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Rev. Febrero 2021

Autor:
José Luis Pérez Galán

Selección de países

Introducción

Cualquier empresa que decida expandirse geográficamente tiene que

determinar, tarde o temprano, el número de países y de segmentos en los que
intentará competir y, dado que el presupuesto es limitado, cómo distribuirá sus
esfuerzos entre los diferentes mercados. En este punto, hay que tomar decisiones
respecto a la estrategia de expansión.

Contenido

Los recursos de las empresas condicionan la selección de los mercados y

delimitan las posibilidades del esfuerzo de marketing. También se han de
considerar criterios relacionados con la estrategia más adecuada para desarrollar
las capacidades de las que una empresa dispone. Entendamos cómo se
sistematiza este proceso.

SELECCIÓN DE PAÍSES: ESTRATEGIAS DE CONCENTRACIÓN VERSUS

DIVERSIFICACIÓN

Cuando se define la política de expansión de una empresa, se han de tomar

decisiones en tres áreas en interacción continua.

A. Identificación de los mercados potenciales y del orden de

entrada en los mismos

Los criterios barajados son numerosos y de muy diversa índole. Entre ellos
destacan:
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1.- Criterios tecnológicos: Aquellos directamente relacionados con la

infraestructura y los medios del país en cuestión, como el desarrollo tecnológico
alcanzado, los sistemas de distribución, la disponibilidad de medios de
comunicación, etcétera. Este criterio resulta de suma importancia para la
comercialización de ciertos productos, pues, en el caso de que un país no
disponga de determinada infraestructura, su colocación podría resultar muy
difícil. El criterio tecnológico nos ayudará a acercarnos a los países que disponen
de los requisitos mínimos para vender nuestro producto sin realizar grandes
modificaciones en el programa de marketing.

2.- Criterios ecológicos: Aluden a la provisión de recursos naturales y materias

primas de las que dispone el país y a las condiciones climáticas y topográficas
que repercuten en el fácil acceso y en la red de comunicaciones terrestre.

3.- Criterios socioculturales: Recaban información acerca de la homogeneidad

de lenguas, razas, religiones, organizaciones laborales, nivel de educación,
etcétera. En muchas ocasiones las tradiciones socioculturales determinan el
consumo de un determinado producto y, por lo tanto, su potencial. La dimensión
cultural, aunque resulta la más difícil de medir objetivamente, en la mayoría de
los casos es la más determinante.

4.- Criterios económicos: Su importancia resulta capital, sobre todo en los

productos de gran consumo. Hacen referencia a la etapa de desarrollo económico
como indicador del potencial del mercado. Los países se pueden agrupar de
acuerdo con las fases siguientes de desarrollo económico: preindustrial,
fabricación primaria procesando materias primas, desarrollo de manufacturas de
materias perecederas y semiduraderas, economía industrializada donde se
desarrollan bienes duraderos e industrialización completa. También se tendrá en
cuenta la demanda de importaciones en los países objeto de estudio y resultará
interesante conocer la reglamentación sobre comercio exterior, el tipo de cambio,
etcétera.

5.- Criterios político-legales: Clave en aquellos países cuyos regímenes impiden

realizar algunas operaciones tradicionales del comercio internacional. Se han de
conocer las restricciones legales, las leyes sobre la libre competencia y
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comerciales, los aranceles contingentes, la política cambiaria, etcétera. Combinar

estos criterios para realizar una elección óptima no es fácil.

Actualmente existen métodos estadísticos y programas informáticos que

permiten realizar la labor con cierta objetividad. Destacan los métodos
factoriales, que reducen el número de criterios garantizando una mínima pérdida
de información y facilitando, en consecuencia, la comprensión y la visión global.
El método cluster facilita una primera agrupación de países en grandes bloques
para luego ir afinando la selección hasta determinar qué regiones resultan
idóneas, en función de la variedad del método empleada.

El método del cruce de la variable geográfica con otras dos de libre elección,
escogidas en función de su repercusión sobre la comercialización del producto y
sobre las características y restricciones propias de la empresa, conforma otro
procedimiento menos sofisticado.

La escala de temperatura también se emplea en la agrupación de países. El

método se fundamenta en la puntuación dentro de cada país de una serie de
factores referentes a la competencia, el producto, los recursos, la distancia
geográfica, el sistema legislativo y político, etcétera. Como resultado, se obtiene
una calificación global que posiciona al país en un determinado grupo
geográfico.

B. Decisiones sobre los objetivos y el nivel global de los esfuerzos

de marketing que la empresa está dispuesta a invertir en los
mercados potenciales

Por otra parte, hay que evaluar el volumen de recursos económicos y humanos y
la capacidad de gestión internacional que será necesario movilizar para
desarrollar adecuadamente nuestra estrategia, en función de la forma de entrada
al nuevo mercado que hayamos escogido. La creación de sucursales de venta o
de establecimientos de producción en mercados exteriores conlleva niveles de
inversión muy superiores a cualquier otra forma de entrada, y se requiere un
equipo humano formado expresamente para coordinar las gestiones dentro de
dicho contexto. En la exportación indirecta, la capacidad de gestión y el equipo
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humano que se empleen en las actividades internacionales será prácticamente

nulos. A medida que se adoptean formas de mayor compromiso con los
mercados exteriores, la preparación y el número de personas destinadas a la labor
aumentará.

El desconocimiento de la empresa también conforma un riesgo que se ha de

evaluar con el propósito de hallar una forma de entrada que lo minimice y
reduzca la exposición a grandes inversiones. La empresa adoptará medidas que
supongan un mayor control del marketing en el mercado a medida que adquiera
experiencia sobre él y sobre los clientes.

C. Selección de los mercados y distribución de los recursos

asignados entre ellos

El análisis de esta tercera área requiere que se hayan identificado mercados con
suficiente potencial y que se tenga una idea preliminar sobre el presupuesto
disponible. Sus resultados pueden conducir a que se reevalúe el orden de entrada
y arrojan una idea más definida del presupuesto.

Dentro de esta área, cabe optar por la concentración o por la diversificación de

mercados. Según el número de mercados en los que la empresa desee afirmar su
presencia, las opciones se plantean como extremas. A largo plazo, ambas
estrategias pueden conducir a los mismos resultados aunque la senda para
conseguirlos difiere. Si se opta por una concentración de mercados, el crecimiento
inicial es más lento pero se incrementa a medida que el tiempo avanza y, antes
de implementar desplazamientos a nuevos objetivos, se aguarda la consolidación
de la empresa en aquellos lugares donde ya está presente. En la diversificación,
el crecimiento inicial es más rápido, pero su ritmo decrece a medida que la
presencia de la empresa se consolida en los mercados preferentes (en ciertos
casos, incluso se abandonan mercados prometedores). La importancia de escoger
una u otra estrategia en la segmentación de los países/mercados, que se realizará
posteriormente, nos lleva a describirlas con mayor detalle.
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Estrategia de concentración

Consiste en seleccionar un número reducido de mercados con la intención de

concentrar los esfuerzos comerciales y lograr una penetración más intensa en
cada uno de ellos. Existen importantes ventajas atribuibles a esta estrategia de
concentración: se evita la dispersión de fuerzas y de recursos a causa de los
límites presupuestarios con los que funciona; se reducen costes de transacción y
de administración de ventas, típicos de vastas diversificaciones geográficas; se
conocen con mayor profundidad los mercados donde se opera y las estrategias
comerciales se perfeccionan a través del aprendizaje, y, por último, la empresa se
sitúa en una posición menos vulnerable en los mercados en los que decide
implantarse. Como rasgo negativo, destaca el riesgo de depender de un reducido
número de mercados, sobre todo si se encuentran en una situación de
inestabilidad. La estrategia de concentración afronta la expansión internacional
como un proceso lento y gradual y entra en cada mercado con un alto grado de
compromiso.

La estrategia de diversificación

Busca que la empresa en cuestión esté presente en el mayor número de mercados,

aunque sea a costa de mantener un bajo nivel de penetración. La estrategia
prioriza el número de mercados atendidos sobre el grado de implantación en
cada escenario. Las principales ventajas de esta estrategia se asocian a su mayor
flexibilidad operativa, pues existe una menor dependencia con respecto a la
evolución de los mercados de implantación. El elevado volumen de producción
que exige facilita que se saque provecho de las economías de escala y,
consecuentemente, se reduzcan costes. Al penetrar simultáneamente en un gran
número de mercados, los recursos de marketing dedicados a cada uno de ellos
serán menores que en el caso de la concentración. Generalmente, esta estrategia
se emplea con productos estandarizados, lo que favorece la búsqueda de
segmentos cuyas necesidades superen los límites de las fronteras nacionales.

Las ventajas y desventajas que se desprenden de la implementación de una y otra

estrategia han de valorarse en función del contexto situacional.
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Conclusiones

Las empresas deben tomar decisiones tanto sobre sus objetivos generales como
sobre la internacionalización. Se ha de optar por buscar beneficios a corto o a
largo plazo, comercializar o no los excedentes de la producción nacional,
diversificar riesgos, hacer frente a la competencia internacional, etcétera.

Las decisiones al respecto de nuestros objetivos se encontrarán mediatizadas por

el producto que comercialicemos y las necesidades que acarree (por ejemplo, un
servicio posventa), ya que pueden encarecer la exportación o, cuanto menos,
motivar que se alcance un acuerdo de formación con los distribuidores locales.