Estudio de Mercado

UNIVERSIDAD DA VINCI DE GUATEMALA FACULTAD DE CIENCIAS
AGRONOMICAS INGENIERIA AGRONOMICA EN CULTIVOS TROPICALES

SEDE COATEPEQUE, QUETZALTENANGO
ESTRATEGIA DE COMERCIALIZACION Y ESTUDIO DE

MERCADO DE ELABORACION DE CHAMPU DE SABILA (Aloe
vera), Coatepeque Quetzaltenango.
DECIMO SEMESTRE
COATEPEQUE, SEPTIEMBRE DE 2021

UNIVERSIDAD DA VINCI DE GUATEMALA FACULTAD DE
CIENCIAS AGRONOMICAS INGENIERIA AGRONOMICA EN
CULTIVOS TROPICALES SEDE COATEPEQUE,
QUETZALTENANGO
ESTRATEGIA DE COMERCIALIZACION Y ESTUDIO DE MERCADO

DE ELABORACION DE CHAMPU (Aloe vera), Coatepeque Quetzaltenango.
201725173 Gramajo Galindo, José Juan

201718150 López Chaclan, Odilio Gustavo
DOCENTE RESPONSABLE: INGENIERO CESAR GRAMAJO
DECIMO SEMESTRE
Coatepeque, septiembre de 2,021

AUTORIDADES DE LA FACULTAD DE CIENCIAS AGRONÓMICAS
Dr. Luis Ricardo Álvarez Girón

Decano
Ing. Magister Arnoldo Ranferí López Villatoro

Vicedecano
Ing. Magister Erick Fernando Martínez González

Coordinador Académico
1 INTRODUCCION
La presente sección hace referencia a la definición del problema, antecedentes,

justificación del estudio, limitantes y objetivos del mismo.
1.1 DEFlNlClON DEL PROBLEMA
La Empresa Valle verde, que trabaja en el rubro de producción de artículos para

el aseo personal sobre la base de sábila, ha generado la idea de lanzar al
mercado guatemalteco un champú cuyo principal ingrediente es el gel proveniente
de la planta de sábila.
No obstante, carecen de un estudio formal del producto que piensan ofertar, así
como de estrategias de comercialización adecuadas.
El champú de gel de sábila de la Empresa Valle Verde puede ser una idea que,
aprovechando el auge del uso de sábila en productos de estética e higiene,
genere muy buenas utilidades. Pero sin la adecuada estrategia de
comercialización, no tendría mayor relevancia para la empresa.
La Empresa Valle verde es una microempresa, pero en este estudio se le

denominará como empresa que es la idea genérica.
1.2 ANTECEDENTES
La Empresa Valle verde está localizada en el municipio de Coatepeque,

departamento de El Quetzaltenango. Es una empresa joven, con
aproximadamente cuatro años, dedicada al rubro de producción relacionado a
productos de estética con base en sábila.
Desde sus inicios han desarrollado con tecnología apropiada y con mucho éxito
un jabón de sábila, con propiedades medicinales, que se comercializa por
unidades en supermercados de Tegucigalpa y en otras plazas en el sector rural.
La empresa cuenta con siete socias y autogestionarias de la empresa, realizando

las tareas de producción, administración y comercialización. Cuenta con un
asesor externo, quien es un profesional de apoyo provisto por el Programa para
el Desarrollo Empresarial Rural de Guatemala (PROEMPREZAH.).
El jabón de sábila que produce y comercializa la empresa Valle verde ha tenido
muy buena aceptación por parte del público y no se tiene conocimiento de
problemas inherentes al producto. Cabe mencionar que en la actualidad ninguna
empresa guatemalteca fabrica productos de higiene y estética con tecnología
apropiada. De manera que se supone que al diversificar en forma horizontal los
productos sobre la base de sábila se tenga éxito.
1.3 JUSTlFlCAClON DEL ESTUDIO
Considerando lo expuesto, se justifica el presente estudio en la necesidad de la

empresa Valle verde de desarrollar estrategias de comercialización para su nuevo
producto champú de sábila, de manera que sea posicionado de forma exitosa y
genere utilidades aceptables.
1.4 LIMITES DEL ESTUDIO
El estudio se limita en sus consideraciones para análisis y diseño de estrategias

de comercialización a la ciudad de Tegucigalpa, Guatemala, como mercado
potencial en el que se pretende definir un segmento. Otras limitantes que se
consideran son los volúmenes iniciales de oferta y los recursos para la promoción.
1.5 OBJETIVOS
1.5.1 Objetivo general
El objetivo fundamental del estudio es formular, para la empresa Valle verde, una
estrategia de comercialización para su producto champú de sábila.
1.5.2 Objetivos específicos
Los objetivos específicos tienen como finalidad permitir conocer aspectos

vinculados al producto champú de sábila, la empresa que lo lanza y el mercado.
Los objetivos específicos son los siguientes:
1 . - Análisis el sector industrial dedicado al rubro de fabricación de champú a partir

de ingredientes naturales, incluyendo:
Análisis de las oportunidades que la empresa Valle verde tiene en su entorno para
la comercialización de su producto champú de sábila.
Análisis de las amenazas que la empresa Valle verde tiene que enfrentar en su
entorno y que pudieran obstaculizar la comercialización del champú de sábila.
2.- Análisis la empresa Valle verde con relación a su actividad como productora de
bienes y artículos sobre la base de sábila, considerando:
Las ventajas competitivas de la empresa.
Las limitantes que podrían afectar un nivel de desempeño aceptable de la

empresa.
3.- Análisis del impacto ambiental de la actividad de producción comercial de

champú de sábila.
4.- Estrategia de mercadeo para el producto champú de sábila.
5.- Preparar un estudio de factibilidad del producto champú de sábila, incluyendo:
El estudio de mercado para el producto para estimar la demanda, determinar una

adecuada mezcla de mercadeo, definir estrategias de crecimiento y un perfil de
cliente meta que facilitará la segmentación del mercado.
El estudio técnico, incluyendo el diagrama de flujo del proceso de elaboración con

sus tiempos de operación, el sistema operativo, costos y crear un sistema de
manejo de inventarios.
El estudio organizacional y legal considerando el esquema organizacional y el

estudio legal sobre aspectos concernientes a las connotaciones que sobre este
nuevo producto y su venta al público, tienen las leyes de Guatemala.
El estudio financiero que permita cuantificar las inversiones, costos y beneficios

que genere la actividad de producción y comercialización del champú de sábila.
2 REVlSlON DE LITERATURA
2.1 ORIGEN Y DATOS HlSTORlCOS
La sábila según Diez(1981) es una planta de forma arrocetada, con hojas grandes,
carnosas, anchas, sésiles, con una fuerte espina en el ápice y espinas más
pequeñas en los márgenes de la hoja, la cual presenta una longitud de 15 a 50 cm
y 5 a 10 cm de ancho en la base.
El color de las hojas es verde pálido con manchas blancas en la superficie; la

inflorescencia central, con escapo rojizo purpúreo, es de 30 a 60 cm de largo con
numerosas flores tubulares, campanuladas y de color rojizo, anaranjado o
amarillento; tiene de 2 a 2.5 cm de longitud, corola caduca, 6 estambres y ovario
trilocular, siendo el fruto una cápsula.
La sábila pertenece a la familia Liliaceae que comprende más de 200 especies,

entre las cuales, las más difundidas son: Aloe vera, Aloe feroxmil, Aloe
arborescens (Vásquez, 1983).
Según Moreli (1999) la sábila es originaria de las regiones calientes de Europa,

América del Sur y Africa. Hace referencia que la sábila es citada en la Biblia en los
cánticos de Salomón. Sin embargo, Uribe (1940) afirma que la sábila es originaria
de Africa septentrional, Madera y Canarias.
Sobre el origen de la sábila cita Vásquez (1983), que era utilizada con fines
medicinales y cosmetológicos por los Egipcios, Romanos, Griegos, Hindúes,
Arabes, Africanos y otros pueblos antiguos. Vásquez (1983) menciona que según
la leyenda, Cleopatra Tolomea, Emperatriz de Egipto, atribuía su belleza al
humectante contenido en el aloe. Vásquez hace referencia a que Aristóteles
persuadió a Alejandro el Grande a conquistar la isla africana de Socotora, por sus
abundantes plantaciones de sábila, justificándose en esta acción la difusión de la
sábila a otras latitudes.
La sábila se remontaría en su origen a más de 4000 años y a la parte tropical de
Africa y Asia, como también a la región del mar mediterráneo. La sábila fue
introducida a Europa por los Árabes durante la dominación musulmana y luego
desde 1492 los navegantes españoles la llevaron a las Américas. El nombre sábila
procede de la voz árabe "sabaira", que significa amargo; el género Aloe proviene
de "alloch" que en la misma lengua significa amargo (La Sábila, s.f.).
2.2 ASPECTOS AGRONOMICOS E INDUSTRIALES
2.2.1 EL CULTIVO DE LA SABILA
El cultivo de sábila se realiza en forma comercial desde que descubrieron

procesos de industrialización para generar productos, tales como: purgantes,
jabones, champú, cicatrizantes, etc.
Se recomienda establecer el cultivo en suelos franco-limosos, con leve o

moderada salinidad, de preferencia. Es posible el cultivo de sábila en todo tipo de
suelo, aún el erosionado y los de mediana fertilidad. La precipitación pluvial anual
requerida es 600 milímetros, la temperatura debe de estar en el rango de 24°C a
35°C. La planta de sábila es muy suculenta por lo que resiste sequía y esto le
favorece para crecer en climas secos, no obstante necesita riego (La Sábila, s.f.).
Yesid y Corre(1994) indican que la sábila no crece en suelos pantanosos ni en

climas muy fríos. Remarcan como suelo ideal el calcáreo, seco, arenoso y bien
drenado, siendo ideales los terrenos desérticos cerca de costa o cabeceras de
sierra. Reportan que la planta tarda alrededor de tres años en comenzar a dar su
cosecha anual de hojas, siendo productiva por 8 a 10 años.
Esta planta perenne tiene tres especies comerciales que son: Aloe Barbadensis
(Aloe Vera), Aloe ferroz, Aloe perryio y Aloe socotrina (LaSábila,s.f.).
La época más propicia para la siembra según Moreli(1999) es durante la época de

lluvias y además que se deben buscar espacios con sombra en zonas donde el
sol es muy fuerte. La sombra puede consistir en árboles frutales. La sábila no
soporta demasiado sol, reportan Yesid y Corre(1994), porque se producen plantas
pequeñas y con poco mucílago o gel.
Para la preparación del terreno en el texto La Sábila(s.f.) se recomienda un pase

de rastra al campo solamente si el suelo no es franco-limoso. Las otras
operaciones recomendadas consisten en arado y cruce.
Del texto La Sábila(s.f.) se puede resaltar que la propagación asexual es la que
comercialmente se usa para establecer los cultivos de sábila, y se usan los
vástagos (hijuelos) de plantas ya establecidas a modo de un cultivo madre.
La densidad es de 17,313 plantaslha., considerando un arreglo en hileras

simples, donde la distancia entre plantas e hileras es de 0.76 m. Debe
considerarse un 5% a 8% de la densidad para resembrar, pues algunas plantas
son dañadas por animales u otros factores después del transplante.
Las deshierbas deben realizarse después de cada cosecha o corte de hojas de

las plantas (La Sábila, s.f.), no se tiene información del uso de herbicidas en
sábila, posiblemente porque la sábila es una planta de crecimiento veloz.
Las principales plagas que atacan la sábila son grillos (Acbefa assimilis) y
hormigas (Selenopsis genminata), cuyo control es estrictamente químico (La
Sábila, s.f.).
Las enfermedades a las que es susceptible la sábila son de origen bacteriano y

fungal, siendo recomendable la sustitución de la planta afectada, de ser severo el
daño (La Sábila, s.f.).
La Sábila(s.f.) se recomienda cosechar en el verano, después de un año de

establecida la plantación, esta recomendación se debe a que las hojas presentan
mayor concentración de savia.
Para fines prácticos, la cosecha debe realizarse con cuidado al momento de

cortar las hojas, usando cuchillas bien afiladas y limpias. Después de la labor de
cosecha, Yesid y Corre(1994) recomiendan aplicar abono de nitrógeno, fósforo y
potasio.
2.2.2 PROPIEDADES DE LA SABILA
House et al. (1995) menciona que la savia de sábila se usa en Guatemala con
fines medicinales para curar o aliviar inflamaciones, afecciones de la piel, caspa y
caída del cabello, malestar estomacal, inflamaciones del hígado, quemaduras,
estreñimiento, golpes, safaduras, tos, várices, paludismo, dolor de vientre y para
ayudar a cicatrizar heridas.
El mencionado autor reporta de modo muy interesante que la caspa y caída del
cabello se tratan frotando la savia ligosa de la sábila en la cabeza a modo de un
champú común.
Maret y Cobble(1975; citados por House et a1.,1995) indican que la sábila tiene
efectos cosméticos y emolientes. Los efectos cosméticos se refieren al poder
humectante de la sábila y el efecto emoliente se refiere a la capacidad de la savia
de sábila para ablandar durezas o tumoraciones.
Moreli(1999) indica que en Alemania se ha estudiado mucho sobre la sábila en

relación a dolencias o enfermedades como la gripe, problemas visuales, VIH,
arteriosclerosis, anemia, problemas renales. En la parte de cosmética, este autor
reporta que la savia gelatinosa aplicada a la piel y a los cabellos los deja suaves
y esponjosos.
Schmeda & Rojas( 1990; citados por Yesid y Corre,1994) señalan que en Minas
Gerais ,Brasil, la savia de hojas de sábila se usa para matar piojos.
Yesid y Corre(1994) mencionan que el mayor mercado para la savia de sábila

esta en el área cosmética o en productos de uso tópico. Afirman que el gel de
sábila tiene acción humectante y emoliente, características de gran aceptación
entre los productos de belleza, habiendo sido empleado el gel como humectante
en champú, jabón, cremas limpiadoras y humectantes. Refieren que hay muy
pocos casos registrados en la literatura sobre alergia a la sábila, lo que refuerza
su seguridad como ingrediente cosmético.
2.2.3 COMPOSICION QUlMlCA DE LA SABILA
La hoja de sábila contiene aloína, ácido aloético, ácido cinámico, lactato de

magnesio, antiquinonas, mucílago, taninos, pectina y vitaminas A y D,
MINSA(1986 y 1988; citado por House et al., 1995).
2.2.4 UTlLlZAClON INDUSTRIAL DE LA SABILA
La sábila ha captado la atracción por parte del rubro industrial dedicado a los
cosméticos, principalmente, y también a la medicina relacionada con la
rehabilitación de quemados y problemas gastroenterológicos. Vásquez(1983)
menciona que de República Dominicana se exportan tres derivados de sábila: el
acíbar, jugo de sábila y concentrado de sábila. Este último para usarlo como base
en cremas cosméticas, jabones y champú.
2.3 EMPRESA Y ENTORNO
Las empresas grandes o pequeñas, son como barcos en el mar, y cada una de
ellas necesita un capitán o gerente que las dirija. Sobre esto se refiere
Rojas(1999) diciendo que la administración efectiva es: " capacidad de analizar,
comprender y manejar las fuerzas externas que rodean a la empresa ".
Según el mismo autor las dos interrogantes que los gerentes enfrentan son las
siguientes:
¿ Qué analizar en el entorno ?
e ¿ Cómo evaluar su efecto en la estrategia de la empresa Valle verde ?
Para el análisis del entorno se debe realizar un análisis integral considerando los
factores y niveles ambientales. Los factores son: económicos, políticos, culturales
y demográficos, los niveles son: internacional, nacional, industrial y empresarial.
El nivel internacional, es en el cual se consideran a los países como parte integral

de la economía internacional.
A nivel nacional, la gerencia de las empresas debe analizar las estrategias de

desarrollo que tiene el gobierno.
Rojas(1999) recomienda que a nivel industrial se debe utilizar el modelo de " Las
cinco fuerzas de Porter ". Este enfoque para la formulación de la estrategia
corporativa fue propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su libro "Competitive
Strategy: Techniques for Analyzing lndustries and Competitors".
Con relación al análisis del sector industrial, Ayala(1999) explica que:" el punto de
vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de
rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste". La idea
que Porter presenta es que la empresa debe evaluar sus objetivos y recursos
usando las cinco fuerzas que rigen la competencia industrial.
"La rivalidad interna o competitiva" es una de las cinco fuerzas del modelo de
Porter. Ayala(1999) nos permite entender esta fuerza, mencionando lo difícil que
es para una empresa competir en un mercado o un segmento de este mercado en
el que los competidores están muy bien posicionados.
La competencia puede ser muy intensa generando guerras de precios, campañas

publicitarias agresivas, promociones, entrada de nuevos productos y que las
empresas más fuertes se apropien de las más débiles.
Sobre el "poder de negociación de los proveedores", Ayala(1999) explica que un

mercado o segmento del mercado no será atractivo si los proveedores están muy
bien organizados gremialmente, de manera que puedan imponer las condiciones
de precio y tamaño de pedido, esto se vería agrabado en el supuesto caso que los
insumos de los proveedores sean únicos.
Rojas(1999) explica que los proveedores pueden tener una posición en tres
posibles escenarios que son: " cuando el insumo es importante para el comprador;
cuando no hay competencia intensa para el proveedor; cuando el insumo del
proveedor es único ".
Con relación al " poder de negociación de los compradores ", Ayala(1999) la

interpreta mencionando que en un mercado o segmento de este mismo no será
atractivo si los clientes están bien organizados, el producto tiene varios sustitutos,
no es muy diferenciado o tiene un bajo costo para el cliente; lo que permitirá al
cliente hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de
los compradores, mayores serán sus exigencias de reducción de precios, mayor
calidad y servicios que llevará a la empresa a tener una reducción en los
márgenes de utilidad.
Sobre la " amenaza de ingreso de productos sustitutos ", es necesario entender

que es un producto sustituto. Rojas(1999)Io define como: Algo que satisface las
"
mismas necesidades ", dando por sentado la pre-existencia de un producto base

el cual es igualado en cuanto a satisfacción de la necesidad para la que fue
creado.
El mismo autor menciona: " si el sustituto es más barato, con mejor rendimiento, o
ambos, los compradores podrían cambiar a otra empresa ". Por lo cual, explica
que, las empresas existentes no pueden bajar sus precios ni mejorar sus
productos ya que las mejoras podrían llevar a un aumento en los costos.
Sobre la "amenaza de los productos sustitutos1',Ayala(1999) interpreta la idea de

Porter afirmando que un mercado o segmento de mercado no será llamativo, de
existir productos sustitutos reales o potenciales. También menciona que se podría
complicar la situación si los productos sustitutos están más avanzados
tecnológicamente o sus precios de lanzamiento son más bajos a modo de
penetrar en el mercado, reduciendo los márgenes de utilidad de la industria.
Con relación a la " amenaza de entrada de nuevos competidores ", Rojas(1999)

indica que en los rubros de industrias atractivas siempre existirá nueva
competencia, y la nueva competencia impone un limite a la rentabilidad de la
industria.
Ayala(1999) explica que el mercado o segmento del mismo será atractivo

dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de superar para los
nuevos participantes, que pueden llegar con nuevos recursos para apoderarse de
una posición de mercado.
Las barreras de entrada identificadas por Porter son: Economías de escala, con
ventaja en costos; beneficios en costos derivados de la experiencia; lealtad del
cliente y preferencia por una marca; el capital inicial requerido actúa como freno;
industrias ya establecidas pueden acceder a materias primas baratas. Acceso a
canales de distribución; aspectos legales, arancelarios, patentes, etc.
Ayala(1999) menciona que para el modelo tradicional de cinco fuerzas que

plantea Porter, la defensa de las industrias consiste en construir barreras de
entrada alrededor de una fortaleza que tenga la empresa y que le permita,
mediante esta ventaja competitiva, obtener utilidades que luego podría utilizar en
investigación y desarrollo, o solventar guerras de precios o talvez invertir en otro
negocio.
Sobre las barreras de entrada formuladas por Porter, Ayala(1999) las explica
mencionando que las economías de escala dificultan a un nuevo competidor
entrar con precios bajos. La diferenciación del producto asume que si la empresa
diferencia y posiciona fuertemente su producto, la compañía entrante debe hacer
fuertes inversiones para obtener un mejor posicionamiento que las empresas que
ya están actuando en el medio. Además: " ... la velocidad de copia con la que
reaccionan los competidores o sus mejoras al producto existente buscando crear
la percepción de una calidad más alta, erosionan esta barreraV(Ayala,1999).
Sobre la barrera denominada inversiones de capital, Ayala(1999) menciona que

Porter se refiere a que la empresa con fuertes recursos financieros tendrá una
mejor posición competitiva frente a competidores más pequeños, lo que en
situaciones de crisis le permitirá sobrevivir más tiempo. No obstante añade que
hoy en día hay leyes antimonopólicas que protegen a las empresas que no son
financieramente fuertes o son pequeñas para que las más grandes no las
destruyan.
A pesar de la fuerza financiera, la empresa debe tener en cuenta que los

pequeños competidores pueden formar alianzas o recurrir a estrategias de nichos
(Ayala, 1999). Y sobre esto último vale citar a Sun Tzu, quien advierte que: " Si se
efectúa un ataque en la proporción de uno contra diez hay que comparar, en
primer lugar, la sagacidad y la estrategia de los generales contendientes.. . ".
Desventaja en costos independientemente de la escala es una barrera de que

Ayala(1999) explica como las ventajas que podrían ser las patentes, el control
sobre fuentes de materia prima, localizaciones geográficas, subsidios
gubernamentales, experiencia, etc. Estas ventajas, de poseerlas una empresa
con algún tiempo en el mercado, serían muy difíciles de emular por las que recién
ingresan o pretenden hacerlo.
Ayala(1999) describe que la empresa para utilizar la barrera antes mencionada,

usa su ventaja en costos para invertir en la misma empresa, en campañas
publicitarias, rediseño de productos o para frenar el ingreso de productos
sustitutos, respecto al que la empresa produce, o para frenar nueva tecnología de
forma que se evite que la competencia cree un nicho.
Sobre el acceso a los canales de distribución Ayala(1999) explica que en la
medida que los canales de distribución son bien atendidos, es más difícil para la
empresa entrante accesar a ellos, ya que para hacer esto posible la empresa
debe reducir su precio de venta para aumentar el margen de utilidad del canal o
algún otro tipo de trato que aumente la utilidad del canal y disminuya la de la
empresa.
No obstante, comenta el mismo autor, que la empresa entrante puede crear

nuevos sistemas de distribución y apropiarse de parte del mercado, si cuenta con
los medios financieros y estratégicos para hacerlo.
La política gubernamental es una barrera que Ayala(1999) explica en el sentido

que el gobierno puede limitar y hasta impedir el ingreso de nuevos competidores
expidiendo normas, leyes y requisitos de forma que su cumplimiento requiera una
notable inversión por parte de las empresas que pretenden ingresar, y de esa
forma se desaniman.
El nivel empresarial que Rojas(1999) refiere, es en el cual los factores internos

prevalecen en la organización de forma que la empresa pueda competir
aprovechando oportunidades y esquivando riesgos del entorno.
2.4.1 Análisis del mercado
Las investigaciones de mercado mediante encuestas son el método más usado

para la recolección de datos de información primaria y con frecuencia son el
único método que se usa para investigaciones (Kotler y Armstrong, 1996).
Las encuestas pueden ser el tipo más adecuado de herramienta para reunir
información descriptiva. Las encuestas pueden ser de tipo estructurado,
consistentes en listas de preguntas a todos los encuestados por igual; el otro tipo
de encuestas puede ser no estructurado que permite al encuestador dirigir al
encuestado con base en respuestas que el segundo va dando (Kotler y
Armstrong, 1996).
Las muestras grandes producen resultados más sólidos y confiables; sin

embargo, para tener una muestra confiable basta considerar el 1% de la
población que constituye el mercado meta (Kotler y Armstrong, 1996).
2.5 DEMANDA
Kotler y Armstrong(l996) indican que se tiene interés en estimar tres aspectos de

la demanda actual del mercado, que son: demanda total del mercado, demanda
de la zona del mercado y la parte real del mercado y sus ventas. Definen
demanda total del mercado de un producto o servicio que compraría un grupo
definido de consumidores en una zona geográfica definida en un tiempo definido y
en un marco definido por la mercadotecnia.
2.5.1 Estimación de la demanda
Según Kotler y Armstrong(l996) es posible estimar la demanda de un producto a

partir de información como: tamaño de la población, ingreso familiar, datos de censos
poblacionales, datos de la banca, correo postal y otro tipo de datos que ayuden a
caracterizar demanda.
La demanda se puede pronosticar a futuro, sujeto a una serie de condiciones. Es

difícil de realizarlo para la mayor parte de los productos(Kotler y Armstrong,
1996).
Los mismos autores indican como métodos para pronosticar ventas los
siguientes: encuesta de la intención de los compradores, opiniones de los
vendedores, opiniones de expertos, análisis de series de tiempo, análisis
estadísticos de demanda, indicadores guía y pruebas de mercado.
2.5.2 Segmentación de mercado
Kotler y Armstrong(l996) definen la segmentación de mercado como la división del

mercado en grupos definidos de compradores con diferentes necesidades,
características y comportamientos.
Además para la segmentación de mercado, la empresa debe preparar perfiles de

cada segmento. Para elaborar estos perfiles se consideran variables de cuatro
tipos, que son: geográficas, demográficas, psicográficas y conductuales.
2.5.3 Selección del mercado meta
Kotler y Armstrong(l996) indican que un mercado meta se compone de

compradores que comparten necesidades o características que la empresa
puede atender. Mencionan que el mercado meta se define después de conocer
los perfiles de los segmentos y analizarlos bajo tres criterios que son: el tamaño y
crecimiento del segmento, el atractivo estructural del segmento y los objetivos y
recursos de la empresa.
2.5.4 Posicionamiento de mercado
Es la manera en la cual los clientes o consumidores ubican en su mente al

producto o empresa que lo produce dentro de una escala donde caben todos los
productos o empresas con las que el sujeto tiene contacto (Kotler y Armstrong,
1996).
La posición de un producto depende de una compleja serie de percepciones,

impresiones y sentimientos de los consumidores respecto a un producto en
comparación a los de la competencia. Mencionan que el posicionamiento de un
producto puede darse en la mente de los consumidores de forma inducida por la
empresa o al azar(Kotler y Armstrong, 1996).
2.6 ESTRATEGIA
Porter(1996) indica que la estrategia no es la eficacia operativa que es tan

ambicionada en las empresas. Menciona que una empresa puede llegar a ser
superior a sus competidoras si establece una diferencia que pueda mantener, y
que las actividades son unidades de la ventaja competitiva.
El posicionamiento estratégico que Porter(1996) sugiere da a entender que una

empresa o un producto de ésta tendrá una posición estratégicamente adecuada
si sus actividades difieren de las de sus competidores o son actividades muy
similares pero operadas de mejor manera.
A la pregunta planteada de ¿ qué es estrategia ?, Porter(1996) responde

explicando que la estrategia es la creación de una posición única y valiosa, la
que consta de varias actividades diferentes entre sí, pero no es una posición
absoluta. Esta aseveración la refuerza Ayala(1999) diciendo que las fuentes de
ventaja tradicional ya no proporcionan una seguridad a largo plazo, por lo que las
estrategias se convierten en dinámicas en forma incremental.
Para Porter(1996) la esencia de la estrategia lo constituyen las disyuntivas, las

cuales incitan a realizar selecciones o escogencias en forma de decisiones de lo
que se hará y lo que no se hará, una estrategia sin la presencia de disyuntivas en
su formulación no es sostenible.
En relación a estrategia, Porter(1996) afirma que el ajuste impulsa la ventaja

competitiva y la sostenibilidad, cataloga al ajuste como un componente básico de
la competitividad, la cual indica que se deriva del sistema total o general de
actividades que realiza la empresa. Señala que el ajuste significa que la mejora o
deterioro de una actividad dentro de un sistema de actividades aumenta o
disminuye su rendimiento, en este último caso las debilidades del sistema
quedan expuestas.
De cierto modo la estrategia es crear ajustes entre actividades de una empresa,

pues una estrategia es exitosa si se hacen muchas cosas en buena forma y se
las integra. Sin ajustes entre actividades la estrategia en forma distintiva no
existe y hay poca sostenibilidad (Porter, 1996).
Ayala(1999) menciona que el éxito de la estrategia depende de su efectividad
ante los cambios en el ambiente competitivo. Las estrategias deben diseñarse
para anticiparse y enfrentar cualquier eventualidad, de forma que cualquier
movimiento de la competencia se debe responder en forma rápida ya que la
ventaja es temporal.
Porter(l996) indica que las amenazas a las estrategias provenientes del exterior
de la empresa, como la tecnología o la conducta de la competencia, son
relativamente menores comparadas con las amenazas a las estrategias que
provienen de dentro de la empresa. Para el autor una estrategia sólida se puede
ver amenazada por un punto de vista engañoso de la competencia, fallas
organizacionales y en particular por el deseo de crecer. Pues el deseo de crecer
en veces confunde la percepción de los gerentes de la empresa.
2.7 BASES PARA ESTRATEGIAS DE COMERlCALlZAClON
Kotler y Armstrong(l996), indican que previo al diseño de estrategias de

comercialización, se deben tener en cuenta algunos conceptos que constituyen
elementos activos de las estrategias.
2.7.1 Mezcla de la mercadotecnia
Kotler y Armstrong(l996) definen a la mezcla de mercadotecnia como una serie

de instrumentos tácticos y controlables que mezcla la empresa para obtener la
respuesta deseada del mercado al que se dirige. Los instrumentos se denominan:
plaza o posición, precio, producto y promoción.
Plaza o posición se entiende los lugares o los esfuerzos de la empresa para que
el producto este a disposición de los consumidores.
Precio es la cantidad de valor monetario que los consumidores o clientes

intercambian a modo de transacción por un bien o servicio.
Por producto se comprenden los bienes o servicios que la empresa ofrece u

oferta al mercado meta, a fin de satisfacer una necesidad de éste.
La promoción son las actividades que informan sobre los méritos del producto y
persuaden a los consumidores o clientes para que lo adquieran.
2.7.2 Ciclo de vida del producto
Los productos tiene un ciclo de vida en el cual Kotler y Armstrong(l996) señalan

cinco fases o etapas, las cuales son:
Desarrollo del producto.- Empieza cuando la empresa encuentra una idea nueva
para un producto. No hay ventas pero hay costos de inversión.
Introducción.- Es una fase de ventas bajas, las utilidades no están presentes

todavía, pero hay costos por la introducción del producto al mercado.
Crecimiento.- Es una fase de aumento de utilidades y donde se registra aceptación

del producto por parte del mercado, esta aceptación se muestra en forma de una
demanda creciente, es decir, ágil rotación de inventario.
Madurez.- Hay una plena aceptación del producto en esta fase, pero las utilidades
disminuyen a causa de erogaciones para mantener participación de mercado.
Declinación.- Es una fase en que disminuyen las ventas y las utilidades.
2.8 DESARROLLO DE UNA ESTRATEGIA DE MERCADOTECNIA
Dentro del proceso de desarrollo de productos nuevos, el desarrollo de las

estrategias de mercadotecnia es una etapa muy importante. Kotler y
Armstrong(l996) indican tres partes que definen el desarrollo de una estrategia de
mercadotecnia. La primera parte describe el mercado meta. La segunda parte
describe el precio fijado, la distribución y el presupuesto asignado a
mercadotecnia para el primer año. La tercera parte describe las metas
proyectadas para las utilidades y las ventas a largo plazo además de la estrategia
para la mezcla de mercadotecnia.
2.9 PRUEBAS DE MERCADO
Afirman Kotler y Armstrong(l996) que las pruebas de mercado permiten obtener

experiencia con la comercialización del producto, detectar problemas potenciales
y percibir los aspectos sobre los que falta información. Siendo el objetivo básico
de la prueba de mercado el de poner el producto en una situación real de
mercado.
La cantidad de pruebas de mercado que haga una empresa depende de la

inversión y el riesgo en la introducción del producto, se debe tener en cuenta los
costos de cada prueba de mercado y la presión del tiempo (Kotler y Armstrong,
1996).
2.10 IMAGEN Y VALOR DE MARCA

Dos de las características claves para el éxito de una marca son la imagen y el
valor de marca (Exprúa, 1999).
Entendiendo como marca lo que Kotler y Armstrong(l996) definen como el
nombre, término, signo, símbolo o diseño o una combinación de ellos, que
identifica un bien o servicio y lo diferencia de su competencia.
Berlioz(1999) indica respecto a marca, que es aquella parte de la etiqueta o

presentación de un bien o servicio que se puede vocalizar.
Sobre imagen de marca Kotler y Armstrong(l996) la explican como la serie de

ideas que tienen los consumidores en cuanto a una marca dada. Sobre valor de
marca, refieren que es el valor debido al grado de fidelidad, conocimiento del
nombre, calidad percibida y asociaciones claras más otros activos como las
marcas registradas.
Exprúa(1999) menciona que para tener éxito en establecer una marca, los
consumidores deben poder identificarla de entre las de la competencia. Para
conseguir esta diferenciación del producto, sugiere hacerse la pregunta: ¿ Cuál
es el atributo al que apela el producto ?.
2.11 ESTUDIO TECNICO
"El estudio técnico tiene por objeto proveer información para cuantificar el monto
de las inversiones y de los costos de operación pertinentes a esta área."(Sapag y
Sapag, 1999).
2.1 1.1 Diagramas de curso de proceso
Los sistemas agroindustriales necesitan ser esquematizados, la finalidad de esto

según Niebe1(1990), es que el analista de métodos se familiarice con la actividad
para resolver posibles problemas. Menciona la existencia de varios tipos de
diagramas que esquematizan procesos, algunos mejores que otros en
determinadas situaciones.
Un diagrama de proceso define Niebel(l990)como una representación gráfica

relativa a un proceso industrial o administrativo.
Diagrama de curso de proceso.- Se usa para analizar costos ocultos o indirectos

como son los retrasos, almacenamiento y manejo de materiales (Niebel, 1990).
2.12 ESTUDIO ORGANIZACIONAL Y LEGAL
El estudio organizacional refiere al esquema organizacional que mejor se adapta

a los requerimientos de operación de la actividad de producción (Sapag y Sapag,
1999).
Las leyes y normas tributarias, de patentes y otros procesos judiciales son
también contemplados en el estudio legal, el cual influye sobre la organización y
sus procesos administrativos, además de permitir cuantificar los desembolsos
vinculados con aspectos judiciales (Sapag y Sapag, 1999).
2.13 ESTUDIO FINANCIERO
Según Sapag y Sapag(1999), el estudio financiero tiene como objetivos

sistematizar la información de carácter monetario proveniente de estudios
previos, elaborar cuadros analíticos y en base a antecedentes evaluar la
rentabilidad de la actividad ha realizarse.
2.14 ESTUDIO DE IMPACTO AMBIENTAL
Pratt(1999) refiere que los costos del daño al ambiente y a la salud humana
contribuyen, al ser considerados, a un rápido empobrecimiento de las economías
organizacionales y empresariales. El impacto ambiental es un factor que
disminuye la riqueza.
La mejor manera de enfrentar un empobrecimiento causado por el aumento en el

costo ambiental es la de formular una estrategia ambiental apropiada a las
necesidades de la empresa. La finalidad de una estrategia ambiental debe ser la
de apoyar y mejorar el posicionamiento de la empresa (Pratt,1999).
Según el autor consultado, la idea de estrategia ambiental es la de garantizar al

consumidor la consistencia de los atributos ambientales que conforman el
producto en el mercado, de forma que las expectativas del cliente se cumplan.
Esto permitirá, desde cierto punto de vista, un mejor posicionamiento respecto a
la competencia.
Concordando con Exprúa, Pratt(1999) indica que una adecuada estrategia

ambiental no sólo mejora condiciones económicas de la empresa sino también su
imagen en el mercado, mejorando su reputación lo que afirma su
posicionamiento. Identifica cuatro componentes para el diseño de una estrategia
ambiental, los cuales son:
e Eficiencia de proceso y costo de insumos.

e Cumplimiento de requisitos ambientales y de seguridad.
e Tendencias del mercado que pueden afectar procesos y al producto.

3. MATERIALES Y METODOS
A continuación se detallan la metodología e instrumentos utilizados para el

estudio.
3.1 ANALlSlS DEL ENTORNO
Se identificaron las oportunidades y amenazas para la empresa "Valle verde" al

momento de lanzar al mercado el champú de sábila. Para este fin se analizaron
los siguientes niveles ambientales:
Nacional.- Se consideró la ciudad de Tegucigalpa. Se revisó información

documentada consistente en reportes de instituciones no gubernamentales como
Zamorano, Comité Coordinador de Empresarios de la Microempresa de la Región
Central de América (COCEMI), Consejo Nacional de la Microempresa de Guatemala
(CONAMH).
Sector industrial.- Unicamente se tomó en cuenta las microempresas con

tecnología apropiada, para ubicar en este marco a la empresa "Valle verde". Se
revisaron informes del CONAMH y entrevistas a los consultores de
PROEMPREZAH, se analizó en base a la teoría de las "cinco fuerzas" propuesta por
M. Porter(l980). Del mencionado análisis se identificaron oportunidades y amenazas.
3.2 ANALlSlS INSTITUCIONAL
Se efectuó un estudio al interior de la empresa para determinar sus fortalezas y

debilidades, para tal efecto se realizó la revisión de un estudio que data de enero
del 2000 y que exploró las condiciones de la empresa.
3.3 ESTUDIO DE IMPACTO AMBIENTAL
Este estudio incluyó:
Revisión de las leyes ambientales de Guatemala, en busca de artículos referidos

a normativa ambiental relacionada con la producción de champú u otro tipo de
producto para aseo humano.
Una encuesta a todo el personal de la empresa "Valle verde" con la finalidad de
determinar si habían planes a futuro para manejar desechos por parte de la
empresa.
Pruebas químicas sencillas de muestras liquidas colectadas durante el proceso

de elaboración de champú que se analizaron en un término de 48 horas.
3.4 ESTRATEGIA DE COMERClALlZAClON
Se formuló una estrategia de comercialización para champú de sábila con una

adecuada mezcla de mercadeo.
Se definió el perfil del cliente y se elaboraron estrategias funcionales de

diferenciación del producto, también se elaboró tácticas de mercadeo en base a
estrategias de diversificación y crecimiento, consideradas a mediano y largo
plazo.
3.5 ESTUDIO DE FACTlBlLlDAD
Para la elaboración de este estudio se llevaron a efecto las fases siguientes:
3.5.1 Estudio de mercado
El análisis de mercado para champú de sábila se limitó a la ciudad de

Tegucigalpa, considerando como mercado meta los estratos sociales: medio-
bajo, medio-medio, medio-alto y alto-bajo.
Para la recolección de información se llevó a efecto una prueba de mercado, en

los estratos considerados, definiendo un procedimiento de muestre0 probabilístico
aleatorio simple bi-etápico. La encuesta utilizada se validó utilizando el método de
"mitades partidas" para herramientas de investigación social.
La información recolectada se procesó con el paquete de computo SPSS.
El estudio de mercado se estructuró de la siguiente manera:
Definición del producto.

Análisis de la demanda.
Análisis de la oferta.
Análisis de precios.
Análisis del sistema vigente de comercialización
3.5.2 Estudio técnico
Se consideró el siguiente esquema de estudio:
Análisis de la localización de la planta de producción.

Análisis de la disponibilidad de insumos y sus costos.
Identificación y descripción del proceso de producción de champú.
3.5.3 Estudio organizacional y legal
Se trabajó con el esquema organizacional de:
Estructura organizacional
Definición de funciones
Sistemas de administración del personal
Sistemas de información y control (diseño de formatos para manejo de
inventarios)
Se revisó el Código de Comercio de la República de Guatemala, buscando algún

artículo de ley que refiera a favor o en contra de la comercialización del champú.
3.5.4 Estudio financiero
Se elaboró el flujo de caja para champú de sábila, en base a los datos de los
estudios anteriores, con un horizonte de 7 años. También se calcularon algunos
parámetros financieros adicionales para detallar más la información sobre la
actividad de producción de champú de sábila.
4. RESULTADOS Y DlSCUSlON
5. CONCLUSIONES
La empresa Valle verde tiene oportunidad de comercializar el champú

SABITOUCH, ya que el público meta desea probar nuevos productos.
La falta de una estrategia del gobierno Guatemalteco para el sector

microempresarial puede restar oportunidades a la empresa Valle verde a mediano
y largo plazo. La rivalidad en el mercado de champú es severa y los competidores
de la empresa Valle verde son empresas que pueden jugar con economías de
escala, lo que pondría a prueba la competitividad de la empresa.
Las socias de la empresa Vale verde funcionan bien como equipo de trabajo,
creándose una ventaja competitiva; sin embargo, su mayor limitante es la falta de
involucramiento de las socias en actividades de investigación de mercados.
El champú SABITOUCH es un producto amigable al medio ambiente, su actividad

de producción no provoca ningún impacto ambiental negativo significativo y se
puede mencionar como impacto ambiental positivo el establecimiento de sábila en
predios de producción para ser usada como materia prima, que permite la
propagación de la especie, su mantenimiento y captación de dióxido de carbono.
La presentación de 8 oiizas tiene mejores condiciones de factibilidad que la

presentación de 16 onzas fl., pero la receptividad del mercado a esta presentación
es mayor. Las tácticas de aumentar una línea del producto y lanzar al mercado
institucional SABITOUCH permiten obtener ganancias proyectadas aceptables.
La mejor opción táctica de producción para comercialización de SABITOUCH es la

producción paralela de las dos presentaciones con la formulación vigente.
SABITOUCH es un producto que tiene atributos especiales que le hacen muy

competitivo y pueden permitirle establecerse en un nicho de mercado de manera
sólida a mediano y largo plazo.
El actual mercado presenta un demanda latente por un producto con los atributos
especiales que tiene SABITOUCH. La cantidad de materia prima que produce la
empresa Verde no es limitante para atender la demanda, ya que en la zona se
puede comprar sábila a personas particulares.
6. RECOMENDACIONES
La realización de un estudio de mercado para SABITOUCH en la zona rural podría

ofrecer elementos adecuados para definir si se puede construir un nicho para el
producto en plazas rurales, considerando el volumen de oferta que tiene la
empresa Valle verde.
Sería de efecto muy positivo si las socias de la empresa Valle verde recibieran
capacitación dirigida a investigación de mercados utilizando herramientas
sencillas y que permitan obtener información útil para la toma de decisiones
administrativas.
Todas las tácticas propuestas son factibles; sin embargo, deberá estudiarse más
formalmente el lanzamiento de SABITOUCH al mercado institucional,
determinando las condiciones de negociación y los volúmenes de demanda
probable.
La empresa debería poner en el mercado la presentación de 16 onzas. en el corto

plazo de forma que comience la introducción de este nuevo producto en su actual
mercado meta, y empiece la producción paralela de las presentaciones de 8 y 16
onzas.
Debería generarse una campaña de construcción de marca alrededor del

producto, explotando sus atributos especiales de forma que el consumidor final
perciba el valor no sólo de las bondades de la sábila en el champú sino del papel
que representa esta planta en el desarrollo de las civilizaciones mesoamericanas
y asiáticas, permitiendo al cliente crear un sentido de pertenencia.
Si la empresa desea expandirse en el mercado a mediano o largo plazo es

necesario que aumente su área de producción de sábila o busque un proveedor.
No existe información técnica del cultivo de sábila en la zona de la empresa Valle

Verde, por lo que sería muy útil realizar estudios de investigación sobre el manejo
del cultivo en esa zona.
El flujo de proceso de champú SABITOUCH debería estudiarse y tratar de

maximizar la eficiencia y eficacia en operaciones y tiempos. También debería
realizarse un estudio de administración de producción pues la empresa Valle
Verde elabora varios productos en base a sábila, la cual es para la empresa, una
materia prima importante.
CIENCIAS
AGRONOMICAS INGENIERIA AGRONOMICA EN CULTIVOS
TROPICALES SEDE COATEPEQUE, QUETZALTENANGO
ESTRATEGIA DE COMERCIALIZACION Y ESTUDIO TECNICO EN

ELABORACION DE CHAMPU DE SABILA (Aloe vera), Coatepeque
Quetzaltenango.
DECIMO SEMESTRE
COATEPEQUE, NOVIEMBRE DE 2021

CIENCIAS
LOCALIZACION OPTIMA DE LA PLANTA
La Empresa Valle verde está localizada en el municipio de Coatepeque, departamento de El

Quetzaltenango. Es una empresa joven, con aproximadamente cuatro años, dedicada al rubro
de producción relacionado a productos de estética con base en sábila
DETERMINACION DE LA CAPACIAD INSTALADA DE LA PLANTA

Una vez determinada la demanda del champú de sábila, se establece el tamaño de la planta de
producción con el fin de determinar la inversión inicial y costos de operación que permitan la
factibilidad para el proyecto. Según lo establecido en el estudio de mercado se atenderá un 18%
de la demanda de champú de sábila para el primer año de producción tomando en cuenta
criterios como inversión inicial, capacidad, costos de mano de obra, costo de maquinaria y
equipo, mercado potencial
DESCRIPCION DEL PROCESO PRODUCTIVO
El proceso general consta de las siguientes operaciones: inspección y almacenamiento, pesado,
y empaque y almacenamiento del champú de sábila.
JUSTIFICACION DE LA CANTIDAD DE EQUIPO COMPRADO
PRUEBAS DE CONTROL DE CALIDAD

OLOR: Característico según Standard del fabricante
COLOR: Característico según Standard del fabricante

APARIENCIA: Característico según Standard del fabricante
SEGUNDA INSPECCIÓN DE CALIDAD Se hará en la operación de llenado para verificar que
todos los envases hayan sido llenados con el contenido de líquido establecido
TERCERA INSPECCIÓN DE CALIDAD Se hará después de etiquetar las botellas para verificar
que no halla ninguna unidad sin viñeta, ni precio, y que todas lleven las viñetas correctamente
colocadas
CUARTA INSPECCIÓN DE CALIDAD La inspección final verificando todos los pasos anteriores
y asegurándose principalmente que el producto no ha variado su volumen en el recipiente, no
ha cambiado apariencia ni propiedades
MANTENIMIENTO QUE SE APLICARA POR LA EMPRESA

La maquinaria y equipo planteado en este documento para la elaboración de champú requerirá
de un plan de mantenimiento, el cual gira entorno a una disciplina de limpieza diaria del equipo
a utilizar Los ejes principales del proceso de elaboración del champú son: dosificaciones,
mezclas y llenado, para los cuales se recomienda el siguiente plan de mantenimiento
DETERMINACION DE LAS AREAS DE TRABAJO NECESARIAS

DISTRIBUCION DE PLANTA
Los objetivos que se persiguen con la distribución en planta propuesta son reducir los costos de
fabricación, contribuir al incremento de la seguridad para los trabajadores, incrementar la
producción, reducir al mínimo el manejo de materiales, además encontrar mayor facilidad en el
ajuste de cambios de proceso o ampliación de líneas de productos En relación a optimizar mejor
el reacomodo de los espacios a utilizar en la planta de fabricación de champú, a continuación se
presenta la carta de actividades relacionadas
ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA (ORGANIZACIÓN DEL RECURSO HUMANO)
CIENCIAS
ESTRATEGIA DE COMERCIALIZACION Y ESTUDIO FINANCIERO EN
ELABORACION DE CHAMPU DE SABILA (Aloe vera), Coatepeque
Quetzaltenango.
DECIMO SEMESTRE

CIENCIAS
RESUMEN
El actual trabajo de investigación como es el estudio de factibilidad para la creación de

una empresa de elaboración de shampoo a base de sábila, consiste en demostrar
mediante el análisis de los indicadores financieros que es factible para invertir y que
de tal manera contribuya para el desarrollo empresarial, generando fuentes de empleo
como lo indica actualmente el plan del buen vivir. Cumpliendo con la matriz
productiva, la materia prima para la elaboración del producto será adquirida en una
finca, siendo esta una empresa que se dedica al cultivo por tener tierras fértiles para
cosecha y luego extraer la pulpa de la sábila, ya que es una planta de color verdosa
de amplias hojas con varios usos medicinales. Para su realización se lleva a cabo el
análisis mediante los diferentes componentes de la factibilidad, en el estudio legal se
definirá las norma jurídica de la empresa con la definición de las patentes y marcas
con la que será lanzada para ser reconocida, con el estudio de mercado se conocerá
el mercado meta identificando las preferencias y necesidades de los consumidores en
cuanto a la necesidad que tienen en cuidar su cabello. El estudio técnico me permitirá
determinar el tamaño y localización de la empresa, acondicionándola y equipándola
con la maquinaria necesaria para el proceso de elaboración del shampoo, en el
estudio organizativo se definirán los estatutos con la línea de autoridades que se
diseñaran en el organigrama cumpliendo con un manual de políticas de la empresa
que se va a poner en marcha, mediante el estudio financiero se elaborara la
estructura financiera determinando la inversión que se necesita para la
implementación y el proceso del producto, analizando el VAN y TIR de acuerdo al flujo
de caja que se presente en este proyecto, para obtener puntos de vistas a futuro se
elaborara el análisis de sensibilidad, finalizando con el estudio socioeconómico con
datos obtenidos de censo realizado, se determinara el crecimiento poblacional para de
esa manera proyectar las ventas en volumen de producción. A través de la
investigación de campo se pudo llegar al cliente con una pequeña muestra del
shampoo para ir ganando un espacio en el mercado mediante los consumidores de la
pequeña muestra
Organigrama.
La estructura organizacional de la Empresa “NATURAL SABILA” estará con formada por los
siguientes mandos, y a su vez contrataran personal que les colaborara en cada uno de estas
áreas.
1. Gerente general.
2. Secretaria.
3. Jefe de contabilidad.
4. Auxiliar contable.
5. Jefe de producción.
6. Jefe de ventas.
Presentación del organigrama.
ILUSTRACIÓN 7. Organigrama
Descripción de las jerarquías
Gerente general.
El gerente tendrá como responsabilidades de representar a la empresa legalmente, la
planificación de las actividades, delegar funciones, el control de los objetivos, y planificar la
toma de decisiones en la organización.
Funciones.
Realizar evaluaciones periódicas acerca del cumplimiento de las funciones de los diferentes
departamentos.
• Planear y desarrollar metas a corto plazo y largo plazo junto con objetivos
anuales.
• Coordinar con las oficinas administrativas para asegurar que los riesgos y sus
análisis se están llevando correctamente.

Crear y mantener buenas relaciones con los clientes y proveedores para
mantener el buen funcionamiento de la empresa.
Secretaria.
• Revisar, contestar y archivar la correspondencia/documentos de la

empresa.
• Llevar la agenda del gerente y anunciar las personas que lo soliciten.
• Elaborar y presentar informes mensuales.  Disposición a nuevas
tareas asignadas.
Jefe de contabilidad.
Coordinar y supervisar las operaciones contables del departamento, así como de
ejecutar la contabilidad de la institución y velar por la administración de los recuerdos
económicos de la unidad.
• Supervisar que se mantenga actualizada el catálogo de cuentas

bancarias.
• Prepara los reportes periódicos de evaluación, sobre la situación que
guarde el presupuesto con relación a su ejercicio.
• Buscar opciones de inversión con lo que pueda contar la empresa. 
Buscar fuente de financiamiento para la empresa.
Auxiliar Contable.
• Planear, organizar, dirigir, asignar y supervisar la programación,

desarrollo de las funciones de las dependencias subordinadas al
departamento.
• Controlar y evaluar la implantación de sistemas, procedimientos en los
aspectos contables y administrativos para la ejecución de las tareas.
• Administrar los programas institucionales en la materia que compete al
departamento.
• Brindar asesoría profesional en las áreas de su competencia a
comisiones y dependencias de la institución.
Jefe departamento de Ventas.
Sera encargado de estar buscando nuevas estrategias de mercadeo para aplicarlas al
producto de la empresa para ampliar las ventas.
• Buscar e investigar nuevas estrategias de ventas del producto.

• Crear nuevos productos e innovarlos ya existentes para ser cada día
mejor.
• Analizar la rentabilidad de los productos en el mercado.
• Fija políticas de venta y promociones.
• Estar presto a cualquier otra disposición.

Operarios: Transformar las materias primas en un producto terminado por medio de
un proceso de ensamble.
Empaquetado y transporte de mercadería.
• Apoyo en el área del almacén.

• Responsable del empaque y estibado de los productos.
Responsable del mantenimiento y adecuado funcionamiento de máquinas
herramientas y equipos.
• Responsable del mantenimiento y adecuado funcionamiento de
máquinas herramientas y equipo.
Chofer-.
• Conducir el vehículo de la empresa.

• Transportar la mercadería a diferentes destinos.  Transportar los
productos a tiempo.
Guardia.-
• Custodiar y respetar las propiedades extractas e inmuebles con la

cuenta la empresa.
• Efectuar controles de identidad al acceso de la empresa.
• Evitar actos delictivos en relación con el objetivo de su protección.
Jefe de producción.
Funciones:
• Verifica la calidad del producto que va hacer distribuido.

• Supervisa si el espacio físico de la planta no presenta algún químico
que tienda a dañar la producción.
• Revisar la calidad de materia prima ingresada en el área de procesos.
• Controla responsablemente el funcionamiento de los equipos, y de
manera exclusiva las cámaras de frio.
Estudio financiero. Determinar el monto total de los recursos económicos
necesarios, para la creación de la empresa de producción de shampoo, montos que
son necesarios analizar para la evaluación económica del proyecto.
Objetivos.
• Determinar costo e Inversión Inicial.

• Realizar los Flujos Financieros.
• Establecer el Punto de Equilibrio Económico del Proyecto.
• Pronóstico de Ventas.
• Realizar el Estado de Resultados.

• Determinar los métodos de evaluación del proyecto (VAN,TIR,IRY
TMAR)
• Mediante este estudio económico se demostrará la factibilidad del
proyecto
Inversión.
Se coloca un porcentaje como capital para llevar a cabo diferentes las operaciones de
la empresa de producción de shampoo, con el fin de desarrollar el proyecto y
recuperar la inversión por medio de los ingresos.
Se puede dar 3 formas mediante:
Activos Fijos.
• Activos Intangibles.  Capital de Trabajo.
Refleja la decisión de invertir de la empresa de shampoo a base de sábila y se
plasmara en el destino que se dará a unos fondos financieros mediante préstamo
realizado al Banco.
Para constituir la empresa se necesitó de la siguiente inversión que corresponde a los
estudios previos para el proyecto propuesto, que utiliza la mayor parte en
implementación de la empresa y materia prima.
3 Análisis económico y financiero
Se realizó el estudio económico mediante la determinación de los requerimientos de

materia prima, mobiliario y equipo e infraestructura necesarios para que la pequeña
planta productora de champú pueda iniciar operaciones en Chichicastenango.
4 Costos de administración
Se analizó específicamente el requerimiento del personal necesario para poder operar

la pequeña planta productora de champú, dentro de estos se clasifican en mano de
obra directa e indirecta.
5 Requerimiento de mano de obra
Se consideró que el personal no debe ser personal especializado, ni deberá

especializarse con mucha anticipación, debido a que las operaciones a realizar
durante el proceso no son muy complicadas y por éste motivo no se requiere de
especialización.
En la tabla X se detalla el personal directo necesario para laborar en la pequeña

planta y también los sueldos correspondientes.
Tabla IX. Mano de obra directa
PUESTO PAGO/MES

1 operador de tanques de preparación y pesado Q 1,000.00
1 ayudante de operador de tanques Q 1,000.00
1 Encargado de área de llenado y empacado Q 1,000.00
TOTAL Q 3,000.00
Fuente: Elaboración propia
El total de sueldos a pagar mensualmente es de Q 3,000.00 para el rubro mano
de obra directa.

6 3.3.1.2 Requerimiento de mano de obra indirecta
Para los puestos administrativos es necesaria la contratación de 5

trabajadores, como se observa en la tabla XI.
7 Tabla X. Mano de obra indirecta
PUESTO PAGO/MES
1 Gerente de producción Q 1,800.00
1 Contador- Q 1,500.00
administrador
2 Agentes vendedores* Q 1,200.00
1 Guardián-conserje Q 1,000.00
Q 5,500.00
TOTAL
* A los agentes vendedores les corresponde el 1% de comisión sobre las
ventas que realicen durante el mes.
8 Inversiones en el proyecto
Se deberán realizar las siguientes inversiones y así tener las instalaciones y

equipo necesario.
Inversiones fijas:
Las inversiones fijas son las que se realizan únicamente una vez o por lo menos
para varios periodos contables, por ejemplo; toda la maquinaria y equipo,
mobiliario y obra civil entre otras.
9 Maquinaria y equipo
A continuación en la tabla XII se especifican los equipos y maquinaria requeridos

para la elaboración del producto.

10 Tabla XI. Maquinaria y equipo
No. DESCRIPCIÓN COSTO
2 Tanque de preparación Q 7,000.00
2 Juego de accesorios para tanque Q 1,200.00
1 Balanza romana Q 500.00

Filtro para purificar agua c/caudal de 7.6 gl/min
1 Q 8,500.00
1 Licuadora industrial * Q 1,500.00
TOTAL Q 18,700.00

El total de maquinaria y equipo necesario para iniciar operaciones asciende a
Q 18,700.00.
Equipo de transporte y manejo de carga

1 Trucket Q 600.00
11 Equipo de laboratorio
El equipo de laboratorio mínimo y necesario es una balanza, un viscosímetro y

un ph-címetro, como se observa en la tabla XIII.
12 Tabla XII. Equipo de laboratorio
1 Balanza analítica Q 2,000.00

Viscosímetro
1 Q 1,800.00
1 Ph-címetro Q 500.00
TOTAL Q 4,300.00


Para tener el equipo necesario de laboratorio es necesario invertir la cantidad

de Q 4,300.00.
13 Equipo de mantenimiento y seguridad
El equipo necesario para mantenimiento y seguridad es un juego de

herramientas, 2 extinguidores y un botiquín como se puede observar en la
tabla siguiente.
14 Tabla XIII. Equipo de mantenimiento y seguridad
1 Juego de herramientas Q 500.00

2 Extinguidores Q 500.00
1 Botiquín de primeros auxilios Q 500.00
TOTAL Q 1,500.00
El total a invertir en equipo de mantenimiento y seguridad es la cantidad de Q

1,500.00. Mobiliario y equipo de oficina
El mobiliario y equipo de oficina para el área administrativa es el que se especifica
en la tabla siguiente.
15 Tabla XIV. Mobiliario y equipo de oficina

3 Escritorio IMAN de 2 puertas Q 2,100.00
3 Sillas giratorias Q 735.00
3 Calculadoras de mesa CASIO Q 285.00
1 Telefax de planta PANASONIC Q 1,100.00
TOTAL Q 4,220.00

Como se observa el total de la inversión de mobiliario y equipo de oficina

asciende a Q 4,220.00.
16 Costos de operación
Se determinaron los costos necesarios para la correcta operación de la pequeña

planta productora de champú en la Asociación de Desarrollo Comunitario.
17 Costos de materia prima directa
Para los primeros períodos de actividad de la planta productora de champú, se

estima que la producción promedio de champú sería de 19,800 kilos/mes.
A continuación se especifica la cantidad promedio por mes de cada ingrediente
que se requiere durante el proceso en la tabla XVI.
18 Tabla XV. Fórmula y requerimientos de materia prima directa


Metil Paraben 0.133 % 26.334 Q 77.00 Q 2,027.72
COSTO TOTAL / MES Q 70,652.33

21 Tabla XVII. Costo total de fabricación
RUBRO MONTO
GASTOS DIRECTOS
Materia prima directa Q 847,827.96
Mano de obra directa Q 52,562.40
Continuación de tabla XVII

Prestaciones (IGSS, IRTRA y Bono 14) Q 11,651.33
Sub-total gastos directos Q 912,041.69
GASTOS INDIRECTOS
Materia prima indirecta Q 526,623.25
Mano de obra indirecta Q 90,000.00
Prestaciones (IGSS, IRTRA y Bono 14) Q 19,950.00
Energía eléctrica Q 4,200.00
Depreciación* Q 21,662.00

Teléfono Q 4,200.00
Sub-total gastos indirectos Q 666,635.25
TOTAL DE COSTOS DE FABRICACIÓN Q 1,578,676.94

En la tabla anterior se observa que los costos totales de fabricación son de Q

1,576,688.94.
22 Costo de venta
Los costos de venta son los que se hacen con el fin de incrementar las ventas,
por ejemplo; publicidad, viáticos a vendedores, comisiones, etc. Lo cual se puede
verificar en la tabla XIX.
23 Tabla XVIII. Costo de venta
RUBRO MONTO
Comisiones* Q 15,786.76
Viáticos Q 12,000.00
Otros gastos imprevistos Q 7,000.00
Publicidad Q 24,000.00
* Se asume que la cantidad neta fabricada ha sido vendida, y se toma como el
1% del total de costos de fabricación.
TOTAL DE COSTO DE VENTA Q 58,786.76
Costo Total de producción

A continuación en la tabla XX se presenta el resumen del costo total de
producción.
24 Tabla XIX. Resumen de costo total de producción
Total de costos de Fabricación Q. 1,578,676.94


Total de costo de venta Q. 58,786.76
COSTO TOTAL DE PRODUCCIÓN Q. 1,637,463.70

25 Determinación de costo por unidad
El costo total para producir una unidad de 25 onzas es de:

Cu = costo unitario = COSTO TOTAL DE
PRODUCCIÓN
UNIDADES PRODUCIDAS
Cu = Q 1,637,463.70 = 4.89
334,800 unid.
El costo unitario de producción para una presentación de 25 onzas de champú,
es de Q 4.89.
26 Determinación de precios de venta por producto
Para cada unidad de champú, se propone una utilidad de 60%, y de esta manera
el precio de venta de cada unidad debe ser:
Pu = Cu / (1 – 0.60)
Pu = 4.88/(0.4) = 12.22
El precio propuesto para introducirse al mercado de Chichicastenango es de Q

12.00 por una unidad de champú de sábila con un contenido de 25 FL. Oz.
Presupuesto de ventas para el primer período.

Considerando la utilización de técnicas de mercadotecnia adecuadas, se estima
vender el total de productos y con ello se calcula el total de ventas brutas:
T vb = total de ventas brutas
T vb = cantidad producida * precio de venta
T vb = 334,800(12.00) = 4,017,600
TOTAL VENTAS BRUTAS = Q 4,017,600.00
= US $ 528,631.60*
* El tipo de cambio aplicado es de Q 7.60 por US $ 1.00.
27 Inversión inicial requerida
Inversión fija total Q 229,920.00


Capital de trabajo (3 meses) M. P. Directa Q 211,956.50 Gastos de

fabricación (sin M.P.D.) Q 182,215.25
Reserva de pagos* Q 45,000.00
* Para la reserva de pagos se calculó el 7.2% de la sumatoria de inversión fija
capital de trabajo y gastos de fabricación.
INVERSIÓN TOTAL REQUERIDA = Q 669,091.75
= US $ 88,038.40
28 Punto de equilibrio
En la figura 31 se muestra el cálculo de costos fijos y costos variables, los cuales

se utilizan para el cálculo del punto de equilibrio.
29 Cálculo del punto de equilibrio
Costos fijos (CF)

Mano de obra indirecta Q 90,000.00 Prestaciones
Q 19,950.00 Energía (30%)
Q 1,260.00 Depreciación Q 21,662.00
Teléfono (50%) Q 2,100.00
TOTAL COSTOS FIJOS Q 134,972.00
Costos Variables (CV)
Mano de obra directa Q 52,562.40 Prestaciones
Q 11,651.33 Energía (70%)
Q 2,940.00 Teléfono (50%) Q 2,100.00

Continuación de figura
Materiales indirectos Q 526,623.25

Gastos de venta Q 58,766.87
Materia prima directa Q 847,827.96
TOTAL COSTOS VARIABLES Q 1,502,471.81
CF = costos fijos = Q 134,972.00
CV = costos variables = Q 1,502,471.81 CT =
costo total = CF + CV
c = costo variable unitario = CV/ unidades /año p
= precio de venta = Q 12.00
c = Q 1,502,471.81 = 4.49
334,800 unid.
P.E. = Punto de Equilibrio = ( CF/(p-c))
P. E. = _Q 134,972.00__ = 17,972.30 ≈ 17,972

Q12.00 – Q 4.49
Se calcularon los costos fijos, los costos variables y el punto de equilibrio, el cual
es de 17,972 unidades anuales.
Se observa gráficamente el punto de equilibrio, además de los costos variables,
los costos fijos, el área de pérdidas y el área de ganancias.

30 Gráfica del punto de equilibrio
INGRESOS
VENTAS NETAS
Q 4,017600.00
334,800 unidades
AREA DE
GANANCIAS
COSTOS VARIABLES
Q 1,502,471.81
PUNTO DE EQUILIBRIO
AREA DE
17 ,972 unidades, COSTOS FIJOS
PERDIDAS
Q215,664.00 Q 134,972.00
UNIDADES VENDIDAS
En la gráfica se puede observar el punto exacto de equilibrio, a partir del cual

el área hacia abajo es el área de pérdidas y el área hacia arriba son
ganancias, es decir a partir de este punto se empezarán a obtener ganancias.
31 Análisis financiero
Este análisis se enfoca a determinar el grado de desempeño que puede alcanzar

este proyecto, para este caso se considera que el estado de pérdidas y ganancias
es el adecuado, ya que de una forma general toma en cuenta todos los gastos,
costos e ingresos.
32 Estado de pérdidas y ganancias
Ventas Q 4,017,600.00
(-) Gastos directos Q 912,041.69
(-) Gastos indirectos Q 666,635.25
(-) Gastos de ventas Q 58,786.76
Total Gastos Q 1,637,463.70

Utilidad bruta Q 2,380,136.30

(-) ISR (31%) Q 738,464.70
(-) IVA (5%) Q 119,107.21
(-) ITAAP (1.25%) Q 29,776.80
Total Impuestos Q 887,348.71
Utilidad Neta Q 1,492,787.59
33 Coeficientes financieros
Los coeficientes financieros nos indican la rentabilidad que puede llegar a tener el
proyecto de elaboración de champú, en este caso se toman como índices
financieros, ya que se suponen condiciones ideales en las operaciones, por
ejemplo, se asume que la producción total será vendida y a partir de ello se
analiza. En la sección siguiente se realiza el análisis de margen de utilidad y la
rentabilidad del capital invertido.
34 Margen de utilidad
Este coeficiente financiero nos indica cual es el porcentaje de utilidad neta que se
obtiene en las ventas totales.
MU = margen de utilidad = utilidad neta / ventas netas

MU = 1,492,787.59 = 0.3715
4,017,600.00
Nos indica que el porcentaje de utilidad neta es de 37.15%, y que por cada
quetzal vendido 37.15 centavos corresponden a utilidad neta.
35 Rentabilidad de capital invertido
RCI = rentabilidad de capital invertido = Utilidad neta / Capital invertido

RCI = 1,492,787.59 = 2.231
669,091.75
Este índice nos indica que por cada quetzal que invertimos, anualmente
obtendremos el equivalente a Q 2.23 en utilidades.
36 Evaluación financiera
Se analiza la rentabilidad económica del proyecto por medio de la utilización de

métodos específicos de análisis, tomando en cuenta como principal factor el valor
del dinero a través del tiempo.

Un elemento muy importante a considerar, es la proyección de ventas la cual es

de 83,700 unidades vendidas al año lo cual representa el 25% de la demanda
potencial que se menciona en la sección 3.1.2.2.
Tabla XX. Plan de inversión
CONCEPTO CANTIDAD
a) Inversiones fijas Maquinaria y

equipo Q 30,200.00
Equipo de transporte Q 600.00
Equipo de laboratorio Q 7,200.00

Equipo de mantenimiento y seguridad Q 1,500.00
Mobiliario y equipo de oficina Q 15,420.00
Costo de obra civil Q 175,000.00
Total inversiones fijas Q 229,920.00
b) Gastos de operación
Gastos directos Q 276,170.72
Gastos indirectos Q 269,987.81
Gastos de ventas Q 58,766.87
Q
Total gastos de operación Q 604,925.40
TOTAL DE INVERSIONES (a+b) Q 834,845.40

37 Tabla XXI. Fuentes de financiamiento
RUBRO CANTIDAD
CAPITAL PROPIO
Costo de obra civil Q 175,000.00 Equipo de transporte
Q 600.00 Equipo

de laboratorio Q 7,200.00
Equipo de mantenimiento y seguridad Q 1,500.00
Mobiliario y equipo de oficina Q 15,420.00
Reserva para pagos Q 45,000.00
Total de aporte propio Q 244,720.00
DONACIONES (organismos internacionales)
Maquinaria y equipo Q 30,200.00

CREDITO A SOLICITAR*
Capital de trabajo Q 70,652.33
Gastos de fabricación Q 60,738.50
Total de crédito a solicitar Q 131,390.83
COSTO TOTAL Q 406,310.83

*La tasa de interés que se pagará a los bancos será de 18% anual, además el
plazo de pago será de dos años.
38 Flujo de caja
Tomando como base los montos de inversión, ingresos y egresos se puede

realizar una proyección de los mismos, en este caso se proyecta un flujo de caja
de para 2 años.
Tabla XXll. Flujo de caja
AÑO 0 1 2
INGRESOS Q Q Q 1,191,514.43
274,920.00 1,135,790.83
Saldo anterior Q 00.00 Q 187,114.43
Q
Ventas Q1,004,400.00
1,004,400.00
Q
Capital para obra civil
175,000.00
Capital para equipo de Q
transporte 600.00
Capital para equipo de Q
laboratorio 7,200.00
Capital equipo de man. Y Q

seguridad 1,500.00
Capital mobiliario y eq. de Q
oficina 15,420.00
Crédito Capital de trabajo Q 70,652.33
Q
Donación maquinaria y equipo
30,200.00
Crédito gastos de fabricación Q 60,738.50
Reserva para pagos(capital Q
propio) 45,000.00
Q
EGRESOS 274,920.00 Q 694,273.40 Q 694,273.40
Obra civil Q
175,000.00
Q
Equipo de transporte
600.00
Q
Equipo de laboratorio
7,200.00
Q
Equipo de Man. Y seguridad
1,500.00
Q
Mobiliario y eq. De oficina
15,420.00
Q
Compra de maquinaria y equipo
30,200.00
Q
Reserva para pagos
45,000.00
Gastos directos* Q 276,170.72 Q 276,170.72
Gastos indirectos* Q 269,987.81 Q 269,987.81
Q
Gastos de ventas* Q 58,766.87
58,766.87
Amortización capital de trabajo Q 35,327.00 Q 35,327.00
Intereses capital de trabajo Q 12,718.00 Q 12,718.00
Amortización gastos de
Q 30,370.00 Q 30,370.00
fabricación
Intereses gastos de fabricación Q 10,933.00 Q 10,933.00
Q
UTILIDAD BRUTA 00.00 Q 441,517.43 Q 497,241.00

Impuestos (IVA, ISR, IETAAP)* Q 254,403.00 Q 254,403.00
UTILIDAD NETA Q 187,114.43 Q 242,838.00

*Ver apéndice III Fuente: Elaboración propia
39 Valor Presente Neto
Este es el valor monetario resultante de restar la suma de los flujos conectados a

la inversión inicial a una tasa de rendimiento de capital de 24%.
En la figura 35 se muestra gráficamente el flujo de efectivo anual y en base a ello
se calcula el Valor Presente Neto (VPN).
40 Gráfica del Valor Presente Neto
Q 187,114.43
Q 242,838.00
Año 1 Año 2
Q 274,920
La formula para el cálculo del valor presente neto se especifica a

continuación:
VPN = -P + FNE1 + FNE2 + …….. + FNEn

(1 + i) (1 + i)² (1 +i)ⁿ
Donde:
P = es la inversión inicial (inversión
fija) FNE = flujo neto de efectivo i =
Tasa de rendimiento de capital
Para nuestro caso los datos son:
P = 274,920

FNE1 = 187,114.43
FNE2 = 242,838.00
i = 24%
=>
VPN = -274,920 + 187,114.43 + 242,838.00
(1 + 0.24) (1 + 0.24)²
VPN = -199,720 + 218,711.00 + 96,404.75 = 33,911.88
El VPN presenta un valor positivo de Q 33,911.88, determinándose que se

recupera la inversión inicial de Q 274,920.00, solventando el monto de capital
e intereses por prestamos, además de las respectivas amortizaciones, a una
rentabilidad de 24%, lo cual nos indica que el proyecto si es factible
económicamente.
41 Tasa Interna de Retorno (TIR)
Tomando los datos de la sección anterior, se busca la tasa con la cual el valor
presente neto se hace cero, la cual es la tasa interna de retorno.
TIR = -P + FNE1 + FNE2 + …….. + FNEn

(1 + i) (1 + i)² (1 +i)ⁿ
Los datos son:
P = 274,920
FNE1 = 187,114.43 FNE2 =
242,838.00 Primera
iteración:
i = 30%
=>
VPN = -274,920 + 187,114.43 + 242,838.00
(1 + 0.30) (1 + 0.30)²
42 VPN = 12,705.30
Segunda iteración:
i = 35%
=>
VPN = -274,920 + 187,114.43 + 242,838.00

(1 + 0.35) (1 + 0.35)²
43 VPN = - 3,072.30
Interpolación matematica para hallar la TIR:
30 ----- 12,705.30
i ----- 0
35 ----- - 3,072.30
TIR = (30 – 35) = (12,705.3 – (- 3,072.3))

(30 - i)
(12,705.3 – 0) TIR =
34.02 %
Se evaluaron los los factores proyectados a una tasa de rendimiento de 24% y se

obtuvo una TIR de 34.02%, la cual es mayor que la de rendimiento, por lo tanto se
concluye que el proyecto es factible.
44 Beneficio – Costo
La relación de beneficio – costo proporciona un índice de 1.64, lo que significa

que por cada quetzal que se invierte, se recuperan Q 1.64 y en su evaluación si
es mayor que 1 se determina que un proyecto es factible, para este caso 1.67 es
mayor a y por lo que se concluye que el proyecto es factible económicamente.
45 Análisis de sensibilidad
Para determinar si el proyecto es sensible a posibles cambios en el entorno

económico, se somete el flujo de ingresos y egresos a diferentes ponderaciones,
disminuyendo o aumentando ingresos y egresos respectivamente, en el proyecto
se elaboró el análisis de sensibilidad, disminuyendo los ingresos en un 5% y
aumentando los costos en un 5%.
Tabla XXIII. Aumento de los costos en un 5%.

AÑO 0 1 2
INGRESOS Q Q Q 1,156,800.83
274,920.00 1,135,790.83
Saldo anterior Q 00.00 Q 152,400.83

Q
Ventas Q1,004,400.00
1,004,400.00
EGRESOS Q Q 728,987.00 Q 728,987.00
274,920.00
UTILIDAD BRUTA Q Q 406,803.83 Q 427,813.83
00.00
Impuestos (IVA, ISR, IETAAP)* Q 254,403.00 Q 254,403.00
UTILIDAD NETA Q 152,400.83 Q 173,410.83
TIR 12 %
R B/C 1.55
Tabla XXIV. Descuento de los ingresos en un 5%.

AÑO 0 1 2
INGRESOS Q Q Q
Saldo anterior 274,920.00 1,085,570.83 1,091,074.43
Q 00.00 Q 136,894.43
Ventas Q 954,180.00 Q 954,180.00
Q
Q 694,273.40 Q
EGRESOS 274,920.00
694,273.40
UTILIDAD BRUTA Q Q 391,297.43
00.00 Q 396,801.00
Impuestos (IVA, ISR, IETAAP)*
Q 254,403.00 Q 254,403.00
UTILIDAD NETA Q 136,894.43 Q 142,398.00
TIR 1%
R B/C 1.56
 El proyecto fue sometido a un incremento del 5 % de los costos y a una

disminución del 5 % de los ingresos. En los dos casos se obtuvieron
resultados positivos.

 El proyecto es mucho más sensible a una disminución de los ingresos

que al aumento de los costos, lo que significa que el proyecto podría
estar en riesgo si los precios del producto cayeran en un rango mayor
al 5 %.
46 Análisis administrativo
El estudio administrativo constituye una propuesta para el buen funcionamiento de

la planta, proponiéndose para el efecto, líneas generales de dirección, las que
servirán de referencia cuando la pequeña planta inicie sus operaciones y los
encargados le den seguimiento a cada componente de la misma. A continuación
se dará una descripción de las funciones que se estiman necesarias para lograr el
buen funcionamiento de la planta e indicar la autoridad y responsabilidades
asignadas a las personas que tienen a su cargo la ejecución de las funciones
respectivas. Es importante resaltar que es solamente una propuesta, será el
gerente el que defina el perfil para cada puesto de trabajo.
COSTO DE PRODUCCION

PRESUPUESTO DE COSTO DE PRODUCION
CONSUMO DE AGUA
Afortunadamente, los vecinos de ésta aldea, cuentan con tres vertientes de agua
las que son aprovechadas para satisfacer las necesidades diarias. Una de las
vertientes se encuentra justo en la parte arriba donde se construirán las
instalaciones del proyecto, lo que podrá ser entubado con gran facilidad y
economía, lo que permitirá realizar la limpieza requerida en las instalaciones, así
como para satisfacer las necesidades de los cerdos del vital líquido en el proceso
de engorde, sin tener el más mínimo riesgo de contaminar dicha fuente
MANTENIMIENTO
La maquinaria y equipo planteado en este documento para la elaboración de
champú requerirá de un plan de mantenimiento, el cual gira entorno a una
disciplina de limpieza diaria del equipo a utilizar

PRESUPUESTO DE GASTO DE ADMINISTRACION
PRESUPUESTO DE GASTO DE VENTAS


COSTO TOTAL DE OPERACIÓN DE LA EMPRESA
TERRENO Y OBRA CIVIL

Se cuenta con un área de 15 cuerdas de terreno comunal, la que se arrendará
para la implementación de las instalaciones adecuadas al proyecto, como se ha
dicho anteriormente, los suelos predominantes en la aldea, en referencia, son de
vocación forestal, pero el área donde se implementará el proyecto tiene una
topografía semiplano, lo que no provocará riesgos de erosión. DEPRECIACION Y
AMORTIZACION
BALANCE GENERAL INICIAL


DETERMINACION DEL ESTADO DE RESULTADOS PRO- FORMA



CIENCIAS
ESTRATEGIA DE COMERCIALIZACION Y ESTUDIO DE

IMPACTO ABIENTAL EN ELABORACION DE CHAMPU DE
SABILA (Aloe vera), Coatepeque Quetzaltenango.
DECIMO SEMESTRE

CIENCIAS

AGRONOMICAS INGENIERIA AGRONOMICA EN

CULTIVOS TROPICALES SEDE COATEPEQUE,
QUETZALTENANGO
COMPONENTE DE IMPACTO AMBIENTAL
Aspecto ambiental
Impactos ambientales.
Es importante determinar el impacto al medio ambiente que se generará con la creación
de la empresa productora y comercializadora de sábila. Si el impacto se considera
negativo, deberán definirse estrategias que mitiguen los riesgos. Para realizar dicho
análisis, se evaluarán cinco perspectivas a saber:
Hacia el origen: El proyecto demandará insumos sin que incida en el deterioro del medio
ambiente.
Hacia el destino: El proyecto proveerá bienes y servicios que afecten el medio ambiente.
Hacia el entorno: Si el desarrollo del proyecto afecta las condiciones paisajísticas y
genera cantidad de desechos que impacten negativamente en el medio ambiente.
Desde el Entorno: Los aspectos técnicos para llevar a cabo la alternativa generan
condiciones de favorabilidad con el medio ambiente
Desde el Ambiente Interno: Se plantea un esquema interno para el desarrollo del
proyecto, que permita tener unas condiciones físico ambiental óptimo


De acuerdo a la evaluación del impacto ambiental del proyecto, se deberán definir
estrategias hacia el origen, debido a que en el proceso de elaboración de champú de
sábila.
Por lo anterior, la empresa tendrá como principios rectores de la política medioambiental
los siguientes:
Manejo de residuos sólidos: identificación, separación, recolección, transporte,
almacenamiento interno y disposición final
Uso de elementos de protección personal
Campañas sobre uso racional de agua y energía
Campañas sobre cuidados especiales para el manejo de sustancias peligrosas
Uso de productos amigables con el medio ambiente
Análisis DOFA. Con el fin de identificar los factores externos e internos que afectan de
manera negativa y positiva a la empresa, se desarrolló la matriz DOFA, la cual se describe
con mayor detalle


Con base en la información obtenida mediante la matriz DOFA, se podrán definir
estrategias que contribuyan al mejoramiento dela empresa y su posicionamiento en el
mercado.
Estrategias de Producto
 Realizar alianzas estratégicas con el fin de mejorar los procesos productivos
 Realizar seguimiento permanente al desarrollo de las asociaciones conformadas por
pequeños agricultores y analizar la posibilidad de pertenecer a uno de ellos
 Diseñar un empaque que conserve las características físicas del producto
 Adquirir los insumos y materiales que garanticen la producción de sábila con altos
estándares de calidad
Estrategias de Precio.
La estrategia es de precios bajos tendrá dos componentes:


 Precios de la competencia: Estudiar los precios de la competencia de modo tal que la
empresa pueda ofrecer precios similares e incluso un poco inferiores con el fin de
posicionarse en el mercado y captar clientes.
 Precios basados en costos: Tener en cuenta los costos de operación del negocio,
directa e indirecta, agregando un margen de rentabilidad. Siempre pensando en que el
resultado no vaya a ser superior a los precios de la competencia.
Estrategias de Publicidad. Las estrategias definidas para dar a conocer la empresa en el
mercado son:
 Logo
Se diseñó de manera tal que los clientes potenciales identificaran de manera inmediata el
producto. El diseño y juego de colores



Estudio de Mercado

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UNIVERSIDAD DA VINCI DE GUATEMALA FACULTAD DE CIENCIAS

AGRONOMICAS INGENIERIA AGRONOMICA EN CULTIVOS TROPICALES

ESTRATEGIA DE COMERCIALIZACION Y ESTUDIO DE

COATEPEQUE, SEPTIEMBRE DE 2021

ESTRATEGIA DE COMERCIALIZACION Y ESTUDIO DE MERCADO

201725173 Gramajo Galindo, José Juan

DOCENTE RESPONSABLE: INGENIERO CESAR GRAMAJO

Coatepeque, septiembre de 2,021

Dr. Luis Ricardo Álvarez Girón

Ing. Magister Arnoldo Ranferí López Villatoro

Ing. Magister Erick Fernando Martínez González

La presente sección hace referencia a la definición del problema, antecedentes,

1.1 DEFlNlClON DEL PROBLEMA

La Empresa Valle verde, que trabaja en el rubro de producción de artículos para

La Empresa Valle verde es una microempresa, pero en este estudio se le

La Empresa Valle verde está localizada en el municipio de Coatepeque,

La empresa cuenta con siete socias y autogestionarias de la empresa, realizando

1.3 JUSTlFlCAClON DEL ESTUDIO

Considerando lo expuesto, se justifica el presente estudio en la necesidad de la

1.4 LIMITES DEL ESTUDIO

El estudio se limita en sus consideraciones para análisis y diseño de estrategias

1.5.1 Objetivo general

1.5.2 Objetivos específicos

Los objetivos específicos tienen como finalidad permitir conocer aspectos

1 . - Análisis el sector industrial dedicado al rubro de fabricación de champú a partir

Las ventajas competitivas de la empresa.

Las limitantes que podrían afectar un nivel de desempeño aceptable de la

3.- Análisis del impacto ambiental de la actividad de producción comercial de

4.- Estrategia de mercadeo para el producto champú de sábila.

5.- Preparar un estudio de factibilidad del producto champú de sábila, incluyendo:

El estudio de mercado para el producto para estimar la demanda, determinar una

El estudio técnico, incluyendo el diagrama de flujo del proceso de elaboración con

El estudio organizacional y legal considerando el esquema organizacional y el

El estudio financiero que permita cuantificar las inversiones, costos y beneficios

2.1 ORIGEN Y DATOS HlSTORlCOS

El color de las hojas es verde pálido con manchas blancas en la superficie; la

La sábila pertenece a la familia Liliaceae que comprende más de 200 especies,

Según Moreli (1999) la sábila es originaria de las regiones calientes de Europa,

2.2 ASPECTOS AGRONOMICOS E INDUSTRIALES

2.2.1 EL CULTIVO DE LA SABILA

El cultivo de sábila se realiza en forma comercial desde que descubrieron

Se recomienda establecer el cultivo en suelos franco-limosos, con leve o

Yesid y Corre(1994) indican que la sábila no crece en suelos pantanosos ni en

La época más propicia para la siembra según Moreli(1999) es durante la época de

Para la preparación del terreno en el texto La Sábila(s.f.) se recomienda un pase

La densidad es de 17,313 plantaslha., considerando un arreglo en hileras

Las deshierbas deben realizarse después de cada cosecha o corte de hojas de

Las enfermedades a las que es susceptible la sábila son de origen bacteriano y

La Sábila(s.f.) se recomienda cosechar en el verano, después de un año de

Para fines prácticos, la cosecha debe realizarse con cuidado al momento de

2.2.2 PROPIEDADES DE LA SABILA

Moreli(1999) indica que en Alemania se ha estudiado mucho sobre la sábila en

Yesid y Corre(1994) mencionan que el mayor mercado para la savia de sábila

2.2.3 COMPOSICION QUlMlCA DE LA SABILA

La hoja de sábila contiene aloína, ácido aloético, ácido cinámico, lactato de

2.2.4 UTlLlZAClON INDUSTRIAL DE LA SABILA

El nivel internacional, es en el cual se consideran a los países como parte integral

A nivel nacional, la gerencia de las empresas debe analizar las estrategias de

La competencia puede ser muy intensa generando guerras de precios, campañas

Sobre el "poder de negociación de los proveedores", Ayala(1999) explica que un

Con relación al " poder de negociación de los compradores ", Ayala(1999) la

Sobre la " amenaza de ingreso de productos sustitutos ", es necesario entender

mismas necesidades ", dando por sentado la pre-existencia de un producto base