Facultad de Ciencias Empresariales

Gestión Internacional de empresas

Semestre 2019-II

ESTRATEGIAS DE ENTRADA DE EMPRESAS MULTINACIONALES

APLICADAS AL MERCADO PERUANO

Integrantes

Carrillo Araujo, Mariel Yrene

Godoy Alarcon, Kevin

Li He, Kevin

Mitriakovskii, Maksim

Villanueva Laureano, Miriam

Lima, noviembre 2019

 Abstract

This paper is focused on analyzing what we consider one of the most

relevant issues when deciding to enter a new market, which is the choice of
a market entry strategy. The answers to the questions presented in this
research will help to better understand what a multinational company
considers before entering a new market, in addition, they can be of great
help to local governments when formulating their politics regarding foreign
investments.

Key words: entry strategy, multinational company, new market.

1. Introducción con alto nivel de innovación o

Hoy en día, ante un entorno más
dinámico y global, un mayor
número de empresas deciden
expandir sus límites e
internacionalizarse. De esta
manera, la elección de una
adecuada estrategia de entrada a
nuevos mercados representa una
de las decisiones más importantes
para una empresa, pues influye
significativamente en el éxito
inmediato y futuro de sus
operaciones en dichos mercados.
Por ende, es imprescindible que
una empresa evalúe
correctamente todas las variables
y determinantes que afectan su
entrada a un nuevo mercado. Por
ejemplo, tanto los factores
internos, la coordinación
interdepartamental, experiencia
internacional y los factores
externos, tales como factores
políticos y costos de producción
nacionales, determinan la
elección de una estrategia de
entrada en mercados
internacionales (Robles & que el primer compromiso
Jauregui, 2017).
En el caso de Perú, se puede
apreciar un aumento de presencia
de empresas multinacionales en
los últimos años por diversos
motivos. Aunque Perú no cuente
desarrollo de nuevas tecnologías,
igual representa un mercado
atractivo para varias compañías
internacionales.
Finalmente, el mal desempeño de
varias marcas globales en su
ingreso al mercado nacional
evidencia el alto grado de
relevancia de la investigación del
presente tema.
2. Formulación del
problema principal
Cuando una empresa decide
internacionalizarse existen
muchos factores trascendentales
para tomar en cuenta para elegir
la estrategia de entrada más
viable. El principal problema es la
capacidad que deben tener las
empresas para adoptar diferentes
estrategias de entrada según la
particularidad de cada mercado y
los factores que influyen antes de
tomar la decisión de implementar
una estrategia. Cabe mencionar
estratégico a enfrentar es la
elección del lugar y el momento
propicio para entrar a un nuevo
mercado ya que este compromiso
tiene un efecto a largo plazo
irreversible. A continuación, se
mencionan las decisiones más
importantes a las cuales están
sujetas las empresas al momento
de expandirse a nuevos mercados
antes de la elección de la
estrategia.
Por un lado, Puig muestra que es
importante determinar los factores
de decisión que influyen cuando
se decide expandirse a nuevos
mercados (Puig, 2003). En primer
lugar, se debe evaluar la inversión
para obtención de recursos físicos
y humanos ya que se debe tener
en cuenta el menor costo con
respecto al país de origen ya que
la competitividad de un producto o
servicio muchas veces se
encuentra en que el costo sea lo
menor posible y que la mano de
obra tenga la misma productividad
y eficiencia en cualquier parte del
mundo. En este caso, muchas
veces las inversiones buscan
países ricos en dotaciones de
recursos naturales y donde el
costo de la mano de obra es
inferior. En segundo lugar, un
factor trascendental es la decisión
del mercado al cual se dirigirá el
producto o servicio ya que influyen
diferentes actores. Entre ellos: el
tamaño del mercado, las
perspectivas de crecimiento, la
situación política y económica, la
competencia y la proximidad con
los clientes, es decir, que tanto el
producto o servicio que se ofrece
se alinea con las costumbres y
necesidades culturales que exige
el cliente. Es importante tener
conocimiento del cliente al cual se
dirigirá ya que el objetivo es
satisfacer una necesidad y ofrecer
un valor agregado. En tercer
lugar, es la búsqueda de la
eficiencia en sus unidades
productivas ya que el objetivo es
incrementar la eficiencia de sus
actividades globales por
integración y especialización de
los activos, producciones y
mercados. En cuarto lugar, es la
adquisición de los recursos y de
las capacidades de innovación,
tecnología, acceso a canales de
distribución. En general, el
principal reto a enfrentar es la
búsqueda de la ventaja
competitiva y estratégica en estos
mercados nuevos ya que al
momento de tomar la decisión se
busca la reducción de costos de
transporte, la expansión de las
relaciones con los proveedores, el
tamaño del mercado, el
crecimiento, el poder de compra,
el nivel de protección arancelaria,
las barreras de entradas y los
requisitos regulatorios locales.
Las empresas invierten en países
extranjeros con la finalidad de
desarrollar ventajas específicas de
la empresa o adquirir elementos
estratégicos de un país huésped.
Los factores mencionados
anteriormente resultan relevantes
ya que el tamaño del mercado
puede permitir competir con
productos diferenciados.
Otra decisión importante consiste
en decidir la estrategia con la cual
se decide ingresar a este nuevo
mercado. El principal objetivo de
las empresas multinacionales
globales es localizar todas las
actividades de su cadena de valor
en aquel lugar donde la
producción genere la máxima
rentabilidad y eficiencia. Para
esto, este tipo de empresas
acceden a redes globales de
producción y distribución a través
de relaciones mundiales de intra-
firma e inter-firma. De esta
manera, se generan alianzas
estratégicas internacionales con
otras empresas multinacionales.
Así, se elabora una estructura
corporativa de producción y
distribución integrada a nivel
internacional y varias partes de la
cadena de valor se encuentra
ubicada en diferentes lugares en
función a los objetivos de cada
firma.
Asimismo, Malca (2009) señala
que las estrategias de entrada
para expandirse a un mercado
son las siguientes:
Adquisición: Una empresa
puede adquirir a otra logrando de
esta manera la fuerza de trabajo y
la dirección administrativa.
También se obtendría al cliente y
la identificación de la marca. La
adquisición facilita la entrada
rápida y un acceso inmediato a los
recursos locales.
Fusión: Una empresa que se une
con dos o más personas jurídicas
independientes que da como
resultado una sola sociedad se le
llama fusión.
Greenfield: La empresa decide
llegar a con una operación nueva
al país anfitrión. También, es el
caso de una matriz que inicia una
nueva empresa en el país
extranjero desde el inicio.
Holding: La empresa busca el
control ya que a través de esta
una compañía ejercer control
sobre las actividades de otras,
mediante la propiedad de una
parte significativa de las acciones.
Exportación: La empresa
capitaliza las economías de
escala en la producción
concentrada en el país de origen y
proporcionando un mejor control
sobre la distribución. No es óptimo
si la compañía tiene un gran
volumen de exportación.
Subsidiaria: La empresa es
controlada por otra compañía
llamada matriz a la cual
pertenece. Cabe mencionar que la
empresa matriz tiene el control
cuando tiene más de la mitad de
los derechos a voto de la
subsidiaria.
Franquicias: El franquiciamiento
es básicamente una forma
especializada de licenciamiento
en la que el franquiciatario no solo
vende propiedad intangible al
vendedor si no también insiste con
que cumpla con una serie de
reglas estrictas con el negocio.
3. Marco teórico
Teoría de la internalización. La
teoría de la internalización tiene
sus orígenes y, en cierta manera,
retoma la teoría de los costes de
transacción de Coase hacia un
ambiente más amplio. En su
artículo “The Nature of the Firm”
(Coase, 1937) el autor explica que
existen características dentro de
una transacción que hacen que el
intercambio sea problemático o
sumamente costoso, los cuales
denomina costos de transacción.
Según Aranda y Montoya (2006),
éstos son “aquellos costos que
están presentes en la negociación
y realización de contratos en cada
intercambio”. La teoría de la
internalización lleva este concepto
a una empresa multinacional
(MNE), y sugiere que es
recomendable coordinar
actividades globales bajo la
gestión de una firma para así
reducir estos costos y maximizar
el beneficio de las transacciones.
Tal y como menciona Hennart
(Hennart, 1994), una de las
principales razones por las que
esto ocurre es para evitar las
imperfecciones o fallas del
mercado externo; es decir, que los
“mercados imperfectos conllevan
a que una empresa multinacional
internalice ciertas actividades que
desarrolla al otro lado de las
fronteras para poder efectuar una
coordinación eficiente”. La teoría
de la internalización sugiere que
existen ocasiones en donde
resulta mucho más eficiente y
beneficioso para una empresa
transferir tecnología o productos a
sus propias subsidiarias o filiales
en otros países que llegar a
acuerdos con empresas terceras.
Debido a esto, las MNE deciden
realizar inversiones extranjeras
directas cuando perciben que
estos beneficios netos de la
propiedad común de actividades
nacionales y extranjeras, y
derivados, exceden los beneficios
netos de establecer relaciones
comerciales externas. De esta
manera, los bienes intangibles
más destacados se convierten en
fortalezas de alto valor y se
produce una mayor generación de
valor, el cual es el fin supremo de
una empresa.
El enfoque de la internalización de
una empresa multinacional recae
en dos axiomas generales: La
primera consiste en que las firmas
eligen ubicaciones con el menor
costo para cada actividad que
realizan; La segunda afirma que
las firmas crecen internalizando
mercados hasta el punto en el que
los beneficios de una
internalización futura son
superados por sus costos
(Buckley, 1987). Así, el tamaño
óptimo de una empresa
multinacional y su grado de
internalización está dado por el
punto en que los beneficios
obtenidos por la incorporación de
una nueva transacción igualan a
sus costos (Aranda y Montoya,
2006). Esto lleva a confirmar que
se trata de una teoría de
expansión en términos de
eficiencia, una teoría de inversión
multinacional.
Modelo Uppsala o Modelo
Gradualista. Este modelo explica
el proceso de internacionalización
basado en la teoría de crecimiento
y la teoría del comportamiento de
la empresa. Acorde con Malca en
su cita a Johanson (Malca, 2015)
y Wiedersheim (Wiedersheim,
1975), primero la empresa se
consolida en su mercado
doméstico y producto de la
maduración de sus operaciones la
misma lleva a cabo su proceso de
internacionalización a través de
cuatro etapas:
1. Exportadores esporádicos.
2. Exportación a través de
representantes
independientes (agentes).
3. Establecimiento de una filial
de ventas.
4. Establecimiento de unidades
de producción o fabricación
en el extranjero.
Para llevar a cabo estas etapas,
las empresas tienen en cuenta el
conocimiento del mercado, sus
actividades actuales y capacidad
de compromiso. Por ello,
Johanson y Vahlne argumentan
que el proceso de
internacionalización es resultado
de una serie de decisiones
incrementales y que el proceso se
ve mejor con una dinámica de
modelo de aprendizaje que
comprende conocimiento del
mercado exterior, compromiso del
mercado exterior y aspectos de
cambio. (Johanson, 1977).
En adición a lo escrito, este
modelo tiene como supuesto que
el conocimiento es imperfecto
sobre los mercados extranjeros
derivados de la distancia psíquica
son el principal obstáculo para la
expansión en operaciones
internacionales. En casos donde
la distancia psíquica es grande, la
empresa tendrá mayor
incertidumbre sobre el mercado y
se verá aumentada las posibles
imperfecciones sobre la
información. En combinación con
compromisos grandes y difíciles
de revertir una empresa puede
percibir la inversión en ese
mercado como excesivamente
riesgosa. Esto crea una barrera
para tomar decisiones de
compromiso inferior por ejemplo
licencias o exportar en lugar de
invertir en el establecimiento de
una filial extranjera. La extensión
al modelo teórico de Uppsala
actualmente incorpora un papel
mejorado para la inercia, la
intencionalidad gerencial y los
cambios ambientales, abordan
muchas de las deficiencias
persistentemente planteadas
sobre la utilidad del modelo. Cada
versión sucesiva del modelo ha
introducido nuevos conceptos,
como confianza, capital social y
conocimiento específico de
relación en la red específica
modelos. Sin embargo, en todas
las variantes del modelo, la
reducción de riesgos y el aumento
del conocimiento de las
oportunidades a través del
aprendizaje sigue siendo el
principal cambio de mecanismo.
Teoría del Ciclo de Vida del
Producto: Este modelo hace
referencia al análisis de la
estrategia competitiva de la
empresa y la teoría del comercio
internacional. Se distinguen 4
etapas diferentes en la vida de un
producto: introducción,
crecimiento, madurez y descenso.
En la fase introductoria ni el
producto ni las especificaciones
técnicas han sido definidas. Esta
etapa se caracteriza por
experimentación y aprendizaje.
Además, la competencia es
limitada. En la fase de crecimiento
las ventas y los competidores
aumentan. En la fase de madurez
las ventas siguen aumentando,
pero a un ritmo decreciente, el
producto se encuentra
establecido en el mercado y la
competencia es intensa con
respecto a los competidores y
precios. Además, la saturación
hace que la demanda del producto
caiga. Se generaliza las salidas de
las empresas y las que quedan
tratan de aprovechar mercados
saturados. Esta teoría señala la
importancia de la búsqueda
estratégica en la participación del
mercado de un producto que varía
según la etapa del ciclo de vida
donde se encuentre. Por ejemplo,
en las etapas tempranas del ciclo
de vida la decisión de invertir para
incrementar la participación del
mercado puede ser
extremadamente redituable en el
largo plazo.
Condiciones para realizar la IDE
en producción internacional
Dunning menciona tres
condiciones para justificar la
producción internacional
(Dunning, 1988). En primer lugar,
las empresas deben poseer
ciertas ventajas específicas que
tienen que ver con la propiedad de
ciertos activos. Estas ventajas se
dividen en dos grupos: ventajas
competitivas y ventajas
monopolísticas. La clave es que
estas ventajas sean suficientes
para compensar el costo de
establecer operaciones en otro
país y que permitan competir
contra las empresas del país de
destino. La segunda condición es
que debe ser beneficioso para la
empresa realizar la transferencia
de estas ventajas a otros países
dentro de su propia organización.
Esto quiere decir que deben existir
ciertos factores por los que la
EMN elige hacer la transferencia
de sus ventajas a través de su
propia estructura organizacional
en vez de vender estas ventajas o
su derecho de uso a terceros en
los países de destino. La última
condición para la producción
internacional consiste en que las
EMN deben considerar que
existen factores de localización
favorables para ellos o que la
combinación de los productos
intermedios producidos en el país
de origen con los productos
intermedios producidos en el país
de destino es rentable.
Además, en este artículo Dunning
menciona tres principales tipos de
fallas del mercado que pueden
aprovechar las EMN. El primer
tipo de fallas del mercado son
aquellos que surgen del riesgo e
incertidumbre. El segundo tipo
son aquellos que surgen de la
habilidad de la empresa de
explotar las economías de escala
en una situación imperfecta del
mercado. El último tipo de fallas
del mercado surge cuando la
transacción de un bien o servicio
genera costos y beneficios
externos a la transacción que no
se reflejan en los términos
acordados por las partes
involucradas en la transacción.
4. Interrogantes
4.1. Interrogante
principal
IP: ¿Cuál es la estrategia de
entrada más viable para una EMN
para ingresar al mercado
peruano?
4.2. Interrogantes
específicas
IE1: ¿Cuál es la principal falla del
mercado que buscan aprovechar
las EMN al entrar al mercado
peruano?
IE2: ¿Qué tan viable es la
estrategia de exportación para
una EMN para entrar al mercado
peruano?
IE3: ¿Por qué algunas EMN
realizan inversión directa
extranjera en el Perú en
subsidiarias de producción y otras
en subsidiarias de ventas?
El principal problema que se
propone abordar en este trabajo
es entender la selección más
viable de una estrategia de
entrada al mercado peruano. Para
ello, se deben evaluar distintas
características del ámbito interno
de la empresa, así como del
ámbito externo local. Por lo tanto,
para poder responder al problema
principal, primero se deben
encontrar respuestas a los
problemas específicos. En primer
lugar, se propone determinar
cuáles son las principales fallas
del mercado que buscan
aprovechar las EMN al entrar al
mercado peruano. Además,
determinar si la estrategia de
exportación es una estrategia de
entrada viable ya que actualmente
muchas industrias inician su
expansión mundial y después que
se consolidan en el país anfitrión
deciden implementar una
estrategia diferente. La
exportación posee ventajas como
la capacidad que tienen las
compañías para generar
economías de escala y Cuando una EMN decide entrar a
localización. Sin embargo, existen
diversas fronteras a enfrentar
como los altos costos de
transporte, barreras arancelarias
y problemas con los agentes del
mercado local. Finalmente se
busca determinar la razón por la
cual algunas EMN realizan
inversión extranjera directa en
subsidiarias de producción y otras
sólo en subsidiarias de ventas en
el Perú. Existen empresas
multinacionales que realizan
actividades productivas en el país,
pero muchas EMN prefieren
invertir solo en subsidiarias de
ventas y es importante entender
por qué se da esta situación.
5. Objetivos
5.1. Objetivo principal
OP: Determinar la estrategia de
entrada más viable al mercado
peruano para las empresas
multinacionales.
empresa multinacional
OE3: Determinar la razón por la
cual algunas EMN realizan
inversión directa extranjera en el
Perú en subsidiarias de
producción y otras en subsidiarias
de ventas.
un nuevo mercado tiene que
tomar en cuenta diferentes
maneras de hacerlo y evaluar las
ventajas y desventajas que puede
proporcionar cada una de ellas.
De esta manera, como objetivo
principal se plantea identificar la
estrategia de entrada más viable
para ingresar al mercado peruano.
Asimismo, se busca determinar la
principal falla de mercado que
buscan aprovechar las EMN al
ingresar al mercado peruano.
Además, se busca determinar por
qué las empresas deciden realizar
IED en subsidiarias de producción
o ventas. Cabe mencionar, que
las empresas se inclinarán a
participar en la IED cuando
perciban que los beneficios netos
de la propiedad común de las
actividades nacionales y
extranjeras, así como de las
transacciones derivadas de
realizarlas, excedan los beneficios
ofrecidos por las relaciones
comerciales externas.

5.2. Objetivos 6. Hipótesis

específicos
6.1. Hipótesis principal
OE1: Determinar cuál es la
principal falla del mercado que HP: La estrategia de entrada al
buscan aprovechar las mercado peruano más viable para
EMN al entrar al mercado las empresas con un alto grado de
peruano. madurez y experiencia
internacional es la de subsidiaria.
OE2: Determinar si la estrategia
de exportación es una estrategia 6.2. Hipótesis
de entrada viable para una secundarias

HS1: Las EMN entran al mercado
peruano principalmente para
explotar las economías de escala
en una situación imperfecta del
mercado.
HS2: La exportación es la
estrategia de entrada al mercado
peruano más viable para las EMN
que están en la etapa de
introducción o crecimiento.
HS3: Las EMN que realizan
inversión directa extranjera en una
subsidiaria de ventas no poseen
las ventajas de localización que
les permitan tener una producción
eficiente y rentable en el Perú.
7. Método y Data
Para el presente análisis se llevó
a cabo el uso de fuentes tanto
primarias como secundarias. El
objetivo de utilización de cada
una de las fuentes ha sido la
validación de cada una de las
hipótesis planteadas. Por lo
tanto, en el caso de las fuentes
primarias se utilizaron
investigaciones cualitativas que
incluyeron dos entrevistas a
gerentes de cada una de las
empresas seleccionadas. Para
el caso de las fuentes
secundarias se utilizaron en su
mayoría papers de distintos
Journals relacionados a en el mercado peruano, ya que lo
negocios internacionales para
elaborar el marco teórico, definir
los objetivos y proponer
hipótesis.
Para poder analizar las
motivaciones, estrategias y retos
de las empresas multinacionales
al ingresar a un mercado como el
peruano, se tomaron como
referencia los sectores de
electrónica de consumo y
químico-farmacéutico.
Estos sectores se consideraron
relevantes para el presente
análisis debido al nivel de
impacto que tienen en los
mercados donde se
desenvuelven y por su amplia
red de operaciones que se
extiende a muchos países. En
este caso se seleccionaron las
empresas Bayer y Samsung y se
realizaron entrevistas a
profundidad a representantes de
cada una ellas con el fin de
entender su experiencia en el
mercado peruano.
Entrevista 1: Edwin Duarte,
Gerente Comercial de Canal
Moderno de “Bayer Perú”.
Entrevista 2: Giacomo Bresciani,
Sales Manager en Samsung
Perú.
8. Análisis de la Data y
resultados
8.1. Hipótesis
secundaria 1
Según los resultados de las
entrevistas realizadas, se rechaza la
primera hipótesis secundaria. La
empresa Bayer observó un mercado
que no estaba siendo atendido de
manera adecuada, por lo que este
factor fue el que lo impulsó a operar
llevaría a obtener mayores ingresos;
por otro lado, Samsung buscaba
incrementar su volumen de ventas a
nivel global como también tener un
buen posicionamiento en el mercado
peruano.
Los principales obstáculos que
tuvieron al ingresar al mercado
peruano fueron por problemas
legales, tributarios y factores
culturales. Samsung enfrentaba una
crisis cultural entre sus empleados
peruanos y jefes coreanos, dado que
los empleados peruanos no tenían el
mismo ritmo de trabajo que sus
superiores coreanos y en Bayer se
generaron problemas locales como
pago por indemnizaciones por daños
y una orden de pago de impuestos
por parte de la SUNAT.
En conclusión, ambas empresas
decidieron operar en el Perú
principalmente para obtener una
mayor participación en el mercado
peruano y no necesariamente para
explotar las economías de escala.
Bayer Perú considera este último
factor muy importante, dado que es
uno de los objetivos que la casa
matriz les exige, sin embargo, no es
un motivo crucial para establecer
operaciones en un determinado
país.
8.2. Hipótesis
secundaria 2
Se valida la segunda hipótesis
secundaria. Samsung exportó sus
productos en el mercado peruano
para así venderlos directamente a
especialistas en electrodomésticos
como Carsa. En ese entonces, la
empresa se encontraba en una
etapa de crecimiento a nivel global.
En un determinado periodo, la
empresa decidió dejar de exportar
debido a que se presentaban
limitaciones en la manera en cómo
se vendían los productos. En el caso
de Bayer, ingresó al Perú mediante
una adquisición y considera muy
importante el respaldo financiero de
la casa matriz, ya que eso le permite
implementar fusiones y/o
adquisiciones para así tener mayor
presencia en varias partes del
mundo. En caso la empresa no
habría contado con este respaldo
financiero adecuado, se habría
optado por ingresar únicamente
mediante exportaciones.
Samsung buscaba obtener acceso a
nuevos mercados e incrementar sus
ventas al realizar su primera
exportación al Perú, ya que lo
consideraron viable en la etapa que
se encontraban en ese entonces.
8.3. Hipótesis
secundaria 3
Se valida la tercera hipótesis
secundaria, ya que en el caso de
ambas empresas las plantas de
producción se encuentran en otros
países. Las dos empresas sólo
poseen subsidiarias de ventas en el
Perú. En el caso de Samsung
establecer una planta de producción
en Perú no es favorable ya que las
leyes locales no favorecen la
producción local y el tamaño del
mercado no es lo suficientemente
grande para justificar una inversión
en una planta de producción.
Actualmente los productos que la
empresa vende en el Perú provienen
principalmente de la planta ubicada
en México cuyo mercado es mucho
más grande por lo que les interesa
ser más competitivos en México que
en Perú. El representante de Bayer
mencionó que antes la empresa
tenía una planta de producción en el
Perú, pero esta fue cerrada porque
la rentabilidad era baja y se dieron
cuenta de que era más rentable
importar productos de otro país y
sólo dedicarse a su comercialización
en el mercado local. Según la
empresa, algunas de las razones
para producir en Colombia en vez de
hacerlo en el Perú tienen que ver con
los altos estándares de calidad de
sus centros de producción y mayor
desarrollo del mercado colombiano.
Asimismo, los dos casos evidencian
que no hay mayores incentivos por
parte del Estado para las empresas
que quieren establecer una
producción en el Perú. En resumen,
esto demuestra que las ventajas de
localización de las que habla
Dunning no son suficientes para
establecer una producción en el
Perú.
8.4. Hipótesis principal
Se rechaza la hipótesis principal
porque ambas empresas
entrevistadas utilizaron una
estrategia de entrada distinta a la de
subsidiaria para empezar a vender
sus productos en el mercado
peruano. En el caso de Bayer se
ingresó al mercado local con la
adquisición de una parte de la
empresa Socolan S.A. que tenía
presencia en Perú, Colombia y
Ecuador. Además, el entrevistado
comentó que antes de esta
adquisición la empresa estaba
considerando la posibilidad de
comercializar sus productos en el
Perú a través de exportación a
representantes directos de la casa
Bayer como lo venía haciendo en
Ecuador y Colombia. Sin embargo,
en el mercado peruano no existía un
representante de este tipo y se
decidió ingresar a través de una
adquisición. En los años posteriores
la empresa fusionándose y existía un mercado no atendido y se
adquiriendo otras empresas para
consolidar su presencia en el
mercado peruano. Samsung hizo su
primera presencia en el Perú a
través de exportaciones a tiendas de
electrodomésticos. En los años 90 la
empresa estableció un branch office
en el país para vender directamente
a los distribuidores locales. Cabe
mencionar que branch office es una
extensión de la operación de casa
matriz en el extranjero que se enfoca
en una o pocas actividades claves y
no es una entidad legal separada.
Por lo tanto, no puede considerarse
una subsidiaria. Recién en el año
2010 Samsung decide establecer
una subsidiaria de ventas propia
porque el mercado peruano estaba
estable por muchos años y la
empresa consideró que de esta
manera podía incrementar las
ventas rápidamente y lograr un mejor
posicionamiento de la marca en el
país.
Como resultado, en las entrevistas
realizadas se pudo verificar que las
empresas no están dispuestas a
comprometer una gran cantidad de
recursos desde el inicio de sus
operaciones en el Perú porque
perciben ciertos riesgos que deben
evaluarse antes de comprometer
mayores recursos y tomar la decisión
de establecer una subsidiaria. Esto
también es acompañado de un
proceso de aprendizaje y guarda
coherencia con el modelo Uppsala.
9. Discusión e
implicaciones
9.1. Aprendizaje
El presente trabajo dejó como
lección que ambas empresas
decidieron ingresar a Perú ya que
percibió una gran oportunidad para
crecer e incrementar el volumen de
ventas. Además, ambas empresas
reconocen la importancia del apoyo
financiero y de la experiencia que se
ve reflejada a través de la curva del
aprendizaje por parte de la empresa
matriz. En el caso de Samsung, se
decidió ingresar al mercado peruano
a través de exportaciones seguido
del establecimiento de un Branch
office. En el caso de Bayern, su
principal objetivo era globalizarse en
diferentes mercados. En primera
instancia, se decidió optar por una
adquisición ya que Bayer contaba
con el respaldo financiero de la casa
matriz para ganar mercado en
América Latina y lograr mayor
presencia en el futuro. Asimismo,
ambas empresas reconocen la
importancia de incrementar las
ventas a nivel global. Sin embargo,
también se evidencian dificultades al
momento de hacerlo que tienen que
ver con la distancia cultural y riesgos
tanto políticos como económicos.
9.2. Implicancias
Las implicancias de esta
investigación consisten en que se
debe proveer más información a las
empresas para que éstas estén
dispuestas a comprometer mayores
recursos al momento de establecer
sus operaciones en el Perú.
Asimismo, se debería evaluar la
posibilidad de incentivar la
producción local a través de
reformas tributarias y es
indispensable que se tomen
acciones para asegurarse de que los
estándares de calidad en las plantas
de producción peruanas estén al
mismo nivel que en otros países de
la región. De esta manera, será
posible atraer mayor capital
extranjero al Perú.
Por el lado empresarial, se pudo
evidenciar que la realización de
capacitaciones a los gerentes de la
casa matriz es crucial cuando se
trata de reducir la distancia cultural
entre ellos y los empleados locales.
De esta manera, se puede lograr que
se implementen todos los
mecanismos de gestión y control con
mayor rapidez y se genere un mejor
clima laboral en la subsidiaria.
9.3. Limitaciones
En primer lugar, las principales
limitaciones surgieron con respecto
al manejo de tiempo y la necesidad
de contactar con personas externas
para el desarrollo del trabajo. Debido
a que cada uno de los integrantes del
grupo contaba con distintos horarios
como consecuencia de la diferencia
de clases y realización de prácticas
preprofesionales, agendar reuniones
grupales para discutir el avance del
trabajo era complicado. Asimismo,
conseguir las entrevistas de las
personas que ayudaran a validar las
hipótesis del trabajo fue complicado
debido a los pocos contactos que
tenía cada uno de los integrantes.
Por otro lado, otra limitación natural
existente está relacionada con la
imposibilidad de generalizar los
resultados obtenidos en el trabajo. Si
bien se contó con información
primaria obtenida de entrevistas
personales e información confiable
de fuentes académicas de gran
impacto, dado el alcance del trabajo
y la metodología usada; no es
posible realizar algún tipo de
inferencia con la intención de
generalizar los resultados a
poblaciones mayores.
Finalmente, también es importante
destacar las limitaciones propias de
las fuentes primarias obtenidas. Si
bien la disposición de los
encuestados era positiva, algunas
respuestas no fueron precisadas
debido al limitado acceso a la
información. Por ejemplo, los
representantes no respondieron con
claridad con respecto a las
economías de escala debido a que
ese tipo de información se obtiene de
casa matriz. Además, otra limitación
se encontraba en el hecho de que no
tenían gran conocimiento de las
estrategias implementadas
anteriormente por la empresa,
debido a que ingresaron a trabajar
en esta después de su entrada al
país.
9.4. Recomendaciones
para
investigaciones
futuras
En base a la información adquirida
en el presente estudio, es necesario
mencionar algunos puntos a tener en
cuenta en las investigaciones
futuras. La presente investigación se
enfocó en las estrategias de entrada
aplicadas al contexto peruano. Así,
se recomienda que se sigan
generando investigaciones sobre las
estrategias de entrada de empresas
aplicadas al mercado peruano para
poder entender las principales
dificultades a las que las empresas
se enfrentan al momento de entrar al
mercado local. Esto permitiría tomar
acciones por parte del Estado para
incentivar la entrada de las
empresas extranjeras al país y hacer
que la inversión directa extranjera en
el Perú aumente.
Otro punto importante se encuentra
en la necesidad de tomar una
muestra más grande a analizar, pues
si bien se han realizado entrevistas a
empresas representativas, estas han
sido pocas y no dan una visión
amplia y generalizada de la mayoría
de las empresas extranjeras en el
país. Así, para tener resultados más
exactos y generalizados, es
necesario aplicar más entrevistas y
más variantes metodológicas de
investigación, tanto cualitativas
como cuantitativas. Junto con esto,
también será necesario ampliar
nuestra red de contactos para así
poder contactar con otras empresas
que estén dispuestas a responder
las preguntas planteadas, y así
ofrecer una investigación más
enriquecedora y extensa.
Finalmente, invitamos a que se
hagan estudios del mismo tema
aplicados a distintos contextos. De
esta manera, surge como posibilidad
estudiar las estrategias de entrada
aplicadas a los distintos países
sudamericanos, para poder tener
una visión más clara de cómo es que
el contexto peruano se diferencia de
otros. Con todas estas
recomendaciones planteadas, se
puede lograr un estudio más
profundo y resultados más precisos
que expliquen este fenómeno en el
ámbito local e internacional.
10. Conclusiones
De acuerdo con el análisis realizado
en el presente estudio, se obtiene
como principal conclusión que las
empresas optan por diferentes
estrategias de entrada al mercado
peruano. Sin embargo, se evidenció
que la estabilidad política y
económica son indispensables para
que una empresa multinacional
decida realizar inversión directa
extranjera en el país. Por lo tanto, el
gobierno debe seguir trabajando
para crear un ambiente seguro y
estable para las empresas que
quieren venir a operar en el país.
Asimismo, el presente trabajo
demuestra que una empresa
multinacional enfrentará retos
relacionados con el choque cultural y
cuestiones burocráticas. Sin
embargo, la eliminación de estos
factores no asegura el interés de las
empresas de realizar IDE en el Perú
ya que el Perú no tiene una ventaja
de localización significativa y su
mercado es pequeño en relación al
de los países como México, Brasil y
Colombia. Por lo tanto, el Estado
tiene como principal reto la
generación de otros tipos de
atractivos que permitan a las
empresas aprovechar y potenciar
sus ventajas competitivas y que los
mismos no se basen solo en
recursos primarios sino que tengan
que ver en el desarrollo de mano de
obra calificada o incentivos de
desarrollo tecnológico.
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 12. Anexos

Anexo 1 – entrevistas

Entrevista N°1 – Bayer Perú. Edwin Duarte – Gerente comercial canal

moderno

Preguntas generales

1. ¿Desde qué año su empresa está en el Perú?

Desde el año 1947

2. ¿Por qué seleccionaron entrar al Perú?

La empresa deseaba ampliar sus actividades en países andinos.

3. ¿Perú fue el primer país de Sudamérica en el que entraron o ya habían

entrado a otros?
No, el ingreso formal de Bayer a la Región Andina fue con la fundación
"Química Industrial Bayer Weskott & Cía" en Barranquilla, Colombia.

4. ¿Cuáles fueron sus principales logros en el mercado peruano?

En años 80 la empresa se consolidó como una de las más importantes del
país y también participó en el proceso de regionalización de Bayer, la cual
implicaría una mayor expansión en sus grupos de negocio (Consumer Care,
Pharma y Sanidad Animal).

Preguntas para Hipótesis principal

1. ¿Cómo es que (“la empresa”) entró por primera vez al mercado peruano?
¿Hoy en día mantiene esa estrategia de entrada?

Bayer AG en Leverkusen adquirió una participación de la firma Socolan S.A.,

Sociedad Cornejo Landázuri S.A., marcando el inicio oficial de las actividades
comerciales en el país. En el 2002 se acordó la fusión por absorción de Aventis
CropScience Perú S.A. por Bayer S.A. En el 2006 se adquirió ciertos activos y
pasivos de la empresa Schering peruana S.A. y en enero del 2011 se aprobó por
unanimidad la fusión por absorción de Cropsa S.A.C.

2. ¿Cuáles fueron los principales retos de implementar la estrategia

elegida?

Los procesos judiciales que se generaron por la fusión de Aventis CropScience

Perú S.A.

3. ¿Cuáles considera que fueron las principales ventajas de la estrategia de

entrada utilizada (subsidiaria, joint venture, exportación, etc.)?

Tener el respaldo financiero de la casa matriz ubicada en Alemania y poder ser

parte del proceso de unificación denominado Grupo Bayer países andinos.
4. Luego de haber tenido esta experiencia de internacionalización, ¿piensa
que utilizando otra estrategia hubiese tenido un mejor posicionamiento?

Creo que una empresa que lleva tanto tiempo operando en el mercado global y
con un sostenimiento financiero poderoso es capaz de poder fusionarse con
otras empresas de gran nivel porque estas también saben que les resultara
beneficioso en el largo plazo. Considero que la mayoría de las empresas
actuales no lo pueden hacer y es por eso por lo que aplicar otro método no nos
daría los resultados obtenidos hasta la actualidad.

5. ¿Esta estrategia la han aplicado globalmente o el mercado peruano

presentaba alguna característica especial?

En sus inicios, tanto en Colombia como en Ecuador se hizo la exportación de

productos farmacéuticos a representantes directos de la casa Bayer. Tiempo
después se establecen subsidiarias en la capital de cada país. Se decidió adquirir
una parte de la empresa SOCOLAN S.A. dado que en ese tiempo la empresa
contaba con una solidez financiera en los países de Colombia y Ecuador y que
también en Perú no existía un representante directo como en estos países.

6. ¿Cómo considera que ha evolucionado su posicionamiento en el

mercado peruano? Cómo fue su posicionamiento inicial ¿Cuáles eran sus
objetivos ¿Los alcanzaron?

Anteriormente si nos encontrábamos en un periodo de oro (desde la década de

los 80 aproximadamente) y más aún cuando se decidió cambiar el objeto social
de la empresa, dedicándonos únicamente a las actividades comerciales, en el
cual nuestro margen comercial superaba el 30%. Sin embargo, a partir de los
noventa las ventas se redujeron considerablemente, algo que se pudo estabilizar
con el apoyo de la casa matriz, lo cual implicaba también la reactivación de las
divisiones Consumer Care, Pharma y Sanidad Animal.

Preguntas para primera Hipótesis secundaria

7. ¿Cuál fue la principal motivación para su entrada al mercado peruano?

Se vio un mercado con muchas oportunidades, es decir, no estaba siendo

atendido de manera adecuada y dado que nuestro objetivo es brindar productos
con la mayor calidad posible a nuestros clientes, se decidió optar por operar en
el mercado peruano.

8. ¿Cuáles fueron los principales problemas con los que tuvo que lidiar al
entrar al mercado peruano (normas legales, manera de hacer negocios
locales, factores culturales, etc.)?

Se tuvo problemas con el Conasev generados por los reclamos de algunos

titulares de acciones de inversión, pago por indemnización por daños y perjuicios
y una orden de pago de impuestos por parte de la SUNAT.

9. ¿Considera que explotar las economías de escala fue un motivo

importante para entrar al mercado peruano? ¿Por qué?
En mi opinión, si es importante porque siempre la casa matriz te presiona a que
generes un ahorro en costos, es decir, es uno de los principales objetivos cuando
establecen una subsidiaria o exportan sus productos a diversos mercados.

Preguntas para segunda Hipótesis secundaria

10. ¿Consideraron en algún momento ingresar al mercado peruano

solamente a través de exportaciones? ¿Si es así, por qué decidieron dejar
de exportar y establecer una subsidiaria en el país?

El objetivo de la empresa (Bayer AG) era globalizarse en diferentes mercados y

el implementar subsidiarias es una manera de lograr este objetivo, expandir
nuestra presencia varias partes del mundo.

11. ¿En qué etapa se encontraba su empresa cuando exportó sus

productos por primera vez? (introducción, crecimiento, madurez, declive)
¿En qué otros países tenían presencia?

No fue respondida

12. ¿Qué estrategia de entrada considera viable cuando una empresa

pequeña o mediana decide ingresar al mercado peruano?

Si la empresa cuenta con un respaldo financiero, debe optar por una fusión y/o
adquisición, en caso contrario, podría exportar sus productos.

Preguntas para tercera Hipótesis secundaria

13. ¿Ha considerado establecer una subsidiaria de producción en el Perú?

¿Qué factores considera importantes para poder hacerlo?

Inicialmente con la fusión realizada, se decidió comercializar y producir, es ese

entonces se pensó que el mercado peruano tendría las mismas oportunidades
que el mercado colombiano, sin embargo,

se observó que comercializar productos únicamente es más rentable.

14. ¿En qué país elabora los productos que comercializa en el mercado
peruano? ¿Por qué cree que es mejor producir en ese mercado en
comparación con el Perú?

Para el negocio de Crop Science tenemos plantas en Colombia, Brasil,

Argentina, Guatemala y México. Si se habla del mercado colombiano, este se
encuentra en mayor desarrollo que el peruano porque sus centros de producción
cumplen con las más rigurosas normas de calidad asimilándose con las de la
casa matriz.

15. ¿Cree que sería viable establecer una subsidiaria de producción en el

Perú?
No lo considero viable, porque el campo farmacéutico requiere de un gran apoyo
financiero constante y es algo que en los mercados peruano no logra desarrollar
actualmente.

Entrevista N°2 – Samsung Perú. Giacomo Bresciani – Visual Display Sales

Manager.

Preguntas generales

1. ¿Desde qué año su empresa está en el Perú?

Samsung entró en los años 90's al mercado peruano con una branch office.
La branch office dependía de una subsidiaria en América Latina como la de
Chile o Colombia porque adquiría los productos de ellos. Actualmente esta
modalidad de operación se aplica por Samsung en algunos mercados
pequeños o con economías menos estables como en algunos países de
Centroamerica u Oriente Medio. Esta branch office se dedicaba solo a vender
los productos de Samsung a distribuidores en el mercado peruano y tenía
alrededor de 30 personas en su oficina. Samtronics era el distribuidor oficial
de Samsung Eletronics desde 1996 (aproximadamente) a 2009 y solo ellos
podían vender ciertos productos de Samsung en el Perú. Desde el 2010
Samsung Electronics establece su propia subsidiaria de ventas en el Peru al
terminar el acuerdo de distribución con Samtronics y contrata a la mayor parte
de sus empleados ya que no contaba con muchas áreas básicas para el
funcionamiento de la empresa.

2. ¿Por qué seleccionaron entrar al Perú?

Porque para el 2010 la economía peruana demostró ser más madura y la
situación política era estable por varios años. Además, en ese momento
Samsung no era la marca líder en el mercado peruano y había gran
oportunidad para crecer e incrementar el volumen de ventas así como mejorar
el posicionamiento como marca.

3. ¿Perú fue el primer país de Sudamérica en el que entraron o ya habían

entrado a otros?
No, antes de su entrada al Perú tenían subsidiarias por lo menos en Chile,
Brasil y Colombia en la región.

4. ¿Cuáles fueron sus principales logros en el mercado peruano?

Lograr liderazgo de mercado en la mayoría de las líneas de producto ya que
al entrar al mercado peruano los líderes eran LG y Sony.

Preguntas para Hipótesis principal

1. ¿Cuáles fueron los principales retos de implementar la estrategia

elegida?
Se tuvo que contratar a la mayoría de las personas que trabajaban para
Samtronics para poder operar en el Perú ya que anteriormente (cuando eran
branch office) eran muy pocas personas con responsabilidades bien definidas.
Además, se tuvieron que enviar más gerentes de la casa matriz para ayudar a
establecer la operación y supervisar a la fuerza laboral.

2. ¿Cuáles considera que fueron las principales ventajas de la estrategia de

entrada utilizada (subsidiaria, joint venture, exportación, etc.)?

La principal ventaja de establecer una subsidiaria en el Perú consistía en que se

ejercía un control absoluto sobre la estrategia de la empresa y cada línea de
productos. Esto permitía tomar acciones comerciales para reforzar el
posicionamiento de Samsung en el mercado y lograr el liderazgo después de
unos años de operación bajo esta modalidad. Además, esto permitió expandir el
volumen de ventas rápidamente ya que se contaba con experiencia previa en
otros países del mundo y de la región.

3. Luego de haber tenido esta experiencia de internacionalización, ¿piensa

que utilizando otra estrategia hubiese tenido un mejor posicionamiento?

Creo que esta estrategia ha funcionado bien porque el trabajo previo con un
distribuidor oficial como Samtronics le permitió a Samsung conocer al mercado
peruano sin invertir demás para luego establecer una operación propia y ganar
participación del mercado rápidamente. En este caso uno de los factores más
importantes fue la estabilidad económica y política del Perú ya que anteriormente
existía cierto temor de comprometer demasiados recursos desde un inicio.

4. ¿Esta estrategia la han aplicado globalmente o el mercado peruano

presentaba alguna característica especial?

Esta estrategia se aplica en muchos otros países a nivel mundial ya que primero
se establece un branch office que vende a los distribuidores locales y si el
mercado se considera lo suficientemente maduro y grande, se establece una
subsidiaria de ventas. En algunos casos no se llega a establecer una subsidiaria
por ciertos factores del mercado y se trabaja como branch office
permanentemente. Por ejemplo, en Bolivia, Pakistán, Irán, etc.

5. ¿Cómo considera que ha evolucionado su posicionamiento en el

mercado peruano? Cómo fue su posicionamiento inicial ¿Cuáles eran sus
objetivos ¿Los alcanzaron?

Antes de que Samsung establezca un branch office en el Perú, algunos

especialistas en electrodomésticos como Carsa importaban los productos
Samsung por su cuenta y el posicionamiento de estos productos ha sido bajo y
se consideraban productos económicos comparados con Panasonic o Sony de
esa época. Después, cuando se empezó a trabajar con Samtronics, el
posicionamiento de la marca mejoró, pero no se consideraba la mejor marca del
mercado en sus categorías. Por lo tanto, el principal objetivo desde el
establecimiento de la subsidiaria en el Perú fue el liderazgo del mercado que se
tenía que lograr a través de un mejor posicionamiento de la marca al agregarle
más valor a sus productos. Luego de 5 años de la operación, se logró el liderazgo
del mercado y también se alcanzó el liderazgo en la categoría de productos
Premium. Por eso se puede afirmar que se alcanzaron los principales objetivos
de la empresa en el Perú.

Preguntas para primera Hipótesis secundaria

6. ¿Cuál fue la principal motivación para su entrada al mercado peruano?

Creo que fue incrementar el volumen de ventas y lograr liderazgo en el mercado

peruano para agregarle valor a Samsung como marca global.

7. ¿Cuáles fueron los principales problemas con los que tuvo que lidiar al
entrar al mercado peruano (normas legales, manera de hacer negocios
locales, factores culturales, etc.)?

Uno de los problemas principales fue el factor cultural ya que los coreanos tenían
una manera de trabajar y tratar a la persona diferente a la que los empleados
estaban acostumbrados porque muchos de ellos trabajaban en Samtronics
anteriormente y ahí todos los empleados eran peruanos. Por ejemplo, había
algunos casos de empleados que se quejaban porque los gerentes de la casa
matriz levantaban la voz y porque la forma de tratar a los empleados fue bastante
dura en algunos casos. Esto hizo que el área de recursos humanos tenga que
capacitar a los coreanos para explicarles la manera de trabajar local y el marco
legal referente a derechos laborales. Además, tuvieron problemas logísticos
porque al momento de entrar como subsidiaria quisieron cambiar de operador
logístico por tema de reducción de costos, pero era una empresa que no sabía
manejar una operación de un tamaño tan grande y han tenido retrasos en
despachos a los clientes y a veces no cumplían con las entregas debido a ello.

Preguntas para segunda Hipótesis secundaria

8. ¿Consideraron en algún momento ingresar al mercado peruano

solamente a través de exportaciones? ¿Si es así, por qué decidieron dejar
de exportar y establecer una subsidiaria en el país?

Antes de tener su branch office en el país vendían algunos de sus productos

directamente a especialistas en electrodomésticos como Carsa. Sin embargo, el
problema consistía en que estos clientes decidían cómo vender los productos de
la marca y posicionaron a Samsung como una marca económica ya que las
marcas premium de esta categoría eran Panasonic y Sony. Esta fue una de las
razones para entrar al Perú ya que se buscaba mejorar el posicionamiento y
agregarle valor a la marca en el mercado peruano. Teniendo una operación
propia ellos podían hacerlo al tener control sobre la estrategia de cada línea de
productos.

9. ¿En qué etapa se encontraba su empresa cuando exportó sus productos

por primera vez? (introducción, crecimiento, madurez, declive) ¿En qué
otros países tenían presencia?

En los años 80s y 90s Samsung se consideraba una marca económica y vendía
pocos productos diferenciados a pesar de tener presencia en muchos mercados
internacionales. En esa época la empresa hacía exportaciones al Perú al vender
sus productos a especialistas como Carsa quienes vendían la marca como una
de las más baratas del mercado. Se podría decir que en esa época la empresa
estaba en su etapa de crecimiento ya que recién a los mediados de los 1990s se
plantea el objetivo de convertirse en la empresa más grande de electrónica de
consumo a través de desarrollo de sus propias tecnologías.

Preguntas para tercera Hipótesis secundaria

10. ¿Ha considerado establecer una subsidiaria de producción en el Perú?

¿Qué factores considera importantes para poder hacerlo?

Yo nunca escuché algo relacionado al establecimiento de una subsidiaria de

producción en el Perú. Me parece que el Perú es un mercado muy pequeño para
establecer producción local y las leyes no son muy favorables para incentivar la
fabricación local. Por ejemplo, existe una planta de producción en Brasil porque
los aranceles para importar productos a ese país son muy altos y existe un gran
mercado local. Además, se ensamblan algunos productos en Argentina debido
al tema de aranceles a la importación.

11. ¿En qué país elabora los productos que comercializa en el mercado
peruano? ¿Por qué cree que es mejor producir en ese mercado en
comparación con el Perú?

La mayoría de los productos que se venden en el Perú provienen de la planta de

México y algunos productos económicos provienen de China. Esto es debido a
que en esos países la fuerza laboral es más productiva o económica y también
porque tienen un gran mercado local que se abastece con su producción.

12. ¿Cree que sería viable establecer una subsidiaria de producción en el

Perú?

Creo que no por las razones mencionadas anteriormente: el tamaño del mercado
y pocos incentivos tributarios.