Pde Sesion 09 Generacion - de - Alternativas

24/12/2019
MODELO GENERAL DEL PROCESO DE

SESION 09 GESTION ESTRATEGICA
“GENERACION DE ALTERNATIVAS Y Retroalimentación
FORMULACION DE ESTRATÉGIAS” Realizar

Análisis
Externo.
Análisis interno para definir las ventajas competitivas
Planes de Acciones Genéricos y Específicos
Elaborar Generar, Implementar Implementar Medir y
Establecer
declaración evaluar y Estrategias – Estrategias – evaluar el
Objetivos a
de la Misión seleccionar Temas Admi- Temas desempeño
L.P.
y Visión. Estrategias Varios
nistrativos
Notas de Clases
Realizar
Análisis
“Es parte de la naturaleza humana tomar decisiones basadas en las emociones Interno
y no en los hechos. Pero nada es más lógico que eso” Toshiba Corporation
Formular Implementar Evaluar
estrategias estrategias estrategias
24/12/2019 Dr. Benito Zárate Otárola 1 24/12/2019 Dr. Benito Zárate Otárola 2
Modelo de la Gestión Estratégica

FORMULACIÓN / PLANEAMIENTO
Político
IMPLEMENTACIÓN / DIRECCIÓN
Etapas de la Gestión Estratégica
Económico
Auditoria Social
Tecnológico
Externa Análisis Ambiental
Entorno Global PESTAL Legal
Lejano Región Factores
Entorno País Análisis Clave
Exito
Cercano Sector Competidores Realizar
análisis
externo
 Estructura Organizacional
Establecimiento
de la  Políticas SITUACIÓN
SITUACIÓN Visión, Objetivos Proceso Estrategias Objetivos Elaborar Análisis de la Establecer Generar, evaluar
Externas  Recursos declaración Industria Establecer Asignar Medir y
Misión, Largo Corto FUTURA objetivos a y seleccionar
ACTUAL Estratégico Estrategias políticas y recursos evaluar los
Valores Plazo Plazo de la misión L.P. estrategias
& Internas  Motivación ESPERADA objetivos resultados
Código Etica anuales
 Medio Ambiente/Ecología
Realizar
análisis interno
Auditoria
Interna
Administración/Gerencia
Marketing
Operaciones/Producción
Finanzas Análisis ¿Dónde estamos ahora?
Empresa Recursos Humanos AMOFHIT ¿Hacia donde debemos ir?
Informática y
Comunicaciones ¿Cómo llegamos allí?
Tecnología (I&D) © 2004 CENTRUM Católica 3 24/12/2019 Dr. Benito Zárate Otárola 4
ANÁLISIS INTUICIÓN DECISIÓN
Prof. Fernando D’Alessio Ipinza
EVALUACIÓN / CONTROL
Metodología planeamiento estratégico Formulación Estratégica

El proceso de Planeamiento Estratégico se logra a través del desarrollo  A continuación, se resume de manera secuencial esta etapa de
en tres etapas, que permiten adecuar estratégicamente a la formulación estratégica.
Organización en forma eficiente y competitiva.  Las tres etapas clásicas del marco analítico de la formulación
estratégica son las etapas de: Entrada (insumos), de
Emparejamiento (proceso), y de Salida (productos), siendo esta
DISEÑO última la de decisión del proceso estratégico.
DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO IMPLEMENTACION
1 2 3
Insumos Proceso Productos
¿Dónde estamos? ¿Dónde deberíamos ¿Cómo lo
estar? conseguimos?
Etapa de Etapa de Etapa de
entrada emparejamiento salida
1
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Etapa1: Entrada (Insumos) Etapa 2: Emparejamiento (Combinación)

 La primera etapa de ingresos (Figura) proporciona los insumos para  En el proceso pueden ser usadas todas o algunas de las matrices,
las siguientes etapas 2 y 3. y en cualquier secuencia.
 La matriz de evaluación de los factores externos - MEFE, la matriz  El emparejamiento y la combinación de factores internos y externos
del perfil competitivo - MPC, la matriz de evaluación de los factores son la clave para generar las estrategias.
internos - MEFI, y la matriz de intereses organizacionales – MIO,  Este emparejamiento producirá estrategias ofensivas, cuando se
son los insumos fundamentales para la buena calidad del proceso usan fortalezas para capitalizar oportunidades, y estrategias
estratégico. defensivas, cuando se trata de superar debilidades evitando o
neutralizando amenazas.
Etapa 3: Salida (Decisión) Matrices de Evaluación
 Integrando la intuición y el análisis, obteniéndose el producto del  Matriz MEFE

proceso estratégico, y las estrategias externas e internas, que  Matriz del Perfil Competitivo – MPC
servirán para llevar a la organización al futuro deseado.  Matriz MEFI
 Los resultados del proceso estratégico serán tan buenos como el  Matriz de Intereses Organizacionales – MIO
nivel de calidad del análisis hecho con la mayor y mejor
información del entorno, de la competencia, de la demanda, y de la  Matriz MFODA
propia organización.  Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de Acción - MPEYEA
 Matriz Interna – Externa - MIE
 Matriz de la Gran Estrategia – MGE.
 Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico – MCPE.

 Planes de Acción Generales
 Planes de Acción Específicos.
Matriz de Perfil Competitivo - MPC Matriz de Intereses Organizacionales - MIO

Es una herramienta que identifica a los competidores mas importantes
de una empresa e informa sobre sus fortalezas y debilidades Los intereses organizacionales son fines que la organización intenta
particulares. Los resultados de ellas se deben usar en forma cautelosa alcanzar para tener éxito en la industria y en los mercados donde
como ayuda en el proceso de la toma de decisiones. La MPC se compite.
determina y usa para saber quienes son nuestros competidores  Son fines supremos basados en la organización en marcha y para
Factor Crítico de Ponderación Empresa A Empresa B Empresa C el largo plazo.
Éxito  La visión es una forma de expresarlos, pero a su vez, pueden
Participación 0.2 3 0.6 2 0.4 2 0.4
expresarse explícitamente como se indica en la matriz de intereses
Precio 0.2 1 0.2 4 0.8 1 0.2 organizacionales - MIO.
Finanzas 0.4 2 0.8 1 0.4 4 1.6  En la Tabla se muestra a los competidores: actuales, sustitutos, y
Calidad producto 0.1 4 0.4 3 0.3 3 0.3 entrantes con los cuales teniendo intereses opuestos se explicite si
Lealtad del cliente 0.1 3 0.3 3 0.3 3 0.3 estos son vitales, importantes, y periféricos dependiendo de cuan
Total 1.0 2.3 2.2 2.8 agresiva es la competencia.
2
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Matriz de Intereses Organizacionales - MIO Matriz de Intereses Organizacionales - MIO
 Para elaborar esta matriz es vital analizar los principios cardinales.  Cuarto: La conservación de los enemigos, es un aliciente para
Primero: La inﬂuencia de terceras partes, que indica que no existen mejorar, ser creativos, innovadores, y así hacer más productiva, y
relaciones que sean puramente bilaterales en todo posible acuerdo, competitiva a la organización.
o alianza, siempre hay terceras o más partes que evalúan si les
conviene que se lleve a cabo; o no, y evitar se concrete.
 Segundo: Los lazos pasados y presentes, donde se analiza cómo
han rivalizado históricamente los competidores y si esta
competencia ha sido leal o afectada por malas artes y acciones de
competencia desleal.
 Tercero: El contrabalance de intereses, que ayuda a evaluar los
intereses de los competidores para decidir si el conflicto de intereses
afectará los planes de la organización.
Análisis FODA Matriz FODA

ANÁLISIS EXTERNO
F ORTALEZAS / POTENCIALIDADES OPORTUNIDADES
O1
AMENAZAS
A1
O PORTUNIDADES / DESAFIOS O2
On
A2
An
ANÁLISIS INTERNO
D EBILIDADES / LIMITANTES
FORTALEZAS Estrategia FO: Explote Estrategia FA::Confronte
A MENAZAS / RIESGOS F1
F2
F1O1
F2O2
F1A1
F2A2
Fn FnOn FnAn
DEBILIDADES Estrategia DO::Busque Estrategia DA: Evite

D1 D1O1. D1A1
D2 D2O2 D2A2
Dn FnOn DnAn
Planes de acción globales o específicos que corresponden a combinaciones por celda

Matriz Posición Estratégica y Matriz de Posición Estratégica y

Evaluación de Acciones - MPEYEA Evaluación de Acciones - MPEYEA:
Definición de Variables
FF
 FORTALEZA FINANCIERA (FF)  VENTAJA COMPETITIVA (VC)
Identificar las principales variables Identificar factores críticos de
CONSERVADORA +2 AGRESIVA éxito: calidad de productos,
que definen la posición financiera
participación
+1 de la empresa.
VC AI
-3 -2 -1 +1 +2 +3 +4  ATRACTIVO INDUSTRIAL (AI)
 ESTABILIDAD DE ENTORNO (EE)
-1
Análisis de las cinco fuerzas,
Evaluar los cambios de los factores
potencial de crecimiento de la
DEFENSIVA -2 COMPETITIVA del entorno que afectan a la industria demanda, rivalidad, barreras al
ingreso, etc.
EE
FF: Fortaleza Financiera, EE: Estabilidad de Entorno, VC: Ventaja Competitiva, AI: Atractivo Industrial
3
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Cálculos para obtener la Matriz

MPEYEA Ejemplo Matriz MPEYEA
Posición Estratégica y Evaluación de Acciones
1. Elegir las variables que 5. Graficar los puntajes del eje x (CV,
AI) y los del eje y (FF, EE). FF
definan FF, AI, VC, EE.
2. Ponderar las variables 6. Sumar los resultados sobre el eje
y encontrar un valor X (horizontal) y marcar el punto CONSERVADORA +2 AGRESIVA
resultante sobre X.
promedio ponderado de 7. Sumar los resultados sobre el eje +1
cada factor. Y (vertical) y marcar el punto VC AI
3. Utilizar la escala de 1 resultante sobre Y. -3 -2 -1
-1
+1 +2 +3 +4
(peor) a 6 (mejor) para 8. Marcar la intersección del nuevo

punto (x , y) y dibujar el vector COMPETITIVA
evaluar FF y AI. DEFENSIVA -2
4. Utilizar la escala de – 1 resultante en el cuadrante

respectivo: Conservador,
(mejor) a -6 (peor) para Agresivo, Competitivo y
evaluar VC y EE Defensivo. EE
FF: Fortaleza Financiera, EE: Estabilidad de Entorno, VC: Ventaja Competitiva, AI: Atractivo Industrial
Matriz Interna – Externa - MIE Matriz Interna – Externa - MIE

 Fue desarrollada por McKinsey & Company para General Electric,
Total promedio ponderado de EFE
como matriz de portafolio, se considera derivada de la matriz de

crecimiento de la BCG.
1.0 DEBIL 2.0 PROMEDIO 3.0 FUERTE 4.0
4.0  Se puede usar como una matriz para la organización o para una
ALTO sola unidad de negocio, que al tener como ejes a los rangos de los
III II I
puntajes ponderados de las matrices MEFE y MEFI, ofrece una
3.0
mayor amplitud para reflejar y evaluar las complejidades de los
MEDIO VI V IV negocios de una organización multidivisional.
2.0  Permite obtener calificaciones en tres rangos: alto, medio y bajo, y
tres sectores: débil, promedio y fuerte, que genera una mayor
BAJO IX VIII VII
distinción entre las nueve celdas que se forman.
1.0
Total promedio ponderado de EFI
Matriz Interna – Externa - MIE Matriz de la Gran Estrategia - MGE
Se generan tres regiones que incluyen prescripciones o actividades Cuadrante II Cuadrante I
(-) Crecimiento del mercado (+)
a realizarse y las estrategias que deben usarse para lograr 1. Desarrollo de mercado 1. Desarrollo del mercado
resultados. 2. Penetración del mercado 2. Penetración de mercado
3. Integración horizontal 3. Desarrollo de producto
4. Desinvertir 4. Integración vertical
Región Celdas Prescripción Estrategias 5. Liquidar 5. Integración horizontal
6. Diversificación concéntrica
1 I, II y IV Crecer y construir Intensivas
Integración Cuadrante III Cuadrante IV
2 III, V y VII Retener y mantener Penetración de mercado 1. Reestructuración 1. Diversificación concéntrica
Desarrollo de productos 2. Diversificación concéntrica 2. Diversificación conglomerado
3. Diversificación conglomerado 3. Joint Ventures
3 VI, VII, IX Cosechar o desinvertir Defensivas 4. Desinvertir
5. Liquidar
(-) Posición Competitiva (+)

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Matriz Cuantitativa de Planeamiento Elementos de la Matriz MCPE

Estratégico - MCPE
 Herramienta que permite evaluar las acciones estratégicas Factor critico Ponderación Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3
disponibles para la empresa y generadas en la Matriz FODA. de Éxito (P) (E) PxE (E) PxE (E) PxE
 Permite comparar las acciones estratégicas del mismo nivel. Factor 1
Ej. Corporativas, de UEN, o funcionales.
 Requiere identificar los factores críticos de éxito - FCE y Factor 2
usándolos para evaluar cada alternativa
 Los FCE pueden ser ponderados o no. Factor n
 Los puntajes obtenidos son subjetivos
Evaluación
Total
PLANES DE ACCIONES GENERALES Y

Ejemplo de Matriz MCPE
ESPECÍFICOS
Factor critico Ponderación Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3
de Éxito (P) (E) PxE (E) PxE (E) PxE
Guía para la Implementación
Fortaleza 0.40 4 0.16 1 0.04 2 0.08
Financiera
Participación 0.30 2 0.06 3 0.09 2 0.06
en el Mercado
Tecnología 0.10 3 0.03 1 0.01 1 0.01
Automatiza.
Calidad de 0.20 2 0.04 3 0.06 2 0.04
RR.HH.
Evaluación 1.00 0.29 0.20 0.19 “Las organizaciones son mas vulnerables cuando se encuentran en la cima del éxito”
Total R. T. Lanz
Matriz FODA y Planes de Acciones Estrategias en la Matriz FODA

ANÁLISIS EXTERNO
OPORTUNIDADES - O AMENAZAS - A
O1 A1
OPORTUNIDADES AMENAZAS
O2 A2
FO (Explote) FA (Confronte)
ANÁLISIS INTERNO On An
FORTALEZAS (Max – Max) (Max –Min)
FORTALEZAS - F Estrategias FO: Explote Estrategias FA: Confronte Estrategias Estrategias
F1 F1O1 F1A1
Ofensivas Defensivas
F2 F2O2 F2A2
Fn FnOn FnAn DO (Busque) DA (Evite)
DEBILIDADES - D Estrategias DO: Busque Estrategias DA: Evite DEBILIDADES (Min – Max) (Min – Min)
D1 D1O1 D1A1 Estrategias Estrategia de
D2 D2O2 D2A2 Adaptativas Supervivencia
Dn DnOn DnAn
FUENTE: Revista Alta Dirección 261/262 del 2008
5
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Objetivos Estratégicos FODA Matemático

 Para poder determinar los objetivos estratégicos de la  Es una metodología que nos permite obtener los objetivos
organización, se debe analizar y priorizar cada una de las estrategias
y seleccionar 5 objetivos en cada estrategia:
estratégicos de una forma matemática y con mayor realidad.
Estrategia FO: Max - Max, Explote, Estrategia Ofensiva  Las proyecciones que se obtienen son realistas,
alcanzables, ayudará a tener una visión avanzada de la
Estrategia FA: Max - Min, Confronte, Estrategia Defensiva
situación endógena y exógena de las empresas.
Estrategia DO: Min - Max, Busque, Estrategia Adaptativa
Estrategia DA: Min - Min, Evite, Estrategia de Supervivencia
 Si las variables que ingresan para ser listadas no aportan
valor, no saldrán objetivos contundentes.
 Luego, de las 20 Estrategias establecidas, se debe priorizar y
seleccionar 5 objetivos empresariales generales definitivos, los  Se debe pre clasificar matemáticamente las variables usando el
mismos que serán los Objetivos Estratégicos de la organización. Software Foda Matemático en Excel.
 Cuando se trate de P.E. de alguna área o sector como finanzas,  Es un proceso previo de variables internas y externas a través
Logística u otro, se deberá seleccionar 5 objetivos específicos del del Foda.
área que se esta elaborando el P.E.
FODA Matemático Objetivos Estratégicos
 Usar el FODA Clásico es un Grave error:  Representan las posiciones estratégicas que se desean
Porque es totalmente subjetivo, y porque carece de rigor alcanzar en un momento dado del futuro.
científico, dado que solo une dos variables (aunque algunos  Deben ser alcanzables, medibles y retadores.
erróneamente llaman a esa unión (crear estrategias F0- FA - Vectores Estratégicos:
DO- DA) y porque no permite que un profesional explique
La gerencia estratégica por vectores se basa en un
porque razón ha creado un objetivo (salvo la razón subjetiva)
análisis vectorial de la estrategia. Es una metodología
gerencial que observa la organización como el medio
para satisfacer las expectativas y necesidades del
talento humano que la compone y con el que mantiene
una relación recíproca.
Planeamiento Estratégico por Áreas Planes de Acciones Generales
Misión UEN Visión Corporativa
Análisis Interno de la Análisis externo de

UEN la UEN
Estrategia UEN
Grupo de Planes de Acción
Generales, u Objetivos
Estratégicos
6
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Despliegue de Objetivos y Estrategias Planes de Acciones Generales

 El análisis estratégico realizado y los objetivos estratégicos
Objetivos Estrategias Nivel Corporativo definidos son el insumo básico para la definición de los Planes de
Acción Generales o Globales que tienen por objetivo explotar
Nivel de
las capacidades y recursos de la organización, y posicionarla
Objetivos Estrategias Dirección General frente a los competidores. Cada plan de acción debe tener su
prioridad basada en la asignación de recursos.
 Las estrategias funcionales están inmersas en estos Planes de
Nivel Acción generales de la UEN. Es importante la participación de los
Objetivos Estrategias
Funcional
gerentes funcionales para poder eliminar las posibles
inconsistencias.
Plan operativo
 También se deben desarrollar los Planes de Acción
Específicos o Funcionales en forma similar a los de las UEN
Presupuesto (Denominados muchas veces como Planes Operativos)
por Objetivos
PLAN DE ACCIÓN GENERAL Plan de Acción General

(OBJETIVOS ESTRATEGICOS)
Ejemplo: Programa MBA ESAN 1. Nombre u objetivo del programa:
1. Internacionalizar el Programa MBA.

2. Tácticas (Programas de acción específicos):
2. Mejorar la tecnología educativa
3. Fomentar el empresariado.
4. Diseñar un programa para la alta gerencia
5. Reformular el Programa T.P., adaptándolo al entorno
3. Responsable:
4. Áreas involucradas:
Plan de Acción General PLANES DE ACCIONES ESPECÍFICOS

1. Internacionalizar el Programa MBA
1. Nombre u objetivo del programa: 1.1 Definir tres ejes de internacionalización: UCLA,
Internacionalizar el Programa MBA U.T.Austin, U. Harvard
2. Tácticas (Programas de acción específicos):
1.2 Buscar socios latinoamericanos: Red Cembal
2.1 Identificar y definir socios estratégicos de internacionalización
2.2 Buscar Alianzas con Escuelas Latinoamericanas 1.3 Buscar socios europeos: Red Alfa
2.3 Buscar Alianzas con Escuelas Europeas 1.4 Participar activamente en concursos internacionales
2.4 Participación de alumnos en viajes y concursos
1.5 Cambios curriculares para internacionalizar
3. Responsable: Dirección Académica
4. Áreas involucradas:
Programa Magíster y Jefes de Área
7
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Plan de Acción Específico Plan de Acción Específico 1.1:

1.1 Definir tres ejes de internacionalización
1. Breve descripción: 1. Breve descripción: Identificar instituciones líderes con quienes priorizar los
esfuerzos de internacionalización
2. Prioridad: 2. Prioridad: Primera, impostergable
3. Estimado de C/B: 3. Estimado de C/B: US$ 80.000. Captar alumnos interesados en entrenamiento
internacional.
4. Plazos: Dos años
4. Fecha probable de cumplimiento:

5. Responsables: 5. Responsables: Decano y Director Académico
6. Sistema de Control 6. Desempeño y Metas: Informes de Gestión semestrales

Plan de Acción Específico 1.2: Plan de Acción Específico 1.3:

1.2 Identificar socios latinoamericanos 1.3 Participar en Viajes y Concursos Internacionales
1. Breve descripción: Establecer alianzas con las mejores escuelas latinoamericanas 1. Breve descripción: Exponer a los alumnos a la experiencia internacional
de negocios con fines de intercambio y de acreditación fomentando viajes
2. Prioridad: Deseable 2. Prioridad: Importante
3. Estimado de C/B: US$ 30.000. Permitirá compartir recursos escasos: profesores y 3. Estimado de C/B: US$ 100.000. Alumnos mejor preparados serán reconocidos por
material didáctico. Imagen compartida. el mercado de trabajo
4. Plazos: Un año 4. Plazos: Dos años
5. Responsables: Director Magíster 5. Responsables: Director Magíster y Relaciones institucionales.
6. Sistema de Control: Informes de Gestión semestrales 6. Sistema de Control: Informes de Gestión semestrales
PLANES DE ACCIONES E PRESUPUESTO, SEGUIMIENTO Y

IMPLEMENTACIÓN CONTROL DE PLANES
 Una vez finalizado el planteamiento de los planes de acciones  Se debe determinar el presupuesto de la elaboración del estudio
específicos, se debe: estratégico y el presupuesto de la implementación y/o suma de los
 Profundizar y completar los estudios que se requieran C/B de todos los planes de acción específicos.
 Consolidar los requerimientos económicos de las propuestas  Se debe elaborar un Diagrama de Gantt o un Project
en conjunto computarizado, que detalle todas las secuencias de los planes de
 Para poder implementar los planes de acción específicos es vital
acciones, y de los flujos de fondos presupuestados.
determinar y valorizar cual es el presupuesto de implementación.  En el control de estrategias implementadas, se debe evaluarlas para
verificar su grado de ejecución y establecer las medidas pertinentes
que permitan corregir las desviaciones.
 Se deben establecer y consolidar las medidas de control,
usualmente de manera mensual. Estos controles serán mantenidos
y determinados mensualmente por el Gantt o Project.
8
24/12/2019
¡¡MUCHAS GRACIAS!!
24/12/2019 Dr. Benito Zárate Otárola 49

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24/12/2019

MODELO GENERAL DEL PROCESO DE

FORMULACION DE ESTRATÉGIAS” Realizar

Modelo de la Gestión Estratégica

Metodología planeamiento estratégico Formulación Estratégica

Etapa1: Entrada (Insumos) Etapa 2: Emparejamiento (Combinación)

Etapa 3: Salida (Decisión) Matrices de Evaluación

 Integrando la intuición y el análisis, obteniéndose el producto del  Matriz MEFE

 Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico – MCPE.

Matriz de Perfil Competitivo - MPC Matriz de Intereses Organizacionales - MIO

Matriz de Intereses Organizacionales - MIO Matriz de Intereses Organizacionales - MIO

Análisis FODA Matriz FODA

DEBILIDADES Estrategia DO::Busque Estrategia DA: Evite

Planes de acción globales o específicos que corresponden a combinaciones por celda

Matriz Posición Estratégica y Matriz de Posición Estratégica y

Cálculos para obtener la Matriz

(peor) a 6 (mejor) para 8. Marcar la intersección del nuevo

4. Utilizar la escala de – 1 resultante en el cuadrante

Matriz Interna – Externa - MIE Matriz Interna – Externa - MIE

como matriz de portafolio, se considera derivada de la matriz de

Matriz Interna – Externa - MIE Matriz de la Gran Estrategia - MGE

(-) Posición Competitiva (+)

Matriz Cuantitativa de Planeamiento Elementos de la Matriz MCPE

 Los puntajes obtenidos son subjetivos

PLANES DE ACCIONES GENERALES Y

Matriz FODA y Planes de Acciones Estrategias en la Matriz FODA

Objetivos Estratégicos FODA Matemático

FODA Matemático Objetivos Estratégicos

Planeamiento Estratégico por Áreas Planes de Acciones Generales

Misión UEN Visión Corporativa

Análisis Interno de la Análisis externo de

Despliegue de Objetivos y Estrategias Planes de Acciones Generales

PLAN DE ACCIÓN GENERAL Plan de Acción General

1. Internacionalizar el Programa MBA.

Plan de Acción General PLANES DE ACCIONES ESPECÍFICOS

Plan de Acción Específico Plan de Acción Específico 1.1:

2. Prioridad: 2. Prioridad: Primera, impostergable

4. Plazos: Dos años

4. Fecha probable de cumplimiento:

6. Sistema de Control 6. Desempeño y Metas: Informes de Gestión semestrales

Plan de Acción Específico 1.2: Plan de Acción Específico 1.3:

2. Prioridad: Deseable 2. Prioridad: Importante

4. Plazos: Un año 4. Plazos: Dos años

5. Responsables: Director Magíster 5. Responsables: Director Magíster y Relaciones institucionales.

PLANES DE ACCIONES E PRESUPUESTO, SEGUIMIENTO Y

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