Psicología del trabajo
1. La tradición AHT “Ajustar el hombre al trabajo”: se
Relación entre las áreas de la psicología
Áreas de la psicología básica:
 Psicología fisiológica.
 Psicología cognitiva.
 Psicología del desarrollo.
 Psicología social.
 Psicología de la personalidad.
Áreas de la psicología aplicada:
 Psicología del trabajo.
 Psicología clínica.
 Psicología de la educación.
 Psicología de la salud.
 Psicología legal.
 Psicología del deporte.
*Ambas áreas competen problemas prácticos
oportunidades.
Psicología del trabajo
Es un área de la psicología aplicada. Los psicólogos del
trabajo utilizan conceptos, teorías y técnicas derivadas de
todas las áreas de la psicología básica.
Estudiar a los individuos en su trabajo es a veces
indispensable para entender cabalmente un tema analizado,
lo mismo es válido para psicólogos educacionales y
clínicos.
Schönpflug, W. (1993), señala que la psicología aplicada
no se ha beneficiado mucho de la piscología básica. Los
psicólogos aplicados se interesan en la solución de
problemas, en tanto que los psicólogos básicos están
motivados por el amor al conocimiento en sí mismo.
Raley et al. (2003), analizaron cerca de 60 libros de texto
en psicología; tan solo la mitad de ellos contenían cierto
material de psicología del trabajo, con un promedio de 5 de
600 páginas.
_Punto de Aprendizaje_
La Psi. incluye muchos puntos de vista diferentes sobre lo
que es el ser humano.
Algunas de tales perspectivas se contradicen entre sí.
Al estudiar a los individuos en el trabajo, es útil basarse en
la variedad de tradiciones para incrementar la profundidad
y amplitud del conocimiento sobre el tema.
_Orígenes de la Psicología del Trabajo_
Proviene de dos raíces distintas:
manifiesta en la selección personal, la capacitación y la
orientación vocacional. Intenta hacer coincidir de
manera eficiente el trabajo y la persona,
concentrándose en la última.
2. La tradición ATH “Ajustar el trabajo al hombre”: se
enfoca en el trabajo, en especial en el diseño de tareas,
el quipo y las condiciones laborales que se ajustan a las
características físicas y psicológicas del individuo.
Las tradiciones de AHT y ATH se ocupan en esencia de la
relación persona/trabajo.
La otra raíz de la psicología del trabajo está dada por las
relaciones humanas (RH), que se ocupa de la interacción
compleja entre individuos, grupos, organizaciones y
trabajo. Por tanto, enfatiza los factores sociales en el
trabajo.
y
_¿Qué es la Psicología del Trabajo?_
- Ha recibido muchos nombres diferentes.
- En Inglaterra y Estados Unidos el termino antiguo
fue psicología industrial.
- Más recientemente ha sido denominada psicología
organizacional en los Estados Unidos.
- En Inglaterra recibe el nombre de psicología
ocupacional.
- En Europa se ha incrementado el nombre de Psi. del
trabajo y Psi. Organizacional.
- Adicionalmente, hay otras áreas específicas, tales
como la Psi. Vocacional, Psi. gerencial, Psi.
personal.
- Otras áreas anexas son el comportamiento
organizacional, la administración/gestión de recursos
humanos y el desarrollo organizacional.
- Blacker, F. 1982, sugiere el uso del término
“Psicología Organizacional”.
- Se emplea aquí el término “Psicología del Trabajo”
por su sencillez y claridad.
Áreas de operación de los Psicólogos Laborales
Ocho áreas o dimensiones de conocimiento donde operan
los psicólogos laborales (como profesores, investigadores,
asesores, consultores, directivos).
Selección de personal y asesoría: para todo tipo de
puestos de trabajo, incluyendo pruebas y entrevistas y una
variedad de métodos.
Capacitación: identificación de las necesidades de
formación, diseño, aplicación y evaluación de la
capacitación.
Evaluación del desempeño y desarrollo de carrera:
identificación de los aspectos claves del desempeño en el
trabajo; diseño de sistemas de evaluación de desempeño,
capacitación en el uso de la evaluación y el desarrollo de
intervenciones como planes de desarrollo personal.
Desarrollo y cambio organizacionales: análisis de
sistemas y relaciones, habilidades de liderazgo y
negociación; análisis de cambio de cultura y/o el clima
organizacional.
Interacción hombre-máquina: análisis y diseño de equipo
de trabajo y ambientes, para adecuarlos a las capacidades
humanas físicas y cognitivas.
Asesoría y desarrollo personal: técnicas para escuchar y
aconsejar en cuanto a temas relacionados con el trabajo y la
carrera; asesoría y análisis de los intereses y aspiraciones de
carrera de los individuos.
Diseño de ambientes y trabajo, salud y seguridad:
evaluación sobre las características existentes y preferidas
del ambiente, como niveles de luz, posicionamiento del
espacio del trabajo y fuente de peligro, riesgo o estrés.
Relaciones con los empleados y motivación de estos:
asignación y diseño de puestos de trabajo que sean
motivantes y satisfactorios para los trabajadores, formación
de equipos, negociación, técnicas para analizar y mejorar
relaciones intergrupales, solución de conflictos.
Características y Funciones de los Psicólogos del
Trabajo
Recién en agosto de 2009 comenzó a funcionar en
Inglaterra un registro de los psicólogos organizacionales de
ese país.
El Código Ético de la BPS (Sociedad Psicológica Inglesa)
establece la forma en que se autoriza a los psicólogos del
trabajo a anunciar sus servicios, las pautas para el uso del
lenguaje y las directrices sobre el comportamiento en el
ejercicio profesional y en la investigación psicológica.
En Chile, no existe ninguna entidad ni grupo de personas
habilitadas para reconocer especialidades en Psi.
La especialidad declarada por cualquier psicólogo en
nuestro país es una autodenominación que se basa en la
trayectoria laboral y/o en los estudios formales o informales
que cada cual posee.
Principios de los Psicólogos Laborales
Los cuatro principios que rigen la conducta de los
psicólogos laborales:
Respeto: los psicólogos valoran la dignidad y valía de
todos los seres humanos, son sensibles a las dinámicas
percibidas de autoridad o a la influencia sobre los clientes,
y tienen una especial consideración a los derechos de las
personas, incluyendo los de privacidad y
autodeterminación.
Competencia: los psicólogos valoran el desarrollo
continuo y la conservación de un alto nivel de competencia
en su trabajo profesional, así como la importancia de
preservar sus habilidades para funcionar de manera óptima
dentro de los límites de si conocimiento, destreza,
entrenamiento, educación y experiencia.
Responsabilidad: los psicólogos valoran su
responsabilidad hacia sus clientes, hacia el público en
general y hacia la profesión y ciencia de la psicología,
incluyendo evitar el daño y la prevención del mal uso o
abuso de sus contribuciones a la sociedad.
Integridad: los psicólogos valoran la honestidad, precisión,
claridad y justicia en sus interacciones con todos los
individuos, y buscan promover la integridad en todas las
facetas de sus esfuerzos científicos y profesionales.
Consentimiento: de los participantes en una actividad
determinada, conociendo todos los aspectos que podrían
influir razonablemente en estos.
Engaño: evitar el engaño de los participantes en una
actividad, siempre que sea posible. La actividad no debería
causar un malestar significativo en los participantes si es
revelada más adelante.
Informe: terminada la actividad, entregará toda la
información y el apoyo indispensable para su
entendimiento, así como para evitar cualquier sensación de
incomodidad que su participación podría haber generado.
Abandono de la actividad: el psicólogo debe informar a
los participantes acerca de su derecho a retirarse de la
actividad.
Confidencialidad: sujeta a la legislación vigente; la
información obtenida sobre un participante es confidencial
a menos que previamente se haya convenido de otra
manera. Este aspecto es muy sensible en la psicología del
trabajo, donde, por ejemplo, un miembro de alto rango de
una organización puede presionar al psicólogo para que
revele lo que un participante de menor jerarquía haya
dicho.
Protección de los participantes: el psicólogo debe
proteger a los participantes de cualquier daño físico y
mental durante la realización de la actividad. Por lo general,
el riesgo que enfrente un participante no debe ser mayor al
que enfrenta el participante en su vida normal.
Shimmin y Wallis (1994), ha observado que los psicólogos
del trabajo dedicados a la academia trabajan cada vez más
en la escuela de economía, ingeniería y administración.
Otros psicólogos del trabajo operan como consultores
independientes, asesorando a organizaciones y a personas.
También hay consultoras especializadas de psicólogos o
asesores gerenciales. Algunos trabajan tiempo completo en
ellas, otros lo hacen de forma ocasional como asociados
independientes. Otros trabajan como consultores y/o
asesores internos en grandes empresas.
También ocupan un lugar relevante en las FFAA.
Influencia de los Psicólogos del trabajo en las
Organizaciones
Blackler & Brown (1986), señalan que los psicólogos
tienden a verse a sí mismos como técnicos expertos capaces
de asesorar en procedimientos específicos, tales como
pruebas psicométricas, capacitación para el manejo de
estrés, evaluación de riesgo psico-laboral, etc.
Como gerentes de recursos humanos, o como gerentes de
desarrollo organizacional, tratan de desempeñar un rol cada
vez más estratégico y central en sus organizaciones.
Anderson y Prutton (19993), señalan que los psicólogos del
trabajo tienen que alejarse de su rol de especialista técnico
y acercarse a la de consultor general de empresas.
Offermann y Gowing (1990), concluyen que los psicólogos
del trabajo deben entender cuál es el impacto
organizacional de sus técnicas, ser capaces de trabajar
temas “macro”, como el cambio organizacional y la
planeación de recursos humanos y demostrar la probable
influencia de sus recomendaciones.
Necesitan emplear un lenguaje de negocios, comunicarse
con una amplia gama de personas, estar abiertos a nuevas
técnicas e ideas, incluyendo aquellas que provengan de
ámbitos externos a la psicología.
También es indispensable adquirir conocimiento y
experiencia sobre política organizacional, ser capaces de
“vender” propuestas de trabajo haciendo visibles sus
beneficios y compensando con creces sus costos. Ser
capaces de negociar y renegociar las modalidades de acción
y mantener contactos dentro de la organización.
Cabe mencionar que las agendas de los psicólogos del
trabajo a menudo están fuertemente influidas por
preocupaciones que podrían describirse como gerenciales.
Muchas veces su trabajo está vinculado al trabajo de la alta
gerencia, La eficiencia y la eficacia, conceptos relacionados
con la rentabilidad, parecen ser las principales finalidades
del psicólogo laboral.
Sin embargo, se esperaría que su foco esté en la
satisfacción de los trabajadores.
En las organizaciones la consultoría, la capacitación y la
investigación es costeada por la alta gerencia, es muy
probable que la agenda del psicólogo esté orientada por sus
perspectivas y prioridades.
Decisiones vinculadas a esto tienen directa relación con los
valores y posturas políticas del psicólogo, así como con las
consecuencias para el nivel de recompensas económicas
que disfrutará este.
Tendencias en los Centros Laborales
Actualmente, muchas economías del mundo caen en
recesiones de las que estaban intentado recuperarse,
especialmente en el Caribe y Latinoamérica.
La turbulencia en los mercados globales es el sello de
nuestros tiempos. Los bancos aumentan las barreras para la
entregada de créditos y disminuye la demanda de productos
y servicios.
Se reduce las iniciativas en las organizaciones y se coloca
una mayor carga en los profesionales para demostrar su
valor dentro de las empresas, mermando los contratos de
trabajo.
Donaldson-Feilder (2009), sostiene que las dificultades
económicas podrían fortalecer la necesidad de
intervenciones, y plantea tres razones para enfocarse en el
bienestar de una organización en el área económica:
1. Debido a la mayor necesidad de ahorrar dinero y
aumentar el desempeño de las organizaciones prestan
más atención a temas como mejorar la motivación de
los trabajadores, mejorando el desempeño de la fuerza
laboral, fortalecer el trabajo en equipo, reducir las
ausencias.
2. Los riesgos en el bienestar de los empleados son
mayores, por tanto, es indispensable prestar más
atención a las “cuestiones humanas”. Los empleados
podrían temer por sus propios puestos de trabajo,
experimentar emociones negativas al ver como
despiden a sus colegas y tener que enfrentar una mayor
carga de trabajo, sus redes de apoyo tradicionales en
los centros de trabajo también se verán trastornadas.
3. Cuando llegue la recuperación, las organizaciones
tendrán que contar con una posición fuerte para
capitalizar las oportunidades que se les ofrezcan.
Al esforzarse en la gestión del bienestar de los trabajadores,
las empresas tendrán muy probablemente una fuerza laboral
comprometida, motivada, saludable, creativa y productiva,
preparada para aprovechar las nuevas oportunidades.
Este argumento destaca la importancia del desarrollo y
capacitación continuos del personal, aspectos que
habitualmente son suprimidos cuando surgen presiones
financieras.
Hay consenso al firmar que la última parte del siglo XX
atestiguó cambios radicales en la naturaleza del trabajo y
que estos continuarán durante la primera mitad del siglo
XXI, (Sparrow, 2003).
Muchos de los cambios surgen de la combinación de los
avances tecnológicos y las tendencias económicas, en
especial en las tecnologías de la información y la
comunicación.
Algunas empresas ofrecen al cliente servicios desde Call-
centers ubicados en países muy lejanos del mercado
principal.
Otras empresas han reducido su fuerza de trabajo debido a
las funciones de las subcontrataciones (Outsourcing), como
los servicios de cafetería, seguridad, TI, algunas de finanzas
y recursos humanas.
En algunas empresas, solo el personal que forma parte del
núcleo del negocio cuenta como contratos de tiempo
completo. Los demás son contratados a honorarios o a
plazo fijo. Debido a estos cambios, el contrato psicológico
que las empresas establecen con sus empleados es muy
heterogéneo.
La localización de las operaciones manufactureras se hace
en los países en desarrollo donde los salarios son menores.
Esto les permite a las compañías de Europa, Japón,
Australasia y Estados Unidos reducir costos y permanecer a
la vanguardia en el desempeño y el conocimiento.
También para reducir costos y mejorar el desempeño
algunos gobiernos occidentales han privatizado algunos
servicios e industrias públicas.
Todos estos cambios han conducido a lo que se ha definido
como intensificación del trabajo en países desarrollados:
aumento de las horas de trabajo y la presión laboral,
necesidad de aprender de manera continua, habilidad y
deseo de cambiar el tipo de trabajo que uno realiza quizás
varias veces durante la vida laboral activa, (Delbrige et al.,
1992).
Los patrones demográficos también han originado cambios
en la población laboral. Desde hace algún tiempo la
tendencia hacia familias más pequeñas, lo que significa que
hay un menor número de personas empezando a trabajar.
Sin embarga, en Chile hay más individuos obteniendo
títulos profesionales y más personas trabajando más allá de
la edad de jubilación, (Officer for National Statistics,
2009).
Se está incrementando el promedio de edad en la población
trabajadora, la expectativa de vida se ha elevado en
nuestros países lo que exigiría incrementar la edad de
retiro, así como cambios en el otorgamiento de pensiones
para garantizar que las economías generen la suficiente
riqueza para seguir competitivas a la vez que mantener la
asistencia social.
Otros cambios en la población laboral surgen del cambio en
las perspectivas sobre los derechos y los roles de varios
grupos en la sociedad. Durante casi todo el siglo XX
muchos países realizaron movimientos sostenidos hacia la
igualdad en el trato y acceso a oportunidades para hombres
y mujeres.
A manera de ejemplo, en el año 1971 en el Reino Unido
menos del 60% de las mujeres eran económicamente
activas, en 2008 el 70% de las mujeres inglesas eran
económicamente independientes.
En Chile, del total de personas que en el último trimestre de
2019 trabajaron, las mujeres equivalen al 48,5% del
mercado laboral.
Causa de los cambios sin duda que está interrelacionadas:
el deseo de muchas mujeres de trabajar fuera del hogar,
cambio en las expectativas de los roles de las mujeres en la
sociedad, la entrada en vigencia de las legislaciones que
fomentan la igualdad de oportunidades, ausencia por
maternidad, el deseo de lograr un mejor estándar de vida en
los hogares, la comprensión en muchas organizaciones de
que la competitividad depende de tener a la gente adecuada
en el puesto de trabajo correcto, sin importar su género
(Casell, 2000).
Sin embargo, aún existe una clara tendencia a segregar a las
mujeres a ciertas clases de trabajo (cuidado, enseñanza,
secretariado), y a pagar menos por él.
Hay ciertas preocupaciones por el rol de ama de casa (sea
mujer u hombre), el que debería ser reconocido como
valioso y no como una tarea sencilla. Existe el riesgo que la
administración hacia quienes han tenido una exitosa vida
profesional-familiar haga sentir a quienes se dedican
únicamente a labores de hogar como ciudadanos de
segunda categoría.
La mayoría de los países están formados por poblaciones
cuyos orígenes étnicos son muy diversos. Existen estudios
que demuestran cómo personas con afiliaciones étnicas
minoritarias tienden a obtener un trato injusto en el
mercado de trabajo. Hay legislaciones que promueven la
igualdad de oportunidades y hay razones de peso para
valorar la fuerza laboral diversa en las organizaciones,
(Kandola & Fullerton, 1994).
Estos problemas no sólo incluyen prejuicios hacia las
minorías étnicas, sino también fenómenos sutiles de
percepción social hacia personas y grupos.
Otra base potencial de discriminación es la discapacidad.
Las legislaciones actuales promueven y protegen los
derechos de las personas con discapacidad e incluye el
empleo cuando es posible. Las actitudes hacia las personas
con discapacidad se han alejado del modelo médico de
enfermedad y de una vida entera de dependencia similar a
la de los niños, (Oliver, 1990).
Actualmente se ha reconocido que en muchos aspectos son
capaces de realizar trabajos valiosos y en ocasiones lo
hacen mejor.
Tanto los centros de trabajo como las instituciones
escolares y académicas están obligados por ley a aceptar y
atender adecuadamente a personas discapacitadas, aun
cuando esto implique un costo adicional para dichas
entidades. Asimismo, deben ajustar equipos y espacios
físicos a las personas discapacitadas.
Sin embargo, mucho depende de cómo las personas que
tienen autoridad en los centros de trabajo perciban a las
personas con discapacidad.
Cambios en el mundo del trabajo y sus
implicaciones para la Psicología del Trabajo
_Campos en el mundo del trabajo_
- Población laboral de mayor edad.
- Participación creciente en el mercado de trabajo e
igualdad para los grupos históricamente en desventaja,
como las minorías étnicas y las personas con
discapacidad.
- Incremento en la carga laboral para los trabajadores.
- Aumento de individuos que trabajan a distancia (ej.: en
casa), usando tecnologías de la información y
comunicación (TIC).
- Presiones en las organizaciones tanto para reducir los
costos como para usar óptimamente el conocimiento.
- Empresas de tamaño reducido, como niveles de
jerarquía y con subcontrataciones.
- Incremento (lento) en la participación de las mujeres en
trabajos de alto nivel, tradicionalmente dominados por
los hombres.
- Reducción de la disponibilidad de trabajo manual;
crecimiento de puestos de trabajo poco calificados en
el sector de servicios; creciente división entre aquellos
con habilidades y capacidades comercializables, y
aquellos sin esas habilidades.
- Creciente internalización de empresas y mercados.
_Temas de importancia creciente_
- Aprendizaje, desempeño, satisfacción y compromiso
con el trabajo de la gente mayor.
- Mayor desarrollo de procedimientos de selección más
justos; experiencias de trabajo de miembros de grupos
en desventaja; influencia de la diversidad en el
desempeño organizacional y en los lugares de trabajo:
relaciones intergrupales en el centro de trabajo.
- Estrés y presión en el trabajo, agotamiento (burnout) y
salud mental; equilibrio entre el trabajo y los demás
aspectos de la vida; efectos de la carga laboral en el
pensamiento y la conducta.
- Selección de personas adecuadas para el trabajo en
casa; supervisión y liderazgo de individuos que no
están físicamente presentes; impacto del aislamiento en
el desempeño y la satisfacción laborales; comunicación
virtual eficiente y trabajo en equipo; reclutamiento y
selección vía internet.
- Influencia de estas presiones de la competencia
(incluyendo la nueva tecnología) en el diseño de
puestos de trabajo; administración del aprendizaje y el
conocimiento organizacionales; estrés y presión
laboral; innovación y creatividad; cambio
organizacional.
- Menos rutas, pero más ambiguas en la carrera
organizacional; enfrentamiento individual con el
cambio y la incertidumbre; relaciones entre los
trabajadores “centrales” y “periféricos”; vida laboral en
pequeñas empresas; mentalidad emprendedora.
- La experiencia de ser mujer en un mundo de hombres;
estereotipos de género; éxito profesional femenino,
recompensas y costos relativos a los hombres; formas
“femeninas” de trabajar.
- Impacto social y psicológico del ingreso y las
diferencias en la riqueza; experiencia y consecuencias
del desempleo y el subempleo.
- Comparaciones interculturales en los lugares de
trabajo; trabajo en el extranjero, influencia
interpersonal e intercultural; selección adecuada,
procedimientos a través de las culturas.
-
Cambios en la tecnología de los lugares de trabajo
Hay muchos especialistas que adoptan un enfoque fatalista
hacia la tecnología, porque supone adaptarse a nuevas y
diferentes demandas.
Sin embargo, Blackler & Brown (1986); Burnes (1989),
han señalado que las formas en que la nueva tecnología
afecta el trabajo, el bienestar y el desempeño individual y
organizacional depende no solo de qué tan avanzada sea,
sino también de los objetivos de quienes la introducen, los
procedimientos usados para introducirla y qué tan bien se
adapta al sistema social existente en los lugares de trabajo.
Blackler & Brown (1986), señalan que las compañías a
menudo se confunden a través de la implementación de
nueva tecnología y no deberíamos sorprendernos si los
resultados no son tan buenos como los esperados.
Chace & Karwowski (2003), al comentar sobre la
tecnología de manufactura avanzada (TMA), señalan que el
enfoque centrado en la persona tiende a producir buenos
resultados porque utilizan el conocimiento de los
operadores del sistema y tiene más probabilidad de
asegurar su compromiso porque estos han sido previamente
consultados.
Administración del conocimiento
En la administración del conocimiento han surgido ideas
relativas a la importancia de los factores individuales y
socio/culturales.
La administración del conocimiento es el proceso de crear,
captar y usar el conocimiento para mejorar el desempeño
organizacional (Bassi, 1997).
Las economías avanzadas ponen actualmente especial
énfasis en la importancia de la competitividad gracias al
conocimiento superior.
La idea básica de la administración del conocimiento es
captar el conocimiento local y tácito (no hablado, no
formalizado), sostenido por una organización, para
expresarlo en términos formales y compartirlo con otros
miembros de la organización.
La tecnología de la información se ve por lo general como
la clave de este esfuerzo ya que permite el almacenamiento,
la presentación y la diseminación de mucha información a
un gran número de individuos (Scarbrough, 2003).
Sin embargo, muchas veces los factores sociales y
psicológicos restan valor al impacto de un sistema de TI.
A pesar de los incentivos e incluso de los requerimientos a
hacerlo, la gente dentro de las organizaciones a menudo se
muestra renuente a compartir su conocimiento con todo el
mundo.
McKinlay (2000), concluyó que la tendencia a compartir el
conocimiento se presenta entre individuos que realizan
tareas similares o entre quienes tienen relaciones especiales
de amistad.
Los individuos comparten su aprendizaje y experiencia para
aprender mutuamente si construyen sobre patrones de
interacción existentes entre las personas, pero no
funcionaría cuando se obliga a estar juntos a quienes hasta
ese momento no tenían algo que hacer juntos.
En los centros de trabajo regidos por objetivos de
desempeño a corto plazo, compartir aprendizajes o hablar
sobre cosas que suponen la adquisición de un nuevo
conocimiento no necesariamente se ve como una prioridad.
Trabajo a distancia
Lamond et al. (2003), efectuaron una revisión de la
literatura señalando que ciertos tipos de personalidad
pueden adaptarse mejor a él que otras.
Las personas concienzudas, con un enfoque laboral
diligente y bien organizado, podrían tener una mayor
ventaja trabajando a distancia que cuando se encuentran en
lugares tradicionales de trabajo.
Señalan, sin embargo, que mucho depende de la naturaleza
exacta del trabajo. No todo el trabajo a distancia es igual.
_El teletrabajo infiere en_
- Ubicación: en casa o en algún otro lugar; en el
mismo lugar o itinerante.
- Cantidad y sofisticación de la TI requerida.
- Nivel de conocimiento necesario para realizar el
trabajo.
- Cuánta comunicación se requiere dentro de la
organización.
- Cuánta comunicación se requiere fuera de la
organización.
E-Bussiness
Otra influencia derivada de la tecnología ha sido la llegada
del negocio electrónico.
Wright & Dyer (2001) distinguen cuatro de sus aspectos
esenciales:
1. El comercio electrónico que vincula los negocios con
los clientes, esto es, la promoción y venta online. Los
clientes pueden ser individuos u organizaciones.
2. El uso de la Intranet para mejorar la integración y
comunicación dentro de la compañía.
3. La administración de la cadena de suministro, lo que
implica relaciones con los proveedores y el incremento
en la velocidad de la entrega del pedido.
4. En “negocio electrónico integrado”, que incorpora
todos los aspectos antes mencionados, lo que supone
trabajar con TIC avanzadas y a veces con tiempos y
ubicaciones flexibles. Esto supone confiar más en las
comunicaciones electrónicas.
Gestión y comprensión de la diversidad en el lugar
de trabajo
En las décadas de 1960 y 1970 en distintas naciones
europeas y en los Estados Unidos se puso mucha atención
en la justicia de los procesos de selección de personal y en
los procesos concernientes a mujeres y minoría étnicas.
Gerentes de distintas empresas en diferentes países recibían
orientaciones para implementar la igualdad de
oportunidades:
1. Apoyando el principio ético de la justicia (Kandola y
Fullerton, 1994).
2. Evitando demandas al respecto (Werner y Bolino,
1997).
A partir de finales de la década de 1980, el pensamiento y
el lenguaje comenzaron a cambiar y se tornó popular, y
sigue siendo popular, el término “administración de la
diversidad” (Cassell, 2000).
La motivación tras esto es en parte ética y en parte para
evitar ser demandados. Sin embargo, actualmente se afirma
que la diversidad es benéfica para el negocio y que ofrece
buena publicidad no pagada para las organizaciones.
“El concepto básico de administración de la diversidad
acepta que la fuerza de trabajo consiste en una población
diversa. La diversidad consiste en diferencias tanto visibles
como no visibles, que incluyen sexo, edad, orígenes,
discapacidad, personalidad y estilos de trabajo. Está
fundada en la premisa de que el aprovechamiento de tales
diferencias creará un ambiente productivo donde todos se
sientan valorados, sus talentos sean utilizados al máximo y
se alcancen los objetivos organizacionales”. (Kandola y
Fullerton, 1994, p. 19).
Konrad (2003) entrega un resumen de las tres razones más
citadas para explicar por qué es conveniente para las
organizaciones pone atención en la diversidad:
- La fuerza de trabajo es cada vez más diversa y, por
tanto, para atraer y retener a los mejores empleados, la
organización necesita reclutar de entre todos los grupos
demográficos.
- Una fuerza laboral más diversa ayudaría a la
organización a atender una base de
clientes/compradores más amplia, sobre todo desde que
las organizaciones comercializan sus productos y
servicios en un mercado globalizado.
- Hay evidencia que, en ciertas circunstancias, los grupos
diversos suelen superar a los grupos homogéneos, ya
que traen consigo una gran variedad de conocimiento,
habilidades, experiencias y actitudes para las tareas con
las que trabajan.
Sobre la base de la diversidad resulta difícil demostrar un
impacto claro en la rentabilidad (Cassell, 2000).
El estudio de Wright et al. 1995, encontró una tendencia en
las compañías con iniciativas de diversidad sobresalientes,
hacia la obtención de mejores resultados que otras en el
mercado de valores.
Frink et al. 2003, ofrece fuerte evidencia de que tener una
fuerza de trabajo donde la composición de género no está
equilibrada pone en riesgo el desempeño organizacional.
Welbourne et al. 2007, encontraron que la diversidad de
género en los equipos de alta dirección tiene una relación
directa con el desempeño financiero de un gran número de
compañías con sede en EUA.
Jackson & Joshi, 2001, señalan que los equipos gerenciales
con membresía diversa rinden mejor que otros, en tareas
que requieren la generación y evaluación de ideas. Esto
ocurriría porque la diversidad ayuda a evitar problemas
como el “pensamiento grupal”. Pero esto dependerá de
cómo se resuelvan los conflictos dentro del equipo.
Avery et al. 2007, constataron que empleados provenientes
de grupos étnicos minoritarios que perciben a sus
empleadores no valorando adecuadamente la diversidad
reportan un nivel de ausencias mucho más alto.
Ng & Burke, 2005; Brown et al. 2006, señalan que las
organizaciones son exitosas cuando transmiten que valoran
la diversidad, resultan más atractivas en especial para los
grupos minoritarios y quienes valoran la tolerancia racial.
A primera vista, da la impresión de que el incremento de la
diversidad en la fuerza de trabajo favorecería una situación
de ganar-ganar para empleadores y los empleados.
Sin embargo, hay algunos problemas: Cassell (2000),
señala, por ejemplo, que es difícil demostrar un impacto
claro en la rentabilidad.
Williams & O’Reilly (1998) encontraron evidencia de que
la diversidad tiene una relación negativa con el desempeño,
tiene efecto nocivo en las relaciones entre los trabajadores y
los grupos de cohesión.
Richard & Johnson (1999) indican que por lo general la
conexión entre diversidad y desempeño financiero aún no
se ha comprobado.
Jackson et al. (1991), señalan que la evidencia de los
hechos sugiere que la rotación completa es y ha sido mayor
en los lugares de trabajo con más diversidad, que en
aquellos con menor diversidad.
Ely & Thomas (2001) reexaminaron el concepto de
diversidad e identificaron 3 diferentes perspectivas sobre
ella en las organizaciones:
1. Perspectiva de integración y aprendizaje: desde esta
perspectiva, las habilidades, el conocimiento, las
experiencias y las actitudes diferentes que acompañan
la diversidad demográfica del equipo se perciben como
útiles para los empleados cuando están trabajando
juntos.
2. Perspectiva de acceso y legitimidad: se presenta
cuando los clientes de la organización provienen de
diversas culturas. La percepción es que tener una
fuerza de trabajo diversa ayuda a la organización a
tener acceso a un mercado diverso. Janssens & Zanoni
(2005) indican que esta forma de diversidad
beneficiaría los ambientes de trabajo donde las
semejanzas entre el comprador / cliente y el trabajador
influye en el desempeño laboral.
3. Perspectiva de discriminación y justicia: se basa en
la percepción de que la diversidad es un problema
moral para garantizar un trato justo para todos los
trabajadores. Es una percepción que a menudo se hace
evidente cuando la organización se enfoca en la
igualdad de oportunidades y en la eliminación de la
discriminación.
Ely &Thomas (2001) señalan que cuando la diversidad se
percibe dentro de la perspectiva de integración y
aprendizaje los resultados son positivos, hay mejoría en el
desempeño de tareas. Sin embargo, cuando los empleados
adoptan la perspectiva de discriminación y justicia, se
acentúan las divisiones y la segregación.
Van Knippenberg & Schippers (2007) resumen los posibles
resultados de la diversidad de la siguiente manera:
1. Perspectiva de la categorización social: las
diferencias entre los miembros de un grupo de trabajo
pueden originar una clasificación como
endogrupos/similar a un exogrupo/disímil, que tal vez
interrumpiría el proceso de grupo.
2. Perspectiva de información / toma de decisiones:
quizá la diversidad introduzca diferencias en el
conocimiento, la pericia y las perspectivas que
ayudarían a los grupos de trabajo a alcanzar mayor
calidad y resultados más innovadores y creativos.
Pettigrew (1998) sugiere que el contacto entre grupos suele
mejorar las relaciones, pero solamente si la naturaleza del
contacto:
1. Fomenta aprender acerca del otro grupo y no tan solo
coexistir.
2. Requiere un comportamiento diferente hacia el otro
grupo.
3. Crea emociones positivas asociadas con el otro grupo.
4. Fomenta una nueva visión sobre el propio grupo. La
empatía con miembros de otros grupos únicamente es
posible si uno se da cuenta de que las nociones del
mundo del grupo al que pertenecemos son una simple
forma de ver las cosas y no la verdad absoluta.
Jackson & Joshi (2001) señalan que también mucho
depende del contexto histórico. Por ejemplo, en los Estados
Unidos, durante las décadas de 1940-1950, los jóvenes
afroamericanos valoraban más la identidad caucásica que la
de color. En la década del 1960 los movimientos por los
derechos civiles enfatizaron que ser afroamericano no era
motivo de vergüenza, logrando cambiar la identidad
preferida por los jóvenes afroamericanos, quienes
comenzaron a ocupar cargos importantes de liderazgo en
sus lugares de trabajo. Sus identidades posiblemente
influyen en sus actitudes hacia la administración de la
diversidad. No son solo antecedentes raciales o la
nacionalidad lo que importa, sino también cómo se ven a sí
mismos, esto es, su identidad étnica.
Lau & Murnighan (1998) señalan que también importa
cómo se distribuyen las diferencias. Ejemplo: un equipo de
6 integrantes, 3 gerentes de alto nivel caucásicos de
mediana edad sin grado o título universitario, gerentes de
producción, y 3 jóvenes gerentes mujeres, de nivel medio,
afroamericanas con doctorado, gerentes de marketing. En
este caso, todas las diferencias se agrupan y se expresan en
las mismas personas estableciendo una “brecha” claramente
identificable.
Una distribución de las diferencias habría atenuado la
“brecha” haciéndola menos profunda y amplia.
Con frecuencia los problemas en el manejo de la diversidad
surgen de la percepción de disimilitud entre los individuos
y los grupos. La gente, en general, tiende a sentirse más
atraída hacia personas que sean más similares a ella, que a
quienes sean distintas. También suele ser más generosa
hacia ellas y se sienten más felices al interactuar.
Ellis & Sonnenfeld (1994) identificaron las formas más
comunes de administrar la diversidad en las organizaciones:
- Talleres multiculturales diseñados para mejorar en
entendimiento y la comunicación entre miembros de
diferentes grupos.
- Grupos de apoyo, tutorías y redes para grupos
minoritarios y/o en desventaja.
- Consejos consultivos que informen a la alta gerencia.
- Recompensas para los directivos pos su desarrollo de
grupos minoritarios y/o en desventaja.
- Programas de desarrollo rápidos y oportunidades
especiales de capacitación para grupos minoritarios y/o
en desventaja.
Mejores prácticas de la psicología laboral para la
administración de la diversidad
1. Asegurarse que los procesos de selección se basen en
un análisis de puestos de trabajo adecuado, de manera
que los criterios de selección se relacionen con el
potencial o habilidad para hacer la actividad y no con
factores irrelevantes como la edad o el género. Es
esencial el uso de técnicas y métodos de selección
justas.
2. Diseñar ambientes físicos de trabajo que permitan a las
personas ejecutar todo su potencial.
3. Establecer y desarrollar equipos que incluyan a
individuos con destrezas, conocimientos, aptitudes y
actitudes que se necesitan para realizar el trabajo.
4. Asegurarse de que las intervenciones de capacitación y
desarrollo permitan el crecimiento de una fuerza de
trabajo diversa.
5. Garantizar que los criterios para medir el avance en el
desempeño estén abiertos para todos los empleados, así
como tener procesos de inducción para todas las
nuevas contrataciones.
6. Permitir flexibilidad en el trabajo para todos los
empleados (no sólo para las madres trabajadoras) e
introducir políticas sobre acoso y discriminación.
Nemetz & Christensen (1996) han demostrado que
ocasiones los intentos por incrementar el contacto y la
comprensión podría resultar contraproducentes y generar
estereotipos más arraigados.
También es importante no igualar el hecho de pertenecer a
un grupo minoritario con tener desventaja en todos los
aspectos.
Los tres elementos específicos de la diversidad son: género,
origen étnico y discapacidad.
Además, se consideran edad, religión y orientación sexual.
Los cargos en el mercado laboral para mujeres, grupos de
minorías étnicas y personas con discapacidad están
mejorando poco a poco.
Sus cargos aún no se igualan con aquellos de los grupos
mayoritarios (sin discapacidad, específicamente).
Esto no parece deberse por completo a posibles factores
legítimos, como diferencias en las calificaciones y
experiencia.
Sus desventajas no han sido completamente erradicadas por
la legislación, lo cual posiblemente se deba en parte a
prejuicios sutiles o no tan sutiles y/o a la discriminación.
En ciertos casos, el sentido de identidad de la persona
(como se ve a sí mismo) importa tanto como su pertenencia
al grupo objetivo.
Género
En Chile, de acuerdo con estudio de Tokman, A. (2011)
existiría un 22% de mujeres en puestos de poder político,
un 5% en puestos de poder económico, un 20% en puestos
de poder simbólico y un 16% en puestos de poder social.
En los Estados Unidos, las mujeres constituyen el 14.7% de
los consejos de administración de las compañías de Fortune
500.
En el Reino Unido, tienen el 11% de los cargos directivos.
El Nuevo Mapa del Poder y Género en Chile (1995-2018),
editado el 6 de marzo de 2020, indica que, en el mundo
político, la participación de la mujer aumentó de un 12% a
un 26%.
En el poder social, de un 20% a un 27%, mujeres ocupando
cargos dirigenciales, sobre todo, en las organizaciones
estudiantiles.
En el área del poder económico, aumenta de un 3% a un
9%, esto significa que en el mundo económico las mujeres
aun no logran ser una entre diez.
Los ingresos de las mujeres son menores a los de los
hombres, aun cuando las legislaciones favorecen el mismo
sueldo por el mismo trabajo.
El sueldo de una mujer es en promedio un tercio más bajo
que el de un hombre en Chile a pesar de la ley 20.348, que
consagra el principio de igualdad de remuneraciones entre
hombres y mujeres que presten un mismo trabajo.
En el Reino Unido, el promedio de ingreso de las mujeres
se encuentra entre el 70 y el 80% del que reciben los
hombres, dependiendo de la ocupación.
En Estados Unidos, en 2008, las mujeres ganaban cerca del
80% de lo que ganaban los hombres.
Estudios han demostrado que la mayoría de las diferencias
debidas al género en habilidad y personalidad son
realmente pequeñas o incluso inexistentes.
Se supone que la orientación femenina más dirigida hacia la
comunidad, en oposición hacia la individual, debería
adaptarse mejor al trabajo en equipo, así como a lugares de
trabajo donde las redes sociales son más importantes que
las reglas y los procedimientos.
La aparente ventaja femenina en las tareas múltiples y la
flexibilidad debería ser también una ventaja sobre los
hombres, de quienes se piensa que pueden enfocarse en una
sola tarea y son menos capaces de cambiar rápidamente de
una tarea a otra.
Las investigaciones demuestran consistentemente que
cuando una mujer como su compañero hombre trabajan
fuera de casa, es la primera la que lleva a cabo la mayoría
del trabajo doméstico y el cuidado de los hijos, sobre todo
los factores con mayor presión de tiempo, como tener a los
niños listos para la escuela (Barnett & Shen, 1997). Esto
podría ayudarnos a entender por qué muchas más mujeres
gerentes que hombres gerentes no están casadas o están
casadas sin hijos.
Al parecer, las mujeres experimentarían mayor
interferencia de su vida hogareña por su trabajo; lo que está
claro es que las mujeres enfrentan el estrés expresando sus
sentimientos al respecto y buscando apoyo social, en tanto
que los hombres lo abordan como un problema a resolver
realizando un esfuerzo individual (Ptacek et al., 1994).
Existen algunas fuentes de estrés claramente más relevantes
para las mujeres que para los hombres. Las mujeres tienen
más posibilidades de sufrir acoso sexual que los hombres.
También tienen más probabilidades de padecer ansiedad y
depresión, lo que en ocasiones se atribuye al estrés laboral.
En cambio, los hombres son más proclives a sufrir
enfermedades relacionadas con el estrés, que ponen en
peligro su vida, como los problemas cardíacos.
Travers & Pemberton (2000), examinaron la función de las
redes sociales en la vida laboral de las mujeres. En
ambientes dominados por hombres, ellas tienen dificultades
para pertenecer a una red social donde se comparta
informalmente información actualizada de lo que sucede.
Al parecer las personas tienden a formar redes con personas
similares a ellas.
Los hombres establecen muchas redes con colegas dentro
de la misma organización o cercanos a ella y lo hacen de
manera instrumental, con enfoque a la tarea.
En cambio, las mujeres se inclinan a formar redes con otras
mujeres incluyendo a mujeres de otras empresas,
empleando sus contactos para apoyarse mutuamente en vez
de hacerse conocer por personas que están en posiciones
altas (Vinnicombe & Colwill, 1996).
Se ha observado que las mujeres tienen redes relativamente
pequeñas de personas que conocen muy bien, en tanto que
los hombres tienen un mayor número de contactos y
conocen a cada uno, aunque de manera muy superficial. La
investigación sugiere que esta forma de relacionarse es
adecuada para “llevarse bien”.
Travers & Pemberton, el 2000, señalaron que entre las
mujeres en distintos países hay diferencias significativas
respecto a la forma en que percibe el establecimiento de
redes. Las mujeres norteamericanas se ven como muy
determinantes, casi masculinas en la toma de decisiones, las
inglesas dan énfasis a su desarrollo en lo que hagan, las
españolas priorizan la socialización y el disfrute de la
compañía y el apoyo de otras mujeres.
Minorías Étnicas
En cualquier país, personas provenientes de minoría étnicas
se encuentran en desventaja respecto de los miembros de la
mayoría, cuando se trata de conseguir trabajo y otras
oportunidades.
Los notables estudios de Huffcutt & Roth (1998), McKay y
Mc Daniel (2006), Dean et al. (2008), demuestran que
calificaciones promedio para los candidatos afroamericanos
en entrevistas de trabajo y evaluaciones de desempeño
laboral son menores que las obtenidas por los caucásicos.
Muchas de las razones que explican estas diferencias
residen en problemas con la forma en que se mide el
desempeño y con ciertos prejuicios que hay en la
evaluación de las personas en el trabajo.
Cokley et al. (2004) ha demostrado estadísticamente que
los ingresos obtenidos por los hombres caucásicos
sobrepasan en un 25% o más los ingresos de hombres
afroamericanos o hispanos. También indican que cuanto
mayor sea la proporción de hombres de color en un trabajo,
menor será el salario.
Es muy probable que el estatus de identidad de las personas
sea un factor importante en qué tan fácil o difícil
encuentran funcionar junto a otros con “identidades”
diferentes.
En parte, los diferentes tipos de redes sociales que la gente
construye son probablemente consecuencia de su identidad,
así como de las oportunidades que se les presentan.
Quienes pertenecen a minorías forman redes con otros
miembros de minorías, en tanto que los miembros de las
mayorías también se agrupan entre sí.
Generalmente los miembros de las mayorías ocupan los
puestos de más poder e influencia y se relacionan con
quienes provienen de la mayoría.
Si las decisiones para la obtención de trabajo se realizan
sobre la base del conocimiento de los tomadores de
decisiones sobre las personas, tales redes sociales tienden
a autoperpetuarse (Ibarra, 1995).
Una manera de revertir esto es establecer tutorías y/o
esquemas de colaboración en los que los miembros de la
mayoría (poderosa) tengan ciertas responsabilidades en el
desarrollo de uno o varios miembros de la minoría.
Personas con Discapacidad
Discapacidad es “la pérdida de oportunidades para tomar
parte en la vida normal de la comunidad a un nivel igual
que el resto, debido a las barreras físicas y sociales” Barnes
(1991).
Por tanto, y de acuerdo con su definición, no es sólo un
fenómeno físico. La forma en que los discapacitados son
vistos por la sociedad en su conjunto afecta sus
oportunidades, McHugh, 1991.
Aún persiste la imagen del discapacitado percibido como
un enfermo, dependiente de otros, similares a los niños y
asexuados, a pesar de los servicios (médicos, psicológicos)
que intentan tratarlos de otra forma, Oliver, 1990.
El año 2008 la Encuesta de Fuerza Laboral del Reino
Unido registró un 51% de personas con discapacidad
económicamente activas, en comparación con el 80% de los
individuos sin discapacidad. Sin embargo, la tasa de
desempleo en ese momento en el Reino Unido se acercaba
casi al doble para las personas discapacitadas que para las
personas no discapacitadas.
Asimismo, la legislación per se no anula las percepciones,
las creencias y los prejuicios humanos hacia la gente con
discapacidad.
Walker, en 1982, confirmó que las personas con
discapacidad tienden a concentrarse en ocupaciones de bajo
estatus, y si llegan a tener una ocupación de alto nivel,
tienden a ser de nivel subalterno.
En la actualidad hay mayor preocupación por identificar la
forma de apoyar a las personas con discapacidad a alcanzar
su independencia.
Hendey & Pascall (2001), señalan que hoy se intenta cada
vez más descubrir las experiencias de las personas con
discapacidad en vez de solo implementar lo que personas
sin discapacidad creen que sería mejor para ellas.
Las dificultades que enfrentan los discapacitados en el
mercado laboral no sólo responden a sus limitaciones reales
ni tampoco a una irracionalidad de los empleadores.
También juegan un papel activo el género, el origen étnico
y la clase social, además de las formas en las que socializa
a los niños con discapacidad.
Shah et al (2004), han demostrado que profesionales con
discapacidad alcanzaron considerable éxito en sus carreras,
habían sido criados en hogares profesionales de clase
media, donde rara vez se les permitía usar su discapacidad
como excusa para el fracaso.
Así, la educación es también un factor esencial.
Algunas personas con discapacidad han sido educadas en
escuelas especiales en tanto que otras lo hicieron en
escuelas regulares.
Se ha debatido mucho sobre cuál de los dos tipos de
escolarización es más exitosa (Jenkinson, 1997).
Es probable que mucho dependa de los recursos con los que
cuente el joven discapacitado para enfrentar el ambiente
donde se desarrolle.
De acuerdo con estudios de Shah et al. 2004, las escuelas
regulares ofrecerían un currículum relativamente desafiante
aun cuando en ocasiones no cuentan con mucho apoyo
social, en tanto que las escuelas especiales tenderían a lo
contrario.
Temas Transculturales
Un aspecto crucial de la diversidad es la nacionalidad.
Hofstede (2001) y Trompenaars (1993) han encontrado pensamiento analítico
sistemáticamente diferencias entre individuos de diferentes enfocado en los “hechos
países. duros”. Suelen molestarse
cuando falla la lógica al
Las inconsistencias en los resultados de investigaciones hacer predicciones exactas.
realizadas en el ámbito de la psicología del trabajo se -Los empleados buscan
explican generalmente a través de las diferencias culturales. hechos y cifras sobre los
cuales basar sus esfuerzos
Gelfand et al (2007) efectuaron un resumen del significado para solucionar problemas
de cultura concluyendo que “es la parte del ambiente de trabajo.
generada por los hombres que se transmite a través del
tiempo y de las generaciones”; tiene como resultado que la 2)Prefieren atribuir las
gente de una misma cultura tenga un conjunto de causas de eventos a
significados compartidos, esto es, ven las cosas de una individuos en vez de
forma parecida y comparten pensamientos similares. La factores situacionales
cultura entrega “procedimientos-operativos- -Atribuyen culpa personal a
estandarizados”, o bien, “formas de hacer las cosas”. otros cuando los otros fallan
(y se dan crédito personal
Varias dimensiones de la cultura tienen un fuerte impacto por los éxitos de otros).
en la manera en que los individuos piensan y se comportan
en los lugares de trabajo. 3)Se perciben a sí mismos y
a otros como seres
Investigaciones han demostrado que personas de diferentes
independientes,
nacionalidades y culturas buscan cosas diferentes en su autocontenidos y sociedad como parte del
ambiente. autónomos.
Personas con distintos antecedentes culturales interpretan -Están altamente motivados
de manera diferente un mismo evento o las mismas por trabajos que ofrezcan
autonomía.
situaciones.
La cultura determina nuestros estándares y normas. 4)Buscan conocimiento por
su propio bien, su
Diferentes culturas tienen distintas fuentes de autovalía; lo motivación al aprendizaje es
que nos hace sentir valorados y apreciados está muy realizar su propio potencial.
influido por la cultura en la que nos desarrollamos y -Valoran la capacitación y el
vivimos. desarrollo laborales que les
ayude como individuos.
Las normas cumplen funciones útiles. Por ejemplo, nos
ayudan a manejar nuestra ansiedad. Cuando sabemos que
curso de acción es aceptable dentro de una norma cultural,
nos sentiremos menos ansiosos si actuamos como dicta la
norma.
5)La retroalimentación
La dimensión cultural que se ha estudiado con mayor individual y enfocada hacia
frecuencia es “individualista versus colectivista”. La lo positivo tiende a ser
primera refleja la creencia de que las personas deben ser importante.
autosuficientes. La segunda enfatiza la pertenencia de las -Están motivados por la
personas a grupos donde existe apoyo mutuo. retroalimentación acerca de
su propio desempeño, en
Lehman et al. (2004) identificaron varios efectos vez de estar motivados por
importantes de la cultura que tienen relevancia evidente la retroalimentación sobre el
para la psicología del trabajo. Se basaron en un estudio desempeño del grupo donde
comparativo de la cultura del este asiático (colectivista) y la trabaja.
cultura europea-norteamericana (individualista). 6)La satisfacción de vida
depende considerablemente
Gelfand et al. (2007), basados en datos de la investigación
de la autoestima, la libertad
anterior, profundizaron y concluyeron lo que se resume en
personal y el logro de
la Tabla siguiente: objetivos individuales.
Impacto de diferencias culturales por nacionalidad - Están motivados por metas
que ellos eligen y que les
Cultura individualista Cultura colectivista de
ayudan a alcanzar su propio
europea-norteamericana Asia oriental
potencial.
1)Desarrollan un estilo de 1)Usan estilos de
pensamiento holístico con
impresiones subjetivas para
solucionar problemas, en
vez de apoyarse en la lógica
formal.
-Los empleados buscan y
usan un rango de
información diferente
(hechos duros e impresiones
subjetivas) al tomar
decisiones.
2)Prefieren atribuir las cusas
de los sucesos a una amplia
gama de factores
ambientales, de grupos y
sociales.
-Adoptan un punto de vista
complejo y multifacético al
buscar las razones del éxito
y del fracaso.
3)Consideran a las personas
como interdependientes, los
individuos tienen valor en la
grupo.
-Están altamente motivados
por trabajos que impliquen
la codependencia con sus
colegas.
4)Buscan el conocimiento
que sirva al “bienestar de la
mayoría”, donde el
desarrollo personal es
menos importante.
-Se da un alto valor a las
demandas laborales y a la
capacitación que ayude a los
trabajadores a hacer una
mayor contribución al
desempeño del equipo o de
la compañía.
5)Un motivador poderoso es
la retroalimentación sobre el
desempeño deficiente y
cómo este influye en
quienes están alrededor.
-La retroalimentación
negativa posiblemente
genere una respuesta fuerte,
sobre todo cuando es acerca
del desempeño del grupo.
6)Posición/ Prestigio social
están íntimamente
relacionados con los
sentimientos de autovalía de
la persona. Los fracasos de
grupo son amenazas para el
yo y el logro de las metas de
equipo, así como las buenas
relaciones interpersonales
contribuyen mucho a
 alcanzar una fuerte
autovalía.
-Están motivados por el Integración trabajo-vida
establecimiento de metas
para el grupo de trabajo al Existen razones relevantes que han transformado la frontera
que pertenecen, en especial entre las vidas familiar y de trabajo en un asunto cada vez
cuando dichas metas son más importante para la psicología del trabajo.
establecidas por figuras de
Frone, (2002), Greenhaus & Parasuraman (1999), señalan
autoridad y cuando son
algunas de ellas:
alcanzadas se miden en
términos de contribución al
- La proporción cada vez mayor de mujeres en la fuerza
grupo. de trabajo. Tradicionalmente las mujeres han asumido
7)Son comunes los 7)Son muy autocríticos la responsabilidad de administrar la casa y cuidar a los
prejuicios como el gracias a su autoestima, en hijos, lo que supone adecuar la vida laboral con la vida
optimismo irreal y la vez de ser un miembro del hogar.
automejora. valioso del grupo, y a estar - El aumento de la llamada “carrera sin fronteras”, donde
-Las autopercepciones con otros miembros del el trabajo y la vida de hogar se ven como entrelazadas
podrían presentar un grupo. y donde idealmente existe armonía entre ambas.
estimado positivo del -Las autoevaluaciones - La mayor presión que algunas personas sienten por
desempeño y necesita pueden resultar demasiado trabajar más duro y/o por más tiempo de lo que
validarse con otras fuentes duras, pero los prejuicios anteriormente se hacía.
de información. optimistas pueden funcionar - El incremento en el número de hogares con doble
cuando los empleados carrera, donde la carga total del empleo y las
evalúan el desempeño del responsabilidades domésticas tienden a ser altas y se
grupo al que pertenecen. estiran los recursos personales.
Las interacciones entre los dominios laboral y no laboral
En relación con otros factores importantes, Warr (2008), ha son el núcleo de casi todas las investigaciones sobre la
demostrado que la satisfacción laboral está determinada por integración trabajo-vida familiar.
una gama de factores diferentes que son todos relevantes en
diferentes culturas. Es la importancia relativa de estos Kopelman et al. (1983), describieron los aspectos negativos
factores lo que se vuelve diferente debido a las influencias de esas interacciones como “conflictos entre roles”, que
culturales. surgen cuando las presiones y demandas de un rol entran en
conflicto con las presiones y demandas de otro rol. Por
También la motivación tiende a relacionarse con el ejemplo, trabajar hasta tarde debido a una tarea urgente
desempeño laboral, pero lo que motiva a las personas puede entra en conflicto con el compromiso de cuidar a los hijos.
diferir de una cultura a otra. Esto ayuda a entender por qué
algunas prácticas de trabajo de origen asiático han sido tan La percepción individual del conflicto también juega un rol
difíciles de implementar en Europa y América. fundamental para determinar el impacto que la situación
tiene sobre el bienestar y la satisfacción del trabajador, Van
Meyer et al. (2004) comprobaron que fuera de los Estados Steenbergen et al. (2008).
Unidos el “compromiso organizacional” está más bien
referido al apoyo percibido de la organización que a la edad Algunos autores indican que las destrezas o el
y permanencia, dos aspectos que son relevantes en EEUU. conocimiento obtenido en un dominio puede aumentar
positivamente el desempeño de otro dominio, Grzywacs &
Lehman et al. (2004) señalan que existe una amplia Marks, (2000), es lo que se domina “derramamiento
evidencia que indica que desarrollar la experiencia cultural, positivo”. Por ejemplo, alguien que aprendió a ser muy
esto es, experimentar diferentes culturas, conduce a organizado en el trabajo usa estrategias parecidas al
apreciar un mayor rango de valores normativos y reunimos plantear sus actividades sociales o de ocio, mejorando su
más “lentes” para ver el mundo de diferentes formas. Al calidad de vida fuera del ámbito laboral.
parecer, viajar abre la mente. Esta “apertura mental” es
definida como “preparación contextual” y es un principio Sin embargo, la evidencia demuestra que la mala
utilizado por varias compañías cuyos trabajadores van de integración trabajo-vida familiar parece estar asociada al
una cultura a otra. estrés y la mala salud, Geurts & Demerouti, 2003, Hurst &
Baker, 2007.
Muchas organizaciones emplean períodos de aclimatación
cultural para preparar a sus trabajadores para tareas en el Greenhaus & Beutell (1985) señalan que generalmente
extranjero. Quienes hayan experimentado la cultura donde ocurren tres tipos de conflictos:
trabajan es probable que entiendan las normas culturales 1- Conflicto basado en el tiempo: las presiones de un
que rigen la forma en que sus acciones serán percibidas por dominio hacen físicamente imposible satisfacer las
los demás. demandas del otro dominio.
2- Conflicto basado en la tensión: el impacto del
compromiso con un dominio reduce los recursos para
que la persona satisfaga las demandas del otro dominio.
3- Conflicto basado en el comportamiento: la persona
se encuentra realizando un rol diferente en el trabajo,
de aquel que realiza cuando está en casa.
Los problemas más investigados han sido las largas horas
del horario laboral y trabajar lejos de casa.
También hay un gran interés por el impacto potencial de la
vida familiar en el trabajo y los compromisos familiares
inesperados o imprevistos que exigen la atención del
trabajador, Gutek et al. (1991).
Westman et al (2008) estudiaron el impacto del trabajo en
la familia (conflicto trabajo-familia) como diferente de la
influencia de la familia en el trabajo (conflicto familia-
trabajo).
Ha resultado muy útil el concepto “integración trabajo-vida
personal” de Lewis & Cooper, 2005, que capta las
dinámicas de los trabajadores que intentan equilibrar una
amplia gama de actividades laborales y no laborales.
La integración trabajo-vida personal es un asunto complejo,
así, para algunos grupos de la sociedad la calidad del
equilibrio trabajo-vida personal depende de la
disponibilidad de un buen apoyo de familiares y amigos
para el cuidado de los niños, Kossek et al. (2008).
Para algunas mujeres que trabajan fuera del hogar, regresar
a casa es lo que encuentran más estresante, Westman et al.
(2008). Eso significa que no para todos pasar tiempo lejos
de la casa de la familia resulta estresante.
Existen a la fecha diversos arreglos formales para ayudar a
los trabajadores, tales como horarios flexibles, o de media
jornada, que tienen un efecto profundo y positivo en el
contrato psicológico establecido entre el empleador y el
trabajador. Asimismo, se utilizan semanas con horarios
reducidos, guarderías dentro de los lugares de trabajo,
prestaciones por maternidad y paternidad.
Los estudios de Lewis & Taylor (1996), sugieren que es
muy importante que haya una cultura de flexibilidad, esto
es, disponibilidad de acuerdos de trabajo flexible e
informales.
De acuerdo con resultados de investigaciones de Geurts &
Grundemann, (1999) las grandes empresas son más activas
que las pequeñas en el apoyo formal ofrecido a sus
trabajadores en relación con el binomio trabajo-vida
personal.
Muchos estudios demuestran que el trabajo flexible y/o el
trabajo desde casa puede tener resultados positivos para los
empleados, Bond et al. (2005); Hogarth et al. (2001).
La integración trabajo-vida personal es un tema que
requiere de mucha más investigación y que es uno de los
focos de interés de la psicología del trabajo.
 Laboratorio 1
“Planeación de Recursos Humanos”
- Rehabilitar y reeducar a los trabajadores para su
reinserción al trabajo.
_¿Qué es planeación de Recursos Humanos?_ - Mutualidades de empleadores.
Es el proceso de anticipar y prevenir el movimiento de - Administración delegada.
personas hacia el interior de la organización, dentro de ésta Integridad: las prestaciones cubren todas las contingencias
y hacia fuera. laborales, desde la prevención hasta las prestaciones
Denominada planificación de la plantilla o del personal, es médicas y económicas.
un proceso que permite “situar el número adecuado de Solidaridad: todos los beneficiarios que otorga se
personas cualificado en el puesto adecuado y en el financian exclusivamente con aporte patronal o
momento adecuado”. empresarial.
_Plantilla de Personal_ Universalidad: protege a todos los trabajadores por cuenta
La plantilla de personal es la que menos datos contiene, ajena e independiente.
puesto que las especificaciones más detalladas de sus datos Unidad: los beneficios que otorga la ley son iguales para
se ubican en otros documentos, tales como la descripción todos los trabajadores.
de cada puesto, la requisición de personal y el perfil de
puesto. Automaticidad de las prestaciones: los trabajadores están
cubiertos desde el momento en que comienza la realización
_Normas de prevención, higiene y seguridad (Ley, laboral, aun cuando no tengan contrato escrito ni se hayan
16.744 d.s n°40_ pagado las cotizaciones respectivas.
Llamado a la colaboración: _Interacción entre el mercado de trabajo y el
Este reglamento pretende evitar primordialmente los mercado de recursos humanos_
accidentes del trabajo, o al menos reducirlos al mínimo. Oferta Elevada oferta de
Elevada oferta de
Lograr este objetivo tan importante para quienes trabajan empleos.
empleos.
Elevada oferta de
en la empresa, debe ser preocupación de cada uno, Baja oferta de Recursos
Recursos Humanos.
cualquiera sea el cargo que ocupe. Humanos.
Intensa interacción
Poca interacción entre
Para ello la empresa llama a todos sus trabajadores a entre Mercado de
el Mercado de Trabajo
Mercado de Trabajo

Trabajo y Mercado de
colaborar en su cumplimiento; poniendo en práctica sus y Mercado de Recursos
Recursos Humanos.
disposiciones, participando en los organismos que establece Humanos.
Desarrollo económico y
y sugerir ideas que contribuyan a alcanzar la indicada Pleno empleo.
absorción de personal.
finalidad. Baja oferta de empleos. Baja oferta de empleos.
Baja oferta de Recursos Elevada oferta de
Ley 16.744, establece normas sobre accidentes del trabajo y Humanos. Recursos Humanos.
enfermedades profesionales. Reglamento para la Mínima interacción Poca interacción entre
constitución y funcionamiento de los Comités Paritarios de entre Mercado de Mercado de Recursos
Higiene y Seguridad. Aprueba reglamento sobre Recursos Humano y Humanos y Mercado de
condiciones sanitarias y ambientales básicas en los lugares Demand Mercado de Trabajo. Trabajo.
de trabajo. a Recesión económica. Recesión y desempleo.
Demanda Oferta
Propósito de la Ley Mercado de Recursos Humanos
16.744………………………………………………….
- Prevenir los accidentes del trabajo y las
enfermedades profesionales. El mercado de recursos humanos está conformado por el
- Otorgar presentaciones médicas por accidentes del conjunto de individuos aptos para el trabajo, en
trabajo, de trayecto y enfermedades profesionales. determinado lugar y en determinada época.
- Indemnizar a través de la entrega de prestaciones
económicas al trabajador.
Comportamiento de las organizaciones en las dos
situaciones extremas del mercado de
trabajo……………………
Mercado de
Oferta de Demandas de Recursos
>
candidatos candidatos Humanos en
Oferta
Oferta de Demandas de
= Equilibrio
candidatos candidatos
Mercado de
Oferta de Demandas de Recursos
<
candidatos candidatos Humanos en
Demanda
 Familia y Organizaciones
Las organizaciones formalizan los comportamientos y
buscan esquemas generalizadores de la motivación -
dinero- para manejar grandes cantidades de personas sin
que necesariamente atiendan las necesidades particulares
de cada una de ellas. Tiene categorías de <<miembros>>.
En las organizaciones, los roles deben poder ser
desempeñados por cualquiera que cumpla con las
condiciones requeridas. La sustitución de personal es
habitual.
En una organización se definen finalidades contractuales
deliberadamente establecidas. Además, se adecúan los
medios a fines.
En las organizaciones se establecen condiciones que
conducen a pertenecer o dejar de pertenecer a ellas. Sus
integrantes son seleccionados y pueden ser despedidos.
Las organizaciones cuentan con roles específicos, los
comportamientos son especificados al máximo, así como
las responsabilidades y funciones. Hay una delimitación
clara de responsabilidades.
 Cinco tradiciones en Psicología y su
relación con el trabajo
Tradición Psicoanalítica
Dentro de la Psicología en su conjunto, la escuela de
pensamiento psicoanalítico o <<enfoque psicodinámico>>
perdió su dominio inicial durante la década de 1950 y
nunca lo volvió a recuperar.
Sin embargo, y a pesar de ser altamente interpretativa, es
incapaz de ser invalidad y/o aprobada y, por tanto, no es
científica.
Introducido el psicoanálisis en el mundo del trabajo, busca
demostrar que el comportamiento individual y colectivo en
los negocios no está impulsado por una búsqueda directa de
beneficios, sino por conflictos, mecanismos de defensa y
preocupaciones personales de la gente involucrada.
En términos generales, enfocan los temas laborales sobre la
base de aspectos evolutivos, tales como:
- Dependencia.
- Control.
- Superioridad.
- Intimidad.
Vince, R. (2002), en <<La política de estabilidad
imaginada: una comprensión psicodinámica del cambio en
Hyder PLC>> (Human Relations, 55, 1189-208), aplica las
ideas psicoanalíticas a las formas en que, dentro de las
grandes compañías, se entienden y manejan los grandes
cambios organizacionales.
La tradición psicoanalítica asigna gran importancia a los
conflictos psicológicos inconscientes que podrían reducir la
efectividad personal en el trabajo.
Intentan explicar a demás, por qué la conducta en el trabajo
frecuentemente parecía irracional, hostil o auto derrotista.
Tradición de la teoría de los Rasgos
La escuela de los rasgos ha tenido gran influencia sobre la
psicología del trabajo, haciéndose evidente en la selección
y orientación vocacional, donde el objetivo es hacer
coincidir a los individuos con el trabajo que tendrán y
donde se desempeñarán de manera eficiente.
Salgado, J. (2003), «Inventarios de personalidad FFM y no
FFM, predictores del rendimiento en el trabajo» (Journal of
occupational and Organizational Psychology, 76, 323-46),
entre otros, ha demostrado cierta evidencia de que las
puntuaciones que los individuos obtienen en los inventarios
de personalidad basados en el modelo de los cinco factores,
están vinculadas con su desempeño laboral.
Investigaciones recientes realizadas por los psicólogos de
los rasgos sugieren que hay cinco dimensiones
fundamentales de la personalidad (extraversión,
agrabilidad, escrupulosidad, neuroticismo, franqueza).
Enfatizan la importancia de las diferencias psicológicas
mediables y estables entre la gente, las que frecuentemente
se reflejan en su comportamiento en el trabajo.
Las medidas de personalidad se han comercializado a
través de:
1. NEO PI-R.
2. 16 PF.
3. HOGAN PERSONALITY INVENTORY.
4. OCCUPATIONAL PERSONALITY
QUESTIONNAIRES.
Estos esfuerzos en los que se han invertido grandes sumas
de dinero revelan la importancia del enfoque de los rasgos
en la psicología del trabajo.
Tradición Fenomenológica
El enfoque fenomenológico, y en especial el humanismo
(variante optimista de la teoría fenomenológica), describe
al individuo esforzándose por su crecimiento personal o
autorrealización, esto es, la realización de su potencial.
Ha sido criticado por ser demasiado ingenuo.
Algunos directivos y alumnos de economía/
administración/ ingeniería no la consideran convincente.
Su proposición de que son fundamentales las
interpretaciones de la gente sobre los sucesos ha sido
atendida hasta cierto grado y se han desarrollado muchas
mediciones basadas en cuestionarios referentes a las
experiencias de las personas en el trabajo (ej., su
supervisión).
También se manifiesta en algunas teorías sobre estrés y
motivación laboral, así como sobre diseño de puestos.
También se observa su presencia en la idea de que la gente
está deseosa de expresarse y desarrollarse en el trabajo.
Así también, la tendencia a conferir autoridad a los
trabajadores (empoderamiento).
La administración de la Calidad Total se basa en el
supuesto de que las personas pueden usar sus habilidades y
las ocuparán para colaborar con la organización y no para
sabotearla.
Por otra parte, se ha ocupado en el desarrollo de carrera.
La tradición fenomenológica destaca de la experiencia
personal y el potencial inherente de los seres humanos para
desarrollar se y actuar de manera responsable.
Muchos asesores/consultores trabajan con el supuesto de
mostrar consideración positiva incondicional con sus
clientes, los que facilita traer a la consciencia sus
verdaderos intereses y ambiciones de carrera.
En términos generales, no es un enfoque que domine el área
de la psicología del trabajo.
Tradición Conductual
El enfoque conductista se basa en los que la gente hace, así
como en la recompensa y el castigo, que influyen en el
comportamiento. Todo nuestro comportamiento está
controlado por el ambiente.
Sostiene que el comportamiento y, por tanto, la
personalidad, puede cambiar si se modifica el
reforzamiento. Dar una recompensa por ser puntual hará
que las personas lleguen a tiempo con mayor frecuencia.
Bandura, A. (1977), «Eficacia del Sí mismo: hacia una
teoría unificadora del cambio de conducta» (Psychological
Review, 84, 191-215), introdujo un importante progreso en
el enfoque conductual al postular el aprendizaje social, que
destaca la capacidad de aprender de los reforzamientos y
castigos que otros reciben, así como de los nuestros
(modelar conductas).
Los conceptos derivados de la teoría del aprendizaje y del
aprendizaje social han sido muy utilizados en la psicología
del trabajo: recompensas para reforzar conductas deseadas
en la capacitación, o conductas adecuadas que son
desempeñadas (moldeadas) por un modelo competente.
En general, en la modificación de la conducta
organizacional, se emplean recompensas para reforzar
conductas (ej., llegar temprano, adoptar medidas de
seguridad necesarias), tutoría en el desarrollo de carrera
basado en la idea del aprendizaje social, donde un tutor
experimentado modelará las conductas deseadas que
aprenderán los trabajadores jóvenes, lo que ha
evolucionado hacia lo que se denomina actualmente la
<<Teoría social cognitiva>>.
Tradición Social-Cognitiva
La tradición social-cognitiva se enfoca en la manera en que
nuestros procesos mentales se utilizan para interpretar la
interacción social y otros fenómenos psicológicos-sociales
como el YO.
También hay un reconocimiento de que nuestros procesos
mentales reflejan el mundo social donde vivimos, así como
la lógica formal.
Este enfoque ve al individuo como motivado para entender
tanto al YO como al mundo social para establecer un
sentido de orden y de predictibilidad.
La existencia de otras personas, estén o no físicamente
presentes, afecta a la naturaleza de los procesos mentales.
Bandura, A. (1986), ya señalaba a través de su principio del
determinismo recíproco, que el individuo es en parte
producto de su ambiente (incluyendo su historia de
reforzamientos) pero que a su vez puede también influir en
el entorno.
El principio de determinismo recíproco puede aplicarse
tanto a grupos de personas, a individuos y a sociedades
enteras.
Así, por ejemplo, podemos darnos nuestros propios
reforzamientos y castigos en vez de esperar que el ambiente
lo haga. Entonces, podemos decidir permitirnos tomar una
taza de buen té al terminar de dictar esta clase, y no antes.
El té se convierte entonces en la recompensa
autoadministrada por nuestro trabajo.
Dentro del proceso de aprendizaje vicario, nos damos
cuenta del comportamiento de los demás y del
reforzamiento que le sigue, pero no necesariamente lo
copiamos aun cuando ese reforzamiento sea positivo. En
vez de eso, consideramos nuestros propios valores y metas
(¿qué reforzamientos son los que más quiero o que
comportamientos considero como aceptables?) antes de
actuar.
La tradición social cognitiva asigna gran importancia al
procesamiento de la información (Schnneider, D.J.1991,
«Cognición Social», Annual Review of Psychology,
42,527-61.).
Sostiene que la manera en que almacenamos la información
depende de cómo está estructurado nuestro conocimiento
existente; tendemos a preservar las estructuras cognitivas
existentes, esto es, somos reticentes a dejar que la
información nueva cambie nuestra perspectiva general. La
memoria tiene un rol preponderante.
La concepción del YO actúa como filtro al procesar la
información. Procesamos más fácilmente la información
sobre nosotros mismos que es consistente con nuestro
autoconcepto y al recordamos de mejor manera.
El YO juega un rol muy importante en la regulación del
comportamiento. Nuestro autoconcepto (que tipo de
individuo soy, cuales son mis metas e intereses) influyen en
el tipo de situación que buscamos, así como en las
conductas que elegimos realizar
Un concepto clave es el de autoeficacia, Bandura, A.
(19997), es el grado en que una persona cree que puede
efectuar el comportamiento requerido en cualquier
situación dada.
La autoeficacia es un buen predictor de la conducta.
Quienes tienen un alto sentido de autoeficacia cuentan con
mayores posibilidades de imponerse metas desafiantes y
tratar de enfrentar los comportamientos.
Por otra parte, se postula en esta línea el <<esquema>>, que
es una estructura de conocimiento que la persona utiliza
para dar sentido a las situaciones.
Ejemplo de esquema: el estereotipo de cómo son quienes
pertenecen a cierto grupo de personas, ¿cómo son los
aficionados del futbol?
El esquema es un marco de referencia listo para usar donde
es indispensable ajustar nuestras propias experiencias.
Los esquemas que incluyen secuencias de acciones reciben
el nombre de guiones, Abelson, R.P. «Estado psicológico
del concepto de secuencia de comandos» (Psychological
status of script concept») American Psychologist,36, 715-
29, 1981.
Ejemplo de guion: podría tener un guion con la secuencia
de eventos que esperaríamos que sucedan cuando entramos
en un restaurante.
Los guiones orientan nuestro comportamiento y nos
permiten desarrollar expectativas sobre la conducta de otros
en una determinada situación.
Cuando los eventos se ajustan a nuestros esquemas, los
guiones (nos) producen perturbación y pueden movernos a
efectuar una revisión.
La influencia de la teoría social cognitiva sobre la
psicología del trabajo aún no es muy significativa, pero va
en crecimiento.
Sus ideas son relevantes para el mundo del trabajo:
1. La forma en que la gente es percibida, en selección y
evaluación de desempeño.
2. La importancia de la autoeficacia en los ambientes de
trabajo.
3. El fenómeno social cognitivo incrementa nuestro
entendimiento del comportamiento en el trabajo, así,
Gioia & Manz (1985), afirmaron que los guiones
desempeñan un rol fundamental al aprender el
comportamiento de otros (aprendizaje vicario) en el
trabajo.
Akgün et al., (2003), muestran como los conceptos
derivados de la cognición social nos ayudan a entender
como aprenden organizaciones completas, así como los
grupos y los individuos.
La tradición social se hace cada vez más importante en la
psicología del trabajo, sobre todo cuando es combinada con
el aprendizaje social.
 Laboratorio 2
“Conceptos Básicos”
- ¿cómo sabe usted que la tarea está cumplida y bien
hecha?
Ocupación: área definida de trabajo, “puesto”. - ¿qué realiza al final? 25.08.2022
Función: es el propósito de una actividad de trabajo o la Diagrama: es una representación grafica de una operación
suma de tareas interrelacionadas. de un sistema. Puede contener imágenes, dibujos, fotos o
Tareas: componentes de una actividad de trabajo en un símbolos.
puesto determinado.
Procesos: etapas de la actividad en el trabajo.
Procedimientos: requerimientos específicos para cada
etapa de la actividad de trabajo.
_Observación de Tareas_
- Consiste en identificar pasos, esto es, las actividades
observables o mediables requeridas para completar una
tarea.
- Identificar los estándares de desempeño.
- “Estándares de desempeño”: son los criterios
Árbol de decisiones: es una herramienta para la toma de
específicos que describen la ejecución de una tarea decisiones adecuada, teniendo varias alternativas posibles
bien realizada. de acción y que consiste en un gráfico con una estructura
- Identificar herramientas, equipos, insumos y ramificada.
materiales.
- Distinguir los conocimientos y habilidades o _2. Identificar los criterios o estándares de desempeño_
relacionadas. - Los estándares de desempeño son criterios específicos
- Determinar los factores de seguridad.
- Qué actitudes.
- Qué decisiones.

_1. Identificas los pasos, elementos o actividades de la

tarea_
- “Pasos” o elementos de una tarea son aquellas
actividades observables o medibles, requeridas para
completar la tarea.
- La descripción de “un paso” debe comenzar con un
verbo que denote acción y describirá la actividad.
- Los “pasos” pueden estar definidos en manuales de
proceso, en normas técnicas o en manuales de
que describen la ejecución de una tarea bien hecha.
instrucción.
Deben ser observables y medibles.
- Si la tarea no tiene una secuencia de pasos, la
- Deben ser identificados junto a los pasos o actividades
identificación de las actividades puede hacerse
de la tarea. No todos los pasos tienen un estándar
mediante diagramas de flujo con apoyo en árboles de
asociado.
decisión.
Preguntas claves:
- ¿qué pasos o actividades son necesarias para
desarrollar la tarea?
- ¿qué realiza usted al comenzar?
- ¿qué realiza después? Criterios……………………………………………………
- ¿qué más realiza? …………………………
- ¿qué alternativas surgen al realizar una tarea?
- Ligados al producto o resultado: número de unidades
producidas, número de atenciones, número de
informes.
- Ligados a la calidad: apariencia, conformidad con el
diseño o la norma, precisión, exactitud, pruebas de
calidad, calidad de servicio, tiempo de ejecución.
- Ligados al proceso: describen la secuencia y ejecución
correcta de pasos o actividades de la tarea.
- Identificar otros factores claves: cumplimiento de
normas, de seguridad, normas de la empresa, actitudes
en el trabajo.
Preguntas
clave………………………………………………………
……………
- ¿cómo reconoce una tarea bien ejecutada?
- ¿el proceso se realizó en la secuencia correcta?
- ¿se realizaron todas las actividades?
- ¿cuál es la secuencia prescrita?
- ¿qué grado de error es aceptable?
- ¿qué cualidades debe tener el producto final?
- ¿qué criterios usa el supervisor para juzgar la calidad
del desempeño de la tarea?
- ¿cuál es el tiempo aceptable de desempeño?
¿Cuándo se
calidad?.......................................................
Calidad: cuando se examina cuán bien se produce o efectúa
un resultado.
Cantidad: es la más utilizada de todas las categorías de
medición. La cantidad involucra solamente conteo y se
reporta usualmente en términos de frecuencia (número de
hechos o unidades), tasa de frecuencia, (frecuencia por
unidad de tiempo).
Puntualidad,
Tiempos……………………………………………………
…….
Esta medición aparece solamente cuando algo se hace. El
acortamiento de ciclos, algo crítico para mantener o
acrecentar la competitividad, marcan la importancia de
medir tiempos. Cumplir con las fechas establecidas en un
proyecto tiene que ver con una medida de puntualidad.
Algunas mediciones de tiempo y puntualidad son:
Ciclo de cierre de procesos de Selección de personal
Ciclo de generación de orden de
Abastecimiento.
Promedio de tiempo entre visita a clientes.
Tiempo promedio de resolución de reclamos de clientes.
Tiempo de espera desde que un equipo deja de funcionar o
se interrumpe el servicio hasta que es reparado o se
restablece el servicio.
Costos: cuando se evalúan ingresos o desembolsos. Cuando
usted tiene responsabilidad presupuestaria. Los indicadores
de costos pueden mostrarse como valores absolutos y
también mediante relaciones.
_3. Identificación de herramientas, equipos, insumos y
materiales_
Consiste en identificar todos los elementos físicos
necesarios para desempeñar con éxito la tarea.
Se incluyen en esta categoría: equipos, maquinarias,
instrumentos, herramientas, vehículos, computadoras,
elementos de protección, insumos, software, herramientas
administrativas como balances, presupuestos, etc.
Preguntas
Clave………………………………………………………
…………..
- ¿qué herramientas, equipos, instrumentos o insumos se
utilizan en cada paso o actividad de la tarea?
- ¿cuáles son específicos o únicos?
- ¿qué equipos o herramientas son de uso general y/o por
su simplicidad pueden omitirse en las acciones de
capacitación?
mide _4. Conocimientos y habilidades requeridas o
relacionadas_
Los conocimientos asociados a la tarea o a cada paso son
aquellos que el trabajador debe necesariamente conocer
para realizar la tarea correctamente.
Las habilidades se refieren a la capacidad de una persona
para realizar una actividad predominantemente física
(soldar, manejar, manipular, medir, etc.)
Preguntas
clave………………………………………………………
……………
- ¿cuál es el conocimiento y la información técnica
requerida para realizar cada paso o tarea?
- ¿cuáles conocimientos, principios, conceptos o
comportamientos relacionados con ciencias básicas
aplica en la tarea?
- ¿cuáles conocimientos, fórmulas, conceptos,
operaciones o funciones matemáticas aplica?
- ¿cuáles son las habilidades y conocimientos relativos a
la comunicación o al lenguaje aplicado?
compra en - ¿qué habilidades requiere para desempeñar la tarea?
- ¿qué otros conocimientos son necesarios?: términos,
códigos, procedimientos, relaciones, reglas, que sea
indispensable conocer.
_5. Factores de seguridad_
Jk Siniestros potenciales, que pueden causar accidentes que
dañen a las personas o equipos.
Conocimientos, procedimientos y prácticas relativas a los
factores de seguridad.
No todas las tareas, ni todos los pasos tienen asociados Condiciones: con equipo de seguridad, en altura, bajo el
factores de seguridad. agua, etc.
Preguntas _Relaciones con otras personas_
clave………………………………………………………
…………… El éxito a veces también depende de cómo se trabaja y se
establecen relaciones con terceros.
- ¿qué precauciones deben observarse al realizar la
actividad? Preguntas
- ¿qué accidentes pueden producirse? claves………………………………………………………
- ¿qué información de seguridad debe tener presente al ………….
desempeñar la tarea? - ¿quién supervisa la tarea o actividad?.
- ¿qué equipamiento de seguridad es necesario? - ¿quién afecta o influye en la actividad con
_6. Actitudes_ informaciones o requerimientos?
- ¿interactúa el trabajador con proovedores o clientes?
Las actitudes se refieren a valores, hábitos, creencias o - ¿realiza trabajos como parte de un equipo o con otros
tendencias que llevan a actuar o reaccionar de una manera equipos de trabajo?
determinada.
Son esenciales para desempeñarse con éxito, ejemplo:
“atención y rigurosidad” en la lectura de instrumentos de
operación, ”disciplina” en una acción de salvataje.
Preguntas
clave………………………………………………….
………………..
- ¿qué actitudes son importantes en el desempeño
exitoso del trabajador?
- ¿qué actitudes debe tener en la interacción con otros?
- ¿qué evidencias reflejan que el trabajador adopta la
actitud requerida en el trabajo?
_7. Decisiones, indicadores, errores_
Una decisión ocurre cada vez que la persona debe elegir
entre una o más opciones o adoptar un curso de acción
específico.
Un indicador es una señal que advierte al trabajador que
debe tomar una decisión, ejemplo: un luz roja de
advertencia, un sonido extraño, una sirena, una alarma, etc.
Los errores son el resultado de decisiones mal tomadas.
Preguntas
clave………………………………………………………
……………
- ¿qué decisiones toma el trabajador al realizar cada
actividad o la tarea completa?
- ¿qué señal o evento guía la decisión?
- ¿qué puede pasar si la decisión es incorrecta o
tardía?
- ¿el proceso asociado a la decisión debe seguir un
cierto orden? ¿cuál es ese orden?
- ¿qué errores se pueden cometer al realizar la tarea?
Condiciones o ambiente en que se desarrolla la
tarea…………
Medio: frío, calor, humedad, ruido, espacio
 Paradigmas Organizacionales
generales con bases científicas, otorgándole un orden
lógico al funcionamiento de la organización.
Definición de Paradigma
Concibió la organización como una estructura, esto es,
“Es la forma en que interpretamos nuestra realidad por sistematizó el comportamiento gerencial y clasificó el
medio de un patrón de supuestos teóricos generales, conjunto de operaciones industriales y comerciales en seis
conocimientos, creencias y prácticas que nos dan una visión grupos de funciones:
del mundo y que en su aplicación adoptan los miembros de - Comerciales: compra, venta e intercambio.
una determinada comunidad u organización” - Financieras: búsqueda y gerencia de capitales.
- Seguridad: Protección y preservación de los bienes de
Los paradigmas son poderosos porque crean los cristales o
las personas.
las lentes a través de los cuales vemos el mundo. El poder
- Contables: inventarios, registros, balances, etc.
de un cambio de paradigma es el poder esencial de un
- Administrativas: integración del proceso
cambio considerable, ya se trate de un proceso instantáneo
administrativo.
o lento y pasado (Stephen Covey).
Principios generales de la Funciones de la
_¿Cuál es la ayuda que nos proporcionan los paradigmas?_
Administración Administración
Ayudan a comprender y determinar las acciones División del trabajo. Planeación.
encaminadas a resolver los problemas cotidianos. Autoridad y Organización.
responsabilidad.
Pero, los mismos paradigmas establecen límites dentro de Diciplina. Dirección.
los cuales interpretamos la realidad, sin hacer caso a avisos, Unidad de mando. Coordinación.
problemas o soluciones distintos a los de su marco de Unidad de dirección. Control.
referencia. Lo “distinto” o ni siquiera se percibe, o no se Subordinación del interés
considera “la” manera de enfrentar con éxito la realidad. individual al personal.
Remuneración.
Thomas Kuhn, en “La estructura de las revoluciones
Centralización.
científicas” FCE, México, 1971, señala que los paradigmas
Jerarquía de autoridad.
delimitan el campo de los problemas que pueden
plantearse, aquellos problemas que escapan (“se salen”) del Orden.
límite no se advierten, no son percibidos. Equidad.
Estabilidad.
Iniciativa.
Espíritu de grupo.
1.- Paradigma de la Racionalidad y la Tarea
Surge en el siglo XIX y está presente hasta la segunda
década del siglo XX. 2.- Paradigma de administración científica del
trabajo
Su enfoque está dirigido a la racionalidad, el mecanicismo
y la tarea. Frederick Winslow Taylor, 1856- 1915.

Muchas organizaciones y modelos de gestión Propone un nuevo modelo de administración denominado

contemporáneos utilizan gran parte de sus premisas. “Administración Científica del Trabajo”.

Sus máximos representantes son Henry Fayol, Frederick W.
Taylor y Max Weber.
_Teoría clásica de la administración (Henry Fayol 1841-
1925_
Industrial francés, padre de la teoría de la administración
moderna.
Surge a fines del siglo XIX, en Estados Unidos.
El eje central de su obra fue combatir el bajo rendimiento
deliberado de los trabajadores.
Consideraba que el bajo rendimiento deliberado afectaba a
los salarios, la vida de los trabajadores y al conjunto de
establecimientos industriales de Estados Unidos.

Conceptualizó la administración como un proceso.

Establece lineamientos que ayudan a las empresas a _La administración científica propone cuatro principios_
aumentar la eficiencia mediante la aplicación de principios
1. Elaborar una ciencia para ejecutar cada una de las procedimientos. en la especialización
operaciones del trabajo, lo que sustituye al viejo funcional.
método empírico. Carácter formal de las Jerarquía de autoridad
2. Seleccionar científicamente a los trabajadores, comunicaciones. perfectamente definida.
adiestrarlos y capacitarlos, mientras que en el pasado Carácter racional y división Un sistema de normas que
cada trabajador elegía su propio trabajo y aprendía por del trabajo. incluya todos los derechos y
sí mismo cómo podía. deberes de quienes ocupan
3. Colaborar cordialmente con los trabajadores para determinadas posiciones.
asegurarse que el trabajo se realiza de acuerdo con los Impersonalidad de las Sistema de procedimientos
principios de la ciencia que se ha elaborado. relaciones. para controlar las
4. El trabajo y la responsabilidad se reparten casi por situaciones de trabajo.
igual entre el administrador y los trabajadores. Jerarquía de la autoridad. Impersonalidad de las
relaciones interpersonales.
La Ford Motor Co. Fue una de las primeras empresas en Rutinas y procedimientos Promoción y selección de
poner en marcha el estudio de tiempos y movimientos. estandarizados. los empleados con base en
su competencia técnica.
_Limitaciones de la teoría de Taylor_ Competencia técnica y R. Hall, “The concept of
meritocracia. bureaucracy: an empirical
- Posee una idea preconcebida de la naturaleza humana. assessment”, American
- Los trabajadores desempeñaban un papel de Journal of Sociology, 1962.
embotamiento y adaptación al trabajo. Especialización de la
- Se brinda especial importancia a la definición del administración.
puesto de trabajo y su normalización científica a la que Profesionalismo de los
se asocian capacidades o habilidades indispensables participantes.
para su desempeño. Completa previsibilidad de
- F. Taylor, “Principios de administración científica”, funcionamiento.
1911.
- No está lejos del modelo funcional de competencias _Investigaciones y modificaciones del modelo burocrático_
que se utiliza hoy en día.
- La organización define los puestos, efectúa una Merton, R. 1957, “Social Theory Structure”; Selznick P.
conveniente selección pensando que los trabajadores 1949, “TVA and the Grass Roots” Gouldner, A., 1955,
seleccionados se adecuarán mecánicamente al trabajo “Patterns in Industrial Bureaucracy”, evaluaron
críticamente el modelo burocrático y señalaron que
asignado.
prescribe un tipo ideal en términos de relaciones formales,
- Modelo mecanicista en su máxima expresión.
pero que no toma en consideración que como organización
- Continúa como referencia para muchas organizaciones. está influida por factores de la conducta.
Merton indica que una consecuencia de la estructuración
burocrática en la conducta de los trabajadores es la
3.- Modelo de la democracia (Max Weber)
distorsión en el logro de los objetivos. Para Merton, la
Escribió durante la primera parte del siglo XX. forma burocrática afecta la personalidad de los miembros
porque alienta la observación rígida de las reglas y sus
Para Weber, “burocracia” es un modelo que posee regulaciones por sí mismas, lo cual puede desplazar el
características estructurales y normas que se utilizan en objetivo principal de la organización.
organizaciones muy complejas.
Selznick sugiere modificaciones para el modelo burocrático
El concepto de burocracia no corresponde aquí al sentido de Weber, en especial respecto de la delegación de
que se le otorga comúnmente, cargado de formalismo e autoridad y mantenimiento de la organización como un
ineficiencia. sistema cooperativo adaptable.
Weber concibió la burocracia como el diseño más eficiente Gouldner sugirió modificaciones sustanciales al señalar que
que podría utilizarse en las organizaciones complejas. los mecanismos burocráticos desarrollan ciertas formas de
liderazgo autocrático y de control que pueden tener
consecuencias disfuncionales para la organización.
Weber puso énfasis en la racionalidad, esto es, en la
_Modelo Burocrático de Max Weber_ relación entre los medios y los recursos utilizados y los
objetivos por alcanzar en las organizaciones burocráticas.
Características para Dimensiones de la
Weber burocracia Douglas McGregor en su obra “El aspecto humano de las
Carácter legal de normas y División del trabajo basado empresas”, señala que “los principios de la organización
clásica se basan en una serie de suposiciones acerca de la
conducta humana que, en el mejor de los casos, no son
ciertas más que en parte”.
4.- Paradigma Social-Humano
Comienza en las primeras décadas del siglo XX con los
trabajos de Hugo Münsterberg, fundador de la Psicología
Industrial.
Hugo Münsterberg: “la eficiencia industrial está
directamente relacionada con las habilidades de los nuevos
empleados y las demandas de trabajo de la organización”.
- Sustituto de James en Harvard.
- ¿Qué papel juega la conciencia en la conducta?
- La teoría motora de la conciencia.
- Nuestras ideas provienen de nuestra disponibilidad
para actuar… nuestras acciones moldean nuestros
conocimientos.
Münsterberg se enfoca en el comportamiento humano
dentro de las organizaciones informales y en la estructura
formal de trabajo.
Inicialmente y hasta el término de la primera mitad del
siglo XX, la psicología se concentra en el estudio de la
motivación, el liderazgo y la dinámica de grupo.
Luego de este primer impulso, surgen aportes muy
importantes al desarrollo organizacional siendo los
principales representantes E. Mayo, A. Maslow, F.
Herzberg, D. McClelland, K. Lewin, D. Mc Gregor y Chris
Argyris.
_Elton Mayo_
Sus aportes se concretaron en los experimentos realizados
por él y su equipo de trabajo en la planta de Hawthorne
(1924-1932).
Esta experiencia puso en cuestionamiento la visión
unidireccional del hombre racional y produce el
surgimiento de la escuela de las relaciones humanas.
Efecto Hawthorne: “los individuos reaccionan
positivamente al hecho de que se ocupen de ellos para
mejorar su situación, sobre todo cuando tienen una
posición débil en la empresa”. Bernoux, Phillipe,
“Sociologie des Organizations”, Du Seuil, Paris, 1985. Pero
este efecto cesó pasada la experiencia.
Otra conclusión obtenida está referida a una norma
informal de producción entre los participantes, lo que
representó un gran cuestionamiento a las concepciones
sobre el trabajo y los trabajadores.
Quedaron a la vista factores no considerados por las teorías
clásicas, como la de Taylor.
George Elton Mayo: “los problemas humanos, son los
problemas de una civilización industrial”.
Factores vinculados a las motivaciones afectivas de los
individuos modificaron las simplistas consideraciones
económicas, deterministas, mecanicistas y racionalistas del
primer paradigma.
Además, se constató la existencia de una estructura
informal que tendía a suplir las carencias de la estructura
formal.
Elton Mayo:
- Estudió en empresas textiles el efecto de los descansos
en la productividad.
- Introdujo pausas regulares y observó mejoras.
- Encontró que los trabajadores actuaban según
sentimientos y emociones.
- Si se trataba con respeto al trabajador y se resolvían sus
necesidades = beneficio para trabajador y la gerencia.
- Investigación destacada = compañía Western Electric
de Hawthorne (Chicago).
_Abraham Maslow_
Es el teórico más destacado de la corriente social-humana.
Considera que la necesidad surge en la existencia de las
personas como producto psicológico, instintivo, social y
cultural.
Desde su nacimiento, el individuo manifiesta necesidades
fisiológicas que generan los motivos que inducen a actuar.
Maslow jerarquiza estas necesidades en forma de pirámide
y considera que las necesidades superiores solo se
manifiestan una vez que las inferiores están satisfechas.
Auto-Realización
Necesidades de Ego
Necesidades Sociales
Necesidades de Seguridad
Necesidades Fisiológicas básicas
Maslow (1908-1970) ordena entonces las necesidades
como hemos observado: en la base de la pirámide las
necesidades fisiológicas, luego las de seguridad, las de
pertenencia, de estima y finalmente, la realización de sí
mismo.
_ Frederick Herzberg _
Propuso una teoría de dos factores de la motivación:
1. Factores higiénicos o de mantenimiento: políticas,
administración de la organización, supervisión,
condiciones de trabajo, relaciones interpersonales,
 salario, categoría, seguridad en el empleo, vida McClelland empleó el test de Apercepción Temática (TAT)
personal. para registrar muestras de pensamiento que pudieran
estudiarse y agruparse de acuerdo con los intereses o temas
- La existencia de estos elementos en un entorno de dominantes, expresados en los relatos.
trabajo no provoca insatisfacción, pero su
presencia no es motivadora. Él y sus colaboradores agruparon las respuestas en las
- Su inexistencia, en cambio, produciría necesidades expuestas descubriendo que la mayoría de las
insatisfacción. personas presentan cierto grado de los motivos
- Estos elementos son insatisfactorios. encontrados en sus pensamientos, pero rara vez con la
misma fuerza.
2. Factores Motivadores: están relacionados con el
contenido del trabajo: logro, reconocimiento, trabajo Sinopsis del análisis del relato y su interpretación:
interesante, avance y crecimiento laboral. - La motivación de poder ser manifiesta en un relato en
- Su existencia o la falta de ellos, propicias el que ocurre cualquiera de las dos cosas siguientes:
sensaciones de satisfacción o no-satisfacción. 1. Cuando alguien del relato está
- Estos elementos son satisfactores. emocionalmente preocupado o haciendo algo
por alcanzar o mantener el control de los
Los factores de Herzberg medios para influir en una persona.
Factores motivacionales (de Factores de higiene (de 2. Tratándose de una relación culturalmente
satisfacción) insatisfacción) definida como: jefe-subordinado.
Contenido del cargo (como se Contexto del cargo (como se - La motivación de afiliación está presente en un relato
siente el individuo en relación siente el individuo en relación cuando ocurre cualquiera de las tres cosas siguientes:
con su cargo. condiciones de la empresa. 1. Alguien mencionado en el relato se interesa
1) El trabajo en sí. 1) Las condiciones de trabajo. por establecer, mantener o restablecer una
2) Realización. 2) Administración de la
relación emocional positiva con otra persona.
3) Reconocimiento. empresa.
4) Progreso profesional. 3) Salario. 2. Cuando una persona gusta o quiere gustar de
5) Responsabilidad. 4) Relaciones con el superior. alguien.
5) Beneficios y servicios 3. Cuando se mencionan en el relato actividades
sociales. de afiliación.
- La motivación de logro está presente cuando ocurre
cualquiera de las cosas siguientes:
Herzberg concluyó que los factores del segundo grupo, o 1. Alguien del relato se preocupa por normas se
factores del contenido del trabajo, son los verdaderos excelencia.
motivadores ya que pueden producir sensaciones de 2. Está involucrado en un logro único.
satisfacción. 3. Alguien del relato se ve relacionado con una
meta a largo plazo.
_David McClelland_
20 de mayo 1917 – 27 de marzo 1998.
_ Kurt Lewin (1890-1947)_
Pionero de la Psicología Social y de la escuela de la
Teórico de la psicología americana.
Gestalt, introdujo el término “dinámica de grupos”.
Conocido por su trabajo por la teoría de necesidad publicó
Estudió los problemas de motivación tanto de individuos
una serie de obras de la década de 1950 hasta la década de
como de grupos y también sobre características de
1990 y desarrollado nuevos sistemas de puntuación para el
personalidad.
Test de Apercepción Temática y sus descendientes.
Su esfuerzo lo dirigió más allá del ámbito de la teoría de la
McClelland se acredita con el desarrollo de la Teoría de la
Gestalt y desarrolló una teoría social de campo.
motivación de logro comúnmente se conoce como la
necesidad de logro o la teoría de la n-logro. Al igual que otros psicólogos de la Gestalt, emigró desde
Alemania a los Estados Unidos, pero su interés era
Es quizás la más difundida de las teorías de la motivación.
diferente a los de sus colegas en algunos aspectos. Mientras
Incluye tres necesidades superiores en el hombre: éstos se interesaban en los procesos de la percepción, el
aprendizaje y el pensamiento, Lewin estudiaba la
- Necesidades de poder. motivación, la personalidad y la psicología social.
- Necesidades de afiliación.
- Necesidades de logro. Lewin quería concentrarse en los deseos y las metas en sí,
estudiándolos en relación con la personalidad. Quería un
La necesidad de Logro es la que ha recibido más atención a sistema teórico para predecir la conducta motivada de un
nivel mundial debido a las investigaciones sobre el individuo particular y halló la respuesta en el concepto de
crecimiento económico de los países. espacio vital.
La Gestalt renuncia al concepto de asociación entre
elementos e incorpora el concepto de organización,
oponiéndose a la analítica, donde eran fundamentales los
elementos.
Para la Gestalt lo importante es la organización pensada
como un todo, como una totalidad unificada, como un
conjunto de elementos relacionados entre sí.
Por tanto, lo importante es la relación y no la asociación a
posteriori.
El “campo vital psicológico” es el resultado del conflicto de
distintas fuerzas y vectores en el aquí y el ahora que
influyen en la conducta en un determinado momento.
Este campo también se ve influido por el pasado, pero es el
presente el que lo reconfigura.
Destacó la importancia de la participación entre los
miembros de un grupo de trabajo.
Utilizó la dinámica de grupos en sus investigaciones, dando
origen a numerosas investigaciones en comportamiento
organizacional.
La dinámica de grupos estudia la estructura y el
funcionamiento de los grupos sociales y los diferentes tipos
de papeles que adoptan sus miembros. Sus funciones son
flexibles, por tanto, pueden variar cuando sus objetivos o
actividades se modifican.
Un grupo es, para Lewin, “un todo dinámico, esto significa
que un cambio en el estado de cualquiera de sus partes
subordinadas modifica el estado de cualquiera de otra
subparte”.
El comportamiento del grupo afecta a numerosos aspectos
de la vida y es un producto de nuestra cultura o
movilización.
_ Douglas McGregor (1906-1964)_
Efectuó un estudio acucioso de los programas de
capacitación que recibían los directivos de grandes
corporaciones en Estados Unidos.
Concluyó que “los resultados derivados de la formación de
personal dependían más de la concepción que la gerencia
tiene de su tarea de directivo: los directivos formados
cambian su mentalidad y su comportamiento, pero no en
función del contenido del programa de capacitación sino
por lo que ellos saben de la política de la dirección y que
resalta por medio de los programas”.
Por tanto, “esta política es esencialmente una función de un
conjunto de hipótesis sobre la naturaleza humana y sobre
los comportamientos individuales que se desprenden”.
Este hallazgo, McGregor lo concreta en lo que denominó la
Teoría X, el enfoque tradicional sobre la dirección y el
control.
“Teoría X” y “Teoría Y” Douglas McGregor
Psicólogo social estadounidense famoso por la
formulación de:
- Teoría X: gestión autoritaria.
- Teoría Y: gestión participativa.
Según McGregor la profecía se autocumple.
Efecto Pigmalión, historia:
Pigmalión, rey de Chipre, buscó durante muchísimo
tiempo a una mujer con la cual casarse. Pero con una
condición: debía ser la mujer perfecta. Frustrado en su
búsqueda, decidió no casarse y dedicar su tiempo a
crear esculturas preciosas para compensar la ausencia.
Una de estas, Galatea, era tan bella que Pigmalión se
enamoró de la estatua.
Mediante la intervención de Afrodita, Pigmalión soñó
que Galatea cobraba vida. En la obra Las metamorfosis,
de Ovidio, se relata así el mito:
Pigmalión se dirigió a la estatua y, al tocarla, le pareció
que estaba caliente, que el marfil se ablandaba y que,
deponiendo su dureza, cedía a los dedos suavemente,
como la cera del monte Himeto se ablanda a los rayos
del Sol y se deja manejar con los dedos, tomando varias
figuras y haciéndose más dócil y blanda con el manejo.
Al verlo, Pigmalión se llena de un gran gozo mezclado
de temor, creyendo que se engañaba. Volvió a tocar la
estatua otra vez y se cercioró de que era un cuerpo
flexible y que las venas daban sus pulsaciones al
explorarlas con los dedos.
Al despertar, Pigmalión se encontró con Afrodita, quien,
conmovida por el deseo del rey, le dijo "mereces la
felicidad, una felicidad que tú mismo has plasmado.
Aquí tienes a la reina que has buscado. Ámala y
defiéndela del mal". Y así fue como Galatea se convirtió
en humana.
Douglas McGregor fue una figura ilustre de la escuela
administrativa de las relaciones humanas de gran auge en la
mitad del siglo pasado, cuyas enseñanzas, muy
pragmáticas, tienen aún hoy bastante explicación a pesar de
haber soportado el paso de cuatro décadas de teorías y
modos generacionales.
McGregor define los estilos de dirección en función de cuál
sea la concepción que se tenga del hombre; así pues, a
partir de su teoría X y de su teoría Y.
La Teoría X se compone de tres premisas sobre la
naturaleza humana:
1. El ser humano siente repugnancia intrínseca hacia el
trabajo y lo evitará siempre que pueda.
2. Debido a esta tendencia humana a rehuir el trabajo, la
mayor parte de las personas tienen que ser obligadas a
trabajar por la fuerza, dirigidas y amenazadas con
castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado a la
realización de los objetivos de la organización.
3. El ser humano común prefiere que lo dirijan, quiere
soslayar responsabilidades, tiene relativamente poca
ambición y desea más que nada su seguridad.
Los preconceptos contenidos en la visión tradicional sobre
la dirección y el control guían la acción de los directivos y
sirven de explicación (sesgada) de la realidad en la que
actúan.
Estos preconceptos tienen el efecto Pigmalión de la
profecía que se autocumple:
“con gran probabilidad la gente así tratada se resentirá,
procurará contrarrestar esas presiones y trabajará lo
menos que pueda. Entonces, el directivo verá corroboradas
sus opiniones iniciales sobre ella, y lo más seguro es que
trate de imponer una severidad todavía mayor”.
Clutterbuck D., Clainer, S. “Los maestros del
management”, 1991, Grijalbo.
Teoría X: es el concepto tradicional de la motivación
negativa. Las personas tienen la tendencia a ser perezosos,
desmotivados y necesitan supervisión cuidadosa. El trabajo
está motivado por la paga y las recompensas.
Teoría Y: la gente tiene una mayor capacidad para el
interesarse en su trabajo y asumir sus responsabilidades.
Premisas de la Teoría Y sobre la naturaleza humana:
- El desarrollo del esfuerzo físico y mental en el trabajo
es tan natural como el juego y el descanso.
- El control externo y la amenaza de castigo no son los
únicos medios para encauzar el esfuerzo humano hacia
los objetivos de la organización. El hombre debe
dirigirse y controlarse a sí mismo en servicio de los
objetivos a cuya realización se compromete.
- Se compromete a la realización de los demás objetivos
de la empresa por las compensaciones asociadas a su
logro.
- El desarrollo del esfuerzo físico y mental en el trabajo
es tan natural como el juego y el descanso.
- El control externo y la amenaza de castigo no son los
únicos medios para encauzar el esfuerzo humano hacia
los objetivos de la organización. El hombre debe
dirigirse y controlarse a sí mismo en servicio de los
objetivos a cuya realización se compromete.
- Se compromete a la realización de los demás objetivos
de la empresa por las compensaciones asociadas a su
logro.
Organizaciones que actúan bajo la teoría X suponen que la
dirección y el control deben ejercerse por medio del
desarrollo de la autoridad.
En cambio, la teoría Y presupone la construcción de
Diseños para gestionar el talento humano organizacional,
articulados por la integración y el autocontrol.
_Chris Argyris_
Rutinas organizacionales defensivas de Argyris (1990):
“Los intentos de aprendizaje activan defensas
organizacionales que pueden empeorar el problema
original”.
Teorías de acción de Argyris y Schön:
- Se puede observar que las personas no proceden según
lo que dicen.
- Teoría expuesta: lo que las personas dicen seguir, lo
que admiten públicamente.
- Teoría del uso: lo que realmente se practica, lo que se
corresponde con os hechos.
Uno de los más importantes representantes del desarrollo
organizacional.
Postula que las organizaciones alcanzan sus objetivos y
mantienen su cohesión interna adaptándose al entorno, al
mismo tiempo, los individuos deberían madurar y crecer
psicológicamente.
Las organizaciones formales, para Argyris, por lo general,
restringen el crecimiento y la auto actualización (Siguiente
cuadro).
Aspectos de la burocracia piramidal:
- Especialización del trabajo: implica que la
personalidad se comportará más eficientemente
conforme se especialice en la tarea, que puede
encontrarse una mejor forma de definir una tarea, de
manera que se desarrolle con mayor velocidad, y que
cualquier diferencia individual en la personalidad
puede ignorarse al transferir más habilidades y cuidado
a las máquinas.
- Cadena de mando rígida: hace a los individuos
dependientes en forma pasiva y subordinada al líder.
- Unidad de dirección: viola un don básico de la
personalidad. La posibilidad de definir sus propias
metas en relación con sus necesidades internas y con la
resistencia de las barreras que deben vencer con objeto
de alcanzar metas.
Otras restricciones señaladas por Argyris:
1. El empleado, bajo el diseño de la división de trabajo,
fragmenta la utilización de sus habilidades.
2. Normalmente es el supervisor quien decide, limitando
la creatividad, el empuje, el desarrollo de la
interdependencia y la habilidad en la toma de
decisiones.
3. El empleado es supervisado estrechamente y
encasillado en las actividades de su puesto.
“Los empleados que ocupan niveles inferiores, comprenden
que, si se envuelven de verdad en la insensatez de su
trabajo, podrían realmente volverse locos, por lo que
tienden a volverse apáticos y poco comprometidos. Esta
estrategia reduce su capacidad de cuidar de sí mismos
como seres humanos y desarrollar lo que Erich Fromm
llamó la orientación al mercado: ahora les importa más lo
que valen, en salario, que el valor intrínseco de lo que
están haciendo”. (Argyris, Chris, “Resistance to rational
management systems”, Auerbach, 1971).
Se infiere de los argumentos de Argyris que las empresas
bajo esta orientación influyen en la motivación de sus
empleados y en el patrocinio de la inmadurez.
Las organizaciones, señala Argyris, tienden a reforzar al
empleado que es sumiso, paciente, ordenado, respetuoso de
la jerarquía, inmaduro.
Las organizaciones manejan con bastante precaución a los
empleados independientes, activos, seguros de sí mismos.
Modelo de Inmadurez de Chris Argyris
Pasividad Actividad
Dependencia Independencia.
Pocas maneras de Muchas maneras de
comportarse. comportarse.
Intereses erráticos y Intereses profundos y fuertes.
superficiales.
Perspectiva corto plazo. Perspectiva a largo plazo.
Posición de subordinado. Posición de igualdad o
superior.
Falta de conocimiento del Yo. Conciencia y control del yo.
5.- Paradigma de los Sistemas y el entorno
El Quinto Paradigma Organizacional se denomina
“sistemas y entorno”, y enfatiza el enfoque en:
1. La teoría general de los sistemas.
2. La teoría de la contingencia.
La teoría general de los sistemas nos invita a ver a las
organizaciones como sistemas sociales.
La teoría de la contingencia nos induce a ponderar la
importancia del diseño orgánico o mecanicista, según el
caso, en función del grado de incertidumbre o certidumbre
que está presente en el entorno.
_ Ludwig Von Bertanfanffy (1901-1972)_
Nació en Viena en 1901 y murió en Nueva York en 1972.
Sus intereses abarcaron biología teórica y experimental,
filosofía de la ciencia y del hombre, psicología y
psiquiatría, teoría del símbolo, historia y una gran variedad
de problemas sociales.
Radicó en su país hasta 1949, posteriormente emigró a
Canadá y los Estados Unidos donde adquirió un gran
prestigio académico.
La introducción clásica a la teoría de sistemas sigue siendo
la Teoría general de los sistemas de Ludwig.
La primera edición inglesa de este libro seminal es de 1968,
pero alguno de los escritos más antiguos que reelaboran se
publicó en fecha tan temprana como 1940.
Avanzó la idea de una Teoría general de sistemas en 1945-
47, y la Sociedad para la investigación General de Sistemas
se fundó en 1954.
La TGS surgió con los trabajos de Ludwig entre 1950 y
1968.
Agrupan en su seno a la Cibernética, la Teoría matemática
de la administración, Teoría de las contingencias y la
Teoría de los sistemas y es representada por autores como:
- Norbert Wiener.
- Herbert Simon.
- James E. Rosenzweig.
- Richard Jonson.
- Fremont Kast.
_Investigación de Lawrence Y Lorsch_
En 1972 dichos autores llevaron una investigación sobre el
enfrentamiento organización-ambiente, que inicia la teoría
situacional, ya que se preocuparon por las características
que deben poseer las organizaciones para enfrentar las
diversas condiciones externas, tecnológicas y de mercado,
para ello tomaron como muestra para su investigación a 10
empresas de tres sectores industriales: plásticos, alimentos
empacados y conteiners.
Teoría del desarrollo organizacional:
- Principales representantes de la teoría del desarrollo
organizacional:
o Leland Bradford.
o Paul R. Lawrence.
o Jay W. Lorsch.
o Richard Beckhard.
o Warren G. Bennis.
o Edgar Shein.
_Teoría general de sistemas_
Es un campo de estudios interdisciplinario que investiga las
propiedades de los sistemas que se presentan
consistentemente en los distintos campos científicos.
El primer acercamiento a este campo lo realizó el biólogo
austriaco Ludwig Von Bertalanffy en la década de 1950.
Comienza a difundirse la noción de totalidad orgánica o
Gestalt.
La teoría general de sistemas conceptualiza los fenómenos
que el enfoque mecanicista no podía explicar.
Proporciona un marco teórico unificador tanto para las
ciencias naturales como para las ciencias sociales, e
incorpora conceptos como:
- Organización.
- Totalidad.
- Globalidad.
- Interacción dinámica.
Lo individual comienza a perder atención sistémica social y
desde la perspectiva organizacional comienza a predominar
el enfoque holístico e interdisciplinario.
El mecanicismo veía el mundo atomizado en partes cada
vez más pequeñas, la teoría de los sistemas ve la realidad
como estructuras cada vez más grandes.
La teoría general de sistemas recibe influencia del campo
de la biología y la cibernética y presenta un universo
compuesto de energía y materia (sistemas), organizados en
subsistemas e interrelacionados unos con otros.
Por definición, los sistemas sociales son abiertos.
_Características de los sistemas_
- Isomorfismo: capacidad de reproducirse a sí
mismos.
- Caja Negra: a través de un proceso.
- Homeostasis: estabilidad.
- Retroalimentación: recibe insumos del ambiente,
los transforma y regresa al ambiente. Es un sistema
abierto y requiere de la retroalimentación.
- Entropía: energía orientada al desorden. Implica
incorporar energía que favorezca al sistema.
- Sinergia: el todo posee una configuración superior a
la suma de sus partes (2+2=5).
- Equifinalidad: a través de diferentes medios
podemos llegar al mismo fin.
_ Los sistemas Organizacionales _
- No son naturales, sino artificiales.
- Poseen jerarquía.
- La entropía puede eliminarse o transformarse en
entropía negativa.
- Se retroalimentan para mantener el estado de
equilibrio.
- Mecanismos adaptativos de mantenimiento.
- Crecimiento mediante su elaboración interna.
- Equifinalidad, los objetivos se logran con cierta
variedad de insumos y de diferentes maneras.
_ La organización como un sistema abierto _
Un sistema abierto es un ordenamiento de partes
interrelacionadas que interactúan con un medio externo.
Las diferentes partes que componen una organización
pueden resumirse así:
1. Límite.
2. Propósito o misión y sus objetivos.
3. Insumos.
4. Transformación.
5. Productos (salidas).
6. Retroalimentación.
7. Entorno.
_ Teoría de la contingencia _
El impacto que actualmente tiene el entorno competitivo e
innovador en nuestras vidas y en el ámbito organizacional
es inobjetable.
Antes se pensaba que resolviendo los problemas internos
exclusivamente se respondía acertadamente a los
requerimientos del mercado para obtener éxito.
Hoy, sabemos que la estructura organizacional de una
organización debe ser congruente con el tipo de entorno
que presenta y que cada subsistema o función
departamental es efectivamente influida por un entorno que
puede variar en cada caso.
El entorno del área de contabilidad puede ser diferente al
entorno del área de ventas o al de recursos humanos.
Woodward, Joan, estudió la relación entre las estructuras de
empresas de fabricación y los sistemas de producción que
utilizaban. Pudo constatar que la efectividad de la
organización se ve afectada por la correspondencia entre
situación y la estructura organizacional.
Así se incorporaba al mundo empresarial la tesis sobre la
teoría de la contingencia.
Investigación de Joan Woodward: socióloga inglesa que
en 1958 inició su investigación para saber si los principios
de la administración propuestos por las diversas teorías
administrativas se correlacionaban con el éxito de la
empresa cuando se llevaban a la práctica. Llegó a la
conclusión de que la tecnología influye fuertemente en la
estructura y en el comportamiento organizacional, así como
en el estilo de administración de la empresa.
Woodward investigó además otro factor situacional: la
predictibilidad del entorno. Descubrió que a entornos
dinámicos le corresponden estructuras orgánicas y a
entornos estables, estructuras burocráticas.
En 1967, Lawrence y Lorsch señalaron que no había
estructura idónea y que esta debía cambiar de acuerdo con
como lo hace el entorno y el desarrollo de las propias
capacidades organizacionales.
Para estos investigadores, se relacionan inseparablemente
los factores externos de contingencia con los factores
intrínsecos, con los parámetros de diseño organizacional y
con los parámetros de comportamiento humano.
Modelos de Lawrence y Lorsch: propone el modelo de
diferenciación e integración. La diferenciación depende de
las características internas que debe desarrollar cada grupo
para llevar a cabo transacciones planeadas con la parte del
ambiente que le fue asignada. La diferencia exige
integración, para que las diversas partes trabajen en
conjunto. La organización tiene una naturaleza sistémica:
es un sistema abierto complejo, multifuncional, en proceso
de modificación continua, que interactúa de múltiples
formas con el ambiente y está compuesto de una serie de
subsistemas en interacción constante que son
interdependientes entre si y se activan recíprocamente. El
comportamiento reactivo frente al ambiente debe sustituirse
por el comportamiento proactivo: la organización debe
anticiparse a os cambios e influir en ellos, y permanecer a
merced de estos.
Resumen de la teoría de la Contingencia
Continuo
Establece certidumbre Ambiente relativamente
estable.
Inestable incertidumbre Lento el cambio del entorno
en: innovación de productos,
regulación del gobierno,
competencia/cliente.
Sistema mecanicista Tendencia a la
especialización individuos
expertos en si campo.
Visión meta departamental.
Coordinación a través de la
organización formal.
Ambientes de cambios rápidos
Sistema Orgánico Entornos turbulentos en:
-Evolución de tecnología.
-Cambios de los productos.
-Presión de la competencia.
Énfasis en flujos funcionales.
Énfasis en el conocimiento
sobre la autoridad formal.
Visión sistémica.
6.- Paradigma de la tecnología
Una vez más, como en el tiempo de Douglas McGregor,
nos enfrentamos a la dicotomía entre el taylorismo con y el
lado humano de las empresas.
_ Surgimiento y Principales contribuciones _
Dan origen al desarrollo organizacional.
En torno a la 2° Guerra Mundial los primeros trabajos
estaban orientados a fortalecer la producción y apoyar la
reconstrucción de la economía.
Los pioneros se habían esforzado en crear una visión total
de la organización la que fue afectada por una fuerte
tendencia a ver sólo el lado humano.
Esta orientación repercutió seriamente en los años
siguientes y ha movido a intervenir solo en aquellos
aspectos que constituyen fortalezas lo que he derivado en
una parálisis paradigmática.
La fuente más reconocida es la obra escrita por Wendell, L.
French, y Cecil H. Bell Jr. “Desarrollo organizacional,
aportaciones de las ciencias de la conducta para el
mejoramiento de la organización”, Prentice Hall, 1995.
Describen cuatro raíces que se entrelazan y articulan entre
sí.
_ Invención de los grupos T y Entrenamiento en
laboratorios de sensibilización _

La Sociedad del Conocimiento y la Virtualidad La metodología de los grupos T nació para ayudar a los
Organizacional. grupos y a sus líderes a concentrarse en los procesos de
grupo y de liderazgo.
Los avances en la tecnología han tenido un impacto
evidente en las organizaciones. 1945: Se funda el Centro de Investigación para las
Dinámicas de Grupos a cargo de Kurt Lewin. Su teoría de
Por otra parte, la Sociedad del Conocimiento se hace cada campo, una conceptualización sobre la dinámica de grupos,
vez más importante. procesos de cambio y la investigación–acción, ejercieron
una considerable influencia en las personas relacionadas
Para algunos científicos, el descubrimiento más importante con el D.O.
del siglo XX fue el chip.
1946: Taller de relaciones intergrupales, realizado en el
Debido a la globalización de Internet han surgido las State Teachers Collage en Nueva Bretaña, Connecticut.
Organizaciones Explorer, articuladas con un nuevo estilo Después empezó a llamarse grupos T a la metodología que
de pensamiento, el pensamiento net y la cultura net., con se empleó en este taller a cargo de Kurt Lewin, Kenneth
liderazgos y equipos humanos virtuales, emergiendo así un Benne, Leland Bradford y Ronald Lippit.
nuevo paradigma.
1947: Laboratorio Nacional de Entrenamiento en el
La psicología virtual será un nuevo tópico en el que Desarrollo de Grupos. Los participantes se reunían con un
emergerá cada vez con más fuerza un nuevo conocimiento, entrenador y un observador en grupos de entrenamiento en
un paradigma de 180°, diferente del tratamiento ortodoxo habilidades básicas, grupos T. evolucionó hasta convertirse
de la psicología organizacional. en el National Training Laboratory (NTL). En la década del
Algunos modelos de gestión, como los que se señalarán a 48 surge el problema de la transferencia de habilidades al
continuación, son abordajes metodológicos que surgen de trabajo, debido a los laboratorios de sensibilización y los
este paradigma, el de la tecnología, la sociedad del grupos T. El entrenamiento de “equipos de la misma
conocimiento y la virtualidad de las organizaciones: organización” se asocia al “enfoque de la organización
- Gestión del conocimiento. total”.
- Mejora continua. 1952: Robert Tannenbaum dirigió una de las primeras
- Calidad total. sesiones de formación de equipos, junto a Art Shedlin.
- Benchmarking.
- Rediseño de procesos.
Tennenbaum fue líder del primer programa “no formal” de
entrenamiento en DO.
1957: Chris Argyris dirigió sesiones de formación de
equipos con la Alta Dirección. Douglas McGregor
comienza a trabajar con el problema de la transferencia de
habilidades del grupo T a la organización. Herbert Shepard
Case Institute of Technology, en 1960, fundó el primer
programa de doctorado en DO.
1958 – 1959: Shepard realiza experimentos en las refinerías
de Esso sobre desarrollo organizacional: encuesta con
entrevistas, diagnóstico con la alta gerencia y laboratorios
de tres días a todos los miembros de la gerencia. Se une a
este trabajo, en Baton Rouge, Robert Blake, quien
profundiza en las relaciones intergrupales y en las
relaciones interpersonales. Shepard, Blake y Horwitz
emplean un laboratorio estructurado por Blake y Mouton
conocido luego como el grid organizacional. Fue
profusamente empleado por la Unidad de investigación
Psicológica de la Fuerza Aérea del Ejército de los EEUU,
contribuyendo a considerar el sistema más que a los
individuos. La Obra de John Bowlby, médico miembro de
la clínica Tavistock, que trabajaba en terapia familiar,
ejerció gran influencia sobre Blake. Además, Blake recibió
la influencia de Eric Trist.
“Si sustituyo la palabra organización por familia, y el
concepto de desarrollo por terapia, el siguiente paso
natural en mi mente es el desarrollo organizacional”
(Robert Blake, 1948 – 1949, Clínica Tavistock, Inglaterra).
1959–1960: Richard Beckhard trabaja con Douglas
McGregor, en General Mills, en las relaciones entre los
trabajadores y la supervisión, los roles de la supervisión y
la gerencia, así como en la administración participativa.
- Este trabajo ejerce gran influencia en el libro de
Douglas McGregor, “El aspecto humano de las
empresas”.
- Además, Beckhard desarrolló uno de los primeros
programas de entrenamiento en DO (1967);
colaboraron en dicho programa Warner Burke, Fritz
Steele, Herbert Shepard, Sheldon Davis, Chris Argyris,
Robert Blake, Douglas McGregor, Rensis Likert, Lee
Bradford y Jack Giba.
- El Término “desarrollo organizacional” fue incluido
por primera vez en los experimentos de la refinería
Esso Baton Rouge en General Mills.
_ Investigación de Encuestas y su metodología de
retroalimentación _
Fue desarrollada por el Centro de Investigación de
Encuestas de la Universidad de Michigan, fundada en 1946
por Rensis Likert.
En 1947 se aplicó una encuesta a toda la Detroit Edison
Company para medir las actitudes, percepciones, conductas
y reacciones.
A Rensis Likert y Floyd Mann les interesaba conocer cómo
la empresa podría utilizar mejor los datos de la encuesta, lo
que generó la metodología de Retroalimentación de
Encuestas.
Cuando el gerente discutía los resultados con sus
subordinados y planeaba con ellos lo que debían hacer,
ocurrían cambios notables.
_ Surgimiento de la Investigación-acción _
Entre 1945 y 1946, William F. Whyte y Edith L. Hamilton
emplearon la investigación - acción en el hotel Tremont de
Chicago; John Collier, Comisionado de Asuntos Indígenas,
en 1945, en una publicación, describe la investigación –
acción. Kurt Lewin y colaboradores, entre 1940 y 1950,
efectuaron estudios utilizando la investigación – acción.
_ Enfoques socio técnicos y socio analíticos de la Escuela
de Tavistock _
La Clínica Tavistock nace durante la década de 1920.
En ella, las aplicaciones de la psicología social a la
psiquiatría eran extremadamente importantes.
Podemos mencionar el trabajo de W.R. Bion sobre teoría de
comportamiento de grupo, John Rickman sobre terapia de
grupo, Kurt Lewin, sobre campo social e investigación
acción.
Eric Trist hizo hallazgos sobre la pertinencia del trabajo de
Lewin sobre dinámica de grupo y de grupos carentes de
líderes (trabajo de Bion).
Se observa en estos estudios la influencia de Von
Bertalanffy sobre los conceptos de sistemas.
Se realizaron investigaciones sobre sistemas en la industria
de la extracción del carbón con el rediseño del trabajo y el
empleo de equipos auto dirigidos.
Sobre la base de los estudios de Hawthorne, Hornstein,
Bunker, Burke, Gindes y Lewicki, plantearon los orígenes
del desarrollo organizacional en el año 1924.
Surgen entonces un conjunto de teorías, prácticas y
conceptos emergentes, intervenciones y áreas de aplicación
que en la actualidad dan énfasis a un enfoque de cambio de
segundo orden, a la transformación organizacional,
denominada segunda generación del DO; el interés por la
transformación organizacional, la cultura organizacional,
aprendizaje organizacional, los equipos, la administración
de la calidad total (TQM) y el interés en la visión.
 El desafío de gestionar personas
La administración es la encargada de formular políticas, la
gestión es la encargada de ejecutar dichas políticas.
Capital Humano y gestión de personas
La administración es una serie de acciones de alto nivel, la
Para obtener logros, las organizaciones dependen gestión se basa en actividades de nivel empresarial y
actualmente de su capacidad para gestionar el talento o funcional.
capital humano.
La administración es el núcleo desde donde se crean todos
El capital humano es el valor económico del conocimiento, los estándares para actuar y ejecutar dentro de una
las habilidades y las capacidades de los trabajadores de organización. En tanto que la gestión, es una forma
todos los niveles. sistemática de administrar personas y cosas dentro de una
organización.
Expresado de otra forma, cuando hablamos de capital
humano, señalamos que el conocimiento, las habilidades y La gestión se enfoca en la administración de personas y su
las capacidades de los individuos tienen un valor trabajo realizado. La administración se encarga de hacer la
económico para una organización. mejor utilización posible de los recursos de una
organización.
El capital humano es intangible, esto es, no tiene una
entidad material, porque está construido por los La administración tiene un papel definitivo dentro de una
conocimientos, información, habilidades y destrezas que organización, la gestión tiene un rol ejecutivo.
poseen las personas, por tanto, no se puede gestionar como
se administran los puestos de trabajo, los productos y las Planificación Administrar
tecnologías. Organización
Esto significa que los trabajadores son los dueños de su Dirección Más Recursos Gestionar
capital humano, no la organización. Ejecución
Para desarrollar el capital humano en las organizaciones, Revisión
los directivos deben desarrollar en los trabajadores de todos Mejoramiento continuo
los niveles un conocimiento superior, sus habilidades y Mayor aplicación de:
experiencias y conservar y promover a los empleados con  Estrategias.
mejor desempeño.  Herramientas.
_ ¿Qué es gestionar y administrar? _  Técnicas.

Administrar es utilizar los recursos a disposición de una

empresa para preparar una estrategia y emplearlos para Gestión Administración
lograr los objetivos trazados. Un ejemplo de ello sería el Una forma organizada El proceso de
dinero, los recursos humanos o las propias instalaciones de de gestionar personas y administrar una
una empresa. cosas de una organización por un
Sentido
organización grupo de personas se
Gestionar es poner en marcha a lo planificado durante la empresarial se llama conoce como la
administración. A manera de ejemplo, se puede lograr Gestión. administración.
gestionar un proceso de desarrollo e innovación, un plan de Autoridad Nivel medio y bajo. Nivel superior.
marketing operativo, una subida de archivos a la nube ara Papel Ejecutivo. Decisivo.
cada departamento de la empresa, entre otros. Preocupado Implementación de Formulación de
por políticas. políticas.
_ Diferencias entre gestión y administración _
Tiene control total
Área de Funciona bajo
La administración tiene a su cargo tomar decisiones en pro sobre las actividades de
operación administración.
la organización.
del beneficio de la organización, en tanto que la gestión
Oficinas
toma decisiones, pero siempre bajo los límites que le gubernamentales,
impone la administración de esa organización. Organizaciones que
militares, clubes,
hacen ganancias, es
Aplicable a empresas comerciales,
decir, organizaciones
hospitales,
comerciales.
organizaciones
religiosas y educativas.
¿Quién va a hacer el Lo que debe hacerse
Las funciones de la administración son ejecutivas y de Decide trabajo? ¿Y cómo lo ¿Y cuándo debe
gobierno. La gestión incluye legislación y determinación. hará? hacerse?
 Formulación de planes, El cambio exitoso rara vez ocurre de forma natural o fácil.
Poniendo planes y políticas de enmarcado
Trabajo
políticas en acciones. y establecimiento de Las organizaciones pueden perseguir:
objetivos.
Haciendo la mejor 1. Cambios reactivos: son aquellos que se producen
Concentrars
e en
Manejando el trabajo. asignación posible de cuando las fuerzas externas (ej., la competencia, una
recursos limitados. recesión, cambios en la ley, una crisis social, accidente
Persona como el derrame de petróleo mar adentro), ya han
Gerente Administrador.
clave
Propietarios, que
afecto el desempeño de la organización.
Empleados, que 2. Cambios proactivos: iniciado por los directivos para
obtienen un
Representa trabajan por aprovechar las oportunidades específicas especialmente
rendimiento del capital
remuneración.
invertido por ellos. en industrias altamente cambiantes. Ej., Abercrombrie,
Función
Ejecutivo y Legislativo y de la pesca a cadena de ropa, Nintendo, de fabricar
gobernante. determinativo. naipes a videojuegos, Samsung, de la industria
pesquera a la tecnología, Avon, de libros a cosméticos,
Las organizaciones además de intervenir en el desarrollo de Nokia, de papel a telefonía móvil.
sus trabajadores, deben encontrar formas de utilizar mejor _ 2.- Competir, reclutar y seleccionar globalmente _
el conocimiento de sus empleados.
Las estrategias empresariales incluyen cada vez más
Marco general para la administración de recursos humanos elementos de la globalización.
Retos competitivos: globalización, tecnología, administración del
cambio, capital humano, nivel de responsabilidad, contención de La globalización es la tendencia a abrir los mercados del
costos.
mundo al comercio y a la inversión internacional.
Recursos Humanos: planeación, reclutamiento, proceso de
empleo, diseño de puestos, capacitación / desarrollo, evaluación La integración de las economías mundiales y de los
del desempeño, comunicación, compensación, beneficios,
relaciones laborales.
mercados ha impulsado a las empresas al extranjero a
Inquietudes de los empleados: diversidad de orígenes, buscar oportunidades y a defenderse de los competidores
distribución de la edad, cuestiones de género, seguridad laboral, del país.
niveles de educación, derechos de los empleados, cuestiones de
privacidad, actitudes en el trabajo, inquietudes familiares. Actualmente, los consumidores (clientes) pueden comprar
cualquier cosa en cualquier lugar y en cualquier momento.

Uno de los procesos de gestión más relevantes en las
organizaciones es la de Gestión del cambio.
La Gestión del Cambio es una forma sistemática de
provocar los cambios en las organizaciones y a nivel
individual.
Tipos de cambio en la gestión empresarial:
- Cambios en procesos de recursos.
- Cambios en la cultura.
- Cambios en la estructura organizacional.
Desafíos y gestión de personas
_1.- Respuesta estratégica a los cambios del mercado_
Las organizaciones tienen que comprometerse con la
gestión del cambio, con una forma sistemática de gestionar
y lograr los cambios organizacionales y los cambios a nivel
individual.
Dos tercios de las empresas (66%) creen que la gestión del
cambio es su mayor desafío.
Aunque la mayoría de las personas entienden que el cambio
es continuo (responsabilidades, asignaciones de puestos,
cambios de procesos de trabajo), tienden a resistirse porque
son obligadas a modificar o abandonar formas de trabajo
que han tenido éxito o por lo menos son conocidas para
ellos.
Ejemplo: el 85% de la economía norteamericana
actualmente se ve afectada por la competencia intencional.
El 10% de lo que EEUU produce se vende en el extranjero.
El 97% de los exportadores de EEUU son pequeñas
empresas que dan trabajo al 50% de los trabajadores del
sector privado en ese país.
Por otra parte, paradójicamente, desde 1970, los ciudadanos
y las empresas norteamericanas compran más bienes y
servicios en el extranjero, incluido el trabajo, que lo que
han vendido.
Desde la globalización las alianzas y las funciones se hacen
cada vez más frecuentes. Coca-Cola ha buscado expandirse
en China asociándose con el fabricante de jugo más
importante de la nación. Lodi, de Ohio, se asoció con los
floristas cultivadores de lilas y tulipanes de Holanda y los
productores de rosas de Colombia para atender a clientes de
todo el mundo. Así, por ejemplo, daFlores.com en Chile.
La identidad nacional también ha ido desapareciendo,
BMW, una marca alemana, fabrica automóviles en EEUU,
China y otros países. Budweiser, la cerveza
norteamericana, es propiedad de una empresa belga, Volvo
es una compañía china, etc.
Se ha firmado ya muchos tratados de libre comercio que
contribuyen a acelerar el ritmo de la globalización. El
primer tratado se firmó en 1948, y se llamó “Acuerdo
General sobre Aranceles Aduaneros y Comercio (GATT)”,
estableció normas y directrices para el comercio global
entre las naciones y grupos de naciones.
¿Cómo afecta la Globalización en la Gestión de
personas?
Cuando señalamos que las organizaciones tienen que ser globales
lo que estamos diciendo es que las empresas deben equilibrar un
complicado conjunto de asuntos (variables) referidos a:
a) Diferentes geografías.
b) Diferentes culturas.
c) Leyes laborales.
d) Prácticas empresariales.
e) Seguridad de los trabajadores.
f) Seguridad de las instalaciones.
g) Trato con los trabajadores.
h) Oportunidades de empleo.
_ 3.- Establecer y lograr los objetivos de responsabilidad
social corporativa y sustentabilidad _
En las últimas décadas los estándares de vida de las
personas han mejorado debido a la globalización,
compramos productos fabricados en el extranjero a menor
costo debido al libre comercio.
Pero, cuando se trata de puestos de trabajo, la globalización
genera una despiadada controversia. Muchos puestos de
trabajo han desaparecido porque son exportados a otros
países y para algunos el libre comercio ha ido creando una
economía mundial de “tener/no tener” en la que los
individuos de los países en desarrollo y el medio ambiente
del mundo están siendo explotados por empresas de países
más ricos o desarrollados.
Esto ha producido protestas en contra del libre comercio en
muchos países.
Este fenómeno, adicionado a escándalos corporativos, la
explotación laboral en los países en desarrollo, las crisis
bancarias y la discriminación de las mujeres trabajadoras,
originó el enfoque de la responsabilidad social empresarial
o corporativa, o, la buena conducta cívica.
La responsabilidad social empresarial o corporativa es la
responsabilidad de la empresa para actuar a favor de los
mejores intereses se las personas y las comunidades
afectadas por sus actividades.
Casi dos tercios de los 80 millones de miembros de la
generación “Millenials” (nacidos entre 1980 y 1990)
consideran la reputación social de una empresa al momento
de decidir dónde comprar, y 9 de cada 10 de ellos
cambiarían de marca sobre la base de sus percepciones de
compromiso de la empresa con la responsabilidad social.
También, quienes buscan empleo señalan que la
responsabilidad social corporativa es actualmente más
importante para su elección de empleo.
La sustentabilidad está vinculada esencialmente con la
responsabilidad social corporativa.
La sustentabilidad es la capacidad de una empresa para
producir un bien o servicio sin dañar el medio ambiente o
agotar su recurso.
El logro de la sustentabilidad completa es casi imposible,
sin embargo, actualmente vemos como muchas
organizaciones hacen grandes esfuerzos para reducir si
“huella de carbono”.
Una de las funciones de liderazgo de Recursos Humanos es
encabezar el desarrollo e implementación de la ciudadanía
corporativa a través de las organizaciones, especialmente,
el trato justo de los trabajadores.
Existe actualmente un gran capítulo sobre el
Comportamiento Organizacional Ciudadano.
Reputación: las percepciones de los stakeholders acerca de
las estrategias, prácticas productos y servicios de la
compañía, configuran su evaluación de la reputación de la
empresa. Crecientemente, la reputación está basada en:
- Responsabilidad/ciudadana corporativa: un
subconjunto del cual la filantropía corporativa, el
voluntariado, las donaciones en especies y las
alianzas inter-sectoriales que típicamente se
encuentran en fundaciones, programa de donaciones,
relaciones comunitarias.
(s/Ferrel, Fraedrich y Ferrel)
1. Responsabilidad legal: cumplimiento de todas las leyes
y regulaciones del gobierno.
2. Responsabilidad ética: comportamiento aceptable hacia
los stakeholders.
3. Responsabilidad económica: distribución de los
recursos en la economía para maximizar la riqueza de
stakeholders (que incluyen a los shareholders).
4. Responsabilidad filantrópica (o discrecional):
contribuciones de las empresas a la calidad de vida y al
bienestar de la comunidad en la que operan.
_4.- Desarrollo de la gestión de personas con la tecnología_
Con las redes computacionales y los servicios de internet y
almacenamiento de datos de pueden almacenar cantidades
ilimitadas de información, recuperarla y emplearla de
distintas maneras.
Existen los llamados “sofware colaborativos” que permiten
a los trabajadores en cualquier lugar y en cualquier
momento interactuar y compartir información entre sí
electrónicamente (wikis, plataformas de documentos
compartidos -Google Doc-, chat en línea, mensajería
instantánea, web, videoconferencia, sistemas electrónicos
de calendario, todo lo cual, ha cambiado la manera y el
lugar donde las personas y las empresas realizan negocios.
La red social se ha transformado en otra manera de
encontrar candidatos y conocerlos para ver si cumplen los
requisitos de selección.
Las empresas se apoyan en empresas dedicadas a estos
fines, tales como Jobomas, Facebook, LinkedIn, Twitter, y
otras.
También las organizaciones instalan programas que
impiden a los empleados el acceso a espacios electrónicos
que no estén directamente vinculados a su trabajo.
La tecnología nos ha conducido del “trabajo del
conocimiento” a un “trabajo del conocimiento”.
Los trabajadores del conocimiento son trabajadores cuyas
responsabilidades van más allá de la ejecución física del
trabajo para incluir planeación, toma de decisiones y
solución de problemas.
Perfil de un Knowmad
El término Knowmad proviene de la unión de las palabras know
(conocer, saber) y Nomad (nómada). Fue creado por John
Moravec y describe a los profesionales novedoso, multitarea y que
algunos empiezan a identificar como los llamamos “nómades del
conocimiento”.
 Crea una marca personal en función a sus acciones o
resultados.
 Early adopter.
 En constante evolución y autodidacta digital.
 Capacidad de resolver diferentes problemas.
 Conscientes del valor de liberar el acceso a la
información.
 No está limitado a una edad determinada.
 Creativo, innovador, colaborativo y motivado.
 Sin miedo al fracaso.
 Genera nuevos conocimientos.
 Creador de redes, siempre conectado a personas, ideas,
organizaciones, etc.
Las industrias de tecnología, transporte, comunicaciones y
servicios son las que más gastan en capacitación basada en
el conocimiento.
Tendencias en la capacitación actual son la planeación de la
carrera profesional, el aprendizaje “justo a tiempo”, el que
se realiza online, y el aprendizaje virtual, modalidad que
permite a las compañías unir a personas de varios
continentes en un solo espacio para capacitación.
Aprendizaje justo a tiempo: sistema de aprendizaje que
entrega los contenidos formativos a los estudiantes en el
momento y lugar que mejor les convenga. Los estudiantes
pueden concentrase en sólo la información que necesitan
para resolver problemas, desempeñar tareas específicas o
actualizar rápidamente sus habilidades.
Mayéutica: es un método que consiste en interrogar a una
persona para hacer que llegue al conocimiento a través de
sus propias conclusiones y no a través de un conocimiento
aprendido y concepto pre conceptualizado. La mayéutica se
basa en la capacidad intrínseca de cada individuo, la cual
supone la idea de que la verdad está oculta en el interior de
uno mismo.
Aprendizaje auténtico: tipo de aprendizaje, basado en la
psicología constructivista, en la que un estudiante relaciona
la información nueva con la que ya posee, reajustado y
reconstruyendo ambas informaciones en este proceso. La
estructura de los conocimientos previos conocimientos y
experiencias, y éstos, a su vez, modifican reestructuran
aquellos.
¿Cómo influye la tecnología en la Gestión de
Personas?.......
1. El uso de la tecnología en la gestión de personas es
el Sistema de Información de Recursos Humanos
(HRIS) (en inglés SIRH).
El SIRH automatiza las actividades del proceso de
nómina, manteniendo de los registros de los
trabajadores y la gestión de los programas de
beneficios.
También permite la instalación de sistemas vía intranet
que faculta a los gerentes para acceder a los registros
de los trabajadores para fines de administración y
gestión, y que los trabajadores accedan a sus beneficios
y otra información personal.
*Proceso de nómina: la nómina es un documento con validez
legal que incluye el sueldo que recibirá un trabajador en una
empresa o institución. Se detalla la cantidad a pagar y los
descuentos destinados a cumplir con sus obligaciones fiscales
(impuestos) y ante seguridad social.
2. Factor de naturaleza relacional: conectado a las
personas entre sí y con los datos que requiere recursos
humanos. Por ejemplo, las organizaciones emplean
software para reclutar, revisar y examinar a los
postulantes, así como para capacitar y promover a los
empleados.
3. Factor de naturaleza transformacional: cuando el
sistema de información de personas establece los
objetivos de desarrollo de los trabajadores, evaluando
su logro y calificando cuan bien los han cumplido. Una
organización puede tener su propio programa SIRH o
puede contratarlo a una empresa especializada.
La mayor ventaja que puede obtener una organización al
implementar un SIRH es que el personal de Gestión de
Personas puede concentrase con mayor efectividad en la
dirección estratégica de la organización en lugar de estar
concentrado en las tareas cotidianas.
Este significa, pronosticar las necesidades del personal,
planear las carreras y planes de promoción, evaluar el
efecto de las políticas, cuidado de la salud de los
empleados, mejorar el servicio al cliente e identificar el
talento.
Factores a considerar al evaluar un sistema de información de
gestión de personas
1. Adaptación del sistema (de la aplicación) a la base de
empleados de la organización: zonas geográficas, seguridad
de la información, contraseña a los empleados, acceso a la
información, ¿desde qué lugar (es)?
2. Capacidad para actualizar o personalizar el software:
costos de actualización año a año.
3. Compatibilidad con los sistemas actuales: ¿se conecta con
facilidad y sin costo con los sistemas de información
existentes o planeados?
4. Facilidad de uso: ¿Ofrece características adicionales el
 programa? ¿Tiene módulos vinculados con los recursos de
aprendizaje o apoyo a los gerentes que pudieran necesitarlo?
5. Disponibilidad de soporte técnico: ¿el soporte para el
sistema se realizaría internamente o debería entregarlo el
proveedor? ¿Cuáles son las capacidades de soporte técnico
del proveedor?
6. Tiempo necesario para implementar y capacitar a los
miembros del personal: para utilizar el SIRH incluyendo al
personal de Gestión de Personas, ¿Quién será el responsable
de capacitar a los empleados y cómo lo hará?
7. Costos iniciales y costos anuales de mantenimiento: ¿es
necesario un programa integral de aplicaciones o solo algunas
aplicaciones clave? Recomendable solicitar los precios de
cada aplicación o modulo por separado y pedir una cotización
total a los proveedores.
Los mejores programas de Recursos
Humanos……………………
1. Kenjo, inglés, alemán y español.
2. Workday, español, alemán, inglés, francés, italiano.
3. Oracle, español, inglés.
4. SAP, español, inglés,
5. Hibob, inglés.
6. Meta 4, español, inglés, francés, portugués.
7. A3 equipo, español.
_ 5.- Limitación de costos de retención del talento con
maximización de la productividad _
Otra tarea fundamental de Gestión de Personas es reducir
los costos laborales, especialmente en situaciones de
recesión (disminución de la actividad comercial e industrial
que implica un descenso de los salarios, de los beneficios y
del empleo), que obligan a reducir el capital de trabajo
mientras que, paradójicamente, la productividad de los
trabajadores se transforma en una prioridad clave.
Pocos trabajos están acompañados de garantías de por vida
y beneficios que nunca van a cambiar, pero las personas
buscan ciertas seguridades económicas.
A la mayoría de las empresas les resulta difícil competir
con los paquetes de beneficios ofrecidos por las grandes
empresas. ¿Qué hacer entonces?
Gestión de
Beneficios..............................................................
Las organizaciones tienen diversas opciones para reducir
los costos, tales como:
- La administración de beneficios.
- La reducción de costos de mano de obra, downsizing
(reducción de personal).
- Outsourcing (subcontratación).
- Offshoring (deslocalización).
- Otorgamiento de licencias y de subcontratación de
empleados.
- Los costos laborales constituyen uno de los mayores
gastos de cualquier organización, sobre todo, en las
empresas de servicios y de conocimiento intensivo. El
recorte de costos ha comprometido en muchos países
las pensiones de los trabajadores. Así, por ejemplo, en
los Estados Unidos, en la década de los 80’ menos del
40% de los trabajadores del sector privado tenían
planes de pensiones. En 2013, sólo el 15% los tenía.
Incluso, la ley norteamericana faculta a las empresas a
suspender temporalmente los pagos a los empleados de
planes de retiro o bien pueden reducir o suspender sus
planes de bonificación, si existen.
- Otra gran preocupación de recursos humanos en
relación a beneficios está referida al incremento en los
costos de salud y al cumplimiento de las nuevas
disposiciones legales sobre el cuidado de la salud.
- El incremento de costos de los beneficios médicos para
empleados en 2019 – 2020:
2019 2020
Global 7,8% 8,0%
Latinoamérica y Caribe 13,2% 13,1%
Asía Pacífico 8,6% 8,7%
Europa 5,1% 5,7%
Oriente Medio 13,7% 12,2%
Downsizing (reducción de personal)
Producto de la emergencia sanitaria hemos observado
como la reducción de personal en las organizaciones ha
llegado a niveles históricos en Chile.
Downsizing no se limita, sin embargo, a poner foco en
los empleados que pierden sus trabajos, sino en especial,
en aquellos que mantienen sus puestos de trabajo.
Las personas que permanecen generalmente terminan
por realizar el trabajo de sus excompañeros(as) y
cumpliéndolo por el mismo salario.
En Chile, las mayores cifras actuales de desempleo se
presentan en Antofagasta (11,1%), Atacama (10,5%),
Coquimbo (10,6%), Valparaíso (10,7%), Región de
O’Higgins (9,1%).
Las Regiones con menos niveles de desempleo son Los
Lagos (5,3%), Aysén (5,6%), Magallanes (6%).
¿Como hacen las empresas para seguir alentando a los
empleados a trabajar fuerte por la empresa ante la
inseguridad?
Sabemos que para que un trabajador sea dedicado y
productivo la organización no debe, frente a señales de
problemas, denotar que son prescindibles.
El Downsizing no es considerado en la actualidad
como una solución a corto plazo cuando se presentan
tiempos difíciles.
Actualmente se emplea como herramienta para
ajustarse a los cambios en la tecnología, la
globalización y la dirección de negocios de la
organización (fortalecimiento de puestos futuros,
ajuste esencial de personal, fusiones y adquisiciones).
Downsizing tiene algunos costos reservados:
1. Costos de indemnización y recontratación.
2. Pagos de vacaciones acumuladas y días de
incapacidad.
 3. Pagos de pensión y beneficios.
4. Posibles demandas de los trabajadores
perjudicados.
5. Pérdida de memoria institucional y de confianza
en la administración.
6. Falta de personal cuando se recupere la
economía.
7. Sobrevivientes que estén en contra del riesgo, de
ideas fijas y enfocados a las políticas
corporativas.
Otorgamiento de licencias
Consiste en pedirle a los empleados que tomen tiempo
libre, ya sea sin remuneración o con una remuneración
reducida. En algunos casos es muy similar a un año
sabático, pero con un tercio de su salario, beneficios e
incentivos, con el compromiso de no trabajar para un
competidor.
Las desventajas de esta modalidad de reducción de
costos es que estos a través del otorgamiento de
licencias no se reducen tanto y los empleados
conservan sus beneficios. Por otra parte, los
trabajadores que no tienen licencias terminan con más
trabajo y la calidad de los productos se deteriora.
Outsourcing (tercerización, subcontratación,
externalización)
- Conocimiento y experiencia.
- Solución a detalles operacionales.
- Imagen corporativa.
- Optimización de recursos.
- Rapidez.
- Compartir riesgos.
- Ganar oportunidades de negocio.
Las organizaciones desde hace 30 años contratan
empresas externas de contabilidad para cuidar sus
servicios financieros, empresas de publicidad para sus
promociones, empresas de software para desarrollar
sistemas de procesamiento de datos, oficinas de
abogados para manejar sus asuntos legales.
Mantenimiento, seguridad, abastecimiento, nómina, se
contratan por outsourcing para aumentar la
flexibilidad de la organización y reducir sus gastos
generales.
También algunas organizaciones tercerizan sus
funciones principales, tales como la compañía
farmacéutica GlaxoSmith Kline que tercerizó sus
funciones de investigación y desarrollo y
Procter&Gamble que contrató una parte importante de su
desarrollo de productos.
Entonces, “outsourcing” es subcontratación.
Offshoring
Es conocido también como “sourcing global”
(abastecimiento global).
Es una práctica de negocios que implica trasladar el
trabajo a otros países.
Implica el desplazamiento de los lugares de trabajo en
el extranjero por reducción de costos de la mano de
obra.
A través de la reasignación de trabajos a países como
India, Filipinas, China, Mexico, Brasil, Hungría, Bosnia,
se pueden realizar los mismos trabajos, pero a mitad de
precio, o menos.
¿Para que se hace el Offshoring?
- En algunos casos, porque permite distribuir el
trabajo en los distintos países en los que una
organización hace negocios.
- En otros casos, para rescatar a una empresa de la
quiebra, hacer uso de mejor mano de obra
calificada, ofrecer productos más baratos.
- También, para responder a los requerimientos
del cliente rápidamente porque tienen a personas
de todo el mundo trabajando las 24 horas los 7
días de la semana.
¿Cuáles son los costos ocultos del Offshoring?
- Puede absorber la mayor parte de las ganancias
financieras, incluyendo los costos relacionados
con la búsqueda de proveedores extranjeros.
- Pérdida de productividad durante la transición.
- Costos internos de despido.
- Dificultades de lenguaje.
- Desafíos regulatorios internacionales.
- Inestabilidad política y económica que ponen en
peligro a las operaciones y a los empleados.
Nearshoring (“cerca de la costa”)
Es el proceso de traslado de puestos de trabajo más
cerca del país de residencia.
Por ejemplo, el aumento de los costos laborales en China
hace actualmente más atractivo para muchas empresas
trabajar en Mexico y América Central porque los
productos terminados allí son más baratos y llegan a los
compradores más rápidamente ofreciendo una ventaja
competitiva a las empresas.
Homeshoring (“trabajo en casa”)
Un ejemplo son los centros de atención telefónica de las
empresas de telecomunicaciones en Chile.
Offshoring, Nearshore y Homeshoring son las
principales estrategias de empleo en economías que
están en cambio continuo.
Estas iniciativas deben incorporar desde su inicio a los
departamentos de Gestión de Personas para que puedan
ser identificados los puestos que pueden ser contratados del contratista o subcontratista.
por outsourcing y cuales no, los requerimientos de
habilidades y de idiomas, los costos de trabajo por
mercado, por grupos de talento alternativo, capacitación
de la fuerza de trabajo, recapacitación y gestión del
cambio.

Subcontratación de empleados
Proceso de contratar empelados por una empresa
empleadora especializada en actividades relacionadas
con recursos humanos, que a su vez es contratada para
surtir de empleados a las empresas constantes.
El valor de la subcontratación radica en el hecho de que Mejoras en la
una organización puede mantener relaciones de trabajo productividad……………………………………………
con sus empleados, pero trasladar costos a la empresa ….
empleadora a cambio de una tarifa.
¿Qué es la subcontratación? La productividad de un trabajador o empleado es el
El trabajo en régimen de subcontratación es aquel resultado de una combinación de sus habilidades y su nivel
realizado por un trabajador para un empleador, de motivación, del ambiente de trabajo y de la tecnología
denominado contratista o subcontratista, quien ejecuta con la que tiene que trabajar.
obras o servicios por cuenta y riesgo propio para una La productividad puede definirse como “los resultados
empresa principal, dueña de la obra o faena. obtenidos a partir de una cantidad fija de insumos”.
Contenido Ley 20.123
1. Trabajo en Régimen de Subcontratación. La productividad puede ser aumentada reduciendo los
La empresa Principal utiliza los servicios de otra insumos (enfoque de costos), o incrementando la cantidad
empresa (contratista) que se obliga a que producen los empleados, agregando capital humano,
desempeñar una obra o servicio, por su cuenta y físico o de ambos tipos a los procesos.
riesgo y con trabajadores propios.
La experiencia a nivel mundial ha demostrado que las
2. Trabajo en Empresas de Servicios Transitorios
empresas logran bajar los costos no por economizar en los
(EST).
empleados sino porque estos son más productivos.
La empresa de servicios transitorios proporciona
trabajadores a la empresa usuaria, manteniendo Esto significa que la productividad optimiza tiene que venir
con ellos el vínculo laboral. de la capacidad mejorada de los trabajadores, de su
motivación y de su ambiente laboral, lo que hace que el
- Objeto: contratista ejecuta obras y servicios para trabajo de los gerentes de gestión de personas sea crucial.
empresa mandante.
- Clases: obras o servicios. Otorgar flexibilidad en el trabajo, trabajar a distancia,
- Características: obras o servicios se ejecutan por establecer jornadas de diez horas durante cuatro días con
cuenta y riesgo del contratista y con trabajadores tres días de descanso, pueden ser alternativas que mejoren
bajo su dependencia. la productividad y aumenten la motivación.
- Lugar: empresa o faena de empresa principal.
- Exclusiones: obras o servicios que se ejecutan
de manera discontinua o esporádica.
- Incumplimiento de requisitos: empresa
mandante asume condiciones de empleador.
Requisitos de subcontratación:
- Que exista una relación contractual entre
contratista y subcontratista y una empresa
principal, sea este persona natural o jurídica.
- Que, en virtud de esa relación contractual, el
contratista o subcontratista ejecute obras o
servicios para el mandante.
- Que la ejecución de las obras o servicios se
lleven a cabo por cuenta y riesgo del contratista _ 6.- Desafíos demográficos y de diversidad de los
o subcontratista. trabajadores _
- Que en la obra, empresa o faena se desarrollen
los servicios o se ejecuten las obras contratadas. Los cambios en la composición demográfica de los
- Que el trabajador se encuentre bajo dependencia empleados, tales como sus edades, niveles educativos y
grupos étnicos, forman parte de la razón o formula de los
recursos humanos.
Diferentes grupos demográficos están representados cada
uno en ocupaciones de crecimiento rápido y de crecimiento
lento.
Por ejemplo, las mujeres, están bien representadas en
ocupaciones de crecimiento rápido, tales como, los
servicios de salud. En menor medida están representadas en
ocupaciones de crecimiento lento, tales como, puestos de
trabajos financieros, informáticos y de procesamiento de
registros.
Actualmente las organizaciones saben que es ineluctable
aumentar sus esfuerzos para reclutar y entrenar a una fuerza
laboral más diversa.
Con una fuerza laboral más diversa surgen las más variadas
expectativas de los trabajadores que sus empleadores deben
cumplir.
Diversidad étnica y racial de la fuerza laboral en
Chile……….
¿Cómo se reconoce hoy a las minorías en la sociedad
chilena?
La transformación social, cultural y valórica de la sociedad
chilena da cuenta de un hecho: estos grupos son cada vez
más visibles. Pero que sean visibles ¿es sinónimo de
reconocimiento?
Indígenas: los más invisibilizados.
¿La diversidad se instala en Chile? Pero, solo algunos
grupos.
Actualmente podemos encontrarnos en una semana
cualquiera, con gente distinta a nosotros.
Investigaciones nacionales señalan que un 86,6% dice
encontrarse con personas de otro color de piel y un 83,2%,
con individuos de otras nacionalidades.
Según las cifras actuales, la población total en Chile es de
18.729.160 personas, siendo la población femenina
ligeramente superior a la masculina (50,73%).
En estudios realizados en 2017, donde la población era de
17 millones y fracción, un 12,4% declara ser mapuche,
aimara, rapanui, lican antai, quechua, colla, diaguita,
kawésqar, yagán o de otra etnia.
Los inmigrantes son 746.465. Apenas un 4% de la
población en Chile.
Si hay 100 chilenos en una sala, cuatro de ellos son
inmigrantes y 12 son indígenas. Hay tres indígenas por
cada inmigrante en Chile.
En 1992, el porcentaje de inmigrantes en Chile era apenas
un 0,81%, hoy representa un 4,35%. Son 746.465 personas
que vienen de países, en su mayoría, latinoamericanos.
Peruanos, colombianos, venezolanos, haitianos, bolivianos.
Un 45,5% de los encuestados en los estudios realizados
afirma encontrarse con personas de otras nacionalidades en
la calle; un 55,8%, con personas de otro color de piel.
El trabajo es el segundo lugar de "encuentro" más
mencionado en las investigaciones: un 21,3% dice ver
personas de otras nacionalidades.
Sin embargo, en espacios de mayor interacción, donde hay
mayor homogeneidad, como la escuela o el barrio, el
fenómeno no se repite. En ninguno de los dos casos supera
el 20%.
En el plano valórico, las nuevas generaciones se sienten
más parecidas a personas de otras nacionalidades, de otro
color de piel y de pueblos indígenas. Mientras mayor nivel
educacional tiene una persona, según los estudios, la
percepción de ser "distinto" es más baja. Un 34,9% de los
encuestados y que ha estudiado en la universidad se siente
muy parecido, valóricamente hablando, a alguien de otro
país.
Un 71,2% dice estar muy en desacuerdo o en desacuerdo
con que los inmigrantes tienen un menor nivel educacional.
Respecto de la afirmación de que los extranjeros participan
en más delitos que los chilenos, el desacuerdo es de un
70%. ¿Quiénes piensan de esta manera? Especialmente los
jóvenes y las personas de clase media.
Los chilenos se pueden relacionar con esta diversidad, pero,
pensando en que estos grupos minoritarios no vienen a
"desestabilizar".
Los chilenos encuestados permiten afirmar que, de una u
otra manera, hay "condiciones" y/o "límites" a estos grupos.
Especialmente a los inmigrantes.
Casi un 90% está de acuerdo o muy de acuerdo con que se
exija más requisitos a los extranjeros para ingresar al país.
“Yo no quiero que llegue cualquier migrante”.
En Chile, el Código del Trabajo establece que al menos
85% de los trabajadores que presten servicios a un mismo
empleador deben ser de nacionalidad chilena, por tanto,
sólo es posible contar con un 15% de trabajadores
extranjeros.
Estos porcentajes son exigidos para las empresas de más de
25 trabajadores; si la empresa tiene 25 o menos
trabajadores no hay límites de contratación de extranjeros.
La estructura étnica de la población chilena está
conformada por un 64% de blancos o caucásicos y un 35%
de mestizos. Otros estudios señalan que la población blanca
criolla es un 52.7%, un 39,3 mestizo y un 8% indígena.
_ 7.- Adaptación a los cambios educativos y culturales que
afectan a la fuerza de trabajo _
Con el tiempo, los logros educativos de la fuerza de trabajo
en Chile han aumentado.
La educación también ayuda a las personas a mantenerse
fuera del desempleo.
En la actualidad, y antes de la contingencia social y
sanitaria, las empresas en Chile no capacitaban
suficientemente a su personal para la adquisición de
habilidades básicas. Esto, puede conducir al país a quedarse
sin personal calificado y los departamentos de gestión de
personas tendrían que ofrecer mayores paquetes de
compensación para atraer candidatos calificados y los
sistemas de reclutamiento y selección tendrían que
funcionar mucho más competitivamente.
Cambios culturales y sociales que influyen en la fuerza
de
trabajo……………………………………………………
……………………………
Las actitudes, creencias, valores y costumbres de las
personas en la sociedad son una parte integral de su cultura.
Esta cultura, naturalmente afecta su comportamiento en el
trabajo y el ambiente laboral, influyendo en sus respuestas
frente a las asignaciones de trabajo, estilos de liderazgo y
sistemas de recompensas. Los cambios culturales y sociales
son continuos.
Por tanto, las políticas y procedimientos de gestión de
personas deben adecuarse para abordar este cambio.
Derechos de los empleados
Las leyes que afectan los derechos de los trabajadores están
cambiando constantemente.
Actualmente, son relevantes:
- Las leyes que garantizan el derecho a la equidad en el
empleo, la representación sindical.
- El ambiente de trabajo saludable y seguro.
- Los beneficios de salud, pensión y desempleo.
- Los planes de pensiones, igualdad de sueldo para
hombres y mujeres que desempeñen el mismo cargo.
El derecho a ganar lo mismo: Ley 20.348, igualdad de
remuneraciones entre hombres y mujeres.
Ley que elimina la distinción entre empleados y
obreros: con esto igualamos el acceso y el ejercicio de los
derechos en materia de salud laboral de todos los
trabajadores y trabajadoras, pues ya no existirá la distinción
entre obreros y empleados. Esto permitirá que todos sean
mejor atendidos cuando sufren un accidente laboral o
padecen una enfermedad profesional, ya que actualmente
no gozan de los mismos beneficios.
_ Temas de privacidad _
Artículo 8 del convenio de protección de derechos y
libertades fundamentales de 1999.- Derecho al respeto a la
vida privada y familiar:
1. Toda persona tiene derecho al respeto de su vida
privada y familiar, de su domicilio y de su
correspondencia.
2. No podrá haber injerencia de la autoridad pública en el
ejercicio de este derecho, sino en tanto en cuanto esta
injerencia esté prevista por la ley y constituya una
medida que, en una sociedad democrática, sea
necesaria para la seguridad nacional, la seguridad
pública, el bienestar económico del país, la defensa del
orden y la prevención del delito, la protección de la
salud o de la moral, o la protección de los derechos y
las libertades de los derechos.
Tanto los gerentes de gestión de personas como los
integrantes del área de recursos humanos y todo directivo
en puestos de responsabilidad, reconocen la importancia de
la discreción al momento de manejar todo tipo de
información sobre los empleados.
El acceso a los archivos de los empleados debe ser
restringido, y es indispensable efectuar periódicamente una
verificación de los antecedentes de los trabajadores, de sus
contratos incluyendo a los tercerizados, prevenir el robo de
identidad para evitar el abuso de la información,
especialmente si la organización tiene operaciones en
países con leyes inadecuadas de protección de datos.
Cuando se trata de la privacidad de los empleados en
relación con el correo electrónico institucional, los
empleadores tienen derecho a controlar el uso del correo
electrónico e Internet.
Las cámaras de vigilancia y el uso de GPS (Sistemas de
Posicionamiento Global) pueden ser un problema si son
utilizados por la organización para hacer seguimiento de
sus empleados para saber dónde están, que tan rápido
conducen, la duración de los descansos a través del control
del tiempo en que sus vehículos no se han movido.
Chips de seguimiento en teléfonos celulares, también se
utilizan para rastrear los movimientos de los empleados.
Durante el desempeño de sus funciones, el personal puede
tener acceso a información acerca de los actuales y
potenciales clientes, proveedores, accionistas y otros
empleados; esta información deberá ser mantenida en la
más estricta confidencialidad solo podrá ser utilizada para
fines corporativos y nunca para beneficio propio.
Bajo ninguna circunstancia la información obtenida en el
ejercicio de sus funciones (sea clientes, proveedores o de la
misma empresa) puede ser transmitida a terceras personas
fuera de la organización, incluyendo familiares asociados u
otros empleados del grupo.
En este último caso salvo que se requieran conocer dicha
información para el desempeño de sus funciones y cuando
se trate de consultas de rutinas sobre créditos, o la
información sea requerida por una autoridad judicial dentro
de un proceso legal o esta sea autorizada por los clientes.
La violencia a la privacidad del empleado que están
respaldadas por las cortes:
- Intrusión.
- Publicación de asuntos privados.
- Divulgación de registros médicos.
- Apropiación del nombre o apariencia del empleado.
Acciones que generan violencia de la privacidad:
- Verificación de antecedentes.
- Supervisión de la conducta y estilo de vida en tiempo
libre.
- Pruebas de abuso de drogas.
- Cateo del lugar del trabajo.
- Supervisión del lugar del trabajo.
Cambio de actitudes hacia el trabajo
Actualmente los empleados no definen su éxito personal
sólo en términos de beneficios financieros.
Para los más jóvenes la satisfacción de la vida es más bien
el resultado del equilibrio entre los desafíos y las
recompensas del trabajo con los de su vida personal. Las
personas tienden a enfocarse en encontrar un trabajo
interesante y buscar múltiples carreras.
Las personas parecen buscar maneras de vivir menos
complicadas, pero más significativas. Los nuevos estilos de
vida tienen un efecto inevitable en la manera en que se debe
motivar y dirigir a los empleados.
La gestión de personas es actualmente más compleja que
antes, en especial, en un momento en que los trabajadores
están preocupados sobre todo de su supervivencia
económica.
Balance laboral y familiar
La conciliación del trabajo y la familia es una preocupación
importante para las empresas y los empleados.
Los empleados trabajan más horas que en cualquier
momento, cada vez más empleados están atados a sus
empresas durante todo el día a través de la tecnología de la
comunicación.
Esto se hace más complicado porque las familias actuales
son más diversas, así, por ejemplo, familias con dos
salarios, familias monoparentales, familias formadas por el
mismo sexo y familias en las que varias generaciones de
adultos viven bajo un mismo techo.
Algunas organizaciones proporcionan opciones favorables
a la familia, tales como, el trabajo a distancia, los horarios
de trabajo flexible, guarderías, cuidado de ancianos, trabajo
de tiempo parcial, trabajo compartido, permiso parental,
ayuda de adopción, participación del cónyuge en la
planificación de carrera y asistencia en problemas
familiares.
Programas de este tipo, consideran que conciliar las
necesidades individuales y las circunstancias es una forma
poderosa para atraer y retener a la gente más valiosa.
La colaboración de los gerentes de línea y los
departamentos de recursos humanos
La Gestión de Personas es un asunto de todos los gerentes,
y las organizaciones exitosas combinan la experiencia de
los gerentes de línea con la experiencia de los especialistas
en recursos humanos para desarrollar y utilizar el talento de
los empleados a su máximo potencial.
Los gerentes de línea son gerentes de áreas diferentes a
recursos humanos responsables de supervisar el trabajo de
otros empleados. Trabajan con gerentes de recursos
humanos en diferentes momentos sobre la base de tipos de
situaciones de gestión de personal que se requiera atender.
Los gerentes de línea se especializan en diferentes
funciones, tales como operaciones, contabilidad, comercial,
finanzas, marketing, jurídica, etc.
De la misma manera, hay diferentes tipos de gerentes de
recursos humanos, algunos se especializan en capacitación
y desarrollo, reclutamiento y selección, desarrollo de
personas, compensaciones, entre otros.
Otros, se especializan en el estudio de los efectos de la
industria y de las tendencias ocupacionales, o en relaciones
laborales, o en desarrollo gerencial.
Un “generalista de recursos humanos” o gestión de
personas, en cambio, es el responsable del manejo de todos
los aspectos de la gestión de personas trabajando en función
de sus necesidades o de las de los empleados.
Familiarizarse con el rol de los gerentes de recursos
humanos contribuye a facilitar la cooperación entre los
distintos departamentos de las organizaciones y permite a
los gerentes de línea y de nivel ejecutivo utilizar la
asistencia y los servicios ofrecidos por los grupos de
gestión de personas.
La gerencia de recursos humanos consiste en desarrollar y
administrar políticas, programas y procedimientos para
proveer a la organización y a su personal, de su estructura
administrativa eficiente, empleados capaces, trato
equitativo, oportunidades de progreso, satisfacción al
trabajo y seguridad en el mismo. El gerente de recursos
humanos o el jefe de personal estará obligado a proveer de
asesoría eficiente con respecto a lo antes mencionado.
Organización del departamento de Recursos Humanos
 Empresa Pequeña - Jefe se Recursos Humanos. problemas. Por otra parte, monitorean el desempeño de
-Secretaria. los gerentes y empleados para garantizar la
Empresa Mediana -Jefe de Recursos Humanos. conformidad con las políticas, procedimientos y
-Auxiliar de relaciones laborales. prácticas establecidas. Además, los directivos pueden
-Auxiliar de selección y recurrir a él para la interpretación de una política.
entrenamiento. 4. Defensa de los empleados: escucha las preocupaciones
Empresa Grande -Gerente de Recursos Humanos. de los empleados y representa sus necesidades ante los
-Jefe de personal de relaciones gerentes para asegurar que los intereses de los
laborales. empleados y los intereses de la organización estén
-Auxiliar de contratación y empleo. alineados entre sí.
-Auxiliar de administración de
sueldos y salarios.
_ Competencias del gerente de RRHH _
-Jefe de servicios médicos.
-Auxiliar de higiene y seguridad Las competencias relevantes son:
industrial. 1. Dominio de los negocios: debe conocer a la perfección
los negocios de la organización. Debe entender las
La descripción del perfil de capacidades económicas y financieras de los clientes de
RRHH……………………………………… una organización para ayudar a la empresa a desarrollar
Las responsabilidades básicas en los líderes de RRHH son: su dirección estratégica y ajustarla a sus necesidades.
1. Capacitación y selección de talentos. Ocupa la primera 2. Dominio en los procesos de recursos humanos: es o
posición en todas las regiones. debe ser un experto en la ciencia del comportamiento.
2. Cultura corporativa (relaciones con los empleados y Debe desarrollar competencias en áreas como proceso
gestión del cambio). de empleo, desarrollo, evaluación, recompensas,
3. Formación y desarrollo. desarrollo de equipos y comunicación, así como buenas
4. Definición de principios y políticas de RRHH. habilidades interpersonales.
5. Compensación y beneficios. 3. Credibilidad personal: debe establecer su credibilidad
personal tanto en las personas internas como en las
Funciones de la gestión de externas a la empresa. La credibilidad y la confianza se
RRHH……………………………………… obtienen a través de las buenas relaciones con las
1. Planeación. personas, demostrando los valores de la organización,
2. Reclutamiento. defendiendo sus creencias, y siendo justos con todos.
3. Selección de personal.
4. Gestión de desempeño. Modelo de competencias de recursos humanos:
5. Remuneraciones.
6. Promociones.
7. Estructura organizativa.
8. Sistema de trabajo.
Dominio de
los negocios

Responsabilidades de un gerente de gestión de Dominio en los

personas procesos de RRHH

1. Consejo estratégico y asesoría: actúa como Consultor Credibilidad

Interno para gerentes, ejecutivos y supervisores. Es un personal
recurso invaluable en la toma de decisiones por su
conocimiento de los asuntos laborales internos, .
métricas de productividad, tendencias externas tanto
económica como laboral, temas legales y de
regulación.
También puede actuar como director de ética y
consejero de los comités paritarios, de
compensaciones, de seguridad industrial y de
desarrollo gerencial.
2. Servicio: entre sus funciones están reclutamiento,
selección, aplicación de pruebas, planeación y
preparación de programas de capacitación. Para esto, se
requiere de una formación técnica muy sólida.
3. Formulación e implementación de políticas: proponen
y redactan nuevas políticas o revisiones de las mismas
para solucionar problemas recurrentes o prevenir

Resumen
“El desafío de dirigir personas”
Los gerentes de recursos humanos que tienen una buena
comprensión de los negocios de su empresa pueden
ayudarla a alcanzar sus objetivos a través de la utilización
efectiva de las personas y sus talentos.
El éxito de una empresa depende cada vez más del
conocimiento, las destrezas y habilidades de sus
empleados.
Para “competir a través de la gente”, las organizaciones
tienen que hacer un buen trabajo de administración del
capital humano: el conocimiento, las habilidades y
capacidades que tienen valor para las organizaciones.
Los gerentes deben desarrollar estrategias para identificar,
reclutar y contratar el mejor talento disponible,
desarrollar a estos empleados en formas que son
específicas de la empresa, ayudando a generar nuevas
ideas y a generalizarlas a toda la empresa, fomentando el
intercambio de información y la colaboración gratificante y
el trabajo en equipo entre empleados.
La globalización se ha vuelto dominante en el mercado,
influye en el número y tipo de empleos disponibles, por
lo que es necesario que las organizaciones equilibren un
conjunto complicado de cuestiones relacionadas con la
gestión de las personas en diferentes geografías, culturas y
ambientes legales.
Las estrategias y funciones de recursos humanos tienen
que ajustarse para tomar en cuenta estas diferencias.
El rápido ritmo de la globalización, junto con los
escándalos corporativos en los años, ha dado lugar a un
nuevo enfoque en la responsabilidad social corporativa
(capacidad de una empresa para producir un bien o servicio
sin dañar el medio ambiente o agotar un recurso).
Las empresas se han dado cuenta que tener una buena
reputación para lograr estos esfuerzos puede mejorar sus
ingresos y mejorar la calidad del talento que son capaces de
atraer.
Una importante función de liderazgo de gestión de personas
es conducir el desarrollo e implementación de la ciudadanía
corporativa a través de sus organizaciones, en especial, el
trato justo a los trabajadores.
La tecnología ha reducido el número de empleos que
requieren poca habilidad y ha aumentado el número de
trabajos que exigen gran habilidad, un cambio que consiste
en pasar del trabajo de contacto al trabajo del
conocimiento. Esto ha desplazado a algunos empleados y
ha requerido del reentrenamiento de muchos.
Además, la tecnología de la información ha influido en la
gestión de personas (SIRH) al optimizar los procesos de
recursos humanos, poniendo a disposición fácilmente
información para los gerentes y empleados y que los
departamentos de gestión de personas se enfoquen en las
estrategias de la empresa.
Los medios de comunicación como internet y redes
sociales también han afectado la forma como los
empleados son contratados, trabajan y son manejados.
Para contener los costos, las organizaciones han aplicado el
downsizing, el outsourcing, el offshoring, el otorgamiento
de licencias y la subcontratación de empleados, así como
la mejora de la productividad. No se trata solo de poner en
práctica estos programas, sino considerer los pros y contras
de los programas de este tipo y como pueden afectar la
capacidad de una empresa para competir, especialmente si
conducen a la pérdida de personal con talento.
La fuerza de trabajo es cada vez más diversa y las
organizaciones están trabajando más para abordar las
preocupaciones de los trabajadores y maximizar los
beneficios de los diferentes tipos de empleados.
Para beneficiarse de las diferencias de los tipos de
empleados, los gerentes deben mirar más allá de las
diferencias obvias entre los empleados, por ejemplo, la
forma de pensar, aprender, trabajar, resolver problemas,
manejar sus tiempos y tratar con otras personas. Así, estas
diferencias pueden aportar valor a la organización.
Los gerentes de recursos humanos deben conocer las
capacidades educativas del talento disponibles para la
organización.
Si bien los logros educativos de la fuerza laboral han
aumentado, muchas empresas tienen dificultades para
encontrar trabajadores con las habilidades básicas que
necesitan. Hoy es indispensable ofrecer mayores paquetes
de compensaciones para atraer candidatos calificados y los
sistemas de reclutamiento y selección deben funcionar de
manera mucho más competitiva.
Los derechos de los empleados, las cuestiones de
privacidad, las actitudes hacia el trabajo, los esfuerzos por
el balance trabajo-familia, son cada vez más importantes
 Planeación estratégica y gestionar
personas
para las personas, así como la dinámica cultural en los
cambios en la mano de obra.
Las empresas han comenzado a comprender que atender las
necesidades individuales de los empleados es una poderosa
manera de atraer y retener a las personas de alto talento.
Al trabajar con los gerentes de línea (encargados de dirigir
a los trabajadores que tienen a su cargo estando a su vez
subordinados a un jefe superior) (el gerente de staff no es el
jefe directo de los trabajadores, asesora a los gerentes de
línea entregando lineamientos estratégicos y las políticas de
la empresa).
Los roles del gerente de recursos humanos son la
consejería, asesoría ética, formulación e implementación de
políticas, defensa de los empleados.
Para estos roles, el gerente de recursos debe tener
comprensión profunda de las capacidades operativas y
financieras del personal, ser creativos e innovadores para
colaborar en el diseño de las estrategias para abordar de
manera exitosa los cambios del mercado.
La administración de personal rara vez es responsabilidad
exclusiva de la función de recursos humanos. Cualquier
gerente tiene la responsabilidad exclusiva de dirigir
personas. La combinación de la experiencia de un
especialista en recursos humanos con la experiencia de los
gerentes de línea es la mejor fórmula para lograr el
desarrollo del potencial de las personas que conforman una
organización.
Diferencias entre línea y
Staff……………………………………………..
- Depende de la naturaleza de las relaciones que se
mantienen.
- Línea: la naturaleza de sus relaciones es de autoridad.
- Staff: la naturaleza de sus relaciones es de poder.
- La diferencia entre una y otra es que la línea decide y
el staff asesora.
Conflictos entre línea y staff:
- El conflicto se genera por no respetar el principio de
unidad del mando.
- El especialista de staff está preocupado de sus
funciones básicas y no de su especialidad.
- El especialista no tiene autoridad directa sobre el
gerente de línea.
- El gerente de línea tiene autoridad para tomar
decisiones relacionadas con sus operaciones y sus
subordinados.
- El gerente de línea tiene autoridad para tomar las
decisiones que involucren a sus operaciones y
subordinados.
- El conflicto entre especialistas de recursos humanos y
gerentes de línea es más crítico cuando las decisiones
exigen un trabajo conjunto en asuntos como disciplina,
condiciones de trabajo, transferencias, promociones y
planeación personal.
Gestión estratégica de recursos humanos
Personas, para alinear sus conductas con la estrategia
corporativa y asegurar la máxima contribución posible de
valor a la misión de la Organización.
_ Procesos de la administración de Recursos Humanos _
1. Reclutamiento.
2. Selección.
3. Contratación. Admisión de personal
4. Inducción.
5. Capacitación y desarrollo.
6. Relaciones laborales.
7. Seguridad e higiene.
8. Compensaciones.
9. Gestión del desempeño.
_ Niveles de Estrategia _
Si una organización produce un solo producto o servicio,
sus gerentes podrían desarrollar un plan estratégico único
que abarcase todas sus actividades.
Pero muchas organizaciones tienen varias líneas de
negocio. Cada uno de estos negocios casi siempre exige
una estrategia separada. Además, estas compañías de
negocios diversos también tienen diferentes departamentos
funcionales como finanzas y marketing que apoyan casa
uno de sus negocios.
Como resultado, distinguimos entre estrategias a nivel
corporativo, de negocio y funcional.

Ejemplo de estrategia corporativa
Ropa Ligera es una empresa enfocada en comercializar
ropa deportiva en todas las medidas y una variedad
accesible de marcas, incluida la propia. Busca brindarle a
los clientes la comodidad que necesitan para realizar sus
actividades recreativas, de condicionamiento y ejercicio
físico o terapéutico.
Nuestros valores ponen como primera prioridad al
cliente y su satisfacción con los productos y servicios
que les ofrecemos. Es por ello que ponemos a
disposición de cada uno de los clientes un correo
electrónico y una línea telefónica, que son medos
abiertos a la retroalimentación que nos impulsa hacia un
mejor servicio y una mayor calidad en nuestros
productos.
Estrategias competitivas
Tienen por objeto asegurar una situación sostenible y
duradera, frente a las fuerzas competitivas del mercado a
partir del análisis interno y externo de la empresa (FODA)
planteadas por Porter. “Como emprender acciones
ofensivas o defensivas para crear posición defendible, para
enfrentarse con éxito a las cinco fuerzas competitivas y
obtener así un rendimiento superior sobre la inversión para
la empresa”, estas son:
- Estrategia de liderazgo en costes: costes menores que
la competencia.
- Estrategia de diferenciación: producto distinto a los
ofertados.
- Estrategia de enfoque o alta segmentación: centrada en
un grupo concreto de clientes o en determinada área
geográfica, que pueden ser liderazgo en coste o
diferenciación.
Ropa Ligera cuenta con una plantilla de veinte
empleados, de los cuales cinco se encargan de mantener
la sucursal: tres de ellos atienden a los clientes y dos
permanecen en bodega para mantener el inventario.
El departamento administrativo está integrado por dos
contadores, un administrador y dos ejecutivos de cuenta.
Los ejecutivos se encargan de tratar con distribuidores,
administradores de materias primas y clientes
mayoristas.
El departamento de marketing cuenta con un jefe y
subdirectora que se encargan de coordinar las campañas
y medir los resultados. Además, brindan asesoría a
nuestros tres agentes de atención al cliente que dan
servicio en la línea telefónica y los medios digitales de la
comunicación.
Nuestros dos expertos en marketing también organizan
toda la información que llega por las diversas vías de
comunicación disponible y genera los reportes
necesarios para mejorar a la empresa, tanto en la
atención como en la calidad de los productos. Los cinco
empleados restantes están a cargo de la maquila de los
productos d marca propia. Son quienes reciben los
pedidos de los ejecutivos de cuentas.
El horario de los departamentos varía, pero ningún
trabajador rebasa as 40 horas de trabajo por semana. Hay
distintos esquemas disponibles para cada uno de los
departamentos y todos cuentan con un seguro y
prestaciones mínimas de ley.
_ El concepto de estrategia se apoya en 4 ideas básicas _
- Es una relación permanente entre la empresa y su
entorno.
- Es una respuesta a las expectativas del empresario, que
se concretan en la definición de una misión y nos
objetivos a largo plazo.
- Es un modelo de decisión que establece políticas,
acciones y la educación de medos para cumplir con los
objetivos generales.
- Es un sistema de solución de los problemas
estratégicos de la empresa, o combinación de las
amenazas y oportunidades del entorno con las
fortalezas y debilidades que muestran una
organización.
- La estrategia a nivel empresarial y corporativo difieren
especialmente en sus objetivos.
- La estrategia empresarial se centra en competir en el
mercado.
- La estrategia corporativa se centra en el crecimiento y
los beneficios del negocio.
Niveles de Estrategia
Necesidad de distinguir niveles de actuación estratégica,
especialmente en empresas diversificadas.
Estrategia -Orientación básica de la empresa en
Global o conjunto.
Corporativ -Contenidos: misión, ajuste empresa-
a entorno, búsqueda oportunidades para crear
valor, definición campo de actividad, etc.
-Importancia de la búsqueda de sinergia.
 Estrategia -Necesaria en empresas multiactividad.
Competitiv -Se refiere a cómo competir mejor en un
a o de negocio.
Negocio Contenidos: creación y mantenimiento de la
ventaja competitiva, creación, mejora y
explotación de RyC valiosos, etc.
Estrategias -Cómo utilizar mejor los recursos en cada
Funcionales área funcional.
-Nexo de unión entre estrategia global y
planes concretos.
-Contenidos: área de producción, comercial,
financiación, I+D, etc.
_ Modelo de Negocios CANVAS _
- Aliados: ¿Quiénes serán los partners clave en tu modelo
de negocios?
- Actividades claves: ¿Qué actividades son claves para que
tu modelo de negocios funcione?
- Recursos claves: ¿Requiere de uno o más recursos clave
para tu modelo de negocios?
- Propuesta de valor: ¿Qué ofrecerás a tu segmento de
clientes? ¿De qué forma resolverás sus problemas?
- Relación con clientes: ¿Qué tipo de relación mantendrás
con tu segmento de clientes?
- Comunicación y distribución: ¿Cómo te conocerán y
evaluaran, y cómo decidirán, compraran y recibirán
soporte post-venta tus clientes?
- Segmento de clientes: ¿A quién pretende servir tu
modelo de negocios?
_ 5 fuerzas de Porter _
Un creciente número de compañías expresa un profundo
entendimiento de la relación que existe entre negocios y
sociedad.
1. Poder de negociación de los compradores o clientes.
2. Poder de negociación de los proveedores o vendedores.
3. Amenaza de nuevos competidores.
4. Amenaza de producto sustituto.
5. Rivalidad entre los competidores.
_ Análisis PEST _
Factores Políticos, económicos, sociales y tecnológicos.
¿Cómo hacer un análisis PEST?
- Hacer una lluvia de ideas de los 4 factores PEST.
- Identifica las oportunidades para hacer los cambios
necesarios.
- Hacer frente a las amenazas en función del nivel de
impacto que tendrán en la organización.
- Implementar las medidas necesarias que harán explotar
las oportunidades en tu plan de negocios.
La definición de un plan estratégico
El plan de Negocios es un documento escrito en el que se
explica y detalla el proyecto de una nueva empresa y en
concreto:
- Qué oportunidad de negocios se quiere aprovechar.
- Porque se considera que existe la oportunidad.
- Cómo se piensa aprovechar.
- Cuando se va a realizar.
- Quién y quienes son los promotores y realizadores del
proyecto.
La Planeación Estratégica es un conjunto de procedimientos
para tomar decisiones sobre los objetivos y las estrategias a
largo plazo de la organización.
Los planes estratégicos tienen una fuerte orientación
externa que abarca partes importantes de la organización.
Los planes estratégicos se enfocan en cómo se posicionará
la organización respecto a sus competidores para lograr la
viabilidad del negocio o supervivencia, el valor y el
crecimiento a largo plazo.
Etapas de la Planeación Estratégica
Análisis del Análisis de la industria.
entorno Análisis de la competencia.
Autodiagnóstico.
Planeación de escenarios.
Formulación Marco de referencia.
Contexto.
Formulación de la estrategia (objetivos,
plan de acción, capacidades y recursos).
Programació Especificar claramente las metas.
n Definición de actividades.
Ejecución Implementación de tareas.
Coordinación de iniciativas.
Comunicación de prioridades.
Seguimiento.
Por otra parte, la planeación de personas (o recursos
humanos), es el proceso de anticipar y hacer previsiones
ante el ingreso de personas a una organización, su
permanencia en ella y su salida de la misma.
Su propósito es apoyar a los directivos en el logro de los
objetivos de la organización. La gestión estratégica de
personas combina la planeación estratégica con la
planeación de personas.
Entonces, la Gestión Estratégica de Personas (SHRM) es la
pauta, modelo o estándar de desarrollos y actividades de
personas que permiten a una organización lograr sus
objetivos estratégicos.
_ La vinculación de los procesos _
La planeación estratégica de personas aporta al proceso de
formulación estratégica disponer de los tipos de personas y
en cantidad suficiente para realizar una estrategia
determinada. Ejemplo: si una empresa piensa trasladarse al
comercio basado en Internet para competir con Amazon,
uno de los aspectos clave que debe considerar es comprobar
si dispone del talento indispensable para tener éxito en ese
campo.
Además de la formulación de la estrategia, la planeación de
personas fundamental en su implementación, esto es, los -Análisis de fortalezas y -Análisis de la cultura,
directivos deben tomar decisiones sobre la asignación de debilidades (FD). competencias y composición.
recursos, estructura, procesos y capital humano. Ejemplo: -Análisis de competencias -Pronóstico de la demanda de
centrales. empleados.
3M es una empresa capaz de proyectar la demanda de
-Análisis de recursos: personas, Pronóstico de la oferta de
cualquier categoría de mano de obra, en cualquier negocio, procesos, sistemas. empleados.
en cualquier parte del mundo. -Desarrollo de estrategia -Establecer objetivos de
corporativa. productividad y eficiencia.
Actualmente casi todas las cuestiones de negocios -Desarrollo de la estrategia de Establecer objetivos de calidad,
involucran a las personas, y todas las cuestiones de gestión negocios. servicio, velocidad e
-Estrategia funcional: asegurar innovación para la fuerza de
de personas tienen implicaciones de negocios.
el alineamiento. trabajo.
-Asegurar la consistencia
_ Conexión entre planificación estratégica y planificación vertical y horizontal.
de personas _ -Diseño de estructura, sistemas, -Conciliación de oferta y
etc. demanda a través de
-Asignación de recursos. contrataciones, despidos, etc.
-Uso de prácticas de Gestión de
Personas: procesos de empleo,
capacitación, recompensas,
etc., para motivar a los
empleados a lograr las
estrategias.
-Evaluación de los esfuerzos de -Mantener la métrica del capital
benchmarking. humano.
-Asegurar que el alineamiento -Utilizar Balanced Scorecard
es duradero. (Tablero de Mando Integral).
-Fomentar la agilidad y la
flexibilidad en la fuerza de
trabajo.

_ Vínculos entre la planeación estratégica y la gestión de

personas _ Pasos de la planificación estratégica

_ Paso uno: Misión, visión y valores _

La misión es el propósito básico de la organización, y la
magnitud de sus negocios.
Es una declaración de la razón de ser de la organización.
La misión puede ser grande o pequeña.
Ejemplo: Misión de Google: “Organizar la información
mundial y hacerla universalmente accesible y útil”.

La visión estratégica de la organización es una declaración

respecto de hacia dónde se dirige la empresa y lo que puede
llegar a ser en el futuro.
Aclara la dirección a largo plazo y la intención de su
estrategia, nos indica lo que puede llegar a ser en el futuro.

Los valores centrales de la organización son las fuertes y

Nivel Organizacional
-Identificación de propósito y
alcance de la organización.
-Aclaración de la dirección a
largo plazo.
-Establecimiento de creencias y
principios que perduren.
-Evaluación de oportunidades y
amenazas (OA).
-Monitoreo del ambiente (legal,
etc.).
-Análisis de la industria / de la
competencia.
Nivel de Gestión de Personas
-Capacitación de la filosofía
subyacente.
-Establecimiento de la base de
la cultura.
-Apego a códigos de cultura
ética.
-Tendencia demográfica.
-Suministro de fuerza de
trabajo externa.
-Benchmarking de las métricas
de recursos humanos de la
competencia.
perdurables creencias y principios en los que se basa la
empresa para tomar sus decisiones.
Son la esencia de su cultura corporativa y una expresión de
su personalidad.
Son los parámetros básicos de cómo una empresa tiene la
intención de actuar hacia sus clientes, empleados y el
público en general.
_ Paso dos: análisis del ambiente _
Consiste en un análisis continuo de las oportunidades y las
amenazas externas.
Los cambios en el ambiente externo repercuten de manera
directa en la forma en que las organizaciones operan y
gestionan a su personal.
Algunos de los cambios son oportunidades, otros, en
cambio, son amenazas reales para la organización.
Debido a esto, el éxito en la gestión estratégica depende de
la evaluación exacta y detallada del ambiente.

El monitoreo del ambiente es la investigación sistemática

de las principales fuerzas externas que influyen en la
organización.

Los asuntos que se exploran con más frecuencia son:

1. Factores económicos e información sobre el desarrollo,
como condiciones generales, regionales y globales.
2. Tendencias industriales y competitivas, como nuevos
procesos, servicios e innovaciones.
3. Cambios tecnológicos, como tecnología de la
información, innovaciones y automatización.
4. Asuntos gubernamentales y legislativos, como leyes y
regulaciones administrativas.
5. Preocupaciones sociales, como cuidado infantil,
cuidado de ancianos, estabilidad social, ambiente y
prioridades educativas.
6. Tendencias demográficas y del mercado de trabajo,
como edad, composición y alfabetización del mercado
laboral e inmigración.

El ambiente
competitivo____________________________
Muchos factores del ambiente general son factores sobre
los que la organización no tiene control, y pueden influir en
las decisiones estratégicas.
El análisis del ambiente competitivo de la organización es
esencial para la planeación estratégica.
El ambiente competitivo incluye clientes, empresas rivales,
nuevos competidores, sustitutos y proveedores.
El ambiente se analiza para adaptarse o influir en la
naturaleza de la competencia.
Una regla fundamental es: “cuanto más poder tenga cada
una de estas fuerzas, menos rentable y, por tanto, menos
atractiva será la industria.
Esquema de las cinco fuerzas: Modelo de Porter
1.- El cliente
Identificar las necesidades del cliente es una de las
evaluaciones más importantes que una organización puede
hacer.
Las organizaciones deben saber cómo van a proporcionar
valor a sus clientes, este conocimiento es la base de la
estrategia e influye en el tipo de habilidades y conductas
que se necesitará que tengan los empleados.
Ejemplo: para hacer efectiva la excelencia en el servicio al
cliente, los empleados deben dominar las siguientes
actitudes y conductas:
- Rapidez en la entrega de pedidos normales.
- Disposición para atender necesidades extraordinarias.
- Entrega de la mercancía en buenas condiciones.
- Rapidez para cambiar los productos defectuosos y
proveer los nuevos.
- Disponibilidad de servicios de instalación y reparación,
así como de restauración.

2.- Empresas rivales

Consiste en examinar la naturaleza de la competencia.
¿Quién es la competencia? La respuesta no siempre es clara
y eso dificulta la planeación de recursos humanos.
Las organizaciones, en relación con las empresas
competidoras, se preguntan:
- ¿Está mi proceso de empleo, capacitación, gestión del
desempeño y prácticas de compensación alineados con
la estrategia?
- A veces, dependiendo de las características de la
competencia, deben modificar su estrategia para
competir basándose en el servicio al cliente y en la
experiencia de sus empleados.

3.- Nuevos competidores

A veces las organizaciones nuevas pueden entrar en una
industria y lograr competir con las ya establecidas.
En otros casos, estas últimas tratan de establecer barreras
para impedirles la entrada y así proteger sus posiciones.
Cuando las empresas nuevas logran entrar en una industria _ Paso tres: Análisis interno _
es porque tienen una manera diferente (y tal vez mejor) de
Las organizaciones analizan sus fortalezas y debilidades
proporcionar valor a los clientes.
internas.
Nuevos competidores tienen repercusiones significativas en
El análisis interno ofrece un inventario de habilidades y
los costos laborales, la productividad, las habilidades
recursos organizacionales, así como de sus niveles de
requeridas y el diseño del trabajo, todos temas de gestión de
desempeño.
personas.
En el contexto de la Gestión de Personas el análisis se
enfoca en:
4.- Sustitutos
1. La Cultura Corporativa
A veces la oportunidad o la amenaza no está representada
2. Las Competencias
por la competencia, sino por la sustitución.
3. La Composición
Esto implica que las empresas pueden necesitar ajustar su
base de habilidades para apoyar diferentes tecnologías, o
1.- La cultura corporativa: valores, creencias y
pensar en cómo competirán de formas diferentes.
expectativas_
Ejemplo: en la industria telefónica la tecnología celular ha
En la actualidad se realizan en las organizaciones las
desplazado los sistemas telefónicos fijos por teléfonos
auditorías culturales para examinar sus valores, actitudes,
móviles y servicios telefónicos con internet.
creencias y expectativas.
El negocio de los viajes también ha cambiado con la
Las auditorias culturales son encuestas y entrevistas para
llegada de los sistemas de reservación en línea, y las
medir cómo se sienten los empleados en una serie de
agencias de viaje han tenido que adaptar su enfoque.
cuestiones críticas.
Un líder orientado a los valores, las actitudes, las creencias
5.- Proveedores
y expectativas de los empleados será más eficaz que un
Las organizaciones cuentan con proveedores que les
líder orientado solo a las conductas o al proceso de
suministran los insumos fundamentales indispensables para
pensamiento.
la creación de sus productos.
Si los directivos de una empresa no saben claramente cómo
Estos insumos pueden incluir materias primas para la
los empleados ven a la organización, es extremadamente
producción, dinero de bancos y accionistas, información y
difícil que sus planes puedan ejecutarse enteramente.
personal.
Las auditorías culturales también se utilizan para evitar
En el suministro de mano de obra se consideran factores
violaciones legales y éticas preguntando a los empleados
tales como los cambios demográficos en la población, la
acerca del grado de temor asociado con el cumplimiento de
economía nacional y regional, el nivel educativo de la
los objetivos de ingresos de la organización y los planes de
fuerza de trabajo, la demanda de habilidades específicas en
incentivos que podrían fomentar un comportamiento poco
los empleados, la movilidad de la población y las políticas
ético o ilegal.
de gobierno.
Además, se emplean para identificar diferentes grupos o
subculturas con puntos de vista muy diferentes sobre la
Dinámica de la oferta de mano de
naturaleza del trabajo y la forma en que se debe hacer.
obra_________________
Los cambios en la oferta externa de mano de obra son
La cultura corporativa de una organización es una fuente de
especialmente importantes porque inciden en los planes de
ventaja competitiva, razón por la cual, las empresas
contratación.
realizan contrataciones basadas en valores.
Esto implica definir las conductas que ejemplifican la
Los cambios en la oferta de mano de obra pueden limitar
cultura corporativa de una empresa y luego contratar a las
las estrategias de las que disponen las organizaciones,
personas que se ajustan a ellas.
especialmente, las de alto crecimiento, pueden encontrar
Valores corporativos:
difícil localizar el talento que necesitan para ampliar sus
- Humildad.
negocios.
- Solidaridad.
- Honestidad.
- Responsabilidad.
- Respeto.
2.- Las
competencias_______________________________
Actualmente se sostiene que la clave del éxito de una
organización está basada en el establecimiento de una serie
de competencias centrales.
Las “competencias centrales” son personas, procesos y
sistemas que distinguen a una organización de sus
competidores y le dan valor a los clientes.
Las competencias centrales tienden a ser limitadas en
número, pero proporcionan una base a largo plazo para la
innovación tecnológica, el desarrollo del producto y la
entrega del servicio.
Ejemplos: McDonald’s ha desarrollado competencias
centrales en la eficiencia administrativa y la capacitación.
Shell tiene competencias centrales en la exploración y la
producción de petróleo.
En algunas organizaciones, las personas son la base de las
competencias centrales.
Esto ocurre especialmente en las industrias basadas en el
conocimiento, como, por ejemplo, los servicios de software
e información donde el éxito depende del “Know How” de
las personas, lo cual incluye el conocimiento, las
habilidades y las capacidades de los empleados.
Ejemplo: Microsoft, prepara planes personalizados,
diseñados para atender las necesidades individuales de sus
trabajadores. También pide a algunos empleados que
diseñen su propia trayectoria profesional.
Criterios para lograr ventaja competitiva a través de las
personas
1. Las personas deben ser valiosos: las personas
encuentran formas de reducir los costos, entregar algo
único a los clientes o combinar ambas cosas.
a. Para mejorar el resultado final, las
organizaciones pueden utilizar programas de
empowerment, iniciativas de calidad total, los
esfuerzos de mejora continua y jornadas de
trabajo flexible para motivar y activar la
creatividad de sus empleados.
2. Las personas deben ser poco comunes: las personas son
una fuente de ventaja competitiva cuando sus
conocimientos, habilidades y capacidades no se igualan
a los disponibles por la competencia. En Chile, la
proporción de trabajadores calificados entre empresas
que capacitan y no lo hacen es, en empresas grandes,
de un 51,8% capacitados, vs un 48,6% no capacitado.
En empresas medianas, es de un 45,6% no capacitados
vs 48,6% capacitados, en pequeñas empresas, es de un
42,3% no capacitados vs un 58,9% capacitados. En
microempresas, un 42,3% de capacitados vs un 58,9%
de capacitados.
a. El total de trabajadores capacitados en Chile es
igual a un 52,6%, vs un 41,1% de no
capacitados. ( Informe de resultados: empleo
y capacitación, Gobierno de Chile).
3. Las personas deben ser difíciles de imitar: las personas
son una fuente de ventaja competitiva cuando sus
capacidades y contribuciones no pueden ser copiadas
por otros, ejemplo: Disney, Starbucks.
4. Las personas deben estar organizados: las personas son
una fuente de ventaja competitiva cuan do sus talentos
pueden combinarse y desplegarse para trabajar en
nuevas responsabilidades con poca anticipación.
Estos cuatro criterios señalan la importancia de las personas
y muestra la proximidad de la gestión de personas con la
administración estratégica.
3.- La
composición_________________________________
Quienes dirigen una organización (gerentes, directivos)
tiene que tomar decisiones difíciles respecto a quien
emplear y respecto a cómo dirigir a las diferentes clases de
empleados con diversas habilidades para que contribuyan
de maneras diferentes a la organización.
En otras palabras, los gerentes necesitan determinar si
disponen de personal interno o externo, para ejecutar la
estrategia de una organización.
Los diferentes grupos de habilidades en una organización
pueden clasificarse según su grado de valor estratégico y
exclusividad de la organización.
Explicación del Mapa del Capital Humano:
1. Trabajadores con conocimientos estratégicos: son
empleados que poseen habilidades únicas relacionadas
de manera directa con la estrategia de la organización y
son difíciles de reemplazar.
Se ocupan del trabajo de conocimiento que implica
considerable autonomía. Las empresas hacen
compromisos a largo plazo con estos empleados,
invierten en capacitación y desarrollo continuo y les
ofrecen incentivos y beneficios especiales y privados.
Ejemplos:
Científicos del Dpto. de Investigación y Desarrollo de
un Laboratorio Farmacéutico.
Especialistas en Ciencias de la Computación de una
empresa de desarrollo de software.
Un(a) Psicólogo(a) experto(a) en Metodología de
Investigación del Banco Mundial.
2. Trabajadores Centrales: son empleados con habilidades
muy valiosas para la organización, pero no son
exclusivas ni difíciles de reemplazar.
 Desempeñan puestos de trabajo tradicionales.
Como sus habilidades son transferibles, pueden dejar la
organización para irse a otra, por tanto, los gerentes
invierten menos recursos en su capacitación y
desarrollo, y se enfocan más en mejoras de
remuneración.
Ejemplos: Vendedores de tienda. Conductores de
camión.
3. Trabajadores de Apoyo: son empleados que tienen
habilidades con menor valor estratégico y están
disponibles para todas las empresas.
A través de su trabajo brindan apoyo a los trabajadores
con conocimientos estratégicos y a los trabajadores
centrales.
El alcance de sus deberes tiende a ser limitado y las
relaciones en el empleo tienden a ser transaccionales,
enfocadas en reglas y procedimientos con menos
inversión en el desarrollo.
Ejemplos:
Administrativos, trabajadores de oficina.
Trabajadores de mantenimiento
Personal de contabilidad
Personal de gestión de personas
4. Socios y Habilidades Complementarias: son personas
que tienen habilidades únicas, pero no se relacionan de
manera directa con la estrategia de la organización,
razón por la cual las empresas no pueden justificar su
empleo interno.
Poseen habilidades especializadas que no todos pueden
disponer con facilidad.
Debido a esto, las organizaciones establecen alianzas o
asociaciones a largo plazo con ellas y cultivan una
relación continúa enfocada en el aprendizaje mutuo y a
realizar inversiones considerables en el intercambio de
información y conocimiento.
Ejemplos:
Abogados
Psicólogos Organizacionales
Científicos investigadores
Pronósticos: elementos clave de la planeación
estratégica__
Los directivos deben pronosticar continuamente las
necesidades y capacidades que la empresa tendrá en el
futuro para hacer un trabajo efectivo de planeación
estratégica.
Los directivos se enfocan en tres elementos clave:
1. Pronosticar la demanda de trabajo
2. Pronosticar la oferta de trabajo
3. Equilibrar los factores de la oferta y la demanda
Pronóstico de la demanda de empleados
Este pronóstico consiste en “predecir el número y tipo de
gente que se necesita para cumplir con los objetivos
organizacionales”.
¿Cómo puede hacer eso? Debemos considerar una variedad
de factores: la estrategia competitiva, la tecnología, la
estructura, la productividad, y factores externos como los
ciclos de los negocios y las tendencias económicas de
temporada también pueden tener incidencia.
Hay dos enfoques para el pronóstico de recursos humanos:
1. Enfoque Cuantitativo: Implican el uso de técnicas
estadísticas o matemáticas.
Métodos cuantitativos son, el análisis de tendencias,
técnicas de modelado o de pronósticos múltiples, que
combinan varios factores para predecir los niveles de
posibilidad de empleo, como las tasas de interés, el
producto interno bruto, los ingresos disponibles y las
ventas.
El análisis de tendencias se basa en un factor único
(como las ventas) para predecir la necesidad de
personal.
El “análisis de tendencias”, como hemos señalado, es
un método cuantitativo para pronosticar la demanda de
mano de obra basado en un indicador de la
organización, por ejemplo, el de ventas.
Se realiza en las siguientes etapas:
a. Elija un factor de negocio adecuado. Con
frecuencia las ventas o el valor agregado (el precio
de venta menos los costos de materiales y
suministros) se utilizan como un pronosticador en
el análisis de tendencias.
b. Planee una tendencia histórica del factor de
negocios en relación con el número de empleados.
La relación de empleados con el factor de negocios
ofrecerá una razón de productividad de trabajo, por
ejemplo, ventas por empleado.
c. Calcule la razón de productividad para al menos
los cinco años anteriores.
d. Calcule la demanda de recursos humanos
multiplicando el factor de negocios por la razón de
productividad.
e. Pronostique la demanda de recursos humanos
hacia el año objetivo.
2. Enfoque Cualitativo: Los enfoques cualitativos son
menos estadísticos, pero muchos de ellos son más bien
mixtos. Existen:
a. Pronósticos de la administración, que son las
opiniones (criterios) de los supervisores,
gerentes de departamentos, expertos y otros
conocedores de las necesidades de personal
que la organización tendrá en el futuro.
Por ejemplo, en una cadena de restaurantes, la
responsabilidad de los pronósticos de
empleados le corresponde a cada gerente de
cada restaurante.
b. Técnica Delphi: Otro método cualitativo de
pronóstico es la Técnica Delphi, que intenta
disminuir la subjetividad de los pronósticos
solicitando y resumiendo los criterios de un
grupo de individuos preseleccionado.
El personal de Gestión de Personas puede
hacerlo a través del desarrollo de una lista de
preguntas para aplicarlas a los gerentes de sus
empresas. Así, el pronóstico final representa el
criterio compuesto de un grupo.
La planificación de la fuerza de trabajo requiere que los
líderes de Gestión de Personas entrevisten periódicamente a
sus gerentes para evaluar las necesidades futuras de fuerza
laboral de la organización.
A continuación, ejemplos de preguntas para aplicar:
- ¿Cuál es su misión, visión, valores?
- ¿Cuáles son sus actuales problemas de negocio más
urgentes?
- ¿Cuáles son nuestros puntos fuertes como
organización?
- ¿Cuáles son los puntos fuertes de nuestros
competidores como organización? ¿Cómo nos
comparamos?
- ¿Qué competencias centrales necesitamos para ganar
en nuestros mercados?
- ¿Cuale son los conocimientos requeridos, destrezas y
habilidades que necesitamos para ejecutar la estrategia
ganadora?
- ¿Cuáles son las barreras para el logro óptimo de la
estrategia?
- ¿Qué tipos de habilidades y posiciones se requieren o
no a largo plazo?
Pronóstico de la oferta de empleados
Una organización debe determinar si dispone de suficiente
cantidad y tipos de empleados para las vacantes de personal
que anticipa tener.
Esto implica rastrear los niveles actuales y hacer
proyecciones futuras. Existen:
a) Tablas de proceso de empleo: son representaciones
gráficas de todos los puestos de la organización, junto
con el número de empleados que los ocupan y los
requerimientos de empleo futuros (mensuales o
anuales).
b) Análisis de Márkov: método para rastrear el patrón de
los movimientos de los empleados en diferentes
puestos. Expresado de otro modo, es un método que
muestra el porcentaje (y cantidad real) de empleados
que permanecen en un trabajo de un año al siguiente,
así como la proporción de los que son promovidos,
degradados o transferidos, o que se van de la
organización.
Se puede utilizar para rastrear el patrón de
movimientos de los empleados por diferentes puestos y
para desarrollar una matriz de transición con el fin de
pronosticar la oferta de trabajo.
a. Análisis de la cadena de Markov: método que
muestra el porcentaje (y cantidad real) de
empleados que permanecen en un trabajo
durante un año al siguiente, así como la
proporción de los que son promovidos,
transferidos o que se van de la organización.
Para pronosticar la oferta de personas debemos tener un
buen conocimiento de la rotación y el ausentismo de los
empleados.
Para esto, es indispensable emplear algunas fórmulas:
1. Métrica de la calidad de Reemplazo: es un indicador
para medir qué tan bien los nuevos empleados están
realizando el trabajo en sus puestos, que tan bien están
funcionando las nuevas contrataciones y si han
demostrado o no un alto desempeño.
La preocupación por la contratación de empleados de
calidad es una preocupación fundamental de los
reclutadores.
La métrica de la calidad de reemplazo es, en otras
palabras, una estadística de calidad de contratación que
puede ser ocupada para mejorar los procesos de
reclutamiento.
Cálculo de la calidad de Contratación:
- Calidad de Contratación = (PR + HP + HR) / N
- PR= Calificación promedio de desempeño en puestos
de trabajo de las nuevas contrataciones.
- HP= % de las nuevas contrataciones que alcanzan la
productividad aceptable con un marco de tiempo
aceptable.
- HR= % de los empleados retenidos después de un año.
- N= número de indicadores.
Ejemplo:
- PR= Promedio de 3,5 en una escala de 5,0= 70%
- HP= de 100 empleados contratados hace un año, 75
están cumpliendo con los niveles aceptables de
productividad= 75%
- HR= 20% de rotación = 80% HR
- N= 3
- Calidad de la contratación= (70+75+80)/3=75
- El resultado es un nivel de calidad de 75% para los
nuevos empleados contratados durante el año.

Inventario de habilidades:
Están orientados a los tipos de empleados y sus
habilidades, conocimientos y experiencias.
También se pueden preparar para que enlisten la
escolaridad, la experiencia laboral anterior, los intereses
vocacionales, las capacidades y habilidades específicas,
el historial de competencias y la antigüedad de cada
empleado.
Para esto, es fundamental la confidencialidad.
Se utilizan haciendo coincidir los antecedentes de los
empleados con las vacantes que existen.
Cuando se reúne información sobre los gerentes, se
llaman inventarios ejecutivos.
Mapas de reemplazo y planeación de sucesión:
Los inventarios de reemplazo y los inventarios
ejecutivos se emplean para desarrollar mapas de
reemplazo de empleados.
Enlistan a los trabajadores actuales e identifican a
posibles reemplazos cuando se presenten las vacantes.
El “mapa de reemplazo” es una lista de empleados
actuales y personas que son reemplazos potenciales si se
presenta una vacante.
La “planeación de la sucesión” es un proceso de
identificar, desarrollar y rastrear individuos clave para
los puestos ejecutivos.
centrales.
5. Se define el número de personas necesarias para
estas posiciones, así como el número de los que
actualmente están calificados. Se obtendrá un rango
de disponibilidad de personal de la empresa.
6. Una vez realizada la evaluación de la disposición del
capital humano, los gerentes podrán establecer una
estrategia de cara al futuro y los requerimientos
específicos para el desarrollo del talento
indispensable para implementar la estrategia.
Trabajo pleno: el colaborador debe realizar su trabajo
concentrándose plenamente en la consecución de
resultados de la empresa. Por eso, necesita todas las
condiciones.
Una persona clave: es aquella que, por su trayectoria
o conocimiento dentro de la empresa, se ha vuelto
imprescindible gracias a sus propios atributos.
Desarrolle un mapa de talento: las organizaciones con
buenas prácticas de gestión de talento identifican sus
posiciones críticas y personas clave dentro de su mapa
de talentos.

Evaluación de la disponibilidad de capital humano:

Análisis de brechas:

Una vez realizadas las evaluaciones tanto de la oferta

como de la demanda de habilidades, del talento y el
“saber cómo” (now how) se puede examinar la
disponibilidad de capital humano.
Entonces, la “disponibilidad de capital humano” es el
proceso de evaluación de la disponibilidad de talento
crítico en una empresa en comparación con la oferta
de la empresa.
Cualquier diferencia entre la cantidad y calidad de
empleados requeridos en comparación con la cantidad y _ Paso cuatro: formulación de la estrategia _
calidad de los empleados disponibles representa una
brecha que debe ser remediada. Para efectuar la planeación estratégica es fundamental
mantener a la vista el panorama estratégico general.
¿Cómo se realiza el análisis de brechas? El análisis FODA ayuda a combinar varias fuentes de
2. Los gerentes comienzan identificando las información en un marco de trabajo más amplio para su
competencias centrales de la empresa y las personas análisis.
clave y los procesos críticos para esas competencias. Una vez analizadas las fortalezas y las debilidades internas
3. Se identifican las “familias” de puestos clave de la organización, así como las oportunidades y las
compuestas por un número determinado de amenazas externas, los gerentes tienen la información
empleados, por ejemplo, 100 empleados de 1500 indispensable para formular estrategias corporativas, de
que integran la empresa/institución, esto es, menos negocios y de gestión de personas para la organización.
del 10% de la fuerza de trabajo de la empresa.
4. Para cada familia de puestos críticos los gerentes
identifican el conocimiento crítico, las habilidades y
conductas necesarias para construir las competencias

Crecimiento
diversificación_________________________
El crecimiento de una organización depende de tres
elementos relacionados:
1. El aumento de la productividad de los empleados.
2. Un mayor número de empleados.
3. El desarrollo o la adquisición de nuevas habilidades
Los esfuerzos referidos al proceso de empleo, la
capacitación, la motivación de los trabajadores, pueden
permitir el crecimiento de una organización o limitar su
potencial.
Surgen preguntas esenciales, tales como, ¿debemos
desarrollar las capacidades al interior de la empresa o
contratarlas del exterior?
La diversificación, por otra parte, es un proceso a través del
cual una organización comienza a ofrecer nuevos productos
o se incorpora a nuevos mercados mediante la adquisición
de otras empresas o invirtiendo en nuevos negocios
utilizando estrategias de crecimiento y expansión.
Fusiones y Adquisiciones (M&A) Mergers and
Acquisitions
1. Una Fusión es la unión de dos o más personas
jurídicamente independientes que deciden unir sus
patrimonios y formar una nueva sociedad o empresa
para realizar una actividad determinada. Se perderá,
por tanto, la personalidad jurídica de al menos una de
las entidades participantes.
2. Una Adquisición tiene lugar cuando una empresa
compra o invierte en otra sociedad y adquiere el control
parcial sobre esta. Esta inversión implica una toma de
participación significativa con la que la empresa
adquiriente obtiene derechos de control sobre la gestión
de la sociedad adquirida. En esta operación, ambas
empresas conservan su personalidad jurídica.
Al fusionarse, muchas veces pueden optimizar sus costos
eliminando funciones duplicadas, como contabilidad,
finanzas, departamentos de recursos humanos, por ejemplo.
Sin embargo, aun ahorrando, también muchas de las
empresas no logran lo esperado, lo cual puede evaluarse a
través del retorno sobre la inversión (ROI), o el valor de las
acciones de las empresas, entre otras.
Con frecuencia, el fracaso es debido a las inconsistencias
culturales, y también a los conflictos entre los directivos de
cada empresa. Ejemplo: Mercedes Benz y Chrysler.
Alianza estratégica y sociedades en participación (Join
Ventures)_______________________________________
_
Algunas empresas no adquieren otra ni se fusionan con
ninguna, sino que buscan estrategias cooperativas, por
ejemplo, alianzas estratégicas o sociedades en
participación.
Cuando las empresas constituyen sociedades en
participación internacionales, loa asuntos de cultura
(cultura de la empresa y nacional) se tornan especialmente
importantes.
El área de Gestión de Personas debe en estos casos evaluar
y la compatibilidad de las culturas y los problemas
potenciales.
Cuando se forma una alianza ayuda a seleccionar a los
ejecutivos clave y a desarrollar el trabajo en equipo entre
las fuerzas de trabajo respectivas.
También, Gestión de Personas se involucra en el diseño de
la evaluación de desempeño y de los incentivos mutuos
para la alianza.
Estrategias de
negocios_____________________________
Es el conjunto de actividades que permitirán que la empresa
alcance una ventaja competitiva. Expresado de otro modo,
la estrategia le permitirá a la empresa desarrollar aquellas
diferencias sostenibles para posicionarse en el mercado.
La estrategia se enfoca en cómo competirá la organización
contra sus rivales para crear valor para los clientes.
Se puede pensar en la creación de valor en un escenario de
costo/beneficio (esto es= valor=beneficios=costos).
Las empresas pueden aumentar el valor al cliente, ya sea a
través de la reducción de los costos a los clientes o a través
del aumento de los beneficios (o alguna combinación de
ambos).
Las estrategias que ocupen reflejan estas operaciones.
Creación de valor: “es lo que la empresa agrega al
producto o al servicio en virtud de hacerlo; es la cantidad
de beneficios que proporciona el producto o servicio una
vez que se han restado los costos de fabricarlo”.
 Estrategia de bajo costo: competir en productividad y
eficiencia________________________________________
Este tipo de estrategia consiste en mantener los costos tan
bajos como para poder ofrecer un precio atractivo a los
clientes (en relación con la competencia).
Los factores críticos de éxito de esta estrategia se centran
en la eficiencia y la productividad, y en la minimización de
los desperdicios.
Las empresas que la adoptan generalmente son grandes y
tratan de obtener ventajas de la economía de escala en la
producción y distribución de bienes y servicios lo que les
permite venderlos a un precio más bajo, lo que lleva a una
mayor participación de mercado, volumen y muchas veces,
utilidades.

La estrategia de bajo costo tiene distintos vínculos con la

Gestión de Personas:
1. Con la Productividad: este tipo de estrategia no supone
reducir los costos laborales. Hay empresas que
emplean la estrategia de bajo costo pero que pagan a
sus empleados los sueldos más altos, pero ganan
ventajas de costos por la excelente productividad, esto
es, consiguen un gran rendimiento sobre la inversión,
ya sea produciendo más con la fuerza de trabajo que
tienen, o produciendo la misma cantidad con una
fuerza de trabajo más pequeña.
La productividad de los empleados de mejor
desempeño puede ser de cinco a veinte veces mayor
que la productividad de los empleados de peor
desempeño, dependiendo de la industria.
2. A través del Outsourcing: en algunos casos, las
empresas que buscan reducir sus costos pueden
contratar un socio externo que pueda desempeñar
actividades o servicios particulares tan bien (o mejor) a
un costo más bajo. Esto, suele dar como resultado,
despidos transferencias, etc. Cuando los directivos de
las empresas toman su decisiones de outsourcing
basándose solo en los costos, se erosionan las
habilidades y competencias centrales con las que
Ejemplo de cadena de valor de Nestlé: cuenta la organización.
 que los mejores modelos de flujo de trabajo se apliquen
donde sea indispensable y que los empleados se
involucren compartiendo sus puntos de vista sobre el
cambio.
4. Estilo: no solo se refiere al método de liderazgo de la
alta gerencia, sino también a la manera en que los
empleados se presentan al mundo exterior y se
relacionan con proveedores, clientes, etc.
5. Habilidades y Personal: se relacionan de manera
directa con asuntos de gestión de personas porque el
aspecto clave de la gestión de los recursos humanos
consiste en conciliar, en primero lugar, los recursos
humanos solicitados y, en segundo lugar, los recursos
humanos disponibles.
Estrategias de diferenciación: competir con base en el
valor Emprender acciones: ajuste de la oferta y la
agregado________________________________________ demanda_____
Se basa con frecuencia en la alta calidad del producto, A través de la planificación de los recursos humanos, las
características innovadoras, rapidez de mercado o servicio organizaciones buscan un equilibrio adecuado entre la
superior. Por ejemplo, el énfasis de Apple en la innovación oferta y la demanda.
y desarrollo de productos obedece a una estrategia de a) Consideraciones de la Demanda: Se basan en la
diferenciación. tendencias previstas en las actividades de negocios.
Son empresas que dejan que los empleados hagan las cosas b) Factores de la Oferta: Implican determinar dónde y
a su manera y crean productos y servicios a la medida de la como se pueden encontrar los candidatos que tengan
necesidades particulares de los clientes. las calificaciones solicitadas para ocupar las vacantes.
Starbucks es otro buen ejemplo de una empresa basada en
una estrategia de diferenciación, solo indica a sus Alternativas para cubrir el proceso de
empleados que deben tomar buenas decisiones por sí empleo____________
mismos. - Contratar empleados de tiempo completo.
Nordstrom, tiene un manual del empleado que es un tarjeta - Solicitar a los empleados actuales que trabajen horas
de cinco por ocho pulgadas (12.7 x 20.32 centímetros) que extraordinarias.
dice: “Regla N° 1, Use su buen juicio en todas las - Volver a llamar a los empleados despedidos.
situaciones, no hay reglas adicionales”. - Recurrir a empleados temporales o por contrato.
Cuando los pronósticos señalan que habrá un déficit de - Outsourcing y offshoring de algunos de sus procesos
empleados, las organizaciones establecen convenios con de negocio.
universidades, institutos y otros centros de formación para
contratar a los mejores estudiantes de sus respectivas Métricas de gestión de personas dependiendo de sus
promociones. objetivos
En cambio, cuando los pronósticos muestran que habrá un estratégicos______________________________
exceso de empleados, las organizaciones pueden restringir Generales: Contratación y rotación de
-Total de la nómina y los costos personal:
las contrataciones, reducir las horas de trabajo, considerar de beneficio. -Costos totales de
despidos, efectuar un recorte lineal de salarios, o confiar en -Costos de la nómina y los desvinculación.
la deserción, que ocurre por dimisiones, jubilaciones o beneficios por empleado. -Costos de desvinculación por
fallecimientos. -Ingresos obtenidos por empleado.
empleados. -Tiempo promedio de
-Salario medio por empleado. reemplazo.
_ Paso cinco: Implementación de la estrategia _
-Empleador por departamento / -Calidad de reemplazo.
Aspectos de la implementación de la área / división / unidad. -Porcentaje de puestos
-Edad promedio de los ocupados internamente.
estrategia__________ empleados. -Tasa de rotación de los
1. Estrategia: muestra el camino que la organización -Tasa de ausentismo de los empleados.
tomará en el futuro. empleados. -Tasa de rotación voluntaria.
2. Estructura: es el marco en el que se coordinan las -Tasa de rotación involuntaria.
actividades de los integrantes de la organización. Capacitación y desarrollo: Métricas de Gestión de
Si la estrategia requiere de una nueva reorganización -Costos totales de capacitación. Personas:
-Costos de capacitación por -Número de empleados por
de empleados, Gestión de Personas tendrás una empleado. cada profesional.
decidida participación. -Promedio de horas de -Total de gastos de Gestión de
3. Sistemas y procesos: incluyen los procedimientos capacitación realizadas a los Personas.
formales e informales que regulan las actividades empleados existentes. -Gastos de Gestión de Personas
cotidianas. Gestión de Personas contribuye a asegurar -Promedio de horas de por empleado.
 capacitación proporcionadas a -Porcentaje de los gastos de
las nuevas contrataciones. Gestión de Personas dedicado a
las funciones traspasadas en
Outsourcing.
_ Paso seis: Evaluación y valoración _
Es el paso final en el proceso de planificación, y, al mismo
tiempo, es el primer paso porque la planificación es cíclica.
La evaluación proporciona información que provee a la
organización de los insumos para el siguiente ciclo del
proceso de planificación.
Evaluación y valoración del desempeño
organizacional_____
Para evaluar su desempeño, las organizaciones tienen que
establecer un conjunto de parámetros que se centren en los
resultados “deseados” así como las mediciones que
emplearan para monitorear que tan bien se desempeña la
organización en relación con esos resultados.
Los resultados pueden incluir el logro de un cierto nivel de
productividad, ingresos, utilidades, participación de
mercado, penetración de mercado, satisfacción del cliente
etc.
Como el objetivo de la Gestión Estratégica de Personas es
crear una ventaja competitiva, muchas empresas evalúan si
desempeño en relación con otras.
¿Cómo lo hacen?
Utilizando el benchmarking:
Es un proceso a través del cual las organizaciones
identifican las mejores prácticas en un área determinada
para comparar con ellas sus propias prácticas y desempeño.
Un equipo de benchmarking reúne información sobre el
desempeño de su empresa y la de otra para determinar
brechas que contribuirán a determinar las causas de las
diferencias en el desempeño para establecer un mapa de
mejores prácticas que conducirá a la compañía a un
desempeño de clase mundial.
Ejemplo: Price Waterhouse Coopers publica mensual y
anualmente la información de benchmarking de capital
humano que incluye indicadores de casi 900 empresas.
En el contexto de Gestión de Personas, las métricas caen
dentro de dos categorías básicas:
1. La métrica de capital humano: evalúa los aspectos de la
fuerza de trabajo.
2. La métrica de recursos humanos: evalúa el desempeño
de la propia función de Gestión de Personas.
Muchas organizaciones utilizan software para el
seguimiento de sus indicadores de gestión de personas a
través del tiempo.
Estrategia funcional: garantizar el
alineamiento__________
Además de las estrategias corporativas y de negocios, los
gerentes necesitan involucrar a todos las áreas funcionales
de la organización (marketing, manufactura, recursos
humanos, operaciones, mantenimiento, etc.), con el
propósito de lograr un claro alineamiento entre sus
integrantes (personas) y los requerimientos de la estrategia
organizacional.
En este sentido, las políticas y prácticas de gestión de
personas deben lograr dos tipos de adaptación: vertical y
horizontal.
Alineamiento Vertical: la adaptación vertical:
Se centra en la conexión entre los objetivos de la empresa y
las iniciativas principales de recursos humanos.
Ejemplos:
1. Si la estrategia de una organización se enfoca en
reducción de costos, políticas y prácticas de gestión de
personas, se tiene que reforzar esta idea a través del
fortalecimiento del comportamiento eficiente y
confiable y el aumento de la productividad.
2. Si la organización compite mediante la innovación y el
desarrollo de productos, entonces las políticas y
prácticas de gestión de personas tendrían que alinearse
con la idea de flexibilidad y facilitación del desarrollo
de la creatividad.
Alineamiento horizontal: la adaptación horizontal
Los gerentes tienen que asegurar que todas las prácticas de
gestión de personas se alineen entre sí en el interior para
establecer una configuración que se refuerce mutuamente.
El diseño de puestos, el proceso de empleo, la capacitación,
la evaluación de desempeño y la compensación, más toda la
gama de prácticas de gestión de personas, tienen que
enfocarse en los mismos objetivos.
Algunas empresas se enfocan en prácticas de personas, en
tanto que otras ponen especial interés en otro tipo de
prácticas.
Lo importante es evitar enviar señales contradictorias a los
empleados, por ejemplo, ¿Qué es más importante, trabajar
en equipo o destacar a nivel individual?
Resumen
“Planeación Estratégica de Recursos
Humanos”
1. La administración estratégica de recursos humanos
(SHRM) integra la planeación estratégica y la
planeación de recursos humanos, que es el patrón de
actividades que permiten a una organización lograr sus
objetivos estratégicos.
a. La planeación y las estrategias de recursos
humanos necesitan ser evaluadas
especialmente cuando las organizaciones
consideran las estrategias globales
outsourcing, las funciones, la reubicación
geográfica de las plantas, la innovación y el
downsizing, o cuando ocurren cambios
drásticos en la composición de la fuerza de
trabajo.
2. Analizar el ambiente competitivo de la empresa es
fundamental para la planeación estratégica. El
 ambiente competitivo incluye las organizaciones b. Si hay escasez de mano de obra, la empresa
específicas con las que la empresa interactúa. podría tener que reformular sus planes
a. Las empresas analizan el ambiente estratégicos a largo plazos o encontrar formas
competitivo para adaptarse a la naturaleza de de desarrollar a los empleados desde el
la competencia o para influir en ella. principio.
3. Dirigir un análisis interno para medir las fortalezas y 7. Las empresas tienen que establecer un conjunto de
debilidades de la empresa implica mirar sus tres C: parámetros que se centren en los “resultados deseados”
cultura, competencia y composición. Un análisis de la planeación estratégica, así como la medición que
interno permite a quien toman las decisiones utilizaran para monitorear qué tan bien se comportan
estratégicas evaluar a la fuerza de trabajo, sus frente a esos resultados. Las cuestiones de medición,
habilidades, creencias y valores culturales. benchmarking, alineamiento, adaptabilidad y
a. El éxito de una organización depende cada vez flexibilidad son importantes para el proceso de
más del conocimiento, las habilidades y las evaluación.
capacidades de sus empleados, en particular a. Las empresas utilizan el bechmarking, el
cuando éstas ayudan a establecer el conjunto mapeo de las estrategias y el Balanced
de competencias centrales que la distinguirán Scorecard (BSC) como instrumento para medir
de sus competidores. Cuando los empleados de sus resultados.
una organización tienen talentos valiosos, poco
comunes, difíciles de imitar y organizados, le
confieren a ésta una ventaja competitiva
sustentable por medio de su personal.
4. La planeación de recursos humanos es un proceso
sistemático que implica pronosticar la demanda de
trabajo, analizar la oferta y equilibrar los factores de la
oferta y de la demanda de éste.
a. El propósito de la demanda requiere utilizar
métodos cuantitativos o cualitativos para
identificar el número y el tipo de personas que
necesitan para lograr los objetivos de la
organización.
b. El análisis de la oferta implica determinar si la
organización dispone de suficientes empleados
para cubrir con la demanda y si en el mercado
de trabajo hay empleado potenciales
disponibles.
5. Al planear el futuro de sus organizaciones, la alta
gerencia y los expertos en planeación estratégica deben
reconocer que las decisiones de la planeación
estratégica influyen en las funciones de recursos
humanos, pero también son afectadas por estas últimas.
a. A través de la planeación de recursos humanos
los gerentes de recursos humanos pueden
identificar e iniciar de forma proactiva los
programas necesarios para desarrollar las
capacidades de la organización, en las que
puedan apoyarse las estrategias futuras.
b. La planeación de recursos humanos y la
planeación estratégica tienden a lograr su
mayor efectividad cuando hay una relación
recíproca entre los dos procesos.
6. Formular una estrategia de recursos humanos apenas es
la mitad de la batalla, la otra mitad es su
implementación. Los pronósticos del empleo se deben
conciliar con la oferta interna y externa de mano de
obra que la empresa tenga de enfrentar.
a. Esto puede incluir que los empleados actuales
trabajen tiempo extra, la contratación a tiempo
completo, medio tiempo o por downsizing, el
outsourcing y el offshoring.
 Reclutamiento de Personal
Introducción
El reclutamiento se define como el proceso de atraer
individuos oportunamente en suficiente número y con los
debidos atributos para que soliciten empleo en la
organización.
Igualmente, puede ser definido como el proceso de
identificar y atraer a la organización a solicitantes
capacitados e idóneos.
Aspectos estratégicos del reclutamiento
El Reclutamiento de personal es el proceso a través del cual
las organizaciones contratan al talento adecuado para
ocupar un puesto, incorporando el capital humano
necesario para que la organización pueda ser competitiva.
Toda decisión sobre el talento debe ser considerada dentro
del contexto de las estrategias y prioridades de un negocio.
Los reclutadores deben, por tanto, considerar siempre la
estrategia de la empresa.
1. La capacidad de la misma organización, ya sea para
reclutar de forma externa o interna.
2. El mercado de trabajo para los tipos de puestos que se
reclutan, incluyendo los mercados de trabajo globales.
3. La “fuerza” de la marca del empleador.
_ Advertencias _
- En un momento dado, una organización tendrá que
utilizar múltiples estrategias de reclutamiento.
- Una estrategia que funciona para una organización o
puesto, puede no servir para otra empresa o puesto.
- Las estrategias de reclutamiento y su efectividad
pueden variar con el tiempo.
- Ejemplo: una empresa de ingeniería puede poner un
sobresueldo a la búsqueda de candidatos altamente
calificados, mientras que en un parque de diversiones
el aumento gradual de una nueva temporada podría
poner un sobresueldo para la contratación con rapidez.
Puede ocurrir que, la empresa de ingeniería obtiene un
contrato de construcción enorme y debe ser capaz
entonces de contratar ingenieros rápidamente, porque
esa es ahora la prioridad.
¿Quién debe hacer el reclutamiento de personal?
- El tamaño de una organización determina
habitualmente quien realiza la función de
reclutamiento.
- Empresas grandes tienen reclutadores a tiempo
completo.
- En empresas más pequeñas es realizado por
generalistas de recursos humanos.
- Si no existe la función de RRH los gerentes y/o
supervisores reclutan a sus propios empleados.
- Las empresas que desean centrarse en sus funciones
centrales a veces contratan por outsourcing sus
funciones de reclutamiento a empresas externas. Esta
práctica se conoce como proceso outsourcing de
reclutamiento (RPO).
- Las empresas también utilizan a veces proveedores de
RPO (Recruitment Process Outsourcing) cuando tienen
que contratar a grandes cantidades de empleados o
contratarlos de forma rápida.
- Los proveedores de RPO también son útiles cuando
una organización tiene problemas para encontrar
candidatos adecuados.
Proceso de Outsourcing de reclutamiento
Práctica de contratar por outsourcing la función de
reclutamiento de una organización a una empresa externa.
Independientemente de quien realice el proceso de
reclutamiento, es fundamental que los reclutadores tengan
una buena comprensión de los conocimientos, habilidades,
aptitudes, experiencias, además de características
personales tales como afabilidad, entusiasmo y
competencia.
Los reclutadores pueden incrementar el atractivo percibido
de un puesto y una organización, o disminuirlo.
Muchas veces son los reclutadores la razón principal de la
elección que realizan los solicitantes de una organización
sobre otra.
_ ¿Debe una empresa contratar interna o externamente? _
La mayoría de los gerentes utilizan una política de
provisión de vacantes de empleo utilizando los programas
de promociones y transferencias, aprovechando así la
inversión realizada de reclutamiento, selección,
capacitación y desarrollo de sus empleados actuales.
Esto mejora la moral dentro de la organización apoyando
una cultura de compromiso de los empleados.
La familiaridad de los empleados con la organización
puede eliminar los costos de orientación y capacitación que
implicaría la contratación desde el exterior.
El registro de desempeño de un transferido es probable que
sea un predictor más exacto de éxito del candidato que los
datos obtenidos sobre los candidatos externos.
Políticas de promoción “desde adentro” han contribuido al
crecimiento y éxito de empresas como Marriott, Nordstrom,
Nestlé.
_ Limitaciones potenciales del reclutamiento interno _
Los puesto que requieren de formación especializada y
experiencia no siempre pueden ser cubiertos fácilmente
dentro de la organización y pueden necesitar cubrirse desde
el exterior. Esto ocurre especialmente en las organizaciones
pequeñas.
Los candidatos contratados desde el exterior también deben
ser considerados con el objeto de evitar la “endogamia” de
las ideas y actitudes, especialmente en puestos técnicos y
gerenciales, que pueden ser fuentes de innovación y
creatividad.
Además de conocimientos, hay solicitantes que traen
ingresos, tales como vendedores, médicos, contadores,
abogados y peluqueros. Cuando estas personas salen de sus
organizaciones, sus clientes suelen ir con ellos.
Alcanzar una meta de diversidad puede conducir a una
empresa a contratar externamente.
Mercados internos de trabajo
Son aquellos en los que los trabajadores son contratados en
puestos de trabajo de nivel de entrada y los niveles más
altos se cubren desde el interior.
El mercado de trabajo real que una organización enfrenta
dependa de la industria en que opera la empresa y el tipo de
puesto que desea cubrir.
En una industria la oferta de personas calificadas puede ser
abundante para un puesto en particular. Otros puestos son
crónicamente difíciles de cubrir, tales como los puestos de
trabajo para maquinistas, ingenieros, profesionales
especializados de tecnología de la información.
Mercados laborales regionales y globales
Las empresas que compiten frecuentemente se encuentran
en las mismas zonas. Así sucede con las empresas de
petróleo y gas, con las empresas de cine y televisión, por
ejemplo.
Esto ocurre porque los recursos están en algunas áreas y no
en otras. Además de situarse cerca de su talento, para
competir adecuadamente, también buscan bienes y
servicios a nivel mundial, incluyendo la mano de obra. Esta
práctica se denomina “adquisiciones globales” .
Adquisiciones globales es una práctica de negocios
referente a la búsqueda y la utilización de fuentes de bienes
de todo el mundo.
_ el trabajador expatriado: ventajas e inconvenientes _
Reclutar en el extranjero puede ser muy complicado.
Además de atender las leyes locales, nacionales e
internacionales, los empresarios tienen también deben tener
en cuenta costos laborales diferentes, las prácticas antes el
empleo, la compensación, las diferencias culturales
asociadas con los países en los que reclutan.
En las zonas inestables del mundo, la seguridad es una
preocupación.
Muchas empresas contratan Consultoras especializadas en
la contratación global. Ayudan a las organizaciones a
resolver las complicaciones legales relacionadas con la
obtención de distintos tipos de visas y permisos de trabajo
para los trabajadores extranjeros que buscan contratar.
_ Branding _
Son los esfuerzos de una organización para ayudar a los
trabajadores actuales y futuros a entender por qué es un
lugar atractivo para trabajar.
Una organización puede mejorar su sello como empleador
al pensar en los solicitantes como consumidores y centrarse
en lo que quieren en términos de empleos y carreras en
oposición a lo que una organización tiene para venderles, lo
que en otras palabras significa escucharlos y llegar a ellos
igual a como lo hacen con los consumidores.
Una forma actual de construir su marca es llegar a través de
las redes sociales; en vez de publicar ofertas de empleo en
internet, las empresas crean paginas para promover las
carreras que tienen que ofrecer, efectuando conversaciones
con los posibles candidatos en esas páginas entregándoles
un adelanto de lo que es trabajar en la empresa.
Otra manera es escribir blogs y artículos para publicaciones
de la industria.
Las actividades filantrópicas constituyen otra vía para
llegar a los futuros empleados, por ejemplo, la Consultora
Deloitte, para establecer relaciones con los empleados
jóvenes y prometedores, patrocina programas alternativos
de vacaciones de primavera para estudiantes universitarios
que trabajan junto a los empleados ayudando a las
comunidades necesitadas.
En el ámbito mundial, el branding puede ser un gran apoyo,
porque los candidatos locales suelen estar familiarizados
con las empresas extranjeras. Ejemplo: en India, la empresa
Genpact ha dispuesto exposiciones en las principales
ciudades de la India para promover su marca como
empleador de clientes corporativos. Los candidatos pueden
caminar y conversar con los representantes de la empresa
sobre lo que hacen estas empresas y los tipos de
oportunidades que ofrecen.
Reclutamiento interno
El reclutamiento es interno cuando, el presentarse
determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante
la reubicación de los empleados, los cuales pueden ser
ascendidos o transferidos con promoción o por sus
habilidades.
Revisaremos a continuación formas en que los candidatos
internos son comúnmente identificados para los puestos
vacantes.
_ Publicación interna de vacantes _
Las pequeñas empresas publican avisos en tableros de
anuncio en algún sector visible de la empresa, por ejemplo,
en una sala de descanso o en el casino.
Las grandes empresas publican sus vacantes en sitios de la
intranet.
Cuando un puesto está disponible, se prepara una lista de
empleados interesados en esa posición y los antecedentes
de estos empleados son revisados para seleccionar los
posibles candidatos para las entrevistas.
Los empleados son notificados electrónicamente sobre los
horarios de entrevista y seguimiento de su avance en las
etapas del proceso de contratación.
_ Identificación de talento a través de evaluaciones de
desempeño _
Un desempeño exitoso muchas veces facilita la
identificación de buenos candidatos para una promoción.
La herramienta denominada “malla de las 9 celdas” ayuda a
hacer esto.
La “Malla de las 9 celdas” es un diagrama comparativo que
incluye la evaluación y los datos de la misma, que permite
a los gerentes ver fácilmente el desempeño real y potencial
de un empleado. Ayuda a determinar las necesidades de
desarrollo de un empleado y señala cuales pueden ser los
siguientes pasos de este dentro de la organización.
_ Inventarios de habilidades y mapas de reemplazo _
Los inventarios de habilidades se utilizan para hacer un
seguimiento a los empleados e identificar a aquellos más
capaces para cubrir puestos vacantes (educación,
experiencia, intereses vocacionales, aptitudes y habilidades
específicas, historia de compensaciones recibidas,
permanencia en el empleo).
Los inventarios de habilidades y los mapas de reemplazo
son herramientas importantes para la planeación de la
sucesión.
Hay estudios que han dejado en evidencia la tendencia de
los gerentes a contratar candidatos externos en vez de
promover a sus empleados actuales porque sobrevaloran a
los candidatos desconocidos y desvalorizan a los
conocidos.
Esta tendencia puede decepcionar a los empleados actuales
quienes incluso pueden buscar otros lugares de trabajo.
Cuando los empleados con experiencia dejan una
organización se llevan años de conocimiento corporativo
difícil de reemplazar.
Para disminuir las posibilidades de perder a los empleados
de mejor desempeño, algunos gerentes identifican
activamente a los empleados de alto potencial en “riesgo”
de salida y toman medidas para retenerlos.
Reclutamiento externo
El reclutamiento es externo cuando al existir determinada
vacante, una organización intenta llenarla con personas o
candidatos externos atraídos por las técnica de
reclutamiento.
Fuentes de Reclutamiento externo
Las fuentes varían en este caso de acuerdo al tipo de
posición que se tenga que ocupar.
Ejemplo, un programador de computadoras será reclutado
de manera diferente a un operador de maquinarias.
Alguna empresas mantienen estadísticas detalladas por tipo
de puesto en los lugares donde contratan a sus empleados.
Esto ayuda a los gerentes de gestión de personas a adoptar
mejores decisiones sobre los lugares donde pueden empezar
a reclutar cuando tienen vacantes.
_ anuncios _
Los anuncios de puestos vacantes en sitios Web de
empleo, en los periódicos y revistas comerciales son formas
comunes para atraer candidatos.
En los países donde las tasas de alfabetización son bajas,
los anuncios de radio y televisión son más efectivos.
Los anuncios y las páginas en sitios de redes sociales, los
correos electrónicos promoviendo campañas, Twitter y
mensajes de texto son actualmente formas típicas de
reclutamiento.
La publicidad tiene la ventaja de llegar a una gran
audiencia de posibles solicitantes.
Las revistas profesionales y de comercio, los blogs, los
grupos profesionales de redes sociales en Linkedin y las
publicaciones de los sindicatos y distintas organizaciones
fraternales o sin fines de lucro, atraerá a diferentes tipos de
candidatos (selectividad).
Existiría una correlación entre la exactitud y la plenitud de
la información proporcionada en los anuncios, y el éxito en
el reclutamiento de la organización. Cuanto más
información se proporcione, mejor.
Muchos solicitantes que saben que no cumplen con las
especificaciones postulan.
Esto obliga a los integrantes del área de gestión de personas
a filtrar y revisar cuidadosamente las hojas de vida para
encontrar candidatos calificados.
Generalmente, el personal de gestión de personas revisa,
para cada puesto vacante, de 20 a 100 CV.
Actualmente existen software que permiten la
digitalización de los CV, distribuir los datos en bases de
datos de la organización y automatizar el proceso de
candidatos en evaluación.
_ Solicitantes sin cita y solicitudes de CV no requeridos _
Solicitantes que buscan empleo por hora son comunes en
pequeñas empresas.
Muchos empleadores reciben solicitudes y CV no
solicitados de personas interesadas en obtener un lugar de
trabajo.
Es recomendable que cualquier persona que contacte a una
organización sea tratada con cortesía y respeto, no hacerlo
así puede dañar la imagen de la empresa.
Si no hay posibilidad de empleo el solicitante debe ser
informado con tacto y franqueza.
Las investigaciones han demostrado que un candidato que
ha recibido un buen trato se lo dirá en promedio, a otra
persona.
En cambio, si un candidato no recibió buen trato y no se le
envió una carta de rechazo, o fue tardía, se lo dirá, en
promedio, a 11 personas.
_ Reclutamiento en internet, redes sociales y móvil _
La búsqueda en Internet es la más utilizada por los
buscadores de empleo y reclutadores para conocer las
posiciones ofrecidas.
Tanto los solicitantes como las empresas buscan los
esquemas más baratos, más rápidos y potencialmente
efectivos.
En Chile hay bolsas de trabajo en la Web: Chile trabajos,
Compu Trabajo, Bumeran, Laborum, BNE (Bolsa Nacional
de Empleo), Zona Jobs Chile, Locanto Empleos, Trabajar,
Indeed, Acción Trabajo, Trabajo Genial, Opción Empleo,
Emol, Empleate, Manpower, Empleos U. de Chile,
Trabajando, Info Mine, ASIMET, Empleos Unab, Empleos
Ubo.
Los diez mejores, de acuerdo a Google, en Chile, son
CompuTrabajo, Laborum, Chile Trabajos, Bolsa Nacional
de Empleo, Bumeran, Trabajando, Trabajo Genial, Indeed,
Emol Empleos y Zona Jobs.
Los reclutadores pueden colocar anuncios en estos sitios o
buscar CV basados en palabras clave.
También se publican ofertas de empleo en asociaciones
libres y sitios de grupos comerciales, lugares donde se
puede reunir talento específico.
Las empresas grandes publican ofertas de empleo en sus
propios sitios Web corporativos, utilizando el enlace
titulado “Carreras”. Algunas organizaciones publican los
podcasts con el perfil de vida laboral de su diferentes
empleados.
Muchos reclutadores se unen a grupos de Linkedin para
buscar a cierto tipo de profesionales, haciendo uso además
de las redes sociales para reclutar candidatos.
También se utiliza Facebook para crear sitios libres de
reclutamiento en los que los reclutadores entregan la
información del puesto, señalan las características
atractivas de su empresa, ofrecen asesoramiento para el
puesto y publican noticias de la empresa. Luego, las
empresas compran publicidad en Facebook para dirigir a
los candidatos potenciales a sus sitios.
Existen los denominados “buscadores pasivos de trabajo” ,
personas que no están buscando empleo, pero podrían ser
persuadidas para tomar otros nuevos, si aparece la
oportunidad correcta. Zoominfo.com es una de estas
herramientas.
Otra nueva herramienta para utilizar en la guerra por el
talento es el “reclutamiento móvil”.
El reclutamiento móvil es el proceso de reclutar candidatos
a través de sus dispositivos móviles. Tiene la ventaja de la
velocidad lo cual es importante en los mercados laborales
competitivos y cuando es indispensable reclutar talento
rápidamente.
Los mensajes de texto también se emplean para enviar
información a los empleados potenciales sobre los trabajos.
Los mensajes de texto funcionan bien porque son baratos,
fáciles de enviar, rápidos y funcionan con cualquier
teléfono celular. Además, las personas los reciben los
mensajes inmediatamente en vez de tener que iniciar alguna
aplicación para llegar a un sitio determinado.
Una desventaja potencial del uso de los medios sociales,
como Facebook, Twitter o Internet es que algunos grupos
de personas tienen menos probabilidad de estar
“conectadas”. Sucede con las personas con discapacidad.
En 2010, la Fundación Kessler y la Organización nacional
de la Discapacidad de los Estados Unidos descubrió que
mientras el 85% de los adultos sin discapacidad acceden a
Internet, solo el 54% de los adultos con discapacidad lo
hacen.
Por tanto, confiar demasiado en la contratación electrónica
podría perjudicar los esfuerzos de la diversidad de una
organización.
Actualmente, el número de empleados contratados a través
de medios sociales de comunicación es aún pequeño en
comparación con otros métodos de reclutamiento.
_ Ferias de empleo _
Consiste en lanzar una amplia red para los diversos
solicitantes en una región determinada.
En las ferias de empleos los reclutadores instalan cabinas
para reunirse con los posibles candidatos, e intercambiar
información en la bolsa de trabajo.
Actualmente pueden realizarse ferias de empleo virtual, en
las que los reclutadores montan “cabinas virtuales” en
línea, ofreciendo enlaces a los recursos de carrera,
recolectan CV, hablan con los candidatos en línea. Se
pueden administrar cuestionarios y a través de cámaras
web, ver a los candidatos.
_ Referencias de los empleados _
Los esfuerzos de reclutamiento pueden apoyarse en las
referencias o recomendaciones de empleados que trabajan
en la organización.
En realidad, la principal forma con la que se ocupa la
mayor parte de los puestos son las recomendaciones
verbales, eso confirma el viejo adagio “no importa lo que
sabes sino a quien conoces”.
En general, los solicitantes referidos por un empleado
actual, si es contratado, tienden a permanecer en la
organización y a desempeñarse bien. Esto ocurre porque no
recomendamos a alguien que pudiese no desempeñarse
bien. Algunas empresas crean páginas de referencia en sus
intranets para facilitar la presentación de candidatos.
Los widgets informáticos también están siendo utilizados
para facilitar las referencias de los empleados.
Factores negativos potenciales asociados a las
recomendaciones de los empleados son:
- La endogamia, esto es, los empleados actuales y sus
referidos tienden a tener antecedentes similares,
pudiendo los empleadores cubrir vacantes filtrando de
manera discriminatoria.
- La endogamia se produce gradualmente en las
organizaciones como una tendencia de tres etapas:
1. Etapa de atracción: las personas con valores
similares a los de una organización se sienten
atraídos por ella y se convierten.
2. Etapa de selección: estos empleados eligen
solicitantes similares a ellos mismos.
3. Etapa de desgaste: los empleados que no se
adaptan se van.
El resultado es una organización ultra- homogeneizada (una
mezcla que presenta las mismas propiedades en toda la
sustancia).
La práctica de contratar familiares de los empleados
actuales se conoce como nepotismo, puede provocar
acusaciones de favoritismo, en especial en designaciones de
puestos deseables.
En otras culturas, incluyendo Asia y Medio Oriente, el
nepotismo es la norma.
En Estados Unidos y América Latina también está presente.
Ford Motors Company y Rockefeller Foundation, dos
grandes dinastías corporativas, se construyeron sobre el
nepotismo.
Gracias al nepotismo florecieron los sindicatos.
Actualmente universidades y oficinas de abogados han
disminuido las restricciones que impedían las contratación
de cónyuges considerando que esas restricciones se basan
solo en prejuicios.
Existe además un proceso denominado Re-clutamiento.
Consiste en llevar un registro y mantener relaciones con los
exempleados para ver si estarían dispuestos a regresar a la
empresa.
En la Consultora Deloitte, más de 75.000 exempleados se
mantienen en contacto a través de una “red de antiguos
integrantes”.
Otras redes similares pertenecen a Microsoft y
Ernst&Young.
_ Empresas en búsqueda de ejecutivos _
Estas empresas son frecuentemente denominadas
“headhunters” o “cazatalentos”. Ayudan a los empleadores
a encontrar a la persona adecuada para un puesto.
Las principales empresas de reclutamiento de ejecutivos en
Estados Unidos son Korn/Ferry International,
Heidrick&Struggles, Mercer&Associates.
En Chile, Boyden boyden.com, Amrop MV Consulting
amrop.cl, CTP Partners ctnet.com, Equation Stuart
spencerstuart.com, Monroe Consulting
monroeconsulting.com, Cornestone international Group
Cornestone group.com, Korn/ferry International
kornferry.com, Egon Zehnder International Chile SA.
Estas empresas no hacen publicidad en los medios cuando
buscan un candidato ni aceptan que la persona que colocan
pague una tarifa.
Las tarifas cobradas por las empresas de búsqueda oscilan
entre el 25 y el 40% del salario anual de la posición que se
va a cubrir.
La tarifa es pagada por la empresa cliente, sin importar si
las actividades de reclutamiento dan o no como resultado la
contratación, una práctica que muy criticada.
Los datos más recientes indican que los gerentes generales
que fueron promovidos de otro puesto que ocupaban en la
misma organización se desempeñaban mejor que los
contratados en el exterior.
Mas aún, y sobre la base de los muchos escándalos y
bancarrotas relacionadas con directivos, que han tenido en
tiempos recientes, se está exigiendo cada vez al personal de
Gestión de Personas que exija a las empresas de búsqueda
de ejecutivos que sean muy cuidadosos en la selección de
los altos directivos.
Algunas de estas empresas han sido fuertemente criticadas
por la venta de supercualidades en gerentes por las que las
organizaciones deben pagar primas especiales.
_ Instituciones educativas _
Para jóvenes postulantes con capacitación formal y poca
experiencia laboral los Liceos técnicos y agrícolas, las
carreras de cuatro a menos semestres de algunos instituto
y universidades suelen ser fuentes de empleo para puestos
técnicos, de oficina, administrativos y cargos técnicos.
En el caso de posiciones técnicas y gerenciales, la fuente
principal de reclutamiento son las universidades.
Actualmente, las empresas tienden a establecer alianzas con
un menor número de universidades y con asociaciones más
cercanas a ellas. Algunas organizaciones, sin embargo,
tienden a descontinuar el esfuerzo de reclutamiento a largo
plazo con aquellas universidades con las que han
establecido una alianza.
Otro problema frecuente es que los empleadores no envían
o conectan con las universidades a reclutadores bien
preparados o adecuadamente capacitados en su rol.
Este es un grave error, porque las investigaciones han
demostrado que la percepción que los estudiantes tienen de
los reclutadores tiene un alto impacto en las empresas y los
empleos que eligen.
Para atraer a los jóvenes profesionales o próximos a
titularse, algunas organizaciones ofrecen mejores rentas,
programas de postgrado, préstamos con bajas tasas de
interés, becas y pasantías. A veces las pasantías no
funcionan porque algunas empresas no planifican cómo
utilizar con eficacia a los pasantes.
Muchas veces a través de las prácticas profesionales
prueban a los universitarios para ofrecerles posteriormente
la permanencia en la organización.
_ Asociaciones profesionales _
Existen algunos colegios profesionales que como parte de
sus beneficios publican internamente listas de
oportunidades de trabajo para sus integrantes.
A veces estas oportunidades son publicadas en diarios o
informadas en sus reuniones periódicas.
_ Sindicatos _
Algunos sindicatos, como los de la industria marítima, la
impresión y la construcción, mantienen plazas de
contratación, en especial para las contrataciones de corto
plazo.
Las empresas que quieren utilizar esta fuente de
reclutamiento deben conectar al sindicato de su interés para
conocer la disponibilidad de sus candidatos.
_ Agencias de empleo pública _
En Chile existen algunas agencias de empleo públicas, tales
como Linker Job Chile, Bolsa Nacional de Empleos, Chile
trabajos, Computrabajo.
En general, las personas sin empleo se registran en una
oficina y están disponibles para un empleo idóneo. Así, las
agencias refieren a las empresas a los postulantes que
poseen las habilidades requeridas y que estén disponibles
para el empleo.
Las vacantes se enlistan incluyendo cantidad de vacantes,
tasas de pago, especificaciones del puesto, área geográfica.
Además, los solicitantes pueden revisar las listas de todas
las vacantes. Apoyan además con los programas de
capacitación, la aplicación de pruebas psicológicas, el
análisis de puestos, los programas de evaluación y a veces
en las encuestas de salarios en la región o comunidad donde
funcionan.
_ Agencias de empleo privadas o temporales _
Cobrar una tarifa permite a las agencias de empleo privadas
adaptar sus servicios a las necesidades específicas de sus
clientes.
Se especializan en atender áreas ocupacionales o campos
profesionales específicos o áreas geográficas determinadas.
Al contratar en el extranjero utilizan agencias locales de
empleo, por ejemplo, Manpower. Habitualmente cargan al
empleador una tarifa de 25 a 30% basada en el salario anual
de la posición que ocupará el solicitante al que contrate, si
este fue encontrado por la agencia.
Además de ubicar trabajadores permanentes, contratan y
colocan a trabajadores en posiciones temporales, los que
poseen contratos de corta duración, tales como reemplazos,
vacaciones, licencia por embarazo, baja por enfermedad.
En Chile, podemos mencionar a Rocha y Reyes Ltda.,
Mayte Méndez, Alzamora, Trainservice, Agencia de
empleos limitada. Algunos de estos trabajadores son
jubilados que no quieren trabajar tiempo completo. Otros
son trabajadores de tiempo parcial que pueden poseer algún
tipo de beneficio de salud a través de sus cónyuges.
La experiencia ha demostrado que estas agencias, dado que
pagan a sus asesores por comisión, pueden caer en la
tentación de ganar una comisión, más que realizar un
trabajo profesional.
_ Subcontratación o arrendamiento de empleados _
Es un proceso de despedir a empleados que luego son
contratados por una empresa de subcontratación, la que
gestiona todas las actividades relacionadas con recursos
humanos, negociar y acordar con esa empresa
recontratarlos.
La ley de subcontratación en Chile es la numero 20.123.
Destacan ECRGROUP, Milsoluciones, Kpaz, BPMS
Activiti, adp, grafton.
El Instituto nacional de Estadísticas de Chile señala que
para el trimestre enero-marzo de 2019 en la minería el
53,8% de los trabajadores estaban subcontratados. En
sectores como salud y enseñanza los porcentajes son de
40% y 34,7% respectivamente. Las empresa han estado
empleando en forma creciente mano de obra a través de
terceros.
Mejoramiento de la efectividad del reclutamiento
1. Presentación realista del puesto: (RJP) es una
herramienta que informa a los solicitantes sobre sobre
todos los aspectos del puesto, incluyendo tanto sus
facetas deseables como las indeseables.
Puede incluir un recorrido por el área de trabajo,
combinada con un análisis de los aspectos negativos de
salud o seguridad. Los solicitantes que deciden quedarse
tienen la posibilidad de alcanzar un buen desempeño
porque tendrán menos sorpresas desagradables, esto,
debido a las expectativas realistas por parte de los
postulantes, más satisfacción y una menor rotación.
Ejemplo: en algunos bancos, los candidatos al puesto de
cajero realizan varias tareas simuladas propias de su
posición, tales como buscar información de la cuenta e
ingresar los datos del cliente.
_ encuestas _
- Consiste en preguntar a los gerentes respecto de su
satisfacción con el proceso.
- ¿Están conformes con el tiempo utilizado en la
contratación de nuevos empleados?
- ¿Están conformes con el grado de participación que
tienen en el proceso?
- ¿Están conformes con la calidad general de las
personas reclutadas?
- Los nuevos empleados también pueden ser encuestados
para saber qué tan satisfechos están.
- Los candidatos que rechazaron una oferta pueden
también proporcionar información valiosa sobre por
qué no aceptaron la oferta de la empresa.
_ Métricas de reclutamiento _
Los reclutadores deben llevar estadísticas sobre la fuentes
de las que los candidatos son reclutados y contratados, así
como los costos de cada fuente.
Por otra parte, obtener información sobre el tiempo de
demora en la contratación de varios empleados de diversas
fuentes, así como la calidad de los empleados.
Al contar con estas estadísticas podrá entender que las
fuentes de reclutamiento funcionan mejor para empleados
diferentes, lo que le permitirá optar más rápidamente por
alternativas que le permitirán encontrar mejores candidatos
y a un menor costo.
_ Calidad estadística de contratación _
Las empresas han tratado de preparar estadísticas de
calidad de contratación para mejorar sus procesos de
reclutamiento.
Revisaremos una forma sugerida de calcular un informe
anual de métrica de calidad de contratación para una
organización.
Calidad de contratación = (PR + HP + HR) /N
PR= Calificación promedio de desempeño en puestos de
trabajo de las nuevas contrataciones.
HP= % de las nuevas contrataciones que alcanzan la
productividad aceptable con un marco de tiempo
aceptable.
HR= % de los nuevos empleados retenidos después de
un año.
N= Número de indicadores
Ejemplo:
PR= promedio de 3.5 en una escala de 5.0 =70%
 HP=de 100 empleados contratados hace un año, 75 están
cumpliendo con los niveles aceptables de productividad
= 75%
HR= 20% de rotación = 80% HR
N= 3
Calidad de la contratación = (70+ 75 +80) /3=75
El resultado es un nivel de calidad de 75% para los
nuevos empleados contratados durante el año.
_ Tiempo para contratar _
Es una métrica referida al número de días desde el
momento en que una oferta de trabajo ha sido aprobada
hasta la fecha en que se ha seleccionado, en última
instancia, la persona elegida para el trabajo.
Un menor tiempo para contratar es mejor estadísticamente.
Sin embargo, debe hacerse una compensación entre el
tiempo para cubrir una posición y la calidad de los
candidatos necesarios para el puesto.
_ Costos de reclutamiento _
El costo de varios de procedimientos de reclutamiento
puede calcularse con ayuda de un conjunto de cálculos.
El promedio del costo de la fuente por contratación
(SC/H) . Se puede determinar utilizando la siguiente
fórmula:
AC= costos de publicidad, gasto mensual total (ejemplo:
$32000)
AF= tarifas de la agencia, total mensual (ejemplo: $21000)
RB= bonificación por recomendaciones, total pagado
(ejemplo: $2600)
NC=contrataciones sin costo, solicitantes sin citas, agencias
sin fines de lucro, etc. (ejemplo:$0).
H= total de contrataciones (ejemplo:119)
Al sustituir los números del ejemplo en la fórmula, el
resultado es:
Cuando estos cálculos se combinan con la información de
los índices de resultados pueden proporcionar a los gerentes
información invaluable sobre la utilidad de los diferentes
enfoques y de las fuentes de reclutamiento.
Así, pueden adoptar decisiones más informadas sobre el
control de los costos de reclutamiento y el aumento de su
efectividad.
Ejemplo: aunque los anuncios y referencias de los
empleados puedan proporcionar candidatos calificados, los
gerentes pueden estimar que las bonificaciones por
recomendaciones son una alternativa más económica.
_ Sistema de seguimiento de solicitantes _
El “Sistema de Seguimiento de Solicitantes” es un software
de aplicación que utilizan los reclutadores para publicar
ofertas de trabajo, CV y contactar a través de correo
electrónico a los candidatos potenciales para las entrevistas,
y realizar un seguimiento del tiempo y los costos
relacionados con la contratación de personal.
Aproximadamente el 50% de las empresas medianas y casi
todas las grandes empresas emplean algún tipo de sistema
de seguimiento de candidatos.
_ Administración de la carrera: desarrollo de talento _
Ayudar a los empleados a crecer y trabajar para desarrollar
sus habilidades es un enfoque proactivo y estratégico de la
expansión sistemática de la reserva de talento con respecto
a unir a las personas desde adentro con el exterior y la
provisión de ellas sea adecuada para el puesto.
Integrar el Desarrollo de Carrera a los otros programas de
gestión de personas crea sinergias que refuerzan todos los
procesos de recursos humanos porque la planeación supone
obtener información de la organización, tanto de la
planificación estratégica, como de los planes de sucesión y
los inventarios (“diccionarios”) de habilidades
(Competencias), el conocimiento de las rutas de carrera y
los resultados de las evaluaciones de desempeño.
El pronóstico: hacer coincidir las necesidades
individuales con las necesidades de la organización
Un Programa de Desarrollo de Carrera es un proceso
dinámico que ajusta las necesidades de la organización con
las necesidades de los empleados.
Cada parte tiene un papel distintivo.
El rol de la Gestión de Personas en la administración de
Carrera:

_ La función del empleado _
Los empleados necesitan identificar sus conocimientos,
habilidades, capacidades e intereses y valores y buscar
información sobre opciones de carreras en conjunto con sus
gerentes.
Para esto, los gerentes deben entregar retroalimentación
continua sobre su desempeño y entregar herramientas de
autoevaluación, capacitación e información sobre la
organización y las posibles rutas de carrera dentro de ella.
Ejemplo: categorías de posibilidades de carrera en GM
- General Motors prepara una guía de desarrollo de
carrera por áreas de trabajo para ingeniería,
manufactura, comunicaciones, procesamiento de datos,
finanzas, recursos humanos e investigación y
desarrollo.
_ La función de la organización _
El sistema debe explicitar las metas y la cultura de la
organización y la filosofía de Gestión de Personas tiene que
entretejerse a través de toda la empresa o institución.
Una filosofía de Gestión de Personas puede ofrecer a los
empleados una clara gama de expectativas y direcciones
para su propio desarrollo de carrera.
Ejemplo: The Container Store y su filosofía de RRHH
- “Existe una comunicación constante, consistente, con
la gerencia sobre las oportunidades de crecimiento. En
lugar de seguir una ruta de carrera, la empresa trabaja
para apalancar los talentos de los empleados en los
nuevos y diferentes roles, dándoles tanta exposición
como sea posible a otros puestos y responsabilidades
en la empresa para asegurarse de que están siendo
desafiados”.
- Karyn Maynard, Directora de Reclutamiento en The
Container Store.
_ Armonización de las metas individuales y de la
organización _
Un programa de desarrollo profesional debe basarse en los
objetivo y necesidades de la organización.
Las metas y necesidades de la organización deben estar
vinculadas con las necesidades individuales de carrera de
sus empleados, así mejora su efectividad y su satisfacción ,
consecuentemente, el logro de los objetivos estratégicos de
la empresa.
Por tanto, las personas deben conocer la filosofía de la
organización y de las metas más inmediatas de esta. Si no
es así, las personas pueden planear su crecimiento personal
sin saber si sus propias metas se ajustan a las de la
organización.
_ Identificación de oportunidades y requerimientos de
carrera _
Esto implica estar en conocimiento de las necesidades y
requerimientos de la organización.
¿Qué significa esto concretamente?
Significa efectuar un análisis de las competencias
indispensables para los puestos y del desarrollo ocurrido en
los ellos y el suministro de talento potencial y preparado
disponible para ocupar dichos cargos.
¿Cómo hacemos esto?
Podemos utilizar encuestas, debates informales en grupo y
entrevistas.
¿A quiénes incluimos?
Al personal nuevo, a los gerentes, empleados antiguos,
empleados de las minorías, a los empleados técnicos y
profesionales.
La identificación de las necesidades y los problemas de
estos grupos es el punto de partida para los esfuerzos de la
organización en el programa de desarrollo de carrera.
_ Comenzamos con un análisis de competencias _
Estudiamos los puestos de trabajo identificando y
ponderando los conocimientos y habilidades que cada uno
de ellos requiera.
Esto se hace a través del análisis de puestos y los sistemas
de valuación de puestos.
Ejemplo: Sistema de Sears:
- Mide 3 competencias básicas para cada puesto:
El conocimiento práctico (know – how), se desglosado en
tres tipos:
a) Conocimiento técnico.
b) Conocimiento gerencial.
c) Relaciones humanas.
Luego, se asigna una puntuación a cada una de las 3
competencias principales para cada puesto y se calcula un
valor total para cada una.
Para cualquier transferencia o traslado de puesto
planificada, se puede calcular la cantidad de aumento o
disminución que el siguiente puesto representa en cada una
de las áreas de habilidades, así como en los valores totales
de los puntos.
Luego, esta información se utiliza para asegurar que el
traslado o transferencia a un puesto diferente sea un
movimiento que requiera crecimiento por parte del
empleado.
Sears diseña la ruta de desarrollo de carrera para
proporcionar las siguientes experiencias:
1. Un aumento de al menos un área de habilidad en cada
nueva posición.
2. Un aumento de por lo menos 10% de los puntos totales
en cada nueva posición.
3. Posiciones en diferentes áreas funcionales.
Identificación de las progresiones laborales y las
rutas de carrera
Una Progresión Laboral es una jerarquía de puestos que
un nuevo empleado puede experimentar, que evoluciona
desde un puesto inicial hasta puestos que sucesivamente
requieren más conocimientos y/o habilidades.
Las progresiones laborales pueden desarrollarse para todas
las categorías de puestos.
Las Progresiones Laborales pueden utilizarse como base
para las rutas de carrera.
Las Rutas de Carrera son líneas de desarrollo en un campo
ocupacional dentro de una organización.
Veamos un ejemplo:
Advertencia: aun con la mejor planeación de carrera, es
casi imposible que la gente tenga absoluta certeza sobre
hacia donde van sus carreras.
Las personas cambian con el tiempo y debido a eso, sus
necesidades e intereses también.
Por otra parte, los caminos de éxito profesional no suelen
proceder de una manera congruente. Muchas persona
exitosas admiten que sus rutas de carrera han sido
circunstanciales.
A manera de ejemplo, veamos la ruta de carrera de Jeff
Bezos, fundador de Amazon.
Ruta de carrera de Jeff Bezos, fundador de
Amazon.com
- 1986 – Graduado de la Universidad de Princeton con
una licenciatura en ingeniería eléctrica y ciencias
computacionales
- 1986 – Contratado por Fitel, empresa de
telecomunicaciones y tecnologías de la información
que ha creado el software para el seguimiento de las
operaciones bursátiles internacionales.
- 1988 – Contratado por Bankers Trust, Co., empresa
financiera especializada en la gestión del riesgo
utilizando nuevos sistemas informáticos
sofisticados.
- 1990 – Promovido a Vicepresidente
- 1992 – Promovido a vicepresidente senior
- 1995 – Funda Amazon.
_ Seguimiento de las etapas de carrera _
Etapas del desarrollo profesional:
Etapa 5: finales del desarrollo profesional (edad 55-
jubilación): permanecer productivo en el trabajo, conservar
la autoestima, prepararse para un retiro eficaz.
Etapa 4: Medio desarrollo (edad 44-55): tomar
decisiones apropiadas para los primeros años de edad
adulta media, permanecer productivo en el puesto.
Etapa 3: principios del desarrollo (edad 25-40): aprender
el puesto, las reglas y las normas de la organización,
adaptarse a la organización elegida, aumentar la
competencia y perseguir la meta.
Etapa 2: ingreso a la organización (edad 18-25): obtener
el puesto de trabajo deseado.
Etapa 1: preparación para el trabajo (edad 0 a 25):
buscar la educación necesaria para el desempeño el primer
cargo.
_ Reconocimiento de diferentes rutas de carrera _
Actualmente, el desarrollo de carrera de una persona puede
transcurrir por varias rutas:
1. Transferencia: es la colocación de una persona en otro
puesto en el que los deberes, responsabilidades, estatus
y remuneración son equivalentes a los de su puesto
anterior.
2. Democión: es una transferencia descendente, consiste
en cambiar a una persona a un puesto inferior que
puede proporcionar oportunidades de desarrollo.
3. Promoción: Es un cambio de asignación a un puesto
que está en un nivel más alto de la organización.
Las transferencias, demociones y promociones requieren
que la persona se adapte a las exigencias de un nuevo
puesto y a ambientes de trabajo distintos.
Una transferencia que implique trasladarse a otra ubicación
dentro del país o al extranjero exige mucho de un
empleado, porque este debe adaptarse al nuevo ambiente de
trabajo y a las nuevas condiciones de vida. Así también,
implica ayudar a los integrantes de su familia (si la tiene) a
una nueva cultura.
Existen los “Servicios de Reubicación”, que proporcionan
apoyo a un empleado que es transferido a una nueva
ubicación, que pueden incluir ayuda para el traslado, la
venta de su casa, orientación sobre la nueva cultura y el
aprendizaje de un nuevo idioma.
A veces los empleados se van de manera voluntaria de una
organización, en otros casos, se ven obligados a salir.
Las grandes organizaciones proporcionan Servicios de
Outplacement para ayudar a los empleados despedidos a
encontrar un trabajo nuevo en otro lugar. De esta manera se
asegura la empleabilidad, no el empleo.
_Considerar las rutas de carrera duales para los empleados_
Existen actualmente rutas o trayectorias de carrera duales
que establecen el avance en carreras especiales como las de
tecnología de la información, finanzas, marketing e
ingeniería, con una compensación que es comparable con la
que reciben los gerentes de diferentes niveles.
Ejemplo: Microsoft ofrece a los ingenieros de software, una
carrera enfocada en la administración o como técnicos
especialistas y les permite avanzar y retroceder entre las
dos.
¿Por qué surgen las rutas de carrera duales?
- Porque en el pasado, la mayoría de los ingenieros,
científicos y profesionales eran promovidos fuera de
sus áreas de especialización y orientados hacia la
administración.
- En vez de hacer lo que hacían mejor, los promovían a
puestos que generalmente no comprendían ni
disfrutaban.
- Por tanto, se buscó una forma de compensar estas
personas sin promoverlos a puestos gerenciales.
_ La carrera sin límites _
Tradicionalmente, una carrera era sinónimo de ascender por
la jerarquía corporativa en el curso de una vida dentro de
una sola empresa.
Actualmente, existen personas que buscan carreras sin
límites eligiendo ser agentes libres autodirigidos que
desarrollan un portafolio de oportunidades de empleo,
cambiando de una organización a otra y desarrollando y
utilizando habilidades que pueden negociar.
Las personas que buscan carreras sin límites desarrollan su
capital humano sobre la base del conocimiento de la
industria y de la dimensión ocupacional.
Entonces, por ejemplo, pueden ser personas expertas en
programación computacional y perfectas conocedoras de
las tendencias del sector bancario.
En el enfoque de “carreras sin límite” la persona debe
mantenerse aprendiendo nuevas habilidades, desarrollando
nuevas relaciones y capitalizando las habilidades y
relaciones existentes. Son personas que valoran la
flexibilidad y la capacidad de realizar diferentes tipos de
tareas, de aprender nuevos puestos, de adaptarse con
rapidez a diferentes ambientes de grupo y culturas
organizacionales, y de cambiarse de una organización a
otra, o a una distinta ocupación.
Mas que dedicarse a una organización durante mucho
tiempo, son personas que se basan en el dominio de sus
habilidades.
_ Mesetas en la carrera _
Es una situación en la que, ya sea por razones de la
organización o por razones personales, hay pocas
posibilidades de ascender en el escalafón profesional.
Existen tres tipos de Mesetas:
1. Meseta estructural: marca el fin de las promociones.
2. Meseta de contenido: ocurre cuando una persona ha
aprendido un trabajo muy bien y se aburre con las
actividades diarias.
3. Meseta de vida: es una crisis existencial, profunda, que
habitualmente se presenta en la mediana edad.
Las personas que experimentan mesetas de vida
generalmente son aquellas que han permitido que el trabajo
se haya convertido en el aspecto más significativo de sus
vidas y experimentan una pérdida de identidad y de
autoestima cuando ya no hay avance en su carrera.
Las organizaciones pueden ayudar a los empleados a
enfrentarse con las mesetas brindándoles oportunidades de
crecimiento lateral cuando ya no hay oportunidades de
avance. Ejemplos: aceptar una asignación en el extranjero
para ampliar sus horizontes, dirigir las actividades
filantrópicas y de voluntariado de la organización, tomar autoestima. Además, facilitan efectuar comparaciones y
días sabáticos. análisis de actitudes, temas y planes con otras personas que
están en situaciones similares.
Sabático: Es un período prolongado en el que un empleado
abandona la organización para dedicarse a otras actividades Algunos talleres se centran en el desempeño del puesto
y luego regresa a su puesto de trabajo. actual y en los planes de desarrollo. Otros, hacen foco en
planes y valores de vid y carrera más amplios.
Los programas de enriquecimiento de carrera pueden
ayudar a las personas a aprender más sobre lo que les da _ Couseling de carrera _
satisfacción dentro de una empresa, así como qué tipo de
oportunidades los harán más felices si se van a otro lugar. Es un proceso que consiste en analizar con los empleados
sus actividades y desempeño del puesto actual, sus interés y
_ Iniciativas de desarrollo de carrera _ metas personales y de carrera, sus habilidades personales y
sus objetivos de desarrollo de carrera apropiados.
- Informar con claridad las expectativas respecto a los
empleados para que sepan qué se espera de ellos Se analiza la forma de alcanzar metas del empleado
durante su carrera en la organización. alineándolas con las de la organización, estableciendo un
- Dar a los empleados la oportunidad de ser transferidos plan de acción de carrera para el empleado.
a otras oficinas, nacionales e internacionales.
- Proporcionar a los empleados un plan de sucesión claro El Counseling actualmente está orientado a buscar con el
y minucioso. empleado joven las tareas significativas, las capacitaciones
- Fomentar el desempeño por medio de recompensas y atingentes a dichas tareas, que impliquen desafíos,
reconocimiento. responsabilidad y un sentido de empoderamiento.
- Dar a los empleados el tiempo y los recursos que También, una mayor preocupación por la contribución que
necesiten para considerar las metas de carrera a corto y su trabajo hace a la sociedad.
largo plazos.
- Animar a los empleados a valorar de manera continua _ Mentoring _
sus habilidades y dirección de carrera.
Son gerentes que preparan, aconsejan y animan a las
_ Barreras que inhiben el avance de carrera _ personas de menor rango dentro de la organización. Se les
denomina “mentores”.
- Falta de tiempo, presupuestos y recursos para que los
empleados planeen sus carreras y emprendan Es una relación no necesariamente formal, aunque hay
capacitación y desarrollo. organizaciones que desarrollan planes de Mentoring
- Especificaciones rígidas del puesto, falta de apoyo de formales, asignando un mentor a los empleados que están
los líderes para la administración de carrera y un considerados para promociones en la organización.
enfoque a corto plazo.
- Falta de oportunidades y rutas de carrera dentro de la El aprendizaje se enfoca en las metas, oportunidades,
organización para los empleados. expectativas, estándares y ayuda para desarrollar el
potencial propio.
Actualmente existe también el e-Mentoring, realizándose
por correo electrónico o plataformas en línea.
Herramientas de ayuda a los empleados para la
promoción de sus carreras
Libros de trabajo de la carrera profesional: son libros
confeccionados para guiar a los empleados de manera
individual a través de la autoevaluación sistemática de
valores, intereses, capacidades, metas y planes de
desarrollo personal.
Ejemplos: “Guía de Desarrollo de Carrera Profesional”, de
General Motors.
(¿Cómo quieres que sea tu futuro?)
General Electric incluye en su libro la exploración de temas
de vida que afectan las decisiones de carrera.
Talleres de planeación de carrera: ayudan a los
empleados a aprender cómo tomar decisiones de carrera,
establecer objetivos de carrera, desarrollar confianza y
 _ Trabajo de carrera en red o networking _
Es un complemento del Mentoring cuando la cantidad de
contactos aumenta.
En el trabajo en red las relaciones suelen ser más variadas y
temporales.
Los mejores lugares a considerar para identificar los
contactos de trabajo en red son la asociación de ex alumnos
de una universidad, la familia, amigos de miembros de la
familia, profesores, consejeros, couches, tutores, el clero,
antiguos jefes, jefes de sus amigos, integrantes de clubes,
de grupos religiosos, organizaciones cercanas a su lugar de
residencia.
Las redes facilitan el contacto entre personas que están
buscando empleo, pueden enterarse de nuevos puestos,
tendencias profesionales y otras oportunidades.
_ Capacitación para la autoadministración de carrera _
Este tipo de capacitación se enfoca en dos objetivos
principales:
1. Ayudar a los empleados a aprender como reunir de
manera continua la retroalimentación e información
sobre su carrera.
2. Animarlos a prepararse para la movilidad.
La capacitación se adapta a la efectividad personal a largo
plazo y no a las habilidades y conductas asociadas con un
puesto específico. Desarrollan autoevaluaciones para
mejorar la percepción de sus propias actitudes y valores de
carrera. Les ayuda a mirar más allá de la siguiente
promoción y considerar otras oportunidades del mercado.
Asistencia a conferencias y desarrollar habilidades sociales.
_ Desarrollo de talento diverso _
Reclutamiento y desarrollo de mujeres: De acuerdo a
datos entregados por el INE, un 48,5% de las mujeres en
Chile participa en el mercado laboral. Un obstáculo
importante es el estereotipo que persiste en la sociedad.
Recién las mujeres comienzan a ser parte más visible de la
red de trabajo informal basada en relaciones interpersonales
que antes solo proporcionaban los medios a los hombres
entregándoles noticias de oportunidades de carrera, empleo,
desarrollo y recomendaciones.
Por otra parte, hay un aumento significativo de mujeres en
el registro de titulación profesional, pero solo el 26,4%
trabajaron como empleadores (6 III 20).
En Chile, ganan en promedio 27% menos que los hombres,
independientemente de su nivel de formación profesional.
Un 24% de los puestos gerenciales en Chile son ocupados
por mujeres, disminuyendo a un 14% en cargos ejecutivos.
Uno de los principales problemas es el de tener una carrera
gerencial y una familia. A menudo experimentan conflictos
entre sus responsabilidades con los hijos y su deber con la
empresa. Si el conflicto llega a ser muy doloroso,
generalmente deciden por renunciar a su carrera, por lo
neos de manera temporal, y dejar sus puestos.
_ Otras consideraciones importantes de talento _
Reclutamiento de las Personas con Discapacidad: Hay
seis millones de personas en situación de discapacidad en el
mundo. El mayor número presenta impedimentos en la
vista, el oído o la espalda.
En Chile, solo el 42,8% participa en el mercado laboral
buscando empleo o trabajando. Desde que comenzó a regir
la Ley de Inclusión Laboral en abril de 2018; a febrero de
2021 se registraron solo 26.475 personas con discapacidad
contratadas, esto es, 1,01% del total en edad de trabajar. El
57,2% está inactivo. (Septiembre de 2021, feria virtual
inclusiva).
En Chile hay 2.836.818 personas en situación de
discapacidad, esto es, el 16,7% de la población.
IBM contrató a su primer empleado discapacitado en 1914.
la empresa desarrolla software y otros productos que
ayudan a eliminar las barreras en el lugar de trabajo para
los discapacitados.
El punto de vista de IBM es que no se debe pasar por alto a
ningún empleado a causa de su discapacidad, porque tal vez
sea la persona que desarrolle la siguiente generación de
hardware o software de la que se beneficiará la empresa. De
hecho, varios de los investigadores sordos de la empresa
realizan trabajos con nuevas tecnologías, que incluyen la
tecnología de reconocimiento de voz.
Existe también la desventaja del analfabetismo. Según la
UNESCO, Chile tienes una tasa de alfabetización del
96,4%. La tasa de alfabetización masculina es del 96,48%,
en tanto que la femenina es del 96,33%. Los analfabetos
llegan casi al medio millón de personas (6,4%). Según los
datos, estamos por sobre la media de naciones como
Argentina (2,7%), Cuba (0,2%) o Uruguay (2,3%).
En Venezuela, la tasa de alfabetización es de un 97,13%, en
Perú, el año 2016 existía 1 millón 375 mil 521 personas
analfabetas. Argentina tiene una tasa de alfabetización del
99%.
Para la UNESCO son analfabetas aquellas personas que no
saben leer ni escribir, ni comprenden un texto sencillo, ni
pueden exponer de forma elemental hechos de su vida
cotidiana.
_ Empleo de la fuerza de trabajo de los adultos mayores _
Actualmente las organizaciones muestran una tendencia a
contratar adultos mayores. Adicionalmente, muchos
empleados expresan su interés en postergar su retiro o
trabajar a tiempo parcial durante sus años de retiro.
Esto es una consecuencia de los cambios demográficos de
la fuerza laboral, el aumento de los costos de salud y la
reducción de las pensiones al momento del retiro.
Los trabajadores de la tercera edad demuestran tener
sentido común respecto del trabajo, y son empleados de
confianza. A veces los jubilados regresan o se mantienen en
sus lugares de trabajo por petición expresa de sus
empleadores debido a su talento suficientemente
demostrado.
Los estudios señalan que prefieren trabajos que no son de
tiempo completo, ya sea a través de contratación o
consultoría independiente, en especial en actividades como
la enfermería, administración, tecnología y docencia.

_ Empleos de pareja con carrera profesional dual _

La necesidad económica y las fuerzas sociales han
fomentado esta tendencia que en los Estados Unidos
alcanza el 80% de todos los matrimonios.
Ambos miembros continúan con su carrera laboral y
apoyan de manera activa el desarrollo de la carrera del otro.
Los horarios de trabajo flexibles son los más
recomendables para esta parejas. También, las políticas de
licencias extendidas, en las que actualmente en Chile
ambos integrantes de la pareja se pueden quedar en casa
con el niño recién nacido por un cierto período de tiempo.
La realización del trabajo en casa, las guarderías en las
instalaciones de la organización y los puesto compartidos
son otros apoyos recibidos por quienes tienen carreras
profesionales duales.
El traslado de parejas con carrera profesional dual a otros
países es un asunto complejo. Pocos empleados están
dispuestos a trasladarse si no se les proporciona ayuda para
que sus cónyuges encuentren empleo.
A veces la pareja trabaja para la misma empresa. En otra
ocasiones, trabajan para empresas diferentes, los problemas
pueden ser bastante más complejos.
 Capacitación
Alcance de la capacitación
El término “capacitación” etimológicamente significa
“acción y efecto de preparar a alguien para algún trabajo,
puesto o actividad”.
De allí Capax, capaces, recoger o contener en su interior
con resistencia, y “tas”, sufijo que indica cualidad más el
sufijo “ción”, que es acción y efecto.
Entonces, nos queda ya suficientemente claro que
capacitación es el esfuerzo que inicia una organización para
fomentar el aprendizaje entre sus miembros. Su enfoque
está ajustado y orientado a asuntos de desempeño a corto
plazo.
Inversiones en la capacitación
Los ingresos de una organización y su rentabilidad global
se correlacionan de manera positiva con la cantidad de
capacitación que proporciona a sus empleados.
La mayor parte de la capacitación se destina a los
empleados comunes y a los supervisores, pero, la cantidad
de dinero que se gasta en la formación de directivos ha ido
en aumento debido a la necesidad de reclutar y retener
líderes fuertes en medio de tiempos económicos difíciles.
Las industrias de la tecnología, el transporte, las
comunicaciones y las de servicio público son las que más
gastan en capacitación.
Ha quedado demostrado que el uso prudente de la
tecnología de la información permite una reducción
significativa del presupuesto de capacitación.
Otras organizaciones contratan sus programas de
capacitación por outsourcing, o parte de ellos, a socios
externos para reducir costos o para adquirir experiencias de
las cuales aún carecen.
Actualmente, existen empresas que se asocian con otras
para capacitar a sus empleados en forma conjunta, lo cual
resulta más rentable para las empresas asociadas.
Enfoque estratégico para la capacitación
La meta de la Capacitación es contribuir a las metas
generales de la organización, los programas se deben
preparar considerando metas y estrategias de la
organización.
Los encargados de la capacitación no deben fallar en
establecer el vínculo entre los objetivos estratégicos y los
programas de capacitación.
Para asegurar que las inversiones en Capacitación tengan
un máximo efecto posible, debemos utilizar un enfoque
estratégico y sistemático, el cual contiene cuatro fases.
_ Fase 1: evaluación de necesidades de capacitación _
Las condiciones del negocio cambian rápidamente, también
lo hace la tecnología, por tanto, mantener al día los tipos de
capacitación de los empleados para que la organización
siga siendo competitiva, puede ser un enorme desafío.
No lograr los objetivos de productividad, recibir de los
clientes un número excesivo de reclamos, puede indicar que
la capacitación brindada no es la adecuada.
Existen en algunas organizaciones, aproximadamente el
30% de las más grandes, un gerente de capacitación. Se
trata de un gerente de alto nivel directamente responsable
de fomentar el aprendizaje y desarrollo del empleado
dentro de la organización.
Debido al costo, la experiencia y el tiempo que demanda
efectuar una evaluación de necesidades , menos del 50% de
las empresas e instituciones la realiza.
Al aumentar la velocidad del cambio, los gerentes se han
dado cuenta que la evaluación de necesidades realizadas
regularmente es esencial, especialmente para las pequeñas
empresas.
Primer paso: Análisis de la
Organización………………………………
El “análisis de la organización” es un examen del ambiente,
de las estrategias y de los recursos de la organización para
definir dónde se debe dar énfasis a la capacitación.
Ya sabemos que debe girar en torno a las iniciativas
estratégicas de la organización. Así, en fusiones y
adquisiciones, los empleados deben asumir nuevos roles y
responsabilidades y se adapten a nuevas culturas y formas
de hacer negocios. La preparación de nuevos líderes es
mejor dentro de la misma organización. El cambio
tecnológico, la globalización y la mejora de la calidad
influyen en la forma de trabajo que se hace y los tipos de
habilidades indispensables para hacerlo. En una
reestructuración organizacional, y se realiza el downsizing
(reducción de personal) o empowerment, o trabajo en
equipo, esfuerzos todos que tendrán necesariamente un
efecto en las necesidades de capacitación del personal de la
empresa.
Los asuntos económicos y políticos de un país influyen en
las necesidades de capacitación, así, los ataques a los
aeropuertos, los ataques del 11 de septiembre, los ataques
terroristas, el estadillo social del 18 de octubre, la situación
sanitaria mundial, las medidas implementadas para los
empleados de la industria del transporte producto de los
ataques en el Sur de Chile, las tripulaciones de vuelo de las
aerolíneas, las medidas de seguridad para el personal de
seguridad de parques, museos, lugares de diversión, son
otros ejemplos de necesidades de capacitación.
Al efectuar el análisis de la organización, examinaremos
también los recursos tecnológicos, financieros y humanos
disponibles en la organización.
Habitualmente se recoge información sobre los costos de
mano de obra directa e indirecta, la calidad de los bienes o
servicios, el ausentismo, la rotación, el número de
accidentes y la disponibilidad de los posibles reemplazos;
el tiempo requerido para capacitarlos son todos factores que
no podemos descuidar.
Segundo paso: Análisis de
Tareas…………………………………………
El “análisis de las tareas” es un proceso a través del cual se
define el contenido de un programa de capacitación
basándonos en un estudio de las tareas y deberes
implicados en el puesto.
Implica revisar la descripción y especificaciones de los
puestos para identificar las actividades desempeñadas en un
puesto y los conocimientos, habilidades y capacidades
indispensables para realizarlas:
1. Hacer una lista de todas las actividades o deberes
incluidos en el puesto.
2. Hacer una lista de los pasos que debe cumplir un
empleado para completar cada tarea.
Una vez entendido el puesto completamente, se define el
tipo de desempeño requerido (lenguaje, memoria,
discriminación y manipulación), y las habilidades y el
conocimiento necesarios para el mismo.
Las habilidades y conocimientos que los capacitados
necesitan pueden establecerse a través de la observación y
el planteamiento de preguntas a los empleados capacitados
y también mediante la revisión de las descripciones de los
puestos.
Esta información ayudará a los capacitadores a seleccionar
el contenido de los programas y a elegir el método de
capacitación más efectivo.
En vez de enfocarse en una secuencia fija de tareas, muchas
organizaciones utilizan la evaluación de competencias que
consiste en un análisis de los conjunto de habilidades y
conocimientos necesarios para los puestos de trabajo
orientados a la toma de decisiones e intensivos en con
conocimientos.
La evaluación de competencias no consiste solo en una
descripción de los rasgos que un empleado debe tener para
realizar con éxito el trabajo.
También incluye la forma en que estos rasgos se deben
utilizar dentro del contexto y la cultura de una
organización. Esto incluirá el nivel de motivación, los
rasgos de personalidad, habilidades interpersonales.
La evaluación por competencias se ha adoptado
ampliamente en la industria del cuidado de la salud. Las
competencias laborales representan las habilidades
particulares que cada empleado requiere para su trabajo y
una “hoja de ruta” de capacitación para lograrlas.
Tercer paso: Análisis de las
personas……………………………………
Implica definir que empleados requieren capacitación y
cuáles no.
El análisis de las personas es importante por distintas
razones:
1. Un análisis detallado ayuda a la organización a
evitar el error de enviar a todos los empleados a
capacitación cuando no todos la necesitan.
2. Ayuda a los gerentes a determinar que pueden hacer
los participantes programados pues los programas
estarán diseñados para enfatizar en aquellas áreas
que son deficientes.
3. La evaluación del desempeño indica quien no
cumple con las expectativas, no nos revela el por
qué, puede tratarse de un problema de motivación
deficiente. Si se trata de un problema de habilidad, la
capacitación puede ser una intervención adecuada.
 _ Fase 2: Diseño del Programa de Capacitación_
El Diseño debe enfocarse en cuatro temas relacionados:
- Objetivos instruccionales.
- Disposición y motivación de los capacitandos.
- Principios de aprendizaje.
- Características de los instructores.
Objetivos
Institucionales……………………………………………
………..
Los objetivos instruccionales describen las habilidades o
conocimientos que se van a adquirir y las actitudes que se
van a cambiar.
En otras palabras, indican los resultados deseados de un
programa de capacitación.
Un objetivo instruccional puede ser, por ejemplo, que “los
empleados capacitados en métodos de trabajo en equipo
sean capaces de desempeñar los diferentes puestos de sus
compañeros de equipo en un plazo de seis meses”.
Objetivos centrados en el desempeño incluyen conceptos
precisos, tales como “calcular”, “reparar”, ajustar”,
“construir”, “reunir”, “clasificar”.}
Disposición y motivación de los
capacitandos………………………
1. Disposición de los capacitandos: se refiere a cuan
receptivos son a la formación que recibirán. La
receptividad y la disposición puede incrementarse al
solicitarles que completen cuestionarios sobre las
razones que tienen para asistir a la capacitación y
que esperan lograr.
2. Motivación de los capacitandos: ¿en qué medida
están motivados por la oportunidad que les permite
desarrollar sus habilidades y avanzar en sus
carreras?
Principios de
Aprendizaje………………………………………………
…….
Los principios psicológicos del aprendizaje son las
características de los programas de capacitación que ayudan
a los empleados a entender el nuevo material, vincularlo
con su vida personal y aplicarlo de nuevo al puesto.
1. Establecimiento de metas: los capacitadores explican
las metas y los objetivos a los participantes, (o los
invitan a establecerlos por sí mismos) la
probabilidad de aumentar el nivel de interés,
comprensión y empeño en la capacitación crecerá.
Puede tomar la forma de un objetivo “SMART”, o
de una hoja de ruta del curso.
2. Importancia de la presentación: el material que se
aprenderá debe ser presentado de la manera más
significativa posible. Se aprende mejor la nueva
información si puede ser asociada con algo que les
sea familiar. Los ejemplos hacen que los contenidos
sean significativos. El material se presenta de tal
forma que cada experiencia debe basarse en la
anterior para que los participantes puedan integrar
las experiencias en un patrón útil de conocimientos y
habilidades.
3. Modelado: el modelado aumenta la importancia de
la capacitación conductual. Aprendemos mirando.
Pueden ser demostraciones de la vida real, imágenes
o incluso dibujos. El modelado enseña el
comportamiento o el método deseado que se va a
aprender. A veces modelar el comportamiento
incorrecto es útil para mostrar lo que no se debe
realizar, aclarando el comportamiento apropiado.
4. Diferencias Individuales: las personas aprenden a
diferentes ritmos y de diferentes maneras. Hay
aprendices visuales (imágenes, diagramas,
demostraciones), otros, son verbales (palabras
habladas o escritas), etc. Por tanto, es recomendable
utilizar ayudas visuales, fomentar la participación,
hacer preguntas, realizar aplicaciones, actividades
prácticas, actividades en pequeños grupos, en fin,
modalidades que puedan adaptarse a los diferentes
estilos de aprendizaje.
5. Práctica Activa y Repetición: las cosas que
hacemos a diario se vuelven parte de nuestro
repertorio de habilidades. Practicar con frecuencia y
supervisión las tareas del puesto del modo en que se
espera que las realicen convertirá a las conductas en
proceso de aprendizaje en una segunda verdadera
naturaleza del capacitando.
6. Aprendizaje global comparado con el aprendizaje
parcial: para esto es necesario considerar la
naturaleza de la tarea que se va a emprender. Si es
posible segmentarla resultará más fácil el
aprendizaje, de lo contrario, debería enseñarse como
una unidad. En general, la mayoría de los trabajos se
pueden dividir en partes.
7. Aprendizaje masivo comparado con aprendizaje
distribuido: la cantidad de tiempo que se dedica a
practicar en una sesión determina la eficacia de la
capacitación. Se sabe que en la mayoría de los casos
espaciar la capacitación da como resultado un
aprendizaje más rápido y una retención mayor. Este
es el principio del aprendizaje distribuido. Ejemplo:
¿entregar la capacitación en cinco períodos de dos
horas o en 10 periodos de una hora?
8. Retroalimentación y Refuerzo: la
retroalimentación ayuda a las personas a discernir lo
que están haciendo bien y lo que están haciendo mal.
También ejerce una importante función de
motivación. Se emplea para estos efectos la
modificación conductual, una técnica que se basa en
el principio de que el comportamiento que se
recompensa o se refuerza de manera positiva se
 mostrará con más frecuencia en el futuro, mientras
que el comportamiento que se castiga o que no se
recompensa disminuirá su frecuencia.
Se ha probado que el estímulo es más eficaz cuando se
administra inmediatamente después de haber realizado
exitosamente un tarea.
Para esto, se han instituido programas de “recompensas
inmediatas” , premios al empleado “de forma inmediata”
cuando hace algo especialmente bien durante el
entrenamiento o en el trabajo, consistente en dinero, tarjeta
de regalo, tiempo libre, o algo valorado por el empleado.
_ Fase 3: Implementación del Programa de
Capacitación _
La clave está aquí en la elección de los métodos de
Capacitación adecuados para los conocimientos, las
habilidades y capacidades que se deben aprender.
Existen dos grupos de métodos de Capacitación:
1. Los que se utilizan para empleados no gerenciales.
2. Los que se utilizan para los gerentes.
Muchos de estos métodos se emplean para capacitar a los
dos tipos de empleados.
Métodos de capacitación para empleados no
gerenciales……
1. Capacitación en el puesto: método por el cual los
empleados adquieren experiencia práctica con
instrucciones de su supervisor o de otro capacitador.
2. Capacitación de aprendizaje práctico: sistema de
capacitación en el que un trabajador que ingresa en
un oficio que requiere habilidades recibe instrucción
y adquiere experiencia en los aspectos teóricos y
prácticos del trabajo tanto dentro como fuera de él.
3. Capacitación cooperativa, prácticas profesionales y
capacitación gubernamental: programa de
capacitación que combina la experiencia práctica en
el puesto con las clases formales.
4. Instrucción Programada: conocida también como
“aprendizaje autodirigido”, emplea libros, manuales,
equipos, para analizar el contenido en secuencias
para los empleados, quienes aprenden a su propio
ritmo. Presentado un pequeño segmento de la
información, el capacitando está obligado a
responder por escrito o a través de una computadora.
Si la respuesta es correcta, se presenta el siguiente
paso (o pantalla) en el material de estudio. Si la
respuesta es incorrecta, se explica y se le pide que
vuelva a intentar una respuesta.
5. Métodos Audiovisuales: grabaciones en video, para
ilustrar etapas de un procedimiento, grabaciones de
audio e imágenes, teleconferencias,
videoconferencias, webinar, podcast.
a. Asimismo, las “Comunidades de Práctica”
son un nuevo tipo de capacitación que
permite a las personas compartir
conocimientos y colaborar entre sí a través
de herramientas de las redes sociales (blogs,
wikis).
6. Sistema de Administración del Aprendizaje: es un
sistema en línea que ofrece una variedad de
evaluaciones: la comunicación, la enseñanza y las
oportunidades de aprendizaje. Utilizando un
software, se pueden evaluar las habilidades de los
empleados, inscribirlos en cursos, entregar módulos
de aprendizaje interactivos directamente en los
escritorios de los trabajadores, evaluar el progreso,
hacer seguimiento, definir cuando están preparados
para ser promovidos. Posteriormente, se piden
demostraciones de sus comportamientos aprendidos.
Métodos de capacitación para el Desarrollo
Gerencial………...
1. Experiencias en el puesto: es una de las técnicas de
mayor eficacia y uso generalizado porque ofrece la
oportunidad de desempeñarse bajo presión y
aprender de sus errores. Los métodos para ofrecer
experiencia en el puesto incluyen:
a. Coaching: implica un flujo continuo de
instrucciones, comentarios y sugerencias del
superior hacia el subordinado.
b. Asignaciones suplentes: manejo de
funciones importantes del puesto como
preparación para asumirlo a través de la
experiencia directa.
c. Rotación de Puestos: transferencias laterales
para obtención de experiencias, ampliación
del conocimiento y comprensión para una
dirección más efectiva.
d. Proyectos Especiales y Consejos de
Subalternos: involucración en el estudio de
los problemas actuales de la organización y
en las actividades de planeación y toma de
decisiones y adopción de nuevas iniciativas.
e. Aprendizaje activo: los capacitandos
trabajan tiempo completo en proyectos, con
otras personas de la organización,
analizando en conjunto los aspectos que
salieron bien y los que resultaron mal. Se
puede combinar con instrucciones en el aula,
conferencias y otros métodos.
f. Reuniones de personal gerencial:
familiarizarse con los problemas y
acontecimientos que ocurren fuera de su
área inmediata al conocer la opinión e ideas
de otros gerentes.
g. Progresiones laborales: capacitación
preparada para avanzar en una serie de
puestos que requieren nivel es cada vez más
altos de conocimientos o habilidades.
2. Seminarios y Conferencias: se utilizan para
comunicar ideas, políticas o procedimientos y para
plantear temas de debate o analizar problemas que
no tengan respuestas o solución predeterminada, con
el apoyo de un líder calificado. Se emplean al
respecto cuando el fin es el cambio de actitud. Se
realizan habitualmente en colaboración con
universidades y consultoras.
3. Estudios de caso: es un método de investigación que
se enfoca en un caso específico a través del cual los
participantes aprenden a analizar y sintetizar los
hechos para tomar conciencia de las muchas
variables implícitas en la toma de decisiones. Es
apropiada su utilización cuando:
a. Las habilidades analíticas, de solución de
problemas y de pensamiento crítico son las
más importantes.
b. Los conocimientos, habilidades y 3. Comportamiento
capacidades son complejos y los
participantes necesitan tiempo para su
dominio.
c. Se desea la participación activa.
d. El proceso de aprendizaje (preguntar,
interpretar, etc.) es tan importante como el
contenido.
e. Los participantes pueden participar directa o
a distancia para la solución del problema.
4. Juegos de negocios o simulaciones: los
capacitandos se enfrentan a la tarea de tomar
decisiones que afectan a una organización hipotética.
A través de una computadora programada para el
juego, se simulan los efectos que tiene cada decisión
en las distintas áreas de la organización.
5. Desempeño o juego de roles: consiste en
representar el papel de otros, generalmente el de un
supervisor o el de un subordinado que están
implicados en un problema particular. Al participar
en la posición del otro, los participantes mejoran su
capacidad entender y tratar a los demás. Para que
funcione, los miembros del grupo deben conocerse
entre sí, deben conocer la situación específica que
actuarán, estar conscientes de que los voluntarios
son los que mejor representaran un rol, preparar a los
observadores asignándoles tareas específicas
(evaluar, retroalimentar) al término del juego,
reorientar cuando se cometan errores (no hay guion
escrito), hacerla breve, analizar la representación y
destacar los puntos que se aprendieron.
6. Modelado del comportamiento: es un enfoque que
muestra la conducta deseada y da a los capacitandos
la oportunidad de que practiquen, hagan un juego de
roles de esa conducta y reciban retroalimentación.
Consta de cuatro momentos: puntos de aprendizaje,
modelado, práctica y desempeño de roles,
retroalimentación y refuerzo.
7. Programas de ayuda educativa: si los empleados
toman cursos relacionados con los negocios de las
empresas, estas ofrecen un reembolso por tomar
clases de postgrado, como un MBA u otros
relacionados con el desarrollo profesional.
8. Universidades corporativas: grandes empresas tienen
sus propias “universidades” donde capacitan a sus
empleados y futuros gerentes.
_ Fase 4: Evaluación del Programa de Capacitación_
Como cualquier otra función de gestión de personas, la
Capacitación debe ser evaluada.
Revisaremos los cuatro criterios disponibles para su
evaluación:
1. Reacciones
2. Aprendizaje
4. Resultados
Criterio 1:
Reacciones…………………………………………………
……….
Consiste en evaluar las reacciones de los participantes.
Puede incluir preguntas como las siguientes:
- ¿Cuáles eran sus objetivos de aprendizaje para este
programa?
- ¿Los alcanzó?
- ¿Le agradó este programa?
- ¿Lo recomendaría a otros que tengan metas de
aprendizaje similares?
- ¿Qué sugeriría para mejorar el programa?
- ¿Debe la Organización continuar ofreciéndolo?
Las medidas de las reacciones deben ir más allá de la
evaluación del valor de entretenimiento de la capacitación.
Criterio 2:
Aprendizaje………………………………………………
………..
Se trata de saber si los participantes en realidad aprendieron
algo.
Podemos hacer una prueba de habilidades y conocimientos
antes de comenzar el programa y luego, podemos medir al
término del proceso para determinar la mejora.
Podemos comparar las habilidades y conocimientos de los
trabajadores sometidos a capacitación con los niveles de
empleados que no lo hicieron.
Criterio 3:
Comportamiento…………………………………………
………
La Transferencia de la Capacitación consiste en la
aplicación efectiva de los principios aprendidos a lo que se
requiere en el puesto de trabajo. Para maximizar la
transferencia podemos poner de relieve elementos
idénticos, esto es, que se asemejen lo más posible a las
condiciones del puesto. Por otra parte, enfocarse en Ejemplo 1: Un programa de capacitación de asistentes
principios generales, lo que permitirá aplicar los puntos dentales para poner en práctica un nuevo proceso
principales del aprendizaje a las condiciones variables del cuesta $5.250. Si el numero promedio de pacientes
puesto. También es indispensable crear un ambiente tratados cada año aumentó en 350 después de la
propicio para la transferencia brindando a los empleados capacitación y el beneficio obtenido de cada paciente
estrategias de transferencia utilizando el método de es de $30, esto se traduce en un extra de $10.500,
prevención de reincidencias. como resultado de la capacitación.
Criterio 4: Resultados o rendimiento sobre la inversión ROI= $10.500/$ 5.250= 2
(ROI). Dado que el ROI es mayor que 1, los beneficios de la
capacitación compensan su costo.
Se trata de establecer los resultados netos de la
capacitación, o la utilidad que obtiene la empresa por la Ejemplo 2: un programa para capacitar a
cantidad de dinero que invirtió en la capacitación. representantes de centros de atención telefónica para
La fórmula para calcular el ROI es muy sencilla: ayudar a los clientes a solucionar mejor sus problemas
de conexión a Internet le cuesta a una compañía de
ROI= Resultados / costos de la capacitación cable $225.000. Un año más tarde, el número de
clientes que abandonaron su servicio debido a
Los beneficios pueden incluir el aumento en las utilidades, problemas de conectividad se redujo en 1250. El
en la productividad y en la calidad, o bien, disminución en beneficio medio obtenido por cada cliente al año es de
los costos, aumento de la satisfacción en los clientes o en la
$ 150. Esto se traduce en un adicional de $187.500
satisfacción de los empleados en el puesto y la consecuente
para la empresa.
reducción en la rotación de personal.
ROI = $187.500/$225.000 = 0.83
Algunas preguntas que los Gerentes de Gestión de personas Dado que el ROI fue solo de 0.83, los costos del
deben responder cuando calculan los beneficios de un programa fueron mayores que los beneficios.
programa de capacitación son:
1. ¿Cuánto aumento la calidad debido al programa de
capacitación?
2. ¿Cuánto contribuyo a las utilidades?
3. ¿Hasta qué punto disminuyo la rotación de personal
y el desperdicio de materiales de la empresa después
de la capacitación?
El ROI también se puede medir en términos de cuánto
4. ¿Cuánto aumento la productividad y hasta que punto
disminuyeron los costos? tiempo toma recoger los beneficios de la capacitación.
Este análisis de reembolso se hace al sumar los costos
ROI= Resultados / costos de la capacitación y dividirlos entre los beneficios obtenidos en un solo
mes.
Costos de capacitación de una empresa: implican los El resultado indicará el tiempo total requerido para
diversos gastos en que se incurre al aplicar la que la capacitación se pague a sí misma.
capacitación, incluyendo los costos directos de los
programas (materiales, viajes, lugar de las reuniones,
comidas, equipo, sueldo u honorarios del capacitador,
etc.), así como los costos indirectos de los programas
(sueldos y pérdida de productividad de los
participantes mientras están en la capacitación, etc.).
Si la proporción del ROI >1, los beneficios de la
capacitación superan el costo del programa.
Si la proporción del ROI <1, los costos de la
capacitación superan los beneficios.

Cálculo del ROI de la Capacitación

ROI = resultados / costos de la capacitación

Si la proporción del ROI es >1, los beneficios de la
capacitación superan el costo del programa, si el
cociente es <1, los costos del programa de
capacitación superan los beneficios.
 Gestión de Desempeño
La retroalimentación es más útil cuando es inmediata y
específica a una situación particular, por eso, debe ser una
¿Cómo podemos saber si los empleados están actividad que ocurra regularmente.
contribuyendo con la organización una vez que están en sus
puestos de trabajo? Cuando el gerente y el empleado tienen una serie de
discusiones, hay un flujo y reflujo de ideas, algunas de ellas
- Para saberlo, es necesario que exista un con el potencial de servir como catalizadores para la mejora
procedimiento de gestión del desempeño. dentro de la empresa. el propósito es mejorar ambas partes.
¿Qué es la Gestión del Desempeño?
_ Pasos del proceso de Gestión del Desempeño _
- Es un proceso mediante el cual se crea un ambiente
laboral en el que las personas pueden desempeñarse
al máximo de sus capacidades con el objeto de
cumplir con los objetivos de la organización.
Entonces, la Evaluación del Desempeño, es una parte
fundamental de la Gestión del Desempeño.
La Evaluación del Desempeño es el resultado de un proceso
semestral, anual o bianual en el que un gerente evalúa el
desempeño de un empleado en relación a los
requerimientos de su puesto y utiliza la información para
mostrar a la persona donde se necesitan mejoras y por qué.
Comparemos una evaluación de desempeño con un examen
en la Universidad. ¿Las pruebas solemnes la/lo motivan?
¿Los ejercicios, los casos de estudio, lo/la motivan? ¿hacen
que usted realmente quiera destacarse o solo desea aprobar
los exámenes? Putos a tratar durante la reunión de
Compare ahora su experiencia en el examen con una retroalimentación de desempeño
experiencia en la que su jefe le hablará de sus planes de - Dar ejemplos concretos de comportamientos
carrera como joven profesional. Imagine que su jefe la/lo
deseables e indeseables, de preferencia tomados de
felicita por sus logros, esto es, por su desempeño, y le
situaciones de la vida laboral real.
ofrece sugerencias para mejorar. Seguramente, esto, tendrá
algún efecto de motivación sobre usted.
- Enfocar la información en el comportamiento, no en
la persona. Esto ayuda a toma distancia de una
La Universidad tiene que examinarlo para asegurarse que conversación confrontacional.
avance en su proceso de aprendizajes que las personas en la - Estructurar la información para que ayude al
sociedad esperan de usted como profesional. empleado a tener éxito. Que se de cuenta que usted
desea que tenga éxito.
Los empleadores hacen lo mismo en las organizaciones,
- Dirigir la retroalimentación hacia el comportamiento
pero, tienen que mirar el sistema de gestión del desempeño
en su conjunto, sin concentrarse solo en las evaluaciones.
que el empleado pueda controlar.
- La retroalimentación debe ser oportuna, debe ser
Las evaluaciones solo son una extensión lógica del proceso proporcionada en un plazo razonable de tiempo.
de gestión del desempeño, en el día a día. - Limitar la retroalimentación a la cantidad que el
empleado pueda procesar. La mayoría está en
condiciones de procesar uno o dos temas a la vez.
Retroalimentación continua del desempeño - Utilizar habilidades de comunicación activas y
confirmar que el empleado participa en la
Todos los empleados pueden beneficiarse de las conversación.
conversaciones continuas sobre su desempeño con sus
gerentes. Estos tienen que participar en un diálogo
constante con sus subordinados.
Evaluación enfocada del desempeño
- Es un sistema de evaluación en el que todos los
empleados de una organización son evaluados en la
misma época del año y no en los períodos de su
contratación individual.
- Es una modalidad recomendable cuando una
empresa está experimentando un proceso de cambio
rápido y debe modificar su estrategia.
- Una vez establecidos los objetivos estratégicos de la
organización, se pueden formular consensuadamente
los objetivos individuales de los empleados, todos al
mismo tiempo.
- Permite comparar el desempeño de diferentes
empleados y áreas simultáneamente, lo que puede
ofrecer evaluaciones mas precisas y justas.
Propósito de la evaluación del desempeño
Un buen sistema de evaluación de desempeño tiene la
capacidad de influir en el comportamiento de los
empleados y mejorar el desempeño de una organización.
Las investigaciones han demostrado que las organizaciones
con fuertes sistemas de Gestión del Desempeño tiene de 40
a 50% más probabilidad de superar a sus competidores en
las áreas de crecimiento de los ingresos, la productividad, la
rentabilidad y de valor de mercado.
Estudios realizados también han demostrado que los
empleados que no reciben retroalimentación de sus
jefaturas presentan la menor cantidad de participación. La
retroalimentación permite a las personas saber que son
importantes.
_ Propósitos administrativos de la evaluación de
desempeño_
La información derivada de la aplicación de una evaluación
de desempeño puede ser utilizada en procesos de
promoción, transferencias, despidos y decisiones salariales.
Las investigaciones demuestran que los empleados que
ganan con base en el desempeño están mas satisfechos.
Los datos también se utilizan en planeación de los recursos
humanos, determinación del valor relativo de los puestos
(valuación de puestos) y como criterios para reclutar tipos
particular de empleados y validar las pruebas de selección.
También, sirve para documentar decisiones de gestión de
personas que tengan como resultado acciones legales.
_ Propósitos administrativos de desarrollo de
desempeño_
Proporciona retroalimentación para el análisis de las metas
y objetivos de los empleados y como se alinean con las de
la organización.
Ofrece la oportunidad de revisar las formas de aprovechar
las fortalezas, eliminar las debilidades potenciales,
identificar problemas y establecer nuevas metas y objetivos
para alcanzar un alto desempeño.
También se ocupan para preparar planes de capacitación y
desarrollo para los empleados.
Cuando las organizaciones centran sus sistemas de
evaluación de desempeño en el aprendizaje de los
empleados y el desarrollo de carrera, con seguimiento a
largo plazo de las metas, y acciones sistemáticas de
formación, apoyados en políticas de sucesión, la función
del gerente cambia de “juez” a “coach”.
Razones por las que a veces fallan
los programas de evaluación de desempeño
- Preparación inadecuada de los gerentes.
- Los empleados no tienen objetivos claros al inicio
del período de desempeño.
- Los gerentes no observan el desempeño o no tienen
toda la información.
- Los estándares de desempeño no son claros.
- Inconsistencias en las evaluaciones entre
supervisores y otros evaluadores.
- Evaluar la personalidad en lugar del desempeño.
- El efecto de halo, el efecto de contraste u otros
prejuicios de percepción.
- Lapsos inapropiados de evaluación (demasiado
largos o cortos).
- Demasiado énfasis en el desempeño inusual.
- Evaluaciones “infladas “porque los gerentes no
quieren manejar “malas noticias”.
- Lenguaje subjetivo o vago en las evaluaciones
escritas.
- Las políticas de la organización o las relaciones
personales dificultan los juicios.
- No hay análisis profundo de las causas de los
problemas de desempeño.
- Los gerentes no están capacitados para evaluar o dar
retroalimentación.
- No hay seguimiento ni coaching después de la
evaluación.
Desarrollo de un programa de evaluación efectivo
Gestión de Personas tiene la principal responsabilidad de
supervisar y coordinar, pero también los gerentes de los
departamentos operativos estableciendo los objetivos para
el programa, y si los empleados pueden participar su
satisfacción y aceptación de la evaluación aumentará.
La justicia y precisión en la determinación de criterios para
definir incrementos de compensaciones y promociones
aumenta cuando han participado en la planificación y han
colaborado en el desarrollo de los estándares de
desempeño.
 ¿Qué son los estándares de desempeño?
La definición de los estándares es el paso previo a cualquier
evaluación y deben ser comunicados a los trabajadores.
Los estándares deben estar basados en los requerimientos
de los puestos, los que, a su vez, derivan del análisis de
puestos y se reflejan en las descripciones de los puestos y
en sus especificaciones.
Los estándares ayudan a visualizar las metas y objetivos de
la organización que se transmiten a los empleados a través
de los requerimientos de los puestos de trabajo, incluyendo
los niveles de desempeño aceptables y no aceptables.
Al establecer los estándares de desempeño se deben
considerar cuatro (04) aspectos básicos:
1. La relevancia o importancia estratégica
2. La deficiencia de criterios
3. La contaminación de criterios
4. La Confiabilidad
_ 1 Relevancia o importancia estratégica_
Es el grado con que los estándares se relacionan con los
objetivos estratégicos de la organización.
Por ejemplo, si una organización ha establecido un estándar
de un 95% de las quejas de los clientes deben solucionarse
en un día”, entonces, los integrantes del área de servicio al
cliente utilicen ese estándar para sus evaluaciones.
Otra empresa puede establecer como estándar que los
productos desarrollados en los últimos cinco años deben
generar un cierto porcentaje de las ventas (3 M, Laboratorio
Buckman).
Otros, pueden incluir costo, calidad, rapidez (General
Motors, Whirlpool).
Entonces, desarrollan estándares o métricas que identifican
y comparan su desempeño en todo el mundo, sobre la base
de estas medidas.
Orientado a la estrategia, el proceso de evaluación del
desempeño entrega la posibilidad de realizar una
documentación que justifique los gastos de capacitación
orientada a cerrar las brechas entre las habilidades de los
empleados actuales y los que se necesitarán en el futuro
para cumplir con la estrategia de la empresa.
Por otra parte, al proporcionar evidencia del desempeño de
los empleados, las medidas de evaluación basadas en la
estrategia de una organización son más defendibles ante un
tribunal.
_ 2 Deficiencia de criterios_
Se refiere al grado en que los estándares de desempeño
captan todo el rango de responsabilidad de un empleado.
Cuando los estándares de desempeño se enfocan en un solo
criterio (ejemplo: ingresos por ventas) y excluyen otra
dimensiones importantes, pero menos cuantificables del
desempeño (ejemplo: servicio al cliente).
A ese enfoque parcial se le denomina “deficiencia de
criterio”.
_ 3 Contaminación de criterios_
Hay factores fuera del control del empleado que pueden
influir en su desempeño.
Ejemplo: al comparar el desempeño de los empleados de
producción, la comparación no debería contaminarse con el
hecho de que algunos de esos empleados tienen maquinas
más modernas que otros.
Otro ejemplo: la comparación del desempeño de los
agentes viajeros no se debe contaminar con el hecho de que
los territorios tienen diferentes potenciales de ventas.
_ 4 Confiabilidad_
La “confiabilidad” es la estabilidad o consistencia de un
estándar, esto es, se trata del grado en el cual las personas
tienden a mantener un cierto nivel de desempeño con el
tiempo.
¿Cómo se mide la confiabilidad en la evaluación?
- Se puede medir correlacionando dos conjuntos de
evaluaciones realizadas por un solo evaluador o por
dos evaluadores diferentes.
Ejemplo: dos gerentes pueden evaluar a la misma persona y
estimar su idoneidad para una promoción. Sus evaluaciones
se pueden comparar para determinar la confiabilidad entre
los evaluadores.
Ahora, ¿Cómo podemos asegurarnos de que los gerentes
califiquen a los empleados de manera consistente?
Utilizando el proceso de calibración.
La calibración es un proceso a través del cual los gerentes
se reúnen para examinar y debatir sobre el desempeño de
los empleados para asegurarse de que sus evaluaciones de
los empleados estén en línea con las evaluaciones de los
demás.
Comienzan los supervisores evaluando los desempeños que
han sido especialmente sobresalientes o deficientes. Luego,
evalúan a los empleados que están más en el medio y
establecen un consenso sobre su desempeño. hay
inicialmente variaciones considerables, porque algunos
gerentes son evaluadores duros y otros no lo son.
En las reuniones de calibración las evaluaciones comienzan
a converger haciéndose más similares.
Los estándares de desempeño permiten la especificación y
comunicación de información precisa a los empleados.
Los estándares de desempeño deben ser definidos en
términos cuantificables y mensurables, y por escrito.
Ejemplo de un mal estándar de desempeño: “la capacidad y
disposición para manejar pedidos de clientes”.
Ejemplo de buen estándar de desempeño: “todos los
pedidos de los clientes se procesarán en un lapso de cuatro
horas con un índice de precisión de 98%”.
Aspectos normativos de la evaluación de
desempeño
1. Las evaluaciones de desempeño deben estar
relacionadas con el puesto de trabajo y con
estándares de desempeño desarrollados mediante el
análisis de puestos. Sólo se deben evaluar las áreas
que son necesarias para el desempeño efectivo de un
puesto.
2. Se debe entregar a los empleados una copia por
escrito de los estándares claros de sus puestos antes
de las evaluaciones para que entiendan lo que tienen
que hacer para obtener buenas calificaciones.
3. Los gerentes que realicen la evaluación deben
observar el comportamiento que están evaluando.
Esto implica tener un estándar mensurable con el
cual comparar el comportamiento del empleado.
4. No debe permitirse que los problemas de desempeño
sigan sin control. Se debe documentar los problemas
cuando se produzcan y referirlos en las evaluaciones
de los empleados.
5. Se tiene que capacitar a los supervisores para utilizar
el formato de evaluación correctamente. Se les debe
instruir en cómo aplicar los estándares de evaluación
cuando hagan un juicio.
6. Se debe analizar las evaluaciones de manera abierta
con los empleados y ofrecer asesoría u orientación
correctiva para ayudar a los empleados con
desempeño deficiente a mejorarlo. Se debe estar
abierto a la posibilidad de que los empleados podrían
ser transferidos a otras posiciones que mejor se
adapten a sus habilidades.
7. Se debe establecer un proceso de apelación para
permitir que los empleados expresen su desacuerdo
con la evaluación.
_ Atención_
- Las evaluaciones de desempeño siempre deben ser
documentadas.
- Los profesionales de recursos humanos deben
revisar los comentarios de evaluación realizados por
los supervisores.
¿Quiénes deben evaluar el desempeño?
Debido a la complejidad de los puestos de hoy en día, es
poco realista suponer que una persona puede observar y
evaluar por completo el desempeño de un empleado.
Los evaluadores pueden ser los supervisores, los colegas,
integrantes del equipo, los propios empleados, los
subordinados, los clientes, los vendedores y los
proveedores.
Disney, por ejemplo, emplea un enfoque de evaluadores
múltiples (evaluaciones de 360°) para evaluar el desempeño
de sus empleados.
_ Evaluación realizada por el Gerente o el Supervisor_
Es el enfoque tradicional dado que los supervisores se
encuentran en la mejor posición para realizarla, aunque no
siempre les es posible hacerlo.
Muchos gerentes no tienen el tiempo para observar
sistemáticamente el desempeño de los empleados,
dependiendo de los informes que reciben y debiendo
confiar en los registros de desempeño que reciben.
Investigaciones han demostrado que las evaluaciones que
los gerentes dan a los empleados que conocen durante un
período de tiempo inferior a un año, son menos confiables,
sobre todo si dichas evaluaciones hacen foco en el
desempeño.
_ Evaluación realizada por los subordinados_
Son utilizadas tanto por organizaciones pequeñas como
grandes y entregan retroalimentación a los gerentes de
como los ven sus subordinados.
Los subordinados se encuentran en una buena posición para
evaluar a sus directivos porque están en contacto frecuente
con ellos y desde su posición pueden observar muchas
conductas relacionadas con el desempeño.
Las evaluaciones de los subordinados han demostrado que
mejoran el desempeño de los gerentes.
Las dimensiones incluidas en estas evaluaciones son el
liderazgo, la comunicación oral, la delegación de autoridad,
la coordinación de los esfuerzos de equipo, el interés en los
subordinados.
Las dimensiones relacionadas con las tareas específicas del
puesto de los gerentes, la planificación y la organización, el
presupuesto, la creatividad y la capacidad analítica, no son
consideradas apropiadas para ser evaluadas por los
subordinados.
Muchos gerentes se muestran indecisos frente a este tipo de
evaluación porque da poder a los subordinados, pudiendo
afectar su promoción y su compensación. En cambio,
cuando la información se indica que será utilizada para
propósitos de desarrollo, los gerentes tienden a estar más
abiertos a esta idea.
Estudios realizados demuestran que cuando los gerentes
hacen caso de los consejos o recomendaciones de sus
subordinados, su desempeño tiende a mejorar de manera
substancial. Las evaluaciones de los subordinados deben
presentarse de manera anónima y combinarse entre varios
evaluadores.
_ Evaluación de los pares o colegas_
Es realizada por los compañeros y compañeras del
empleado, generalmente ejecutada entre personas del
mismo rango que trabajan juntas.
Proporciona información sobre el liderazgo, las habilidades
interpersonales, fortalezas y debilidades y difiere en cierta
medida de la evaluación del gerente porque los compañeros
ven dimensiones distintas desde diferentes perspectivas.
Se cree que proporcionan información mas precisa y
valiosa que las evaluaciones de los superiores.
Generalmente las evaluaciones se integran en un perfil
único, que se entrega a los supervisores para la evaluación
final.
En el caso de los empleados que tienen dificultades con sus
colegas, las evaluaciones proporcionan información para
realizar foros en los que se pueden tratar asuntos y resolver
problemas.
Si bien estas evaluaciones pueden entregar un juicio mas
exacto respecto del comportamiento del evaluado en
algunas dimensiones, es fundamental considerar que las
evaluaciones sean mas que un concurso de popularidad.
Las evaluaciones entre pares o colegas no deben se
empleadas para decisiones relacionadas con
compensaciones o bonos, promociones u otras decisiones
importantes sobre un empleado.
La confidencialidad en este caso también debe ser
debidamente protegida. Cualquier violación de la
confidencialidad puede generar rivalidades interpersonales,
herir sentimientos y crear hostilidades entre los compañeros
y compañeras.
_ Evaluación de equipos_
Es una evaluación de desempeño que se basa en conceptos
de gestión de la calidad total, que reconoce el logro del
equipo en lugar de reconocer el desempeño individual.
La evaluación individual puede en algunos casos ir en
detrimento de los asuntos cruciales del equipo.
Las evaluaciones de equipo podrían ayudar a superar
barreras entre los empleados y fomentar un esfuerzo
conjunto en todos sus integrantes.
Las evaluaciones de equipo se basan generalmente en los
principios de la administración de la Calidad Total (TQM:
Total Quality Management).
TQM es un sistema de control que incluye el
establecimiento de estándares basado en los requerimientos
de los clientes, la medición del desempeño en relación con
dichos estándares y la identificación de oportunidades para
la mejora continua.
Para TQM el desempeño se comprende mejor a nivel de
sistema como un todo, en tanto que la evaluación de
desempeño se ha enfocado tradicionalmente en el
desempeño individual.
El sistema se complementa con el uso de incentivos para el
quipo o el pago variable de grupo.
_ Evaluación de los clientes_
Es una evaluación del desempeño que se basa también en
conceptos de TQM y busca la evaluación tanto de los
clientes externos como de los internos.
Otras empresas incluyen también a vendedores y
proveedores como parte del proceso de evaluación. Lo que
se pretende lograr son evaluaciones más objetivas,
empleados más efectivos, clientes más satisfechos y un
mejor desempeño organizacional.
Los “clientes internos” son integrantes de la organización
que dependen del resultado del trabajo de un empleado o de
un equipo.
Ejemplo: los gerentes que dependen del Departamento de
Gestión de Personas para los procesos de reclutamiento,
selección y capacitación, son personas que pueden
participar en la evaluación como clientes internos.
_ La suma de todo: evaluación 360°_
La evaluación de 360° tiene el propósito de proporcionar a
los empleados una visión lo más precisa posible de su
desempeño con base en información obtenida desde todos
los ángulos: supervisores, colegas, subordinados, clientes,
proveedores, otros.
Inicialmente se aplicaban al desarrollo de personas y al
desarrollo de carrera, actualmente se aplican también a la
evaluación del desempeño.
Para el manejo de la información obtenida es recomendable
utilizar algún programa computacional.
 Garantías para asegurar la máxima calidad y
aceptación de la evaluación del desempeño
- Garantice el anonimato: asegúrese de que nunca
nadie sepa como respondieron los demás; la
evaluación del supervisor o jefe inmediato son
excepciones a esta regla.
- Responsabilice a los encuestados: informe sobre las
escalas de evaluación oportunamente, confiabilidad
de sus respuestas, análisis de cada integrante del
equipo de evaluación.
- Evitar la manipulación del sistema: algunos
participantes pueden otorgar evaluaciones
demasiado altas o demasiado bajas a otros
involucrados. Miembros de un mismo equipo
pueden coludirse para darse evaluaciones más altas.
Trate de identificar las evaluaciones inválidas.
- Utilice procedimientos estadísticos: ocupe
promedios ponderados u otros enfoques
cuantitativos, no ocupe combinaciones subjetivas de
datos sobre todo manejados individualmente.
- Identifique y cuantifique prejuicios: identifique
prejuicios o preferencias relacionadas con la edad, el
género, el origen étnico, u otros factores de grupo.

_Factores que pueden distorsionar la Evaluación de

desempeño_
Los evaluadores que integran el comité o los jefes suelen
cometer errores en la evaluación de desempeño de las
personas, porque como es natural en toda organización
surgen amistades, grados desconfianza, simpatías,
antipatías, sumisión total o rebeldía, etc. Situaciones que
Ventajas y desventajas de la evaluación 360° pueden llegar a generar ciertas distorsiones en la evaluación
Ventajas Desventajas que señalamos a continuación:
-Las respuestas se obtienen -Es compleja porque combina
desde varias perspectivas. todas las respuestas. - Prejuicios.
-La calidad de la información -La retroalimentación puede ser
- Efecto del halo o deslumbramiento.
es mejor. intimidante y generar
-Pone énfasis en los clientes resentimiento en los empleados - Tendencia central.
internos y externos y en los que consideren haber sido - Benevolencia o lenidad.
equipos. “atacados”. - Rigor o severidad.
-Reduce los prejuicios y sesgos -Puede haber opiniones - Parcialidad.
porque la retroalimentación contradictorias, aunque todas
proviene de más gente, no de precisas desde su respectivo - Proximidad.
una sola persona. punto de vista.
-La retroalimentación de otros -El sistema requiere de _Elementos subjetivos al evaluar_
puede aumentar el capacitación para funcionar con
autodesarrollo del empleado. efectividad. Los prejuicios personales: cuando el evaluador sostiene a
-Los empleados pueden priori una opinión personal anterior a la evaluación, basada
coludirse o “manipular” el en estereotipos.
sistema otorgándose
mutuamente evaluaciones no Efecto de acontecimientos recientes: las calificaciones
válidas. pueden verse afectadas en gran medida por las acciones
-Al ser anónimas las
evaluaciones, no se pude
más recientes del empleado.
responsabilizar a los
Tendencia a la medición central: algunos evaluadores
evaluadores.
tienden a evitar las calificaciones muy altas o muy bajas,
distorsionando de esta manera sus mediciones para que se
acerquen al promedio.
Efecto de halo o aureola: ocurre cuando el evaluador
califica al empleado predispuesto a asignarle una
calificación aún antes de llevar a cabo la observación de su
desempeño, basado en la simpatía o antipatía que el
empleado le produce.
Interferencia de razones subconscientes: movidos por el
deseo inconsciente de agradar y conquistar popularidad,
muchos evaluadores pueden adoptar actitudes
sistemáticamente benévolas o sistémicamente estrictas.
Primera impresión: es la tendencia a hacer un juicio
inicial de una persona, favorable o desfavorable y después
ignorar o distorsionar información posterior, de forma que
se confirme la primera impresión.
Semejanza: es la tendencia por parte del calificador a hacer
juicios más favorables de aquellas personas a quienes
percibe como más parecidas a él o ella en actitudes o
historial. Normalmente, las personas que se parecen más a
nosotros nos gustan más y las consideramos mucho mejor.
Agrado/conquista: interferencia de razones del
subconsciente, de agradar y conquistar popularidad.
Efecto del halo o deslumbramiento: Cuando se realiza la
evaluación considerando solo un factor resaltante o
perjudicial para el trabajador, por ejemplo, una secretaria
hermosa aun cuando no sabe utilizar correctamente algunos
programas y comete errores frecuentes, se le califica alto
solo porque tiene una buena figura y un rostro agradable.
Tendencia central: Este error surge cuando en la
evaluación el evaluador para evitarse conflictos o
simplemente tratando de ser “equitativo” con todos, califica
en el nivel intermedio o regular por temor sin tomar en
cuenta las calificaciones extremas.
Benevolencia o lenidad: Cuando se asume la postura de
“buena gente” y entonces solo otorgan puntajes en los
niveles altos de la calificación, sin discriminar
adecuadamente los factores o características del
desempeño que tiene bajo puntaje.
Rigor o severidad: Es lo opuesto a lo anterior, se califica
con muy bajos puntajes, es cuando el evaluador asume
una postura de “severo” injustificadamente o considera
que todos son ineptos.
Parcialidad: Cuando los evaluadores califican
tendenciosamente para favorecer a algunos puestos, que
son de su área o lo ocupan personas que son sus amigas,
esta puede ser una sobre o infra evaluación.
Proximidad: Es cuando algún acontecimiento reciente ya
sea positivo o negativo afecta a la evaluación, olvidando el
desempeño general a lo largo del periodo de evaluación.
Prejuicios: Este error se produce porque los evaluadores
tienen algún prejuicio, mal concepto o idea negativa del
puesto, del jefe del área o de la persona que ocupa el
puesto, por tanto, evalúan con gran distorsión, sin ceñirse
a los factores. Puede originarse por razones étnicas, lugar
de procedencia, religión, nivel socioeconómico, etc.
También por prejuicio se pueden evaluaciones
excesivamente altas.
Capacitación de los evaluadores
Los gerentes y supervisores deben estar debidamente
capacitados para proporcionar retroalimentación
significativa a los subordinados, evitando que estas lleguen
a ser destructivas.
Para esto, es fundamental que los gerentes y supervisores
puedan observar de manera objetiva el desempeño de las
personas y otorguen retroalimentación objetiva de su
desempeño.
No es frecuente que las organizaciones brinden
capacitación a sus directivos preparándolos oportuna y
adecuadamente en el rol de evaluadores del desempeño.
_Perfil del gerente evaluador institucional_
El gerente evaluador institucional es quien promueve el
mejoramiento y la formación del curso humano dentro de
las organizaciones, a través de la conducción de los
procesos de evaluación, autoevaluación y heteroevaluación;
contribuyendo de esta manera al desarrollo de una cultura
de aseguramiento de la calidad institucional.
En este sentido, el gerente evaluador como líder de la
organización le corresponde el importante rol de
acompañar, controlar y hacerle seguimiento a los procesos
evaluativos que se llevan a cabo en cada organización.
_Establecimiento de un plan de evaluaciones_
Debe comenzar con una explicación de los objetivos del
sistema de evaluación del desempeño.
Es indispensable que el evaluador conozca el propósito
para el que se utilizará la evaluación porque su
desconocimiento puede afectar la forma en que los
empleados sean evaluados.
Debe explicarse la mecánica del sistema de evaluación, la
frecuencia con que deben llevarse a cabo las evaluaciones,
quienes las realizarán y cuáles son los estándares de
desempeño. También se deben destacar las debilidades y
problemas del sistema para que puedan evitarse.
_Eliminación de error de evaluación_
La capacitación en la evaluación debe enfocarse en
eliminar los errores subjetivos de los evaluadores en el
proceso de evaluación.
El “Efecto de Halo” afecta a las escalas de evaluación, en
espacial, cuando las descripciones desarrolladas no
incluyen conductas del empleado que se evalúa. Se puede
reducir si las escalas no incluyen comentarios derivados de
la subjetividad.
El “Error Bocina” se produce cuando un evaluador se
enfoca en aspectos negativos de un empleado y generaliza
emitiendo una evaluación deficiente en la evaluación.
Algunos errores son errores de distribución, porque
involucran a un grupo de evaluaciones de varios
empleados. Así entonces:
a) Error de Tendencia Central: error de evaluación
de desempeño en el que se evalúa a todos los
empleados como promedio. Si se trata de un número
significativo e evaluados lo normal es encontrar
diferencias significativas en comportamiento,
productividad, y otra características.
b) Error de Indulgencia o Severidad: error de
evaluación de desempeño en que el evaluador tiende
a dar calificaciones inusualmente altas o bajas a los
empleados (“todos mis empleados son excelentes”,
“ninguno de mis empleados cumple con lo que se
requiere”). Se puede reducir definiendo con claridad
las características o dimensiones del desempeño y
proporcionando descripciones significativas de
comportamiento.
Distribución Forzada: es un sistema de calificación de la
evaluación del desempeño en el que los evaluadores están
obligados a colocar un determinado porcentaje de
empleados en diversas categorías de desempeño. Ejemplo:
se requiere que el 10% sean deficientes (o excelentes).
General Electric, Ford Motor Company, son empresas que
han utilizado la distribución forzada.
Una variación de este enfoque es la “calificación de los
colegas”, donde los empleados de un grupo de trabajo se
clasifican entre ellos de mejor a peor.
Estos sistemas pueden introducir discriminación, errores de
calificación si los empleados se desempeñan por sobre el
estándar establecido. También pueden dar a demandas
legales, tal como le ocurrió a Goodyear y a Ford. En
organizaciones que fomentan el trabajo en equipo bajo
ningún punto de vista es recomendable implementar este
tipo de sistemas.
Existen también los errores de evaluación temporales. Esto
significa que la evaluación del desempeño está sesgada
favorable o desfavorablemente, lo que dependerá de la
forma en que se selecciona, se evalúa y organiza la
información del desempeño por el evaluador en el
transcurso del tiempo.
Ejemplo: cuando la evaluación se basa en el
comportamiento reciente del empleado, bueno o malo, el
evaluador comete el error de eventos recientes.
Si solo se basa en “mejoras” recientes se puede fácilmente
cometer este error. Para evitarlo, es indispensable contar
con informes de todo el período de evaluación. Es
necesario documentar de manera sistemática los logros y
fallas de los empleados durante todo el período de
evaluación llevando un registro, una bitácora, un diario de
anotaciones o una planilla Excel.
El error de contraste consiste en un sesgo hacia arriba o
hacia abajo del desempeño del empleado porque se
compara con el de otro empleado recién evaluado.
Ejemplo: un empleado promedio puede parecer
especialmente productivo cuando se le compara con uno de
desempeño deficiente. Pero, ese mismo empleado puede
parecer no productivo cuando se le compara con un
empleado estrella.
El error de contraste se presenta cuando se pide a los
evaluadores que califiquen a los empleados del mejor al
peor. Sucede cuando se evalúa a los empleados uno en
relación con otro basándose en algún estándar o
lineamiento de la organización. Ejemplo: se les puede
comparar según su capacidad para cumplir con los
estándares de producción, o de acuerdo a su capacidad
“general” para desempeñarse en su puesto. Esto se puede
reducir a través de capacitación enfocada en el uso de
estándares objetivos y bases de comportamiento preparadas
para evaluar el desempeño.
El error por similitud con el evaluador se produce cuando el
evaluador infla la evaluación de un empleado debido a una
conexión personal, o bien, con quienes tiene algo en
común.
Ejemplo: si el gerente y el empleado son de pueblos
pequeños, el gerente puede tener una impresión más
favorable del empleado sin percatarse de ello. La similitud
es un fuerte sesgo cuando se basa en la raza, la religión, el
género u otra categoría protegida, pudiendo derivar en
algún tipo de discriminación.
El evaluador debe estar consciente de los estereotipos que
le relacionen con grupos particulares. Ejemplo:
investigaciones han demostrado que los hombres que han
experimentado en su vida conflictos entre su familia y su
trabajo reciben calificaciones más bajas que los hombres
que no han experimentado dichos conflictos.
A las mujeres se les juzgó de la misma manera.
La capacitación orientada a superar estos errores solo puede
dar resultado:
1. Si los participantes tienen la oportunidad de observar
a otros evaluadores cometer errores.
2. Si participan de manera activa en el descubrimiento
de sus propios errores.
3. Si practican tareas relacionadas con el rol para
reducir los errores que tienden a cometer.
Capacitación de retroalimentación
Un programa de capacitación para evaluadores del Es una escala que lista varios factores o características y un
desempeño debe incluir planificación y retroalimentación rasgo de desempeño para cada una. Al empleado se le
continua. califica al identificar la calificación que mejor describa su
nivel de desempeño por cada factor o característica.
Para los empleados la retroalimentación es fundamental,
desean saber cómo lo están haciendo y cómo se puede
mejorar, y están menos dispuestos a ser evaluados o
juzgados.
Debe cubrir tres áreas básicas:
1. Comunicación efectiva.
2. Diagnóstico de la raíz de los problemas de
desempeño.
3. Establecimiento de metas y objetivos.

Métodos de evaluación de desempeño

Los métodos de evaluación del desempeño se pueden
clasificar midiendo rasgos, comportamientos o resultados.
_Escalas estándar mixtas_
Los enfoques de rasgos son los más populares a pesar de su
subjetividad inherente. En este caso, el evaluador recibe tres descripciones
específicas de cada rasgo que reflejan tres niveles de
Los enfoques conductuales proporcionan a los empleados
desempeño: superior, promedio, inferior.
información más orientada a la acción y por eso pueden ser
mejores para el desarrollo. Después de escribir las tres descripciones para cada rasgo
se ordenan al azar para formar la escala estándar mixta.
El enfoque orientado a resultados gana popularidad porque
se enfoca en las contribuciones medibles que hacen los Los evaluadores, por tanto, evaluarán a los empleados
empleados a la organización. señalando si su desempeño es mejor, igual o peor que el
estándar para cada comportamiento.
_Métodos de rasgos_
_Métodos de elección forzada_
- Están diseñados para medir el grado en el que un
empleado posee ciertas características (como En este método de enfoque basado en rasgos, el evaluador
confiabilidad, creatividad, liderazgo, iniciativa), elije entre las declaraciones, que se presentan generalmente
consideradas importantes para el puesto y la en pares, diseñadas para distinguir el desempeño exitoso y
organización. el no exitoso.
- Son métodos populares porque se desarrollan
El evaluador selecciona una declaración del par sin saber
fácilmente.
cuál describe correctamente un comportamiento de puesto
- Si no se diseñan cuidadosamente, sobre la base del exitoso. Por ejemplo, los pares de elección forzada pueden
análisis de puesto, pueden ser sesgadas y subjetivas. incluir reactivos como estos:
- Veremos algunos de estos métodos a continuación.
_Métodos de escala gráficas de calificación_
En este método cada rasgo o característica a evaluar se
representa en una escala donde el evaluador indica el grado
en que el empleado posee dicho rasgo.
Hay muchas variaciones de este tipo de escalas, las
diferencias se encuentran en:
1. Las características o dimensiones sobre las que se
evalúa a las personas.
2. El grado en el que el evaluador define la dimensión
del desempeño.
3. El grado de claridad con que se definen los tópicos
de la escala.
_Técnica de escala gráfica de calificación_

El método de elección forzada tiene dificultades para
mantener su validez.
Además, no puede ser utilizado de manera efectiva como
instrumento de desarrollo de empleados a través de
entrevistas de evaluación.
_Método de ensayo_
No proporciona una forma de evaluación estructurada,
requiere que el evaluador redacte un informe que describa
lo mejor posible al empleado, describiendo sus fortalezas y
debilidades incluyendo recomendaciones para su
desarrollo.
Muchas veces se combina con otros métodos de evaluación.
Proporciona información adicional sobre el empleado,
señalando sus características únicas, e incluye puntos
referidos a su eventual promoción, talentos especiales,
habilidades, fortalezas y debilidades del empleado.
Su principal debilidad es que ocupa mucho tiempo,
influyendo las habilidades de escritura y estilo de redacción
del directivo. Buenos escritores pueden producir
evaluaciones más favorables. Además, es altamente
subjetivo y puede no enfocarse en los aspectos relevantes
del desempeño del puesto.
_Métodos conductuales_
Se caracterizan porque describen de manera específica las
acciones que se deben manifestar o no en el puesto de
trabajo.
Son útiles para proporcionar retroalimentación de
desarrollo a los empleados.
_Método del Incidente Crítico_
Un incidente crítico ocurre cuando el comportamiento de
un empleado da como resultado un éxito o falla inusual en
alguna partes del puesto.
Ejemplo de incidente crítico favorable: un analista contable
que se da cuenta que dejó abierta una caja de valores
abierta al retirarse de la oficina y llama al guardia de
seguridad del área para que tome las medidas necesarias
con el objeto de solucionar el problema.
Ejemplo de incidente crítico desfavorable: un repartidor de
encomiendas express que no reparte de inmediato porque
por error pone la encomienda en entrega regular.
El gerente lleva un registro para cada empleado y anota los
incidentes críticos que se presentan.
Cuando le corresponde realizar la evaluación de
desempeño, revisa el registro de incidentes críticos de cada
empleado con el objeto de definir su calificación final.
Es un método útil para asesorar a los empleados
oportunamente, antes que el problema que presenten se
agrave.
Al exigir el uso de criterios de desempeño, aumenta la
objetividad de la evaluación.
_Método de listas de verificación del comportamiento_
Consiste en hacer que el evaluador verifique las
declaraciones de una lista que él piensa que son
características del desempeño o comportamiento del
empleado.
Ejemplo: lista de verificación de un vendedor de
computadoras:
____Puede explicar con claridad el equipo
____Se mantiene informado de los nuevos desarrollos de
tecnología
____Tiende a ser un trabajador serio
____Reacciona con rapidez a las necesidades de los
clientes
____Procesa los pedidos correctamente
_Escala de evaluación basada en el comportamiento
(BARS)_
Consta de una serie de cinco a diez escalas verticales, una
para cada dimensión importante del desempeño
identificadas a través del análisis de puestos.
Las dimensiones están basadas en conductas identificadas
por medio del análisis de puestos de incidentes críticos.
Los incidentes críticos se colocan en la escala y se les
asignan valores en puntos de acuerdo con las opiniones de
los expertos.
Una BARS es desarrollada por un comité que incluye
subordinados y gerentes. Su tarea es identificar todas las
características o dimensiones relevantes del puesto.
A continuación, se establecen las bases del comportamiento
en forma de proposiciones para cada dimensión del puesto.
Se solicita a varios participantes que revisen las
proposiciones y señalen sí que dimensión del puesto
representa cada reactivo. Se mantendrán los reactivos que
alcanzan un 70% o más de consenso en el grupo de
revisores.
Se ordenan los reactivos en sus respectivas escalas, con los
valores que el grupo decida.
Las escalas de evaluación basadas en comportamientos
tienen alta validez de contenido
Su desventaja es la cantidad considerable de tiempo y
esfuerzo que exige su desarrollo. Además, como son
diseñadas específicamente para un puesto, puede no
funcionar para otro.
_Escala de observación del comportamiento (BOS)_
También se basa en incidentes críticos, pero, en vez de
pedir al evaluador que elija los reactivos de
comportamiento más representativos, una BOS se diseña
para medir la frecuencia con la que se ha observado cada
una de las conductas.
Este enfoque permite al evaluador desempeñar la función
de observador en lugar de la de juez. Así, podrá otorgar
más retroalimentación constructiva al empleado.
Permite mayor objetividad, distingue a los empleados que
se desempeñan bien de los que se desempeñan mal,
proporciona retroalimentación e identifica las necesidades
de capacitación.
_Métodos de resultados_
Existen organizaciones que en lugar de examinar los rasgos
de los empleados o las conductas que exhiben en el puesto,
evalúan los logros sobre la base de los resultados que
logran por medio de su trabajo.
Para algunos analizar resultados, como cifras de ventas,
resultados de producción, implica menos subjetividad y por
tanto, menos parcialidad.
Este tipo de evaluaciones entregan a los empleados la
responsabilidad de sus resultados, entregándoles la opción
de utilizar discrecionalmente los métodos para lograrlos,
con ciertos límites. Esta es una modalidad de empowerment
aplicada a la evaluación de desempeño.
_Medidas de productividad_
Cada una de las medidas que se establecen vincula de
forma directa los logros de los empleados con los
resultados que benefician a la organización. De esta
manera, las evaluaciones de resultados pueden alinear a los
empleados y las metas organizacionales.
Ejemplos: a los vendedores se les evalúa con base en el
volumen de ventas (numero de unidades vendidas y
cantidad de dinero).
A los trabajadores de producción, según el numero de
unidades que producen, índice de desperdicios y numero de
defectos detectados.
A los ejecutivos, sobre la base de las utilidades que obtiene
la empresa o su tasa de crecimiento.
_Problemas de las evaluaciones de resultados_
1. Pueden ser contaminadas por factores externos que
están fuera de control de los empleados. Un
vendedor puede desenvolverse en un mercado muy
malo, un empleado de producción no tiene
suficientes materiales para desempeñarse con todo
su potencial.
2. Pueden animar a los empleados a “mostrarse” o
“verse bien” en períodos de corto plazo, descuidando
las consecuencias a largo plazo. Un jefe podría
sacrificar a su equipo para reducir costos de
mantenimiento.
3. En los puestos orientados a servicios no es suficiente
ver cifras de producción o ventas. Factores como la
cooperación, la adaptabilidad, la iniciativa y la
preocupación por las relaciones humanas son muy
importantes para el éxito del puesto. Además de los
resultados, es fundamental considerar los métodos o
procesos utilizados para lograrlos.
Administración por objetivos
Asesorados por sus jefaturas, los empleados establecen
objetivos y después los utilizan como bases para la
evaluación.
Es un sistema que incluye un ciclo que comienza y termina
con establecimiento de metas y objetivos comunes de la
organización.
Es un proceso en el que:
1. Se establecen los objetivos de la organización
2. Se establecen los objetivos de los departamentos
3. Se establecen los objetivos de los gerentes y
empleados
Una característica importante del ciclo es que el empleado
establezca objetivos específicos, lo que deben basarse en
una proposición de responsabilidades del empleado
preparada por el supervisor.
Los objetivos establecidos por el empleado se analizan con
el supervisor y se revisan y modifican en conjunto hasta
que ambas partes quedan satisfechas con ellos.
Un informe detallado de las acciones que propone el
empleado para lograr los objetivos acompaña a las
proposiciones de las metas. En este período se pueden
modificar las metas a medida que se reciben datos
adicionales.
Cuando concluye el período, que habitualmente es de seis
meses a un año, el empleado realiza una autoevaluación de
lo que ha logrado y lo corrobora con datos objetivos.
La entrevista de evaluación es aquí un examen de la
autoevaluación del empleado realizada por el supervisor y
el empleado.
Finalmente, se revisa la conexión entre el desempeño de la
persona y el de la organización.
_Lineamientos para el éxito de una gestión por objetivos_
1. Gerentes y empleados deben estar dispuestos a
establecer metas y objetivos de manera conjunta.
Estudios han demostrado que la fijación de objetivos
consensuados mejora el desempeño de los
empleados entre un 10 y un 25%. Ayuda a los
trabajadores a enfocarse en las tareas importantes y
los hace responsables de terminar dichas tareas.
También establece un sistema permanente de
retroalimentación que facilita el aprendizaje porque
las personas pueden evaluar sistemáticamente su
desempeño con sus objetivos.
2. Los objetivos deben ser medibles y cuantificables a
corto y largo plazos y debe estar acompañada de una
descripción de cómo se lograrán los objetivos
establecidos.
3. Los resultados esperados deben estar bajo el control
del empleado. Esto ayudará a reducir las fuentes de
contaminación de la evaluación de desempeño.
4. Las metas y objetivos deben ser consistentes para
cada nivel, gerencial y de empleados.
5. Los gerentes y empleados deben establecer plazos
específicos en los que las metas serán revisadas y
evaluadas.
El tablero de Mando Integral (Balanced Scorecard)
El BSC se puede utilizar para evaluar a los empleados, los
equipos, las unidades de negocio y la organización total.
La evaluación considera cuatro procesos o categorías
relacionadas:
1. Financiera
2. Del cliente
3. De los procesos
4. Del Aprendizaje
Estos procesos son fundamentales para generar la
satisfacción y lealtad en el cliente. La creación de valor del
cliente, a su vez, impulsa al desempeño financiero y a la
rentabilidad.
El BSC permite a los gerentes traducir las metas
corporativas en metas de división, de departamentos y de
equipo de manera escalonada (“en cascada”).
 mejorar la comunicación y el aprendizaje, no es un
conjunto de controles mecánico.

¿Qué método de evaluación de desempeño utilizar?

La elección del método debe basarse en el propósito de la
evaluación.
No siempre los métodos más sofisticados son los más
recomendables, su complejidad no será asimilada por las
personas, el tiempo que ocupan es excesivo, y terminan por
agobiar a las personas.
Las evaluaciones del desempeño deben ser para todos, alta
dirección, gerentes y empleados. Una forma de evaluar la
efectividad de un sistema de evaluación de desempeño es
realizar una auditoría del proceso cada año, o
periódicamente, utilizando una encuesta modelo que
gerentes y empleados deben responder.
_Cuadro resumen de métodos de evaluación de
desempeño_
Ventajas Desventajas
Métodos de Rasgos
-No son caros en su desarrollo. -Tienen alto probabilidad de
-Utilizan dimensiones errores de calificación.
_Recomendaciones para garantizar el éxito del BSC_
significativas. -No son útiles para la
Traducir la estrategia en un tablero de mando con -Son fáciles de utilizar. Consejería a empleados.
-No son útiles para asignar
objetivos claros: BSC comienza con los objetivos recompensas.
estratégicos, proporciona a los gerentes y empleados metas -No sirven para tomar
comprensibles y alcanzables. Menos metas añade claridad y decisiones de promoción.
enfoque. Métodos Conductuales
-Utilizan dimensiones del -Su desarrollo y uso puede
Adjuntar medidas a cada objetivo: gerentes y empleados desempeño específicas tomar mucho tiempo
deben saber si se lograron los objetivos. Cada uno debe -Son aceptables para todos -Su desarrollo puede ser
tener las métricas para efectuar las mediciones pertinentes. -Son útiles para proporcionar costoso
retroalimentación -Pueden presentar errores de
Tableros de mando escalonados para la línea frontal: el -Son justos para tomar calificación
verdadero trabajo estratégico ocurre en la línea frontal. Al decisiones de recompensa y
promoción
graduar los tableros de mando, los empleados comprenden
Métodos de Resultados
como sus funciones y deberes se alinean con las metas de -Tienen menos sesgos -Su desarrollo y uso puede
nivel superior, así, la estrategia se convierte en el trabajo subjetivos tomar mucho tiempo
“de todos”. -Son aceptables para todos -Pueden fomentar una
-Vinculan el desempeño perspectiva cortoplacista
Proporcionar retroalimentación con base en las individual con el desempeño de -Pueden utilizar criterios
medidas: la retroalimentación es un proceso formal la organización contaminados
brindado por los gerentes que permite a los empleados -Son buenos para tomar -Pueden utilizar criterios
saber que son ellos los responsables de lograr sus objetivos decisiones de recompensas y deficientes
promoción
o explicar las razones por las cuales no lo hicieron.
Otorgar facultades (“empowerment”) a los empleados
para mejorar el desempeño: el empleado tiene la libertad La entrevista de evaluación de desempeño
para perfeccionar de manera continua su desempeño con el Es la fase más importante del proceso de evaluación de
objeto de lograr mejores prácticas. desempeño. en ella, el/la gerente analiza el informe del
Reconsiderar la estrategia: la BSC es un proceso desempeño de un subordinado y explora áreas de mejora y
continuo, los gerentes deben monitorear el desempeño y crecimiento posibles.
utilizar la información para reevaluar la estrategia e La entrevista estará definida por su propósito, el tipo de
introducir ajustes de manera continua. El BSC ayuda a método utilizado para su realización y el orden del formato
de entrevista. Las entrevistas deben ser programadas y
preparadas con antelación con el objeto de que evaluador y
evaluado puedan prepararse para el análisis. 10 a 15 días de
anticipación es el tiempo recomendado.
b) Invitación a la participación: Los directivos deben
Dividir la entrevista en dos sesiones, una para la revisión
del desempeño y otra para los planes de desarrollo del
empleado, puede mitigar las presiones, mejorar la
comunicación, reducir el estrés y la actitud defensiva.
Tipos de entrevista de evaluación:
- Se han analizado causas y efectos de los tres tipos de
entrevistas de evaluación:
1. Entrevista de hablar y vender.
2. Entrevista de hablar y escuchar.
3. Entrevista e solución de problemas.
4. La entrevista de evaluación, tres enfoques
básicos, Maier, N. , 1975.
c) Demostraciones de aprecio: En una evaluación de
_Entrevista de hablar y vender _
Las habilidades requeridas para este tipo de entrevista
incluyen la capacidad para persuadir al empleado que
cambie de acuerdo a lo que se le ha señalado. Implica el
uso hábil de incentivos de motivación en el entrevistador y
la disposición a desarrollar nuevas conductas en el
evaluado.
_Entrevista de hablar y escuchar _
Se requieren habilidades para comunicar las fortalezas y
debilidades del desempeño durante la primera parte de la
entrevista.
Durante la segunda parte, se exploran minuciosamente los
d) Minimización de la crítica: Cada persona tiene un
sentimientos del empleado respecto de la evaluación.
Este método supone la posibilidad de expresar los
sentimientos de frustración que eventualmente pudiese
tener el empleado.
_Entrevista de solución de problemas_
Busca motivar el crecimiento y el desarrollo del empleado
analizando los problemas, las necesidades, las
satisfacciones y las molestias que el empleado ha
encontrado en su puesto de trabajo.
Pero, este tipo de entrevista no solo implica aceptar y
responder a los sentimientos del empleado, supone atender
y estimular el desarrollo de su potencial.
_Realización de la entrevista de evaluación_
Es recomendable considerar los siguientes lineamientos:
a) Petición de una autoevaluación: La autoevaluación
hace que la persona comience a reflexionar sobre sus
logros y garantiza que conozca con qué criterios se
le evalúa, eliminando posibles sorpresas.
Los empleados aumentan su satisfacción cuando el
sistema de evaluación brinda la oportunidad de
opinar durante el proceso. Una vez efectuada la
entrevista, se puede profundizar en las áreas donde
gerente y empleado han llegado a distintas
conclusiones, no para “descubrir la verdad”, sino
para trabajar en la solución de los problemas.
hablar alrededor de 30 a 35% del tiempo y dedicar el
resto a escuchar.
Invitar a hablar libremente, la comunicación debe ser
bidireccional, esto es, de doble sentido.
Cuanto más activa sea la participación del empelado,
aumenta la probabilidad de que emerjan las causas
profundas y los obstáculos para mejorar su
desempeño.
Cuanto más participa la persona en el análisis
aumenta su receptividad a la retroalimentación, el
que se hace más significativo, justo y útil para la
persona.
desempeño, las personas buscan retroalimentación
positiva, por tanto, es recomendable comenzar
expresando aprecio y valoración por lo que han
hecho bien.
Se debe evitar declaraciones positivas seguidas de
declaraciones negativas, que luego son seguidas otra
vez por declaraciones positivas, ya que alertan a la
persona sobre una actitud que puede ser interpretada
como poco natural e incluso manipuladora de parte
del gerente (“técnica del sándwich”).
No habrá necesidad de usar esta técnica sobre todo si
se mantiene informados regularmente a los
empleados sobre su desempeño.
límite para aceptar la crítica antes de adoptar una
conducta defensiva. Si un empleado presenta
muchas áreas que debe mejorar, los gerentes tienen
que enfocarse en algunos asuntos objetivos, tal vez,
los más problemáticos.
¿Cómo utilizar la crítica de manera constructiva?
Considerar si en realidad es necesaria: la crítica
debe centrarse en un problema recurrente o en un
patrón de comportamiento sobre el cual el empleado
tiene el control, no puede ser una forma de
“desahogo”.
Considerar a la persona: Cada persona maneja la
crítica de manera distinta, algunos lo hacen bien,
otras personas reaccionan negativamente a la crítica
más suave.
Ser específico y no exagerar: A veces se exageran
los problemas para ser convincentes o demostrar
preocupación. La crítica debe ser sencilla, real y
directa, evitando el uso de términos como siempre,
completamente y nunca.
Estar atento a la oportunidad de la crítica: la crítica
oportuna puede marcar la diferencia entre el éxito o
el fracaso. No es recomendable dejar la crítica para
el final del día, el termino de semana, o si la persona
está cansada. Es importante evitar que aumente la
 temperatura de la entrevista, terminándola al día para hacer seguimiento a los temas que surjan en la
siguiente. evaluación de desempeño.
Hacer de la mejora el objetivo: una simple Así por ejemplo, Levi Strauss ofrece a sus
conversación no cambiará el comportamiento de una empleados sesiones de retroalimentación y coaching
persona. Dejar a una persona alineada no es una informales de manera continua.
buena idea si se trata solo de una conversación. Toda
crítica debe estar avalada por la gerencia y/o la alta
gerencia. Es más, debe complementarse con el Mejorar el desempeño
apoyo de la gerencia.
e) Cambio del comportamiento, no de la persona: Es Identificadas las deficiencias del desempeño deben ser
necesario tener muy claro que, si enfrentamos un confirmadas y comprendidas por el empleado para que
área problemática de trabajo en particular, no es la pueda entender que es lo que se espera de él.
persona la que está mal, sino las acciones exhibidas El desempeño es una función de varios factores que pueden
en el puesto. Es necesario evitar sugerencias sobre reducirse a tres asuntos principales:
rasgos personales a cambiar, es recomendable 1. Capacidad
sugerir maneras más aceptables de desempeñarse. Es 2. Motivación
difícil cambiar la manera de ser de una persona, es 3. Ambiente
más fácil cambiar su manera de actuar.
f) Enfoque en la solución de problemas: Existe Cada persona tiene un patrón único de fortalezas y
siempre la tentación de caer en el “juego de la debilidades que influyen en el desempeño. Empleados con
culpa”, en el que gerente y empleado caerán en una grandes talentos, pero sin motivación probablemente no
espiral de análisis bizantino sobre la causa de la tendrán éxito. Factores ambientales, de trabajo y externos,
aparición de un problema. Sin duda que se requiere tales como cuestiones personales, familiares y de
de un análisis de causas frente a un problema, pero comunidad, pueden afectar el desempeño de manera
el propósito en la evaluación de desempeño es idear positiva o negativa.
una solución. El diagnóstico del desempeño deficiente de un empleado
g) Dar apoyo: Muchas veces los empleados atribuyen debe enfocarse en los tres elementos interactivos
los problemas de desempeño a obstáculos reales o mencionados.
percibidos, tales como procedimientos
administrativos burocráticos o recursos inadecuados. Las causas de que un empleado no cumpla con los
El directivo puede preguntar “¿Qué puedo hacer para estándares de desempeño puede ser un problema de
ayudar?” habilidades, de conocimientos, capacidades, competencias
Es importante transmitir la disposición a eliminar los técnicas, un problema de esfuerzo (motivación para realizar
obstáculos externos y la disposición a trabajar con el el trabajo) y algunos problemas en las condiciones de
trabajo externas ( condiciones económicas deficientes,
empleado para solucionar el o los problemas.
escasez de empleados debido al downsizing o territorios
h) Establecer metas y objetivos: Es clave enfocar la
difíciles para las ventas, cualquiera de estos factores puede
atención del empleado en el futuro: afectar el desempeño.
a. Destacar las fortalezas que el empleado puede
desarrollar en lugar de las debilidades a superar,
destacar como sus esfuerzos contribuirán al
logro de los objetivos organizacionales.
b. concentrarse en las oportunidades de
crecimiento y dejar de lado las tareas no
productivas.
c. Limitar el plan de crecimiento a unos pocos
objetivos logrables en un período de tiempo
razonables.
Establecer planes de acción específicos que
describan como se logrará cada objetivo. Los planes
de acción pueden incluir una lista de contactos,
recursos y horarios para efectuar seguimiento.
Cerrar las entrevistas con notas positivas destacando
como el empleado y la organización se superarán si
logran cumplir los objetivos.
i) Seguimiento cotidiano: Un buen enfoque es fijar
conversaciones informales periódicas, trimestrales, Diagnóstico del desempeño
En general, los sistemas de evaluación del desempeño  Si un gerente asume que un empleado no se siente
pueden identificar a las personas que no se están motivado o que le falta capacidad puede comenzar a
desempeñando bien, pero generalmente no pueden señalar tratarlo de manera diferente (supervisión estrecha,
por qué. esperando su siguiente error), a lo que el empleado
Los supuestos que se aplican habitualmente son: responderá con menos motivación y alejándose, lo
1° Falta de capacidad que confirmará la creencia inicial del gerente de que
2° Poca motivación el empleado simplemente “no da el ancho”.
3° Fuerzas externas  Uno de los más graves errores que puede cometer
quien dirige es etiquetar a un empleado como un
Las investigaciones, en cambio, han demostrado que las “destinado a fallar” pues puede funcionar como
personas atribuyen su desempeño a las razones contrarias: profecía que se cumple.
1° si nuestro desempeño es deficiente, lo atribuimos a
fuerzas externas, como la mala suerte u otros factores fuera
de nuestro control.
2° Si el problema es interno, lo atribuimos a la falta de
motivación o energía (“hoy ando mal”)
3° como último recurso, consideramos que pueda deberse a
la falta de capacidad.
_¿Qué podemos hacer para diagnosticar las verdaderas
razones del desempeño deficiente?_
¿Cómo pueden los gerentes identificar las causas
principales para trabajar en una solución que mejore el
desempeño?
Las medidas de resultados no pueden distinguir entre
capacidad, motivación o fuerzas externas.
Si los gerentes comienzan a comparar las diferentes
medidas de desempeño pueden obtener una idea de las
causas subyacentes a los problemas detectados.
Por otra parte, las medidas conductuales son menos
influidas por las fuerzas externas. Por tanto, si alguien
demuestra todas las conductas deseadas, pero no logra los
resultados deseados, es lógico concluir que es debido a
factores fuera de control.

Gestión de desempeño no efectivo

 Proporcionar capacitación en áreas que aumentaran
los conocimientos, las habilidades, o ambas cosas.
 Efectuar transferencia a otro puesto o departamento
puede transformar a un empleado en un integrante
efectivo.
 Poner el foco en la motivación de las personas.
 Si el desempeño deficiente persiste puede optar por
transferir al empleado, aplicarle acciones
disciplinarias o despedirlo.
 Un comportamiento inefectivo puede afectar a sus
compañeros, a sus directivos y a la organización .
 El manejo gerencial del bajo desempeño implica
capacitación porque es uno de los aspectos más
difíciles del puesto.
 Los gerentes tienden a atribuir el desempeño
deficiente a características de las personas, en tanto
que los empleados las atribuyen a factores externos.
 Seguridad y Salud en el Trabajo
El Sistema de Seguridad Social, a través de las Políticas de
Seguridad y Salud en el Trabajo, busca reducir o eliminar
las fuentes de riesgos laborales y brindar protección en
todas aquellas situaciones que puedan romper el equilibrio
físico, mental y/o social de un trabajador/a.
Hasta ahora la Seguridad Laboral se ha centrado en
prevenir y proteger a los trabajadores/as de los accidentes o
enfermedades del trabajo.
Para esto se han generado distintos mecanismos legales
imprescindibles para su protección, como el Reglamento
sobre Condiciones Sanitarias y Ambientales Básicas en los
Lugares de Trabajo, la Certificación de Calidad de
Elementos de Protección Personal contra riesgos
ocupacionales y el Seguro Social Obligatorio contra
Accidentes del Trabajo y Enfermedades Profesionales, Ley
16.744, vigente hasta hoy.
Las iniciativas en materia de seguridad y salud en el trabajo
se orientan a mejorar la calidad de vida y la dignidad
humana en el ámbito laboral.
Es de gran valor la adhesión del Estado de Chile a distintos
tratados de carácter internacional que promueven el
reconocimiento de derechos fundamentales de la persona
humana.
El trabajo, sus condiciones y el tipo de empleo, repercuten
en la protección e impactan en el sistema previsional.
El trabajo se constituye como un derecho inalienable de las
personas, junto al derecho a desarrollar un trabajo seguro,
focalizado actualmente en la eliminación o reducción
significativa de las fuentes de riesgos presentes en toda
actividad laboral.
Riesgos: Es la valoración de los peligros presentes en los
lugares de trabajo, pueden encontrarse en las condiciones
de seguridad, en el medio donde se desarrolla el trabajo, en
la presencia de contaminantes químicos, físicos o
biológicos, en la forma de organización o en la forma de
cómo se realiza a diario la tarea, entre otros.
Una vez que se identifican los peligros, se evalúan sus
riesgos, luego se adoptan las medidas para eliminar o
mitigar los riesgos.
La anticipación es fundamental para hacerlos mínimos, de
allí, la denominada “Prevención de Riesgos”.
Las normas sobre protección al trabajador en materia de
SST (Seguridad y Salud Laboral), están contenidas en:
 La Ley 16.744 sobre Accidentes del Trabajo y
Enfermedades Profesionales y sus decretos
auxiliares,
 El Código del Trabajo (artículos 184 y
siguientes)
 El Código Sanitario Libro III: “De la Higiene y
Seguridad del Ambiente y de los Lugares de
Trabajo” y otros textos legales particulares, dado
que algunas entidades empleadoras están
sometidas a legislación y fiscalización especiales
en razón de su actividad.
El seguro contra Accidentes de Trabajo y
Enfermedades Profesionales
Para realizar un trabajo seguro, es necesario contar con
información y capacitación, y las medidas que controlen los
aspectos involucrados, tales como las herramientas que se
utilizan, las máquinas que se operan, las condiciones
ergonómicas y los agentes contaminantes ambientales o
químicos.
El objetivo es prevenir y proteger la ocurrencia de
accidentes laborales, ya sea de trayecto, enfermedades
profesionales en los trabajadores/as que se desempeñen en
forma dependiente (con contrato de trabajo) o de manera
independiente (honorarios).
Política Nacional de Seguridad y Salud en el
Trabajo
La Política Nacional de Seguridad y Salud en el Trabajo
(PNSST) se enmarca dentro de los lineamientos
establecidos en el Convenio 187 de la OIT, sobre el Marco
Promocional para la Seguridad y Salud en el trabajo,
ratificado por Chile el 27 de abril de 2011, el cual señala
que “debemos avanzar hacia una cultura que previene,
controla y reduce los riesgos laborales, implementando una
Política Nacional de Seguridad y Salud en el Trabajo que
incorpore activamente a los sectores y modernice la
institucionalidad”, cuyo proceso de consulta se enmarca en
un diálogo participativo que ha considerado:
1. La participación tripartita: Tanto en el diseño,
como en la formulación de la PNSST se ha
considerado la participación y opinión de las
organizaciones más representativas de trabajadores
(CUT, Central Única de Trabajadores), empleadores
(CPC, Confederación de la Producción y el
Comercio)) e instituciones públicas relacionadas con
los temas de seguridad y salud en el trabajo.
2. La participación de los actores regionales:
Considerando que las regiones tienen distintas
realidades en materias de seguridad y salud en el
trabajo, para formular la política se ha tenido en
 cuenta la opinión de los actores más relevantes a
nivel regional, ya sea, organizaciones sindicales,
gremiales, empleadores, universidades y organismos
públicos relacionados con la seguridad y salud en el
trabajo.
_Principios_
La formulación de la Política, su implementación y todas
las actividades que de ella deriven, han tenido y tendrán
como ejes centrales, los siguientes principios:
a) El respeto a la vida e integridad física y psíquica de
los/as trabajadores/as constituye una garantía de
derecho fundamental.
b) Un enfoque de prevención de los riesgos laborales,
esto es, priorizar las medidas preventivas por sobre
las medidas de protección.
c) Equidad e igualdad de género.
d) Universalidad e inclusión, ello implica que la
política y las acciones derivadas de ésta, considerará
a todos/as los/as trabajadores/as, ya sea,
dependientes o independientes, del sector público o
privado, sin discriminación.
e) Solidaridad en el aseguramiento de los riesgos
laborales.
f) Participación y diálogo social en el proceso de
diseño, implementación, evaluación e informales a la seguridad social.
implementación de las mejoras de la política y
acciones que se realicen.
g) Integralidad en la implementación de las actividades
preventivas y en las prestaciones médicas,
económicas, de rehabilitación y reeducación,
incluyendo la reinserción laboral e integración de las
personas en situación de discapacidad.
h) Unidad de acción y coordinación entre las distintas
instancias públicas o privadas relacionadas con la
seguridad y salud en el trabajo.
i) Mejora continua en la implementación de la Política
y las acciones derivadas de ésta, implementando
para ello un proceso de revisión continuo.
j) El empleador será responsable de la gestión integral
de los riesgos en los lugares de trabajo.
_Objetivos_
Los objetivos que se propone alcanzar la Política en materia
de seguridad y salud en el trabajo, dicen relación con:
a) Desarrollar y promover una cultura preventiva en
toda la sociedad, incorporando para ello la
prevención y promoción de la seguridad y salud en
el trabajo en el sistema educativo y en los programas
de formación de competencias laborales.
b) Perfeccionar el marco normativo en materia de
seguridad y salud en el trabajo, considerando los
objetivos, ámbitos de acción y desafíos de la política
nacional de SST.
c) Fortalecer la institucionalidad fiscalizadora, de
manera de garantizar un cumplimiento efectivo y
oportuno de la normativa de seguridad y salud en el
trabajo.
d) Garantizar la calidad y oportunidad de las
prestaciones por accidentes del trabajo y
enfermedades profesionales, otorgadas por los
organismos administradores de la ley 16.744
(Instituto de Seguridad Laboral (ISL), Asociación
Chilena de Seguridad (ACHS), Mutual de Seguridad
de la Cámara Chilena de la Construcción, Instituto
de Seguridad del Trabajo (IST). Las pensiones de
invalidez son pagadas por el ISL. Asimismo, las
Empresas con Administración Delegada, que son
autorizadas para otorgar prestaciones a sus propios
trabajadores, de origen médico, preventivo y
económicas.
e) Promover la incorporación de la perspectiva de
género en la gestión preventiva.
f) Disminuir la ocurrencia de accidentes del trabajo y
enfermedades profesionales, mejorando el
procedimiento de diagnóstico y reporte de tales
siniestros.
g) Promover la incorporación de trabajadores
_Ámbitos de Acción_
Considerando los objetivos planteados precedentemente, la
Política Nacional de Seguridad y Salud en el Trabajo,
considerará los siguientes ámbitos de acción:
1. Marco normativo. Referido a roles y obligaciones
de cada una de las partes, estructura preventiva,
proceso sancionatorio y reinserción laboral.
2. Fiscalización. Fortalecimiento de la
institucionalidad fiscalizadora para un cumplimiento
eficiente y eficaz de la normativa, tanto por
empleadores como por organismos administradores
de la ley 16.744.
3. Promoción, difusión, capacitación y asistencia
técnica en materia de seguridad y salud en el trabajo.
4. Investigación e innovación tecnológica en seguridad
y salud en el trabajo.
_Responsabilidades_
Para efectos de implementar la Política Nacional de
Seguridad y Salud en el Trabajo, se establecen
responsabilidades de los organismos gubernamentales,
empleadores, trabajadores y organismos administradores
del seguro de la ley 16.744, siendo las principales las
siguientes:
a) Los organismos gubernamentales deberán articular y
coordinar las políticas públicas de seguridad y salud
 en el trabajo; incorporar en el sistema educativo las
materias de prevención de riesgos laborales; adoptar
las medidas para contar con un sistema normativo
coherente, armónico y acorde a los convenios de la
OIT; implementar un sistema de inspección
coordinado, eficiente y eficaz para el cumplimiento
de la normativa de seguridad y salud en el trabajo;
fomentar el diálogo social; adoptar medidas para un
adecuado funcionamiento de comités paritarios en
las empresas; mejorar el sistema de información en
materias de prevención de riesgos y registro de
accidentes y enfermedades laborales; disponer
recursos para la innovación e investigación en
seguridad y salud en el trabajo; mejorar el acceso a
las prestaciones que otorga el seguro de la ley
16.744.
b) Los empleadores deberán: mantener condiciones y
ambientes de trabajo seguros y saludables; cumplir
la normativa de seguridad y salud en el trabajo;
realizar actividades permanentes de difusión,
promoción, capacitación y formación en materias de
seguridad y salud en el trabajo; fortalecer la labor de
los Comités Paritarios y delegados de prevención;
promover el diálogo social en materia de seguridad y
salud en el trabajo; reportar los accidentes del
trabajo y enfermedades profesionales; cumplir con
las medidas y recomendaciones de seguridad y salud
en el trabajo propuestas por el organismo
administrador del seguro de la ley 16.744.
c) Los trabajadores deberán: cumplir las
instrucciones, reglamentos y procedimientos de
trabajo seguro; colaborar con el empleador el
cumplimiento normativo y gestión preventiva;
información a empleador sobre condiciones de
riesgo; promover la participación en actividades de
seguridad y salud en el trabajo; denunciar ante
organismos fiscalizadores el no cumplimiento
normativo; difundir, promocionar y capacitar a
trabajadores en materia de seguridad y salud en el
trabajo.
d) Los Organismos Administradores del Seguro
deberán: colaborar con la función fiscalizadora del
Estado; otorgar asistencia técnica permanente a las
empresas; realizar actividades de vigilancia
ambiental y de la salud de los trabajadores; realizar
actividades de difusión y capacitación a empleadores
y trabajadores; adoptar los mecanismos para un
expedito acceso a las prestaciones del seguro de la
ley 16.744; entregar información oportuna y
conveniente a trabajadores y empleadores; contar
con personal especializado y suficiente, conforme a
las funciones que debe cumplir.
_Beneficios y Compromisos_
Los beneficiarios de la Política serán trabajadores/as
independientes y dependientes, del sector público o
privado.
Los principales compromisos en el ámbito de la
implementación de la Política Nacional de Seguridad y
Salud en el Trabajo serán:
_Área: Normativa_
 Consagrar la SST como un derecho fundamental
específico en nuestra Constitución.
 Elaborar ley de SST (Seguridad y Salud en el
Trabajo), como un estatuto especial de prevención
de riesgos.
 Eliminar la diferencia entre obreros y empleados
contenidos en la Ley 16.744.
 Modernizar la ley sobre gobiernos corporativos de
las Mutualidades de Empleadores.
 Proponer la ratificación del Convenio 155 de la OIT.
 Actualizar listado de enfermedades profesionales,
considerando la Recomendación N°194 de la OIT.
 Propuesta de proyecto de ley para establecer una
Comisión Nacional de Calificación y Evaluación de
incapacidades.
_Área: Fiscalización_
 Adoptar medidas para evitar subregistro y
subnotificación de accidentes del trabajo y
enfermedades profesionales.
 Intensificar la fiscalización de protocolos de
vigilancia por parte del Ministerio de Salud.
 La DT duplica fiscalización de SST en 4 años.
 Crear una instancia permanente de coordinación
entre los organismos fiscalizadores.
_Área: Formación, capacitación y especialización_
 Promover la enseñanza de la SST en pregrado,
carreras profesionales.
 Revisión mallas curriculares de carreras de
prevención de riesgos.
 Promover la formación universitaria en SST
orientada a profesiones de primer, segundo y tercer
ciclo.
 Capacitar en SST al año 2018, al 100% de los
fiscalizadores de terreno.
 Elaborar plan nacional de formación de
competencias en SST para trabajadores, dirigentes
sindicales y Comités Paritarios.
 Promover la creación de un fondo de capacitación en
SST para dirigentes sindicales, Comités Paritarios y
trabajadores.
 Promover la creación de un Fondo Nacional para la
Investigación en SST.
 Incorporar en el Programa Chile Valora, un módulo
de SST.
 Implementar sistema de certificación de
competencias de expertos en Prevención de Riesgos.
 Promover el desarrollo de la especialidad en
“Medicina del Trabajo” en las universidades.
_Área: Género_
 Llevar registros de accidentes de trabajo,
enfermedades profesionales, ausentismo, cobertura
del seguro, población en vigilancia, prestaciones de
la ley 16.744, diferenciados por género.
 Representatividad de la mujer en los directorios del
Comité Paritario (No más del 60% del mismo sexo).
_Área: Siniestralidad_
 Reducir la tasa de accidentabilidad de un 3,7% en el
2015 a un 3% en el 2020.
 Reducir la tasa de mortalidad de un 4,4 el 2015 a un
2,5 el 2020.
 Reducir la tasa de accidentes de trayecto de 1,09%
en el 2015 a un 0,8% el 2020.
_Área: Gestión Preventiva_
 Aumentar en un 50% el número de asesorías en
evaluación de riesgos por parte de Organismos
Administradores del Seguro.
 Aumentar en un 30% la cobertura del Programa de
Vigilancia Epidemiológica de trabajadores expuestos
a Sílice.
Creación de un ambiente de trabajo seguro
La investigaciones han demostrado suficientemente que
existe una correlación directa entre el aumento en el
compromiso de la administración con la seguridad en el
lugar de trabajo y la disminución en los accidentes.
Actualmente, las organizaciones intentan crear una cultura
de seguridad que pueda conducirlas más allá de los
procesos administrativos de operación o funcionamiento
para reducir los accidentes.
Una cultura de seguridad existe solo cuando todos los
integrantes dentro de una organización trabajan
conscientemente para mejorar su seguridad y las
condiciones de higiene.
Los directivos de Gestión de Personas deben ser los
encargados de asegurar la existencia de una cultura de
seguridad corporativa.
Una cultura de seguridad se centra en los indicadores de
seguridad, esto significa que en vez de centrarse en contar
los lesionados, se deben establecer objetivos de la cantidad
de reuniones de la unidad de seguridad que deben realizarse
trimestralmente y medir el logro de los objetivos.
Eso significa, en otras palabras, medir a los controladores
dentro de la organización encargados de crear un cambio en
la cultura.
Entrevista de seguridad y pruebas de aptitud para el
trabajo
Investigadores han informado que han encontrado una
correlación entre los diferentes empleados y su propensión
a la seguridad. A través de preguntas conductuales a los
postulantes a posiciones laborales se puede obtener la
propensión a la seguridad.
Ejemplo: un entrevistador puede preguntar a un postulante
acerca de un incidente peligroso que haya visto y como lo
manejaron.
Existen las “Evaluaciones de Aptitud para el Trabajo”
aplicables a los trabajadores actuales. Similares a los
exámenes físicos de pre-contratación, se pueden realizar en
cualquier momento durante el empleo.
Estas evaluaciones determinan la aptitud física, mental y
emocional de un empleado y se utilizan con mayor
frecuencia en las posiciones sensibles a la seguridad.
Ejemplo: se aplican a trabajadores de plantas nucleares o de
la minería, o a marinos mercantes, que se sometan al azar a
evaluaciones de aptitud para el trabajo en el puesto, para
determinar si han consumido alcohol o drogas.

Los supervisores tienen un rol clave en los programas de
seguridad, una de sus responsabilidades fundamentales es
comunicar a los empleados la necesidad de trabajar con
seguridad, reforzando continuamente los procedimientos
apropiados para la realización del trabajo, el uso de ropa y
dispositivos protectores, explicando los peligros potenciales
existentes, verificando la comprensión de la información
entregada, asesorando a los empleados en la detección de
problemas de seguridad antes de que estos ocurran.
La observación continua de los empleados, el
reforzamiento positivo de las buenas prácticas y la
corrección inmediata de comportamientos inseguros es la
clave del papel fundamental del supervisor.
Programa proactivo de capacitación en seguridad
Cuando la capacitación en seguridad es obligatoria, los
empleadores están obligados a guardar documentación
precisa sobre la formación recibida por el empleado.
La mayoría de las organizaciones tienen un programa de
sensibilización de seguridad utilizando varios medios de
comunicación para su realización; conferencias, plenarios,
cursos de seguridad, material impreso y audiovisual son
habituales. También el uso de juegos (“Bingo de
seguridad”).
Asimismo, la Web se ha convertido en una forma popular
para difundir los materiales de capacitación en seguridad.
Aplicación de las normas de seguridad
Existe el Reglamentos de Higiene y Seguridad en las
organizaciones, un requisito obligatorio y establecido por
ley.
Las consecuencias por violación a las normas de seguridad
se indican en el reglamento e incluyen advertencia oral o
por escrito para la primera violación, la suspensión para
repetidas violaciones y el despido como último recurso. Sin
embargo, las transgresiones graves, como fumar cerca de
substancias volátiles puede ser causa de despido a la
primera vez.
De acuerdo a estudios realizados, los empleados
comprometidos con los procedimientos y reglas de
seguridad tienen cinco veces menos probabilidades que los
empleados que no lo están de tener un incidente de
seguridad y siete veces menos probabilidades de tener un
incidente de seguridad con pérdida de tiempo.
Incidente de Seguridad: Puede ocurrir o no un daño en
personas, en instalaciones o en la maquinaria de una
organización, es un suceso que tiene lugar de manera
imprevista.
Accidente de Seguridad: Provoca algún daño personal y/o
material.
Comité Paritario de Higiene y Seguridad: es el
organismo técnico de participación entre la
empresa/institución y los trabajadores para detectar, evaluar
los riesgos de accidentes y enfermedades profesionales.
Tiene como misión investigar las causas de accidentes del
trabajo y enfermedades profesionales que se produzcan en
una organización.
¿Cómo comprometer a los empleados en los
programas de seguridad?
1. Participando en el establecimiento de estándares de
seguridad junto con los gerentes.
2. Participando en la capacitación de seguridad.
3. Colaborando en el diseño e implementación de los
programas especiales de capacitación de seguridad.
4. Contribuyendo en el establecimiento de incentivos y
recompensas de seguridad.
5. Cooperando en las investigaciones de accidentes.
Otra modalidad en uso es solicitando a los empleados que
identifiquen los peligros potenciales y desarrollen medidas
de protección antes que se produzcan accidentes.
Solicitar opiniones a los empleados sobre las herramientas
de la organización para la prevención de riesgos, u observar
activamente el comportamiento de sus compañeras/os son
otras formas que resultan efectivas.
Las recompensas en los programas de seguridad son otra
forma de fomentar la salud y seguridad laboral. Sin
embargo, pueden incentivar a los empleados a no reportar
los accidentes de seguridad.
Otras empresas muestran en lugares destacados el número
de días consecutivos que han funcionado sin una lesión o
accidente.
Investigación y registro de accidentes
Todos los accidentes deben ser investigados para
determinar los factores que contribuyeron a su presentación
señalando las correcciones necesarias para evitar su
repetición.
La corrección puede exigir el reordenamiento de periodos
de trabajo, la instalación de guardias o controles de
seguridad o entregar capacitación adicional en seguridad y
revalorar la motivación de los empleados en la misma.
Un caso registrable es cualquier lesión o enfermedad que de
como resultado muerte, días fuera del trabajo, trabajo
restringido o transferencia a otro puesto, así como
tratamiento médico más allá de los primeros auxilios.
Otros problemas que deben ser registrados son la pérdida
de conciencia, diagnóstico de lesión o una enfermedad
importante informada por un profesional del área de la
salud.
Es necesario recordar que si hay relación con la privacidad,
tales como abuso sexual, SIDA y enfermedad mental, los
empleadores no deben difundir o publicar dicha
información.
Peligros y asuntos de salud
_Fatiga_
Es un problema mayor en aquellas organizaciones que
operan durante todo el día o que tienen turnos de noche.
Las investigaciones muestran que de 30 a 50% de los
trabajadores de turnos de noche presentan fatiga.
Hay empresas que limitan el número de horas que los
empleados deben trabajar por turno, tal como la hace la
industria aérea.
El downsizing puede ser un factor de fatiga porque a menos
trabajadores se les pide que cubran más turnos.
Hay diferentes propuestas respectos de indicadores de
fatiga laboral pero no existe ninguno actualmente que hay
alcanzado el estándar de fatiga en el trabajo.
_Conducción distraída_
Si bien la primera causa de accidentes en Chile son las
caídas en altura y el 40% de los accidentes laborales son
provocados por golpes y caídas, los accidentes de vehículos
motorizados también ocupan un lugar importante. La
conducción distraída y el envío de mensajes de texto
mientras conducen tienen tres veces más probabilidades de
producir un accidente.
Existen empresas que prohíben a sus empleados el uso del
teléfono, tanto de mano como de manos libres cuando
conducen.
Otras empresas, en vez de establecer políticas, equipan los
teléfonos corporativos con aplicaciones que impiden a los
empleados enviar mensajes de texto, navegar por la web o
revisar los correos electrónicos cuando viajan a más de
quince kilómetros por hora o más rápido.
_Violencia en el lugar de trabajo_
Se define como cualquier asalto físico, conducta
amenazadora, o el abuso verbal que ocurre en un ambiente
laboral. incluye las palizas, apuñalamientos, tiroteos,
suicidios, violaciones, intentos de suicidio, traumas
psicológicos, tales como amenazas, llamadas telefónicas
obscenas, presencia intimidante, acoso de cualquier
naturaleza, como hacer seguimiento, ser insultado, o tratado
con gritos.
Los empleados que tienen contacto con el público, cambio
de moneda, entrega a pasajeros, mercancías o servicios, que
trabajan en el cuidado de la salud, servicios sociales, o la
configuración de crímenes, o trabajan solos o en pequeños
grupos, están en mayor riesgo de encontrarse con
agresiones en el trabajo.
Mas mujeres que hombres experimentan violencia en el
lugar de trabajo. El homicidio ocupa a nivel mundial un
lugar preponderante como causa de lesiones ocupacionales
fatales.
Por otra parte, el acoso sexual es un precursor de la
violencia en el trabajo, en el caso de las mujeres.
El bullying de los trabajadores de ambos sexos, es una
forma de violencia denominada “mowing” en el contexto
laboral; consiste en el maltrato de una o más personas por
una o más personas de forma repetida para dañar su salud.
Puede ser abuso verbal o conductas ofensivas como
amenazas, humillación intimidación o interferir en la
capacidad de alguien para trabajar. Puede conducir a bajas
de moral, suicidios, violencia y homicidios en el lugar de
trabajo.
_Reducción de la violencia en lugares de trabajo_
1. Analizar las empresas sus lugares de trabajo para
identificar áreas de violencia potencial y desarrollar
programas de capacitación para sus empleados.
2. Investigar acuciosamente a los aspirantes a puestos
de trabajo para detectar antecedentes de propensión a
la violencia.
3. Capacitar a los gerentes, supervisores y empleados
para que reconozcan indicadores de violencia.
4. Formación de equipos de dos en dos en lugar de
trabajar solos, haciendo ajustes ambientales, como
aumentar el nivel de iluminación.
5. Bloquear las entradas para evitar la entrada de
personas no autorizadas a la empresa o institución.
6. Proporcionar al personal celulares, walkie-talkies y
dispositivos de pánico.
7. Comunicar a todo el personal la política de
tolerancia cero a la violencia, creando líneas directas
de reportes de incidentes de manera protegida.
_Emergencias en el lugar de trabajo_
Una emergencia en el lugar de trabajo es una situación
imprevista que pone en peligro a los empleados, clientes o
público en general, interrumpiendo o cerrando operaciones,
que causan daño físico o ambiental.
Las emergencias pueden ser naturales o provocadas por el
hombre. Se pueden incluir las siguientes: Inundaciones,
Temporales, Tornados, Incendios, Emisiones de gases
tóxicos, Derrames de productos químicos, Accidentes
radiológicos, Explosiones, Disturbios civiles y estallidos
sociales.
Las organizaciones deben tener “planes de acción de
emergencia” , estos son planes que las organizaciones
desarrollan y que contienen paso a paso los procedimientos
para hacer frente a diversas situaciones de emergencia.
_Equipos de manejo de crisis_

_Indicadores de violencia: señales de advertencia_ Son equipos integrados por empleados free lance y gerentes
que trabajan en conjunto con Gestión de Personas para
 Declaraciones amenazadoras, directas o veladas. conducir encuestas sobre evaluación de riesgos, desarrollan
 Disminución reciente del desempeño, incluyendo planes de acción para responder a situaciones de
problemas de concentración y exceso de excusas. emergencia, los prueban y realizan intervenciones de crisis
 Insubordinación y fuertes reacciones a las críticas. durante eventos de emergencia.
 Cambios evidentes de humor o de comportamiento, Ejemplo: El equipo de manejo de crisis investigará una
desaliento. amenaza reportada por un empleado; el equipo reunirá
 Preocupación por armas, pistolas, cuchillos, otras hechos sobre la amenaza, decidir si la organización debe
armas. intervenir y determinar el método más apropiado para
hacerlo.
- Golpes, moretones, magulladuras en diferentes
partes del cuerpo. Estos equipos y Gestión de Personas se preocupan de que
- Observación de lesiones constante. los empleados vuelvan a trabajar y recibir su pago a tiempo
- Denota habitualmente cansancio, fatiga, o se después de una emergencia.
distrae fácilmente.
- No cuida la apariencia personal.
- Sufre cambios bruscos en cuanto al peso (pérdida
o aumento).
 Destrucción deliberada del equipo del lugar de
trabajo, sabotaje.
 Fascinación por las historias de violencia o de
guerra.
 Comportamiento imprudente o antisocial; evidencia
de comportamientos anteriores de acoso.
 Comportamiento agresivo o declaraciones de
intimidación, gritando o utilizando malas palabras.
 Mensajes escritos de intención violenta,
percepciones exageradas de injusticia.
 Tensión grave, problemas legales o financieros en la
vida personal.
 Intrusión en la vida personal o intimidad de otras Construcción de un ambiente de trabajo saludable
personas para molestar, espiar, o acosar. Muchas veces, debido al fuerte impacto de los accidentes
 Deseo obsesivo de dañar a un grupo o a una persona de trabajo, gerentes y empleados prestan más atención a
específica. estos que a los riesgos de salud.
 Violencia contra un miembro de la familia.
 Abuso de sustancias.
El efecto de los riesgos para la salud aparece solo con el
tiempo, pero cuando se presenta, afecta negativamente a los
trabajadores, sus familias y sus empresas.
_Ergonomía_
Es una forma de ayudar a eliminar riesgos de salud en el
lugar de trabajo.
La Ergonomía se enfoca en garantizar que los puestos están
diseñados para realizar un trabajo seguro y eficiente al
tiempo que mejora la seguridad, la comodidad y el
desempeño de los usuarios.
La ergonomía puede ser tan simple como reordenar un
lugar de trabajo u organizarla de modo que el trabajo pueda
ser realizado de manera más fácil.
También, examinar el diseño de equipos y las capacidades
físicas de los operadores que los emplean. La gente se
mueve en función de su complexión física, género, edad y
otros factores (fuerza física, estatura, agudeza visual,
audición).
_Peligros y asuntos vinculados a la salud_
Durante un tiempo los peligros para la salud se
relacionaban con los puestos que se encontraban en las
operaciones de procesamiento industrial.
Durante las últimas décadas se han reconocido los peligros
de los puestos fuera de la planta, como oficinas,
instalaciones de atención médica y aeropuertos, y se han
adoptado métodos preventivos.
Algunas de las prevenciones más comunes son la
sustitución de materiales, el cambio en los procesos, la
inclusión o el aislamiento de un proceso, la utilización de
equipos protectores y la mejora de la ventilación.
Algunos problemas relevantes de salud para
empleados y empleadores
_Trastornos por traumas acumulativos_
Trabajadores cuyos trabajos requieren movimientos
repetitivos de los dedos, manos o brazos reportan lesiones
en porcentajes significativos, tales como fileteros de
pescado, cortadores de carne, cocineros, odontólogos,
trabajadores textiles, violinistas, azafatas, empleados de
oficinas en terminales de computadoras.
“Lesiones vinculadas a los tendones de los dedos, manos y
brazos que se inflaman a causa de tensiones y distensiones
repetidas”.
Una de las más comunes es el síndrome del túnel carpiano,
caracterizado por sensación de hormigueo o
entumecimiento en los dedos que se produce cuando un
túnel de los huesos y los ligamentos en la muñeca estrecha
y aprieta los nervios que llegan a los dedos y la base del
pulgar. Sin tratamiento oportuno, los empleados pueden
perder la totalidad de la sensibilidad de sus manos.
Otro traumatismo acumulativo frecuente en los jugadores
de tenis es el “codo de tenista”.
También se utilizan técnicas ergonómicas para el desarrollo
continuo de mobiliario de oficina, pantallas de
visualización, diseño de herramientas, teclados de
computadoras, lugares de trabajo modulares, con la
finalidad de reducir los trastornos musculoesqueléticos.
Pequeñas pausas en el trabajo, relacionadas con el ejercicio
y el cambio de puestos de trabajo son útiles. Las lesiones
que hemos mencionado pueden desaparecer si se detectan a
tiempo.
Cuando no son tratados oportunamente generan baja
productividad de los empleados, aumento en los costos de
salud del empleador y pagos de compensación a los
trabajadores.
_Problemas con el equipo del lugar de trabajo_
Dificultades Visuales: los operadores de computadores se
quejan con frecuencia de visión borrosa y dolor, ardor,
comezón y sensibilidad ocular.
Dolores y afecciones musculares: dolores de espalda,
cuello y hombros son quejas normales en operadores de
computadores.
Estrés del puesto: ojos cansados, problemas de postura,
escasa capacitación, cargas de trabajo excesivas, trabajo
monótono, son quejas informadas por el 75% de los
usuarios de computadores.
_Consejos para reducir los efectos negativos
del uso de la computadora_
- Ubique la pantalla de la computadora de 10.16 a
22.86 centímetros debajo del nivel de los ojos.
- Mantenga la computadora directamente frente a
usted.
- Siéntese en una silla de preferencia ajustable y
utilice un lugar que incluya el escritorio y la
computadora.
- Utilice lentes y pantallas para reducir el brillo de la
pantalla de la computadora.
- Mantenga los codos cerca del cuerpo y apoyado.
- Mantenga las muñecas y las manos en línea con los
antebrazos.
_Peligros químicos_
Existen documentos denominados “hojas de información de
seguridad de materiales”, que contienen información vital
sobre las sustancias peligrosas.
Incluyen los nombres químicos de las sustancias peligrosas,
los riegos potenciales para la salud, las prácticas de manejo
seguro, equipo de protección personal necesario, primeros
auxilios en caso de accidente, y la información de
identificación del fabricante.
La capacitación química incluye que los empleados
informen sobre los métodos utilizados para detectar la
presencia o liberación de sustancias químicas peligrosas,
los problemas físicos y de salud que suponen dichas
sustancias y las formas en que los empleados pueden
protegerse de los peligros químicos.
_Fumar y el humo del tabaco_
Prácticamente en todas las organizaciones se cumple con la
normativa que prohíbe fumar, y eventualmente, cuando y
donde está permitido hacerlo.
Destacan a nivel mundial empresas como Merck, Hallmark
y Hoteles Marriot, líderes en la elaboración e
implementación de políticas de fumadores.
_Agentes patógenos transmitidos por la sangre_
La exposición a los fluidos del cuerpo, como la sangre y
otros, se produce a través de un amplia variedad de
ocupaciones y pueden dar lugar a que los empleados
contraigan enfermedades. Los patógenos de principal
preocupación son el virus de inmunodeficiencia humana
(VIH), virus de hepatitis B (VHB) y hepatitis C (VHC).
Los trabajadores pueden estar expuestos a través de
pinchazos con agujas y otras lesiones con objetos afilados,
las membranas mucosas y la exposición de la piel.
Los equipos médicos y paramédicos, hospitales y asilos de
ancianos, están obligados a seguir las normas establecidas
para los patógenos de transmisión sanguínea. Deben contar
con equipos de protección, ser entrenados en el manejo de
sangre o fluidos corporales, desinfección de equipos y
disponer de materiales de desecho. Actualmente, prevenir
las infecciones de COVID 19, SIDA y la Hepatitis B son
las más relevantes.
Construcción de una mejor salud física y emocional
entre los empleados
Actualmente, las empresas no lo están haciendo solo para
reducir costos de salud. Empleados sanos funcionarán con
mayor seguridad, adicionalmente, la buena salud reduce el
ausentismo, aumenta la eficiencia y la creatividad y genera
un mejor estado de ánimo y trabajo en equipo entre los
trabajadores.
También existen en la actualidad programas de prevención
de las relaciones de pareja, el matrimonio, los problemas
familiares, la ira, la depresión, la ansiedad, el estrés, la
exigencia de cuidado de ancianos.
Otra área está conformada por la adicción y la superación
personal, dominio en el que las/los psicólogos
organizacionales tienen un amplio campo laboral.
_Bienestar y asuntos de peso_
Las empresas emplean a profesionales del área de la salud
para atender a sus trabajadores en manejo de estrés,
programas de acondicionamiento físico, atención
podológica, rehabilitación física, prevención de lesiones,
estado físico, educación.
También se distribuye literatura de bienestar incluyendo
artículos sobre los peligros de fumar, efectos del abuso del
alcohol y las drogas, nutrición y control de peso, directrices
para el control de peso, aprender a relajarse.
Hoy en día se incluyen en los programas de bienestar
métodos de medicina alternativa, tales como técnicas de
relajación e hipnosis, quiroprácticos, acupuntura,
homeopatía, fitoterapia, dietas especiales, masajes.
El problema relacionado con el peso y la obesidad tiene
serias consecuencias para las organizaciones, tanto en
gastos médicos como en número de días de trabajo
realizados. En Estados Unidos, la obesidad ha significado a
las empresas un costo de $5,5 mil millones de dólares al
año en pérdidas de productividad. Chile es el país de la
OCDE (Organización para la Cooperación y el Desarrollo
Económicos) con mayor obesidad y sobrepeso, 74% en
población adulta y 52% en niños.
Los programas nutricionales buscan dos cambios en el
estilo de vida:
1. El aumento del ejercicio físico de una persona
(caminar, trotar, andar en bicicleta).
2. La adopción de un programa de nutrición y de dieta
que pone énfasis en comer mucha fruta y verduras,
pescado y productos lácteos bajos en grasa.
_Estrés en el trabajo_
El estrés es cualquier demanda en la persona que exige un
comportamiento para sobrellevarlo. Proviene de dos fuentes
básicas: la actividad física y la actividad mental o
emocional. Hay dos tipos de estrés, uno, denominado
eustress, el estrés positivo, que acompaña al logro y a la
alegría, y el distress, o estrés dañino, caracterizado por
perdida de sentimientos de seguridad y suficiencia.
La reacción física del cuerpo ante ambos tipos de estrés es
igual, las reacciones a las dos formas son las mismas desde
el punto de vista bioquímico. El desamparo, la
desesperación y la frustración convierten el estrés en
distress (angustia, sufrimiento físico o mental, malestar,
dolor, tensión, compromiso, ansiedad, desasosiego,
zozobra, pena, aflicción, desolación, miseria, peligro,
apuro, según el contexto.
_Definición de estrés laboral de la Comisión Europea de
Seguridad y Salud_
“Nocivas reacciones físicas y emocionales que ocurren
cuando las exigencias del trabajo superan los
conocimientos y las capacidades del trabajador, existiendo
pocas oportunidades de tomar decisiones o ejercer control y
el apoyo que recibe de los demás es escaso”.
La OMS señala que el estrés laboral “es la reacción que
puede tener un individuo ante exigencias y presiones
laborales que no se ajustan a sus conocimientos y
capacidades, y que ponen a prueba su capacidad para
afrontar la situación”.
Burnout: es una etapa de distress severo. Se manifiesta
como depresión, frustración y pérdida de la productividad.
La persona comienza a cuestionarse sus propios valores
personales, siente que lo que hace no es importante. Hay
carencia de satisfacción personal en el trabajo, o una falta
de retroalimentación positiva sobre su desempeño.
_Factores que tienen influencia importante
en el estrés de los empleados_
1. Alta demanda: tener demasiado que hacer en un
tiempo demasiado corto.
2. Alto esfuerzo: tener que gastar demasiada energía
física o mental durante un período de tiempo
sostenido demasiado largo.
3. Bajo control: tener poca influencia sobre la manera
en que se realiza un trabajo cotidiano.
4. Baja recompensa: recepción inadecuada de
retroalimentación en el desempeño del trabajo y
ningún reconocimiento por el trabajo bien realizado.
Otros factores estresantes del trabajo son los despidos, la
reestructuración de la organización, el desacuerdo con los
gerentes o compañeros, prejuicios respecto a la edad,
genero, raza, religión, incapacidad para expresar las
quejas, condiciones de trabajo deficientes.
Algunas personas pueden incluso estresarse por la falta de
privacidad, la música poco agradable y otras condiciones
ambientales.
El estrés laboral pone a hombres y mujeres en riesgo de
sufrir problemas cardiovasculares, depresión y obesidad,
aumentado la susceptibilidad de la persona a enfermedades
infecciosas. Contribuye además a la presentación de
enfermedades y lesiones. El estrés es la razón que más
argumentan los empleados al momento de renunciar a una
empresa.
Actualmente, largas horas de trabajo y el uso generalizado
de la tecnología, como teléfonos celulares y computadoras,
ha generado altas tasas de desajustes en la salud mental.
Aprender técnicas de relajación, habilidades de
afrontamiento, habilidades de escucha, métodos para tratar
con personas difíciles, gestión del tiempo y asertividad,
pueden contribuir a minimizar los efectos negativos del
estrés.
Técnicas organizacionales, tales como aclarar el rol del
empleado en el trabajo, el rediseño y enriquecimiento de
los puestos, la corrección de los factores físicos
medioambientales, el manejo efectivo de los factores
interpersonales, contribuyen de manera significativa en el
gobierno del estrés.
_Depresión en el trabajo_
Los problemas emocionales y las crisis personales se
convierten en problemas de la organización cuando afectan
el comportamiento de las personas en el puesto de trabajo e
interfieren en su desempeño laboral.
Son comunes las crisis que implican pareja, familia,
financieros o asuntos legales. Algunos de estos problemas
pueden conducir a la depresión.
La depresión es una disminución de la actividad funcional
acompañada de sentimientos de bajo estado de ánimo,
melancolía y tristeza.
Actualmente, el tratamiento disponible permite que
aproximadamente un 70% de las personas puedan
recuperarse en algunas semanas.
Señales de depresión en el trabajo pueden ser disminución
de la energía, problemas de concentración y memoria,
sentimientos de culpabilidad, irritabilidad, padecimientos y
dolores crónicos que no responden a los tratamientos.
Al relacionarse con empleados deprimidos, se alienta a los
directivos a comprometerse con el problema del empleado,
a escuchar activamente y si persiste la depresión sugerir
ayuda profesional o hacer una derivación a Gestión de
Personas para canalizar la ayuda necesaria.
También es indispensable prestar atención a los factores de
seguridad en el lugar de trabajo, porque las perturbaciones
emocionales son factores primarios o secundarios de gran
parte de accidentes de trabajo y de violencia.
_Alcoholismo_
Es una enfermedad que afecta a jóvenes y viejos, es muy
común en los dos sexos y afecta a los trabajadores en las
distintos niveles organizacionales, profesionales,
empleados y obreros.
Tiene un curso predecible, comienza cuando el bebedor
social se sale de control. A medida que avanza la
enfermedad, el alcohólico pierde control sobre cuanto bebe
y finalmente no puede mantenerse alejado de la bebida,
perdiendo incluso el sentido de ubicuidad.
El alcohólico recurre a la negación para evitar enfrentarse a
los problemas creados por el abuso del alcohol y
generalmente culpa a otros por estos problemas.
El primer paso para ayudar al alcohólico es hacerle ver su
realidad. Para esto, el directivo debe documentar
cuidadosamente las evidencias de disminución en el
desempeño para confrontar al empleado con pruebas
inequívocas de qué lo está afectando en su trabajo.
Se debe asegurar al empleado que dispondrá de ayuda sin
castigo, evitando cualquier mención del alcoholismo
permitiendo al empleado buscar ayuda como lo haría con
cualquier otro problema.
Si definitivamente el efecto del uso del alcohol es grave y
el empleado no puede desempeñar su trabajo corresponderá
desvincularlo.
_Abuso de drogas_
El uso de drogas cuesta a las organizaciones miles de
millones en términos de riesgos de seguridad, hurto,
reducción de productividad, ausentismo y accidentes.
Para ayudar a los empleadores de ser organizaciones libres
de drogas existe un Política preventiva de alcohol y drogas
en Chile. Así también, las mutuales de seguridad de
accidentes del trabajo, trayecto y enfermedades
profesionales de Chile, son instituciones privadas sin fines
de lucro encargadas de la prevención de riesgos (ACHS,
Mutual de Seguridad). Estas entidades ofrecen cursos de
capacitación sobre prevención del uso de drogas en el
trabajo.
En Chile, es legal la aplicación de test de detección de
consumo de alcohol y drogas a nivel laboral. En este
aspecto, es fundamental el Reglamento de Higiene y
Seguridad de cada organización.
Los empleados que utilizan drogas prescritas por médicos,
muchas veces no se dan cuenta como se hacen adictos y de
qué manera su comportamiento cambia como resultado de
lo que ha llegado a ser una adicción.
Los integrantes de Gestión de Personas deben estar
conscientes que algunos empleados pueden tomar
tranquilizantes o estimulantes como parte de un tratamiento
médico y que su comportamiento en el trabajo puede verse
afectado por el uso de estas drogas.