PROCEDIMIENTO ACCIONES CORRECTIVAS Y

PREVENTIVAS
CODIGO CAL-PRO-004
VERSIÓN 10

Elaboro/Modificó Revisó Aprobó Fecha de Aprobación

Coordinador de calidad Coordinador HSEQ Control Interno 20/12/2020

Control de cambios

Fecha Descripción
Enero de 2011 Documento Inicial para implementación.
Diciembre de 2011 Se incluye ítem de valoración de riesgos de las acciones a implementar.
Agosto de 2012 Se reestructura el procedimiento y se incluye el diagrama de flujo
Marzo de 2013 Se modifica el procedimiento de acuerdo a los lineamientos del SIG.
Junio de 2013 Se actualizan las fuentes de entrada para acciones preventivas y correctivas.
Se incluye numeral en donde los resultados de las acciones deben ser
Noviembre de 2013
comunicadas.
Se incluye la metodología para definir qué tipo de hallazgos son tratados en el
Junio de 2014
formato Control de Acciones y cuales en Acciones Correctivas y Preventivas.
Se ajusta la redacción de los numerales 2 y 3. Se redefinen algunos términos
del numeral 4. En el numeral 5 se elimina el formato CAL-FTO-002 y se incluye
el formato CAL-FTO-005. Se rediseña la estructura del numeral 6 del
procedimiento: describen las actividades de manera concreta y se incluye
diagrama de flujo. En las actividades se incorpora el Box® como medio para
Julio de 2015
soportar la realización del procedimiento. Se unifican los factores fuentes que
dan origen a las acciones y se elimina la metodología y diferencia de formatos
para generación de acciones. Toda la información adicional necesaria para
desarrollar las actividades descritas en el numeral 6 se especifica en el numeral
7, incluyendo las técnicas sugeridas para el análisis de causas.
Se incluye información acerca de los métodos para determinar la eficacia de las
Julio de 2016
acciones tomadas.
Diciembre de 2020 Se actualiza la normatividad relacionada en el numeral 8

1. OBJETIVO

Establecer un método unificado de trabajo para identificar, controlar, analizar y/o eliminar las causas
de no conformidades reales o potenciales que permitan mitigar cualquier impacto causado y emprender
las acciones correctivas y/o preventivas para evitar su ocurrencia, así como generar oportunidades de
mejora dentro de los diferentes procesos de la empresa con el fin de mejorar continuamente la eficacia
del sistema de gestión.

2. ALCANCE

Aplica para todos los procesos de la organización que hacen parte del Sistema Integrado de Gestión.
Inicia con la identificación de situaciones reales, potenciales o susceptibles de mejora y termina con el
cierre de las acciones generadas, pasando por la documentación, implementación y seguimiento de la
acción correctiva, preventiva y/o de mejora generada.

3. RESPONSABLES EN LA EJECUCIÓN DEL PROCEDIMIENTO

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almacenado o transferido sin la previa autorización de la gerencia de la empresa.
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Cargo Responsabilidad
Aprobar las acciones que se defina implementar como resultado de los hallazgos
generados, cuando dichas acciones afecten los lineamientos estratégicos de la
Gerente/ organización, las metas o los objetivos gerenciales o cuando para su implementación
Subgerente se afecten los presupuestos previamente establecidos o la cultura organizacional “El
cómo hacer las cosas”. Y cuando se requieran recursos no programados con
antelación.
Verificar el cumplimiento a los lineamientos del procedimiento y los requisitos
normativos aplicables. Llevar el control de las Acciones Correctivas, Preventivas y
Coordinador
de Mejora - ACPM. Asignar el consecutivo de número de ACPM generada.
de Calidad
Capacitar y concientizar a los miembros de la organización en la importancia del
cumplimiento a los lineamientos del procedimiento.
Identificar situaciones indeseables reales o potenciales, así como situaciones o
aspectos susceptibles de mejorar. Analizar y determinar o contribuir a la identificación
Responsables
de las causas que dan origen a dichas situaciones y/o a las no conformidades (NC)
de área o
identificadas en procesos de auditoría; plantear y ejecutar o proponer actividades
proceso
para la eliminación de las causas que originaron las situaciones identificadas y/o NC,
y resolver en forma efectiva (cerrar) los acciones que se generen en su área y/o
tramitar que así ocurra en el área que corresponda.

4. REGISTROS DEL PROCEDIMIENTO

Código Nombre Documento Finalidad

Contar con evidencias de seguimiento y control a la
implementación de acciones correctivas, preventivas y de
mejora cuando exista una situación indeseable real o
Acciones correctivas,
CAL-FTO-006 potencial, o cuando existan No Conformidades
preventivas y de mejora
evidenciadas por medio de auditorías internas y externas,
indicadores de gestión, producto no conforme, entre
otros.
Consolidado de
Consolidar y hacer seguimiento y control a las Acciones
CAL-FTO-005 Acciones Correctivas,
Correctivas, Preventivas y de Mejora
Preventivas y de Mejora

5. DEFINICIONES

Termino Definición
Acción tomada para eliminar de manera inmediata una no conformidad
Corrección detectada, está enfocada principalmente a corregir la evidencia de la no
conformidad.
Conjunto de acciones tomadas para eliminar la(s) causa(s) raíz de una no
Acción correctiva
conformidad detectada u otra situación indeseable.
Conjunto de acciones tomadas para eliminar la(s) causa(s) de una no
Acción preventiva
conformidad potencial u otra situación potencialmente indeseable.
Se refiere a las acciones emprendidas en la organización para aumentar la
Acción de mejora
capacidad de cumplir los requisitos.
Actividad realizada permanentemente con el fin de aumentar la capacidad
Mejora continua para cumplir los requisitos y optimizar el desempeño de los procesos y de la
organización.
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No conformidad (NC) Incumplimiento de un requisito.

6. ACTIVIDADES

ACTIVIDADES DESCRIPCION DE ACTIVIDAD RESPONSABLE

INICIO

1. Identificar la NC o situación indeseable (real o Auditor, Líder o

1. Identificar la NC o
situación indeseable
potencial), o el aspecto por mejorar, teniendo en cuenta lo responsable de proceso,
establecido en el numeral 7.1 del presente procedimiento Coordinador / Director de
área, Profesional de
apoyo

2. Describir la NC o 2. Describir la NC, situación indeseable o aspecto por Líder o responsable del
situación indeseable mejorar identificado, en el formato CAL-FTO-006 proceso involucrado /
Acciones Correctivas, Preventivas y de Mejora, Coordinador de Calidad
estableciendo si se trata de una Acción Correctiva,
Preventiva o de Mejora, la persona que detectó, el factor
La ACPM es fuente y el proceso involucrado.
implementada por
coordinador de
Para describir la NC, téngase en cuenta la redacción
calidad?
SI sugerida en el numeral 7.2 de este procedimiento. En el
caso en que se origine por auditoria se registra igual
NO como se encuentra en el informe de auditoría.
3. Reportar la acción a implementar a la coordinación de Líder o responsable del
3. Reportar la acción calidad para que se inicie el respectivo seguimiento y proceso involucrado
control.
4. Asignar un número de consecutivo a la acción a Coordinador de Calidad
4. Asignar y registrar la B implementar y registrar la acción en el formato CAL-
acción FTO-005 Consolidado de Acciones Correctivas,
Preventivas y de Mejora, así como abrir su respectivo
expediente en BOX® en donde se almacenarán las
evidencias de cierre.
5. Notificar al responsable o líder del proceso Coordinador de Calidad
5. Notificar al responsable involucrado el número de acción asignado así como la ruta
en BOX® del expediente en donde se almacenarán las
evidencias de cierre de la acción generada, para que éste
continúe con la implementación de la acción.
Líder o responsable del
6. Establecer las causas por las cuales se produjo la NC proceso involucrado
SI
A Es una acción o situación indeseable descrita en el formato CAL-FTO-
de mejora? 006 Acciones Correctivas, Preventivas y de Mejora. Si se
trata de una acción de mejora, el análisis de causas es
NO
opcional y puede ir directamente a la implementación de
las acciones.
6. Establecer las causas
Téngase en cuenta las técnicas sugeridas en el numeral
7.3 de este procedimiento. En caso de ser necesario,
1
involucre a las partes interesadas dejando evidencia
mediante acta de reunión.

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1 7. Definir las acciones propuestas para garantizar la Líder o responsable
A 7. Definir las acciones
8. Identificar los peligros y
valorar los riesgos
del
eliminación de la(s) causa(s) de la no conformidad real proceso involucrado
o potencial, identificando el responsable, el plazo
establecido para ejecutar cada tarea y los recursos
(físicos, económicos, tecnológicos, etc), a utilizar. Esto
se realiza en el formato CAL-FTO-006 Acciones
Correctivas, Preventivas y de Mejora
8. Identificar los peligros y valorar los riesgos de Líder o responsable del
las acciones a implementar de acuerdo a lo proceso involucrado
establecido en el numeral 7.4 de este procedimiento.

Las acciones que impliquen cambios al

Las acciones
propuestas afectan el
direccionamiento
estratégico o requieren
inversión de dinero?
direccionamiento estratégico o inversión de
recursos económicos adicionales o no previstos,
deber contar con la aprobación de la Gerencia o
Subgerencia.

NO

SI
9. Aprobar las acciones propuestas que implican
9. Aprobar las acciones cambios al direccionamiento estratégico o inversión Gerente o Subgerente
de recursos económicos adicionales o no previstos.

10. Implementar y ejecutar las acciones propuestas Líder o responsable del

10. Implementar y ejecutar establecidas dentro de las fechas determinados, o proceso involucrado
las acciones asegurarse de que se éstas se realicen, en caso de
que el responsable de la actividad no pertenezca al
proceso involucrado.
11. Cargar a Box® las evidencias que soporten la Líder o responsable del
realización de cada una de las actividades que se proceso involucrado
11. Cargar a Box® las
propusieron (correos, archivos, actas, pantallazos,
evidencias
informes, hipervínculos, registros fotográficos,
comunicaciones, documentos, etc), de acuerdo a la
ruta del expediente notificada por el Coordinador de
Calidad.
12. Verificar el cumplimiento de las actividades Coordinador de calidad
12. Verificar el propuestas y que sus respectivos soportes se hayan
cumplimiento cargado al expediente en Box®.
13. Determinar la eficacia de la acción revisando si Coordinador de calidad
las acciones ejecutadas realmente lograron eliminar
13. Determinar la eficacia las causas raíces de la NC o situación indeseable
de la acción identificada.
Si la acción no fue eficaz se debe CERRAR la acción
como NO EFICAZ y acto seguido se generar una
NO nueva acción e iniciar nuevamente el ciclo. De esto se
La acción fue
eficaz?
B deja constancia en el formato CAL-FTO-006 Acciones
Correctivas, Preventivas y de Mejora en el campo
SI “Observaciones del cierre”, incluyendo las razones por
las cuales no fue eficaz y el número de la nueva acción
2
generada.

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ACTIVIDADES DESCRIPCION DE ACTIVIDAD RESPONSABLE

2 14. Cerrar la acción generada y actualizar el estado Coordinador de calidad
y la información de cierre en el registro del formato
CAL-FTO-005 Consolidado de Acciones Correctivas,
Preventivas y de Mejora.
14. Cerrar la acción
En caso de ser necesario o si se considera pertinente,
el Coordinador de Calidad comunicará y/o socializará
FIN los resultados de las acciones generadas a las partes
interesadas.

6.1. Verificación de la eficacia de las acciones tomadas

La eficacia de las acciones tomadas se medirá verificando se haya encausado correctamente la acción
implementada hacia la situación que dio origen a la no conformidad encontrada. En caso contrario, es
necesario establecer otra acción correctiva que ayude a solucionar las situaciones que aún persisten.
Para el caso de las acciones preventivas, la eficacia se medirá verificando que no ocurra la no
conformidad potencial identificada. En caso contrario, se lleva a cabo como una acción correctiva.

Para determinar la eficacia de las acciones se puede acudir a la respuesta de las siguientes preguntas
de acuerdo con el tipo de acción:

• Acción Correctiva
o ¿Se ejecutó el plan de acción de acuerdo con lo establecido?
o ¿El plan de acción contribuyó a mejorar la gestión del proceso? Especifique en qué
o aspecto: Buen uso de los recursos, calidad del producto o servicio, cumplimiento de
políticas estratégicas, desempeño del proceso, satisfacción de usuario
o ¿Comprobó que el hallazgo no se volvió a presentar o disminuyó su frecuencia?

• Acción Preventiva y Oportunidad de Mejora

o ¿Se ejecutó el plan de acción de acuerdo con lo establecido?
o ¿El plan de acción contribuyó a mejorar la gestión del proceso? Especifique en que
aspecto: Buen uso de los recursos, calidad o producto o servicio, cumplimiento de
políticas estratégicas, desempeño del proceso, satisfacción de usuario En el caso de
que el plan de acción no haya sido eficaz, esta ocurrencia debe finalizarse como Ineficaz
y se debe crear una nueva ocurrencia que se clasifica como “Reincidente”

7. INFORMACION ADICIONAL

7.1. Origen de una acción correctiva, preventiva y de mejora

Para identificar el origen de las acciones correctivas, preventivas y/o de mejora, se debe tener en
cuenta los siguientes elementos:

Origen (factor fuente) Ejemplo

Actos y condiciones Incumplimiento o riesgo en elementos de protección personal, equipos para
inseguras atención de emergencias, factores de riesgo físicos, fuentes de energía,
herramientas, máquinas y equipos, productos químicos, tarjetas RACI, etc.
Análisis de indicadores Incumplimiento en metas de indicadores de proceso e indicadores de
programas.
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Auditoría externa NC reales y potenciales identificadas en auditoría externa.

Auditoría interna
Estudio, diagnóstico,
simulacro y/o consultoría
Evaluación de desempeño
Incidentes
Inspecciones
IPQR
Planes y programas de
gestión
Producto no conforme
Requisitos legales
Reuniones, comités,
consejos, etc.
Revisión por la dirección
Satisfacción del cliente
Seguimiento a proveedores
Otro
NC reales y potenciales identificadas en auditoría interna.
Estudios ambientales, estudios de puestos de trabajo, simulacros, etc.
Evaluaciones de desempeño al personal
Investigación de incidentes, accidentes de trabajo o ambientales
Inspecciones y visitas realizadas en campo, visitas por parte de la gerencia
a campo, etc.
Inquietudes, Quejas, Peticiones y Reclamos
Plan de calidad, Plan de HSE, Programas de vigilancia epidemiológica, etc
Producto o servicio que no cumple con las especificaciones del cliente.
Incumplimiento de normas, leyes, decretos, resoluciones, códigos, circulares
y demás disposiciones legales de obligatorio cumplimento
Compromisos registrados en las actas de reunión de cualquier índole
Compromisos y decisiones tomadas en la revisión gerencial del Sistema
Integrado de Gestión
Encuestas de satisfacción del cliente o insatisfacción del cliente manifestada
por cualquier medio.
Evaluación y reevaluación de proveedores
Cualquier otra situación que no se catalogue en ninguno de los anteriores.

7.2. Descripción de la situación que origina la acción

7.2.1. Redacción de una no conformidad real (acción correctiva)

La redacción es clave para la descripción de la no conformidad real, se pretende que la información

sea concreta y amplia para conocer claramente el incumplimiento detectado, por tal motivo se
recomienda tener en cuenta los siguientes parámetros:

✓ ¿Qué? “Se encontró”

✓ ¿Dónde? “Se encontró”
✓ ¿Cuándo? “Se encontró”
✓ ¿Cuántos? “Veces”
✓ ¿Qué? Incumple” (Requisitos del Cliente, Legales, Técnicos, ISO, OHSAS, RUC, internos,
reglamentarios, entre otros).

Generalmente la descripción comienza de la siguiente forma:

✓ No se encontró…. incumpliendo………
✓ Se evidenció…….. incumpliendo………

Ej. Se evidenció que los registros evaluados de órdenes de compra no. 1, no. 2, no. 3, no 9, no 12 del
proceso de logística se no cuentan con la firma del Gerente incumpliendo lo establecido en el
procedimiento compras y contratación PRO-COM-001.

7.2.2. Redacción de no conformidad potencial (acción preventiva)

La no conformidad potencial, generalmente involucra el riesgo en que puede incurrir el proceso en

caso de que se llegara a presentar el problema.
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Generalmente la descripción empieza:

✓ Existe el riesgo….

Ej. ….. Existe el riesgo de incumplimiento de las actividades subcontratadas, por falta de conocimiento
claro y formal sobre las mismas.

7.2.3. Análisis de causas

El análisis de causas debe ser promovida por el líder del proceso ya que esta es la parte fundamental
para generar el plan de acción que permita eliminar la causa raíz de la No conformidad haciendo uso
de las siguientes técnicas:

7.2.4. “Espina de pescado” o diagrama causa-efecto

Es una técnica gráfica ampliamente utilizada, que permite apreciar con claridad las relaciones entre un
tema o problema y las posibles causas que pueden estar contribuyendo para que él ocurra. Creado
por Kaoru lshikawa, experto en dirección de empresas interesado en mejorar el control de la calidad.

Construcción:

1. Definir claramente la no conformidad real o potencial, cuyas causas deben identificarse.

2. Colocar en un rectángulo la no conformidad detectada y dibujar una flecha gruesa central
apuntándole.
Pérdida de
control del
vehículo
3. Identificar las posibles causas
4. Distribuir y unir las causas principales a la recta central mediante líneas inclinadas

Carretera
Falla mecánica
resbaladiza

Pérdida de
control del
vehículo

Neumático Error del

pinchado conductor

5. Añadir subcausas a las causas principales a lo largo de las líneas inclinadas

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Carretera
Falla mecánica resbaladiza

Frenos Aceite

Daño en la Agua
dirección Pérdida de
control del
vehículo
Puntilla Miedo

Vidrio
Sueño

Neumático Error del

pinchado conductor

6. Revisar y comprobar la validez lógica de la cadena causal.

Interpretación:

El diagrama Causa-Efecto permite identificar de forma ordenada todas las causas que pueden
contribuir a un determinado efecto. Se tiene la situación o problema general a partir del cual se va
identificando cada una de las causas que lo pudieron haber generado, posteriormente se van
estableciendo las subcausas que a su vez pudieron haber conllevado a que se generara la causa.

Para el ejemplo anterior se puede interpretar lo siguiente: El problema o situación identificada es:
"Pérdida del control del vehículo", las causas que pudieron conllevar a que se generara son: Carretera
resbaladiza, error del conductor, neumático pinchado yfalla mecánica. Cada una de estas cuatro
causas a su vez pudieron haber sido generadas por otras, para la carretera resbaladiza se tiene: aceite
y agua, en el caso del error del conductor: miedo y sueño, en cuanto a neumático pinchado están:
vidrio y puntilla y para la causa falla mecánica se tienen las subcausas: Frenos y daño en la dirección.
De esta manera se tiene de forma clara la secuencia en la cual se pudieron haber generado los hechos.

7.2.5. Lluvia de ideas

La Lluvia de Ideas o Brainstorming es una técnica de grupo que permite la obtención de un gran número
de ideas de forma creativa sobre un determinado tema de estudio. Entre todas ellas se elige una o
varias que permitan tomar una decisión sobre la situación planteada o encontrar una posible solución
para resolver un problema.

Pasos:

1. Escoger a un coordinador para que sea el facilitador y encargado de dirigir la lluvia de ideas.
2. Definir el sitio donde se va a realizar la reunión, el cual debe ser cómodo donde se pueda
dialogar sin interrupciones o distracciones de cualquier tipo.
3. Definir el tema o problema que se va a discutir durante la sesión.
4. Establecer la metodología que se va a utilizar, esta puede ser:
Escrita: Los participantes piensan las ideas y las registran silenciosamente en un papel; cada
participante coloca su hoja en la mesa y la cambia por otra, donde puede complementar las
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ideas escritas o pensar en unas nuevas. Este proceso continúa por cerca de 30 minutos y
permite a los participantes construir sobre las ideas de otros y evitar conflictos o intimidaciones
por parte de los miembros dominantes.
Oral: Se escribe en un tablero una palabra o frase que represente el problema o asunto en
discusión, posteriormente y durante 25 minutos aproximadamente los participantes proponen
sus ideas de manera oral, las cuales son escritas inmediatamente en el tablero sin que se
permita ningún tipo de crítica o juicio sobre éstas, procurando recoger el mayor número de
ideas.
5. Revisar la lista para verificar su comprensión, eliminando las duplicaciones, problemas no
importantes y aspectos no negociables. Se debe llegar a un consenso sobre los problemas que
parecen redundantes o no importantes.
6. Seleccionar la lista de ideas definitivas, las cuales deben ser acordes para solucionar el
problema o lograr el objetivo planteado.

Interpretación:

De la lluvia de ideas se obtiene una lista de ideas o posibilidades que son el punto de partida para
continuar el análisis. A partir de esta información obtenida se pueden tomar decisiones y contemplar
diferentes caminos a tener en cuenta en el momento de resolver un problema o afrontar una situación.

7.2.6. Los 5 ¿Por qué?

La técnica de las 5 Por qué es un método basado en realizar preguntas para explorar las relaciones
de causa-efecto que generen un problema en particular. El objetivo final de los 5 Por qué es determinar
la causa raíz de un defecto o problema.

Ejemplo:
El siguiente ejemplo sencillo nos muestra el uso de este método. Partimos de un postulado:

Mi auto no arranca. (El problema)

1. ¿Por qué no arranca? Porque la batería está muerta.

2. ¿Por qué la batería está muerta? Porque el alternador no funciona.
3. ¿Por qué el alternador no funciona? Porque se rompió la cinta.
4. ¿Por qué se rompió la cinta? Porque el alternador está fuera de su tiempo útil de vida y no fue
reemplazado.
5. ¿Por qué no fue reemplazado? Porque no estoy manteniendo mi auto de acuerdo a las
recomendaciones del fabricante.

Evidentemente, este ejemplo podría seguirse más aún, con más preguntas. Esto sería correcto, ya que
el "cinco" en la técnica de los "Cinco Porqué" no es fijo, sino más bien una incitación a hacer varias
iteraciones para encontrar la causa raíz.

El Análisis de la Causa Raíz

Una causa raíz es la causa inicial de una cadena de causas que llevan a un efecto de interés.
Generalmente, la causa raíz se usa para describir el lugar en la cadena de causas en donde se podría
implementar una intervención para prevenir resultados no deseados.

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Es importante saber cuándo parar con el análisis. En el ejemplo anterior se podría seguir preguntando
porqué el auto no tenía mantenimiento, y luego porqué el vehículo tenía un diseño que necesitaba este
tipo de mantenimiento.

En general es el mismo marco del analista el que determina cuándo debe detenerse el análisis. Por
ejemplo, si se ve desde el punto de vista del propietario del auto, entonces el análisis podría detenerse
en el quinto porqué. Sin embargo, si el marco de referencia es el fabricante del auto, quien está
atendiendo a miles de reclamos de este problema, el punto de detención del análisis tendría que llegar
hasta el ámbito del diseño.

7.2.7. Valoración del riesgo / impacto de la acción a tomar

Cuando la corrección, acción correctiva, preventiva o de mejora identifica peligros y/o impactos
ambientales nuevos o que han cambiado, o la necesidad de controles nuevos o modificar los ya
existentes, se revisarán las acciones propuestas teniendo en cuenta la metodología para la
identificación, evaluación y control de riesgos descrita en el procedimiento HSE-PRO-003
“Administración del Riesgo” y la metodología definida en el HSE-PRO-016 “Procedimiento
Identificación de Aspectos e Impactos Ambientales” con el fin de aplicar los controles pertinentes a que
haya lugar, es de aclarar que dicha valoración siempre se ejecutara antes de las acciones a
implementar.

8. Normatividad relacionada

Norma ISO 9001:2015

Norma ISO 14001:2015
Noma ISO 45001:2018
Guía RUC

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