Tesis Al 07-12-22

i
FACULTAD DE INGENIERÍA
Carrera de Ingeniería Industrial y Comercial
Mejora del proceso productivo utilizando Lean

Manufacturing en la fabricación de prendas de primera
infancia para reducir desperdicios.
Plan de Tesis para optar el Título Profesional de Ingeniero

Industrial y Comercial
Carlos Bryan Robles Ramírez

0000-0002-1760-0446
Luis Ángel Salcedo Ramírez
0000-0003-3326-796X
Lima – Perú
2022
Br. Robles, Carlos y Salcedo, Luis

ii
TABLA DE CONTENIDO
TABLA DE CONTENIDO........................................................................................................ii
LISTA DE TABLAS.................................................................................................................iv
LISTA DE ILUSTRACIONES..................................................................................................v
Introducción................................................................................................................................7
Título de la Investigación...........................................................................................7
Tipo de Investigación.................................................................................................7
Según el propósito..................................................................................................7
Localización...............................................................................................................7
Institución a la que pertenece la Investigación......................................................7
Institución donde se desarrollará la Investigación.................................................7
Administración de La Investigación..........................................................................8
Recursos.....................................................................................................................8
Capital Humano.....................................................................................................8
Materiales...............................................................................................................8
Tecnológicos..........................................................................................................8
Servicios.................................................................................................................9
Presupuesto................................................................................................................9
Financiamiento.......................................................................................................9
Cronograma..............................................................................................................10
Duración del Proyecto..........................................................................................10
Planteamiento del Problema.....................................................................................................11
Situación Problemática.............................................................................................11
Formulación del Problema.......................................................................................18
Problema general..................................................................................................18
Problemas específicos..........................................................................................18
Justificación de la Investigación..............................................................................19
Teórica..................................................................................................................19
Práctica.................................................................................................................19
Social....................................................................................................................20
Limitaciones del Proyecto........................................................................................20
Objetivos..................................................................................................................21
Objetivo General..................................................................................................21
Objetivos Específicos...........................................................................................21
Marco Teórico..........................................................................................................................22
Antecedentes del Problema......................................................................................22
Antecedentes Internacionales...............................................................................22
Antecedentes Nacionales.....................................................................................23
Bases Teóricas..........................................................................................................24
Marco Conceptual....................................................................................................26
Filosofía Lean Manufacturing..............................................................................26
Pilares del Lean Manufacturing...........................................................................26
Mudas o despilfarros............................................................................................28
Herramientas Lean Manufacturing......................................................................29
Calidad.................................................................................................................35
iii
Multifuncionalidad o polivalencia.......................................................................40
Resistencia al cambio...........................................................................................42
Hipótesis y Variables................................................................................................................44
Formulación de la Hipótesis.....................................................................................44
Hipótesis general..................................................................................................44
Hipótesis especifica..............................................................................................44
Identificación de Variables......................................................................................44
Variable independiente.........................................................................................44
Variable dependiente............................................................................................44
Operacionalización de variables..............................................................................45
Matriz de Consistencia.............................................................................................46
Metodología..............................................................................................................................49
Tipo y Diseño de Investigación................................................................................49
Unidad de Análisis...................................................................................................49
Población de estudio................................................................................................49
Tamaño de Muestra..................................................................................................49
Selección de Muestra...............................................................................................49
Técnicas e Instrumentos de recolección de datos....................................................50
Análisis e interpretación de la información.............................................................50
Procedimiento y Método de análisis........................................................................................51
Empresa....................................................................................................................53
Misión..................................................................................................................53
Visión...................................................................................................................53
Objetivo................................................................................................................53
Organigrama.........................................................................................................54
Descripción de Productos.....................................................................................57
Cadena de valor....................................................................................................59
Lay out.................................................................................................................63
Diagrama de recorrido..........................................................................................64
DAP......................................................................................................................65
FODA...................................................................................................................66
Procedimiento............................................................................................................1
Método de Análisis................................................................................................1

iv
LISTA DE TABLAS
Tabla 1 Presupuesto...................................................................................................................9
Tabla 2 Diagrama de Gantt......................................................................................................10
Tabla 3 Operacionalización de las variables............................................................................45
Tabla 4 Técnicas e instrumentos de recolección de datos........................................................50

v
LISTA DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1.............................................................................¡Error! Marcador no definido.
Ilustración 10...........................................................................¡Error! Marcador no definido.
Ilustración 11............................................................................................................................17
Ilustración 12..........................................................................¡Error! Marcador no definido.
Ilustración 20...........................................................................¡Error! Marcador no definido.

vi
PALABRAS CLAVES

7
Introducción
Título de la Investigación
Mejora del proceso productivo utilizando Lean Manufacturing en la fabricación de
prendas de primera infancia para reducir desperdicios.
Tipo de Investigación
Según el propósito
Aplicada. La investigación a realizar en la presente tesis buscar dar solución al problema
de desperdicios presentes en la empresa dedicada a la fabricación de ropones de bebe, tales como
el exceso de procesos y tiempos mediante la aplicación de las herramientas de la manufactura
esbelta.
Localización
Institución a la que pertenece la Investigación
Universidad San Ignacio de Loyola-USIL
Lima-Lima_La molina, Av. la Fontana 550, La Molina 15024
Institución donde se desarrollará la Investigación
EMPRESA ARECORP TEXTIL S.A.C.
Lima, Lima, Cieneguilla, Av. Machu Picchu Mz N Lt 41 Los Ángeles.

8
Administración de La Investigación
Recursos
Capital Humano
Los tesistas:
 Luis Salcedo Ramírez.
 Bryan Robles Ramírez.
 El personal del área de operaciones de la empresa ARECORP TEXIL
SAC.
Materiales
 Lapiceros.
 Hojas en blanco.
 Resaltadores.
 Libros sobre el tema Lean Manufacturing.
 Informes y revistas publicadas en donde se desarrolla el tema a tratar.
 Tesis relacionadas.
Tecnológicos
Equipos:
 Laptop.
 Máquinarias de la empresa ARECORP.
 Celular.
 Calculadora.
Software:
 Office.
 Arena - Simulación de procesos.

9
 Minitab - Análisis estadístico de datos.
Servicios
 Internet.
 Luz eléctrica.
 Servicio de mantenimiento de equipos de cómputo.
 Asesoramiento.
 Cursos sobre el tema.
 Biblioteca virtual.
 Instalación de software y antivirus.
Presupuesto
Tabla 1
Presupuesto
Tipo de Costo
Asesoramiento de plan de tesis S/ 1,800.00
Asesoramiento de tesis S/ 1,720.00
Sustentación de tesis S/ 1,200.00
Capital humano S/ 2,000.00
Equipos S/ 3,500.00
software S/ 50.00
servicio de instalación y mantenimiento S/ 100.00
internet S/ 960.00
Materiales-Útiles S/ 300.00
Pasajes S/ 250.00
Total S/ 11,880.00
Nota: Elaboración propia
Financiamiento
La fuente de financiamiento de la tesis será por cuenta propia.

10
Cronograma
Tabla 2
Diagrama de Gantt
Mes 10
Mes 11
Mes 12
Actividades
Mes 1
Mes 2
Mes 3
Mes 4
Mes 5
Mes 6
Mes 7
Mes 8
Mes 9
Elaboración del plan de tesis
Inicio tramite aprobación de plan de tesis
Recolección de datos y encuestas
Análisis de datos
Estudio de las propuestas de mejoras
Implementación de la mejora a pequeña escala
Verificar los resultados
Implementación de la mejora a gran escala
Organización y redacción
Revisión y corrección de la tesis final
Sustentación
Duración del Proyecto
Se estima que el tiempo de desarrollo del proyecto no será mayor a 1 año.

11
Planteamiento del Problema

Situación Problemática
La empresa ARECORP es una empresa se dedica al rubro textil que tiene como giro de
negocio la producción de prendas para bebés se encuentre en desventaja de precios frente a sus
competidores, se ha identificado que los reprocesos de prendas para bebés es el principal
problema que afecta directamente a todas las áreas y obliga a terminar en costos de producción
altos; y peor aún, con esta coyuntura donde la materia prima que es el hilo tacto acrílico se ha
disparado en precio.
Si bien la empresa ARECORP, produce a nivel industrial con un promedio de 4000
ropones por mes, siendo una mediana empresa; tiene tres fuertes competidores y otros
competidores menores dentro de la categoría de pequeña empresa. ARECORP no puede
descuidar su calidad de producción ya que sería fácilmente desplazada por la competencia.
Además, ARECORP tiene perdidas en reprocesos de prendas que se suscitan por una mala
organización, falta concentración y experiencia tanto de antiguos y nuevos operarios.
Figura 1
DOP para la elaboración de un ropón para bebé en la empresa ARECORP

12
parámetros
Coser
Nota: Elaboración propia ´
La planeación es un factor importante dentro del proceso productivo donde se coordina
las fechas de producción y entrega, se calcula el material entrante para la orden de pedido y se
solicita el material al área de almacén para atender la orden de pedido que el cliente solicitó.
13
Figura 2
Oficina de la empresa ARECORP
El proceso productivo empieza en el área de tejido donde se encuentran las nueve
máquinas tejedoras de galga diez que posee la empresa, es aquí en el área de tejido donde
trabajan dos operarios encargados de controlar y darle mantenimiento a las máquinas. La materia
prima con la que se trabaja específicamente es el hilo tacto acrílico 2/32, este material se pesa y
pasa a producción de ropones (consiste en gorra, chompa y panty) de acuerdo con las unidades
de la orden de pedido, pero con retraso de la fecha de entrega pactada con el cliente. Los ropones
demoran en tejer entre 55 minutos y 60 minutos dependiendo del modelo que el cliente haya
solicitado en su orden de pedido.
Figura 3
Área de tejido de la empresa ARECORP

14
Una vez culminado el tejido pasa a la mesa de desatado donde se empiezan a separar las
prendas ya sea mangas, pechos, espaldas o gorras dependiendo del tipo de prenda que sea, dicha
actividad se lleva a cabo por dos señoritas que realizan un control de calidad previo de la prendas
buenas y malas. Este proceso de desatada demora en promedio 4 minutos por ropón.
Por cuestión de tiempo se ha diseñado el tejido de tal forma que salga en paños largos
unidos o cadenas; por ejemplo: cadenas de mangas, las cuales tienen una separación de 5 cm una
a la otra. Esta separación se hace con la intención de reducir el tiempo de tejido y en dicha
separación se utiliza material hilo de menos calidad y más barato la cual la operaria encargada
tendrá que jalar de un hilo para desatar y separar las mangas.
Figura 4
Mesa de separado de la empresa ARECORP

15
Figura 5
Mangas de ropones en cadena sin separar
Figura 6
Mangas de ropones en cadena separadas
Luego se manda a unir estas en el área de platillado que cuenta con diez máquinas
platilladoras de galga diez, cabe recalcar que cada máquina es operada por una persona que
tienen el conocimiento de lo que consiste los diversos tejidos, como por ejemplo tejido tubular o
tejido de punto jersey. Aquí cada por cada hora que pasa se arman cuatro chompas en promedio.
Figura 7
Área de platillado de la empresa ARECORP

16
En el área de costura se termina de coser las uniones que en platillado no se hizo, aquí
trabajan cuatro costureros y se cuenta con tres máquinas rectas, dos remalladoras y una máquina
atracadora, el uso de estas máquinas depende del tipo de prenda que se vaya a costurar. Este
proceso demora dos minutos en promedio por prenda.
En esta área de costura se cuenta con la presencia de un habilitador que se encarga de
proveer todo lo necesario a los costureros con la finalidad de agilizar las actividades y evitar que
estos mismos realicen movimientos que no contribuyen o alargan la operación,
Figura 8
Área de costura de la empresa ARECORP
Una vez listo la costura pasa al área de planchado, en la cual se cuenta con dos mesas de
vapor de 1.5m x 1.5m en la cuales trabajan ocho operarios en total planchando las diversas
prendas (cada prenda vaporizada demora 3 minutos en promedio).

17
Figura 9
Área de planchado de la empresa ARECORP
Por último, se pasa a la mesa de acabado donde seis operarias realizan diversos ávios
textiles como por ejemplo botones, flores, broches. La actividad más importante aquí radica en la
limpieza de las prendas la cual se realiza con dos insumos, la bencina y el alcohol. El proceso
culmina aquí con la prenda embolsada y almacenada en el almacén de productos terminados para
su posterior entrega.
Figura 10
Mesa de acabado de la empresa ARECORP
Figura 11
Ropón de la empresa ARECORP embalado y listo para entrega al cliente

18
Formulación del Problema
Problema general
¿Se lograra reducir los reprocesos de prendas de primera infancia defectuosos luego de la
implementación de las herramientas del lean manufacturing para la mejora del proceso
productivo en la empresa Arecorp Textil SAC?
Problemas específicos
¿La aplicación de la metodología Lean Manufacturing permite reducir el tiempo de
producción de prendas de primera infancia en la empresa ARECORP Textil SAC?
¿La aplicación de la metodología Lean Manufacturing permite reducir el número de
prendas de primera infancia defectuosas en la empresa ARECORP Textil SAC?
¿La aplicación de la metodología Lean Manufacturing permite aumentar la eficiencia
general de los equipos-OEE en la empresa ARECORP Textil SAC?

19
Justificación de la Investigación
Teórica
En la actualidad nos encontramos en un mundo globalizado, en donde el desarrollo
productivo de las industrias manufactureras está teniendo un incremento exponencial, para ello,
con la finalidad de seguir una tendencia a la curva, muchas de las empresas son exigidas por su
entorno a implementar herramientas que les permitan tener una mejor eficiencia y eficacia frente
a su competencia. La aplicación de las herramientas Lean Manufacturing trae consigo mismo
una cultura organizacional de mejora continua y trabajo en equipo, garantizando la eliminación
de desperdicios ya sea exceso de inventario, tiempo, productos defectuosos, sobretrabajo de
máquinarias y personal, desaprovechamiento de espacios , así como también una mejora en el
ambiente de trabajo del personal, formación, capacitación, incentivando a su creatividad y
sentido de pertenencia, por ende, menores costes que benefician a la empresa a ser competitivas
y brindar productos que cumplan con la calidad requerida.
“Una visión pragmática de que lo que significa el Lean Manufacturing nos confirma que
constituye una puesta al día de los métodos tradicionales de organización del trabajo,
desempeñados habitualmente por las oficinas técnicas de producción, que se estructuran y
enriquecen con nuevos principios, métodos y técnicas aplicables a problemas específicos y
dirigidos a conseguir la simplificación de la operación y la reducción de costes" (Hernández y
Vizan, 2013).
Práctica
Con la aplicación de las herramientas Lean Manufacturing en la empresa ARECORP, una
de las empresas que destacan en la elaboración de prendas para bebe , se tiene como objetivo
eliminar los desperdicios tales como el reproceso que está ligada a la falta de estandarización de
procesos y capacitación del personal, lo cual por mucho no se ha pretendido tener un plan de

20
acción para poder mitigar este problema lo cual genera un sobrecosto innecesario a la empresa
que no le permite destacar sobre su competencia en bajos precios y calidad de producto que es
muy importante en el sector de prendas para bebe.
Social
La implementación del Lean Manufacturing traerá consigo mismos beneficios para los
consumidores finales que vendrían a ser las madres de los bebés, ya que contarán con productos
de calidad y mejor precio, favoreciendo su economía.
Además, permitirá que los trabajadores tengan un aprendizaje continuo y se sientan
motivados en realizas sus actividades y funciones, gracias a una cultura organizacional agradable
donde puedan desarrollar su creatividad y ayuden a mejorar su área de trabajo.
Cultura ecológica gracias a la eliminación de reprocesos que ocasionaban excesivos
desperdicios.
Limitaciones del Proyecto
La necesidad de implementación de las herramientas Lean Manufacturing hace que el
personal operativo se sienta comprometido con el cambio a realizar, hasta la fecha de creación de
la empresa este no se puede observar, ya que en muchas ocasiones el personal mantiene su área
de trabajo desordenado y sucio, generando un exceso de tiempo en el flujo de producción de la
prenda.
Finalmente, la empresa ARECORP no cuenta con un personal altamente capacitado con
experiencia en el rubro textil, por lo cual se genera un exceso de merma de producción que se
podría solucionar estandarizado los procesos, pero lamentablemente no se ha implementado está
herramienta importante del Lean Manufacturing.

21
Objetivos
Objetivo General
Mejorar el proceso productivo luego de la implementación del Lean Manufacturing para
reducir las pérdidas por reprocesos en la empresa Arecorp Textil SAC
Objetivos Específicos
Reducir el tiempo de producción de ropones para bebé al implementar la metodología
Lean Manufacturing en la empresa Arecorp Textil SAC.
Reducir los ropones para bebé defectuosos al implementar la metodología Lean
Manufacturing en la empresa Arecorp Textil SAC.
Aumentar la eficiencia general de los equipos-OEE al implementar la metodología Lean
Manufacturing en la empresa Arecorp Textil SAC.

22
Marco Teórico
Antecedentes del Problema
Antecedentes Internacionales
Gonzales (2007). Llevo a cabo una investigación denominada “Manufacturas esbelta.
Principales herramientas” define al Lean Manufacturing como una filosofía en donde se hace
énfasis a la mejora continua como una cultura que debe vivir y estar presente en cada miembro
de la organización, porque gracias a ellos es donde nacerán las grandes ideas que nos permitirán
mejorar cada uno de nuestros procesos, tener un flujo de producción estandarizado, así como
también eliminar aquellas actividades que no nos generan valor, claro es el ejemplo de Toyota
Motor Co.
K. M. Becerra Guevara y X. M. Carbajal Alayo (2019). Desarrollaron un artículo de
investigación titulada “Propuesta de implementación de herramientas lean: 5’s y estandarización
en el proceso de desarrollo de producto en pymes peruanas exportadoras del sector textil de
prendas de vestir de tejido de punto de algodón” se usó la herramienta VSM para identificar los
desperdicios de reprocesos(4.048%) , esperas (30.95%) y defectos (28.57%), identificando las
principales causas como la mala interpretación de la ficha técnica y la desactualización de la
ficha técnica, con la propuesta de las 5’s se logró reducir el lead time para la elaboración de una
muestra de 23 días a 18 días, reduciendo en un 22% y los reprocesos en un 67%, incrementando
tanto la productividad de las pymes, reduciendo al carga laborar y con ello mejora el clima
laboral.
Chicaiza Cali, M. K. (2020). Efectuó un estudio con el método de factores ponderados
con la finalidad de poder determinar que herramienta es la más adecuada para eliminar los
desperdicios en la empresa de jeans BetoJunior, llegando a la conclusión de que para eliminar

23
defectos se debe usar Jidoka, para demoras es más factible usar la herramienta SMED y para
sobre procesos se debe aplicar las 5’s. Logrando luego de la implementación un 9.57% de mejora
del proceso productivo.
R. Merino y C.Ruben (2014). En su estudio titulado “Implementación de herramientas
Lean Manufacturing en el área de producción DE REYES INDUSTRIA TEXTIL Cía. Ltda.” se
usó al VSM como herramienta para la identificación y cuantificación de los principales
desperdicios de recursos, teniendo como principal desperdicio, a la baja productividad del
tiempo de despacho, para poder hacer frente a este problema se seleccionó la herramienta
gerencial Heijunka y Kanban logrando un aumento considerable de la productividad de 1.13 a
1.38 unidades/dólar.
Lean MDC (2016). La manufactura esbelta es de suma importancia para lograr identificar
y eliminar desperdicios, gracias a métodos y sistemas que nos permiten abarcar toda la cadena de
suministros de la organización, mejorando el ambiente de trabajo, con la estandarización de
procesos, disminución de tiempo muertos, cuello de botella y en consecuencia brindar una buena
atención al cliente.
Antecedentes Nacionales
Tinoco Gómez, Oscar; Tinoco Ángeles, Félix y Moscoso Huaira, Elvis en su
investigación “Aplicación de las 5’s en una empresa textil” usaron dicha herramienta con el fin
de mejorar la percepción de cultura de calidad en microempresas de confecciones textiles en el
Cono Norte de Lima.
Pérez, C Rodríguez (2010) En si análisis del “Sector textil en el Perú” menciona que, si
bien existen aún muchas oportunidades de crecimiento para el sector, se debe neutralizar las

24
amenazas que se presenten tales como las limitaciones en la producción de algodón para
satisfacer la demanda y la necesidad de capitalizar las empresas peruanas a efectos de asumir las
inversiones necesarias para mantener sus ventajas competitivas en el futuro.
Morrón E , Serra C (2010) Mencionan en su informe “Sector exportador y confecciones
peruano” que el contar con algodón de fibras extralargas ha constituido una ventaja comparativa
que se ha utilizado para penetrar mercados exigentes y conocedores. Sin embargo, no es sino la 3
continua actualización tecnológica que permite a las empresas peruanas seguir siendo
competitivas.
Carrera M (2013), En su “Análisis y propuesta de mejora en una empresa textil mediante
el uso de una herramienta esbelta”. La correcta implementación de las herramientas de
manufactura esbelta logra un aumento en los tres indicadores que involucran el OEE. El primer
indicador es el incremento de la disponibilidad de las máquinas en 25% provocado por la
reducción del tiempo de set-up y del tiempo de reparación de las máquinas. Otro indicador que
impacta en el beneficio es el rendimiento de las líneas de confecciones, aumentando en 2%
debido al alza del tiempo bruto de producción. La tasa de calidad obtiene un crecimiento de
4.3% como consecuencia de la reducción de productos defectuosos.
Bases Teóricas
El presente estudio busca instaurar un sistema de herramientas Lean en la empresa, con
colaboración de la organización, de empleadores y trabajadores, a fin de mejorar el proceso
productivo de fabricación de prendas para bebés para reducir desperdicios.
El hombre que paso de manejar las pieles de animales a las modernas prendas que hoy en
día conocemos en la Industria Textil no hubiera sido posible gracias al constante avance del

25
ingenio y tecnología del hombre, pero actualmente existe un término fundamental en la industria
textil que básicamente es pieza clave para el progreso de cualquier empresa y es el control de
calidad en sus procesos de producción de cualquier prenda.
La sociedad e industria han explorado, a través del tiempo, métodos y técnicas para
lograr la calidad en los diversos procesos textiles. En los siguientes párrafos se realizará un
pequeño compendio de la evolución que han experimentado los métodos y técnicas de calidad
con el ritmo del tiempo.
Los primeros antecedentes en el uso de prácticas de calidad se remontan a siglos antes de
Cristo (A.C.). Existen evidencias que la calidad como referencia estuvo presente en pueblos
nómades, el antiguo Egipto, la cultura china y griega.
Muchos siglos después los sistemas de calidad tuvieron un avance de importancia con la
revolución industrial. Para esa época, surgen los inspectores de calidad que determinaban la
calidad de los procedimientos industriales.
El mejoramiento de los procedimientos y la fabricación de mercadería con calidad total
condujeron a las industrias a concentrar sus fuerzas en lograr la máxima calidad en las labores
que se desempeñaban en cada una de las áreas de la organización.
Después ocurrió el verdadero cambio en los sistemas de calidad: el fin de la segunda
guerra mundial. Los sistemas japoneses aparecieron como una consecuencia a la carencia de
recursos de esa época y, hoy en día, se han desplegado a la mayoría de las industrias por el
aumento de la globalización y competitividad. Los sistemas japoneses dieron pautas de como la
flexibilidad puede satisfacer las exigencias continuas del mercado.
Más adelante, las filosofías Just in Time y subsiguientemente Kaizen y Lean captan el
uso de herramientas y técnicas para solucionar los contratiempos de una organización de modo

26
fácil y eficaz sin la obligación de emplear inversiones exorbitantes, al contrario se aplican
mejoras de forma escalonada.
La historia y evolución de la calidad, recorriendo las diferentes técnicas, herramientas y
etapas (las cuales son: Control de Calidad, Aseguramiento de Calidad, Calidad Total y
Excelencia Empresarial) continúa motivando a las organizaciones a encontrar nuevos
procedimientos y herramientas que logren maximizar su calidad, productividad y perfeccionar el
servicio al cliente. 25
Para finalizar el estado del arte, se puede inferir que la noción de calidad, sus
herramientas y técnicas de mejora continua ha sido amplio a lo largo del tiempo. Sin embargo,
aún quedan muchos campos abiertos dentro de la búsqueda de excelencia empresarial.
Marco Conceptual
Filosofía Lean Manufacturing
El Lean Manufacturing o producción ajustada es una filosofía de mejora continua
enfocada principalmente en la eliminación constante de los desperdicios en todos los procesos y
operaciones “mediante la aplicación generalizada de sus herramientas y conceptos del
pensamiento esbelto en forma sistematizada” (p.31), utilizando exclusivamente aquellas
actividades que añaden valor al producto o servicio, logrando ser competitivos en el mercado, en
cuanto a un mejor precio, calidad y flujo de proceso. (Cabrera, 2014, p.8).
Pilares del Lean Manufacturing
Kaizen
. El termino Kaizen proviene de la conjunción de dos palabras japoneses: kai, cambio y,
zen, mejorar. Lo que significa “cambio para mejorar”. Kaizen es una cultura de trabajo de
mejorar constantemente en “los procesos, productos y servicios; mediante la mejora de costos,
calidad, diseño, seguridad, tiempos de respuesta y servicios a los consumidores” (p.187) en

27
donde están implicados no solo los directivos de la empresa, sino también la participación de los
empleados, permitiendo con ello un eficiente trabajo en equipo que tenga como finalidad buscar
el aumento de la productividad y la ventaja competitiva frente a sus competidores. La mejora
continua es una obligación ante el mundo cambiante y competitivo tanto para las empresas como
también para el ser humano que busca constantemente una calidad de vida mejor mediante el uso
de su creatividad en el aprovechamiento de los recursos.
El objetivo del Kaizen es eliminar los desperdicios paso a paso con pequeños avances
que se van acumulando hasta convertirse en una gran mejora de bajo presupuesto económico,
crear una cultura de participación del personal, en donde se sientan seguros y sientan el respaldo
de sus ideas de mejora.
Control total de la calidad.
Just In Time (JIT).
El Just In Time busca sistemas productivos sincronizados de gestión sencilla, con
entradas de materiales en el lugar y tiempo exacto para fabricar lo que el cliente necesita en las
cantidades requeridas y en el tiempo solicitado, adecuándose a las fluctuaciones de la demanda,
utilizando la mínima cantidad de recursos y evitar caer en el incremento de la sobreproducción.
(Rajadell y Sánchez, 2010, p.15).
 Lead time.
Según Madariaga “Es el tiempo que transcurre desde que se recibe el pedido de un producto
hasta su entrega al cliente”. (2019, p.11).
 Takt time.

28
“El Takt Time se define como el tiempo en que una pieza debe ser producida para
satisfacer las necesidades del cliente, o, en otras palabras, es la frecuencia en la cual un producto
acabado abandona la línea de producción”. (Rajadell y Sánchez, 2010, p.78).
 Tiempo ciclo.
“Es el tiempo total necesario para producir una pieza, es decir, es la suma de todos los
tiempos de ciclo individuales de las operaciones de un proceso”. (Rajadell y Sánchez, 2010,
p.81).
Mudas o despilfarros
Despilfarro por exceso de inventario.
El despilfarro por exceso de inventario se da por el almacenamiento de más materia
prima ante posibles huelga de proveedores, componentes por posibles alzas de precios, productos
en proceso (Work In Process o WIP) para cubrir desperfectos de máquinarias o productos
terminados de mala calidad, de lo que el siguiente proceso requiere o te demandan para poder
cubrir los requerimientos futuros, esto se debe a una previsión de venta errónea, que termina
afectando los costos por almacenamiento de materias primas y productos terminados
innecesarios.
Despilfarro por sobreproducción.
El despilfarro por exceso de producción resulta de fabricar más de lo que el mercado
requiere, dentro de las causas principales de este tipo de despilfarro, se tiene el uso de
máquinarias más grandes, complejas, costosas y de mayor capacidad a la que se requiere, que es
usada en su totalidad por los operarios para no disminuir la tasa de producción, maximizar la
capacidad para superar el crecimiento de la demanda en un futuro o problemas de producción,
así como también un incorrecto pronóstico de la demanda, usando innecesariamente los espacios
de almacén, transporte, tiempo de fabricación, recursos de mano de obra, materiales y equipos,

29
resultando un incremento en los costos de producción. Considerado el peor de los despilfarros
por ser ventana para generar otros tipos de desperdicios como los movimientos innecesarios o el
exceso de inventario
Despilfarro por transporte y movimientos innecesarios.
El despilfarro por transporte es el resultado de realizar movimientos sin ningún propósito
que no contribuyen al desarrollo del producto o servicio, generalmente se debe a un incorrecto
diseño del Layout de la empresa, en donde las máquinas no siguen una distribución acorde los
procesos de producción o están muy alejadas, los materiales no fluyen directamente de una
estación a otra generando colas de inventario, daños en los productos y en muchas ocasiones
accidentes de trabajo.
Despilfarro por defectos o reprocesos.
El despilfarro por defectos o reprocesos resulta como consecuencia de una obsoleta
estandarización de los procesos, generando productos defectuosos que no cumplen con los
estándares de calidad requeridos por el cliente final, y que deben ser puestos nuevamente en la
línea de producción, disminuyendo la productividad de la empresa. Se recomienda tener un
sistema de mantenimiento productivo total TPM, empleados polivalentes que detecten los errores
de calidad en el instante de producción minimizando las piezas defectuosas que requieres ser
reprocesadas
Despilfarro del conocimiento.
El despilfarro del conocimiento parte del concepto del Lean Manufacturing como una
cultura de trabajo continuo que necesita de la participación del capital más importante de la
empresa que es la inclusión del personal en las decisiones de mejora. El despilfarro del
conocimiento se da cuando no se le dé da la completa confianza al trabajador para desarrollar su

30
creatividad en las ideas de mejora de los procesos y resolución de problemas, ya que son ellos
quienes cuentan con la experiencia y conocimiento de sus áreas de trabajo.
Herramientas Lean Manufacturing
Value Stream Maping. El Value Stream Mapping (VSM) o Mapeo del Flujo de Valor es
la primera herramienta usada para la implementación del Lean Manufacturing, por lo cual se
debe conocer la situación actual del proceso productivo de la empresa, identificar desperdicios,
cuellos de botella, actividades que aportan valor y actividades innecesarias, mediante una
autoevaluación que nos permita definir el camino para lograr convertirnos en una fábrica lean-
cero desperdicios.
Un VSM es la cartografía mediante símbolos específicos del flujo de material,
información y procesos que contribuyen a transformar la materia prima en producto terminado
que el cliente necesita desde el proveedor hasta su consumo final. (Cabrera,2014. P.34).
Figura 12
Símbolos del flujo de materiales.
Fuente: Rajadell y Sánchez, Lean Manufacturing la evidencia de una necesidad.

31
TPM.
El mantenimiento productivo total TPM es una metodología responsable de asegurar el
correcto funcionamiento de las máquinarias y equipos en el momento que se requiera su uso,
garantizando una respuesta oportuna a los requerimientos del cliente, siempre respetando los
estándares de calidad que el producto requiere, creando un ambiente de seguridad y satisfacción
de trabajo para la fuerza laboral, con ello lograr un aumento de la productividad y la utilidad
neta. (Rajadell y Sánchez, 2010, p.140).
Metodología 5´S.
La metodología 5´s es conocida por muchos autores como la herramienta principal para
lograr la implementación del Lean Manufacturing, cuya finalidad es crear hábitos de trabajo que
permitan mantener el orden y la limpieza en cada puesto de trabajo en la organización, creando
estándares de trabajo óptimos que faciliten evidenciar desperdicios y fallas de máquinarias o
equipos.
La metodología 5´s crea una cultura organizacional de trabajo en equipo, en donde cada
trabajador es responsable de mantener y mejorar continuamente su área de trabajo en las
condiciones óptimas que faciliten realizar su trabajo de manera segura, agradable y rápida,
mejorando su productividad, como también su disponibilidad para realizar otras actividades de
índole laboral o personal.
Seiri. Enfocada en separar lo necesario de lo innecesario que no genera valor en el
proceso productivo o que están simplemente porque a nadie se le ocurre retirarlos, ocupando
espacio disponible para otras cosas.
 Una forma de identificar lo innecesario que es conservado sin razón es usar las tarjetas
rojas, estas con colocados en cada artículo que son considerados innecesarios para

32
posteriormente ser llevados a un almacenamiento transitorio en donde son clasificados
para ser puestos en otras áreas que lo requieren o para ser desechados, vendidos,
reciclados, etc.
 Seiton. Posterior a la reubicación o eliminación de artículos innecesarios, el siguiente
paso consiste en ordenar los artículos necesarios en lugares visibles y de fácil acceso que
permitan ser encontrados de manera rápida.
 Seiso.
Enfocada en eliminar cualquier suciedad, polvo de todos los elementos que se
encuentren en el área de trabajo, así como también las fuentes de contaminación, que garanticen
el óptimo funcionamiento de las máquinas y equipos detectando fácilmente las averías que
puedan surgir.
Es importante integrar la limpieza como un trabajo de equipo diario, en donde la
limpieza no solo sea trabajo del operario de limpieza, sino también de cada integrante de la
empresa, por ello también es importante capacitarlos, ya que se puede encontrar en muchas
organizaciones equipos frágiles o máquinarias que puedan atentar contra la salud física del
operario si no ha recibido un entrenamiento previo para realizar las manipulaciones de limpieza.
 Seiketsu.
Posterior a la implementación de los tres anteriores pasos, definiremos estándares que
nos permita realizar una comparación visual de cómo deben estar cada elemento de nuestra área
de trabajo y como no deben estar o la situación anterior a la implementación de la herramienta.
Definir de manera práctica y sencilla como se debe realizar la operación, que elementos se deben
usar, tiempo de operación, frecuencia con que se usa, delimitar el rango máximo y mínimo de
funcionamiento, la cantidad máxima de almacenamiento, delimitar la zona de operación y
señalizar mediante flechas la dirección de la línea de producción.

33
 Shitsuke.
Consiste en mantener todos los procedimientos anteriormente realizados mediante
auditorias rutinarias y sorpresa que apoyen en controlar periódicamente los logros obtenidos en
los pasos anteriores.
Kanban.
Es un dispositivo visual de sistema de control y programación de la producción que usa
tarjetas de instrucción que se coloca en los contenedores con la información necesaria para
producir las piezas que el siguiente proceso requiere, tales como el “tipo de material, cantidad,
mediante qué medios y como transportarlo además de indicar de donde viene y a donde se va”
(Cabrera, 2014. p.119).
La herramienta Kanban tiene como finalidad reducir los desperdicios que se generan por
la sobreproducción y exceso de inventarios, controlando la producción mediante un sistema Pull
Justo a Tiempo, en donde el proceso situado “aguas arriba” necesita de la autorización de
producción de los procesos situados “aguas abajo”, creando un flujo de materiales en sentido del
proceso de producción, es decir, el proceso siguiente recoge las piezas necesarias en el momento
preciso del anterior proceso, quienes a su vez solo producen los artículos cuando reciben la señal
de solicitud de artículos del proceso siguiente, creando un flujo de información contraria al
proceso productivo.
Figura 13
Flujo de material e información en la línea de producción.

34
 Kanban de producción.
Orden de fabricación de la cantidad de piezas que se requiere para el proceso siguiente y en qué
momento realizarlo. (Cabrera, 2014. p.121).
 Kanban de transporte.
Orden de movimiento de las partes de un centro de trabajo a otro, se debe indicar la cantidad,
proceso donde proviene y a donde se dirige. (Cabrera, 2014. p.121).
 Kanban de señalización.
Usado junto con el Kanban de producción cuya finalidad es proveer las herramientas necesarias
que faciliten el trabajo del empleado, tales como hojas de control, fichas técnicas, indicaciones
necesarias, etc. (Cabrera, 2014. p.121).
SMED.
Herramienta desarrollada en los años 50’s por Shigeo Shingo cuya finalidad es realizar
en el menor tiempo posible mediante el uso de un conjunto de técnicas especializadas en el
desmontaje y armado de partes de máquinarias y equipos para efectuar el cambio de producción
del producto que requiere el cliente.
Figura 14
Cambio de producción.

35
Poka Joke.
El Poka Joke es un concepto de inspección usado para prevenir los problemas de calidad
en un solo vistazo ocasionados por errores humanos esporádicos por distracción, mediante el uso
de sencillos y económicos accesorios o artefactos que son integrados en los procesos para alertar
al operario la omisión de un procedimiento, prevenir y corregir errores de raíz en el mismo
proceso que puedan ocasionar defectos.
Los dispositivos Poka Joke están diseñadas para asegurar que todas las condiciones sean
las necesarias para garantizar el comienzo de la producción, como también es necesario la
participación de los trabajadores en informar las verificaciones realizadas en el proceso mismo y
los desbalances presentados con el objetivo de realizar una retroalimentación que permita
mejorar el proceso continuamente eliminando las causas de raíz en el proceso mismo en el que
surgió. (Cabrera,2014. P.311).
Jidoka.
El concepto Jidoka se originó inicialmente en el año 1900 por Sakichi Toyoda, para
relacionar la automatización con un toque humano. Jidoka incorpora un mecanismo de
autonomía a las máquinarias para detectar anomalías o defectos que puedan ocasionar una mala
calidad de producto, así como también detenerse completamente en caso la producción
programada este completada, garantizando una producción flexible y evitando excesos de
inventario innecesarios.

36
Por otra parte, si bien Jidoka es un concepto que da lugar a la automatización, por lo cual
no se requiere de mucha fuerza laboral, permite eliminar trabajos rutinarios y reorganizar a los
operarios a realizar trabajos más productivos, como investigar y resolver las causas raíz que
originan las paradas de las máquinas, evita las llamadas de atención que se le da al trabajador por
parar la línea de producción por una dudosa falla que encontró, así como también crear un
manejo multiproceso en donde un operario pueda manejar varias máquinas a la vez.
(Cabrera,2014. P.445).
Calidad
Las 7 herramientas básicas de calidad
Diagrama de Ishikawa.
Un diagrama de Ishikawa o Causa Efecto representa las posibles causas que generan un
problema. Se coloca en el lado izquierdo la lluvia de ideas de las causas representado por las 6M
´s (Medio ambiente, Mano de obra, Método, Material, Máquinaria, Medición) y al lado derecho
el problema a resolver.
Diagrama de Pareto.
Según Cabrera el diagrama de Pareto es una herramienta que permite “priorizar los
problemas o las causas que los genera” (2014, p.26) ordenando gráficamente los problemas
pocos vitales a la izquierda y los muchos triviales a la derecha separados por barras. Permitiendo
tomar acciones rápidas de acuerdo con el orden de prioridad de los problemas.
Este diagrama permite identificar los problemas de mayor relevancia que se presentan
con mayor frecuencia en la empresa. La regla fue creada por Wilfredo Pareto entre 1848-1923 el
concepto establece que el 80% de los problemas se be al 20% de las causas.

37
Flujograma.
Un diagrama de flujo es la representación gráfica mediante símbolos de los procesos,
unidos mediante flechas la dirección a seguir para llegar a un resultado final, que puede ser un
producto, servicio o información
Histograma.
El histograma es un gráfico que permite representar la frecuencia mediante barras de un
resultado o grupo medido según el objeto de estudio, cuya finalidad es analizar la variabilidad o
cambio de un sistema, mediante cálculos matemáticos, tales como, la mediana, moda, promedio,
desviación estándar, etc.
 Tipo Campana de Gauss o Simétrico, también conocido como distribución normal, el
grupo de datos con mayor frecuencia se encuentra en el centro y disminuye gradualmente
en los costados. La media de los datos se encuentra en el centro del histograma.
 Tipo Multimodal, los histogramas multimodales tienen más de un pico, es decir con
varias modas.
 Tipo Asimétrico, de sesgo positivo o negativo la media se localiza a la izquierda o la
derecha del histograma y la frecuencia va disminuyendo gradualmente hacia la derecha o
izquierda.
 Tipo Planicie, su frecuencia de los grupos de datos es muy similar excepto los extremos.
 Tipo Bimodal, existe un pico de frecuencia, siendo baja en el centro del rango de datos.
 Tipo pico aislado, Se presenta uno o dos datos separados del resto, como dos
histogramas, por medicaciones erróneas, datos anormales, etc.
Control estadístico de proceso.
Fueron creadas en 1924 por W.A. Sherwahart cuyo uso principal fue para estudiar las
variaciones de los procesos y determinar las anomalías que los originan.

38
El grafico de control se cuenta con una línea central separada por un límite superior
(Limite de control Superior, LCS) y un límite inferior (Limite de control Inferior, LCI).
Un gráfico de control es útil para analizar el comportamiento de un proceso, costos, las
propiedades de un determinado producto y otros datos, garantizando que el responsable del
proceso actúe inmediatamente, según los datos que se cuenta el grafico muestra:
Si los valores están dentro de los LCS y LCI se dice que el proceso está bajo control, en
caso contrario el proceso no está controlado.
 Muestra el estado de un proceso y las desviaciones que requieren acciones basadas en
juicios de expertos del lugar de trabajo.
 Limita el proceso con la finalidad de encontrar anomalías y determinar planes de mejora.
Figura 15
Gráfico de control.
Fuente: Rafael Cabrera, Manual del Lean Manufacturing.

39
Diagrama de dispersión.
El diagrama de dispersión consiste en la representación gráfica mediante el plano
cartesiano de la relación o independencia entre dos tipos de variables (x, y)
Figura 16
Diagrama de dispersión.
Fuente: Rafael Cabrera, Manual del Lean Manufacturing.
Hoja de control.
Es un formato impreso en forma de tabla estructurado en ítems, de acuerdo a la
información que se requiere recopilar mediante la anotación de marcas como +,*,-,etc y registro
de sus frecuencias, con la finalidad de realizar un rápido analisis y plantear mejoras.
Figura 17
Hoja de control.
40
Fuente: Manual del Lean Manufacturing para directores de operaciones y manufactura.
Técnicas cualitativas de calidad
Lluvia de ideas (Brainstorming).
Herramienta usada en un grupo de trabajo cuyo objetivo principal es el surgimiento de
ideas creativas, espontaneas surgidas de la opinión de los participantes del equipo relacionados
para resolver un problema que ataca a la empresa.
Matriz DAFO.
También conocida como matriz FODA es una técnica cualitativa de calidad cuya
finalidad es realizar un analisis interno y externo sincero de la empresa, organización, proyecto o
un analisis personal, describiendo sus Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas.
Los 5 ¿Por qué?
Los 5 ¿Por qué? Es una herramienta que permite analizar cualitativamente el problema
hasta encontrar la causa raíz mediante el uso sucesivo del ¿Por qué?

41
Se parte del síntoma del problema y se empieza a preguntar ¿Por qué? Hasta que sea
difícil de responder la pregunta, que no necesariamente es 5 veces, llegado al tramo final la causa
más probable ha sido encontrada.
5W 1H y 5W 2H.
Técnica cualitativa usada para encontrar las causas que origino un hecho:
Cuando se originó, como, que, quien, porque y cómo fue que se originó.
Multifuncionalidad o polivalencia
La polivalencia surge a partir de la alta rotación de trabajadores y el ajuste de los recursos
humanos por la variabilidad de la demanda (Shojinka), creando la necesidad de contar con
personal versátil que reemplacen a los empleados ausentes y puedan cumplir sus labores
respetando los estándares de calidad que el producto requiere.
La multifuncionalidad se logra mediante el entrenamiento y capacitación constante de los
trabajadores por parte de los líderes de trabajo según la rama de la industria, en donde cada
operario rota por cada puesto de trabajo hasta que todo el equipo de la línea apruebe todas las
evaluaciones que le permitan desempeñarse eficientemente en cualquier área de trabajo.
Para lograr la polivalencia se requiere de una actitud positiva de participación por parte
de los trabajadores que estén comprometidos con la empresa en responder las variaciones de sus
funciones de trabajo. Es importante motivar al personal mediante bonos de productividad,
compensaciones y reconocimientos por cumplir los objetivos de la línea de producción, creando
un ambiente de estabilidad laboral y de permanente desarrollo profesional-laboral, evitando crear
conflictos sindicales.
Una empresa con personal multifuncional cuenta con una distribución celular en forma
de U permitiendo la ayuda mutua entre los trabajadores en caso de problemas que no puedan
resolver o retrasos de producción, así como también proporciona una flexibilidad y continuidad

42
en la línea de producción por la reprogramación de la fuerza laboral en caso de cambios en la
demanda, eliminando tiempos ociosos y personal sin actividad, logrando reducir costos
laborales. (Cabrera,2014. P.73).
Figura 18
Operadores polivalentes en la una línea de producción en U
Fuente: Rafael Cabrera, Manual del Lean Manufacturing
Figura 19
Trabajador polivalente disponible para otra área.

43
Fuente: Rafael Cabrera, Manual del Lean Manufacturing
Resistencia al cambio
Implementar una nueva orden de cambio en una organización es luchar contra opositores
que sienten una amenaza que afectara negativamente el futuro de sus puestos de trabajo, la
oposición surge no solo en los operarios sino también en la alta dirección que ven la
implementación del Lean Manufacturing como una causal de costos adicionales y perdida
productiva o en otros casos no se le da el tiempo suficiente para lograr una implementación
satisfactoria por querer lograr resultados inmediatos.
La causa principal de la declinación en la implementación es por la falta de información
que se le brinda a toda la organización sobre los beneficios de una correcta y participativa
implementación, los dueños de la empresa, accionistas o directivos tienen la urgencia de lograr
grandes utilidades en un tiempo estimado muy corto, destinando un presupuesto muy bajo en la
capacitación de los empleados, ocasionando que se convierta en una “mejora de moda” del
momento y que en un corto plazo desaparecerá y todo seguirá como antes.

44
Por otra parte los empleados desinformados sienten el miedo a perder su trabajo por el
recorte de personal y la entrada de nuevos especialistas en su área de trabajo, se resisten al
cambio por no salir de su zona de confort, asumir más responsabilidades a cambio de una misma
remuneración o perder el status de personal con experiencia por la continua capacitación que
deben tener por las mejoras nuevas que se implementara, asimilándose como una persona novata,
lo cual genera recaídas y viejos vicios de trabajo no estandarizado.
Es importante tener una comunicación clara y concisa sobre la implementación del Lean
Manufacturing, Cabrera explica que “no solo se debe depender de una solo persona que coordine
y apoye la implementación (2014, p474) sino contar con un mayor número de facilitadores
preparados encargados de informar los objetivos y beneficios del Lean Manufacturing, aclarar
inquietudes, resolver problemas que frenen el avance de la implementación y crear un ambiente
de confianza en donde se le escuche pacientemente al operario, sintonizando con ellos mediante
la empatía reconociendo sus habilidades, destrezas y comprendiendo sus necesidades que nos
permitan trabajar junto con ellas.

45
Hipótesis y Variables
Formulación de la Hipótesis
Hipótesis general
La implementación de las herramientas de Lean Manufacturing reducirá los reprocesos
de prendas de primera infancia defectuosos en la empresa Arecorp Textil SAC.
Hipótesis especifica
El tiempo de producción de prendas para bebe mejora significativamente al implementar
las herramientas del Lean Manufacturing en la empresa Arecorp Textil SAC.
El número de unidades defectuosos se reduce significativamente al implementar las
herramientas del Lean Manufacturing en la empresa Arecorp Textil SAC.
La eficiencia general de los equipos-OEE aumenta significativamente al implementar las

46
Identificación de Variables
Variable independiente
Mejora del proceso productivo de fabricación de prendas para bebes con la metodología
Lean Manufacturing.
Variable dependiente.
Los desperdicios presentes en el proceso de fabricación.
Operacionalización de variables
Tabla 3
Operacionalización de las variables
Variables Definición Dimensiones Indicador Medida

Estandarizació Formato de actividades sugeridas por proceso Cantidad de procesos estandarizados
n de los
procesos
Identificación de objetos obsoletos y según su Número de tarjetas usadas
frecuencia de uso
Satisfacción del personal con respecto al clima Nivel de satisfacción del personal con
Aplicación de laboral respecto al clima laboral
Hace las 5'S Espacio libre disponible Metros de espacio libre disponible
referencias Cantidad de fuentes de contaminación Numero de fuentes de contaminación
a las 5’s y eliminados
Implementació Auditorias de mejora continua Numero de auditorías realizadas
los
n de Identificación de anomalías Número de tarjetas de anomalías usadas
fundamento
herramientas Cronograma de mantenimiento Numero de mantenimientos realizados
s de un Mantenimiento
Lean Capacitaciones mantenimiento autónomo Numero de capacitaciones realizadas
enfoque productivo
Manufacturing Estándares de limpieza, mantenimiento y Numero de estándares realizados
disciplinado total TPM
del lugar de lubricación
trabajo. Auditorias de mejora continua Numero de auditorías realizadas
Numero de operarios capaces de Operarios polivalentes
Polivalencia
desenvolverse en cualquier área del proceso
Takt time Tiempo disponible de trabajo por dia
demandarequerida por dia
Heijunka
Numero de recursos requeridos Tiempo de ciclo
takt time
47
Todas Tiempo de Tiempo total requerido por lote de producción Tiempo de produccion
aquellas producción
unidades ropones
que vuelven Unidades que no cumplen con los estándares Unidades defectuosas tejido + unidades
Reprocesos a la línea de Defectos de calidad que el cliente requiere defectuosas segundo grupo de procesos
producción
por Eficiencia Tiempo total requerido por lote de producción Disponibilidad*rendimiento*calidad
presentar global de los
defectos. equipos OEE
Fuente: Elaboración propia

48
Matriz de Consistencia
Tabla 4
Mejora del proceso productivo utilizando Lean Manufacturing en la fabricación de prendas de primera infancia para reducir desperdicios en la
empresa ARECORP TEXTIL SAC en el año 2022.
Problemas Objetivo Hipótesis Variables Metodología
Problema principal: Objetivo General: Ha: La implementación de las Variable Independiente: Enfoque de Investigación:
¿Se logrará mejorar el proceso Mejorar el proceso productivo herramientas de Lean Mejora del Enfoque cuantitativo
productivo luego de la luego de la implementación del Manufacturing reducirá los proceso productivo de Nivel de Investigación:
implementación de la herramienta Lean Manufacturing para reducir desperdicios en el proceso de fabricación de prendas Básico
Lean Manufacturing para reducir los las pérdidas por desperdicios en producción en una empresa para bebes con la Tipo de Investigación:
desperdicios de producción en una una empresa de fabricación de dedicada a la fabricación de metodología Lean Correlacional causal
empresa de fabricación de prendas prendas para bebé aplicando prendas para primera infancia. Manufacturing. Diseño de Investigación:
de primera infancia? mejoras en el proceso productivo. Indicadores: No experimental
Problemas específicos: Objetivos específicos Hipótesis Especificas:  Tiempo de De campo

producción por
1. ¿La aplicación de la 1. Reducir el tiempo de H1: El tiempo de producción lote Transversal
metodología Lean producción de ropones para  Costos de
Manufacturing permite reducir bebé al implementar la reduce significativamente al producción Método:
el tiempo de producción de metodología Lean  Cantidad de
prendas de primera infancia en Manufacturing en la empresa implementar las herramientas de unidades falladas Hipotético deductivo.
la empresa ARECORP Textil ARECORP Textil SAC.

49
SAC? 2. Reducir los costos de Lean Manufacturing. Analítico

2. ¿La aplicación de la producción de ropones para
metodología Lean bebé al implementar la H2: Los costos de producción por Variable dependiente: Técnicas:
Manufacturing permite reducir metodología Lean
los costos de producción de Manufacturing en la empresa prenda son menores a los Desperdicios presentes en  Observación
prendas de primera infancia en ARECORP Textil SAC.  Base de datos
la empresa ARECORP Textil 3. Disminuir el índice de establecidos actualmente al el proceso de fabricación.  Simulación
SAC? defectos de ropones para bebé  DAP
3. ¿La aplicación de la al implementar la metodología implementar las herramientas de 
metodología Lean Lean Manufacturing en la Instrumentos:
Manufacturing permite reducir empresa ARECORP Textil Lean Manufacturing.
el índice de defectos de ropones SAC.  Fichas de observación
para bebe en la empresa H3: El número de productos  Lista de cotejo
ARECORP Textil SAC?
 Herramientas Lean
defectuosos reduce en gran
Manufacturing
consideración tras implementar
Población:
las herramientas de Lean
El proceso de producción de
Manufacturing.
prendas de bebés en la empresa
ARECORP textil.
Muestra:
El proceso de producción de
prendas de bebés en la empresa
textil.

50
Metodología
Tipo de Investigación
El tipo de investigación es aplicada porque se usan conocimientos adquiridos de las
herramientas del lean manufacturing para la mejora del proceso productivo en la empresa
Arecorp SAC y posteriormente lograr reducir los reprocesos de ropones para bebe.
Se plantea un enfoque cuantitativo, ya que se recolecta información numérica para ser
analizados y realizar las pruebas de hipótesis.
Diseño de Investigación
Esta investigación tendrá un diseño cuasiexperimental ya que según (Hernández,
Fernández y Baptista, 2014, p.151) se analizan muestras definidas recolectadas antes de
implementado el experimento y posterior a ello.
Unidad de Análisis
Falta desarrollar
Población de estudio
Según (Hernández Sampieri, 2014), la población es “un conjunto de todos los casos que
concuerdan con determinadas especificaciones”.
Para el trabajo de investigación, la población es finita representada por la demanda
mensual promedio de 4800 ropones de bebe.
Tamaño de Muestra
Según (Hernández Sampieri, 2014), la muestra es “un subgrupo del universo o población
de la cual se recolectan los datos y que debe ser representativo de esta”.
Selección de Muestra
Al contar con una población conocida se usará la fórmula estadística de tamaño de
muestra para una población finita la cual es:

51
2
Z ∗p∗q∗N
n=
e ∗( N −1 ) +Z 2∗p∗q
2
Z= nivel de confianza al 95% (1.96)
p= probabilidad de que ocurra el evento (95%)
q=(1-p) =probabilidad de que no ocurra el evento (5%)
e= error de estimación máximo aceptado (5%)
N= 4800 ropones
2
1.96 ∗0.95∗0.05∗4800
n= 2 2
0.05 ∗( 4800−1 ) +1.96 ∗0.95∗0.05
n=72 ropones para bebe
Técnicas e Instrumentos de recolección de datos
Tabla 4
Técnicas e instrumentos de recolección de datos
Instrumentos Técnicas
Entrevistas Realizar el formulario de preguntas a realizar al
entrevistado que nos proporcionen datos de interés
Citar al personal con los conocimientos adecuados
Elegir el lugar donde se realizará la entrevista
Medir el tiempo de la entrevista
Encuestas Identificar el segmento a quien va dirigida la
encuesta
Preparar las preguntas adecuadas y necesarias para
recolectar la mayor cantidad de datos de interés
Diseñar la encuesta online y física
Enviar y entregar las encuestas al personal
identificado
Recolectar los datos
Analizar los datos
Preparar el informe estadístico de los resultados
Notas de campo Visitar la planta de producción de la empresa
Tomar nota de las incidencias durante la producción
de forma clara y precisa
Diagrama de actividades de procesos DAP Realizar el diagrama de actividades de todo el
proceso productivo hasta la obtención del producto
final
Medir el tiempo de cada actividad
Identificar el lote de producción
Diagrama de recorrido DR Identificar las áreas en el proceso productivo
52
Identificar el sistema de producción Tomar el

tiempo de traslado del material de una actividad a
otra
Tarjeta roja Serán colocadas en cada área de trabajo con la
finalidad de identificar aquellos objetos susceptibles
a ser eliminados por obsolescencia o desuso
Data de la empresa Nivel de inventario
Programas de producción
Productos defectuosos por día
Fuente: Elaboración propia
Análisis e interpretación de la información
Indicadores Indicador Estadístico Analisis

descriptivo inferencial
Tiempo de Tiempo medio de producción Tendencia central Prueba de
producción (ropón/minuto) Dispersión normalidad
Datos atípicos Prueba T-student
Probabilidad para muestras
emparejadas
Ropones Numero de ropones defectuosos Tendencia central Prueba de
defectuosos (defectos en tejido + defectos en Dispersión normalidad
2do grupo de procesos Datos atípicos Prueba T-student
emparejadas
Eficiencia general Disponibilidad*rendimiento*calidad Tendencia central Prueba de
de los equipos Dispersión normalidad
OEE Datos atípicos Prueba T-student
emparejadas
Procedimiento y Método de análisis

Las herramientas usadas para analizar los resultados de las muestras son lo siguiente:
Excel: programa usado para el ordenamiento de los datos recolectados, operacionalidad
de las muestras y analisis grafico de los resultados.
Minitab: programa usado para realizar los analisis estadísticos de las muestras
recolectadas y poder realizar la prueba de hipótesis mediante la T pareada
Arena: programa usado para el modelamiento de los procesos principales de la empresa,
posteriormente simular el escenario actual y futuro de los procesos tras la implementación de las
mejoras planteadas.

53
3DsMax: herramienta usada para el diseño propuesto de la distribución de la planta
después de implementado la herramienta de las 5´S.
Empresa
Misión
Diseñar y producir prendas de vestir para bebés de la más alta calidad de acuerdo a la
tendencia del mercado, logrando un nivel de satisfacción alto en nuestros clientes, a través de
nuestro capital humano calificado y comprometido con la empresa generando rentabilidad y
desarrollo creciente de la empresa.
Visión
Ser una empresa símbolo en el mercado peruano en diseño y confección de prendas de
vestir infantil, lograr el reconocimiento internacional y la expansión de nuestra marca. Todo ello
con el respaldo de nuestra cultura de excelencia operativa y alta calidad, gracias a nuestro
personal constantemente capacitado y motivado.
Objetivo
 Tener menos de un 10% de productos defectuosos.
 Elaborar ropones para bebé de alta calidad.
 Utilizar el menor costo posible al elaborar el producto.

54
Organigrama
Figura 21
Organigrama de la empresa ARECORP TEXTIL SAC.
Gerencia General
Asesor
Financiero
Jefatura de Jefatura de
Jefatura de
Comercial y Logistica y
Producción
Markenting Almacén
Auxiliar de Auxiliar de
Diseño/Imagen
producción compra
Jefatura de
Ventas
Tejido
Jefatura de
Separado
Jefatura de
Platillado
Jefatura de
Costura
Jefatura de
Acabado
La empresa iniciará sus operaciones utilizando una organización por procesos en el que
se considera:

55
Gerente general. Encargado de liderar y coordinar las funciones de la planificación
estratégica, además de supervisar y promover las acciones necesarias para que la empresa
cumpla con los objetivos de la empresa.
Asesor Financiero. Responsable de la elaboración de los flujos de caja, de conseguir el
financiamiento necesario para el desarrollo de las operaciones. Se encargará del control de pagos
de pasivos bancarios a corto y largo plazo, pagos a proveedores y trabajadores. Para el desarrollo
de las actividades contables se contratará de un externo para que lleve a cabo este proceso.
Asistente de producción
 Resolver problemas que se puedan generar en la producción conjuntamente con el
jefe de producción
 Realizar informes de avances, demoras, fallas y entrega de cada producción
 Realizar costeo continuo de cada proceso
 Entregar los informes al gerente general
 Ayudar en el plan de producción establecido junto con el Gerente general y la
jefatura de producción
Jefatura de tejido
 Respetar el plan de producción y realizar los tejidos de acuerdo a lo solicitado
 Entrega los paños de tejido en óptimas condiciones
 Mantenimiento de las máquinas
Jefatura de Separado
 Recibir y verificar los paños de tejido.
 Separar las prendas y clasificarlas de acuerdo con el tipo de pieza
 Llevar un registro de cantidades.
 Dirigir y orientar a las operarias de separado

56
Jefatura de Platillado
 Recibir y dar conformidad de las prendas a unir.
 Orientar y dar medidas de platillado ya sea por talla de cada prenda a los
operarios.
Jefatura de Costura
 Recibir y distribuir de manera uniforme entre todos los costureros.
 Orientar, exigir y realizar supervisión de la costura en las diversas prendas de
acuerdo con lo solicitado.
Jefatura de Acabado
 Distribuir al personal de acabado de tal forma que habiliten a las diversas áreas
principalmente al área de costura.
 Llevar un control y dar conformidad de la mercadería terminada para finalmente
distribuirla al almacén
 Orientar y capacitar al personal de acabado
Jefe de Logística y Almacén. Encargado del registro, almacenamiento de materias
primas y productos terminados, reposición y distribución de los productos en los puntos de
venta.
Jefatura de Marketing y Comercial. Es la encargada de realizar los diseños de las
prendas de acuerdo con la temporada o solicitud del cliente, así como la venta y comunicación
directa. Además, maneja la imagen de la empresa enfocada en su marca adquiriendo nuevos
diseños de accesorios.

57
Descripción de Productos
La empresa se diferencia por producir ropones para bebés en grandes cantidades, estos
ropones varían de acuerdo con la orden de pedido del cliente, donde se define la cantidad, fecha
de entrega, tallas y modelo a producir.
Cada ropón consta de tres piezas los cuales son gorra, panty y chompa que se distingue
para niña o niño. Se cuenta con tres tallas 0BB, 1BB y 2 BB las cuales son para que puedan usar
bebés de 3 meses, 6 meses y un año respectivamente.
Tabla 7
Modelos de producción en la empresa ARECORP
Modelos de producción Junio y Julio 2022 Descripción
-Modelo: Coquitos
-Cliente: Manufacturas Kukulí
S.A.C
-Talla 0bb y 1 bb
-Hilo: Tacto 2/32
-Piezas: gorra, chompa, panty

58
-Modelo: Ancla
-Cliente: Manufacturas Kukulí
S.A.C
-Talla 0bb, 1bb y 2bb
-Hilo: Tacto 2/32
-Modelo: Corazones
-Cliente: Woopy Baby Sur
-Talla 0bb, 1 bb y 2 bb
-Hilo: Tacto 2/32
-Modelo: Conejitos
-Cliente: Woopy Baby Sur
-Talla 0bb, 1 bb y 2 bb
-Hilo: Tacto 2/32

59
Cadena de valor
Figura 22
Cadena de Valor de la empresa ARECORP TEXTIL SAC.

60
La cadena de valor abarca todo el proceso productivo, desde la obtención de la
materia prima, a partir de la cual se producen los ropones para bebés, hasta la distribución
del servicio o producto terminado al cliente. Consiste en desglosar la cadena de producción
de la empresa en las diferentes actividades que intervienen en el proceso. En el desglose de
la cadena de valor hay que distinguir dos partes; por una parte, las actividades primarias
directamente relacionadas con la creación o distribución del producto y por otra, las
actividades de apoyo o soporte, que ayudan a mejorar la efectividad de las actividades
primarias.
Actividades de apoyo
Infraestructura de la empresa. La misión de ARECORP consiste en producir
ropones de calidad de forma eficiente, para ello se acompaña de las siguientes actividades
dentro de su estructura:
 Tener una estructura administrativa lo más reducida posible que posee comunicación
directa entre cada área, facilitando así la agilización de los procesos y evitando largos
procesos engorros de papeleos.
 Planeación estratégica mensual de acuerdo con la coyuntura actual de la forma más
estratégica posible para así evitar futuros inconvenientes en la producción.
 Realizar cada vez menos actividades de tal forma de acelerar el proceso productivo y
evitar actividades que no le agregan valor.
Desarrollo Tecnológico. Los beneficios de la era tecnológica en la que vivimos
deben reflejarse a lo largo de todo el proceso. No sirve con que únicamente disfruten de
estos beneficios los últimos o algunos eslabones de la cadena. Para ello, la empresa:
 Adquirir nuevas máquinas tejedora de última generación y de costura

61
 Recibe soporte y actualización del software de las máquinas tanto de tejido como de
las computadoras usadas para la programación y creación de los diseños.
Compras y Abastecimiento. Se tiene una política de compras de material prima que
consiste en mantener un stock de materia prima. Cumpliendo tres requisitos, de buena
calidad, a precio justo del mercado y con anticipación de compra.
Gestión de Recursos Humanos. ARECORP considera que el capital humano es
indispensable para lograr un proceso eficiente y mejorar la calidad de vida de las personas
por ello dispone pagar de un salario digno que sea suficiente para cubrir las necesidades
básicas de los trabajadores y de su familia, independientemente del salario mínimo
establecido por el gobierno (si se ha optado por la deslocalización) con opción a
incremento a medida que el trabajador sea más eficiente y productivo. Para lograr lo
mencionado se estableció lo siguiente:
 Seleccionar personal apto de acuerdo con el puesto de trabajo.
 Establecer programas de capacitación tanto a nuevos y antiguos colaboradores.
 Otorgar incentivos en base a resultados.
 Establecer espacios y momentos de confraternidad entre todos los colaboradores.
Actividades primarias. A continuación, se describen las actividades primarias de
la organización.
Logística interna. Este proceso involucra las siguientes actividades:
 Obtener la materia prima (hilo tacto) de forma oportuna y anticipada a las
producciones.
 Gestión el stock y almacenar la materia prima, manteniendo un informe actualizado
semanalmente.

62
 Mantener comunicación constante con los proveedores de la materia prima realizando
un informe de los costos.
Operaciones
 Diseñar productos que eficientes en el sentido que pasen por actividades mas cortas y
sencillas facilitando así el proceso productivo.
Logística externa
 Coordinar con el cliente fecha y hora de entrega
 Establecer la ruta y forma de entrega
 Registrar y llevar al almacén los productos terminados antes de su entrega al cliente
Marketing y ventas. Corresponde a las actividades que involucren el contacto
directo con los clientes, tales como:
 Recibir, ordenar la mercadería y vender los productos realizando la asesoría
correspondiente al cliente sobre las bondades del producto
 Captar nuevo clientes potenciales de acuerdo con nuestra selección del segmento de
mercado.
Servicios y postventa
 Hacer seguimientos de los clientes y obtener información acerca de la satisfacción de
los productos entregados identificando problemas o fallas en nuestros productos.

63
Lay out actual
Figura 23
Lay Out de la empresa ARECORP TEXTIL SAC.

64
Diagrama de recorrido actual
Figura 24
Diagrama de recorrido del 1er y único nivel de la empresa ARECORP.
1 Almacenar materia prima 4 Coser (4.5 -5 min)

1 Tejer (50-60 min) 5 Habilitar (2-- 3 min)
2 Separar e inspeccionar (3-3.5 min) 6 Planchar (3 min)
3 Platillar (18-20min) 7 Empaquetar (3.5 - 4 min)
2 Almacenar producto terminado
65
DAP

66
FODA
Fortalezas
 Las prendas se caracterizan por tener un alto valor agregado por la materia prima y los
acabados de primera.
 En la diferenciación de los productos se resalta los diseños innovadores en cada colección y la
asociación del concepto de cuidado de la piel del recién nacido.
 Los jefes de cada área son expertos en cada rubro de su área lo que facilita la capacitación de
sus operarios nuevos.
 La estructura organizacional planteada permite un mejor análisis de los procesos.
 Cartera de clientes reconocidos en el mundo de ropones para bebés peruano como
Manufacturas Kukulí y Woopy Baby Sur.
 Buen historial crediticio permite que las entidades nos provean tasas preferentes a beneficio de
la empresa.
 La atención en el punto de venta es realizada por vendedoras capacitadas para brindar una
asesoría y atención de calidad.
Debilidades
 Personal con gran resistencia al cambio dificulta implementación de mejoras.
 Espacio del terreno cada vez queda más reducido a medida que la empresa incrementa su nivel
de producción.
 Presentar una rotación constante de personal que imposibilita que imposibilita la
especialización de estos mismos en su área.
 Incumplimientos constantes en órdenes de entrega en la fecha pactada.
 Alto nivel de desperdicios en tejido.
 Se presenta un índice de reprocesos del 10% aproximadamente.

67
Amenazas
 Situación actual del mundo exterior y del país dificulta la adquisición del hilo tacto y otros
materiales necesarios para la producción.
 Competencia potencial pequeña, pero con mucha mayor trayectoria en el mercado como El
Arrullo, Sonrisas y ADNIC.
Oportunidades
 Ampliar nuestra línea de productos de la empresa, para satisfacer las necesidades de nuestros
clientes.
 Establecer alianzas estratégicas con los proveedores chinos de materia prima, herramientas y
nuevas máquinas.

1
Procedimiento
Método de Análisis
Para realizar la mejora de procesos utilizando Lean Manufacturing, se realizó el
siguiente esquema:
Figura 25
Esquema del proceso de mejora utilizando Lean Manufacturing en la empresa ARECORP.

2
Definición de las principales causas de la problemática planteada. El primer paso
para la mejora de procesos será definir las principales causas esto en conjunto con el personal
operativo seleccionado quienes nos brindaran su punto de vista a través de una encuesta oral
la cual tendrá por objetivo plantear la problemática actual de la empresa, haciendo partícipe a
cada uno de los miembros involucrados. Se recolectará la opinión de cada participante para
posteriormente analizarlos a través de herramientas de mejora de procesos.
Elaboración de Diagrama de Ishikawa a través de una lluvia de ideas. Se utilizará
la herramienta de lluvia de ideas para recolectar las diferentes opiniones de los colaboradores
donde se elegirán las mejores estructuras para posteriormente ser clasificadas y agrupadas de
acuerdo con las 5m del Diagrama de Ishikawa.
Figura 26
Espina de Ishikawa 5M

3
Encuesta y valorización para diagrama de Pareto. Se brindará al personal el
formato EN-101: Encuesta para valoración Diagrama de Pareto, el cual previamente ha sido
elaborado con un lenguaje eficaz de tal forma que sea entendible y sencillo para el
encuestado, deberán llenarlo de manera anónima y con la mayor veracidad posible. Esta
encuesta está basada a los problemas elegidos de nuestra herramienta de Ishikawa en la cual
nuestra población seleccionada (20 colaboradores del área de producción) deberá elegir su
respuesta siguiendo la escala de Likert para determinar el nivel de relevancia y relación con
respecto a nuestro problema principal desde su propio criterio.
Tabla 8
Escala de Likert
Escala
Totalmente desacuerdo 1
En desacuerdo 2
Ni de acuerdo, ni desacuerdo 3
De acuerdo 4
Totalmente de acuerdo 5
Nota: Elaboración Propia

4
Figura 27
Formato EN-101 Encuesta de valorización para diagrama de Pareto
ARECORP Código
ENCUESTA DE VALORIZACIÓN
TEXTIL Página
PARA DIGARAMA DE PARETO
SAC Fecha
1. A continuación están los problemas más relevantes que se presentan en la empresa

ARECORP codificados, leélos detenidamente.
Problemas Código
P1
P2
P3
P4
P5
P6
P7
2. Ahora que tienes listado y codificado los problemas debes varolizarlos según el grado
de relación que creas que tiene cada ítem con el problema principal: Desperdicios en el
proceso productivo de prendas para vestir de bebé en la empresa ARECORP Textil S.A.C
Problemas Puntuación
En desacuerdo 2
De acuerdo 4
3. A continuación marca con una (x) en la casilla de tu elección:
Código de problema 1 2 3 4 5
P1
P2
P3
P4
P5
P6
P7

5
Elaboración de Diagrama de Pareto. Se recolectará la información obtenida en la
encuesta realizada al personal y se procederá a medir la validez del instrumento usado con el
coeficiente alfa de Cronbach, esperando tener un resultado mayor a 0.6 para proseguir con la
investigación. Se realizará el diagrama de Pareto y se seleccionarán los problemas que
representen el 80% del porcentaje acumulado.
Entrenamiento al personal para implementación de Filosofía Lean
Manufacturing. Se elaborará diapositivas con conceptos básicos y objetivos de cada
herramienta del Lean Manufacturing para capacitar a los 9 colaboradores del área de
producción con la finalidad de tener una correcta implementación. Esta será llevada a cabo
durante la jornada laboral y será evaluada con un examen para medir el grado de
conocimientos adquiridos por el personal.
Elaboración de Diagrama de Gantt sobre proceso de implementación. Para
establecer un orden sistematizado de las actividades se realizará un diagrama de Gantt que
nos permita controlar y cumplir las fechas establecidas. El período del proyecto tiene que ser
real y alcanzable.
Auditoría Inicial. Luego de obtener la causa raíz de los problemas seleccionados del
Pareto e identificar soluciones con el uso de herramientas Lean a través del método 5W y 2H,
es de mucha importancia realizar una auditoría inicial para poder identificar el estado actual
de la empresa en relación con la filosofía Lean. En primer lugar, se debe realizar una
auditoría sobre la filosofía en general haciendo uso de la Hoja de verificación de Auditoría
interna.

6
Figura 28
Formato A-101 Estructura de la auditoría Interna Lean
Código
ARECORP TEXTIL SAC AUDITORÍA INTERNA LEAN Página
Fecha
FECHA: ÁREA:
EVALUADOR: PUNTAJE ANTERIOR:
PUNTAJE
ÍTEM DESCRIPCIÓN OBSERVACIONES
0 1 2
1 La gerencia general está involucrada con la filosofía Lean Manufacturing
2 Se realiza grupos de mejora para analizar los problemas de la empresa
3 Los colaboradores se sienten a gusto y eficientes desarrollando sus actividades
4 Los colaboradores proponen ideas de mejora
5 Los colaboradores conocen la filosofía Lean Manufacturing
6 Existen herramientas Lean implementadas
7 Se audita frecuentemente el funcionamiento de las herramientas Lean
8 Existe un tablero de mando para el control de metas y objetivos
9 Existen indicadores que controlen las metas propuestas
10 Existe una mejora evidente en la calidad, costos y clima laboral de la empresa
TOTAL
TOTAL
PORCENTAJE
90% a 100 % APROBADO ESCALA DE
ESTADO
70% a 89% EN IMPLEMENTACIÓN EVALUACIÓN
0 a 60% DESAPROBADO 0 MALO
1 BUENO
2 REGULAR
Nota: Elaboración propia.
Análisis 5 Porqué. El objetivo de este paso es hallar mediante esta herramienta la
causa raíz de cada problema identificado relevante por el Diagrama de Pareto. Para este paso
se utilizará el formato W-101

7
Figura 29
Formato W-101 Estructura del análisis de causas 5 porqués
ARECORP Código
TEXTIL ANÁLISIS DE CAUSAS 5 PORQUÉS Página
SAC Fecha
Fecha de elaboración:
Fecha de revisión:
Responsable:
PROBLEMA:
¿POR QUÉ?
¿POR QUÉ?
¿POR QUÉ?
¿POR QUÉ?
¿POR QUÉ?
ACCIÓN 1
ACCIÓN2
Análisis 5W+2H. Se realizará un análisis 5W y 2H para cada problema seleccionado
después de realizar el diagrama de Pareto. Se utilizará el formato H-101. El objetivo de este
paso es elaborar un plan de acción de forma estructurada para cada problema utilizando la
filosofía Lean Manufacturing.

8
Figura 30
Herramienta 5W+2H
What
How
When
much
How
5W Where
Why Who
Nota: Elaboración Propia.
Figura 31

9
Formato H-101 Estructura del Análisis 5W+2H
ARECORP Código
TEXTIL ANÁLISIS 5W + 2H Página
SAC Fecha
Fecha de elaboración: Objetivo:
Fecha de revisión: Responsable:
¿Qué? ¿Cuándo? ¿Quién? ¿Dónde? ¿Por qué?
¿Cómo?
¿Cuánto?
Recolección y análisis de datos de indicadores en situación actual. Se realizará una
recolección de datos de los meses anteriores para saber la situación actual en la que se
encuentra la empresa.
Se solicitará la información correspondiente a todas las áreas con el fin de tener un
panorama más amplio.
Se elaborarán tablas, gráficos para obtener una mejor visualización e interpretación de
los datos recolectados para posteriormente compararlos con las simulaciones.
Presupuestar el proyecto de mejora. En este paso se buscará cuantificar el proyecto
considerando horas hombre, materiales, y otros costos y/o gastos que estén directamente
relacionados con la mejora.
Estos serán proyectados considerando su naturaleza (Variables o fijos) en el periodo
que se determine para evaluar el proyecto.

10
Simular el resultado y valorizar el beneficio. Se realizará una simulación haciendo
uso de la herramienta solver de Microsoft Excel, donde se evaluará tres escenarios: Pesimista,
normal y optimista.
Una vez realizada la simulación se proyectará los resultados dentro del periodo
establecido para evaluar el proyecto. Este dato es importante que se pueda cuantificar para
poder continuar con la evaluación.
Análisis de Beneficio / Costo. Con los resultados obtenidos de los pasos anteriores se
procederá a realizar el análisis de Beneficio / Costo, el cual consiste en saber cuánto
obtendremos de ganancia por cada sol invertido en el proyecto.
El resultado que se espera obtener es mayor a 1, a su vez, con los mismos datos
calcularemos el tiempo de recuperación de la inversión, el cual se espera sea en un lapso
menor a un año.
Verificación de Indicadores mejorados. En este paso, se realizará una verificación
de los indicadores para analizar si existe una mejora después de la simulación, en tal caso no
se evidencia una mejora se volverá a la etapa de Análisis 5 W + 2 H.
Auditoria Final y Encuesta. Luego de realizar la verificación de indicadores
mejorados y obtener resultados favorables, se procederá a realizar el llenado de la Hoja de
verificación de Auditoría Interna y realizar la encuesta E-102 a los 20 colaboradores de
producción para corroborar la veracidad de las hipótesis planteadas.

11
Resultados
Definición de principales causas de la problemática planteada usando herramientas
de mejora de proceso en conjunto con el personal operativo.
Se realizará una solicitud a la empresa para realizar una encuesta oral al personal
operativo para el día 4 de setiembre del 2022.
En la presente encuesta se preparó el siguiente guion:
Introducción:
 Detalle sobre la metodología a utilizar.
 Breve explicación de las herramientas de mejora.
 Explicación de la problemática planteada en el presente proyecto: Desperdicios y

retrasos en el proceso productivo.
 Lluvia de ideas sobre las causas de la problemática principal.
Elaboración de Diagrama de Ishikawa
Se procedió a analizar cada una de las causas expuestas por los operarios para
organizarlos en el diagrama de Ishikawa, cada participante de la encuesta aportó ideas
distintas sobre las causas probables de la problemática planteada.
A continuación, se detalla las ideas seleccionadas después del uso de la metodología:
 Falta de conocimiento en las tareas asignadas
 Alto nivel de rotación de personal
 Presencia de desorden en los materiales y productos en proceso.
 Falta de una infraestructura adecuada para el almacenamiento de MP
 Infraestructura reducida y estrecha

12
 No existe un instructivo fijo de trabajo
 Incumplimiento en los tiempos de entrega
 Sistema de registro de la información deficiente.
 Falta de medidas de control de ruido.
 No hay control ni manejo de desperdicios
 Paradas no programadas por fallas en la maquinaria
Se utilizó el método 6M para realizar el diagrama de Ishikawa y clasificar las ideas
obtenidas.
Figura 32
Espina de Ishikawa

13

1
Encuesta y Valoración para diagrama de Pareto
Después de realizar el diagrama de Ishikawa se procedió a realizar la codificación de
los problemas planteados como causa de la problemática principal.
Tabla 9
Codificación de problemas expuestos en el Diagrama de Ishikawa
Problemas Código
Falta de conocimiento en las tareas asignadas P1
Alto nivel de rotación de personal P2
Presencia de desorden en los materiales y productos en proceso P3
Infraestructura reducida y estrecha P4
Incumplimiento en los tiempos de entrega P5
Sistema de registro de la información deficiente P6
Paradas no programadas por fallas de maquinaria P7
Se realizó una encuesta con el formato EN-101 a los veintisiete operarios de producción
desde el área de tejido hasta el área de embalado formato EN-101 para que lo puedan llenar de
manera anónima, se adjuntan los formatos llenados en el anexo ###..
Tabla 10
Escala de Likert
Problemas Código
En desacuerdo 2
De acuerdo 4
Tabla 11
Base de datos del encuestado con respecto a la valorización que le da a los problemas
expuestos en la espina de Ishikawa.

2
P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7
Encuestado 1 5 2 4 1 4 1 4
Encuestado 2 5 4 4 2 5 3 3
Encuestado 3 5 4 4 2 5 4 4
Encuestado 4 2 1 4 2 3 1 3
Encuestado 5 5 2 5 2 3 2 4
Encuestado 6 4 1 5 1 4 1 4
Encuestado 7 4 2 4 2 4 2 5
Encuestado 8 5 3 4 2 4 2 4
Encuestado 9 5 3 4 2 5 1 3
Encuestado 10 5 2 5 2 4 1 4
Encuestado 11 5 4 5 3 4 4 4
Encuestado 12 4 2 2 1 3 1 4
Encuestado 13 4 2 2 1 4 1 1
Encuestado 14 4 2 4 2 1 2 3
Encuestado 15 5 1 4 2 4 5 4
Encuestado 16 5 4 5 3 4 4 5
Encuestado 17 4 2 5 1 4 2 4
Encuestado 18 1 1 1 1 1 1 2
Encuestado 19 2 1 2 2 2 1 3
Encuestado 20 2 1 1 3 2 1 3
Encuestado 21 3 2 3 1 1 3 2
Encuestado 22 3 3 4 1 2 2 1
Encuestado 23 2 2 3 2 3 1 3
Encuestado 24 3 3 2 2 2 1 2
Encuestado 25 1 2 1 3 5 2 4
Encuestado 26 2 2 4 2 4 2 4
Encuestado 27 5 4 5 3 5 3 4
Luego de procesar los datos, se verificó el grado de fiabilidad de las respuestas de los
operarios con el coeficiente de Cronbach con la siguiente formula:
[ ]
k
∑ S 2i
α=
[ ]
k
k −1
i=1
1− 2
St
Donde:

3
α = Alfa de Cronbach
K = Es el número de ítems
k
∑ S 2i = Sumatoria de las varianzas por cada ítem

i=1
2
St = Varianza de los valores totales
Figura 33
Análisis de la consistencia del alfa de Cronbach
Tabla 12}
Estadístico: Suma de varianza por cada ítem.
Estadísticos
Varianza P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7
1.84 1.02 1.73 0.47 1.57 1.33 1.05
A continuación, se detalla los resultados de los cálculos:
K=7
k
∑ S 2i =9.02
i=1
2
St = 30.54
α=
[ ][
7
7−1
1−
9.02
30.54 ]
=( 1,17 ) ( 0.70 )=0.822

4
Interpretación: Al obtener un alfa de 0.822 se puede concluir que los datos obtenidos
son fiables, debido a que su valor es mayor a 0.8 (presenta una consistencia de Cronbach
alta). Así mismo se usó el programa Minitab para confirmar los resultados:
Tabla 13
Estadísticas totales y de elementos

Estadísticas totales y de elementos
Conteo
Variable total Media Desv.Est.
P1 53 3,679 1,370
P2 53 2,302 1,030
P3 53 3,547 1,338
P4 53 1,906 0,687
P5 53 3,396 1,276
P6 53 2,019 1,168
P7 53 3,358 1,039
Total 53 20,208 5,631
Alfa de
Cronbac
h
Alfa
0,8254
Nota: Elaboración propia en Minitab.
Procedemos a establecer el diagrama de Pareto ya con los datos confirmados de nuestra
encuesta hecha y fiable con el alfa de Cronbach.
Elaborar Diagrama de Pareto
En esta parte se procesaron los datos obtenidos del paso anterior y se graficaran en el
diagrama de Pareto, para eso se sumarán los resultados obtenidos de la encuesta para obtener el
total por cada ítem.
Tabla 14
Base de datos del encuestado con respecto a la valorización que le da a los problemas
expuestos en la espina de Ishikawa.
ENCUESTADO
COD. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 1 19 20 21 22 23 24 25 26 27 TOTAL
8
P1 5 5 5 2 5 4 4 5 5 5 5 4 4 4 5 5 4 1 2 2 3 3 2 3 1 2 5 100

5
P2 2 4 4 1 2 1 2 3 3 2 4 2 2 2 1 4 2 1 1 1 2 3 2 3 2 2 4 62
P3 4 4 4 4 5 5 4 4 4 5 5 2 2 4 4 5 5 1 2 1 3 4 3 2 1 4 5 96
P4 1 2 2 2 2 1 2 2 2 2 3 1 1 2 2 3 1 1 2 3 1 1 2 2 3 2 3 51
P5 4 5 5 3 3 4 4 4 5 4 4 3 4 1 4 4 4 1 2 2 1 2 3 2 5 4 5 92
P6 1 3 4 1 2 1 2 2 1 1 4 1 1 2 5 4 2 1 1 1 3 2 1 1 2 2 3 54
P7 4 3 4 3 4 4 5 4 3 4 4 4 1 3 4 5 4 2 3 3 2 1 3 2 4 4 4 91
Tabla 15
Frecuencia de los datos analizados basado en los problemas expuesto en la espina de
Ishikawa
%
Problemas Código fi %
acumulado
Falta de conocimiento en las tareas asignadas P1 100 18,315% 18,315%
Presencia de desorden en los materiales y productos en proceso P3 96 17,582% 35,897%
Incumplimiento en los tiempos de entrega P5 92 16,850% 52,747%
Paradas no programadas por fallas de maquinaria P7 91 16,667% 69,414%
Alto nivel de rotación de personal P2 62 11,355% 80,769%
Infraestructura reducida y estrecha P6 54 9,890% 90,659%
Sistema de registro de la información deficiente P4 51 9,341% 100,000%
546
Figura 34
Diagrama de Pareto de los problemas analizados

6
Nota: Elaboración propia en Minitab.
Como se muestra en la figura 34, existen cuatro ítems que se encuentran dentro del
80% (Problemas relevantes) los cuales son:
P1: Falta de conocimiento en las tareas asignadas
P3: Presencia de desorden en los materiales y productos en proceso
P5: Incumplimiento en los tiempos de entrega
P7: Paradas no programadas por falla en maquinaria.
Estos problemas serán analizados en lo posterior para encontrar posibles soluciones
que permitan una mejora de proceso.
Elaboración de Diagrama de Gantt sobre proceso de implementación
Se definieron los pasos a seguir para la mejora de procesos con implementación de la
filosofía Lean Manufacturing:

7
 Definición de las principales causas de la problemática planteada haciendo uso de
herramientas de mejora de procesos.
 Realizar una auditoria inicial para identificar la situación actual con referencia a la
filosofía Lean Manufacturing.
 Análisis de causa raíz (5 porqué) de cada problema identificado en el Diagrama de
Pareto.
 Análisis 5W + 2H por cada solución planteada.
 Recolección y análisis de datos de indicadores en situación actual.
 Presupuestar el proyecto de mejora.
 Simulación de resultados.
 Análisis de Beneficio / Costo.
 Auditoria Final y Encuesta para validación de hipótesis.
La duración del proyecto es de 18 semanas, iniciando el 18 de julio de 2022 y
culminando el 13 de diciembre del mismo año.
Figura 35
Diagrama de Gant

2022
1 SEM 2 SEM 3 SEM 4 SEM 1 SEM 2 SEM 3 SEM 4 SEM 1 SEM 2 SEM 3 SEM 4 SEM 1 SEM 2 SEM
Actvididades
AGOS AGOS AGO AGO SEP SEP SEP SEP OCT OCT OCT OCT NOV NOV
SEM 1 SEM 2 SEM 3 SEM 4 SEM 5 SEM 6 SEM 7 SEM 8 SEM 9 SEM 10 SEM 11 SEM 12 SEM 13 SEM 14
Definición de principales causas de la problemática
plantada usando herramientas de mejora de proceso
Realizar una auditoría inicial para identificar la situación
inicial con referencia a la filosofía Lean Manufacturing
Análisis de causa raíz (5 por qué) de cada problema
identificado en el Diagrama de Pareto
Análisis 5W + 2H por cada solución planteada
Recolección y análisis de datos de indicadores en
situación actual
Presupuestar el proyecto de mejora
Simulación de resultados
Análisis de Beneficio/Costo
Auditoria Final y Encuesta para validación de hipótesis

8
9
Auditoría Inicial
En esta etapa identificamos la situación actual de la empresa, se completó el registro A-
101: Auditoría Interna Lean.
El resultado obtenido fue de un 25%, clasificación: Desaprobado. Esto es debido a que se
maneja de cierta manera algunas herramientas Lean, pero no existe un conocimiento en la parte
operativa o la alta gerencia. No existe una medición continua sobre el correcto funcionamiento de
la filosofía.
Saber la situación de la empresa con referencia al sistema Lean es muy especial, debido a
que así podremos analizar a detalle todo el proceso.
Se adjunta la hoja de verificación llenada en el Anexo ##.
Toma de tiempos:
Se realizó una toma de tiempos de las diferentes actividades productivas de la empresa
con la finalidad de conocer los tiempos estándares de producción.
Para el estudio de tiempo ya se tenía registrado una cierta cantidad de tiempo preliminar
para cada actividad. En el caso del área de tejido se tenía registrado cinco tomas de tiempo
preliminar por ello para saber qué cantidad necesaria y confiable se aplicó la siguiente formula:
Figura ##
Fórmulas para cálculo de muestras

10
Siguiendo con lo determinado se obtuvo lo siguiente:
CV máximo=0.0599x=2.322s=0.139n=5NC =0.95Gl=4Tstudent=2.776e=0.02
N=71.67 ≈ 72
El cálculo de muestra determinó que con un error del 2% se debía repetir setenta y dos
veces el registro de tiempo para la actividad de tejido, por ello se completó sesenta y cinco tomas
de tiempo.
Tabla ##
Estudio de tiempo para la actividad de Tejido del ropón
FORMATO PARA EL ESTUDIO DE TIEMPOS: Proceso del Ropón

Nombre de la actividad Tejido del ropón
Tipo de cronometraje Vuelta a cero (minutos)
NºT
1 2 3 4 5 6 7 8
area

11
Cargar Colocar hilos Tejer pecho y Tejer mangas: Tejer cinta de Tejer vincha Tejer gorras: Tejer
programa del a la máquina espalda -Se selecciona pecho: de cuello: -Se selecciona pantalones:
diseño de tejido -Se empieza a -Se selecciona el el programa -Se selecciona -Se selecciona el programa -Se selecciona
a la máquina: colocar los programa que que contiene el programa el programa que contiene el programa
-Se conecta el hilos de contiene el pecho las mangas del que contiene que contiene la las gorras que contiene
USB con el acuerdo con y espalda del ropón las vinchas de vincha de -Se asignan los pantalones
programa de los colores ropón -Se asignan pecho cuello cantidades y se -Se asignan
tejido habilitado respectivos -Se asignan cantidades y se -Se asignan -Se asignan empieza a tejer cantidades y se
previamente sobre las cantidades y se empieza a tejer cantidades y se cantidades y se -Terminando empieza a tejer
hacia la antenas empieza a tejer -Terminando empieza a tejer empieza a tejer de tejer se -Terminando
Des computadora de -Se pasan los -Terminando de de tejer se -Terminando -Terminando almacena todo de tejer se
crip la máquina de hilos por las tejer se almacena almacena en de tejer se de tejer se en una bolsa almacena en
ción tejido partes en una bolsa por una bolsa por almacena en almacena todo por color y una bolsa por
-Se configura necesarias color y talla color y talla una bolsa por en una bolsa talla color y talla
tensión y hasta el color y talla por color y
densidad a la terminar en el talla
prenda guiahilo
-Se asignan
guiahilos y
demás
configuraciones
respectivas
Ope
rari 1 1 2 2 3 3 3 3 To
o
1 3,5 2,28 16,5 12 2,6 1,1 3,5 12,5 53,98
2 3,3 2,42 16,5 12 2,6 1,1 3,5 12,5 53,92
3 3,55 2,18 16,5 12 2,6 1,1 3,5 12,5 53,93
4 3,59 2,22 16,5 12 2,6 1,1 3,5 12,5 54,01
5 3,27 2,51 16,5 12 2,6 1,1 3,5 12,5 53,98
x 3,44 2,32 16,50 12,00 2,60 1,10 3,50 12,50
s 0,15 0,14 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
CV 0,04 0,06 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
6 3,57 2,23 16,5 12 2,6 1,1 3,5 12,5 54,00
7 3,35 2,41 16,5 12 2,6 1,1 3,5 12,5 53,96
8 3,47 2,39 16,5 12 2,6 1,1 3,5 12,5 54,06
9 3,42 2,36 16,5 12 2,6 1,1 3,5 12,5 53,98
10 3,35 2,49 16,5 12 2,6 1,1 3,5 12,5 54,04
11 3,58 2,25 16,5 12 2,6 1,1 3,5 12,5 54,03
12 3,53 2,34 16,5 12 2,6 1,1 3,5 12,5 54,07
13 3,40 2,38 16,5 12 2,6 1,1 3,5 12,5 53,98
14 3,57 2,32 16,5 12 2,6 1,1 3,5 12,5 54,09
15 3,52 2,34 16,5 12 2,6 1,1 3,5 12,5 54,06
16 3,42 2,47 16,5 12 2,6 1,1 3,5 12,5 54,09
17 3,40 2,36 16,5 12 2,6 1,1 3,5 12,5 53,96
18 3,50 2,28 16,5 12 2,6 1,1 3,5 12,5 53,98
19 3,48 2,38 16,5 12 2,6 1,1 3,5 12,5 54,06
20 3,37 2,48 16,5 12 2,6 1,1 3,5 12,5 54,05
21 3,53 2,28 16,5 12 2,6 1,1 3,5 12,5 54,01
22 3,32 2,54 16,5 12 2,6 1,1 3,5 12,5 54,06

12
23 3,35 2,47 16,5 12 2,6 1,1 3,5 12,5 54,02

24 3,40 2,38 16,5 12 2,6 1,1 3,5 12,5 53,98
25 3,58 2,32 16,5 12 2,6 1,1 3,5 12,5 54,1
26 3,50 2,26 16,5 12 2,6 1,1 3,5 12,5 53,96
27 3,43 2,37 16,5 12 2,6 1,1 3,5 12,5 54
28 3,33 2,48 16,5 12 2,6 1,1 3,5 12,5 54,01
29 3,57 2,27 16,5 12 2,6 1,1 3,5 12,5 54,04
30 3,35 2,52 16,5 12 2,6 1,1 3,5 12,5 54,07
31 3,30 2,48 16,5 12 2,6 1,1 3,5 12,5 53,98
32 3,58 2,24 16,5 12 2,6 1,1 3,5 12,5 54,02
33 3,45 2,26 16,5 12 2,6 1,1 3,5 12,5 53,91
34 3,30 2,54 16,5 12 2,6 1,1 3,5 12,5 54,04
35 3,40 2,43 16,5 12 2,6 1,1 3,5 12,5 54,03
36 3,37 2,49 16,5 12 2,6 1,1 3,5 12,5 54,06
37 3,57 2,26 16,5 12 2,6 1,1 3,5 12,5 54,03
38 3,43 2,44 16,5 12 2,6 1,1 3,5 12,5 54,07
39 3,47 2,35 16,5 12 2,6 1,1 3,5 12,5 54,02
40 3,33 2,45 16,5 12 2,6 1,1 3,5 12,5 53,98
41 3,55 2,37 16,5 12 2,6 1,1 3,5 12,5 54,12
42 3,43 2,47 16,5 12 2,6 1,1 3,5 12,5 54,1
43 3,43 2,42 16,5 12 2,6 1,1 3,5 12,5 54,05
44 3,32 2,51 16,5 12 2,6 1,1 3,5 12,5 54,03
45 3,52 2,33 16,5 12 2,6 1,1 3,5 12,5 54,05
46 3,58 2,23 16,5 12 2,6 1,1 3,5 12,5 54,01
47 3,47 2,41 16,5 12 2,6 1,1 3,5 12,5 54,08
48 3,50 2,40 16,5 12 2,6 1,1 3,5 12,5 54,1
49 3,52 2,33 16,5 12 2,6 1,1 3,5 12,5 54,05
50 3,57 2,25 16,5 12 2,6 1,1 3,5 12,5 54,02
51 3,57 2,30 16,5 12 2,6 1,1 3,5 12,5 54,07
52 3,52 2,31 16,5 12 2,6 1,1 3,5 12,5 54,03
53 3,47 2,40 16,5 12 2,6 1,1 3,5 12,5 54,07
54 3,30 2,58 16,5 12 2,6 1,1 3,5 12,5 54,08
55 3,37 2,45 16,5 12 2,6 1,1 3,5 12,5 54,02
56 3,43 2,38 16,5 12 2,6 1,1 3,5 12,5 54,01
57 3,37 2,55 16,5 12 2,6 1,1 3,5 12,5 54,12
58 3,42 2,52 16,5 12 2,6 1,1 3,5 12,5 54,14
59 3,45 2,37 16,5 12 2,6 1,1 3,5 12,5 54,02
60 3,53 2,27 16,5 12 2,6 1,1 3,5 12,5 54
61 3,32 2,51 16,5 12 2,6 1,1 3,5 12,5 54,03
62 3,28 2,53 16,5 12 2,6 1,1 3,5 12,5 54,01
63 3,37 2,41 16,5 12 2,6 1,1 3,5 12,5 53,98

13
64 3,50 2,31 16,5 12 2,6 1,1 3,5 12,5 54,01

65 3,47 2,36 16,5 12 2,6 1,1 3,5 12,5 54,03
66 3,45 2,29 16,5 12 2,6 1,1 3,5 12,5 53,94
67 3,37 2,43 16,5 12 2,6 1,1 3,5 12,5 54
68 3,38 2,45 16,5 12 2,6 1,1 3,5 12,5 54,03
69 3,57 2,24 16,5 12 2,6 1,1 3,5 12,5 54,01
70 3,55 2,23 16,5 12 2,6 1,1 3,5 12,5 53,98
71 3,38 2,45 16,5 12 2,6 1,1 3,5 12,5 54,03
72 3,38 2,43 16,5 12 2,6 1,1 3,5 12,5 54,01
El registro de datos se repitió y procedemos a realizar lo mismo para la actividad de
separado en donde se contaba con un registro de cuatro tomas de tiempo y aplicando la formula
anteriormente mostrada se obtuvo lo siguiente:
CV máximo=0.0572x=63.625s=3.6372n=4 NC =0.95Gl=3Tstudent=3.1824e=0.02
N=71.599 ≈ 72
Con un error porcentual de 2% se determinó que nuestra muestra para registrar toma de
tiempo deberá ser de setenta y dos, por ello se debe realizar unas setenta y ocho veces más.
Tabla##
Toma de tiempo observado de la actividad separado del Ropón.

Nombre de la actividad Separado del Ropón
Tipo de cronometraje Vuelta a cero (Segundos)
Nº
1 2 3 4 5 6 7 8
Tarea
Separado de Separado de Separado de Corte de pecho Separado de Separado de Separado de Separado de
gorras: cinta de pecho y espalda: (a la mitad y cinta de cuello: cinta de pecho: mangas: pantys: -
-Coger la gorra: cuello): -Coger cadeneta -Coger cadeneta -Coger cadeneta Coger cadeneta
cadena de -Coger -Coger cadeneta -Coger maquinita de cintas de de cintas de de mangas de pantys
gorras cadeneta de de pechos y cortadora cuello pecho (son dos izquierda y izquierda y
-Cortar y jalar cintas de gorra espaldas (vienen -Coger el pecho -Cortar y jalar el cintas por pecho) derecha (vienen derecha
el hilo de -Cortar y jalar juntos uno detrás y cortar a la hilo de -Cortar y jalar el juntos uno detrás (vienen juntos
separación de el hilo de de otro) mitad según la separación de las hilo de de otro) uno detrás de
Descri las gorras separación de -Cortar y jalar el guía de tejido cintas separación de las -Cortar y jalar el otro)
pción -Revisar la las cintas hilo de (los pechos están - Revisar y cintas hilo de -Cortar y jalar
gorra y apilarla - Revisar y separación apilados a un apilarlos de - Revisar y separación el hilo de
de forma apilarlos de - Revisar y lado) forma ordenada apilarlos de - Revisar y separación
ordenada por forma apilarlos de -Se vuelve a -Contar y forma ordenada apilarlos de - Revisar y
color y talla. ordenada forma ordenada apilar los pechos confirmar -Contar y forma ordenada apilarlos de
-Contar y -Contar y -Contar y ya cortados cantidades confirmar -Contar y forma
confirmar confirmar confirmar -Dejar cortadora cantidades confirmar ordenada
cantidades cantidades cantidades cantidades -Contar y
14
confirmar
cantidades
Opera To
2 2 3 1 3 3 1 1
rio (min)
1 53 38 79 15.5 39 71 60 68 7.06
2 55 39 79.5 15 38 70 61 66 7.06
3 51 41 81 16 36 71 66.5 63 7.09
4 51 38 84 16 36 70 67 64 7.10
x 52.5 39 80.875 15.625 37.25 70.5 63.625 65.25
s 1.914854216 1.414213562 2.25 0.478713554 1.5 0.577350269 3.63719214 2.217355783
CV 0.036 0.036 0.028 0.031 0.040 0.008 0.057 0.034
5 55 40 79 15 39 69 61 67 7.08
6 51 42 78 15 39 70 68 64 7.11
7 55 39 80 15 39 70 67 62 7.12
8 55 38 79 15 40 69 65 59 7.000
9 54 41 84 15 36 70 65 57 7.03
10 54 40 81 16 39 70 67 56 7.05
11 56 39 82 16 40 71 67 53 7.07
12 51 42 78 15 40 70 67 56 6.98
13 56 42 79 15 40 69 64 59 7.06
14 51 41 81 15 40 70 63 63 7.07
15 53 41 79 16 38 70 67 62 7.1
16 53 38 78 16 38 71 64 65 7.05
17 56 39 84 16 40 69 66 57 7.11
18 52 42 79 15 36 71 66 66 7.12
19 54 39 80 15 36 69 66 61 7
20 52 40 78 16 38 71 60 67 7.03
21 53 41 83 15 40 69 63 59 7.05
22 52 40 81 15 36 71 61 68 7.07
23 52 42 79 16 39 70 66 64 7.13
24 54 41 78 15 37 69 61 74 7.15
25 55 38 78 16 36 69 61 66 6.98
26 54 41 83 15 38 70 60 63 7.06
27 51 39 78 16 38 71 64 68 7.08
28 54 38 84 15 36 70 61 66 7.07
29 55 39 78 16 36 71 60 68 7.05
30 55 41 83 16 36 69 62 62 7.07
31 51 38 78 16 39 71 64 70 7.12
32 51 40 81 16 37 69 65 65 7.06
33 51 38 79 16 39 70 67 62 7.03
34 52 41 80 16 36 70 61 62 6.96
35 56 40 81 16 37 71 67 56 7.06
36 52 38 82 16 37 70 66 64 7.09
37 52 39 79 16 38 69 60 71 7.07

15
38 52 38 82 15 40 69 66 61 7.05
39 51 38 79 16 38 70 67 68 7.11
40 51 39 83 16 37 69 67 65 7.12
41 56 41 79 16 38 71 62 62 7.08
42 55 38 81 16 36 71 62 63 7.03
43 53 40 78 15 40 71 65 58 7
44 51 38 82 16 40 71 61 65 7.07
45 52 42 83 16 40 71 64 57 7.09
46 52 40 79 15 37 70 63 70 7.1
47 55 42 84 16 38 69 64 57 7.08
48 51 38 83 16 40 70 64 65 7.11
49 56 40 80 16 37 70 67 61 7.12
50 51 42 82 16 40 70 66 53 7
51 56 41 83 15 36 70 61 59 7.01
52 55 40 79 15 38 71 65 58 7.02
53 53 38 84 16 40 71 62 61 7.09
54 53 39 78 16 39 69 64 68 7.1
55 52 38 84 15 39 69 61 67 7.08
56 54 38 78 15 37 69 60 76 7.11
57 53 38 78 16 39 71 60 72 7.12
58 55 39 79 16 36 69 64 61 6.98
59 55 38 79 15 40 69 67 59 7.03
60 52 42 78 15 39 71 64 64 7.08
61 51 41 82 15 36 69 63 67 7.07
62 56 39 82 16 36 70 66 63 7.13
63 54 42 78 15 40 71 61 68 7.15
64 51 42 81 16 39 69 62 70 7.16
65 51 39 82 16 40 71 62 69 7.17
66 54 40 81 16 38 69 60 64 7.03
67 54 41 83 16 40 71 61 57 7.05
68 52 39 79 15 37 69 63 70 7.07
69 51 40 79 15 39 71 63 70 7.13
70 55 39 81 15 39 70 61 69 7.15
71 55 40 80 16 36 71 65 67 7.16
72 56 41 78 16 38 70 60 71 7.17
Para la actividad de platillado se contó con cinco registros preliminares y aplicando la
fórmula de muestras se obtuvo lo siguiente:
CV máximo=0.07x=5.48

16
s=0.4
n=4 NC =0.95Gl=3Tstudent=3.1824e=0.03 N=71.77 ≈ 72
Por ello se completó la toma de tiempo en un total de sesenta y ocho para cumplir con lo
necesario.
Tabla##
Toma de tiempo observado en la actividad de Platillado

Nombre de la Actividad Platillado del ropón
Tarea 1 2 3 4
Platillado de hombros: Platillado de mangas: Platillado de cintas de Platillado de cinta de
-Coger pecho y colocarlo en la -Coger pecho y espalda ya pecho: cuello:
remalladora de plato punto por cosida -Coger la chompa apilada a -Coger la chompa apilada
punto -Colocar la prenda sobre la un lado a un lado
-Coger espalda y colocar remalladora de plato por la -Colocar la prenda sobre la -Colocar la prenda sobre
encima del pecho sobre los parte de la sisa punto por remalladora de plato por la la remalladora de plato
mismos puntos punto parte del pecho punto por por la parte del cuello
-Coser con la remalladora de -Coger manga ya apilada a punto en ambos lados punto por punto
plato los hombros del pecho y un lado de la mesa y -Coger cinta de pecho ya -Coger cinta de cuello ya
Descripción espalda (los une) colocarla encima de la habilitado anteriormente y habilitado anteriormente
-Retirar la prenda ya unida y prenda punto por punto ya colocarlo punto por punto y colocarlo punto por
colocarlo sobre la mesa -Coser con la remalladora encima del pecho punto encima del cuello
apilándolo de forma ordenada las mangas a la chompa -Coser con la remalladora -Coser con la remalladora
por color y talla -Retirar la prenda ya unida las vinchas de pecho la vincha de cuello
y colocarlo sobre la mesa -Retirar la prenda ya -Retirar la prenda ya
apilándolo de forma armada y colocarlo sobre armada y colocarlo sobre
ordenada por color y talla la mesa apilándolo de la mesa apilándolo de
forma ordenada por color y forma ordenada por color
talla y talla
Numero de
1 2 3 4 To
operario
1 4,40 3,1 5,9 1,82 15,22
2 4,60 3,4 5,1 2,1 15,20
3 4,20 3,59 5,4 2 15,19
4 4,45 3,29 5,5 1,9 15,14
x 4,41 3,35 5,48 1,96
s 0,2 0,247049253 0,404145188 0,141891978
CV 0,0453 0,0739 0,0738 0,0726
5 4,55 3,18 5,33 2,09 15,2
6 4,55 3,50 5,17 1,96 15,2
7 4,58 3,58 5,17 1,74 15,1
8 4,55 3,50 5,13 1,89 15,1

17
9 4,52 3,45 5,70 1,44 15,1

10 4,42 3,23 5,48 1,94 15,1
11 4,60 3,13 5,88 1,38 15,0
12 4,55 3,58 5,10 1,99 15,2
13 4,50 3,37 5,18 2,15 15,2
14 4,57 3,47 5,32 1,84 15,2
15 4,53 3,15 5,32 2,18 15,2
16 4,42 3,27 5,27 2,21 15,2
17 4,47 3,30 5,48 1,93 15,2
18 4,53 3,18 5,37 2,00 15,1
19 4,50 3,18 5,28 2,10 15,1
20 4,55 3,48 5,50 1,58 15,1
21 4,52 3,40 5,85 1,28 15,1
22 4,58 3,43 5,20 1,78 15,0
23 4,48 3,25 5,23 2,06 15,0
24 4,58 3,13 5,65 1,73 15,1
25 4,53 3,25 5,43 1,88 15,1
26 4,58 3,15 5,88 1,51 15,1
27 4,47 3,52 5,58 1,55 15,1
28 4,57 3,58 5,32 1,55 15,0
29 4,55 3,22 5,18 2,19 15,1
30 4,53 3,22 5,85 1,58 15,2
31 4,48 3,17 5,45 2,03 15,1
32 4,52 3,32 5,27 1,97 15,1
33 4,53 3,53 5,73 1,31 15,1
34 4,47 3,13 5,85 1,66 15,1
35 4,52 3,38 5,68 1,62 15,2
36 4,60 3,55 5,50 1,46 15,1
37 4,57 3,12 5,12 2,25 15,1
38 4,58 3,27 5,12 2,07 15,0
39 4,58 3,53 5,32 1,75 15,2
40 4,50 3,17 5,17 2,30 15,1
41 4,42 3,40 5,85 1,40 15,1
42 4,55 3,38 5,58 1,63 15,2
43 4,55 3,20 5,28 2,10 15,1
44 4,45 3,33 5,38 1,95 15,1
45 4,57 3,28 5,68 1,60 15,1
46 4,48 3,37 5,48 1,70 15,0
47 4,55 3,10 5,28 2,11 15,0
48 4,58 3,57 5,77 1,26 15,2
49 4,45 3,22 5,48 1,98 15,1

18
50 4,42 3,52 5,45 1,69 15,1

51 4,60 3,18 5,88 1,47 15,1
52 4,60 3,40 5,47 1,66 15,1
53 4,53 3,22 5,60 1,77 15,1
54 4,60 3,23 5,15 2,26 15,2
55 4,57 3,48 5,18 1,83 15,1
56 4,42 3,15 5,52 2,10 15,2
57 4,60 3,33 5,25 1,95 15,1
58 4,50 3,38 5,13 2,05 15,1
59 4,47 3,28 5,22 2,14 15,1
60 4,58 3,30 5,53 1,74 15,2
61 4,53 3,57 5,18 1,88 15,2
62 4,58 3,35 5,82 1,31 15,1
63 4,50 3,12 5,30 2,18 15,1
64 4,43 3,57 5,72 1,41 15,1
65 4,48 3,52 5,63 1,52 15,2
66 4,55 3,33 5,13 2,09 15,1
67 4,55 3,23 5,17 2,12 15,1
68 4,43 3,18 5,42 1,97 15,0
69 4,48 3,40 5,77 1,38 15,0
70 4,53 3,38 5,60 1,58 15,1
71 4,58 3,28 5,25 2,01 15,1
72 4,57 3,33 5,68 1,57 15,2
Para la actividad de Costura se contó con cinco registros preliminares y aplicando la
s=0.076
n=4 NC =0.95Gl=3Tstudent=3.1824e=0.013
N=72.15 ≈ 72
Por ello se completó la toma de tiempo en un total de sesenta y siete para cumplir con lo
necesario.
Tabla##

19
Toma de tiempo observado de la actividad de costura

Tipo de cronometraje Vuelta a cero
Nombre de la Actividad Costura del Ropón
Nº de
1 2 3 4 5 6 7
Tarea
Descripción Costura de Ojal de Coser botones: Costura de Coser elástico a Costura de Remalle de
chompa: chompas: -Coger chompa pantalones: los pantalones: gorritos: gorritos:
-Coger chompa -Coger chompa apilada a un lado -Coger pantalón -Coger pantalón -Coger gorra que -Coger gorra que
apilada a un apilada a un lado por color y talla que está apilado a que está apilado está apilado a un está apilado a un
lado por color y por color y talla -Colocarlo sobre un lado por color y a un lado por lado por color y lado por color y
talla -Colocarlo sobre la máquina talla color y talla talla talla
-Colocarlo la máquina botonera -Colocarlo sobre la -Colocarlo sobre -Colocarlo sobre la -Colocarlo sobre
sobre la ojaladora -Coger botón máquina cerradora la máquina recta máquina recta la máquina
máquina recta -Coger hilo de respectivo y -Coser el pantalón -Coser el -Coser la gorra remalladora
-Coser la recta respectivo colocarlo en la por la entrepierna pantalón por la (solo para unir -Remallar la
chompa por los -Ojalar la máquina hasta armarlo pretina junto con ambos costados) gorra (solo por el
costados chompa -Ojalar la -Retirar el pantalón el elástico y talla -Retirar la gorra y orillo superior)
-Retirar la -Retirar la chompa y apilarlo sobre la habilitado apilarlo sobre la -Retirar la gorra
chompa y chompa y -Retirar la mesita que está previamente (por mesita que está y apilarlo sobre
apilarlo sobre la apilarlo sobre la chompa y continuo a la dentro) continuo a la la mesita que está
mesita que está mesita que está apilarlo sobre la maquina cerradora -Retirar el maquina recta por continuo a la
continuo a la continuo a la mesita que está por color y talla. pantalón y color y talla. maquina recta
maquina recta maquina por continuo a la apilarlo sobre la por color y talla.
por color y talla. color y talla. maquina por mesita que está
color y talla. continuo a la
maquina recta
por color y talla.
Ciclo
/Operario 1 2 3 2 2 3 4 To
1 1,45 1,15 1,21 3,5 2,15 0,611 0,52 10,59

2 1,42 1,18 1,15 3,45 2,3 0,6 0,52 10,62
3 1,45 1,20 1,20 3,44 2,2 0,64 0,55 10,68
4 1,39 1,19 1,19 3,54 2,11 0,62 0,54 10,58
x 1,43 1,18 1,19 3,48 2,19 0,62 0,53
s 0,025 0,021 0,027 0,041 0,076 0,021 0,016
CV 0,018 0,018 0,023 0,012 0,035 0,033 0,031
5 1,42 1,16 1,22 3,47 2,13 0,65 0,51 10,56
6 1,40 1,20 1,18 3,45 2,25 0,63 0,54 10,66
7 1,45 1,18 1,15 3,47 2,18 0,62 0,48 10,53
8 1,45 1,17 1,18 3,53 2,30 0,65 0,39 10,67
9 1,43 1,15 1,15 3,52 2,27 0,63 0,52 10,67
10 1,40 1,15 1,18 3,47 2,23 0,60 0,60 10,63
11 1,45 1,18 1,17 3,45 2,20 0,63 0,45 10,53
12 1,45 1,17 1,20 3,52 2,28 0,62 0,44 10,67
13 1,45 1,18 1,20 3,48 2,23 0,63 0,44 10,62
14 1,40 1,20 1,17 3,52 2,15 0,60 0,60 10,63
15 1,43 1,17 1,18 3,52 2,23 0,65 0,44 10,62
16 1,42 1,15 1,20 3,52 2,30 0,65 0,46 10,69
17 1,42 1,17 1,17 3,50 2,12 0,60 0,63 10,60

20
18 1,45 1,15 1,17 3,53 2,22 0,63 0,43 10,58

19 1,40 1,20 1,17 3,47 2,28 0,63 0,43 10,58
20 1,45 1,18 1,15 3,53 2,15 0,63 0,50 10,60
21 1,40 1,20 1,22 3,45 2,12 0,63 0,61 10,63
22 1,43 1,20 1,18 3,45 2,27 0,60 0,45 10,58
23 1,43 1,20 1,20 3,52 2,12 0,63 0,54 10,64
24 1,43 1,17 1,22 3,45 2,17 0,62 0,59 10,64
25 1,43 1,20 1,20 3,52 2,30 0,63 0,37 10,65
26 1,40 1,18 1,18 3,50 2,12 0,63 0,60 10,62
27 1,45 1,18 1,22 3,45 2,18 0,63 0,52 10,64
28 1,40 1,20 1,18 3,45 2,13 0,63 0,63 10,63
29 1,40 1,17 1,22 3,50 2,30 0,62 0,49 10,69
30 1,40 1,17 1,15 3,47 2,23 0,63 0,61 10,66
31 1,43 1,18 1,15 3,47 2,12 0,62 0,63 10,60
32 1,42 1,17 1,22 3,52 2,23 0,62 0,40 10,57
33 1,45 1,18 1,17 3,47 2,17 0,60 0,56 10,59
34 1,40 1,20 1,15 3,52 2,17 0,60 0,64 10,67
35 1,42 1,17 1,15 3,52 2,28 0,60 0,49 10,62
36 1,43 1,20 1,15 3,45 2,28 0,60 0,51 10,63
37 1,45 1,20 1,17 3,47 2,22 0,60 0,53 10,63
38 1,43 1,15 1,18 3,47 2,15 0,62 0,64 10,64
39 1,42 1,17 1,15 3,50 2,18 0,60 0,62 10,64
40 1,42 1,17 1,17 3,53 2,15 0,60 0,56 10,59
41 1,40 1,20 1,20 3,53 2,17 0,65 0,58 10,73
42 1,45 1,18 1,17 3,50 2,17 0,60 0,52 10,59
43 1,42 1,15 1,18 3,50 2,12 0,60 0,69 10,66
44 1,45 1,18 1,20 3,50 2,28 0,63 0,38 10,63
45 1,40 1,18 1,15 3,47 2,23 0,60 0,55 10,58
46 1,40 1,20 1,20 3,45 2,15 0,65 0,58 10,63
47 1,40 1,15 1,17 3,52 2,12 0,65 0,57 10,57
48 1,40 1,17 1,15 3,50 2,15 0,62 0,68 10,66
49 1,42 1,17 1,18 3,48 2,23 0,60 0,51 10,59
50 1,40 1,17 1,20 3,45 2,30 0,63 0,46 10,61
51 1,40 1,15 1,22 3,48 2,20 0,60 0,57 10,62
52 1,43 1,15 1,15 3,52 2,20 0,65 0,53 10,63
53 1,43 1,20 1,18 3,45 2,15 0,60 0,61 10,63
54 1,42 1,20 1,20 3,53 2,28 0,65 0,36 10,64
55 1,42 1,15 1,15 3,48 2,18 0,65 0,68 10,71
56 1,45 1,15 1,20 3,45 2,20 0,60 0,58 10,63
57 1,45 1,17 1,18 3,53 2,25 0,62 0,37 10,57
58 1,45 1,17 1,17 3,45 2,15 0,62 0,65 10,65

21
59 1,42 1,15 1,20 3,53 2,12 0,62 0,59 10,62

60 1,40 1,18 1,17 3,48 2,23 0,63 0,49 10,59
61 1,45 1,17 1,20 3,53 2,22 0,60 0,38 10,55
62 1,45 1,20 1,18 3,50 2,27 0,60 0,36 10,56
63 1,43 1,20 1,20 3,50 2,13 0,63 0,54 10,64
64 1,40 1,15 1,15 3,47 2,23 0,60 0,62 10,62
65 1,45 1,15 1,22 3,48 2,28 0,60 0,41 10,59
66 1,43 1,17 1,18 3,53 2,30 0,62 0,37 10,60
67 1,42 1,20 1,22 3,53 2,17 0,60 0,48 10,61
68 1,40 1,18 1,22 3,45 2,27 0,62 0,41 10,54
69 1,45 1,17 1,18 3,48 2,15 0,62 0,50 10,55
70 1,43 1,20 1,15 3,50 2,15 0,65 0,51 10,59
71 1,45 1,17 1,17 3,50 2,22 0,60 0,50 10,60
72 1,42 1,18 1,22 3,50 2,30 0,60 0,34 10,56
Para la actividad de Acabado se contó con cinco registros preliminares y aplicando la
s=0.06
n=5NC =0.95Gl=4Tstudent=2.776e=0.041
N=71.63 ≈ 72
necesario.
Tabla##
Toma de tiempo observado de la actividad de acabado

Nombre de la Actividad Acabado del ropón
Nº de Tarea 1 2 3 4 5
Descripción Corte de hilos Abotonado de Corte de hilos Corte de hilos Coser a mano
chompa: chompa: pantalones: gorra: pompón de
-Coger una -Coger una -Coger un -Coger un gorro gorra:
22
chompa que chompa que está pantalón que está que está apilado a -Coger un gorro
está apilada a apilada a un lado apilada a un lado un lado de la que está apilado a
un lado de la de la mesa por de la mesa por mesa por color y un lado de la
mesa por color color y talla color y talla talla mesa por color y
y talla -Abotonar -Coger piquetera -Coger piquetera talla
-Coger chompa y cortar todos los y cortar todos los -Coger aguja de
piquetera y -Dejar la chompa hilos expuestos hilos expuestos de mano
cortar todos los ordenado y del pantalón la gorra -Coger pompón
hilos expuestos apilado por color -Dejar el pantalón -Dejar la gorra habilitado
de la chompa y talla a un lado ordenado y ordenada y previamente de
-Dejar la apilado por color apilada por color color respectivo
chompa y talla a un lado y talla a un lado -Coser pompón
ordenado y sobre el orillo de
apilado por la gorra y armarlo
color y talla a -Dejar la gorra
un lado ordenada y
apilada por color
y talla a un lado
Ciclo/ 1 2 3 4 5 To
Operario
1 1.65 0.95 2.1 0.5 1.92 7.1
2
2 1.66 0.92 2.3 0.46 1.785 7.1
3
3 1.75 1 2.15 0.45 1.79 7.1
4
4 1.72 0.95 2.1 0.49 1.89 7.1
5
5 1.78 0.93 2 0.51 1.84 7.0
6
x 1.71 0.95 2.13 0.48 1.85
s 0.056 0.031 0.110 0.026 0.060
CV 0.033 0.032 0.051 0.054 0.032
6 1.77 0.98 2.27 0.48 1.68 7.1
8
7 1.77 0.93 2.28 0.50 1.69 7.1
7
8 1.68 0.97 2.22 0.47 1.65 6.9
8
9 1.77 1.00 2.18 0.48 1.56 6.9
9
10 1.73 0.97 2.02 0.50 1.97 7.1
9
11 1.72 0.93 2.02 0.48 1.87 7.0
2
12 1.77 0.97 2.30 0.48 1.63 7.1
5
13 1.70 0.98 2.03 0.48 1.96 7.1
6
14 1.75 0.98 2.17 0.50 1.69 7.0
9
15 1.70 0.93 2.28 0.47 1.70 7.0
8
16 1.75 0.97 2.15 0.50 1.69 7.0
6
17 1.65 0.95 2.30 0.50 1.72 7.1
2

23
18 1.70 1.00 2.28 0.50 1.65 7.1

3
19 1.72 0.95 2.07 0.47 1.77 6.9
7
20 1.75 0.98 2.13 0.50 1.63 7.0
0
21 1.67 0.98 2.12 0.48 1.94 7.1
9
22 1.68 1.00 2.00 0.47 1.87 7.0
2
23 1.70 0.95 2.28 0.47 1.66 7.0
6
24 1.73 0.97 2.02 0.48 1.88 7.0
8
25 1.77 0.97 2.25 0.47 1.73 7.1
8
26 1.67 0.93 2.17 0.48 1.91 7.1
6
27 1.77 0.97 2.27 0.48 1.69 7.1
7
28 1.75 1.00 2.03 0.48 1.81 7.0
8
29 1.65 0.97 2.02 0.47 1.96 7.0
6
30 1.70 1.00 2.08 0.47 1.85 7.1
0
31 1.73 0.93 2.08 0.50 1.90 7.1
5
32 1.75 0.97 2.05 0.47 1.84 7.0
7
33 1.73 0.98 2.02 0.48 1.75 6.9
7
34 1.73 0.93 2.28 0.48 1.73 7.1
6
35 1.70 1.00 2.30 0.48 1.64 7.1
2
36 1.65 0.98 2.20 0.50 1.76 7.0
9
37 1.73 0.95 2.10 0.50 1.80 7.0
8
38 1.75 0.95 2.05 0.48 1.83 7.0
6
39 1.67 0.95 2.28 0.48 1.75 7.1
3
40 1.77 0.98 2.07 0.48 1.84 7.1
4
41 1.70 0.98 2.20 0.48 1.65 7.0
2
42 1.77 0.95 2.20 0.50 1.61 7.0
3
43 1.75 0.95 2.03 0.47 1.90 7.1
0
44 1.70 0.95 2.00 0.48 1.98 7.1
1
45 1.65 0.98 2.30 0.47 1.69 7.0
9
46 1.75 1.00 2.22 0.48 1.63 7.0
8
47 1.67 0.95 2.27 0.47 1.71 7.0
24
6
48 1.75 0.98 2.22 0.48 1.67 7.1
0
49 1.77 0.97 2.13 0.50 1.74 7.1
1
50 1.77 0.98 2.25 0.48 1.55 7.0
3
51 1.72 0.93 2.03 0.48 1.93 7.1
0
52 1.73 0.95 2.08 0.50 1.84 7.1
1
53 1.67 0.93 2.22 0.48 1.79 7.0
9
54 1.73 0.95 2.03 0.48 1.88 7.0
8
55 1.73 0.95 2.23 0.48 1.66 7.0
6
56 1.73 0.98 2.08 0.47 1.83 7.1
0
57 1.73 0.97 2.22 0.47 1.73 7.1
1
58 1.70 0.98 2.10 0.48 1.86 7.1
3
59 1.65 1.00 2.07 0.50 1.81 7.0
3
60 1.67 0.98 2.18 0.48 1.80 7.1
2
61 1.70 0.98 2.03 0.50 1.80 7.0
2
62 1.68 0.97 2.08 0.50 1.83 7.0
6
63 1.65 0.98 2.08 0.50 1.86 7.0
8
64 1.73 0.98 2.05 0.50 1.80 7.0
7
65 1.67 0.95 2.30 0.50 1.59 7.0
1
66 1.77 0.97 2.08 0.47 1.84 7.1
2
67 1.77 0.95 2.15 0.50 1.82 7.1
9
68 1.72 0.97 2.17 0.48 1.69 7.0
2
69 1.67 1.00 2.22 0.48 1.69 7.0
6
70 1.67 0.98 2.27 0.50 1.66 7.0
8
71 1.68 0.97 2.13 0.48 1.80 7.0
7
72 1.72 0.95 2.30 0.47 1.58 7.0
1
Para la siguiente actividad de Vaporizado se contó con tres registros preliminares y
aplicando la fórmula de muestras se obtuvo lo siguiente:

25
s=0.053
n=3NC =0.95Gl=2Tstudent =4.3030e=0.013
N=71.69 ≈ 72
Por ello se completó la toma de tiempo en un total de sesenta y nueve para cumplir con lo
necesario.
Tabla##
Toma de tiempo observado de la actividad de Vaporizado

Nombre de la Actividad Vaporizado del ropón
Nº de Tarea 1 2 3
Descripción Vaporizar chompa: Vaporizar panty: Vaporizar gorra:
-Se coge la prenda apilada a -Se coge la prenda apilada a -Se coge la prenda apilada a un
un lado por color y talla un lado por color y talla lado por color y talla
-Se pone sobre la superficie -Se pone sobre la superficie -Se pone sobre la superficie del
del vaporizador del vaporizador vaporizador
-Se mide para verificar -Se mide para verificar -Se mide para verificar medidas
medidas medidas -Se plancha de acuerdo con lo
-Se plancha de acuerdo con -Se plancha de acuerdo con requerido
lo requerido lo requerido -Se retira colocando sobre la otra
-Se retira colocando sobre la -Se retira colocando sobre la mesa apilándolo por color y talla
otra mesa apilándolo por otra mesa apilándolo por
color y talla color y talla
Numero de
1 2 3 To
operario
1 3.50 2.5 2.02 8.02
2 3.51 2.48 2.1 8.09
3 3.52 2.46 2.12 8.10
x 3.51 2.48 2.08
s 0.010 0.020 0.053
CV 0.003 0.008 0.025
4 3.49 2.51 2.14 8.14
5 3.48 2.54 2.05 8.07
6 3.50 3.50 1.05 8.05
7 3.50 2.48 2.00 7.98
8 3.50 2.50 2.14 8.14

26
9 3.50 2.50 2.07 8.07

10 3.50 2.50 2.08 8.08
11 3.52 2.47 2.11 8.09
12 3.52 2.48 2.02 8.02
13 3.52 2.50 2.07 8.09
14 3.50 2.47 2.13 8.10
15 3.50 2.48 2.16 8.14
16 3.52 2.48 2.07 8.07
17 3.50 2.47 2.08 8.05
18 3.50 2.50 2.01 8.01
19 3.50 2.48 2.16 8.14
20 3.50 2.48 2.10 8.08
21 3.52 2.47 2.10 8.08
22 3.52 2.47 2.11 8.09
23 3.52 2.48 2.07 8.07
24 3.52 2.50 2.06 8.08
25 3.52 2.50 2.00 8.02
26 3.52 2.48 2.09 8.09
27 3.50 2.50 2.10 8.10
28 3.50 2.50 2.14 8.14
29 3.50 2.47 2.15 8.12
30 3.50 2.50 2.05 8.05
31 3.50 2.50 2.01 8.01
32 3.52 2.47 2.11 8.09
33 3.50 2.50 2.08 8.08
34 3.50 2.50 2.02 8.02
35 3.50 2.50 2.09 8.09
36 3.52 2.47 2.12 8.10
37 3.52 2.47 2.16 8.14
38 3.52 2.48 2.12 8.12
39 3.50 2.48 2.07 8.05
40 3.52 2.47 2.02 8.00
41 3.50 2.47 2.15 8.12
42 3.50 2.47 2.11 8.08
43 3.52 2.50 2.00 8.02
44 3.50 2.48 2.11 8.09
45 3.50 2.47 2.07 8.04
46 3.50 2.47 2.16 8.13
47 3.50 2.47 2.15 8.12
48 3.50 2.47 2.08 8.05
49 3.50 2.50 1.98 7.98

27
50 3.50 2.48 2.14 8.12

51 3.50 2.50 2.02 8.02
52 3.50 2.47 2.07 8.04
53 3.52 2.47 2.07 8.05
54 3.52 2.50 2.11 8.13
55 3.50 2.50 2.12 8.12
56 3.50 2.48 2.07 8.05
57 3.52 2.50 2.02 8.04
58 3.50 2.48 2.14 8.12
59 3.52 2.50 2.16 8.18
60 3.52 2.48 2.08 8.08
61 3.52 2.47 2.07 8.05
62 3.50 2.50 2.07 8.07
63 3.50 2.50 2.08 8.08
64 3.50 2.50 1.99 7.99
65 3.50 2.50 2.03 8.03
66 3.52 2.47 2.20 8.18
67 3.50 2.50 2.08 8.08
68 3.52 2.50 2.03 8.05
69 3.50 2.50 2.07 8.07
70 3.52 2.48 2.08 8.08
71 3.52 2.47 2.01 7.99
72 3.52 2.50 2.01 8.03
Para la siguiente actividad de Control de calidad se contó con cinco registros preliminares
y aplicando la fórmula de muestras se obtuvo lo siguiente:
s=0.065
n=5NC =0.95Gl=4Tstudent=2.776e=0.017
N=71.80 ≈ 72
necesario.
Tabla##

28
Toma de tiempo observado de la actividad de Control de calidad

Nombre de la Actividad Control de calidad del ropón
Nº de Tarea 1 2 3
Control de calidad Control de calidad Control de calidad
chompa: panty: gorra;
-Coger la prenda apilada -Coger la prenda apilada -Coger la prenda apilada
en la mesa por color y en la mesa por color y en la mesa por color y
talla talla talla
-Revisar prenda por fallas -Revisar prenda por fallas -Revisar prenda por fallas
Descripción de puntos suelto y zurcir de puntos suelto y zurcir de puntos suelto y zurcir
-Revisar prenda por -Revisar prenda por -Revisar prenda por
manchas y limpiar con manchas y limpiar con manchas y limpiar con
desmanchador de benzina desmanchador de benzina desmanchador de benzina
-Dejar prenda a un lado -Dejar prenda a un lado de -Dejar prenda a un lado de
de la mesa listo para la mesa listo para embalar la mesa listo para embalar
embalar por color y talla por color y talla por color y talla
Numero de
1 2 3 To
operario
1 2.60 1.89 1.2 5.69
2 2.57 1.88 1.3 5.75
3 2.55 1.93 1.25 5.73
4 2.59 1.91 1.2 5.70
5 2.56 1.87 1.35 5.78
x 2.57 1.90 1.26
s 0.021 0.024 0.065
CV 0.008 0.013 0.052
6 2.567 1.883 1.310 5.76
7 2.567 1.917 1.287 5.77
8 2.550 1.883 1.387 5.82
9 2.583 1.900 1.307 5.79
10 2.600 1.917 1.193 5.71
11 2.600 1.883 1.277 5.76
12 2.567 1.883 1.230 5.68
13 2.600 1.900 1.250 5.75
14 2.550 1.917 1.263 5.73
15 2.567 1.917 1.277 5.76
16 2.600 1.900 1.280 5.78
17 2.583 1.917 1.250 5.75
18 2.583 1.917 1.270 5.77
19 2.583 1.900 1.317 5.80
20 2.550 1.883 1.357 5.79
21 2.550 1.883 1.277 5.71
29
22 2.550 1.900 1.280 5.73

23 2.567 1.917 1.257 5.74
24 2.600 1.883 1.257 5.74
25 2.600 1.883 1.287 5.77
26 2.567 1.917 1.267 5.75
27 2.583 1.900 1.247 5.73
28 2.600 1.900 1.240 5.74
29 2.550 1.900 1.290 5.74
30 2.583 1.917 1.250 5.75
31 2.550 1.883 1.337 5.77
32 2.550 1.900 1.250 5.70
33 2.567 1.900 1.323 5.79
34 2.567 1.900 1.303 5.77
35 2.567 1.900 1.283 5.75
36 2.550 1.917 1.263 5.73
37 2.600 1.883 1.217 5.70
38 2.583 1.900 1.257 5.74
39 2.600 1.883 1.277 5.76
40 2.583 1.883 1.303 5.77
41 2.550 1.900 1.330 5.78
42 2.567 1.917 1.307 5.79
43 2.550 1.900 1.290 5.74
44 2.550 1.900 1.300 5.75
45 2.567 1.917 1.247 5.73
46 2.583 1.917 1.250 5.75
47 2.567 1.917 1.257 5.74
48 2.583 1.883 1.293 5.76
49 2.600 1.917 1.243 5.76
50 2.567 1.917 1.287 5.77
51 2.583 1.883 1.253 5.72
52 2.550 1.917 1.283 5.75
53 2.550 1.883 1.297 5.73
54 2.550 1.900 1.310 5.76
55 2.583 1.900 1.297 5.78
56 2.550 1.883 1.287 5.72
57 2.600 1.917 1.173 5.69
58 2.583 1.917 1.300 5.80
59 2.600 1.900 1.310 5.81
60 2.600 1.900 1.330 5.83
61 2.583 1.917 1.220 5.72
62 2.550 1.883 1.327 5.76

30
63 2.550 1.900 1.330 5.78

64 2.583 1.900 1.307 5.79
65 2.550 1.900 1.310 5.76
66 2.600 1.883 1.327 5.81
67 2.583 1.917 1.300 5.80
68 2.550 1.917 1.253 5.72
69 2.583 1.917 1.260 5.76
70 2.550 1.917 1.313 5.78
71 2.550 1.917 1.323 5.79
72 2.600 1.883 1.297 5.78
Para la siguiente actividad de Embalado se contó con cuatro registros preliminares y
aplicando la fórmula de muestras se obtuvo lo siguiente:
s=0.034
n=4 NC =0.95Gl=3Tstudent=3.1820e=0.013
N=71.74 ≈ 72
Por ello se completó la toma de tiempo en un total de sesenta y ocho para cumplir con lo
necesario.
Tabla##
Toma de tiempo observado de la actividad de Embalado

Nombre de la Actividad Embalado de ropón
Nº de Tarea 1 2 3

31
Encajado de ropón:
-Se agarra una chompa y una cajita
Armado de cajas:
para colocarla dentro de esta.
-Se agarra la proforma
-Se agarra un panty, se dobla y se Embalado final:
de cajas,
coloca encima de la cintura de la -Se procede a guardar las 20 cajas
-Se dobla y se forma la
Descripción chompa. en una caja más grande para
caja
-Se agarra una gorra y se coloca a la empaquetarlas.
-Se colocan los cartones
altura del cuello de la chompa, -Se embala la caja.
-Se apila la cajita ya
-Se procede a tapar la cajita y se
armada sobre la mesa
coloca a un lado apilándolas de 20 en
20.
Numero de
1 2 3 To
operario
1 0.980 2.000 1.020 4.00
0 1.010 1.950 1.080 4.04
3 0.950 2.000 1.100 4.05
4 0.960 2.000 1.030 3.99
x 0.98 1.99 1.06
s 0.025 0.022 0.034
CV 0.026 0.011 0.032
5 1.00 0.98 2.05 4.03
6 0.97 0.95 2.15 4.07
7 0.95 1.00 2.11 4.06
8 0.97 1.00 2.07 4.04
9 0.97 0.98 2.15 4.10
10 0.97 0.98 2.07 4.02
11 0.98 0.95 2.07 4.00
12 1.00 0.95 2.13 4.08
13 0.97 0.97 2.11 4.04
14 0.97 0.98 2.09 4.04
15 0.95 1.00 2.13 4.08
16 1.00 0.97 2.06 4.03
17 0.98 0.98 2.10 4.07
18 0.97 1.00 2.09 4.06
19 0.98 0.97 2.07 4.02
20 0.95 0.95 2.20 4.10
21 0.95 0.95 2.13 4.03
22 0.97 0.98 2.05 4.00
23 1.00 0.98 2.07 4.05
24 0.95 1.00 2.03 3.98
25 0.97 0.95 2.12 4.04
26 0.95 0.95 2.15 4.05
27 0.98 0.97 2.10 4.05
28 0.97 0.95 2.07 3.99

32
29 1.00 1.00 2.03 4.03

30 1.00 0.95 2.12 4.07
31 0.98 0.95 2.13 4.06
32 0.95 0.98 2.08 4.01
33 0.97 1.00 2.05 4.02
34 0.97 0.95 2.14 4.06
35 1.00 0.95 2.10 4.05
36 0.95 0.98 2.12 4.05
37 0.97 1.00 2.02 3.99
38 0.95 1.00 2.08 4.03
39 0.95 1.00 2.12 4.07
40 0.97 0.95 2.14 4.06
41 0.95 1.00 2.06 4.01
42 0.98 1.00 2.12 4.10
43 0.95 1.00 2.08 4.03
44 0.98 1.00 2.07 4.05
45 0.95 0.97 2.12 4.04
46 1.00 0.97 2.05 4.02
47 0.97 1.00 2.06 4.03
48 1.00 1.00 2.07 4.07
49 0.97 0.95 2.14 4.06
50 1.00 0.97 2.04 4.01
51 0.95 0.97 2.19 4.11
52 0.97 1.00 2.08 4.05
53 0.97 1.00 2.07 4.04
54 0.95 0.98 2.09 4.02
55 0.97 0.97 2.10 4.03
56 1.00 0.95 2.12 4.07
57 0.97 0.97 2.13 4.06
58 1.00 1.00 2.01 4.01
59 1.00 0.97 2.05 4.02
60 1.00 0.98 2.07 4.05
61 0.95 1.00 2.13 4.08
62 1.00 0.97 2.12 4.09
63 1.00 0.97 2.07 4.04
64 0.97 0.95 2.08 4.00
65 1.00 0.97 2.12 4.09
66 0.95 0.98 2.15 4.08
67 0.98 0.95 2.18 4.11
68 0.95 0.98 2.11 4.04
69 0.98 1.00 2.09 4.07

33
70 0.95 0.95 2.08 3.98

71 0.98 1.00 2.04 4.02
72 0.98 0.97 2.14 4.09
A continuación se explica la valoración Westing House que se usó al momento de tomas
de tiempos para las ocho actividades las cuales fueron realizadas por cada encargado del área
tanto en habilidad, esfuerzo, entorno y consistencia.
Tabla##
Valoración Westing House
T. T. T. T. T. T. T. T.
Tejido Separad Platillad Costur Acabad Vaporizad Contro Embalado
o o a o o l
calidad
Habilidad 0,08 0,05 0,01 0 -0,05 0,13 0 0,03
Esfuerzo 0,02 -0,04 -0,04 -0,04 -0,04 -0,17 -0,04 -0,08
Condiciones -0,07 -0,07 -0,03 -0,07 -0,03 -0,07 -0,07 -0,07
Consistenci -0,03 -0,04 -0,04 0,01 0,02 0,01 0,01 0,02
a
Total FV 1 0,9 0,9 0,9 0,9 0,9 0,9 0,9
Así mismo se explica la valoración del Sistema de suplementos por descanso en
porcentajes de los tiempos básicos para las ocho actividades las cuales fueron realizadas por cada
encargado del área.
Tabla##
Valoración sistema de suplementos por descanso en porcentajes de los tiempos básicos
Área T. T. T. T. T. T. T. T.
Tejido Separado Platillado Costura Acabado Vaporizado Control Embalado
calidad
Operario Varón Varón Varón Varón Mujer Varón Mujer Mujer
Constantes 0,00% 9,0% 9,0% 9,0% 9,0% 9,0% 11,0% 11,0%
Variables 0,00% 1,00% 1,00% 1,00% 1,00% 1,00% 0,00% 0,00%
Contingencia 0,05% 0,10% 0,05% 0,40% 0,05% 0,20% 0,01% 0,03%
FS 100% 110% 110% 110% 110% 110% 111% 111%
34
Tabla##
Resumen de los tiempos observados de todas las actividades
N° T. Tejido T. T. T. T. T. T. T.
Separado Platillado Costura Acabado Vaporizado Control Embalado
calidad
T1 53.98 7.06 15.22 10.59 7.12 8.02 5.69 4.00
T2 53.92 7.06 15.20 10.62 7.13 8.09 5.75 4.04
T3 53.93 7.09 15.19 10.68 7.14 8.10 5.73 4.05
T4 54.01 7.10 15.14 10.58 7.15 8.14 5.70 3.99
T5 53.98 7.08 15.16 10.56 7.06 8.07 5.78 4.03
T6 54.00 7.11 15.18 10.66 7.18 8.05 5.76 4.07
T7 53.96 7.12 15.07 10.53 7.17 7.98 5.77 4.06
T8 54.06 7.00 15.07 10.67 6.98 8.14 5.82 4.04
T9 53.98 7.03 15.11 10.67 6.99 8.07 5.79 4.10
T10 54.04 7.05 15.07 10.63 7.19 8.08 5.71 4.02
T11 54.03 7.07 15.00 10.53 7.02 8.09 5.76 4.00
T12 54.07 6.98 15.22 10.67 7.15 8.02 5.68 4.08
T13 53.98 7.06 15.20 10.62 7.16 8.09 5.75 4.04
T14 54.09 7.07 15.19 10.63 7.09 8.10 5.73 4.04
T15 54.06 7.10 15.18 10.62 7.08 8.14 5.76 4.08
T16 54.09 7.05 15.16 10.69 7.06 8.07 5.78 4.03
T17 53.96 7.11 15.18 10.60 7.12 8.05 5.75 4.07
T18 53.98 7.12 15.08 10.58 7.13 8.01 5.77 4.06
T19 54.06 7.00 15.07 10.58 6.97 8.14 5.80 4.02
T20 54.05 7.03 15.11 10.60 7.00 8.08 5.79 4.10
T21 54.01 7.05 15.05 10.63 7.19 8.08 5.71 4.03
T22 54.06 7.07 15.00 10.58 7.02 8.09 5.73 4.00
T23 54.02 7.13 15.03 10.64 7.06 8.07 5.74 4.05
T24 53.98 7.15 15.10 10.64 7.08 8.08 5.74 3.98
T25 54.10 6.98 15.10 10.65 7.18 8.02 5.77 4.04
T26 53.96 7.06 15.13 10.62 7.16 8.09 5.75 4.05
T27 54.00 7.08 15.12 10.64 7.17 8.10 5.73 4.05
T28 54.01 7.07 15.02 10.63 7.08 8.14 5.74 3.99
T29 54.04 7.05 15.14 10.69 7.06 8.12 5.74 4.03
T30 54.07 7.07 15.18 10.66 7.10 8.05 5.75 4.07
T31 53.98 7.12 15.13 10.60 7.15 8.01 5.77 4.06
T32 54.02 7.06 15.07 10.57 7.07 8.09 5.70 4.01
T33 53.91 7.03 15.11 10.59 6.97 8.08 5.79 4.02
T34 54.04 6.96 15.11 10.67 7.16 8.02 5.77 4.06
T35 54.03 7.06 15.20 10.62 7.12 8.09 5.75 4.05
T36 54.06 7.09 15.11 10.63 7.09 8.10 5.73 4.05
T37 54.03 7.07 15.05 10.63 7.08 8.14 5.70 3.99
T38 54.07 7.05 15.04 10.64 7.06 8.12 5.74 4.03
T39 54.02 7.11 15.18 10.64 7.13 8.05 5.76 4.07
T40 53.98 7.12 15.13 10.59 7.14 8.00 5.77 4.06
T41 54.12 7.08 15.07 10.73 7.02 8.12 5.78 4.01
T42 54.10 7.03 15.15 10.59 7.03 8.08 5.79 4.10
T43 54.05 7.00 15.13 10.66 7.10 8.02 5.74 4.03
T44 54.03 7.07 15.12 10.63 7.11 8.09 5.75 4.05
35
T45 54.05 7.09 15.13 10.58 7.09 8.04 5.73 4.04

T46 54.01 7.10 15.03 10.63 7.08 8.13 5.75 4.02
T47 54.08 7.08 15.04 10.57 7.06 8.12 5.74 4.03
T48 54.10 7.11 15.18 10.66 7.10 8.05 5.76 4.07
T49 54.05 7.12 15.13 10.59 7.11 7.98 5.76 4.06
T50 54.02 7.00 15.07 10.61 7.03 8.12 5.77 4.01
T51 54.07 7.01 15.14 10.62 7.10 8.02 5.72 4.11
T52 54.03 7.02 15.13 10.63 7.11 8.04 5.75 4.05
T53 54.07 7.09 15.12 10.63 7.09 8.05 5.73 4.04
T54 54.08 7.10 15.24 10.64 7.08 8.13 5.76 4.02
T55 54.02 7.08 15.06 10.71 7.06 8.12 5.78 4.03
T56 54.01 7.11 15.18 10.63 7.10 8.05 5.72 4.07
T57 54.12 7.12 15.13 10.57 7.11 8.04 5.69 4.06
T58 54.14 6.98 15.07 10.65 7.13 8.12 5.80 4.01
T59 54.02 7.03 15.11 10.62 7.03 8.18 5.81 4.02
T60 54.00 7.08 15.16 10.59 7.12 8.08 5.83 4.05
T61 54.03 7.07 15.16 10.55 7.02 8.05 5.72 4.08
T62 54.01 7.13 15.06 10.56 7.06 8.07 5.76 4.09
T63 53.98 7.15 15.10 10.64 7.08 8.08 5.78 4.04
T64 54.01 7.16 15.13 10.62 7.07 7.99 5.79 4.00
T65 54.03 7.17 15.15 10.59 7.01 8.03 5.76 4.09
T66 53.94 7.03 15.11 10.60 7.12 8.18 5.81 4.08
T67 54.00 7.05 15.07 10.61 7.19 8.08 5.80 4.11
T68 54.03 7.07 15.00 10.54 7.02 8.05 5.72 4.04
T69 54.01 7.13 15.03 10.55 7.06 8.07 5.76 4.07
T70 53.98 7.15 15.10 10.59 7.08 8.08 5.78 3.98
T71 54.03 7.16 15.13 10.60 7.07 7.99 5.79 4.02
T72 54.01 7.17 15.15 10.56 7.01 8.03 5.78 4.09
To 54.03 7.08 15.12 10.62 7.09 8.07 5.75 4.04
FV 1.00 0.90 0.90 0.90 0.90 0.90 0.90 0.90
TN 54.03 6.37 13.60 9.56 6.38 7.27 5.18 3.64
S 1.00 1.10 1.10 1.10 1.10 1.10 1.11 1.11
Ts 54.00 7.00 15.00 10.50 7.00 8.00 5.70 4.00
Análisis de datos – tiempo de tejido

36
Prueba de normalidad:
Con un Pvalue > 0.05 a un nivel de

significancia del 95% existe evidencia
estadística para afirmar que los
tiempos de separado siguen una
distribución normal
Una varianza de 0.002 nos indica que

los datos no están muy dispersos
alrededor de su media
Una asimetría negativa de -0.025 nos

indica que la cola de la distribución
tiende alargarse hacia el lado izquierda
No existen datos atípicos
Existe una mayor acumulación de los

datos en la parte superior de la
distribución, por lo tanto, se confirma
una asimetría negativa.
El valor medio de los datos es de 54.025

minutos similar a la media de 54.026,
por lo cual se concluye que los datos son
ligeramente simétricos.
En promedio se usa 54.03 minutos por

máquina para tejer un ropón
Una desviación estándar de 0.04753 nos

indica que el tiempo de tejido se desvía
de la media aproximadamente 0.04753,
lo cual es mínimo.
Una curtosis positiva de 0.0030 nos

indica que existe una curvatura
ligeramente apuntada que la distribución
normal, es decir hay una mayor
concentración de los datos en la media.

37
Análisis de datos – tiempo de separado
Con un Pvalue > 0.05 y un nivel de



tiende alargarse hacia el lado izquierda

una asimetría negativa.


operario para separar el tejido.

lo cual es mínimo.
Una curtosis negativa de -0.32 nos

ligeramente liviana que la distribución
normal, es decir hay una menor
38
Análisis de datos – tiempo de platillado


Una asimetría negativa de -0.106893

nos indica que la cola de la
distribución tiende alargarse hacia el
lado izquierda

datos en la parte inferior de la
distribución, por lo tanto, se concluye
una mayor cantidad de datos menores a
la mediana.


39

operario para platillar la prenda.

lo cual es mínimo.

Analisis de datos – tiempo de costura


Una asimetría positiva de 0.142972

lado derecho.

40
Existe un dato atípico de 10.73 min, el

cual no se aleja significativamente de la
media.

una asimetría positiva.

operario para coser la prenda.

lo cual es mínimo.

Analisis de datos – tiempo de vaporizado

41


Una asimetría negativa de -0.004008

lado izquierdo.

distribución, por lo tanto, se concluye
una mayor cantidad de datos menores a
la mediana.

operario para vaporizar la prenda.

de la media aproximadamente 0.046, lo
cual es mínimo.


42
Analisis de datos – tiempo de acabado



tiende alargarse hacia el lado
izquierdo.

distribución, por lo tanto,
se confirma una asimetría negativa.

minutos similar a la media de 7.089, por
lo cual se concluye que los datos son

43

operario para realizar las actividades de
acabado en la prenda.

cual es mínimo.

Analisis de datos – tiempo de control de calidad



tiende alargarse hacia el lado
izquierdo.

se concluye que existe una mayor
cantidad de datos menores a la mediana.

44
control de calidad en la prenda.

lo cual es mínimo.

Análisisº de datos – tiempo de empaquetado



lado derecho.

45

cantidad de datos mayores a la mediana.

minutos similar a la media de 4.044, por
empaquetado de la prenda.

lo cual es mínimo.


1
Eficiencia global de los equipos OEE proceso actual.

Paradas no Unidades
T.planific T.descanso T.dispon T. Producción Capacidad Piezas
N° Proceso programada conforme Disponiblidad Rendimiento Calidad OEE
ado programado ible productivo real productiva defectuosas
s s
1er grupo 25920 0 25920 777.6 25142.4
1 2do grupo 12960 60 12900 516 12384 3952 5236.4 462 3490 96.67% 75.47% 88.31% 64.43%
1er grupo 25920 0 25920 777.6 25142.4
2 2do grupo 12960 60 12900 516 12384 3972 5236.4 441 3531 96.67% 75.85% 88.90% 65.19%
1er grupo 25920 0 25920 777.6 25142.4
3 2do grupo 12960 60 12900 516 12384 3972 5236.4 469 3503 96.67% 75.85% 88.19% 64.67%
1er grupo 25920 0 25920 777.6 25142.4
4 2do grupo 12960 60 12900 516 12384 3958 5236.4 449 3509 96.67% 75.59% 88.66% 64.78%
1er grupo 25920 0 25920 777.6 25142.4
5 2do grupo 12960 60 12900 516 12384 3943 5236.4 439 3504 96.67% 75.30% 88.87% 64.69%
1er grupo 25920 0 25920 777.6 25142.4
6 2do grupo 12960 60 12900 516 12384 3948 5236.4 446 3502 96.67% 75.40% 88.70% 64.65%
1er grupo 25920 0 25920 777.6 25142.4
7 2do grupo 12960 60 12900 516 12384 3951 5236.4 443 3508 96.67% 75.45% 88.79% 64.76%
1er grupo 25920 0 25920 777.6 25142.4
8 2do grupo 12960 60 12900 516 12384 3971 5236.4 491 3480 96.67% 75.84% 87.64% 64.24%
1er grupo 25920 0 25920 777.6 25142.4
9 2do grupo 12960 60 12900 516 12384 3971 5236.4 476 3495 96.67% 75.84% 88.01% 64.52%
1er grupo 25920 0 25920 777.6 25142.4
10 2do grupo 12960 60 12900 516 12384 3951 5236.4 445 3506 96.67% 75.45% 88.74% 64.72%
1er grupo 25920 0 25920 777.6 25142.4
11 2do grupo 12960 60 12900 516 12384 3983 5236.4 504 3479 96.67% 76.06% 87.35% 64.23%
1er grupo 25920 0 25920 777.6 25142.4
12 2do grupo 12960 60 12900 516 12384 3968 5236.4 487 3481 96.67% 75.78% 87.73% 64.26%
Promedio 19440 30 19410 776.4 18633.6 3961.666667 5236.35 462.6666667 3499 96.00% 75.66% 88.32% 64.15%

1
Comportamiento de la cantidad de ropones con defectos en una simulación de un año
del proceso productivo actual
El resultado de un decreciente nivel de calidad reflejado en el cálculo del OEE es
causado por la cantidad de productos defectuosos que se originan mensualmente en los dos
grupos de procesos, con una merma total del 11.68%. En la imagen xxx se aprecia una
tendencia creciente de la cantidad de ropones defectuosos mensuales, llegando a alcanzar
niveles críticos de mermas en los próximos años si no se implementa un plan que logre
transformar una línea de tendencia decreciente.
Comportamiento de la Eficiencia global de equipos OEE en una simulación de un año
después de implementado el lean manufacturing.

2
del proceso productivo actual.
El proceso productivo presenta problemas de eficiencia global de equipos OEE, en
una muestra de 12 meses, se observa un nivel promedio del 64.19%, lo cual representa un
estado critico de grandes pérdidas económicas para la empresa. Realizando un analisis de las
dimensiones que conforman el OEE; disponibilidad, rendimiento y calidad, se evidencia una
mayor perdida en la disponibilidad con un 75.66% en promedio debido a un deficiente uso de
la capacidad máxima de las maquinarias que no son aprovechados en un 24.4%, por otro
lado, se cuenta con una calidad del 88.32% en promedio, resultado de las perdidas por
defectos que se originan tanto en el área de tejido y después de ello.
Del analisis de la imagen xxx se aprecia un decrecimiento del nivel OEE,
evidenciándose así una preocupación por las grandes perdidas que se presentaran a lo largo

3
de los años, es de suma importancia el actuar rápido de los directivos para amortiguar el
avance de las pérdidas que podría afectar directamente a sus clientes.
Analisis de datos – prendas defectuosas


los datos están muy dispersos

lado derecho.

cantidad de datos mayores a la mediana.

prendas menor a la media de 462.67, por
asimétricos.

4
En promedio se reprocesa 462.67

ropones defectuosos al mes.

cual es mínimo.

Analisis de datos – eficiencia global de equipos OEE

distribución normal.
Una varianza de 0.00001 nos indica

que los datos no están muy dispersos
alrededor de su media.

lado derecho.

5

cantidad de datos menores a la mediana.

empaquetado de la prenda.

lo cual es mínimo.
Una curtosis positiva de 0.503692 nos

ligeramente apuntada que la distribución
normal, es decir hay una mayor
Análisis 5 Porqué
Se procedió a analizar cada problema con la herramienta de mejora “los 5 porqué” para
identificar la causa raíz de estos y proponer soluciones eficientes.
Los problemas por analizar de acuerdo al 80-20 del diagrama de Pareto son los siguientes:
 Falta de conocimiento en las tareas asignadas
 Presencia de desorden en los materiales y productos en proceso
 Incumplimiento en los tiempos de entrega
 Paradas no programadas por falla en maquinaria.
Se utilizó el formato W-101 para la identificación de la causa raíz.

6
Tabla 16
5 Porqué del 1er problema.
Problema: Falta de conocimiento en las tareas asignadas
¿Por qué? Por qué hay falta de capacitación constante al personal
¿Por qué? No existe un cronograma fijo de capacitación

¿Por qué? La gerencia desestima capacitar a sus operarios de producción
¿Por qué? La gerencia cree que esto incurre en un gato extra
Acción 1 Establecer un cronograma fijo de capacitación constante al operario de
producción.
Acción 2 Plan de capacitación polivalencia
Tabla 17
Análisis 5 Porqué del 2do problema.
Problema: Presencia de desorden en los materiales y productos en proceso
¿Por qué? Personal con deficiente cultura de orden y limpieza e infraestructura

reducida
¿Por qué? El espacio de trabajo entre cada proceso es mínimo contribuyendo al
desorden
¿Por qué? La empresa ha crecido en número de producción que necesito contratar
más personal y adquirir más máquinas.
¿Por qué? La empresa no tuvo una proyección de crecimiento anual para proveer el
problema de infraestructura reducida.
Acción 1 Establecer y capacitar 5’s para mejorar el orden y la limpieza.
Acción 2 Reorganización de la estructura de los puestos de trabajo

7
Tabla 18
Análisis 5 Porqué del 3er problema.
Problema: Paradas no programadas por fallas de maquinaria
¿Por qué? Fugas por lubricación que generan manchas en el tejido de la prenda
¿Por qué? No se cuenta con un sistema de control y eliminación de suciedad
¿Por qué? Falta de mantenimiento
¿Por qué? Los operarios no tienen conocimiento básico en las anomalías, así como
las soluciones inmediatas para solucionar averías.
¿Por qué? No se tiene área de mantenimiento
Baja coordinación con el área de producción en el planeamiento de las
paradas para realizar las tareas de mantenimiento.
Acción 1 Capacitar al operario a identificar anomalías y realizar acciones básicas
de reparación de averías.
Acción 2 Establecer un cronograma de mantenimiento preventivo en coordinación
con el área de producción
Tabla 18
Análisis 5 Porqué del 4to problema.
Problema: Incumplimiento en los tiempos de entrega

¿Por qué? Baja reacción ante la demanda fluctuante
¿Por qué? Planificación ineficiente de la distribución de la fuerza laboral y
tareas asignadas según requerimientos de producción
¿Por qué? Perdidas por balanceo, existen operaciones que consumen más
tiempo que otras operaciones con tiempos ociosos
Acción 1 Realizar un equilibrio de línea distribuyendo niveladamente los
recursos del flujo de valor
Análisis 5W+2H
Se procedió a realizar el análisis de cada acción planteada en el paso anterior.
Para el primer problema se plantearon dos acciones:
 Plan de capacitación polivalente
 Establecer un cronograma fijo de capacitación constante al operario de producción.

8
Estas dos acciones se basan en la herramienta Lean: Shojinka que busca capacitar al
operario de tal forma que se especialice en su área, y, además; sepa operar en las otras áreas
haciéndolo más eficiente dentro de la línea de producción. En ese sentido entra a tallar un
concepto importante como La Polivalencia, es la medida que los puestos y la capacidad de los
operarios le permita realizar diversas operaciones.
Tabla ##
5W+ 2H de Acción 1del 1er problema.

Plan de En la fecha Operarios En la empresa Para mejorar el
capacitación establecida en el técnicos del área ARECORP textil proceso
polivalente Diagrama de de costura, SAC productivo de
Gantt. platillado, ropones
acabado y
vaporizado.
¿Cómo? Se capacitará a los operarios técnicos por el jefe
de cada área.
Dejando en claro lo que se espera de cada
puesto de trabajo, acompañado de
instrucciones y manuales de cada actividad.
¿Cuánto? Los recursos otorgados para esta acción se
cuantificarán en el paso de presupuesto
En esta fase, la capacitación durará dos semanas será dirigida por cada jefe de área a
los diferentes operarios que irán rotando por grupos de área en área, es decir, el día uno les
tocará a dos operarios de costura capacitarse en el área de platillado y a dos operarios del área
de platillado capacitarse en el área de costura así sucesivamente en todas las áreas hasta haber
culminado con el plan de capacitación a todos los operarios como se muestra en la tabla ##.
Además, se debe seguir un plan de contratación de personal recomendado con las siguientes
especificaciones de tal forma que permita a la empresa contar con un personal cien por ciento
polivalente.

9
A continuación, se muestra los perfiles necesarios y recomendados de cada puesto de
trabajo para contar con un personal 100% polivalente:
Tabla##
Perfil específico de los puestos de trabajo de cada área de producción.
Área Costura Platillado Acabado Vaporizado Separado Tejido

Capacidad -Dominar máquina -Dominar -Facilidad de -Conocer de -Conocer de -Conocer de tejido de
especifica recta, remalladora y máquina movimiento tejido de tejido de punto y saber tejer los
cerradora. remalladora con las punto punto y saber puntos con aguja de
-Tener de plato. manos. -Preferencia tejer los mano.
conocimiento y -Tener -Dominar las varones puntos con -Manejar el software
manejo de máquina conocimiento agujas de aguja de HQPS o cualquier otro
remalladora de y manejo de mano. mano. software de diseño textil.
plato a un nivel máquina -Conocer de -Habilidad -Manejar máquinas de
regular. remalladora tejido de con las manos tejido de punto textil
-Conocer de tejido de plato. punto automáticas galgas ocho
de punto y diez.
Tabla##
Análisis Shojinka de rotación de personal esperada.
Área de trabajo ¿qué se espera del puesto de Cantidad de Situación esperada

trabajo? operarios actual
Área de costura El personal tiene 3 principales 5 Contar con 5
tareas: operarios de costura
-dominar la máquina recta fijos y 2 de
-dominar la cerradora reemplazo o apoyo
-dominar la remalladora
Área de platillado El personal tiene 2 principales 5 Contar con los 5
tareas específicas: platilladores y tener 1
-saber platillar de reemplazo o apoyo
-reconocer medidas y piezas
Con el fin de armar la prenda
Área de vaporizado El personal tiene 2 principales 4 Contar con los 4

tareas específicas: vaporizadores y tener
10
-saber las medias de cada prenda 4 de reemplazo o

-reconocer la forma de planchar apoyo.
de cada prenda.
Área de acabado y El personal tiene 2 principales 5 Contar con las
control de calidad tareas específicas: 5operarias de
-dominar las agujas de mano acabado y 1 una de
-estar familiarizado con las apoyo o reemplazo
manualidades
Se identificó y se recomienda específicamente que la capacitación de Polivalencia y
rotación se de en el área de costura, platillado y acabado como se muestra en la siguiente tabla.
Tabla##
Capacitación y Rotación del personal de las áreas específicas de acabado, costura y platillado
Área de trabajo Numero de operario Área a rotar 1 Área a rotar 2 Área a rotar 3
Costura Jefe costurero Vaporizar Platillar Acabado
Costurero 2 Vaporizar Platillar
Costurero 3 Vaporizar Platillar
Costurero 4 Platillar Acabado
Costurero 5 Acabado Vaporizado
Platillado Jefe platillador Vaporizar Acabado Costura
Platillador 2 Vaporizar Costurar
Platillador 3 Acabado Costurar
Acabado Jefa de acabado Costurar Platillar
Operaria 2 Costurar Platillar
Tabla ##
5W+ 2H de Acción 2del 1er problema.

Establecer un En la fecha Operarios En la empresa Para mejorar el
cronograma fijo establecida en el técnicos del área ARECORP textil proceso
de capacitación Diagrama de de costura, SAC productivo de
constante al Gantt. platillado, ropones
operario de acabado,
producción. vaporizado,
separado y tejido.
¿Cómo? Se capacitará a los operarios técnicos por un
especialista contratado. En cursos que tengan
11
que ver con el puesto de trabajo relacionado y

herramientas de Lean Manufacturing.
¿Cuánto? Los recursos otorgados para esta acción se
cuantificarán en el paso de presupuesto
En esta fase, a los operarios de cada área de trabajo se les capacitará de acuerdo con
su rama de operación.
Tabla##
Plan de capacitación por área
Área Necesidades por satisfacer Diseño de la Conducción de la Evaluación de

capacitación capacitación resultados:
Costura -Cursos de costura y actualización La capacitación será una Asesorados por el El asistente de
Y Platillado de nuevas máquinas automáticas. vez a la semana la cual asistente de producción será el
durará una hora y será producción encargado de
Tejido -Cursos de diseño. dirigida por un evaluar y medir los
-Cursos de manejo de máquinas especialista resultados
actualizadas chinas y alemanes comparando con la
como la Stoll circular. situación anterior.
-Cursos de reparación y
ensamblaje.
Separado, -Cursos de tejido de punto
Acabado y -Cursos de manejo de herramientas
Control de de acabado
calidad -Cursos de control de calidad y
limpieza
Vaporizado -Capacitación en medidas La capacitación será
-Forma correcta de vaporizado diaria por el jefe de
vaporizado la cual durará
10 minutos antes de
empezar la operación
Para el segundo problema se plantearon dos acciones:
 Establecer y capacitar 5’s para mejorar el orden y la limpieza.
 Reorganización de la estructura de los puestos de trabajo
Tabla ##
5W+ 2H de Acción 1del 2do problema.

12

Establecer y En la fecha Jefe de cada área En la empresa Para mejorar el
capacitar 5’s establecida en el y operarios, ARECORP textil proceso
para mejorar el Diagrama de técnico de SAC productivo de
orden y la Gantt. mantenimiento. ropones
limpieza
¿Cómo? Se implementará las 5’s en los ambientes de

almacén de materia prima, producto terminado y
las áreas de producción por ser críticos,
habilitando espacios, permitiendo un mejor flujo
de producción y aumentando la productividad de
la empresa.
¿Cuánto? Se otorgarán recursos detallados a continuación
que serán presupuestados en el capítulo
respectivo.
Propuesta de implementación Seiri
En el primer paso de la implementación de las 5’s, se realizará la clasificación de los
objetos presentes en cada área de trabajo, dividiéndolos en lo que es necesario e innecesario.
Para ello será de suma importancia el uso de las tarjetas de colores como diferenciadores
visuales que permitan la toma de decisiones sobre el destino final de los materiales.
Tarjeta de color verde:
Dentro de esta categoría se encuentran aquellos elementos que son de uso constante
en el área de trabajo y permite desempeñar sus labores diarias del operario, su ubicación final
debe estar al alcance del operario.
Tarjetas de color amarillo:
En estas tarjetas se clasificarán aquellos elementos que son usados en el área de
trabajo, pero su frecuencia de uso no es constante.
Tarjetas de color naranja:
Son aquellos elementos que no son requeridos en el puesto de trabajo donde se
ubican, pero si son requeridas en otro puesto de trabajo.

13
Tarjetas de color rojo:
Son elementos que usan un espacio innecesario en el área de trabajo, causando
obstrucciones en el flujo productivo, por lo cual deben ser desechados, reciclados o devueltos
a su
proveedor.
Inicialmente a la implementación de esta primera etapa de las 5’s la empresa debe
estar comprometida en brindar la capacitación básica a sus trabajadores sobre el objetivo que
se pretende lograr con el uso de esta herramienta, el correcto llenado de las tarjetas, así como
la importancia de tener una actitud de desprendimiento de lo innecesario, ya que son ellos
quienes están en constante relación con los materiales presentes en sus áreas de trabajos y
conocen la frecuencia de uso que se les da.
En la figura xxx se muestra un mejor criterio sobre la toma de decisiones que deben
seguir los operarios en la clasificación de los elementos según su frecuencia de uso o el
estado en la que se encuentra.

14
Al mismo tiempo que se van rellenando las tarjetas se recomienda realizar un listado
de todas ellas en un documento (ver imagen zzz) con la finalidad de tener un registro del
historial de movimiento de los objetos, así como también llevar un control rápido y eficaz en
caso perdida o deterioro de las tarjetas.
Posterior a la clasificación de los elementos, se recomienda almacenarlos
temporalmente en cajas de cartón, en donde se deben detallar los objetos que contiene cada
una de las cajas, fecha cuando se realizó el almacenamiento, área de procedencia y la
decisión del destino final de los objetos.

15
La figura xxx indica el formato que será pegado en la caja con objetos que deben ser
reubicados en otras áreas de producción que requieren de su uso, mientras que la figura xx
indica el formato a usar en las cajas que contiene objetos que deben ser desechados.
Propuesta de implementación Seiton
Una vez eliminado lo innecesario, el siguiente proceso será ordenar los elementos de
tarjeta amarilla que son necesarios, pero no son usados frecuentemente, usando muebles,
armarios, estantes o repisas en áreas específicas cercanas al área de trabajo.
Realizando una auditoria inicial considerando a simple vista las oportunidades de
mejora que sobresalen en el día a día del proceso productivo de la empresa, se puede observar
en el área de tejido un problema de desorden causado principalmente por no contar con
herramientas que permitan el almacenamiento correcto del producto en proceso que se

16
obtiene de las máquinas tejedoras, así mismo se puede ver en la imagen xxxxx que la materia
prima entrante que son los hilos tacto son puestos en bolsas deterioradas que muchas veces
ocasionan perdidas, manchas de suciedad en el hilo o mezclarse con otro título/lote de hilado
perteneciente a otra partida de tejido. Para ello se recomienda la adquisición de cajas de
plástico que serán ubicados en la parte inferior de las máquinas tejedoras quienes serán los
encargados de recibir la tira de mangas o cuerpos. En la imagen xxx se puede observar la
representación gráfica de la propuesta.

17
Adicional a ello se propone contar con un carrito transportador de varios niveles, el
cual será usado para suministrar de hilo tacto a las máquinas tejedoras según el tipo de
requerimiento de hilo tacto que la prenda necesita. Con la finalidad de llevar un control visual
de las características del hilo que se está moviendo es indispensable contar con tarjetas tipo
Kanban ubicadas junto al hilo, en las que se plasmen la información necesaria que permitan
el manejo correcto de la materia prima por parte de los operarios. En la imagen xxx se puede
observar la representación gráfica de la tarjeta tipo Kanban según la necesidad especifica de
la empresa.
KANBAN DE SUMINISTRO
27/09/2023
Movimiento:
Fecha de
Desc. Art: Hilo tacto acrílico Bolsas:3
2/32 N° Conos:18
Color: Verde Fluorescente Proveedor: Algodonera
Lote Hilado: 40C208 Peruana
Cliente: KUKULI
Ubicación inicial: Almacén de Ubicación final: Área de N°:01
n
Kanba
Materia prima tejido
Código estantería: A25 N° Máquina: 6
Por otro lado, se observa diariamente tanto en las áreas de platillado y costura un
desorden en la acumulación de las prendas entrantes y salientes de cada proceso, esto se debe
principalmente por no contar con un medio de almacenamiento correcto. En las imágenes
xxx se puede apreciar cómo es la situación actual de la empresa, en donde las prendas
provenientes del área de separado son colocadas en bolsas y puestos en el piso, de manera
similar el producto final de cada proceso es colocadas en sillas o acumuladas al costado de la
máquina de costura impidiendo un flujo de trabajo adecuado reflejando los altos tiempos en

18
el procesamiento de la prenda, así como también que las prendas se caigan y terminen
manchados de suciedad.
Con el fin de amortiguar está mala práctica laboral, recomendamos el uso de una
mesa de dos niveles para el área de platillado y el área de costura, ubicadas en una zona
estratégica cercana al área de trabajo de cada operario apoyando su ergonomía laboral y
creando un espacio de trabajo agradable donde se pueda desenvolver con facilidad, en la zona
superior de la mesa se colocara la prenda que se va a procesar y en la zona inferior la prenda
procesada, el habilitador será el encargado de que siempre exista prendas en la parte superior
de la mesa con las que el operario pueda trabajar y que en la zona inferior de la mesa exista
espacio disponible para el almacenamiento de las prendas.
Prendas por
procesar
Prendas
procesadas
19
Pensando en facilitar el trabajo del habilitador se recomienda la adquisición de
bandejas de plástico para el traslado de los productos salientes de cada proceso de la empresa,
los cuales también deben de contar con tarjetas tipo Kanban que permitan el correcto traslado
y procesamiento de las prendas. (ver imagen xxx)
KANBAN DE SUMINISTRO
27/09/2023
Movimiento:
Fecha de
Desc. Art: Mangas polo espacial N° prendas: 25
cuello redondo Gamuza Pima Cliente: KUKULI SAC
Color: French Turquoise Talla: 4BB
Programa de tejido: PR27508
Ubicación inicial: Area de Ubicación final: Área de

N°:08
n
Kanba
Separado Platillado
Código estantería: A25 N° Máquina: 7
Una de las causas que originan el reproceso de las prendas que se van adquiriendo en
los distintos procesos de la empresa se debe a un incorrecto ordenamiento de los materiales y
producto final, se puede observar en la labor diaria que realizan los operarios el problema de
la confusión de las características del tipo de hilado que se está usando, terminando muchas
veces en un tejido de dos tipos de colores o de diferentes títulos que no van de acuerdo con el
requerimiento del cliente. Realizando un analisis del problema se encontró que, en la
descarga de la materia prima del camión, estos son amontonados en los espacios disponibles
que se logran encontrar en el almacén de materia prima sin ser codificados o remarcados
según las características del hilado, solo se cuenta con la etiqueta del hilado del proveedor.
20
En la imagen xxx podemos ver la situación actual del almacén de materia prima donde es
claro el desorden existente y en épocas de alta demanda llegan a obstruir el paso del operario.
La propuesta de mejora para un correcto ordenamiento de los materiales principales
del proceso es contar con anaqueles de almacenamiento industrial que permita el
aprovechamiento de la altura máxima del local de la empresa y la clasificación correcta del
hilado según sus propias características, adicional a ello se debe de etiquetar y codificar cada
grupo de hilado permitiendo la rápida localización y brindar información inmediata a los
operarios para su correcto uso. En la imagen xxx se puede observar la representación gráfica
de la propuesta para los almacenes de materia prima y producto terminado.

21

22
Propuesta de implementación Seiso:
Los diversos problemas que se originan en la empresa están relacionados entre sí por
una falta de motivación existente en el personal, en muchas de las áreas de producción se
puede apreciar al personal desganado que no realiza sus tareas diarias con normalidad,
impidiendo el logro de los objetivos de la empresa. La causa principal de esta desmotivación
es el área de trabajo en la que se encuentran, las condiciones físicas no son las adecuadas y no
existe suficientes medios que otorguen el mejoramiento de la perspectiva física de los puestos
de trabajo. Se puede observar en la imagen xxx la condición como se encuentra el área de
separado de las prendas provenientes del área de tejido, la acumulación de retazos de hilo en
el suelo es un problema de cada día y no se cuenta con tachos debajo de la mesa de trabajo
que apoye la acumulación de desperdicios.

23
Es de suma importancia que cada operario mantenga su área de trabajo limpio y que
la empresa le brinde medios para poder eliminar cualquier fuente de suciedad evitando la
limpieza frecuente y que el operario centre la mayor parte de su tiempo en la producción.
Implementar una cultura de limpieza es un trabajo de todos, todos los empleados y
empleadores deben estar comprometidos en conservar un lugar de trabajo agradable que sea
de buena impresión para los clientes, espacios en buenas condiciones higiénicas que eviten la
acumulación de suciedad y averías en las máquinas.
Se observó que al terminar la jornada laboral diaria los operarios dejaban sus puestos
de trabajo sucios, con desperdicios de tela e hilo en los suelos. Ellos realizaban las tareas de
limpieza cuando apreciaban una acumulación excesiva de suciedad y desorden en sus puestos
de trabajo o cuando el encargado de turno le daba la orden de limpieza, en muchos de los
casos al término de la jornada laboral los puestos de trabajo terminaban en completo desorden
y las tareas de limpieza eran pasadas al inicio de la jornada del día siguiente. Es por ello por
lo que se propone un horario de limpieza estricta, de tal forma que se fortalezca el hábito de
la limpieza, convirtiéndose en costumbre y no se sientan obligados a hacerlos.
Considerando que el horario de trabajo de lunes a viernes es de 8:00 am-8:00 pm y los
sábados de 8:00 am-12:00 pm se recomienda el siguiente horario de limpieza. La Tabla
N°xxxx propone el horario de limpieza para cada línea productiva en la empresa, indicando
las tareas, elementos de limpieza necesarios y el tiempo de limpieza destinado por área de
trabajo. La responsabilidad de que se cumpla los objetivos del programa de limpieza debe
recaer en cada operario de cada una de las líneas de producción, los cuales deben tener en
cuenta no solo en los beneficios para su salud y el cumplimiento efectivo de sus labores
diarias, sino también tener empatía en sus compañeros de equipo y ayudarse mutuamente.
24
PROGRAMA DE LIMPIEZA
OBJETIVO Mantener cada área de trabajo en condiciones físicas limpias
DESCRIPCION Los operarios serán los encargados de realizar la limpieza de sus lugares de trabajo según el
tiempo destinado para preservar su espacio en óptimas condiciones
AREA DE ACTIVIDAD HORARIO TIEMPO ELEMENTOS
TRABAJO DE LIMPIEZA
TEJIDO Aspirar la máquinaria L-V: 2:00 pm- 2:05 L-V: 5 min Aspiradora
pm S:5 min Industrial
S: 11:55 am-12:00pm
Realizar la limpieza general de la L-V: 7:50 pm -8:00 L-V: 10 Trapo
maquinaria, así como también los pm min húmedo
desperdicios presentes en el suelo S: 11:50 am-12:00pm S:10 min Aspiradora
Escoba
Recogedor
SEPARADO Barrer los desperdicios de hilo L-V: 2:00 pm- 2:05 L-V: 5 min Escoba
pm S:5 min Recogedor
S: 11:55 am-12:00pm
Limpiar la mesa de separado L-V: 7:50 pm -8:00 L-V: 10 Trapo
y guardar las herramientas usadas pm min húmedo
en el área ubicándolos en su sitio. S: 11:50 am-12:00pm S:10 min
PLATILLADO Limpieza de desperdicios en el suelo L-V: 2:00 pm- 2:05 L-V: 5 min Escoba
S: 11:55 am-12:00pm
Mantenimiento parcial de L-V: 7:50 pm -8:00 L-V: 10 Trapo
maquinaria y limpieza de pm min húmedo
desperdicios en el suelo S: 11:50 am-12:00pm S:10 min Cepillo
Escoba
Recogedor
COSTURA Limpieza de desperdicios en el suelo L-V: 2:00 pm- 2:05 L-V: 5 min Escoba
S: 11:55 am-12:00pm
Mantenimiento parcial de L-V: 7:50 pm -8:00 L-V: 10 Trapo
maquinaria y limpieza de pm min húmedo
desperdicios en el suelo S: 11:50 am-12:00pm S:10 min Cepillo
Escoba
Recogedor
PLANCHADO Limpieza área de trabajo L-V: 2:00 pm- 2:05 L-V: 5 min Trapo
Y ACENTADO pm S:5 min húmedo
S: 11:55 am-12:00pm Escoba
Recogedor
Ordenar los materiales y L-V: 7:50 pm -8:00 L-V: 10 Trapo

herramientas usadas en el área pm min húmedo
ubicándolos en su sitio. S: 11:50 am-12:00pm S:10 min
ACABADO Barrer los desperdicios de hilo 1:00 pm- 1:05 pm 5 min Escoba
Recogedor
Limpiar la mesa de acabado 5:50 pm -6:00 pm 10 min Trapo

y guardar las herramientas usadas
25
en el área ubicándolos en su sitio. húmedo
Finalmente, se recomienda realizar una verificación diaria el primer mes de
implementación del horario de limpieza, pasado el mes de verificación y cumplido los
controles diarios según el formato de conformidad de limpieza (ver imagen xxx) se
recomienda realizar la verificación 2 veces por semana hasta que el hábito de la limpieza sea
una costumbre en los trabajadores y sea innecesario el llenado del formato de conformidad.
Propuesta de implementación Seiketsu
Luego de establecer las buenas prácticas de cómo mejorar el aspecto físico de los
puestos de trabajo, es de suma importancia mantenerlos a lo largo del tiempo, para ello se
define un procedimiento estándar de manera práctica y sencilla para el manejo de la limpieza
y lubricación de las maquinarias por parte de los operarios, evitando anomalías que puedan
causar averías no previstas en el flujo productivo de la empresa, se recomienda realizar una
capacitación previa a cargo de los supervisores con experiencia en la limpieza y
mantenimiento de cada maquinaria dirigido a los operarios de cada puesto de trabajo,
permitiéndoles obtener un conocimiento previo de cómo proceder a realizar las acciones
estandarizadas en el instructivo técnico de limpieza diaria. Los supervisores de turno llevaran
el seguimiento del correcto cumplimiento del instructivo, así como también el uso obligatorio

26
de los equipos de protección personal durante los primeros días de realizada la
implementación hasta que no se tenga dudas en realizar las tareas de limpieza.

27

28

29
Propuesta de implementación Shitzuke
En esta última fase de implementación de la disciplina 5’s se debe asegurar el cambio
cultural por parte de toda la organización en mantener todo el logro conseguido por ellos
mismos, es indispensable realizar un planning de auditorías mensuales según formato xxxx,
que será llevado a cargo por el supervisor de área y un operario, donde se comprobara
mediante una lista de chequeo y puntuación el estado de los objetivos alcanzados en la
limpieza y el orden tras la implementación de las 5’s, los resultados serán publicados en un
tablero de gestión visual adicionando a ello los planes de mejora para mejorar las
puntuaciones en las auditorias posteriores.
El personal debe mantenerse motivado en cumplir los planes de mejora en sus
respectivas áreas, por lo que se destacara sus logros obtenidos en el tablero de gestión visual
y se hará un reconocimiento público a su labor por su responsabilidad en el desarrollo de las
mejoras prácticas en la empresa mediante el otorgamiento de incentivos que estimulen a los
demás colaboradores a seguir mejorando día a día.

30

31
Tabla ##
5W+ 2H de Acción 2 del 2do problema.

Reorganización En la fecha Jefe de cada área En la empresa Para mejorar el
de la estructura establecida en el y operarios ARECORP textil proceso
de los puestos de Diagrama de SAC productivo de
trabajo Gantt. ropones
¿Cómo? Se usará círculos o reuniones de calidad para

involucrar más al personal en el cual se aplicará
técnicas Kaizen para detectar, priorizar y
analizar problemas con la idea de mejorar el
nivel de servicio, además se discutirá el
seguimiento de varios indicadores anteriormente
planteados
¿Cuánto? Reuniones semanales de 20 minutos que reúna a
todas las áreas de producción.
REALIZAR NUEVO LAY OUT

32
Para el 3er problema se plantearon 2 acciones:
Acción 1 Capacitar al operario a identificar anomalías y realizar acciones

básicas de reparación de averías.
Acción 2 Establecer un cronograma de mantenimiento preventivo en coordinación
con el área de producción
A continuación, se detalla 5W y 2H de las acciones planteada.
Tabla ##
5W+ 2H de Acción 1 del 3er problema. (paradas no programadas por fallas en la maquinaria

Capacitar al En la fecha Jefe de cada área En la empresa Eliminar paradas
operario a establecida en el y operarios ARECORP textil no programas por
identificar Diagrama de SAC falla en la
anomalías y Gantt. maquinaria
realizar acciones
básicas de
reparación de
averías.
¿Cómo? Se planteará un cronograma de capacitación
teórica y práctica que permita otorgar
conocimientos básicos y avanzados a los
operarios de cada área sobre identificación de
anomalías, mantenimientos autónomos,
preventivo, normas de seguridad,
consideraciones en arranque de maquina y
lubricación.
¿Cuánto? Los recursos necesarios para el desarrollo del
plan de capacitación serán presupuestados en el
capítulo posterior.
Se llevará a cabo capacitaciones mensuales según imagen xxx el cual estará dirigido a
todos los operarios de las diferentes áreas de la empresa otorgándoles conocimientos en
técnicas de preparación de arranque de máquina, inspección e identificación de anomalías,
soluciones rápidas a averías, mantenimiento autónomo, técnicas de lubricación, etc. El
entrenamiento será desarrollado de manera teórica y práctica por parte de los jefes de cada

33
área al inicio de la jornada, quienes compartirán sus conocimientos de los diferentes temas
del plan de capacitación, la finalidad es contar con operarios competentes que conozcan
ampliamente las maquinarias que operan, así como también las demás maquinarias fuera de
su área habitual de trabajo, implementar los conocimientos adquiridos en reparación
autónomo de averías y así evitar paradas largas de producción.

Programa de mantenimiento
Fecha de creación 8/10/2022
CRONOGRAMA DE CAPACITACIÓN
Aprobado por
Versión 1
Tipo de Duración Mes
Actividad Tipo Instructor Designado a por sesion ene feb mar abr may jun jul ago set oct nov dic
capacitación
Definición TPM Teórica Jefe de área Operarios de producción 15 min
Presentación de
Filosofía del TPM Teórica Jefe de área Operarios de producción 15 min
introducción TPM
Objetivos-Beneficios del TPM Teórica Jefe de área Operarios de producción 15 min
Riesgos asociados a las actividades Teórica Jefe de área Operarios de producción 1 hora
Seguridad
Equipos de protección personal EPP Teórica Jefe de área Operarios de producción 1 hora
Conocimiento de las maquinarias Práctica Jefe de área Operarios de producción 2 horas
Preparación Práctica Jefe de área Operarios de producción 30 min
Producción
Ajustes de programa de producción Práctica Jefe de área Operarios de producción 30 min
Operación Práctica Jefe de área Operarios de producción 30 min
Perdidas planeadas Teórica Jefe de área Operarios de producción 30 min
Perdidas por disponibilidad Teórica Jefe de área Operarios de producción 30 min
Analisis de
Perdidas por rendimiento Teórica Jefe de área Operarios de producción 30 min
perdidas
Perdidas por calidad Teórica Jefe de área Operarios de producción 30 min
Analisis de perdidas Teórica Jefe de área Operarios de producción 30 min
Limpieza Práctica Jefe de área Operarios de producción 1 hora
Mantenimiento Engrase y lubricación Práctica Jefe de área Operarios de producción 2 horas
autónomo primer Ajustes y aprietes de maquinaria Práctica Jefe de área Operarios de producción 1 hora
nivel Inspecciones diarias Práctica Jefe de área Operarios de producción 30 min
Reparaciones menores Práctica Jefe de área Operarios de producción 2 horas
Mantenimiento Operaciones de mantenimiento interno Práctica Jefe de área Operarios de producción 2 horas
preventivo Operación de cambio de piezas Práctica Jefe de área Operarios de producción 2 horas
segundo nivel Operaciones de seguridad y sus normativas Teórica Jefe de área Operarios de producción 2 horas
Mantenimiento Tipos de averías y sus soluciones Teórica Jefe de área Operarios de producción 2 horas
correctivo
Lograr los objetivos del plan de capacitación se requiere de la participación activa de
los operarios que tengan en claro que su asistencia a las charlas no es una obligación que
deban de cumplir, sino una oportunidad para su desarrollo laboral que les permita ampliar sus
conocimientos en las tareas que puedan realizar, por otra parte, los altos mandos de la
organización deben tener la disponibilidad y el compromiso de brindar las herramientas

34
necesarias a los entrenadores que faciliten el desarrollo de las actividades de capacitación,
dentro de estas herramientas, es indispensable contar con formatos estándares de instrucción
en mantenimiento, engrase y lubricación (ver anexo cxxx) que sirvan de respaldo para los
operarios en lograr el cumplimiento de sus tareas.

Establecer un En la fecha Jefe de cada En la empresa Identificar las
cronograma de establecida en área, operarios ARECORP averías y
mantenimiento el Diagrama de Y técnico en textil SAC Eliminarlos
en coordinación Gantt. mantenimiento
con el área de
producción
¿Cómo? Se plantea el formato de inspección de
maquinaria que se llevara a cabo de manera
periódica según la frecuencia recomendada,
registrando las averías identificadas durante
la actividad.
¿Cuánto? Los recursos necesarios para el desarrollo de
la inspección de la maquinaria serán
presupuestados en el capítulo posterior.
Posterior de realizada la capacitación a los operarios, se propone llevar el control
periódico de las actividades de verificación(V), engrase y lubricación (E), limpieza (L), ajuste
(A) y comprobación de funcionamiento (C) mediante un check list; documento denominado
formato de inspección de maquinaria (ver imagen xx), en donde el responsable de cada área
determinara el cumplimiento de cada actividad, así como también el registro de las
anomalías detectadas en la línea de producción, para poder identificar las anomalías, se
utilizara una tarjeta TPM, el cual permitirá registrar información acerca del tipo de anomalía,
donde se originó, quien lo creo, etc. Estas tarjetas serán ubicadas donde se han detectado la
anomalía, en una posición que no perjudique el flujo de la producción.

1
FORMATO DE INSPECCION DE MAQUINARIA

Fecha de
6/10/2022 revisión 1 Elaborado por: Modificado por
creación:
Código
FIM-001-0522-01 Actividad Inspección de maquinaria Fecha de modificación
documento
Tipo Riesgos asociados a la tarea
anomalía
a) Rotura
Tipo de actividad
V) Verificar

E) Engrase b) Desgaste
L) Limpieza
C) Comprobar funcionamiento
A) Ajuste
c) Desajustes Elementos de protección personal
d) Otros

N° de tarjeta
Inspecciona
Responsabl
Frecuencia
maquina
do por:
Fecha
N° de
Tipo
Actividad A B C D Descripción Firma

e
Area de tejido

L Limpieza de la pantalla táctil Diario Operario

L Limpiar la aspiración y el depósito de pelusas Diario Operario
L Aspirar la máquina de tejer Diario Operario
L Limpiar la fontura Diario Operario
L Limpiar la pinza del hilo activa Diario Operario
L Limpiar el freno permanente Diario Operario
L Limpiar el alimentador de fricción Diario Operario
L Limpiar el ventilador del accionamiento principal 100 hrs Mecánic
o
L Limpiar el ventilador y el disipador de calor de la Mensual Mecánic
unidad de control derecha o
L Limpiar la esterilla de filtro de la fuente de Mensual Mecánic
alimentación o
L Limpieza rápida del dispositivo de pinzado y de 2 meses Operario
corte del hilo
L Limpiar a fondo la fontura 3 meses Mecánic
o
L Limpiar el segmento de transporte 3 meses Mecánic
o
L Limpiar los sistemas de tisaje 6 meses Mecánic
o
L Limpiar a fondo el dispositivo de pinzado y de 6 meses Operario
corte del hilo
E Engrase de la fontura de las platinas y de la 10 hrs Mecánic
barra de guiahilos o
E Aceitado de la barra de guía del carro 100 horas Mecánic
o
E Engrase del carril del generador de impulsos 100 horas Mecánic
o
E Aceitado de las bisagras de las lengüetas de las 100 horas Operario
agujas
E Engrase del dispositivo de variador 6 meses Mecánic
o
E Engrase de las piezas de ajuste 6 meses Mecánic
o
A Ajustar el intervalo de lubricación para la fontura 10 hrs Operario
A Ajuste de la lubricación central 10 hrs Operario
A Ajustar la alimentación del hilo en el alimentador 100 horas Mecánic
de fricción o
C Comprobar funcionamiento general del Mensual Mecánic
programa de tejido o

2
C Comprobar fusible, estado de la tarjeta eléctrica, Mensual Eléctrico

funcionamiento de la lampara indicadora y la
fuente de alimentación.
V Inspeccionar la temperatura del motor Diario Operario
V Verificar desgaste de rodillo de estiraje, la Semanal Operario
correa de accionamiento, el rodillo de fricción
del alimentador de fricción y estirador auxiliar
V Verificar desgaste de cepillos de agujas, Mensual Operario
platinas, levas y guiahilos
V Verificar desgaste de cuchilla de dispositivo de Mensual Operario
pinzado y de corte de hilo, correas y cadena
energética
C Comprobar funcionamiento del alumbrado, Semanal Operario
interruptores y pantalla táctil.
V Verificar fugas de aceite en mangueras Mensual Operario
hidráulicas y purgar el conducto de aceite.
V Verificar pinzahilos, detector de agujas Mensual Mecánic
o
AREA DE COSTURA
E Lubricación de la maquina Diario Operario
V verificar la mecha del aceite lubricante del eje Diario Mecánic
del gancho o
A Ajuste de la cantidad de aceite en el gancho Semanal Mecánic
o
A Ajustar la cantidad de lubricante en la sección Semanal Mecánic
de la placa frontal o
L Limpieza bolsa de polvo Diario Operario
L Limpieza de ventilador Diario Operario
L Limpieza de seccion de gancho Diario Operario
L Limpieza cubierta posterior de la caja de control Mensual Operario
A Ajustar la mecha del aceite lubricante del eje del Semanal Mecánic
gancho o
L Limpieza de superficie de la maquina Diario Operario
V Verificar estado de los cables eléctrico, fusibles, 2 Eléctrico
los interruptores de funcionamiento y seguridad semanas
V Verificar temperatura del motor Diario Operario
V Verificar desgaste de faja, aguja y pedal de Semanal Operario
funcionamiento
C Comprobar el funcionamiento de prueba del Mensual Mecánic
programa de tejido. o
A Ajustar la inclinación del pedal Mensual Operario
V Verificar roturas, oxidaciones o deformaciones Mensual Operario
del pedestal de hilos
V Verificar estado de la sección de aguja, y guía Diario Operario
A Ajuste de tensión de hilo, enhebrado de hilo Semanal Operario
V Revisión del nivel de aceite Diario Operario
V Verificar presencia de olores y ruidos anómalos Diario Operario
V Verificar presencia de líquidos por derrame en el Diario Operario
piso
AREA DE PLATILLADO
L Limpieza de la superficie de la máquina Diario Operario
L Limpieza de portaconos o portahilos Diario Operario
Verificar el nivel de aceitado y estado del tanque Operario
V de aceite Diario
Mecánic
Limpieza interna de maquina
L Semanal o
L Limpieza de las puntas Diario Operario
L Lubricación de la maquinaria Diario Operario
V Verificar presencia de olores y ruidos anómalos Diario Operario
Verificar presencia de líquidos por derrame en el Operario
V piso Diario
Verificar estado de los cables eléctrico, fusibles, 2 Eléctrico
V los interruptores de funcionamiento y seguridad semanas
V Verificar temperatura del motor Diario Operario
Verificar desgaste de faja, aguja y pedal de Operario
V funcionamiento Semanal
Comprobar el funcionamiento de prueba del Mecánic
C programa de tejido Mensual o
A Ajustar la inclinación del pedal Mensual Operario
Verificar roturas, oxidaciones o deformaciones Operario
V del pedestal de hilos Mensual
V Verificar estado de la sección de aguja, y guía. Diario Operario
Verificar oxidaciones y deformaciones de las Operario
V puntas Diario

3
Mecánic
E Engrase de articulaciones 2 meses o

1
La función principal de llevar a cabo el registro periódico del formato de inspección
de maquinaria es cumplir con las necesidades de mantenimiento y engrase que requiere la
maquinaria, eliminando las fuentes que generan averías, aumentando la efectividad de las
maquinarias, otorgar resultados positivos en la productividad y disminuir los costos de
reparación.
FORMATO DE HISTORIAL CLINICO DE MAQUINARIA

Descripción de la tarea Acción Componente Causa Área N° Fecha Realizado Tiempo Costo
realizada s maquina por ejecución destinado
Reparación de rodamiento de Remplazo Motor eléctrico Desgaste Tejido 2 15/11/202 30 min S/ 250.00
motor 0
Así mismo, una vez identificado las anomalías mediante las tarjetas TPM, los
responsables de realizar las reparaciones necesarias llevaran a cabo el registro clínico de la
maquinaria según imagen xxx, que permitirá contar con información histórica de las
reparaciones que se han realizado a la maquinaria, poder detectar las causas de las averías y
el tiempo de vida útil de los repuestos.

1
Implementar el mantenimiento productivo total-TPM es crear una cultura de mejora
continua que permita un desarrollo progresivo, transformar los puntos débiles, en
oportunidades para mejorar y transformarlos en un punto sólido. Con el fin de lograr los
objetivos planteados, se propone el formato de auditoria TPM línea de producción (ver
imagen xx) el cual se llevará a cabo mensualmente a cargo del jefe de área, se registrará el
cumplimiento de las diferentes condiciones que garanticen el avance correcto del TPM,
evaluar las puntuaciones otorgadas, así como también, otorgar recomendaciones para corregir
las desaprobaciones.

2

3
Para el 4to problema se planteo 1 acción:
 Realizar un equilibrio de línea distribuyendo niveladamente los recursos del flujo de
valor
La acción busca en nivelar la producción en relación con la demanda del cliente
basado en la herramienta Heijunka. Por ello es importante referirnos al Takt Time, que es el
tiempo necesario en la cual un producto debe ser fabricado para cubrir las necesidades del
mercado en el tiempo solicitado.
El Takt time se basa en la siguiente fórmula:
Tiempo Disponible
Takt Time=
Demanda del cliente
Tabla ##
5W+ 2H de Acción 1 del 4to problema. (Incumplimiento en los tiempos de entrega

Realizar un En la fecha Jefe de En la empresa Para mejorar
equilibrio de establecida en producción ARECORP el proceso
línea el Diagrama textil SAC productivo de
distribuyendo de Gantt. ropones
niveladamente
los recursos
del flujo de
valor
¿Cómo? Se recolectará información sobre tiempo

promedio de procesos, cantidad de
operarios, demanda actual y demanda
proyectada.
¿Cuánto? Las horas usadas por el jefe de

producción se cuantificarán en el paso
de presupuesto.

4
Actualmente la jornada laboral de la empresa es de 8 horas por cada operario
correspondiente a las áreas de Separado, Platillado, Costura, Acabado y Vaporizado. En el
caso del área de tejido hay 3 operarios los cuales trabajan 18 horas al día empezando desde
las 6 am hasta las 12 pm con turnos rotativos. Por ellos separamos en dos secciones, la
primera que consta de la actividad de tejido donde el proceso depende netamente de la
máquina, y la otra sección conformada por las demás actividades del proceso donde el
operario es quien rige el curso de esta.
A continuación, se mostrarán los datos recolectados considerando la siguiente

información:
Tabla##
Detalles de tiempo de trabajo y eficiencia de las máquinas de tejido actual
Demanda de cliente 480 Ropones/mes

0
días laborados 24 Días
Minutos de trabajo por día 108 Min
0
Hora no productiva 0 Min
Disponibilidad de la máquina 90% %
SAC (fallas esperadas) 4 %
Cantidad de máquinas 11 Máquinas
Tabla##
Takt time actual del área de tejido
Demanda del cliente total 5376 Ropones

Demanda de la cliente diaria 224.01 Ropones/día
Tiempo neto disponible 1047.60 Min netos/día
TAKT TIME 4.68 Min/ropón
Tabla##

5
Numero de máquinas según Takt Time actual
Proceso Tiempo Maq x 1 Máquinas Operario Tiempo total x

ropón (min) s ropón
Tejido 54 11 3 4.91
Numero de máquinas según Takt 12
Time
Detalles de tiempo de trabajo y eficiencia de los operarios del 2do grupo de procesos actual

Días laborados 24 días
Eficiencia del personal 96% %
SAC (fallos que se espera) 7% %
Número de operarios 24
Takt time actual del 2do grupo de procesos
Demanda del cliente total 5161

Demanda de la cliente diaria 215.05 ropones/día
Tiempo neto disponible 460.80 min netos/día
TAKT TIME 2.14 min/ropón
Tiempo promedio actual de cada actividad del segundo grupo de procesos según operarios.
Proceso Tiempo x 1 Máquinas Operarios

ropón (min)
Separado 7 Manual 3
Platillado 15 10 5
Costura 10.5 6 5
Vaporizado 8 Manual 4
Acabado 7 Manual 3
Control calidad 5.7 Manual 2
Embalado 4 Manual 2
Total 57.2 24
Numero operarios 27.00
según Takt Time

6
Balance de línea por proceso actual
Podemos observar un cuello de botella en el área de tejido ya que no se cumple con la
demanda del cliente en el tiempo que se espera debido a que el tiempo de tejido por ropón es
mayor al tiempo esperado Takt Time.
Por otra parte, en el segundo grupo de procesos se tiene como cuello de botella al área
de separado, platillado, acabado y control de calidad con un tiempo de procesamiento por
prenda menor al tiempo estimado según demanda, incumpliendo con el tiempo de entrega
requerido por el cliente.
El número de recursos necesarios para atender la demanda mensual en los dos grupos
de procesos según el Takt Time es de 12 máquinas y 27 operarios, lo cual representa una
importante inversión que se debe realizar a corto plazo para poder cumplir con el tiempo de
entrega del pedido. Sin embargo, uno de los beneficios de la implementación de las

7
herramientas del lean manufacturing que se propuso anteriormente, otorgándose
detalladamente las pautas necesarias para su correcta implementación y posterior reducción o
eliminación total de los principales desperdicios que aqueja la empresa como el nivel de
productos defectuosos que son reprocesados, por ello se pronostica un escenario optimista de
mediano plazo en la reducción del tiempo de procesamiento en el segundo grupo de procesos
en un 9%, además de la reducción de los productos defectuosos en un 50% garantizando el
cumplimiento de la demanda en el tiempo indicado por el cliente manteniendo los recursos
que cuenta la empresa.
Tiempo de operación después de la implementación.
N° T. Tejido T. T. T. T. T. T. T.
Separado Platillado Costura Acabado Vaporizado Control Embalado
calidad
T1 53.98 6.42 13.85 9.64 6.48 7.30 5.18 3.64
T2 53.92 6.42 13.83 9.66 6.49 7.36 5.23 3.68
T3 53.93 6.45 13.82 9.72 6.50 7.37 5.21 3.69
T4 54.01 6.46 13.78 9.63 6.51 7.41 5.19 3.63
T5 53.98 6.44 13.80 9.61 6.42 7.34 5.26 3.67
T6 54.00 6.47 13.81 9.70 6.53 7.33 5.24 3.70
T7 53.96 6.48 13.71 9.58 6.52 7.26 5.25 3.69
T8 54.06 6.37 13.71 9.71 6.35 7.41 5.30 3.68
T9 53.98 6.40 13.75 9.71 6.36 7.34 5.27 3.73
T10 54.04 6.42 13.71 9.67 6.54 7.35 5.20 3.66
T11 54.03 6.43 13.65 9.58 6.39 7.36 5.24 3.64
T12 54.07 6.35 13.85 9.71 6.51 7.30 5.17 3.71
T13 53.98 6.42 13.83 9.66 6.52 7.36 5.23 3.68
T14 54.09 6.43 13.82 9.67 6.45 7.37 5.21 3.68
T15 54.06 6.46 13.81 9.66 6.44 7.41 5.24 3.71
T16 54.09 6.42 13.80 9.73 6.42 7.34 5.26 3.67
T17 53.96 6.47 13.81 9.65 6.48 7.33 5.23 3.70
T18 53.98 6.48 13.72 9.63 6.49 7.29 5.25 3.69
T19 54.06 6.37 13.71 9.63 6.34 7.41 5.28 3.66
T20 54.05 6.40 13.75 9.65 6.37 7.35 5.27 3.73
T21 54.01 6.42 13.70 9.67 6.54 7.35 5.20 3.67
T22 54.06 6.43 13.65 9.63 6.39 7.36 5.21 3.64
T23 54.02 6.49 13.68 9.68 6.42 7.34 5.22 3.69
T24 53.98 6.51 13.74 9.68 6.44 7.35 5.22 3.62
T25 54.10 6.35 13.74 9.69 6.53 7.30 5.25 3.68
T26 53.96 6.42 13.77 9.66 6.52 7.36 5.23 3.69
T27 54.00 6.44 13.76 9.68 6.52 7.37 5.21 3.69
T28 54.01 6.43 13.67 9.67 6.44 7.41 5.22 3.63
8
T29 54.04 6.42 13.78 9.73 6.42 7.39 5.22 3.67

T30 54.07 6.43 13.81 9.70 6.46 7.33 5.23 3.70
T31 53.98 6.48 13.77 9.65 6.51 7.29 5.25 3.69
T32 54.02 6.42 13.71 9.62 6.43 7.36 5.19 3.65
T33 53.91 6.40 13.75 9.64 6.34 7.35 5.27 3.66
T34 54.04 6.33 13.75 9.71 6.52 7.30 5.25 3.69
T35 54.03 6.42 13.83 9.66 6.48 7.36 5.23 3.69
T36 54.06 6.45 13.75 9.67 6.45 7.37 5.21 3.69
T37 54.03 6.43 13.70 9.67 6.44 7.41 5.19 3.63
T38 54.07 6.42 13.69 9.68 6.42 7.39 5.22 3.67
T39 54.02 6.47 13.81 9.68 6.49 7.33 5.24 3.70
T40 53.98 6.48 13.77 9.64 6.50 7.28 5.25 3.69
T41 54.12 6.44 13.71 9.76 6.39 7.39 5.26 3.65
T42 54.10 6.40 13.79 9.64 6.40 7.35 5.27 3.73
T43 54.05 6.37 13.77 9.70 6.46 7.30 5.22 3.67
T44 54.03 6.43 13.76 9.67 6.47 7.36 5.23 3.69
T45 54.05 6.45 13.77 9.63 6.45 7.32 5.21 3.68
T46 54.01 6.46 13.68 9.67 6.44 7.40 5.23 3.66
T47 54.08 6.44 13.69 9.62 6.42 7.39 5.22 3.67
T48 54.10 6.47 13.81 9.70 6.46 7.33 5.24 3.70
T49 54.05 6.48 13.77 9.64 6.47 7.26 5.24 3.69
T50 54.02 6.37 13.71 9.66 6.40 7.39 5.25 3.65
T51 54.07 6.38 13.78 9.66 6.46 7.30 5.21 3.74
T52 54.03 6.39 13.77 9.67 6.47 7.32 5.23 3.69
T53 54.07 6.45 13.76 9.67 6.45 7.33 5.21 3.68
T54 54.08 6.46 13.87 9.68 6.44 7.40 5.24 3.66
T55 54.02 6.44 13.70 9.75 6.42 7.39 5.26 3.67
T56 54.01 6.47 13.81 9.67 6.46 7.33 5.21 3.70
T57 54.12 6.48 13.77 9.62 6.47 7.32 5.18 3.69
T58 54.14 6.35 13.71 9.69 6.49 7.39 5.28 3.65
T59 54.02 6.40 13.75 9.66 6.40 7.44 5.29 3.66
T60 54.00 6.44 13.80 9.64 6.48 7.35 5.31 3.69
T61 54.03 6.43 13.80 9.60 6.39 7.33 5.21 3.71
T62 54.01 6.49 13.70 9.61 6.42 7.34 5.24 3.72
T63 53.98 6.51 13.74 9.68 6.44 7.35 5.26 3.68
T64 54.01 6.52 13.77 9.66 6.43 7.27 5.27 3.64
T65 54.03 6.52 13.79 9.64 6.38 7.31 5.24 3.72
T66 53.94 6.40 13.75 9.65 6.48 7.44 5.29 3.71
T67 54.00 6.42 13.71 9.66 6.54 7.35 5.28 3.74
T68 54.03 6.43 13.65 9.59 6.39 7.33 5.21 3.68
T69 54.01 6.49 13.68 9.60 6.42 7.34 5.24 3.70
T70 53.98 6.51 13.74 9.64 6.44 7.35 5.26 3.62
T71 54.03 6.52 13.77 9.65 6.43 7.27 5.27 3.66
T72 54.01 6.52 13.79 9.61 6.38 7.31 5.26 3.72
To 54.03 6.44 13.76 9.66 6.45 7.35 5.24 3.68
FV 1.00 0.90 0.90 0.90 0.90 0.90 0.90 0.90
TN 54.03 5.79 12.38 8.70 5.81 6.61 4.71 3.31
S 1.00 1.10 1.10 1.10 1.10 1.10 1.10 1.10
Ts 54.00 6.37 13.65 9.56 6.37 7.28 5.19 3.64

9
Tabla##
Detalles de tiempo de trabajo y eficiencia de las máquinas de tejido futuro
Cálculo del Takt time área de tejido

Dias laborados 24 Días
Disponibilidad de la maquina 97% %
SAC 2% %
Cantidad de maquina 11 Maquinas
Tabla##
Takt time esperado del área de tejido futuro

Tabla##
Numero de máquinas según Takt Time futuro
Tiempo promedio del tejido de ropón según unidad de maquina

Proceso Tiempo x Máquinas Operario Tiempo total x ropón
1 ropón s
(min)
Tejido 54 11 3 4.91
Numero de máquinas según takt time 11
Detalles de tiempo de trabajo y eficiencia de los operarios del 2do grupo de procesos futuro

Dias laborados 24 Dias
Minutos de trabajo por 480 Min
día
Eficiencia del personal 96% %
SAC (fallos que se 3.5% %
espera)
10
Número de operarios 24
Takt time actual del 2do grupo de procesos futuro

Tiempo promedio futuro de cada actividad del segundo grupo de procesos según operarios.
Proceso Tiempo x Máquinas Operarios

1 ropón
(min)
Separado 6.37 Manual 3
Platillado 13.65 10 7
Costura 9.555 6 4
Vaporizado 7.28 Manual 3
Acabado 6.37 Manual 3
Control calidad 5.187 Manual 2
Embalado 3.64 Manual 2
Tiempo total de la segunda sección 52.052 24
Numero operarios según Takt Time 24.00
Balance de línea por proceso futuro

11
En la imagen xxx se puede observar que el tiempo estándar de procesamiento por
ropón del área de tejido es menor al tiempo Takt time, lo cual es favorable para el
cumplimiento de la demanda, sin embargo en el segundo grupo de procesos se puede
observar un desbalance de línea en las diferentes áreas, contando con holguras en el área de
separado, costura, vaporizado, acabado y embalado, así como también se cuenta con cuellos
de botella en el área de platillado y control de calidad, entonces se deberá realizar un analisis
por recurso con la finalidad de estabilizar las líneas según el Takt Time conocido.
En la imagen xxx se observa la distribución de los operarios para las diferentes áreas
de producción de la empresa. Una de las propuestas de mejora planteadas es contar con
operarios polivalentes que puedan desenvolverse en cualquier área de la empresa,
otorgándoles las capacitaciones necesarias para que puedan cumplir sus funciones con el
mínimo error posible, los operarios se irán rotando para cumplir con dos diferentes tipos de

12
tareas, así todos los operarios podrán realizar cualquier actividad de las diferentes áreas
productivas.
RESULTADOS
Se realizó una simulación del proceso utilizando la herramienta Arena, en donde se
configuro la línea de producción según la propuesta planteada en el balance de línea
reduciendo el tiempo de procesamiento para cada área de producción y la polivalencia de los
operarios.
Se analizó las 72 muestras tomadas de los tiempos de producción de cada área usando
la herramienta imput analyzer para conocer el tipo de distribución que se asemeja mas con un
menor error. En el anexo xxx se observa el analisis realizado.
Se configuro una línea de control que represente el horario que cuenta la empresa, la
primera línea de control representa el inicio de la actividad del proceso de tejido que empieza
a las 6:00 am y culmina a las 12:00 pm, sin embargo los recursos pasan a inactividad 32
minutos antes de culminado su horario de trabajo, representando así una disponibilidad de
máquina del 97%, en esta línea de control no se cuenta con paradas programas por tiempo de
almuerzo por ser un área que cuenta con dos turnos de trabajo. La segunda línea de control
representa el horario de trabajo de los operarios de separado, platillado, costura, vaporizado,
acabado, control de calidad y empaquetado, siendo su horario de ingreso a las 8:00 am y
finalizando a las 5:00 pm, sin embargo, los recursos pasan a inactividad 19 minutos antes,
representando así una disponibilidad de operarios del 96%, los recursos de estas áreas
cuentan con un horario de almuerzo de 60 minutos.

13

1
Simulación en Arena de la línea productiva de la empresa Arecorp Textil SAC.
L OGI CA DE L
HORA RI O DE L I NI CI O DE DE S CA NS O 6
A RE A DE T E J I DO T EJ I DO P OR HORA S
F I N DE T E J I DO
T E J I DO 1 8 HORA S
0
0
0
L OGI CA DE L S A L I DA DE A L M UE RZ O E NT RA DA DE DE S CA NS O
T RA B A J O P OR T RA B A J O P OR
HORA RI O DE L A E NT RA DA DE OP E RA RI OS P OR 1 HORA OP E RA RI OS P OR 1 5 HORA S
5 HORA S A RE A 3 HORA S A RE A F I N DE T URNO
S E GUNDA OPE RA RI OS P A RA A RE A DE DE L A RE A DE
DE S E P A RA DO DE S E P A RA DO
S ECCI ON A L M UE RZ O S EP A RA DO A L M UE RZ O S E P A RA DO
0
0 0 0 0
0 6 :0 0 :0 0
0
L L E GA DA DE EL T EJ IDO ES DE Tr ue
As s i g n 3 2 T E J I DO S E P A RA DO 1 P L A T IL L A DO 1
P E DI DOS CAL IDAD?
0
0 0 0
0 Fals e
T E J I DOS
Re c o rd 5 DE F E CT UOS OS
0
0
CONT ROL DE L OS ROPONES SON Tr ue
ROP ONE S P A RA
COS T URA 1 V A P ORI Z A DO A CA B A DO E M P A QUE T A DO Re c o rd 1 B EBE
CAL I DA D DE CAL IDAD?
0
0 0 0 0 0 Fals e 0
ROP ONE S
Re c o rd 4 DEF E CT UOS OS
0
1
Resultado de simulación
se realizó una simulación con una condición de finalización de sistema “ROPONES
PARA BEBE.NUMBEROUT==4800, representando el termino de los 4800 ropones para
bebe que cumplen con la calidad según demanda requerida por el cliente.
Tiempo actual que la entidad es operada por todos los procesos.
Tiempo futuro que la entidad es operada por todos los procesos.
Se evidencia una mejora del tiempo de procesamiento de un ropón, gracias a la
disminución del tiempo de procesamiento de cada área en un 9% por la implementación del
lean manufacturing en la mejora del proceso, ayudando así al cumplimiento a tiempo de la
entrega de los pedidos.
Se pudo observar que actualmente el sistema entregaba los pedidos mensuales en un
promedio de 33 días, el cual era mayor a lo solicitado por el cliente, sin embargo, simulando

2
el sistema con las mejoras planteadas se pudo reducir a corto plazo el tiempo de entrega de
pedido a 24 días.
En la imagen xxx se aprecia una comparativa del porcentaje de recurso actual y lo que se
espera en el futuro, en ello podemos ver una nivelación del uso de los recursos, contando con
operarios que realicen el mismo nivel de actividades, aprovechando al máximo su capacidad
y evitando así operarios ociosos o saturados. Se tiene un aumento del nivel de uso del recurso
en un 17.5%, pasando de 83.27% en promedio a un 97.81%.
comparativo porcentaje de uso de los recursos.

1
eficiencia global de los equipos OEE después de la implementación del lean manufacturing.
Paradas no Unidades
T.planific T.descanso T.dispon T. Producción Capacidad Piezas
N° Proceso programada conforme Disponiblidad Rendimiento Calidad OEE
ado programado ible productivo real productiva defectuosas
s s
1er grupo 25920 0 25920 777.6 25142.4
1 2do grupo 12960 60 12900 516 12384 5090 5236.4 289 4801 96.67% 97.21% 94.32% 88.63%
1er grupo 25920 0 25920 777.6 25142.4
2 2do grupo 12960 60 12900 516 12384 5090 5236.4 246 4844 96.67% 97.21% 95.17% 89.42%
1er grupo 25920 0 25920 777.6 25142.4
3 2do grupo 12960 60 12900 516 12384 5081 5236.4 280 4801 96.67% 97.03% 94.49% 88.63%
1er grupo 25920 0 25920 777.6 25142.4
4 2do grupo 12960 60 12900 516 12384 5087 5236.4 286 4801 96.67% 97.15% 94.38% 88.63%
1er grupo 25920 0 25920 777.6 25142.4
5 2do grupo 12960 60 12900 516 12384 5084 5236.4 272 4812 96.67% 97.09% 94.65% 88.83%
1er grupo 25920 0 25920 777.6 25142.4
6 2do grupo 12960 60 12900 516 12384 5097 5236.4 274 4823 96.67% 97.34% 94.62% 89.04%
1er grupo 25920 0 25920 777.6 25142.4
7 2do grupo 12960 60 12900 516 12384 5083 5236.4 284 4799 96.67% 97.07% 94.41% 88.59%
1er grupo 25920 0 25920 777.6 25142.4
8 2do grupo 12960 60 12900 516 12384 5064 5236.4 286 4778 96.67% 96.71% 94.35% 88.21%
1er grupo 25920 0 25920 777.6 25142.4
9 2do grupo 12960 60 12900 516 12384 5097 5236.4 278 4819 96.67% 97.34% 94.55% 88.96%
1er grupo 25920 0 25920 777.6 25142.4
10 2do grupo 12960 60 12900 516 12384 5113 5236.4 257 4856 96.67% 97.64% 94.97% 89.65%
1er grupo 25920 0 25920 777.6 25142.4
11 2do grupo 12960 60 12900 516 12384 5072 5236.4 266 4806 96.67% 96.86% 94.76% 88.72%
1er grupo 25920 0 25920 777.6 25142.4
12 2do grupo 12960 60 12900 516 12384 5080 5236.4 266 4814 96.67% 97.01% 94.76% 88.87%
Promedio 19440 30 19410 776.4 18633.6 5086.5 5236.35 273.6666667 4812.8333 96.00% 97.14% 94.62% 88.24%

1
Numero de ropones defectuosos presentados en una simulación de un año después de
implementado el lean manufacturing.
El porcentaje de calidad aumenta en un 7.13% en promedio, pasando de 88.32% del
proceso con desperdicios a un 94.62% después de implementado las mejoras del lean
manufacturing.
Se pronostica una tendencia negativa sostenido de decrecimiento de las unidades que
presentan defectos llegando a alcanzar valores mínimos gracias a la mejora continua
recomendada después de cada auditoria propuesta.
La merma se reduce a un 5.38% que en comparativa con el proceso antes dela
implementación del lean manufacturing se logra reducir en mas del 50%, el cual es
significativo.

2
Se evidencia una mejora en el OEE después de realizada la implementación llegando
a alcanzar valores del 88.24% en promedio, considerado de buena competitividad y de clase
mundial.
Se tiene una tendencia positiva de crecimiento sostenido a lo largo de los años
aplicando la mejora continua recomendada en cada auditoria propuesta.
El rendimiento mejora en un 28.39% con respecto al proceso de desperdicios,
llegando a usar la capacidad máxima de la planta en un 94.62%.

3
PRUEBA DE HIPOTESIS
Hipótesis especifica 1
H1-1: El tiempo de separado mejora significativamente después de implementado las
H0-1: El tiempo de separado no mejora significativamente después de implementado las
Interpretación:
Con un Pvalue>005 se rechaza la hipótesis nula. Con un nivel de confianza del 95%
existe evidencia estadística para afirmar que el tiempo de separado mejora significativamente

4
después de implementado las herramientas del Lean Manufacturing en la empresa Arecorp
Textil SAC.
H1-2: El tiempo de platillado mejora significativamente después de implementado las
H0-2: El tiempo de platillado no mejora significativamente después de implementado
Interpretación
Con un Pvalue<005 se rechaza la hipótesis nula. Con un nivel de confianza del 95%
existe evidencia estadística para afirmar que el tiempo de platillado mejora significativamente

5
Textil SAC.
H1-3: El tiempo de costura mejora significativamente después de implementado las
H0-3: El tiempo de costura no mejora significativamente después de implementado las
Interpretación

6
existe evidencia estadística para afirmar que el tiempo de costura mejora significativamente
Textil SAC.
H1-4: El tiempo de acabado mejora significativamente después de implementado las

7
H0-4: El tiempo de acabado no mejora significativamente después de implementado las
Interpretación
Con un Pvalue>005 se rechaza la
hipótesis nula. Con un nivel de confianza del
95% existe evidencia estadística para afirmar
que el tiempo de acabado mejora
significativamente después de implementado
H1-5: El tiempo de vaporizado mejora significativamente después de implementado las

8
H0-5: El tiempo de vaporizado no mejora significativamente después de implementado
Interpretación:
existe evidencia estadística para afirmar que el tiempo de vaporizada mejora
significativamente después de implementado las herramientas del Lean Manufacturing en la
empresa Arecorp Textil SAC.

9
H1-6: El tiempo de control de calidad mejora significativamente después de
implementado las herramientas del Lean Manufacturing en la empresa Arecorp Textil SAC.
H0-6: El tiempo de control de calidad no mejora significativamente después de
Interpretación:
existe evidencia estadística para afirmar que el tiempo de control de calidad mejora

10
H1-7: El tiempo de empaquetado mejora significativamente después de implementado
H0-7: El tiempo de empaquetado no mejora significativamente después de
Interpretación:
existe evidencia estadística para afirmar que el tiempo de empaquetado mejora

11
H2: El número de unidades defectuosos se reduce significativamente al implementar
las herramientas del Lean Manufacturing en la empresa Arecorp Textil SAC
H0: El número de unidades defectuosos no se reduce significativamente al
implementar las herramientas del Lean Manufacturing en la empresa Arecorp Textil SAC
Interpretación:
existe evidencia estadística para afirmar que el número de unidades defectuosos se reduce
significativamente al implementar las herramientas del Lean Manufacturing en la empresa
Arecorp Textil SAC:

12
H3: La eficiencia general de los equipos-OEE aumenta significativamente al
implementar las herramientas del Lean Manufacturing en la empresa Arecorp Textil SAC.
H0: La eficiencia general de los equipos-OEE no aumenta significativamente al
implementar las herramientas del Lean Manufacturing en la empresa Arecorp Textil SAC.
Interpretación:
existe evidencia estadística para afirmar que la eficiencia general de los equipos-OEE

13
aumenta significativamente al implementar las herramientas del Lean Manufacturing en la
empresa Arecorp Textil SAC
Anexos

14

15
INSTRUCTIVO TÉCNICO
Fecha de creación 28/09/2022 Código de ducomento IT-002-0523-02
Revisión: 2 Frecuencia Mensual y diaria
Actividad Lubricación de la máquina tejedora Área Tejido
Personal requerido para la actividad
Surpervisor Tec. Especialista Mecánico Eléctrico Operario x Otros
Riesgos Asociados a la tareas Elementos de protección personal
LUGAR DE LUBRICACIÓN FRECUENCIA

Excéntricas ubicadas en el carro Cada mes de trabajo
1 Desmontar el carro y aumentar aceite tras la limpieza en cada

parte del carro
Fronturas de aguja (delantera y trasera) Cada 8-12 horas de trabajo
2 Agregar poco aceite mediante el aceitero en las agujas, platina de

agujas, platina de selección, jacks de selección, sinker.
Carril de guiahilos Cada 8-12 horas de trabajo
3
Agrega poco aceite mediante el aceitero
Caja de guiahilos Cada 48 horas
Quitar el polvo y pelusa de los guiahilos con una compresora de

5
aire, luego agregar aceite en los resortes de las bobinas y topes de
guiahilos mediante la aceitera.
Eje de variador Cada 3 meses
6 La grasa anterior se consume y debe aplicar nuevamente según

indicaciones.
Faja Principal Cada 30 días

1. Realizar una previa limpieza con el aspiradora o compresora de
aire.
7
2. Aplicar el lubricante de faja cuidadosamente.
Proveedor de aceite Cada 2 meses
8 Agregar aceite en el recipiente y suministrar la lubricaicón

mediante la palanca de succión.
Eje del peine Cada 3 meses
9
Agregue grasa al mecanismo del peine.

16

17

18

19
Análisis de distribución tiempo de tejido actual
Distribution Summary Chi Square Test Kolmogórov-Smirnov Test

Distribution: Normal Number of intervals = 4 Test Statistic = 0.0776
Expression: NORM Degrees of freedom = 1 Corresponding p-value> 0.15
(54,0.0472) Test Statistic= 0.896
Square Error: 0.002608 Corresponding p-
value=0.373
Analisis de distribución tiempo de separado actual
Distribution Summary Chi Square Test Kolmogórov-Smirnov

Test
Distribution: Beta Number of intervals = 5 Test Statistic = 0.0871
Expression: 6.93 + 0.27 * Degrees of freedom = 2 Corresponding p-value
BETA (3.58, 3.08) Test Statistic = 3.51 > 0.15
Square Error: 0.007681 Corresponding p-value
= 0.19
Analisis de distribución tiempo de platillado actual
Distribution Summary Chi Square Test Kolmogorov-Smirnov

Test
Expression: NORM (15.1, Degrees of freedom = 2 Corresponding p-value
0.0568) Test Statistic = 3.88 > 0.15
= 0.16
Analisis de distribución tiempo de costura actual
Distribution Summary Chi Square Test Kolmogórov-Smirnov Test

Expression: NORM (10.6, Degrees of freedom = 2 Corresponding p-value
0.0414) Test Statistic = > 0.15
Square Error: 0.009550 2.99
Corresponding p-value
= 0.232

20
Analisis de distribución tiempo de vaporizado actual
Distribution Summary Chi Square Test Kolmogórov-Smirnov

Test
Distribution: Triangular Number of intervals = 6 Test Statistic = 0.119
Expression: TRIA (7.96, Degrees of freedom = 4 Corresponding p-value
8.09, 8.2) Test Statistic = 9.31 > 0.15
= 0.0552
Analisis de distribución tiempo de acabado actual

Test
Distribution: Weibull Number of intervals = 5 Test Statistic = 0.103
Expression: 6.94 + WEIB Degrees of freedom = 2 Corresponding p-value
(0.167, 2.99) Test Statistic = 2.1 > 0.15
= 0.371
Analisis de distribución tiempo de control de calidad actual

Test
Expression: 5.66 + 0.19 * Degrees of freedom = Corresponding
BETA (3.84, 3.84) Test Statistic = 1.59 p-value > 0.15
= 0.221
Analisis de distribución tiempo de empaquetado actual

Test
Expression: TRIA (3.96, Degrees of freedom = 4 Corresponding p-value
4.04, 4.13) Test Statistic = 0.177 > 0.15
> 0.75

21
Analisis de distribución tiempo de separado futuro
Distribution Summary Chi Square Test Kolmogorov-

Smirnov Test
Expression: NORM (6.44, Degrees of freedom = 2 Corresponding
0.0443) Test Statistic = 1.4 p-value > 0.15
= 0.497
Analisis de distribución tiempo de platillado futuro

Test
Expression: 13.6 + 0.28 * Degrees of freedom = 2 Corresponding
BETA (3.03, 3.21) Test Statistic = 2.68 p-value > 0.15
= 0.266
Analisis de distribución tiempo de costura futuro

Test
Distribution: Gamma Number of intervals = 5 Test Statistic = 0.133
Expression: 9.56 + GAMM Degrees of freedom = 2 Corresponding
(0.0166, 6.09) Square Error: Test Statistic = 4.61 p-value = 0.145
0.014816 Corresponding p-value
= 0.0998
Analisis de distribución tiempo de vaporizado futuro

Test
Expression: TRIA (7.24, 7.34, Degrees of freedom = 4 Corresponding
7.46) Test Statistic = 5.64 p-value = 0.148
= 0.234

22
Analisis de distribución tiempo de acabado futuro

Test
Distribution: Weibull Number of intervals = 5 Test Statistic = 0.0833
Expression: 6.32 + WEIB Degrees of freedom = 2 Corresponding
(0.146, 2.82) Test Statistic = 3.81 p-value > 0.15
= 0.165
Analisis de distribución tiempo de control de calidad futuro

Test
Distribution: Gamma Number of intervals = 4 Test Statistic = 0.103
Expression: 5.15 + GAMM Degrees of freedom = 1 Corresponding
(0.0116, 7.46) Test Statistic = 1.7 p-value > 0.15
= 0.209
Analisis de distribución tiempo de empaquetado futuro

Test
Expression: NORM (3.68, Degrees of freedom = 1 Corresponding
0.0278) Test Statistic = 5.33 p-value > 0.15
= 0.0221

23
Diseño de la distribución de la planta después de implementado las 5´S
Diseño del área de vaporizado después de implementado las 5´S
Diseño de la área de platillado y costura después de implementado las 5´S

24
Diseño del área de tejido después de implementado las 5´S
Diseño del área de costura después de implementado las 5´S
Diseño del área de almacén de materia prima y productos terminados después de
implementado las 5´S

25
Lean MDC. (s.f.). Filosofía Lean Manufacturing. Recuperado el 26 de septiembre de 2016,
de Sistema Lean MDC: http://www.leanmdc.com/
herramientas_lean_manufacturing.html
Correa, F. G. (2007). Manufactura esbelta (Lean Manufacturing). Principales
herramientas. Revista Raites, 1(2), 85-112.
R.Merino y C.Ruben,” Implementación de herramientas Lean Manufacturing en el área de
producción DE REYES INDUSTRIA TEXTIL Cía. Ltda,escuela politécnica
nacional ,Quito,Colombia,2014
Chicaiza Cali, M. K. (2020). Herramientas de manufactura esbelta para la reducción de
tiempo de ciclo en la Empresa de Confección de Jeans BETOJUNIOR (Bachelor's
thesis, Universidad Técnica de Ambato. Facultad de Ingeniería en Sistemas,
Electrónica e Industrial. Carrera de Ingeniería Industrial en Procesos de
Automatización).
K. M. Becerra Guevara and X. M. Carbajal Alayo, “Propuesta de implementación de
herramientas lean: 5’s y estandarización en el proceso de desarrollo de producto en
pymes peruanas exportadoras del sector textil de prendas de vestir de tejido de punto
de algodón.,” Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC), Lima, Perú, 2019
Gómez, O. T., Ángeles, F. T., & Huaira, E. M. (2016). Aplicación de las 5’s para mejorar la
percepción de cultura de calidad en microempresas de confecciones textiles en el
Cono Norte de Lima. Industrial data, 19(1), 33-37.
Pérez, V., Rodríguez, C., & Ingar, B. (2010). Sector textil del Perú. Reporte Financiero
CENTRUM Bunkenroad Latinoamérica (Perú)(septiembre), 2.

26
Morón, E., & Serra, C. (2010). Tecnología e innovación: sector exportador textil y
confecciones peruano. CIES, Innovación Empresarial y Comportamiento Tecnológico
Sectorial: experiencias exitosas y estudio de casos. Lima: CIES.
Ordóñez Alcántara, W. C. J., & Torres Castañeda, J. A. (2014). Análisis y mejora de procesos
en una empresa textil empleando la metodología DMAIC.
Socconini, L. (2019). Lean Manufacturing. Paso a paso. Marge books.
Cerón Espinosa, J. C., Madrid García, J. C., & Gamboa Gómez, A. (2015). Desarrollo y casos
de aplicación de Lean Manufacturing.

Tesis Al 07-12-22

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i

Carrera de Ingeniería Industrial y Comercial

Mejora del proceso productivo utilizando Lean

Plan de Tesis para optar el Título Profesional de Ingeniero

Carlos Bryan Robles Ramírez

Br. Robles, Carlos y Salcedo, Luis

Br. Robles, Carlos y Salcedo, Luis

Tabla 2 Diagrama de Gantt......................................................................................................10

Tabla 3 Operacionalización de las variables............................................................................45

Tabla 4 Técnicas e instrumentos de recolección de datos........................................................50

Br. Robles, Carlos y Salcedo, Luis

Ilustración 2.............................................................................¡Error! Marcador no definido.

Ilustración 3.............................................................................¡Error! Marcador no definido.

Ilustración 4.............................................................................¡Error! Marcador no definido.

Ilustración 5.............................................................................¡Error! Marcador no definido.

Ilustración 6.............................................................................¡Error! Marcador no definido.

Ilustración 7.............................................................................¡Error! Marcador no definido.

Ilustración 8.............................................................................¡Error! Marcador no definido.

Ilustración 9.............................................................................¡Error! Marcador no definido.

Ilustración 10...........................................................................¡Error! Marcador no definido.

Ilustración 12..........................................................................¡Error! Marcador no definido.

Ilustración 13..........................................................................¡Error! Marcador no definido.

Ilustración 14..........................................................................¡Error! Marcador no definido.

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Ilustración 16..........................................................................¡Error! Marcador no definido.

Ilustración 17..........................................................................¡Error! Marcador no definido.

Ilustración 18..........................................................................¡Error! Marcador no definido.

Ilustración 19..........................................................................¡Error! Marcador no definido.

Ilustración 20...........................................................................¡Error! Marcador no definido.

Br. Robles, Carlos y Salcedo, Luis

Br. Robles, Carlos y Salcedo, Luis

Mejora del proceso productivo utilizando Lean Manufacturing en la fabricación de

prendas de primera infancia para reducir desperdicios.

Aplicada. La investigación a realizar en la presente tesis buscar dar solución al problema

de desperdicios presentes en la empresa dedicada a la fabricación de ropones de bebe, tales como

el exceso de procesos y tiempos mediante la aplicación de las herramientas de la manufactura

Institución a la que pertenece la Investigación

Universidad San Ignacio de Loyola-USIL

Lima-Lima_La molina, Av. la Fontana 550, La Molina 15024

Institución donde se desarrollará la Investigación

EMPRESA ARECORP TEXTIL S.A.C.

Lima, Lima, Cieneguilla, Av. Machu Picchu Mz N Lt 41 Los Ángeles.

Br. Robles, Carlos y Salcedo, Luis

 Luis Salcedo Ramírez.

 Bryan Robles Ramírez.

 El personal del área de operaciones de la empresa ARECORP TEXIL

 Libros sobre el tema Lean Manufacturing.

 Informes y revistas publicadas en donde se desarrolla el tema a tratar.

 Máquinarias de la empresa ARECORP.

 Arena - Simulación de procesos.

 Minitab - Análisis estadístico de datos.

 Servicio de mantenimiento de equipos de cómputo.

 Cursos sobre el tema.

 Instalación de software y antivirus.

La fuente de financiamiento de la tesis será por cuenta propia.

Br. Robles, Carlos y Salcedo, Luis

Duración del Proyecto

Se estima que el tiempo de desarrollo del proyecto no será mayor a 1 año.

Br. Robles, Carlos y Salcedo, Luis

Planteamiento del Problema

competidores, se ha identificado que los reprocesos de prendas para bebés es el principal

Si bien la empresa ARECORP, produce a nivel industrial con un promedio de 4000

competidores menores dentro de la categoría de pequeña empresa. ARECORP no puede