Administración de las

Organizaciones Modernas

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 I. Datos Generales
Nombre de la Asignatura: Admón. de las Organizaciones Modernas
Código: (MAN -5100) Unidades valorativas: 3

Objetivos Específicos:
 Identificar los elementos del entorno competitivo.
 Describir que es benchmarking, las fases del proceso y enumerar los tipos de
benchmarking.
 Describir el tipo de decisiones que enfrenta un director.
 Resumir los pasos de las decisiones “racionales.
 Explicar los temas de mayor importancia acerca de la responsabilidad social
corporativa.

Competencias a alcanzar:

Aplica los pasos del proceso de toma de decisiones y solución de problemas a fin de
mejorar su capacidad para resolverlos de forma efectiva.

Descripción Breve del Foro No 3:

Luego de haber leído el material el estudiante dará su opinión en el siguiente Foro:

Los gerentes buscan la manera de incrementar su capacidad para resolver problemas

tomar decisiones efectivas.

1.- ¿Cuáles son las principales diferencias entre las decisiones programadas y no
programadas?
2.- ¿Por qué a veces gerentes capaces toman malas decisiones?
3.- ¿Qué pueden hacer los Gerentes para mejorar sus aptitudes en la toma de
decisiones?
4.- ¿Por qué es la experiencia a menudo citada no solo como una base costosa para
la toma de decisiones, sino peligrosa? ¿Cómo puede un gerente hacer mejor uso de
la experiencia?
Descripción Breve del Foro No 4:
Se discutirá el segundo caso Harvard “Amanco: Desarrollando el scorecard *de
sustentabilidad”, las instrucciones serán escritas en el foro.

Descripción Breve de Actividades:

 Lectura completa del contenido del módulo.
 Participaciones en los foros
 Realizar las tareas individuales

Descripción Breve de Tareas:

Tarea Individual No 3:
Responda en forma breve y clara las 7 preguntas de los dos casos que se encuentran en la
sección de Modulo. Los casos son los siguientes: a) Amazon: la lógica de “el ganador se lo
lleva todo” b) Tragedia en Bangladesh: ¿Quién es responsable?

PREGUNTAS

1. Definir el problema moral (reconocer los impactos morales: los beneficios para algunos,
los daños para otros, los derechos ejercidos y los derechos negados)
2. Determinar los resultados económicos
3. Evaluar los deberes éticos
4. Proponer una solución moral convincente
5. ¿Cuál de los siguientes ejemplos de costos tendrá mayor impacto en base al fracaso ético
de la empresa y por qué?
a) Multas y penalizaciones gubernamentales
b) Auditorias legales, administrativas y de investigación; educación para remediar;
acciones correctivas; y vigilancia gubernamental
c) Deserción de clientes; perdida de reputación; cinismo de empleados; perdida de
moral de los empleados; rotación de personal; cinismo del gobierno; y regulación
gubernamental
6. ¿Cuál será la responsabilidad que tiene la empresa y por qué?
a) Responsabilidad Filantrópica
b) Responsabilidad Ética
c) Responsabilidad Legal
d) Responsabilidad Económica
7. ¿Qué perspectiva ética guiaron la toma de decisiones?

P.D. Recuerde que no debe copiar ni pegar de internet, use la tecnología como un
recurso de ayuda para consultas.
Tarea Individual No 4:

“Conéctese al sitio electrónico de Wal-Mart www.walmart.com y lea la información

sobre la postura ética de la compañía acerca de la subcontratación en el extranjero y
el tratamiento que se le brinda a los trabajadores en otros países.
Luego busque en internet artículos recientes sobre las prácticas de compra
internacionales de Walmart y redacte un informe sobre la aplicación de este código
de conducta y la postura ética de la empresa acerca de la subcontratacion. Como
conclusiones puede responder lo siguiente :1. Que principios éticos rigen el método
de compras internacionales de Wal-Mart, 2. ¿Walt-Mart consigue aplicar bien su
código de conducta en el mundo 3. Que prácticas de Responsabilidad Social
Empresarial realiza Wal-Mart”

II. Desarrollo de Contenido

INTRODUCCIÓN
Todos los directores se ven afectados por los componentes del macroambiente. No
obstante, toda organización funciona también en un ambiente competitivo más
cercano e inmediato, que incluye a las otras organizaciones con las cuales interactúa
directamente.
El entorno competitivo incluye rivales que se encuentran entre los competidores
actuales, el impacto de los nuevos participantes, los productos sustitutos, los
proveedores y los clientes.
Si los administradores no entienden la forma en la cual el entorno afecta a sus
organizaciones, o si no pueden identificar oportunidades y amenazas que puedan
resultar importantes, su capacidad para tomar decisiones y ejecutar planes se verá
muy limitada. (Bateman & Snell, 2009)
 ENTORNO COMPETITIVO

Entorno Competitivo
Competidores
Entre los diferentes componentes del entorno competitivo, es posible que las
organizaciones que se encuentran en la misma industria tengan que tratar unas con
otras. Cuando las organizaciones compiten por el mismo cliente e intentan ganar
participación de mercado a expensas de la otra, todos los demás deben reaccionar y
anticipar sus acciones.

Nuevos participantes
Los nuevos participantes en una industria compiten con compañías establecidas. Los
avances de la telefonía inalámbrica atrajeron muchos competidores a la industria
que, en un tiempo pasado, estaba en manos únicamente de algunas compañías.
(Bateman & Snell, 2009)
Clientes
Los clientes compran los bienes o servicios que ofrece
una organización. Sin clientes o consumidores una
compañía no sobrevivirá.
Al igual que los proveedores, los consumidores
son importantes para las organizaciones por razones que van más allá del dinero que
le ofrecen por los bienes y servicios. Los clientes pueden solicitar precios más bajos,
mejor calidad, especificaciones únicas de producto y mejor servicio.

Cliente final Cliente intermedio

El que adquiere productos en su El que adquiere materia prima o

forma terminada. productos al mayoreo antes de su
venta a clientes finales.

Proveedores
Las compañías deben adquirir recursos (insumos) del ambiente y convertir esas
fuentes en productos o en servicios (resultados) que deberán poner a la venta.
Los proveedores ofrecen los recursos necesarios para la producción, que
pueden venir en la forma de personas (ofrecidas por escuelas de negocios y
universidades), materias primas (de productores, mayoristas y distribuidores),
información (ofrecida por investigadores y empresas de consultoría) y capital
financiero (de parte de bancos y otras fuentes). Sin embargo, los proveedores son
importantes en una organización por razones que van más allá de los recursos que
ofrecen. Los proveedores pueden aumentar sus precios u ofrecer bienes o servicios
de mala calidad. (Bateman & Snell, 2009)

Administración de la cadena de suministro

La administración de la red de instalaciones y personas que obtienen materiales
desde fuera de la organización, los transforman en productos y los distribuyen
a los consumidores.
Sustitutos y complementos
Además de los productos que compiten en forma directa, otros pueden afectar el
desempeño de una compañía al ser sustitutos o complementos de ofertas de la
misma.
Un sustituto es una amenaza potencial; los consumidores lo utilizan como una
alternativa, comprando menos de un tipo del producto y más de otro.
Un complemento es una oportunidad potencial, porque si los consumidores
compran más de un producto determinado, también requerirán más del producto
complementario. (Bateman & Snell, 2009)

Incertidumbre del entorno Exploración del entorno

Falta de información necesaria para Búsqueda e interpretación de la

entender o prever el futuro. información sobre el entorno.

Los administradores, a menudo, operan bajo condiciones de incertidumbre. La

incertidumbre del entorno significa que los administradores no tienen suficiente
información acerca del ambiente, a fin de entender o proyectar el futuro.
La incertidumbre nace de dos factores relacionados:
1) La complejidad y
2) El dinamismo.

La complejidad ambiental se refiere al número de temas que el administrador

debe atender, como también a su interconectividad. Por ejemplo, las industrias que
tienen diferentes compañías que compiten en diferentes formas tienden a ser más
complejas, e inciertas, que aquellas en donde existen únicamente unos cuantos
competidores clave. De forma similar, el dinamismo del entorno es grado de
discontinuidad del cambio que ocurre dentro de la industria. Las industrias de gran
crecimiento, con productos y tecnologías que cambian rápidamente, tienden a ser
más inciertas que las industrias estables, en las que el cambio es menos dramático y
más predecible. (Bateman & Snell, 2009)
Benchmarking
El benchmarking exitoso se basa en lograr varios
factores y comportamientos administrativos
importantes. Requiere del compromiso de la
administración para tomar decisiones difíciles para
basar las metas operacionales en un punto de
vista concertado del ambiente externo.
Se necesita que exista el deseo por parte de quienes lleven a cabo
benchmarking de aprender de otros.

Benchmarking es un proceso continuo de medición contra lo mejor. Las

metas se basan en los hallazgos de benchmarking para lograr la superioridad.
El progreso se mide periódicamente para actualizar la posición de la organización
hacia el logro de los benchmarks.

Benchmarking es la forma racional de asegurar que la organización esté

satisfaciendo las necesidades de los clientes y que continuará haciéndolo según
vayan cambiando estas necesidades con el transcurso del tiempo. En definitiva
benchmarking refleja una actitud de luchar por la excelencia en cada esfuerzo del
negocio.

Definición formal Definición de trabajo

Benchmarking es el proceso continuo de Benchmarking es la

medir nuestros productos, servicios y búsqueda de las mejores
prácticas contra los competidores más prácticas de la industria que
duros o aquellas compañías reconocidas conducirán a un desempeño
como líderes de la industria. excelente.

Aquellos que se enfrentan por primera vez al tema de benchmarking con

frecuencia preguntan cómo iniciarlo. Para iniciarse en el proceso de benchmarking
hay unos cinco pasos ya comprobados. Se tiene que determinar a qué se va aplicar
benchmarking. (Camp, 1997)

Pasos del proceso de Benchmarking

1. Fase de planeación
El objetivo de esta fase es planear la investigación de benchmarking. Los pasos
esenciales son los mismos que los de cualquier desarrollo de planes, qué, quién, y
como.
¿Qué debe ser objeto de benchmarking?
¿Contra quién o contra qué haremos la comparación?
¿Cómo se recopilarán los datos? (Camp, 1997)
2. Fase de análisis
La fase de análisis tiene que incluir comprensión cuidadosa de las prácticas actuales
del proceso así como las de los socios en el benchmarking.
Después de todo el proceso de benchmarking es un análisis comparativo.

3. Fase integración
La integración es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar
objetivos operacionales para el cambio. Influye la planeación cuidadosa para
incorporar nuevas prácticas a la operación y asegurar que los hallazgos de
benchmarking se incorporen a todos los procesos formales de planeación.

Se tienen que demostrar en forma clara y convincente que los hallazgos son
correctos y se basan en datos reales. Con base en los hallazgos, se pueden
desarrollar planes de acción.

Los hallazgos de benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles

organizacionales para obtener respaldo,
compromiso y propiedad.

4. Fase acción
Se tiene que convertir en acción los hallazgos
de benchmarking y los principios operacionales
basados en ellos. Es necesario convertirlos en
acciones específicas de puesta en práctica y se tiene que crear una medición
periódica y la evaluación del logro. Las personas que en realidad realizan las tareas
de trabajo son las más capacitadas para determinar cómo se pueden incorporar los
hallazgos al proceso de trabajo.

Sus talentos creativos se deben utilizar para realizar este paso esencial.
Se tiene que informar a todos los empleados del progreso hacia los hallazgos de
benchmarking. Esta retroalimentación es especialmente necesaria para aquellos que
ayudan con la puesta en práctica. (Camp, 1997)
5. Fase madurez
Se alcanzara la madurez cuando se incorporen las mejores prácticas de la industria a
todos los procesos del negocio, asegurando así la superioridad.

La superioridad se puede comprobar en varias formas. En algunos casos se

venden servicios a clientes externos además de dar servicio al cliente interno. Si el
proceso que ahora se ha cambiado se pusiera a disposición de otros ¿lo preferiría un
hombre de negocios conocedor? Eso se convierte en la confirmación eficaz de un
benchmark. (Camp, 1997)

Benchmarks

Estándares de medición del desempeño derivados de la definición o la

cuantificación de las mejores prácticas.

Beneficios del benchmarking

Hay cinco beneficios que son los más importantes:
1) Satisfacer en forma más adecuada las necesidades del consumidor final.
2) Establecer metas basadas en un punto de vista concertado de las condiciones
externas.
3) Determinación de medidas de productividad verdaderas.
4) Lograr una posición competitiva
5) Estar consciente de las mejores prácticas de la industria y buscarlas.

Tipos de benchmarking

Existen por lo menos cuatro tipos de benchmarking que se pueden realizar:

Benchmarking interno
 Benchmarking competitivo
Benchmarking genérico
Benchmarking funcional. (Camp, 1997)

Benchmarking interno
En la mayor parte de las grandes empresas con múltiples divisiones o
internacionales, hay funciones similares en diferentes unidades de operación. Una de
las investigaciones de benchmarking más fácil es comparar estas operaciones
internas. Esto quizá incluya las comparaciones de operaciones logísticas para
diferentes divisiones o entre operaciones de
diferentes países. Debe contarse con
facilidad con datos e información y no existir
problemas de confiabilidad.

Benchmarking competitivo
Los competidores directos de productos son
contra quienes resulta más obvio llevar a
cabo el benchmarking. Ellos cumplirían, o
deberían hacerlo, con todas las pruebas de
comparabilidad que se han descrito. En
definitiva cualquier investigación de benchmarking debe mostrar cuales son las
ventajas y desventajas comparativas entre competidores directos. Sin embargo
existen ciertas consideraciones que pueden repercutir en forma importante sobre
estas investigaciones.

Benchmarking genérico
Algunas funciones o procesos de los negocios son las mismas con independencia de
las disimilitudes de las industrias.
El beneficio de esta forma de benchmarking, la más pura, es que se pueden
descubrir prácticas y métodos que no se implementan en la industria propia del
investigador. El benchmarking genérico tiene la posibilidad de revelar la mejor de las
mejores prácticas. La necesidad mayor es de objetividad y receptividad por parte del
investigador.

El benchmarking genérico requiere de una amplia conceptualización, pero con

una comprensión cuidadosa del proceso genérico. (Camp, 1997)

Benchmarking funcional
No es necesario concentrarse únicamente en los competidores directos de productos.
De hecho quizá exista el riesgo grave de lograr un desempeño superior si ése es el
único centro de atención exclusivo de las investigaciones de benchmarking. Existe
una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o empresas líderes de la
industria para utilizarlos en benchmarking incluso si se encuentran en industrias
distintas.

Existen otras razones por las que el benchmarking funcional es productivo. Lo

más frecuente es que sea más fácil obtener interés por la investigación y los datos
compartidos. No sólo existen menos problemas con la confidencialidad de la
información sino que también existe un interés natural en comprender las prácticas
en cualquier otro lugar. Si las operaciones se enfocan sobre la base de examinar las
mejores prácticas de la industria quizá exista interés en comprender como se
comparan.

En definitiva lo que se desea es la mejor de las prácticas debido a que solo la

aplicación innovadora de esa combinación conducirá a un desempeño excelente. Los
observadores tienen que estar en posibilidad de visualizar la adopción de las mejores
prácticas o la adaptación a sus operaciones. Tienen que poder ver las posibilidades
de reunir lo mejor de las mejores prácticas de diversas fuentes y de operaciones
disímiles. (Camp, 1997)
Toma de decisiones y solución de problemas
Los directores se enfrentan a problemas y oportunidades de forma constante.
Algunas situaciones que requieren tomar decisiones son relativamente simples; otras
son abrumadoras. Algunas requieren de acción inmediata, mientras otras toman
meses o incluso años.

De hecho, los directores por lo general ignoran los problemas; por diversas
razones evitan actuar. En primer lugar, los directores no saben cuánto durará un
conflicto, cuánta energía se va a necesitar y qué problemas se esconden detrás de
las circunstancias difíciles. En segundo lugar, involucrarse es peligroso; afrontar un
problema sin poder resolverlo exitosamente puede manchar la carrera de un director.
En tercer lugar, puesto que los problemas en ocasiones son tan confusos, es más
fácil diferirlos u ocuparse de cosas que demanden menos actividad. Por estas
razones, a menudo los directores no tienen la agudeza, el valor o la voluntad para
decidir.

Características de las decisiones gerenciales

(Bateman & Snell, 2009)

Falta de estructura
La falta de estructura es un asunto común en la toma de decisiones gerenciales. Si
bien algunas decisiones son rutinarias y de rápida resolución, para la mayoría no
existe un procedimiento automático a seguir, pues sus problemas son nuevos y no
tienen estructura, haciendo que el procedimiento de la toma de decisiones sea
incierto.

Esta cuestión puede ilustrarse en la distinción entre las decisiones

programadas y las no programadas.

Decisiones programadas Decisiones no

programadas
Decisiones que se han encontrado y
resuelto antes, que cuentan con Decisiones nuevas,
respuestas objetivamente correctas y que novedosas y complejas que
son solucionables haciendo uso de reglas, no cuentan con respuestas
políticas previamente establecidas o probadas.
sumas numéricas simples.

La incertidumbre y el riesgo
Si se cuenta con toda la información que se necesita y pueden predecirse con
exactitud las consecuencias de las acciones realizadas, se está operando bajo una
condición de certeza. Los directores expresan su preferencia por la certeza cuando
no se encuentran satisfechos al escuchar frases como podría haber pasado o puede
pasar, e insisten en escuchar lo que pasó o pasará. Sin embargo, la certeza absoluta
es una cosa rara. Para las decisiones gerenciales importantes no programadas, la
incertidumbre es una regla.
 Los directores prefieren la certeza a la incertidumbre. Si se está seguro de la
manera en que todo el mundo responderá ante su decisión, le será más fácil llegar a
la opción que arrojará el mejor resultado. (Bateman & Snell, 2009)
 Certeza Incertidumbre Riesgo

El estado que existe El estado que existe El estado que existe

cuando los que cuando los que cuando la probabilidad
deciden cuentan con deciden no tienen de éxito es menor a
información precisa y suficiente información. 100% y pueden ocurrir
comprensible. pérdidas.

El conflicto
Las decisiones importantes son aún más difíciles por el conflicto que deben enfrentar
los directores. El conflicto, que existe cuando un director debe considerar oponerse a
las presiones provenientes de diferentes fuentes, ocurre en dos niveles.

En el primero, los tomadores individuales de decisiones enfrentan un conflicto

psicológico cuando diferentes opciones son atractivas o cuando ninguna lo es.
Segundo, los conflictos nacen entre las personas. Un director financiero alega a favor
de aumentar la deuda a largo plazo para financiar una adquisición.

Las etapas de la toma de decisiones.

Con estos desafíos enfrente, ¿cómo pueden tomarse buenas decisiones? El proceso
ideal de la toma de decisiones recorre seis etapas. En las compañías que han
institucionalizado este proceso, las fases tienen el propósito de responder a las
siguientes preguntas.
De manera más formal, los que deciden deberían:
1) identificar y diagnosticar el problema,
2) generar soluciones alternativas,
3) evaluar alternativas,
4) tomar la decisión,
5) implementar la decisión y
 6) evaluar la decisión. (Bateman & Snell, 2009)

1. Identificación y diagnóstico del problema

La primera etapa en este proceso de decisión es reconocer la
existencia de un problema que debe ser resuelto.
Tradicionalmente, un director reconoce cierta discrepancia
entre el estado actual (la forma en la que están las cosas) y
el estado ideal (cómo deberían estar las cosas). Estas
discrepancias en el desempeño organizacional o de una
unidad pueden detectarse comparando los diferentes
desempeños actuales contra 1) el desempeño pasado; 2) el
desempeño actual de la organización o de la unidad, o 3) el
desempeño esperado en el futuro, de acuerdo con los planes
y los pronósticos.
El “problema” puede ser una oportunidad que requiere ser
explorada, una brecha entre lo que la organización está
haciendo en la actualidad y lo que podría hacer para crear un
futuro más positivo.

2. Generación de soluciones alternativas

La segunda fase de la toma de decisiones vincula el diagnóstico del problema al
desarrollo de posibles acciones alternativas para la resolución del problema. Los
directores generan, por lo menos, algunas soluciones alternativas sobre la base de
experiencias pasadas. Existen soluciones establecidas y soluciones hechas a la
medida. Los que deciden buscan soluciones inmediatas, utilizan ideas que han sido
implementadas antes o siguen el consejo de otros que han estado en situaciones
similares. Las soluciones hechas a la medida, por el contrario, deben ser diseñadas
para problemas específicos. (Bateman & Snell, 2009)

Soluciones establecidas Soluciones a la medida

Ideas que han sido vistas o Soluciones nuevas y creadoras diseñadas

probadas antes. específicamente para un problema en
articular.
 3. Evaluación de alternativas
La tercera fase de la toma de decisiones involucra la determinación del valor o de la
precisión de las alternativas generadas. En otras palabras, ¿cuál será la mejor
solución? Demasiado a menudo, las alternativas son evaluadas sin suficiente lógica o
razonamiento.
Obviamente, las alternativas deben ser evaluadas con mayor cuidado. Es
fundamental en este proceso prever las consecuencias de las diferentes opciones que
hay sobre la mesa. Los directores deben considerar diferentes tipos de
consecuencias. Por supuesto, deben intentar prever los efectos de sus decisiones en
las finanzas y en otros aspectos, pero existen otras importantes consecuencias sobre
las cuales deben enfocarse.
Es obvio que los resultados no pueden ser pronosticados con una precisión
absoluta, sin embargo, en algunas ocasiones los tomadores de decisiones pueden
salvaguardarse contra un futuro incierto considerando las consecuencias potenciales
de los diferentes escenarios y generar planes de contingencia.

Planes de contingencia

Caminos alternativos de acción que pueden ser

implementados de acuerdo con lo que suceda en el futuro.

4. Selección de alternativas
Una vez que se han considerado las posibles consecuencias de las distintas opciones
que se tienen, es tiempo de tomar una decisión. Algunos directores se sienten más
cómodos en la fase del análisis que en esta. Especialmente con la disponibilidad de
tecnologías avanzadas, la gente más afín a los números puede fácilmente manipular
de miles de maneras las suposiciones que se encuentran detrás de cada escenario.
Sin embargo, esta tentación puede llevarnos a la “parálisis por análisis”, es decir, a la
indecisión causada por un exceso de análisis en lugar de una toma de decisiones
correcta, que es esencial si la organización desea encontrar nuevas oportunidades y
enfrentar los desafíos. (Bateman & Snell, 2009)

Conforme se tome una decisión, se encontrarán algunos conceptos

importantes, como la maximización, la satisfacción y la optimización.

La maximización consiste en obtener el mejor resultado posible. La decisión

maximizada tiene como resultado un gran éxito y las menores consecuencias
negativas.

La satisfacción consiste en seleccionar la primera opción que es mínimamente

aceptable o adecuada; la opción parece cumplir con los criterios o la meta
establecida.

La optimización es la consecución del mejor balance entre las diferentes metas.

Tal vez, al adquirir el equipo, se interese por un lado en la calidad y la durabilidad,
pero por el otro en el precio.

Maximización Satisfacción Optimización

La decisión que Selección de una alternativa Alcanzar el

consigue el mejor aceptable, aunque no equilibrio entre
resultado. necesariamente. diferentes metas.

perfecta ni la mejor.
5. Implementación de la decisión
El proceso de la toma de decisiones no termina cuando se ha elegido una opción. La
alternativa seleccionada debe ser puesta en marcha. En algunas ocasiones, las
personas involucradas en la toma de decisiones son las mismas que la ponen en
práctica; otras veces, se delega la responsabilidad de su implementación a otros,
como sucede, por ejemplo, cuando la alta dirección modifica una política o un
procedimiento de operación y tiene directores a su cargo a nivel operativo que llevan
a cabo el cambio.

Los directores deben planear cuidadosamente la implementación. La

planeación correcta requiere de diferentes etapas:
1. Determinar cómo se verán las cosas cuando la decisión esté operando
completamente.
2. Ordenar cronológicamente, tal vez con la ayuda de un diagrama de flujo, los pasos
necesarios para alcanzar una decisión operativa completa. (Bateman & Snell, 2009)
3. Elaborar una lista de los recursos y de las actividades necesarias para la
implementación de cada etapa.
4. Estimar los tiempos necesarios para cada fase.
5. Asignar a individuos específicos responsabilidades para cada etapa.

Los que toman la decisión deben suponer que las cosas no funcionarán de la
forma más suave durante la implementación. Es de gran utilidad tomarse un tiempo
extra para identificar los problemas potenciales, al igual que las posibles
oportunidades asociadas con la implementación. Después de eso, podrán realizarse
acciones preventivas en torno de los problemas y también estar listos para identificar
las oportunidades inesperadas. Las siguientes preguntas pueden ser de utilidad:
• ¿Qué problemas pueden surgir a partir de esta acción?
• ¿Qué podemos hacer para prevenir los problemas?
• ¿Qué beneficios y oportunidades inesperados podrían surgir?
• ¿Cómo podemos hacer que realmente se presenten?
• ¿Cómo podemos estar listos para actuar en el momento en que se presente la
oportunidad?

6. Evaluación de la decisión
La etapa final del proceso de selección de una alternativa es evaluarla. Esto implica
obtener información acerca de su funcionamiento.
 La evaluación de la decisión es útil independientemente
de que resulte positiva o negativa. Cuando se concluye que la
alternativa adoptada está funcionando, ésta deberá continuar
e incluso ser aplicada en otras áreas de la organización.
Cuando se concluye que no ha funcionado correctamente,
significa que 1) la implementación requerirá de más tiempo,
más recursos, más iniciativas o más análisis, o 2) la decisión
era equivocada.
Si la decisión es inapropiada, es necesario regresar al principio. El proceso es
devuelto a la primera etapa: (re)definición del problema. El proceso de la toma de
decisiones comienza de nuevo y preferiblemente con más información, nuevas
sugerencias y la perspectiva de eliminar los errores en los que se incurrió en la
primera ocasión. (Bateman & Snell, 2009)

El Problema
Definición:
 Un problema suele ser un asunto del que se espera una solución, aunque ésta
dista de ser obvia.
 Obstáculo o inconveniente que impide o entorpece la realización o consecución
de una cosa.
 Un problema es una cuestión o punto discutible que requiere de una solución.
(J.D.Roman, 2004)

Errores frecuentes en la solución de problemas:

1. Se atacan los efectos y los síntomas y no se va a las causas de fondo de los
problemas. Con la corrección de los síntomas tal vez se obtiene beneficios de corto
plazo, pero el problema muy posiblemente se volverá a presentar, con lo cual crece
la presión.
2. Se trata de resolver los problemas por reacción, por impulsos, corazonadas y
regaños, no mediante un plan de solución soportado en métodos y herramientas de
análisis.
3. Los esfuerzos son aislados, no hay mejora continua. En ocasiones, cuando al
resolver un problema se logra una mejora real, ésta no alcanza a percibirse en la
productividad porque es una acción aislada.
4. No se ataca lo realmente importante, sino más
bien aspectos o problemas secundarios. No se tiene
como sistema aplicar el principio de Pareto.
5. Se cree que las soluciones son definitivas, nos
“enamoramos de las soluciones”, se cae en el
conformismo y no se estandarizan soluciones ni se
aplican medidas preventivas.
6. No se sabe el impacto que tiene, lo que se hace y se administra según el
resultado anterior.
7. Se tiene creencias erróneas sobre cómo resolver los problemas. (Gutiérrez-
Pulido, 2005)

Ocho pasos en la solución de un problema

Cuando un equipo se reúne para resolver un problema, antes de proponer soluciones
y aventurar acciones se debe contar con información y seguir un método objetivo.
Se propone que sigan los ocho pasos que se describirán a continuación:
1) Delimitar y analizar la magnitud del problema.
2) Buscar todas las posibles caudas.
3) Investigar cuál es la causa o el factor más importante.
4) Considerar las medidas remedio para las causas más importantes.
5) Poner en práctica las medidas remedio.
6) Revisar los resultados obtenidos.
7) Prevenir la recurrencia del mismo problema.
8) Conclusión.

Los ocho pasos anteriores tal vez en un

principio parezcan un trabajo extra y lleno de
rodeos para resolver un problema o para ejecutar un proyecto de mejora; pero, a
mediano plazo liberan de muchas actividades que hoy se realizan y que no tienen
ningún impacto. (Gutiérrez-Pulido, 2005)

Responsabilidad social empresarial

El alcance de la responsabilidad de negocios en
preocupaciones no económicas se ha debatido
durante los últimos años. En las décadas de 1960
y 1970, el ambiente político y social tenía una
mayor importancia en las corporaciones
estadounidenses, hasta que la sociedad volcó su
atención a temas del tipo de la igualdad de
oportunidades, el control de la contaminación, la preservación de recursos naturales
y de la energía, y la protección de los trabajadores y de los consumidores. El debate
público, en su tiempo, tocaba estos asuntos y la forma en la cual las empresas
debían responder a ellos. La controversia se enfocaba en el concepto de
responsabilidad social corporativa.
Los negocios socialmente responsables maximizan sus efectos positivos en la
sociedad y minimizan los efectos negativos. (Bateman & Snell, 2009)

Responsabilidad social Responsabilidad

Corporativa económica

Obligación que asumen los Producir bienes y servicios

negocios con la sociedad. que la sociedad requiere a
un precio que permita la
perpetuación del negocio y
la satisfacción.

de sus obligaciones
Responsabilidad ética
con los inversionistas.
Cumplir con otras
expectativas sociales no
 Responsabilidad legal

La obediencia de las leyes

locales, estatales, federales
e internacionales.

Pirámide de las responsabilidades sociales corporativas globales y su

desempeño

Finalmente, las responsabilidades filantrópicas son comportamientos y

actividades adicionales que la sociedad encuentra deseables y que son apoyadas por
los valores de la compañía.
Las actividades filantrópicas pueden ser mucho más que simple altruismo;
administrada adecuadamente, “una estrategia filantrópica” puede no ser únicamente
un oxímoron, sino una forma de construir buena voluntad entre diferentes
participantes e incluso contribuir a la riqueza de los accionistas.

Administración ecocéntrica
La administración ecocéntrica tiene como meta para todos los miembros de una
organización la creación de un desarrollo económico sustentable y la mejora de la
calidad de la vida a nivel mundial. (Bateman & Snell, 2009)
El crecimiento sustentable es el crecimiento y el desarrollo económico que
cumple con las necesidades actuales de la organización sin dañar la capacidad de las
generaciones futuras para satisfacer las suyas. La sustentabilidad es completamente
compatible con los ecosistemas naturales que generan y preservan la vida. (Bateman
& Snell, 2009)

Naturaleza de la Responsabilidad Social

La responsabilidad social surge de la
evolución del pensamiento humano y con él
la aceptación de que todos estamos
interconectados y relacionados y que, por lo
tanto, no hay nada que se realice, ninguna
acción independiente, que no afecte al colectivo.

Aspectos de la Responsabilidad Social

1. Responsabilidades hacia los empleados:
 Proporcionar un lugar seguro de trabajo
 Compensaciones adecuadas
 Escuchar las quejas
 Trato justo

2. Preocupaciones ambientales:
 Derechos de los animales
 Contaminación
  “Ser verde”

3. Responsabilidades hacia la comunidad/sociedad:

 Bienestar de la comunidad general y global
 Contribuciones caritativas. (Ferrell, Hirt, &
Ferrell, 2004)

4. Defensa del consumidor: Actividades que

desarrollan personas independientes, grupos y
organizaciones con el objeto de proteger sus
derechos como consumidores. (Ferrell, Hirt, &
Ferrell, 2004)

Rentabilidad social
Mediciones Económicas no Tradicionales. El mundo entero se encuentra
preocupado ante el amplio margen de los niveles de desarrollo que se pueden
encontrar en los países. No es un secreto que el desarrollo de los integrantes del
grupo de los siete (G-7) es bastante superior al de la mayoría de las naciones del
globo.

Para mejorar estas diferencias, el mundo entero ha estado de acuerdo en

crear ciertas herramientas que permitan acortar esta brecha. De este modo se han
creado fondos multilaterales para el fomento del desarrollo, como lo son el Banco
Internacional de Reconstrucción y Fomento (Banco Mundial) o el Banco
Interamericano de Desarrollo (BID); estos bancos realizan una intermediación
financiera a sus aportantes, y hoy son, en gran medida, los administradores del
agregado de las deudas externas de las naciones del globo.

Estas instituciones, como también son los fondos de las entidades nacionales,
prestan capital para la realización de proyectos específicos. Estos proyectos bien
pueden ser presentados por los Gobiernos o por particulares, y del mismo modo ser
ejecutados por el equipo más calificado. (Herrera Mora, 2003)

Rentabilidad social

Es la evaluación cuantitativa de los resultados sociales, cualitativos, de una

inversión pública, privada o mixta en un proyecto definido y en un grupo objetivo
específico.

Rentabilidad social es una evaluación cuantitativa, ya que debe permitir

generar comparaciones que generan a su vez indicadores fiscales; de resultados
sociales, ya que es lo que importa es el desarrollo social; cualitativos, porque a la
sociedad y sus necesidades se les debe considerar como cualidades y no como
cantidades. (Herrera Mora, 2003)

Bibliografía
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