Motivación A Los Demás

Motivación a los
demás
PID_00248544
Mila Pérez González
Tiempo mínimo de dedicación recomendado: 3 horas

© FUOC • PID_00248544 Motivación a los demás
Ninguna parte de esta publicación, incluido el diseño general y la cubierta, puede ser copiada,
reproducida, almacenada o transmitida de ninguna forma, ni por ningún medio, sea éste eléctrico,
químico, mecánico, óptico, grabación, fotocopia, o cualquier otro, sin la previa autorización escrita
de los titulares del copyright.
© FUOC • PID_00248544 Motivación a los demás
Índice
Introducción............................................................................................... 5
Objetivos....................................................................................................... 7
1. Contextualización y observación reflexiva................................. 9
2. Conceptualización.............................................................................. 12
2.1. Principales teorías motivacionales .............................................. 13
2.2. De los conceptos a la aplicación práctica ................................... 23
3. Implicación para las organizaciones............................................ 25
Actividades.................................................................................................. 27
Glosario........................................................................................................ 34
Bibliografía................................................................................................. 35
© FUOC • PID_00248544 5 Motivación a los demás
Introducción
La motivación no es una tendencia nueva. Diversos investigadores han escrito

sobre la importancia que tiene este término en las organizaciones, dado que
constituye uno de los procesos internos que requiere de mayor atención. Se
considera una ventaja�competitiva�empresarial, ya que contar con trabaja-
dores motivados implica que se encuentran alineados con la visión, misión y
valores de la organización, involucrados y comprometidos, y todo ello deriva
necesariamente en un desempeño�excelente. Cada día es más necesario tener
trabajadores competitivos y motivados, que lleguen al trabajo contentos y con
ganas de trabajar.
En otro módulo se han aportado las claves para mejorar las habilidades per-
sonales, el�autoconocimiento�y�el�manejo�del�estrés, siguiendo con nuestro
proceso de aprendizaje, llegamos a la motivación�a�los�demás como habili-
dad�interpersonal que requiere de un paso previo, el de la automotivación. Si
nos hacemos la pregunta: «¿quién es el máximo responsable de la motivación
en una organización?», la respuesta podría ser, el jefe, uno mismo, el entono,
la combinación de todos los factores indicados, pero todos podemos coinci-
dir en el peso relevante que tiene la automotivación. Cuando Daniel�Gole-
man en 1995 publicaba su libro La inteligencia emocional y socializó concep-
tos que previamente ya habían sido tratados por diferentes autores desde los
años veinte, supo integrar todos los estudios y descubrimientos que incidían
en que la inteligencia era algo más que elementos cognitivos, el estudio del
cerebro en sus áreas racional�y�emocional y el debate entre razón y emoción
(sentimientos); cuando tratemos la infraestructura de la motivación volvere-
mos a la relevancia de este tema. Si la inteligencia emocional contempla tres
competencias personales –autoconsciencia, autocontrol y automotivación– y
dos sociales –empatía y habilidades sociales–, su relación con la motivación y
el autoconocimiento que lleva implícito la autoconsciencia y el autocontrol
hacen necesario que la consideremos.
La motivación es un tema relevante que va muy unido al compromiso y el

desempeño. La correlación�entre�motivación,�compromiso�y�desempeño es
indiscutible, y cada vez son más las organizaciones que ponen el acento en la
motivación, pero la realidad nos confirma que en algunas organizaciones los
trabajadores están desmotivados. ¿Qué está fallando?, ¿cuáles son las claves?...
Vamos a intentar dar respuesta a estas y otras cuestiones. Para ello comenzare-
mos contextualizando la motivación, cómo de «motivados» se encuentran los
trabajadores españoles y europeos, y qué factores son relevantes para incidir
en la motivación, el compromiso y el desempeño.
Propondremos preguntas de observación reflexiva, y que es recomendable vol-

ver a responder después de leído el contenido para comparar las respuestas.
¿Mantenemos nuestras respuestas?, ¿han cambiado?, ¿por qué?
En este módulo, se parte de la base de considerar la motivación� como� un

difícil�arte; así pues, propondremos una definición –¿es lo mismo motivar que
motivación?–, detallaremos la infraestructura de la motivación, las clases de
motivación, y revisaremos las principales teorías clásicas y contemporáneas de
motivación. Indicaremos los puntos relevantes a tener en cuenta para motivar
mediante un modelo que integra las teorías tratadas.
Con estas herramientas, se podrán resolver los ejercicios y casos que presenta-
mos a modo de experimentación activa al final.
El esquema-guion del módulo comprende:
• Contextualización de la motivación en la actualidad y preguntas de ob-

servación reflexiva.
• Conceptualización: modelos teóricos de referencia, teorías clásicas y con-

temporáneas.
• Experimentación activa: presentación de ejercicios, casos. Guion de res-

puestas.
• Conclusión, resumen.
• Bibliografía recomendada.
Objetivos
El módulo persigue lograr tres grandes objetivos de aprendizaje:
1. Adquirir las herramientas que faciliten el desarrollo de habilidades que son

importantes para tomar decisiones, relacionarse con los demás y trabajar
en equipo, tanto en puestos de trabajo directivo como no directivo.
2. Reconocer niveles y necesidades de motivación en el ámbito laboral, sien-

do capaces de poner en marcha actuaciones que contribuyan a mejorarla.
3. Desarrollar capacidades para organizar eficientemente el trabajo y delegar

tareas y responsabilidades, de acuerdo con las situaciones y las caracterís-
ticas de los grupos de trabajo.
1. Contextualización y observación reflexiva
El primer paso es situarnos ante el tema de la motivación a través de la expe-

riencia y el contexto, para que consigamos una primera idea global del tema,
en qué contexto cobra relevancia o se pueden aplicar aquellos conceptos que
se van a trabajar.
A lo largo de la vida, la persona, como ser humano integral, pasa por distintas
etapas de motivación personal y laboral. A cada uno no necesariamente nos
motivan los mismos factores. Los niveles de satisfacción en el trabajo varían
bastante de un país de Europa a otro según las conclusiones del estudio «The
Work�Force�View�in�Europe�2017», de ADP. Los empleados que más contentos
están con su trabajo son los de los Países Bajos, Polonia y Suiza. Los españoles
se encuentran en cuarta posición. Casi la mitad (47 %) de la población activa
de Europa manifiesta que el sueldo y la remuneración son los factores que más
les motivan. El estudio ha sido realizado a casi diez mil trabajadores de toda
Europa y abarca todos los sectores industriales.
Casi la mitad (47 %) de los empleados afirmaron que estos eran los elemen- Lectura complementaria
tos que más les motivaban, claramente por delante de cualquier otro factor.
RRHH Digital (2017, 1 de
Después del dinero, las relaciones con los compañeros fue el segundo mayor marzo). «España, cuarto país
factor de motivación, confirmado por casi un tercio (30 %) de los empleados, europeo en el ranking de
satisfacción de los emplea-
seguido de cerca por el buen equilibrio entre la vida laboral y la vida privada dos en su lugar de trabajo».
RRHH Digital.
(28 %) y la valoración o el reconocimiento por parte de los superiores (19 %).
En cambio, solo el 40 % de los trabajadores españoles dicen que el dinero es
su mayor factor de motivación. Y es preocupante que uno de cada veinte em-
pleados de toda Europa (5 %) afirme que nada le motiva o le invita a involu-
crarse en el momento actual.
Los datos nos indican y confirman que la motivación es un concepto muy

personal y que se ve influenciado por factores personales. Las organizaciones
son conscientes de ello y las más avanzadas en gestión de personas, que las
consideran como una fuente de ventaja competitiva, tienen programas de mo-
tivación para lograr un mejor desempeño, mejorar el clima de trabajo o lograr
una fidelización a la empresa, entre otros objetivos.
Empresas como Adecco, Unilever, Danone, Pepsico, Telmex o Leroy Merlin,

por destacar algunas, ofrecen beneficios sociales, flexibilidad laboral, activida-
des de capacitación y de integración, equilibrio entre vida laboral y personal.
Anualmente Great�Place�to�Work, considerado como un estándar internacio-

nal de calidad, crea, estudia y reconoce los mejores lugares para trabajar en el
mundo por medio de un estudio en el que pregunta a los empleados por la
cultura organizacional y las prácticas y políticas en dirección de personas, en-
tre otras cuestiones. Los resultados avalan y acreditan lo que las organizacio-
nes dicen en su misión, si realmente el activo más importante de la compañía
son las personas que trabajan en ella. La lista de empresas abarca desde PYMES
con 50-100 empleados hasta multinacionales con más de 1.000 empleados; en
2017, entre otras empresas, en España se encuentran ejemplos como Visual
MS (63 empleados), Mundipharma (118), Cisco (333), Mars en España (808)
y Liberty Seguros (1.124).
Según Robert Levering, cofundador de Great Place to Work:
«Un gran lugar para trabajar es aquel en el que uno confía en las personas para las que
trabaja, está orgulloso de lo que hace y disfruta de las personas con las que trabaja.
La dirección del servicio regional de Adecco�España nos comenta que:
“Una empresa apueste por sus empleados es un plus para querer trabajar en ella.
Nos hace a todos ser consecuentes con la libertad que se nos da y esto propicia la creación
de un buen clima laboral.
La implicación y sobre todo la alta implicación de los trabajadores favorece transcenden-

talmente el rendimiento laboral y entonces cobra sentido esforzarse.
Posiblemente es cierto que la automotivación y la autoformación son competencias ca-

da vez más demandadas en el mundo laboral, pero también parece igualmente válido
pensar que si la empresa confía en ti, te sientes reforzado, crees más en ti mismo, sube la
autoestima y aumenta la motivación por el trabajo bien hecho.
En mi caso particular, el hecho de que Adecco se preocupe por mi familia, mi salud y

por mí como persona, no solo como trabajadora, hace que establezca un vínculo más
personal y que desee seguir trabajando en ella durante mucho tiempo. A esto contribuyen
un gran listado de medidas y acciones que ponen diariamente en marcha, así como una
excelente comunicación bidireccional”».
En el área del comportamiento organizacional, la motivación es uno de los

temas que más se estudia, y los resultados permiten conocer las claves para
conseguir el compromiso de los trabajadores.
(1)
El desempeño laboral según Milkovich y Boudreau1, citados por Queipo y Use- Para estos investigadores el
desempeño laboral se fortalece
che (1999), tiene una serie de características individuales, entre las que se pue- con particularidades muy propias
den mencionar: las capacidades, habilidades, necesidades y cualidades, entre de cada individuo, que las pone al
servicio del trabajo y de la organi-
otras, que interactúan con la naturaleza del trabajo y de la organización para zación, con el propósito de origi-
nar conductas.
producir comportamientos que afectarán a los resultados.
Las personas, en nuestra vida personal y profesional, nos movemos en tres

vértices, que cuando están cubiertos, llevan al éxito: poder,�saber�y�querer.
Figura 1. Los tres vértices que llevan al éxito
Entendemos que los vértices de «saber» y «poder» pueden tener una propuesta
de resolución más «fácil» que el vértice de «querer», muy relacionado con el
tema de la motivación que nos ocupa. Es la actitud que nos mueve a conse-
guir nuestros retos, objetivos, etc., y como venimos comentando, a cada uno
nos «mueven» factores diferentes, e incluso en cada momento de nuestra vida
cambian las prioridades. Nos queda ahora empezar a entender la infraestruc-
tura de la motivación y las teorías clásicas y contemporáneas que han investi-
gado sobre el tema y aportan pautas para poder aplicar en las organizaciones.
Actividad
Antes de llegar a la fase de conceptualización dejamos unas preguntas�de�observación

reflexiva que debéis responder ahora y después de la lectura del módulo.
1. Piensa en una situación en la que te hayas sentido motivado y justifica por qué.
2. Piensa ahora en una situación en la que te hayas sentido desmotivado y justifica por
qué.
3. ¿Quién/es es/son el/los responsable/s de la motivación de los trabajadores? ¿Por qué?

2. Conceptualización
La palabra motivación, viene del latín movere, que significa mover. De

ahí que la motivación viene a ser una expresión de la realidad personal
que nos mueve e imprime energía a las aspiraciones del ser humano,
que lo impulsa a actuar en busca de lograr su realización personal.
Sobre este aspecto Revee (2003, p. 5), plantea que «la motivación es el proceso
por el que la necesidad insatisfecha de una persona genera energía y dirección
hacia ciertos objetivos cuyo logro se supone habrá de satisfacer dicha necesi-
dad. Los estados emocionales están, por consiguiente, en continuo flujo, en
un estado de crecimiento y declive perpetuo».
Por otro lado, en relación con la motivación, la satisfacción laboral es

«un estado emocional positivo o placentero resultante de la percepción
subjetiva de las experiencias laborales de la persona» (Locke, 1976, en
Pereda y cols., 2014, p. 390).
El proceso�básico�de�motivación (figura 2) describe el mecanismo fundamen-

tal que explica el efecto de la motivación en el individuo (García y Meseguer,
2012, p. 65).
Figura 2. Proceso básico de motivación
Fuente: adaptado de García y Meseguer (2012, p. 65).
Las personas tienen necesidades que provocan deseos y estos ocasionan ten-
siones, que estimulan acciones que conducen a satisfacciones; esto es lo que
se conoce como cadena�de�necesidad-deseo-satisfacción. La motivación es
el deseo que causa comportamiento, lo que le confiere energía y dirección a
la conducta. Es una experiencia subjetiva con tres tipos de manifestaciones:
conductual, fisiológica y cognitiva. Las necesidades humanas se han clasifica-

do tradicionalmente en primarias o fisiológicas y secundarias o aprendidas.
Estas últimas se denominan también necesidades sociales.
Comentábamos al inicio la relación entre motivación�y�desempeño, de ma-

nera que se puede establecer la siguiente fórmula:
Desempeño = habilidad × motivación (esfuerzo).
Habilidad = aptitud × capacitación × recursos.
Motivación = deseo × compromiso.
Su análisis nos permitirá reflexionar si se trata de un problema�de�habilidad

o�de�motivación.
2.1. Principales teorías motivacionales
A continuación, expondremos las principales�teorías�de�la�motivación. He-

mos realizado una selección de las más relevantes, pero queremos dejar cons-
tancia de que hay más autores que han estudiado e investigado el tema de la
motivación.
• Teoría de la jerarquía de las necesidades, de Maslow (1954).

• Teoría de los dos factores, de Herzberg (1959).
• Teoría X y teoría Y, de McGregor (1964).
• Teoría de las expectativas de Vroom (1964).
• Teoría ERC (existencia, relación y crecimiento), de Alderfer (1972).
• Teoría de las necesidades, de McClelland (1989).
• Teoría del establecimiento de metas, de Locke (1968).
• Teoría de Porter y Lawler (1988).
La motivación de logro se define como la tendencia a alcanzar el éxito en

una situación que contemple la evaluación del desempeño de una persona en
relación con estándares de excelencia.
Maslow presenta una clasificación de las necesidades básicas del hombre; se-
gún él, los motivos se agrupan en una jerarquía que va desde los más fuertes
y dominantes hasta los más débiles. Estos últimos solo entran en juego si se
han satisfecho los anteriores. La escala de necesidades sería la siguiente, en
forma simplificada:
Figura 3. Pirámide de las necesidades de Maslow
Fuente: Factbook Recursos humanos (2006). Cizur Menor: Aranzadi.
a)�Necesidades�fisiológicas: hambre, sed, actividad física y sexo, también se

denominan necesidades físicas básicas y se refieren a la supervivencia. Se satis-
facen para el trabajador y la familia, principalmente mediante el sueldo. Tam-
bién influye un ambiente de trabajo seguro. Cuando quedan aceptablemente
satisfechas, se desean otras.
b)�Necesidades�de�seguridad�y�protección: tanto física como psicológica. Se

refieren al mantenimiento, en los días posteriores al cumplimiento de las ne-
cesidades de supervivencia. Se requiere que haya seguridad de empleo. Deben
quedar satisfechas, al menos parcialmente, para que se experimente el deseo
por una necesidad de nivel superior.
c)�Necesidades�de�pertenencia,�sociales�y�de�amor: dar afecto, hallar una res-

puesta afectiva en el otro, pertenecer. Muchos creen que estas necesidades se
satisfacen solo fuera del trabajo, pero parece que no es totalmente así. Las mis-
mas comprenden: afecto, amistad, aceptación, espíritu de grupo, pertenencia
a un grupo de trabajo o empresa.
d)�Necesidades�de�estima: lograr una evaluación estable y alta de nosotros

mismos, cuya base sea el autorrespeto y la estimación de los demás. Incluye
factores internos y externos. Ejemplos de los primeros son: respeto hacia uno
mismo, autonomía y logro. Y de los segundos: estatus (sentir que otros creen
que somos valiosos, reconocimiento y atención) y creer que los demás también
son valiosos para nosotros.
Estas necesidades antaño sobresalían con la adquisición de bienes materiales

adicionales y suntuosos (en el orden personal, automóvil más nuevo, casa más
grande, etc.) o con los símbolos de estatus, como oficinas más grandes y mejor
montadas, automóvil de empresa, jefe de despacho y secretarias, lugar exclu-
sivo de estacionamiento, etc. Sin embargo, en la actualidad, y fundamental-

mente para las nuevas generaciones, las necesidades de estima se satisfacen
con medios menos tradicionales, como el reconocimiento, un trabajo intere-
sante, etc.
e)�Necesidad�de�autorrealización: poner en práctica las fuerzas que posee-

mos, integrar la conducta, realizarnos como seres humanos. Significa llegar a
ser todo lo que uno es capaz. Buscar mayor significado en el trabajo, el que se
considerará como un medio de desarrollo personal. Procurar mayor responsa-
bilidad.
Las formas y diferencias para satisfacer estas necesidades son muy variadas
de una persona a otra. Unos se autorrealizarán con producir trabajos de alta
calidad, otros requerirán el desarrollo de ideas creativas y utilitarias.
Estas necesidades no resultan tan obvias, debido a que no se manifiestan con

frecuencia porque, por lo general, las personas están más ocupadas en cubrir
sus necesidades de tercero o cuarto nivel.
Según la teoría de Abraham Maslow, en la motivación�para�el�trabajo,

el hombre está buscando satisfacer los anteriores tipos de necesidades
que se organizan en forma jerárquica. Unas necesidades superiores im-
plican que las anteriores se han satisfecho previamente.
El modelo�de�Herzberg (Herzberg, Mausner y Snyderman, 1956) surge a partir

del descubrimiento de dos sistemas diferentes en relación con la satisfacción
y�la�insatisfacción de las personas en el trabajo (García y Meseguer, 2012). En
este sentido, Herzberg y sus colaboradores explican que un adecuado ambien-
te físico y psicológico en el trabajo (por ejemplo, condiciones de seguridad o
salario suficiente) está relacionado con la «no�insatisfacción» de las personas
en el mismo, mientras que son los factores asociados al propio contenido del
trabajo (por ejemplo, interés de la tarea, autonomía o contribución/oportuni-
dad de desarrollo) los que determinan el nivel de satisfacción (García y Mese-
guer, 2012).
La relación entre ambas dimensiones puede explicarse a través del símil de los
cimientos de una construcción (variables higiénicas) y la estructura visible de
la misma (variables motivacionales), de manera que son necesarias ambas par-
tes para lograr la satisfacción de las personas en el trabajo (si faltan los cimien-
tos no es posible construir, sin un nivel adecuado en las variables higiénicas,
no es posible obtener satisfacción a partir de las variables motivacionales).
Figura 4. Satisfacción e insatisfacción en el modelo de Herzberg
Fuente: elaboración propia.
Destacamos ciertas críticas a esta teoría. Herzberg dice que se deben cumplir
factores de higiene para eliminar la insatisfacción. Si se dan los motivadores,
entonces puede lograrse la satisfacción. Herzberg se limita por su metodología.
Los participantes tuvieron sesgo de autoservicio. Se cuestiona la confiabilidad
de los evaluadores. Hubo sesgos o errores de observación. No se utilizó medi-
ción general de la satisfacción. Herzberg supuso una fuerte relación entre la
satisfacción y la productividad.
McGregor (1960) distingue dos perspectivas del ser humano en relación con el
trabajo que determinarían el estilo administrativo de las personas que dirigen
equipos de trabajo en relación con el proceso de motivación de los mismos
(García y Meseguer, 2012). Así, la «Teoría X» y la «Teoría Y» describen dos
formas opuestas al considerar al ser humano en su relación con el trabajo (tabla
1).
Tabla 1. Suposiciones de las teorías X e Y
Teoría X Teoría Y
Los empleados sienten una aversión intrínseca Los empleados pueden considerar el trabajo
por el trabajo y en lo posible tratan de evitar- una actividad natural, como el descanso y el
lo. juego.
Hay que obligarlos, controlarlos o amenazarlos El individuo ejercerá la autodirección y el do-

con sanciones. minio de sí mismo si se siente comprometido
con los objetivos.
Fuente: Robbins (1998).

Teoría X Teoría Y
Rehúsan las responsabilidades y buscan direc- El individuo normal aprende a aceptar la res-
ción formal. ponsabilidad.
Anteponen la seguridad a todos los demás fac- La creatividad, o sea, la capacidad de tomar
tores y mostrarán poca atención. decisiones innovadoras está garantizada en la
población sin ser necesariamente de los nive-
les gerenciales.
El modelo�de�Vroom explica la conducta del empleado (teoría�de�las�expec-

tativas). La relación real de este con su entorno carece de importancia, lo que
vale es lo que el individuo piensa y percibe. De ahí que el individuo se invo-
lucre en los siguientes interrogantes:
• ¿Deseo el premio?
• ¿El premio es el adecuado?
• ¿El resultado del esfuerzo será positivo, negativo o neutral?
• ¿Vale la pena?
• ¿Cómo será evaluado el esfuerzo para que sea otorgado el premio?
• ¿Puedo hacerlo?
• ¿Estoy en condiciones de hacerlo?
Los aspectos que implican a la gerencia son:
• Determinar las recompensas que valoran individualmente los subalternos.

• Determinar el desempeño que se desea.
• Hacer accesible el nivel de desempeño.
• Conectar la recompensa con el desempeño.
Se deben establecer recompensas adecuadas al nivel de esfuerzo y a los resulta-

dos que se desean obtener de los subordinados, por ejemplo: los beneficios por
antigüedad favorecen la permanencia en el empleo, pero no necesariamente
la productividad y la calidad del trabajo.
En la figura siguiente se puede observar de forma simplificada la teoría de las

expectativas de Victor Vroom:
Figura 5. Esquema simplificado de la teoría de las expectativas
Fuente: Vélaz (1996).
En esencia, la teoría establece que la fuerza de una tendencia para actuar de-
pende de la fuerza de las expectativas que acompañarán ciertas acciones y re-
sultados, y de la atracción que estas tienen para el individuo. Esto incluye tres
variables:
a)�Atracción�o�valencia: importancia o valor que el individuo concede a un

resultado o premio potencial que puede conseguirse en el trabajo; esto contie-
ne las necesidades insatisfechas del sujeto.
b)�Nexo�entre�desempeño�y�premio: grado en que el individuo cree que dar

cierto nivel de rendimiento lo llevará a la obtención del resultado deseado.
c)�Nexo�entre�esfuerzo�y�desempeño: percepción que poner cierto grado de

esfuerzo favorecerá el desempeño.
La teoría�ERC�de�Clayton�Aldelfer realiza un replanteamiento de las nece-

sidades de Maslow para hacerlas más�acordes�con�la�investigación�experi-
mental.
Destaca tres grupos de necesidades fundamentales:
a)�De�existencia (Maslow: fisiológicas y de seguridad).
b)�De�relación (Maslow: sociales y de estatus).
c)�De�crecimiento (Maslow: de estima y autorrealización).
Elimina la suposición�de�la�jerarquía. Un individuo puede estar motivado, a

la vez, en las tres categorías o grupos. Es una teoría�popular,�pero�no�exacta.
Llegamos a la teoría�de�los�Ccuatro�patrones�o�necesidades�de�David�Mc-
Clelland (1989).
Parte del supuesto de que cada persona tiene ciertos patrones de motivación
como un producto del ambiente cultural en el que ha vivido (familia, escuela,
ideología, religión, entorno, etc.). También cree que algunos de los factores
pueden ser más acentuados o preferidos que otros.
El autor distingue cuatro�tipos�de�necesidades, logro, afiliación, poder y com-

petencia, pero pone cierto interés en una de ellas: considera que el motivo de
logro es fundamentalmente el responsable del crecimiento económico, por lo
que tiene enorme interés para la empresa. Las personas con motivación por el
logro son generalmente más creativas, responsables, enérgicas y trabajadoras.
Por otra parte, las instituciones con motivaciones por el logro altas aportan
mayor número de empresarios y más capaces, debido a que la tendencia de
asumir riesgos y aceptar cambios es más admitida por estos.
La tabla siguiente nos muestra los patrones motivacionales en los que se sus-
tenta la teoría David McClelland, donde establece un orden de prioridad: 1)
logro, 2) afiliación, 3) poder y 4) competencia.
Tabla 2. Patrones motivacionales de David McClelland
Logro Impulso para superar retos, de progresar y crecer
Afiliación Impulso de relaciones positivas con la gente
Poder Impulso para influir en las personas y las situaciones
Competencia Impulso hacia el trabajo de alta calidad
Las personas orientadas al logro luchan por el éxito en sí, más que por la re-
compensa; sienten el deseo de hacer algo mejor o más eficiente. Los emplea-
dos orientados al logro se caracterizan porque:
• Buscan aceptar situaciones donde pueden asumir responsabilidad perso-

nal.
• Perciben que serán reconocidos por su esfuerzo de manera explícita cuan-

do existe un riesgo moderado de fracaso.
Por su parte, los ejecutivos que se encuentran orientados al logro:
• Suelen confiar en sus subordinados.
• Comparten y reciben nuevas ideas abiertamente.
• Establecen metas superiores.
• Esperan que sus subordinados estén también orientados al logro.

• Son mejores en actividades independientes que en grandes corporaciones

donde tengan que conjugar esfuerzos de sus iguales.
Las personas orientadas a la afiliación luchan por conquistar la amistad, pre-

fieren las situaciones de cooperación a las de competencia y exigen un alto
grado de comprensión mutua.
Las personas orientadas al poder gustan de «ser jefes» y luchan por influir en
otros; tienden a preocuparse más por conseguir influencia sobre otros y pres-
tigio que por otorgar un reconocimiento adecuado; pueden estar dispuestos a
correr riesgos para obtener el poder.
Finalmente, las personas orientadas a la competencia buscan la excelencia

en el trabajo; desarrollan habilidades para la solución de problemas; luchan
por ser creativos y se sienten beneficiados por sus propias experiencias. Como
ejecutivos desempeñan un buen trabajo por su propia satisfacción interna y
reconocimiento de los demás, esperan un buen trabajo de sus subordinados
e iguales, impacientan con los que no cumplen con sus expectativas y suelen
subestimar la importancia de las relaciones humanas a favor del trabajo.
En la figura que ilustra la ecuación de la teoría de David McClelland, se evi-

dencia la relación de los factores motivacionales situacionales con los facto-
res motivacionales personales, que inciden en un buen desempeño laboral en
función de las competencias de cada persona.
Figura 6. Ecuación de McClelland
Fuente: Factbook Recursos humanos (2006). Cizur Menor: Aranzadi.
Locke, por su parte, aporta una contribución muy importante al estudio de

la motivación�individual al proponer que la motivación�primaria�en�el�tra-
bajo puede definirse a partir del deseo de lograr una meta determinada:
a) La meta representa lo que se desea hacer en el futuro. Las metas son impor-
tantes, ya que motivan y guían nuestros actos y nos impulsan a dar el mejor
rendimiento.
b) El empleado logra mejor rendimiento cuando se fija metas que cuando no

lo hace.
c) Las metas específicas motivan más que las generales.
d) Desde el punto de vista de la motivación y el rendimiento, las metas de-

masiado difíciles, cuya obtención parece imposible, no favorecen en nada la
motivación, sino que la merman. Unida al establecimiento de metas especí-
ficas debe estar la retroalimentación, la cual favorece mucho el rendimiento
en el trabajo.
e) La retroalimentación ayuda a descubrir la dependencia entre lo hecho y lo

que se quiere hacer, sirve de conducta guía.
f) La retroalimentación autogenerada constituye un motivador más potente

que el que procede del exterior.
g) Cuando los que deben alcanzar las metas participan en el establecimiento

de ellas, los resultados reflejan:
• Mejor desempeño.
• Mayor aceptación de las metas como algo que vale la pena conseguir.
• Se aceptan metas aún más difíciles que si los jefes (maestros o padres) se
las impusieran de modo arbitrario.
La obra de Locke ha sido criticada por varias razones:
• No se cuenta con evidencia de que esas metas se acompañen de una mayor

satisfacción en el trabajo.
• Parece muy simple la teoría en relación con las complejas relaciones que
se presentan en la motivación.
Tomando como base en gran parte la teoría�de�las�expectativas�de�Victor

Vroom, Porter�y�Lawler llegaron a un modelo más acabado de la motivación.
Podemos decir que este modelo de teoría aduce lo siguiente:
a) Que el esfuerzo o la motivación para el trabajo es resultado de lo atractiva

que sea la recompensa y la forma en que la persona percibe la relación�exis-
tente�entre�esfuerzo�y�recompensa.
b) La segunda parte de este modelo es la relación entre el desempeño y las

recompensas. Las personas esperan que los que realicen los mejores trabajos
sean quienes perciban los mejores salarios y obtengan mayores y más rápidas
promociones.
Edgard E. Lawler evidenció que el dinero puede motivar no solo el desempeño,

sino también el compañerismo y la dedicación. Verificó que el poder de mo-
tivación que tiene el dinero se debe al empleo incorrecto que de él han hecho
la mayor parte de las organizaciones. La incoherencia que presenta la relación
entre el dinero o el desempeño en muchas organizaciones tiene varias razones,
que son las que Lawler finalmente concluyó como fundamentos de su teoría:
• Las personas quieren ganar dinero, no solo porque éste les permite com-
pensar sus necesidades fisiológicas y de seguridad, sino también porque
ofrece las circunstancias para satisfacer necesidades sociales, de autoestima
y de autorrealización.
• Si las personas perciben y creen que su desempeño es, al mismo tiempo,

posible y necesario para obtener más dinero, ciertamente, se desempeña-
rán de la mejor manera posible.
• Si las personas creen que existe relación directa o indirecta entre el aumen-
to de la remuneración y el desempeño, el dinero podrá ser un motivador
excelente.
Se considera que se podría mejorar el desempeño laboral con la implantación

de sistemas de remuneración sensibles y justos, que tomen como base los mé-
ritos y gestionen las recompensas con un valor positivo para los trabajadores.
No es correcto pensar que a todos los trabajadores les interesan las mismas
recompensas que otorgan sus empresas; algunos confieren mayor importancia
a los sueldos, otros prefieren más días de vacaciones, mejores servicios de los
seguros, guarderías para sus hijos, planes vacacionales, becas de estudios para
sus hijos, y por eso son cada vez más las empresas que instituyen planes�de
prestaciones�a�la�carta, o lo que es lo mismo, sistemas de incentivos en los
que los empleados eligen sus prestaciones de un menú de posibles opciones,
lo que podría ser una estrategia�efectiva�de�motivación.
Así mismo, la teoría de las expectativas ayuda a explicar por qué muchos em-
pleados no están motivados en sus trabajos y simplemente hacen lo mínimo
necesario para mantenerse, por lo que se deben dar importancia al diseño de
los tipos de recompensas basadas en las necesidades individuales del emplea-
do, y no caer en el error de que todos los quieren lo mismo y, en consecuencia,
pasar por alto los efectos de la diferencia de las recompensas en la motivación.
2.2. De los conceptos a la aplicación práctica
Revisadas las principales teorías motivacionales, proponemos ahora cómo pa-

sar de�los�conceptos�a�la�aplicación�práctica: ¿qué recomendaciones pode-
mos dar a las organizaciones?, ¿cómo incidir en los principales factores que
motivan a los trabajadores para lograr el máximo compromiso?
Urcola (2005) da cuenta de una investigación realizada en Estados Unidos por Lectura complementaria
Harris Interactive tras encuestar a veintitrés mil trabajadores, directivos y ge-
J. L. Urcola Tellería (2005).
rentes de los sectores de empleo más significativos. Los resultados fueron estos: La motivación empieza por
uno mismo. Madrid: Editorial
ESIC.
• Solo el 10 % dispone de objetivos claros y cuantificables.
• Solo el 13 % mantiene unas relaciones de profunda confianza y coopera-

ción con otros equipos y departamentos.
• Solo el 15 % trabaja en un entorno de confianza.
• Solo el 17 % cree que su organización fomenta la comunicación abierta y

respetuosa con las discrepancias que generan las ideas nuevas.
• Solo un 20 % considera que la organización respeta sus propios valores y

compromisos.
• Solo el 20 % dice estar entusiasmado por lograr los objetivos del equipo
o de la organización.
• Solo el 22 % manifiesta estar motivado y valorado.
• Solo el 39 % está comprometido en alto grado con la dirección de la or-

ganización.
Como evidencia este estudio, son muchos los trabajadores que se encuentran
desmotivados en las organizaciones, y son diversas las causas que generan este
descontento.
Tenemos aquí algunos elementos importantes de reflexión para poder tratar

el tema de la motivación laboral: objetivos, comunicación, reconocimiento y
retroalimentación, entre otros.
Osca (2012) recoge los hallazgos fundamentales a partir del estudio de la mo-
tivación humana y responde de forma integradora a la pregunta: «¿Qué�mo-
tiva�a�los�empleados?». Las conclusiones son similares al estudio referenciado
anteriormente: satisfacer necesidades, recibir refuerzos, percibir equidad o jus-
ticia, tener expectativas valiosas, plantearse objetivos, percibirse como eficaz,
tener un trabajo interesante, otros (emocionales, culturales, etc.).
A partir de Osca (2012), proponemos la definición de cuatro fases dife-

rentes en un proceso de intervención para mejorar la motivación labo-
ral:
1) Definir las metas y los objetivos de la intervención.
2) Asegurarse de que los empleados disponen de las competencias�ne-

cesarias para asumir los cambios.
3) Identificar las tareas�necesarias para alcanzar los objetivos.
4) Hacer un seguimiento�del�proceso que lleve a introducir posibles

correcciones de forma ágil.
3. Implicación para las organizaciones
Definido el concepto de motivación y descritas las teorías más relevantes, para

motivar a los empleados las organizaciones deben diseñar programas de reco-
nocimiento que tengan como principios rectores:
• Reconocer las diferencias individuales.

• Utilizar las metas y la retroalimentación.
• Permitir que participen en las decisiones que los afectan.
• Vincular las recompensas con el desempeño.
• Comprobar la equidad del sistema.
Lo primero que debe hacerse es un diagnóstico de la situación, con la nece-

saria participación del líder, a partir del modelo integrador para aumentar la
motivación.
Figura 7. Ecuación de McClelland
Fuente: Whetten y Cameron (2016, p. 287).

Actividades
1. Para responder a esta cuestión se recomienda leer el libro de Lundin, Paul y Christensen
(2003) Fish, la eficacia de un equipo radica en su capacidad de motivación. En él se plantea la
situación de un grupo de trabajadores altamente desmotivados.
a) Se pide que intentes solucionar el problema que presenta el caso.
b) Realiza el diagnóstico de desmotivación de este conjunto de trabajadores.
2. Adopta el papel de consultor externo a través del caso práctico: Motivación, Juan González
y Jorge Barceló.
«Cuando Juan González terminó la carrera de Ingeniería Industrial, respondió a un anuncio

en el periódico en el que se solicitaba un ingeniero joven para el taller de afilado de herra-
mientas de una empresa automovilística. Juan fue seleccionado y desde 2009, fecha de su
incorporación a la empresa, ha estado siempre desempeñando puestos en la fábrica y más
concretamente en los departamentos industriales de fabricación.
Por otro lado, cuando Jorge Barceló acabó Administración y Dirección de Empresas (ADE), se
presentó a una convocatoria de prensa para ocupar el puesto de ayudante del jefe de estudios
comerciales de la misma empresa y obtuvo la plaza. Desde entonces, ha estado trabajando
siempre en el área de marketing.
Juan no se siente a gusto en el puesto actual, la jefatura de programación de la producción.

Desearía trabajar en el área comercial, especialmente en la venta activa de productos de la
empresa. Entiende que tiene una gran capacidad para las relaciones públicas, no le importa
viajar y es sensible a las operaciones de venta y de cobro.
Cuando Juan manifiesta a su jefe el deseo de cambiar, este casi lo considera una traición. Le
hace notar que lo que le pide no es demasiado coherente con su formación básica, que es
imprescindible en el departamento y que, además, cuando entró en la empresa lo hizo para
trabajar en producción. Por eso se buscó a un ingeniero. La empresa no tiene la obligación de
ofrecerle otro puesto distinto al pactado. Eso sí, puede promocionar sensiblemente..., siempre
que sea en el área de producción.
Jorge tampoco está satisfecho en su departamento. A él le gustaría la producción, estar en el

taller, donde cree que podría desarrollar sus capacidades de administración, organización y
control, pensando que puede hacerse cargo en seguida de las cuestiones fabriles, imprescin-
dibles para el ejercicio de ese trabajo.
Cuando Jorge pide el cambio a producción, su jefe emplea unos argumentos similares a los
empleados por el jefe de Juan. El cambio significaría para la empresa un coste adicional de
formación, el riesgo de un fracaso, y posiblemente el rechazo de parte de los «técnicos titu-
lados».
Como resultado de las dos decisiones de no admitir los cambios planteados, los dos direc-
tivos se encuentran profundamente desmotivados. Su rendimiento ha bajado, su nivel de
interés por el trabajo y su actitud cooperadora también ha disminuido. Pero la dirección de
la empresa apoya la decisión de sus respectivos jefes: dicen que «no puede dejarse que cada
uno escoja el puesto que más le guste ni incluso aquel en el que uno “cree” que puede ha-
cerlo bien».
Cuestiones:
a) Hay que situarse en la posición de un hipotético consultor externo a la organización. Lee el

caso y analiza la situación creada a partir de la negativa de la empresa a satisfacer la solicitud
de cambio de puesto de trabajo.
b) Analiza y diagnostica lo que sucede con Juan González y Jorge Barceló. ¿Dónde radica el
problema de la desmotivación de Juan y de Jorge? ¿Cuál es el problema? ¿Cómo podríamos
abordar su solución?
3. En tu propio trabajo, céntrate en algún aspecto en el que sientas que el desempeño está
por debajo de tus expectativas. Se piden varias tareas:
a) Realizar el cuestionario de evaluación del desempeño laboral (diagnóstico de habilidades).
b) Identificar los obstáculos específicos para mejorar el desempeño.

c) Determinar si el desempeño que habíamos pensado previamente tiene relación con el

aspecto a mejorar.
d) Formular un plan para superar los obstáculos identificados.
Evaluación�del�desempeño�laboral (Whetten y Cameron, 2016, pp. 298-299):
• Mi supervisor y yo estamos de acuerdo en la calidad de mi desempeño.

• Siento que tengo la capacitación adecuada para realizar mis actividades laborales actuales.
• Creo que mis destrezas y habilidades innatas concuerdan muy bien con las responsabi-
lidades de mi puesto.
• Creo que poseo los recursos y suministros adecuados para hacer bien mi trabajo.
• Entiendo las expectativas de mi jefe, y por lo general, siento que son realistas.
• Creo que las recompensas se distribuyen de manera justa, basándose en el desempeño.
• Las recompensas y oportunidades que suelo recibir por un buen desempeño me resultan
personalmente atractivas.
• Mi supervisor indica que mi desempeño no es tan bueno como debiera, pero no estoy
de acuerdo.
• Podría hacer un trabajo mucho mejor si recibiera capacitación.
• Creo que mi trabajo es demasiado difícil para mi nivel de habilidad.
• Creo que mi desempeño laboral está obstaculizado por la falta de suministros y recursos.
• Creo que las expectativas de mi jefe son poco claras y poco realistas.
• Creo que mi jefe tiene favoritismos al asignar las recompensas.
• Considero que las recompensas y oportunidades disponibles para las personas con un
alto desempeño no son muy atractivas.
4. Mira la película The Pursuit of Happyness (En busca de la Felicidad, 2006), la historia real
de Chris Gardner.
• Título�original: The Pursuit of Happyness.

• Año: 2006.
• País: USA.
• Estreno�en�España: 02-02-2007.
• Estreno�en�USA: 15-12-2006.
• Director: Gabriele Muccino.
• Reparto: Will Smith, Thandie Newton, Jaden Smith.
• Guion: Steve Conrad.
• Productora: Columbia Pictures.
• Género: Drama.
En 1982, Chris Gardner no tenía casa, cargaba a su hijo de veinte meses por San Francisco
y era vendedor ambulante de ciertos aparatos médicos que pocos compraban. Un momento
crucial en su vida sucedió en un parking, cuando vio a un hombre conduciendo un Ferrari
rojo que buscaba sitio para aparcar. Gardner le dijo «Te doy el mío si me respondes dos
preguntas: ¿qué haces? y ¿cómo lo haces?». Resultó que era agente de bolsa y ganaba 80.000
dólares al mes. En ese momento, Gardner decidió que iba a ser agente de bolsa. Se dirigió a
las oficinas de Dean Witter (en aquel entones uno de los bancos de inversión más grandes).
Logró concertar una entrevista para ingresar en el programa de capacitación de la empresa.
Dean Witter hacía más de doscientas llamadas al día y decía: «Cada vez que levantaba el
teléfono sabía que estaba más cerca de salir del hoyo».
Responde a las siguientes cuestiones:
a) ¿Qué es lo crees que motiva al protagonista, Chris Gardner, para tener un alto desempeño
en su trabajo (hacer llamadas) ante una situación coyuntural tan desfavorable?
b) ¿Pueden las organizaciones llevar a cabo algún tipo de estrategia para desarrollar este tipo
de motivación en sus empleados?
5. Supuesto práctico: ¡Quiero cambiar!
«Fernando es el jefe de un equipo de ocho personas en una empresa comercial. Este equipo
tiene como área de actuación todos los elementos de servicio al cliente. Sus clientes internos
son principalmente los miembros del equipo comercial de la empresa.
Últimamente, la situación de este equipo se ha vuelto algo conflictiva. Los miembros de-
muestran un nivel de motivación bastante bajo y cada vez tienen más dificultad para cumplir
con los objetivos del equipo. El jefe de Fernando también empieza a darse cuenta de que
algo no funciona bien.
El otro día, Fernando tuvo una conversación bastante tensa con María, una de las colabora-
doras del equipo. Parecía bastante enfadado frente a esta situación. María había tomado la
decisión, al atender a un cliente, de aceptar una devolución de mercancía para compensarle
por un problema importante que había tenido con la última entrega. Normalmente, este tipo
de decisiones se toman en colaboración con un miembro del equipo comercial, el delegado
responsable del cliente. María había hablado con el delegado y estaba de acuerdo, de modo
que lo hizo sin consultar con Fernando.
“Pero ¿en qué estabas pensando? Tú sabes que esta información tenía que llegar hasta mí
antes de tomar una decisión. ¿Por qué no me lo dijiste?”, dijo Fernando en un tono muy
agresivo.
“No te lo dije porque no estabas en la oficina y tenía que dar una respuesta al cliente. Era
algo urgente, ¿entiendes?”, contestó María.
“¡Urgente, urgente, todo es urgente!. Tú sabes muy bien que este tipo de decisiones las debo
tomar yo y no cualquiera. Si después tenemos problemas con este cliente o con el director del
departamento comercial, ¿qué les voy a decir? Yo tenía que haber tenido esta información”.
Fernando se puso bastante rojo. María se sintió muy mal y no supo qué decir, ya que Fernando
parecía que no hablaba de la misma situación que ella.
Unos días más tarde, Fernando convocó a todos los miembros del equipo a una reunión in-
formativa. Pedro, otro de los colaboradores del equipo, le dijo que no le parecía muy buena
idea que todos estuvieran reunidos a esa hora de la mañana, ya que en esos momentos solían
recibir muchas llamadas de los clientes. Fernando le contestó que las decisiones las tomaba
él y tenía que hablarles de algo realmente importante relativo al funcionamiento del depar-
tamento. Los clientes volverían a llamar más tarde si se trataba de algo importante.
En la reunión, Fernando empezó diciendo que tenían que establecer algunas normas de com-
portamiento en el grupo.
“Últimamente hemos tenido algún ejemplo de mal funcionamiento de comunicación den-

tro del equipo. Algunos de vosotros os comunicáis directamente con las personas del depar-
tamento comercial sin que yo esté informado de lo que se ha dicho ni de las decisiones que
se han tomado, o bien, la información me llega demasiado tarde. No sé si vosotros conocéis
cuál es la responsabilidad del responsable de un equipo. Pues bien, yo tengo que justificar-
lo todo, además, solo se pueden tomar decisiones si se tienen los conocimientos adecuados
para hacerlo.
Ahora vamos a establecer unas normas para todo esto. Cada miembro del equipo debe saber
cuál es su tarea, y la mía es organizar y dirigir todas las tareas del equipo. En el futuro, to-
dos debéis saber que vuestra tarea es contestar al cliente, comunicaros con los miembros del
equipo comercial para informarles de lo que haga falta y todos tenéis también que informar-
me a mí de todo lo que suceda. Cada día, al final de la jornada, quiero ver una lista de las
comunicaciones que se han hecho durante el día. Así todos sabremos dónde estamos y no
habrá ninguna situación ambigua.
No se puede tomar ninguna decisión sin consultarlo antes conmigo. Esto es muy importante,
ya que el responsable soy yo; además, vosotros no tenéis el nivel de conocimientos necesarios
para tomar según qué decisiones. Creo que esto es en el interés de todos nosotros. Dentro de
cuatro semanas tendremos otra reunión para evaluar la nueva situación”.
Nadie dijo nada y todos volvieron a su sitio.
El jefe de Fernando, Francisco, se enteró de lo que había ocurrido con el equipo y le pidió
que mantuvieran una reunión.
“Fernando, ¿cómo ves la situación de tu equipo?”.
“Bien, bien. Hemos mejorado en eficacia últimamente. Tengo un sistema de dirección muy
estructurado con definición de objetivos, entrevistas de evaluación, etc. Estoy bastante satis-
fecho con el sistema”.
“Y las personas de tu equipo, ¿cómo lo ven?”.
“¿Las personas de mi equipo? Normal, creo. Les viene bien una forma sistemática de organizar
el trabajo. Y tenemos reglas y normas de comunicación en el equipo. Todo el mundo sabe
cuál es su tarea y cuáles son los límites de su puesto”.
“Y desde el punto de vista personal, ¿crees que la gente está trabajando a gusto? ¿Les conviene
tu forma de actuar?”.
“Seguramente, al final da mucha seguridad saber lo que la empresa espera de ti, ¿no te pa-
rece?”.
“Fernando, debo decirte que la situación no es cómo tú la ves. Tu equipo está muy desmoti-
vado. Algunas personas ya han pedido el traslado a otros departamentos”.
Esta frase hace que Fernando piense muy seriamente en la situación y empieza a preocupar-
se…
Su jefe le dice que no se preocupe, que le gustaría ayudarle a mejorar la situación».
Deciden contratar los servicios de un consultor experto, rol que desempeñas tú, para:
a) Analizar el comportamiento de Fernando, pensando en los aspectos positivos y que se

pueden mejorar de su actuación como jefe.
b) Diseñar un programa eficaz de motivación para su equipo.

Solucionario
1. Para diagnosticar el problema de desmotivación de este conjunto de trabajadores, en pri-

mer lugar, Mary Jane debería tener entrevistas individuales con cada uno de los trabajadores e
intentar analizar las causas de su actitud. Antes de comenzar las entrevista, sería conveniente
informar al conjunto de los trabajadores de los objetivos de las reuniones para evitar rumores
que empeorarían el mal clima ya existente. De la lectura podemos entrever que una de las
posibles causas de desmotivación es la naturaleza de las tareas. Se podría estudiar la situación
y buscar un enriquecimiento mediante la rotación en las funciones. Además, deberá man-
tener reuniones con el resto de departamentos de la empresa para tener más información
acerca de cómo son percibidas las actitudes de sus trabajadores. El proceso será largo, ya que
implica un cambio importante de actitud, de querer y no de poder.
2. Adoptamos el papel de consultores externos. Estamos en la empresa porque se ha detec-

tado un grave problema de motivación en dos de sus directivos («los dos [...] se encuentran
profundamente desmotivados. Su rendimiento ha bajado, su nivel de interés por el trabajo
y su actitud cooperadora también han disminuido»).
A una primera pregunta de diagnóstico, sobre si el nivel de desempeño necesitaría mejorar,

la respuesta es obvia: «Sí, claro, por supuesto». En segundo lugar, hemos de responder que
no estamos ante un problema de incapacidad profesional sobrevenida ni de Juan ni de Jorge,
sino de una desmotivación provocada por una negativa de sus jefes y de la empresa quizá
pobre e insuficientemente argumentada. La causa de esa desmotivación no parece tampoco
tener relación con un problema derivado de los incentivos vinculados al desempeño, más
bien parece fruto de la frustración�de�las�expectativas�profesionales de ambos trabajadores.
Juan y Jorge tenían unas metas, y sus respectivos jefes y la dirección de la empresa, otras.
Esto ha hecho naufragar su alto nivel de motivación.
Cuando se le preguntó a Phil Jackson cuál era su método para motivar a los jugadores de
su equipo, después de ganar su séptimo título de la NBA, este respondió: «Yo no motivo a
mis jugadores. Usted no puede motivar a nadie, todo lo que puede hacer es proporcionar un
entorno motivador y los jugadores se motivarán solos».
Aquí tenemos clara la causa que ha provocado la desmotivación: las expectativas rotas de
Juan y Jorge. Preguntémonos: ¿la dirección de la empresa cree que acierta con su decisión?
Si la respuesta es sí, ya sabemos a dónde nos conduce eso, a la desmotivación de personas
válidas y de alto rendimiento, y eso es un problema grave. Si la respuesta es no, la empresa
debería valorar si las expectativas profesionales de Juan y Jorge podrían ser compatibles, o
no, con la estrategia organizativa y la de recursos humanos, o tendría que revisar alguna de
ellas o incluso las dos.
La experiencia de programas de motivación organizacional sostiene que la relación entre el

buen desempeño del empleado y el énfasis en la satisfacción del mismo es evidente. Una
estrategia�de�motivación�integrante enfatizaría por igual el desempeño y la satisfacción.
Los mejores directivos probablemente son capaces de tener personas altamente productivas
que estén satisfechas con su desarrollo profesional y su entorno laboral.
3. En primer lugar hay que pensar en algún aspecto en el que el desempeño esté por debajo de
las expectativas. Hay que realizar el cuestionario de evaluación del desempeño, y así se iden-
tificarán los obstáculos de cada uno para mejorar el desempeño. Determinados los obstácu-
los a partir de la clasificación (percepción 1-8, capacitación 2-9, aptitud 3-10, recursos 4-11,
expectativas 5-12, incentivos 6-13, prominencia de la recompensa 7-14), hay que comprobar
si esos obstáculos afectan al desempeño. Previamente habíamos pensado en un aspecto que
se pudiese mejorar en nuestro trabajo, en el que el desempeño no se correspondía con las
expectativas. Por último, formulamos un plan para superar los obstáculos; por ejemplo, si el
problema de desempeño se debe a la falta de habilidad, disponemos de cinco herramientas:
reabastecimiento, reentrenamiento, reajuste, reasignación y liberación. Si establecemos un
programa eficaz de metas en función de los obstáculos, se formulará el plan adecuado.
4. Indiscutiblemente, Gardner tiene una alta automotivación. Tomamos como referencia los
determinantes del desempeño laboral propuestos por varios académicos organizacionales
(Gerhart, Steers, Porter y Bigley, Vroom,) para analizar el comportamiento del protagonista.
El desempeño es el producto de la habilidad multiplicada por la motivación, y la habilidad

es el producto de la aptitud multiplicada por el entrenamiento y los recursos.
Y la motivación es el producto del deseo y el compromiso. La función multiplicadora de la

fórmula nos indica que todos los elementos son esenciales.
Chris Gardner, en cuanto que habilidad = aptitud × entrenamiento × recursos, demuestra su

buena aptitud entendida como las habilidades y destrezas innatas que aporta en el trabajo,
no requiere entrenamiento especial y cuenta con los recursos necesarios para desempeñar
su trabajo.
Por su parte, la motivación = deseo × compromiso representa el deseo y compromiso de Chris

con el trabajo; ambos son altos, tiene un fuerte deseo por la tarea impulsado por el objetivo
de mejorar en el futuro y un compromiso alto.
Chris Gardner tiene una alta motivación, la intensidad, la dirección y la persistencia del
esfuerzo que realiza para lograr el objetivo, ser agente de bolsa, se demuestra en la película
(historia real). Presenta altas dosis de autocontrol y automotivación, además de contar con
aptitudes y habilidades precisas.
Partimos de la base de encontrarnos con un trabajador que tiene un alto nivel de automoti-
vación, aun teniendo que desarrollar un trabajo tan rutinario y poco gratificante (doscientas
llamadas/día). Las organizaciones, especialmente los directivos, deberían plantearse acciones
para conseguir trabajadores satisfechos y motivados en sus puestos, deberían crear un am-
biente de apoyo en el que el valor sea la facilitación y no el control. Los individuos deben ser
tratados de forma equitativa, merecen retroalimentación oportuna y honesta en el desempe-
ño del trabajo. Acciones de este tipo sirven para desarrollar programas de motivación integral
centrados en el vínculo motivación = desempeño.
5.�a) Poco de positivo podemos comentar de la actuación de Fernando como jefe de equipo,
no delega nada de sus funciones, minusvalora las capacidades de su equipo («vosotros no
tenéis el nivel de conocimientos necesarios…»), no escucha, no deja participar, el feedback
que proporciona es siempre negativo, no es consciente del malestar de su equipo, considera
que deben ser dirigidos con normas y reglas y bajo el mandato del «ordeno, mando y a
obedecer». Para «ganarse la confianza de su equipo» primero deberá cambiar su actitud y ser
consciente de la situación. Fernando es un jefe controlador y que se cree imprescindible.
b) Si partimos de la premisa de la necesidad de mejorar de Fernando como jefe y si conside-

ramos el cambio que va a realizar, el equipo necesita de un programa de motivación, aunque
el nivel de desmotivación es tal que cualquier acción será bienvenida.
Además de normas y reglas, se deben establecer metas que sean comprendidas y aceptadas
por todos; eliminar los obstáculos personales y organizacionales al desempeño (más margen
de actuación, por ejemplo la de María, ante la urgencia de responder al cliente y no encon-
trar al jefe); utilizar recompensas y disciplina de forma apropiada para extinguir el mal com-
portamiento y alentar el excepcional, dado que el equipo solo recibe feedback negativo de
sus aportaciones; proporcionar incentivos: según la filosofía de Fernando, su equipo no los
necesita; proporcionar recompensas oportunas y retroalimentación precisa del desempeño:
el equipo solo recibe retroalimentación negativa, todas las actuaciones no son adecuadas. Si
Fernando no cambia de actitud y mejora su disposición hacia el equipo, la organización de-
bería pensar en cambiar al jefe del equipo y emprender el programa de motivación propuesto.
Glosario
automotivación f Pasión por el trabajo más allá del sueldo o del prestigio. Propensión
a buscar metas altas con energía y persistencia. Enfoque en objetivos, compromiso con la
empresa y optimismo, incluso ante el fracaso.
compromiso m Fidelidad del empleado hacia la organización, lograda mediante una cul-
tura de compromiso mutuo para conseguir el equilibrio entre lo que la empresa ofrece y re-
cibe, y lo que sus profesionales ofrecen y reciben, más allá de la mera contraprestación de
servicios.
desempeño laboral m Conjunto de resultados que obtiene una persona como consecuen-
cia de la realización de las tareas propias de su trabajo.
inteligencia emocional f Capacidad para reconocer sentimientos propios y ajenos, y la

habilidad para manejarlos.
meta f Resultado que se desea obtener en el trabajo por medio de la realización de una o
varias actividades.
motivación f Voluntad que muestran las personas de efectuar un determinado nivel de

esfuerzo con el fin de obtener unos objetivos que consideran deseables.
refuerzo m Acción que se realiza con el objetivo de estimular y/o recompensar a un indi-
viduo para que mantenga un tipo de comportamiento que se considera deseable.
Bibliografía
Bibliografía básica
Bennis, W. G. y Thomas, R. J. (2002). Geeks and Geezers: How Era, Values, and Defining Moments
Shape Leaders – How Tough Times Shape Good Leaders. Boston, MA: Harvard Business School
Publishing.
Pereda, S., Berrocal, F., y Alonso, M. A. (2014). Bases de psicología del trabajo para gestión de
recursos humanos. Madrid: Síntesis.
Robbins, S. P. (1998). Comportamiento organizacional. México, D.F.: Prentice Hall.
Rosenbaum, B. L. (2002). Cómo motivar a los empleados de hoy. México, D.F.: McGraw-Hill.
Urcola Tellería, J. L. (2005). La motivación empieza por uno mismo. Madrid: ESIC.
Valderrama, B. (2010). La motivación inteligente. Harlow, Essex: Financial Times Prentice Hall.
Whetten, D. A. y Cameron, K. S. (2016). Desarrollo de habilidades directivas (pp. 263-305).

México, D.F.: Paerson.
Bibliografía complementaria
García, M. y Meseguer, M. (2012). Análisis individual del comportamiento humano en las

organizaciones. En M. Meseguer y M. Soler, Psicología del trabajo y las organizaciones. Una
propuesta de formación basada en competencias para el Grado en Relaciones Laborales y Recursos
Humanos (pp. 45-74). Murcia: DM Librero-Editor.
Herzberg, F., Mausner, B., y Snyderman, B. B. (1959). The motivation to work. Nueva York:
John Wiley & Sons.
Lundin, S. C., Paul, H., y Christensen, J. (2003). Fish, la eficacia de un equipo radica en su
capacidad de motivación. Madrid: Editorial Activa.
Maslow, A. (1943). A theory of human motivation. Psychological Review, 50, 370-396.
Maslow, A. (1954). Motivation and Personality. Nueva York: Harper & Row.
McGregor, D. (1960). The Human Side of Enterprise. Nueva York: McGraw-Hill.
Osca, A. (2012). Cómo motivar en el ámbito del trabajo. En C. M. Alcover, J. A. Moriano, A.

Osca, y G. Topa (Coords.), Psicología del trabajo (pp. 173-204). Madrid: UNED.
Queipo, B. y Useche, M. C. (1999). El desempeño laboral. Revista de Ciencias Sociales, 3,

486-496. Maracaibo, Venezuela: Universidad del Zulia.
Revee, J. (2003). Motivación y emoción. México: McGraw-Hill.
Vélaz Rivas, J. I. (1996). Motivos y motivación en la empresa. Madrid: Díaz de Santos.

Motivación A Los Demás

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Motivación A Los Demás

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Motivación a los

Mila Pérez González

Tiempo mínimo de dedicación recomendado: 3 horas

1. Contextualización y observación reflexiva................................. 9

3. Implicación para las organizaciones............................................ 25

La motivación no es una tendencia nueva. Diversos investigadores han escrito

La motivación es un tema relevante que va muy unido al compromiso y el

Propondremos preguntas de observación reflexiva, y que es recomendable vol-

En este módulo, se parte de la base de considerar la motivación� como� un

El esquema-guion del módulo comprende:

• Contextualización de la motivación en la actualidad y preguntas de ob-

• Conceptualización: modelos teóricos de referencia, teorías clásicas y con-

• Experimentación activa: presentación de ejercicios, casos. Guion de res-

El módulo persigue lograr tres grandes objetivos de aprendizaje:

1. Adquirir las herramientas que faciliten el desarrollo de habilidades que son

2. Reconocer niveles y necesidades de motivación en el ámbito laboral, sien-

3. Desarrollar capacidades para organizar eficientemente el trabajo y delegar

1. Contextualización y observación reflexiva

El primer paso es situarnos ante el tema de la motivación a través de la expe-

Los datos nos indican y confirman que la motivación es un concepto muy

Empresas como Adecco, Unilever, Danone, Pepsico, Telmex o Leroy Merlin,

Anualmente Great�Place�to�Work, considerado como un estándar internacio-

Según Robert Levering, cofundador de Great Place to Work:

La dirección del servicio regional de Adecco�España nos comenta que:

La implicación y sobre todo la alta implicación de los trabajadores favorece transcenden-

Posiblemente es cierto que la automotivación y la autoformación son competencias ca-

En mi caso particular, el hecho de que Adecco se preocupe por mi familia, mi salud y

En el área del comportamiento organizacional, la motivación es uno de los

Las personas, en nuestra vida personal y profesional, nos movemos en tres

Figura 1. Los tres vértices que llevan al éxito

Antes de llegar a la fase de conceptualización dejamos unas preguntas�de�observación

3. ¿Quién/es es/son el/los responsable/s de la motivación de los trabajadores? ¿Por qué?

La palabra motivación, viene del latín movere, que significa mover. De

Por otro lado, en relación con la motivación, la satisfacción laboral es

El proceso�básico�de�motivación (figura 2) describe el mecanismo fundamen-

Figura 2. Proceso básico de motivación

Fuente: adaptado de García y Meseguer (2012, p. 65).

conductual, fisiológica y cognitiva. Las necesidades humanas se han clasifica-

Comentábamos al inicio la relación entre motivación�y�desempeño, de ma-

Desempeño = habilidad × motivación (esfuerzo).

Habilidad = aptitud × capacitación × recursos.

Motivación = deseo × compromiso.

Su análisis nos permitirá reflexionar si se trata de un problema�de�habilidad

2.1. Principales teorías motivacionales

A continuación, expondremos las principales�teorías�de�la�motivación. He-

• Teoría de la jerarquía de las necesidades, de Maslow (1954).

La motivación de logro se define como la tendencia a alcanzar el éxito en

Figura 3. Pirámide de las necesidades de Maslow

Fuente: Factbook Recursos humanos (2006). Cizur Menor: Aranzadi.

a)�Necesidades�fisiológicas: hambre, sed, actividad física y sexo, también se

b)�Necesidades�de�seguridad�y�protección: tanto física como psicológica. Se

c)�Necesidades�de�pertenencia,�sociales�y�de�amor: dar afecto, hallar una res-

d)�Necesidades�de�estima: lograr una evaluación estable y alta de nosotros

Estas necesidades antaño sobresalían con la adquisición de bienes materiales

sivo de estacionamiento, etc. Sin embargo, en la actualidad, y fundamental-

e)�Necesidad�de�autorrealización: poner en práctica las fuerzas que posee-

Estas necesidades no resultan tan obvias, debido a que no se manifiestan con

Según la teoría de Abraham Maslow, en la motivación�para�el�trabajo,

El modelo�de�Herzberg (Herzberg, Mausner y Snyderman, 1956) surge a partir

Figura 4. Satisfacción e insatisfacción en el modelo de Herzberg

Fuente: elaboración propia.

Tabla 1. Suposiciones de las teorías X e Y

Hay que obligarlos, controlarlos o amenazarlos El individuo ejercerá la autodirección y el do-