Bank of America

513-S33
20 DE ENERO DE 2015
SUNIL GUPTA
MICHAEL NORRIS
Bank of America: Banca Móvil (abreviada)

En una fría mañana de enero de 2010, Jen McDonald, director del grupo de marketing digital de
Purchased for use on the M3.454 / M3.554 - Direccio de màrqueting, at Universitat Oberta de Catalunya.
Bank of America Corporation (BofA), caminó rápidamente a la sala de conferencias para discutir el
futuro de la estrategia móvil del banco con Douglas Brown, vicepresidente senior de Desarrollo de
Taught by Inma Rodriguez-Ardura, from 20-Oct-2021 to 20-Apr-2022. Order ref F426974.

Usage permitted only within these parameters otherwise contact info@thecasecentre.org
Productos Móviles, y David Carrel, vicepresidente senior de Estrategia y Análisis de Starcom, una de
las varias agencias con las que trabajó el banco para apoyar sus esfuerzos digitales.
En mayo del 2007, BofA lanzó la banca móvil, que permitió a los clientes acceder al banco a través
de una aplicación móvil (o app) en sus teléfonos inteligentes, y a través de la web móvil en el
navegador de sus teléfonos. Brown, responsable del desarrollo y lanzamiento de la banca móvil,
informó sobre la situación actual: "En menos de tres años ya tenemos cuatro millones de clientes de
Educational material supplied by The Case Centre
banca móvil. Esa es una tasa de adopción de cinco a ocho veces la de nuestra banca en línea hace
Copyright encoded A76HM-JUJ9K-PJMN9I
varios años.” McDonald estaba contento: "Nuestro éxito en el móvil no ha pasado desapercibido para
los directores de línea de negocio, que son los responsables finales de la rentabilidad de sus
respectivos negocios, tales como hipotecas o tarjetas de crédito. Estamos constantemente recibiendo
solicitudes de ellos que quieren aprovechar la plataforma móvil mediante la construcción de las
funcionalidades de la aplicación móvil para sus negocios específicos.”
Brown era renuente de hacer una aplicación móvil compleja añadiendo más funciones. La
complejidad añadida podría ralentizar la aplicación y afectar negativamente a la experiencia del
usuario. Explicó: "La complejidad de la aplicación ha llevado a algunos fallos de alto perfil en el
mercado. Esto conlleva un riesgo enorme." También no estaba claro si los usuarios estaban listos para
inscribirse en hipotecas o tarjetas de crédito mediante sus teléfonos móviles. Carrel les recordó: “No
olviden que los competidores ven a los teléfonos móviles como otra plataforma para diferenciarse. El
mes pasado, Citi integró la información de la cuenta de tarjeta de crédito en su aplicación para
iPhone. Los clientes de Citi pueden incluso rastrear sus beneficios de tarjetas de crédito en sus
dispositivos móviles ahora.”
Carrel lanzó una segunda opción: "¿Por qué no crear diferentes aplicaciones para diferentes
grupos objetivo, como una aplicación para la correduría de Merrill Lynch o para clientes de pequeñas
empresas? Citi y Wells Fargo han hecho esto, sintiendo que pueden proporcionar a los usuarios una
solución más personalizada". (Ver el Anexo 1 para aplicaciones de banca móvil para las principales
compañías). Brown reflexionó: "Construir aplicaciones significa re-priorizar recursos críticos de
tecnología bancaria de otras áreas de negocios importantes, como en línea y ATM,” dijo. “Estos son
recursos costosos que hacen que el costo de oportunidad sea mucho más alto que el costo del
proyecto.”
________________________________________________________________________________________________________________
El caso de LACC número 513-S33 es la versión en español del caso de HBS número 512-082. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente.
Copyright 2017 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión
en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otroprocedimiento, sin permiso de Harvard Business School.
Distributed by The Case Centre North America Rest of the world

www.thecasecentre.org t +1 781 239 5884 t +44 (0)1234 750903
case centre All rights reserved e info.usa@thecasecentre.org e info@thecasecentre.org
513-S33 Bank of America: Banca Móvil (abreviada)
McDonald, Brown y Carrel eran conscientes de que necesitaban considerar esta decisión en el
contexto estratégico más amplio de cómo la banca móvil afectaría el crecimiento global de BofA y de
toda la industria de servicios financieros en el futuro.
Industria de Servicios Financieros

La industria de servicios financieros de Estados Unidos estaba fragmentada, con miles de bancos
ofreciendo servicios bancarios minoristas y mayoristas. En 2009, los 10 bancos más grandes poseían
el 46,4% de los depósitos totales, con BofA como la mayor compañía de cartera bancaria de Estados
Unidos, seguida por JP Morgan Chase, Citigroup y Wells Fargo.1 En los años 2008-2009, la industria
de servicios financieros pasó por la época más estresante de la historia reciente. El colapso de los
mercados de bienes raíces e hipotecarios subprime de Estados Unidos causó una caída drástica de los
valores respaldados por hipotecas, lo que provocó una profunda recesión en los Estados Unidos y

problemas financieros en el exterior. Esta crisis financiera dio lugar a un congelamiento del crédito
mientras que los bancos, afectados por la debacle de la hipoteca subprime, se preocuparon por su
adecuación de capital. Los consumidores y las empresas detuvieron los gastos, lo que fue doloroso
para BofA debido al tamaño de su negocio de banca minorista.
Como la crisis financiera afectó la confianza en algunos de los bancos más grandes, proporcionó
oportunidades para otros. Varios analistas señalaron que: “las firmas inteligentes emergerán por esta
oportunidad para ahuyentar a los clientes descontentos, centrándose en la conveniencia, los

honorarios y el servicio al cliente, que son las maneras en que los consumidores eligen un proveedor
en primer lugar.”2 Algunos bancos habían comenzado a renunciar a las tarifas ATM, y ofrecieron un
mayor acceso a los asociados bancarios; algunos usaron estas interacciones para vender productos y
servicios adicionales. Sin embargo, la investigación demostró que en 2009, los consumidores todavía
eligían a su banco basados en criterios tradicionales, tales como saldos mínimos en la cuenta, tarifas
competitivas y ubicaciones convenientes. 3
Bank of America
Fundada en 1904 como Bank of Italy, y más tarde llamada BankAmerica Corporation, la compañía
se fusionó con NationsBank en septiembre de 1998. La empresa combinada originalmente mantuvo el
nombre de NationsBank, pero en dos años cambió a Bank of America. En 2001 Kenneth Lewis se
convirtió en CEO. Bajo el liderazgo de Lewis, BofA se expandió con varias adquisiciones: FleetBoston
en 2004, el gigante de tarjetas de crédito MBNA en 2006, la compañía de gestión de inversiones US
Trust en 2007, la compañía hipotecaria Countrywide en 2008 y Merrill Lynch en 2009. 4
En 2009, los negocios de BofA incluyeron banca minorista (es decir, depósitos, tarjetas de débito y
crédito, préstamos hipotecarios), administración de patrimonio global, préstamos de mercado medio,
1 Erik Oja, “Banking,” Standard & Poor’s Industry Surveys, 24 de diciembre de 2009, via NetAdvantage, revisado en enero de
2010.
2 Brad Strothkamp et al., “Trends 2009: North American Retail Banking eBusiness and Channel Strategy,” Forrester Research,
19 de febrero del 2009, revisado en diciembre de 2009. Ver también Oja, “Banking,” Standard & Poor’s Industry Surveys, 24 de
diciembre de 2009, p. 16, via NetAdvantage, revisado en enero de 2010.
3 Forrester Research, “How US Consumers Choose a Bank in a Crisis,” 5 de noviembre de 2008, citado en Strothkamp, “Trends
2009.”
4 Historia de Bank of America tomado de la página web de Hoover’s, Inc., y de la compañía, excepto cuando se indique lo
contrario.
2
Bank of America: Banca Móvil (abreviada) 513-S33
préstamos corporativos grandes, servicios globales de tesorería y banca de inversión. En diciembre de

2009, los mercados de BofA cubrían el 82% de la población estadounidense y el banco atendía a más
de 53 millones de clientes y pequeñas empresas. El banco ocupó posiciones de liderazgo en 23 de las
30 principales áreas metropolitanas. Tenía 6.000 centros bancarios y 18.000 cajeros automáticos (ATM)
en todo el país, y ocupó el primer puesto en banca en línea y móvil del país. Además, BofA fue el
creador y administrador de hipotecas número uno en los Estados Unidos. El negocio global de
administración de patrimonios del banco administró más de 1,8 trillones de dólares estadounidenses
en activos; su banca de inversión se ubicó entre los dos primeros para la deuda y el patrimonio
aumentado en 2008. A finales de 2008, la compañía tenía unos 250.000 empleados. En 2009, los
ingresos de BofA fueron de 119 mil millones de dólares estadounidenses con ingresos netos de 6,2 mil
millones de dólares estadounidenses .
Mercado de Banca Móvil de Estados Unidos 5
Introducido en los Estados Unidos en 2007, la banca móvil amplió las características de la banca
en línea con el beneficio adicional de que los consumidores pudieran acceder a sus cuentas bancarias
en movimiento desde sus teléfonos celulares. Muchos bancos lo vieron como otro canal para
diferenciarse de los competidores y comprometer a los clientes, uno que podría potencialmente
conducir a mayores ingresos y mayor retención de clientes. Mientras que la banca móvil introdujo
algunos nuevos costos de inversión de capital y operativos, los analistas proyectaron que sería uno de
los canales bancarios menos costosos. Los costos por transacción se estimaron en alrededor de 0,10
dólares estadounidenses en 2009, pero se esperaba que cayeran a 0,03-0,04 dólares estadounidenses
como el servicio escalado, aproximadamente del mismo que con los costos en línea por transacción.
En contraste, el costo promedio por transacción para la respuesta de voz interactiva o IVR (respuestas
de voz computarizadas a los llamantes), se estimó en 0,13 dólares estadounidenses, con costos de
central de llamada de tres veces los costos del IVR. Los costos de ATM fueron alrededor de 0,16
dólares estadounidenses por transacción, y las interacciones de sucursales fueron alrededor de 1,34
dólares estadounidenses por transacción. 6
Tecnología
Había tres opciones para la banca móvil: mensajería móvil, internet móvil y aplicaciones móviles
(apps). La mensajería móvil funcionó a través de SMS (sistema de mensajes cortos) y permitió a los
clientes usar sus teléfonos celulares para verificar saldos de cuenta o configurar alertas de mensajes
de texto con respecto a la actividad de la cuenta, depósitos o transferencias. Los SMS tenían la ventaja
de trabajar mediante todos los operadores inalámbricos y no requerían instalación de software. Sin
embargo, se basó en los mensajes de texto y se limitaba a 140-160 caracteres por mensaje. JP Morgan
Chase comenzó su actividad de banca móvil con esta tecnología, ya que permitía un mayor alcance.
La Internet móvil conectaba a los usuarios con la página web de un banco a través del navegador
del teléfono móvil. Dado que casi todos los bancos tenían una presencia en línea bien establecida, esta
era la opción más fácil para los bancos. Sin embargo, los usuarios necesitaban de un plan de datos (a
5 Esta sección se basa en gran medida de Frost y Sullivan, "An Insight into the U.S. Mobile Financial Service Markets ", 2009, a
través de Frost & Sullivan, revisado en febrero de 2010.
6 TowerGroup research, 2009. Estos costos pueden variar dependiendo de la asignación de costos fijos y la utilización de la
capacidad de un canal. Véase también "News U.S. Mobile Banking Survey Reveals Untapped Market among Offline Banking
Consumers", AllBusiness.com, 5 de noviembre de 2009, http://www.allbusiness.com/media-
telecommunications/telecommunications/13406091-1.html, consultado el 6 de febrero de 2010.
3
través de su proveedor de telefonía móvil) para acceder a este servicio. Además, la velocidad lenta
del navegador en muchos teléfonos móviles junto con pantallas de teléfono pequeñas hicieron esta
opción menos atractiva para algunos usuarios.
La aparición de los teléfonos inteligentes, como iPhone, Android y BlackBerry, permitieron a los
bancos ofrecer una experiencia más rica a los usuarios a través de las aplicaciones. Al optimizar la
interfaz de usuario específicamente para estos dispositivos, las aplicaciones tenían el potencial de
involucrar a los usuarios. Además, las aplicaciones permitieron a los usuarios localizar sucursales
bancarias y cajeros automáticos en las inmediaciones a través del GPS. Se esperaba que los teléfonos
inteligentes aumentaran en uso de un 10% en el 2008 a un 46% del total del mercado de telefonía
móvil de los Estados Unidos para el 2012. Sin embargo, las numerosas combinaciones de dispositivos,
sistemas operativos y redes suponían un coste de desarrollo significativo para los bancos. Los costos
de desarrollo de la aplicación podrían oscilar entre 40.000 dólares estadounidenses a varios cientos de

miles de dólares.

Tamaño del mercado y adopción del consumidor
En 2009, unos 10 millones de consumidores usaron la banca móvil en los Estados Unidos; en 2014
se esperaba que este número aumentara a 37 millones, 7 lo que representaba el 30% del total de
usuarios de banca en línea en Estados Unidos. Se esperaba que las transacciones anuales totales de
servicios bancarios móviles aumentaran de 180 millones en 2008 a 2,4 billones en 2014.8 Las mejoras
en los dispositivos móviles y redes, las mejores características de los bancos y la mayor conciencia
entre los usuarios fueron los principales impulsores del crecimiento.
La mayoría de los bancos requerían que los clientes se registraran como usuarios de banca en línea
antes de que pudieran registrarse en la banca móvil. Sin embargo, una encuesta del 2009 de 500
usuarios móviles mostró que casi el 60% de los consumidores que no utilizaban la banca en línea
estaría interesado en utilizar al menos un servicio de banca móvil. A principios de 2010, Wells Fargo
permitió a los clientes inscribirse en su servicio de banca móvil, independientemente de su uso en
línea.
A pesar del creciente interés, la banca móvil siguió siendo relativamente pequeña en comparación
con otros canales bancarios. Según una encuesta de la American Bankers Association, sólo el 1% de
los encuestados consideraba que el móvil era su método bancario preferido, comparado con el 25%
de la banca en línea, el 21% de las sucursales y el 17% de los ATM.9 Las razones principales indicadas
por los consumidores para no utilizar la banca móvil incluían el valor limitado de la banca móvil, las
preocupaciones de seguridad y el costo del acceso a los datos (ver el Anexo 2).
Pagos Móviles
La banca móvil también expandió el mercado de servicios de pago móvil, por medio del cual los
consumidores podían pagar bienes y servicios usando sus teléfonos móviles. Introducido por primera
vez en Singapur en el 2001, este modo de pago estaba ganando popularidad en toda Asia y Europa.
En el 2009, el mercado de los Estados Unidos fue relativamente novicio pero mostraba signos de
7 Frost and Sullivan, " An Insight into the U.S. Mobile Financial Service Markets", 2009.
8 Frost and Sullivan, 2009.
9 Como se informó en "Internet es el método de banca superior: el móvil aún tiene un nicho de preferencia", eMarketer, 28 de
septiembre de 2009.
4
crecimiento. El mercado de pagos móviles podría clasificarse en tres segmentos: pagos móviles
locales, comercio por móvil y pagos persona a persona (P2P).
Pagos móviles locales Un dispositivo móvil equipado con Bluetooth, identificación por
radiofrecuencia (RFID), infrarrojos o comunicación de campo cercano (NFC), un consumidor podría
hacer un pago "sin contacto" a un comerciante a través de su teléfono móvil. Este método podría
sustituir el uso de tarjetas de débito o de crédito y ahorrar a los consumidores el paso adicional de
firmar un recibo o ingresar un PIN. En 2009 la tecnología estaba en las primeras etapas de desarrollo
en los Estados Unidos.
Los dispositivos móviles de comercio Los teléfonos móviles podían utilizarse para el pago
de bienes y servicios incluso cuando un comerciante no se encontraba en una proximidad física. Uno
de los primeros usos de este servicio era para la compra de tonos de llamada, bienes virtuales y

juegos. Después del terremoto de Haití en enero de 2010, AT & T inició una campaña que permitió a
sus suscriptores donar 10 dólares estadounidenses enviando un mensaje de texto. Los operadores
móviles (por ejemplo, AT & T o Verizon) también comenzaron a proporcionar enlaces a servicios
móviles de compras como mPoria y mShopper. Los consumidores podrían comprar a los
comerciantes en línea y en lugar de utilizar una tarjeta de crédito para el pago, ellos podían
proporcionar su número de teléfono móvil. Los operadores móviles permitieron estos pagos a sus
suscriptores agregando el costo de estos bienes a la factura de telefonía móvil y retenían entre el 30%
y el 50% del valor de transacción del usuario final. La industria fue testigo de la aparición de nuevos
actores como Zong, Boku y Danal, quienes establecieron acuerdos estratégicos entre comerciantes y
operadores móviles. El mercado estadounidense de bienes virtuales por sí solo era de 677 millones
de dólares estadounidenses en 2009 y se esperaba que superara los 2 billones de dólares
estadounidenses en 2014. Se esperaba que el comercio móvil se ampliara pronto de micropagos de
bienes virtuales a compras mayores.
Pagos persona a persona (P2P) P2P móvil permitió a una persona enviar dinero a otra
persona a través del canal móvil. El ejemplo más conocido en Estados Unidos fue PayPal. 10 Fundada
en 1998 y adquirida por eBay en 2002, PayPal contaba con más de 78 millones de cuentas activas en
190 mercados que procesaban transacciones en 19 monedas alrededor del mundo en 2009. Aunque
PayPal tenía grandes cantidades de dinero de sus usuarios, llevó a cabo millones de transacciones
financieras e incluso ofreció tarjetas de crédito y débito, no estaba regulado como un banco. PayPal
ofrecía a sus usuarios accesibilidad móvil para verificar saldos de cuenta, comprar y hacer ofertas o
compras o enviar dinero. La compañía reportó ganancias en 2008 de 2,4 billones de dólares
estadounidenses, un aumento del 25% del logrado en 2007. El valor total de las transacciones
procesadas a través de PayPal fue de 60 billones de dólares estadounidenses, un 27% año tras año.
Casi el 9% del comercio electrónico global y el 15% del comercio electrónico estadounidense pasaron
por PayPal, según una firma de investigación. 11 La industria vio la aparición de nuevos competidores
como P2P Cash y Obopay.
Otra gran oportunidad para los pagos P2P fue el mercado mundial de remesas, donde las
personas transferían fondos a sus familias a nivel nacional e internacional. Con más de 300 mil
millones de dólares estadounidenses que fluían de los países desarrollados a los países en desarrollo,
10 EBay Inc., Informe de 10-K de 2009; y el sitio web de PayPal, https://www.paypal-

media.com/documentdisplay.cfm?DocumentID = 2260, ambos revisados el 27 de enero de 2010, a menos que se indique lo
contrario.
11 Sitio web de PayPal, http://files.shareholder.com/downloads/PAY/0x0x114524/3de5bbd9-e30b-4fd6-95c2-
11bb0deb3566/PAY_WebDoc_2260.pdf, consultado el 28 de enero de 2010.
5
la contribución del móvil en este mercado se esperaba que creciera de casi cero a más del 1% en el
2014. En diciembre de 2008, Vodafone se unió a Western Union para las transferencias de dinero
móvil internacional.
Otro mercado sin explotar era la población pobre de todo el mundo que no tenía una cuenta
bancaria. Los analistas del proveedor de investigación Gartner, Inc., señalaron: "El impacto más
profundo de la banca móvil y los servicios de pago es que proporcionan a la población no bancaria
acceso a servicios financieros modernos, dándoles herramientas para mejorar su nivel de vida". Los
sistemas de pago móvil, ayudarían a atraer y retener a los usuarios y generarían nuevas fuentes de
ingresos para los operadores móviles, y proporcionarían a las instituciones financieras la oportunidad
de llegar a clientes que antes no alcanzaban, llenando una brecha en la infraestructura minorista. 12 En
2009, casi 1,5 billones de personas en el mundo estaban no bancarizadas y casi 3 billones estaban sub-
bancarizadas. 13

Banca móvil en Bank of America
La Iniciativa Móvil
"Hay cuatro personas que nacen cada segundo", señaló Brown, "pero hay 32 teléfonos móviles
vendidos cada segundo." Reconociendo la rápida adopción de los teléfonos móviles, Brown había
hecho un requerimiento para la banca móvil a la alta dirección de BofA a principios de 2006. Explicó:
"La banca móvil nos permite ofrecer una comodidad sin precedentes a los clientes para que puedan
hacer banca en movimiento. Esta rica experiencia involucrará a los consumidores, construirá nuestra
marca y aumentará la satisfacción del cliente y las tasas de retención. Creemos que la banca móvil
también tiene el potencial de reducir los costos significativamente disminuyendo el número de
llamadas a la central de llamadas".
La alta dirección del banco estuvo de acuerdo con la evaluación de Brown, y en 2006 BofA decidió
probar su servicio de banca móvil. Después de un lanzamiento controlado en febrero de 2007, el
servicio se lanzó a nivel nacional en mayo de 2007. Los clientes que ya tenían una relación de banca
en línea con BofA podrían contratar su servicio de banca móvil. A través de su navegador web móvil,
los clientes bancarios podían consultar saldos de cuentas e información de transacciones, pagar
facturas, transferir dinero, localizar un cajero automático o un centro bancario y obtener alertas
móviles. BofA decidió ir con una web móvil y, posteriormente, una aplicación de banca móvil en
lugar de los SMS. McDonald explicó el fundamento de esta decisión:
Chase fue para la opción SMS donde los clientes podían revisar sus saldos a través de
mensajes de texto. Vimos la banca móvil como una oportunidad para proporcionar una rica
experiencia a los clientes y para construir nuestra marca. Si bien la creación de aplicaciones
móviles para varios dispositivos como iPhone, Android y BlackBerry es costosa y, por ahora,
llega a un mercado más pequeño, creemos que es mejor comenzar con una experiencia de
cliente pequeña pero valiosa.
12 Ek Heng, "mucho potencial para los teléfonos móviles en los pagos móviles, banca: 'Killer App' esperado, pero muchos
obstáculos continúan", Telecomunicaciones Internacional, 05 de octubre de 2009, a través de Factiva, revisado el 28 de enero de
2010.
13 Frost and Sullivan, 2009.
6
Resultados previos
Las tasas de adopción temprana superaron las expectativas; el lanzamiento en el 2007 del iPhone
ayudó enormemente. Un año después del lanzamiento había más de un millón de usuarios móviles
activos y el banco fue el primero en ofrecer una aplicación de banca para iPhone en julio de 2008. En
enero de 2010, el banco contaba con casi cuatro millones de usuarios móviles activos, apoyando a más
de 859 teléfonos. Casi el 99% de los usuarios de móviles de BofA vieron el saldo de una cuenta y el
90% observaron los detalles de nivel de transacción. El banco estimó más de 15 millones de
búsquedas de localización anuales y alrededor de 10 mil millones de dólares estadounidenses en
movimiento de dinero anualizado, a través del pago de facturas y transferencias de fondos de ebill.
Los servicios de ubicación eran populares; como comentó un usuario feliz: "Si usas su sitio web desde
el iPhone y buscas ubicaciones bancarias, puedes hacer clic y se abrirá Google Maps en el iPhone.
Casi lloré".14 Con más del 35% de participación en el mercado en 2010, BofA claramente emergió

como líder en banca móvil.
Uno de los usos más activos de la banca móvil fue entre los titulares de tarjetas de débito. Brown
explicó: "Los consumidores con saldos bajos encuentran la banca móvil especialmente útil, ya que les
permite comprobar el saldo de su cuenta en una tienda minorista antes de realizar una compra con su
tarjeta de débito". Carrel añadió: "Nuestras encuestas muestran que la banca móvil también ha
ayudado a mejorar la percepción del banco como innovador. En momentos de crisis financiera esto es
extremadamente beneficioso para el banco".
Poco después del lanzamiento, en octubre del 2007, el banco llevó a cabo una encuesta en línea
con 225 clientes que habían abierto una cuenta de cheques en los dos meses anteriores y habían
utilizado la banca móvil por lo menos una vez. Cuando se les preguntó sobre la importancia de la
banca móvil en la elección de BofA, el 24% de los encuestados dijo que era extremadamente
importante, y el 33% dijo que era algo importante. Las medidas de satisfacción aumentaron, y el 76%
reportó un aumento en la satisfacción como resultado del uso de la banca móvil. Otras medidas,
incluyendo la probabilidad de recomendar BofA a un amigo o pariente y la frecuencia de uso de otros
canales, también marcaron favorablemente. Si bien estos primeros resultados fueron positivos, Brown
y McDonald continuaron supervisando el impacto de la banca móvil sobre las posibles reducciones
de costos y la mejora en la satisfacción y lealtad de los clientes.
Lecciones de la banca en línea

McDonald vio la banca en línea de BofA como un punto de referencia para su actual iniciativa de
banca móvil. BofA ofreció por primera vez servicios bancarios en línea a sus clientes a finales de la
década de 1990, como una forma de ofrecer a los clientes más comodidad y potencialmente reducir
costos mediante la migración de clientes de las sucursales y central de llamadas al servicio por
Internet. Este servicio se ofreció inicialmente a un cargo mensual de $ 5,95 dólares estadounidenses.
Los clientes se mostraron reacios a probar la nueva tecnología, alegando el costo de la cuota mensual,
las preocupaciones sobre la seguridad y el riesgo de ingresar toda su información de pago. En el 2002,
BofA hizo su servicio de banca en línea gratis, lo que ayudó a la adopción. La eliminación de tarifas y
el mayor nivel de comodidad del consumidor con las transacciones en línea también ayudaron a la
adopción, y para finales del 2009, BofA tenía cerca de 30 millones de usuarios activos de banca en
línea a nivel mundial.
14 Documentos de la compañía.
7
La introducción de la banca en línea dio lugar a cambios significativos en la forma en que los
consumidores utilizaron diversos canales bancarios: sucursales minoristas, central de llamadas,
cajeros automáticos, IVR y banca en línea. La experiencia de BofA con este cambio de canal fue
similar a la encontrada en algunos estudios de investigación, como se muestra en la Tabla A.
Tabla A Transacciones mensuales promedio por cliente por canal (junio del 2006)
Grupo de control Adoptadores pasivos Adoptadores activos
Antes Después Antes Después Antes Después

Sucursal 1,24 1,34 1,51 1,73 1,75 2,28
Centro de llamadas 0,18 0,22 0,19 0,24 0,31 0,35
Cajeros automáticos 2,12 2,30 2,48 2,70 3,41 3,54
IVR 1,41 1,57 1,51 1,40 2,90 1,45
0,00 0,00 0,00 1,39 0,00 9,91

En Línea

Fuente: Adaptado por el escritor de Dennis Campbell y Frances Frei, "The Cost Structure, Customer Profitability, and
Retention Implications of Self-Service Distribution Channels: Evidence from Customer Behaviour in an Online
Banking Channel ", Management Science 56, 1 (2010): 4-24.
Nota: El grupo de control representó a los clientes sin transacciones en el canal en línea después de la inscripción en el canal;
los adoptantes pasivos representaban a usuarios con menos de la mediana de transacciones en el canal en línea después de la
inscripción; y los adoptantes activos representaban a aquellos que tenían una cantidad mayor que la mediana de transacciones
en el canal en línea después de la inscripción en el canal.

Un estudio de series de tiempo realizado por BofA para el período 2003-2006 mostró que la
retención de clientes de banca en línea era mayor en comparación con un grupo de control (ver el
Anexo 3). Los clientes que accedieron activamente a sus cuentas en línea y que pagaban facturas en
línea mostraron el mayor beneficio incremental para el banco. Como reconoció un gerente de BofA:
"Una vez que un cliente ha ingresado toda su información de pago de facturas y ha utilizado la banca
en línea por un tiempo para administrar cuentas, es mucho menos probable que lo deje para ir a otro
banco".
Alentados por los primeros resultados de sus esfuerzos de banca móvil, BofA planeaba
expandirlos a través de SMS. "Alrededor del 15% de nuestros usuarios móviles tienen teléfonos
inteligentes", señaló McDonald, "así que sin SMS no estamos equipados para manejar el 85% de
nuestros clientes que tienen teléfonos regulares". Reconoció que mientras el SMS expandiría el
mercado móvil de BofA, también podría aumentar los costos, ya que el banco tenía que pagar a los
operadores móviles por cada mensaje SMS. "Estamos supervisando activamente nuestros costos, así
como los beneficios potenciales de la migración de clientes al canal móvil", dijo McDonald.
El marketing móvil
"Nuestro canal móvil cumple un doble papel para nosotros. Nos permite brindar servicios
bancarios a nuestros clientes y, al mismo tiempo, es un nuevo canal de publicidad y promoción",
explicó McDonald. "Uno de nuestros desafíos en el uso de este canal es mantener el equilibrio
correcto entre servicio al cliente y la promoción ya que este es un canal mucho más íntimo y
queremos crear una buena experiencia para nuestros clientes".
La comercialización móvil era relativamente nueva en BofA y comenzó a principios del 2008
cuando algunos ejecutivos discutieron para experimentar en móvil. Las campañas de marketing
móvil tomaron varias formas, tales como mensajes SMS sobre ofertas especiales (similares a la
comercialización por correo electrónico), marketing basado en la localización (por ejemplo,
8
informando a los clientes en una sucursal bancaria que podrían ahorrar tiempo mediante la banca en
línea), campañas interactivas con medios exteriores (por ejemplo, una cartelera en un estadio de
fútbol pidiendo a los aficionados que interactúen a través de mensajes de texto móviles) o anuncios
de visualización en dispositivos móviles. En general, los experimentos fueron muy efectivos. El
equipo de McDonald's encontró que el móvil tenía una tasa de clicks mucho mayor que el correo
electrónico, cinco a seis veces mayor que el promedio del canal, aunque parte de ello podría
atribuirse a la novedad del medio. Se esperaba que el presupuesto móvil para el 2010 se duplicara;
Sin embargo, el medio era todavía nuevo y el presupuesto de marketing móvil representaba menos
del 5% del presupuesto global de marketing digital de BofA.
Mirando hacia el futuro

McDonald era consciente de que sus estrategias de marketing digital y móvil debían trabajar
dentro del contexto y la cultura de un gran banco. La crisis financiera había contaminado todos los
bancos, y BofA no era inmune a este efecto. También sabía que el mercado de la banca móvil estaba
evolucionando rápidamente y podría tener un impacto dramático en BofA y en toda la industria de
los servicios financieros. "Continuamente buscamos maneras en las cuales podemos usar
efectivamente la nueva tecnología para hacer la banca más fácil, más rápida y más conveniente para
los consumidores", dijo, volviéndose a Brown y Carrel: "A la larga, ¿cómo nos posicionaremos en esta
industria que cambia rápidamente? Y en el corto plazo, ¿qué diremos a nuestros gerentes de línea de
negocio- debemos aumentar la funcionalidad de nuestras aplicaciones, crear nuevas aplicaciones o

rehusar agregar complejidad a nuestra aplicación actual? "
9
Figura 1 Aplicaciones de banca móvil para bancos selectos
 Wells Fargo Mobile permitió a los clientes verificar los saldos y realizar transferencias.
 Wells Fargo CEO Mobile fue diseñado para clientes corporativos y empresariales que, además de las
típicas actividades bancarias, pudieran monitorear saldos en cuentas bancarias corporativas,
aprobar pagos salientes y administrar elementos excepcionales.
 Citi Mobile permitió a los clientes comprobar los saldos y transferencias de cuentas y pagar facturas
de sus cuentas bancarias, así como tarjetas de crédito.
 Las tasas de cambio de divisas de Citi permitieron a los clientes ver los tipos de cambio actuales de
más de 40 monedas.
 PNC Mobile permitió a los clientes verificar balances, revisar actividades recientes, transferir
fondos, pagar facturas en línea y localizar la sucursal o cajero automático más cercano.
 PNC Virtual Wallet proporcionó servicios similares junto con herramientas adicionales diseñadas
para facilitar la banca para los consumidores más jóvenes.
Fuente: Compilado de Apple Apps Store; www.online.citibank.com; www.chase.com; www.wellsfargo.com;

www.online.citibank.com; www.pnc.com; y la investigación del autor del caso.
10
Figura 2 Principales razones por las que los consumidores no utilizan la banca móvil (julio del
2009)
Fuente: Javelin Strategy & Research, 2009, http://www.javelinstrategy.com/uploads/files/925.MF_2009JavelinMobileBank

ingScorecardSampleReport.pdf.
Figura 3 Impacto de la banca en línea (OLB) sobre la retención (abril del 2008)
Fuente: documentos de lacompañía.
11

Bank of America

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Bank of America

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

513-S33

Bank of America: Banca Móvil (abreviada)

Taught by Inma Rodriguez-Ardura, from 20-Oct-2021 to 20-Apr-2022. Order ref F426974.

Distributed by The Case Centre North America Rest of the world

Industria de Servicios Financieros

Taught by Inma Rodriguez-Ardura, from 20-Oct-2021 to 20-Apr-2022. Order ref F426974.

oportunidad para ahuyentar a los clientes descontentos, centrándose en la conveniencia, los

préstamos corporativos grandes, servicios globales de tesorería y banca de inversión. En diciembre de

Taught by Inma Rodriguez-Ardura, from 20-Oct-2021 to 20-Apr-2022. Order ref F426974.

Usage permitted only within these parameters otherwise contact info@thecasecentre.org

8 Frost and Sullivan, 2009.

Taught by Inma Rodriguez-Ardura, from 20-Oct-2021 to 20-Apr-2022. Order ref F426974.

10 EBay Inc., Informe de 10-K de 2009; y el sitio web de PayPal, https://www.paypal-

Taught by Inma Rodriguez-Ardura, from 20-Oct-2021 to 20-Apr-2022. Order ref F426974.

Taught by Inma Rodriguez-Ardura, from 20-Oct-2021 to 20-Apr-2022. Order ref F426974.

extremadamente beneficioso para el banco".

Lecciones de la banca en línea

Grupo de control Adoptadores pasivos Adoptadores activos

Antes Después Antes Después Antes Después

Taught by Inma Rodriguez-Ardura, from 20-Oct-2021 to 20-Apr-2022. Order ref F426974.

Usage permitted only within these parameters otherwise contact info@thecasecentre.org

en el canal en línea después de la inscripción en el canal.

Taught by Inma Rodriguez-Ardura, from 20-Oct-2021 to 20-Apr-2022. Order ref F426974.

negocio- debemos aumentar la funcionalidad de nuestras aplicaciones, crear nuevas aplicaciones o

Figura 1 Aplicaciones de banca móvil para bancos selectos

Fuente: Compilado de Apple Apps Store; www.online.citibank.com; www.chase.com; www.wellsfargo.com;

Fuente: Javelin Strategy & Research, 2009, http://www.javelinstrategy.com/uploads/files/925.MF_2009JavelinMobileBank

Fuente: documentos de lacompañía.

También podría gustarte