.
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LEYES SOBRE LA GESTIÓN EFICAZ DEL TIEMPO
Ley de Parkinson. Cualquier tarea se dilata inde nidamente hasta ocupar todo el tiempo disponible. Debemos
de nir estimaciones de tiempo en las tareas, actividades, proyectos o metas que dependen de
nosotros.
Ley de Pareto. Un 20% de nuestro tiempo dará lugar a un 80% de nuestros resultados. Por eso es fundamental
priorizar las tareas, actividades y proyectos más importantes.
Ley de Drucker. Tenemos que reservar tanto tiempo para nuestras oportunidades como lo hacemos para nuestros
problemas ¿Por qué no utilizar más tiempo en evitar problemas? Generalmente dedicamos más
tiempo a solucionar los problemas que a evitarlos. La cultura del bombero se basa en invertir
muchos recursos económicos y humanos en la extinción del fuego (cultura de la urgencia). ¿No
sería mucho mejor invertir para que el fuego nunca se produjera? (cultura de lo importante).
Ley de Carlson o de las Las actividades que se hagan tienen que ser homogéneas. Focalizamos la atención en una
secuencias homogéneas. categoría de tarea y luego en otra. Por ejemplo, responder correos electrónicos, realizar llamadas
telefónicas, archivar, reuniones…
Ley de Murphy. Nada es tan sencillo como parece, todo lleva más tiempo del que debería. Una plani cación
realista es vital para lograr nuestros objetivos. Es necesario acostumbrarnos a realizar estimaciones
de tiempos de las tareas, actividades, proyectos y metas que nos planteamos. Aunque nos
equivoquemos con la práctica dichas estimaciones serán más exactas. Plani car sin estimaciones
de tiempos es imposible.
Ley de Eisenhower. Dos preguntas: Para ver si es urgente preguntamos para cuándo y para ver si es importante
preguntamos para qué.
Ley de E ciencia Obligada. Nunca hay tiempo su ciente para hacer todo, pero siempre hay tiempo su ciente para hacer lo
más importante.
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LEYES SOBRE LA GESTIÓN EFICAZ DEL TIEMPO
L e y d e Po s t e r g a c i ó n Decida postergar, encargar a otros, delegar y eliminar aquellas actividades que no contribuyen mucho
Creativa. a su vida. La regla es que podemos tener nuestro tiempo y nuestra vida bajo control solo en la medida
en que eliminemos las actividades de menos valor.
Ley de lo más difícil primero. Empezar en primer lugar por la mañana con la tarea más compleja, de más esfuerzo y más importante. Es lo
contrario de lo que hace la mayoría de la gente. Esta ley elimina el hábito de postergar aquello que es valioso
y la ansiedad y el estrés de pensar que no está nalizado y, en muchos casos, ni siquiera iniciado. Esta es una
de las habilidades más difíciles y, sin embargo, una de las más importantes de la administración personal.
Ley de la concentración La capacidad para obligarnos a realizar lo que debemos hacer, cuando debemos hacerlo y tengamos ganas o
obligada. no de hacerlo.
Ley de la división de la tarea Consiste en dividir una tarea larga y compleja en varias partes y dedicar a cada parte un tiempo especí co.
o del queso suizo. Para comenzar debemos hacer un agujero (entrar en la tarea), como los de un queso gruyere, luego dedicar
tan solo 10 ó 15 minutos a la misma, después de los cuales nos detenemos y pasamos a otra actividad. Sólo
le damos un bocado a la tarea y luego descansamos o hacemos otra tarea. Se trata de dividir la tarea en
partes más pequeñas y avanzar utilizando intervalos temporales que pueden ser cortos. Esta técnica se utiliza
cuando nos resulta muy laborioso y estresante hacer toda la tarea de un tirón.
Ley de máxima e ciencia o Cuando trabajamos en tareas de mucho valor y en un nivel de activación alto y continuo, puede que
de entrada en ujo. ingresemos en un sorprendente estado mental llamado “ ujo”. Casi todo el mundo lo ha experimentado en
algún momento. La gente verdaderamente exitosa es la que ingresa en ese estado con mucha más frecuencia
que el promedio. En el estado de ujo, estado humano de más alto rendimiento y productividad, algo casi
milagroso les ocurre a nuestras mentes y a nuestras emociones. Cuando estamos en el estado de ujo
funcionamos con más claridad y creatividad, siendo más competentes.. Somos más sensibles y no hay
sensación de esfuerzo.
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CÓMO MEJORAR MI GESTIÓN DEL TIEMPO
La cuestión fundamental es gestionar las tareas importantes antes de

que éstas devengan en urgentes .
AHORA
RESULTADOS RELACIONES
L O S FA C T O R E S U R G E N T E V E R S U S I M P O RTA N T E
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La cuestión fundamental es gestionar las tareas importantes antes de que éstas

devengan en urgentes .
Los dos factores que de nen cualquier actividad humana son urgente e importante.
Urgente signi ca que se necesita una atención inmediata, “¡Ahora!”. Los asuntos
urgentes son, por lo general, muy visibles. Nos presionan: reclaman acción. A menudo,
complacen a otros. Solemos tenerlas ante nuestras propias narices y suelen ser
agradables, fáciles, divertidas. Pero ¡con la misma frecuencia carecen de importancia!
La importancia tiene que ver con los resultados. Si algo es importante, realiza una
aportación a nuestra misión, a nuestros valores, a nuestras metas de alta prioridad. Ante
las materias o situaciones urgentes reaccionamos. Las cuestiones importantes que no
son urgentes requieren más iniciativa, más proactividad. Tenemos que actuar para no
dejar pasar la oportunidad, para hacer que las cosas ocurran. Tenemos tendencia a
reaccionar más y mejor a los asuntos urgentes que a los importantes.
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Para una buena gestión de nuestro tiempo debemos utilizar la matriz de gestión
e caz del tiempo: urgente vs importante, que nos permite:
1. Clasi car las tareas: Colocar las tareas en cada dimensión de la matriz o en
cada cuadrante: 1. Importante (sí) Urgente (sí) 2. Importante (sí) Urgente (no)
3. Importante (no) Urgente (sí) 4. Importante (no) Urgente (no).
2. Disciplina: Realizar la tarea en el orden correcto.
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L O S M AT R I Z U R G E N T E V E R S U S I M P O R T A N T E
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L O S M AT R I Z U R G E N T E V E R S U S I M P O R T A N T E
Dwight D. Eisenhower, trigésimo cuarto presidente de los EE.UU.,

pensaba que debemos dedicar atención y tiempo a nuestras actividades
en función de su importancia y urgencia. Decía, con razón, que
tendemos demasiado a centrarnos en las cosas que son importantes y
urgentes a la vez, lo que genera un comportamiento reactivo ante lo
que se tiene que hacer ahora mismo, en vez de centrarnos en las cosas
que son importantes, aunque poco urgentes, lo que sería la base de un
comportamiento más estratégico, orientado a objetivos a largo plazo
Stephen R. Covey popularizó la Matriz de Gestión del Tiempo de

Eisenhower en su libro Los 7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva,
a rmando que nos encontramos ante una cuarta generación de gestión
del tiempo, mucho más efectiva, en la que ya no se trata de gestionar el
tiempo en sí, sino de gestionar dónde debemos poner nuestra atención
en cada momento.
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.
E L M O D E L O D E L A M AT R I Z U R G E N T E V E R S U S I M P O R T A N T E .
SÍ URGENTE NO URGENTE
I
M
P
O
R S (I)
T Í (II)
A
N
T
E
I
M
P
O
R
N (III) (IV)
O
T
A
N
T
E
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I (I) Situaciones de pánico (II) Prevención
M
Asuntos estresantes Construcción de relaciones
P
O Situaciones transcendentes de respuestas Plani cación y preparación
R S inmediatas Desarrollo de sistemas
T Í Proyectos con plazos marcados Conocimiento profesional
A Accidentes Formación continua
N
Situaciones de con ictos
T
E
I (III) Interrupciones (IV) Trivialidades

M
Algunas llamadas telefónicas o correos Pasatiempos
P
O Visitas inesperadas Tareas no productivas
N Algunas reuniones Entretenimiento- Juegos
R
O
T Reuniones no preparadas Cualquier otra cosa
A Actividades populares Conversaciones banales
N
T
E
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El cuadrante I representa todo lo que es urgente e importante.
Tiene que ver con asuntos que reclaman atención inmediata. Todos experimentamos en nuestras vidas
algunas actividades del cuadrante I (sí importante, sí urgente). Pero el cuadrante I agota y consume
a muchas personas. Son administradores de crisis, personas orientadas hacia los problemas, gente
que trabaja al borde de los plazos. Algunas personas se ven, literalmente, acribilladas por problemas
todo el día, todos los días. El único alivio que tienen consiste en huir hacia las actividades no
importantes ni urgentes del cuadrante IV. En su matriz total en torno a un 50% de su tiempo lo pasan
en el cuadrante I (sí urgente sí importante), cuestión que a la larga puede producir graves problemas
para su salud. El tiempo restante se lo pasan en el cuadrante III (no importante sí urgente) a los que les
dedica aproximadamente un 30% de su tiempo; a los cuadrantes IV (no importante no urgente) y II (sí
importante no urgente) solo les prestan una atención mínima, un 5% y 15% respectivamente. Así viven
las personas que administran su vida sobre la base de una tensión continua y la sensación de estar
desbordadas.
Dicho cuadrante I (sí importante sí urgente) conlleva un gran gasto de energía y una situación de
estrés que afecta de forma muy perjudicial a nuestra salud. Lo recomendable es estar en dicho
cuadrante entre un 15% y 20%.
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El cuadrante II representa todo lo que es importante pero no urgente.
El cuadrante II es el corazón de la administración personal efectiva. Las personas

efectivas permanecen fuera de los cuadrantes III y IV porque aunque son urgentes no
son importantes. También reducen el cuadrante I (sí importante y sí urgente) que nos
agota y enferma (mundo de la reacción donde el entorno nos controla) y pasan más
tiempo en el cuadrante II (mundo de la acción donde controlamos el entorno). Trata de
las cosas que sí son importantes, pero no urgentes: por ejemplo, construir relaciones, la
plani cación de largo alcance, el ejercicio físico, la prevención, la preparación, la
formación, las metas, el desarrollo de sistemas y protocolos … Es decir, todas esas cosas
que sabemos que hay que hacer, pero que solemos eludir, porque no son urgentes. Las
personas efectivas no se orientan hacia los problemas, sino hacia las oportunidades.
Alimentan las oportunidades y dejan morir de inanición a los problemas. Piensan
preventivamente y actúan de forma proactiva. Tienen la sensación de que controlan las
situaciones y en general no actúan por impulsos en respuestas a las demandas del
entorno.
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El cuadrante III representa todo lo que es urgente pero no importante.
Hay otras personas que dedican mucho tiempo al cuadrante III: urgente, pero no
importante. Continuamente reaccionan ante las cosas urgentes, suponiendo que
también son importantes. Pero la realidad es que la urgencia de esas cuestiones se
basa a menudo en las prioridades y expectativas de otros. Quienes dedican su
tiempo casi exclusivamente a los cuadrantes IV (no importante no urgente) y III (no
importante si urgente) llevan vidas básicamente reactivas, respondiendo a los
estímulos y demandas del entorno de forma re eja, sin analizar las diferentes
posibilidades y alternativas de respuestas (incluyendo no responder e ignorar dicha
demanda). Aquí lo crucial es saber en qué momentos tenemos que responder al
citado asunto o demanda. Uno de los objetivos de este curso es que el lector
aprenda a ello utilizando algunas de las leyes, herramientas o modelos que estamos
exponiendo.
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El cuadrante I V representa todo lo que no es urgente ni importante.
Aquí lo fundamental es ser consciente de que no podemos estar mucho tiempo en este
cuadrante. Como mucho un 5% para desconectar. Es un cuadrante donde podemos
adquirir malos hábitos como fumar, jugar de forma compulsiva y realizar tareas poco
productivas.
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¿QUÉ HACER EN CADA CUADRANTE?
I
M
P
HACER DECIDIR
O
(I) Hazlo ahora mismo (II) Decide cuando debes hacerlo
R S
T Í (realizar de forma inmediata y de ( jar una fecha límite y realizarlas personalmente)
A forma personal)
N
T
E
I
M DELEGAR ELIMINAR
P
(III) Delega en otros (IV) Evita hacerlo
O
N (delegarlas) (descártalas)
R
O
T
A
N
T
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¿ Q U É P O R C E N TA J E M Á X I M O D E T I E M P O D E B E M O S PA S A R E N C A D A C U A D R A N T E ?
I
M
P (I) (II)
O
R S 15% 50%
T Í
A
N
T
E
I
M
P (III) (IV)
O
N
R 30% 5%
O
T
A
N
T
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Actividad 3.
En relación con los cuadrantes de la gestión del tiempo, cuál cuadrante
crees que es más interesante de gestionar y aporta a la larga más a
nuestra productividad. Marca uno de los cuatro cuadrantes
1.- Sí Urgente- Sí Importante
2.- No Urgente- Sí Importante
3.- Sí Urgente- No Importante
4.- No Urgente- No Importante
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copilar o recopilar
apturar o recopilar
Planificación y organización. El modelo GTD (Getting Things Done “Organízate con eficacia”).
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FASES DEL MODELO: 1.- CAPTURAR O RECOPILAR

Nos permite gestionar el aluvión de estímulos, información, pensamientos, ideas, asuntos, metas, emociones, sueños…
que debemos capturar en “contenedores” o “marcadores de posición” que guarden los temas hasta que tengamos un
rato para decidir qué son y qué vamos a hacer con ellos.
Esta primera fase del método GTD (Getting Things Done “Organízate con eficacia”) CAPTURAR O RECOPILAR nos
asegura que todo lo que necesitemos esté registrado en alguna parte que no sea nuestra mente. Como dice el refrán: “Vale
más lápiz corto que memoria larga”.
Debemos de aclarar que no todo se debe capturar y esa decisión muchas veces será intuitiva e inconsciente (automática).
Sin pensar sobre ello decidimos no capturarla. Hay tantos conocimientos, informaciones y estímulos que procesar que
una habilidad crucial del individuo del siglo XXI es la de focalizar la atención en lo que es relevante para nuestras vidas
y nuestras dimensiones física, emocional, social , cognitiva e intelectual.
Lo que no debemos hacer es dejarnos atrapar por los asuntos uno a uno, tratando de decidir esto o aquello. La
clarificación (fase 2 del método GTD) requiere una actitud diferente que la captura (fase 1); lo mejor es hacer cada cosa
por separado. El objetivo del proceso de captura es el de recopilar todo en entradas, lo más deprisa posible, de modo que
no se pierda. Existen razones muy prácticas para recopilarlo todo antes de que empecemos a procesarlo: la principal
razón es que hacerlo por fases conlleva menos tiempo.
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¿QUÉ CAPTURAR O RECOPILAR?
TIPO CAPTURAR O RECOPILAR

1.- Datos Nombres, fechas, citas, reuniones, horarios, números, letras, lugares…
2.- Pensamientos Cualquier tipo de pensamiento o idea que consideremos que puede ser interesante
clari car o re exionar en otro momento.
3.- Comunicados Correos electrónicos y físicos, Whatsapp, llamadas, mensajes.
4.- Metas Personales y profesionales. Y según el tiempo a corto, medio y largo plazo .
5.- Proyectos Sobre todo en el ámbito profesional. Por ejemplo, escribir un libro.
6.- Imágenes Vídeos, fotos, películas…
7.- Documentos Cualquier documento escrito como una novela, un catálogo de viaje, una tesis
doctoral, un folleto, un protocolo…
6.- Emociones Escribir lo que siento en un momento determinado para re exionar sobre ello más
adelante. Por ejemplo, “Me siento triste porque no me saludó mi compañero de
trabajo”, con un valor siete en un rango de uno a diez. El valor nos indica qué nivel
de tristeza sentí: mucha, poca, normal…
7.- Sueños Son proyectos o metas que consideramos de difícil realización o que pensamos que
no es el momento de llevarlas a cabo, pero tenemos la ilusión de que un día con la
determinación adecuada podemos cumplir.
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¿DÓNDE Y CÓMO CAPTURAR O RECOPILAR

TIPO CONTENEDORES O MARCADORES DE POSICIÓN
Papel y lápiz Es la forma más sencilla y obvia. A pesar de ello no siempre lo tenemos a mano. Ideal tener un blog de notas o post it (notas adhesivas).
Procurar ser breve.
Agenda Ideal cuando tenemos que capturar fechas y horarios. En la actualidad tenemos muchos calendarios digitales gratuitos como por ejemplo
Google Calendar.
Smartphone Cada vez contamos con más dispositivos electrónicos y digitales donde podemos capturar información. Un ejemplo de ellos son los móviles
de alta tecnología o smartphone donde de forma sencilla podemos guardar información, datos, vídeos, fotos, correos…
Diarios En nuestros diarios podemos registrar pensamientos y emociones donde poder clari car o re exionar sobre ellas más tarde.
Cámaras de foto o de A veces podemos capturar una puesta de sol, un paisaje con nuestra cámara o nuestro smartphone… Es un proceso un poco más complejo
vídeos que en ocasiones ha sido elegido con anterioridad. Lo importante es ser consciente, antes de ir a un lugar, qué es lo que queremos
capturar, ya sea la belleza de un paisaje, de un lugar, de un monumento o de un animal…
Grabadora de audio En la actualidad lo podemos hacer con nuestro smartphone. Ideal para capturar nuestras ideas y pensamientos.
Ordenadores, Aquí podemos capturar nuestro correo electrónico, información y conocimientos diversos que solemos guardar en carpetas. Aquí lo
portátiles, tabletas indicado es tener organizadas las carpetas por categorías de mayor a menor abstracción, es decir de lo más genérico a lo más especí co.
Por ejemplo, la carpeta fotos puede tener una subcarpeta denominada fotos de animales y dentro de ésta, otra etiquetada como fotos de
perros.
Servilletas de papel y Muchas de mis mejores ideas las he capturado desayunando, escribiendo la misma en un servilleta de papel, con la colaboración de un
u n c a m a r e r o q u e camarero que me presta gentilmente su bolígrafo. El chaje de uno de los mejores jugadores de todos los tiempos se inició en una servilleta
de papel, cuando Carles Rexach secretario técnico del Barcelona, escribió para hacer ver a los interesados que la cosa iba en serio: “En
preste su bolígrafo
Barcelona, a 14 de diciembre de 2000 y en presencia de los señores Minguella y Horacio, Carles Rexach, secretario técnico del FCB se
compromete, bajo su responsabilidad y a pesar de algunas opiniones en contra, a char a Lionel Messi siempre y cuando se mantengan las
condiciones acordadas".
En relación al cómo Lo más importe es hacerlo ya, lo antes posible y no abusar de nuestra memoria para esperar recordarlo luego. “Mejor lápiz corto que
memoria larga”.
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¿DÓNDE Y CÓMO CAPTURAR O RECOPILAR
La regla general es que no todo lo tenemos que capturar o recopilar pero en caso
de duda capturamos (ya habrá tiempo para eliminarlo).
Tener el menor número de lugares de captura. Deberíamos tener tantas bandejas

de entrada como necesitemos, pero las menos posibles. Necesitaremos tener los
diferentes dispositivos de captura a nuestra disposición en los diferentes
contextos, puesto que las cosas que precisamos capturar pueden aparecer
prácticamente en cualquier momento, en cualquier lugar y en cualquier
situación. Una vez que tenemos todas las cosas que requieren de nuestra
atención capturadas, estaremos en disposición de operar desde un estado de
perspectiva, enfoque y control.
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ASES DEL MODELO: 2.- ACLARAR O CLARIFICAR
Enseñar a las personas a “ir paso a paso como medida necesaria para que vacíen sus recipientes de
capturas o recopilación” es quizá la mayor contribución de este método.
Cuando terminamos de procesar todos los asuntos pendientes solemos sentir un gran alivio. Las
acciones, tareas, actividades y datos que necesitamos recordar están ahora identificadas y confiadas a
un sistema concreto.
¿Qué es lo que necesitamos preguntarnos (y contestarnos) en relación con cada asunto ya sea un
correo electrónico, mensaje de texto, Whatsapp, informe, notas de reuniones, pensamientos o ideas,
metas…?
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Preguntas a realizar en la fase de aclarar o clari car?
LAS TRES PREGUNTAS A REALIZAR EN LA FASE DE CLARIFICAR

1. ¿Qué es este asunto que tengo en mi bandeja de entrada? - ¿Qué es esto que he
capturado o recopilado?
2. ¿Requiere alguna acción concreta? - ¿Tengo que hacer algo con ello o lo elimino?
3. En caso de tener que realizar una acción: ¿Qué es lo siguiente que tengo que hacer?
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Estrategias de decisión.
1.- ¿Qué es esto?
1.No es una pregunta absurda. Lo primero es tomar consciencia de lo que tenemos entre manos. Al
contrario de la fase de CAPTURAR donde actuamos de forma automática y rápida, aquí tenemos que
percibir o tomar consciencia de lo que tenemos entre manos. A veces se forman en nuestra mesa de trabajo,
en cajones y en estanterías, pilas de documentos que habían sido arrojados allí porque no dedicamos un
minuto a decidir sobre qué trataba ese documento, esa nota…, o en nuestro correo electrónico de repente
podemos ver cientos de correos sin abrir. Y esta es la razón de que la siguiente pregunta sea fundamental:
2.- ¿Es accionable (requiere acción)?
Para esto hay dos respuestas posibles: Sí o No.

No. No requiere acción.
Si la respuesta es no, se abren tres posibilidades:
2.1. Es basura y ya no es necesario, por tanto lo eliminamos.
2.2. No requiere acción ahora, pero tal vez sea necesario hacer algo después (incubar).
2.3. Es información que puede ser útil para algo más adelante (referencia). Estas tres categorías pueden gestionarse por sí
mismas (seguiremos hablando de ello en la fase de “Organizar”).
Por el momento solo necesitamos una papelera y una tecla de “Suprimir” para la basura, un calendario o archivo de
“seguimiento” para el material que se esté incubando y un buen sistema de archivo para guardar la información de
referencia.
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2.- ¿Es accionable (requiere acción)?
Para esto hay dos respuestas posibles: Sí o No.

Sí. Sí requiere acción.
Si a la pregunta “¿Es accionable (requiere acción)?” hemos contestado que sí, estamos en
disposición de plantearnos la tercera cuestión de la fase de “clari car”: ¿cuál es la siguiente
acción?
3.- ¿Cuál es la siguiente acción?
Sobre cada elemento que requiere una acción hay que determinar dos aspectos:
3.1. ¿Es un proyecto o un resultado al que te has comprometido?
3.2. La siguiente acción que implica un asunto concreto, ¿nos llevará realizarla más o
menos dos o tres minutos?
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3.1. ¿Es un proyecto o un resultado al que nos hemos comprometido?
Si se trata de un proyecto lo apuntaremos en una lista denominada “proyectos”. Ese será

el primer paso que nos recordará dicho proyecto y continuará en esta lista hasta que
esté terminado.
Si es un resultado (algo que nos hemos comprometido a realizar) mirar lista de
veri cación para comprobar si lo hemos realizado.
3.2. La siguiente acción que implica un asunto concreto, ¿nos llevará realizarla más o menos dos
o tres minutos?
1. Hacerla. Sí debemos realizar dicha acción sobre la marcha si nos supone menos de dos o tres
minutos.
2. Delegarla. Si la acción dura más de dos o tres minutos, tenemos que preguntarnos: “¿Soy la
persona adecuada para hacer esto?”. Si la respuesta es no, la delegamos en la persona adecuada.
3. Diferirla. Si la acción se prolonga más de dos o tres minutos y somos la persona adecuada para
hacerla, tendremos que diferir su ejecución y seguirle la pista en una o más listas de “Acciones
siguientes”
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FASES DEL MODELO: 3.-ORGANIZAR
La tercera fase del método GDT (Organizar) deriva de la fase anterior (clarificar). Como respuesta a cada una
de las preguntas de la fase anterior vemos que hay ocho posibilidades o categorías distintas de recordatorios y
materiales.
1. Basura.
2. Incubar: una lista de Algún día/Tal vez.
3. Material de referencia.
4. Una lista de “en espera”.
5. Calendario de acciones e información.
6. Listas de acciones siguientes.
7. Listas de proyectos.
8. Listas de verificación.
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anificación y organización. El modelo GTD (Getting Things Done “Organízate con eficacia”).
La tercera fase del método GDT (Organizar) deriva de la fase anterior (clarificar). Como respuesta a cada una
de las preguntas de la fase anterior vemos que hay ocho posibilidades o categorías distintas de recordatorios y
materiales.
1. Es basura. Ya no es necesario.
Debemos tirar, destruir o eliminar cualquier asunto que no tenga una acción por realizar o
valor de referencia que podamos utilizar en el futuro. No podemos dejar que estos
asuntos a eliminar se mezclen con las demás categorías, porque afectaría al modelo y a
nuestra capacidad para captar y clari car el entorno en el que nos movemos.
El universo digital plantea oportunidades y di cultades en relación con la decisión de lo que
hay que guardar frente a lo que hay que eliminar. La buena noticia es que el espacio de
almacenamiento en los ordenadores y en la nube y las potentes funciones de búsqueda
parecen mejorar permanentemente.
Lo malo es que esto puede promover el archivo indiscriminado y la confusión sobre la

ubicación de los asuntos. Así que la clave estriba en revisar y eliminar la información
obsoleta (caduca), además de ltrar desde el principio las entradas de forma concienzuda.
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fi
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2. La lista Algún día/ Tal vez.

Si no lo hemos hecho, sería deseable elaborar una lista Algún día/Tal vez en nuestro sistema de
organización. Luego debemos sentirnos libres para llenar esta lista con todos los asuntos que no
queremos realizar en este momento.
Es muy probable que descubramos que simplemente tener la lista y empezar a llenarla provoque que se
nos ocurran todo tipo de ideas creativas. Además, podemos sentir un interés especial por montones de
cosas que podríamos hacer, y recopilarlas en esta lista puede ser divertido. Por poner algunos ejemplos:
1.- Libros que leer. 2.- Películas que ver. 3.- Viajes por hacer. 4.- Estudios por realizar. 5.- A ciones por
compartir. 6.- Ideas para regalos. 7.- Restaurantes y recetas por conocer.
Sea como fuere, esta es otra gran razón para tener un sistema de organización que haga fácil la captura de
cosas que pueden añadir valor, variedad e interés a nuestra vida, y que lo haga sin obstruir nuestra mente
y espacio de trabajo con asuntos inconclusos y dudosos. Debemos tener en cuenta que el valor de la lista
Algún día/Tal vez desaparece si no volvemos a poner la atención en cada elemento con cierta
regularidad.
Aparte de las listas, la agenda puede ser un lugar muy útil para incluir los recordatorios de las cosas que
podríamos considerar hacer en el futuro. Una de las maneras más creativas de utilizar la agenda es la de
introducir lo que queremos eliminar de nuestra mente y volver a mirarla en algún momento posterior.
Debemos pensar en la agenda como una red de seguridad en la que podemos con ar, ya que en un
futuro podemos volver a recuperar dichos datos y prestarle al asunto la atención que se merece.
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3. Material de referencia.
Aquí lo importante es tener un buen sistema de carpetas físicas o digitales que nos permita
guardar ese material de referencia que algún día podamos necesitar. Debe ser un sistema fácil y
rápido tanto a la hora de guardar como de buscar. Lo contrario es apilar los asuntos y tener
desorganizadas esas referencias, con la consecuencia de que nos resulte mucho más difícil su
búsqueda y recuperación en un momento concreto.
En cuanto a los documentos, archivos adjuntos, textos y grá cos que haya en nuestro correo
electrónico y que podríamos querer guardar, tendremos que crear nuestros propios métodos
de archivo. En la actualidad, existen muchas aplicaciones e caces de almacenamiento de
documentos en la nube, además de programas de organización y anotación accesibles desde
multitud de dispositivos. Debemos procurar experimentar, personalizar y modi car nuestros
archivos digitales en función de lo que nos dé mejores resultados.
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4. Hazlo ahora.
Si la acción siguiente se puede hacer en dos o tres minutos o menos, debemos hacerla en cuanto
veamos dicho asunto por primera vez. Si necesitamos cuarenta segundos para leer el correo
electrónico y contestar al remitente, debemos hacerlo en ese momento. Si podemos echarle una
ojeada a un documento en solo un minuto o dos para ver si hay algo interesante, debemos
echarle un vistazo y luego decidir: basura (tirarlo a la papelera), darle curso, tomar la referencia,
recoger los datos e información que necesitemos o archivarlo.
La lógica de la regla de los dos o tres minutos estriba en que ese es el intervalo de tiempo a
partir del cual necesitamos un plazo mayor, para almacenar y seguir un asunto que tratamos por
primera vez; en otras palabras, es el límite temporal más allá del cual se pierde la e cacia. Si la
cosa no es lo bastante importante para que se haga, no debemos dudar en deshacernos de ella.
Y si lo es y vamos a terminar haciéndola de una u otra manera, deberemos hacerla en ese
momento o programar cuándo se va a llevar a término.
La realidad es que nos encanta hacer cosas, siempre que a cambio obtengamos la
sensación de que hemos terminado algo. Si hemos empezado a llevar a cabo las acciones
que duran menos de dos o tres minutos y las terminamos, el bene cio psicológico de
cumplir con ello es incuestionable.
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5. Delegar.
Si la acción siguiente nos va a llevar más de dos o tres minutos, debemos de hacernos la
siguiente pregunta: “¿Soy la personas más idónea para hacer esto?”. Si no lo somos,
debemos derivarla a la persona adecuada.
El correo electrónico suele ser la manera más rápida de delegar asuntos; no solo
proporciona un registro electrónico, sino que permite que el destinatario se ocupe del
asunto a su conveniencia. Pero debemos recordar que si delegamos una acción en otra
persona y nos preocupa si va a haber algún resultado, tendremos que hacer un
seguimiento. Como veremos a continuación, una de las categorías más importantes que
hay que gestionar es la de La lista en espera.
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6. Acciones siguientes.
Las acciones siguientes de los asuntos que lleven más de dos o tres minutos tienen que ser anotadas en
algún lugar y luego ser organizadas en las categorías adecuadas, para que podamos acceder a ellas
cuando las necesitemos.
Podemos distribuir los recordatorios de las acciones siguientes en una carpeta, un calendario o agenda,
en listas o en un sistema de correo electrónico. Cualquiera de ellas es una buena opción, siempre que,
cuando la vayamos a buscar la encontremos y nos recuerde algo.
A efectos organizativos hay dos clases esenciales de acciones que deben constar en
nuestro calendario:
1.Aquellas que deben realizarse en un día concreto o una hora determinada.
2.Aquellas otras que tenemos que llevar a cabo lo antes posible, compaginándolo con los demás asuntos del
calendario o agenda. Muchas personas, a causa quizá de viejos hábitos de hacer listas de tareas diarias,
anotan en el calendario las acciones que creen que les gustaría tener hechas en una fecha determinada,
pero que en realidad es posible que no lo estén y tengan entonces que ser aplazadas al día siguiente.
Debemos refrenar este impulso. Tenemos que con ar en nuestro calendario como algo sagrado que re eja
con exactitud nuestros compromisos diarios que debemos realizar.
La gestión del ujo de trabajo basado en el correo electrónico. Al igual que algunos materiales en
soporte papel, los correos electrónicos que requieren una acción a veces son por sí mismos sus mejores
recordatorios.
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6. Acciones siguientes.
A muchas personas les ha resultado útil crear dos o tres carpetas exclusivas en las barras del navegador de su
programa de correo para guardar aquellos mensajes que requieran una acción. Estos emails estarán
organizados fuera del área de “recibidos” propiamente dicha (que es donde la mayoría de las personas suelen
guardarlos).
Por ejemplo, la carpeta “1- Muy urgente” contendrá aquellos correos electrónicos sobre los que tenemos que
hacer algo en breve. Otra titulada “2- En espera” puede ser utilizada para asuntos a los que tenemos que
seguirles la pista. Una carpeta llamada “3- Facturas” podría contener las facturas o recibos que nos envían por
correo electrónico, de tal forma que sea sencillo procesarlos una vez al mes o cuando lo requiera nuestra
contabilidad.
El método descrito nos permitirá sacar todos los mensajes de la bandeja de entrada, lo cual supondrá una
enorme ayuda para la claridad y control de nuestro trabajo cotidiano. En consecuencia, vamos a recuperar
nuestra “bandeja de entrada” como lo que es: un “contenedor” que nos avisa oportunamente de que tenemos
que procesar algo sin tener que reconsiderarlo todo cada vez que echemos un vistazo a la pantalla.
Vaciar las “entradas” no signi ca que hayamos hecho todo el trabajo; signi ca tan solo que hemos borrado lo
que podíamos borrar, hemos archivado lo que queríamos guardar y no requiere ninguna acción, hemos
realizado las tareas de menos de dos o tres minutos, hemos trasladado a nuestras carpetas de recordatorios
todos los asuntos que en algún momento vamos a recobrar y la totalidad de los correos electrónicos que
requieren una acción. Ahora ya podemos abrir nuestras carpetas y revisar los mensajes a los cuales hemos
decidido dedicarles tiempo.
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anificación y organización. El modelo GTD (Getting Things Done “Organízate con eficacia”).

7. Lista de proyectos.
De nimos “proyecto” como cualquier resultado deseado que exija una acción de más de un paso. El
razonamiento en el que se apoya esta de nición es que, si un paso no completa algo, entonces es necesario
dejar algún tipo de marca que nos recuerde que aún queda algo pendiente de hacer. Si carecemos de un lugar
o marcador de posición que nos lo recuerde, el asunto volverá sigilosamente a nuestra cabeza.
Ejemplos de proyectos: 1.- Comenzar una dieta. 2.- Plantearnos de nuevo estudiar en la universidad. 3.-
Contratar un empleado. 4.- Reformar nuestra casa. 5.- Un proceso de selección de personal. 6.- Plani car las
vacaciones.
En un principio, los proyectos no necesitan aparecer en un orden determinado por tamaño o prioridad; solo
tienen que estar en una lista de referencia para que podamos revisarlos con la su ciente regularidad, a n de
asegurarnos de que se han jado las acciones siguientes adecuadas para cada uno de ellos. Cuando se haya
llevado a cabo el número su ciente de dichas acciones, se habrá generado una situación que coincida lo
bastante con el resultado nal y así declararlo como “hecho”.
Un problema importante que incide en la productividad de algunas organizaciones se produce con los
proyectos a largo plazo. Largo plazo no signi ca Algún día/Tal vez, sino simplemente “más acciones siguientes
hasta su conclusión”. A veces lo dejamos marcado y no de nimos un cronograma con las acciones siguientes,
cuestión que hace que dichos proyectos se retrasen en el tiempo con el consiguiente coste para la empresa. Se
da dicho fenómeno sobre todo en las organizaciones que localizan su atención en el día a día, apagando fuegos
y no dedicando la su ciente atención a los proyectos a medio y largo plazo (cultura del bombero).
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7. Lista de proyectos.
Cuando consideramos que alguna cosa es un problema, a diferencia de algo que tenemos que aceptar
sin más, estamos dando por sentado que hay una solución potencial. Eso es un proyecto. Estudiar la
posibilidad de mejorar la relación de dos compañeros de trabajo o llamar a un cliente para resolver una
incidencia son proyectos, tal como lo hemos de nido, ya que lleva una acción que conlleva más de un
paso: 1.- Informarnos de lo que ha ocurrido. 2.- Hacer una llamada. 3.- Agendar una reunión…
Es importante ser conscientes de que algunas asuntos de nuestras lista Algún día/Tal vez deberían estar
en la lista de proyectos para poder acometerlos. En la medida que vayamos familiarizándonos con la
e cacia de GTD, deberemos aprovechar la metodología para incorporar con más rapidez a nuestras
vidas nuevas experiencias interesantes y útiles, de niendo los resultados que esperamos de ellos en la
lista Proyectos.
Para captar las ideas más importantes de un proyecto son muy válidos los mapas mentales, que por un
lado, nos permite centrarnos en la lluvia de ideas que generan y, por otro, capturar las ideas que surjan y
sean relevantes o adecuadas para cada proyecto.
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8. Listas de veri cación o comprobación o checklists.

Hace muchos años Alfred North Whitehead observó con contundencia lo siguiente: “La civilización
avanza ampliando el número de operaciones importantes que podemos realizar sin pensar en ellas”.
Las listas de veri cación o de comprobación o checklists constituyen la versión abreviada de esa gran
observación: siempre que tengamos que pensar sobre algo, por ejemplo “Al nal de este año, quiero/
tengo que...” o “Antes de dar una charla, tengo que...” Es importante no con ar únicamente en nuestra
memoria porque en situaciones de estrés puede fallar. Como hemos dicho anteriormente: “Mejor lápiz
corto que memoria larga”, ya que con el lápiz podremos confeccionar nuestra lista de veri cación o
checklists.
Ejemplos de la lista de comprobación: 1.- Los pagos jos que tenemos que realizar cada mes. 2.- La ropa
que nos vamos a llevar cuando planeamos un viaje (solemos llevar más de lo necesario sobre todo en
los viajes de pocos días de duración). 3.- Cartera de clientes importantes. 4.- La fechas de las
liquidaciones de los diferentes impuestos.
Es importante tener un sitio de fácil acceso, como una agenda de anillas o una aplicación
informática, que sean fáciles y amenas de manejar. Utilizadas adecuadamente, las listas de
veri cación pueden suponer una ventaja tremenda para mejorar la productividad personal y
disminuir o eliminar la presión mental.
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FASES DEL MODELO: 4.- REFLEXIONAR
El propósito de todo este método de gestión del flujo de trabajo no es el de dejar que
nuestro cerebro simplemente se relaje, más bien consiste en que sea libre de experimentar
una actividad más fluida, productiva y creativa. Para alcanzar esa meta tenemos que ser
conscientes de lo que estamos haciendo, lo que tendríamos que estar haciendo (no pasa
nada por no estar haciéndolo ya que se puede revertir esa situación) y lo que no estamos
haciendo.
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FASES DEL MODELO: 4.- REFLEXIONAR
REFLEXIONA: LA REVISIÓN SEMANAL

Revisión semanal. A través de la Revisión semanal tenemos que revisar nuestro sistema regularmente, re exionar
sobre sus contenidos y mantenerlo actualizado y funcional, todo ello son condiciones
indispensables para alcanzar ese estado de claridad y estabilidad.
La atención en las actividades del día a día que todos tenemos es justamente lo que hace tan
valiosa la Revisión semanal, ya que incorpora al sistema un momento para capturar, reevaluar y
volver a procesar, cuestión que nos permite retroalimentar y adaptar los asuntos y la gestión
de las diferentes listas de formas dinámica y continua.
La Revisión semanal es la llave maestra para mantener ese patrón. Por otra parte, nos permitirá
ser más creativos, ya que de forma natural generaremos ideas y perspectivas que aumentarán
el valor de nuestro pensamiento sobre la vida y el trabajo. Y es que somos seres creativos por
naturaleza, pero el desafío no está en ser creativos, sino en eliminar las barreras que impiden el
ujo natural de nuestras energías hacia la creatividad.
Pensemos en esto: ¿qué es lo que hacemos una semana antes de irnos de vacaciones?
Resolvemos, cerramos, clari camos, organizamos y renegociamos nuestros compromisos con
nosotros mismo y con los demás. Y hacemos esto para podernos relajar y disfrutar de nuestro
tiempo libre sin tener nada más en nuestra cabeza. Así pues, es importante hacer esto todas
las semanas, y no sólo una o dos veces al año, de manera que podamos trasladar esta especie
de “vivir el momento” a nuestra vida cotidiana.
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FASES DEL MODELO: 5.- ACTUAR
Si hemos capturado, clarificado, organizado y reflexionado sobre todos nuestros compromisos

actuales es el momento de tomar decisiones sobre lo que hay que hacer. Imaginemos que es viernes a
las 14.30, ¿cómo decidimos qué hacer en ese preciso instante? Podemos aplicar cuatro criterios y por
este orden: contexto, tiempo disponible, energía disponible y prioridad.
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CRITERIOS PARA ACTUAR

Contexto. En cualquier momento, lo primero que hay que considerar es qué podríamos hacer,
dónde estamos y de qué herramientas disponemos. ¿Tenemos un teléfono? ¿Tenemos
acceso a la persona con la que tenemos que hablar personalmente sobre ciertos
asuntos? ¿Estamos en el lugar preciso para conseguir o solucionar algo? Si no podemos
realizar la acción porque no nos encontramos en el lugar adecuado o carecemos de las
herramientas adecuadas, no tenemos que preocuparnos del asunto. Por esta razón
suele ser provechoso organizar nuestros recordatorios de acciones por entornos:
Llamadas, En casa, En el ordenador, Recados, O cina, etc. Puesto que el contexto es el
primer criterio que interviene en la mejor decisión que podemos tomar sobre las
acciones, las listas ordenadas por entorno evitan replanteamientos innecesarios sobre
lo que hay que hacer.
T i e m p o El segundo factor para decidir una acción es la cantidad de tiempo del que
disponemos antes de que tengamos que hacer otra cosa. Si nuestra reunión empieza
disponible.
dentro de diez minutos, lo más probable es que seleccionemos una acción de
ejecución inmediata distinta a la que escogeríamos si tuviéramos las dos horas
siguientes libres.
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CRITERIOS PARA ACTUAR

E n e r g í a Aunque ocasionalmente podamos aumentar nuestro nivel de energía cambiando de
contexto y desviando nuestra atención, eso solo lo podemos hacer de manera limitada.
disponible.
El nal de un día agotador probablemente no sea el mejor momento para llamar a un
posible cliente o abordar una cuestión delicada con nuestra pareja o nuestros hijos.
Muchas madres que me vienen a consultar cómo resolver los con ictos con sus hijos no
son conscientes que el problema radica en que cuando tratan de abordar ese problema
no tienen la energía su ciente para ello y que deben aplazar el momento de esa
conversación. En esas situaciones de falta de energía, mejor hacer acciones de tipo
manual que no conlleven un esfuerzo mental, por ejemplo, colocar la mesa del despacho,
sacar al perro, regar las plantas o simplemente comer.
Prioridad. En función de nuestro contexto, tiempo y energía disponibles, ¿cuál, entre nuestras
acciones pendientes nos reportará el mayor bene cio? Estamos en el despacho con un
teléfono y un ordenador, disponemos de una hora y nuestra energía es de 7 en una
escala de 10. ¿Deberíamos devolverle la llamada a ese cliente, trabajar en la propuesta,
procesar nuestros correos electrónicos? Nuestra propia intuición nos dará la respuesta.
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Actividad 4.
Del modelo GTD (Getting Things Done “Organízate con e cacia”) que
fase consideras más interesante y cuál la más difícil de llevar a cabo.
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HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DEL TIEMPO
• El método ABCDE
TAREA, REUNIÓN, ACCIÓN… A B C D E
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HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DEL TIEMPO
• El método ABCDE
El método ABCDE es una poderosa técnica para establecer prioridades que puede utilizar todos los días. Esta técnica
es tan sencilla y e caz que puede, por sí misma, hacer de usted una de las personas más e caces y e cientes en su
campo de actividades
El poder de esta técnica reside en su sencillez. Funciona así: empiece con la lista de lo que tiene que hacer al día
siguiente.
Piense sobre papel. Después escriba una A, B, C, D o E delante de cada asunto de la lista antes de empezar con la
primera tarea.
Un asunto A se de ne como algo muy importante, que debe hacer o en caso contrario afrontará graves
consecuencias. Si tiene más de una tarea A, establezca prioridades escribiendo A-1,A-2, A-3, etcétera, delante de cada
asunto. Su tarea A-1 es el sapo más grande y más feo de todos.
Un asunto B se de ne como una tarea que debería hacer. Pero sus consecuencias solo son leves. La regla es que
nunca debe hacer una tarea B si hay pendiente una A.
Una tarea C se de ne como algo que sería agradable hacer, pero sus consecuencias son inexistentes lo haga o no.
Una tarea D se de ne como algo que puede delegar en otra persona. La regla es que debe delegar todo lo que puede
hacer otro para así contar con más tiempo disponible para las tareas A que solo usted puede hacer.
Una tarea E se de ne como algo que puede eliminar sin que eso importe lo más mínimo. Después de aplicar el método
ABCDE a su lista, está completamente organizado y listo para conseguir que las cosas más importantes se hagan más
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rápidamente.

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Actividad 5.
Por un ejemplo de cada una de los asuntos o tareas ABCDE
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¿ C Ó M O D E S A R R O L L A R U N A M E TA ?
¿Cómo desarrollar una meta?

Saber ejecutar nuestra Continuamente nos marcamos metas pero muchas de ellas no logramos llevarlas a cabo, en parte por el
metas fundamentales desconocimiento que existe a la hora de ejecutarlas. Además de la motivación que nos aporta la energía para luchar
para ser e cientes y
contra viento y marea para conseguir lo deseado, también es importante tener los conocimientos, habilidades y
sacar provecho del
actitudes para conseguir las metas propuestas. Muchas de nuestra metas y objetivos en la vida se quedan en una
tiempo utilizado.
simple ilusión cuando no se consigue lo deseado. Desde terminar unos estudios, realizar una dieta, conseguir un
trabajo, hacer ejercicio físico, tener una mejor salud, progresar en la empresa, estar con la persona deseada… A
continuación desarrollaremos las diferentes fases de una meta. Las fases 1 y 4 son motivadoras y las 2 y 3 son
volitivas ya que necesitan más de nuestra voluntad.
1 .- Fase predecisional. Es una fase donde, sobre todo, buscamos información y ponderamos dos aspectos: 1.- El valor de cada una de las
metas posibles: se sopesa la bondad, las ventajas de lo que se espera lograr y el coste que tal operación puede
suponer. 2.- Y las posibilidades que creemos tener para alcanzarlas: se pondera con qué medios contamos para
lograr las metas.
2 .- Fase preejecutiva. Una vez que el sujeto está motivado para llevar a cabo la conducta, debe sentir el deseo de ejecutarla y este
“querer” es lo que se suele denominar voluntad, lo que supone poner en juego estrategias que hagan posible el
que la conducta pueda comenzar a rodar (pueda iniciarse). Implementación de la intención: plani cación detallada
de las circunstancias en que se llevará a cabo la conducta, respondiendo a preguntas que comienzan por cómo,
dónde, cuándo, qué, quiénes…
3 .- Fase ejecutiva. El inicio y mantenimiento de la conducta hasta la consecución de la meta. Es importante en esta fase: 1.- Que no se
pierda de vista la meta a conseguir. 2.- Inhibir posibles distracciones 3.- Hacer frente de manera e caz a con ictos
con otras metas y di cultades que puedan surgir en el camino.
4 .- Fase evaluativa. En esta fase se analizan dos cuestiones: 1.- Los resultados alcanzados: se contrastan las expectativas que condujeron
a tomar la decisión de emprender la conducta, con los resultados reales alcanzados 2.- Si los resultados alcanzados
merecían el esfuerzo invertido: se contrasta la valoración que uno había hecho de los resultados y consecuencias
esperadas, con lo realmente obtenido.
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Predecisional Preejecutiva Ejecutiva Evaluativa
(motivacional) (volitiva) (volitiva) (motivacional)
Elige Plani ca Lleva a cabo Valora
Po n d e ra r l a Plani car “cómo”, Actividad Evaluación del Motivos
Motivos d e s e a b i l i d a d y “dónde” y “cuándo” persistente y proceso, esfuerzo Deseos
Deseos viabilidad de los realizar la conducta decidida hasta invertido y logros Intereses
Intereses distintos objetivos lograr la meta
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Predecisional Preejecutiva Ejecutiva Evaluativa

(motivacional) (volitiva) (volitiva) (motivacional)
Elige Plani ca Lleva a cabo Valora
Po n d e ra r l a Plani car “cómo”, Actividad Evaluación del Motivos
Motivos d e s e a b i l i d a d y “dónde” y “cuándo” persistente y proceso, esfuerzo Deseos
Deseos viabilidad de los realizar la conducta decidida hasta invertido y logros Intereses
Intereses distintos objetivos lograr la meta
La conducta cotidiana de los seres humanos está guiada en mayor medida por mecanismos de autorregulación que por los estímulos
exteriores, salvo en aquellas ocasiones excepcionales en que la fuerza de los factores externos alcanza tal intensidad, que el individuo se
siente incapacitado para encauzar su conducta. Ejemplo: los ambientes muy estructurados como el Ejército donde predominan las normas.
Esta capacidad para autorregularse, para dirigir la propia conducta, a la que con frecuencia denominamos voluntad, permite entender que la
persona sea capaz de posponer la consecución de beneficios inmediatos, si con ello logra mayores beneficios en un futuro. El ser humano es
un ser propositivo, es decir, tiene la capacidad de renunciar al placer inmediato con las expectativas de que en un futuro los beneficios serán
mucho mayores. Es lo que ocurre cuando nos quedamos estudiando en casa para obtener calificaciones más altas con vista a la selectividad,
aumentando la posibilidad de estudiar lo que deseamos. Hemos renunciado a salir de fiesta pensando en esforzarnos por tener una mejor
preparación y realizar unos estudios que nos permita realizar la profesión que deseamos. Otro ejemplo, es cuando dejamos de hacer una
actividad que nos gusta, por ejemplo, ir al cine con un amigo porque mañana tenemos una reunión de objetivos y queremos prepararla bien.
Si bien lo expuesto es importante, también tenemos que aprender a intuir cuando no debemos renunciar a disfrutar del momento (una
conversación con nuestro hijo o con un amigo, una lectura o ir al cine para desconectar, una caminata, una actividad deportiva, un baño en la
playa…). Es importante buscar el equilibrio y saber en qué momento debemos disfrutar del presente y en qué momento toca esforzarnos.
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¿Cómo implementar correctamente nuestros objetivos y metas?.
El OBJETIVO CORRECTO
SPECIFIC AGREED CHALLENGING

(ESPECÍFICO) (ACORDADO) (SUPONE UN RETO)
MEASURABLE POSITIVELY STATED LEGAL

(CUANTIFICABLE) (FORMULADO EN POSITIVO) (LEGAL)
ATTAINABLE UNDERSTOOD ENVIRONMENTALLY SOUND

(FACTIBLE) (TÁCITO) (ECOLÓGICO)
REALISTIC RELEVANT TIMELY

(REALISTA) (PERTINENTE) (OPORTUNO)
TIME PHASED
ETHICAL RECORDED
(PROGRAMADO EN
(ÉTICO) (POR ESCRITO)
EL TIEMPO)
Una vez puesto un objetivo, debes de comprobar si guardan relación con los catorces requisitos de la tabla.
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¿ C Ó M O I M P L E M E N TA R C O R R E C TA M E N T E N U E S T R O S O B J E T I V O S Y M E TA S ? .
R E Q U I S I T O S Q U E D E D E B E N C U M P L I R L O S O B J E T I V O S Y M E TA S :
REQUISITOS CONCEPTO EJEMPLO PERSONAL EJEMPLO EMPRESARIAL

CUANTIFICABLE Es deseable que nuestros Siguiendo con el ejemplo de bajar Lo mismo ocurre con un objetivo empresarial. No
o b j e t i v o s s e p u e d a n de peso, el objetivo no sería decimos tenemos que aumentar las ventas, nos
c u a n t i c a r p a r a p o d e r simplemente bajar de peso, sería marcamos aumentar un 5% las mismas, es decir,
monitorizarlo y poder llevar bajar de peso 1 kg en un semana. cuanti camos dicho objetivo.
e l s e g u i m i e n t o d e l o s Una vez realizado podemos saber
mismos. que si bajamos de peso 2 kg el
objetivo lo hemos duplicado y
vamos bien en relación a ello.
PROGRAMADO Es fundamental programar A nivel personal depende del tipo En el plano empresarial ocurre lo mismo.
EN EL TIEMPO los objetivos en el tiempo. Lo de objetivo. Por ejemplo, para una Necesitamos unos meses para constituir una
ideal es sin prisa pero sin boda solemos comenzar con un empresa, unos años para hacerla crecer y mucho
p a u s a . L o s o b j e t i v o s a ñ o d e a n t e l a c i ó n y v a m o s más para consolidarla. Son diferentes objetivos con
necesitan su tiempo para p ro g r a m a n d o l a s d i f e re n t e s diferentes plazos que debemos programar en el
llevarse a cabo, sabiendo acciones que debemos llevar a tiempo.
que tenemos un plazo para cabo. Sin embargo, el objetivo de
su consecución. progresar en la empresa puede
conllevar un plazo mucho más
largo.
FORMULADO Nuestras conversaciones y la Objetivo en sentido negativo: Voy Objetivo en sentido negativo: No vamos a seguir
EN POSITIVO forma en que n o s a dejar de trabajar todas las tardes. bajando las ventas.
comunicamos juegan un En sentido positivo: Voy dedicar los Objetivo en sentido positivo: Vamos a incrementar
papel muy importante en la martes y los jueves a estar con la las ventas un 5%.
formación de nuestro ser y familia. Mejor formular lo que
en la de n u e s t r a s queremos que lo que no.
organizaciones o empresas.
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R E Q U I S I T O S Q U E D E D E B E N C U M P L I R L O S O B J E T I V O S Y M E TA S : E S P E C Í F I C O , R E A L I S TA Y T Á C I T O

ESPECÍFICO Hace referencia a que se debe Mejor decir que tengo el objetivo Expresar que debemos aumentar las ventas un
expresar de forma concreta. de realizar deporte tres veces a la 5% es más especí co que decir que vamos
semana y voy a comenzar la aumentar las ventas. Este último caso es más
próxima (lunes, jueves y sábado) difícil de llevarlo a cabo por su generalización.
que decir voy hacer deporte, una
forma menos concreta que
disminuye las posibilidades de
comenzar.
REALISTA Actuamos en base a las Por ejemplo, querer bajar de peso No es realista querer aumentar las ventas de la
probabilidades prácticas de 20 kg en una semana es menos empresa un 20% cuando llevamos tres años
conseguirlo. Muchos de los realista que tener el objetivo de disminuyendo las mismas. Mejor plantearnos
objetivos que nos marcamos bajar 1 kg. primero cambiar la tendencia de que las ventas
tanto en el plano personal sigan disminuyendo cada año.
como empresarial no se
cumplen por no ser realistas.
TÁCITO Aunque no se exprese o no se Por ejemplo, cuando decimos que Si decimos que tenemos el objetivo de
diga se sobrentiende que se vamos a realizar deporte los lunes, aumentar las ventas un 5%, de forma tácita
l l e v a r á a c a b o . M u c h o s de forma tácita sabemos que damos por hecho que debemos cambiar
objetivos conllevan ciertas tendremos que reservar parte de algunos procesos que nos permitan ser más
acciones tácitas por nuestra n u e s t r o t i e m p o p a r a e l l o , e cientes o dedicar más tiempo a la venta.
parte, aunque no se nombren. normalmente en torno a una hora.
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SUPONE UN Todo objetivo tiene que suponer No es un reto (ya que no es Por exceso sería querer aumentar nuestra ventas un
RETO un reto y cierto esfuerzo por adaptativo y es excesivo) querer 50% cuando en los últimos años solo hemos tenido
nuestra parte para conseguirlo. disminuir nuestro peso haciendo un incremento del 5%. Supone un reto excesivo.
Es importante que ese reto no seis horas de deporte cada día. Lo Por defecto no supone un reto querer aumentar las
suponga un esfuerzo tal que ideal es hacer una o dos en base a ventas un 1% cuando en los últimos años estamos
terminemos renunciando a él. nuestra forma física. creciendo un 10% al año.
No supone un reto querer
disminuir nuestro peso utilizando
nuestra bicicleta estática 5 minutos
una vez por semana.
ECOLÓGICO En los tiempos que vivimos y Podemos tener el objetivo de Las empresas tienen la oportunidad de asumir la
con el cambio climático, que ya recorrer nuestro país, pero mejor responsabilidad social que conlleva su actividad.
está aquí, es un requisito a tener en bicicleta, caminando o en tren Desde un agricultor con el tipo de insecticida que
en cuenta. Estamos en una que en avión, ya que el daño que utiliza y que puede ser mortal para otras especies,
época crucial para el devenir del ocasionamos al medio ambiente es hasta las compañías industriales con la forma en
ser humano. Todos tenemos mucho mayor cuando viajamos en que gestionen los residuos y la basura que generan.
claro que hay que hacer algo avión. Ser consciente de que
para cambiar la tendencia y podemos mejorar o empeorar
debemos comenzar con las nuestro nicho ecológico con las
c o s a s q u e d e p e n d e n d e conductas que llevamos a cabo
nosotros, de nuestras conductas cada día marcará el devenir de las
y decisiones diarias. próximas décadas.
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ÉTICO Más que nunca la humanidad necesita Objetivo no ético: ganar dinero engañando a Un objetivo no ético en la
recuperar valores éticos, ya que nuestra alguien siendo consciente que lo que dices o lo que empresas de índole mundial
supervivencia como especie depende de ofertas no es verdad. es crecer a costa de poner en
ello, sobre todo por aquellas personas que peligro el planeta en que
están al frente de las grandes corporaciones vivimos. Es cuestionable
mundiales o lo Jefes de Estados de los considerarnos la especie más
países que pueblan la tierra. inteligente del planeta a pesar
de estar destruyendo nuestro
hábitat.
LEGAL Damos por hecho que nuestros objetivos Es un objetivo no legal vender un producto en la Al igual que con las personas
tienen que ser legales pero por desgracia economía sumergida donde no se declaran los podemos poner el mismo
hay muchas personas, organizaciones, rendimientos obtenidos, ni hay un control sanitario. ejemplo con las empresas. No
empresas e instituciones que viven a declarar las ventas realizadas y
espaldas de la legalidad. estar operando en la
economía sumergida fuera del
control scal y sanitario.
FACTIBLE Es factible cuando está dentro de los Es factible irme de vacaciones si tengo esos días A nivel empresarial muchos
r e c u r s o s q u e m a n e j a m o s y a s e a n disponibles o comprar una casa si tengo el dinero objetivos no son factibles
económicos, técnicos, emocionales, etc. necesario para ello o una renta mensual para pagar porque no cuentan con los
Muchos de nuestros objetivos no se cumplen la hipoteca. Muchas personas han perdido su recursos económicos o las
porque simplemente no son factibles. Ser propiedad hipotecada por un banco y una vez personas competentes para
consciente desde un principio de si lo son o perdida se dan cuenta de que no era un objetivo llevarlos a cabo.
no, nos ahorra mucho tiempo y nos permite factible, ya que dependía mucho de variables que
dedicar dicho tiempo a otras actividades u no podían controlar, como mantener su trabajo y
objetivos. unos ingresos durante muchos años.
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ACORDADO L o s o b j e t i v o s d e b e n s e r Voy a hacer deporte pero he re exionado Cuando las empresas imponen los
a c o r d a d o s , y a s e a n c o n sobre ello y acordado conmigo mismo objetivos a sus empleados de forma
nosotros mismos (re exionando que tengo la motivación, el tiempo y la unilateral corren el peligro de la
sobre ellos ) o con otros en la actitud para ello. desmotivación de los mismos. Es
mayoría de las ocasiones (sobre importante que los empleados
todo en el contexto participen en la creación del reto que
empresarial). les espera. Al nal las empresas
pueden imponer su criterio de forma
unilateral a costa de una mayor
tensión y un peor clima laboral.
POR ESCRITO Es importante que los objetivos Debemos de tener una pequeña lista con Damos por hecho que todos los
estén por escritos sobre todo nuestros objetivos personales y una objetivos empresariales están por
los más complejos y con un p e q u e ñ a p ro g ra m a c i ó n d e c ó m o escrito, si no es así, es lo primero que
mayor tiempo de realización. llevarlos a cabo. Por ejemplo, voy a tenemos que corregir y hacer llegar al
mejorar mis hábitos alimenticios. Día 1 resto de la organización. Cada área,
visita al especialista. Día 2 lecturas al departamento, unidad…, tiene que
respecto. Día 3 hacer una lista de saber de forma explícita (por escrito)
alimentos antes de ir al mercado… los objetivos que tienen que lograr.
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PERTINENTE A d i f e re n c i a d e l re q u i s i t o Por ejemplo, si queremos mejorar nuestro Si queremos mejorar la cultura de
oportuno que tiene que ver con estado de salud, un objetivo pertinente la organización, un objetivo
el calendario, con el momento sería hacerme un chequeo para saber pertinente sería realizar un
actual, la pertinencia tiene que cómo estoy y dónde focalizar la atención. estudio del clima laboral y decidir
ver con cuestiones de los valores que queremos que
relevancia, de importancia, de sean parte de nuestra cultura.
conveniencia para un n
determinado.
OPORTUNO Hace referencia al momento. La Muchas personas suelen venir a mi E n c i e r t o s m o m e n t o s l a s
pregunta que nos tenemos que consulta a desarrollar procesos de o r g a n i z a c i o n e s d e b e n s e r
qué hacer es: ¿es el momento? Coaching para su desarrollo personal, conscientes de que vivimos en la
¿Toca ahora o lo tenemos que cuestión que conlleva tener un estado e r a d e l c a m b i o y q u e l a s
posponer? emocional y físico saludable. A muchos circunstancias pueden modi car
les tengo que explicar que primero nuestras decisiones. Por ejemplo,
Un objetivo puede ser oportuno tienen que tratarse su depresión antes los objetivos de expansión de
pero no pertinente y al revés. de acometer un proceso de coaching. muchas empresas con la llegada
Cuestión que cambia sus objetivos vitales de la crisis de está última década
a corto plazo. Puede ser un objetivo fueron afectados. En su día
pertinente, pero no oportuno. fueron oportunos y ahora ya no.
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Actividad 6.
Comunica una meta u objetiva que quieras llevas a cabo a corto y otro
a medio o largo plazo.
Trata de aplicar los conocimientos adquiridos a dichas metas u

objetivos.
Re exionas sobre las metas que no hayas podido llevar a cabo. Analiza
en base a lo aprendido en que puedes mejorar para un futuro.
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CÓMO SER MÁS PRODUCTIVO: LEYES DE PRODUCTIVIDAD
ÍPIC A ATÍPIC
O O AO
ÍPIC
O O
ÍPICO
ATÍPICO
ATÍPICO LEYES DE
PROACTIVIDAD PRODUCTIVIDAD EVALUACIÓN
ATÍPICO
ATÍPICO ATÍPICO
ATÍPIC
ÍPICO
O
PERSPECTIVA AUTOCONTROL
ATÍPICO ATÍPICO
SIMPLICIDAD MÉTODO
ENFOQUE
ATÍPICO ATÍPICO
ATÍPICO
69 ATÍPICO

Los giros son principios, fundamentos e ideas que promueven cambios en nuestro
comportamiento y reajustes en nuestra conducta. Para ser productivos hemos de convertir
dicho giros en hábitos, que suponen la repetición diaria y permanente de una serie de
rutinas productivas. Para desarrollar dichos cambios y reajustes debemos emplear un
mecanismo con la siguiente secuencia: giro, rutina, repetición, hábito, espontaneidad. Su
último fin es lograr que actuemos de forma productiva en todo momento y hacerlo, además,
de forma espontánea. Son siete los giros o leyes de productividad con los que podemos
mejorar la gestión de nuestras vidas y organizaciones: proactividad, perspectiva,
simplicidad, enfoque, método, autocontrol y evaluación.
Cada uno de los 7 giros se completa con cinco pasos indispensables y complementarios
entre sí.
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1. PROACTIVIDAD
PROACTIVIDAD
1. Actitud mental positiva. La actitud mental positiva se vive desde nuestro interior y luego se exterioriza en forma de
optimismo, vitalidad, entusiasmo, ilusión y esperanza. Es un ardor positivo que impregna nuestros
pensamientos y se plasma en nuestras acciones.
En la proactividad la actitud mental positiva actúa en dos niveles distintos: 1) Mayor
productividad y una mejor gestión personal que nos empuja a iniciar el cambio y desarrollar los
giros; 2) En nuestros trabajos y vidas privadas, imprime, por un lado, entusiasmo, pasión y energía
en todo lo que hacemos y, por otro, serenidad y optimismo ante cualquier con icto o problema.
En cualquiera de las situaciones, como una crisis de pareja, un enfrentamiento con un compañero
de trabajo, una reclamación por un producto en mal estado o por un servicio ine ciente, etc., la
actitud mental positiva es la que nos posibilita dar el primer paso. Actuando guiados por dicha
actitud sentamos las bases para la solución: Sin esa actitud positiva estamos condenados al
fracaso.
2. Visualizar el éxito. A la hora de ponerse a caminar o resolver un con icto, una persona negativa y pasiva solamente
concibe y valora el esfuerzo, el fastidio o la molestia de tener que hacerlo. Por el contrario, una
persona positiva y proactiva, sin ignorar el esfuerzo que conlleva una tarea, se imagina el
resultado y el éxito posterior con el n de utilizarlos como arma de motivación y acicate. El hecho
de imaginar una tarea o un trabajo bien hecho y concluido con éxito, genera una cascada de
estímulos positivos en nuestra mente que nos lleva a querer hacerlo. Es un ejercicio mental que
aporta un ingrediente más a la fórmula de la proactividad y nos ayuda a convencernos de que nos
levantemos, nos pongamos en marcha y lo hagamos.
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1. PROACTIVIDAD
PROACTIVIDAD
3. Nosotros somos la Las personas proactivas no permanecen inmóviles esperando a que la solución llegue de rebote,
solución. no se vuelven buscando a otros que les saquen las castañas del fuego, no se esconden detrás de
la obstinada y tan extendida aseveración “no se puede”. Saben que ellos mismos tienen la llave
para solventar el problema. Es la actitud del sí frente al no.
4. Desterrar el no se Hemos de mirar positivamente dentro y fuera de nosotros mismos, aferrándonos a lo que ya
puede.
somos y tenemos, y a todo lo que puede salir de nosotros
Debemos empezar por considerar nuestro propio talento y creatividad. Nuestra formación,
experiencia, buen hacer y actitud pueden ayudarnos a conseguirlo. También hay que mirar
positivamente hacia fuera y valorar las circunstancias, los medios que nos rodean y las personas
que tenemos cerca, que nos darán fuerza, consejo y estímulo para conseguirlo. Alrededor de
nosotros hay muchas cosas que nos impulsan a decir “se puede”.
5. ¿Qué haría nuestro Muchos de nosotros tenemos un ídolo o un modelo a seguir. Es una persona que admiramos, que
ídolo? nos inspira y a la que nos gustaría parecernos. Puede ser una gura histórica, un personaje
contemporáneo, una celebridad o alguien mucho más cercano y querido como nuestro padre,
nuestra madre o un amigo de la infancia.
Pensar en esa persona que tanto admiramos y nos inspira, e imaginarla justo antes de la
encrucijada, duda, decisión o atolladero frente al que nos encontramos, es algo que actuará como
activador de nuestra motivación. Nos llenará de determinación y nos proporcionará el movimiento
y la intensidad que nos faltan para hacer las cosas.
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2 . P E R S P E C T I VA
Todos, en mayor o menor medida, tenemos la capacidad de identificar lo que para nosotros es
esencial e importante, o bien aquello que, por el contrario, es trivial o insignificante. Es decir,
actuamos y decidimos con perspectiva.
Sin embargo, en la práctica diaria a menudo nos traicionamos a nosotros mismos y nos dejamos
atrapar por aquello que, en el fondo, no cuenta. Salpicamos nuestras horas con microtareas absurdas
que poco a poco consumen nuestro tiempo; leemos revistas y páginas web que nunca llegarán a
tener impacto en nuestra vida real; o bien participamos en discusiones acaloradas sobre temas que no
van con nosotros, ni en el fondo ni en las formas, y que no influyen en nuestro proyecto vital. En
otras palabras, dedicamos un tiempo de oro a actividades intranscendentes que nos impiden
desarrollar aquellas que sí son esenciales y a las que sí nos deberíamos dedicar con absoluta pasión.
Con perspectiva logramos tener presente una serie de principios con los que podremos visualizar
desde lejos nuestras elecciones, actividades, proyectos, resultados y, en definitiva, el modo y la
forma en que invertimos nuestro tiempo. La perspectiva nos permite decidir con antelación a qué
dedicar nuestro tiempo.
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PERSPECTIVA
1. Escala de El mal hábito de actuar de manera incontrolada e irre exiva, sin perspectiva, provoca que en muchas
valores. ocasiones quebrantemos nuestro propio sistema de valores y prioridades personales. Anteponemos algo
insigni cante a algo que de verdad nos importa, como puede ser el tiempo con nuestros hijos, un n de
semana con nuestra pareja, nuestro propio descanso, crecimiento personal, afán por aprender, un ascenso
en el trabajo, la voluntad de evolucionar como expertos en un área, etc.
Todo ello se resiente cuando no pensamos ni actuamos con perspectiva. En ese momento nos convertimos
en protagonistas de este tipo de frases: “es que mi trabajo casi no me deja tiempo para mí” o “no puedo
porque no tengo tiempo”. Las personas que realizan a rmaciones como estas deberían preguntarse: “¿a qué
cosas me he dedicado de verdad durante el día?”, “¿he priorizado bien dónde he invertido mi tiempo?”.
2. Objetivos Cuando actuamos con perspectiva tenemos en nuestro horizonte mental la consecución y el cumplimiento
personales. de nuestros objetivos profesionales y personales. Un objetivo es algo que queremos alcanzar o conseguir,
sea por razones personales, familiares o profesionales. Es el porqué de hacer las cosas.
Un objetivo o un plan se compone de varias fases que implican diversas actividades y tareas que vamos
realizando a lo largo de los días. Los objetivos bien de nidos nos dan razones de peso para decir “no” a
cualquier nimiedad o distracción que se nos presente para incidir en nuestra productividad.
Para pensar y actuar con perspectiva es también imprescindible que nos hagamos una serie de preguntas:
“¿realmente esto que voy a hacer responde a mis objetivos para hoy?”, “¿ayuda a acercarme al conjunto de
mis objetivos personales y profesionales?”, “¿de verdad busco esto?”.
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PERSPECTIVA
3. Impacto en Todos deberíamos tener un plan maestro en nuestra vida. Ese plan tendría que contener los grandes objetivos que
nuestras queremos cumplir en los próximos años, metas que nos gustaría conseguir o asuntos que pretendemos abordar en
metas.
los próximos meses o años: por ejemplo, iniciar la expansión internacional de nuestra empresa; organizar nuestra la
boda y casarnos en el mes de septiembre; presentarnos y aprobar las oposiciones, etc.
Podemos tener objetivos muy importantes, pero las metas son, por su naturaleza, mucho más determinantes e
in uyentes en nuestras vidas. Persiguen realizarnos como personas y profesionales, y nos ayudan a elegir y actuar
solamente sobre aquello realmente importante.
4. Dejar huella. Realizar algo y hacerlo bien, de forma excepcional, exquisita y buscando la excelencia, es una recompensa de
incontable valor. Nuestra autoestima y nuestra propia satisfacción personal salen reforzadas después de haber
realizado un tema determinado muy bien.
Las personas que actúan sin perspectiva suelen valorar muy poco su tiempo y no suelen ser conscientes de lo que
pueden llegar a conseguir si invierten bien su dedicación y talento. Por eso es habitual oírles decir nada más llegar
al trabajo: “Tengo tiempo de sobra”, “Voy a leer primero los titulares de prensa y luego me pongo con lo que tengo
que hacer hoy”, “Iré primero desayunar”, etc.
Por el contrario, quienes piensan y actúan con perspectiva valoran por encima de todo lo que pueden aportar en
cada momento, teniendo claro el orden de los diferentes temas y asuntos, proyectos y metas que son prioritarios en
sus vidas.
5. Crecimiento A la hora de pensar y actuar con criterios de nidos y de elegir entre lo importante y lo trivial, es fundamental tener
personal. presente la búsqueda del crecimiento personal. Cuando llega el momento de discernir si lo que tenemos delante
de nosotros merece la pena o no, debemos preguntarnos: “Esto que voy a hacer ahora, ¿me va a enriquecer como
profesional y como persona? ¿Realmente me va a aportar algo con lo que construir una persona más segura y
equilibrada? ¿De verdad vale la pena, haciendo esto seguiré creciendo a nivel personal?”.
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3. SIMPLICIDAD
Tendemos por naturaleza a complicarnos en casi todo, incluso en nuestra vida personal.
Intentamos muchos cambios a la vez; nos rodeamos de múltiples y complejas herramientas
que, en lugar de ayudarnos, complican nuestro flujo de trabajo; ejercitamos la multitarea para
completar trabajos que requieren concentración y no dispersión; creemos erróneamente que
lo grande supera en brillantez a lo pequeño; y no aprovechamos las sencillas cosas que ya
tenemos y nos rodean.
Simplificar, buscar y fomentar lo sencillo elimina muchas complicaciones de las que
nosotros mismos somos responsables sin darnos cuenta. Muchos de los obstáculos que
tenemos que sortear se deben a nuestra incapacidad para ver la esencia de las cosas.
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3. SIMPLICIDAD
SIMPLICIDAD
1. Pequeños La clave para tener éxito en nuestros proyectos y retos pasa por despedazarlos, trocearlos, dividirlos en
objetivos. pequeños objetivos diarios que podamos completar con éxito. Por ejemplo, si queremos escribir un libro, no
importa si vamos a tardar cinco u ocho meses en terminarlo, si el capítulo que hemos escrito hoy ha sido todo
un éxito y nos acerca a nuestra meta final.
2. Valorar lo Rara vez nos paramos a valorar y recrearnos en lo pequeño. Cada uno de nuestros rasgos físicos hacen que
pequeño. nuestro rostro tenga carácter; la revisión final de un guión al que se agregan pequeños matices hace que una
película tenga una historia sólida; los sencillos retoques en un diseño web hacen que nos impresione su
resultado final; los suaves golpes de un pincel consiguen que un cuadro alcance una extraordinaria armonía…
Sin embargo, muy poca gente repara en lo pequeño ni se empeña en hacerlo bien. Y es aquí donde se marca la
diferencia en muchos ámbitos de la vida, también en el hecho de ser más o menos productivo.
Sabiéndolo, conviene concentrarse en lo pequeño, valorarlo y utilizarlo. Una persona productiva sabe utilizar
pequeñas frases de un correo electrónico, pequeñas conversaciones, pequeñas aplicaciones informáticas,
pequeños gestos, pequeños detalles… en su provecho.
3. Hacer Salvo para tareas absolutamente mecánicas que exigen un nivel muy bajo o nulo de concentración, poca
solamente energía y ninguna creatividad, practicar la multitarea no es recomendable. Es una de las grandes enemigas de
una tarea. nuestra productividad, porque hace que nuestro trabajo sea más mediocridad, se retrase, nos genere ansiedad
y sea más precipitado.
Lo que, por el contrario, promueve la simplicidad es ejecutar las tareas una a una. Conviene poner frente a
nosotros todas las tareas y objetivos para el día e ir completándolos con toda nuestra concentración e
inspiración, pero siempre uno a uno. Esto redundará en una serie de beneficios, como tranquilidad, calidad,
eficacia y naturalidad.
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3. SIMPLICIDAD
SIMPLICIDAD
4. De nir y El hábito de jar límites nos proporciona los bene cios de control, priorización,
jar concentración y sencillez. Fijar límites, por tanto, supone tomar el control y los mandos de
límites.
aquellas tareas que se repiten diariamente y que, irremediablemente, consumen ciertos
minutos de nuestro tiempo. No hay que dejar que nos dominen, sino ponerlas a nuestro
servicio.
5. Soltar Es deseable analizar, revisar y enumerar muchas de las cosas que nos rodean (objetos,
lastre. actividades, compromisos…) y que nos aportan poco o casi nada: sustituir nuestra
suscripción al gimnasio, al que no vamos desde hace meses, por cuarenta minutos de
carrera por el parque; darnos de baja en varias redes sociales a las que hace meses que
no entramos pero de las que seguimos recibiendo noti caciones; revisar todas las
aplicaciones y archivos instaladas en nuestro ordenador o portátil, tirar a la basura
muchos documentos que ya no son necesarios etc.
Todas estas cosas son ruidos o lastre. Si queremos avanzar con rmeza en el camino de la
productividad, es necesario detectarlas y desprenderse de ellas. La simplicidad consiste
en desechar absolutamente todo lo que no nos ayude a sumar.
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4. ENFOQUE
El enfoque consiste en estar presentes y tomar conciencia del momento, saber qué
estamos haciendo, por qué y cómo lo estamos haciendo. Eso nos permite tomar el control
y los mandos de cada una de nuestras acciones y orientarlas hacia donde nosotros
queremos. El enfoque nos permite decidir y elegir dónde, cuándo y cómo aplicamos
nuestra proactividad, perspectiva y simplicidad. Es el giro que facilita a los giros
anteriores tocar tierra y actuar. El enfoque nos hace presentes en el instante actual, nos
da lucidez para interpretar el ahora, evita que nos escapemos mentalmente y convoca a
nuestros sentidos productivos para invertir nuestros recursos internos en la actividad que
tenemos frente a nosotros.
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4. ENFOQUE
El enfoque consiste en estar presentes y tomar conciencia del momento, saber qué
estamos haciendo, por qué y cómo lo estamos haciendo. Eso nos permite tomar el control
y los mandos de cada una de nuestras acciones y orientarlas hacia donde nosotros
queremos. El enfoque nos permite decidir y elegir dónde, cuándo y cómo aplicamos
nuestra proactividad, perspectiva y simplicidad. Es el giro que facilita a los giros
anteriores tocar tierra y actuar. El enfoque nos hace presentes en el instante actual, nos
da lucidez para interpretar el ahora, evita que nos escapemos mentalmente y convoca a
nuestros sentidos productivos para invertir nuestros recursos internos en la actividad que
tenemos frente a nosotros.
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4. ENFOQUE
ENFOQUE
1. Enfoque Una buena forma de empezar a desarrollar el enfoque es hacer, todas las mañanas,
de mañana. un repaso mental muy rápido de lo que nos espera en el día: una entrevista de
empleo, una reunión con el departamento de ventas, un examen en la universidad,
etc.
Este ejercicio mental tiene que ser muy rápido y ágil, de dos minutos como máximo.
Consiste en tres preguntas sencillas: 1) ¿Qué dos o tres tareas clave he de afrontar
hoy? 2) ¿Por qué esas tareas son tan importantes para mí? 3) ¿Estoy dispuesto a
poner todo de mi parte en ellas?
2. Enfoque El enfoque de objetivo nos permite tomar conciencia real del alcance de lo que
de objetivo. estamos a punto de hacer. Elimina el resto de cosas y centra todos nuestros sentidos
en una tarea concreta para que podamos ejecutarla con sencillos y pequeños pasos.
3. Enfoque Lo que logramos con este enfoque es centrarnos en modi car nuestro entorno en
de entorno. lugar de nuestro comportamiento. Controlando y reduciendo los estímulos externos
–las distracciones– estamos fomentando la concentración y salvaguardando los
niveles de atención que requerirá la tarea que nos espera.
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4. ENFOQUE
ENFOQUE
4. Enfoque de Este enfoque nos permite que sigamos presentes y concentrados mientras realizamos una
concentración. tarea. Facilita que nuestra concentración no decaiga hasta que dicha tarea no esté terminada.
Algunas de las claves para conseguir el enfoque de concentración pueden ser las siguientes: si
estamos con un cliente o en una reunión cara a cara, centrarnos en cada frase que dice
anotando y remarcando en un bloc las más importantes; acordarnos con frecuencia del
propósito y el n de lo que estamos haciendo; antes de entrar en una reunión, escribir en
nuestro bloc de notas una palabra que la de na y recoja la importancia de permanecer atento:
por ejemplo, “gran cliente”, “mi producto” o similares.
5. Enfoque de Nuestro éxito diario depende en su totalidad de las elecciones que hacemos. Nos vemos
elección. perjudicados o bene ciados por aquello que elegimos en cada momento del día. Saber
gestionarse y ser productivo es solo una cuestión de elegir bien.
Ante imprevistos y decisiones repentinas, es el enfoque de elección el que nos aporta intuición,
agudeza y presencia en el momento para elegir de manera productiva. De ese modo, no
perjudicamos nuestro plan de trabajo y las prioridades que nos jamos con nuestras acciones.
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5. EL MÉTODO
EL MÉTODO
1. Listas de Lista de Entrada. En esta lista van las cosas que debemos hacer algún día. Aquí guardaremos todas las tareas por hacer:
entrada. encargos, peticiones, obligaciones o actividades y que exigen que la realicemos o terminemos en un espacio corto de
tiempo: dos días, una semana o diez días.
Es esencial que, una vez aparezca la tarea o la necesidad de hacer algo, la añadamos de forma inmediata a nuestra Lista
de Entrada. Solo tenemos que añadir la tarea a la lista y seguir trabajando con normalidad. Por ejemplo: convocar una
comida de trabajo; iniciar la selección de candidatos; analizar la estrategia de lanzamiento del producto X, etc.
1. Lista de Lista de Salida. En esta lista van las cosas que tenemos que hacer hoy. Aquí tendremos aquellas tareas que hemos de
salida. completar hoy mismo y que, por tanto, requieren toda nuestra atención. Esta lista y sus tareas son las que importan, frente
a ellas lo demás no debe existir durante el día de hoy. Al nal del día, tenemos que haber borrado de ella todas las tareas
que nos habíamos propuesto. Ejemplos de Lista de Salida: completar la presentación y demo para el cliente Z; reservar
billetes y hotel para el viaje a Sudáfrica; hacer una lista de ideas para la reunión creativa de mañana, mandar factura,
llamar al cliente X, etc.
Revisiones diarias. El método de las Dos Listas se fundamenta en una doble revisión diaria, una por la mañana y otra a
última hora de la jornada o bien por la noche.
Así, unos minutos antes de terminar nuestro día de trabajo tenemos que revisar la Lista de Entrada. Repasamos una a una
las tareas que tenemos en la lista, bien porque las hemos añadido hoy o bien porque vienen de los días anteriores, y les
asignamos una fecha de ejecución, es decir, decidimos si las dejamos en esa misma lista o bien las movemos a la Lista de
Salida para llevarlas a cabo mañana.
La revisión de la Lista de Salida la hacemos al día siguiente. Este ejercicio sirve para familiarizarnos con las tareas que nos
esperan. Actúa como el tráiler de una película antes de su estreno: nos prepara, nos abre la mente, estimula nuestros
sentidos y genera el interés y la atención necesarios dentro de nosotros.
Esta doble revisión diaria garantizará que no se nos escape nada y que nuestros sentidos productivos estén siempre
alerta y orientados hacia la ejecución de las tareas.
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5. EL MÉTODO
EL MÉTODO
2. Tareas claves. Son aquellas tareas que, por la creatividad, el talento, el nivel de concentración, el tiempo que nos llevará completarlas o
por su relevancia en nuestros planes, demandan más de nosotros. Debemos considerarlas, por su importancia, como
peldaños hacia la culminación de nuestros objetivos más importantes.
Si bien todas las tareas de la lista han de ser completadas durante el día, las claves han de ejecutarse en momentos
álgidos de nuestra productividad, cuando estamos más frescos, despejados, llenos de vitalidad y sin distracciones
aparentes a la vista.
3. El minuto de El Minuto de Oro es una regla del método según la cual todo aquello que podamos completar más o menos en un
oro. minuto debemos hacerlo en ese momento y concluirlo, siempre y cuando no afecte a la ejecución de una tarea clave e
importante. Ese minuto puede incrementarse a dos o tres si consideramos pertinente la tarea que vamos a realizar.
Responder rápidamente a un mensaje de correo con una sola línea, devolver una llamada para con rmar algo, imprimir
un documento, archivar una factura y decenas de casos similares que se nos presentan a diario son algunos de los
candidatos perfectos para el Minuto de Oro.
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5. EL MÉTODO
EL MÉTODO
3. El minuto de El Minuto de Oro es una regla del método según la cual todo aquello que podamos completar más o menos en un minuto
oro. debemos hacerlo en ese momento y concluirlo, siempre y cuando no afecte a la ejecución de una tarea clave e importante.
Ese minuto puede incrementarse a dos o tres si consideramos pertinente la tarea que vamos a realizar.
Responder rápidamente a un mensaje de correo con una sola línea, devolver una llamada para con rmar algo, imprimir un
documento, archivar una factura y decenas de casos similares que se nos presentan a diario son algunos de los candidatos
perfectos para el Minuto de Oro.
4. Tareas Todos tenemos una serie de tareas que hemos de ejecutar de forma periódica y repetitiva todos los días o todas las
periódicas. semanas, tales como despachar y contestar el correo electrónico, clasi car documentos de marketing y ventas, hacer
seguimiento telefónico de nuestros tres clientes principales, etc.
A la hora de ejecutar estas tareas periódicas, diarias o repetitivas, debemos acostumbrarnos a trabajar por parcelas. Esto
signi ca que, una vez que nos pongamos con una actividad, tenemos que hacer todo lo relacionado con ella y no empezar
otra hasta haber terminado la primera de un tirón. Es decir, la actividad no se debe partir por la mitad ni decidir terminarla
más adelante. Así, por ejemplo, es muy recomendable destinar momentos determinados del día para gestionar nuestro
correo electrónico (tarea periódica) y, además, hacerlo por completo y de una vez. Si tenemos quince correos, debemos
leerlos, despacharlos y contestarlos todos en ese momento (Ley de Carlson o de las secuencias homogéneas).
5. Rincones del Uno de los pequeños grandes secretos de la productividad personal son los rincones del día, pequeños espacios de tiempo
día. que quedan libres entre una actividad y otra, y que podemos y debemos aprovechar para adelantar trabajo y completar
otras tareas.
Podemos imaginar cualquiera de las siguientes situaciones y sacar partido de los rincones de tiempo que quedan sueltos: la
reunión a la que asistimos ha concluido diez minutos antes de lo previsto y lo aprovechamos para revisar nuestro correo
electrónico desde nuestro ordenador portátil; en el taller nos han entregado el coche media hora antes y utilizamos ese
tiempo para hacer la compra; en lugar de ir a visitarle, hemos solucionado un problema con un cliente y aprovechamos ese
tiempo para ejecutar nuevas tareas de nuestra Lista de Salida, etc. Nuestra jornada está plagada de momentos en los que
podemos y debemos robar minutos al día. 85
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6. AUTOCONTROL.
Tenemos una innata disposición a la dispersión, a la distracción y a la indisciplina. Esa

tendencia natural, además de otros factores externos, hace que tendamos a olvidar y a no
practicar los giros. Es aquí donde hemos de recurrir al autocontrol, que es el que nos
llama al orden y nos proporciona los mecanismos mentales para volver a ser
productivos. El autocontrol nos protege contra aquello que amenaza nuestra
productividad. Nos da la visión, la serenidad y la fortaleza necesarias para enfrentarnos a
ello y, en última instancia, interconecta todos y cada uno de los giros. Nos proporciona la
capacidad y el hábito de reclamar y activar nuestros férreos principios productivos
cuando estamos desarrollando cualquier actividad y algo intenta frustrarla. La mejor
forma de explicar el autocontrol es conociendo y diseccionando sus enemigos:
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6. AUTOCONTROL.
AUTOCONTROL
1. La procrastinación no es otra cosa que la conducta de retrasar y posponer una tarea o actividad que de forma
Procratisnación. reiterada nos negamos a hacer.

“Ahora me viene mal hacerlo pero mañana me levanto una hora antes y lo hago seguro”, “ahora no estoy
su cientemente concentrado, mañana creo que estaré más fresco”, “es que ahora no me veo a tope: voy a dar una
vuelta con los amigos y tal vez me despeje”, “lo haré después de desayunar” etc. Todas estas son frases bajo las que
habitualmente se esconden tareas que nos resistimos a hacer y que aplazamos de forma reiterada.
La procrastinación se presenta habitualmente cuando nos resistimos a hacer algo o bien lo evitamos de forma
consciente o inconsciente. Esa omisión repetida está causada por alguna o varias de estas razones: pereza, temor,
falta de motivación, indecisión, mala organización y plani cación, incapacidad para calibrar el esfuerzo necesario,
agotamiento, etc.
El único modo e caz de derrotar la procrastinación es apelar a nuestros principios productivos, tales como valorar y
darle sentido a la tarea, descomponerla en pequeñas partes, aprovechar las horas en las que más rendimos, pensar
en los que pagan nuestra procrastinación (familiares, amigos, compañeros), aplicar la regla del Momento de Oro,
conectar la tarea con nuestros objetivos, enfrentarnos a la procrastinación dando el primer paso para que todo uya
mejor.
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6. AUTOCONTROL.
AUTOCONTROL
2. Además de la procrastinación, las tareas imprevistas y los encargos inesperados son uno de los mayores retos a los
Imprevistos. que cada día se enfrenta nuestra productividad.

Es nuestra actitud positiva la que puede ayudarnos a enfrentarnos con éxito a cualquier tarea o encargo imprevisto
que se nos presente. Así, en tal caso, deberíamos actuar con calma y serenidad, analizar durante unos instantes la
dimensión real y los requisitos de la tarea o encargo que inesperadamente nos han asignado, evitar la multitarea, no
dejarnos llevar por el pánico del momento y por el impacto que ese imprevisto pueda tener en el resto de nuestras
tareas pendientes.
3. Decir “sí” a Una de las razones más comunes por las que en la práctica se resiente nuestra productividad diaria es porque no
todo. somos capaces de decir “no” a una persona que nos está pidiendo algo.
En ese sentido, hay una serie de claves que nos pueden ayudar a hacerlo: antes de acceder, calibrar el impacto que la
tarea que nos piden va a tener en nuestra Lista de Salida; intentar comprender en toda su extensión lo que nos están
pidiendo para ver si entra en con icto o nos impide desarrollar nuestros objetivos personales; si nuestra respuesta
tiene que ser “no”, al menos de momento, no dudar ni un instante en pronunciar esa frase; y si nuestro jefe o
supervisor es quien nos ordena hacer una tarea, no acceder a la primera, sino intentar hacerle ver la transcendencia de
lo que estamos haciendo en el momento y lo contraproducente que sería interrumpirlo.
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6. AUTOCONTROL.
AUTOCONTROL
4. Estrés. La di cultad para concentrarse adecuadamente, la mala plani cación con fechas límite mal ajustadas, la multitarea
y la incapacidad para distinguir lo urgente de lo importante suelen ser algunos de los principales motivos del
estrés que a veces nos domina en el trabajo.

No debemos nunca subestimar el estrés y la ansiedad que genera la presión por terminar las tareas. Es algo muy
serio que coarta la imaginación e inventiva, obstaculiza nuestra iniciativa y la claridad de ideas e inmoviliza nuestro
juicio y principios productivos.

Es un enemigo que debemos y podemos combatir con varias medidas, tales como descansar y dormir
adecuadamente, plani car y visualizar por adelantado las tareas o momentos de mayor exigencia del día,
identi car aquello que nos estresa y hacerle frente, pararnos unos minutos sin hacer nada para relajarnos y
divertirnos ya que el ocio y el esparcimiento resultan determinantes para espantar el estrés.

5. Desmotivación. Nuestra motivación y las ganas de mejorar nunca permanecerán inquebrantables: habrá días o momentos difíciles
en los que desaparezcan o se desmoronen por completo. En esa situación nos pueden ser de ayuda algunas
claves prácticas: cuidar con mimo el arranque de nuestro día buscando aquellos hábitos matutinos que reactiven
nuestros biorritmos productivos desde primera hora; no pensar o decir “no me apetece” sino ponernos en
marcha; no olvidar que el éxito de los grandes proyectos se sustenta en las pequeñas cosas bien hechas que
pueden activar nuestra motivación; ser consciente del momento y no dejar que nuestra mente esté en otra parte.
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7 . E VA L U A C I Ó N .
Este giro consiste en desarrollar el saludable hábito de revisar y analizar periódicamente

el resultado de lo realizado. El eje de este giro es el ejercicio de volver sobre nuestro día
o nuestra semana y evaluar con espíritu analítico y constructivo el estado de nuestra
gestión personal. Hemos de ser conscientes de que no puede haber cambio real, duradero
y efectivo sin una evaluación rigurosa.
90

7 . E VA L U A C I Ó N .
EVALUACIÓN
1. Doble Es recomendable llevar a cabo dos tipos de evaluación de nuestra gestión: una diaria y una semanal (o quincenal).
evaluación.
Las preguntas que nos podemos hacer para la evaluación diaria son las siguientes: “¿He sido productivo hoy?”,
“¿He realizado las tareas y actividades previstas?” , “¿Me ha ayudado todo ello a cumplir mis objetivos para hoy?”,
“¿Podría mejorar en algo los temas o asuntos realizados?”, etc.

Para la evaluación semanal podemos preguntarnos esto: “¿cómo están actuando los giros en mi actual trabajo?”,
“¿Qué impresión tengo de lo realizado durante la semana?”, “¿Qué está fallando y dónde puedo mejorar?”, ¿Qué
no he terminado que debo acometer a principio de la semana siguiente?”, etc.

2. Conclusión, El propósito de las conclusiones en el ejercicio de la evaluación siempre es obtener una acción y, a la postre, una
acción y mejora. Si hemos hecho bien el proceso de evaluación, al nal tendremos ante nosotros una serie de acciones,
mejora. medidas a adoptar o aspectos que cambiar.

A la hora de realizarlas no hay que precipitarse: la importancia de jarnos pequeños y simples retos que podamos
cumplir para alcanzar y a anzar nuestro cambio es decisiva. Por ello, hemos de jarnos un solo cambio a la vez, muy
pequeño, muy concreto, que nos apetezca hacer, que podamos palpar y medir, y que no nos suponga un esfuerzo
desmedido. Y repetirlo hasta mejorar de verdad y pasar al siguiente reto.

3. Ser honesto Con la evaluación seremos todavía más conscientes de que los errores y los tropiezos son parte inherente de la
pero benévolo. gestión personal y absolutamente necesarios para nuestro aprendizaje y mejora. Lo peor que podemos hacer con
nosotros mismos es fustigarnos, reprocharnos o maltratarnos por haberlos cometido.
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7 . E VA L U A C I Ó N . EVALUACIÓN
La evaluación es un ejercicio para ayudarnos a mejorar, no para castigarnos por los errores cometidos. Hemos de utilizar la
franqueza y la honestidad para analizar en frío nuestras acciones, y la benevolencia y el optimismo para aprender de
nuestros tropiezos.
4. Celebrar La actitud mental positiva debe alimentarse de cierta determinación y de nuestra fuerza interior, además de momentos de
nuestros éxitos. alegría y júbilo interior –o exterior, si vemos la necesidad de manifestarlo–. Nos merecemos esos momentos de
celebración, de saborear durante algunos instantes que realmente hemos sido capaces de recorrer el camino con éxito a
pesar de todas las di cultades.

5. El ejercicio El mejor momento para realizar la evaluación es el nal del día, cuando ha terminado nuestra actividad laboral, estamos
de evaluación. de vuelta en casa y hemos completado nuestras tareas diarias. Una vez elegido el momento hemos de asegurarnos de
que, por lo menos, vamos a disponer de cuatro o cinco minutos dedicados solo a la evaluación sin interrupciones ni
distracciones.
Uno de los secretos de la evaluación es conseguir que dure poco. Tiene que ser algo rápido y sin rodeos. Haciéndola
corta, breve y concisa, conseguiremos que sea menos monótona y nos resultará más fácil formar ese hábito.
El momento de la evaluación es algo que no debemos saltarnos si realmente queremos que surta efecto y nos ayude a
mejorar. Hemos de recordar que al hábito se llega con la repetición constante, por lo que debemos realizar la evaluación
con regularidad.
Por último, debemos saber que el momento de la evaluación no está reñido en absoluto con nuestro descanso. Cuando
nuestra jornada ya ha terminado, lo único que tenemos que hacer es mirar hacia atrás y observarla con ojo crítico pero con
espíritu exible y distendido. Esos cinco minutos son algo nuestro, parte de nuestro yo diario y parte de nuestro yo del día
siguiente. Debemos tomarlos y tratarlos como un regalo único.

La evaluación debe de hacerse por escrito anotando en una libreta o agenda las re exiones más importantes realizadas y
poderla consultar y revisar en cualquier momento.

92
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Actividad 7.
De las leyes de Productividad señala la que consideras más
interesante:
1.- Proactividad.
2.- Perspectiva.
3.- Simplicidad.
4.- Enfoque.
5.- Método.
6- Autocontrol.
7.- Evaluación.
93

HERRAMIENTAS TECNOLÓGICAS: CALENDARIO

Haz clic para ver

vídeo tutorial
RECHAZAR
PLANIFICAR
Qué no hacer
Qué hacer
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HERRAMIENTAS TECNOLÓGICAS: CALENDARIO

Qué va primero
Esta herramienta ayudará a administrar el tiempo de la mejor
Cuándo Quién
manera y evitar cualquier olvido con las noti caciones
personalizadas, que avisaran de los eventos, reuniones u otras
tareas que estén plani cadas para cada día.
Además, es una aplicación que se puede instalar en cualquier

dispositivo, lo que permitirá tenerla siempre a mano, así como
otras ventajas como diseñar un calendario propio, crear varios
calendarios compartidos, agregar otros productos de Google e
incluso trabajar sin conexión.
RECHAZAR
PLANIFICAR
Qué no hacer
Qué hacer
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HERRAMIENTAS TECNOLÓGICAS: GUARDAR Y MANEJAR INFORMACIÓN

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97

PRIORIZAR PROGRAMAR
Cuándo DELEGAR
Qué va primero Haz clic para ver vídeo tutorial Quién
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HERRAMIENTAS TECNOLÓGICAS: CONOCER DONDE EMPLEAMOS EL TIEMPO
PRIORIZAR PROGRAMAR
Cuándo DELEGAR
Qué va primero Quién
Haz clic para ver vídeo tutorial
Toma el control de tu tiempo
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PRIORIZAR PROGRAMAR
Cuándo DELEGAR
Qué va primero Quién
Haz clic para ver vídeo tutorial
Una herramienta estupenda para descubrir cuáles son las tareas que más
tiempo nos consumen y en qué invertimos el tiempo a lo largo del día. Su
principal función es esa: medir cuánto tiempo se dedica a cada actividad
Con los resultados elabora un informe semanal y permite bloquear aquellas

páginas que más distraen. Es compatible con todos los navegadores y sistemas
operativos. Recue Time no es gratis, pero tiene una versión de prueba gratuita 14
días
100
.
Vídeo tutorial de 5,14 minutos Vídeo tutorial de 6,16 minutos Vídeo tutorial de 22,09 minutos
Guarda tus ideas estés donde estés
101

GESTIÓN EFICAZ DEL TIEMPO Y COMUNICACIÓN EFECTIVA
ejercicios
optimízate
102
16.6. Grá co de control del tiempo
Grá co de
control del tiempo
FECHA:
REUNIONES:
EMPRESA O PERSONA OBJETIVOS HORA INICIO - FINAL PRIORIDAD TIEMPO
CORREOS:
EMPRESA O PERSONA ASUNTO IMPORTANTE/ PRIORIDAD TIEMPO
URGENTE/BASURA
TAREAS ADMINISTRATIVAS
TAREA OBJETIVO IMPORTANTE PRIORIDAD TIEMPO
URGENTE
LLAMADAS TLF A REALIZAR

URGENTE/BASURA
MENSAJES POR ENTREGAR

EMPRESA O PERSONA CORREO. TELF MENSAJE DIRIGIDO HORA Y FECHA DE
ENTREGA/ A TRAVÉS
PERÍODOS PARA REFLEXIONAR

URGENTE/BASURA
ARCHIVO
PROYECTO, EMPRESA O ASUNTO ARCHIVO FÍSICO O CARPETA CÓDIGO TIEMPO
PERSONA DIGITAL
LISTA DE COMPROBACIÓN 103

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REPARTE TUS 1440 MINUTOS DIARIOS
TRABAJO OCI0/FAMILIA/VIDA DORMIR/

DÍA DE LA EQUILIBRIO O
VIDA LABORAL SOCIAL DESCANSAR TOTAL
SEMANA DESEQUILIBRIO
480 (33%) 480 (33%) 480 (33%)
SÁBADO 1.440
DOMINGO 1.440
LUNES 1440
MARTES 1440
MIÉRCOLES 1440
JUEVES 1140
VIERNES 1140
Una situación equilibrada me permite quitar hasta un tercio a las otras dimensiones Y EXCEPCIONALMENTE UN
50%: 160- 240 minutos
104

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Ponente: José Ramón Moreno Miranda

PRIORIZAR PROGRAMAR DELEGAR

QUÉ ES LA GESTIÓN DEL TIEMPO

1. PLANIFICAR: Decidir qué se va a hacer, planteando objetivos a largo

2. PROGRAMAR: Decidir cuándo se va a hacer y asignar los recursos

CARACTERÍSTICAS DEL TIEMPO

• Atípico: Diferente a otros recursos que el hombre conoce y aplica.

• Inelástico: No puede acumularse, ni ahorrarse, ni comprarse, ni tomarse prestado.

• Equitativo: Igual para todos.

• Infravalorado: Lo tenemos todos y no somos conscientes de su valor y si se usa

LOS LADRONES DEL TIEMPO

LOS LADRONES DEL TIEMPO

FACTORES DE CARÁCTER EXTERNO FACTORES DE CARÁCTER INTERNO

2. Reuniones. 2. Postergar las tareas menos agradables.

3. Visitas sociales. 3. Estimación incorrecta del tiempo de realización

4. Pausas de descanso dilatadas y frecuentes. de un trabajo.

5. Retrasos imprevistos. 4. Tratar de hacer más de lo que es posible.

6. Errores cometidos por otros. 5. Falta de delegación en un asunto rutinario.

7. Papeleo e informes. 6. Decisiones precipitadas que dan un resultado

8. Insu ciente comunicación. negativo.

9. Actividades fuera de la empresa. 7. No saber escuchar debidamente.

10. Atención a problemas de los trabajadores. 8. No saber motivar a las personas.

11. Almuerzos prolongados. 9. Falta de habilidades directivas (plani car,

14. Exceso de sucesos imprevistos. 11. No llevar un sistema de autorresponsabilidad.

12. No mantener un listado diario de tareas a

realizar por prioridades.

13. Confundir las responsabilidades.

14. Falta de esfuerzo creativo.

ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN DEL TIEMPO

Indica algún factor (1 ó 2) de carácter interno y externo que

ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN DEL TIEMPO

Indica alguna de las leyes de organización y gestión del

LEYES SOBRE LA GESTIÓN EFICAZ DEL TIEMPO

La cuestión fundamental es gestionar las tareas importantes antes de

La cuestión fundamental es gestionar las tareas importantes antes de que éstas

CÓMO MEJORAR MI GESTIÓN DEL TIEMPO

2. Disciplina: Realizar la tarea en el orden correcto.

CÓMO MEJORAR MI GESTIÓN DEL TIEMPO

Dwight D. Eisenhower, trigésimo cuarto presidente de los EE.UU.,

Stephen R. Covey popularizó la Matriz de Gestión del Tiempo de

I (III) Interrupciones (IV) Trivialidades

El cuadrante I representa todo lo que es urgente e importante.

El cuadrante II representa todo lo que es importante pero no urgente.

El cuadrante II es el corazón de la administración personal efectiva. Las personas

El cuadrante III representa todo lo que es urgente pero no importante.

El cuadrante I V representa todo lo que no es urgente ni importante.

ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN DEL TIEMPO

1.- Sí Urgente- Sí Importante

2.- No Urgente- Sí Importante

3.- Sí Urgente- No Importante

4.- No Urgente- No Importante

CÓMO MEJORAR MI GESTIÓN DEL TIEMPO

FASES DEL MODELO: 1.- CAPTURAR O RECOPILAR

¿QUÉ CAPTURAR O RECOPILAR?

TIPO CAPTURAR O RECOPILAR

¿DÓNDE Y CÓMO CAPTURAR O RECOPILAR

Procurar ser breve.

capturar, ya sea la belleza de un paisaje, de un lugar, de un monumento o de un animal…

¿DÓNDE Y CÓMO CAPTURAR O RECOPILAR

Tener el menor número de lugares de captura. Deberíamos tener tantas bandejas

ASES DEL MODELO: 2.- ACLARAR O CLARIFICAR

Preguntas a realizar en la fase de aclarar o clari car?

LAS TRES PREGUNTAS A REALIZAR EN LA FASE DE CLARIFICAR

Para esto hay dos respuestas posibles: Sí o No.